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ISSN 1984-9354
ANLISE DA APLICAO DA
PRODUO ENXUTA NA REA DE
PROCESSOS TWISTER DE UMA
EMPRESA AUTOMOBILSTICA: UM
ESTUDO DE CASO
Resumo
As empresas, atravs da aplicao dos mtodos da produo enxuta,
esto transformando seus processos e proporcionando a suas
manufaturas melhores resultados e com menores custos atravs da
reduo de desperdcios e custos de seus processos..Este trabalho de
concluso de curso apresenta a aplicao dos conceitos e a eficincia
do sistema Toyota de produo atravs de um estudo de caso realizado
em uma empresa do setor automobilstico.As ferramentas e conceitos
do Sistema Toyota de Produo como a Melhoria Contnua, Kanban,
5s e mapeamento de fluxo sero apresentadas como princpios bsicos
para a aplicao desse mtodo produtivo na rea Twister. Com a
descrio das atividades no plano de ao foi possvel planejar a
melhor forma de executar as melhorias e implantar os conceitos da
produo enxuta na rea, a fim de atingir melhores resultados de
produtividade e qualidade no processo de preparao de circuitos,
para atendendimento a linha de montagem de chicotes eltricos.
1. Introduo
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estudo de caso que mais bem descrito a partir do item 3.0 deste trabalho de concluso de
curso.
O objetivo deste trabalho apresentar os resultados operacionais provenientes da
implantao do sistema Toyota de Produo na rea Twister, baseado na utilizao das
ferramentas mtodos e conceitos da produo enxuta.
Neste artigo foi realizado um estudo de caso em uma rea, no caso Twister de uma
empresa do setor automobilstico localizada no sul de Minas Gerais. Neste estudo de caso foi
realizada a anlise de mapeamento do processo, eliminao de disperdcios, aplicao do 5s,
conseguindo assim melhorias no processo produtivo.
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clulas, ainda de acordo com o autor, o ponto fundamental da produo enxuta que as
prticas e os conceitos devem trabalhar de maneira sinrgica para o alcance de um sistema
com alto desempenho, qualidade e entrega na hora que o cliente deseja, sem desperdcios.
Segundo Godinho Filho (2004) a definio de produo enxuta se apresenta como um
modelo estratgico e integrado de gesto, direcionado a certas situaes de mercado, que
prope auxiliar a empresa a alcanar determinados objetivos de desempenho (qualidade e
produtividade).
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Desperdcio de estoques
Este tipo de desperdcio ocorre do armazenamento excessivo de produtos devido a um
fluxo inadequado e a um gerenciamento de produo ineficiente e resulta em custos
excessivos e baixo desempenho no atendimento aos clientes internos e externos, alm disso,
utiliza espao que poderia ser aproveitado de outra maneira.
A reduo desse desperdcio deve ser realizada atravs da eliminao de suas causas
geradoras, como: a falta de sincronizao entre os fluxos de trabalho, flutuaes de demanda,
confiabilidade das mquinas e na elaborao de ordem de produo. Contudo, s se reduz os
estoques pela eliminao de suas causas (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON; 2002)
Desperdcio de transportes
Encaradas como desperdcios de tempo e recursos, as atividades de transporte e
movimentao devem ser eliminadas ou reduzidas ao mximo, atravs da elaborao de um
arranjo fsico adequado, que minimize as distncias a serem percorridas. Alm disso, custos
de transporte podem ser reduzidos se o material for entregue no local de uso.
2.2 5S
O 5S parte da filosofia enxuta, segundo Rebello (2005) esse mtodo surgiu no Japo,
na dcada de 1950, onde a busca pela qualidade total era o foco das organizaes. Esse
conceito primordial para que a Qualidade Total e os possveis problemas do processo sejam
respectivamente identificados e eliminados, portanto a implantao da mtodologia 5S torna-se
primordial para a aplicao de demais mtodologias, melhorias e ferramentas da produo enxuta.
Cinco palavras japonesas compem o conceito de 5S: SEIRI, SEIKO, SEIKETSU,
SHIKETSU, SHITSUKE cujos significados em portugus so respectivamente, senso de
utilizao, senso de ordenao, senso de limpeza, senso de sade e senso de autodisciplina.
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Segundo OSADA, (1992) a grande virtude dos conceitos 5s, est na mudana de
comportamento dos funcionrios que passam a utiliz-lo e tornam o ambiente de trabalho
mais agradvel e produtivo. Dentre muitos os benefcios do 5S pode-se destacar:
A eliminao dos itens desnecessrios a rea e ao processo;
Organizao da rea;
Manter a limpeza diria do ambiente de trabalho.
Padronizao de aes e tarefas para manter o local de trabalho sempre organizado;
Disciplina nos processos.
