Contenido

LIDERAZGO ................................................................................................................. 1
I. DEFINICIN ......................................................................................................... 1
II. LDER ACTUAL .................................................................................................... 1
III. LIDERAZGO CONTEMPORNEO .................................................................... 2
IV. ORGANIZACIN EN EL CONTEXTO ACTUAL ................................................. 2
V. CARACTERSTICAS DE UN LDER ..................................................................... 2
VI. LA MATRIZ GERENCIAL ................................................................................... 4
1. EXPLICACIN DE LA MALLA GERENCIAL ...................................................... 5
VII. PLANTEAMIENTOS MS RECIENTES DEL LIDERAZGO ................................ 6
1. TEORA DEL LIDERAZGO CARISMTICO ....................................................... 6
1.1. CARACTERSTICAS CLAVE DE LOS LDERES CARISMTICOS ............ 6
2. EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL VS EL TRANSFORMACIONAL ................ 7
VIII. ESTILOS DE LIDERAZGO .............................................................................
El lder suele convertirse en el paradigma 8 de
IX. la empresa,
PRINCIPALES TEMORES EN LA ACTUACIN DE LOSes algo as como
LDERES el 'padre9ideal'.
..................
X. PERSONALIDAD DEL LIDER ............................................................................... 9
ORGANIZACIONAL

EL LIDERAZGO
Desde un enfoque organizacional y psicolgico
 LIDERAZGO

I. DEFINICIN

De acuerdo a la etimologa la palabra 'leader ' proviene del ingls 'to lead'y
significa conducir, dirigir. Se emplea para referirse al que conduce al grupo o
al equipo de trabajo. Su caracterstica esencial es que se destaca del resto
de las personas por que posee rasgos singulares.

El liderazgo tiene una infinidad de conceptualizaciones. El liderazgo es

definido por Terry (1997) como la relacin en la cual una personal (el lder)
influye en otras para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para
alcanzar los objetivos deseados por el lder y/o el grupo.

Al respecto, Bayn (1998) conceptualiza el liderazgo como la capacidad de

ciertas personas para influir en otras, teniendo el lder capacidad de poder,
comprensin de las personas, inspirar a sus seguidores y crear un ambiente
propicio.

De acuerdo a lo sealado, el liderazgo es la habilidad que posee una persona

para influenciar directamente en las opiniones, actitudes y comportamiento
de otros individuos, es decir implica influir e interactuar con la gente para
realizar y lograr los objetivos trazados dentro de la organizacin.

El Liderazgo se define como la capacidad de influir en un grupo para que se

logren las metas. La fuente de esta influencia podra ser formal, tal como la
proporcionada por la posesin de un rango gerencial en una organizacin.
Pero no todos los lderes son gerentes; ni, para el caso, todos los gerentes
son lderes. El liderazgo no formal, esto es la capacidad de influir que surge
fuera de la estructura formal de la organizacin, es con frecuencia tan
importante o ms que la influencia formal.

II. LDER ACTUAL

El lder actual debe ser un gestor del cambio, un experto de la turbulencia,

tormenta de ideas, situaciones y constelaciones nuevas. Ms que cumplir
una serie de funciones prefijadas, el nuevo lder deber de cumplir una
pluralidad de funciones, entendindolas no tanto en el sentido de cumplir
distintas funciones si no tener que hacer cosas de una naturaleza
radicalmente diversa. Vamos hacia un lder que ha de ser lder, creador e
intrprete.
III. LIDERAZGO CONTEMPORNEO

El lder contemporneo es distinto al tradicional que cumpla supervisiones.

Muchos lderes no estn capacitados a hacer el cambio a los equipos. Incluso
los gerentes ms capaces tienen problemas para hacer la transicin, ya no
se consideran apropiadas todas las actividades de orden y control que antes
los alentaban a realizar.

