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OCP s.

a - ISCAE Master Spcialis- Management des R


essources Humaines (2009/2010)
1
THSEPROFESSIONNELLE
Systmedvaluationdesperformancesdupersonnel
( C a s d e l O C P s i t e d e J o r f L a s f a r )
PRSENTEPAR:MohammedAITFARES
Chef de Service SocialOCP Jorf Lasfar
ENCADRE PAR:M.LHASSENHANNAOUI
Docteur/Professeur lISCAE Casablanca
M
me
AMEUR BOUCHRA
Chef de Dpartement Dveloppement Social OCP Jorf Lasfar

2009/2010
OCP s.a - ISCAE Master Spcialis- Management des R
essources Humaines (2009/2010)
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REMERCIEMENTS
Cette thse naurait pas t possible sans la contribution de
certains professionnels et experts en Management des Ressources Humaines, qui mont guid
, relu, et heureusement parfois contest. Je remercie tout particulirement : M. HANNAOUI,
Docteur/Professeur lISCAE et encadrant de la prsentethse, sur toutes les orientations
quil ma propos pour mieux mettre profit cetravail,M. DAOUD BOUGAZZOUL,
Directeur du site, qui ma permis de poursuivrecette formation enrichissante, ce qui montre
encore une fois que le capital humain est toujours au centre de ses proccupations,M.
ABDELLAH CHENGUITI, Directeur Ressources Humaines du site, sur ses prcieux conseils
et sa contribution forte valeur ajoute pour la russite de cetravail,M. TOUFAOUI
ABDELALI, Directeur Ressources Humains Adjoint du site, sur ses efforts quil a dploy
afin dassurer un meilleur droulement de ma formation,Mme AMEUR BOUCHRA, Chef de
dpartement dveloppement social du site,sur son implication, et sur ses encouragements et
ses prcieuses interventions pour mener bien ce travail,Mes parents, mes surs, mon
pouse et mes enfants, sur leurs soutiens moral et psychique, le long de cette
formation.Merci aussi touts mes collgues, mes collaborateurs, sur leur
contribution pour laccomplissement de ce travail, qui servira certainement amliorer dav
antage, les pratiques en matire de gestion des ressources humaines au niveau de notre site.

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SOMMAIRE
Page
AVANT-PROPOS
05
INTRODUCTION
07
1rePARTIE:PRSENTATIONDUGROUPE OCP-SITEDE JORF LASFAR
09

1.

FICHE DIDENTIT 102.

MISSION103.

SITES DE PRODUCTION 104.

LES CHIFFRES CLS 105.

PLUS DE 86 ANS DHISTOIRE 116.

DE LEXTRACTION LA VALORISATION 127.

DES LIVRAISONS SUR LES CINQ CONTINENTS 138.

LES VALEURS DE LOCP 139.

STRATGIE DE LOCP 1410.

VISION 2015 16
2mePARTIE:PROBLMATIQUE
18

1.

THME DE LA PROBLMATIQUE 192.

CONTEXTE DU SUJET 193.

PROBLMATIQUE20
3me PARTIE:DIAGNOSTIC DELA SITUATIONACTUELLE
21

1.

DESCRIPTION DU SYSTME ACTUEL DVALUATION DES PERFORMANCES 222.

DIAGNOSTICDU SYSTME ACTUEL DVALUATION DES PERFORMANCES 223.

DIAGNOSTIC DUSYSTMEACTUEL RSULTATS DELENQUTE


AUPRS DUPERSONNEL TAMCA (VALUS) 244.

DIAGNOSTIC DUSYSTMEACTUEL RSULTATS DELENQUTE


AUPRS DUPERSONNEL HORS CADRES (VALUATEURS) 265.

SYNTHSEDES RSULTATS DUDIAGNOSTIC INTERNEDUSYSTME


ACTUELDVALUATION DES PERFORMANCES DU PERSONNEL TAMCA 295.1

Synthse du diagnostic 295.2

Diagramme Causes effets 305.3

Plan daction 316.

BENCHMARK AVEC DAUTRES ENTREPRISES 316.1

Systme dvaluation de la performance chez PFIZER326.2

Systme dvaluation de la performance chez IKEA 326.3

Benchmark Rsultats 33
4me PARTIE:PLANDACTION
35

1.

