LEAN ACCOUNTING, PERHITUNGAN BIAYA TARGET, DAN BALANCE

SCORECARD

Dosen Pengampu:

Disusun oleh:

Lilik Tinasi (15.0102.0144)

Anisa Pramudia Wardani (15.0102.0166)

Ambar Kustina (15.0102.0179)
Fifi Andriyani (15.0102.0208)

FAKULTAS EKONOMI PROGRAM STUDI AKUNTANSI

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG

2016
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakag
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Lean Manufacturing
Lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan
dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki cirri pengiriman
produk yang benar (tanpa cacat), pada waktu yang tepat dengan kebutuhan pelanggan,
serta dengan biaya serendah mungkin.
Sistem lean manufacturing menungkinkan para manajer untuk meniadakan buangan,
mengurangi biaya dan menjadi lebih efisien. Perusahaan yang mengimplementasikan
lean manufacturing mengejar strategi pengurangan biaya dengan cara mendefinisikan
ulang berbagai aktivitas yang dilaksanakan perusahaan. Pengurangan biaya secara
langsung berkaitan dengan kepemimpinan biaya. Lean manufacturing menambah nilai
melalui pengurangan buangan. Implementasi lean manufacturing yang baik akan
memberi berbagai perbaikan besar, seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan
produktivitas, pengurangan waktu tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah besar,
pengurangan waktu penyetelan, penurunan biaya produksi dan peningkatan tingkat
produksi.
Ada dua tekanan utama untuk lean accounting. Yang pertama adalah penerapan
metode bersandar perusahaan akuntansi, kontrol, dan proses pengukuran. Hal ini tidak
berbeda dengan metode untuk menerapkan lean proses lain. Tujuannya adalah untuk
menghilangkan pemborosan, membebaskan kapasitas, mempercepat proses, mengurangi
kesalahan dan cacat, dan membuat proses yang jelas dan dapat dimengerti. Yang kedua
(dan lebih penting) tekanan lean accounting adalah untuk secara mendasar mengubah
akuntansi, kontrol, dan proses pengukuran sehingga mereka bersandar pada memotivasi
perubahan dan perbaikan, menyediakan informasi yang cocok untuk pengendalian dan
pengambilan keputusan, memberikan pemahaman tentang nilai pelanggan, benar menilai
dampak keuangan ramping perbaikan, sederhana, visual, dan rendah limbah. Lean
accounting tidak memerlukan metode akuntansi manajemen tradisional seperti penetapan
biaya standar, biaya berdasarkan aktivitas, varians pelaporan, biaya-biaya, sistem kontrol
transaksi yang kompleks, dan membingungkan laporan keuangan
Lean accounting berbeda karena lima prinsip pemikiran berikut ini:
a. Menspesifikasikan nilai tiap produk secara tepat.
b. Mengidentifikasi arus nilai untuk tiap produk.
c. Menciptakan arus nilai tanpa gangguan.
d. Memungkinkan pelanggan menciptakan nilai dari produsen.
e. Mengejar kesempurnaan

1. Nilai Berdasarkan Produk

Nilai ditentukan oleh pelanggan-minimal, nilai merupakan suatu bagian atau fitur
yang membuat pelanggan bersedia membayar untuk mendapatkan nilai tersebut. Nilai
bagi pelanggan adalah perbedaan antara nilai yang direalisasi dengan pengorbanan.
Realisasi adalah hal yang diterima pelanggan pengorbanan ini hal yang
dilepas oleh pelanggan, termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur
dasar dan khusus produk, kualitas merk, dan reputasi. Jadi, nilai berkaitan dengan
produk tertentu dan fitur produk tertentu, menambah nilai dan fungsi yang tidak
diinginkan pelanggan adalah penyia-nyiaan waktu dan sumber daya. Menilai nilai
adalah proses yang berorientasi eksternal dan tidak dapat dilakukan secara
internal. Hanya fitur yang bernilai tambah yang seharusnya dihasilkan sehingga
aktivitas yang tidak bernilai tambah harus ditiadakan.
2. Arus Nilai
Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai
tambah yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari
titik awalnya (contohnya; pesanan pelanggan atas suatu produk baru)
ketahap produk jadi ditangan pelanggan. Ada beberapa arus nilai, pertama arus
nilai yang paling umum adalah arus nilai pemenuhan pesanan. Arus nilai pemenuhan
pesanan berfokus pada pemberian produk yang ada ketangan pelanggan yang ada.
Jenis arus nilai yang kedua adalah arus nilai mencerminkan semua hal yang
dilakukan, baik yang buruk maupun yang bagus yang dibawa kepelanggan. Jadi,
menganalisis arus nilai akan memungkinkan pihak manajemen untuk
mengidentifikasi buangan.
Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian mencoba
menjual barangyang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan Pembelian
untuk
menciptakan permintaan atas barang yang berlebih, tetapi barang tersebut yang
mungkin tidak diinginkan oleh pelanggan. Lean manufacturing menggunakan system
demand-pull. Tujuan lean manufacturing adalah meniadakan buangan dengan
menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui proses produksi.