Seiri - Senso de utilizao: esse senso se aplica a fim de separar tudo o que
necessrio do que desnecessrio no local de trabalho descartando o que no til e
agrupando os objetos necessrios por ordem de importncia, este senso se aplica tambm s
tarefas e aes que no agregam valor ao processo/produto.
Possibilitar melhor organizao do local de trabalho, criao de novos espaos,
diminuio da perda de tempo e desperdcio de recursos.
Pode-se tambm apontar mais alguns benefcios deste senso:
Menor utilizao do espao fsico, consequente da estocagem.
Proporcionar um melhor fluxo e layout para o melhor controle de produo.
Reduzir custos e acidentes.
Seiko - Senso de Ordenao: Refere-se disposio sistemtica dos objetos e dados,
bem como a uma excelente comunicao visual que facilite o acesso rpido aos mesmos.
Alguns benefcios deste senso:
Controle dos equipamentos e materiais de uso;
Apresentar economia de tempo;
Objetos e ferramentas em seus devidos lugares;
Reduz a possibilidade de acidentes;
Um ambiente de trabalho organizado.
Seiketsu- Senso de Limpeza: cada pessoa deve limpar a sua prpria rea de trabalho e,
sobretudo, ser conscientizada das vantagens de no sujar, a melhoria da qualidade de vida no
trabalho depende primeiramente de um amibiente limpo. Alguns benefcios deste senso:
Mantm a rea de trabalho limpa;
Proporcionar a sensao de bem estar ao trabalhador;
Melhora a produtividade;
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Shitsuke Senso de Sade: refere-se preocupao com a prpria sade nos nveis
fsico, mental e emocional. Alguns benefcios deste senso:
Preservar a sade;
Evitar a desmotivao no trabalho.
Shiketsu Senso de Autodisciplina: Quando a pessoa segue os padres tcnicos, ticos
e morais definidos pela organizao onde trabalha ter atingindo esse senso (SILVA,
1996:15). Esse senso abrange o gerenciamento dos outros sensos, controla e prope um
ambiente de trabalho mais disciplinado. Alguns benefcios deste senso:
Disciplina no ambiente de trabalho.
Eficincia na realizao das atividades.
O 5S permite a fcil aplicao em diversos ambientes e faz com que pequenas
mudanas no dia-a-dia proporcionem grandes resultados.
2.3 Kanban
No sistema Toyota de Produo, o kanban uma ferramenta eficiente que controla as
informaes e os movimentos dos materiais.
De acordo com Monden (1994), a utilizao deste mtodo ir certamente pr em
evidncia a maior parte dos problemas da fbrica. Por este fato, deve-se respeitar certo
nmero de condies para que o mtodo funcione.
Bom layout da fbrica e dos meios produtivos;
Baixo tempo de setup;
Desperdcios minimizados;
Linhas produtivas balanceadas;
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Womack, Jones e Roos (1992) apresentam o termo Just in Time, como um o sistema
de manufatura que tem como objetivo permitir respostas rpidas aos clientes atravs da
flexibilidade e fornecimento de produtos com qualidade e a um baixo custo.
Entradas Sadas
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2.6 Layout
O layout ou arranjo fisico das instalaes um dos fatores principais que possibilitam o
melhor funcionamento das operaes do fluxo do processo, visto que o melhor planejamento desta
atividade resulta na reduo dos custos e desperdcios provenientes do processo.
As empresas utilizam softwares para simular e definir a melhor proposta de layout,
atravs desse software necessrio calcular o espao para receber os equipamentos do processo, e
definir o melhor arranjo do espao.
Conforme Slack et al. (2002), a rapidez de entrega dos produtos aos consumidores um
dos objetivos das empresas, no entanto, a agilidade interna atravs do melhor planejamento layout
pode acrescentar benefcios complementares no processo, como a reduo de estoques e de
custos.
Para Shingo (1996), a melhoria do layout uma pr-condio fundamental para
estabelecer o fluxo contnuo e garantir que o fluxo de materiais tenha a mesma sequencia do fluxo
de processo, eliminando as interrupes no fluxo de materiais atravs da eliminao das perdas ao
longo do processo de fabricao.
Sendo assim, os layouts funcionais, muito usados na produo em massa, podem ser
substitudos por clulas de manufatura, nas quais os processos necessrios fabricao de uma
famlia especfica de produtos esto agrupados (GHINATO, 2000).
Conforme Slack et al. (2002), a maioria dos arranjos fsicos, na prtica, deriva de apenas 4
tipos bsicos de layout, os quais podem ser dispostos a diferentes nveis de volume e variedade de
produtos, so eles:
Layout funcional (processo) - Neste tipo de layout as mquinas ou postos de trabalho so
agrupados segundo o tipo de operao que realizam, e as peas so movimentadas em lotes
de um setor para outro. A vantagem deste layout a sua capacidade de produzir uma grande
variedade de produtos (BLACK, 1998).
