ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA v.2013

HCTOR DELGADO CASTILLO
ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
Un Enfoque Metodolgico
Hctor Delgado Castillo
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A Norma,
Por este nuestro reencuentro definitivo.
A Hctor, Norma, Miguel Arturo, Karina y Andrea,

Fuentes de orgullo y satisfacciones.
A Fabin, Sofa, Diego y Natalia

Iluminadores de mi mundo:
Llegaron y el corazn se llen de luz.
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Introduccin
O tempora, o mores!, Culpa es del tiempo, que no de Espaa.
Frases como stas se han repetido desde que la humanidad es. Vestigios
quedan de las constantes crisis que en todos los rdenes ha sufrido la humanidad en
su continuo devenir, en la bsqueda incesante de la perfeccin. Crisis que se han
manifestado (y se manifiestan) en la existencia del conflicto, fenmeno que ha sido
tratado desde infinidad de ngulos, y que ha generado, desde la simple ruptura de las
relaciones entre dos seres humanos, hasta las ms trgicas guerras que la humanidad
haya sufrido.
La administracin, como obra humana, no se ha sustrado a estas crisis. Al

igual que las dems actividades del hombre, la administracin ha evolucionado
siempre tratando de dar una respuesta satisfactoria a las exigencias que el momento
histrico le imponen; as, los clsicos de la administracin (Owen, Taylor y Fayol,
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principalmente los dos ltimos), vieron desde distintos ngulos la necesidad de

establecer el estudio del asunto administrativo con ms seriedad. No bastaba ya la
simple aplicacin del sentido comn, (desgraciadamente el menos comn de los
sentidos). Ya Fayol estableca la imperiosa exigencia de impartir cursos formales de
administracin en las universidades y en otros centros especializados de enseanza,
aunado a la base acadmica expresada en sus famosos Catorce Principios, an
vigentes.
Dentro de la evolucin que el homo administrativus ha impreso a la

disciplina de la cual recibe este nombre, aparece Elton Mayo con su teora
revolucionaria: los subordinados aumentan su productividad si los superiores se
preocupan por ellos, independientemente de la situacin fsica del trabajo (Efecto
Hawthorne).
Sobre este peldao intelectual, se yergue la escuela de la conducta, con varios

representantes cimeros: Maslow, Herzberg, McGregor, McClelland, Argyris, entre
otros); este enfoque da ms respuestas que las de la teora clsica: (estudios del
hombre econmico-racional) y la de las relaciones humanas (hombre social) de Mayo.
Ya se dan soluciones, aunque no todas an, al porqu del hombre dentro y fuera de
su trabajo y en cada una de sus actividades.
Desde el principio de la actual evolucin de la administracin se ha pretendido

por diversos autores el establecimiento de soluciones ms o menos simples, que como
recetas de cocina (se mezclan algunos ingredientes: supervisores, procedimientos,
etc.), den como resultados el logro de los objetivos, tcitos o expresos, de las
organizaciones.
Siguiendo esta lnea, (que en el primer cuarto del siglo XX fue representada por
la teora de la Burocracia de Max Weber, antecesor del Diseo Organizacional) toma
impulso el movimiento que posteriormente se conoce como la Escuela de la Ciencia
Administrativa; aplicacin de los modelos matemticos desarrollados en la Segunda
Gran Guerra a las diferentes situaciones de recursos limitados de las empresas e
instituciones.
Todas las teoras tienen sus limitaciones, pues cubren, cada una de ellas,
alguno o algunos de los diferentes aspectos que puede presentar la actividad
administrativa. Precisamente por estas limitaciones, nace el enfoque administrativo
denominado situacional, que ms realista que algunos de sus antecesores, enuncia
que no hay un solo modelo que abarque la realidad organizacional en su totalidad, ya
que sta cambia en forma constante, incluso, dramtica; sino que el administrador
debe aplicar algn enunciado segn sea la necesidad del momento especfico que se
est viviendo.
Es en esta parte de la evolucin del pensamiento cuando se impone el enfoque

denominado de sistemas haciendo hincapi en el hecho de que un todo se forma de
sus partes; esto es, que un sistema se compone de subsistemas, los cuales, a su vez,
pueden ser subsistemas de otros, formndose una serie de subsistemas concatenados
entre s de tal forma, y aqu estriba la gran importancia de esta apreciacin, que lo que
sucede a un subsistema altera al resto de subsistemas y al sistema mismo.
Actualmente no se considera el predominio de una corriente sobre otra, sino

que se les da un carcter de complementariedad; as, tenemos actualmente que los
administradores deben tomar las teoras que nos brindan cada una de las escuelas en
el momento en que se requieran, considerando siempre que la empresa es una parte
de un todo, pero un todo que ha cambiado y que cambia constantemente en todos los
sentidos: an no nos acostumbramos a los efectos de un cambio cuando ya estamos
inmersos en los efectos de otro.
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Esto ltimo es el gran inconveniente de considerar las teoras iniciales de la

moderna administracin, ya que stas consideraban la administracin para horizontes
de tiempo muy largos donde los cambios eran exiguos y muy espaciados. Ahora el
cambio se ha caracterizado por ser ms frecuente y trascendente, sobre todo a partir
de la dcada de los setentas, en que los paradigmas aceptados comenzaron a
desmoronarse, a no tener aplicabilidad. De aqu surge la necesidad de nuevas
formulaciones, de nuevos estilos de administracin que respondan a los nuevos retos,
nuevas situaciones, dentro de un Macro-Sistema que influye en todos los Micro-
Sistemas, todos ellos dentro de un proceloso medio ambiente.
Este enfoque es conocido con el nombre de Planeacin Estratgica que da la

mxima importancia al elemento de la planeacin dentro del fayoliano concepto del
proceso administrativo. En esta nueva apreciacin de la planeacin, se reformulan las
metas, pero no slo en el corto plazo, sino con la idea de permitir a las organizaciones
perdurar a travs del tiempo, insistiendo en que las decisiones que se toman hoy,
tienen indefectiblemente consecuencias en el futuro. Es por esto, que la planeacin
estratgica cambia el rumbo de la evolucin del pensamiento administrativo.
Y no slo en el tiempo, sino tambin en el estudio de las influencias que

mutuamente ejerce la organizacin con el medio ambiente, tanto directa, como
indirectamente. El administrador se ha dado cuenta que lo que haga en contra de la
naturaleza, sta, tarde o temprano se cobrar y con intereses de vida.
Complementario a este importante avance, a mediados de la dcada de los

ochentas aparece en nuestro pas el enfoque de la Administracin Estratgica, an en
desarrollo, que hace partcipes de la filosofa que configura la Planeacin Estratgica,
al resto de los elementos del proceso administrativo, sobre todo en lo concerniente a la
implementacin o ejecucin.
La Administracin Estratgica, si bien fue concebida en Estados Unidos, tal

parece que fue realizada pensando en la realidad de nuestro Mxico, (de hecho Peter
F. Drucker la aplica principalmente a los pases en vas de desarrollo. Managing in
Turbulent Times. 1984), y no en la del pas que fue su cuna: es de sobra conocido
que la turbulencia de su medio ambiente no es ms que una suave brisa matinal en
comparacin con el huracn tropical que se ha formado en el ambiente mexicano.
Para aterrizar en agunos ejemplos, se ha seleccionado el tema del turismo,

porque esta actividad macroeconmica por naturaleza, obliga a considerar las
influencias que ejercen en l, tanto los factores externos (del medio ambiente) como los
internos. Adems, porque no existe ninguna obra que en Mxico aborde este tema bajo
esta perspectiva; aunado al hecho de que la mayora de los textos estn escritos para
satisfacer la demanda estudiantil a un nivel tcnico, y no a un nivel de alta
administracin.
El desarrollo del presente trabajo se presenta en el siguiente diagrama,

comenzando por la definicin de la Misin, hasta la Evaluacin de las Estrategias.
Este proceso se sigue a lo largo de los captulos.
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Proceso Metodolgico de la Administracin Estratgica (Plan General de la Obra)
Perfil de
Definicin de la Definicin de la Fijacin de Oportunidades y
Misin Visin Objetivos Amenazas del
Medio Ambiente
Perfil de la Formulacin y Seleccin Formulacin y Seleccin

Elaboracin de
Ventaja de Estrategia/s General/es de Estrategias Especficas
Presupuestos
Competitiva Corporativa/s por reas
Toma de
Implementacin Evaluacin de las
Decisiones y
de las Estrategias Estrategias
Liderazgo
Este es el plan general del presente trabajo, la formulacin de un modelo que

permita aplicar, metodolgicamente, la Administracin Estratgica, no slo a las
empresas grandes, sino tambin a las pequeas y medianas empresas, claves las
primeras en la generacin de riqueza, y claves, las segundas, en la generacin de
empleos en los pases latinoamericanos.
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ndice
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"Para administrar, basta el sentido comn"

Desgraciadamente, es el menos comn de los sentidos.
CAPTULO 1
EVOLUCIN
DEL
PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO
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A lo largo de su historia, la humanidad ha evolucionado

paulatinamente en todos los sentidos, de tal forma que la
Administracin no es la excepcin; si bien el crecimiento de sta
como disciplina cientfica prcticamente se encuentra en paales,
pues data de hace aproximadamente una centuria, esto no
significa que no hubiese Administracin.
Grf. 1.1: EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
ESCUELA
CONDUCTISTA
ESCUELA ESCUELA DE LAS FOLLET ESCUELA ENFOQUES
CLSICA RELACIONES MASLOW CUANTITATIVA
TAYLOR HUMANAS HERZBERG
U. S. A. VROOM O DE LA SISTEMAS ADMINISTRACIN
FAYOL MAYO SKINNER INVESTIGACIN ESTRATGICA
FRANCIA DISONANCIA DE OPERACIONES
WEBER EXPERIMENTOS COGNOSCITIVA CONTINGENCIA
ALEMANIA DE HAWTHORNE MCGREGOR O DE LA CIENCIA O SITUACIONAL
LIKERT ADMINISTRATIVA
ARGYRIS
BERNE
PLANEACIN
MATSUSHITA ESTRATGICA
JAPN
DRUCKER
APO
1890 1920 1935 1950 1960 1980 1990

PREHISTORIA FUTURO
CLSICA
RELACIONES HUMANAS
ESCUELA CONDUCTISTA
ESCUELA CUANTITATIVA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
ENFOQUES DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIA
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.
ANTECEDENTES:
Es innegable que la Administracin existe desde que el

hombre comienza a ser hombre (HOMO SAPIENS), (Grfica 1.1:
Evolucin del Pensamiento Administrativo), pues precisamente se
caracteriza por los primitivos sistemas de planeacin,
organizacin, direccin y control; ejemplos de esto los tenemos en
los magnficos vestigios que nos legaron nuestros ancestros en
toda la faz de nuestro planeta: las maravillas del mundo antiguo
en el continente Euroasitico, las monumentales construcciones
de los imperios pre-colombinos, los cuales llenaron y siguen
llenando de admiracin y respeto a las generaciones posteriores.
La administracin ha existido como una manifestacin de la

inteligencia, mas desgraciadamente no se estudi sistemtica y
metodolgicamente como otras disciplinas, salvo por algunas
entidades dedicadas a la filosofa (Platn en su dilogo La
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Repblica; Aristteles en su obra de Poltica); o a la

administracin pblica (como ejemplo se pueden citar el cimiento
de legislaciones contemporneas, tales como los cdigos
legislativos provenientes del Derecho Romano auspiciados por
Julio Csar.
El ejemplo citado significa un avance en la sistematizacin y

regulacin de las actividades y relaciones de los hombres viviendo
en sociedad; fue hasta el Renacimiento Italiano en que aparece un
pequeo tratado cuyo objetivo es establecer gua de conducta
para los gobernantes respecto a sus gobernados: El Prncipe de
Nicols Maquiavelo, dedicado a Lorenzo de Mdici, El
Magnfico.
Tambin se tiene la figura de Adam Smith, quien estableca

los fundamentos de la Divisin del Trabajo en su obra The
Wealth of Nations (1776).
Fue hasta el siglo XIX cuando el pensamiento

administrativo comienza a despertar de su letargo, posiblemente
como consecuencia de la Revolucin Industrial en Europa, la cual
tom desprevenido al aparato legislativo y filosfico de la poca,
principalmente en lo concerniente al trabajo humano, el cual se
consideraba estrictamente como una mercanca ms, sujeta a la
fra ley de la oferta y la demanda.
Aparecen pensadores de la talla de Marx y Engels, quienes

dan una fuerte sacudida al pensamiento Filosfico-Econmico
sostenido a la fecha, proponiendo soluciones que no fueron otra
cosa ms que la reaccin a una accin de explotacin del hombre
por el hombre. Es en esta poca cuando resurgen las ideas de
Hobbes, sintetizadas en esta frase suya: Homo, lupus hominis.
Posteriormente a Marx y Engels, la Iglesia Catlica da a

conocer su pensamiento, y comienzan los pontfices a crear
conciencia sobre la dignidad del ser humano y el aspecto sacro
del trabajo, convirtindose as en precursora de la Administracin
de la Calidad de Vida, la cual establece el ver al ser humano como
una entidad fsica y espiritual, que debe se contemplado en su
individualidad y en sociedad manteniendo un equilibrio con su
entorno.
Hasta Marx y Engels se consideraban las relaciones del ser

humano con los grupos nicamente como las relaciones de una
mquina productora de bienes y servicios que puede ser
sustituida total o parcialmente. Al respecto, Robert Owen,
industrial ingls, aconsejaba sobre el cuidado que los patrones
deben tener de sus trabajadores y empleados, pues si bien se
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cuidan las mquinas, ya que se les aceita y da mantenimiento,

tambin deben cuidarse a las mquinas vivientes.
ESCUELA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN.
Es hasta fines del siglo XIX en que aparecen dos figura

cimeras en la evolucin de la Administracin Cientfica: Frederick
W. Taylor (1856-1915), en los Estados Unidos de Norteamrica, y
el francs Henri Fayol (1841-1925), los cuales, aunque
contemporneos, realizaron sus aportaciones en campos distintos
de la administracin.
Frederick W. Taylor y el Homo Oeconomicus.
Taylor dirigi sus estudios al incremento de la

productividad del sr humano mediante el perfeccionamiento de
procedimientos y de mtodos de remuneracin (Tasas
Diferenciales de Sueldos y Salarios). Mediante la observacin
directa, Taylor mejoraba los movimientos y los tiempos para
realizar determinadas tareas (precursor directo de la Ingeniera de
Tiempos y Movimientos, tcnica perfeccionada posteriormente por
los esposos Frank B. (1868-1924) y Lillian M. (1878-1972)
Gilbraith.
Los procedimientos perfeccionados por Taylor le trajeron,

incluso, problemas con los sindicatos de los Estados Unidos, que
vean amenazados sus intereses, ya que pensaban que la
implementacin de dichos mtodos traera como consecuencia un
masivo despido de los trabajadores, de tal forma que el Congreso
de ese pas pidi a Taylor que explicase sus mtodos, como lo hizo
en 1912, sintetizando su ideologa en cuatro puntos cardinales,
los cuales ya haba presentado en sus obras The Shop
Management y The Principles of Scientific Management.
Dichos cuatro puntos principales son los siguientes:
1. Necesidad de desarrollar la administracin como una

disciplina cientfica.
2. Seleccionar cientficamente al trabajador, de tal forma que
el empleado sea responsable de las tareas para las cuales
est verdaderamente capacitado.
3. Capacitar y desarrollar cientficamente al trabajador.
4. Colaboracin y cooperacin entre patrones y empleados.
Asimismo hizo notar que la implementacn de estos

principios involucran una verdadera revolucin mental: el
patrn y el trabajador no deben buscar las utilidades, sino la
productividad, ya que aqullas son un efecto de sta.
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Si bien el enfoque tayloriano fue eminentemente

econmico, en sus ltimos aos, Taylor manifest un mayor
inters sobre la dignidad del ser humano, aunque esta fase de
su pensamiento no es tan conocido.
Henri Fayol y la Organizacin.
La aportacin que Henri Fayol realiz a la evolucin del

pensamiento administrativo se centr, no en el individuo, sino en
la organizacin, entendida sta como la entidad productora de
bienes y/o servicios.
FASE MECNICA FASE MECNICA
PLANEACIN ORGANIZACIN
"ESTABLECER METAS" "ESTRUCTURAR"
CONTROL DIRECCIN
"COMPARAR" "EJERCER AUTORIDAD"
FASE DINMICA FASE DINMICA
Grfica 1.1.a: PROCESO ADMINISTRATIVO
Fayol, exitoso hombre de negocios, continuamente era

cuestionado acerca del porqu de su xito. Fayol atribua su xito
a la aplicacin de una serie de pasos que, seguidos,
invariablemente conduciran al xito de la organizacin que los
aplicase. Estos pasos constituyen el Proceso Administrativo,
con sus elementos: planeacin, organizacin, mando, coordinacin
y control. Estos mismos conceptos, ya actualizados, y
dependiendo de cada estudioso son los de planeacin,
organizacin, direccin y control (Figura 1.1.a: Proceso
Administrativo).
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Adems, estableca que todo organismo social,

independientemente de su tamao, tiene funciones comunes, en
mayor o menor grado; Fayol dividi estas operaciones en
actividades tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad,
contable y gerenciales; estas funciones, tambin actualizadas y
agrupadas, contribuyen las reas de Recursos Humanos, Finanzas
y Mercadotecnia, Operaciones/Produccin e Investigacin y
Desarrollo. A este manera de ver la organizacin se le conoce
como Enfoque Anatmico de Fayol (Figura 1.1.b: Enfoque
RECURSOS HUMANOS
INVESTIGACIN Y DESARROLLO
FINANZAS
MERCADOTECNIA
OPERACIONES/PRODUCCIN
Grfica 1.1.b: ENFOQUE ANATMICO DE FAYOL

Anatmico de Fayol).
Otra aportacin a la administracin cientfica debida a

Fayol, fue la idea de que la administracin no slo es susceptible
de aprender, sino que debe de ensearse. Anteriormente, se
consideraba que el administrador nace no se hace, siendo
nicamente suficiente, para ser administrador, la aplicacin del
sentido comn.
Desgraciadamente, el sentido comn es el menos comn

de los sentidos. Fue precisamente Fayol quien hizo notar la
necesidad de buenos administradores y de que la administracin
debera impartirse en centros e instituciones ad-hoc.
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Fue Fayol quien sent las bases verdaderamente cientficas

de la administracin. Las disciplinas para ser consideradas como
ciencias deban cubrir los requisitos del mtodo cientfico
cartesiano. La administracin, al igual que otras disciplinas no
cubre dichos requisitos. De ah que hubo que desarrollar otra
taxonoma que se basara, no en leyes o en reglas, sino en
principios, propios de las ciencias sociales, quitando lo rgido o
absoluto, propio de las ciencias exactas. Fayol, pues, estableci
los Principios de la Administracin, principios que
comprobaron la universalidad que se requera de la
administracin para poder ser considerada como ciencia social.
Estos principios, catorce, los enunci Fayol en su obra
Administracin Industrial y General; son los siguientes:
1. Divisin del trabajo

2. Autoridad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de direccin
6. Subordinacin del inters individual al bien comn.
7. Remuneracin
8. Centralizacin
9. Jerarqua
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Espritu Corporativo
De estos principios es de hacer notar que el 14, Esprit de

Corps, espritu corporativo, fue visto como un desliz del autor,
pues si bien los primeros trece principios s se aplican
universalmente y se aceptan de manera unnime, el Espritu
Corporativo, sentir orgullo de pertenecer a una organizacin, no
se da de manera evidente ni automtica (no todas las personas se
sienten orgullosas de trabajar en la empresa u organizacin
donde laboran). Sin embargo, cuando se logra este sentido de
orgullo y pertenencia, es visto como uno de los principales
factores organizacionales que contribuyen al logro ptimo de los
anteriores. El que alguien se sienta verdaderamente orgulloso de
pertenecer a una organizacin, al pas al cual se pertenece, a su
cultura, sentir amor a la camiseta, es una gran fuerza para la
organizacin que ha alcanzado dicho Esprit de Corps.
Modelo Burocrtico de Max Weber.
Dentro del apartado de la escuela clsica se encuentra la

teora del socilogo Max Weber, quien anunciaba un modelo de
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organizacin, en donde pretenda con cierto afn de establecer

una cierta receta organizacional para responder a la angustia de
los administradores para llevar adelante sus organizaciones. En
su modelo, Weber estableci una serie de principios que deban
cubrirse para tener una organizacin modelo. Entre otras
caractersticas estableca, para las empresas que siguiesen este
modelo, las siguientes:
1. Las relaciones interpersonales deben ser impersonales. Este

principio indica la importancia de concentrarse en las
tareas laborales y no perder nunca de vista que en el
desempeo del trabajo nos debemos a ste, dejando de lado
nuestros asuntos personales que pueden causar conflictos
personales.
2. Las contrataciones deben hacerse nica y exclusivamente
por la capacidad tcnica. Si se contrata personal que ya
est capacitado para desempear una trabajo, es ms
rpido el proceso de induccin.
3. Las diferentes situaciones organizacionales deben estar
previstas y codificadas en manuales y reglamentos. Como
se ver en el tema de Toma de Decisiones, la mayora de las
decisiones corresponden a situaciones cclicas, por lo tanto,
la mayora de las decisiones son programables, dando por
consecuencia la posibilidad de realizar criterios claros y
especficos para decidir en estas situaciones.
Si bien la Burocracia de Weber constituye la base del

