De la neurona a la felicidad.
Diez propuestas desde la Inteligencia Emocional
El modelo de habilidad de la
inteligencia emocional en el
centro de trabajo
David R. Caruso
Universidad de Yale
Walter Howe
Psychological Assessments Australia
El modelo de habilidad de la
Inteligencia Emocional
Peter Salovey y Jack Mayer acuaron el trmino de
Inteligencia Emocional en 1990 (Salovey y Mayer,
1990). A lo largo de los aos se ha ido modificando
el enfoque adoptado, a medida que se ha avanzado
en el conocimiento de esta habilidad (Mayer, Caruso
y Salovey, 1999). El modelo ms reciente de Inteli-
gencia Emocional est integrado por cuatro habili-
dades conexas que actan conjuntamente como un
proceso en la toma de decisiones, el juicio y el lide-
razgo. Estas cuatro habilidades son las siguientes: 1)
la habilidad para percibir las emociones con preci-
sin; 2) la habilidad para generar emociones y utili-
zarlas para influir en el pensamiento; 3) la habilidad
para entender las reglas que siguen las emociones, y
4) la habilidad para manejar las emociones con el fin
de incluirlas en nuestro pensamiento y en nuestro
comportamiento. Mayer y Salovey enumeraron los
diversos elementos integrantes de cada una de estas
cuatro habilidades (vase Tabla 1). Adems, indica-
ron que las habilidades se desarrollaban segn un
proceso secuencial que comenzaba con el desarrollo
de la percepcin de las emociones bsicas y culmi-
naba con el desarrollo de diferentes modos de ma-
nejar las emociones.
Esta conceptualizacin de la IE ha sido de-
nominada como modelo de habilidad con el fin
de diferenciarla de otras aproximaciones a las que
denominamos modelos mixtos. Los modelos
mixtos combinan diferentes habilidades y rasgos de
la personalidad. Dichos modelos mixtos pueden in-
cluir rasgos clsicos de la personalidad, como la
asertividad, la autoestima y el optimismo. El mo-
delo de habilidad, por otra parte, se centra en la in-
terseccin de las emociones con la inteligencia y en
el modo en que las emociones influyen en la toma
inteligente de decisiones y en que la inteligencia in-
forma las emociones.
A continuacin, analizamos con ms detalle
cada una de estas cuatro habilidades emocionales.
Percepcin emocional. La primera habilidad de
la IE consiste en la habilidad de atender con
precisin a las emociones (en uno mismo, en
otras personas y en el mundo que nos rodea).
Prestar atencin a las emociones es funda-
mental, pero no es suficiente. El modelo co-
mienza con la conciencia de uno mismo y la
conciencia emocional en general, pero su-
brayamos aqu la necesidad de que exista pre-
cisin en el juicio y la percepcin.
Facilitacin emocional. La segunda habilidad
consiste en ser capaz de originar un determi-
nado sentimiento o emocin y de utilizar di-
cha emocin como elemento asistencial en el
proceso del pensamiento.
Comprensin emocional. Al igual que las pie-
zas de ajedrez, las emociones siguen unas re-
glas. Otro aspecto que participa a la hora de
entender las emociones es el lenguaje de la
propia emocin. Esta habilidad implica ade-
ms que la persona conozca un vocabulario
emocional complejo, de manera que consiga
entender y describir mejor las emociones.
Manejo emocional. Dado que las emociones
contienen datos, hacer caso omiso de dichos
datos implica hacer caso omiso de informa-
cin importante. Esta habilidad nos permite
permanecer abiertos a nuestras emociones,
con independencia de la incomodidad que
stas puedan aportarnos. Asimismo, nos per-
mite procesar las emociones y sacar provecho
de su informacin y de su capacidad asisten-
cial para tomar mejores decisiones y seguir un
rumbo de actuacin ms apropiado.
Aunque Mayer y Salovey no pretendan en
un principio aplicar su modelo de un modo se-
cuencial, se ha desarrollado con base en su trabajo
un modelo de proceso de resolucin de problemas
emocionales denominado Plan General Emocional
(Emotional Blueprint). Segn este Plan, en primer
lugar, identificamos las emociones que sentimos
nosotros mismos y las que sienten los de nuestro
alrededor. En segundo lugar, dado que estas emo-
ciones influyen en nuestro modo de pensar y en lo
que pensamos, nos preguntamos cmo Utilizar del
mejor modo estas emociones, de manera que nos
59
El modelo de habilidad de la inteligencia emocional en el centro de trabajo

Tabla 1. Modelo de las Cuatro Ramas de la Inteligencia Emocional (segn Mayer y Salovey, 1997).