SYSTME DVALUATION DES PERFORMANCES GNRALITS 361.1

Dfinition361.2

Finalits de lvaluation de la performance 371.3

Enjeux de lvaluation de la performance 38

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1.4

Quand Comment Quoi ? 391.5


Techniques dvaluation 401.6

Comparaison entre les diffrentes techniques dvaluation de laperformance 431.7

Processus dvaluation de la performance bas sur le Management ParObjectifs (MPO) 452.

SYSTME DE MANAGEMENT/GESTION PAR OBJECTIFS 462.1

Management/Gestion par objectifs - Principes de base 462.2

MPO Dmarche propose 48


2.2.1

Dclinaison des objectifs


48
2.2.2

F i x a t i o n d e s o b j e c t i f s
49
2.2.3

T y p e s d o b j e c t i f s 4 9 2.2.4

P o i d s d e s o b j e c t i f s
50
2.2.5

E x e m p l e s d o b j e c t i f s
51
2.2.6

C a l e n d r i e r
51
2.2.7

I n d i c a t e u r s d e s u i v i
522.3

MPO Modle de Contrat-Objectifs 523.

MTHODOLOGIE DVALUATION DE LA PERFORMANCE 533.1

tape 1 - pralable lvaluation 543.2

tape 2 prparation de lvaluation 553.3

tape 3 lvaluation proprement dite 553.4

tape 4 dossier de lvaluation 57


3.4.1

Rsultats de lanne coule


57
3.4.2

G r i l l e d a p p r c i a t i o n d e s c o m p t e n c e s
57
3.4.3

L a m o b i l i t
58
3.4.4

P r o m o t i o n i n t e r n e
58
3.4.5

F o r m a t i o n e t d v e l o p p e m e n t p e r s o n n e l
58
3.4.6

O b j e c t i f s r e t e n u s p o u r l a n n e n + 1
59
3.4.7

A p p r c i a t i o n g l o b a l e
59

4.

INTERACTIONS AVEC LES AUTRES PROCESSUS R.H 604.1

La gestion des emplois 604.2

La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences 614.3

Le recrutement 614.4

La rmunration 614.5

Gestion de carrire 624.6

La formation 624.7

Le bilan social 634.8

Modalits pratiques 635.

SYSTME DINFORMATION R.H 645.1


S.I lOCP 645.2

Application ACCESS pour la gestion du systme dapprciation 65


CONCLUSION
67
ANNEXES
68
BIBLIOGRAPHIE
67

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AVANT-PROPOS
Au cours des sicles, diverses formes dvaluation furent pratiques sur desindividus afin de
dcouvrir le niveau dexcellence professionnelle de chacun. Pensonspar exemple, au chef-
duvre que devait raliser le compagnon au Moyen Age pourparvenir au titre de maitre.
Aujourdhui, lvaluation de la performance prend diversesformes et elle sert toutes sortes
de fins. Par exemple, lvaluation de la performancequi seffectue dans le secteur bancaire
peut servir dceler la banque la plusefficacement organise. Les salaris uvrant prsent
dans ce secteur se voient valusnon seulement sur les questions financires, mais aussi sur
des variables marketing, savoir inventer sans cesse de nouveaux produits ou services
financires et savoir lesvendre.Au 19
me
sicle, pour contrer larbitrage lors de lvaluation, les valuateursutilisrent trois critres :
luvre, la qualit de la performance et le jugement des expertset ce, pour un nombre restreint
de mtiers considrs utilitaires au 19
me
sicle. Parailleurs, la plupart des salaris effectuaient des taches simples et il tait
possibledvaluer facilement leur performance dans leur poste. Ainsi la compris Robert
Owendans les annes 1840 en implantant des notions lies lvaluation de la
performancedans une usine cossaise. Ces notions se sont traduites, entre autres, par
lutilisation derglettes de diverses couleurs en vue de renseigner les salaris sur leur
performance. Lacouleur dterminait la qualit de la performance, de pauvre excellente. la
fin du 19
me
sicle, lintroduction des machines a brouill les cartes et il afallu chercher dautres modes
dvaluation. Taylor a constat quon ne savait pasrellement en quoi consistait une
bonne journe de travail
. Ce constat lamena laborer une thorie sur lorganisation scientifique de travail, ainsi
avana-t-il lide quelvaluation de la performance devait tre un instrument rationnel
capable de dtecterparmi les salaris ceux qui avaient les capacits physiques et intellectuelles
pouroccuper efficacement un poste donn.
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