Diseo Organizacional, la teora como tal, adolecera de varias
inconsistencias, en el caso de tomarlas tecnocrticamente. Por
ejemplo:
1. Las relaciones interpersonales no pueden ser impersonales,

pues equivaldra a que el ser humano fuese en contra de su
propia naturaleza. Si bien Weber persegua que las
relaciones humanas fuesen racionales, el ser humano no
puede actuar siempre "racionalmente". Ms adelante se
ver que el ser humano requiere de ciertas explosiones
psicolgicas para lograr o mantener su equilibrio interior.
2. La idea de las contrataciones realizadas por competencia

tcnica s es ms aceptable que el punto anterior, pero la
realidad es que en muchas ocasiones no es posible
realizarlo, debiendo la organizacin conformarse con "el
menos peor" (muchas veces el nico) de los solicitantes,
sobre todo en algunas sociedades, principalmente en
aquellas en vas de desarrollo.
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3. Respecto a la existencia de manuales que incluyen las

eventualidades que puedan ocurrir en una organizacin,
tambin es inconsistente, pues las organizaciones no son
estables. Max Weber no consider las palabras de
Benjamn Franklin acerca de que lo nico que permanece
constante es el cambio. Aunque sea leve, siempre estarn
las organizaciones en evolucin; con ms razn cuando el
ambiente en el que se mueve alguna organizacin es
turbulento. El nico manual que cubrira el ideal weberiano
es el "Manual de los Pequeos Castores", los sobrinos del
Pato Donald, personajes de Walt Disney.
Desgraciadamente para el modelo burocrtico, esto no es
ms que una caricatura.
Sin embargo, las certificaciones de calidad generalmente

parten de la definicin y creacin de manuales de
planeacin y organizacin, pues se ha comprobado que son
herramientas importantsimas para lograr uniformidad en
los resultados; si bien debe tenerse cuidado en su
actualizacin peridica de tal forma que no se caiga en los
vicios de esclavitud del hombre hacia la letra, o el mantener
procesos obsoletos.
Con la teora de Weber se cierra el ciclo de la escuela

clsica, que con sus grandes aciertos y sus grandes yerros
constituye la piedra angular de la Administracin Cientfica.
Precisamente sus yerros llevaron a pensadores posteriores a
perfeccionar y avanzar en la bsqueda de lineamientos generales
administrativos.
Konosuke Matsshita y su Estrategia a 250 aos:
Fundador de la Matsshita Electric Company, propietaria de

marcas mundialmente conocidas como Panasonic, JVC, Technics,
entre muchas otras, Konosuke Matsshita (1894-1989)
estableci, sin proponrselo un hito en la evolucin del
pensamiento administrativo al plantear como meta organizacional
el terminar con la pobreza en el Japn y posteriormente en el
mundo.
Claramente se ve que este empresario fue un idealista, pero

con los pies bien plantados en la tierra. Para lograr su objetivo de
vida, se dio cuenta que esta tarea no era para una persona, ni
para todas las personas de una generacin, sino para muchas
personas y para varias generaciones.
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Al respecto, estableci su denominada Estrategia de 250

aos, dividida en 10 segmentos de 25 aos cada uno; estos
segmentos corresponden a la duracin de cada generacin. De
aqu que en base a esta duracin estableci el contrato laboral
vitalicio que le permiti ofrecer a sus empleados un trabajo bien
remunerado y un programa de desarrollo a largo plazo.
Simplemente contrat a su personal por todo el tiempo de vida
productiva.
Matsshita escribi 44 libros (Developing a Road to Peace

and Hapiness through Prosperity, sintetiza su filosofa), siendo
fuente de inspiracin para el liderazgo moderno, considerado
como el empresario ms humanista que haya existido. Sus ideas
constituyen los cimientos de la planeacin a largo plazo, base de
la Administracin Estratgica.
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Elton Mayo y el Homo Socialis.
En la dcada de los veintes, un grupo de ingenieros de

la Western Electric Company, en la ciudad de Hawthorne, Ill.,
trataron de establecer una relacin de costo beneficio sobre la
situacin concreta de inversin en mejoramiento en las
instalaciones fabriles, especficamente sobre la iluminacin,
obviamente. De hecho ya se haban realizado experimentos en
granjas avcolas, donde descubrieron que teniendo las luces
encendidas las gallinas incrementan la postura de huevos.
Aplicado a las organizaciones, pensaban que el referido
mejoramiento tambin traera como consecuencia lgica un
incremento de la productividad del personal que trabajase en el
medio ambiente ventajoso. Deseaban establecer el grado de
productividad del personal para justificar la erogacin de
recursos econmicos destinados a las nuevas instalaciones
implementando ptimas condiciones ambientales.
Al efecto, establecieron un grupo de control que se prestase

al experimento. Este grupo fue enviado a trabajar a las nuevas
instalaciones, con la consigna de comunicar a los encargados del
experimento y a los mismos supervisores, todo aquello que
considerasen de inters, tanto para ellos como individuos, como
para el grupo y la empresa. El evento fue seguido muy de cerca,
en comunicacin estrecha del grupo de trabajo con los
responsables. El resultado de esta primera fase fue el esperado: la
productividad se increment.
La siguiente fase fue medir la productividad en condiciones

ambientales adversas, y poder, por medio de interpolacin,
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determinar la relacin entre la productividad y las condiciones

ambientales. Para esto, el grupo de control fue enviado a unas
instalaciones cuyas condiciones ambientales dejaban mucho que
desear. El resultado esperado era que la productividad
disminuyese. Mas esto no ocurri: la productividad se mantuvo
casi sin variacin a la productividad del grupo en las condiciones
ambientales ideales.
La conclusin lgica sera que no habra necesidad de

mejorar las condiciones ambientales, pues era igual la
productividad tanto en buenas como en malas condiciones. El
criterio econmico se inclinara a las malas condiciones.
Es claro entender que los responsables del experimento se

desconcertaran. Entonces piden ayuda a Elton Mayo (1880-1949),
quien con sus colegas de Hrvard realiz su estudio, de 1927 a
1932, sobre el comportamiento humano. Mayo y su grupo
realizaron una serie de modificaciones ambientales; luego se
cambiaron los periodos de descanso y los sistemas salariales.
Una y otra vez la productividad se vea incrementada en los
grupos de control. Concluyeron que los aumentos de la
productividad se originaron por una compleja reaccin emocional
en cadena, ya que los grupos de control eran escogidos de entre
todos los empleados y estos los llenaba de un orgullo de grupo
que los motivaba a mejorar su rendimiento.
La conclusin de los experimentos de Mayo se resume en el

enunciado del llamado Efecto Hawthorne, que establece que la
productividad del grupo vara por la atencin que reciben los
empleados por sus jefes, y de la cohesin del grupo,
independientemente de las condiciones ambientales.
De hecho, en nuestra sociedad es muy comn este tipo de

relaciones entre jefes y empleados, que en muchas ocasiones
llegan al grado de establecer vnculos muy arraigados en nuestra
cultura como es el compadrazgo. Tambin es muy comn la
participacin del patrn en actividades deportivas con los
trabajadores, tales como jugar fut-bol en los torneos internos.
La critica que se ha dado a la Escuela de Relaciones

Humanas de Mayo, escuela que naci y muri con l, consiste en
concluir que basta que los jefes finjan interesarse en los
subordinados para que se incremente la productividad. Si es as,
entonces la escuela de las Relaciones Humanas aconseja lo que
no es otra cosa sino una forma muy sutil de manipulacin.
Sera cierta la ultima aseveracin, si sta fuese la finalidad

del jefe; y al contrario, no sera manipulacin si las intenciones
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del jefe fueran honestas. En este punto nos encontramos en el filo

de la navaja, de un lado se tienen relaciones claras, limpias, y del
otro, relaciones turbias, de explotacin del trabajador; en las dos
formas se puede llegar al mismo resultado al corto plazo:
incremento de la productividad. Esto depender de la tica del
jefe, de su cdigo de conducta. A largo plazo es muy difcil
mantener una actitiud hipcrita sin que los subordinados lo
descubran tarde o temprano. Elton Mayo no avanz en este
sentido, correspondiendo a otros el contestar a las nuevas
interrogantes que indefectiblemente se plantearon.
ESCUELA CONDUCTISTA.
La Escuela Conductista atac a la escuela de las

Relaciones Humanas, as como a la Escuela Clsica,
argumentando que el primitivo enfoque considera que el hombre
acta debido a factores externos, mientras que en realidad el
hombre acta por impulsos que nacen ab-intra. (Vase la grfica
1.2: Enfoques de las Principales Escuelas). Bajo el enfoque de las
escuelas clsicas y de Relaciones Humanas, se considera que el
motor del comportamiento era el dinero, de ah la denominacin
del "homo oeconomicus".
Sin embargo, los mismos exponentes de la escuela clsica

ya hacan notar que el ser humano no era movido por el incentivo
del dinero: para Lillian M. Gilbraith el propsito final de la
administracin cientfica era ayudar a los trabajadores a lograr el
desarrollo de su potencial total como ser humanos.
As mismo, Mary Parker Follet (1868-1933), buscaba ese

algo que hace ir con gusto a las personas a un partido de fut-
bol.
El administrador debera encontrar ese algo para que las

personas fuesen con el mismo gusto al trabajo.
Precisamente ese algo que buscaba M. P. Follet es la

Motivacin, un impulso interno en el ser humano que lo alienta a
hacer o dejar de hacer. Es por esto que la escuela de la conducta
afirma que ningn ser humano puede ser motivado si no lo es
per se. Podemos ser incentivados, obligados o empujados, mas
esto no es la motivacin. Cualquier ser humano puede ser
obligado e incluso seducido y manipulado, pero al fin y al cabo el
ser humano en condiciones de libertad, actuar por su propio
convencimiento.
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FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS
ESCUELAS CLSICA Y DE ESCUELA CONDUCTISTA

RELACIONES HUMANAS
Grf. 1.2: Enfoques de las Principales Escuelas
Ahora bien, una motivacin proviene de la conciencia de

una carencia, de la necesidad de cubrir esa carencia: una
persona, para tener una motivacin debe ser consciente de una
necesidad insatisfecha. Mientras una persona no sea consciente
de que algo le falta, no tendr necesidades que le pidan ser
satisfechas.
JERARQUA DE NECESIDADES DE ABRAHAM H. MASLOW.
Estos impulsos han sido clasificados de formas diferentes,

segn lo observa cada autor; una de las ms completas
descripciones de las necesidades la expresa Abraham H. Maslow
en su Jerarqua de Necesidades Humanas, en su obra
Motivation and Personality (Harper & Row. U. S. A. 1954).
Esta jerarqua contempla cinco necesidades: Fisiolgicas,

de Seguridad, Sociales o de Afiliacin, de Estima, y de Auto -
Realizacin. (Grfica 1.3: Jerarqua de Necesidades de Maslow).
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JERARQUA
DE
NECESIDADES
DE AUTO
REALIZACIN
MASLOW
ESTIMA
AFILIACIN
SEGURIDAD
NECESIDADES
FISIOLGICAS DEL SER HUMANO
Grfica 1.3: JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW
Maslow crea que para que alguien alcanzase un grado

superior en la escala, antes debera de haber satisfecho la
inmediata anterior. Esto sucede en muchos casos; sin embargo, la
experiencia ha demostrado que es posible alcanzar grados
superiores sacrificando alguna o algunas de las anteriores. Para
ejemplificar esto, recurdense las figuras de algunos personajes
que dieron la vida en aras de su Auto-Realizacin: Gandhi, Martin
Luther King, los mrtires, etc. Y sin llegar a grados heroicos, los
alumnos de cualquier nivel (aunque por cultura se ve ms
claramente en los post-grados de nuestro pas), que sacrifican su
descanso, su seguridad, su afiliacin y en ocasiones su estima
por asistir a clases, con la intencin de mejorar su propio nivel de
vida, el de su familia y el de la sociedad en la cual interactan.
Otros estudiosos establecen diferente orden de las

necesidades, dependiendo de la cultura; por ejemplo, William
Ouchi en su obra La Teora Z, establece para Japn, la Afiliacin
en el lugar superior. Tambin donde se ve esta cambio es en las
industrias suecas en donde el lugar superior es ocupado por la
Seguridad.
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Maslow no pudo continuar con sus estudios debido a su

temprano fallecimiento; sin embargo, logr alcanzar una de las
ms completas descripciones de las necesidades humanas, base
de muchos estudios posteriores.
HIGIENE y MOTIVACIN DE F. HERZBERG.
Al inicio de sus trabajos, contemporneos a Maslow,

Frederick Herzberg vea que el trabajador, por ejemplo, una
secretaria, bajaba en su rendimiento a tal grado que terminaba
cambindose de empresa y continuar trabajando de lo mismo, de
secretaria.
Tratando de encontrar una clasificacin de los factores que

influyen en los empleados, que los hace salir de una empresa y
desempear las mismas operaciones en otra, enunciaba su teora
Higiene y Motivacin, en la cual estableca que en el ser humano
influyen dos factores que lo incentivan, y as establecer la
motivacin; y otros que sustentan a los anteriores.
A estos factores los llam, respectivamente, factores

motivacionales y factores higinicos. Los primeros, los
motivacionales, los constituyen los factores de satisfaccin
relacionados con la naturaleza del oficio, mientras que los
higinicos se originan de la relacin del individuo con el ambiente
(clima) organizacional de la empresa en donde se labora.
Para Herzberg, si tomamos como patrn de comparacin la

escala de MASLOW, no habra cinco tipos de necesidades, sino
slo dos factores:
Motivacionales: tales como logro, reconocimiento, el mismo

trabajo, responsabilidad, progreso y reconocimiento. (Auto-
realizacin de Maslow).
Higinicos: poltica de la organizacin, alto grado de supervisin,

condiciones laborales, relaciones internas, status, salario,
seguridad. (Corresponden a las restantes de Maslow).
La teora de Herzberg ha sido catalogada en exceso

simplista en sus primeros aos; sin embargo, llama la atencin
principalmente en los efectos del clima organizacional imperante
en la empresa o institucin y por sus estudios de profundidad del
oficio (Empowerment).
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EXPECTATIVA y VALENCIA de VCTOR VROOM.
Vroom fue el responsable de dar por terminada cualquier

discusin acerca de si es o no cierto que lo que le interesa a las
personas es el dinero. Para Vroom, a las personas consideradas
normales no les interesa el dinero por el dinero, sino lo que
pueden comprar o lograr con el dinero. Aquellas personas a las
que les interesa el dinero como nica finalidad caen en el campo
de las patologas: aquel que atesora y vive miserablemente para
no gastarlo, se le conoce con el nombre de avaro.
El enunciado general de esta teora dice que el ser humano

acta en relacin directa al valor (valencia) que la persona da al
resultado posterior deseado (expectativa).
Por ejemplo, una persona realiza bien su trabajo, porque

espera que con el buen desempeo podr aspirar a un acenso, lo
cual se traducir en un mayor status social y en una mayor
remuneracin econmica, lo cual le permitir mejorar el nivel de
la familia, y as podr vivir mejor, lo querr ms su familia, etc,
En este ejemplo, se ve que el dinero no es un fin, sino

slo un medio que le permitir lograr otros objetivos.
TEORAS DE REFUERZO
Condicionamiento Operante de B.F.SKINNER
Estas teoras, tambin conocidas como

Condicionamiento Operante, o como Modificacin del
Comportamiento, explican cmo una accin pasada influye en
acciones futuras. Si alguien obtuvo recompensas por determinada
accin, tender a repetirla (condicionamiento o refuerzo positivo);
si por el contrario, recibi castigos, tendera a evitarla en lo
sucesivo (condicionamiento o refuerzo negativo). Debido a lo
anterior, Skinner propone la implementacin de condicionantes
para modificar el comportamiento, principalmente a partir de
recompensas o incentivos, tratando de evitar, en lo posible, los
castigos correctivos siendo sta la base de la disciplina positiva,
en sustitucin de la negativa.
Teora de la Equidad.
El ser humano espera obtener el mismo resultado por sus

acciones, principalmente si las consecuencias son recompensas.
Recurdense los conflictos generados cuando los alumnos de un
grupo se sienten afectados en sus calificaciones: Profesor:
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porqu me pone seis en mi examen, si a mi compaero le puso

nueve y estamos iguales?. De igual forma en el mbito laboral:
Jefe: porqu me paga menos que a mi compaero, si hicimos
exactamente lo mismo?.
DISONANCIA COGNOSCITIVA
Ms que una teora, es un fenmeno psicolgico consistente

en el conflicto interno que sufre un individuo al constatar que la
realidad no coincide con sus estructuras mentales.
Es de todos conocidos el conflicto que sufren los nios al

saber que los reyes magos son sus padres. Este es un conflicto
que no tiene consecuencia, las ms de las veces.
Sin embargo, el conflicto puede llegar a tomar considerables

y a veces trgicas consecuencias: muchas revoluciones y guerras
se han iniciado por problemas derivados de la disonancia
cognoscitiva. La Revolucin Francesa, ms que una revolucin
armada fue una revolucin ideolgica, en la cual hubo un
constante chocar de conceptos arcaicos con la realidad. Entre
otros, de dnde les procede a los gobernantes el derecho a
gobernar. Segn algunos, San Pablo estableca que este derecho
proviene de Dios (de arriba); segn los pensadores franceses,
proviene del pueblo (de abajo).
Ejemplo de disonancia cognoscitiva es el conflicto que

se presenta al contribuyente en el momento de pagar sus
impuestos y se desconfa de la honradez, o de la capacidad de
usar bien ese dinero, por parte de las autoridades.
Al respecto se podran escribir no uno, sino muchos

libros que ejemplifiquen la disonancia cognoscitiva.
PRIMERAS TEORAS DE LIDERAZGO:
MC GREGOR, LIKERT y MC CLELLAND.

Estos autores realizaron los primeros estudios en donde se
perfila a la persona en el rol especfico de lder. A continuacin se
presentan sus principales enunciados.
TEORA X y TEORA Y, DE DOUGLAS MC GREGOR.
En su libro El Aspecto Humano de las Empresas, Mc

Gregor, entre otros conceptos, emite sus conocidas Teora X y
Teora Y, dedicada a los jefes, y no a los empleados. Segn Mc
Gregor, existen jefes que tienen determinada tendencia a tratar a
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sus subordinados por ideas proconcebidas que tienen sobre

dichos subordinados.
El patrn con tendencia a la teora X es aquel que piensa

que sus trabajadores tienen aversin al trabajo, que son
irresponsables , que no tienen iniciativa, y por lo tanto hay que
obligarlos a que cumplan con sus labores . En cambio, el patrn
con tendencia en la teora Y, considera que sus trabajadores
son responsables , tienen iniciativa y les gusta trabajar.
Lo que importa no es nicamente esta clasificacin, sino

cul es la tendencia del lector, actuando como jefe. Parte de las
palabras socrticas Nosce te ipsum: Concete a ti mismo. Si el
lector se conoce con una personalidad con tendencia a la X,
posiblemente tendr muchos conflictos interactuando con
personal que tenga tendencia a formar un equipo de jefatura tipo
Y; o viceversa, si tiene tendencia personal a la Y, e interacta
con un equipo tipo X, puede llegar incluso a ser menospreciado
por sus subordinados.
Si usted conoce su propia personalidad, tender a conocer

la personalidad de su equipo y podr, inteligentemente, adecuarse
al mismo, a partir de usted mismo; es ms fcil que una persona
consciente de s misma establezca estrategias de cambio
duradero: si se tiene una personalidad tipo Y interactuando con
un equipo X podr desarrollarlo paulatinamente a tener ms
confianza en s mismo y logre, eventualmente, autodirigirse. Si
por el contrario, se tiene una personalidad tipo X y el equipo es
Y, quien deber aprender a comunicarse y a delegar es quien
tenga esta personalidad, a riesgo de perder un equipo
organizacionalmente ms maduro que su propio jefe.
CUATRO SISTEMAS DE MANDO, DE RENSIS LIKERT.
Likert abund en los conceptos de Mc Gregor, y

enunci lo que llam los cuatro sistemas de mando, en donde
involucr dos puntos intermedio a los extremos X y Y de Mc
Gregor. A continuacin se presentan los cuatro sistemas de
mando de Likert paralelamente con la teora X y Y: En la
siguiente grfica se presenta un cuadro comparativo de estas
teoras iniciales dentro del estudio del liderazgo (Grfica 1.4:
Antecedentes de Teoras de Liderazgo).
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ANTECEDENTES DE CLASIFICACIN DE LIDERAZGO
Mc Gregor X Y
Likert 1 2 3 4
XX Xy xY YY
Autoritario Tolerante Participativo Liberal

Grfica 1.4: ANTECEDENTES DE TEORAS DE LIDERAZGO
El sistema "UNO" de Likert, (X-X), se identifica con el

enunciado de la teora X de Mc Gregor.
El sistema "DOS" de Likert, (mucha X, poca Y) indica la

tendencia a tolerar al subordinado, no confiando en l, pues no le
queda otro remedio al jefe. Sera la relacin de la ama de casa que
no tiene confianza en su sirviente y le tolera que use su perfume
u otros artculos.
El sistema "TRES", (poca X, mucha Y) ocurre cuando el jefe

es participativo y permite mayor libertad de accin y decisin a
los subordinados, si bien se guarda los controles principales.
El sistema "CUATRO", (Y-Y), se identifica con el

enunciado de la teora Y del multicitado Mc Gregor.
Una consecuencia de los dos ltimos modelos es lo que se

conoce como Profeca Administrativa, actitud consistente en la
predisposicin a actuar frente a un grupo de trabajo sin haber
llegado a conocerlo, trayendo como consecuencia que el grupo
reaccionar a la accin emprendida por el jefe. Si este comienza su
relacin en forma excesivamente autoritaria sin conocer al grupo
acostumbrado a la participacin, generalmente ste se rebelar
tcita o abiertamente, boicoteando las disposiciones, y dando la
razn al jefe sobre su forma de ejercer el mando. Por el contrario,
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si el grupo es ms bien maduro, y si el jefe realiza una buena

introduccin participativa, es ms probable que logre la
colaboracin de sus subordinados.
LOGRO, PODER Y LA AFILIACION de MC CLELLAND y

ATKINSON
Estos autores enfocaron su pensamiento en el

administrador en cuanto lder. Al respecto establecieron que un
buen administrador debe ser un buen lder, y para que ste pueda
ejercer un liderazgo efectivo debe tener una gran necesidad de
logro, de poder y de afiliacin.
De logro: el administrador debe ser un verdadero

emprendedor, a la constante bsqueda de retos. Si alguien tiene
aversin al riesgo, que se dedique a otro oficio que no sea el de
administrador. De aqu que el verdadero administrador-lder no
tendr momentos prolongados de reposo, pues su mente siempre
estar trabajando en nuevas situaciones, nuevas empresas:
nuevos logros.
De poder: el lder-empresario efectivo disfruta de la

influencia que ejerce en los dems. Si bien, Mc Clelland y
Atkinson advierten del peligro en el uso del poder, pues ste tiene
dos caras: una positiva y una negativa. La cara positiva del poder
se presenta cuando quien detenta el poder lo utiliza en beneficio
de los subordinados y propio. En cambio a la cara negativa se
evidencia cuando el detentador del poder lo utiliza nica y
exclusivamente en beneficio propio.
De afiliacin: el lder debe tener seguidores, y debe sentirse

cmodo y a gusto con la convivencia de ellos. No se puede
concebir el liderazgo de un anacoreta, aislado de los grupos
sociales.
ANLISIS TRANSACCIONAL de ERIC BERNE
Este conjunto de teoras implica el estudio de las relaciones

(transacciones) entre las personas; que intenta explicar la
naturaleza de la conducta. Originalmente concebida como una
teora propia de psicologa tiene gran ampliacin en el campo de
las relaciones laborales, ya que primariamente estas relaciones
son relaciones interpersonales. Estas teoras explican, no
excusan, el porqu las personas actuamos como lo hacemos,
mediante enunciados bastante explicativos, y permiten al
administrador, conocerse as mismo, y conocer un poco ms a
sus auxiliares.
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Los modelos principales son: los Estados del YO, los