penjualan Entri pesanan Penjadwalan

Aktivitas Perencanaan
Membungkusan Produksi sel
pendukung produksi
dan pengiriman

Mengumpulkan
kas dan piutang
 Menagih pelanggan Layanan
pasca
penjualan
Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi
permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada
tanda dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk meproduksi.

Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan mempengaruhi cara produsen
berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital dalam leanmanufacturing.
Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai suku cadang dan bahan
baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi.

3. Pull Value
Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian mencoba
menjual barangyang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk
menciptakan permintaan atas barang yang berlebih, tetapi barang tersebut yang
mungkin tidak diinginkan oleh pelanggan. Lean manufacturing menggunakan system
demand-pull. Tujuan lean manufacturing adalah meniadakan buangan dengan
menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui proses produksi.

Waktu tunggu waktu tunggu

(7 menit ) Permesinan (8 menit) Pencetakan

Waktu perpindahan dan

waktu tunggu (10 mnt)
Pengecatan Penyelesaian

Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi

permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada
tanda dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi.
Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan mempengaruhi cara produsen
berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital dalam lean
manufacturing. Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai
suku cadang dan bahan baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi.
4. Mengejar Kesempurnaan
Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat
buangan, produksi berdasar permintaan, peningkatan tarif produksi sel,
meminimalisasi biaya dan memaksimalkan nilai pelanggan adalah berbagai
hasil ideal yang dicari dari lean manufacturing. Sejalan dengan mulai
jelasnya lean dan mencapainya perbaikan, kemungkinan mencapai
kesempurnaan menjadi lebih memungkinkan. Sejalan dengan peningkatan arus
 dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung tampak lebih banyak. Tujuannya
adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya rendah dengan
jumlah waktu paling minimum. Untuk mencapai tujuan ini, produsen lean
harus mengidentifikasi dan meniadakan berbagai bentuk buangan.
Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah nilai. Buangan
adalah segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan. Peniadaan buangan
mengharuskan identifikasi berbagai bentuk dan sumbernya. Berikutdelapan sumber
yang umumnyadianggap sebagai bentuk dari sumber buangan:
Bentuk dan Sumber buangan
Produk cacat
Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan
Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan
Pemrosesan yang tidak dibutuhkan
Perpindahan karyawan yang tidak perlu
Transportasi barang yang tidak perlu
Waktu tunggu
Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan
a. Pemberdayaan karyawan
Keterlibatan karawan sangatlah penting untuk mengidentifikasi dan
meniadakan semua bentuk buangan. Perbedaan procedural utama antara
lingkungan tradisional dan lean adalah tingkat partisipasi para pekerja akan
meningkatkan produktivitas dan biaya efisiensi biaya secara umum.
b. Pengendalian total kualitas
Produksi lean membutuhkan banyak penekanan pada kualitas
manajemen. Suku cadang yang cacat akan menghentikan produksi.
Produksi lean tidak dapat diimplemantasikan tanpa komitmen atas
pengendalian kualitas total(Total Quality Control-TQC). TQC adalah usaha
tidak berkesudahan untuk menyempurnakan kualitas; keinginan keras untuk
mencapai proses desai dan produksi produk bebas cacat.
c. Persediaan
Produksi berbagai barang dapat dikendalikan dengan memungkinkan
pelanggan meminta (pull) barang melalui sistem. Persediaan dapat diturunkan
melalui produksi sel, waktu penyetelan yang singkat, pembelian JIT, dan sistem
permintaan pull.
d. Manajemen berdasarkan aktivitas
Analisis nilai proses adalah metodologi untuk mengidentifikasi dan
meniadakan berbagai aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitas yang
dibutuhkan, termasuk menunggu.
B. Akuntansi Lean
 System manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik
dalam lingkungan lean. Bahkan, pendekatan perhitungan biaya tradisional dan
pengendalian operasional mungkin tidak akan benar-benar berjalan dalam
lingkungan lean. Variansi perhitungan biaya standard dan variansi anggaran
departemen cenderung mendorong produksi berlebih dan tidak sesuai dengan system
permintaan pull yang dibutuhkan dalam lean manufacturing. Studi perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas menjelaskan bahwa penggunaan tarif overhead kelseluruhan
pabrik dalam pabrik yang memiliki multiple produk dapat menghasilkan biaya
produk yang menyesatkan jika dibandingkan dengan pembebanan produksi
terfokus atau pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan dapat
menandakan kegagalan dalam lean manufacturing walaupun ada perbaikan yang
signifikan.
1. Arus nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelesurinya Biaya Overhead
System perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk membebankan
berbagai biaya ke tiap produk: pene;usuran langsung, penelusuran penggerak, dan
alokasi. Dari ketiga metode tersebut yang paling akurat adalah penelusuran
langsung. Di lingkungan lean manufacturing, biaya overhead yang dulu
dibebankan oada berbagai produk dengan menggunakan penelusuran penggerak
atau alokasi, menggunakan penelusuran langsung ke produk saat ini.
2. Biaya Arus Nilai
Perlengkapan Dukungan produksi Dukungan operasional Fasilitas