Tal vez 15 por ciento de los gerentes son lderes de equipo innatos; otro 15
por ciento nunca podran dirigir un equipo porque va en contra de su
personalidad, son incapaces de sublimar su estilo su estilo dominante para
el bien del equipo. En seguida est el enorme grupo central: el liderazgo de
equipos no se les da naturalmente, pero lo pueden aprender. El reto para
estos gerentes es aprender a ser buenos lderes de equipos. Tienen que
aprender habilidades como la paciencia para compartir informacin. Confiar
en los dems, ceder autoridad y saber cundo intervenir. Los lderes
eficaces han dominado el difcil acto del equilibrio de saber cundo dejar solo
al equipo y saber cundo participar. Los nuevos lderes pueden tratar de
conservar demasiado el control en una poca en la que los integrantes de
los equipos necesitan ms autonoma o bien pueden abandonarlos cuando
necesitan su apoyo y ayuda.

IV. ORGANIZACIN EN EL CONTEXTO ACTUAL

El lder y las organizaciones. Primero que todo, esta poca de cambio

vertiginoso nos induce a cuestionarnos si la capacidad humana de direccin
estar a tono con las necesidades y capacidades que se ofrecen. Toda
organizacin dispone de mucha informacin, pero eso no significa que sepa
buscar, recibir, procesar y filtrar esos datos lgicamente. Por eso un buen
lder debe saber distinguir entre sociedad de la informacin y sociedad del
saber, ya que con sta ltima se incorpora el factor humano.
Es as que el lder empresarial debe estar dotado de inteligencia lgica que
lo capacite para racionalizar los negocios, de inteligencia lingstica para
favorecer la comunicacin y de inteligencia interpersonal para poder trabajar
efectivamente en los equipos, siempre contando con inteligencia
intrapersonal que le de las herramientas desde su propia persona,
conociendo sus fortalezas y debilidades.
A partir de los dones que le permiten al lder manejar eficazmente las
organizaciones actuales, podemos adentrarnos en como el lder lo consolida
y manifiesta en las organizaciones.

V. CARACTERSTICAS DE UN LDER
Los lderes son personas que como resultado de ciertos rasgos
caracterolgicos y de cierta actitud emocional le permite captar
sensiblemente las necesidades de las dems personas, es capaz de
conductas ms o menos permanentes para influir y convocar la energa de
los individuos y los grupos y motivarlos a alcanzar objetivos con entusiasmo
y dedicacin por eso es necesario enumerar las siguientes caractersticas.

Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos.

Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que
su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar"
y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.

Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron

inicialmente la Inteligencia Emocional como la habilidad para manejar
los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar
entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la
accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia
emocional no se puede ser lder.

Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay

que saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser
suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del
grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.

Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario

hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las
acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar,
las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.

Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por

supuesto tambin sabe cules son sus debilidades y busca
subsanarlas.

Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a

su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para
crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades
para todos.

Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la

atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir
carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero
inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se
alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del
egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los
hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae
un torrente sobre el lder.
 Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer
las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que
avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente
competido.

Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza

ese poder en beneficio de todos.

Un lder est informado. Se ha hecho evidente que en ninguna

compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo
se maneja la informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la
informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms
moderna y creativa.

VI. LA MATRIZ GERENCIAL

Blake y Mouton desarrollaron una representacin grfica de una vista

bidimensional del estilo de liderazgo. Ellos propusieron una matriz gerencial
basada en los estilos de inters por la gente y de inters por la produccin,
la cual representa esencialmente las dimensiones de la Ohio State sobre la
consideracin (medida en la cual es probable que un lder tenga relaciones
de trabajo caracterizados por la confianza mutua, el respeto por las ideas de
sus subordinados y el inters por sus sentimientos orientado al empleado)
y la estructura de inicio (medida en la cual es probable que un lder defina y
estructure su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del logro de la
meta orientado a la produccin) o las dimensiones de Michigan sobre la
orientacin al empleado o la orientacin a la produccin.

La matriz tiene nueve posiciones a lo largo de cada eje, lo cual crea 81

posiciones diferentes en las cuales podra caer el estilo del lder. La rejilla no
muestra los resultados sino, ms bien, los factores dominantes en el
pensamiento del lder con respecto a obtener resultados.