Arquetipos, los Juegos y Yo estoy bien, T estas bien.
Los Estados del YO: Nio, Padre, Adulto.
En cada uno de los seres humanos, existen tres estados

que le permiten establecer un equilibrio interno. Estos estados
son el estado del Nio, el estado del padre y el estado de adulto.
Estos estados tienen aspectos positivos y negativos, los cuales se
ilustran a continuacin.
El estado de nio. Para clasificar este estado descrbase

a un nio, y se ver que el nio posee gran imaginacin y
creatividad. Un administrador que esta buscando nuevas
estrategias, que est diseando nuevas presentaciones a sus
productos, est dejando que su nio interno aflore.
Desgraciadamente, el nio es superficial, caprichudo e

insconstante. Estas seran manifestaciones negativas del nio.
Tambin afloran en situaciones de descarga emocional,

tales como coraje, ira o frustracin mal encaminados.
Hay personas en los cuales su nios se manifiesta al

grado de genialidad: los grandes artistas son ejemplo de esta
aseveracin. Recurdense la creatividad y los caprichos del genial
Leonardo Da Vinci, cuya mayora de trabajos se quedaron
inconclusos, pues al vislumbrarlos en su mente, consideraba que
ya estaban terminados; o del gran Miguel Angel al pintar la
Capilla Sixtina. A estos genios se les permite excentricidades
que al resto de los mortales no se les toleran: como los desplantes
de Salvador Dal. Y tantos otros.
El estado de padre. Este estado permite al individuo

aplicar soluciones habituales a situaciones cotidianas. Contstese
el lector, porqu antes de comer me lavo las manos?.
Posiblemente haya pensado: me lavo las manos por higiene o por
costumbre, o si es ms tcnico: para evitar la presencia de
microbios patgenos que puedan generar una enfermedad en mi
organismo al ingerirlos con mis alimentos.
Independientemente de la respuesta, lo ms probable es

que el lector simplemente se lava las manos, y ya. No realiza
ningn proceso mental antes de lavarse las manos. Porque?
Precisamente porque est condicionando a aplicar una solucin
habitual a una situacin cotidiana. Este es el aspecto positivo del
padre, pues nos permite actuar evitando engorrosos
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razonamientos. Imagnese el tener que razonar el porqu hacemos

todo lo que hacemos: porqu nos levantamos, nos aseamos, nos
vestimos, trabajamos, etc, etc.? Nunca haramos nada. Para
reafirmar este concepto, obsrvense a los pequeos que an no
tiene hbitos, cunto trabajo les cuesta a las madres para lograr
que se laven los dientes despus de comer. Cmo cuestionan a su
madre. Esta les contesta cuando no est presionada; cuando s lo
est, simplemente hace uso de su autoridad.
El aspecto negativo se presenta cuando alguien desea

aplicar soluciones habituales a soluciones no cotidianas. Tal como:
Pap, me dejas ir a la disco (ahora al antro), dice el hijo a su
progenitor. S hijo; pero no llegues despus de las diez de la
noche. Sucede que el pap, cuando asista a fiestas, asista a
tardeadas, las cuales se terminaban a la hora lmite que impone
a su hijo. Desgraciadamente para ste, los antros comienzan a
esa hora, sino es que ms tarde. La frase ms comn es la de:
...en mis tiempos, ....
Esto se aplica a las organizaciones con muchsima

frecuencia: el cambio obliga a replantear las soluciones, ya que
constantemente se presentan nuevas situaciones. Esto es
precisamente el ncleo del Desarrollo Organizacional.
El estado de adulto se caracteriza por el anlisis

profundo de la situacin. El adulto es calculador, y es fro. Esta
es la faceta positiva del adulto. Desgraciadamente tambin tiene
una cara negativa: el adulto, al ser fro, se presenta carente de
sentimientos, cayendo en el ramo del tecncrata. Y para completar,
generalmente, cuando una persona se quiere regir nica y
exclusivamente por la razn, termina convencido de que el nico
que tiene la razn es l, y cae, de adulto, a nio caprichudo,
terco e irracional.
Esta teora de los estados del YO, permite identificar cul

de estos estados se manifiesta, y se podr modificar la conducta
de sus subordinados, no slo en el mbito laboral, sino inclusive
en el familiar. Cuntas veces un jefe piensa que est actuando su
adulto al tratar de modificar la conducta de sus subordinados,
cuando en realidad est manifestando su padre, y al no lograr
lo deseado, irrumpe su nio, regaando o castigando. O cuando
al llegar a casa, y no encontrar la comida servida, su nio se
manifiesta, a veces en forma destructiva, peleonero y/u ofensivo.
Si su pareja se deja llevar, a su vez, por su propio nio, se
enfrascarn en un pleito, el cul se prolongara por el tiempo que
permitan actuar a su respectivo nio. En ocasiones el asunto va
hasta el divorcio, o a alguna tragedia. Ahora bien, si el adulto de
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la pareja, domina a su propio nio, aguantar y no tendr

consecuencias.
GUIONES o ARQUETIPOS
En la etapa de formacin, el individuo recibe gran

informacin, identificndose con algunos personajes,
concretamente en sus cualidades y caractersticas. Por ejemplo, la
generacin de quien escribe fue influenciada por el Llanero
Solitario, personaje que siempre buscaba la justicia y
honestidad. En su momento el Llanero Solitario fue el dolo de los
pequeos, quienes al crecer, hicieron suyos los valores
encarnados por este hroe, olvidndose de ste, mas no de sus
cualidades.
Esto es un arquetipo, un modelo de formacin, conjunto de

caractersticas que preforman la personalidad del individuo. Se le
llama guin, porque el individuo inconscientemente trata de
repetir el guin, siendo l mismo el protagonista.
Esto sera positivo si los hroes encarnan caractersticas

positivas, pero desgraciadamente, no siempre ocurre as, pues
muchas veces se valoran caractersticas negativas debido al que el
pequeo no tiene la capacidad para diferenciar stas de las
positivas. Esta es la razn por la cual se alertan a los padres de
familia sobre el educador domestico: la televisin; con sus
antihroes, llenos de violencia y de valores contrarios a la propia
cultura.
La importancia de los arquetipos en la vida organizacional

estriba en el conocimiento de la dificultad que entraa el explicar
el porqu una persona acta, como acta: posiblemente el
administrador no debe pretender en transformarse en benefactor
del gnero humano. Lo mejor es cortar por lo sano.
JUEGOS.
Erick Berne los define como una serie de transacciones

ulteriores, complementarias, que progresan hacia un resultado
previsto y bien definido. (Erick Berne, Juegos en que
Participamos, Edit. Diana. 24. impresin. Mxico. 1990).
En otros trminos, un juego es un conjunto de conductas

y/o acciones de un individuo con el objetivo de manipular a otro.
Esta manipulacin se manifiesta generalmente por el chantaje
psicolgico o mental, el cual trata ya sea de hacer sentir culpable
(Mira lo que he hecho por ti, y as me pagas), o de dar coba
(Usted s sabe, patrn; quien fuera como usted).
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En todos los pases y organizaciones existen sus formas de

jugar. En Mxico, algunos de estos juegos han sido exaltados al
grado de valor cultural. Por ejemplo, el da ms manipulador del
calendario: el diez de mayo. Si alguna persona no felicito a su
madre precisamente ese da, ser sancionado con una conducta
que refleje el sentimiento por parte de la autora de sus das:
... parece que algunos no tienen madre.
Asimismo el juego del macho mexicano. Habr machos

mientras que haya personas que le sigan el juego: abnegadas
mujeres mexicanas. Desgraciadamente las mujeres fomentan el
machismo tolerando la conducta del marido, porque no les queda
otra opcin para sobrevivir. Al no tener una preparacin o actitud
para valerse por s mismas se hacen de la vista gorda ante la
conducta licenciosa del esposo. Hay madres que aconsejan a sus
hijas ante este hecho: Hija, te falta comida? Te falta casa? Te
falta coche? Si no te falta nada, no te quejes; finge que no sabes
nada y djale que haga lo que quiera: Desgraciadamente, una
mujer que se entrega a un hombre por dinero, joyas, viajes, recibe
muchos nombres menos el de esposa.
Organizacionalmente, cuntas veces el subordinado

manipula al jefe al no cumplir aqul su trabajo, y hace que el
jefe lo sustituya: No puedo, jefe. Cmo le hago? Dme la
muestra, usted que s puede con su excelente preparacin.
Amolado uno que no termin ms que la primaria. Con usted, s
que da gusto trabajar. Usted siempre puede. Con esta zalamera,
el patrn le dice cmo, haciendo el trabajo del subordinado. Y si
esto se repite constantemente, no hay posibilidad de delegacin.
En general, podemos darnos cuenta de que alguien trata de

manipularnos cuando, o tratan de hacernos sentir culpables, o
tratan de hacernos sentir superiores. La forma de evitar la
manipulacin es no caer en el juego. El autor recuerda la
situacin de una persona que, receta en mano, peda dinero para
surtir la medicina correspondiente. Se ofreci al pedigeo ir a la
farmacia ms cercana a comprar todas las medicinas indicadas,
con el consiguiente rechazo: O me da dinero, o no me d nada.
Simplemente se rompi el juego.
YO ESTOY BIEN, T ESTS BIEN.
En esta ltima parte dedicada al Anlisis Transaccional, se

establecen cuatro posiciones principales, las cuales pueden ser
adoptadas por cada individuo, respecto al resto del universo. El
YO representa a su individualidad. El T, al resto de la
humanidad, del cosmos. Estas posiciones son las siguientes:
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Yo estoy mal - T ests mal

Yo estoy mal - T ests bien
Yo estoy bien - T ests mal
Yo estoy bien - T ests bien
En el primer enunciado, Yo estoy malT ests mal,

representa a la persona que est en un grado crtico de depresin,
un verdadero caso patolgico. Es el tpico individuo que entra a un
restaurante disparando contra todos, y al fin se suicida. Es el tipo
de persona la cual se debe evitar. Por otro lado, no todas las
situaciones de depresin son extremas; pero hay que saber las
seales que nuestro cuerpo nos enva al inicio de las mismas.
Estas seales se caracterizan por situaciones sencillas, entre las
cuales se encuentra la somnolencia matutina: al despertar, luego
de dormir lo acostumbrado, (ocho horas), cuesta trabajo
levantarse. Al respecto se aconseja hacer un anlisis de hbitos:
me falta sueo?, me estoy alimentando bien?, estoy haciendo
ejercicio? Si ya se ha detectado la causa, pues a ponerle remedio e
implementar las respuestas que ya sabemos cules son: dormir
completo, no desvelndome entre semana, por ejemplo; comer a
mis horas y seguir una dieta balanceada, y si es necesario tomar
vitaminas de acuerdo al mdico o al nutrilogo; y por ltimo,
dedicarme un tiempo a hacer ejercicio (se aconseja un mnimo de
treinta minutos diarios). Cuando se hace ejercicio no slo se
liberan toxinas fsicas sino principalmente psicolgicas.
El enunciado Yo estoy malT ests bien es el individuo

con un gran complejo de inferioridad; corresponde al individuo
miserable que, al pasar por una zona residencial, rompe los
cristales de las casas, o raya la pintura de los coches nuevos, slo
por hacerlo. Posiblemente como una forma de lograr equilibrio
psicolgico: Yo estoy mal. Con el dao que hago a los ricos, los
fuerzo a que estn un poco menos bien de lo que estn. En este
enunciado caen tambin aquellos que se sienten menos que sus
congneres, y disfrazan este sentimiento de inferioridad con su
complejo de superioridad: el complejo de superioridad es una
manifestacin del complejo de inferioridad.
La parte positiva es la aceptacin de esa diferencia (no

tomarla como desigualdad ontolgica), sino como diferencia
accidental; con esta perspectiva el individuo podr hacer lo
posible por mejorar, y tanto si lo logra como si no, nunca quedar
con el resabio propio del sentimiento de envidia o de complejo.
La frase Yo estoy bienT ests mal, no corresponde al

complejo de superioridad, el cual corresponde enunciado anterior,
sino a la situacin de la persona que verdaderamente considera
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est en condiciones mejores que otras y acta de tal forma que

trata de ayudar a que los dems estn mejor, incluso hasta llegar
a situaciones heroicas.
Existen muchos casos, los misioneros, por ejemplo, que

dan razn de esta aseveracin. Ejemplos actuales, entre otros
muchos, no sin desmerecer por conocidos, son el de la madre
Teresa de Calcuta, premio Nobel de la Paz, y el de Audrey
Hepburn que renunci a su posicin de estrella cinematogrfica
para dar la vida por los nios africanos.
Aunque tambin el aspecto negativo puede ser destructivo,

manifestndose ste en los diversos grados de racismo y
discriminacin.
Por ltimo, Yo estoy bien-T ests bien, implica una

madurez en la convivencia al tener la premisa de la aceptacin de
mi prjimo como es: con sus virtudes, con sus defectos; porque Yo
s que mi prjimo me acepta con mis virtudes y mis vicios, y mis
ansias de superacin; y l sabe que tambin yo lo acepto en
igualdad de circusntancias. Es la frmula de la felicidad en la
convivencia, tanto humana como familiar y organizacional, al
integrarse como equipo, con conciencia de superacin de todos, y
no slo de los individuos. Implica un grado de madurez, que se
manifiesta en un equilibrio entre un individuo y la realidad.
Sin embargo, tambin hay que tener cuidado en no caer en

una simple indiferencia respecto a los dems y de uno mismo. Te
acepto como eres y t acptame como soy, y ya, sin compromisos
de nada. Esta sera la parte negativa de este inciso.
TEORIAS DE CONTENIDO, DE PROCESO Y DE REFUERZO
Las teoras anteriores se pueden clasificar bajo una

perspectiva que represente otro enfoque del cmo la motivacin
influye en el desempeo laboral. Esta clasificacin es:
Teoras de contenido:
Estas teoras se enfocan en la comprensin y descripcin de

los factores internos del individuo que le mueven a actuar en
determinada forma: el individuo acta en funcin de satisfacer sus
necesidades. En estas teoras se encuentran las enunciadas por
Maslow, Herzberg, Mc Gregor, Mc Clelland y Atkinson.
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Teoras de proceso:
Estas teoras, ms que describir las necesidades y su

impulso inherente, enfatizan el cmo y por cules objetivos se
motiva a las personas, de forma tal, que se las necesidades son un
elemento del cual las personas deciden cmo comportarse. En
estas teoras se encuentra, por excelencia, la teora de la
Expectativa de Vroom.
Teoras de refuerzo:
Ests teoras enfatizan el cmo las consecuencias de

acciones pasadas influyen en acciones futuras, en un proceso de
aprendizaje. En estas teoras se encuentran las de Skinner, y los
Guiones o Arquetipos del Anlisis Transaccional.
ESCUELA CUANTITATIVA
A fines de la II Guerra Mundial, comienza el auge de los

modelos matemticos desarrollados, no inventados, en la
Investigacin de Operaciones Militares. Estos modelos,
representaciones matemticas de algunas facetas de la milicia,
tenan por objetivo el maximizar el uso de recursos limitados. Por
ejemplo, utilizar al mximo dichos recursos, obteniendo el
mximo resultado, o usando el menor nmero posible de insumos
(Maximizacin y Minimizacin en Programacin Lineal, con el
Mtodo Smplex, por excelencia); disponer de la manera ms
econmica posible los abastecimientos de los diferentes centros
(Modelos de Transporte y de Asignacin); lograr las rutas ms
cortas (Teora de la Ruta Ms Corta); etc.
Al conjunto de estos y otros modelos matemticos (Modelos

de Inventarios, CPM, PERT, PERT-COSTO, Teora de Lneas de
Espera, Programacin Entera, Programacin Dinmica, Teora
de Juegos), aplicados a la administracin, se les dio el nombre
genrico de Investigacin de Operaciones, llegando a
entusiasmar a algunos administradores de tal forma, que stos
creyeron encontrar la materia propia de la administracin; as
como la medicina tiene la anatoma, pensaron que la materia
propia de la administracin sera la Investigacin de Operaciones
y formaron as la Escuela de la Ciencia Administrativa
Escuela Cuantitativa.
Los modelos de la Investigacin de Operaciones pueden

catalogarse como Determinsticos (en condiciones de certeza), y
en Probabilsticos (bajo condiciones de riesgo). Por razones
obvias, han manifestado xito en condiciones de certeza; los
modelos en condiciones de riesgo permiten la elaboracin de
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diferentes escenarios que permiten un horizonte de planeacin

ms completo.
A esta escuela pertenecen tambin los diversos enfoques

que existen relacionados con la Calidad, a partir del auge de los
estudios de Deming y Juran, pasando por todos los denominados
gurs japoneses y occidentales de la calidad.
PLANEACION ESTRATGICA de PETER F. DRUCKER.
Para Peter F. Drucker, el elemento ms importante del

proceso administrativo es la planeacin; pues en esta fase se
establece el rumbo que ha de seguir la administracin poniendo
todos sus recursos en el logro de las metas y los objetivos. En
esta etapa, el administrador debe ser ms efectivo que eficiente,
esto es, debe hacer bien lo que debe hacer, y no simplemente hacer
las cosas bien. El administrador debe pensar ms estratgica que
operativamente. Para sistematizar ms su pensamiento, Drucker
establece la Administracin por Objetivos, como condicin sine
qua non para una administracin efectiva. La Planeacin
Estratgica de Drucker es la base para la Administracin
Estratgica, tema sobre el cual versa este trabajo. Ms adelante
volveremos sobre stas.
ENFOQUE SITUACIONAL
Como respuestas a las escuelas que trataban de encontrar

una panacea para los problemas administrativos, surge el
Enfoque Situacional, el cual establece que no hay una formula
que garantice la ptima administracin, ya que est en un medio
ambiente cambiante.
El enfoque situacional establece que el mejor modo de

administrar depende de la circunstancia, concluyendo que
segn se represente la situacin, el administrador deber
desarrollar un tipo de liderazgo, en donde se enfatiza la tendencia
del lder al trabajo o al personal (Grid Gerencial de Black y
Mouton, Estudios de Liderazgo de la Universidad de Ohio, y el
Modelo de Fiedler).
En estos modelos se manifiesta la necesidad de los grupos

por ser dirigidos por un lder con tendencias al trabajo, al logro de
metas de produccin; o por un lder con tendencias a las
relaciones humanas. Fiedler llega al grado de aconsejar que
cuando un grupo requiera a un lder con tendencia a la tarea, y
viceversa, cuando un grupo necesite a un lder con enfoque al
personal, la organizacin debe proveerlo. Como modelo est bien.
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Pero ms que cambiar de lder, ste debe cambiar su estilo de

liderazgo, dependiendo de la situacin.
En esto estriba la naturaleza del enfoque situacional: segn

sea la circunstancia organizacional, el jefe deber desarrollar un
estilo de liderazgo acorde a dicha circunstancia. Si una
organizacin se encuentra en situaciones de extrema liberalidad,
fruto de un liderazgo dbil, para encauzar nuevamente la
organizacin deber manifestar un liderazgo fuerte, enfocado a la
tarea (incluso mano dura). Cuando haya pasado la
circunstancia, podr y deber aflojar el liderazgo, con enfoque al
personal.
ENFOQUE DE SISTEMAS
El tambin enfoque, que no escuela, de Sistemas, implica la

aceptacin de la influencia que tienen entre s todos los elementos
de una organizacin, de tal forma, que cualquier variacin en
cualquiera de sus elementos, tarde o temprano influye en el resto
del organismo.
Se compara el organismo social con el organismo humano:

la cabeza podra decirle al pie, pie, yo soy ms importante que t,
pues en m se encuentran los ojos, las orejas, la boca, la nariz, y
el cerebro. En cambio, t, siempre abajo. A lo cual le contestara
el pie: Tienes razn, cabeza, en muchos de tus conceptos; pero
sin m, no iras a ninguna parte. Estas palabras inspiradas en
los textos de San Pablo, permiten ver, que as como en el cuerpo
humano existen muchos miembros, tambin sucede en las
organizaciones, de tal forma que el jefe no puede decirle al mozo:
mozo, soy ms importante que t, pues caera en esa vanagloria
de la cabeza. Si bien hay puestos ms encumbrados que otros,
todos se requieren en la organizacin, de tal forma que el jefe es
jefe porque la organizacin lo requiere, y no porque sea
autosuficiente.
Precisamente esta falta de autosuficiencia, permite calibrar

el efecto sinrgico de los sistemas, ya que se logra ms trabajando
en conjunto que uniendo simplemente los resultados individuales.
(De aqu la famosa frmula de la sinergia: 1 + 1 = 3 4 ms).
El enfoque de sistemas aplicado al grado de informacin

que un ser recibe del ambiente y su retroalimentacin al mismo
establece la siguiente clasificacin, basada en la cerrazn o
apertura que ese ser (entidad) presenta al ambiente circundante.
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Esta clasificacin ejemplificada, de entidad ms cerrada a ms

abierta, es:
1- Piedra: entidad ms cerrada: recibe fro, calor, humedad,

golpes; procesos fsico-mecnicos. Retroalimenta lo
mismo: erosin, fro, calor.
2- Vegetal: entidad ms abierta que el anterior, pues recibe
elementos fsico-qumicos y los transforma, mediante
procesos biolgicos, en vida, color, olor, reproduccin.
3- Animal: entidad que hace lo anterior y de manera
autnoma; siendo adems capaz de realizar procesos
ms complejos relacionados con la afectividad: sienten
temor, amor, seguridad, etc.
4- Ser humano: aparte de los anteriores, sus procesos son
ms complejos; por ejemplo: cul es la raz cuadrada de
cuatro? Al obtener esta simple respuesta, el ser humano
realiza un proceso que solamente l puede realizar.
5- Organizacin: como entidad, y bajo el enfoque de los
sistemas es el ms completo de todos, pues sus procesos
son el resultado de la unin y sublimacin de los
procesos individuales de sus partes: lo que no se le
ocurre a uno se le ocurre a otro, o lo que no se le ocurre
a uno en este momento es porque ya se le ocurri a otro
en otra poca (otra vez la sinergia).
Asimismo, este enfoque nos permite conocer el grado de

madurez humano, el cual atraviesa varias etapas:
1- Dependencia: el cachorro humano es uno de los seres
ms dependientes del universo (si es que no, el ms
dependiente): no puede sobrevivir un beb abandonado a
sus propias fuerzas.
2- Independencia: etapa que el ser humano atraviesa
generalmente durante su adolescencia, tiempo en el cual
se siente que puede contra todo el mundo, con ms
razn con sus padres, manifestndose con la proverbial
rebelda de esta etapa (Djenme; yo sabr: es mi vida).
Es en esta poca de la vida en donde se siguen
conceptos de personas, muchas de ellas verdaderos
merolicos de la personalidad (Serenidad y Paciencia,
mi pequeo Soln. Recuerda que la mente es superior a
todo. Kalimn, personaje radial mexicano
supuestamente hind).
3- Interdependencia: etapa de aceptacin de que para
sobrevivir y vivir mejor slo se puede lograr hacindolo
en equipo; pero no de depender o de explotar a otros,
sino complementando nuestras fuerzas: hacer equipo
unindome a personas que son fuertes en lo que yo soy
dbil; y al contrario, unindose conmigo
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complementando con mis fortalezas sus debilidades.

Este grado se alcanza con una aceptacin madura a
partir de la plena conciencia de la propia personalidad.
(A esto se refera Juan Jacobo Rousseau en su obra El
Contrato Social).
Con este ltimo enfoque se da por terminado el vistazo a la

evolucin que el pensamiento administrativo ha experimentado,
observando que por el mismo efecto sinrgico, la administracin
cientfica se ha perfeccionado a partir de sus antecesores,
cumplindose lo que humildemente el genio de Newton responda
al ser enzalzado por sus logros: Estoy parado sobre hombros
de gigantes.
El siguiente captulo y siguientes se dedican al ltimo

avance de la Administracin Cientfica: la escuela de la
Administracin Estratgica, o Administracin por Valores.
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"- De acuerdo con este mapa, nos perdimos.