Arus nilai

Bahan baku
Tenaga kerja sel Pemeliharaan Lain-lain
langsung

a. Perhitungan Biaya Produk

Biaya produk arus nilai = Biaya periode arus nilai sel
Unit yang dikirimkan dalam periode tersebut
b. Pelaporan Arus Nilai
Biaya dikumpulkan dan dilaporkan berdasarkan arus nilai
c. Pengambilan Keputusan
 Dengan menggunakan biaya produk untuk suatu nilai, biaya tiap produk tidak
diketahui .
d. Pengukuran Kinerja
Meninggalkan sistem biaya standar, meniadakan sistem pengendalian operasional
utama, dan sistem pengendalian ini tetap harus digantikan.
C. Manajemen Biaya Siklus Hidup dan Peran dari Perhitungan Biaya Target
Siklus hidup produk adalah waktu dimana produk hidup dari pengonsepan hingga
tidak terpakai. Biaya siklus hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk
untuk keseluruhan siklus hidupnya. Hal ini meliputi pengembangan (perencanaan,
rancangan, dan pengujian), produksi, (aktivitas konversi), dan dukungan logistik
(pengiklanan, pendistribusian, jaminan dan lain-lain). Biaya hidup keseluruhan adalah
biaya siklus hidup suatu produk plus biaya pasca pembelian oleh pelanggan yang
meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan, dan pembuangan. Karena biaya yang
muncul setelah pembelian suatu produk dapat memiliki persentase yang signifikan dari
biaya hidup keseluruhan, pertimbangan penting dalam keputusan pembelian, pengelolaan
aktivitas agar biaya hidup keseluruhan berkurang, dapat meningkatkan keunggulan
bersaing.
Jadi, Manajemen Biaya Siklus Hidup berfokus pada aktivitas pengelolaan rantai
nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang
1. Penurunan Biaya
peluang yang nyata untuk penurunan biaya muncul sebelum manufaktur dimulai!
Para manajer perlu menginvestasikan lebih banyak aset sebelum manufaktur dan
mendedikasikan lebih banyak sumber daya untuk aktivitas dalam fase awal siklus-
hidup produk sehingga biaya hidup keseluruhan dapat diturunkan.
2. Biaya Keseluruhan Hidup Produk
Dari perspektif keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen utama:
biaya yang tidak muncul lagi (perencanaan, perancangan dan pengujian), biaya
manufaktur, biaya logistik, dan biaya pembelian dari pelanggan.
3. Peranan Perhitungan Biaya Target
Manajemen biaya siklus hidup menekankan penurunan biaya, bukan pengendalian
biaya. Jadi, perhitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk
pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga
penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan
terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Tiga metode penurunan biaya yang
digunakan secara khusus adalah rekayasa berlawanan, analisis nilai, dan perbaikan
proses.
4. Siklus Hidup Pendek
Meskipun manajemen biaya siklus hidup penting bagi semua perusahaan
manufaktur, hal ini lebih penting lagi bagi perusahaan yang memiliki produk dengan
siklus hidup pendek.
 Harga target Fungsi
produk
Tujuan
pangsa
pasar
Laba target

Biaya target

Desain
produk dan
proses

biaya target
terpenuhi?