Con base en los descubrimientos de Blake y Mouton, se encontr que los

gerentes se desempean mejor en un estilo 9,9, en contraste, por ejemplo,
con uno 9,1 (tipo autoritario) o un estilo 1,9 (tipo club campestre).
Desafortunadamente, la matriz ofrece un mejor marco para conceptuar el
estilo del liderazgo que para presentar cualquier nueva informacin tangible
que aclare el predicamento del liderazgo, ya que hay muy poca evidencia
sustancial para adoptar la conclusin de que el estilo 9,9 es ms eficaz en
todas las situaciones.
 1. EXPLICACIN DE LA MALLA GERENCIAL

Gerente (9,9) Segn el jefe

Alto en la tarea Los logros en el trabajo se deben a las personas
alto en las relaciones involucradas en l.
La interdependencia por medio de un inters
comn en las metas de la organizacin da
origen a relaciones de confianza y respeto.
Gerente (1,9) Segn el lder
Alto en las relaciones Da atencin cuidadosa a las necesidades de las
Bajo en la tarea personas, produce relaciones satisfactorias.
Promueve una atmsfera amistosa en la
organizacin y el ritmo de trabajo.
Gerente (5,5) Segn el lder
preocupacin media Logran una moral y produccin adecuadas, pero no
por la produccin y sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y
por el personal suelen tener una actitud benvolamente
autocrtica hacia las personas.
Gerente (9,1) Un lder en esta posicin cree que:
Alto en la tarea La eficiencia en la operacin es el resultado de
Bajo en relaciones disponer las condiciones de trabajo en tal forma
que los elementos humanos interfieran slo en un
grado mnimo.
Gerente (1,1) Este es un lder conformista.
Bajo en tarea El cree que el ejercicio del mnimo esfuerzo para
Bajo en relaciones hacer que se efectu en el trabajo requerido es
 suficiente para conservar la membresa de la
organizacin.

VII. PLANTEAMIENTOS MS RECIENTES DEL LIDERAZGO

1. TEORA DEL LIDERAZGO CARISMTICO

La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la atribucin.

Seala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades de liderazgo
heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos. Los
estudios sobre el liderazgo carismtico se han dirigido, en su mayor parte, a
identificar aquellos comportamientos que diferencian a los lderes carismticos
de sus contrapartes no carismticos. Algunos ejemplos de individuos
frecuentemente citados como lderes carismticos incluyen a John F. Kennedy,
Martin Luther King, Walt Disney, Mary Kay Ash (fundadora de Mary Kay
Cosmetics), Ross Perot, Steve Jobs (cofundador de Apple Computer), Ted
Turner, Lee Iacocca (ex presidente de Chrysler), Jan Carlzon (presidente de SAS
Airlines) y el general Norman Schwarzkopf.

1.1. CARACTERSTICAS CLAVE DE LOS LDERES CARISMTICOS

Confianza en ellos mismos. Tienen una seguridad completa en su juicio

y capacidad.

Una visin. Esto es una meta idealizada que propone un futuro mejor que
el statu quo. Mientras ms grande sea la disparidad entre esta meta
idealizada y el statu quo, ms probable ser que los seguidores atribuyan
una visin extraordinaria al lder.

Capacidad para articular la visin. Son capaces de poner en claro y

establecer la visin en trminos que sean inteligibles para los dems.
Esta articulacin demuestra una comprensin de las necesidades de los
seguidores y, por tanto, funciona como una fuerza motivadora.

Fuertes convicciones acerca de la visin. Los lderes carismticos se ven

a ellos mismos como fuertemente comprometidos y dispuestos a asumir
un riesgo personal alto, incurrir en altos costos y comprometerse en el
auto sacrificio para lograr su visin.

Comportamiento que est fuera de lo ordinario. Aquellos con carisma se

comprometen en un comportamiento que es percibido como nuevo, no
convencional y en contra de las normas. Cuando tienen xito, estos
comportamientos evocan la sorpresa y la admiracin en los seguidores.
 Percibidos como un agente de cambio. Los lderes carismticos son
percibidos como agentes del cambio radical en lugar de cuidadores del
statu quo.