- Porqu?
- Porque es el mapa equivocado."
CAPTULO 2
ELEMENTOS
DE LA
ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
LA
PRAXIS
DE
LOS
VALORES
EN
LA
ADMINISTRACIN
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En la Evolucin del Pensamiento Administrativo (Captulo 1), se

establecieron los enfoques de la Planeacin Estratgica, el Situacional y
el de Sistemas, que aunados a los conceptos de Desarrollo y Diseo
Organizacionales, conforman la actual escuela de la ADMINISTRACIN
ESTRATGICA. (Grfica 2.1: Proceso de la Administracin Estratgica).
PLANEACIN ORGANIZACIN DIRECCIN CONTROL
ELEMENTOS ANLISIS Y DIAGNSTICO SELECCIN IMPLEMENTACIN EVALUACIN
DISEO DESARROLLO
PLANEACIN ESTRATGICA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
DEL AMBIENTE
EXTERNO DE LA
ORGANIZACIN DE LIDERAZGO
METAS DETERMINAR FORMULACIN
AMENAZAS DETERMINAR DE DE POLTICAS EVALUACIN
ESTRATEGAS Y FUERZAS Y ESTRATEGIAS
OPORTUNIDADES DEBILIDADES Y ORGANIZACIONAL DE LA
TOMA PRESENTES DE LA SELECCIN
DE Y ORGANIZACIN DE (MENTALIDAD, ESTRATEGIA
DECISIONES POTENCIALES PARA DEFINIR ESTRATEGIA/S SISTEMAS Y
EN EL LA VENTAJA TECNOLOGA)
MEDIO ESTRATGICA
AMBIENTE
INVESTIGAR EXAMINAR Y ASEGURARSE INVOLUCRAR A ASEGURARSE

EL MEDIO AMBIENTE DIAGNOSTICAR DE LOS ESTRATEGAS DE QUE LA
Y DIAGNOSTICAR EL SIGNIFICADO ESCOGER EN LA/S ESTRATEGIA
EL SIGNIFICADO DE DEL TAMAO Y LA ESTRATEGIA/S. LOGRA
LOS CAMBIOS EN LOS DISTRIBUCIN DE ESTRATEGIA LOS
FACTORES: LOS RECURSOS DE ADECUADA COORDINAR LAS OBJETIVOS
ECONMICOS, LA ORGANIZACIN, POLTICAS Y
GUBERNAMENTALES AS COMO SUS ESTRATEGIAS
Y LEGALES, FUERZAS Y FUNCIONALES CON
DE MERCADO DEBILIDADES EN LA/S ESTRATEGIA/S
Y COMPETENCIA, FINANZAS Y CORPORATIVA/S O
DE PROVEEDORES CONTABILIDAD, SECCIONAL/ES.
Y TECNOLGICOS, RECURSOS HUMANOS
GEOGRFICOS Y PRODUCCIN/OPERACIONES COORDINAR LA
SOCIALES. MERCADOTECNIA, E ESTRUCTURA
INVESTIGACIN Y CON LA
DESARROLLO. ESTRATEGIA.
Grfica 2.1: PROCESO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
ADMINISTRACIN ESTRATGICA. Definicin.
Administracin Estratgica es el proceso de formulacin e implementacin de

acciones, que mediante el anlisis y el diagnstico, tanto del ambiente externo
(determinando oportunidades y amenazas), como el ambiente interno de la organizacin
(conociendo las propias fuerzas y debilidades), enfatizando las ventajas competitivas,
pueda aprovechar las oportunidades o defenderse de las amenazas que el ambiente le
presenta a la organizacin en orden de conseguir sus objetivos declarados.
Esta definicin se desglosa en las siguientes partes:
1.- Es un proceso de formulacin e implementacin de acciones.

Se establece una metodologa para enunciar las mejores
alternativas estratgicas y para ponerlas en prctica: la teora que
no se lleva a la prctica es letra muerta.
2.- Mediante anlisis y diagnstico.
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Se hace un monitoreo de los factores que puedan influir, y

se establecen consecuencias, bajo diferentes enfoques.
3.- Determinacin de oportunidades y amenazas del medio ambiente

externo.
El ambiente presenta situaciones que permiten, no slo
alcanzar lo propuesto, sino rebasarlo: efecto de las oportunidades.
Tambin presentan situaciones que impiden o estorban al logro
de lo propuesto: efecto de las amenazas.
4.- Conocimiento de las propias fuerzas y debilidades.
As como cada individuo posee fortalezas de las cuales se

siente orgulloso y aprovechado, o debilidades que trata de
subsanar, tambin las organizaciones tienen reas fuertes y
dbiles. Es importante conocer unas y otras para poder usar las
fuerzas y fortalecer las debilidades.
5.- nfasis en las ventajas competitivas.
De las reas fuertes, la organizacin posee alguna o algunas

que sobresalen y sobre las cuales se siente orgullosa. Alguna
empresa se sentir fuerte en sus canales de distribucin; otra, en
su producto; otra, en sus recursos humanos; etc.
6.- Aprovechamiento de las oportunidades.
La ventaja competitiva le permitir a la organizacin sacar

mayor provecho cuando el ambiente le presente una oportunidad.
7.- Defensa contra las amenazas
La misma ventaja competitiva le permitir a la organizacin,

defenderse de las amenazas que le presente el medio ambiente, en
cualquiera de los factores que lo integran.
8.- En orden de lograr los objetivos declarados.
Todo el proceso debe enfocarse al logro de los objetivos

plenamente conscientes, deseados, buscados, y plenamente
identificados, ya que stos, los objetivos son los factores a los que
se les presenten las oportunidades o las amenazas ambientales.
En caso de alguna conflagracin que destruya las instalaciones,
la organizacin no podr cumplir sus metas u objetivos a tiempo
o posiblemente nunca. La infraestructura es el soporte para que
la entidad cumpla su Misin.
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Deben establecerse algunos conceptos claves que permitan su

comprensin. El enfoque del presente trabajo tiene su antecedente en la
Planeacin Estratgica, esto es, el proceso formalizado de planeacin a
largo plazo, que se usa para definir y alcanzar metas organizacionales.
(Hofer y Schendel).
Las caractersticas de este tipo de administracin es precisamente

el de reformulacin de aspectos tales como, en qu negocio estamos y
en cul deberamos de estar?. O quines son nuestros clientes y
quines deberan serlo?. (Drucker).
Otra caracterstica es su enfoque de sistemas, pues ofrece el

administrador un marco conceptual para detallar planes y programas
especializados para las decisiones cotidianas dndoles coherencia a lo
largo del tiempo y de la operatividad de las consecuencias de dichas
decisiones. A diferencia de la administracin operativa, es propia de los
altos administradores de la organizacin, pues ellos poseen (o deberan
poseer) la informacin total y pertinente de su empresa o institucin.
Este tipo de administracin (estratgica) es propia de lo que en

administracin situacional se conoce como administracin orgnica,
en donde predominan las situaciones imprevisibles, abiertas o flexibles,
en contraposicin de la administracin mecnica, en la cual
predominan las situaciones estables, cerradas, rgidas, burocratizadas.
Ahora bien, la administracin estratgica, tampoco pretende ser

una panacea, ya se indic en la introduccin esta idea, tambin es de
suma importancia la administracin eficiente, como lo expresara Peter
F. Drucker, ya que sta responde a problemas operativos, con
limitantes o recursos actuales, para los negocios actuales: que se
hagan bien las cosas.
Es tan importante una como la otra, pues la organizacin

estratgica lograr sus objetivos a largo plazo escalando el
cumplimiento de los objetivos a corto y mediano plazos, propios de la
administracin operativa.
Siguiendo a Drucker, la administracin estratgica no sera otra

cosa que ...hacer bien lo que se debe hacer, pues no hay nada ms
frustrante para el ser humano que hacer bien lo que no se sirve para
nada.
Lgicamente, no slo es importante establecer perfectamente qu

es lo que se debe hacer, sino tambin hacerlo bien. O lo que es lo
mismo, no podemos quedarnos en la formulacin de estrategias:
...planes unificados, comprehensivos e integrados que relacionan las
ventajas estratgicas de la organizacin a los cambios del medio
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ambiente. Dichos planes se disean para asegurarse de que se alcancen

los objetivos bsicos de la organizacin y el equilibrio que debe tener con
su medio ambiente. (Stoner), sino que habiendo sealado los cursos
especficos de accin, stos debern hacerse bien, eficientemente.
Administracin de Primera Generacin y Administracin de

Segunda Generacin.
Es aqu en donde debe realizarse una clara diferencia entre la
Administracin Eficiente o Administracin de Primera Generacin, y la
Administracin Efectiva o Eficaz o de Segunda Generacin.
Al respecto, Drucker reflexionaba sobre las empresas que eran
florecientes hace un siglo y que ahora no existen. De seguir con los
mismos mtodos y enfoques administrativos, las empresas que ahora
son florecientes corrern el mismo destino que sus antecesoras: no
sobrevivirn al prximo siglo.
Parafraseando a Drucker, podemos establecer algunas
caractersticas de la administracin de primera generacin y la
administracin de segunda generacin, las cuales pueden interpretarse
mejor como organizaciones de una generacin contra organizaciones de
ms de una generacin, esto es, que las primeras difcilmente
trascienden a sus fundadores, mientras que las segundas perduran en
el tiempo pasando por varias generaciones.
Caractersticas de los Enfoques Administrativos
Primera Generacin Segunda o ms Generaciones
1. Administracin a Corto Plazo. Administracin a Largo Plazo
2. Administracin Eficiente. Administracin Efectiva o Eficaz
3. Administracin Elementarista. Administracin Sistmica
4. Administracin Mecanicista Administracin Orgnica
5. Administracin Operativa Administracin Estratgica
6. Administracin Cuantitativa Administracin Cualitativa
7. Administracin de lo Urgente Administracin de lo Importante y
Trascendente.
8. Administracin Tcnica Administracin Ejecutiva
1. El enfoque a corto plazo busca resolver problemas de hoy con

tcnicas de hoy. Mientras que el largo plazo busca anticiparse a las
exigencias del medio ambiente, e incluso, promueve el cambio de las
exigencias.
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2. La administracion de primera generacin se contenta con hacer bien

las cosas, es eficiente. Su lema es el que obedece, nunca se
equivoca. Si bien esto es cierto para quien recibe la orden, quien la
da, tiene exceso de costos y gastos por su constante cambio de
parecer. La administracin efectiva busca hacer bien lo que se debe
hacer.
3. Cuando se dice una organizacin es elementarista, se dice porque
sus partes no saben cmo estn interactuando (recurdese a
Chaplin en su pelcula Tiempos Modernos). Mientras que en la
organizacin sistmica (no confundir con sistemtica), se conoce
perfectamente cul es el papel y su importancia que cada uno de los
miembros desempea en su empresa o institucin.
4. Cul es la diferencia de un automvil y una vaca? Con esta

pregunta se especifica la siguiente: cul es la diferencia de una
empresa mecnica y una empresa orgnica? La diferencia es que el
automvil no es ms que un amasijo de elementos fsico-mecnicos,
es un ente mecnico; mientras que una vaca es un ser orgnico,
capaz de transformar, y principalmente, de generar vida. Igual
sucede con las empresas: se tiene una empresa mecnica cuando
todo es una repeticin de lo mismo, sin problemas y sin reas de
oportunidad aprovechadas; mientras que una empresa orgnica, es
dinmica en sus procesos de transformacin, crece, genera
conocimiento y mejor calidad de vida, tanto a sus miembros como a
la sociedad a la cual satisface.
5. El enfoque operativo, tiende a hacer las rutinarias actividades para
cumplir las exigencias del momento; mientras que el enfoque
estratgico busca adelantarse en el futuro.
6. Complementario al punto anterior, la administracin de primera

generacin es tambin cuantitativa, estableciendo objetivos que
requieren presupuestacin y planeacin concreta, mientras que la
administracion estratgica, establece planes a largo plazo, pero
conociendo que el medio ambiente es cambiante en sus aspectos
concretos, establece sus metas en trminos que no cambian tan
fcilmente, esto es, en trminos cualitativos como son los VALORES,
razn por la cual a esta administracin tambin podramos
denominarla ADMINISTRACIN POR VALORES, ya que para que
sta funcione requiere poner en prctica los valores y creencias,
tanto personales como sus consecuentes organizacionales.
7. Cuando un bebito tiene 40 grados de calentura, es urgente bajarle

dicha temperatura, incluso con terapias de choque, como meterlo en
una tina con agua muy fra. Si no se le baja la fiebre, el nio se
muere. Esto es urgente. Pero tambin debe atacarse, al mismo
tiempo, la infeccin que le ha causado la situacin de emergencia.
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Esto es importante. Igual en las organizaciones, aparecen

situaciones urgentes e importantes. Desgraciadamente, existen
situaciones que son urgentes y que deben atenderse, dejando de lado
las cosas importantes y trascendentes, para despus: un despus
que no llega, y cuando llega es demasiado tarde para aprovechar las
oportunidades que ya se fueron.
8. La primera generacin se centra casi exclusivamente en los aspectos

tcnicos de la empresa; mientras que la segunda establece un sano
equilibrio entre los aspectos tcnicos y ejecutivos (alta gerencia) de
las organizaciones.
Incluso en el aspecto acadmico, se puede establecer la

preparacin en los diferentes grados, partiendo del aspecto tcnico,
pasando por el nivel licenciatura y llegando al postgrado, como se
muestra en la tabla siguiente:
Administracin Estratgica y la Academia

Nivel Operativo Nivel Estratgico
Primera Generacin Dos o ms Generaciones
Operarios Supervisores Gerencia Media Alta Gerencia
Tcnicos
Tcnivos Superiores Licenciaturas Postgrados
Universitarios
Cul es ms importante? A corto plazo podemos sobrevivir con la

primera; mas si se desea trascender en el tiempo y a las personas, se
requiere de ambas.
Segn se desprende de lo anterior, la administracin estratgica

no pretende sustituir a alguna otra escuela o enfoque tipo de
administracin, sino de complementarlo.
Son importantes ambos conceptos, de tal forma no podran

sobrevivir el uno sin el otro; tan es as, que la administracin mecnica
o tradicional, al no considerar el futuro ni al entorno, condena
irremisiblemente a la desaparicin a las organizaciones que la
sustentan.
Partiendo de este marco conceptual, enunciaremos los elementos

que conforman la administracin estratgica:
I.- Las METAS de la organizacin
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II.- Los EJECUTIVOS (ESTRATEGAS) involucrados en el proceso de

TOMA DE DECISIONES.
III.- La TOMA DE DECISIONES misma.
A continuacin se tratarn cada uno de estos elementos.
I. LAS METAS DE LA ORGANIZACIN.
Una meta es un punto en el tiempo y en el espacio al cual se

desea llegar en condiciones predeterminadas. Son, las metas, las
directrices de las actividades de la organizacin.
Grfica 2.2: JERARQUA DE METAS Y SU TEMPORALIDAD

AD INFINITUM
MISIN MISIN
AOS
VISIN
PROSPECTIVA DE LA ORGANIZACIN
A LARGO PLAZO
MESES OBJETIVOS
QU HAREMOS, CUNTO, CUNDO Y DNDE.
OBJETIVOS ESPECFICOS A CORTO PLAZO
ESTRATEGIAS
CMO LE HAREMOS
POLTICAS
EN GENERAL, CMO LE HAREMOS (ESTRATEGIAS GENERALES)
DAS
PLANES OPERATIVOS
EN CONCRETO, CMO LE HAREMOS PARA LOGRAR LAS METAS
(ESTRATEGIAS PARTICULARES O ESPECFICAS)
MISIN MISIN
AHORA
REA AZUL = CUALITATIVA REA BLANCA = CUANTITATIVA
Ahora bien, dependiendo de su permanencia en el tiempo, de la

trascendencia y del grado de definicin que las metas tengan en la
entidad que se las fija, se pueden subdividir en Misin, Visin,
Objetivos y Estrategas. (Grfica 2.2: Jerarqua de Metas).
Estrictamente hablando, la primera meta de toda organizacin es

el PROPSITO, como funcin primordial que la organizacin tiene en la
sociedad en la cual realiza sus actividades. Por ejemplo, un hotel tiene
como propsito o meta primordial hospedar a las personas. Es la
actividad genrica que el gran pblico le da a una organizacin.
Desgraciadamente esta definicin primaria es externa totalmente a la
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organizacin, razn por la cual no han sido incluidas en la grfica,

incluyendo en ella nicamente las metas declaradas en la organizacin.
MISION.
La misin es la definicin que los estrategas dan de la razn

de ser o existir de la organizacin, en donde se establece la
filosofa, valores y principales objetivos organizacionales; as
como la necesidad social que se desea satisfacer.
Misin es una meta con un concepto ms limitante que el

propsito: as como el propsito es la funcin que le asigna la sociedad
en la cual labora la organizacin, la misin corresponde a la funcin
que se asigna la organizacin a s misma. Siguiendo con el ejemplo del
hotel, sus propietarios le asignan un servicio de hospedaje propio de
cuatro estrellas. La misin entonces se fija ya sea en trminos de
producto, de servicio o de mercado.
Toda organizacin subsiste y subsistir siempre que satisfaga una

necesidad social. Al definir la misin se debe definir el (los) dominio(s)
de la organizacin, en trminos de productos bsicos o clase de
servicios, de grupos primarios de consumidores, necesidades de
mercado y campos tecnolgicos.
El enunciado de la misin debe contener, adems los deseos

externos de la organizacin, tales como imagen deseada al pblico y la
forma general por la cual se conducir la organizacin.
La misin debe contener la filosofa de la organizacin, que al

fin y al cabo no es ms que la filosofa de sus estrategas.
La formulacin de la misin es el principal indicador del cmo

una organizacin ve las inquietudes de los interesados en ella. La
misin le da a la organizacin un enfoque y una direccin estratgicos.
Todas las decisiones estratgicas deben fluir a partir del enunciado
de la misin.
Para formular la misin de la organizacin, el enunciado debe

contener:
1.- La definicin del giro o de la actividad principal de la

organizacin.
2.- El enunciado de la necesidad social que la organizacin busca

satisfacer.
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3.- La principal estrategia que tiene la empresa para lograr la

satisfaccin de la necesidad social.
4.- El enunciado de los valores que conforman la cultura

organizacional.
Esta fase es de suma importancia en la administracin estratgica, es

por esto que se procede a profundizar en los componentes de la misin.
1. Definicin de la actividad o giro principal de la organizacin.
En esta primera parte se definir la empresa de acuerdo al giro

general al cual pertenece.
2. El enunciado de la necesidad social que la organizacin busca

satisfacer.
Para definir con ms profundidad la actividad de la

organizacin, se debe involucrar a los grupos de consumidores
cuyas necesidades se desea satisfacer (incluso determinando el
segmento o nicho de mercado que se desea cubrir); adems, se
debern especificar las mismas necesidades (incluyendo la
necesidad social a satisfacer), para evitar en lo que Theodore
Levitt llama La Miopa en la Mercadotecnia. (Harvard Business
Review).
El enunciar la necesidad social que se desea satisfacer

ampla enormemente el horizonte de productos y servicios, y a la
vez permite centrar la atencin en un punto determinado. Es
conocida la definicin que se da a la necesidad social que Yamaha
pretende satisfacer. A simple vista, la palabra Yamaha evoca
motocicletas, pianos, raquetas, etc. Si se tratara de definir la
misin de manera superficial, se podra decir que Yamaha tiene
como misin la satisfaccin de necesidades que el pblico tiene de
motocicletas, pianos o raquetas. Estos productos, aparentemente
son dismiles entre s. La coherencia que tienen se evidencia en el
siguiente enunciado: La misin de Yamaha es satisfacer las
necesidades derivadas del esparcimiento humano.
El observar el ltimo enunciado se ve la amplitud del

concepto: cundo satisfar Yamaha estas necesidades? Hoy, y
maana, y el siglo y milenios que siguen, pues el esparcimiento es
vital para el ser humano. Cambiarn las modalidades, los
materiales o los estilos, pero Yamaha tiene la gua para afrontar
estos cambios. Esta gua se la da su misin. Y est establecido en
trminos cualitativos, no cuantitativos.
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Otro ejemplo de miopa en la mercadotecnia, a partir de la misin,

es el de los relojeros suizos ante la comercializacin de los relojes de
cuarzo. Motivo de orgullo para la relojera suiza es la exactitud de sus
relojes, producto del ingenio y manufactura humanos. En
consecuencia, aquello que no era el fruto de esta ingeniera, no era
digno de llamarse reloj suizo. En consecuencia, descuidaron el mercado
de los relojes desechables, el cual fue perfectamente aprovechado por
los fabricantes japoneses, quienes detectaron que la necesidad a
satisfacer no era el medir el tiempo por fracciones de segundo; la gente
menuda pudo satisfacer el deseo de poseer una pulsera que hiciera
juego con el color de su atuendo, y que adems le diera la hora.
Lo mismo puede aplicarse a la industria del calzado, y a tantas

otras, ya sea en nuestro pas como en el extranjero.
El concepto mismo de Necesidad Social a Satisfacer, nos trae a la

siguiente reflexin: tradicionalmente, las organizaciones se han
dividido en empresas e instituciones; ests sin finalidad de lucro, y
aqullas con afn de obtener utilidades. Con el enfoque estratgico, esta
divisin sale sobrando, pues todas las organizaciones requieren de un
sano rendimiento en sus inversiones para poder cumplir su misin. Si
una escuela no tiene un rendimiento sobre su inversin, no podr
prestar un servicio de calidad. Si un templo no recibe la suficiente
cantidad de limosnas, el inmueble se deteriorar; etc. Si esto se ve en
las organizaciones tradicionalmente consideradas como no lucrativas,
se presenta en condiciones de dramatismo en las empresas
consideradas como s lucrativas.
3. Enunciado de la principal estrategia para lograr la satisfaccin de

la necesidad social.
No basta con establecer el QU, se debe definir el CMO, pues el

objetivo no puede alcanzarse sin su estrategia. Quien esto escribe
compara las metas y las estrategias con los hermanos siameses. Son
dos, pero comparten elementos vitales de tal forma que uno no
sobrevive sin el otro. Irremediablemente deben estar juntos. No puede
haber una meta sin su estrategia, y no puede haber una estrategia que
apoye a una meta. Esto es en todas las metas, y as como stas deben
ser conocidas por todos, tambin las estrategias deben acompaar a su
hermana siamesa, so peligro de nunca lograrse.
4. El enunciado de los valores que conforman la cultura

organizacional.
En esta parte del enunciado la misin, se debe reflejar la filosofa

y la cultura de la organizacin: sus valores, creencias bsicas,
aspiraciones y prioridades ticas (en relacin al individuo integrante de
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la organizacin, al individuo externo, as como su responsabilidad

social), que permitan a los estrategas establecer un cdigo de conducta.
El marco conceptual y valoral que sustenta la personalidad de las

personas se ve reflejada en su conducta y decisiones. De ah la
importancia de transmitir a los colaboradores la filosofa que los
estrategas desean imbuir en su organizacin, para que todos aquellos,
que reciben el beneficio o detrimento (beneficiarios o stakeholders) del
devenir de la organizacin, sepan cules son los ejes alrededor del cual
giran las acciones de stas y qu podemos esperar de estas acciones.
Este punto generalmente es omitido en los enunciados de Misin.