Y
Tidak a
Produksi
produk
D. Balanced Scorecard: Konsep Dasar
Balanced scorecard adalah system manajemen yang mendefinisikan system
akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard
menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran
kinerja dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(infrastruktur). Perspektif keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan
yang diambil dalam tiga perspektif lain. Perspektif pelanggan mendefinisikan
segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing. perspektif bisnis internal
menjelaskan proses internal yang diperlikan untuk memberikan nilai kepada pelanggan
dan pemilik. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur) mendefinisikan
kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang
dan perbaikan. Perspektif terakhir mengacu pada tiga faktor utama yang
memungkinkannya, yaitu kemampuan pegawai, kemampuan system informasi, dan
perilaku pegawai (motivasi, pemberdayaan, dan penyejajaran).
1. Penerjemah Strategi
Strategi adalah spesifikasi hubungan yang diinginkan manajemen antara empat
prespektif. Penerjeman strategi berarti penspesifikasian tujuan, ukuran, target dan
inisiatif tiap prespektif.
Proses Penerjemah Strategi

Visi dan strategi

keuangan Infrastruktur
pelanggan Proses

Tujuan

ukuran

Target

Inisiatif
2. Peranan ukuran kinerja
Ukuran kinerja diturunkan dari visi, strategi dan tujuan perusahaan
v Ukuran Lag ukuran output/ukuran hasil dari masa lalu
v Ukuran lead faktor-faktor yang menggerakan masa depan
v Ukuran Objektif ukuran yang bisa langsung dihitung
v Ukuran subjektif bersifat praduga
v Ukuran keuangan ukuran yang dinyatakan dengan istilah moneter
v ukuran non keuangan unit-unit non-moneter
v ukuran eksternal berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham
v ukuran internal ukuran yang berkaitan dengan proses dan kemampuan
dalam menciptakan nilai

a. Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi

 Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan strategi
organisasi.

Peningkatan Peningkatan laba

Keuangan penjualan

Peningkatan Peningkatan
pelanggan pangsa pasar kepuasan
pelanggan

Perencanaan Penurunan unit

proses ulang produk yang cacat

Pelatihan kualitas
infrastruktur

b. Empat perspektif dan ukuran kinerja

1) Prespektif Keuangan
Pertumbuhan pendapatan : Dengan meningkatkan jumlah produk baru,
menciptakan aplikasi baru, pengadopsian strategi penentuan harga baru.
Ukuran kinerja dapat berupa presentase pendapatan dari produk baru,
presentase pendapatan dari aplikasi baru, serta profitabilitas produk atau
pelanggan.
Penurunan biaya : penuruna biaya per unit produk, per pelanggan atau per
jalur distribusi merupakan contoh penurunan biaya. Penghitungan biaya
berdasarkan aktivitas dapat mempermainkan perananan pengukuran yang
penting khususnya biaya penjualan dan administrasi.
Penggunaan asset : perbaikan pemanfaatan asset adalah tujuan utama,
ukuran keuangan seperti laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi
digunakan.
2) Pespektif Pelanggan
Tujuan dan ukuran utama adalah sesuatu yang umum di semua organisasi.
Ada lima tujuan utama : peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi
pelanggan, peningkatan pelanggan baru, peningkatan kepuasan pelanggan,
dan peningkatan profitabilitas pelanggan
 Nilai pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan pendan
pengorbanan adalah apa yang diserahkangorbanan, di mana realisasi
adalah apa yang pelanggan terima

apa yang diserahkangorbanan, di mana realisasi adalah apa yang pelanggan terima

Tujuan Ukuran

Meningkatkan pangsa pasar Pangsa pasar (presentase pasar)