Sensibles al ambiente. Estos lderes son capaces de realizar

evaluaciones realistas de las restricciones del ambiente y de los recursos
necesarios para producir el cambio.

2. EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL VS EL TRANSFORMACIONAL

La corriente final de investigacin que tocaremos es de inters reciente para

diferenciar a los lderes transformacionales de los transaccionales. Como usted
ver, debido a que los lderes transformacionales tambin son carismticos, hay
un traslape entre este tema y nuestro anlisis anterior sobre liderazgo
carismtico.

El lder transaccional gua o motiva a sus seguidores en la direccin de las metas

establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea. Tambin hay
otro tipo de lder que inspira a sus seguidores a trascender sus propios intereses
por el bien de la organizacin, quien es capaz de tener un profundo y
extraordinario efecto en sus seguidores. stos son lderes transformacionales
como Leslie Wexner, de la cadena al menudeo The Limited y Jack Welch, de
General Electric. Ellos ponen atencin a los intereses y necesidades de
desarrollo de sus seguidores: cambian la conciencia de los seguidores sobre los
temas ayudndolos a ver los viejos problemas de nuevas formas; y son capaces
de emocionar, despertar e inspirar a los seguidores para poner un esfuerzo extra
para lograr las metas del grupo.

El liderazgo transaccional y el transformacional no deberan, sin embargo, ser

vistos como mtodos opuestos para lograr que se hagan las cosas. El liderazgo
transformacional se desarrollan por encima del liderazgo transaccional: produce
niveles de esfuerzo y desempeo subordinados que van ms all de lo que
ocurrira con un enfoque transaccional solamente. Por otra parte, el liderazgo
transformacional es ms que carisma. El lder puramente carismtico podra
querer que los seguidores adoptaran su propia visin del mundo y no ir ms all;
el lder transformacional tratar de mezclar en los seguidores la capacidad de
cuestionar no slo los puntos de vista ya establecidos sino de vez en cuando
aquellos establecidos por el lder.

La evidencia que sustenta la superioridad del liderazgo transformacional sobre

la variedad transaccional es abrumadoramente impresionante. Por ejemplo,
numerosos estudios con oficiales estadounidenses, canadienses y alemanes
mostraron, en todo nivel, que los lderes transformacionales fueron evaluados
como ms eficaces que sus contrapartes transaccionales. Y los gerentes de
Federal Express quienes segn sus seguidores, exhiban ms liderazgo
transformacional fueron evaluados por sus supervisores inmediatos como latos
realizadores y con mayores posibilidades de ascenso. En resumen, la evidencia
 total indica que el liderazgo transformacional est ms fuertemente
correlacionado con tasas menores de rotacin, alta productividad y ms alta
satisfaccin del empleado que el liderazgo transaccional.

VIII. ESTILOS DE LIDERAZGO

Estas descripciones corresponden a estilos extremos; la variacin depende

del grado de libertad que se le otorga al seguidor.

En los estilos autocrticos, los seguidores o empleados tienen muy poca

libertad. En el de rienda suelta poseen amplia libertad. No hay mucha
diferencia entre el estilo de rienda suelta y el participativo porque son niveles
intermedios.

NO HAY ESTILO PURO DE LIDERAZGO, hay predominio de los mismos.

Modalidad autocrtica
: est centrada en la persona del lder. Es un estilo cerrado: escucha la
opinin de sus seguidores pero la decisin que toma es la propia. Ordena y
espera obediencia; es dogmtico y dirige mediante la capacidad de conceder
recompensas y castigos. Mantiene la comunicacin descendente y limita
la toma de decisiones a la alta direccin.

Es eficaz en una situacin de emergencia, en circunstancias crticas (de alto

riesgo) ya que otorga sensacin de seguridad.

Modalidad democrtica
: implica al lder y a sus seguidores. Es un estilo abierto con metas a cumplir,
se consulta con el grupo respecto de las acciones y decisiones; se fomenta
la participacin de los integrantes.