Percepcin y expresin emocional

Habilidad para identificar las emociones en las condiciones fsicas y en los estados psicolgicos de uno mismo.
Habilidad para identificar las emociones en los dems.
Habilidad para expresar emociones con precisin y formular las necesidades vinculadas a aqullas.
Habilidad para discriminar entre sentimientos reales/sinceros e irreales/ficticios.

Facilitacin emocional del pensamiento (Utilizar las emociones)

Habilidad para redirigir y priorizar el pensamiento en funcin de sentimientos asociados.
Habilidad para generar emociones con el fin de facilitar el juicio y la memoria.
Habilidad para aprovechar los cambios de humor con el fin de apreciar mltiples puntos de vista.
Habilidad para utilizar estados emocionales con el fin de facilitar la resolucin de problemas y la creatividad.

Comprensin emocional
Habilidad para captar relaciones entre diversas emociones.
Habilidad para percibir las causas y las consecuencias de emociones.
Habilidad para entender sentimientos complejos, combinaciones emocionales y estados anmicos contradictorios.
Habilidad para entender transiciones entre emociones.

Manejo emocional
Habilidad para permanecer abierto a sentimientos, tanto agradables como desagradables.
Habilidad para monitorizar y reflexionar sobre emociones.
Habilidad para conectar, prolongar o desvincularse de un estado emocional.
Habilidad para manejar las propias emociones.
Habilidad para manejar las emociones de los dems.

ayuden a pensar. En tercer lugar, intentamos acti-
vamente Comprender por qu nos sentimos de de-
terminada manera y cmo podran cambiar
nuestras emociones en funcin de los distintos
modos de actuar. Por ltimo, Manejamos nuestras
emociones, de modo que no simplemente reaccio-
namos por miedo o ira, sino que permanecemos
abiertos a las emociones y dejamos que stas nos
guen para adoptar conductas efectivas.
Medicin de la Inteligencia Emocional
Cuando se pide a la gente que valore sus habilida-
des cognitivas o su inteligencia analtica, sus res-
puestas, por regla general, no estn relacionadas
con las medidas de habilidad de la inteligencia
emocional. Es decir, a la gente, en general, no se le
da bien evaluar sus habilidades cognitivas. Lo
mismo ocurre con la inteligencia emocional: las
medidas de autoinforme de IE, o las autoevalua-
ciones de IE, no tienen una correlacin elevada con
la IE realmente medida (vase Brackett et al.,
2006). Aunque es interesante y til comprender la
forma en que las personas perciben su propias IE,
tambin es importante poder medir sus habilida-
des reales. El Test de Inteligencia Emocional de
Mayer, Salovey y Caruso (MSCEIT: Mayer, Salo-
vey, Caruso Emotional Intelligence Test) es una me-
dida de habilidad del constructo. Se basa en el mo-
delo jerrquico de inteligencia emocional de las
cuatro ramas (Mayer y Salovey, 1993; 1997), que se
inicia con la actividad de percibir o identificar las
emociones y prosigue con las tareas de utilizar las
emociones, entenderlas, y, por ltimo, manejarlas.
Mayer, Salovey y Caruso idearon una serie de esca-
las para medir la inteligencia emocional (Mayer,
Caruso y Salovey, 1999; Mayer, DiPaolo y Salovey,
1990; Mayer y Geher, 1996; Mayer, Salovey y Ca-
ruso, 2002), de dichas escalas, el MSCEIT es la
ms reciente. El MSCEIT est integrado por ocho
tareas, dos para cada una de las cuatro habilidades.
Dichas tareas estn basadas en investigaciones y te-
oras formuladas en el mbito emocional (por
ejemplo, Ekman y Friesen, 1975; Isen, 2001; Or-
tony, Clore y Collins, 1988; Thayer, 1966). Entre
las tareas del MSCEIT estn las siguientes: selec-
cionar emociones en rostros y fotos, identificar las
emociones que facilitaran en mayor medida un
tipo de pensamiento o la adopcin de una decisin
concreta (por ejemplo, la planificacin de una fiesta
de cumpleaos); y presentar a los participantes un
caso ficticio que tiene como protagonista a un
amigo y una elevada carga emotiva, en el que se
pregunta al que realiza el test cmo actuara para
alcanzar el resultado deseado (por ejemplo, conse-

60
 De la neurona a la felicidad. Diez propuestas desde la Inteligencia Emocional
guir que su amigo se sienta mejor). A continuacin,
describimos con mayor detalle las ocho tareas del
MSCEIT.