Este es un gravsimo error, pues no se procurara el acuerdo en los
valores que conforman el diario quehacer organizacional. Cuntas veces
el propietario se desespera porque sus colaboradores no se sienten igual
de comprometidos hacia los clientes, hacia su trabajo como se siente l;
sin embargo, no se preocupa por comunicar sus propios valores, mucho
menos de entusiasmar a los dems en el logro de las metas, pensando
que todos los saben, lo cual es cierto hasta cierta medida. Es aqu
donde entran los valores derivados de los Principios Universales: todos
estamos de acuerdo que la puntualidad es algo bueno; sin embargo le
damos diferente ponderacin (valor) a las diversas situaciones de
nuestra vida; en nuestra cultura invitar a alguien a comer a casa y
decirle que lo esperamos a las dos de la tarde, equivale a decir que lo
esperamos a las dos horas con treinta minutos. Cosa diferente cuando
el jefe nos dice que nos espera maana en su oficina a las nueve en
punto. Precisamente estas sutilezas son las que debemos comunicar a
nuestro equipo y dejar de lado de que ellos deben saberlo: la telepata
no existe.
Siguiendo la exposicin, estos conceptos no son nuevos, pues las
MISIN
DEL
INSTITUTO DE ESTUDIOS UNIVERSITARIOS DE LEON
EL INSTITUTO DE ESTUDIOS UNIVERSITARIOS DE LEN, I. E. U. L.,

ES UNA INSTITUCIN DE ENSEANZA SUPERIOR,
INTEGRADA POR MAESTROS Y ALUMNOS,
QUE CON EL TRABAJO CONJUNTO DE SUS RECURSOS HUMANOS,
TIENE, COMO RAZN DE SU EXISTENCIA,
MEDIANTE LA CONSERVACIN, TRANSMISIN
Y PROGRESO DE LA CULTURA,
LA FORMACIN INTEGRAL DE LOS LDERES Y AGENTES DE CAMBIO
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QUE NUESTRO PAS, MXICO, REQUIERE.
CUADRO 2.1: EJEMPLO DE MISIN

organizaciones, a lo largo de la historia, han tratado de representar su

filosofa prctica en sus lemas y escudos, como se puede ver en la
Misin del cuadro 2.1.
En esta misin se puede identificar el giro (institucin de
enseanza superior integrada por maestros y alumnos); la necesidad
social a satisfacer (tiene, como razn de su existencia, la formacin
integral de los lderes y agentes de cambio que nuestro pas, Mxico,
requiere); la estrategia general corporativa (mediante la conservacion,
transmisin y progreso de la cultura); y la filosofa en el cuadro
siguiente, donde se representa el escudo, el lema y el texto.
NUESTRO ESCUDO
LEN RAMPANTE EN UN SOL PRECOLOMBINO

FUSIN DE LA CULTURA INDGENA CON LA CULTURA OCCIDENTAL
COLOR VERDE EN FONDO BLANCO

VERDE: COLOR DE LA CIUDAD DE LEN
BLANCO: EL CONOCIMIENTO, QUE NO SIGUE CREDOS NI IDEOLOGAS
LAS UNIVERSIDADES, HEREDERAS Y DEPOSITARIAS

DEL CONOCIMIENTO HUMANO
EL I. E. U. L., INSERTO EN LA NACIN MEXICANA

PARA EL MUNDO
NUESTRO LEMA
"Dum in Altum"
Dum = M ientras que

in = hacia
Altum = El Alto, Causa Incausada, Primer M otor
Mientras que vamos a Nuestro ltimo Fin
RETO CONSTANTE POR MANTENER LA EXCELENCIA.
CUADRO 2.2: EXPRESIONES DE FILOSOFA ORGANIZACIONAL.
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Debido a su carcter netamente cualitativo y valoral, la Misin

preforma al resto de metas organizacionales, quedando jerrquicamente
por encima de la Visin, pues le da la referencia conceptual y la
predetermina. Nadie puede establecer una meta en contra de sus
verdaderos e ntimos principios valorales. No sera congruente. Esta es
otra razn por la cual debe considerarse el aspecto de responsabilidad y
compromiso que contrae el enunciado de misin. Es por esto que en la
grfica 2.2 se envuelven todas las metas temporales por la misin.
Imagine el lector una esfera que contiene todas las metas, objetivos,
acciones de la organizacin dentro de un recipiente lleno de agua. El
agua rodea totalmente la esfera; de manera similar, nuestros valores
preforman absolutamente todas nuestras decisiones. No podemos tomar
una decisin en contra de nuestros valores, incluso si fusemos
hipcritas. El hipcrita toma las decisiones de acuerdo a sus valores de
hipcrita. Es por esta razn que la misin siempre contendr a la
visin, y no al revs, como algunos establecen, siguiendo las ideas
subyacentes de Maquiavelo, acerca de que el fin justifica los medios.
ticamente es inadmisible, pues no puede justificarse un mal en aras
de un supuesto bien.
Resumiendo, la misin debe definir en forma clara la necesidad

social que se desea satisfacer, la razn de ser de la organizacin. Para
qu existe. Si no se tiene una idea del porqu de la propia existencia,
se deambula por la vida en forma intrascendente. (En los cuadros 2.2 a
2.6 se presentan ejemplos de misiones).
En cada una de ellas se pueden identificar las cuatro partes que

deben integrar una misin.
Como puede verse, el enunciado representa un compromiso ante

la organizacin, ante la sociedad y ante s mismos. Si no se est
dispuesto a vivir este compromiso, mejor ni lo escriban, pues aparte de
que sera un trabajo hecho de balde, todo lo que est escrito puede
usarse en contra de quien lo publica.
Por otra parte, puede verse el compromiso social de la misin en

el estatuto de la compaa NCR donde se ve claramente el papel social
de toda organizacin. Este compromiso se entender respondiendo,
para cada organizacin, quin o quines se ven beneficiados del xito
de la organizacin? O expresado de otra forma: quin o quines se ven
afectados del fracaso de la organizacin? Las respuestas seran: los
accionistas, los empleados y colaboradores, los proveedores, sus
familias, el gobierno, la sociedad. Nuevamente vemos el papel
importantsimo de las organizaciones para los pases, principalmente en
los pases en vas de desarrollo, donde la ley de Pareto respecto a la
riqueza se cumple para las grandes empresas; pero tambin respecto a
la ocupacin de la poblacin econmicamente activa para las medianas
y pequeas empresas.
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Por ltimo, se presenta una misin departamental, la cual se

desprende de la misin corporativa, pero definiendo concretamente la
razn de existir del departamento dentro de la organizacin general, y
cmo contribuye dicho departamento al logro de la misin general.
CALZADO CANAD
MISIN
FABRICAR CALZADO DE LA MS ALTA CALIDAD,

QUE SATISFAGA LAS NECESIDADES DE CALZADO DE TODA LA FAMILIA
Y QUE SEA DE PRECIO ACCESIBLE PARA LA MAYORA
DE LOS CONSUMIDORES.
CREENCIAS:
LA FILOSOFA PRCTICA DE LA EMPRESA CONSISTE EN UN CONTINUO

ESFUERZO DE SUPERACIN.
BUENAS RELACIONES ENTRE LOS TRABAJADORES.
CREACIN DE FUENTES DE TRABAJO.
EXPANSIN DE LA EMPRESA.
AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.
DEFENSA INCANSABLE DE LA MARCA Y DEL PRODUCTO.
ATENCIN A LAS MS ESTRICTAS NORMAS DE CALIDAD.
OFRECER A UN PRECIO QUE NO AFECTE AL CONSUMIDOR FINAL

DEL ARTCULO.
CUADRO 2.3: MISIN DE CALZADO CANAD
AFIANZADORA INSURGENTES, S. A.
MISIN
DAR EL SERVICIO DE GARANTA
DEL CUMPLIMIENTO DE OBLIGACIONES,
CONTRIBUYENDO AL BIEN COMN
OBTENIENDO UTILIDADES.
CREENCIAS:
BUSCAMOS BENEFICIAR A
NUESTRA CLIENTELA:
CUMPLIENDO CABALMENTE CON LAS OBLIGACIONES CONTRAIDAS.
NUESTROS COLABORADORES DE EMPRESA:

CONTRIBUYENDO A SU DESARROLLO COMO PROFESIONISTAS,
MANTENIENDO UNA FUERTE COMUNICACIN CON ELLOS.
NUESTRA COMUNIDAD:
COADYUVANDO A SU DESARROLLO RESPALDANDO OBRAS Y CONTRATOS.
NUESTROS ACCIONISTAS:
OTORGNDOLES UTILIDADES QUE REDITEN SU INVERSIN.
NUESTRO SOCIO MAYORITARIO: LA ASISTENCIA DIVINA.
CUADRO 2.4: MISIN DE AFIANZADORA INSURGENTES
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REA DE ATENCINY ORIENTACIN

AL USUARIO DE SERVICIOS DEL I. M. S. S.
MISIN
7-X-1994
EN EL I. M. S. S., EL REA DE ATENCIN Y ORIENTACIN AL DERECHO-HABIENTE
BUSCA SATISFACER, CON EL MXIMO GRADO DE CALIDAD,
LAS NECESIDADES SENTIDAS Y EXPRESADAS
QUE EL USUARIO TIENE DE ORIENTACIN INTEGRAL
EN LAS DIFERENTES REAS Y SERVICIOS
QUE OTORGA EL INSTITUTO.
NUESTRAS CREENCIAS:
CREEMOS EN:
EL USUARIO, BASE FUNDAMENTAL DE NUESTRA ACTIVIDAD, COMO UNA

PERSONA QUE BUSCA EL BIENESTAR PERSONAL Y FAMILIAR;
QUE NOS DEMANDA SERVICIOS DE ATENCIN Y ORIENTACIN,
A LOS QUE TIENE DERECHO,
Y NOSOTROS, OBLIGACIN DE OTORGRSELOS.
LOS COMPAEROS DE TRABAJO, COMO LAS PERSONAS CON LAS CUALES

COMPARTO LABORES; CON ELLAS SATISFAGO MIS NECESIDADES DE
REALIZACIN PROFESIONAL, FORMANDO UN EQUIPO PARA LOGRAR LOS
OBJETIVOS DE NUESTRO DEPARTAMENTO.
NUESTROS JEFES, COMO LOS GUAS QUE, SIN PERDER LA DIMENSIN

DE NUESTRA DIGNIDAD, DIRIGEN, APOYAN, SUPERVISAN Y ASESORAN
NUESTRAS ACTIVIDADES INHERENTES A NUESTRAS FUNCIONES:
SON LOS LDERES NATURALES DE NUESTRO EQUIPO.
LOS SUBORDINADOS, COMO MIEMBROS BSICOS DEL EQUIPO, SUSTENTO

DE LA ORGANIZACIN, DEPOSITARIOS DEL APOYO Y CONFIANZA DE SUS
JEFES, SON POSEEDORES DE GRAN CREATIVIDAD Y APORTADORES DE
IDEAS FRESCAS Y RENOVADORAS; ELEMENTO IMPRESCINDIBLE EN LOS
PROCESOS DEL CAMBIO Y DE LA RESOLUCIN DE SITUACIONES
PROBLEMTICAS MEDIANTE EL ESTABLECIMIENTO CONJUNTO DE
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.
LA INSTITUCIN, COMO LA FUENTE DE MI TRABAJO; FACTOR IMPORTANTE

DEL DESARROLLO DE M PAS, ES UN CENTRO LABORAL INTEGRADO POR
REAS CON UN FIN COMN: LA SEGURIDAD DE LOS MEXICANOS.
LA SOCIEDAD, COMO UN CONJUNTO DE PERSONAS CON DISTINTAS Y

ENRIQUECEDORAS PAUTAS SOCIALES; COMUNIDAD EN LA CUAL NOS
DESENVOLVEMOS Y CON LA CUAL FORMAMOS UN SISTEMA EN EL
CUAL NOS APOYAMOS PARA DESARROLLARNOS HUMANAMENTE
EN EL CONSTANTE ANHELO DE SUPERACIN PERSONAL, FAMILIAR
Y ORGANIZACIONAL.
Cuadro 2.5: Misin de un Departamento
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Estatuto de Misin Corporativa de NCR
Misin de NCR: Crear valor para nuestros beneficiarios

NCR es una exitosa y creciente compaa dedicada al logro
de resultados superiores, asegurando que sus acciones estn alineadas
con las expectativas del beneficiario
Beneficiarios son todas las entidades que comparten
los xitos de la compaa.
La misin prioritaria de NCR es crear valor a nuestros beneficiarios.
Creemos en la conduccin de nuestras actividades empresariales
con integridad y respeto, construyendo relaciones mutuamente
benficas y duraderas con todos nuestros beneficiarios.
Tomamos de manera personal la satisfaccin del consumidor: estamos

dedicados a proveer valor superior en nuestros productos
y servicios sobre bases continuas.
Respetamos la individualidad de cada empleado y fomentamos

un ambiente en el cual la creatividad y productividad de los
colaboradores son alentadas, reconocidas, evaluadas y recompensadas.
Consideramos a nuestros proveedores como socios con quienes

compartimos nuestra meta de lograr los ms altos estndares de calidad
y el ms consistente nivel de servicio.
Estamos dedicados a cuidar y apoyar a los ciudadanos en todo

el mundo, en las comunidades en las cuales operan.
Creamos valor a nuestros accionistas y comunidades

financieras desarrollndolos de tal manera que enfatizaremos
el rendimiento de las inversiones.
CUADRO 2.6: MISIN DE NCR
Importancia de desarrollar creencias y valores

Es trascendental que la cuarta parte de la misin (filosofa
prctica) se presente con un comentario que especifique el compromiso
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que significa dicha creencia y/o la ponderacin que la organizacin le

da a sus valores enunciados. Por ejemplo, el declogo de Octavio
Mavila, quien lo enunci en su obra El Derecho al Desarrollo,
generalmente se toma como una lista de conceptos sin desarrollarlos.
Piense el lector las muchas veces que las personas, viendo exactamente
lo mismo, cada una lo interpreta de diferente forma (vea cualquier
logotipo y pida explicaciones); esta confusin se acenta cuando se
habla de conceptos sin acotarlos.
VISIN.
La VISIN corresponde al enunciado del principal objetivo

corporativo a largo plazo, con su consiguiente estrategia.
El proceso para el establecimiento de la VISIN parte de las

preguntas: cmo te gustara verte dentro de quince aos en tu vida
familiar?; cmo, dentro de este mismo lapso de tiempo, en tu
profesin? cmo desearas ver a tu negocio dentro de tres lustros?
Este es el fundamento del establecimiento de la Visin, el cual es

un enunciado ms concreto que el enunciado de la Misin, ya que en la
Visin se establecen situaciones concretas, aunque sea en el largo
plazo.
Es en este punto en donde se ve ms fuertemente la aseveracin

de que para definir la visin es necesario soar. Pero soar con los pies
muy bien plantados en el piso, de tal forma que no sea un mero
ejercicio conceptual.
Si verdaderamente deseamos algo, luchamos por l.

Independientemente de los obstculos que indefectiblemente
aparecern.
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Visin Prospectiva.
Ahora bien, es necesario manejar estos deseos para

convertirlos en realidades, realizando acciones dentro del
horizonte temporal que nos garantice el alcanzar la Visin. Para
esto, es necesario definir los aspectos concretos que deseamos planear
a largo plazo, esto es, definir las lneas prioritarias, a un plazo,
dijramos entre diez y quince aos. Habiendo definido estas metas en
estos horizontes, redzcase el horizonte, si originalmente fue a quince
aos, a diez aos y defnase qu deberemos haber logrado en diez aos
para alcanzar nuestra meta a quince. Luego procederemos a definir lo
que debemos lograr en ocho aos para poder alcanzar la meta a diez;
luego a cinco aos para alcanzar la meta de los ocho, y as
sucesivamente, a cuatro, a tres, a dos, para este ao, y para los
prximos seis meses y para el prximo mes, y para maana.
Si ponemos a nuestra vista cotidiana, en un cuadro, o marco para

determinar nuestro avance diario, constantemente estaremos
automotivados para alcanzar dichas metas.
Una visin debe ser un enunciado claro, medible, evitando

redacciones tan vagas como Ser lder en el mercado. Es necesario
establecer los instrumentos de evaluacin que nos permitan, desde
ahora, determinar nuestro liderazgo, o nuestro intento por alcanzarlo.
(Vase el cuadro 2.7 en donde se presentan enunciados de visin).
Los objetivos corporativos corresponden, pues, al conjunto de metas

formales que la organizacin trata de alcanzar en el mediano y en el
largo plazo: proporcionan direccin a la misin y guan a los estrategas
en la formulacin de estrategias.
De manera metodolgica la visin debe comprender las siguientes

partes:
1. Declaracin del plazo que nos establecemos para lograr
nuestra visin. En la mayora de los enunciados de visin que
existen en las diversas oficinas no es establece el horizonte
temporal; esto es inadmisible, pues el fijar tiempo es un
compromiso y una herramienta para medir el avance en
nuestra meta. Una visin sin temporalidad es un simple
enunciado publicitario sin responsabilidad.
El tiempo que se aconseja para organizaciones privadas es,

como mnimo, quince aos; y como mximo, veinticinco aos;
ambos revisables. La razn de este tiempo es por la duracin
promedio de una generacin, que es la medida aconsejable
para la vida de las organizaciones privadas. Para las
organizaciones gubernamentales el tiempo debera ser mayor,
como se ve en materia de educacin, de recuperacin
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ecolgica, etc. Desafortunadamente, por razones polticas, en

muchos pases esto no es posible: el gobierno que asume el
poder raramente contina el trabajo de su predecesor.
VISIONES PERSONALES
Lneas Prospectivas
Prioritarias Ao 2000 Ao 2002 Ao 2004 Ao 2008 Ao 2012
Tener Tener Tener mi Tener
Familiar novia Casarme mi primer segundo mi ltimo
hijo hijo hijo
Ao 2000 Ao 2002 Ao 2004 Ao 2008 Ao 2012

Preparacin Recibirme Inscribirme Terminar Inscribirme Obtener
Acadmica de mi en la mi maestra en el doctorado
licenciatura maestra en D. O. Doctorado en Admn.
Ao 2000 Ao 2002 Ao 2004 Ao 2008 Ao 2012

Preparacin Obtener Obtener Obtener el Obtener Obtener
Idiomas 450 puntos 650 puntos 5o. Nivel el 10o. Nivel el 8o. Nivel
de TOEFL de TOEFL de Italiano de Italiano de Francs
VISIONES CORPORATIVAS
Lneas Prospectivas
Prioritarias Ao 2000 Ao 2002 Ao 2004 Ao 2008 Ao 2012
Cubrir Len, Cubrir 3 Cubrir 10 Cubrir Cubrir 5
Mercado Irapuato y estados de estados de 2 pases de pases de
Celaya Mxico Mxico Surmerica Suramrica
Ao 2000 Ao 2002 Ao 2004 Ao 2008 Ao 2012

Capacidad Cubrir la Cubrir la Cubrir la Cubrir la Cubrir la
Instalada demanda de demanda de demanda de demanda de demanda de
300,000 uns. 1,000,000 uns 5,000,000 uns 10,000,000 uns 25,000,000 uns
CUADRO 2.7: EJEMPLOS DE VISIN
2. Declaracin del enunciado de Visin: en esta parte se

redacta la meta a la que se desea llegar al fin del tiempo
sealado en el punto anterior. Este enunciado cobra especial
importancia pues de ste se derivarn las siguientes partes de
la visin.
3. Definicin de las lneas prospectivas prioritarias y sus

correspondientes sublneas prioritarias. Derivadas del
enunciado, se enunciarn las lneas concretas de accin que
se han de realizar con el objeto de vigilar el armnico avance
de dichas lneas en orden de lograr las metas a largo plazo. Y
por ltimo,
4. Definicin de los indicadores de desempeo para cada una

de las lneas y sublneas prospectivas. Sin estos indicadores
no podremos medir nuestro avance, ni equilibrar las diversas
lneas que deben concurrir a un mismo tiempo; habr
situaciones que alguna lnea tienda a ir ms rpido que otras
desfasando toda la planeacin; en esta situacin el equipo
estratega deber, o frenar la lnea que est acelerada, o
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incrementar la velocidad de todas las dems, de tal forma que

se contine el ritmo.
Para entender mejor la visin en la prctica considrese el

siguiente cuadro:
1 Nuestra Visin 2026
En Chinfonforrio, S. A. tenemos la
expectativa de crecimiento nacional e
2 internacional, promocionando nuestros
productos como modelos exclusivos y con
alto ndice de calidad y buen servicio.
Ao 4 Definicin de los indicadores de desempeo

