Audit Interne Et Gouvernance

Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion
CESAG BF-CCA Master Professionnel

BANQUE, FINANCE, en Audit et Contrle de Gestion
COMPTABILITE, CONTROLE & (MPACG)
AUDIT
C
Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion

Promotion 5
ES
(2010-2012)
AG
Mmoire de fin dtude

-B
THEME
IB
LI
O
LA CONTRIBUTION DE LAUDIT INTERNE DANS

TH
LA GOUVERNANCE DENTREPRISE : cas de la

EQ
Socit Nationale dElectricit du Sngal

U
E
Prsent par : Dirig par :

AKOLLOR A.K. Shalom Mme KANE Rouba Faye
Professeur permanent
CESAG
Avril 2014
La contribution de laudit interne dans la gouvernance dentreprise: cas de la Senelec
DEDICACE
Je ddie ce mmoire BAKAM Angline Nicole, en signe dhonneur et comme tmoignage de

mon amour pour toi.
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AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrle de Gestion, CESAG Page i

REMERCIEMENTS
Je bnis, lETERNEL lAuteur de la sagesse et de toute connaissance,

Celui qui ma donn la force, la capacit, lintelligence ; Celui qui ma guid, qui ma soutenu et
qui a dbloqu toutes les difficults devant moi en vue de la finalisation de ce mmoire. Que toute
la gloire te revienne mon Dieu.
Ma reconnaissance tous ceux ou celles qui dune manire ou dune autre ont contribu la
ralisation de ce travail :
C
Mes remerciements :
ES
- Mme KANE Rouba Faye, directrice du mmoire pour son encadrement, son engagement
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la ralisation de ce travail et pour sa patience ;

- M. NDOYE Mactar, Responsable de lAudit Interne la Senelec, pour la faveur et la
-B
disponibilit quil ma accordes dans la recherche des informations ;

- M. YAZI Moussa, Directeur de la Formation au CESAG, pour les faveurs relatives au
IB
dpt de ce mmoire ;
LI
- Mon Pre AKOLLOR A. Etchrivi pour tes sacrifices et ton rel engagement ma russite ;
O
- Ma mre GABA-NELU Annie Fafa, pour ton amour particulier ;

TH
- M. et Mme NDOSSANI pour leur soutien financier, moral et spirituel ;

EQ
- Maman Angline BAKAM pour ton amour maternel et pour ton soutien spirituel ;
- Pasteur Fidle BAKAM pour ton intrt ce travail, et surtout pour ton soutien, spirituel ;
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- Tous les frres qui ont intercd pour moi et qui mont soutenu en particulier, Sika
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AMEFIA-KOFFI et Marlne AZA-GNANDJI.
AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrle de Gestion, CESAG Page ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
AGE : Assemble Gnrale Extraordinaire

AGO : Assemble Gnrale Ordinaire
AGS : Assemble Gnrale Spciale
AUDSGIE : Acte Uniforme relatif aux Droits des Socits et des Groupements dIntrts
Economiques
BRVM : Bourse Rgionale des Valeurs Mobilires
CA : Conseil dAdministration
C
CAC : Commissaires Aux Comptes

ES
CIA: Certified Internal Auditor

AG
COSO: Committee of Organizations of the Treadway Commission

CPI: Conseil Prsidentiel des Investissements
-B
CS : Conseil de Surveillance
DPAI : Diplme Professionnel dAuditeur Interne
IB
IFA : Institut Franais des Administrateurs

LI
IFACI : Institut Franais de lAudit et du Contrle Internes

O
IIA : Institute of Internal Auditors

TH
ISA: Institut Sngalais des Administrateurs

EQ
LSF : Loi sur la Scurit Financire

MPA : Modalits Pratiques dApplications
U
MR : Management des Risques

E
OCDE : Organisation de Coopration et de Dveloppement Economique

OHADA : Organisation pour lHarmonisation en Afrique du Droit des Affaires
OPC : Organisme de Placement Collectif
PCA : Prsident du Conseil dAdministration
PDG : Prsident Directeur Gnral
RM : Risk Manager
SARL : Socit Anonyme Responsabilit Limite
SENELEC : Socit Nationale dElectricit
AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrle de Gestion, CESAG Page iii
SNC : Socit en Nom Collectif

SOX : Sarbanes-Oxley Act
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AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrle de Gestion, CESAG Page iv

LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Schma de la dlgation de pouvoirs au cur de la structure interne de la gouvernance

dentreprise ................................................................................................................................... 13
Figure 2 : Le processus de gouvernance dentreprise ................................................................... 20
Figure 3 : La relation dagence entre actionnaires et dirigeants ................................................... 32
Figure 4 : laudit et la rduction de lasymtrie dinformation ..................................................... 41
Figure 5 : Relation entre le contrle interne et la gouvernance dentreprise ................................ 44
Figure 6 : Relation audit interne et gouvernance dentreprise ...................................................... 45
C
Figure 7 : Impact du management des risques sur la GE .............................................................. 47

ES
Figure 8 : Les composants du COSO II ........................................................................................ 48

Figure 9 : Le modle danalyse ..................................................................................................... 57
AG
Figure 10 : Positionnement du Dpartement de lAudit Interne de la SENELEC........................ 82

-B
IB
LISTE DES TABLEAUX

LI
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TH
Tableau 1 : Responsabilit du comit daudit lgard de laudit interne .................................. 34

Tableau 2 : Les divergences et les complmentarits entre laudit interne et laudit externe ..... 38
EQ
Tableau 3 : Oprationnalisation des variables ............................................................................. 58

U
Tableau 4 : Qualification des auditeurs ....................................................................................... 84

E
Tableau 5 : Comparaison de la relation AI - CA / AI DG ........................................................ 90

Tableau 6 : Rcapitulatif des faiblesses identifies ..................................................................... 99
AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrle de Gestion, CESAG Page v

LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Organigramme de la SENELEC............................................................................... 107

Annexe 2 : Organigramme du Dpartement de lAudit Interne ................................................. 108
Annexe 3 : Questionnaire relatif lAudit Interne ..................................................................... 109
Annexe 4 : Guide dentretien ...................................................................................................... 118
Annexe 5 : Questionnaire destins aux administrateurs ............................................................. 120
C
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AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrle de Gestion, CESAG Page vi

Table des matires
DEDICACE ..................................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ....................................................................................................................... ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................................. iii
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................... v
LISTE DES TABLEAUX............................................................................................................... v
LISTE DES ANNEXES ................................................................................................................ vi
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................... 1

C
ES
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE LA RELATION ENTRE LAUDIT INTERNE

ET LA GOUVERNANCE DENTRETREPRISE ......................................................................... 9
AG
CHAPITRE 1 : LA GOUVERNANCE DENTREPRISE ........................................................... 11
1.1. Dfinition, origine de la gouvernance dentreprise....................................................... 11

-B
1.1.1. Origines du concept de la gouvernance dentreprise .............................................. 11

IB
1.1.1.1. Naissance du concept....................................................................................... 11

LI
O
1.1.1.2. Les investisseurs institutionnels : les fonds de pension ................................... 12

TH
1.1.2. Dfinition du concept de la gouvernance dentreprise ........................................... 12

EQ
1.1.2.1. Le courant disciplinaire de la gouvernance dentreprise ................................. 14
1.1.2.2. Courant cognitif de la gouvernance dentreprise ............................................. 16

U
E
1.2. Objectifs de la gouvernance dentreprise ...................................................................... 17
1.2.1. Assurer le pilotage stratgique et la surveillance effective de la gestion par le conseil

dadministration ..................................................................................................................... 18
1.2.2. Concourir la transparence et lefficience des marchs et dfinir la rpartition

des responsabilits entre dirigeants et actionnaires ............................................................... 19
1.2.3. Assurer un traitement quitable de tous les actionnaires ........................................ 19
1.2.4. Reconnatre les droits des diffrentes parties prenantes ......................................... 19
1.2.5. Garantir la diffusion en temps opportun dinformations exactes............................ 19
AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrle de Gestion, CESAG Page vii
1.2.6. Participer la rduction des risques........................................................................ 20
1.3. Les mcanismes de la gouvernance dentreprise .......................................................... 20
1.3.1. Les mcanismes externes de la gouvernance dentreprise ...................................... 21
1.3.1.1. Le march des biens et services ....................................................................... 21
1.3.1.2. Le march du travail des dirigeants ................................................................. 21
1.3.1.3. Le march financier ......................................................................................... 22
1.3.2. Les mcanismes internes de la gouvernance dentreprise ...................................... 22
1.3.2.1. LAssemble Gnrale des actionnaires .......................................................... 22

C
1.3.2.2. Le Conseil dadministration (CA) ................................................................... 23

ES
1.3.2.3. Le Commissaire Aux Comptes (le CAC) ........................................................ 24

AG
1.3.2.4. La direction gnrale ou le directoire .............................................................. 25
1.4. Les limites des mcanismes classiques de la gouvernance ........................................... 26

-B
CHAPITRE 2: LA CONTRIBUTION DE LAUDIT INTERNE DANS LA

IB
GOUVERNANCE DENTREPRISE ........................................................................................... 29

LI
2.1. La fonction daudit interne ................................................................................................ 29

O
TH
2.1.1. Dfinition de lAudit Interne ....................................................................................... 29

EQ
2.1.2. La place et le rle de laudit interne dans le management ........................................... 30
2.2. Audit interne et gouvernance dentreprise .................................................................... 31

U
E
2.2.1. Audit interne et gouvernement dentreprise : thorie des cots de transaction ...... 31
2.2.2. Audit interne et gouvernement dentreprise : thorie de lagence .......................... 31
2.3. Liens entre Audit interne et la Gouvernance dentreprise (au lendemain de la crise) .. 32
2.4. Audit interne : un mcanisme de la gouvernance dentreprise ..................................... 33
2.4.1. Relations de laudit interne avec les acteurs de la gouvernance dentreprise ......... 33
2.4.1.1. Audit interne et le Conseil dadministration.................................................... 33
2.4.1.2. Audit interne et laudit externe ........................................................................ 36
AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrle de Gestion, CESAG Page viii
2.4.1.3. Audit interne et la direction gnrale .............................................................. 39
2.4.1.4. Audit interne et le management des risques .................................................... 39
2.4.2. Apport de laudit interne dans la gouvernance dentreprise ................................... 40
2.4.2.1. Audit interne, outil de rduction de lasymtrie dinformation ....................... 40
2.4.2.2. Audit interne, outil daide laction du CAC ................................................. 42
2.4.2.3. Audit interne, outil daide la cration de la valeur et latteinte des Objectifs
..42
2.4.2.4. Audit interne, outil de matrise des risques : influence defficacit sur la
C
Gouvernance dentreprise ................................................................................................. 46

ES
2.4.3. Audit interne, mission dvaluation du processus de GE ....................................... 49

AG
2.5. Qualit de lAudit Interne pour une bonne gouvernance dentreprise .......................... 50
2.5.1. La comptence des auditeurs internes..................................................................... 50

-B
2.5.2. La performance de laudit interne ........................................................................... 51

IB
2.5.3. Indpendance et objectivit des auditeurs internes ................................................. 51

LI
2.5.4. Le positionnement ou le rattachement hirarchique de la fonction daudit interne 52

O
TH
2.5.4.1. Rattachement de la fonction daudit interne la direction gnrale ............... 53
2.5.4.2. Rattachement de la fonction daudit interne au conseil dadministration ou

EQ
Comit daudit .................................................................................................................. 53

U
2.5.4.3. Rattachement de la fonction daudit interne une direction oprationnelle ... 54

E
2.6. Etendue des directives sur le rle du Conseil dAdministration dans la GE ................ 54
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE .............................................................. 56
3.1. Le modle danalyse.......................................................................................................... 56
3.1.1. Proposition de recherche ............................................................................................. 58
3.1.1.1. Propositions spcifiques...................................................................................... 58
3.2. Les techniques de collecte des donnes ............................................................................. 59
3.2.1. Le questionnaire .......................................................................................................... 60
AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrle de Gestion, CESAG Page ix

3.2.2. Lentretien .................................................................................................................. 60
3.2.3. La revue et lanalyse documentaire ............................................................................ 60
3.3. La mthode danalyse des rsultats ................................................................................... 60
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE LA RELATION ENTRE LAUDIT INTERNE

ET LA GOUVERNANCE DENTREPRISE ............................................................................... 62
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA SENELEC ................................................................ 64
4.1 Historique ............................................................................................................................ 64
4.1.1. Tutelle financire et technique .................................................................................... 65

C
4.2. Statut juridique .................................................................................................................. 65

ES
4.3. Objectifs ............................................................................................................................ 65

AG
4.4. Activit de la SENELEC .................................................................................................... 66
4.4.1. La production .............................................................................................................. 66

-B
4.4.2. Le transport ................................................................................................................. 66

IB
4.4.3. La distribution............................................................................................................. 67
LI
4.4.4. Plan de restructuration ................................................................................................ 67

O
TH
4.5. Organisation gnrale ......................................................................................................... 68

EQ
4.5.1. Le Conseil dAdministration ...................................................................................... 68
4.5.2. Direction Gnrale ...................................................................................................... 69

U
E
4.5.3. La Direction de lAudit de la Qualit et du Contrle de Gestion (DAQCG) ............. 69
4.5.3.1. Le Dpartement de lAudit Interne ..................................................................... 69
4.5.3.2. Rles et Objectifs de lAudit Interne .................................................................. 70
4.5.3.3. Champ dintervention ......................................................................................... 70
CHAPITRE 5 : LAUDIT INTERNE ET LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE A LA

SENELEC ..................................................................................................................................... 72
5.1. Organisation et fonctionnement du Conseil dAdministration (CA) ................................. 72
5.1.1. Organisation du CA ..................................................................................................... 72
AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrle de Gestion, CESAG Page x

5.1.2. Fonctionnement du CA ............................................................................................... 73
5.2. Attributions de la Direction Gnrale ................................................................................ 74
5.3. Organisation et fonctionnement de lAudit Interne............................................................ 74
5.4. Relation entre lAudit Interne et les acteurs de la gouvernance dentreprise.................... 75
5.4.1. Relation entre lAudit Interne et le Conseil dAdministration (CA) ........................... 75
5.4.2. Participation de lAudit Interne dans le Management des Risques (MR) ................... 76
5.4.3. Relation entre lAudit Interne et la Direction Gnrale (DG) ..................................... 76
5.4.3.1. Audit des encaissements relatifs aux abonnements des clients travaux .............. 77
C
5.4.3.2. Mission de conseil sur Proposition de passage en pertes et profits des clients
ES
rsilis des agences de plus de cinq ans ......................................................................... 78

AG
5.4.4. Relation entre lAudit Interne et le Commissaire aux comptes (CAC) ...................... 78
CHAPITRE 6 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ..................................... 80

-B
6.1. Prsentation des rsultats .................................................................................................. 80

IB
6.1.1. Qualit du Dpartement de lAudit Interne (DAI) ..................................................... 81

LI
6.1.1.1. Une activit indpendante ................................................................................... 81

O
TH
6.1.1.2. Le professionnalisme des auditeurs internes....................................................... 83

EQ
6.1.1.3. Les moyens ......................................................................................................... 85
6.1.2. La participation au processus de management des risques .......................................... 86

U
E
6.1.3. La matrise du contrle interne ................................................................................... 86
6.1.3.1. Evaluation du contrle interne ............................................................................ 86
6.1.3.2. Excution des recommandations......................................................................... 88
6.1.3.3. Cration de valeur ................................................................................................ 88
6.1.4. La rduction de lasymtrie de linformation ............................................................. 89
6.2. Analyse des rsultats .......................................................................................................... 90
6.2.1. Qualit du Dpartement de lAudit Interne (Efficacit) ............................................. 91
AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrle de Gestion, CESAG Page xi

6.2.2. Un audit interne de qualit participe au processus de management des risques ........ 93
6.2.3. Un audit interne de qualit contribue un contrle interne efficace .......................... 94
6.2.4. Une fonction daudit interne permet de rduire lasymtrie de linformation entre
actionnaire et dirigeant .......................................................................................................... 97
6.3. Faiblesses releves et recommandations ........................................................................... 98
6.3.1. Les faiblesses .............................................................................................................. 98
6.3.2. Recommandations ...................................................................................................... 99
6.3.2.1. Mise en place dune cartographie des risques................................................... 100

C
6.3.2.2. Augmenter leffectif des auditeurs internes ..................................................... 100

ES
6.3.2.3. Elaboration du manuel de procdure par un consultant externe ...................... 100

AG
6.3.2.4. Mise en place dun plan de suivi des recommandations ................................... 101
6.3.2.5. Existence dun comit daudit au sein du Conseil dAdministration et rattachement

-B
fonctionnel de laudit interne au CA ............................................................................... 101

IB
6.3.2.6. Nomination et rvocation du Responsable de lAudit Interne approuve par Le

LI
comit daudit ................................................................................................................. 102

O
6.3.2.7. Mise jour de la charte daudit.......................................................................... 102

TH
CONCLUSION GNRALE ..................................................................................................... 104

EQ
ANNEXES .................................................................................................................................. 106

U
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................... 121

E
AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrle de Gestion, CESAG Page xii
C
ES
AG
INTRODUCTION GENERALE
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
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AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrle de Gestion, CESAG Page 1

Au dbut du 20me sicle, dans le capitalisme amricain, les entreprises taient dtenues par les
familles. Ctait le capitalisme entrepreneurial o la proprit et la gestion de lentreprise sont
concentres entre les mains dun seul individu. Peu peu, le dveloppement conomique a incit
la croissance des entreprises et avec elle, de nouveaux besoins de financement. Cette ncessit
de faire appel aux capitaux extrieurs sur la place boursire, a pouss une dispersion du capital
des entreprises, dont la proprit est dsormais entre les mains de divers investisseurs.
On assiste donc un dmembrement de la fonction de proprit en une fonction de contrle cense

tre accomplie par les actionnaires propritaires et une fonction dcisionnelle cense tre lapanage
des dirigeants mandats par ceux-ci ; avec lapparition dune nouvelle fonction : un systme de
C
surveillance et dincitation assur par le conseil dadministration charg de la reprsentation des

ES
intrts des actionnaires. Cependant, il se pose un problme de gouvernance cause de

lincertitude des dirigeants sociaux grer lentreprise conformment aux intrts des propritaires
AG
comme lont bien dfini Berle et Means dans The modern corporation and private property :
Quand le gros des profits est destin aller aux propritaires qui sont des individus autres que
-B
ceux qui dtiennent la gestion, il est plus que probable que les intrts de ces derniers divergeront
IB
de ceux qui ont la proprit et le groupe dtenant la gestion sera en position de servir ses propres
LI
intrts .
O
Le conseil dadministration devient une fonction phare pour ce problme de gouvernance car
TH
charg de surveiller au quotidien les dirigeants afin quils salignent sur les intrts des
EQ
actionnaires. Mais lchec de ce systme de surveillance offre lopportunit aux dirigeants qui
dtiennent un pouvoir discrtionnaire et seuls comptents pour grer lentreprise, de spolier les
U
actionnaires et de dtourner la richesse cre.

E
En effet les crises financires de ces dernires dcennies qui ont dfray la chronique des
entreprises ont rvl une asymtrie de linformation entre la fonction proprit et la fonction
direction. Les nouveaux actionnaires qui sont pour la plupart des investisseurs financiers sont plus
concerns par laugmentation de la valeur de leurs actions en bourse et imposent aux dirigeants
une exigence de performance. Cest ainsi que ces derniers qui ont le monopole des informations
ont pu maquiller pour leur compte les tats financiers prsentant aux diffrentes parties prenantes
et aux actionnaires une performance apparente de lentreprise.

La thorie de la gouvernance dentreprise vise dfinir quelles modes de direction et de gestion

efficaces adaptes cette nouvelle entreprise capital diffus et scission entre la proprit et la
direction. Ce concept de la gouvernance dentreprise qui sest dvelopp na pas pour objet
dtudier la faon dont les dirigeants gouvernent mais la faon dont ils sont gouverns. Selon
Charreaux (1997 : 422) la gouvernance dentreprise est : lensemble des mcanismes
organisationnels qui ont pour effet de dlimiter les pouvoirs et dinfluencer les dcisions des
dirigeants autrement dit, qui gouvernent leur espace discrtionnaire . Ces mcanismes
organisationnels sont pour lessentiel, le conseil dadministration, les commissaires aux comptes
ou laudit lgal mandats par le conseil pour contrler les dirigeants, le march financier et le
march des managers qui contribuent galement discipliner laction des dirigeants. Le concept
C
de la gouvernance dentreprise vise donc prvenir les risques dasymtrie de linformation et de

ES
conflit dintrt par des mcanismes disciplinaires.

AG
Cependant, une bonne gouvernance suppose la cration de la valeur que le caractre opportuniste
des salaris peut contribuer crer ou dtriorer. En ce sens, laudit interne mandat par les
-B
dirigeants pour contrler les salaris apparat comme un acteur de la gouvernance et exerce une
IB
influence defficacit sur la gouvernance dentreprise en contribuant efficacement la matrise des

LI
risques susceptibles dinhiber latteinte de lobjectif de cration de richesse. En raison de sa

O
position unique dans lorganisation et de lautorit dont il est investi, laudit interne lorsquil est
TH
directement rattach au comit daudit, organe du conseil dadministration permet de rsoudre

lasymtrie de linformation entre actionnaires et dirigeants de par ses rapports daudits adresss
EQ
ces derniers.
U
Par ailleurs, les scandales financiers de ces annes 2000 ont cr une crise de confiance entre
E
dirigeants et investisseurs qui exigent aujourdhui plus de transparence de la part de la classe

dirigeante. Pour pallier cette situation de crise, les Etats ont t amens lgifrer. Outres les
rapports Cadbury (1992) en Grande Bretagne, Vienot (1995) en France, de nombreuses lois ont
t mises lchelle internationale savoir : la loi Sarbanes-Oxley Act (SOX) aux Etats-Unis en
juillet 2002 et la Loi sur la Scurit Financire (LSF) en France en aot 2003 mettant au-devant
de la scne le renforcement des systmes de contrle interne et par consquent, la fonction daudit
interne.

Laudit interne tant le garant de lefficacit du contrle interne dans lentreprise, lintrt qua
suscit le contrle interne dans les dbats sur la gouvernance dentreprise et les lois qui ont t
votes au lendemain de la crise financire, ont donn une toute nouvelle importance la fonction
daudit interne qui jusque-l ntait pas considre comme un mcanisme de la gouvernance
dentreprise.
Ayant compris, limpact du contrle interne dans la gouvernance dentreprise et limportant rle
jou par laudit interne, les professionnels ont redfini la fonction daudit interne. Ainsi lInstitute
of Internal Auditors (IIA) a fait figurer parmi les objectifs de laudit interne, le gouvernement
dentreprise. En juillet 2002, lInstitut Franais de lAudit et du Contrle Interne (IFACI) a pris
C
position sur la contribution de laudit interne la gouvernance dentreprise et a adopt la dfinition

ES
de lIIA de laudit interne comme tant : une activit indpendante et objective qui donne une
organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour
AG
les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses
objectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique, ses processus de management
-B
des risques, de contrle et de gouvernement dentreprise, et en faisant des propositions pour

IB
renforcer leur efficacit .

LI
Si nous retenons que la bonne gouvernance est indispensable pour viter les scandales financiers,
O
au Sngal aussi des actions ont t menes pour renforcer les systmes de gouvernance des
TH
entreprises en place afin de se prmunir contre tout risque de transfert de crise par le biais de la
EQ
globalisation des marchs et de la mondialisation des investissements. LInstitut Sngalais des

Administrateurs (ISA) a mis en mars 2010 avec lappui du Conseil Prsidentiel des
U
Investissements (CPI), un code de gouvernance des entreprises portant sur le rle, les missions du
E
conseil et le besoin de cration des comits daudit et dautres comits spcialiss au sein du
conseil.
Les diffrentes lois et directives qui ont t mises pour restaurer la confiance des investisseurs
tant en Occident quen Afrique ont tous intgr une rponse audit interne . Cest pourquoi, dans
le cadre de notre tude, le choix de lentreprise a t dtermin par la prsence dun service daudit
interne dvelopp. Nous avons ainsi retenu la Socit Nationale dElectricit du Sngal, la
SENELEC. En plus de son service daudit interne expriment et dvelopp, la taille de son

activit et la taille de lentreprise mme, sont favorables pour une tude sur la gouvernance
dentreprise.
La Senelec est une socit de production dnergie lectrique qui assure le transport, la distribution
et la vente de llectricit sur toute ltendue du territoire sngalais. Elle veut accroitre sa capacit
de production afin de couvrir les zones non encore lectrifies du Sngal. Mais les difficults
financires quelle a connues au cours de son parcours ncessitent, pour le redressement de sa
situation financire, pour lamlioration de la qualit de son service et pour atteindre son objectif
dextension, quelle amliore la qualit de son systme de gouvernance dentreprise.
Cette chaine de crise qui a branl le monde financier et conomique, a expos linsuffisance des
C
mcanismes classiques de la gouvernance dentreprise si on considre la dfinition de Charreaux,

ES
prvenir contre les risques dasymtrie de linformation et de conflit dintrt. Dans cette
AG
confusion, les professionnels, les Etats et les investisseurs semblent tourner leur regard sur la
fonction daudit interne qui apparait aujourdhui comme lune des pierres angulaires du
-B
gouvernement dentreprise mme sil nest pas lacteur principal (Jacques Renard, 2010 : 448).
Ainsi, le problme qui se dgage de notre tude est de savoir si laudit interne peut tre considr
IB
comme un mcanisme de la gouvernance dentreprise ?

LI
O
En effet, cest dans loptique de renforcer les systmes de gouvernement dfaillant que la question
TH
de laudit interne sest pose. Les causes de notre problme remontent donc aux sources de
linsuffisance de ces systmes savoir :
EQ
- les limites des administrateurs honorer les exigences imposes par la loi (lindisponibilit
U
des administrateurs, la frquence des runions du conseil, lincomptence des

E
administrateurs, la complexit dans la prise des dcisions du conseil) ;

- labsence dadministrateurs indpendants ;
- le cumul des fonctions de prsident de conseil et de directeur gnral ;
- la fragilit du contrle exerc par le conseil ;
- le risque de coalition entre dirigeants et administrateurs et/ou les commissaires aux
comptes.
Ces manquements ont occasionn de nombreuses consquences parmi lesquelles on peut citer :

- lasymtrie de linformation entre les actionnaires, les dirigeants, les autres parties
prenantes de lentreprise ;
- le manque de transparence et dthique de la part de la classe dirigeante ;
- labsence de contrle des modes dvaluation et de rmunration des dirigeants ;
- les abus sociaux.
Pour pallier cette insuffisance du processus de gouvernement de ces entreprises, il faut corriger les
causes lorigine de celle-ci et tenir compte des consquences engendrs par celle-ci. A cet effet
les solutions suivantes peuvent tre appliques :
- valuer rgulirement la composition, lorganisation et le mode de fonctionnement des

C
conseils dadministration ;
ES
- promouvoir les valeurs thiques en termes de transparence et de rigueur ;

AG
- renforcer les dispositifs de contrle interne ;

- lgitimer les fonctions de laudit interne dans le dispositif de gouvernement dentreprise
-B
en termes dvaluation des processus de contrle interne et de management des risques

comme le prconise les lois Sarbanes-Oxley et la Loi sur la Scurit Financire.
IB
LI
Dans le cadre de notre tude, la dernire solution nous semble plus approprie pour renforcer le
O
processus de gouvernement des entreprises, car les actionnaires ont besoin dune fonction qui soit
TH
en permanence prsente dans lentreprise, manant de la direction gnrale pour contrler les
salaris et rattache au conseil dadministration par une relation fonctionnelle pour lui rendre
EQ
compte des vritables actions des dirigeants.

U
De ce fait, la question principale quil nous convient de poser est comment alors laudit interne
E
contribue-t-il amliorer la gouvernance dentreprise ? De cette question fondamentale dcoulent

les questions spcifiques suivantes :
- en quoi consiste de faon gnrale la gouvernance dentreprise, ses objectifs, ses

mcanismes et quelles sont les missions du conseil dadministration, du management, de
laudit lgal dans la gouvernance dentreprise ?
- quelle est la relation entre laudit interne, le conseil dadministration, le management et
laudit lgal ?

- quelle est lintervention de laudit interne dans le management des risques et comment
laudit interne value-t-il le processus de gouvernance dentreprise ?
- quels sont les rles assigns laudit interne dans la gouvernance dentreprise par les
diffrents textes de rfrence : LSF, SOX ?
- comment laudit interne de la Senelec value-t-il le processus de gouvernance
dentreprise ; quel est le lien entre laudit interne, le management des risques et les autres
acteurs de la gouvernance dentreprise de la Senelec ?
- quen est-il de la pratique de ces lois dans la gouvernance dentreprise de la Senelec ?
Nous rpondrons ces diffrentes questions au travers de ltude de notre thme intitul : la
C
contribution de laudit interne dans la gouvernance dentreprise : cas de la SENELEC .