Caras: En esta tarea, la persona que realiza el
test tiene frente a s 4 rostros e indica qu pro-
babilidad existe de que las emociones enu-
meradas estn presentes en la fotografa del
rostro de una persona.
Dibujos: Mediante esta tarea se exponen 6
cuadros o fotografas de una escena de exte-
rior y se pide al que realiza el test que iden-
tifique las emociones representadas.
Sensaciones: En esta tarea, el que realiza el
test debe indicar qu emociones siente a tra-
vs de la identificacin y descripcin de la di-
reccin y el grado de diversas sensaciones f-
sicas o sentimientos que acompaan a dichas
emociones. (Por ejemplo, La felicidad pro-
porciona una sensacin clida, fra, spera o
suave?)
Facilitacin: Esta serie de preguntas mide la
habilidad para determinar el modo en que los
diferentes estados de nimo repercuten en el
pensamiento y en la toma de decisiones. La
persona que realiza el test indica el grado de
eficacia de las distintas emociones en la reso-
lucin de un problema concreto. (Por ejem-
plo, Qu grado de utilidad tiene cada uno de
los siguientes estados de nimo a la hora de
planificar un picnic: a) felicidad; b) frustra-
cin; c) sorpresa; d) miedo).
Cambios: Esta tarea mide la habilidad para
entender el modo en que las emociones cam-
bian y se modifican a lo largo del tiempo.
Esta parte del test consiste en preguntas de
eleccin mltiple. (Por ejemplo, Cuando la
ira se intensifica, se convierte en: a) clera; b)
frustracin; c) tristeza; d) alegra).
Combinaciones: Esta seccin de eleccin
mltiple permite averiguar las emociones
complejas que pueden experimentar las per-
sonas. (Por ejemplo, El optimismo es una
combinacin de: a) felicidad y anticipacin;
b) miedo y tristeza; c) felicidad y alegra; d)
tristeza y felicidad).
Manejo emocional: Mediante esta tarea se
presenta al participante una situacin hipo-
ttica en la que interviene una situacin emo-
cional personal (ya sea una situacin intra-
personal o una situacin de autogestin emo-
cional). El participante indica el grado de
eficacia de diversas estrategias emocionales a
la hora de alcanzar un resultado concreto.
(Por ejemplo, Debbie volvi de vacaciones
feliz y satisfecha. Qu grado de efectividad
tendran las siguientes conductas a la hora de
mantenerla en este estado de nimo? a) pen-
sar en la diversin de las siguientes vacacio-
nes; b) revisar sus gastos mensuales; c) des-
hacer las maletas y poner la lavadora).
Relaciones emocionales: La tarea de las rela-
ciones emocionales evala la habilidad para
obtener un determinado resultado emocional
en situaciones interpersonales (en las que se
encuentran implicadas dos o ms personas).
Las estrategias efectivas son aqullas con las
que se obtiene el desenlace deseado por am-
bas personas. (Por ejemplo, Se encarg a
Jane que dirigiera a un nuevo equipo de pro-
yectos que quera dirigir Joe. Qu grado de
efectividad tendran las siguientes conductas
a la hora de conseguir que Joe cooperara con
Jane? a) Jane reconoce lo que siente Joe, pero
le pide que colabore; b) Jane amenaza con
despedir a Joe si no ayuda al equipo; c) Jane
expone ante el equipo muchos puntos dbi-
les de Joe).
La importancia de la Inteligencia Emocional
La IE medida como rasgo exhibe una validez dis-
criminante mnima con respecto a las variables de
personalidad tradicionales (Austin, Saklofske,
Huang y McKenney, 2004; Brackett y Mayer,
2003; Davies, Stankov y Roberts, 1998). La IE
como habilidad, una vez controlado el efecto del
CI y los Cinco Grandes rasgos de la personalidad,
posee cierta validez predictiva. La IE como habili-
dad se muestra predictiva de la calidad de las rela-
ciones interpersonales y de una menor frecuencia
de comportamientos negativos. No obstante, es
fundamental tener en cuenta que la IE no predice
un gran porcentaje de la varianza de diferentes va-
riables de rendimiento. Tales afirmaciones se basan
en publicaciones en revistas populares o en medidas
del CE (coeficiente emocional) que se asemejan
a los cuestionarios de personalidad tradicionales.
