Despus de ahondar en la anterior teora, lea cuidadosamente el siguiente caso y

establezca la estrategia integradora teniendo en cuenta los intereses y posiciones

especficamente de los siguientes autores involucrados:

FMI, Alcalde y habitantes del municipio Cceres.

La gran mayora de los habitantes del municipio Cceres estn en condiciones de

pobreza por falta de oportunidades. Estudios recientes demuestran que la mejor
alternativa para salir de la pobreza es adelantar un proyecto turstico con alta
participacin comunitaria, proyecto que incluira la apertura de casinos en la
poblacin.

Los beneficios resultantes de este proyecto turstico incluiran la generacin de

cientos de empleos bien pagados y un incremento considerable en los ingresos
fiscales del municipio para destinarse a la construccin de nuevas escuelas,
contratacin de ms y mejores profesores, y mejora de la infraestructura existente
en el municipio.

Sin embargo, para poder atraer a los inversionistas que financiaran el proyecto
turstico y los casinos se requiere mejorar la infraestructura del municipio en
materia de vas y servicios pblicos.

Existen varios proyectos para emprender estas mejoras. Si hay un esfuerzo

sostenido por la comunidad y sus autoridades se desembolsaran emprstitos
amparados pro garantas del Fondo Monetario Internacional.

El Fondo Monetario Internacional est interesado en apoyar otorgando una

garanta para que se desembolsen los recursos que permitan al municipio mejorar
su infraestructura. Sin embargo, el FMI duda de la capacidad del municipio para
pagar los prstamos por su dficit presupuestal.

El municipio no cuenta con la responsabilidad de incrementar o crear nuevos

impuestos para respaldar los prstamos y garantizar su pago. La nica solucin,
avalada por el fondo Monetario Internacional, es que se venda la Empresa de
Energa Elctrica Municipal a un inversionista privado.

Esta empresa pierde constantemente dinero pues las tarifas que cobran no
alcanzan para pagar los costos en que incurre al generar y distribuir la energa; el
recaudo tampoco alcanza para atender las demandas de nuevos y mejores
generadores y redes de distribucin.
Los concejales que buscan su reeleccin han prometido no incrementar las tarifas
que se pagan por energa elctrica.

El inversionista que quiere comprar la empresa se compromete a pagar un justo

precio por la Empresa y transfiere al Municipio el porcentaje de utilidades que le
correspondan. A cambio de ello, el inversionista se reserva el derecho de
incrementar las tarifas de tal manera que los ingresos permitan cubrir la operacin
de la empresa y una utilidad justa. El inversionista tambin solicita autorizacin
para cobrar a los usuarios cargos adicionales y as poder mejorar la capacidad de
produccin de energa y la red de distribucin.

Finalmente el inversionista tambin se comprometa a: 1) Crear algunos puestos

para los habitantes del municipio y 2) Instalar redes en aquellos barrios y veredas
que no cuentan con el servicio de electricidad,

Sin embargo hay algunos problemas que pueden ocurrir.

Las ONG que apoyan a los pobres luchan contra la globalizacin, aceptan que se
necesita electricidad en los barrios pobres; pero cuestionan que la gente pobre
tenga que pagar tarifas por este servicio. Estas ONGs tambin se oponen a que el
inversionista se enriquezca a costa de prestar un servicio pblico como el de la
energa elctrica.

El inversionista admite que tendr que despedir algunos trabajadores de la

empresa pues hay exceso de burocracia en algunas dependencias. Los
trabajadores que se despedirn hacen parte de un sindicato local que es bastante
fuerte.

Los miembros de la oposicin ven este caso como una oportunidad para ganar
mayor poder e incrementar su posicin en el municipio.
esencia ambas escuelas proponen como objetivo principal la bsqueda de
mecanismos alternos que permitan resolver los conflictos a partir del
reconocimiento de posiciones e intereses diametralmente opuestos.

Asumir y tratar mal el conflicto puede generar violencia

COMBINACION DE PROCESOS

El conflicto es un estado normal de la sociedad y de las relaciones interpersonales

(Manuel Castells presentacin del libro Conflictologa de Vinyamata Camp,
Eduard 2004) por eso es imperativo la existencia de profesionales capaces de
abordar situaciones conflictivas desde una perspectiva integradora que permita
maximizar el resultado del acuerdo entre las partes involucradas.