ES
Lobjectif principal vis est de montrer lapport de laudit interne dans le processus de gouvernance
AG
dentreprise.
De cet objectif gnral, dcoulent les objectifs spcifiques suivants :

-B
- tudier le concept de la gouvernance dentreprise (dfinition, origine, objectif,

IB
mcanismes) ;
LI
- tablir la relation entre laudit interne et les autres mcanismes de la gouvernance

O
dentreprise : son intervention dans le management des risques, sa complmentarit

TH
laction des CAC et son rle dassistance au management et au conseil dadministration ;

EQ
- montrer la contribution de laudit interne par son valuation du processus de gouvernement

dentreprise ;
U
- dcrire lexistant en matire de gouvernance dentreprise et de laudit interne la Senelec ;

E
- vrifier lefficacit de la fonction daudit interne de la Senelec ;

- analyser linteraction entre laudit interne et ces diffrents acteurs de la gouvernance
dentreprise la Senelec.
Cette recherche a t ralise grce au concours du Responsable de lAudit interne de la

SENELEC. Compte tenu des difficults rencontres dans la recherche dun stage pratique en
entreprise pour effectuer cette tude, ce mmoire a t rdig simplement partir des rponses aux
questionnaires adresss lAuditeur Interne qui a bien voulu nous fournir quelques informations
en vue de la finalisation de ce travail. Pour des raisons de confidentialit alors, nous navons pas

eu accs aux informations sur les processus rels de lentreprise en matire de gouvernance
dentreprise et de contrle interne. Pour cela, dans la premire partie de ce travail portant sur le
cadre thorique de la relation entre laudit interne et la gouvernance dentreprise, nous
prsenterons en premier lieu : le concept de la gouvernance dentreprise, ses objectifs et ses
mcanismes. Ensuite nous exposerons les liens entre laudit interne et la gouvernance ainsi que
ses rapports avec les diffrents acteurs. La mthodologie de ltude marquera la fin de cette
premire partie.
Dans la deuxime partie, relatif lanalyse de la relation audit interne et gouvernance dentreprise
de la Senelec, nous allons nous restreindre aux informations que nous avons pu recueillir. Ainsi
C
nous prsenterons dabord lentit, ensuite nous dcrirons lexistant en matire de gouvernance
ES
dentreprise et le niveau de la participation de laudit interne dans leur gouvernance. Enfin, partir
AG
des rsultats de notre tude de cas sur la Senelec nous tirerons notre conclusion sur la contribution
de laudit interne dans la gouvernance dentreprise.
-B
Lefficacit de laudit interne est importante aux entreprises pour une bonne gouvernance. Ainsi,
IB
lintrt que prsente notre tude pour la Senelec et pour nous mme peut tre rsum comme suit :
LI
- Pour la Senelec
O
TH
Cette tude permettra la Senelec dtre informe sur les risques de leur systme de gouvernance
et dveiller la conscience de leur conseil dadministration et de la direction sur la place de laudit
EQ
interne dans leur gouvernance dentreprise.

U
- Pour nous mme

E
Cette tude nous permettra davoir une connaissance relle et prcise du concept de la gouvernance
dentreprise. Dvaluer dune part, lampleur de la responsabilit de lauditeur interne pour une
bonne gouvernance et dautre part de reconsidrer limpact de la fonction de laudit interne pour
toute lentreprise.

C
ES
PREMIERE PARTIE : CADRE

AG
THEORIQUE DE LA RELATION
-B
ENTRE LAUDIT INTERNE ET LA

IB
GOUVERNANCE
LI
DENTRETREPRISE
O
TH
EQ
U
E

Le concept de la gouvernance dentreprise a connu de nombreux dveloppements au cours de ces

dernires annes tant dans les littratures acadmiques que les guides pratiques rdigs lattention
des professionnels dentreprises, de la finance, du droit et de laudit.
En effet, la ncessit damliorer le gouvernement dentreprise sest progressivement impose

lensemble des pays avec la globalisation des marchs et la mondialisation des investissements et,
notamment, la suite des graves scandales financiers qui ont secou la vie conomique et
financire des pays. Il sagit en fait de se donner les moyens dun bon quilibre des pouvoirs au
sein de lorganisation afin dviter les drives personnelles et les malversations les plus graves en
particulier celles qui procdent du sommet de la hirarchie, cest--dire des dirigeants. Cest
C
pourquoi, la notion de gouvernance dentreprise sarticule autour des quatre piliers suivants : le
ES
conseil dadministration, laudit externe, le management et laudit interne. Ainsi, la contribution

de laudit interne en tant que fonction participante la gouvernance dentreprise peut tre apprcie
AG
au travers des relations quil entretient avec ces trois autres acteurs de la gouvernance.
-B
Dans cette premire partie, consacre essentiellement la revue de la littrature sur la contribution
de laudit interne dans la gouvernance dentreprise, nous aborderons respectivement les points
IB
suivants :
LI
O
- lorigine du concept de la gouvernance dentreprise, les diffrentes dfinitions, les

TH
objectifs, les mcanismes de la gouvernance ;

- la relation entre laudit interne et les diffrents acteurs de la gouvernance dentreprise ;
EQ
- la relation entre laudit interne, le contrle interne, le management des risques et le

U
processus de gouvernance ;
E
- la mthodologie permettant de comprendre comment laudit interne contribue la

gouvernance dentreprise de la Senelec.
Cette premire partie nous servira de base thorique pour aborder la suite de notre tude dans la
deuxime partie.

CHAPITRE 1 : LA GOUVERNANCE DENTREPRISE
Les diffrentes dfinitions qui ont t mises sur la gouvernance dentreprise ont volu dans le
temps corrlativement aux mutations et bouleversements qui ont frapps la vie conomique et
financire des entreprises. Le but de ce chapitre est davoir les informations ncessaires sur la
gouvernance dentreprise qui nous permettront de comprendre et dtablir plus tard la relation
pouvant exister entre laudit interne et la gouvernance.
A cet effet, pour mieux cerner le concept mme de la gouvernance dentreprise, nous allons tout
dabord remonter aux origines du thme, ensuite dfinir ses objectifs et nous appesantir sur les
C
diffrents mcanismes et les acteurs de la gouvernance dentreprise, leurs missions et leurs limites.
ES
1.1. Dfinition, origine de la gouvernance dentreprise

AG
Avant daborder les dfinitions et tudier les diffrentes approches et courants de la gouvernance
dentreprise, il semble ncessaire dvoquer dabord lorigine du thme.
-B
IB
1.1.1. Origines du concept de la gouvernance dentreprise

LI
Deux points saillants marquent les origines du concept de la gouvernance dentreprise : la

O
naissance du thme et la monte en puissance des investisseurs institutionnels (les fonds de

TH
pension).
EQ
1.1.1.1. Naissance du concept

U
Le point de dpart du concept de la gouvernance dentreprise, remonte en 1932 avec deux

E
conomistes Adolf Berle et Gardiner Means qui ont mis une rflexion sur les risques engendrs
par la dissociation de la proprit du capital et de la direction des entreprises amricaines dans leur
ouvrage intitul : the modern corporation and private property. Le terme corporate
gouvernance alors employ par ces auteurs, traduit ensuite par gouvernance dentreprise
dsigne selon Beloeil-Benoist (2007 : 90) : dispositifs de direction, de contrle, dincitation, voire
de gestion des entreprises notamment des socits de capital telle que la socit anonyme.

1.1.1.2. Les investisseurs institutionnels : les fonds de pension
Les investisseurs institutionnels sont des organismes qui ont pour mission de grer des fonds qui
leurs sont confis, gnralement long terme en procdant des investissements divers,
notamment sur les marchs financiers. Linternationalisation des grands groupes et la globalisation
des marchs ont permis ces investisseurs institutionnels dentrer dans le capital des grandes
firmes et sont devenus aujourdhui des actionnaires importants de nombre dentreprises cause de
leur poids financier. Il sagit : des compagnies dassurance, des banques, des gestionnaires de
patrimoine et surtout des fonds de pension.
Les fonds de pensions sont des organismes de placement collectif (OPC) qui grent par
C
capitalisation les cotisations salariales ou patronales destines la retraite des salaris et qui se
ES
sont dvelopps dans les annes 90 aux Etats-Unis et dans les pays anglo-saxon. Il y a une ncessit
AG
absolue de protger les intrts de ces investisseurs dont la dcision des dirigeants des entreprises
o ils investissent influence directement la pension des retraits.
-B
Selon Parrat (2000 : 177), la finalit des fonds de pension est de maximiser les retraites verses
IB
aux cotisants et pour ce faire, le seul moyen pour contrler la classe dirigeante est de participer au
LI
vote en assemble gnrale et de se faire reprsenter au conseil. Cest ainsi que, les fonds de
O
pension contrairement aux autres investisseurs institutionnels ont mis des principes de
TH
gouvernance dentreprise portant sur la transparence en matire de gestion financire et de

divulgation des informations. Cest pourquoi Dayan (2004 : 216), affirme que ces derniers voulant
EQ
exercer ex-ante leur droit de regard sur la stratgie des entreprises ont dvelopp et popularis le
U
thme du gouvernement dentreprise visant promouvoir lintrt des actionnaires .

E
1.1.2. Dfinition du concept de la gouvernance dentreprise
La dissociation de la fonction de proprit et de direction de lentreprise a cr un problme de

gouvernance. Gouverner signifie, diriger, grer, administrer et contrler. La bonne gouvernance
de lentreprise impliquerait donc une bonne gestion par rapport aux intrts du propritaire.
Cependant, la grande socit anonyme cote devenue la proprit de plusieurs personnes la fois
dlgant leurs pouvoirs de dcision des tierces personnes a cr deux niveaux essentiels de
conflits dintrts qui menace la bonne gouvernance de lentreprise. Il sagit dune part : des
conflits dintrts entre actionnaires eux-mmes qui peuvent tre mus par des intrts diffrents et
dautre part des conflits dintrts entre les actionnaires et lentreprise relatifs aux diffrents
niveaux de dlgation de pouvoirs.
En effet, il y a risque de conflit dintrt chaque fois quil y a dlgation de pouvoirs. Ainsi un
bon systme de gouvernance dentreprise est celui qui peut couvrir tous les niveaux de conflits
dintrts engendrs par cette nouvelle organisation des pouvoirs au sein de lentreprise comme
lillustre Naciri (2011 : 59), la gouvernance dentreprise au sein de lorganisation drive de son
systme de dlgation de pouvoirs :
Figure 1 : Schma de la dlgation de pouvoirs au cur de la structure interne de la

gouvernance dentreprise
C
ES
ACTIONNAIRES
AG
ADMINISTRATEURS
-B
CHEF DE LA DIRECTION
IB
LI
AUTRES HAUTS
O
Source : Naciri (2011 : 60) DIRIGEANTS

TH
Il y a risque de conflit dintrt entre actionnaires-administrateurs, actionnaires-dirigeants,

EQ
actionnaires-salaris. Mais la littrature mise sur la question sest essentiellement attarde sur
U
lunique relation actionnaire-dirigeants pour qui le vocable de gouvernance dentreprise dsigne

E
lensemble des mesures ou rgles pouvant discipliner le comportement opportuniste du dirigeant

pour protger lintrt des actionnaires et des tiers prenant part lentreprise : il sagit du courant
disciplinaire de la gouvernance dentreprise. Certains auteurs allant plus loin vont centraliser la
gouvernance sur le besoin de cration de valeur dabord en vue dun partage quitable entre les
diffrentes parties prenantes : il sagit du courant cognitif de la gouvernance dentreprise. Pour
Ebondo (2006 : 17) et Bancel (1997 : 20), la gouvernance peut tre dfinie autour des rapports
entre les actionnaires dont lexercice du pouvoir des uns peut lser les intrts des autres. Dans les
entreprises o il y a une forte concentration du capital entre les mains dune poigne dinvestisseurs
appels actionnaires de rfrence, ces derniers peuvent, compte tenu de leur position, orienter les

dcisions des dirigeants en leur faveur contrairement aux intrts des minoritaires. Ce systme de
gouvernance repose sur une protection juridique de chaque partie prenante et sur les conseils de
surveillance qui jouent un rle prpondrant dans lquilibre interne de toutes les parties prenantes.
1.1.2.1. Le courant disciplinaire de la gouvernance dentreprise
Les partisans de ce courant disciplinaire de la gouvernance dentreprise comme son nom lindique,
entendent rsoudre le problme de gouvernance par la mise en place de mcanismes internes qui
puisse contraindre les dirigeants se conformer aux intrts des actionnaires. Mais une critique
sur cette vision purement actionnariale de la gouvernance dentreprise, a contribu tendre cette
C
vision et considrer aussi les intrts des autres parties prenantes de lentreprise. Ainsi, on
ES
distingue deux approches dans le courant disciplinaire de la gouvernance : lapproche actionnariale

et lapproche partenariale.
AG
1.1.2.1.1. Lapproche actionnariale ou shareholdering

-B
Dans cette approche, la gouvernance dentreprise doit se proccuper de protger les intrts des
IB
actionnaires en mettant en place des dispositifs internes lentreprise par lesquels les actionnaires
LI
mandants contrlent au mieux les dirigeants mandats plus enclins dtourner vers dautres buts
O
que la maximisation du retour sur investissement des actionnaires en cas de conflits dintrts
TH
(Ebondo, 2003 : 15). Il sagit pour Bertin (2007 : 140) de rduire la latitude managriale des
EQ
dirigeants par un contrle des actionnaires sur le processus de dcisions/actions des dirigeants au
travers des mcanismes organisationnels.
U
E
Ce modle de gouvernance fait du conseil dadministration, un organe ressource dans le processus

de gouvernance dentreprise ; nomm par les actionnaires pour tre garant de leurs intrts et
contrler les dirigeants. Selon la dfinition donne par lInstitute of Internal Auditors (IIA) et
traduite par lInstitut Franais de lAudit et du Contrle Interne, IFACI (2012 : 21), le
gouvernement dentreprise est le dispositif comprenant les processus et les structures mis en place
par le conseil afin dinformer, de diriger, de grer et de piloter les activits de lorganisation en
vue de raliser ses objectifs . LOrganisation de Coopration et de Dveloppement Economique,
OCDE (1997 : 22) le dfinit comme tant lensemble des rgles et pratiques auxquelles les
organisations conomiques rpondent aux problmes dinformations et dincitations inhrents la

sparation de la proprit et du contrle dans les grandes entreprises . Pour Lievens (2006 : 8), la
gouvernance dentreprise reprsente, un systme de structures et de procdures tablies en vue
de la gestion et du contrle de lentreprise, et procdant de linteraction entre les propritaires, le
conseil dadministration et le management . Il sagit de sassurer que lentreprise est gre dans
lintrt commun des actionnaires.
Cette dfinition de la gouvernance est axe sur les relations entre les actionnaires, le conseil
dadministration et la direction gnrale.
La question du gouvernement des entreprises dpasse largement celle des seules relations entre
actionnaires et dirigeants dans la mesure o les dcisions managriales affectent le bien-tre de
C
lensemble des stakeholders (parties prenantes). Charreaux (1997, 422) dfinit la gouvernance
ES
dentreprise comme tant lensemble des mcanismes organisationnels qui ont pour effet de
AG
dlimiter les pouvoirs et dinfluencer les dcisions des dirigeants autrement dit qui gouvernent leur
espace discrtionnaire. ; do lapproche partenariale de la gouvernance dentreprise.
-B
1.1.2.1.2. Lapproche partenariale ou stakeholdering

IB
LI
Cette vision partenariale de la gouvernance dentreprise, vise protger et les intrts des
O
actionnaires et les intrts des autres parties prenantes. En effet, lentreprise pour son activit,
TH
entretient des relations avec son environnement (les parties prenantes) qui sont engages dans le
processus de cration de la richesse. En consquence, la firme ne peut plus se limiter au seul prisme
EQ
du dirigeant et des actionnaires. La reconnaissance dautres intervenants dans ce processus de

U
cration de valeur, exige que lentreprise accorde une importance comparable aux intrts de tous
E
les stakeholders. (Ebondo, 2006 : 15)
Les raisons voques par les partisans de cette approche partenariale de la gouvernance selon
Bertin (2007 : 143) et Paulain (2013 : 13) est que, les parties prenantes de par leurs cooprations
avec lentreprise, leurs apports complmentaires en investissement, en financement, et en capital,
supportent au mme titre que les actionnaires le risque du capital et, ce titre, doivent tre
rmunrs. Les actionnaires ne sont pas les vrais cranciers rsiduels. Ainsi, les autres parties
prenantes peuvent donc prtendre des droits et sont propritaires au mme titre que les
actionnaires. Il sagit : des salaris, des fournisseurs, des clients, des banques, des sous-traitants

Cest pourquoi, ((Presqueux (2007), Perez (2003), Charreaux (1997)) dfinissent la gouvernance
comme tant lensemble des mcanismes organisationnels ayant pour but de dlimiter les
pouvoirs et de contrler les modes de gestion des administrateurs et des dirigeants afin de veiller
leur conformit permanente avec les principes dicts par les lois, les rglements, les bonnes
pratiques et visant protger les actionnaires ainsi que toutes les autres parties prenantes
lorganisation
Par ailleurs, nous retiendrons la dfinition de lOCDE de la gouvernance dentreprise rvise en

2004 comme faisant rfrence aux relations entre la direction dune entreprise, son conseil
dadministration, ses actionnaires et dautres parties prenantes. Elle dtermine galement la
C
structure par laquelle sont dfinis les objectifs dune entreprise ainsi que les moyens de les
ES
atteindre et dassurer une surveillance des rsultats et celui de Pound (2000 : 79) pour qui, une
bonne gouvernance est celui dun systme o les dirigeants et le conseil collaborent ensemble
AG
sur les dcisions et recherchent tous lintrt des actionnaires et des autres parties prenantes .
-B
La gouvernance dentreprise est la fois un droit de regard sur lorganisation mis en place et un
pouvoir dinfluence sur les dcisions et les comportements des acteurs par des dispositifs et des
IB
rgles de manire favoriser toutes les parties prenantes.

LI
O
TH
1.1.2.2. Courant cognitif de la gouvernance dentreprise
Lobjectif de la gouvernance ici nest pas de maximiser la valeur actionnariale et/ou partenariale
EQ
de lentreprise. Elle soulve deux autres niveaux de conflits, source de problme de gouvernance
U
qui va au-del de ceux dvelopps par les approches contraignantes de la gouvernance

E
dentreprise : il met laccent sur la cration de valeur pour un partage de la rente organisationnelle
la plus importante et la plus durable possible entre toutes les parties prenantes et tente darbitrer le
conflit cognitif pouvant exister entre les propritaires de la firme. (Depret & al, 2005 : 54)
Une place significative est accorde la flexibilit et linnovation dans cette approche.
Charpentier (2007 : 101) dfinit la gouvernance cognitive comme sintressant au processus de
cration de valeur, ce qui conduit accorder une importance centrale la construction des
comptences et aux autres capacits des firmes innover . Les conflits cognitifs interviennent en
ce que les parties prenantes nont pas le mme esprit dentreprise et par consquent les mmes

choix stratgiques des opportunits dinvestissement. Les systmes de gouvernance doivent aider
les managers dvelopper des apprentissages organisationnels (diffusion des connaissances, des
technologies et des comptences) entre les parties prenantes et les sanctionner lorsquils chouent
ou ne partagent plus les mmes modles cognitifs que les autres (Depret & al, 2005 : 55). Aprs
cet aperu sur le concept et ltendue des domaines couverts par la gouvernance dentreprise, il est
important dtudier les objectifs que se fixe cette thorie de faon concrte pour mieux cerner cette
notion complexe.
1.2. Objectifs de la gouvernance dentreprise
Par suite de tout ce qui prcde, la gouvernance dentreprise traite de deux questions principales :
C
ES
la cration de la valeur et pour qui la valeur doit tre cre. Il sagit de sassurer dune rpartition
quitable de la valeur cre entre tous les copropritaires de lentreprise et toutes les parties
AG
prenantes qui interviennent dans ce processus de cration de la richesse, ce qui rend fondamentale
la notion de cration de la valeur. La gouvernance dentreprise ne se rsume donc pas seulement
-B
au seul problme dalignement des intrts des dirigeants sur les intrts des actionnaires mais
IB
concerne avant tout le besoin de cration de la valeur. Rappelons que gouverner est avant toute
LI
chose la gestion efficace de lentreprise, soit assurer son bon fonctionnement par latteinte des
O
objectifs dentreprise (la cration de valeur). Ce qui suppose, la mise en place de moyens
TH
permettant dradiquer tout vnement qui entraverait la cration de la valeur.

EQ
En consquence, la gouvernance dentreprise recouvre deux aspects : dune part, la mise en place
des mcanismes permettant de contrler les dirigeants afin dviter quils ne dtournent la valeur
U
cre au dtriment des propritaires, et dautre part, la mise en place des dispositifs de contrle
E
interne efficace pour matriser tout ce qui menace latteinte de lobjectif de cration de valeur.
Un systme de gouvernance dentreprise efficace doit pouvoir rsoudre les causes lorigine du
problme de gouvernance, cest--dire les conflits dintrts et les consquences engendres par
ceux-ci qui sont entre autres :
- lasymtrie de linformation : la rtention dinformations pertinentes par les dirigeants afin

davoir le pouvoir dans les prises de dcision

- le problme de cration de la valeur : le caractre opportuniste des salaris qui peuvent

contribuer dtriorer ou crer de la valeur
- le manque de transparence, dthique et de loyaut de la part des dirigeants : pour assouvir
leurs desseins de cupidit
A cela, on peut ajouter :
- linsuffisance de la matrise des risques : absence de dispositifs efficaces de contrle

interne pour rduire tout vnement susceptible dentraver latteinte des objectifs.
Cest pourquoi, Igalens & al (2009 : 8) dfinissent les principaux objectifs de la gouvernance
C
dentreprise comme suit :

ES
- assurer le pilotage stratgique et la surveillance effective de la gestion par le conseil

AG
dadministration ;
- concourir la transparence et lefficience des marchs et dfinir la rpartition des
-B
responsabilits entre dirigeants et actionnaires ;

IB
- assurer un traitement quitable de tous les actionnaires ;

LI
- reconnaitre les droits des diffrentes parties prenantes ;

O
- garantir la diffusion, en temps opportun dinformations exactes ;

TH
- participer la rduction des risques.

EQ
1.2.1. Assurer le pilotage stratgique et la surveillance effective de la gestion par le

U
conseil dadministration
E
Lobjectif de la gouvernance est lamlioration des performances de lentreprise et une

surveillance efficace des organes de contrle de la gestion faite par les dirigeants. Il sagit de
lassemble gnrale, du conseil dadministration et de la direction. Cependant, cela relve
essentiellement de la responsabilit, de la loyaut et de la diligence du conseil dadministration
vis--vis des actionnaires et de la socit. Cest pourquoi, ROOT (1998 : 216) stipule que la
gouvernance dentreprise se rfre gnralement la manire dont les affaires de lentreprise sont
traites par le conseil dadministration et les dirigeants .

1.2.2. Concourir la transparence et lefficience des marchs et dfinir la rpartition

des responsabilits entre dirigeants et actionnaires
Il sagit de rduire la latitude managriale des dirigeants qui, suite la sparation entre la proprit
du capital et de la direction des entreprises, disposent des pouvoirs discrtionnaires dont ils peuvent
abuser et spolier les actionnaires. Ainsi la dfinition des responsabilits des deux parties est
indispensable. Il sagit, dtre compatible avec ltat de droit et clairement dfinir la rpartition
des comptences entre les instances charges de la surveillance, de la rglementation et de
lapplication des textes.
C
1.2.3. Assurer un traitement quitable de tous les actionnaires

ES
Lobjectif ici de la gouvernance est daccorder les mmes traitements aux actionnaires minoritaires
AG
que majoritaires. En effet, la diffusion du capital des entreprises a engendr un conflit entre
actionnaires minoritaires et actionnaires de rfrence dont lexercice de leurs droits et dcisions
-B
peuvent lser les intrts des actionnaires minoritaires. Il y a donc ncessit de protger les
minoritaires. Selon Cohen (2004 : 64) la protection des actionnaires minoritaires est galement
IB
ncessaire pour la constitution dune masse dinvestisseurs indpendants, susceptibles de jouer un

LI
rle actif dans lamlioration du march financier en capitaux frais et dans la stabilisation des flux
O
doprations et de cours . Tout actionnaire doit avoir la possibilit dobtenir la rparation effective
TH
de toute violation de ses droits.

EQ
1.2.4. Reconnatre les droits des diffrentes parties prenantes

U
E
Une bonne gouvernance dentreprise, doit satisfaire et coordonner les intrts de toutes les parties
prenantes et encourager une coopration active entre celles-ci pour crer de la richesse et des
emplois en vue de la prennit des entreprises financirement saines. Il y a lieu de respecter les
droits et obligations des diffrentes parties prenantes pour un meilleur profit de lentreprise.
1.2.5. Garantir la diffusion en temps opportun dinformations exactes
Il sagit, de garantir la production et la diffusion dinformations fiables et de rduire le dsquilibre

informationnel pouvant exister entre les diffrents organes de lentreprise. Les mcanismes de la
gouvernance, contribuent obtenir des informations exactes par rapport aux objectifs fixs et les

atteindre dans les dlais ; informations portant notamment sur la situation financire de
lentreprise, les rsultats, lactionnariat, le gouvernement dentreprise
1.2.6. Participer la rduction des risques
Lun des facteurs essentiels qui freine latteinte des objectifs de cration de valeur, est le risque.
La gouvernance doit contribuer la matrise des risques afin de donner lentreprise lopportunit
et lassurance datteindre ses objectifs de rentabilit et de performance. Il sagit de renforcer le
systme de contrle interne et de sassurer de son efficacit. Cela incombe la direction gnrale
et au conseil dadministration.
C
Les objectifs de la gouvernance peuvent tre rsums travers le schma suivant :

ES
Figure 2 : Le processus de gouvernance dentreprise

AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Source : Leignel & al (2009 : 10)
En conclusion, la gouvernance dentreprise ne peut atteindre ses objectifs que si les structures de
gouvernement arrivent rellement remplir leurs missions.
1.3. Les mcanismes de la gouvernance dentreprise
Ltude des mcanismes de la gouvernance dentreprise constitue le point essentiel de la revue de

la littrature sur ce concept. Lobjectif ici est de mettre en exergue, les limites des mcanismes
organisationnels atteindre les objectifs de la gouvernance dentreprise pour ainsi exposer

comment laudit interne de par sa relation avec ces acteurs pallie cette insuffisance. Pour cela, il
faudra dabord tudier les rles et les missions de ces mcanismes dans la gouvernance
dentreprise.
Les mcanismes de la gouvernance dentreprise sont divers. Ils sont regroups selon les auteurs en
mcanismes spcifiques et non spcifiques ou en mcanismes externes ou internes.
1.3.1. Les mcanismes externes de la gouvernance dentreprise
Ce sont les mcanismes qui ne sont pas propres lentreprise mais qui influencent le comportement
des dirigeants. Il sagit pour Ebondo (2006 : 24) du march des biens et services, le march du
C
travail des dirigeants et le march financier.

ES
AG
1.3.1.1. Le march des biens et services
Ce mcanisme est fond sur la comptitivit des entreprises comme instrument de contrle et de
-B
rgulation de lopportunisme du dirigeant. Un dirigeant qui opterait pour une stratgie qui vise
IB
satisfaire sa propre fonction dutilit au dtriment de la firme pourrait la rendre moins comptitive
LI
et la firme est appele disparatre. Donc plus la pression concurrentielle est forte plus ce
O
mcanisme est prgnant.

TH
1.3.1.2. Le march du travail des dirigeants

EQ
Linfluence exerce par le march du travail des dirigeants sur eux-mmes peut tre au niveau
U
interne ou au niveau externe.

E
Au niveau interne, la surveillance mutuelle quexerce les dirigeants entre eux, cest--dire la
capacit pour un dirigeant de dceler les dirigeants talentueux situs plus bas ou la capacit
dnoncer la ngligence ou lincomptence des dirigeants situs au niveau plus lev afin de
sattirer les faveurs des actionnaires peut contribuer rguler leur comportement. Dautres parts,
le recrutement de nouveaux dirigeants permet de rompre les accords de comportements tablis
entre les dirigeants en place et de les discipliner.

Au niveau externe, cest--dire sur le march, la valeur des dirigeants comptents augmente auprs
des entreprises prestigieuses. Ceux rputs plus opportunistes et moins comptents sont rvoqus
ou carts. Ainsi, le march introduit une forte pression psychologique auprs des dirigeants qui
sous peine dtre remplacs et de perdre leurs avantages salignent sur les intrts des
actionnaires /investisseurs.
1.3.1.3. Le march financier
Le march financier offre la possibilit aux actionnaires mcontents de vendre leurs titres de
proprit surtout en cas de mauvaise gestion et de faire baisser, la valeur de lentreprise. Ceci se
rpercutera ngativement sur les dirigeants notamment, en causant la baisse de leur rmunration
C
indexe sur la performance boursire. Cette pression que peut exercer, le march financier sur les
ES
dirigeants les inciterait grer conformment aux intrts des actionnaires.