La IE, conceptualizada y medida como habilidad,
predice determinados resultados al nivel que gene-
ralmente es encontrado en el mbito de la investi-
61
El modelo de habilidad de la inteligencia emocional en el centro de trabajo
gacin psicolgica. A continuacin analizamos al-
gunos de estas reas.
Rendimiento acadmico. Aunque han sido
varios los estudios que han demostrado la
existencia de importantes vnculos entre la IE
y el rendimiento acadmico tomando como
parmetro las calificaciones acadmicas, una
vez que se suprime el CI de la ecuacin, la IE
tiene una relacin, como mucho, moderada,
con el rendimiento acadmico (Barchard,
2001; Brackett y Mayer, 2003; Lam y Kirby,
2002). No obstante, un estudio muy reciente
realizado a estudiantes de enseanza secun-
daria demostr que el rendimiento acad-
mico era significativamente superior en un
grupo de estudiantes que haban recibido un
curso de educacin emocional durante un
trimestre escolar (Brackett, Rivers y Salovey,
2007).
En otro estudio se analiz el rendimiento de
los estudiantes en un mbito en el que las
emociones son bastante intensas: psicologa
clnica y escolar. Boone y DiGiuseppe (2002)
estudiaron una muestra de 90 estudiantes
graduados en estas materias y descubrieron
que sus puntaciones en IE eran superiores a
la media en comparacin con la muestra nor-
mativa. Y lo que es ms importante: tras
tener en cuenta las variables demogrficas y
acadmicas, los resultados del MSCEIT se-
guan estando positivamente relacionados
tanto con el promedio de las calificaciones
como con el curso acadmico.
Comportamiento disruptivo. Se ha demos-
trado en sucesivos estudios que ciertos com-
portamientos, como la intimidacin, la agre-
sin y el consumo de drogas, siempre han
estado negativamente relacionados con la IE
(Rubin, 1999; Trinidad y Johnson, 2002).
Estos estudios no slo hallaron importantes
vnculos entre la IE y el comportamiento,
sino que adems demostraban que dichos
vnculos seguan siendo significativos una
vez analizado el impacto de la inteligencia ge-
neral y los rasgos de la personalidad. Por
ejemplo, Rubin descubri que el comporta-
miento agresivo de un estudiante tena una
correlacin de 0,45 con la IE.
Un grupo de estudiantes universitarios cum-
62
plimentaron una encuesta sobre espacio vital
(life-space) que contemplaba cientos de com-
portamientos que ellos mismos adoptaban y
la frecuencia con que lo hacan. Determina-
dos comportamientos, como las peleas fsi-
cas y el vandalismo, tenan una correlacin
significativa con la IE (negativa) y esta rela-
cin segua siendo significativa incluso des-
pus de tener en consideracin el CI y los
rasgos de la personalidad (Brackett, Mayer y
Warner, 2003).
Comportamiento positivo. Aunque la IE
puede proporcionar recursos psicolgicos
para reducir las peleas y las agresiones, fo-
menta adems las conductas prosociales? Las
pruebas recabadas hasta la fecha indican que
s. Las altas puntuaciones en IE estn rela-
cionadas con la calidad de las relaciones de
amistad (Lopes, Salovey, Cote y Beers, 2005).
Este mismo trabajo recoga un estudio reali-
zado en Alemania a una muestra de estu-
diantes universitarios. Aquellos que obtuvie-
ron mayores puntuaciones en IE eran mejor
aceptados por los dems, especialmente por
los del sexo opuesto. Tambin en este caso, las
relaciones con la IE se mantenan incluso
despus de haber eliminado la influencia de
los Cinco Grandes Rasgos de la personalidad.