3 Lneas: 2026
1 Crecimiento Nacional 20 Nmero de estados cubiertos
Sublneas
1.1 Sistemas de Control 1 Sistema
1.2 Contratacin de Personal 200 Nmero de personas por sucursal
1.3
1.4
2 Crecimiento Internacional 6 Nmero de pases cubiertos
3 Promocin de Productos 100,000,000 Unidades solicitadas
4 Modelos Exclusivos 30 Patentes
5 Alta Calidad 0.0001% % de rechazados por nuestros clientes finales (usuarios)
6 Buen Servicio 0.0001% Obtencin de la mxima calificacin del instrumento utilizado
7 Capacidad instalada 100,000,100 Unidades producidas anualmente
En este cuadro se observan los puntos establecidos anteriormente,

ejemplificando siete lneas prospectivas. Debern complementarse las
lneas que sean convenientes. Al respecto, Norton y Kaplan establecen,
en su metodologa de implantacin de la Planeacin Estratgica
(Balanced Scorecard), nicamente cuatro lneas: 1) Econmica, 2)
Cliente, 3) Procesos y 4) Capacidades.
Obsrvese que los indicadores de desempeo no sn nicamente

financieros. Son de diferente naturaleza, aunque todos son y deben ser
cuantitativos, aunque la organizacin, divisin o departamento no
tengan como finalidad el lucro; como sucede en las dependencias
gubernamentales y en organizaciones educativas. En este tipo de
entidades debern definirse los indicadores de acuerdo a la naturaleza
de las funciones realizadas, pudiendo ser, como ejemplo, el nmero de
personas atendidas, en las primeras; o el nmero de titulados en las
segundas.
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En Chinfonforrio, S. A. tenemos la expectativa de crecimiento nacional e internacional, promocionando nuestros productos como
2 modelos exclusivos y con alto ndice de calidad y buen servicio.
2008 Ao Actual
4 Definicin de
los indicadores
de desempeo
2006
2007
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2026
3 Lneas:
Nmero de
1 Crecimiento Nacional 4 5 6 7 8 8 10 10 10 10 10 15 15 15 15 18 18 18 18 20 20 estados
cubiertos
Sublneas
1.1 Sistemas de Control 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Sistema
Nmero de
1.2 Contratacin de Personal 40 50 60 70 80 80 100 100 100 100 100 150 150 150 150 180 180 180 180 200 200 personas por
sucursal
1.3
1.4
Nmero de
2 Crecimiento Internacional 1 2 3 4 5 6 pases
cubiertos
Unidades
3 Promocin de Productos 5 10 20 30 50 60 80 100 solicitadas
(millones)
4 Modelos Exclusivos 5 10 15 20 25 30 Patentes
Pgina 60 de 337
% de
rechazados por
5 Alta Calidad 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.5% 0.1% 0.0001% nuestros
clientes finales
(usuarios)
Obtencin de la
mxima
6 Buen Servicio 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.5% 0.1% 0.0001% calificacin del
instrumento
utilizado
Unidades
producidas
7 Capacidad instalada 6 12 24 36 60 72 96 120
anualmente
(millones)
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En la siguiente tabla se puede ver un ejemplo de lneas e

indicadores de lo expresado en el prrafo anterior.
Independientemente del giro organizacional, cuando ya se han

definido las metas finales (en este caso las del ao 2026), se realizar la
definicin de las metas intermedias a partir del ltimo ao hasta el ao
actual, como se indic anteriormente. Al respecto, la figura general
simplificada sera la de la siguiente tabla.
OBJETIVOS.
Las metas especficas, los objetivos, son los fines que la

organizacin se impone para alcanzar sus operaciones y su
supervivencia, en el corto plazo. En stos deber definirse a dnde
va la organizacin y cundo se desea llegar ah.
De manera ms pragmtica se puede afirmar que las metas son

los fines ltimos de las organizaciones, y que los objetivos corresponden
a los pasos que se deben realizar para alcanzar dichas metas.
Generalmente, el concepto de objetivo se pierde paulatinamente

segn se avanza en la teora de los objetivos y sus sub-divisiones, tales
como generales, particulares, departamentales e individuales, etc. No es
intencin del presente trabajo profundizar en estas definiciones.
Partiremos de lo enunciado anteriormente, en donde se seal la idea
que tendremos in mente al hablar de objetivos, esto es, de metas o
fines especficos que la organizacin se impone para alcanzar sus
operaciones y su supervivencia.
Si bien es cierto que algunos estudiosos distinguen metas de

objetivos, en este estudio son tratados indistintamente, aunque se debe
establecer que los objetivos son los fines (los qus y las estrategias
son los medios (los cmos) utilizados en lograr dichos fines.
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MAESTRA EN ADMINISTRACIN
LNEA
PROSPECTIVA AOS
PRIORITARIA 2009 2011 2013 2015 2017 2019 2021 PROSPECTIVA (INDICADORES DE DESEMPEO)

1. PERSONAL ACADMICO ALTAMENTE CALIFICADO
1.A) 2 5 10 20 40 60 80 % DE PROFESORES CON GRADO DE DOCTORADO
1.B) 20 30 40 50 60 70 80 % DE PROFESORES QUE ENSEAN Y EJERCEN SU PROFESIN (NO DOCENTE)
1.C) 1 2.5 5 7.5 10 15 20 % DE PROFESORES CON LIBROS PUBLICADOS
1.D.1) 10 20 30 50 70 80 100 % DE PROFESORES CON PLENO DOMINIO DEL IDIOMA INGLS
1.D.2) 5 10 15 25 35 40 50 % DE PROFESORES CON PLENO DOMINIO DEL IDIOMA FRANCS
1.E) FACILITAR LOS INTERCAMBIOS
1.F) APERTURA DE DOCTORADO

2. TECNOLOGA DE VANGUARDIA
2.A) AL INICIO DEL NUEVO PLAN TENER EQUIPOS ADECUADOS PARA EL FCIL ACCESO DE MAESTROS Y ALUMNOS EN TODAS LAS REAS COMUNES
2.B) AL INICIO DEL NUEVO PLAN QUE LOS ALUMNOS Y PROFESORES POSEAN SU PROPIO EQUIPO PORTTIL
2.C) AL INICIO DEL NUEVO PLAN ALIANZAS Y ACCIONES QUE MANTENGAN LA VANGUARDIA TECNOLGICA
2.D) AL INICIO DEL NUEVO PLAN ESTABLECER PLATAFORMA TECNOLGICA PARA EDUCACIN A DISTANCIA

3. ALUMNOS LDERES, INNOVADORES Y CREATIVOS
3.A) DESDE EL NUEVO PROGRAMA, DISEAR IMPLANTAR CULTURA DE LIDERAZGO, DESDE PROFESORES, ACTIVIDADES Y PLANES DE ESTUDIO
3.B) BATERAS Y TESTS, E INVESTIGAR CAPTAR A PROFESORES CON ACTITUD DE LDERES
3.C) SERIAMENTE LOS CURRICULA CAPTAR A ALUMNOS CON ACTITUD DE LDERES

4. INSTALACIONES Y EQUIPOS ADECUADOS
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4.A) AL INICIO DEL NUEVO PLAN REALIZAR LAS MEJORAS EN SALONES Y ESPACIOS, AS COMO EN EL MOBILIARIO
4.B) AL INICIO DEL NUEVO PLAN ADQUIRIR Y MANTENER EQUIPOS INTERACTIVOS DE PROYECCIN
4.C) AL INICIO DEL NUEVO PLAN POSEER BIBLIOTECA Y HEMEROTECA ACTUALIZADAS, NACIONALES E INTERNACIONALES

5. PROGRAMAS FLEXIBLES
5.A) AL INICIO DEL NUEVO PLAN CURRICULA QUE SATISFAGAN LOS CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES ESPECIFICADOS EN LA MISIN Y VISIN
5.B) AL INICIO DEL NUEVO PLAN CURRICULA COMPATIBLES CON LAS UNIVERSIDADES EXTRANJERAS CON CONVENIO DE INTERCAMBIO
5.C) AL INICIO DEL NUEVO PLAN PROGRAMAS CON ACTIVIDADES FORMATIVAS Y COMPARATIVAS
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Toda organizacin tiene objetivos; por ejemplo, se incluiran:

Eficiencia, Satisfaccin y Desarrollo de los Empleados, Alta Calidad en
Productos, Obtener o Mantener el Liderazgo en el Mercado,
Maximizacin de Dividendos, Supervivencia, Obtencin o
Mantenimiento de Prestigio, etc. Esta lista contiene siete objetivos, y
puede extenderse, pudiendo aplicarse todos y cada uno de ellos a las
organizaciones, lo cual nos dice que las empresas o instituciones no
tienen un solo objetivo, sino varios.
Adems, los objetivos deben fijarse de acuerdo al tiempo de

vigencia, esto es, que se fijan a corto, mediano y largo plazo; esta
perspectiva temporal ofrece a los ejecutivos involucrados en el proceso
de planeacin la necesidad de ponderar los objetivos de acuerdo a su
prioridad en el tiempo.
Existe otra diferencia, que por permanecer tcita muchas veces

impide ver el trasfondo de una situacin no deseada debido a que
existen objetivos oficiales y objetivos operativos.
Hay organizaciones que creen que por tener sus objetivos

perfectamente impresos, ya pasaron a otra etapa administrativa sin
preocuparse jams de la vigencia de sus enunciados y, lo que es peor,
de su aplicabilidad. Tantas veces ocurre que sus acciones son opuestas,
diametral o parcialmente, a sus objetivos; esto es, sus objetivos oficiales
son diferentes a sus objetivos operativos, lo cual lleva a resultados muy
lejanos a los objetivos establecidos. Por ejemplo, el caso de los recursos
para actividades tursticas en actividades que no lo son.
Debido al desgaste sufrido por la Administracin por Objetivos en

su primera etapa de aplicacin en las empresas, lo que llev a algunos
administradores en pensar en su obsolescencia como sistema, en el
estudio de los objetivos, podra objetarse: porqu hablar de objetivos?
Existen varias razones, siendo una de las principales la derivada

de los conceptos de eficiencia y efectividad de Peter F. Drucker: no
basta hacer bien las cosas, sino que es importantsimo hacer bien lo
que se debe de hacer y precisamente, para poder saber lo que se debe
de hacer se necesita determinar el rumbo, la meta hacia la cual se
desea llegar.
PORQU FIJAR OBJETIVOS.
Desprendiendo de lo anterior, algunas de las razones por las

cuales se deben establecer objetivos son:
1. Los objetivos ayudan a las organizaciones a autodefinirse,

inmersas en un medio ambiente, con oportunidades y amenazas.
Una organizacin existe porque satisface necesidades sociales.
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2. Los objetivos auxilian en la coordinacin de las decisiones con los

decisores. Se reduce considerablemente el conflicto si los
empleados entienden que las decisiones obedecen a necesidades
organizaciones y no a necesidades personales.
3. Los objetivos establecen estndares que permiten la

mensurabilidad del desempeo organizacional. Sin objetivos, la
organizacin no tiene bases confiables para evaluar su xito o
fracaso.
La etapa de fijacin de objetivos es anterior a la formulacin de

estrategias, e incluso preceden al proceso de la Administracin
Estratgica, contrariamente a lo que opinan algunos estudiosos novatos
o especialistas improvisados, pues no podran fijarse ningn tipo de
estrategias si se ignora porqu existe la organizacin; luego de
establecer los objetivos, se inicia el proceso de administracin
estratgica: anlisis y diagnostico, alternativas e implementacin de la
estrategia. Si el proceso es efectivo, los objetivos se alcanzan y
probablemente se formulen objetivos ms altos, inicindose el proceso
vislumbrado por Fayol.
En este punto es necesario reflexionar, a manera de ejemplo de lo

arriba enunciado, acerca de los objetivos que tiene el turismo en
nuestro pas, conocido es que en los aos que corren, la economa
mexicana se ha visto convulsionada por devaluaciones, inestabilidad en
precios y una galopante inflacin. A esta situacin se ha tratado de
hacer creer, por medios oficiales, que las devaluaciones son buenas
(tambin lo seran sus causas), para el turismo, pues traera turismo
receptivo en cantidades masivas.
Desgraciadamente, el turista que viene es turista de una sola

vez: viene, se va y no regresa. Y agravando esto, el turista se convierte
en un propagandista gratuito de Mxico, pero no de sus bellezas, sino
de sus yerros.
Esto, tratndose del turista extranjero; del nacional, tambin

ste sufre lo suyo: precios establecidos para el turista extranjero, al que
le cobran el equivalente en su moneda, y que el mexicano debe pagar si
desea vacacionar en su propio pas, con el resultado de que gana pesos
y debe pagar en pesos, s, pero su equivalente de dlares. Esto es malo,
pero no lo seria tanto, pues al fin y al cabo no es ms que el resultado
de una economa en crisis, y esto es pasajero; lo que verdaderamente es
malo, es que se cobran y se pagan (los que pueden hacerlo) precios por
servicios de cinco estrellas o gran turismo, y se reciben servicios de tres
o menos.
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A esto debera responderse: Cul es nuestro negocio? y Cul

debera ser? Vendemos precios o servicios? Generamos utilidades
sobre la base del precio o basndose en la productividad?.
Cuando se redefinan los objetivos, podrn formularse las

estrategias congruentes. Es necesario, pues, el establecimiento de los
objetivos, para que la organizacin se incline ms hacia el control de su
medio ambiente, si bien nunca lo lograr totalmente, y no ser una
organizacin reactiva, esto es que el medio ambiente tenga control sobre
ella.
Para terminar de redondear estos conceptos, debe

considerarse que los objetivos han de revisarse peridicamente, sobre
VOLUNTAD
ESPECIFICIDAD
ACEPTABILIDAD FLEXIBILIDAD
OBJETIVOS
VERIFICABLES
CONGRUENCIA ACCESIBILIDAD
MENSURABILIDAD
CONSTANCIA Y DISCIPLINA
Grfica 2.3: CRITERIOS PARA ESTABLECER BUENOS OBJETIVOS.

todo, como se indic, para saber si son vigentes. Si lo son, posiblemente
permanezcan iguales o con ligeras variaciones; pero si comienzan a
perder vigencia, permitirn al decisor, al redefinir sus objetivos, la
implantacin de estrategias que respondan a los nuevos retos que el
medio ambiente le presente.
CRITERIOS PARA ESTABLECER BUENOS OBJETIVOS
Todos los objetivos deben ser verificables, debiendo contener

las siguientes seis caractersticas: especificidad, flexibilidad,
mensurabilidad, accesibilidad, congruencia y aceptabilidad (Grfica
2.3: Criterios para Establecer buenos Objetivos). Estos criterios tambin
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deben contenerse en la misin, que al fin y al cabo es el objetivo mayor).

A continuacin se presenta un ligero comentario a estas caractersticas
o condiciones:
ESPECIFICIDAD:
los buenos objetivos deben ser especficos. Esto indica
a qu se refiere el objetivo y el tiempo comprometido para el
logro del mismo objetivo. Con esto podremos establecer un
criterio de evaluacin respecto al logro de nuestros
estndares. El objetivo no debe tener ms que una sola
interpretacin: aquella deseada por quien o quienes
establecen el objetivo. Adems, cuanto ms especifico sea
el objetivo, ms clara ser la elaboracin de la estrategia
consecuente.
FLEXIBILIDAD:
los objetivos deben tener la suficiente flexibilidad que
le permitan modificaciones para ajustarse a las
oportunidades o amenazas ambientales no anticipadas.
MENSURABILIDAD:
los objetivos deben enunciarse en trminos que
puedan ser cuantificados y evaluados, tanto en cantidad
como en temporalidad. El objetivo debe ser mensurable
pues involucra el control de las actividades. Adems, debe
separar parmetros claros que permitan la evaluacin del
desempeo desde el inicio, por parcialidades y al final.
ACCESIBILIDAD:
para que los objetivos sean motivantes, deben
significar un reto para los involucrados en su logro; esto
slo es posible si los objetivos son realistas y accesibles.
CONGRUENCIA:
los objetivos deben ser compatibles entre s. Sin
embargo, no debe confundirse con las situaciones de
competencia, la cual puede crear conflictos entre las
diferentes reas. Por ejemplo, utilidades a corto plazo
contra las utilidades a largo plazo; margen de utilidad
contra posicin competitiva; esfuerzo de ventas directas
contra esfuerzo de desarrollo del mercado; penetracin en
mercados existentes contra el desarrollo de nuevos
mercados; objetivos lucrativos contra objetivos no lucrativos
(sociales); crecimiento contra estabilidad; invertir en
ambientes libres de riesgo contra inversin de alto riesgo;
etc.
ACEPTABILIDAD:
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los objetivos deben ser aceptables y aceptados por los

responsables de su logro, y por las entidades relacionadas con la
organizacin, de lo contrario, se tendr a boicoteadores en diverso
grado.
GRADOS DE DEFINICIN DE OBJETIVOS.
En seguida se indican los diferentes grados de definicin de

objetivos que las organizaciones llevan a cabo segn su madurez
organizacional en materia de objetivos.
1.- Objetivos informales: generalmente las empresas muy pequeas

no tienen objetivos del todo formales.
2.- Objetivos formales casi nunca formulados por escrito. Haga

usted una prueba: pregunte a un ejecutivo los objetivos de la
organizacin a la que l pertenezca. Si el funcionario los recita en
forma general y se le solicitan por escrito y nunca se encuentran
(porque no estn escritos), la organizacin a la que pertenece este
ejecutivo se encuentra en este grado.
3.- Formulacin de objetivos generales, por escrito. Aparecen en

alguna publicacin anual, por ejemplo, sin la difusin necesaria y
menos con explicaciones o sometimientos a discusin por parte
de nadie.
4.- Formulacin de objetivos especficos o polticas. Ya se

establecen situaciones ms concretas y especficas. Por ejemplo,
en el grado tres se establecera: incrementar el turismo nacional
en un 5%. Ntese la mayor concrecin.
5.- Formulacin y determinacin del rango de los objetivos

especficos, as como su dimensin temporal. Final y ms
difcil paso en los grados de definicin de objetivos, pues establece
grados de prioridad especfica entre los objetivos (Grfica 2.4:
Jerarqua de Objetivos a Corto Plazo).
JERARQUA DE OBJETIVOS.
Los objetivos se subordinan en las organizaciones, pudindose

representar dicha subordinacion tal y como se muestra en la grfica
2.4.
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"LA NSULA BARATARIA, S. A. de C. V."

AO 200X
OBJETIVO CORPORATIVO
INCREMENTAR UTILIDADES
EN 12% RESPECTO
EL AO PASADO
PARA DIC. 31 DEL 200X
OBJETIVO SUCURSAL "A" OBJETIVO SUCURSAL "B" OBJETIVO SUCURSAL "C"

RECUPERAR PRDIDAS INCREMENTAR UTILIDADES INCREMENTAR UTILIDADES
DEL PERODO ANTERIOR EN 10% RESPECTO EN 20% RESPECTO
($850 MIL) AL AO PASADO AL AO PASADO
PARA OCT. 1 DEL 200X PARA DIC. 31 DEL 200X PARA DIC. 31 DEL 200X
OBJETIVO DE OBJETIVO DE OBJETIVO DE OBJETIVO DE OPERACIONES E

RECURSOS HUMANOS FINANZAS MERCADOTECNIA INVESTIGACIN Y DESARROLLO
DISMINUIR AUSENTISMO REDUCIR CUENTAS MALAS INCREMENTAR VENTAS DISMINUIR COSTOS DE
EN 20% RESPECTO EN 25% RESPECTO EN 10% RESPECTO PRODUCCIN EN 12%
AL AO PASADO, AL AO PASADO AL AO PASADO RESPECTO AL AO PASADO
PARA DIC. 31 DEL 200X PARA DIC. 31 DEL 200X PARA DIC. 31 DEL 200X PARA DIC. 31 DEL 200X
OBJETIVO DE PRODUCTO OBJETIVO DE PRECIOS OBJETIVO DE DISTRIBUCIN OBJETIVO DE PUBLICIDAD

INTRODUCIR EL NUEVO SIN CAMBIOS: EXPANDIR LA COBERTURA INCREMENTAR ESFUERZOS
PAQUETE "TUR-10" MANTENER UN 35% DE VENTAS A LA CIUDAD EN UN 20% RESPECTO
A MS TARDAR DE UTILIDAD BRUTA EN DE GUADALAJARA CON AL AO PASADO,
EN JUNIO 1 DEL 200X TODOS LOS MODELOS UNA SUCURSAL, HASTA SEPT. 1 DEL 200X
PARA JULIO 1 DEL 200X
INCREMENTAR PUBLICIDAD DESARROLLAR NUEVA DISMINUIR PRESUPUESTO

MENSUAL EN 15%, CAMPAA DE PUBLICIDAD EN LAS REVISTAS.
RESPECTO AL MISMO EN EL CANAL 56 DE LEN. SLO SE APLICARN
MES, PERO DEL AO DEBER ESTAR "AL AIRE" $240,000 EN EL AO 200X
ANTERIOR, A PARTIR EL 1 DE MARZO DE 200X.
DEL 1 DE MARZO DE 200X
Grfica 2.4: JERARQUA DE OBJETIVOS
En esta grfica podemos observar la jerarqua de los objetivos, a

partir de la parte superior: el nivel superior establece su objetivo, y a
partir de ste, las estrategias para lograrlo, delegando dichas estrategias
al nivel subordinado, el cual recibe estas estrategias del nivel superior
transformndolas, a su vez, en sus propios objetivos, a partir de los
cuales establece sus propias estrategias al siguiente nivel, y as
sucesivamente. Lo que para un nivel es estrategia, es objetivo para el
subordinado. Posiblemente esta sea una razn por la que algunas
personas sufren al enfrentarse a los conceptos de objetivo, estrategia,
meta, tctica, etc.
Para agilizar el proceso de perfeccionamiento en la definicin de

objetivos, se encuentra la tcnica de administracin por objetivos,
iniciada por Drucker y perfeccionada por Odiorne y otros, con sus
variantes, tales como la Administracin por Resultados, etc, que se han
aplicado en sistemas como los Crculos de Calidad de los japoneses.
Resumiendo lo anterior, los objetivos no son el resultado

nicamente del poder administrativo. Son el fruto del deseo de los
administradores de satisfacer las necesidades de los grupos, tanto
internos como externos, involucrados con la empresa (algunos autores los
llaman coaliciones, Mintzberg, principalmente), que manifiestan su
aceptacin y rechazo por los objetivos segn sus propios intereses.
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PORQU FALLAN LOS OBJETIVOS.
Los objetivos pueden fallar al no cumplirse alguna o algunas de

las caractersticas enunciadas. Ya en la operacin, la principal causa
por la cual no se logran los objetivos es por la falta de disciplina, de
constancia en el esfuerzo por lograrlos. Desgraciadamente, la mayora
de estudios se realizan para fortalecer el rea intelectiva del estratega,
mas no el rea volitiva: "Lo que natura no da, Salamanca no presta".
OBJETIVOS EN LA PRCTICA.
Siguiendo con nuestra metodologa, los objetivos ya los tenemos

definidos en las lneas y sublneas prospectivas prioritarias de la visin,
los cuales se presentan a continuacin, suponiendo que el prximo ao
fuese 2008:
En Chinfonforrio, S. A. tenemos la expectativa de crecimiento

nacional e internacional, promocionando nuestros productos como
2 modelos exclusivos y con alto ndice de calidad y buen servicio.
Ao Actual
4 Definicin de
los
indicadores de
desempeo
2008
3 Lneas:
Nmero de
1 Crecimiento Nacional 6 estados
cubiertos
Sublneas
1.1 Sistemas de Control 1 Sistema
Nmero de
1.2 Contratacin de Personal 60 personas por
sucursal
1.3
1.4
Nmero de
2 Crecimiento Internacional pases
cubiertos
Unidades
3 Promocin de Productos 5 solicitadas
(millones)
4 Modelos Exclusivos 5 Patentes
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% de
rechazados
5 Alta Calidad 25.0% por nuestros
clientes finales
(usuarios)
Obtencin de
la mxima
6 Buen Servicio 25.0% calificacin del
instrumento
utilizado
Unidades
producidas
7 Capacidad instalada 6
anualmente
(millones)
En este ltimo extracto de la visin, ya se tienen definidos los

objetivos a alcanzar, sin necesidad de realizar prdidas de tiempo, y
hace ms efectiva la operacin anual de la planeacin.
Este es el momento de complementar las acciones concretas para

lograr los objetivos que han de cumplirse el ao que se est planeando,
el cual a su vez es un eslabn dentro de la cadena temporal de la visin.
Estas acciones concretas corresponden a las estrategias.
ESTRATEGIAS.
Siguiendo la secuencia de la Grfica 2.2 (Marco Conceptual del