AG
Dans la mme veine, le march financier permet une firme de prendre le contrle dune autre par
diffrentes procdures (takeovers). Ainsi donc, il est possible, dans ce cas, de remplacer les
-B
dirigeants en place par loprateur de la prise de contrle. Lefficacit de la gestion des dirigeants
IB
tant apprcie aujourdhui par la baisse ou la monte du cours des actions, une baisse fait craindre
LI
une prise de contrle et incite les dirigeants mieux satisfaire les intrts de leurs actionnaires.
O
TH
1.3.2. Les mcanismes internes de la gouvernance dentreprise

EQ
Ils reprsentent les structures ou les organes mis en place au sein de lentreprise par les actionnaires
afin de contrler les dirigeants. Il sagit essentiellement selon lordre des mandats : de lassemble
U
gnrale, du conseil dadministration, de laudit lgal ou du commissaire aux comptes et du

E
management.
1.3.2.1. LAssemble Gnrale des actionnaires
LAssemble Gnrale est lorgane souverain de la socit anonyme. Elle prend les dcisions et
contrle la gestion des dirigeants. Elle se runit au moins une fois par an sous forme dAssemble
Gnrale Ordinaire (AGO) pour statuer sur les questions de gestion, en Assemble Gnrale
Extraordinaire (AGE) pour les questions relatives la modification des statuts et lAssemble

Gnrale Spciale (AGS) pour les dcisions affectant les droits dune catgorie dactions. Les
actionnaires exercent leur pouvoir de contrle par leur droit de vote et les dcisions sont prises en
Assemble Gnrale la majorit des voix.
LAssemble Gnrale dispose de plusieurs moyens pour contrler les dirigeants. Selon larticle
546 de lActe Uniforme relatif aux Droits des Socits et des Groupements dIntrts Economiques
(AUDSGIE), elle :
- nomme ou rvoque les membres du conseil dadministration, ou ladministrateur
gnral,
- nomme le commissaire aux comptes,
- statue sur les tats financiers de synthse et sur toute les questions relatives aux
C
comptes annuels de lexercice coul et vote le quitus des organes dadministration,

ES
- dcide de la rpartition du rsultat : la distribution des dividendes ou le

AG
rinvestissement du bnfice,
- approuve ou refuse dapprouver les conventions conclues entre les dirigeants sociaux
-B
(administrateurs et dirigeants) et la socit.

IB
En dfinitive, les actionnaires ne sont pas prsents dans lentreprise et ne participent pas
LI
ladministration de la socit. Ils exercent nanmoins un contrle permanent sur les dirigeants par
O
les organes quils nomment : les commissaires aux comptes et surtout le conseil dadministration.
TH
Cependant la question quil convient de se poser est de savoir si rellement les administrateurs
EQ
peuvent exercer un tel contrle ?

U
1.3.2.2. Le Conseil dadministration (CA)

E
Le conseil dadministration est lorgane de gestion et de surveillance de la socit anonyme,

nomm par les actionnaires pour assumer en leur lieu et place le contrle des dirigeants. Le CA
est lorgane principal et central de la gouvernance dentreprise autour duquel gravitent tous les
autres mcanismes de la gouvernance. A ce titre, il jouit de lensemble des pouvoirs de dcisions,
de contrle et de sanction. Le Conseil dadministration est celui qui recrute et rvoque les
dirigeants. Il dtermine et value leurs rmunrations ainsi que celles de son Prsident du conseil
(le PCA). Il autorise les conventions passes entre la socit et lun de ses administrateurs ou
directeurs gnraux. Selon ((Bancel (1997) ; Ebondo (2006)), le CA fixe les objectifs de la socit

et labore la stratgie qui doit tre suivie par celle-ci. Le conseil arbitre les dcisions des dirigeants,
planifie les emplois et les ressources long terme de lentreprise. Il engage la socit dans ses
rapports avec les tiers. De part ces attributions et son pouvoir de dcision, le CA exerce un contrle
quotidien sur la gestion de lentreprise et contribue ainsi rgler les conflits dintrt entre les
actionnaires et les dirigeants. Mais en ralit ce pouvoir de dcision et de contrle quotidien est
exerc par son prsident et les directeurs gnraux quil nomme et qui disposent au mme degr
que le conseil du pouvoir dengager la socit lgard des tiers. (Pig, 2008 :55)
Par ailleurs, le conseil dadministration est responsable de linformation financire communique

aux actionnaires. Il arrte les comptes, approuve les rapports du commissaire aux comptes sur les
C
tats financiers de synthse de lexercice coul et convoque lAssemble Gnrale Ordinaire pour
ES
approbation des comptes.

AG
Le Conseil dAdministration est le sommet du systme du contrle interne. Selon le COSO, the
-B
Committee of Organisations of the Treadway Commission, le contrle interne est mis en uvre
par le conseil dadministration, les dirigeants et le personnel. En effet lefficacit du contrle
IB
interne dans lentreprise donne une assurance sur la fiabilit de linformation financire, le respect
LI
des lois et rglements en vigueur et la scurit du patrimoine de lentreprise. Mais la crise

O
financire de ces dernires dcennies, rvle une dfaillance de ces systmes de contrle interne
TH
et par consquent une faiblesse du conseil dadministration.

EQ
U
1.3.2.3. Le Commissaire Aux Comptes (le CAC)

E
Les socits anonymes faisant appel public lpargne sont tenues selon la loi de dsigner au
moins deux commissaires aux comptes et deux supplants (AUDSGIE, article 702). Le
commissariat aux comptes est une mission lgale daudit comptable et financier, de vrifications
et dinformations spcifiques imposes par la loi. Le commissaire aux comptes vient donc
renforcer le contrle effectu par les actionnaires sur les dirigeants. Il vrifie que les tats financiers
prsents en fin dexercice par les dirigeants, sont rguliers et sincres et donnent une image fidle
du rsultat, de la situation financire et du patrimoine de lentreprise. Il effectue trois missions
spcifiques dans lentreprise :

- une mission permanente de contrle comptable

- une mission dinformation
- une mission dalerte
Les informations communiques aux actionnaires (tats financiers, rapport de gestion, les
conventions rglementes) sont contrles par le CAC qui certifie de leur rgularit et de leur
sincrit. En consquence, lefficacit de la fonction du commissaire aux comptes, devrait
normalement rduire lasymtrie de linformation entre la classe dirigeante et les actionnaires et
contraindre les dirigeants la transparence. Mais avec les scandales financiers retentissants
enregistrs dans la dcennie 90 et rcemment, la crdibilit du contrle des commissaires aux
C
comptes est remise en cause et rvle les limites dans lexercice de leur fonction.
ES
AG
1.3.2.4. La direction gnrale ou le directoire

-B
La direction gnrale est un mcanisme de la gouvernance dentreprise en ce quelle joue un rle

prdominant si lon considre lobjectif de cration de la valeur de la gouvernance dentreprise.
IB
Cest pourquoi Gramling & al (2004) distinguent quatre composants dans la gouvernance
LI
dentreprise savoir : laudit externe (le commissaire aux comptes), le comit daudit (organe du
O
conseil dadministration), la fonction daudit interne et le management (le directoire). Dans ce

TH
processus de cration de la valeur, la direction gnrale assure le pilotage de lentreprise. Elle

EQ
dcline les grandes orientations stratgiques dfinies par le CA en choix stratgiques, tablit le
plan stratgique suivi par lentreprise et excute les dcisions prises par les actionnaires. Elle
U
dsigne et rvoque les diffrents responsables de lentreprise, dfinit leur mission, contrle les
E
activits et coordonne les diffrentes fonctions.
Limpact de la direction gnrale sur la gouvernance se situe essentiellement dans le contrle

quelle exerce sur les autres fonctions. Selon Bouquin (1997 : 201) le caractre opportuniste que
peuvent adopter les salaris, conduit une destruction de la valeur. Tout comme les actionnaires
et les administrateurs mandatent le commissaire aux comptes pour contrler laction des dirigeants,
les dirigeants aussi mandatent laudit interne pour contrler les autres fonctions. La relation
dirigeants-salaris apparat comme une relation dagence de second ordre (Ebondo, 2006 : 51).

Ceci tant, la question se poser est de savoir si laudit interne jouit dune indpendance suffisante
vis--vis des autres fonctions afin dassurer efficacement ce rle ; ce que nous dtaillerons plutard
dans le second chapitre. Cette contribution de laudit interne rvle la limite de la direction dans
son rle de contrle des autres fonctions de lentreprise afin de garantir la cration de la valeur,
lobjet de la gouvernance dentreprise.
1.4. Les limites des mcanismes classiques de la gouvernance
Il sagit de :
La composition du conseil dadministration : Le conseil dadministration peut tre une structure

C
moniste ou dualiste. Dans le cas dune structure moniste, le conseil comprend des administrateurs
ES
internes qui exercent la fois leur responsabilit au conseil et des fonctions lintrieur de
AG
lentreprise en qualit de directeurs gnraux ou directeurs gnraux adjoints. Cette composition

du conseil inhibe le contrle car les organes contrls constituent la fois lorgane de contrle. Il
-B
y a donc une ncessit davoir au sein du conseil, des administrateurs indpendants qui nont aucun
lien avec lentreprise afin de rendre le contrle existant. Cependant la faible reprsentativit des
IB
administrateurs indpendants dans le conseil dadministration des socits cotes limite leur
LI
efficacit et fragilise le contrle exerc sur les dirigeants.

O
TH
Dans le cadre dune structure dualiste cest- - dire un conseil de surveillance avec directoire, il y
a une nette dissociation entre les fonctions dadministration et de direction. Le conseil jouit alors
EQ
dune autonomie par rapport au directoire pour assumer pleinement son rle de contrle et rendre
compte aux actionnaires. Aussi, elle prsente lavantage dun contrle objectif du conseil. Mais
U
E
force est de reconnaitre que la tendance dans les entreprises tant en France que dans lespace
OHADA est la structure moniste.
Le fonctionnement du conseil : Il sagit essentiellement de la frquence des runions du conseil,

la lourdeur dans la prise des dcisions, lindisponibilit des administrateurs et leurs comptences.
Selon la loi, le conseil se runit autant de fois dans lanne sur convocation de son PCA. Mais dans
la pratique, le conseil ne se runit que quelque fois par an cause de lindisponibilit des
administrateurs. Les administrateurs, lgitimement membres de plusieurs conseils la fois ne
disposent pas vritablement du temps ncessaire pour assumer pleinement leur fonction (Bancel,

1997 : 22). En plus les dcisions au sein du conseil ne peuvent tre prises que collgialement
(Bancel, 1997 : 79) et lorsque le quorum est atteint. En consquence, le conseil ne participe pas
rellement la gestion quotidienne de lentreprise et la latitude est laisse aux dirigeants pour
prendre les dcisions et excuter leurs propres intrts.
Dans le contexte o les dirigeants ont la comptence pour grer lentreprise et que les
administrateurs sont indisponibles, lexercice de leur contrle requiert quils soient de vritables
gestionnaires ou du moins des personnes capables de porter des jugements objectifs sur la qualit
du management.
C
Cumul des fonctions du Prsident du Conseil et du Directeur Gnral : Le prsident du conseil

ES
dadministration qui est linstance de contrle, se trouve tre en mme temps le reprsentant de
AG
lorgane contrl : le contrleur est en mme temps le contrl. Ce qui entraine une neutralisation
de lexercice de contrle de laction managriale. Il est fondamental que les pouvoirs de contrle
-B
ne soient pas concentrs entre les mmes mains. (Bancel, 1997 : 22).
IB
Politique de rmunration : Afin dinciter, les dirigeants saligner sur les intrts des
LI
actionnaires, il leur est accord en plus de leur rmunration un bonus de performance fonction de
O
la performance financire ralise : les flux de dividendes et le cours des actions qui sont corrlatifs
TH
au rsultat net. Or le rsultat net duquel dpendent les indicateurs de performance est produit par
EQ
les dirigeants eux-mmes et les poussent pratiquer le lissage des rsultats. Cest pourquoi,
Bournois & al (2007 : 114) estime que lexistence dune rmunration variable en fonction du
U
degr de ralisation dobjectif peut engendrer de la part du dirigeant un comportement de lissage

E
des rsultats notamment par modulation de la rpartition des lments de lobjectifs dans le
temps.
Latitude managriale et pouvoir discrtionnaire des dirigeants : Les dirigeants ont la latitude
de prendre des dcisions dans des conditions non prvues au contrat dagence. Cette latitude
managriale aggrave par labsence de contrle de leurs actions favorise lasymtrie de
linformation entre eux et les actionnaires. Or lorsquil y a dsquilibre informationnel, la partie

dtenant plus dinformation pertinente est en position de pouvoir. Les dirigeants dtiennent alors
un pouvoir discrtionnaire en matire dinvestissement et de rmunration.
Coalition entre administrateurs et les dirigeants : Les administrateurs dtiennent rarement le

1% du capital de la socit. Ils nont pas rellement un intrt direct ce que lentreprise soit la
plus performante. Cependant, ils peuvent essayer de rester en bons termes avec la direction afin de
conserver les avantages associs leurs fonctions : risque de coalition entre administrateurs et
dirigeants. Par ailleurs le conflit dintrt entre actionnaires et dirigeants est n de la dlgation de
pouvoirs. Parce quon ne peut rsoudre ce problme de conflit dintrt dont la source est la
dlgation de pouvoirs par une autre dlgation de pouvoirs, soit des actionnaires aux
C
administrateurs, il est plus facile davoir lentente entre les mandataires quentre le mandant et les
ES
mandataires.
AG
Indpendance des commissaires aux comptes : Lgalement, les auditeurs ne doivent pas
-B
simmiscer dans la gestion des entreprises quils contrlent. Mais les scandales financiers ont
rvl dans le cas de certaines entreprises comme Enron un manque dindpendance de la part des
IB
auditeurs. Le commissaire aux comptes ne peut plus porter un jugement objectif sur linformation
LI
financire prsente par les dirigeants. La crdibilit de linformation financire est compromise
O
et cela favorise le manque de transparence financire.

TH
EQ
Ces limites des acteurs de la gouvernance ont occasionn les causes lorigine des crises savoir :
lasymtrie de linformation, le manque de transparence et dthique, le problme de cration de
U
valeurdautres part, les crises ont rvles une faiblesse du systme du contrle interne et donc
E
une faiblesse dans le contrle du conseil dadministration. En cela, comment laudit interne
parvient-il aider le conseil dadministration renforcer tout ce systme de gouvernement
dentreprise de par la relation quil entretient avec ces diffrents acteurs de la gouvernance ?

CHAPITRE 2: LA CONTRIBUTION DE LAUDIT INTERNE DANS LA

GOUVERNANCE DENTREPRISE
La crise financire qui a frapp les conomies du monde entier, appelle une attention particulire
sur la gouvernance de certaines entreprises, leur gestion des risques et leur contrle interne. A cet
effet, de progrs notables ont t accomplis dans ces domaines. Les ambitions de la gouvernance
ont pris de lampleur. Les approches et les techniques de contrle interne ont progress. Le spectre
couvert par le management des risques sest essentiellement largi et laudit interne sest affirm
comme un acteur de la gouvernance dentreprise sur la base dun professionnalisme reconnu.
C
Lobjectif de ce chapitre est dtudier comment et dans quel cadre, laudit interne peut tre
ES
considr comme un acteur de la gouvernance dentreprise, autrement dit la contribution de laudit

interne pour renforcer les mcanismes classiques de la gouvernance dentreprise au lendemain de
AG
la crise. Pour ce faire, nous allons dabord prsenter la fonction audit interne, sa dfinition et ses
missions dans le management. Ensuite, la relation entre laudit interne et les autres acteurs de la
-B
gouvernance dentreprise et enfin son apport dans la gouvernance.

IB
LI
2.1. La fonction daudit interne

O
LAudit Interne (AI) est une fonction universelle car elle sapplique non seulement toutes les
TH
organisations mais aussi toutes les fonctions de lentreprise. Cest une fonction volutive qui a
EQ
vu se succder plusieurs dfinitions et ses missions renforces notamment avec la crise financire.
U
2.1.1. Dfinition de lAudit Interne

E
La dfinition retenue de lAI est celle de lInstitut Franais de lAudit et du Contrle Interne
(IFACI), traduction franaise de la dfinition donne par lIIA (2002), lorganisation internationale
de la profession de laudit interne : laudit interne est une activit indpendante et objective qui
donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses
conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation
atteindre ses objectifs en valuant par une approche systmatique et mthodique, ses processus de
management des risques, de contrle, et de gouvernement dentreprise, et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacit . Il aide lentreprise matriser ses oprations en

examinant ce qui favorise lexercice de cette maitrise : le contrle interne et en recommandant

ce quil convient de faire pour lamliorer.
2.1.2. La place et le rle de laudit interne dans le management
LAI occupe une position dterminante dans le management. Cest une fonction qui mane de la
direction gnrale, indpendante des autres fonctions de lentreprise et destine contrler leurs
activits. Elle value lexistence, la pertinence et lefficacit des dispositifs de contrle. Elle a pour
finalit selon Renard (2010 :131) le contrle interne. De sa dfinition selon lIIA, il ressort que
son rle principal nest pas de contrler . LIFACI (2004 : 2) lui attribue, une mission
dassurance, de conseil et de contribution la cration de la valeur ajoute.
C
ES
Mission dassurance
AG
Il s'agit d'une opinion rendue par un auditeur professionnel signifiant que la direction de
lorganisation :
-B
- comprend les risques potentiels;

IB
- met en uvre une gestion des risques approprie;

LI
- arbitre convenablement entre risques et contrles : les stratgies de contrle sont fonction
O
des stratgies de gestion des risques;

TH
- s'adapte rellement aux changements.

EQ
Mission de conseil
U
E
L'AI prodigue l'organisation des avis sur l'identification des risques et les actions entreprises pour
les grer. L'AI prend part et fournit son apport sur demande ou en vertu de son champ d'action
prdtermin.
Mission de contribution la cration de la valeur ajoute pour lamlioration des

performances
L'objectif principal de l'organisation est de crer de la valeur ajoute au profit de leurs

propritaires, leurs clients, leurs usagers et leur personnel. LAI contribue la cration de la valeur
en aidant lentreprise matriser les risques susceptibles dentraver latteinte de cet objectif.

De la dfinition retenue de laudit interne selon lIFACI, on remarque que les professionnels ont
fait figurer parmi les objectifs de laudit interne le gouvernement dentreprise. Quel est donc le
lien entre le processus de gouvernance et la fonction daudit interne ?
2.2. Audit interne et gouvernance dentreprise
Il sagit ici dvoquer, le cadre thorique de la relation existant entre laudit interne et la
gouvernance dentreprise : la thorie des cots de transaction et la thorie de lagence.
2.2.1. Audit interne et gouvernement dentreprise : thorie des cots de transaction
Pour les thoriciens des cots de transaction, lentreprise apparat contrairement au march comme
C
le mode dorganisation qui permet de raliser des conomies sur les cots de transaction. Elle se
ES
distingue du march par sa capacit internaliser certaines transactions et les raliser un cot
AG
moindre que sur le march (Ebondo et Pig, 2002 : 52). Les dirigeants des grandes socits ont
donc t amens internaliser une partie des travaux daudit lgal gnrateurs de cots levs pour
-B
la firme. Il est apparu bnfique pour rduire ces cots de recruter des auditeurs en interne, salaris
de lentreprise pour effectuer ces travaux de vrification et de contrle de conformit aux lois et
IB
rglements jusque l effectus par le commissaire aux comptes. En appliquant cette thorie la
LI
gouvernance dentreprise, laudit interne semble tre un cadre propice une bonne gouvernance
O
TH
dans la mesure o il permet une rduction des cots et par consquent une amlioration des
performances.
EQ
2.2.2. Audit interne et gouvernement dentreprise : thorie de lagence

U
E
On parle de relation dagence, lorsquune personne ou une entreprise confie la gestion de ses
propres intrts une tierce personne. La relation dagence existant entre lactionnaire, le
propritaire du capital financier appel le principal et le dirigeant, le mandataire appel agent est
porteuse de conflits dintrts, facteurs de cots pour les deux parties. Les cots dagence
reprsentent : les cots de contrle supports par le principal, les dpenses en garanties de la part
de lagent, les pertes lies au dsalignement des incitations. Lun des conflits dintrts
susceptibles de slever entre lactionnaire et le dirigeant est le conflit n de lasymtrie
dinformation existant entre lagent et le principal. Laudit lgal est apparu comme le mcanisme
de contrle et de surveillance du comportement de lagent plus enclin faire supporter les cots

dagence au principal qu respecter toutes les obligations contractuelles. Cependant laudit

interne, manation de la direction gnrale, na pas t considr par cette thorie comme un
mcanisme de surveillance de lagent. Il semble pourtant tre, suite aux nombreux dveloppements
sur la gouvernance dentreprise, un mcanisme de rduction de lasymtrie de linformation entre
actionnaire et dirigeant lorsquil est rattach au comit daudit, organe du conseil dadministration.
La figure ci-dessous explicite la relation dagence entre les actionnaires et les dirigeants.
Figure 3 : La relation dagence entre actionnaires et dirigeants

C
ES
AG
-B
IB
LI
Source : Saussier (2010 : 52)

O
TH
2.3. Liens entre Audit interne et la Gouvernance dentreprise (au lendemain de la crise)
EQ
Estimant que, les scandales anciens et rcents sont imputables linefficacit des systmes de
U
contrle interne, les lgislateurs amricains et franais imposent de nouvelles obligations en

E
matire de contrle interne. Ainsi il est exig en France par la LSF au prsident du conseil
dadministration ou de surveillance de rendre compte dans un rapport joint au rapport annuel des
conditions de fonctionnement du conseil et des procdures de contrle interne afin de favoriser la
transparence. La loi confre donc la fonction daudit interne au lendemain de la crise, une
responsabilit dans le processus de prparation et de production du rapport du contrle interne
selon Ebondo (2007). Par ailleurs obligation est faite aux auditeurs internes par lorganisation
internationale de la profession lIIA dvaluer le processus de gouvernement dentreprise et de
formuler des recommandations pour son amlioration. Il apparat donc que la responsabilit en

matire defficacit de la fonction daudit interne sur lvaluation du systme de contrle interne
se trouve renforce et largie au lendemain de la crise.
Il nous semble alors intressant dtudier comment laudit interne assure pratiquement cette
responsabilit et dapprcier son impact sur le renforcement du systme de gouvernance
dentreprise.
2.4. Audit interne : un mcanisme de la gouvernance dentreprise
Bertin (2007) prcise que : la dfinition de laudit interne et lapprhension de son primtre
C
daction permettent de percevoir cette fonction comme un mcanisme de gouvernance de

ES
lentreprise . Aussi la thorie de lagence le considre comme un dispositif de gouvernance dans

la mesure o il permet de rduire lasymtrie de linformation. Dans loptique de restaurer la
AG
confiance entre investisseurs et managers au lendemain de la crise, lIFA (lInstitut Franais des
Administrateurs) et lIFACI ont dfini un cadre de relations entre laudit interne et les acteurs de
-B
la gouvernance dentreprise (le conseil dadministration, la direction gnrale, laudit lgal et le

IB
management des risques) pour montrer les atouts que laudit interne peut leur apporter dans
LI
lexercice de leurs responsabilits. Il sagit des conditions dans lesquelles, laudit interne
O
contribuerait amliorer la gouvernance dentreprise.

TH
EQ
2.4.1. Relations de laudit interne avec les acteurs de la gouvernance dentreprise
2.4.1.1. Audit interne et le Conseil dadministration

U
E
Le CA en tant que mcanisme disciplinaire doit dfinir et faire respecter les chanes de
responsabilits et la faon de rendre des comptes dans lensemble de lorganisation afin de garantir
lintgrit des principaux systmes dinformation et de surveillance. La mise en place dun systme
daudit interne plac sous lautorit directe du conseil permet datteindre cet objectif. LAudit
Interne apporte sa comptence au conseil via le comit daudit, organe spcialis du conseil
dadministration, charg de contrler linformation financire et les professionnels qui en vrifient
la qualit : les auditeurs externes et les auditeurs internes dont le champ couvert est la connaissance

et le suivi des risques. La relation du comit daudit et de laudit interne se prsente ainsi rsum
dans le tableau suivant :
Tableau 1 : Responsabilit du comit daudit lgard de laudit interne
Les responsabilits de surveillance de Normes de lIIA

laudit interne du comit daudit
Examen et approbation de la charte La mission, les pouvoirs et la responsabilit de laudit interne
de lactivit daudit interne doivent tre formellement dfinis dans une charte, tre
cohrents avec les Normes et dment approuvs par le comit
daudit de lorganisation.
C
ES
Assurer la communication et la Le responsable de laudit interne doit relever dun niveau

hirarchie entre le responsable de hirarchique permettant aux auditeurs internes dexercer leurs
AG
laudit interne et le comit daudit. responsabilits. LIIA insiste sur le fait que, pour atteindre
suffisamment dindpendance, le responsable de laudit interne
-B
doit rendre compte au comit daudit en termes de fonctions et

IB
la direction gnrale pour ce qui concerne le domaine

administratif : (relation hirarchique)
LI
O
Le responsable de laudit interne doit rendre compte

TH
priodiquement la direction gnrale et au comit daudit des

missions, des pouvoirs et des responsabilits de laudit interne,
EQ
ainsi que des rsultats obtenus par rapport au programme prvu.

U
Supervision du personnel daudit Le responsable de laudit interne doit communiquer la

interne et assurance que la fonction direction gnrale et au comit daudit son programme et ses
dispose des ressources ncessaires besoins, pour examen et approbation, ainsi que tout
changement important susceptible dintervenir en cours
dexercice. Le responsable de laudit interne doit galement
signaler limpact de toute limitation de ses ressources.

Laudit interne doit possder ou acqurir collectivement les

connaissances, le savoir-faire et les autres comptences
ncessaires lexercice de ses responsabilits.
Rvision et valuation du programme Le responsable de laudit interne doit communiquer la

annuel daudit interne direction gnrale et au comit daudit son programme et ses
besoins, pour examen et approbation.
Surveillance de la coordination entre Le responsable de laudit interne doit partager les
lauditeur interne et lauditeur informations et coordonner les activits avec les autres
externe prestataires internes et externes de services dassurance et de
conseil, de manire assurer une couverture adquate des
C
ES
travaux et viter dans la mesure du possible la duplication des

efforts.
AG
Rvision des rapports priodiques Le responsable de laudit interne doit rendre compte
portant sur les rsultats de la mission priodiquement la direction gnrale et au comit daudit des
-B
des auditeurs internes missions, des pouvoirs et des responsabilits de laudit interne,
IB
ainsi que des rsultats obtenus par rapport au programme prvu.

LI
Ces rapports doivent galement porter sur les risques

O
importants, le contrle et le gouvernement dentreprise, ainsi

TH
que sur dautres sujets dont le comit daudit et la direction

gnrale ont besoin ou ont demand lexamen.
EQ
Rvision des ractions de la direction Le responsable de laudit interne doit mettre en place un
U
face aux rsultats de la mission des processus de suivi permettant de surveiller et de garantir que
E
auditeurs internes des mesures ont t effectivement mises en uvre par le

management ou que la direction gnrale a accept de prendre
le risque de ne rien faire.
Contrle et valuation de lefficacit Le responsable de laudit interne doit laborer et tenir jour
de laudit interne un programme dassurance et damlioration qualit portant sur
tous les aspects de laudit interne et permettant un contrle
continu de son efficacit.

Des valuations externes, par exemple des revues dassurance

qualit, doivent tre ralises au moins tous les cinq ans par un
valuateur ou une quipe qualifis et indpendants extrieurs
lorganisation.
Le responsable de laudit interne doit grer cette activit de

faon garantir quelle apporte une valeur ajoute
lorganisation.
Laudit interne doit valuer les processus de management des

risques, de contrle et de gouvernement dentreprise et
C
contribuer leur amlioration sur la base dune approche

ES
systmatique et mthodique.
AG
Source : IIA (2005 : 4)

-B
Les relations entre laudit interne et le comit daudit se matrialisent par la participation
IB
permanente ou priodique, du responsable de laudit interne aux runions du comit daudit, selon
LI
des modalits retenues par lentreprise. Le comit daudit est linterlocuteur privilgi de la
O
direction de laudit interne. Il garantit et consacre lindpendance de lAI. Et lAI apporte aux
TH
administrateurs par son intermdiaire, un regard impartial et professionnel sur les risques de
EQ
lentreprise et son niveau de scurit. En labsence dun comit daudit, la relation entre laudit
interne et le conseil dadministration a moins defficacit sur la gouvernance dentreprise.
U
E
2.4.1.2. Audit interne et laudit externe
Laudit externe (ici lgal) ou le commissaire aux comptes (CAC), est mandat par les actionnaires
pour contrler la fiabilit des informations financires produites par les dirigeants. Il a pour
principale mission de certifier la rgularit, la sincrit et limage fidle des comptes en sappuyant
sur les procdures qui concourent la production desdits comptes cest--dire, linformation
comptable et financire. En ce sens, laudit interne joue un rle de complmentarit laction du
commissaire aux comptes. Selon lIFACI (2009), il fournit cette dernire une assurance
raisonnable sur le degr de matrise de lactivit de lentreprise sur la base dune analyse des

risques oprationnels, de conformit et financiers et sur une valuation du dispositif de contrle

interne y affrent sous-entendu que, les travaux du CAC sur les comptes dpendent des conclusions
sur lvaluation du contrle interne.
La convergence entre laudit interne et laudit externe se situe au niveau de lvaluation du contrle
interne et de lchange de leurs travaux daudits mme si lapprhension du contrle interne diffre
entre les deux professions. En effet l o existe une fonction daudit interne, les responsabilits du
commissaire aux comptes sont rduites et inversement, en prsence de laudit externe la matrise
des activits se trouve renforce. Afin dviter de possibles redondances dans lvaluation du
contrle interne par ces deux acteurs, lIFA et lIFACI (2009), prconisent :
C
- la coordination des travaux des commissaires aux comptes et des auditeurs internes ;
ES
- ltablissement en commun du planning dinterventions afin de minimiser les

AG
drangements causs par les audits ;

- des runions de travail priodiques une ou deux fois par an, o chacun rend compte
-B
de ses investigations et de ses conclusions ;

- lutilisation par les commissaires aux comptes des travaux de laudit interne pour
IB
rduire dautant leurs propres investigations tout en conservant lentire

LI
responsabilit de lopinion exprime sur les comptes.