Rendimiento laboral. La IE no tiene reper-
cusiones importantes sobre el rendimiento
en las empresas. Puede que esto sorprenda a
algunos lectores que consideran a pies junti-
llas que el CE es la panacea de todos los
problemas, pero tiene su fundamento. El
primer elemento que hay que tener en
cuenta tiene que ver con la seleccin: hemos
comprobado que aquellas personas con pun-
tuaciones ms altas en IE expresan una pre-
dileccin algo mayor por carreras asisten-
ciales que por carreras de negocios (Caruso,
Mayer y Salovey, 2002). En los casos estu-
diados, nuestro trabajo en entrenamiento
profesional indica que muchos lderes de
alta direccin obtienen bajas puntuaciones
en el MSCEIT. Sin embargo, conseguimos
dos conjuntos de datos inditos hasta la fe-
cha relativos a estudiantes de un MBA. Uno
de los conjuntos de datos se refera a una es-
cuela de negocios con sede en Estados Uni-
dos, y, el otro, a una escuela de negocios si-
 De la neurona a la felicidad. Diez propuestas desde la Inteligencia Emocional
Tabla 2. Puntuaciones medias en el MSCEIT de los estudiantes del MBA en Estados Unidos y en el
Reino Unido.
Puntuacin MSCEIT Estados Unidos
Total 92
Percepcin 93
Facilitacin 92
Comprensin 95
Manejo 94
tuada en el Reino Unido. El grupo formado
por una muestra de 60 estudiantes del MBA
de Estados Unidos obtuvo una puntuacin
media total en el MSCEIT de 92, que es una
calificacin superior a la mitad de la desvia-
cin tpica por debajo de la media. Las pun-
tuaciones que obtuvieron los 308 estudian-
tes del MBA en el Reino Unido fueron
superiores y, de hecho, en algunas de las ra-
mas obtuvieron puntuaciones por encima
de la media de la muestra normativa. No sa-
bemos muy bien a qu se deben estas dife-
rencias nacionales; no son extremadamente
pronunciadas, tal y como se indica en la Ta-
bla 2, pero podran deberse a la modalidad
de admisin de estudiantes utilizada para
este tipo de cursos, o a diferencias culturales
entre Estados Unidos y el Reino Unido.
Pero la IE s tiene cierto grado de validez pre-
dictiva en lo que se refiere a determinados cargos y
determinados resultados. Por ejemplo, Rosete y
Ciarrochi (2005) descubrieron que las calificacio-
nes en rendimiento obtenidas por directivos de la
Administracin Tributaria de Australia slo estaban
relacionadas con la IE cuando se referan a deter-
minados resultados: s estaban relacionadas con la
IE cuando se referan al cmo alcanzaba los resul-
tados y no lo estaban cuando se referan al qu se al-
canzaba. En otras palabras, el hecho de conseguir
una cuota de ventas o el de cumplir determinadas
directrices no estaban relacionados con la IE. Sin
embargo, las medidas de comunicacin, puesta en
comn de ideas y satisfaccin s estaban relaciona-
das con la IE.
Asimismo, en un experimento de laborato-
rio, las personas con mayores puntuaciones en IE
escribieron declaraciones de perspectivas laborales
de mejor calidad. Tambin en este caso la relacin
segua siendo significativa una vez analizados los
Reino Unido
98
96
101
104
95
Cinco Grandes Rasgos de la personalidad (Cot,
Lopes y Salovey, en preparacin).
La clave reside en que la IE nicamente de-
bera predecir los resultados laborales centrados en
la calidad a largo plazo de las comunicaciones in-
terpersonales, los conflictos y las relaciones labora-
les. Es probable que la IE no sea un factor
predictivo slido de ciertos resultados laborales,
como el rendimiento en ventas, el rango corpora-
tivo ocupado o los aos de experiencia.
Las aplicaciones de la inteligencia emocional
Existen diversas formas de aplicar el modelo de ha-
bilidades de la IE en el lugar de trabajo que resul-
tan tiles. Algunas de ellas incluyen la evaluacin y
otras incluyen el entrenamiento de habilidades sin
la evaluacin. Entre las distintas aplicaciones estn
las siguientes:
Seleccin y promocin
Desarrollo profesional
Entrenamiento personal para ejecutivos y
desarrollo de liderazgo
Asesoramiento y terapia
Formacin y desarrollo
A continuacin presentamos ejemplos de al-
gunas de estas aplicaciones.
Desarrollo profesional
Utilizamos el MSCEIT como parte de una batera
de pruebas de desarrollo profesional que incluyen
tests de intereses, valores, estilo y personalidad. El
MSCEIT no est concebido para reemplazar estas
otras medidas, sino para aumentar la comprensin
de un conjunto de capacidades de un cliente.