La ONG
El conflicto hace parte de la vida cotidiana, as cmo lo describe el profesor
Vinyamata,

Ambas escuelas proponen como objetivo principal la bsqueda de mecanismos

alternos que permitan resolver los conflictos a partir del reconocimiento de
posiciones e intereses diametralmente opuestos.

El conflicto siempre estar presente en nuestras vidas pero este puede ser
abordado desde una perspectiva positiva que genere crecimiento, oportunidad,
cambio, estmulo, siempre desde el autocontrol emocional para que se puedan
tomar las decisiones con serenidad

Sin embargo, los medios utilizados para alcanzar el fin, s pueden ser evaluados y
valorados durante el momento de la negociacin. Todo medio que represente un
costo superior a los resultados obtenidos puede ser equivocado o inconveniente.
Para esto es importante identificar los costes globales del acuerdo desde los
sociales, ambientales hasta los econmicos y financieros. En otras palabras los
fines no justifican lo medios.

La existencia de diferencias que parecen en la mayora de los casos

irreconciliables por razones diversas como:
I. La pobre y mala comunicacin entre las partes involucradas.
II. La bsqueda de poder sin importar los medios que se utilicen.
III. Insatisfaccin con el estilo de liderazgo o dbil liderazgo.
IV. Cambios en las estructuras organizacionales.
V. Desconfianza entre las partes

Lo importante del conflicto es reconocerlo a tiempo antes de que se intensifiquen

los problemas y las diferencias que lleven las negociaciones hacia un punto
muerto del cual en algunas ocasiones no tiene retorno.

Ya hemos estudiado que los comportamientos individuales en un conflicto son

iguales a los comportamientos colectivos, la nica diferencia son el nmero de
personas involucradas y las dimensiones de la disputa, porque las
manifestaciones agresivas o de violencia para ambos casos estn localizadas en
los desequilibrios emocionales de las personas y el creciente miedo producido por
situaciones de constante estrs.

Por tal motivo un conflicto que sea manejado con una estrategia competitiva
individualista seguramente tendr un resultado no satisfactorio para todas las
partes, mientras que otro que sea administrado bajo una estrategia cooperativa
tendr un resultado positivo para todos los actores.

Los efectos positivos o negativos del conflicto, estn relacionados con la estrategia
que se utilice para afrontar la negociacin,

Efectos Negativos

Un conflicto que sea administrado por una estrategia competitiva el resultado

estar enmarcado en los siguientes elementos:

El Conflicto y su transformacin
I. Metas competitivas ganar-perder.
II. Las percepciones errneas y las propensiones.
III. La emocionalidad.
IV. La disminucin de la comunicacin.
V. Los problemas confusos.
VI. Los compromisos rgidos.
VII. Las diferencias ampliadas y las semejanzas minimizadas.
VIII. El aumento del conflicto.
De igual forma segn la profesora Fuquen (2006) un conflicto administrado as,
puede generar los siguientes efectos negativos:
I. Se almacenan o concentran energa y presiones que conllevan a la violencia.
II. Se origina frustracin y sentimientos destructivos.
III. Se genera ansiedad y preocupacin que pueden ocasionar trastornos en la
salud.
IV. Se produce impotencia, inhibicin y bloqueo.
V. Se presentan enfrentamientos y choques con la realidad.
VI. En ocasiones, el conflicto no permite clarificar ideas.
VII. Los actores se revelan, eliminando el conflicto por completo.
VIII. Se busca darle salidas extremas al conflicto.
IX. Se generan mecanismos de negacin y desplazamiento.
X. Se inhibe la capacidad de negociar.
XI. Se maneja un dilogo de sordos.
XII. Se confunde la discusin con la polmica.
XIII. Los actores ven las cosas como una tragedia.

Efectos Positivos
Mientras que un conflicto administrado con una estrategia integradora de
cooperacin el resultado es producto de la combinacin de los siguientes
elementos:
I. Metas ganar-ganar.
II. Se enfocan en los intereses y las metas y no en las posiciones.
III. Racionalidad.
IV. Comunicacin fluida.
V. Se abordan los problemas desde una ptica global.
VI. Compromisos flexibles.
VII. Las semejanzas ampliadas y las diferencias disminuidas.
VIII. Disminucin del conflicto.