O
TH
Le tableau ci-aprs illustre les complmentarits et les divergences dans les travaux de laudit
EQ
interne et de laudit externe.

U
E

Tableau 2 : Les divergences et les complmentarits entre laudit interne et laudit externe
Audit externe (audit lgal) Audit interne

Statut de laudit - Mcanisme externe. - Mcanisme interne.
- Lauditeur externe est un - Il appartient au personnel de
prestataire de services lentreprise
juridiquement indpendant.
Bnficiaire de laudit - Certifie les comptes - Travaille pour les responsables
lintention de lensemble des de lentreprise (managers,
parties prenantes direction gnrale, le comit
daudit)
C
ES
Objectifs de laudit - Lobjectif de laudit externe est - Son objectif est dapprcier la
de certifier la rgularit, la bonne matrise des activits de
AG
sincrit, limage fidle des lentreprise et de recommander

comptes, rsultats et tats des actions pour les amliorer
-B
financiers
IB
Champ dapplication de - Le champ de laudit externe - Lauditeur interne identifie et

LI
laudit englobe tout ce qui concourt la value les risques avant quils ne
O
dtermination des rsultats, soient traduits dans les comptes

TH
llaboration des tats financiers

Nature de la mission - Mission lgale - Mission dassurance
EQ
- Mission de conseil
U
Indpendance - Protg juridiquement - Garantie par un rattachement au

E
haut niveau
Position eu gard la - Acteur/mcanisme de - Acteur/mcanisme de
gouvernance Gouvernance gouvernance,
- Evaluateur de la GE
Source : Renard (2010 : 80-81)

2.4.1.3. Audit interne et la direction gnrale
Dans le processus de cration de valeur, les dcisions sont prises par les dirigeants mais leur mise
en uvre incombe aux salaris qui peuvent adopter eux-aussi des comportements opportunistes
(cest--dire contraires aux objectifs fixs) pouvant dtruire la richesse cre. Il faut noter que du
point de vue managrial, les organisations sont composes dindividus dont les intrts divergent.
Ainsi le conflit opposant les salaris qui reprsentent le capital travail aux propritaires des
ressources, les actionnaires porte essentiellement sur le partage des bnfices gnrs par le couple
capital/travail que chaque partie estime plus lui revenir. (Ebondo, 2006 : 52-53). Il revient donc au
management de mettre en place un systme de contrle efficace des salaris afin de converger les
C
diffrents intrts vers lobjectif de lorganisation. Ce contrle doit porter sur le comportement, le
ES
degr de matrise de lactivit du salari et sur ses performances. LAudit Interne avec sa dmarche
AG
entirement centre sur lvaluation des risques, lanalyse de leur matrise et sur la recherche
constructive de solutions correctrices, peut selon lIFACI (2002 : 1) jouer un rle dcisif et trs en
-B
amont dans la prvention de cette destruction de valeur .

IB
De la mme manire, alors que les actionnaires mandatent le commissaire aux comptes pour
LI
contrler laction du dirigeant, la direction gnrale mandate laudit interne pour contrler les
O
salaris. Ce que Ebondo (2006 : 51) appelle : relation dagence de deuxime niveau ; celle qui
TH
lie les dirigeants aux employs .

EQ
2.4.1.4. Audit interne et le management des risques

U
E
Le management des risques est une fonction au service de la direction gnrale et du management
responsable de la gestion des risques de lentreprise. Il identifie, au niveau global, tous les risques
internes et externes relatifs lactivit de lentreprise, cartographie les risques afin de les apprcier
et de les hirarchiser. Sur la base des rsultats de la cartographie des risques, le Risk Manager
(RM) dfinit et propose la direction gnrale, une stratgie pour les grer cest--dire lapptence
du risque (le niveau de risque acceptable), les procdures et moyens mettre en uvre pour viter,
minimiser, rduire limpact du risque ou pour transfrer le risque. Laudit interne, value
lefficacit de ces procdures qui constituent le contrle interne afin de matriser le risque. Dans
la pratique, laudit interne dfinit son plan daudit partir de la cartographie des risques labore

par le management des risques. Le management des risques, est une fonction en amont de laudit
interne. Le Risk Manager aide le management grer le risque et laudit interne laide matriser
le risque. En absence du RM, cest laudit interne qui assure cette fonction mais dans les limites
de lidentification des risques. Le management demeure le responsable de la gestion du risque et
la priorit de laudit interne est dvaluer le contrle interne et le processus mme de management
de risque selon la norme 2100.
2.4.2. Apport de laudit interne dans la gouvernance dentreprise
Il sagit ici de mettre en exergue, lapport de laudit interne au processus global de la GE chaque
niveau de sa relation avec les diffrents acteurs : le conseil dadministration, la Direction Gnrale,
C
ES
lAudit lgal (CAC) et le Management des Risques. On distingue donc respectivement la rduction
de lasymtrie de linformation, la contribution laction du CAC, la cration de la valeur, et
AG
la matrise des risques.

-B
2.4.2.1. Audit interne, outil de rduction de lasymtrie dinformation

IB
LI
La capacit des actionnaires savoir si les stratgies menes par les dirigeants ne sont pas
O
contraires leurs intrts est relative au niveau dinformation dont ils disposent. Or, il est admis
TH
que, outre linformation comptable et financire, le dirigeant a accs linformation complte issue
de la comptabilit de gestion et du rapport daudit interne dont il tait seul destinataire. Ce qui lui
EQ
confre une position de force dans les dcisions par rapport aux actionnaires et aux administrateurs.
U
Laudit peut jouer un rle essentiel dans la rduction de cette asymtrie de linformation
E
notamment dans la dtection des fraudes et de leur rvlation aux parties prenantes. Ainsi, laudit
contribue rduire le dsquilibre informationnel en mettant la disposition des actionnaires une
partie des informations dont dispose le dirigeant. Pig (2009 : 198) distingue trois niveaux
dasymtrie de linformation savoir :
- lasymtrie dinformation entre dirigeants et le conseil dadministration ;
- lasymtrie dinformation entre actionnaires et les administrateurs ;
- lasymtrie dinformation entre le march et les actionnaires lorsque lentreprise dcide
douvrir son capital et fait appel public lpargne.

Laudit lgal (CAC) permettrait de rduire ces trois niveaux dasymtrie dinformation et encore
mieux laudit interne dans la mesure o la qualit de linformation financire et comptable dcoule
du niveau du contrle interne. Le rattachement fonctionnel de laudit interne au comit daudit
trouve tout son sens. Destinataire du rapport daudit interne, le comit daudit apparat comme la
courroie de transmission entre les auditeurs non seulement externes, mais aussi internes et le
conseil dadministration. Aussi, la LSF en exigeant du prsident du conseil dadministration ou de
surveillance la production dun rapport sur le contrle interne offre laudit interne la possibilit
de contribuer dsormais la rduction de lasymtrie dinformation entre les diffrentes parties
prenantes du gouvernement dentreprise.
C
Laudit interne, manation de la direction gnrale nest pas considre comme un mcanisme de
ES
rduction des asymtries de linformation selon la thorie de lagence. Le rattachement de laudit

AG
interne au conseil dadministration et/ou au comit daudit est une condition essentielle de la
contribution de laudit interne la rduction des asymtries dinformation dans un gouvernement
-B
dentreprise.
Le schma ci-dessous illustre la contribution de laudit dans la rduction des trois niveaux
IB
dasymtrie de linformation.
LI
Figure 4 : laudit et la rduction de lasymtrie dinformation

O
TH
EQ
U
E
Source : Pig (2009 : 199)

2.4.2.2. Audit interne, outil daide laction du CAC
Dans le contexte actuel de la priode post-crise, lambition des lois qui ont t votes est dassurer
la fiabilit et la transparence de linformation financire qui passe par un contrle plus contigu du
management. En ce sens, laudit externe ou le commissaire aux comptes (CAC) a
traditionnellement la responsabilit de garantir aux diffrentes parties prenantes : les actionnaires,
les banques, les clients, fournisseurs, lEtat la sincrit et la fidlit de linformation financire.
Cette prcaution est ncessaire mais non suffisante cause de lincapacit de linformation
comptable et financire fiable et mme transparente prsenter fidlement la performance dune
entreprise. De nombreux travaux de recherches soulignent que le systme dinformation comptable
C
est conu de faon nclairer que la cration de profit et servir doutil pour inciter leur
ES
maximisation. Cependant, elle masque les potentialits de la performance qui intressent pourtant
AG
les investisseurs, en particulier la qualit du management et du fonctionnement de lorganisation

cest--dire les dcisions et les procdures qui concourent la production du rsultat.
-B
Afin davoir une information plus complte destination des investisseurs, il est recommand par
IB
la LSF au Prsident du Conseil dAdministration (PCA) un rapport sur le contrle interne qui porte
LI
sur les procdures et les anomalies constates dans leurs mis en uvre. Le CAC devra mettre une
O
opinion sur ces procdures de contrle interne affrent au reporting financier.

TH
EQ
Par cette exigence de la LSF, laudit interne aide le commissaire aux comptes donner une
information plus complte aux actionnaires : la sincrit, la rgularit et la fidlit des comptes
U
annuels et lefficacit des procdures internes concourant leur production.

E
2.4.2.3. Audit interne, outil daide la cration de la valeur et latteinte des

Objectifs
Ce qui nuit latteinte des objectifs au sein de lorganisation est le risque . Une bonne dfinition
dun systme de contrle interne permet de prvenir le risque. Le systme de contrle interne
rsulte de lensemble des procdures qui ont t dfinies par le management, la direction gnrale
et le CA en rponse aux risques qui ont t identifis par le processus de management des risques.
LAI, veille lefficacit de ces processus de contrle interne. Un contrle interne efficace signifie,

une matrise des risques. Et lorsque laudit interne parvient aider lorganisation matriser ses
risques, il contribue crer de la valeur.
Cest pourquoi, les lgislateurs ont estim que linefficacit des systmes de contrle interne a t
la cause des scandales financiers. Lapport de lAI la GE de par sa relation avec la DG se traduit
par son valuation efficace et rgulire des dispositifs de contrle interne et par sa contribution
crer de la valeur. Il est important pour montrer cet apport, de dfinir dabord le contrle interne,
de montrer limpact dun contrle interne efficace sur la GE et de dfinir la notion de contribution
la cration de la valeur par laudit interne.
C
2.4.2.3.1. Dfinition du contrle interne

ES
AG
Selon le Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission (COSO), le

contrle interne est un processus mis en uvre par le conseil dadministration, les dirigeants et le
-B
personnel dune organisation, destin fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des
objectifs suivants :
IB
LI
- la ralisation et loptimisation des oprations ;

O
- la fiabilit des informations financires ;

TH
- la conformit aux lois et aux rglements en vigueur.

EQ
Le contrle interne, renferme le sens de vrification et de matrise des oprations et stend toutes
les activits de lentreprise.
U
E
2.4.2.3.2. Impact du contrle interne sur la GE
Renard (2010 : 449) en analysant la norme 2120 A1 de lIFACI qui recommande laudit interne
dvaluer les risques affrents au gouvernement dentreprise, constate que les points sur lesquels
lauditeur doit porter son apprciation quivalent aux objectifs gnraux du contrle interne (la
fiabilit de linformation financire, lefficacit et lefficience des oprations, la protection des
actifs et le respect des lois et rglements). Ce qui revient dire quvaluer les risques relatifs au
GE cest vrifier la qualit du contrle interne de lorganisation : on dduit cette relation entre les
deux facteurs : un contrle interne efficace implique une gouvernance dentreprise de qualit.

Cette relation peut tre illustre comme suit :
Figure 5 : Relation entre le contrle interne et la gouvernance dentreprise
Contrle interne Gouvernance dentreprise de

efficace qualit
Source : nous-mmes, tablie partir de Renard (2010 : 449)
Par ailleurs, limpact du contrle interne sur la gouvernance dentreprise, est dmontr au
lendemain de la crise financire par les lgislateurs de la LSF se reposant sur les hypothses que :
C
linformation financire ne peut tre fiable que si elle rsulte dun processus dlaboration (cest-
ES
-dire dun contrle interne) lui-mme fiable ; de plus linformation financire nonobstant sa
AG
fiabilit et sa transparence est incapable de reflter fidlement la performance dune entreprise

(Cappelletti, 2004 : 2). Seul le rapport sur le contrle interne permet de fournir ces lments
-B
explicatifs de lactivit aux actionnaires. Do lexigence de la LSF que le PCA labore un rapport
IB
sur les procdures de contrle interne mis en uvre et la rpartition des pouvoirs des organes
dirigeants conduisant aux dcisions prises par ces derniers. Vu la corrlation entre lefficacit du
LI
contrle interne et la qualit de la GE, la LSF prescrit une normalisation trs prochaine du CI, sa
O
TH
conception, son valuation et sa documentation (rapport du PCA sur le contrle interne). On devra
utiliser respectivement comme rfrentiels (le COSO, les normes de fonctionnement de lIIA, et
EQ
le modle de lAMF dfinir). (Cappelletti, 2004 : 12)

U
E
2.4.2.3.3. Mission dvaluation du contrle interne par laudit interne
Les normes confrent laudit interne la responsabilit dvaluer le contrle interne. En pratique,
ce mandat dcoule de la relation dagence de second ordre existant entre la Direction Gnrale et
les salaris. Il sagit en partie pour laudit interne de vrifier que les procdures existent, quelles
sont appliques par les salaris, quelles sont efficaces et de faire des recommandations pour les
amliorer. LAI veille de faon continue lefficacit des dispositifs de contrle interne dans
lentreprise afin de donner une assurance raisonnable au CA et la DG que les risques sont
matriss. Les normes prcisent que :

- Norme 2120 : laudit interne doit aider lorganisation maintenir un dispositif de contrle
appropri en valuant son efficacit et son efficience et en encourageant son amlioration
continue ;
- Norme 2120 A2 : les auditeurs internes doivent dterminer dans quelle mesure les buts et
objectifs concernant les oprations et les projets ont t dfinis et si ces buts et objectifs
sont conformes ceux de lorganisation ;
- Norme 2120 C1 : au cours des missions de conseil, les auditeurs internes examinent le
processus de contrle interne en accord avec les objectifs de la mission et sont attentifs
lexistence de toute faiblesse de contrle significative
C
Laudit interne pour relever le dfi de lefficacit des dispositifs de contrle interne que lui impose
ES
les dispositions de la LSF et la SOX, doit tre dabord une fonction daudit de qualit. On peut
AG
illustrer en fonction de tout ce qui prcde la relation entre laudit interne et la GE par le schma
suivant :
-B
Figure 6 : Relation audit interne et gouvernance dentreprise

IB
+
LI
Un Audit Contrle Gouvernance

Le Contrle
O
interne de interne dentreprise

interne
TH
qualit efficace de qualit

EQ
Source : nous-mmes, tablie partir de Ebondo (2003 : 7)

U
E
Ainsi on retient que laudit interne en formulant des recommandations pour amliorer la qualit
du contrle interne peut contribuer crer de la valeur.
2.4.2.3.4. Notion de contribution la cration de la valeur
La notion de cration de valeur relve de la dfinition mme de laudit interne donne par lIIA et
traduite par lIFACI. Laudit interne apporte de la valeur ajoute lorganisation lorsquil fournit
une assurance objective et pertinente et quil contribue lefficience et lefficacit des processus
de gouvernement dentreprise, de management des risques et de contrle (IIA, 2008 : 22). En
dautres termes, lorsque laudit interne formule des recommandations pertinentes et qualitatives
rduisant lexposition aux risques et, identifiant des amliorations possibles sur le plan
oprationnel, il apporte de la valeur ajoute lorganisation. Limpact de ces recommandations
peut tre apprci en termes de qualit oprationnelle (sparation des fonctions) ou en termes
financier (recouvrement dun impay).
2.4.2.4. Audit interne, outil de matrise des risques : influence defficacit sur la
Gouvernance dentreprise
Cet impact de laudit interne sur la GE peut tre apprci au travers de sa relation avec le
management des risques. Ce dernier relve au mme titre que laudit interne dun niveau
C
hirarchique lev afin de prserver son indpendance. Lorsquil existe dans lentreprise, il est
ES
assur par un professionnel du sujet, un risk manager ou un gestionnaire de risque. Il a pour finalit
AG
le contrle interne. Laudit interne en valuant les risques significatifs et le processus mme de
management des risques exerce une influence defficacit sur la GE en augmentant les possibilits
-B
datteindre les objectifs.

IB
2.4.2.4.1. Dfinition du Management des Risques (MR)

LI
O
Selon la traduction franaise du COSO II par lIFACI & al (2005 : 5), le management des risques
TH
est dfini comme tant un processus mis en uvre par le conseil dadministration, la direction
gnrale, le management et lensemble des collaborateurs de lorganisation. Il est pris en compte
EQ
dans llaboration de la stratgie ainsi que toutes les activits de lorganisation. Il est conu pour
U
identifier les vnements potentiels susceptibles daffecter lorganisation et pour grer les risques
E
dans les limites de son apptence pour le risque. Il vise fournir une assurance raisonnable quant
latteinte des objectifs de lorganisation.
La gestion du risque, est laffaire de tout le management. Tous les acteurs de lentreprise y sont
impliqus selon que chaque manager est propritaire de ses propres risques.

2.4.2.4.2. Impact du management des risques sur la GE
Lapprofondissement des travaux du COSO I en 2004 appel COSO II a montr que parmi les
composants dun systme de contrle interne, cest le processus dvaluation des risques, pris dans
sa globalit, qui peut le plus efficacement permettre limplantation dun bon contrle interne ;
lequel ne saurait exister sans une gestion globale des risques (Renard, 2010 : 138). Ce processus a
t substitu par la notion nouvelle dEntreprise Risk Management (ERM). On ne parle plus du
management des risques mais de la gestion globale du risque. Il permet la prise en compte de tous
les risques de lentreprise et la mise en place dun systme de contrle interne appropri. Laudit
interne value lefficacit du contrle interne dans lentreprise. Or lERM par la mise en place
C
dun contrle interne bas sur une gestion globale des risques, favorise en amont un contrle
ES
interne efficace. Ainsi stablit cette relation entre lERM et la GE: lERM dfinit avec le
management un systme de contrle interne (CI) appropri aux risques dont laudit interne (AI)
AG
value lefficacit. Lefficacit du contrle interne implique une gouvernance dentreprise

efficace. Le management des risques a donc indirectement une influence defficacit sur la GE.
-B
Nous pouvons illustrer cette relation comme suit :

IB
Figure 7 : Impact du management des risques sur la GE

LI
O
TH
ERM CI appropri AI
CI efficace GE efficace
aux risques
EQ
U
Source : nous-mmes partir de Renard (2010 : 103, 138, 449)

E
2.4.2.4.3. Nouvelles exigences en matire de management des risques
Le COSO II qui est une rforme du COSO I est un rfrentiel du management des risques. Il part
du principe que sans une gestion globale et raisonne des risques, on ne peut matriser ses activits
et atteindre ses objectifs. Par voie de consquence on ne peut tre en mesure dlaborer un contrle
interne satisfaisant. Dans cette vision oriente risque , le COSO II complte les composants du
contrle interne et largit le spectre dvaluation des risques savoir : la fixation pralable des
objectifs, lidentification des vnements susceptibles de compromettre leur ralisation,

lvaluation des risques en fonction de leur probabilit de survenance et de degr de nuisance, et

le traitement des risques valus par la dfinition de mesure de scurit. Les composants du COSO
II (ERM) peuvent tre illustrs comme suit :
Figure 8 : Les composants du COSO II
COSO II
COSO II
C
ES
COSO II
AG
-B
Source : Charpentier (2016)

IB
LI
2.4.2.4.4. Missions dvaluation du management des Risques

O
TH
Laudit interne a aussi un rle cl jouer au niveau de lERM (Entreprise Risk Management)
surtout dans lvaluation du processus. Laudit interne doit selon la norme 2110. A1 surveiller et
EQ
valuer lefficacit du systme de management des risques de lorganisation. A ce titre, il donne

une assurance raisonnable que les risques sont correctement valus, que le processus de
U
E
management des risques a t bien valu, que le reporting sur les risques majeurs a t
correctement tabli et quun bilan sur la gestion des principaux risques a t dress. Laudit interne
peut apporter par sa participation au comit de surveillance et de suivi des risques un soutien actif
et continu au processus de management des risques selon la norme 2110.C2 : les auditeurs
internes doivent intgrer dans le processus didentification et dvaluation des risques significatifs
de lorganisation, les risques rvls lors de mission de conseil .
La valeur ajoute de laudit interne dans la GE au travers de son interaction avec le MR rside
dans son valuation de ce processus mme. Un processus de management des risques efficace

conduit une bonne dfinition des dispositifs de contrle interne. La matrise des risques favorise
latteinte des objectifs de gouvernement dentreprise, la cration de valeur et le contrle des
dirigeants.
2.4.3. Audit interne, mission dvaluation du processus de GE
Outre les relations que laudit interne entretient avec les acteurs de la gouvernance, relations par
lesquelles elle contribue son amlioration, laudit interne value aussi le processus mme du
gouvernement dentreprise. Selon les normes internationales pour la pratique professionnelle de
laudit interne (norme de fonctionnement 2110) de lIFACI, chapitre franais de lIIA), il incombe
lauditeur dvaluer le processus de gouvernement dentreprise et de formuler des
C
recommandations appropries en vue de son amlioration. A cet effet, il dtermine si le processus

ES
rpond aux objectifs suivants :

AG
- promouvoir des rgles dthique et des valeurs appropries au sein de lorganisation ;

- garantir une gestion efficace des performances de lorganisation, assortie dune obligation
-B
de rendre compte
- bien communiquer aux services concerns au sein de lorganisation les informations
IB
relatives aux risques et aux contrles

LI
- fournir une information adquate au Conseil, aux auditeurs internes et externes et au

O
management, et assurer une coordination efficace de leurs activits.

TH
EQ
Dans lvaluation de ce processus, lauditeur interne, value dabord les risques affrents au
gouvernement dentreprise. Ensuite, sur la base des rsultats de cette valuation, il apprcie la
U
pertinence et lefficacit du dispositif de contrle interne portant sur le gouvernement

E
dentreprise et formule ses recommandations:

Norme (2110.A2) : laudit interne doit valuer les risques affrents au gouvernement
dentreprise, aux oprations et aux systmes dinformation de lorganisation au regard de:
- la fiabilit et lintgrit des informations financires et oprationnelles ;
- lefficacit et lefficience des oprations ;
- la protection du patrimoine ;
- le respect des lois, rglements et contrats.

Norme (2120.A1) : sur la base des rsultats de lvaluation des risques, laudit interne doit
valuer la pertinence et lefficacit du dispositif de contrle portant sur le gouvernement
dentreprise, les oprations et les systmes dinformation de lorganisation.
Cependant, Bertin (200 : 151) souligne la problmatique que laudit interne ne peut tre la fois
partie-prenante et juge du processus du gouvernement dentreprise. Cela risquerait daltrer son
valuation de ce processus et entraver son objectivit. La participation de laudit interne dans le
processus global de GE ne reprsentant quun maillon ne devrait pas porter prjudice son rle de
conseiller et de juge. Elle propose toutefois, la mise en place dun dispositif pour attnuer ce risque
de subjectivit par une relecture des missions du comit daudit comme le propose la SOX.
C
2.5. Qualit de lAudit Interne pour une bonne gouvernance dentreprise

ES
AG
De tout ce qui prcde, il ressort que, laudit interne est cette fonction capable daider le conseil
dadministration excuter et maintenir un niveau de contrle permanent de lactivit de
-B
lorganisation : le contrle des dirigeants par sa relation fonctionnelle avec le comit daudit et le
contrle des salaris par sa relation hirarchique avec la direction gnrale. LAI contribue ainsi
IB
atteindre les objectifs de cration de la valeur et de contrle des dirigeants de la GE. En ce sens, la
LI
qualit de la fonction daudit interne conditionne celle de la gouvernance dentreprise et vice versa.
O
((Gramling & al, 2004), (Ebondo, 2006)). La qualit suppose quen plus des moyens dont doit
TH
disposer laudit interne pour assumer ses responsabilits professionnelles, les auditeurs eux-
EQ
mmes disposent des comptences ncessaires pour assumer leurs missions un niveau de
professionnalisme reconnu. Plusieurs critres permettent de mesurer la qualit de laudit interne.
U
Nous retiendrons les plus pertinents pour notre tude savoir :

E
- la comptence
- la performance
- lobjectivit et lindpendance
- le positionnement de la fonction de laudit interne
2.5.1. La comptence des auditeurs internes
Selon la norme de qualification 1210 les auditeurs internes doivent possder les connaissances,
le savoir-faire et les autres comptences ncessaires lexercice de leurs responsabilits

individuelles. Lquipe daudit interne doit collectivement possder ou acqurir les connaissances,
le savoir-faire et les autres comptences ncessaires lexercice de ses responsabilits . Suivant
cette norme, la comptence de laudit interne est mesure au niveau individuel et au niveau global
de lquipe. Au niveau individuel, la Modalit Pratiques dapplication (MPA 1210-1) prcise aux
auditeurs la double exigence de la capacit communiquer et de la formation professionnelle. A
Renard (2010 : 114) dajouter quil ny a pas de vritable comptence pour les auditeurs sans
formation continue. Cest pourquoi, les auditeurs sont encourags par la MPA 1230-1 obtenir
des certifications professionnelles appropries (le CIA) ou un titre dlivr par lIFACI soit le DPAI
selon Renard (2010 : 114). La comptence globale suppose que la fonction daudit interne dispose
en son sein de toutes les comptences pour effectuer diffrents types de mission dfaut de faire
C
recours une comptence externe.

ES
La comptence de lauditeur interne est un facteur essentiel pour la confiance des tiers et des parties
AG
prenantes en lassurance raisonnable quil donne quant la matrise des activits de lorganisation.
-B
2.5.2. La performance de laudit interne

IB
La performance de laudit interne est relative aux missions effectues, ayant un impact significatif
LI
sur lorganisation et au champ couvert par celles-ci. Elle peut tre apprcie au travers des
O
documents de travail de lauditeur et des rapports daudit mis quant leur qualit et leur quantit.
TH
A cet effet, selon Bertin (2007 : 180), pour produire un rapport de qualit, lauditeur interne doit
suivre les diffrentes phases :
EQ
- la prise de connaissance qui permet lauditeur davoir une vision globale de lactivit ou
de la fonction auditer, dlaborer le plan gnral daudit et le programme de travail ;
U
E
- lapprciation du contrle interne qui consiste porter un jugement sur la qualit de

lorganisation de lentreprise ;
- la phase de conclusion avec llaboration dun rapport ;
- la phase de suivi des recommandations.
2.5.3. Indpendance et objectivit des auditeurs internes
Lobjectivit est un principe fondamental de la dontologie de la profession daudit interne. Les

auditeurs montrent le plus haut degr dobjectivit professionnelle lorsquils mettent en uvre

toutes les diligences ncessaires pour pouvoir porter un jugement impartial et juste sur les activits
contrles. La diligence signifie que lauditeur collecte, value et communique les informations
relatives lactivit ou au processus examin. Lindpendance implique que lauditeur interne est
indpendant des activits quil contrle et des personnes exerant lesdites activits. Ainsi
lindpendance est un facteur de mesure du degr dobjectivit.
Selon, la norme 1110, lindpendance de laudit interne relve de son rattachement un niveau
hirarchique satisfaisant permettant aux auditeurs dexercer leurs responsabilits. La MPA 1110-
1 insiste sur un rattachement au conseil ou au comit daudit. Ce rattachement suppose des
relations fonctionnelles avec le conseil.
C
Pour lIFA et lIFACI (2009 : 6), un service daudit interne indpendant implique aussi une mise
ES
disposition de moyens appropris pour mener bien leur mission : une rmunration adquate
AG
leur statut, un libre accs aux informations et donnes requises pour les missions et un effectif
dauditeurs proportionn la taille de leur champ dintervention. Laudit interne ne doit subir
-B
aucune ingrence dans les processus ou activit quil contrle (norme 1110.A1). Par ailleurs
lobjectivit dun auditeur interne est prsume altre lorsquil ralise une mission dassurance
IB
pour une activit dont il a eu la responsabilit au cours de lanne prcdente.