La comunicacin es descendente y ascendente; en ocasiones se delega la

toma de decisiones. Es un liderazgo eficaz para buscar la naturaleza del
problema y resolverlo. Se apoya en la comunicacin con el grupo aunque la
confianza no es total. Toman las decisiones de alta direccin, permitiendo
que las operativas lleguen desde los niveles inferiores.

Modalidad liberal o de rienda suelta

: est centrado en el seguidor. Es un estilo abierto cuya caracterstica es la
confianza absoluta en los seguidores. La comunicacin es ascendente,
descendente y horizontal.

Es el lder natural, que se impone por sus cualidades especiales. Otorga al

grupo un alto grado de independencia operativa; proporciona informacin y
acta principalmente como un contacto con el ambiente externo al grupo.
Obtiene mucho xito por el alto grado de participacin y apoyo que recibe de
sus seguidores.
 Modalidad participativa:
Es similar al anterior ya que implica al lder y sus seguidores; pero es ms
dogmtico, aunque trabaja con el grupo ampliado. Es un estilo aprendido por
una persona con intenciones de liderazgo; es una modalidad abierta con
metas modificables.

Hay confianza e interaccin con todos los integrantes: se toman en

cuenta las opiniones e ideas.
La comunicacin es ascendente y descendente
Son tiles como administradores de equipo porque armonizan con
las necesidades personales de los seguidores y con el objetivo
general se fijan metas no demasiado altas.

IX. PRINCIPALES TEMORES EN LA ACTUACIN DE LOS LDERES

No tener presencia e importancia suficiente ante sus seguidores.

Perder poder si permite mucha participacin de sus seguidores.
Descubran que no es el ms competente en alguna rea.
Enfrentarse a un problema ante el cual no sepa qu hacer.
Su personal se desarrolle profesionalmente y ya no lo necesiten.

X. PERSONALIDAD DEL LIDER

La mayor parte de los lderes ejercen sus actividades en forma intuitiva, como
parte de su personalidad, circunstancia que influye decisivamente en el estilo
de administracin que desplegar en la organizacin.
El anlisis de liderazgo se hace en base a la interrelacin con el grupo. Se
trata de fenmenos implcitos, no son voluntarios. Si se trata de un lder
natural el proceso se potencia.
El liderazgo eficaz se completa con ciertos factores situacionales (del macro
contexto) que le son favorables.
Para la compresin elemental de la personalidad del lder (en nuestro caso),
es necesario pensar en su funcionamiento personal a partir de las instancias
psquicas: ello-yo-superyo/yo/proviene:
La conciencia moral (que comprende las prohibiciones)
El ideal del yo (comprender a las aspiraciones y se relaciona con la
identidad).

De los componentes del ideal del yo aparecen las metas, las diferentes
aspiraciones y se disea un proyecto de vida; el que se intentar llevar acabo
de diversas maneras: una de ellas ser a travs del trabajo, como fuente
generadora de recursos. Del mismo participar tanto en calidad de obrero
como de conductor o lder.
El sujeto se identifica con distintos modelos humanos: los que tienen que ver
con su raza, con su grupo social, con su lnea familiar, con su religin, con
su nacionalidad. La identificacin es el lazo amoroso ms antiguo y
persistente.

La conciencia moral contiene prohibiciones de distinta ndole: aquellas que

protegen el desarrollo de la especie; y otras que estn al servicio de
preservar la vida: son aquellas que tienen que ver con las normas y reglas,
que adems posibilitan la vida en relacin con otros.

Las prohibiciones y frustraciones son de diversa ndole. Las primeras que

aparecen tienen que ver con hbitos de conductas esenciales (protectores
de vida, sostenedores de vnculos).

La frustracin y renuncia es la base del supery, as como las aspiraciones.

La prohibicin paterna/materna funciona desde la cultura incorporada por
ese adulto que le lleva a transmitir: esto no se puede, aquello no se debe,
esto s, etc.

Desde el nio/a funciona como respuesta al intenso amor sentido hacia los
progenitores, lo que le posibilita crecer, desarrollar sus deseos, renunciar a
otros o postergarlos, y esperar a concretarlo en otro momento de la vida, en
el mbito adecuado.