Los cuestionarios de intereses profesionales
tpicos incluyen autoevaluaciones de capacidades.
Dado que las autoevaluaciones de capacidades y ha-
bilidades no siempre son precisas, el MSCEIT
63
El modelo de habilidad de la inteligencia emocional en el centro de trabajo
ofrece al asesor profesional un modo objetivo de
valorar el conocimiento humano y las capacida-
des de un cliente. Es posible que los clientes que
piensen en hacer una carrera asistencial u orientada
a los servicios obtengan puntuaciones ms elevadas
en el MSCEIT.
Un ejemplo de la utilidad de este enfoque
queda ilustrado en el caso de Jean, una cliente de
desarrollo profesional. Jean era una directora de re-
cursos humanos (RRHH) de 56 aos de edad que
realiz una serie de evaluaciones como parte de un
programa de reinsercin laboral. Tena mucha con-
fianza en sus capacidades e indic que era capaz de
trabajar como docente, volver a introducirse en el
mundo corporativo, convertirse en instructora para
ejecutivos o cambiar de departamento y pasar al de
desarrollo de liderazgo. Las puntuaciones que ob-
tuvo en el MSCEIT, en una escala de cinco niveles
de rendimiento, fueron los siguientes:
Puntuacin MSCEIT Baja Alta
Total
Identificar
Utilizar
Comprender
Manejar
Jean conoca el lenguaje emocional. Sin em-
bargo, de sus interacciones con su asesor se despren-
da que estaba algo desfasada y que malinterpretaba
con frecuencia a los dems. Jean tambin tena difi-
cultades para conectar con la gente.
Lo que aportaron los resultados del
MSCEIT al desarrollo profesional de Jean fue la in-
dicacin de que posiblemente la percepcin que
ella misma tena sobre sus propias capacidades
emocionales no era real. Las opciones profesionales
que implicaban la necesidad de interpretar a los
dems, conocer las perspectivas de stos y contro-
lar situaciones complicadas y controvertidas, no pa-
recan realistas en el caso de Jean.
A travs de las actividades de exploracin
profesional, se orient a Jean hacia un cargo admi-
nistrativo en RRHH que encajara mejor en su per-
fil. Algunas de estas actividades se basaron en el
Plan General Emocional (Emotional Blueprint). A
travs del Plan General para el desarrollo profesio-
nal se analizan cuestiones como las siguientes:
64
Identificar: percibe el cliente seales sutiles a
la hora de realizar entrevistas?
Utilizar: es capaz el cliente de entablar rela-
ciones con los dems? Es capaz de concebir
planes e ideas alternativos?
Comprender: puede el cliente predecir cmo
se sentirn los dems desempeando un tra-
bajo concreto y prever cules sern sus reac-
ciones emocionales cuando se haga pblica la
seleccin del candidato?
Manejar: adoptar el cliente una decisin
que tome en consideracin todos los hechos,
con independencia de la incomodidad que
stos puedan generar?
Utilizar el MSCEIT en el entrenamiento
de ejecutivos
El MSCEIT proporciona una idea nica de las ca-
pacidades de gestin y liderazgo de las personas.
Aunque la mayora de los altos cargos directivos
consideran que la evaluacin de la gestin resulta
interesante y valiosa, por lo general no quedan sor-
prendidos por los resultados de su evaluacin. Sin
duda, los resultados son tiles, pero el MSCEIT
proporciona siempre informacin de otro tipo. De
hecho, cuando les exponemos los resultados obte-
nidos en el MSCEIT, normalmente el cliente dice
algo como Estos son los resultados de esa prueba
que era un poco distinta. De qu se trataba?
El MSCEIT, al igual que todos los tests,
puede ayudar a desarrollar cuestiones o hiptesis
sobre un cliente. De nuevo aqu, retomando la idea
del Plan General Emocional, las cuatro calificacio-
nes clave del MSCEIT pueden generar debate
sobre los objetivos clave del entrenamiento:
Habilidad Preguntas que formular
Identificar Esta persona interpreta
bien a los dems?
Utilizar Conectan emocionalmente?
Comprender Realizan anlisis imaginarios
adecuados sobre otras personas?
Manejar Toman decisiones
interpersonales efectivas?