LI
O
2.5.4. Le positionnement ou le rattachement hirarchique de la fonction daudit interne

TH
Le positionnement de la fonction daudit interne dtermine son pouvoir ou son influence dans
EQ
lentreprise. Il favorise une libre excution de ses responsabilits et par consquent sa contribution
U
la gouvernance dentreprise. Il sagit ici dtudier les rattachements hirarchiques possibles de

E
la fonction daudit interne et de leur impact sur la contribution de laudit interne la gouvernance.
Le positionnement de la fonction daudit interne peut se situer trois niveaux :
- le rattachement la direction gnrale
- le rattachement au conseil dadministration ou au comit daudit
- le rattachement une direction oprationnelle

2.5.4.1. Rattachement de la fonction daudit interne la direction gnrale
Ce positionnement privilgie lindpendance de la fonction daudit interne vis--vis des fonctions

oprationnelles de lentreprise et lui confre une position dautorit pour les contrler. Lintrt
de ce rattachement rside dans la trs grande fluidit de linformation diffuse de laudit interne
vers la direction gnrale et dans la ractivit des prises de dcisions. Aussi permet-il aux auditeurs
selon Renard (2006) dexercer pleinement leur rle de conseiller du management auprs de la
direction gnrale et de tous les chelons hirarchiques.
Le rattachement de la fonction daudit interne la direction gnrale favorise donc lefficacit

C
oprationnelle et limplication du management. Cependant, il privilgie le contrle des salaris au

ES
dtriment du contrle des dirigeants. Il rpond lobjectif de cration de valeur de la GE mais

AG
accentue lasymtrie de linformation entre dirigeants et actionnaires

-B
2.5.4.2. Rattachement de la fonction daudit interne au conseil dadministration ou

Comit daudit
IB
LI
Laudit interne peut tre hirarchiquement rattach au conseil dadministration ou au comit

O
daudit constitu en son sein. Dans le cadre de la gouvernance dentreprise, ce rattachement au

TH
conseil permet de rduire lasymtrie de linformation pouvant exister entre les dirigeants, les
EQ
actionnaires et les administrateurs. Ce positionnement privilgie le rle de surveillance du conseil

en prservant laudit interne de linfluence de la direction gnrale. En effet ce rattachement
U
permet au conseil dadministration davoir accs par laudit interne aux informations relatives aux
E
risques de lentreprise, les stratgies menes par le dirigeant et les anomalies de fonctionnement.
Cependant, couper les auditeurs internes de la source dchanges et dinformation que reprsentent
la direction gnrale et les autres directions, cest les rejeter hors du champ oprationnel et limiter
leur champ daction aux activits financires et comptables. (Renard, 2010 : 451)

2.5.4.3. Rattachement de la fonction daudit interne une direction oprationnelle
Ce type de rattachement place la fonction daudit interne un niveau hirarchique moins lev que
les directions oprationnelles, quelle est cense contrler. Un tel rattachement compromet
lindpendance des auditeurs internes qui ne peuvent plus donner une assurance raisonnable
objective sur la matrise des oprations. Si lapport de laudit interne dans la gouvernance
dentreprise rside dans sa capacit dtecter les anomalies de fonctionnement et les risques
(oprationnels, financiers et de non-conformit aux rglements en vigueur ) et les rvler au
plus haut niveau hirarchique, il est vident que le positionnement de lAI sous une direction
oprationnelle inhibe son efficacit et sa contribution la gouvernance.
C
ES
En dfinitive, le positionnement de la fonction daudit interne influence son efficacit. Cette

AG
analyse dmontre que tous les cas de rattachement privilgient un aspect de la GE au dtriment de
lautre. Le rattachement de laudit interne direction gnrale privilgie laspect de cration de la
-B
valeur de la GE et le rattachement au CA celui de lalignement des dirigeants sur les intrts des
actionnaires. Cest pourquoi, lIIA prconise, pour une meilleure contribution de laudit interne
IB
la GE son rattachement hirarchique la direction gnrale pour ce qui concerne les domaines
LI
administratifs et son rattachement fonctionnel au comit daudit.

O
TH
Lapport de laudit interne dans la gouvernance dentreprise naffranchi pas le Conseil

EQ
dAdministration dtre efficace. Le Conseil demeure lacteur principal de la GE. Cest pourquoi,
en dpit de la contribution de laudit interne, pour esprer une amlioration effective des systmes
U
de gouvernance des entreprises, il faut sassurer du bon fonctionnement des CA. Cest pourquoi,
E
des directives ont t mises pour amliorer lorganisation et le fonctionnement des Conseils :
2.6. Etendue des directives sur le rle du Conseil dAdministration dans la GE
Plusieurs rapports et codes de bonne gouvernance ont t mis en matire dorganisation du conseil
dadministration. On peut citer :

Rapport Vienot I (1995) : le CA doit tre constitu dau-moins deux administrateurs

indpendants ou du moins reprsenter le tiers (1/3) du conseil pour promouvoir un
contrle sans contrainte. Ce rapport insiste sur linformation des actionnaires, lexamen
priodique de la composition, de lorganisation et du fonctionnement du Conseil.
Rapport Bouton (1999) : ladministrateur indpendant ne doit pas tre salari, ni
mandataire social de lentreprise ou dune de ses filiales, ni avoir t auditeur de la socit
depuis moins de cinq ans.
Rapport Bouton (2002) : le conseil doit se runir frquemment pour juger de la
performance du PCA et des directeurs gnraux. La runion priodique du conseil
favorise une meilleure communication entre dirigeants et administrateurs.
C
Distinction entre les fonctions du Prsident dAdministration et du Directeur

ES
Gnral : le rle du PCA doit tre spar du rle du DG (IIA, 2002) afin de rduire le
AG
pouvoir discrtionnaire du dirigeant.

Rapport Cadbury (1992) : ce rapport prconise la cration de comits spcialiss ayant
-B
pour vocation dassister le conseil. Ces comits sont selon Igalens & al (2009 : 58) : le
comit de rmunration, le comit de nomination, dthique, de planification, le comit
IB
financier et gestion des risques

LI
Loi Sarbanes Oxley Act (SOX) /LSF/Rapport Bouton : stipulent que le comit daudit
O
doit tre membre du conseil dadministration. Il doit tre compos dau-moins 2/3
TH
dadministrateurs indpendants.
EQ
Comptence des administrateurs : les administrateurs doivent tre de vritables

gestionnaires ou du moins des personnes capables de porter des jugements objectifs sur
U
la qualit du management (Bancel, 1997). Ils doivent tre actifs, prsents et bnficier
E
dune formation continue.
Pour une bonne gouvernance dentreprise, lapport de laudit interne ne suffit pas. La composition
et le fonctionnement du conseil dadministration est indispensable. Cest pourquoi, dans notre
modle danalyse nous nous appesantirons galement sur la composition et le fonctionnement du
conseil dadministration de la SENELEC.

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Dans les chapitres prcdents nous avons fait une tude thorique sur le problme soulev par
notre thme : lapport de laudit interne dans la gouvernance dentreprise. La dmarche
scientifique du travail pousse laborer en cette partie notre mthodologie de recherche pour
mener bout lobjectif poursuivi.
La mthodologie de recherche est une dmarche rationnelle pour arriver la dmonstration dun
fait ou un ensemble de mthodes appliques un domaine de recherche dont le but essentiel est
latteinte de faon efficiente de ses objectifs. Dans notre cas il sagit de la dmarche dfinie et des
C
mthodes de collectes de donnes mettre en uvre pour montrer que laudit interne contribue
ES
amliorer la gouvernance dentreprise et quil peut donc tre considre comme un mcanisme de
la gouvernance.
AG
Notre mthodologie se prsentera alors comme suit :

-B
- un modle danalyse pour une reprsentation schmatique de la dmarche ;

IB
- la dfinition des techniques de collecte de donnes mettre en uvre ;

LI
- lanalyse des donnes pour la prsentation et linterprtation des rsultats.

O
TH
3.1. Le modle danalyse

EQ
Il illustre au travers dun schma, les moyens que nous allons dployer pour conduire notre tude :
U
E

Figure 9 : Le modle danalyse
Phases Etapes Outils
Revue documentaire
Prise de connaissance
questionnaires
Prliminaires
Mcanisme interne de la GE
Questionnaires
Organisation/fonctionnement CA
C
ES
AG
Organisation/fonctionnement AI Questionnaires
(Qualit de laudit interne) Analyse documentaire

Rle de lAI
Guide dentretien
-B
dans la GE
Relation AI avec les acteurs de la
IB
Questionnaires
GE Analyse documentaire
LI
Analyse documentaire
O
Participation au Guide dentretien

processus de MR Guide dentretien
TH
Matrise du CI
EQ
(DG) observation
U
Rduction de
lasymtrie de
E
linformation (CA)
Contribution

Evaluation de lapport de lAI dans Guide dentretien
de lAI dans Analyse documentaire
le processus de GE
la GE
Forces et faiblesses
Bonnes pratiques
Recommandations
Source : nous-mmes

Ce modle thorique peut se traduire par la proposition thorique suivante :
3.1.1. Proposition de recherche
Une fonction daudit interne de qualit, contribue efficacement au processus de management des
risques et au contrle interne. Elle permet de rduire lasymtrie de linformation entre dirigeant
et actionnaire.
3.1.1.1. Propositions spcifiques
De la proposition gnrale qui est une rponse partielle notre problmatique, nous dduisons, les
C
propositions spcifiques suivantes :

ES
P.1. Une fonction daudit interne de qualit participe au processus de management des risques.
AG
P.2. Une fonction daudit interne de qualit contribue un contrle interne efficace.
-B
P.3. Une fonction daudit interne permet de rduire lasymtrie de linformation entre actionnaire
et dirigeant.
IB
LI
3.1.1.1.1. Oprationnalisation des variables

O
Il sagit didentifier pour chaque proposition les variables et de dfinir les lments concrets
TH
permettant de les mesurer. Nous allons les prsenter sous forme de tableau :
EQ
Tableau 3 : Oprationnalisation des variables

U
Propositions Variables choisies Oprationnalisations

E
spcifiques
P.1 : V.1.1 : O.1.1 :
Une fonction daudit Un audit interne de Charte daudit
interne de qualit qualit Indpendance
participe au processus de Objectivit
management des risques Nomination /rvocation
Comptence
Moyens suffisants

Respect des normes internationales (normes

IIA
V.1.2 :
Participation au O.1.2 :
mangement des Identification des risques
risques Evaluation des risques
Participation llaboration de la
cartographie des risques
Evaluation du processus de management des
risques.
C
P.2 : V.2. : O.2 :

ES
Une fonction daudit Matrise du contrle Mission dvaluation du contrle interne

AG
interne de qualit interne Recommandations relatives aux dispositifs

contribue un contrle de contrle interne
-B
interne efficace Cration de valeur

P.3 : V.3 : O.3 :
IB
Une fonction daudit Rduction de Prsence de comit daudit (Ca)

LI
interne permet de rduire lasymtrie de Rattachement fonctionnel de lAI au Ca ou

O
lasymtrie de linformation entre au CA

TH
linformation entre actionnaire et

EQ
actionnaire et dirigeant dirigeant

U
E
Source : nous-mmes
3.2. Les techniques de collecte des donnes
Il sagit des questionnaires, de lobservation, de lanalyse documentaire et de linterview. Le

domaine de notre tude, laudit et le contexte dans lequel elle sest droule, justifie le choix de
ces outils.

3.2.1. Le questionnaire
Cest un outil dinvestigation destin recueillir auprs du rpondant des informations sur ses
activits et sa fonction. Il a pour but de nous permettre de comprendre le rle jou par les acteurs
de la gouvernance dentreprise au sein de la Senelec et dapprcier le niveau de la relation existant
entre laudit interne et ces acteurs. Les questionnaires relatifs aux auditeurs internes et aux
administrateurs seront adresss au Responsable de lAudit Interne.
3.2.2. Lentretien
Cest une technique de collecte dinformation qui offre lopportunit aux deux parties dexpliquer
C
et de commenter les informations. Il est utilis pour avoir une bonne qualit des informations
ES
spcifiques recherches ou dtenues par les personnes ressources. Lentretien nous permettra de
collecter des donnes non prises en compte par le questionnaire et de confirmer celles qui
AG
paratront confuses, contradictoires ou imprcises. Aussi nous permettra-il de recueillir les

informations dordre qualitatif sur lentreprise et de mieux comprendre son organisation dans son
-B
ensemble.
IB
LI
3.2.3. La revue et lanalyse documentaire

O
Cest lexploitation des documents internes susceptibles de nous renseigner sur lexistant au sein
TH
de lentreprise. Elle facilite la prise de connaissance de lentit et nous permettra surtout de vrifier
EQ
les informations recueillies au travers des entretiens et des questionnaires. Concernant la Senelec,
notre analyse sera faite sur les documents suivants : lorganigramme, les rapports des
U
commissaires aux comptes des annes 2010 2012, les rapports daudit interne et ses documents
E
internes (charte de laudit interne, code de dontologie, les ordres de missions, les outils de
lauditeur comme la FRAP) et les manuels de procdures.
3.3. La mthode danalyse des rsultats
Lanalyse consistera classer les informations de mme type, les recouper afin de retrouver leur
traabilit. La comparaison entre ces informations permettra de dfinir les marges possibles
derreur. Ensuite il faut tablir les liens statistiques, dduire les rsultats et les interprter. Les

rsultats obtenus seront compars notre objectif. A partir de lanalyse des rsultats nous allons
conclure, si laudit interne peut tre considr comme un mcanisme de la gouvernance.
Cette mthodologie de la recherche nous indique le droulement de cette tude. Elle nous servira
de feuille de route pour notre tude pratique au sein de la Senelec. Aussi nous permettra-t-elle
dmettre sur une base concrte nos humbles avis sur cette question dactualit de laudit interne
en tant que mcanisme de la gouvernance dentreprise au lendemain de la crise financire.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

C
ES
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE

AG
DE LA RELATION ENTRE LAUDIT

-B
INTERNE ET LA GOUVERNANCE
IB
DENTREPRISE
LI
O
TH
EQ
U
E

La revue de la littrature sur la question de la contribution de laudit interne dans la gouvernance

dentreprise, nous a permis de mettre en uvre, le concept de gouvernance dentreprise et de
comprendre la relation existant entre laudit interne et ce processus. Laudit interne est une
fonction universelle mais sa pratique est spcifique chaque entreprise en fonction de sa taille et
de son but. Lobjectif de cette partie de notre tude est dapprcier, lapport pratique de laudit
interne de la SENELEC dans leur gouvernance dentreprise.
Cette deuxime partie sera ainsi structure :
Chapitre 4 : prsentation de la SENELEC. Il sagira de dcliner les aspects organisationnels,

lactivit et les objectifs de la socit ;
C
ES
Chapitre 5 : description de lorganisation et du fonctionnement du conseil dadministration, du

fonctionnement de laudit interne et de son rle dans le processus de gouvernement dentreprise ;
AG
Chapitre 6 : prsentation et analyse des rsultats obtenus partir des outils de notre modle
-B
danalyse pour faire ressortir, les forces et les faiblesses et en proposer des recommandations.
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA SENELEC
Il sagit dune prise de connaissance gnrale de la SENELEC et de son service daudit interne
afin de nous familiariser avec notre terrain dtude. Pour cela, il est opportun pour nous de
connatre lhistorique, les objectifs, lactivit, lorganisation de la SENELEC et de son service
daudit interne.
4.1 Historique
Cre par la loi n83/72 du 05 juillet 1983, la Socit Nationale dElectricit (SENELEC) est ne
dune fusion de lex-Socit de Patrimoine Electrique du Sngal et de la Socit Sngalaise de
Distribution dEnergie Electrique. La socit a t alors constitue par autorisation de cette loi
C
ES
sous la forme dune socit par action, avec lEtat sngalais comme actionnaire unique.
AG
La premire dcennie suivant la cration de la Socit Nationale dElectricit est marque par la
mise en uvre du premier projet du secteur lectrique destin laccroissement des infrastructures
-B
de la nouvelle socit. Cest ainsi que le renforcement du parc de production, des rseaux de
transport et de distribution se sont effectus progressivement avec pour consquence,
IB
laugmentation du volume de vente dnergie. Mais en 1998, pour rsoudre les problmes de
LI
dlestages (problme de financement), le gouvernement a dcid douvrir le capital de la socit

O
au priv et la Senelec devient le 31 mars 1999 une socit anonyme rgie par lacte uniforme relatif
TH
au droit commercial et du groupement dintrt conomique. La loi n98/06 du 28 janvier 1998,

EQ
dite loi de privatisation, autorisait sa transformation en socit anonyme participation publique

majoritaire avec pour actionnaires lEtat et un partenaire stratgique HYDRO QUEBEC et ELYO.
U
E
Cependant, la persistance des difficults dans la distribution de llectricit oblige le gouvernement

rompre ce partenariat en septembre 2000 et lEtat sngalais redevient lactionnaire unique de la
SENELEC. La SENELEC fonctionne avec ses seules ressources et elle doit assurer lquilibre de
son compte dexploitation. Son principal dfi ce jour, est le financement de son dveloppement
pour assurer la couverture de tout le territoire national en lectricit. Ceci ncessite un contrle
rigoureux de lEtat sur le secteur nergtique.

4.1.1. Tutelle financire et technique
La SENELEC est une socit anonyme capitaux publics majoritaires, sous tutelle administrative
et technique du Ministre de lEnergie et des Mines. En effet, eu gard, la position stratgique
de lindustrie lectrique dans lconomie nationale, lEtat assure la rgulation et le contrle du
secteur nergtique conformment la loi 90-35 du 26 juin 1990 (article 28) relative
lorganisation et au contrle des entreprises du secteur parapublic et au contrle des personnes
morales de droit priv bnficiant du concours financier de la puissance publique.
4.2. Statut juridique
La SENELEC est constitue sous la forme dune socit anonyme capitaux publics majoritaires
C
(actionnaire unique lEtat) rgie par lacte uniforme relatif au droit commercial et du groupement
ES
dintrt conomique. Son capital social slve 125,676 millions de FCFA et son sige social
AG
se trouve au 28, rue Vincens Dakar. Il a pour objet social : la production, le transport, la
distribution, lachat, la vente en gros et au dtail, limportation et lexportation dnergie
-B
lectrique.
IB
4.3. Objectifs
LI
O
La SENELEC a connu en dbut des annes 2000, un dficit financier d au renchrissement du

TH
prix du combustible qui sest de plus en plus accentu. Cette situation sest solde par une qualit
de service dfaillante, une mauvaise image de marque auprs de tous ses partenaires : clients,
EQ
actionnaires, personnel.
U
Depuis lors, les objectifs et les stratgies de la SENELEC sinscrivent dans le cadre du
E
redressement de sa situation financire et damlioration de limage de lentreprise auprs de ses

clients. La socit a donc vu se succder un plan damlioration interne (2011-2013) et un plan de
restructuration oprationnelle (plan TAKKAL, 2011-2014) dont les objectifs sont les suivants :
Plan de restructuration oprationnelle TAKKAL 2011- 2014 :
- mise niveau rapide du Parc,

- mise niveau des rseaux de Transport et de Distribution,
- gestion agressive de la Demande,
- fonds de soutien lEnergie (FSE),

- restructuration oprationnelle de Senelec.
Plan damliorations internes 2011-2013
- maximisation des revenus,

- rduction des cots,
- optimisation de la trsorerie et du besoin en fonds de roulement (BFR).
En 2013 :
- restructuration oprationnelle et financire de la Senelec.

- contrat de Performance Etat du Sngal/Senelec.
C
ES
4.4. Activit de la SENELEC
La SENELEC est une socit concessionnaire de la production, du transport de la distribution et

AG
de la vente de llectricit sur toute ltendue du territoire sngalais. Pour ses besoins de
financement alimenter tout le territoire en lectricit, le gouvernement a libralis le secteur
-B
nergtique. Ainsi, le segment production a t ouvert au secteur priv pour la ralisation et la

IB
gestion de centrales lectrique. Les segments transport et distribution sont rests le monopole de
LI
la socit.
O
TH
4.4.1. La production
EQ
La production lectrique est dorigine thermique. Une grande partie du parc thermique fonctionne
au ptrole. La SENELEC dispose de plusieurs zones de production. La puissance totale installe
U
au parc de production est de 601,5MW.

E
4.4.2. Le transport
Il sagit dacheminer llectricit produite en haute tension (90 et 225KV) des centrales de
production vers les centres de consommation. Au Sngal, le rseau de transport comprend un
rseau national et un rseau supranational.

4.4.3. La distribution
Les rseaux lectriques aliments partir des postes HT/MT et MT/MT diffusent llectricit vers
les autres utilisateurs : les particuliers, les administrations, industries et commerces. Les transits
entre la production et les points de consommation constituent, un processus complexe cause de
la demande variable tout instant et de limpossibilit stocker llectricit produite.
Au cur de ce processus se trouve le site de Hann, vritable centre daiguillage de llectricit qui
24h/24 veille au maintien de lquilibre production/consommation. IL est assist par le bureau
central de conduite qui veille en permanence sur le rseau MT de Dakar.
Il faut noter que, depuis sa cration en 1984, la SENELEC a t un des moteurs les plus
C
ES
dynamiques du dveloppement conomique et social du Sngal. De 604 GWh en 1983, ses ventes
sont passes 1540 GWh en 2005 soit un chiffre daffaire de lordre de 124 milliards. Et la
AG
clientle se chiffre 551 102 abonns en 2004.

-B
4.4.4. Plan de restructuration

IB
La crise profonde connue par le secteur de lnergie au Sngal a pouss le gouvernement

LI
engager des mesures de redressement de la situation au travers dun plan de restructuration et de

O
relance du secteur nergtique appel Plan TAKKAL

TH
La SENELEC a t rgulirement contrainte darrter des centrales de production en particulier

EQ
les turbines Gaz (TAG) cause des difficults dapprovisionnement en combustible.

U
Lexploration ptrolire a permis aujourdhui la production de gaz dont lutilisation est rserve
E
prioritairement par le Code ptrolier au march national. La SENELEC na pas pu bnficier de

cette source dnergie efficace et moindre cot cause de ses difficults de financement et de
labsence de dispositions prvoyant les modalits de rpartition du gaz dans le march national.
Ainsi en application de la loi n98-05 du 8 janvier 1998 portant Code ptrolier, fixant les conditions
dapplication de ladite loi, le gaz produit a plutt t au profit du segment priv du march national,
cest--dire des units industrielles prives dlectricit qui fournissent la totalit de leur
production dnergie la SENELEC.

Pour remdier cette situation, les mesures de redressement prvoient lapprovisionnement

rgulier de la SENELEC en produits ptroliers et, par la mme, la mise en uvre du plan TAKKAL
ncessite de rserver lutilisation du gaz obtenu du sous-sol national dabord la SENELEC puis
aux producteurs indpendants de llectricit.
La SENELEC pourra alors assurer le fonctionnement continu de ses centrales de production, faire
face la demande de plus en plus croissante de la population en lectricit de faon rgulire et
moindre cot.
4.5. Organisation gnrale

C
Pour des raisons dallgement du poids conomique et financier et pour une meilleure efficacit
ES
organisationnelle, suite aux recommandations des corps de contrle de rduire le nombre de

AG
directions, lorganigramme gnral de la SENELEC a t reform suivant la note de Direction

n054 du 31 Dcembre 2012 portant rpartition des fonctions et missions au niveau du Top
-B
Management. Les modifications portent essentiellement sur la suppression de structures, le

transfert dactivits et le changement de dnomination de certaines directions. Il se prsente
IB
comme suit : en tte de celui-ci se trouve le sommet stratgique (le Conseil dAdministration, la
LI
Direction Gnrale), ensuite viennent les conseillers techniques, la Direction de lAudit de la

O
Qualit et du Contrle de Gestion(DAQCG), la Direction du Contrle Gnrale (DCOG) suivies

TH
des directions fonctionnelles. (Voir annexe n1).

EQ
4.5.1. Le Conseil dAdministration

U
Cest le principal organe de gestion de la Socit. Il a toute comptence et tout pouvoir, sous
E
rserve des dispositions lgales et statuaires. Le conseil dadministration est compos du prsident
du conseil dadministration et des autres administrateurs. Ils sont dsigns par lEtat en fonction
du poste occup au sein du gouvernement. Ils sont souvent des conseillers ou des dlgus du
ministre de lconomie et des finances, et du ministre de lnergie.
Le CA arrte les comptes, approuve les rapports du commissaire aux comptes. Il joue la fois son
rle dadministrateur et reprsente lEtat en tant quactionnaire unique de la socit. A ce titre, il
approuve les comptes de fin dexercice. Mais la nomination et la rvocation du Directeur Gnral

(DG) relve du Gouvernement qui le fait entriner par le CA. Le CA comprend en plus du Prsident
du conseil au total neuf (9) administrateurs.
4.5.2. Direction Gnrale
Le Directeur Gnral est responsable de la gestion courante de la socit et a tout pouvoir pour
reprsenter la socit lgard des tiers. Le DG est responsable avec le CA de la mise en uvre
du contrle interne et doit mettre tout en uvre pour sassurer que la SENELEC cre de la valeur
pour lEtat. Il nomme les membres du comit de direction et coordonne lactivit globale de la
socit.
C
ES
4.5.3. La Direction de lAudit de la Qualit et du Contrle de Gestion (DAQCG)
La Direction de lAudit de la Qualit et du Contrle de Gestion est structure en trois dpartements

AG
qui sont :
le Dpartement de la Qualit ;
-B
le Dpartement du Contrle de Gestion ;

IB
le Dpartement de lAudit Interne.

LI
Chaque dpartement dpend directement de la Direction gnrale.

O
TH
4.5.3.1. Le Dpartement de lAudit Interne

EQ
Le Dpartement de lAudit Interne, compte au total, un effectif de douze (12) personnes dont (7)
U
auditeurs internes et cinq (5) inventoristes. Ces derniers sont chargs de superviser les inventaires
E
tournants et de fin dexercice des stocks sur recommandation de la Banque Mondiale afin de pallier
labsence dune vritable organisation de la gestion des stocks. Indpendant des auditeurs, ils sont
assists par le commissaire aux comptes lors des inventaires de fin danne.
Lquipe des auditeurs est compose dun superviseur qui est le chef du dpartement (DAI), de
deux auditeurs confirms, de deux seniors et de deux auditeurs juniors. Les auditeurs internes sont
des gnralistes pouvant tre affects tout type de mission. Toutefois, il existe au sein du groupe
un auditeur confirm spcialis en droit et fiscalit et un auditeur senior spcialis en ingnierie

lectromcanique. (Voir organigramme DAI, annexe n2). Les missions et objectifs assigns au
dpartement se prsentent comme suit :
4.5.3.2. Rles et Objectifs de lAudit Interne
Laudit interne aide la SENELEC : atteindre les objectifs dfinis par la lgislation en vigueur
et la Direction Gnrale, en valuant, par une approche systmatique et mthodique, les processus
de management des risques, de contrle, et de gouvernement dentreprise, et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacit .
C
De manire spcifique, lAudit Interne doit sassurer selon la charte daudit de :

ES
- la ralisation des oprations au regard des objectifs fixs par la Direction Gnrale ;
AG
- loptimisation des ressources humaines et matrielles ;

- lapplication des lois, rglements, instructions et procdures ;
-B
- la protection et la sauvegarde du patrimoine de la SENELEC ;

- lintgrit, la fiabilit, lexhaustivit et la traabilit des informations comptables,
IB
financires et de gestion produites ;

LI
- ladquation et lefficacit des procdures de contrle interne.

O
TH
Ces interventions sont ralises priodiquement suivant un programme annuel prtabli et

exceptionnellement, la demande de la Direction Gnrale. LAudit Interne aide le management
EQ
matriser ses activits aux travers de ses analyses, ses apprciations et ses recommandations.
U
Autrement, lAudit Interne contribue optimiser les performances globales de la SENELEC.

E
4.5.3.3. Champ dintervention
Laudit interne intervient dans tous les domaines dactivits et toutes les fonctions de la
SENELEC : production, transport, distribution, quipement, commercial, finance et comptabilit,
ressources humaines, informatique, logistique. Ces missions peuvent tre de rgularit
(conformit), defficacit ou de stratgie et de supervision des inventaires de stocks.