Cuando las conductas son concordantes, se accede a una fase superior del
desarrollo. Esto se correlaciona con la coincidencia con el ideal y las
aspiraciones; lo que dar lugar a una sensacin de triunfo y de bienestar,
que se alterar en virtud de las diferentes vicisitudes de la vida, oscilando
entre el equilibrio y desequilibrio permanentemente.

Cuando las conductas resultantes devienen desadaptadas, acarrea

consecuencias.

Nos referimos a frustraciones desmedidas que implican violencia subjetiva y

atentan contra el desarrollo y la progresin.

Retomando a las instancias psquicas, se abre una brecha entre el yo y el

ideal del yo, que intentar cerrarse con algo o alguien en un intento
desbordamiento de la misma.

El 'algo' puede ser una ideologa, una dedicacin plena a una tarea es de
esmero de lo personal, etc. el 'alguien' puede ser alguna persona significativa
o el lder (pensando en el aspecto positivo) a quien el sujeto tratar como a
una parte de s mismo, o sea como si fuera su propio ideal.

Se le otorga importancia a estos desarrollos y ejemplificaciones en virtud de

que constituyen el punto de partida de aptitudes, habilidades y rasgos d
carcter. Son las marcas que dan cuenta del camino personal y laboral;
teniendo relacin directa con las posibilidades de progreso o la ausencia de
las mismas, y en ese caso generarn puntos ciegos, que opacarn la tarea.
Estos son los rasgos ms visibles e identificables para aquellos quienes
tienen a su cargo la conduccin empresarial, y la responsabilidad de llegar a
la meta.

Ejemplos:

1) cuando existe un vnculo de competencia entre la pareja parental, un

fenmeno que se observa es la manipulacin de los hijos (ocurre
involuntariamente, sin intencionalidad manifiesta). Una consecuencia puede
ser: alta competitividad y manipulacin. En esta lnea lo que tiende a fallar es
el acierto en la tarea; ya que el proyecto que se lleva a cabo surgi como el
resultado de haber sido el blanco de una lucha ajena. La consecuencia
puede ser: la necesidad desmedida de xito o a La ambicin ciega.

2) cuando los padres han padecido intensas frustraciones, lo que ha

obstaculizado la concrecin de sus ideales. Esas aspiraciones se colocaron
irremediablemente en los hijos. Hay que aclarar que es una generalidad el
fenmeno de reparar en el hijo aquello que ha quedado pendiente (de alguna
manera) en los progenitores. La variacin se da en el grado y la intensidad
con que se cargan esas aspiraciones en ese otro sujeto (el hijo/a).

Los nios/as en tanto seres en formacin, poseen en los primeros momentos

de la vida la gran aspiracin de proporcionar la felicidad de los padres (esta
fantasa infantil se comprueba por la contraria: si algo malo le pasa al adulto
en cuestin aparece una intensa culpa, ocasionndole serios problemas en
el desarrollo si no se aclara a tiempo).
Siguiendo con el ejemplo dado, el hijo toma ese deseo paterno y lo
transforma en una aspiracin propia, con intensidad doble: la propia y la de
ellos (que desconoce, ya que opera desde lo inconsciente, no es voluntaria).
El riesgo es que se convierta en un guerrero respecto de cierto ideal/les. El
peligro del fracaso tiene que ver con la dificultad de medir sus propias
posibilidades; de plantearse metas realistas; de tener sed de poder para
'vengar' 'hacer justicia' respecto de la problemtica planteada. Es difcil en
estos trminos, tener en cuenta a los referentes externos: la empresa, el
producto, el grupo laboral.

c) en el caso de abuso de poder, se tiene la gente a su cargo junto con la

insensibilidad concomitante; est muy claro que se trata del emergente de
un medio primario con estas caractersticas. Aunque la respuesta es
paradojal: puede ser un abusador o un sobre adaptado; en el ltimo caso
existir gran preocupacin por las apariencias, ser implacable en la
exigencia, tendr afn de perfeccin (es proclive a la fatiga y al agotamiento).