Proceso de Formulacin de las Estrategias), se observan las estrategias,
planes unificados, comprehensivos e integrados, que

relacionan las ventajas competitivas de la organizacin
con las exigencias del medio ambiente. (W. Glueck).
Como ya se haba aseverado, la estrategia establece el CMO se

lograr el objetivo, el QU; por esto es de suma importancia no
confundir uno con otro. Consecuencia de este comentario es que cada
estrategia debe obedecer a un objetivo o conjunto de objetivos,
pues una estrategia puede servir para lograr uno o varios objetivos.
Pero es importante que se definan la(s) estrategia(s) en funcin del
objetivo u objetivos a los cuales sirve(n): siempre deber tomarse en
cuenta que no hay estrategia sin objetivo, an cuando no haya
conciencia de dicho objetivo.
Cuando se habla de estrategias, se piensa en situaciones, en

metodologas, en planes generales y concretos para lograr una etapa
ms en la evolucin general del logro de los objetivos organizacionales.
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Las estrategias generales, o guas generales de accin son

conocidas con el nombre de Polticas; mientras que las estrategias
particulares o concretas son los planes operativos.
En la poltica, se establece un planteamiento sinttico de cmo

llegar al punto que estableci nuestro objetivo, y en el plan operativo se
definen situaciones concretas y especficas de accin.
As como la poltica indica cmo llegar, los planes estratgicos

operativos dicen qu hacer para alcanzar los objetivos.
Estos planes estratgicos constituyen los enunciados ms

concretos en la jerarqua de metas. Son los lineamientos especficos.
Habiendo establecido lo anterior, es importante recalcar el evitar

confundir los objetivos con las polticas, y ms an, cualesquiera de
stas con las reglas y normas. Una forma prctica de diferencias estos
conceptos es la aplicacin concreta o general de sus correspondientes
enunciados.
Un objetivo es especfico respecto al qu, al cundo y al

cunto. La poltica establece un cmo general, y las reglas y normas
establecen los cmo especficos y concretos. Incluso, se aconseja que
en la redaccin se observen aspectos como el iniciar la redaccin de un
objetivo con un verbo de accin en modo infinitivo.
Para clarificar este concepto, podemos ejemplificar cada uno de ellos

con los siguientes enunciados:
Ejemplos de:
Objetivo:
Incrementar la produccin, en el prximo mes, un
QU CUNDO
20% ms que el mes en curso.
CUNTO
En este enunciado se establecen las condiciones que debe

cubrir la redaccin de un objetivo.
Poltica:
Nuestra produccin siempre ser buscando la mxima calidad.
En este enunciado se establece una lnea muy general de

accin.
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Regla:
Artculo 23.: Los das de pago sern los das 15 quince y ltimo de cada mes. En caso de caer estos das en das feriados, se
pagarn los das inmediatos anteriores a las fechas sealadas.
Este es un ejemplo de una norma emanada directamente de

un reglamento.
CLASIFICACIN DE LOS PLANES POR SU VIGENCIA.
Ahora bien, continuando con el tema de los planes, stos se clasifican

de acuerdo a su vigencia de aplicacin. Dicha clasificacin es la
siguiente:
1.- Planes de aplicacin nica: correspondientes a

aquellos lineamientos cuya accin fenece en el
tiempo y lugar para el cual fueron creados. Entre
stos se tienen los presupuestos y los programas.
2.- Planes de aplicacin permanente: Estos planes incluyen

aquellos que se espera perduren a travs del tiempo. Tal es el
caso de los reglamentos, procedimientos y mtodos operativos.
JERARQUA DE ESTRATEGIAS.
Las estrategias, al igual que los objetivos de los cuales se

derivan, se encuentran en todos los niveles de la organizacin, y
dependiendo de esto se jerarquizan, a su vez en:
1. Estrategias corporativas: definen en qu negocio(s) debe estar la

organizacin. Estas estrategias se refieren principalmente a
organizaciones que tienen varias lneas de negocios: Es la
estrategia de la empresa.
2. Estrategia de negocio: Esta estrategia se refiere no tanto a la

estrategia de un negocio concreto sino a la estrategia o estrategias
desarrolladas por una unidad de negocios, que generalmente es
un departamento divisin de una organizacin. Esta estrategia
departamental, corresponde a la aportacin, dentro de sus lmites
de accin, responsabilidad y autoridad, de una rea especfica de
la organizacin al logro de los objetivos generales empresa o
institucin a la cual pertenece: es la estrategia de la Divisin
Latinoamericana de la empresa, como ejemplo.
3. Estrategia Funcional: estas estrategias comprenden las acciones

derivadas de los objetivos de cada unidad estratgica de negocios,
la cual unidad es todo grupo que toma decisiones estratgicas
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anteriores, creando un marco de referencia para las reas

funcionales de la organizacin (Personal, Finanzas, Mercadotecnia,
Investigacin y Desarrollo, y Operaciones Produccin): tambin,
a manera de ejemplo, pudiera ser la estrategia del rea de
Finanzas.
Estas estrategias, pues, comprenden las acciones derivadas de

los objetivos de cada unidad estratgica de negocios, la cual unidad es
todo grupo que toma decisiones estratgicas, pudiendo ser la
organizacin, o las divisiones o departamentos.
Los objetivos y las estrategias forman una dualidad, de tal

manera que uno no sobrevive sin la otra, y viceversa. Es como el caso
de los hermanos siameses: debern convivir juntos, uno depende del
otro; por lo mismo, es conveniente que al enunciarse los objetivos, se
acompaen de las estrategias que sean de seguir para alcanzarlos. De
otra forma, el estratega se puede abrumar por la confusin de no
determinar la correspondencia que debe existir entre ambos conceptos.
II. LOS ESTRATEGAS COMPROMETIDOS EN EL PROCESO DE LA

ADMINISTRACIN ESTRATGICA.
En esta parte de esta primera seccin, se estudiarn los altos

funcionarios como aquellos ejecutivos en la cima de la organizacin,
quienes son responsables de la supervivencia y el xito de la entidad a
su cargo.
En la permanente discusin de los estudiosos de la

administracin y la bizantina argumentacin de si la administracin es
ciencia, tcnica o arte (que tiene de las tres), se tomarn los puntos del
arte, en el sentido de que el administrador inculcar, a la organizacin
que est administrando, su propia personalidad; esto es, el conjunto de
valores, experiencias y conocimientos que rigen su comportamiento,
dando por resultado una administracin reflejo de s mismo. Esta
situacin se da en todas las organizaciones, desde las familiares, hasta
las nacionales. (Recurdense las administraciones pblicas de
diferentes regmenes, tales como el de Pinochet, Lpez Portillo,
Thatcher, Reagan, Salinas, Fox, etc.)
Sin llegar a casos extremos, obsrvese la evolucin

administrativa: antes de la corriente de sistemas y situacional, esto es,
en las escuelas Clsica, del Comportamiento y en la Cuantitativa: los
administradores enfatizaban sus esfuerzos en aquellos puntos en los
cuales podan tener influencia directa. Con la programacin lineal
pueden saber exactamente cuntos empleados deben contratar.
Lamentablemente, en su preocupacin por observar el ambiente interno
de la empresa se olvidaron del ambiente externo y su importancia.
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Esto ltimo no es malo, pero slo en condiciones de estabilidad y

previsibilidad, lo cual no ocurre desde fines de la dcada de los
sesentas; a partir de entonces el medio ambiente sufre cambios
acelerados en todos los niveles con efectos muy significativos e
imprevisibles sobre las organizaciones. El ambiente tiene sobre las
empresas e instituciones una importancia tal, hasta el punto de que la
reaccin empresarial puede ser cuestin de permanencia o desaparicin
de la misma organizacin.
Los enfoques sistmicos y situacionales toman en cuenta el

ambiente en que nada, en que se desenvuelve la organizacin,
recalcando los ajustes necesarios para que los administradores puedan
dominar, controlar, neutralizar o adaptarse; esto se tratar con ms
profundidad en el apartado dedicado al diseo organizacional. Este
espacio se dedica al estudio de la evolucin del concepto de
administrador.
La evolucin del concepto de administrador no se da nicamente

en el tiempo que la administracin ha existido como disciplina (en
algunos pases s ha sucedido, mas no en todos, sobre todo por
diferencias de desarrollo), sino tambin en la evolucin de la empresa o
institucin, como una manifestacin de la evolucin del individuo que la
preside.
EVOLUCIN DEL CONCEPTO PRAGMTICO DE LA ADMINISTRACIN.
1. Fase: Maximizacin de utilidades.
La primera fase puede remontarse a la obra de La Riqueza de las

Naciones, de Adam Smith, en donde se pregona, como objetivo
fundamental de la administracin, el obtener la maximizacin de las
utilidades: ... se desea el bienestar de todos? Comincese a satisfacer
los deseos de unos pocos. En esta etapa, los empresarios producen
lo que la gente quiere, slo cuando pueden obtener una ganancia
econmica directa y a corto plazo.
2. Fase: La Administracin como Fideicomiso.
La siguiente etapa, nace como consecuencia de la proliferacin

de las sociedades annimas. En la etapa anterior, los negocios son
administrados directamente por sus propietarios (el que tenga tienda,
que la atienda), pero ahora, en que la organizacin tiene muchos
propietarios, el control operativo es confiado a administradores
profesionales, quienes deben, aparte de maximizar las utilidades,
servir como intermediarios entre los empleados y los propietarios.
3. Fase: Calidad de Vida.
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En la tercera etapa, no se busca ya la utilidad como condicin

sino la CALIDAD DE VIDA, respetando la ecologa, la salud, el
bienestar. No se debe sacrificar la mayora en beneficio de unos pocos.
Se revierte en una vuelta de 180 grados el enunciado de Adam Smith.
No es permisible que se lesione la naturaleza con daos irrevesibles en
beneficio de unos cuantos.
En este punto es en donde se hace hincapi en los valores y en la

tica de los administradores, y no tanto porque sean poseedores de una
moral rigorista o extrema, sino que paulatinamente se dan cuenta de
que respetando los valores de la comunidad podrn, no nicamente
obtener utilidades, sino inclusive, sobrevivir, y no slo porque los
consumidores los consientan, sino porque la misma naturaleza as lo
permite. (Considere el lector las cantidades enormes de gases
contaminantes sobre las ciudades).
Por otra parte, el administrador actual debe ser tico, aun cuando
no lo quiera as, pues existen factores que lo obligan, si bien no en
forma total, s parcialmente. Entre estos factores, se cuentan,
principalmente la ley (la constitucin y los reglamentos; por ejemplo la
ley de proteccin al ambiente, la ley federal de proteccin al
consumidor, etc.), y las presiones sociales, que impone la tica de un
grupo sobre otro.
4. Fase: La Administracin como Responsable de la Justicia

Social.
Adems, debe tomarse en cuenta el compromiso histrico que al

empresario le ha tocado vivir. Al iniciarse la Revolucin Industrial, que
trajo el concepto que actualmente conocemos como empresa, tom por
sorpresa a la humanidad, tanto en su supra como en su infra-
estructura. Tan as fue, que al no tener reglamentaciones sobre el
trabajo, no faltaron aprovechados de la situacin que, como
apuntbamos en el tema de la Evolucin del Pensamiento
Administrativo, abusaron de sus congneres. Luego de la propuesta
social-marxista en respuesta a la posicin liberal de las empresas,
algunos pases adoptaron, unos una lnea, otros, otra. El resultado al
paso de los aos ha sido que la Justicia Social que buscaban
intrnsecamente ambos sistemas econmicos, no se ha obtenido. Es por
esto que el autor de estas lneas considera que la Justicia Social no es
un dispendio de la clase gobernante, como tampoco lo es la educacin.
As como la educacin se mama en casa, lugar en donde se

adquieren los valores y costumbres de los ciudadanos, de tal manera
que al asistir a las escuelas el alumno va a desarrollar esos valores y
costumbres, y a instruirse, a adquirir conocimientos (la Secretara de
Educacin Pblica debera llamarse Secretara de Instruccin
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Pblica). Es en la familia en donde adquiere sus creencias, idioma y los

complementa en la sociedad; de aqu que a la familia se considera como
el ncleo de la educacin. Por esto la familia es la clula de la
educacin.
Pues bien, es en la empresa en donde el ciudadano adquiere los

medios para la Calidad de Vida, de tal forma que para adquirirlos
deber contar con el apoyo del principal responsable de la Justicia
Social, que es el empresario. ste es quien debe proveer la
instrumentacin necesaria para que su empresa se desarrolle. Y para
que esto ocurra, es condicin, sine qua non, que se desarrollen sus
miembros. No puede decirse que una empresa est desarrollada si sus
miembros no estn desarrollados. Ningn padre de familia podr decir
que su hijo est desarrollado correctamente si tiene veinte aos de edad
y un metro de estatura. Lo mismo sucede en las empresas, nadie podr
decir que su empresa est desarrollada mientras tenga gente que no se
desarrolle, humana, profesional, familiar y socialmente, de tal forma
que es responsable de que un nio, hijo de alguno de sus trabajadores
tenga hambre, no asista a la escuela, no tenga hbitos de limpieza, etc.
En el grado que la empresa desarrolle a sus empleados y

colaboradores, stos desarrollarn su familia, y sta a la sociedad en la
cual interactan. Es una cadena de valores. Por esto la empresa es la
clula de la Justicia Social.
En qu fase se encuentra el Turismo Nacional?
Sera aventurado sealar en qu fase se encuentra el turismo

nacional, pues en ste se encuentran empresas o instituciones que podran
ubicarse en una de las tres, si bien hay inclinacin a la primera etapa con
visos de inclinarse en mayor escala las caractersticas de la segunda; in
embargo, la mayora de las empresas nacionales son familiares, con
sistemas anacrnicos, que si bien le dieron resultados a los abuelos y
padres de los actuales propietarios, al da de hoy empieza la necesidad de
entrar mas de lleno a la contratacin de personas preparadas, no slo en
la experiencia, sino tambin y principalmente en las aulas.
No todos los estrategas son iguales, ni la fuente de la autoridad. As

como no todos los empresarios son emprendedores, conceptos que
deberan ser sinnimos. Tambin existen familias que operan o influyen en
una organizacin. Esto es, cuando la mayora de una propiedad pertenece
a una sola familia y los ms altos ejecutivos, si no todos, sino todos son
miembros de la misma.
Este ltimo caso es el ms frecuente en el Mxico actual, y no

slo en turismo, sino en todas las actividades econmicas.
MODELO DE MILLER Y FRIESEN.

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Estos autores establecen una serie de diez arquetipos para

indicar, de entrada, el tipo de empresa y las caractersticas del o los
estrategas. Estn divididos en arquetipos NO exitosos y arquetipos
Exitosos. Asimismo son complementados los comentarios de estos
autores con una clasificacin que establece su proactividad
(adelantarse al medio ambiente y tambin, a modificar las condiciones
como agente de cambio), o su reactividad (responder a las exigencias
del medio ambiente). Son los siguientes:
Arquetipos No exitosos:
1. Impulsiva. Esta organizacin est dirigida por un administrador

que prueba hacer todo. Es un jugador en trminos de la
espontaneidad en asumir riesgos, moviendo frecuentemente su
organizacin en giros diferentes. El administrador toma todas las
decisiones; algunas actividades las hace bien; otras, no. En estas
ltimas, se encuentra la actividad administrativa de planeacin.
Trata de ser Proactiva, pero sin orden. Es el efecto piata.

(En Mxico, en algunas festividades, principalmente por
Navidad, se rompen las tradicionales piatas, cntaros
decorados conteniendo frutas y golosinas, por los nios y
algunos grandes, que, con los ojos vendados, tiran palos de
ciego y eventualmente dan en el blanco. As sucede con este
tipo de empresas.
2. Burocracia Estancada. Esta empresa no reacciona a los cambios

del medio ambiente, en ocasiones ni siquiera los percibe. El
administrador es enemigo del riesgo y tiene todo el poder
centralizado.
Definitivamente la ms reactiva. Reacciona a la velocidad de

un moribundo. Una empresa que est en burocracia estancada es
una empresa que est en agona. Puede ser larga dicha agona o
puede ser corta. Pero va a morir si no realiza cambios
espectaculares en su gestin administrativa.
3. Gigante Sin Cabeza. Este tipo de empresa no tiene un lder

fuerte. ste es tmido, lleva a cabo pocas acciones y se
caracteriza por tomar decisiones superficiales e inadecuadas.
Es reactiva, y tiende a crear un vaco de poder. Pero ste no

existe, como tampoco existe el vaco fsico. Lo que
generalmente ocurre, es que otras entidades ocuparn el
mando de la empresa o de la organizacin,
desgraciadamente con intereses propios y personales, en
detrimento de la organizacin.
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4. Nadando Contra la Corriente. Esta empresa tiene estrategias

conscientes del cambio, pero es demasiado dbil en recursos.
Conocen los retos del medio ambiente y se angustian por su
incapacidad.
Esta empresa es reactiva deseando ser proactiva. En algunos

casos lo logra mediante alianzas que la fortalezcan; en otros se
adelantan a posibles quiebras y cambian de giro o se retiran del
mercado mediante liquidaciones.
Arquetipos Exitosos
5. Gigante bajo Fuego. Esta organizacin enfrenta a poderosos

competidores. Se encuentra en un ambiente muy heterogneo.
Realiza actividades de planeacin, mas responde gradual y
timidamente a los retos.
Es reactiva, aunque lleg a ser gigante por su proactividad inicial.

Desgraciadamente, al convertirse en una empresa fuerte, se
comienza a adormilar en sus laureles, situacin que es
plenamente aprovechada por sus competidores.
6. Empresa Adaptativa bajo Extremo Dinamismo. Esta empresa

se encuentra en un medio ambiente turbulento. Est encabezada
por un grupo de direccin innovador, sin aversin al riesgo.
Asignan muchos recursos a las actividades de planeacin.
Empresa reactiva, que responde muy rpidamente a las

exigencias del ambiente; precisamente por su gran capacidad de
respuesta siempre est en la lucha por el mercado. Pero no es lder,
aunque le falte poco para hacerlo; sigue siendo reactiva.
7. Emprendedora. Estas empresas generalmente crecen por

fusiones. Debido a esto, aumenta la complejidad de su ambiente.
El estratega toma las decisiones en forma centralizada, asume
riesgos y se involucra en la planeacin.
Empresa proactiva. Es agente de cambio, utilizando sus

fortalezas se mete en otros mercados.
A decir de Ries y Trout, en sus libros sobre Posicionamiento y

Enfoque, las empresas deben dedicarse nicamente al giro con
que se le identifica. Sin embargo, estas empresas, obviamente, no
estn de acuerdo con estas aseveraciones. El lector, qu opina?
8 Organizacin Adaptativa bajo Dinamismo Moderado. Esta

organizacin enfrenta lentamente los cambios externos. La toma
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de decisiones es centralizada. El estratega toma riesgos y se

anticipa a los cambios, adelantndose a algunos competidores.
Empresa reactiva. Esta empresa tambin responde a las

exigencias del medio ambiente, pero no espectacularmente: tiende
a ser una empresa conservadora, aunque tiene destellos
espectaculares de proactividad.
9. Organizacin Dominante. Esta organizacin es fuerte en su giro.

Se caracteriza por poca complejidad. Las decisiones son
centralizadas y los riesgos se asumen en forma moderada.
Empresa proactiva. Es una empresa fuerte, duea de gran parte

del mercado. Es tan fuerte, que frecuentemente desdea a
competidores menores y esto le trae, por consecuencia, prdida en
el mercado pues dichos competidores se vuelven ms agresivos
para, de alguna manera quitarle parte del pastel. Cuando se da
cuenta, ya tiene otros competidores que si bien no lo alcanzan en
su podero de mercado, constantemente le acarrean conflictos de
diversa ndole.
10. Organizacin Innovadora. Esta organizacin es exitosa porque

es muy fuerte en un rea, generalmente en el diseo del producto.
La encabeza un genio que inventa nuevos productos en el
momento en que se requieren. Este estratega tiene el poder de
tomar decisiones. El xito de estas organizaciones estriba en
conocer las innovaciones.
Empresa proactiva. Esta organizacin es proactiva por

antonomasia. Esta empresa genera una gran actividad,
principalmente por el xito que tuvo su estratega al llenar un nicho
de mercado con gran satisfaccin por parte de los consumidores. A
la vez, como establecen los modelos de crecimiento de las
organizaciones, tiene en esta misma circunstancia la amenaza a su
existencia. Al faltar el genio que le dio el empuje para llegar a ser lo
que es, si no supo preparar el relevo, la empresa tiende a
desaparecer. Y an en el caso de que s se prepare el relevo, tarde
que temprano la espectacularidad de las innovaciones va
disminuyendo por cuestiones varias (mercadolgicas, por ejemplo)
pasando, la empresa a alguna otra de las categoras de arquetipo.
Si el estratega puede definir una organizacin dentro de alguno

de estos arquetipos, le ser ms fcil el establecer la ventaja
competitiva, proceso que se ver ms adelante (Captulo 4).
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III. TOMA DE DECISIONES
Ahora, y como seccin final de este captulo: CMO DECIDEN

LOS DECISORES?
Dependiendo de la proporcionalidad en la consecucin e

interpretacin de informacin, se sugieren tres enfoques: racional,
intuitivo/emocional y quasi-racional.
En el primero de los casos, enfoque racional, el decisor realiza

un estudio concienzudo de los pros y los contras, analizando la
informacin pertinente: En el lenguaje del anlisis transaccional se
tratarla del estado conocido como Adulto. Muy difcil de logar
precisamente por la imposibilidad de conseguir la informacin
pertinente.
En el segundo enfoque, intuitivo /emocional, al contrario del

anterior, no utiliza ningn mtodo analtico, dejandose llevar, el decisor,
por sus corazonadas ; sera el estado de Nio del citado Anlisis
Transaccional.
En el tercer caso, quasi-racional, o probabilstico, el decisor se

coloca en un lugar intermedio entre los dos anteriores asignado a ciertos
eventos mayores o menores posibilidades de ocurrencias, dependiendo
de su experiencia y de la aplicacin de diferentes mtodos cuantitativos
aplicados bajo condiciones de probabilidad e incluso de incertidumbre.
LA INTUICIN Y LA TOMA DE DECISIONES.
Posiblemente el lector habr escuchado la coloquial frase esta

persona tiene mucho colmillo, o tiene el colmillo retorcido.
Simplemente estn haciendo alusin a la intuicin, ese sexto sentido
que desarrollan las personas, consistente en la aplicacin puntual y
exacta del conocimiento fruto de la experiencia.
Esta intuicin juega un papel doble e importantsimo en la toma

de decisiones: en primer lugar le permite, al decisor, empatar su
razonamiento con su experiencia (cuntas veces hemos obtenido un
resultado numrico y algo nos dice que est mal. Lo revisamos
nuevamente, y s, efectivamente est mal. La intuicin nos dijo que
estaba mal). Y en segundo lugar, es, dentro de la toma de decisiones no
programadas, como se ver ms a fondo en el tema de Implantacin de
la Estrategia, un instrumento que sirve al decisor para decidir en
situaciones en que no hay tiempo o informacin suficiente, debiendo
decidir en base al juicio inmediato.
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Asimismo, en la toma de decisiones, tambin debe tomarse en

cuenta la complejidad y el tamao de la organizacin, ya que cuando la
organizacin es pequea o su estructura es muy sencilla, tiende a
tener un estilo centralizado en la toma de decisiones.
El Abogado del Diablo.
En la Iglesia Catlica, cuando se realiza el proceso de

beatificacin de una persona que se considera tuvo mritos para
seguirle dicho proceso, se renen pruebas que avalen dicha
beatificacin; pero tambin se comisiona a una persona o comisin de
personas para que busque e investigue acciones que precisamente
justifiquen que la persona en cuestin NO merece ser beatificado. A este
personaje se le conoce como Abogado del Diablo.
En las empresas, el abogado del diablo, es la persona cuya funcin

es encontrar fallas y puntos dbiles a las decisiones; pero no con el fin de
contrariar, sino con el objeto de depurar dichas decisiones.
En la toma de decisiones estratgicas, el estratega se puede

auxiliar ya sea por un experto, y/o por un abogado del diablo.
En el caso del experto, los planes y estrategias se generan por un

planificador reconocido, o por un grupo de expertos. Esto tiene algunos
inconvenientes, principalmente el derivado de una posible equivocacin
de apreciacin por parte del/los experto/s (lo que se puede llamar
direccin de pensamiento grupal). Para purificar este proceso, es
conveniente establecer la funcin del abogado del diablo, la cual es
precisamente buscar fallas en los planteamientos y en sus
consecuencias. Este papel debe asumirse con la suficiente madurez
para evitar roces, pues se corre el peligro de crear graves desavenencias
que conduciran a la expulsin del estratega que haga de abogado, con
la consecuente merma en la calidad de las estrategias.
Una variacin del comentario ltimo del recuadro, es crear un plan

y un antiplan para crear un debate que resalte las fallas de los
objetivos y sus estrategias. No es ms que la aplicacin de la dialctica:
presentar su anttesis a una tesis, para hacer surgir la sntesis.
PORQU FALLAN LAS ESTRATEGIAS.
Con todo y lo anterior, fallan las estrategias. Esto ocurre

principalmente, porque se plantean estrategias muy ambiciosas; tnto,
que no pueden alcanzarse. Los estrategas no desarrollaron adecuados
sistemas estratgicos de administracin.
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Pueden fallar tambin cuando los decisores o estrategas se

rehsan a cambiar las estrategas que les dieron xito en el pasado;
sobre todo si no hace caso de las seales del medio ambiente.
Fallan las estrategias cuando dichas estrategias se basan en una

debilidad de la empresa. En este caso, el estratega no analiz su ventaja
estratgica o competitiva, las fuerzas y debilidades de la organizacin.
Por ltimo, Pero Grullo nos dice que la organizacin falla cuando
su estratega ya no es capaz de generar estrategias. Espera que la
empresa institucin subsista sin estrategia: A ver qu pasa, A ver en
qu palo nos trepamos. Cualquier parecido con la realidad, no es mera
coincidencia.
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Es el momento de iniciar la danza de la lluvia.