Lintervention de lAudit Interne ne dcharge pas lunit de ses responsabilits, le chef dunit
responsable de la mise en place, du fonctionnement et de lefficacit de son contrle interne. Pour
sa part, laudit interne lui apporte, dune manire continue, une analyse approfondie, un regard
impartial et lui propose des axes damlioration. Laudit interne, pour viter de se trouver dans une
situation de juge et partie sinterdit par principe de simmiscer directement dans les activits
oprationnelles.
Ce chapitre nous a permis davoir une connaissance gnrale de la SENELEC, son activit, son
organisation, ses objectifs, et surtout de nous familiariser avec le service objet de notre tude :
C
lAudit Interne. Lobjectif de notre tude tant de montrer comment laudit interne de la SENELEC
ES
contribue la gouvernance dentreprise, nous allons procder dans le chapitre suivant la

AG
description de la participation pratique de la Direction de lAudit Interne et du Contrle de Gestion

(DAICG) dans ce processus.
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE 5 : LAUDIT INTERNE ET LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE A LA

SENELEC
Les normes professionnelles spcifient que lvaluation du processus de gouvernement

dentreprise et les recommandations qui en dcoulent, entrent dans le champ daction de laudit
interne. Laudit interne ne se limite pas uniquement des contrles de conformit mais au
contraire, les missions lui accordent une large place aux activits daccompagnement et de conseil.
Il permet ainsi lentreprise de sauto-valuer et dapporter des amliorations son
fonctionnement. Le respect des principes de bonne gouvernance et le rle jou par laudit interne
garantissent lefficacit des processus de gouvernement dentreprise.
C
ES
Dans le cadre de la SENELEC, les missions daudit interne couvrent toutes les fonctions de
AG
lentreprise. Les actions de laudit interne sont compltes par celle de la Direction du Contrle
Gnrale. Cependant, la SENELEC, ne dispose pas dun rfrentiel en matire de gouvernance
-B
dentreprise. Un vritable systme de gouvernement dentreprise est presque inexistant.

IB
Mettre en place un vritable systme de gouvernement dentreprise, suppose la prise en charge des
LI
problmatiques lies au Conseil dAdministration, son organisation, et la qualit de son

O
fonctionnement ainsi quune bonne dfinition des responsabilits de laudit interne et de la place
TH
qui lui est accorde au sein du management. Suite aux diffrents documents et aux informations
EQ
recueillies, nous allons prsenter laction mene par laudit interne afin de permettre la
SENELEC datteindre les objectifs de la gouvernance dentreprise.
U
E
5.1. Organisation et fonctionnement du Conseil dAdministration (CA)
Il sagit de dcrire lorganisation, le fonctionnement et le rle jou par le CA au sein de la

SENELEC en tant quorgane de gestion.
5.1.1. Organisation du CA
Le Conseil dAdministration est constitu du Conseiller technique, du Conseiller Spcial et du

Directeur du Cabinet du Ministre Dlgu charg de lEnergie ; du Conseiller Spcial du Premier
Ministre, du Secrtaire Gnral du Ministre de lEconomie et des Finances, du Coordonnateur de

la Direction Gnrale de la Comptabilit Publique et du Trsor, du Directeur de lElectricit et

dun Contrleur Financier.
Le CA nest pas organis en comits spcialiss et ne dispose pas dun Comit dAudit. Aussi, il
ny a pas au sein du conseil, des administrateurs indpendants, nayant aucun lien avec la socit ;
tous les administrateurs tant des dlgus des ministres nomms pour reprsenter lEtat en tant
quactionnaire unique de la SENELEC.
Les responsabilits du CA sont limites : les objectifs de la SENELEC sont fixs par lEtat et
dcoulent de son projet de socit. Toutefois, le conseil approuve les plans stratgiques et les
C
budgets soumis par le Comit de Direction. Il autorise les conventions passes entre la socit et
ES
un administrateur ou le dirigeant. Il veille la qualit de linformation financire fournie lEtat

AG
et sassure du fonctionnement et de lapplication du dispositif de contrle interne.

-B
5.1.2. Fonctionnement du CA
IB
Le conseil est prsid par un Prsident du Conseil dAdministration (le PCA) qui dtient les
LI
pouvoirs pour engager la socit dans ses rapports avec les tiers. Les fonctions du PCA sont
O
spares des fonctions de la Direction Gnrale. Le conseil se runit rgulirement dans lanne
TH
sur convocation du PCA. Soit quatre (4) fois au courant de 2011, de 2012 et de 2013. Les
administrateurs sont nomms par lEtat et peuvent tre rvoqus tout moment.
EQ
Le mandat des administrateurs, est relatif au poste occup au sein du Gouvernement. Par
U
E
consquent, dans la pratique, la composition du Conseil demeure gnralement stable. Les

changements peuvent intervenir mais dpendent, des postes au sein du Gouvernement.
Nous navons pas pu obtenir les informations relatives aux comptences et aux qualifications des
administrateurs compte tenu des limites rencontres dans notre tude. En nous rfrant la
constitution du Conseil dont certains des membres sont des financiers et salaris de la Direction
Gnrale de la Comptabilit Publique ou du Trsor, nous supposons pour la suite de ltude quune
partie des administrateurs dispose des comptences et des qualifications en finance et en
comptabilit pour pouvoir porter des jugements objectifs sur la qualit du management.

5.2. Attributions de la Direction Gnrale
Le Directeur Gnral assure le pilotage de la socit. Il nomme et rvoque les membres du comit
de Direction, dfinit leurs missions et contrle leurs activits. Il labore les plans stratgiques suivi
par la socit et valide le budget annuel labor par le contrle de gestion qui est ensuite soumis
lapprobation du Conseil dAdministration. Il prend les dcisions quotidiennes de gestion et
engage la socit dans ses rapports avec les tiers.
5.3. Organisation et fonctionnement de lAudit Interne
Le Conseil dAdministration napprouve pas les dcisions de nomination ou de rvocation du

C
ES
responsable de laudit interne. Le Directeur du Dpartement de lAudit Interne (DAI) est nomm
sur dcision unique du DG. Les auditeurs internes sont choisis parmi les agents expriments de
AG
la socit dans les domaines de la comptabilit, des finances, de la fiscalit, du commercial et des
mtiers techniques (informatique, lectromcanique, tlcommunication) ou sont recruts sur la
-B
base de leur qualification en audit. En cas de mission daudit, ncessitant une qualification
IB
spcifique, lquipe fait appel un consultant ou peut solliciter, lassistance dun personnel ayant
LI
lexpertise dans le domaine. Le DAI est affili lInstitute of Internal Auditors du Sngal (IIA
O
Sngal) et bnficie de faon automatique de toutes les formations organises par celle-ci.
TH
Lquipe actuelle, ne dispose pas dauditeur spcialis en informatique. Pour des missions qui
EQ
requiert cette comptence, lAudit Interne sappui sur le guide pratique daudit des technologies
U
de linformation de lIIA.
E
Le dpartement de lAudit Interne, dpend totalement de la Direction Gnrale qui, il est

hirarchiquement et fonctionnellement rattach. Il dispose dune charte daudit qui dfinit les
missions et les responsabilits des auditeurs. La charte est approuve par la DG et sa dernire mise
jour remonte 2010.
LAudit Interne la SENELEC, fonctionne partir dun plan daudit annuel. Le plan daudit est
labor en adquation avec la note dorientation budgtaire de la DG fixant les grandes orientations
de lanne. Le DG valide le plan daudit, au travers dun contrat de gestion quil signe avec chaque

service. Il sagit, dun engagement des services la performance et au respect de la ligne budgtaire
qui leur sont alloue.
Conformment, au plan daudit, laudit interne effectue des missions priodiques. Il faut noter que
les rsultats des investigations effectues par la Direction du Contrle Gnrale (DCOG), les
observations et les rserves du commissaire aux comptes, les suivis des recommandations de
laudit interne et les demandes de mission daudit spcifique par les responsables dunits sur une
activit relevant de leur responsabilit peuvent galement conduire des missions daudit interne.
Ces missions stendent sur tous les domaines dactivit de lentreprise et sur tous les processus
dfinis dans le rfrentiel de contrle interne. Elles sont excutes sur la base de la connaissance
C
des risques inhrents toutes les activits.

ES
AG
5.4. Relation entre lAudit Interne et les acteurs de la gouvernance dentreprise
A partir de la revue de la littrature, nous avons pu identifier les principaux acteurs du

-B
gouvernement dentreprise. Parmi ces acteurs, nous avons retenu le conseil dadministration, la
IB
direction gnrale, le management des risques et les commissaires aux comptes. Linteraction entre
LI
ces acteurs et le Dpartement de lAudit Interne, est un critre defficience de sa contribution dans
O
la gouvernance dentreprise.
TH
EQ
Dans cette section, nous montrerons leffectivit des relations de laudit interne avec les acteurs
de la gouvernance dentreprise de la SENELEC.
U
E
5.4.1. Relation entre lAudit Interne et le Conseil dAdministration (CA)
La structure de lorganigramme de la Senelec ne rattache pas le Dpartement de lAudit Interne au

Conseil dAdministration. Les auditeurs internes nont pas de relations directes avec les
administrateurs. La Direction Gnrale est la seule courroie de transmission entre le Conseil et les
autres directions. Le Directeur du Dpartement de lAudit Interne ne participe pas aux runions du
Conseil. Il peut y tre convi exceptionnellement suivant lordre du jour.

Cette structure organisationnelle ne favorise pas les rapports entre le CA et les instances de
contrle (lAudit Interne, le Contrle Gnrale et la Qualit). La rupture entre les administrateurs
et les auditeurs internes est due labsence dun comit daudit au sein du conseil mais aussi fait
prsumer la politique de gestion du conseil dadministration et la place quil donne la fonction
daudit interne dans le management.
5.4.2. Participation de lAudit Interne dans le Management des Risques (MR)
Il nexiste pas encore au sein de la SENELEC un vritable processus de management des risques.
Le Dpartement de lAudit Interne, identifie les risques de lentreprise et labore son plan daudit
partir des risques significatifs dtects.
C
ES
Lidentification des risques est base sur la connaissance par lauditeur des risques inhrents aux
AG
diffrentes activits. Les rsultats des missions daudit prcdents et les constats relevs par le
Contrle Gnral (DCOG) servent dautres parts, aux auditeurs internes dindice sur les risques
-B
auxquels est expose lentreprise.

IB
LI
Une fois, ces risques identifis, LAudit Interne, assiste la direction gnrale et les services
O
oprationnels dans la dfinition des procdures de contrle interne et labore le plus souvent sur
TH
demande du Directeur Gnral le manuel de procdure. Mais de faon gnrale, le Dpartement

valide toujours les procdures dfinies avant leur application.
EQ
5.4.3. Relation entre lAudit Interne et la Direction Gnrale (DG)

U
E
Le Dpartement de lAudit Interne (DAI) a avec la Direction Gnrale des relations fonctionnelles.
Les auditeurs internes servent de conseillers la Direction Gnrale notamment dans les dcisions
qui engagent la socit comme les dcisions dinvestissement, les dcisions dordre
organisationnel et les dcisions oprationnelles importantes. Le Directeur Gnral est le
destinataire unique du rapport sur le contrle interne. IL est par rapport au CA, linterlocuteur
principal de lAudit Interne.
Selon le responsable du dpartement, le rapport entre le DG et les auditeurs est assez convivial.
Pour le Directeur Gnral, lAudit Interne est un rel outil daide pour le management de

lentreprise. Aussi il peut dlguer dans certains cas, son pouvoir de dcision lAudit Interne. Le
DG est le commanditaire des missions daudits internes. Les recommandations mises par les
auditeurs font lobjet dun plan de suivi de lvolution de la mise en uvre oprationnelle par les
audits. Le DAI value et veille ainsi lefficacit du systme de contrle interne de la SENELEC.
Dans le domaine de la GE, lactivit commerciale a un poids considrable dans la cration de la
richesse. Pour atteindre les objectifs de la GE, la SENELEC doit sassurer que les risques relatifs
aux processus commerciaux sont bien matriss. Dans ce domaine, la Direction du Contrle
Gnrale (DCOG) aide considrablement lAudit Interne de par ses investigations et ses contrles
priodiques.
C
Dans ce cadre, le DAI a audit en 2012, les encaissements relatifs aux abonnements des clients
ES
travaux et a effectu une mission de conseil sur la proposition de passage en pertes et profits
AG
des clients rsilis des agences de plus de cinq ans . Pour dcrire de faon pratique la relation
entre la DG et le DAI et analyser limpact de cette relation sur la gouvernance, nous avons retenu
-B
ces deux missions.

IB
LI
5.4.3.1. Audit des encaissements relatifs aux abonnements des clients travaux
O
Les clients travaux sont des promoteurs immobiliers qui construisent des cits ou des
TH
immeubles, pour llectrification desquels ils sabonnent la SENELEC. Les procdures

EQ
dabonnement prvoient que sur demande du client, la SENELEC procde une tude sur la base
de laquelle il fait son devis. Le client paie en accord avec la SENELEC au dbut des travaux une
U
partie du devis comme avance sur travaux et la fin de lextension, il paie le reliquat.
E
Cette mission a rvl une absence dapurement des comptes clients travaux . Les suspens
constats sur lesdits comptes, sont dus soit des mauvaises imputations, soit au non-respect des
procdures ou soit des dtournements de la part des agents commerciaux. LAudit Interne a
recommand, entre autres, le redressement des pices comptables mal imputes et le recouvrement
des reliquats sur factures travaux . Cependant, il na pas la connaissance du recouvrement qui
a t ralis.

5.4.3.2. Mission de conseil sur Proposition de passage en pertes et profits des clients
rsilis des agences de plus de cinq ans
Cette mission sinscrit dans le cadre de lassainissement du compte client. Les procdures
retiennent que pour des clients qui ont cess de rgler leur facture de consommation dlectricit
en dpit des relances et autres actions de recouvrement engages par lentreprise, la SENELEC
peut mettre fin aux obligations contractuelles qui la liaient au client. Il sagit aussi des clients dont
les avances sur consommation narrivent plus compenser les crances dues.
Laudit interne a constat la ractivation des fichiers de certains clients rsilis. Par ses travaux sur
C
lesdits comptes il a dcouvert que ces anomalies taient dues une mauvaise rsiliation, une
ES
mauvaise imputation des avances sur consommation (ASC) et une double saisie des ASC.
LAudit Interne a recommand cet effet le recouvrement des crances. Un programme de suivi
AG
des recouvrements a t mis en place. La SENELEC a sign cet effet une convention avec des
prestataires de recouvrement qui sont les anciens agents de la SENELEC regroups en GIE. Mais
-B
le dpartement na pas non plus jusqu ce jour, la connaissance exacte des montants qui ont t
IB
recouvrs.
LI
O
Les rsultats de ces missions daudit interne, nous permettront dapprcier dans le chapitre suivant
TH
la qualit de laudit interne et sa contribution la cration de la valeur ajoute.

EQ
5.4.4. Relation entre lAudit Interne et le Commissaire aux comptes (CAC)

U
Le commissaire aux comptes value le contrle interne relatif au reporting financier et vrifie la
E
sincrit, la rgularit et la fidlit de linformation financire communique au conseil

dadministration. A cet effet, il exploite le rapport des auditeurs internes pour ses vrifications et
leurs conclusions sur le contrle interne. Les auditeurs internes sont ses premiers interlocuteurs
lors des missions daudit lgal.
Notre tude au sein de la SENELEC, au travers prcisment de la revue documentaire, des

questionnaires et des entretiens en particulier avec le responsable de laudit interne nous a permis
de recueillir les informations ncessaires pour comprendre et dcrire leffectivit de la relation de
laudit interne avec les autres acteurs de la gouvernance dentreprise. Il nous a permis dautre part

de comprendre le cadre organisationnel de la SENELEC, le rle de chaque acteur dans la

gouvernance dentreprise et surtout nous a donn un indice sur la place qui est donne lAudit
Interne dans la gouvernance dentreprise. Il sagira pour nous dans le chapitre suivant de prsenter
les rsultats de nos tests, de les analyser afin de donner une apprciation quant lapport de laudit
interne dans le systme de gouvernance.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE 6 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS
Il sagit dans ce chapitre de prsenter, les rsultats auxquels nous sommes parvenus la suite de
notre tude la SENELEC. Ces rsultats seront ensuite analyss pour comprendre, la logique qui
prvaut dans la stratgie de lentreprise par rapport la fonction audit interne dans le processus
de gouvernement dentreprise. Aussi, lanalyse permettra dune part, dapporter des lments de
rponse aux propositions de recherche retenues et dautre part de formuler des recommandations
par rapport aux faiblesses et problmes dcels par ltude.
6.1. Prsentation des rsultats

C
ES
Lobjectif de notre tude est de montrer que laudit interne contribue la gouvernance dentreprise
et peut en consquence tre considr comme un mcanisme de la Gouvernance dEntreprise. Pour
AG
cela, nous sommes partis sur la base que laudit interne participe au processus de management des
risques, permet de matriser le contrle interne et permet de rduire lasymtrie de linformation
-B
entre la classe dirigeante et les actionnaires. Si ces conditions sont runies, alors laudit interne
IB
contribuerait amliorer le systme de gouvernance dfaillant des entreprises.

LI
Dans les chapitres prcdents (partie thorique), nous avons dmontr que pour cette fin, la qualit
O
TH
du service daudit interne tait indispensable. Cest pourquoi, lors de notre tude la Senelec,
notre proccupation premire a t de vrifier lefficacit du Dpartement de lAudit Interne. Nous
EQ
avons pu vrifier cette efficacit (la qualit) partir des valeurs qui nous ont permis
doprationnaliser cette variable.
U
E
Ainsi la prsentation des rsultats se fera partir des informations obtenues au travers des
interviews, de lanalyse documentaire et des questionnaires sur les valeurs de loprationnalisation
(voir tableau 4, chapitre 3).

6.1.1. Qualit du Dpartement de lAudit Interne (DAI)
La qualit de la fonction audit interne de la SENELEC, est mesure par rapport son
indpendance, au professionnalisme des auditeurs et aux moyens dont elle dispose pour mener
bien ses missions.
6.1.1.1. Une activit indpendante
Les lments dapprciation de lindpendance du dpartement de lAudit Interne sont : le

positionnement de la fonction, la nomination et la rvocation du responsable de laudit interne, et
lobjectivit des auditeurs.
C
ES
6.1.1.1.1. Le positionnement du DAI

AG
LAudit Interne au sein de la SENELEC, est rattach hirarchiquement la Direction de lAudit

-B
Interne de la Qualit et du Contrle de Gestion (DAIQCG) qui est rattache directement la

Direction Gnrale. Il est constitu sous forme de dpartement plac au mme niveau hirarchique
IB
que le dpartement de Contrle de Gestion et le dpartement de la Qualit.

LI
O
Sur le plan fonctionnel, il est rattach directement la Direction Gnrale qui le place au mme
TH
niveau que la Direction de Contrle Gnral, une autre instance de contrle charge de linspection
et de linvestigation. Le rattachement de la fonction audit interne par rapport la Direction
EQ
Gnrale peut tre illustr comme suit :

U
E

Figure 10 : Positionnement du Dpartement de lAudit Interne de la SENELEC
- - - - : relation fonctionnelle
Direction Gnrale
Direction de lAudit Direction du Contrle

Interne, de la Qualit et Gnral
du Contrle de Gestion
C
Dpartement Dpartement Dpartement

ES
Audit Interne Contrle de Qualit

Gestion
AG
Source : nous-mmes
-B
IB
6.1.1.1.2. La nomination et la rvocation du Responsable de lAudit Interne

LI
O
La nomination et la rvocation du Responsable de lAudit Interne est aussi un lment

TH
dapprciation de lindpendance du Dpartement. Plus la dcision de nomination ou de rvocation

relve dun niveau hirarchique trs lev plus le Dpartement de lAudit Interne (DAI) dispose
EQ
dune libert daction leve.

U
A la SENELEC, le chef du DAI est nomm sur dcision unique du Directeur Gnral qui a aussi
E
la latitude de le rvoquer.
6.1.1.1.3. Lobjectivit des auditeurs internes
Lobjectivit de lauditeur interne est mesure trois niveaux : son indpendance vis--vis des
activits quil contrle, vis--vis des personnes exerant ces activits et aussi par lassurance quil
met en uvre toutes les diligences pour pouvoir porter un juste jugement sur ces activits.

Le positionnement du dpartement de laudit interne lui confre une certaine autorit vis--vis des
autres fonctions spcialement les fonctions oprationnelles et cre un environnement favorable
pour porter des jugements objectifs.
Par ailleurs, la norme 1130.A1 prconise que les auditeurs internes ne doivent pas auditer les
activits dont ils ont eu la responsabilit lanne prcdente afin de prserver leur objectivit. Nous
avons pu vrifier cela en nous rfrant aux affectations (de poste) relatives au service daudit
interne au courant de lanne 2013. Le chef du dpartement nous a confirm que sur tout leffectif
du dpartement, seuls deux personnes ont t affectes au service daudit interne en 2013. Ces
derniers sont des auditeurs de formation nouvellement recruts la Senelec.
C
ES
6.1.1.2. Le professionnalisme des auditeurs internes

AG
Le professionnalisme signifie la matrise du mtier dauditeur interne. Comme lment

dapprciation du professionnalisme nous avons retenu : le respect des normes, la comptence des
-B
auditeurs, la mise en place dune charte daudit.

IB
LI
6.1.1.2.1. La charte daudit

O
TH
Le dpartement dispose dune charte daudit formellement approuve par la Direction Gnrale
depuis Dcembre 2010. Elle dfinit de faon claire et dtaille, le rle et les objectifs de lAudit
EQ
Interne, le champ daction et les conditions dexcution des missions daudit. Cependant, la
U
reforme de toute lorganisation de la SENELEC dont celle du Dpartement dAudit Interne relative
E
la note de direction n054 de 2012, portant rpartition des fonctions et missions au niveau du
Top Management na pas fait lobjet dune rvision de la charte.
6.1.1.2.2. Le respect des normes
Les auditeurs de la SENELEC travaillent conformment aux normes de la profession de laudit

interne dictes par linstitut des auditeurs internes (IIA). Ils sont membres de lIIA Sngal. Grce
cette affiliation, les auditeurs internes, ont accs aux ralisations publies par lIIA. Le chef du

dpartement dispose de la dernire version rvise des normes de lIIA soit ldition 2012 et les
auditeurs ont un accs automatique aux Modalits Pratiques dApplication (MPA) des normes.
Il faut aussi prciser que conformment aux normes professionnelles, le DAI labore chaque anne
son plan daudit. Cependant, le taux dexcution des plans daudit annuel est en moyenne faible
cause des missions impromptues demandes par la Direction Gnrale. La politique dlaboration
du plan daudit est que sur le total des missions qui doivent tre ralises, 70% soient des missions
planifies et 30% des missions impromptues : ce qui signifie, une identification et une valuation
rigoureuse des risques. Cependant, selon lAuditeur Interne, en pratique, ces taux sont souvent
inverss. Il explique que sur une injonction ministrielle, le DG peut mettre en place un projet dans
C
le cadre dune augmentation du niveau dlectricit produite (un projet dacquisition dun
ES
quipement, ou dinstallation dune centrale) ou peut en fonction de certains manquements

demander la mise en place de procdures ou de notes dorientations qui sont des formes de
AG
procdures simplifies. Conformment aux normes, laudit interne doit superviser la ralisation de
ces projets. Il accompagne donc la Direction de lEquipement et de lEnvironnement sur toute la
-B
dure du projet qui stend gnralement sur 3 4 mois. Toutefois les missions planifies et non
IB
ralises sont souvent reconduites.

LI
O
6.1.1.2.3. Comptence des auditeurs

TH
Les rsultats relatifs aux qualifications des auditeurs peuvent se prsenter comme suit :
EQ
Tableau 4 : Qualification des auditeurs

U
E
Qualifications
Chef du dpartement Comptences en comptabilit, en finance et en fiscalit
Exprience de 23ans en Audit dont 13ans en cabinet et 10ans
la SENELEC
Auditeurs confirms (2) Bac + 4 et Bac + 5 : DESS ou Master en Audit
Auditeurs seniors (2)
Auditeurs juniors (2) Bac + 2 en finance-comptabilit.
Source : nous-mmes

Il faut noter que les comptences en comptabilit et en finance sont obligatoires pour tous les
auditeurs. En plus de ces qualifications, toute lquipe lexception des auditeurs juniors est en
cours de prparation du CIA (Certified Internal Auditor).
Dans le domaine de la formation, Lquipe organise en moyenne deux sries de formation chaque
anne soit une moyenne de 30 jours de formation par an. Outre ces formations en interne, la
Direction Gnrale accorde au chef du dpartement des formations lexterne. Ce dernier a suivi
des formations sur la passation des marchs, le management transversal cest--dire, le travail en
quipe, lanalyse des risques, lingnierie financire et le COBIT. Par ailleurs, grce leur
affiliation lIIA Sngal, les auditeurs ont droit aux formations organises par celle-ci. A cet
C
effet, le responsable de laudit interne a suivi une formation sur laudit informatique qui a permis,
ES
au dpartement davoir aujourdhui, le guide pratique daudit des technologies de linformation

de lIIA grce auquel, il effectue des missions daudit qui ncessite une certaine expertise en
AG
informatique.
-B
En ce qui concerne, la documentation, la Direction Gnrale accorde aux auditeurs internes une
ligne budgtaire dun million de francs chaque anne.
IB
LI
6.1.1.3. Les moyens

O
TH
Les ressources que la Direction Gnrale met la disposition du DAI pour laccomplissement de
EQ
ses missions sont apprcies deux niveaux : au niveau financier et au niveau de leffectif.
U
Au niveau financier, le DG met la disposition du dpartement des moyens suffisants pour son
E
fonctionnement. Dans le budget global qui est accord la Direction de lAudit, de la Qualit et
du Contrle de Gestion, une ligne budgtaire est attribue lAudit Interne en tant que
dpartement. Le chef du dpartement affirme que : laudit ne peut dire quil manque doutils de
travail ou de moyens de fonctionnement car la direction gnrale valide toujours son budget de
fonctionnement dans la ligne budgtaire qui lui est affecte . Aussi prcise-t-il que par rapport
aux autres services, le dpartement bnficie des avantages lis ses fonctions. Ainsi, les cadres
de lAudit Interne (le chef du dpartement, les auditeurs confirms et seniors avec un niveau Bac
plus 4 ou plus 5) ont droit un vhicule de fonction.

Toujours dans le cadre des exigences de leur fonction dauditeurs, la Direction Gnrale leur
accorde un tlphone portable avec des droits de crdits pour la communication. En fonction du
principe ditinrance, les autres catgories dauditeurs peroivent sur leur salaire, une indemnit
kilomtrique de lordre de 155 francs/Km.
Les normes professionnelles exigent que les missions dvolues laudit interne tiennent compte
de sa capacit en termes deffectif et de comptences. Du point de vue Personnels , le
dpartement a un besoin en auditeurs internes. Pour respecter le plan daudit, superviser les projets
mis en place par la DG, et effectuer les missions impromptues il faut en moyenne quatre quipes
daudit. Chacune devant tre compose dau moins un auditeur senior et deux assistants pour un
C
effectif total de quatre seniors et huit assistants. Des progrs notables ont t faits dans ce domaine
ES
par la DG. Quoique ne disposant que deux auditeurs seniors ce jour, la DG a recrut en 2013,
dj deux auditeurs assistants. Mais cela est trs insuffisant pour le chef du dpartement.
AG
6.1.2. La participation au processus de management des risques

-B
IB
La SENELEC na pas encore un vritable processus de management des risques qui passe par une
technique didentification et dvaluation des risques suivant le COSO II. La mise place dune
LI
cartographie des risques est encore actuellement un projet, financ par la Banque Mondiale dont
O
TH
lexcution est prvue pour ce mois dAvril. Malgr ce manquement, laudit interne identifie quand
mme les risques, les value et labore partir de ses rsultats ses plans daudit.
EQ
6.1.3. La matrise du contrle interne

U
E
La matrise du contrle interne passe par une valuation du contrle interne et la formulation de
recommandations pertinentes dont lexcution contribue crer de la valeur ajoute.
6.1.3.1. Evaluation du contrle interne
Laudit interne de la SENELEC est trs concern par la mise en place dun systme de contrle
interne efficace du point de vue de sa conception et de sa parfaite application. Cest aussi une
proccupation de la Direction Gnrale que les procdures dfinies en rponse au processus de
management des risques contribuent effectivement matriser les risques.

Limplication des auditeurs internes dans le contrle interne est apprcie par le fait quils assistent
le management dans la dfinition des procdures de contrle interne et laborent mme dans
certains cas le manuel de procdure sur demande de la Direction Gnrale. Aussi la direction
gnrale exige que toutes les procdures de contrle interne mises en place soient valides par
laudit interne avant leur mise en application.
Les auditeurs internes de la Senelec, ralisent des audits portant sur une large palette de processus
de lentreprise, des achats la production et la vente de llectricit, lorganisation et la gestion
des ressources humaines en passant par la gestion des plans de performance.
Le nombre de rapports sur le contrle interne est en moyenne de 5 6 par an. Ces rapports portent
C
gnralement sur les processus financiers et comptables, les systmes dinformation et sur les
ES
processus commerciaux.
AG
Quant la frquence des missions dassurance sur lvaluation du contrle interne par rapport au
nombre des rapports sur le contrle interne mis par an, lAuditeur Interne nous a confirm que
-B
cela est d la dure des missions de suivi de projet soit de 4 mois ou de mise en place de
IB
procdures demandes souvent par le DG. Ces missions de suivi perturbent aussi lexcution du
LI
plan daudit. Cest pourquoi la stratgie de la Senelec pour faire face cette faiblesse est quil y
O
ait des quipes sur place au sein du dpartement qui vont effectuer de faon priodique des flash
TH
audit cest--dire de petites missions daudit sur les procdures simplifies comme la paye, la
facturation
EQ
Il faut souligner que la DG sollicite beaucoup le Dpartement de lAudit Interne pour des missions
U
de mise en place de manuels de procdures et quactuellement la SENELEC les procdures qui

E
existent sont en majeure partie labores par les auditeurs internes eux-mmes telles que les
procdures relatives la passation des marchs dont le chef du dpartement a suivi une formation.