Meingkatkan retensi pelanggan
Meningkatkan akuisisi pelanggan
Meningkatkan kepuasan pelanggan
Meningkatkan profitabilitas pelanggan
Presentase pertumbuhan bisnis dari
pelanggan yang ada
Presentase pelanggan yang kembali
Jumlah pelanggan baru
Tingkat dari survei pelanggan
Profitabilitas pelanggan

Nilai kinerja :
Menurunkan harga
Menurunkan biaya pascapembelian
Memperbaiki fungsi produk
Memperbaiki kualitas produk
Meningkatkan keandalan pengiriman
Memperbaiki citra dan reputasi produk
Harga
Biaya pascapembelian
Tingkat dari survei pelanggan
Presentase barang yang dikembalikan
Presentase pengiriman tepat waktu
Jadwal yang tidak terpenuhi

Tingkat dari survei pelanggan

3) Perspektif Proses
Proses Inovasi : Tujuan dan Ukuran
Tujuan proses inovasi meliputi : peningkatan jumlah produk baru,
peningkatan presentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan
penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru
Proses Operasional : Tujuan dan Ukuran
Ada 3 tujuan proses operasional : Meningkatkan kualitas proses,
meningkatan efisiensi proses, dan menurunkan waktu proses.
a) Kualitas. Contoh ukuran kualitas proses adalah biaya kualitas, hasil
output (output bagus / input bagus), dan presentase unit yang cacat
(output bagus/output total)
b) Efisiensi. Ukuran efisiensi proses utamanya memperhatikan biaya
proses dan produktivitas proses
 c) Waktu. Ukuran umum waktu proses adalah waktu siklus, velositas,
efektivitas siklus manufaktur, takt time, dan durasi hari dalam
hitungan jam
c. Waktu Siklus dan Velositas
a) Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi unit
output sejak bahan diterima (titik permulaan siklus) hingga barang dikirim ke
persediaan barang jadi (titik akhir siklus)
b) Velositas adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam suatu
periode waktu tertentu (unit yang diproduksi/waktu)
c) Biaya standar per menit = Biaya konversi sel
Menit yang tersedia
d. Efisiensi Siklus manufaktur (manufacturing cycle efficiency-MCE)
MCE = Waktu pemrosesan / ( Waktu pemrosesan + Waktu pindah + Waktu
inspeksi + Waktu tunggu)
e. Laporan Takt Time dan Hari Berdasar Jam
Laporan hari berdasarkan jam memberi informasi kuantitas per jam takt
dalam satu kolom, kuantitas produksi per jam sesungguhnya dalam kolom
keduam dan jumlah kumulatif sesungguhnya yang diproduksi untuk hari terkait
f. Proses Pelayanan Pascapenjualan : Tujuan dan Ukuran
Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi, dam penurunan waktu
pemrosesan juga merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan
pascapenjualan. Sebagai contoh, kualitas pelayanan dapat diukur dengan pertama
langsung berhasil. Pertama langsung berhasil didefinisikan sebagai presentase
permintaan pelanggan yang dipenuhi hanya dengan satu kunjungan pelayanan.
g. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pencapaian
tujuan. tiga prespektif lainnya
1) Kemampuan karyawan
Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah tingkat
kepuasan karyawan, presentase pergantian karyawan, dan produktivitas
karyawan (contohnya, pendapatan per karyawan). Contoh ukuran yang mudah
atau penggerak kinerja untuk kemampuan karyawan adalah jam pelatihan dan
rasio penguasaan pekerjaan strategis ( presentase kualifikasi pekerjaan yang
dipenuhi)
2) Motivasi, Pemberdayaan, dan Pelibatan karyawan
Jumlah saran per karyawan dan jumlah saran yang dilaksanakan per
karyawan adalah kemungkinan ukuran motivasi dan pemberdayaan. Saran per
karyawan memberikan ukuran tingkat keterlibatan karyawan, sedangkan saran
per karyawan yang diimpelementasikan menandakan kualitas partisipasi
karyawan
3) Kemampuan Sistem Informasi
Ukuran seharusnya memperhatikan ketersediaan informasi strategis.
Sebagai contoh, kemungkinan ukuran meliputi presentase proses dengan
kemampuan memberi balikan secara instan dan presentase karyawan
menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi pelanggan dan
produk.
BAB III