Adems, los ejecutivos entienden las cosas
con facilidad y, a travs del Plan General Emo-
cional, son capaces de aplicar los resultados del
MSCEIT con un amplio alcance. Hace unos aos
utilizamos el MSCEIT y el modelo de habilida-
 De la neurona a la felicidad. Diez propuestas desde la Inteligencia Emocional
des con un cliente ejecutivo que recibi entrena-
miento personal.
Jerry era director de operaciones en una im-
portante empresa de Wall Street. Se le pidi que
reubicara a la mayor parte de su personal de la ciu-
dad de Nueva York en un nuevo edificio, al otro
lado del ro, en Nueva Jersey, a unos 10 minutos
de distancia en transbordador. La mayor parte del
personal viva en Nueva Jersey y celebr el traslado.
Jerry, y unos cuantos empleados de su personal,
permaneceran en la ciudad de Nueva York.
El traslado en s se efectu satisfactoriamente,
pero durante las semanas siguientes origin pro-
blemas inusuales entre los empleados. Los proble-
mas, al principio, consistan principalmente en
quejas. Jerry escuch pacientemente las quejas, las
afront y entendi los motivos. A medida que iba
afrontando y resolviendo un problema, surga otro.
Los problemas fueron cada vez ms frecuentes y co-
menzaron a tener repercusiones notables en la pro-
ductividad del equipo. En ese momento, se deriv
a Jerry a un curso de entrenamiento para ejecutivos
con el fin de ayudarle a resolver estos asuntos.
Las puntuaciones de Jerry en el MSCEIT
fueron las siguientes:
Puntuacin MSCEIT Baja Alta
Total
Identificar
Utilizar
Comprender
Manejar
En el caso de Jerry, los resultados del
MSCEIT proporcionaban una confirmacin y
aclaracin de los asuntos implicados en su liderazgo
en aquellos momentos. Las puntuaciones de Jerry
en las subescalas de Identificar y Comprender fue-
ron excelentes. Y no era de sorprender: Jerry tena
una capacidad excelente para Identificar cmo se
sentan los empleados con respecto al traslado. En-
tenda por qu sus empleados sentan una prdida,
y cmo estos sentimientos estaban cambiando
(Comprender la Emocin).
Sin embargo, aunque Jerry conoca y enten-
da estos asuntos, no estaba integrando esta infor-
macin emocional en su toma de decisiones. No
conect con estas emociones, sino que las bloque
y las releg a un segundo plano en su proceso de
pensamiento. Jerry afront cada uno de los proble-
mas concretos, pero no el verdadero problema
emocional subyacente: la sensacin de que se haba
separado al equipo y se le haba desvinculado de
Jerry.
Los resultados del MSCEIT, as como el mo-
delo de habilidades, proporcionaron a Jerry, tanto
una nueva percepcin de la realidad, como el pro-
ceso que poda seguir para mejorar su estilo de li-
derazgo. Jerry era capaz de permanecer abierto a
sentimientos incmodos y de afrontar los proble-
mas subyacentes emocionales de los empleados. In-
volucr a miembros del personal en todas las
reuniones para que se sintieran vinculados al
equipo, altern la sede de las reuniones semanales
entre las dos oficinas, visit regularmente el edifi-
cio de Nueva Jersey e incluso discuti abiertamente
el problema real con algunos de sus empleados.
Jerry volvi a encarrilar al equipo, cuyo rendi-
miento volvi a ser elevado, tal y como lo era ante-
riormente.
Conclusiones
El modelo de habilidades de la IE puede resultar
til para debatir el papel que desempean las emo-
ciones en el lugar de trabajo, medir un conjunto de
habilidades emocionales, y aplicar un modelo de
resolucin de problemas emocionales con arreglo a
diferentes formas constructivas. Este enfoque de la
IE no servir para predecir la mayor parte de la va-
rianza del rendimiento en el lugar de trabajo, pero
s aade una nueva dimensin explicativa a deter-
minados resultados y comportamientos.
Es probable que el directivo emocionalmente
inteligente no acabe siendo un maestro del arte de
hacer dinero, ni tiene garantizado ascender todos
los peldaos hasta convertirse en presidente. Pero
dicho directivo dispondr de las herramientas ne-
cesarias para crear y compartir una visin valiosa,
para establecer y mantener relaciones significativas,
y para resolver problemas crticos de manera cons-
tructiva.
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