Layout em linha (flow shop) - Krajewski e Ritzman (1999), no layout em linha os materiais
fluem diretamente de uma estao para outra adjacente, proporcionando um fluxo de
produo contnuo, sendo que seus recursos so ajustados ao longo da linha de produo, e
a maioria dos layouts em linha apresentada na forma de uma reta.
Layout celular - Conforme Slack et al. (2002), o arranjo fsico celular aquele em que os
recursos transformados, entrando na operao, so pr-selecionados para movimentar-se
para uma parte especfica da operao, na qual todos os recursos transformadores so
necessrios para a atender o processo.
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Layout Fixo - Por fim, o layout fixo, segundo Slack et al. (2002), tem como caractersticas
os recursos transformados no se moverem entre os recursos transformadores, ou seja,
quem sofre o processamento fica estacionrio, enquanto equipamento, mquinas,
instalaes, pessoas, materiais e informaes movem-se na medida do necessrio.
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PCP Cliente Final faz PCP pede o Circuitos so
o pedido de corte dos cortados e
(Planejamento e Controle da chicotes para a circuitos para a armazenados
semana. semana. na pagoda.
Produo)
Operador
visualiza a encontrou Retira e produz
SIM
locao de o Pm? o chicote.
Linha de Montagem pm`s.
NO
(cliente interno)
Avisa o coordenador,
que se desloca ao parque
de mquinas e solicita o
Pm.
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Para eliminar os movimentos desnecessrios dos operadores das mquinas Twister foi
definida uma rota de abastecimento hora a hora para entregar os maos de Cps e levar o
produto acabado, maos de Pms, para as linhas de montagem.
Como o transporte uma atividade que no agrega valor ao produto/processo foi
tomada a seguinte deciso, aproveitar uma rota j existente para que no haja a necessidade de
uma rota exclusiva para a Twister e acrescentar assim custos ao processo, conforme figura 19.
O fluxo de abastecimento foi definido pela ao do kanban, dessa forma o operador
de rotas que passar em frente a rea recolhe o carto na ferramenta de conexo e busca o
mao de Cps na quantidade solicitada, e abastece na ferramenta de conexo.
Aps a matria prima ser abastecida no lado de entrada da ferramenta de conexo, o
operador termina o lote iniciado, configura a mquina e inicia o processo Twister, utilizando
as especificaes dos itens socitados resgistrados na carto kanban.
Aps produo dos Pms o operador disponibiliza no lado de sada de material
acabado da ferramenata de conexo os maos de Pms para que o operador de rotas de
abastecimento leve e at a pagoda.
Ao 5 - Planejar o layout das mquinas.
O layout fundamental para proporcionar o melhor fluxo de material, mo de obra e
tambm a melhor utilizao do espao, o layout representado na figura 9, mostra o fluxo
anterior s melhorias e quantidade de desperdcios provenientes do arranjo fsico mal
planejado.
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Layout representado na figura 10 foi planejado para a melhor disposio das mquinas
de forma a garantir um melhor fluxo de entrada e sada de materiais, com esse arranjo fsico
foi possvel reduzir os excessos de movimento, pois aproximou as etapas de processo e
melhorou o gerenciamento visual da rea.
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Ao 6, Aplicar o 5s na rea.
Aps as atividades do plano de ao que resultaram nas melhorias do fluxo e do
processo, foi realizada ao de nmero 6, a aplicao do 5s em toda a rea Twister.
O objetivo de eliminar o que no agrega valor ao fluxo, melhorar as condies de
trabalho, a utilizao dos recursos, a organizao da rea e com isso contribuir para os
melhores ndices de produtividade.
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5. Concluso
Este trabalho teve o objetivo de eliminar os desperdcios da rea Twister de uma
empresa do setor automobilstico, desperdcios que impediam o melhor desempenho da rea.
A produo enxuta apresenta a capacidade de reduzir custos e aumentar a qualidade
com grande variedade de produtos e com trabalho estimulante, neste sentido o trabalho trouxe
importantes melhorias, entre as quais se destacam: a eliminao do excesso de movimentos,
reduo de estoques, ordens de produo de acordo com a demanda do cliente,
implementao do kanban, e 5s.
Nota-se que o objetivo inicial do trabalho foi atingido, pois as aes de melhorias para
o fluxo e processo da rea trouxeram importantes ganhos de produtividade atravs da
eliminao das principais fontes dos desperdcios.
A melhoria contnua parte fundamental do desenvolvimento da rea Twister,
portanto o trabalho monitorado diariamente na empresa por parte dos supervisores e pelos
prprios operadores da rea, que muito ajudaram para a execuo das melhorias.
Referncias bibliogrficas.
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CABALLEDA, G. Uma contribuio possvel dos ergonomistas para a anlise e a transformao da organizao
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