De igual forma la profesora Fuquen (2006) define que a partir de una estrategia
integradora o una administracin adecuada de los conflictos puede tener los
siguientes efectos positivos:

I. Aceptar la condicin humana y la cadena de conflictos para aprender a

sobrellevarlos y a asumirlos como un estmulo.
II. Enfrentar y manejar el conflicto en vez de evitarlo.
III. Aceptar a los dems cuando plantean ideas diferentes.
IV. Aprender a dialogar sin fomentar las polmicas y el dilogo de sordos.
V. Entender a los actores y no asumir posiciones defensivas.
VI. Fomentar la actitud de ganar-ganar.
VII. Evitar reprimir o explotar la agresividad.

El proceso de negociacin en resumen, se genera en respuesta a las

siguientes situaciones particulares:
1) Para acordar como compartir o dividirse un recurso limitado, como un terreno,
una propiedad, o tiempo.
2) Para crear algo nuevo que ninguna parte pueda hacer por s sola.
3) Para resolver un problema entre las partes.

2.2.2. Estrategias de Interdependencia

Los tericos definen dos tipos de interdependencia en los procesos de
negociacin.

Concertacin Distributiva

Tambin conocida como negociacin distributiva, de suma o resultado cero en el

que una de las partes logra conseguir los resultados esperados pero a partir de
concesiones que hace la contraparte. Este tipo de interdependencia se presenta
sobre todo en las relaciones comerciales de compra y venta en el que las
relaciones interpersonales y los objetivos son de corto plazo, no hay inters alguno
por mantener la relacin interpersonal.

Colaboracin Integradora

Definida por los tericos como negociacin integradora o negociacin por

intereses de ganancia mutua, resultado diferente de cero o integrador, en el que
las partes a pesar de tener intereses y metas distintas colaboran entre s para
alcanzar el mejor resultado posible. A partir del logro de las metas de una parte
permite ayudar a alcanzar las metas y resultados de la otra parte.

A diferencia de la concertacin distributiva, en la negociacin integradora hay

inters de mantener las relaciones interpersonales en armona porque los
objetivos y las metas estn proyectados a largo plazo.
Est claro que en ocasiones la relacin entre las partes est deteriorada y no hay
confianza ni honestidad, o simplemente las partes adoptan una estrategia
competitiva, en donde la competencia es muchas veces impuesta con violencia
como lo explica el profesor Vinyamata.
Las sociedades competitivas, individualistas como la capitalista se familiarizan con
la violencia y esto se refleja en el aumento de los niveles de estrs en la
poblacin.

Posteriormente de que los negociadores reconocen el tipo de acuerdo y la

profundidad de la relacin entre las partes involucradas, el paso siguiente es
reconocer el nivel de interdependencia que existe, porque dichos elementos le
permiten al negociador escoger la estrategia a utilizar, si deciden inclinarse por
una estrategia distributiva o por una estrategia de carcter integrador.

Creacin de Valor
Cuando la estrategia escogida es integradora dado que las partes valoran las
relaciones de las partes a futuro y deciden hallar mecanismos distintos para que
ambos alcancen sus objetivos mediante el incremento de los recursos o al
encontrar formas novedosas de planificar y compartir el uso de los recursos
existentes, se dice que las partes trabajan de manera conjunta para crear valor a
partir de los recursos que estn en juego.

acuerdos en los que se pretende mantener por largo tiempo las relaciones

Diferencia en las opiniones acerca del futuro

Las personas difieren al estimar el valor futuro de las cosas.

Se debe centrar en los intereses ms no en las posiciones

puntos de partida y motivaciones iniciales son las posiciones que deben
convertirse en motivaciones reales pragmticas para lograr facilitar la creacin de
valor y la consecucin de acuerdos.
intereses sutiles: reputacin, justicia, estrategia, precedentes
En la negociacin integradora, las partes no ven los recursos como limitados sino
que siempre buscan formas de aumentar los recursos en beneficio de los
intereses de todos para que siempre haya ms para repartir.

El alcalde, con la cooperacin de los habitantes de Cceres, puede lograr que el

FMI
El FMI, con su posicin dominante, abarca todas las posibilidades de conseguir su
propsito ya que no existe otra alternativa para poder sacar adelante el proyecto
que busca arreglar las vas para que ms inversionistas lleguen a Cceres,