6.1.3.2. Excution des recommandations
Nous navons pas pu interviewer les audits et le Directeur Gnral quant leur apprciation sur
les recommandations de laudit interne. Toutefois, laudit interne labore en plus du rapport
daudit, un plan de suivi des actions de progrs quil soumet lanalyse du DG. Selon lAuditeur
interne, lexcution des recommandations relve dabord de la responsabilit du Directeur Gnral
qui doit approuver les recommandations et donner son aval quant leur excution. Mais nos
entretiens sur la question avec le responsable du dpartement ont rvl une lenteur dans la raction
du DG par rapport aux rsultats daudits. En consquence on note un niveau trs faible dans
lexcution des recommandations daudit interne.
C
ES
Daprs nos investigations, cette lenteur sexplique parce que cela constitue le centre dintrt
actuel de la DG. Faut-il rappeler que la SENELEC est une socit tatique et que les objectifs de
AG
la socit dcoulent prioritairement du projet de socit du gouvernement qui est dans une optique
actuelle de production suffisante de llectricit. Ainsi, la DG est plus proccupe par la ralisation
-B
de projet pour lextension de la zone de couverture en lectricit. Cest pourquoi, il est plus engag
IB
dans le suivi des projets dacquisition dquipement, dinstallation de nouvelles centrales de

LI
production, les ngociations des marchs, la mise en place de procdures y affrentes et pour
O
lesquelles il sollicite plus laudit interne.

TH
6.1.3.3. Cration de valeur

EQ
U
Le Dpartement de lAudit Interne contribue crer de la valeur ajoute pour la SENELEC. Mme
E
si le degr dexcution des recommandations daudit est faible, nous avons nanmoins, relev trois
domaines o laction de laudit interne a eu un impact sur la richesse cre.
Dans le cadre de laudit des encaissements relatifs aux comptes clients travaux , effectu en
2012, et dont nous avons fait la description au chapitre 5, le DAI a permis la SENELEC de
recouvrer des impays qui devraient tre passs en perte. Nous navons pas la connaissance du
montant total recouvr, cause du manque de suivi de la part de lAudit Interne. Toutefois, il sagit
dune contribution importante pour la SENELEC cause du poids que reprsentent les clients
travaux dans le cycle des revenus .

Toujours dans le mme cadre, laudit interne a permis la Senelec, au travers de la mission de
conseil sur la Proposition de passage en pertes et profits des clients rsilis des agences de
recouvrer des crances de plus de cinq ans.
Grce aux efforts du DAI respecter les Modalits Pratiques dApplication relatives la formation
continue des auditeurs, lAudit Interne a permis galement la Senelec au travers de la formation
du chef du dpartement en audit informatique de rduire les charges si elle devrait engager un
professionnel informaticien pour les missions daudit ncessitant cette expertise.
Nous prcisons que, lapprciation exacte de la contribution de laudit interne la cration de la

C
valeur ajoute devrait tre base sur un chantillonnage reprsentatif des rapports daudit.
ES
Cependant, cause de nos limitations, nous allons supposer pour cette tude que ces trois domaines
AG
sont suffisants pour rpondre nos propositions de recherche.

-B
6.1.4. La rduction de lasymtrie de linformation

IB
Laudit interne contribue rduire lasymtrie de linformation en informant les actionnaires sur
LI
les vritables actions du dirigeant au travers du rapport sur le contrle interne adress au Conseil
O
dAdministration. Ce rapport doit rendre compte des dcisions, des anomalies de fonctionnement,
TH
des stratgies menes par la DG Ce qui implique dabord une relation fonctionnelle entre lAudit
EQ
Interne et le CA.
Nous allons prsenter les rsultats obtenus ce niveau sous forme de tableau comparatif de la
U
E
relation de lAudit interne (AI) avec le Conseil dAdministration (CA) et avec la Direction
Gnrale (DG) :

Tableau 5 : Comparaison de la relation AI - CA / AI DG
Audit Interne Conseil dAdministration Direction Gnrale

1. Approbation charte daudit n/a Oui
interne
2. Approbation plan daudit n/a Oui
3. Dcision de nomination et de n/a Oui
rvocation du responsable de
laudit interne
4. Destinataire du rapport sur le n/a Oui
C
contrle interne
ES
5. Frquence des runions n/a Toutes les deux semaines

AG
6. Reprsentation de laudit n/a n/a

interne au CA
-B
Source : nous-mmes
IB
LI
Le Conseil dAdministration (CA) de la Senelec nest pas organis en comits spcialiss.

O
Labsence de comit daudit au sein du conseil, explique ces rapports entre le Dpartement de
TH
lAudit Interne et la Direction Gnrale. La Senelec na pas encore intgr dans son
EQ
fonctionnement les principes de bonne gouvernance dentreprise. Les organes du gouvernement

dentreprise existent mais les interactions qui devraient exister entre eux suivant les codes de bonne
U
gouvernance ne sont pas encore effectives.

E
6.2. Analyse des rsultats
Lanalyse consistera vrifier partir des rsultats obtenus nos propositions de recherche pour
rpondre la question principale de ltude : Comment laudit interne contribue-t-il amliorer
la gouvernance dentreprise ? . Ce qui nous permettra par suite dinfirmer ou daffirmer que
laudit interne de la Senelec contribue son gouvernement dentreprise.

Les propositions de recherche que nous avons retenues (chapitre 3) se prsentent comme suit :
Proposition 1 : Une fonction daudit interne de qualit participe au processus de management des
risques.
Proposition 2 : Une fonction daudit interne de qualit contribue un contrle interne efficace.
Proposition 3 : Une fonction daudit interne permet de rduire lasymtrie de linformation entre
actionnaire et dirigeant.
La variable indpendante de toutes ces propositions est la qualit de laudit interne . Il convient,
dapprcier dabord cette variable avant de vrifier chacune de ces propositions.
C
ES
6.2.1. Qualit du Dpartement de lAudit Interne (Efficacit)

AG
Les tenants du concept de la Gouvernance dEntreprise qui sest dvelopp ont compris la
contribution que peut apporter laudit interne au Conseil dAdministration (CA) particulirement
-B
dans le contrle des dirigeants, en plus du rle que lui confrent dj les normes savoir : aider le
IB
management atteindre les objectifs de cration de richesse et protger la valeur cre.

LI
Lobjectif de cette thorie est de rduire alors linfluence de la direction gnrale sur la fonction
O
daudit interne. LIIA insiste sur le faite que, plus le responsable de laudit interne relve dun
TH
niveau hirarchique lev plus la fonction daudit est indpendante. Ainsi, le concept de la
EQ
gouvernance dentreprise vise placer laudit interne une position fonctionnelle plus leve dans
lentreprise afin quelle ait toute la notorit dont elle a besoin pour tre laide convenable du CA.
U
E
Il est observ que le Dpartement de lAudit Interne opre sous la responsabilit directe de la
Direction Gnrale. Ainsi, il jouit de lautorit sur les autres fonctions et a la libert pour exercer
pleinement ses actions. Ce qui signifie que laudit interne de la Senelec exerce son contrle sur les
oprationnels et sur le middle management en toute indpendance et dispose de la libert
ncessaire pour porter des jugements impartiaux.
Les auditeurs internes travaillent avec professionnalisme en respectant les normes de la profession
et le code de dontologie dfini par la fonction Audit Interne. Le dpartement rempli ses missions
avec conscience professionnelle et avec comptence si on se rfre aux formations continues des
auditeurs (Certified Internal Auditor) et aux formations organises en internes. Ils veillent dtenir
et prserver collectivement les comptences et les connaissances ncessaires lexercice de leurs

responsabilits. Cette culture suivre des formations (formation du chef du dpartement, de
lquipe, de lIIA Sngal) leur permet dactualiser leurs connaissances sur la dmarche daudit et
sur les outils de lauditeur.
Cest un grand atout pour le dpartement sachant que la confiance en lassurance raisonnable que
donne laudit interne est dterminante pour sa contribution lamlioration des systmes de
gouvernance des entreprises. Or, cela est intimement li la comptence des auditeurs et au faite
quils disposent des moyens suffisants pour mener bien leurs missions. En plus des comptences
acquises en tant que groupe et individuellement, la qualification requise pour les auditeurs
C
dbutants, cest--dire les assistants est la matrise des techniques comptables et financires (BAC
ES
+ 2 en finance et en comptabilit). La qualification personnelle mme du chef du dpartement et

son exprience professionnelle de 23ans en matire daudit signifie une matrise du mtier
AG
dauditeur interne autrement, la matrise des outils de lauditeur. La matrise des outils de
lauditeur implique la capacit dceler les anomalies de fonctionnement et porter des jugements
-B
adquats si nanmoins, lquipe dispose de moyens suffisants pour accomplir ses missions.
IB
Outre, les avantages lis leur fonction (indemnit kilomtrique, indemnit pour la
LI
communication) et les outils de travail que la Direction Gnrale met leur disposition, le
O
Dpartement de lAudit Interne a droit chaque anne un budget dun million de francs pour ses
TH
missions. A cause de lincidence directe qua la comptence et les qualifications personnelles de

EQ
lauditeur sur lopinion quil met, le DAI peut donner vritablement lassurance sur le niveau de
matrise des risques. Du point de vue de la gouvernance dentreprise (GE), il peut tre un pilier
U
pour le conseil dadministration en matire de contrle des dirigeants.

E
Un service daudit interne capable de donner ses dirigeants lassurance raisonnable que les
risques sont matriss est un service daudit interne efficace. Au vue de tout ce qui prcde, on
peut donc conclure que laudit interne de la Senelec cause de son indpendance, son
professionnalisme, la comptence des auditeurs et ses moyens est une fonction de qualit. Il est
performant cause de la confiance que peuvent avoir les administrateurs sur les conclusions de
laudit interne.

Cependant, la nomination et la rvocation du chef du dpartement daudit interne qui relve de la

Direction Gnrale peut tre un handicap. En effet ce pouvoir de la Direction Gnrale maintient
laudit interne sous son influence contrairement aux objectifs de la GE. Ce qui exposerait la
Senelec au risque dasymtrie de linformation entre les administrateurs et la direction gnrale,
et dabus sociaux de la part de la classe dirigeante ; ces facteurs qui ont t mmes les causes du
problme de la gouvernance dentreprise.
Il faut aussi noter que le positionnement du DAI par rapport au dpartement du contrle de gestion,
plac au mme niveau hirarchique peut tre un obstacle son indpendance. Vue la place capitale
quoccupe le contrle de gestion dans lentreprise par rapport au processus dlaboration du budget
C
et en tant quoutil daide la prise de dcision pour la direction gnrale, il est ncessaire que
ES
laudit interne soit libre pour auditer ce processus avec autorit. Ainsi, il serait plus adapt de le
placer un niveau hirarchique plus lev que le contrle de gestion.
AG
Du faite de la qualit (efficacit) du Dpartement de lAudit Interne (DAI), il convient prsent

-B
danalyser si laudit interne de la Senelec participe au processus de management des risques et

contribue un contrle interne efficace.
IB
LI
6.2.2. Un audit interne de qualit participe au processus de management des risques

O
TH
Lhypothse quun audit interne de qualit participe au processus de management des risques
signifie que laudit interne de la Senelec, compte tenu de son efficacit participe lidentification
EQ
des risques et value le processus mme de management des risques.

U
LAudit Interne est le responsable de lidentification des risques au sein de la Senelec cause de
E
labsence dun Risk Manager. En effet, selon les normes en absence dun Risk Manager, cette
fonction est assure par laudit interne dans les limites de lidentification des risques. Cependant,
lAI de la Senelec participe la gestion des risques. Cest elle qui dfinit les procdures mettre
en uvre en rponse aux risques identifis. A cet effet, elle rdige les manuels de procdures tels
que le manuel de procdure relatifs la passation des marchs. LAI de la Senelec, est dans ce
cadre la fois juge et parti : en dfinissant les procdures et en valuant ensuite leur efficacit, son
jugement ne serait pas objectif.

Dautres parts, les techniques didentification des risques utilises ne sont pas performantes, bases
sur une simple connaissance de lauditeur sur les risques inhrents lactivit, sur les observations
et les rserves du CAC... Cette technique est inadquate par rapport la taille de lentreprise et
son activit : fournisseur de tout le territoire du Sngal en lectricit. Dans ces conditions, il ne
peut y avoir, une connaissance fiable des risques majeurs de lentreprise et par consquent une
dfinition des dispositifs de contrle interne efficaces. La Senelec est expose des risques tant
en internes (risques oprationnels et financiers) qu lexterne (des fraudes et des impays) qui
peuvent avoir de lincidence sur la prennit de lentreprise long terme. Toutefois, cela peut tre
remdi par une valuation rgulire du contrle interne et une excution systmatique des
recommandations.
C
ES
Compte tenu de ces techniques prcaires didentification des risques, la participation de lAI de la
Senelec au processus de management des risques nest pas satisfaisante. Le systme de contrle
AG
interne est la finalit du processus de management des risques. Le management des risques est une
fonction en amont de laudit interne qui a une influence defficacit sur le contrle interne. Si la
-B
participation de lAudit Interne dans ce processus est non satisfaisante, pourrait-il contribuer un
IB
contrle interne efficace ?

LI
O
6.2.3. Un audit interne de qualit contribue un contrle interne efficace

TH
EQ
Laudit interne veille au travers des missions priodiques daudit lefficacit du contrle interne
(CI) dans lentreprise. Il sassure que les dispositifs de CI dfinis par le management, la Direction
U
Gnrale et le Conseil dAdministration permettent effectivement de matriser les risques cest--

E
dire de prvenir, dviter et de transfrer le risque.
Sur le total des missions planifies environ 30% sont excutes et 70% sont non excutes. Les
30% ralises correspondent seulement 5 6 rapports annuels sur le contrle interne. Cela
signifie que lefficacit des dispositifs de contrle interne relatifs 70% des risques identifis nest
pas rgulirement value. Si on considre, lanalyse en amont sur le processus de management
des risques, on constate que les techniques didentification des risques sont trop simples et
lmentaires pour garantir une estimation fiable des risques globaux de la Senelec. Cette situation
est encore aggrave par une valuation irrgulire des dispositifs de contrle interne. Cependant,

le contrle priodique effectu par la Direction du Contrle Gnral peut compenser ce dficit.
Mais son approche tant curatif plutt que prventif, la probabilit dattnuer limpact du risque
est faible. On dduit alors lvidence que le systme de contrle interne de la Senelec est fragile.
Or la fragilit du systme de contrle interne signifie que la Senelec est expose aux trois risques
fondamentaux : les risques oprationnels, le risque financier, le risque de non-conformit. En
dautres termes, la Senelec ne peut pas redresser sa situation financire, amliorer la qualit de son
service et tendre la zone de couverture en lectricit si elle ne matrise pas les risques de son
activit.
Il faut aussi souligner que les procdures du contrle interne sont mises en place par les auditeurs
C
internes eux-mmes. Lauditeur ne doit pas exprimer une apprciation sur un objet dont il a lui-
ES
mme particip llaboration. En cas de faiblesse ou dinsuffisance de ces procdures, le DAI

naurait pas le courage de le rvler. Non seulement il ny a pas une connaissance authentique des
AG
risques globaux de lentreprise, une valuation priodique du contrle interne en plus, laudit
interne qui tait cens apporter grce ses comptences, ses apprciations sur la qualit du contrle
-B
interne afin de lamliorer de faon continue est dans une position o son jugement peut tre
IB
compromis. Ceci accentue, la fragilit du systme de contrle interne. Cette fragilit du CI a une
LI
consquence immdiate sur la GE de la Senelec. Si le systme de contrle interne prsente des

O
failles, il ne peut plus limiter le caractre opportuniste des salaris et des dirigeants. Ces acteurs
TH
peuvent exploiter les failles ouvertes par le systme pour en tirer un grand profit au dtriment de
la firme.
EQ
Un audit interne de qualit devrait pouvoir contribuer un contrle interne efficace. Cette faiblesse
U
du CI de la Senelec sexplique par le non-respect du plan daudit et linadquation entre leffectif

E
des auditeurs et la taille des missions. Il y a plus de mission de suivi de projet dinstallation de
centrales de production que de mission dvaluation du contrle interne au cours de lanne et ceci
sur mandat de la direction gnrale. Leffectif total des auditeurs qui est de sept (7) par rapport
la dure moyenne de 4mois des missions de suivi des projets, ne leur permet pas dexcuter la
fois le plan daudit et ces missions impromptues. Une augmentation de lquipe daudit pourrait
tre une solution cette faiblesse. Mais, la vritable source de ce dysfonctionnement est relative
lidentification des risques. Lorsque les risques sont bien identifis, bien hirarchiss par rapport
leur gravit, leur probabilit de survenance et leur impact sur lactivit, la direction gnrale

et laudit interne ont une cartographie des risques de lentreprise qui oriente les priorits. En effet
un contrle interne efficace commence par une identification des risques. Si les moyens dont
dispose la Senelec pour identifier ses risques sont inefficaces, il est vident que le systme de
contrle interne prsente des failles quand bien mme laudit interne est de qualit.
Cest pourquoi, le dpartement de laudit interne ((DAI), doit matriser les outils de laudit interne
et doit les mettre en uvre avec conscience professionnelle conformment aux normes pour
sassurer au cours de ses missions daudit que les faiblesses du systme sont dtectes, sont
correctement values et que des recommandations pertinentes y affrentes sont formules.
Sur la base du professionnalisme, de la qualification, de la comptence et de lexprience des

C
auditeurs internes dmontrs dans la partie premire de cette analyse, si les auditeurs internes
ES
apportent tout le soin ncessaire leur pratique professionnelle, alors il est vident quils formulent
AG
des recommandations pertinentes. Cest au travers des recommandations pertinentes que laudit
interne apporte sa valeur ajoute dans la GE du point de vue de cration de richesse. Cet apport est
-B
effectif lorsque les recommandations sont excutes.

IB
En gnral, la DG est lente valider les conclusions daudits et ainsi, freine souvent lexcution
LI
des recommandations. Toutefois, dans le cadre de laudit des comptes clients travaux et des
O
crances rsilies , le DAI a permis au travers de ses recommandations la Senelec de recouvrer

TH
des manques gagner et dassurer la fiabilit du reporting financier. Ce qui veut dire que la
dpendance fonctionnelle de laudit interne la Direction Gnrale limite potentiellement les
EQ
performances du Dpartement. Mais laudit interne est aussi dfaillant dans sa responsabilit de
U
suivre les actions en progrs.

E
Le Dpartement de lAudit Interne de la Senelec a les potentiels pour contribuer lefficacit du

contrle interne. Mais les manquements et les faiblesses relevs lempchent datteindre cet
objectif. Sous rserve de ces manquements, la qualit de laudit interne lui permet largement
dassurer un contrle interne efficace.

6.2.4. Une fonction daudit interne permet de rduire lasymtrie de linformation entre
actionnaire et dirigeant
La fonction daudit interne ici sous-entend une fonction daudit de qualit. Seule une fonction
daudit interne efficace peut contribuer la gouvernance dentreprise (GE) comme nous lavons
dmontr dans la partie thorique. La rduction de lasymtrie de linformation signifie que laudit
interne met la disposition des administrateurs et des actionnaires, les informations que seul le
dirigeant dtenait afin de rtablir lquilibre des forces.
Or, cest le rapport sur le contrle interne (RCI) qui peut fournir ces informations. Les faiblesses
du contrle interne (CI), les anomalies, les dysfonctionnements relevs dans le RCI traduisent la
C
qualit des oprations, la qualit organisationnelle et surtout la qualit du management du dirigeant

ES
puisquil est avec le Conseil dAdministration responsable du contrle interne. Ils exposent les
AG
risques auxquels est soumise lentreprise et permet de prvoir les tendances du rsultat de fin
dexercice. Le rapport sur le contrle interne expose galement lopportunisme du dirigeant si
-B
celui-ci met en place ou non des procdures pour remdier ces manquements du CI. Du faite de
sa qualit, le Dpartement de lAudit Interne de la Senelec peut rduire lasymtrie de
IB
linformation entre les administrateurs et le dirigeant sil adresse son RCI au conseil ou au comit
LI
daudit et sil lui est rattach fonctionnellement. Ce qui nous amne analyser la relation entre le
O
Dpartement de lAudit Interne (DAI) et le Conseil dAdministration.

TH
Le DAI na aucune relation avec le conseil dadministration. Il nest pas reprsent ni ne participe
EQ
aux runions du conseil. Il est plutt plac sous la Direction Gnrale aussi bien pour les aspects
U
administratifs que fonctionnels. LAudit Interne est peru par le CA comme seulement un organe
E
de contrle au service de la direction gnrale qui aide matriser les oprations. Il nest pas vu
comme un instrument de contrle des dirigeants. Cette place que le conseil donne laudit interne
au sein du management peut tre due selon le responsable dAudit au faite que la Senelec na pas
encore intgr dans son fonctionnement les principes de la GE ; cest--dire que les acteurs de la
GE existent et jouent leur rle mais les interactions qui devraient exister entre eux ne sont pas
effectifs soit parce qutant une entreprise tatique, le conseil dadministration ne ralise pas
encore les risques dune mauvaise gouvernance pour la Senelec ou soit parce quil nest pas
inform sur lutilit relle de laudit interne pour lentreprise.

Il est vrai que fonctionnant comme une entreprise tatique, la Senelec nentre pas dans le cercle
des socits concernes par cette thorie de la GE (les socits anonymes faisant appel public
lpargne). Cependant, il est dun grand avantage pour lEtat sur le plan politique que la Senelec
puisse atteindre ses objectifs dextension de la zone de couverture en lectricit afin de satisfaire
aux besoins de la population en nergie. Si la Senelec fait des bnfices, cela servirait financer
le budget de lEtat. Il est donc indispensable pour la Senelec de rduire ses charges et de redresser
sa situation financire au risque dtre une source dendettement pour lEtat si elle doit atteindre
cet objectif. Cela exige que le circuit de contrle interne soit verrouill tant bien au niveau du top
management quau niveau des oprationnels afin de rduire tous risques de perte financire.
C
Labsence du contrle des dirigeants expose plus la Senelec aux risques de dtournements, de
ES
fraude et dabus sociaux. Puisque le dirigeant est au sommet et quil nest pas contrl, le risque
de perte financire est plus lev ce niveau quau niveau des salaris.
AG
Au vue de tout ce qui prcde, un contrle interne efficace est le socle pour une gouvernance
-B
dentreprise efficace. Et pour un contrle interne efficace il faut un audit interne de qualit qui
nest pas sous linfluence de la direction gnrale. Lanalyse nous a permis de relever plusieurs
IB
faiblesses qui nous permettront de formuler des recommandations.

LI
O
TH
6.3. Faiblesses releves et recommandations

EQ
6.3.1. Les faiblesses

U
Les faiblesses sont les lments qui expliquent lcart entre les hypothses de recherche (les
E
propositions de recherche) et les rsultats que nous avons obtenus. Pour un travail mthodique, il
conviendrait de recenser ces faiblesses dceles par lanalyse afin de formuler des
recommandations adquates :

Tableau 6 : Rcapitulatif des faiblesses identifies
Propositions de recherche Rsultats obtenus (Senelec) Ecarts (Faiblesses)
Un audit interne de qualit Participation au processus de Prcarit des Techniques

participe au processus de management des risques didentification des
management des risques insatisfaisante. risques.
Effectif des auditeurs
Un audit interne de qualit Un systme de contrle interne internes faibles
contribue un contrle fragile Elaboration du manuel de
C
ES
interne efficace procdures par laudit

interne
AG
Absence de suivi des

recommandations par les
-B
auditeurs internes
IB
Absence de comit daudit

LI
Un audit interne de qualit Non appliqu (n/a) Rattachement fonctionnel

O
permet de rduire de laudit interne la

TH
lasymtrie de linformation direction gnrale

entre actionnaires/ Nomination et rvocation
EQ
administrateurs et dirigeants du chef du dpartement

daudit interne par le DG.
U
E
Source : nous-mmes
6.3.2. Recommandations
Aprs avoir relev les insuffisances lies la contribution de laudit interne dans la gouvernance
dentreprise, nous avons formul les recommandations suivantes adresses aux principaux acteurs
pour une amlioration du systme de gouvernance de la Senelec.

6.3.2.1. Mise en place dune cartographie des risques
Vu la taille de la Senelec et les risques auxquelles elle est expose par rapport la nature de son
activit, il serait convenable que la Direction Gnrale et le Conseil dAdministration mettent en
place une cartographie des risques comme la dj recommande la Banque Mondiale. Elle
pourrait tre mise en place par des consultants externes avec la participation du Dpartement de
lAudit Interne. La cartographie des risques permettrait la Senelec davoir une connaissance
relle des risques globaux de son activit et de leur impact sur latteinte des objectifs. Ainsi elle
permettra de dfinir un bon systme de contrle interne et pourrait veiller la conscience du
Directeur Gnral sur le besoin dvaluer rgulirement les dispositifs de contrle interne. Pour
C
une meilleure efficacit, lAudit Interne pourrait actualiser annuellement ou tous les deux ans la
ES
cartographie des risques.

AG
6.3.2.2. Augmenter leffectif des auditeurs internes

-B
Nous avons soulev plus haut que leffectif des auditeurs (7) par rapport ltendue des missions
IB
ne leur permet pas dexcuter le plan daudit. Vu la responsabilit de lAudit Interne dans le suivi
LI
des projets qui sinscrivent dans les objectifs de la Senelec, il serait souhaitable que le Dpartement
O
de lAudit Interne dispose dau-moins quatre (4) quipes daudit. Chaque quipe daudit devant
TH
tre constitue suivant les prvisions dun auditeur senior et de deux assistants, il revient donc
EQ
recruter par rapport lquipe actuelle : deux (2) auditeurs seniors et six (6) assistants pour un total
de huit auditeurs internes. Cela reprsente un poids financier pour la Senelec qui doit redresser sa
U
situation financire. Pour cela, nous suggrons la Direction Gnrale dchelonner ces
E
recrutements sur 3 4 ans et de solliciter conformment aux normes parmi le personnel, des
membres expriments pour compenser le dficit durant cette priode.
6.3.2.3. Elaboration du manuel de procdure par un consultant externe
Conformment au principe de sparation des tches et pour des raisons dobjectivit, nous
recommandons que les manuels de procdures soient labors par une personne externe la
Senelec cest--dire un professionnel du domaine ou un consultant externe en collaboration avec
le management (le directoire). Laudit interne peut apporter ses conseils dans llaboration du
manuel mais ne doit pas y prendre part.
6.3.2.4. Mise en place dun plan de suivi des recommandations
Conformment la norme n2500.A1, nous proposons que le Responsable du Dpartement de

lAudit Interne (DAI) labore la fin de chaque mission daudit, un plan de suivi mis jour
mensuellement par un auditeur senior afin de sassurer que les mesures qui ont t prise pour
amliorer les dispositifs de contrle interne sont effectivement et correctement appliques par les
audits.
C
ES
6.3.2.5. Existence dun comit daudit au sein du Conseil dAdministration et

AG
rattachement fonctionnel de laudit interne au CA

-B
Pour favoriser le redressement de la situation financire, il serait convenable de crer un comit

daudit au sein du CA.
IB
LI
Les membres du comit daudit doivent tre membres du conseil dadministration. Dans le cas
O
spcifique de la Senelec, les administrateurs sont la fois des reprsentants physiques de lEtat en
TH
tant quactionnaire unique. Ils sont en position vritable de dfendre les intrts de lEtat et ont un
intrt particulier ce que la Senelec fonctionne bien ; leur fonction en tant quadministrateurs
EQ
dpend de leur poste dans le gouvernement. Ce qui est un avantage pour la composition du comit
U
daudit et pour la composition mme du CA. Mais pour le bon fonctionnement du comit daudit
E
(Ca), nous suggrons que les membres soient choisis sur la base de leurs comptences en
comptabilit ou en audit. Sil ny a pas au sein du CA une comptence en audit, lEtat pourrait
nommer une personne qui a cette comptence en qualit dadministrateur indpendant pour tre
membre du Ca.
Le Ca, assistera le conseil dadministration dans laccomplissement de ses tches. Il sera charg
de contrler la qualit de linformation financire, de contrler les commissaires aux comptes et
dvaluer la qualit de lAudit Interne. Le Dpartement de lAudit Interne serait rattach
directement au comit daudit pour tous les aspects lis sa fonction. Ainsi, le DAI permettrait de
rduire lasymtrie de linformation entre le Directeur Gnral et les administrateurs en transfrant

le rapport sur le contrle interne directement au comit daudit. Celui-ci pourrait ainsi mieux
contrler la gestion du DG.
Pour une relation effective entre lAudit Interne et le Comit dAudit, et pour permettre au Conseil
dexercer un contrle rgulier sur la gestion, nous proposons que le DAI et Ca se runissent
mensuellement. Le rattachement fonctionnel de lAudit Interne au comit daudit permettrait aussi
de rsoudre le problme de lenteur dans lexcution des recommandations car le comit daudit
contrle le DG par rapport sa raction vis--vis des conclusions de laudit interne. Aussi le comit
daudit vrifie si laudit interne dispose de ressources suffisantes (le matriel, les ressources
C
financires, leffectif) pour accomplir ses missions.

ES
Bien que le DAI est rattach hirarchiquement la Direction Gnrale, la couverture du comit
AG
daudit garantirait son indpendance. Le DAI serait plus performant en prsence dun comit
daudit.
-B
6.3.2.6. Nomination et rvocation du Responsable de lAudit Interne approuve par Le

IB
comit daudit
LI
O
Il serait plus adapt que la dcision de nomination et de rvocation du responsable de lAudit

TH
Interne soit dabord approuve par le comit daudit avant dtre effectif. Ainsi, linfluence de la
EQ
Direction Gnrale sur lAudit Interne serait rduite. LAudit Interne pourrait rvler en toute
libert et avec conscience professionnelle toutes les anomalies et dysfonctionnements relatifs au
U
systme de contrle interne.

E
6.3.2.7. Mise jour de la charte daudit
Nous proposons au service dAudit Interne de mettre jour sa charte daudit conformment la
reforme organisationnelle du Dpartement intervenue en 2012 suivant la note de direction nD054.
Il est vrai que cette rforme na pas affecte le champ daction et les missions de lAudit Interne
dfinit dans la charte. Cependant, les Experts en Organisation qui faisaient partir du dpartement
daudit interne et dont les missions taient dfinies dans la charte constituent dsormais le
Dpartement de la Qualit. Pour des raisons de professionnalisme, la charte daudit dont la dernire
mise jour remonte 2002 doit tre actualise.
En conclusion, la prsence seule du Comit dAudit au sein du Conseil dAdministration comme

le prconise les principes de bonne gouvernance a un impact considrable sur lefficacit du
contrle interne en agissant sur la qualit de laudit interne. Nous ne pouvons pas tendre au-del
notre analyse cause du niveau dinformation que nous dtenons. Il est vident que la mise en
place des mcanismes de gouvernance dentreprise au sein de la Senelec permettra non seulement
de contrler les dirigeants mais aussi, aura plus dimpact sur lefficacit du systme de contrle
C
interne que dans le cadre dun rattachement hirarchique et fonctionnel de laudit interne la
ES
Direction Gnrale.
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
C
ES
AG
CONCLUSION GNRALE
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Le principal objectif de la gouvernance dentreprise est de favoriser la cration de la richesse et

dassurer une rpartition quitable entre les actionnaires et les diffrentes parties prenantes.
Lopportunisme des dirigeants et des salaris sont les principaux facteurs qui contribuent
dtriorer cette richesse.
Le Conseil dAdministration est le principal acteur de la gouvernance dentreprise. Mais il est

tabli aujourdhui que les obstacles majeurs au processus de gouvernance rsident dans la faiblesse
des Conseils dAdministrations exercer un contrle permanent sur la qualit de la gestion des
dirigeants. Les efforts dj dploys dans ce domaine ont permis de mettre en place des directives
dans le but damliorer les mcanismes qui assurent une meilleure protection des actionnaires. En
C
ce sens, lAudit Interne sest rvle comme la pierre angulaire de la GE. Il permet de rduire
ES
lasymtrie de linformation entre dirigeant et actionnaires et ainsi contribue rduire lespace

discrtionnaire des dirigeants pour redonner le pouvoir aux actionnaires. Au travers, de son
AG
valuation du contrle interne, il donne au CA et la direction gnrale lassurance que les risques
sont matriss et contribue ainsi crer de la valeur.
-B
Notre tude, nous a permis de vrifier si la fonction daudit interne au sein de la Senelec contribue
IB
la gouvernance dentreprise. Pour cela, nous avons dcrit la relation existant entre laudit interne
LI
et les diffrents acteurs du gouvernement dentreprise de la SENELEC. Ensuite, nous avons valu
O
limpact de laudit interne dans leur gouvernance par rapport aux objectifs de la GE et nous avons
TH
formul des recommandations par rapport aux faiblesses constates.

EQ
Lapport de laudit interne dans la GE require son efficacit qui se caractrise par son
U
professionnalisme, son positionnement et des ressources suffisantes. Toutefois pour une bonne
E
gouvernance dentreprise, il faut que les directives relatives la qualit du fonctionnement, la

performance et lorganisation du conseil dadministration soient mises en uvre. Cependant, il est
aussi vident que si les administrateurs ne dtiennent pas une part estimable dans le capital de la
socit, ils nont pas un intrt particulier ce que lentreprise fonctionne normalement. De plus
la dlgation du pouvoir de contrle des actionnaires aux administrateurs pourrait-il rellement
permettre de rsoudre le conflit dintrt entre actionnaire et dirigeant n aussi de la dlgation de
leur pouvoir de dcision ces derniers ?
C
ES
AG
ANNEXES
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Annexe 1 : Organigramme de la SENELEC
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Annexe 2 : Organigramme du Dpartement de lAudit Interne
Directeur dpartement de
lAudit Interne
(Superviseur)
Secrtaire
(1)
C
Auditeurs
ES
Confirms Contrleurs de stocks

(2) et
AG
Inventoristes
(5)
-B
Auditeurs
Seniors
IB
(2)
LI
O
TH
Auditeurs
juniors
EQ
(2)
Source : nous-mmes
U
E
Annexe 3 : Questionnaire relatif lAudit Interne

Rpondant : Responsable Dpartement Audit Interne
Dans le cadre des travaux de notre mmoire de fin dtude, nous effectuons des recherches sur la
contribution de laudit interne dans le processus de gouvernance dentreprise la SENELEC. A
cet effet, nous avons labor ce questionnaire pour nous permettre davoir des informations
ncessaires pour cette tude. Nous vous remercions davance pour votre collaboration.
N.B. Les rponses sont traites dans lanonymat.

C
ES
1. Quelles sont les principales missions assignes la direction de laudit ?

AG
Missions OUI NON

Evaluer le systme dorganisation
-B
Evaluer le processus de gouvernement dentreprise

IB
Evaluer ladquation et lefficacit du dispositif de contrle interne

LI
O
Evaluer le processus de management des risques

TH
Sassurer de la fiabilit et de lintgrit des informations et des moyens

EQ
utiliss pour collecter, traiter, enregistrer et diffuser ces informations

U
Sassurer du respect des politiques, plans, directives, procdures, lois et

E
Rglements
Sassurer de la protection et de loptimisation des ressources
Autres (Prciser)
2. Quelles sont les principales responsabilits assignes la direction de laudit ?
Responsabilits OUI NON

Conduite des audits
Audit comptable et financier
Audit social
Audit de la stratgie
Audit de la qualit
Audit informatique
Audit fiscal
C
Autres (Prciser)
ES
Assurer des contrles

AG
Planifier des missions

Dfinir des programmes de travail
-B
Contribuer la cration de la valeur dans la socit

Contribuer au processus de gouvernement dentreprise
IB
Apporter un diagnostic
LI
Formuler des recommandations

O
Remonter rgulirement les points constats la hirarchie

TH
EQ
3. Quel est le niveau de rattachement hirarchique de la direction daudit ?

U
Comit daudit
E
Conseil dAdministration
Direction Gnrale
Direction Financire et Comptable
Autres (Prciser)
4. Quel est le niveau de rattachement fonctionnel de la direction daudit ?
Conseil dAdministration (CA)

Comit daudit
5. La charte de laudit interne dfinit-elle de faon suffisamment dtaille ?
OUI NON
Les missions et responsabilits
Les normes de travail

C
ES
Lorganisation et le processus daudit

AG
La rfrence aux normes, principes, codes
Autres (Prciser)
-B
IB
6. La charte de laudit interne est-elle rvise au cours des deux dernires annes ?
LI
O
Oui Non
TH
EQ
7. La charte de laudit interne peut-elle tre consulte par tous les membres de la socit ?
U
Oui Non
E
8. Avez-vous un manuel de procdures ?
Oui Non
9. Si oui, prciser sa date de conception
10. Quelle est la date de sa dernire mise jour
11. Avez-vous un manuel daudit interne ?
Oui Non
12. Si oui, veuillez prciser sa date de conception
13. Pour chaque procdure, le manuel dcrit-il :
OUI NON
Les objectifs de contrle ?

C
Les principes et rgles de gestion ?

ES
Les supports utiliss ?

AG
Les dlais dexcution des tches ?

-B
IB
14. Quel est leffectif de votre quipe ?

LI
O
TH
15. Quelle est la composition de lquipe :

EQ
OUI NON
De jeunes auditeurs dbutants

U
E
Des auditeurs confirms
Des auditeurs gnralistes
Des auditeurs spcialistes
Interne (dans lentit)
Externe (en dehors de lentit)
16. La fonction Audit Interne concerne-t-elle toutes les fonctions de la SENELEC ?
Oui Non
17. Quelle est le niveau de ractivit de la Direction Gnrale par rapport aux rsultats des missions
daudit ? (Encercler votre rponse)
Acceptable Lent Inexistant
18. La structure et la composition des quipes daudit interne sont-elles en adquation avec les
C
recommandations de lIIA ?
ES
Oui Non
AG
-B
OUI NON
IB
19. Existe-t-il un plan pluriannuel daudit ?

LI
20. Le plan pluriannuel est-il dclin en programme annuel ?

O
TH
21. Si oui combien dannes couvre-t-il ?
22. Avez-vous un plan annuel daudit ?

EQ
23. Avez-vous tabli une cartographie des risques de votre socit ?

U
E
24. Si oui veuillez prciser la date de sa dernire mise jour ?
25. La direction daudit recueille-t-elle les demandes et suggestions des diffrentes

directions oprationnelles ?
26. Soumet-elle le projet la direction pour approbation aprs une concertation

avec le responsable du service daudit interne ?
27. La direction gnrale met-elle la disposition de laudit interne toutes les

ressources ncessaires pour accomplir ses missions ?
28. Quels outils de travail utilisez-vous ?
GESTION DES MISSIONS OUI NON
29. Avez-vous un planning des missions ?
30. Ce planning est-il respect ?

C
31. Votre planning des missions tient-il compte : OUI NON

ES
- Du budget de fonctionnement allou chaque type de mission

AG
32. Quand vous valuez le CI, utilisez-vous : OUI NON
- Lapproche par les contrles

-B
- Lapproche par les risques

IB
LI
33. La direction de laudit effectue-t-elle des missions surprises ?

O
34. Les missions surprises demandes par la direction perturbent-

TH
elles votre planning des missions ?

EQ
35. La direction daudit sous-traite-t-elle des missions daudit

U
spcifiques ?
E
36. Si oui pour quels types de missions sous-traitez-vous : OUI NON
- Audits spcialiss
- Assistance conseil
- Autres (Prciser)
37. Les quipes sont-elles composes en fonction de la comptence
requise pour les missions ?
38. Y a-t-il parmi lquipe, des auditeurs avec les qualifications OUI NON
suivantes :
- le CIA (Certified Internal Auditor)
- DPAI (Diplme Professionnel dAuditeur Interne)
- En formation continue
39. La direction daudit reoit-elle souvent des demandes de missions
des audits ?
40. La direction daudit communique-t-elle ses rapports aux : OUI NON

C
a) Conseil dadministration
ES
b) Comit daudit
AG
c) CAC
-B
d) Organismes rgulateurs
e) Autres (Prciser)
IB
LI
41. Relancez-vous les audits sur la mise en uvre des

O
recommandations ?
TH
42. Travaillez-vous dans un environnement informatis ?

EQ
43. Si oui intervenez-vous en tant que : OUI NON

U
a) Concepteur /dveloppeur (participant au dveloppement) ?

E
b) Auditeur (valuateur du systme informatis) ?
c) Utilisateur ?
44. Quelles sont vos relations avec les auditeurs externes ?
OUI NON
Rencontres priodiques pour discuter des questions dintrt commun
Accs rciproques aux papiers de travail de chacun
Echange des rapports daudit
Dveloppement dune comprhension commune des techniques,
mthodes et terminologie daudit de chacun

C
Modalits de mise en uvre des recommandations de lauditeur externe

ES
AG
45. La direction daudit fait lobjet dune valuation externe comme lexige la norme 1312 ?
-B
Oui Non
IB
LI
46. Existent-ils des programmes dassurance et damlioration de la qualit ?

O
Oui Non
TH
EQ
47. Est-ce que le responsable de laudit interne communique-t-il la direction gnrale et au CA

U
les rsultats des programmes dassurance et damlioration de la qualit ?

E
Oui Non
48. La direction daudit travaille-t-elle avec le comit daudit pour assurer de solides contrles ?
Oui Non
49. Existe-t-il parmi lquipe de laudit interne des membres qui ont t affect la Direction de
lAudit Interne et du Contrle de gestion au cours de lanne 2013 ?
Oui Non
50. Si oui, prciser les postes occupes au sein de la SENELEC avant laffectation
Apprciations et commentaires
ES
AG
-B
IB
LI
TH
EQ
Annexe 4 : Guide dentretien

Informations sur la SENELEC
1.1. Informations gnrales (secteur dactivits, statut juridique, actionnariat, date de cration,
volution historique)
1.2. Informations stratgiques
Activits (production, transport, distribution de llectricit, capacit financire)

March de la Senelec (national, international, demande/offre, position sur le march)
Nature de la technologie utilise (ancienne, moderne, capacit de production)
C
Objectifs ( court terme, moyens utiliss pour les atteindre en terme financier et plan
ES
stratgique)
AG
1.3. Organisation et fonctionnement

-B
Organisation gnrale (cadre institutionnel, organigramme de lentreprise, organisation du

travail, les niveaux hirarchiques)
IB
Organisation du CA (composition, nombre dadministrateur, dure des mandats, frquence

LI
des runions du conseil, rles)

O
Responsabilits de la Direction gnrale

TH
Pratique de laudit interne la SENELEC

EQ
2.1. Organisation et fonctionnement du DAI (missions, organigramme du dpartement,

U
composition du groupe, rpartition des responsabilits, comptence individuelle/groupe,

E
positionnement, dcision de nomination/rvocation du responsable AI)
2.2. Critres de mesure de la qualit de laudit interne (Indpendance, Comptence,

Nomination et rvocation du responsable de laudit interne, les moyens, valuation de laudit
interne, professionnalisme)
2.3. Participation au processus de gouvernement dentreprise
2.3.1 AI et le management des risques (Processus didentification et dvaluation de risques,

valuation du processus du management des risques)
2.3. Relation AI et CA
Prsence de Comit dAudit (Ca)

Communication documents AI au Ca (charte daudit, plan et programme daudit, rapport
daudit interne,)
Surveillance de lAI par le Ca (Vos changes avec le Ca : supervision du personnel de lAI
en terme de comptence, rvision et valuation du programme annuel daudit, rvision des
rapports dAI, valuation de lefficacit de lAI, contrle ressource de lAI, participation aux
runions du Ca et runions avec le Ca)
2.3. Relation AI et Direction Gnrale

C
ES
2.4. Relation AI et Commissaire Aux Comptes

AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Annexe 5 : Questionnaire destins aux administrateurs

Rpondant : Responsable Dpartement Audit Interne
Dans le cadre des travaux de notre mmoire de fin dtude, nous effectuons des recherches sur la
contribution de laudit interne dans le processus de gouvernance dentreprise la SENELEC. A
cet effet, nous avons labor ce questionnaire pour nous permettre davoir des informations
ncessaires pour cette tude. Nous vous remercions davance pour votre collaboration.
N.B. Les rponses sont traites dans lanonymat.

C
ES
i. Organisation du Conseil dadministration

AG
1. Le conseil est- il dot dune charte fixant les devoirs et droits des administrateurs ?
-B
Oui Non
IB
LI
2. Si oui, les rgles de rpartition du pouvoir entre la Direction et le conseil sont-elles fixes ?
O
TH
Oui Non
EQ
3. Quelles sont les principales missions assignes au CA ?

U
E
OUI NON
a) Nommer/Rvoquer les dirigeants
b) Dfinir la stratgie de la socit
c) Approuver les plans stratgiques et les budgets soumis par le

comit de Direction
d) Dterminer les orientations de lactivit de la socit
e) Dsigner les mandataires sociaux
f) Contrler la gestion
g) Autoriser les conventions passes entre la socit et un

administrateur ou le dirigeant
h) Arrter les comptes
i) Veiller la qualit de linformation fournie aux actionnaires ainsi

quaux autres parties prenantes
j) Approuver le rapport du commissaire aux comptes (CAC)

C
k) Sassurer du fonctionnement et de lapplication du dispositif de

contrle interne
ES
l) Sassurer du respect du code dthique

AG
m) Autres (Prciser)
-B
IB
LI
4. Existent-ils des textes organisationnels (statuts, rglement intrieur du CA, code de conduite et
O
autres politiques concernant les rgles dthique, etc.) rpondant aux principes du gouvernement
TH
dentreprise ?
EQ
Oui Non
U
E
5. Si oui, ces textes sont-ils diffuss aux diffrentes parties prenantes ?
Oui Non
6. Les relations courantes avec les parties prenantes sont-elles fondes sur lhonntet et lquit ?
Oui Non
7. Le CA sassure-t-il que laffectation des responsabilits et la dlgation de pouvoir en matire

dobjectifs lis lorganisation sont clairement dfinies ?
Oui Non
8. Des dispositions ont-elles t prises pour rpondre aux exigences de transparence et de diffusion
de linformation sur les activits de la socit ?
Oui Non
C
ES
AG
ii. Composition du conseil dadministration

-B
9. Quelle est la taille de votre conseil dadministration ?

IB
LI
03 12 Membres 12 -24 Membres

O
TH
EQ
10. Le conseil comprend t-il des membres officiellement dclares indpendants ?

U
E
Oui Non
12. Si oui, parmi les administrateurs, combien jugez- vous indpendants ?
0 - 4 administrateurs 5 - 8 administrateurs
indpendants indpendants
iii. Fonctionnement du conseil dadministration
13. Les fonctions de Prsident du Conseil dadministration et du directeur gnral sont-elles

spares ?
Oui Non
14. Quel est la dure du mandat dun administrateur fixe par les statuts ?
C
Oui Non
ES
15. Les administrateurs exercent-ils souvent plusieurs mandats dadministrateur ?

AG
Oui Non
-B
IB
16. Les administrateurs reoivent-ils une formation initiale ?

LI
O
Oui Non
TH
EQ
17. Les administrateurs reoivent-ils une formation permanente ?

U
Oui Non
E
18. Si, oui, ont-ils une connaissance de la socit et suffisamment de temps consacrer leur
tche ?
Oui Non
19. Le conseil se runit-il rgulirement dans lanne ?
Oui Non
20. Si, oui, combien de fois ?
en 2013 en 2012 en 2011
21. La socit communique-t-elle de manire permanente aux administrateurs toute information

pertinente ?
Oui Non
C
ES
22. Ladministrateur doit-il faire part au conseil de toute situation de conflit dintrt ?
AG
Oui Non
-B
IB
23. Votre Conseil dadministration est-il organis en comits ?

LI
O
Oui Non
TH
EQ
24. Si oui, lesquels des comits suivant retrouvent-on au sein de votre Conseil ?
U
OUI NON
E
a) Comit daudit
b) Comit de nomination
c) Comit de rmunration
d) Comit de gouvernement dentreprise
e) Comit dthique
f) Comit stratgique
g) Comit de gestion des risques et finance
h) Comit de ltude des avantages consentis aux salaris
i) Autres (Prciser)
25. Sil existe un comit daudit au sein du conseil dadministration (CA),
a) Quelle est sa taille (effectif) ?
b) Quelles sont ses attributions ?

ES
OUI NON
AG
- Examiner et approuver la charte de lactivit de laudit interne

-B
- Superviser le personnel de laudit interne et sassurer que la fonction

IB
dispose des ressources ncessaires pour ses missions

LI
- Rviser et valuer le programme annuel de laudit interne

O
TH
- Surveiller la coordination entre lauditeur interne et lauditeur externe

EQ
- Rviser les rapports priodiques portant sur les rsultats des missions
U
daudit internes
E
- Contrler et valuer lefficacit de laudit interne
- Rviser les ractions de la direction gnrale face aux rsultats des

missions des auditeurs internes
- Autres (Prciser)
c) Quelles sont ses missions ?
OUI NON
Examiner les comptes annuels, semestriels, voire trimestriels
Participer aux choix des commissaires aux comptes et instituer une relation
directe avec eux
C
Etablir un dialogue avec les organes de contrle de la socit (auditeurs

ES
internes)
Assurer lindpendance des commissaires et des auditeurs internes
AG
Adopter les rgles de composition des auditeurs internes et externes

-B
Veiller au respect des obligations de transparence et des rles des auditeurs

internes et externes relatifs larrt des comptes
IB
Autres (Prciser)
LI
O
TH
....
EQ
............................................................................................................................................................
U
d) Quelle est la frquence de ses runions ?

E
26. Existe-t-il des administrateurs indpendants au sein du comit daudit ?
Oui Non
27. Si, oui, combien dadministrateurs indpendants au sein du comit daudit ?
...........
28. Quelles sont les qualifications professionnelles des membres du comit daudit ?
Financiers Comptable Autres (prciser)
.
..
C
29. Le comit daudit se runit-il rgulirement avec les responsables suivant en dehors de la
ES
prsence du directeur gnral

AG
OUI NON
Responsable Audit interne

-B
Commissaires aux comptes

IB
Responsable financiers :
Trsorier/Comptable
LI
O
TH
EQ
30. Le conseil et les membres du comit daudit reoivent-ils, en temps voulu, les informations
permettant le suivi des objectifs de gestion et des stratgies, la situation financire de la socit et
U
E
ses rsultats dexploitation ?
Oui Non
31. Le CA sassure-t-il de lexistence des rapports de gestion
Oui Non
32. Le CA ou le Comit daudit est-il destinataire du rapport de laudit interne sur le contrle
interne ?
Oui Non
34. Les rapports des auditeurs internes donnent-ils suffisamment dinformations et de faon
dtaille sur les lments suivants :
OUI NON
C
Les risques de lentreprise

ES
Les stratgies menes par la direction gnrale

Les faiblesses de contrle interne
AG
les fraudes
Les moyens mettre en uvre pour les amliorer
-B
IB
35. Le conseil et le comit daudit sassurent-ils de la fiabilit des informations financires ?

LI
O
Oui Non
TH
EQ
35. Existent-ils des systmes de rmunration ou dautres contraintes qui font peser une pression
excessive sur le personnel, le conduisant droger aux valeurs dthique ?
U
E
Oui Non
36. Le conseil ou le comit daudit donne-t-il son avis sur le renouvellement des mandats des
commissaires aux comptes ?
Oui Non
37. Le renouvellement des mandats des commissaires aux comptes a-t-il donn lieu un appel
doffre ?
Oui Non
38. La direction gnrale met-elle la disposition de laudit interne les ressources ncessaires
pour laccomplissement de ses missions ?
Oui Non
C
ES
39. Quel est la ractivit de la direction gnrale par rapport aux rsultats des missions daudit ?
AG
Acceptable Lent Inexistant

-B
IB
(Explication)..
LI
O
TH
40. La fonction audit interne concerne-t-elle toutes les fonctions de la SENELEC ?

EQ
Oui Non
41. Laudit interne a-t-il toujours une vision raliste et oprationnelle de lactivit de la socit ?
U
E
Oui Non
42. Est- ce que la direction de laudit travaille-t-elle avec le comit daudit ?
Oui Non
43. La direction de laudit communique-t-elle librement avec les membres du CA ou du comit

daudit ?
Oui Non
44. La direction de laudit value-t-elle le processus de gouvernance dentreprise selon les normes
de lIIA ?
Oui Non
C
ES
45. La direction de laudit cre-t-elle de la valeur ajoute la socit ?

AG
Oui Non
-B
IB
46. Si oui, quels sont les rsultats ?

LI
....
O
TH
............................................................................................................................................................
EQ
U
E
iiii. Evaluation de la performance du CA
47. Le conseil procde t-il une valuation de sa performance et celle de ses membres ?
Oui Non
48. Lvaluation fait-elle lobjet dun compte rendu dans le rapport annuel ?
Oui Non
49. Parmi les aspects suivants, lesquels sont pris en compte dans lvaluation ?
OUI NON
La structure et les responsabilits du conseil et de ses comits
La connaissance et la comprhension de lorganisation
La diversit au sein du conseil
La culture et le dynamisme du conseil
Lefficacit du PCA
C
ES
Lefficacit individuelle des administrateurs

AG
-B
50. Le conseil value-t-il lindpendance de la direction de laudit par rapport aux activits quelle
doit contrler ?
IB
LI
O
Oui Non
TH
51. Le CA value-t-il le PCA selon les dispositions du code de bonne gouvernance ?

EQ
Oui Non
U
E
C
ES
AG
BIBLIOGRAPHIE
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Ouvrages
1. BANCEL Franck (1997), La gouvernance des entreprises, Edition Economica, Paris, 111
pages.
2. BELOEIL-BENOIST, DEUBEL Philippe, MONTOUSSE Marc (2007), 100 Fiches pour
connaitre lconomie et la socit franaise, Edition Breal, 237 pages.
3. BERTIN Elizabeth (2007), Audit interne : enjeux et pratique linternational, Editions
Eyrolles, Paris, 320 pages.
4. BOURNOIS Frank, DUVAL-HAMEL Jrme, ROUSSILLON Sylvie, SCARINGELLA
C
Jean-Louis (2007), Comits excutifs : voyage au cur de la dirigeance, Editions Eyrolles,

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Paris 862 pages.

5. CHARPENTIER Pascal (2007), Management et gestion des organisations, Edition Armand
AG
COLI, 417 pages.

6. CHARREAUX Grard (1997), Le gouvernement des entreprises : Thories et faits, Edition
-B
Economica, Paris 540 pages.

IB
7. COHEN Elie (2004), Analyse financire, Edition Eonomica, Paris 608 pages.
LI
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Economique
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de Rennes1, fr.slideshare.net

Audit Interne Et Gouvernance

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Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion

Mmoire de fin dtude

LA CONTRIBUTION DE LAUDIT INTERNE DANS

LA GOUVERNANCE DENTREPRISE : cas de la

Socit Nationale dElectricit du Sngal

Prsent par : Dirig par :

Je ddie ce mmoire BAKAM Angline Nicole, en signe dhonneur et comme tmoignage de

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrle de Gestion, CESAG Page i

Je bnis, lETERNEL lAuteur de la sagesse et de toute connaissance,

la ralisation de ce travail et pour sa patience ;

disponibilit quil ma accordes dans la recherche des informations ;

- Ma mre GABA-NELU Annie Fafa, pour ton amour particulier ;

- M. et Mme NDOSSANI pour leur soutien financier, moral et spirituel ;

AMEFIA-KOFFI et Marlne AZA-GNANDJI.

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrle de Gestion, CESAG Page ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AGE : Assemble Gnrale Extraordinaire

CAC : Commissaires Aux Comptes

CIA: Certified Internal Auditor

COSO: Committee of Organizations of the Treadway Commission

IFA : Institut Franais des Administrateurs

IFACI : Institut Franais de lAudit et du Contrle Internes

IIA : Institute of Internal Auditors

ISA: Institut Sngalais des Administrateurs

LSF : Loi sur la Scurit Financire

MR : Management des Risques

OCDE : Organisation de Coopration et de Dveloppement Economique

SNC : Socit en Nom Collectif

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrle de Gestion, CESAG Page iv

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Schma de la dlgation de pouvoirs au cur de la structure interne de la gouvernance

Figure 7 : Impact du management des risques sur la GE .............................................................. 47

Figure 8 : Les composants du COSO II ........................................................................................ 48

Figure 10 : Positionnement du Dpartement de lAudit Interne de la SENELEC........................ 82

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Responsabilit du comit daudit lgard de laudit interne .................................. 34

Tableau 3 : Oprationnalisation des variables ............................................................................. 58

Tableau 4 : Qualification des auditeurs ....................................................................................... 84

Tableau 5 : Comparaison de la relation AI - CA / AI DG ........................................................ 90

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrle de Gestion, CESAG Page v

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme de la SENELEC............................................................................... 107

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrle de Gestion, CESAG Page vi

Table des matires

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................................. iii

LISTE DES FIGURES ................................................................................................................... v

LISTE DES TABLEAUX............................................................................................................... v

LISTE DES ANNEXES ................................................................................................................ vi

INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE LA RELATION ENTRE LAUDIT INTERNE

CHAPITRE 1 : LA GOUVERNANCE DENTREPRISE ........................................................... 11

1.1. Dfinition, origine de la gouvernance dentreprise....................................................... 11

1.1.1. Origines du concept de la gouvernance dentreprise .............................................. 11

1.1.1.1. Naissance du concept....................................................................................... 11

1.1.1.2. Les investisseurs institutionnels : les fonds de pension ................................... 12

1.1.2. Dfinition du concept de la gouvernance dentreprise ........................................... 12

1.1.2.1. Le courant disciplinaire de la gouvernance dentreprise ................................. 14

1.1.2.2. Courant cognitif de la gouvernance dentreprise ............................................. 16

1.2. Objectifs de la gouvernance dentreprise ...................................................................... 17