Brujo de la Tribu
CAPTULO 3
ANLISIS
Y
DIAGNSTICO
DEL
AMBIENTE
EXTERNO
OPORTUNIDADES
Y
AMENAZAS
EXTERNAS
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Este captulo tiene como finalidad la identificacin de las

amenazas y oportunidades que el medio ambiente ofrece a la
organizacin, y ms concretamente, a las metas y objetivos de la
misma.
Como se ha indicado, la organizacin no puede sustraerse a la

influencia que el medio ambiente ejerce sobre ella, pues dicha
influencia es tal que, de no tomarse en cuenta, peligra su existencia.
Para iniciar este anlisis de estudio del medio ambiente, se

imponen algunos conceptos fundamentales:
AMBIENTE EXTERNO, o conjunto de elementos necesarios

para la operacin de una organizacin, pero que estn fuera de
ella, y no pertenecen a su dominio o control.
Toda organizacin depende de otras para su subsistencia,

tomando diferentes insumos para transformarlos y devolverlos como
productos y/o servicios. En el ambiente externo existen elementos que
ejercen su accin sobre la organizacin en forma directa y otros en
forma indirecta, pero ambos tipos de elementos configuran la estrategia
de la organizacin. Para esto deben conocerse los principales elementos,
tanto de accin directa, como indirecta. (Grfica 3.1: Relacin
Organizacin-Ambiente).
DIMENSIN
TECNOLOGA
ACCIONISTAS
ECONOMA
GOBIERNO
PLANEACIN ORGANIZACIN
PROVEEDORES
PERSONAL
LEYES FINANZAS
MERCADOTECNIA
OPERACIONES/PRODUCCIN
COMPETIDORES
CONSUMIDORES
CONTROL DIRECCIN
INSTITUCIONES FINANCIERAS
CULTURA
POLTICA
INTERNACIONAL
FACTORES DE ACCIN DIRECTA FACTORES DE ACCIN INDIRECTA
Grfica 3.1: RELACIN ORGANIZACIN-AMBIENTE
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ELEMENTOS O FACTORES DE ACCIN DIRECTA.
Son aquellos que de forma directa e inmediata influyen en

la organizacin. sta nota inmediatamente sus efectos. Los
elementos de accin directa, principalmente son:
1.- Proveedores, tanto de materia prima, servicios, energa. Es

sabida la gran ayuda que representa para una organizacin el
tener buenos proveedores, ya que stos le proporcionan servicios
de investigacin y desarrollo, de financiamiento, de bodega, etc.,
aunado a una buena administracin de compras, por ejemplo.
Recurdese si usted tiene proveedores ineficientes, usted es
ineficiente. No se puede ser una isla de calidad rodeada de un
ocano de mediocridad.
2.- Mano de Obra, sobre todo si los puestos organizacionales deben

ser ocupados por personal calificado, pues de no encontrarse en
el mercado cambian todos los aspectos y estrategias de
capacitacin y adiestramiento de la organizacin.
3.- Clientes: como motor directo de la actividad de la organizacin.

El cliente nos favorece o desfavorece. De aqu la importancia de
conocer lo ms pronto que sea posible la reaccin de nuestro
producto o servicio en relacin con la satisfaccin de sus
necesidades. Dependiendo del producto y del mismo cliente, sern
las tcnicas de venta.
4.- Competencia: dbese conocer la competencia como si fuese la

propia organizacin. Esto ltimo expresado en forma ideal, para
reclamar la importancia de observar ntimamente a los
competidores, aprovechar sus experiencias y evitar sus errores,
mas no como seguidores, sino como cuidadores de una posicin
que trabajo cuesta alcanzar.
5.- Instituciones Financieras: las organizaciones dependen de las

instituciones financieras, principalmente en las etapas de
crecimiento, tanto a corto como a largo plazo. Por esto las
empresas e instituciones deben mantener excelentes relaciones
con estas instituciones, para que, en una necesidad determinada,
pueda utilizar sus servicios en condiciones ptimas para ambas.
6.- Dependencias Gubernamentales: en este inciso, considrese al

gobierno no como legislador, sino como cliente, proveedor o
competidor. Si est en calidad de cliente, para agilizar trmites,
tanto de aprobacin como de pago de oportuno. Si est como
proveedores, principalmente si el producto es producido en
situaciones cuasi o totalmente monopolsticas, tiene totalmente
subordinada a la organizacin a su efectividad como prestador de
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servicios o como proveedor de materias primas o elaboradas. Si es

competidor, tiende a ser desleal cuando la dependencia tiene
acceso a subsidios, mientras que la iniciativa privada, no.
7. Los Accionistas: los accionistas ejercen influencia sobre las

decisiones primarias de la organizacin; por ejemplo, si la
administracin de la organizacin considera oportuno realizar
una ampliacin en sus instalaciones, se vera obstaculizada por
los accionistas si estos determinasen reparto de utilidades de tal
forma que para ampliar hubiese necesidad de lograr crditos, que
de otra forma no habra necesidad de conseguir.
ELEMENTOS O FACTORES DE ACCIN INDIRECTA.
Estos factores son aquellos cuyo efecto es de efecto retardado en

notarse en la organizacin. En ocasiones no se nota al momento, pero
tarde que temprano incidirn en el logro de los objetivos, tanto de
ayuda como de obstculo.
Entre los principales elementos de accin indirecta, se tienen:
1.- La tecnologa: actualmente, la tecnologa ha experimentado

espectaculares cambios en todos los sentidos, todo en el campo
de las computadoras, que permiten realizar anlisis ms exactos
y oportunos.
2.- La economa: para realizar una administracin financiera

efectiva, debe tomarse en cuenta el valor de los insumos a travs
del tiempo, sobre todo en situaciones inestables, de inflacin, y no
slo con estabilidad. El administrador debe saber analizar las
consecuencias que para su organizacin acarrear la poltica
fiscal y monetaria del gobierno, por ejemplo.
3.- Valores socioculturales: como lineamientos que determinan el

modo de funcionamiento de las organizaciones. En Mxico,
actualmente se discute sobre la posibilidad de permitir, en
algunos polos tursticos, juegos de azar. Por lo pronto han ganado
los opositores, pues argumentan permitiendo el juego, se
fomentara la aparicin de grupos de delincuentes (mafias), que
no tardaran en ampliar el campo de sus actividades a otros
terrenos, que no son exclusivamente el juego, tales como
lenocinio y drogas.
4.- Variables polticoslegales: las disposiciones y determinaciones

gubernamentales afectan considerablemente a las organizaciones;
por ejemplo, las constantes reformas fiscales han puesto de moda
la profesin de contador, obligando a ste a estudiar y
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actualizarse, so pena de quedar fuera de competencia. Otro

aspecto importante sucede en la recesin en el campo de la
construccin motivada por recortes o ajustes presupuestales.
5.- Variables internacionales y geogrficas: ninguna persona es

autosuficiente; tampoco lo es ningn pas. De aqu que existan
presiones debidas a mayores dependencias de un pas respecto a
otros, habiendo situaciones en que, por carencia generalizada de
un producto (petrleo, como ejemplo), permite a sus poseedores
dictar disposiciones que indefectiblemente tendrn consecuencias
en muchsimos pases, y por ende, las organizaciones que lo
forman.
En referencia a estas variables, se tienen muchos casos que las

ejemplifican, sobre todo en el Mxico de hoy, con situaciones de
economa cambiante, imagen de nuestro pas en el extranjero, medios
de comunicacin con ms informacin o desinformacin, etc.
El estudio de estos elementos, tanto de accin directa como

indirecta, as como la adaptabilidad de la organizacin a su medio
ambiente, es la base de su Diseo Organizacional.
Lo hasta aqu expuesto corresponde a una breve descripcin del

medio ambiente. En seguida se proceder a establecer los conceptos de
anlisis y diagnstico ambientales.
Anlisis del Medio Ambiente es el proceso por el cual los

estrategas captan los aspectos econmicos, gubernamentales y
legales, de mercado y de competencia, de proveedores y de
tecnologa, geogrficos sociales para determinar las reas de
oportunidades y de amenazas que dichos factores le significan a
las metas de sus organizaciones.
Diagnstico Ambiental consiste en el conjunto de

conclusiones emanadas del anlisis del medio ambiente. Estas
conclusiones tienen dos grandes vertientes.
A) Determinacin de la tendencia del mercado: crecimiento
rpido o crecimiento lento. Las estrategias derivadas sern
muy diferentes dependiendo de la situacin del mercado.
B) Determinacin de las reas de oportunidad o de amenaza.
La empresa ver el impacto que los factores ambientales le
causen en sus actividades.
La razn de establecer estos puntos es la necesidad de dicha

informacin para poder establecer la Estrategia Corporativa, como se
ver ms adelante.
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PORQU ANALIZAR Y DIAGNOSTICAR EL MEDIO AMBIENTE.
Existen varias razones para establecer el anlisis y el diagnstico del

medio ambiente, tales como:
1.- El medio ambiente cambia tan rpido, que los administradores

necesitan sistemticamente estudiarlo; de otra manera, quedan
fuera del marcado.
2.- Los administradores necesitan investigar el medio ambiente para

determinar:
a) Los factores que son amenazas para la organizacin y fijar

las estrategias para hacerles frente, o salir lo mejor
librados.
b) Los factores que representan oportunidades para la
organizacin y fijar las estrategias adecuadas para
aprovecharlas al mximo.
Adems, el ambiente cambia tan rpidamente, que obliga a las

organizaciones a ser proactivas, ms que reactivas, ante la
competencia.
Dentro de este orden de ideas, tambin debe anotarse que el oficio

gerencial es de una complejidad creciente. No basta con la experiencia,
precisamente por la creciente complejidad del ambiente externo, que
obliga a considerar un intervalo mayor del tiempo entre las decisiones
actuales y sus resultados.
Si alguien no desea salir de su encasillamiento de

administrador reactivo, esto es, que observa las experiencias de los
dems para seguirlos, nunca superar a las empresas que
sistemticamente analizan y diagnostican el medio ambiente. Estas
organizaciones son ms efectivas que aquellas que no lo hacen. Esta es
una aplicacin del modelo de los Arquetipos de Miller y Friesen
expuesto anteriormente.
FACTORES AMBIENTALES.
A continuacin se describirn en forma ms minuciosa los

factores que deben de analizarse y diagnosticarse en el medio ambiente
(Grfica 3.2: Ejemplos de Factores Macroambientales), as como las
principales herramientas utilizadas en el anlisis del mismo.
1.- ASPECTOS ECONMICOS: el estado de la economa presente y

futura afecta indefectiblemente las estrategias de las
organizaciones. Factores especficos son:
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1 ECONMICOS 2 GUBERNAMENTALES, 3 MERCADO Y

POLTICOS Y LEGALES. COMPETENCIA
Etapa del Ciclo Econmico Proteccin al Consumidor Cambios en la Poblacin

Oferta de Dinero Leyes Antimonopolsticas Edad Promedio de la Poblacin
Tendencia del PNB Proteccin Ambiental Distribucin del Ingreso
Tasas de Inflacin Leyes Impositivas Ciclo de Vida del Producto o Servicio
Tasas de Inters Incentivos Especiales Entrada y Salida de Competidores.
Polticas Monetarias Regulaciones de Comercio Internacional
Niveles de Desempleo Estabilidad del Gobierno
Polticas Fiscales Efectividad del Sistema Legal
Control de Precios Leyes de Patentes y Marcas
Control de Salarios Forma de Gobierno
Balanza de Pagos Ideologa Poltica
Membresa a Bloques Fuerza de Grupos de Oposicin
Econmicos (TLC, OMC, etc) Poltica Extranjera.
Ingreso "per capita"
Poblacin
4 PROVEEDURA Y TECNOLOGA 5 GEOGRFICOS Y NATURALES 6 SOCIALES Y CULTURALES
Presupuesto Federal para Clima Actitudes hacia la Calidad de Vida

Investigacin y Desarrollo Recursos Naturales Estilos de Vida
Gasto Sectoral en I. y D. Contaminacin Mujeres que Trabajan
Direccin del Esfuerzo Tecnolgico Energtivos Expectativas de Carrera
Proteccin a Patentes Deterioro de Recursos Naturales Activismo de los Consumidores
Nuevos Productos Tasa de Crecimiento de la Poblacin
Transferencia Tecnolgica Desplazamientos
Grado de Automatizacin Tasas de Natalidad
Robtica Infraestructuras Sociales
Disponibilidad y Costo de: Costumbres y Normas
Materia Prima Valores y Creencias
Dinero Lenguaje/s
Mano de Obra Actitudes y Motivaciones
Refacciones Instituciones Sociales
Cambio Tecnolgico Smbolos de Status
Creencias Religiosas
Grfica 3.2: EJEMPLOS DE FACTORES MACROAMBIENTALES.
1.1 El estado de la naturaleza econmica: puede ser de

depresin, recesin, recuperacin o prosperidad.
Dependiendo de la asignacin probabilstica que se d a
cada una de ellas, se podrn establecer estrategias, las
cuales pueden ir desde inversin, hasta el retiro de
capitales; lo ltimo dependiendo del diagnstico y de quin
lo haga, pues como se indic anteriormente, los valores de
los estrategas determinan en gran parte la estrategia.
1.2 Tendencias en los precios de bienes y servicios:

manifestadas en inflacin o deflacin. Si la primera de stas
es muy severa, puede ocasionar incluso el control de
precios, luego de causar grandes confusiones y desconcierto
con las consecuencias de la prdida del poder adquisitivo
de la moneda.
1.3 Polticas monetarias, tasas de inters, devaluaciones y

revaluaciones. El encaje legal, o sus disfraces, tan oneroso
en algunas ocasiones, frena perceptiblemente el avance de
las organizaciones, sobre todo cuando stas necesitan
crditos blandos y oportunos.
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1.4 Polticas fiscales: diferentes impuestos a personas fsicas y

morales. Si son altos, pueden desmotivar a los
inversionistas y por lo tanto, frenan el desarrollo de un
lugar, pudiendo, incluso, disminuir el poder adquisitivo de
la gente o favorecer la llamada economa subterrnea, la
cual constituye una competencia desleal a los negocios
establecidos.
1.5 Balanza de pagos: supervit o dficit relativos a las

transacciones internacionales. Si la situacin es
crnicamente deficitaria, puede generar situaciones de
proteccionismo a la produccin interna, convirtindose esto
en oportunidad para el productor nacional y en amenaza
para el proveedor extranjero.
Tomando como ejemplo de aplicacin el turismo nacional, lo anterior le

ha presentado oportunidades y amenazas; por ejemplo:
OPORTUNIDADES:
La recesin que vive un pas, puede ser benfica para
aquellos inversionistas exportadores que ya tenan sus activos
fijos trabajando, pues no dependen slo del mercado interno para
obtener sus utilidades.
AMENAZAS:
Este mismo estado de la naturaleza econmica ha sido
desfavorable para los nuevos inversionistas, ya que invertir en
turismo o en otra actividad, podra parecer poco atractiva, como
lo ha sido para todos aquellos que han preferido retirar su dinero
de la circulacin productiva directa, depositndolo en inversiones
fijas y sin riesgo.
La inflacin en nuestra nacin, al incrementar los precios,

ha descapitalizado a la mayora de las empresas, debido a que los
mecanismos de actualizacin del poder adquisitivo, sobre todo en
lo correspondiente a los activos circulantes y los fijos. Hasta el
ao de 1987 se contempl la diferencia entre activos monetarios y
no monetarios, permitiendo las autoridades fiscales la re-
expresin de estados financieros.
OPORTUNIDADES:
Las devaluaciones, para el turismo, son benficas, pues el
extranjero obtiene, por su dinero, ms de lo que podra esperar.
Esto es bueno para aquel prestador de servicios tursticos que
tiene una clientela en su mayora extranjera.
AMENAZAS:
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La misma devaluacin perjudica al turismo domstico, pues

el turista nacional, para poder disfrutar igual que cuando su
moneda no estaba devaluada, necesita trabajar ms, o dicho de
otra manera: sin devaluacin, al ciudadano promedio, para
vacacionar le bastaba con el equivalente a un mes de sueldo. Con
devaluacin, necesita, por lo menos, tres o cuatro.
OPORTUNIDADES:
Precisamente por la razn enunciada en el punto anterior,
el turista nacional no tiene las facilidades para salir del pas,
obligndolo a consumir los servicios nacionales y a evitar la salida
de divisas.
OPORTUNIDAD O AMENAZA?
Al restringirse el poder adquisitivo del mexicano medio,
aparece el fenmeno de que el rico sigue rico; el clasemediero, baja en la
escala socioeconmica, y el pobre sigue pobre. Aplicando lo anterior al
turismo, la clase alta que antes sala al extranjero, seguir saliendo.
La clase media alta que viajaba al exterior, ya no podr

hacerlo, debiendo contentarse con los atractivos nacionales. La clase
mediamedia que antes viajaba dentro del pas ya no podr hacerlo como
antes.
Desgraciadamente, la clase de menores recursos, menos
oportunidades tendr de viajar; aunque de hecho, casi nunca lo ha
hecho, debido al salario mnimo que siempre se ha caracterizado por ser
salario de supervivencia, independientemente de lo que digan las
declaraciones oficiales acerca del turismo social, que en nuestro pas ha
sido un fracaso, precisamente por falta de congruencia en sus objetivos y
estrategias y no pasando nunca de ser una sobada bandera demaggica.
Abundando el ltimo comentario, vase la grfica 3.3: El Turismo

y la Inflacin. En la grfica se observa la disminucin del turismo
agresivo, con la consecuente disminucin en la salida de divisas, sobre
todo si se controlan. Esto es bueno para el pas que tanto necesita dichas
divisas para aminorar las consecuencias del excesivo endeudamiento y/o
una balanza de pagos deficitaria.
No habra mayor problema, si se considera simplemente que se ha

recorrido la graduacin de la actividad turstica en las diferentes clases
socioeconmicas que hay en el pas: los que salan, siguen saliendo;
mas no todos. Estos ltimos visitan el pas desplazando a los que antes
lo hacan y ahora no pueden. Y los que antes podan y ahora no, se han
unido a los que antes pasaban sus fines de semana o vacaciones en los
parques citadinos o en los centros de recreacin cercanos a su localidad.
Hasta aqu sera muy bonito y sin consecuencias, slo que las clases
socio econmicas, descritas en la grfica, semejan una pirmide, no un
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rectngulo y mucho menos un cuadrado. Esto significa que muchos co-

nacionales que antes visitaban nuestro pas, han sido substituidos por
unos pocos, o que en lugar de vacacionar dos o tres veces anuales, solo
pueden hacerlo una vez al ao, o cada dos aos, y esto con grandes
sacrificios econmicos. Lgicamente el turismo interno, sobre todo el que
no es de playa, se encuentra en constantes apuros de operacin.
TURISMO PIRMIDE TURISMO

SIN INFLACIN SOCIO-ECONMICA CON INFLACIN
TURISMO ALTA TURISMO

EGRESIVO EGRESIVO
MEDIA ALTA TURISMO

DOMSTICO
TURISMO
DOMSTICO
MEDIA BAJA
NO- TURISMO
NO- TURISMO BAJA
Grfica 3.3: EL TURISMO Y LA INFLACIN
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HCTOR DELGADO CASTILL0
2. ASPECTOS GUBERNAMENTALES, POLITICOS Y LEGALES:

Conjunto de disposiciones federales, estatales y municipales que
afectan positiva o negativamente a las organizaciones, en forma
de oportunidades para algunos o de amenazas para otros.
2.1 Se regulan las relaciones obrero patronales, prestador cliente;

sobre la salud, la seguridad, precios, tenencia de la tierra,
localizacin de empresas, etc. Estas disposiciones cambian
constantemente, modificando las consecuencias emanadas de
ellas, incrementando las oportunidades o las amenazas (a
veces ambas). Por ejemplo, el gobierno es un gran consumidor
de bienes y de servicios.
OPORTUNIDAD:
Si un administrador convierte a su organizacin en
proveedora del gobierno, puede tener asegurado su crecimiento,
como de hecho ya ha ocurrido. En el centro del pas existe una
compaa hotelerarestaurantera que aprovech esta situacin y
escal, si no al liderazgo en su actividad, a nivel regional, s a los
primeros sitios.
AMENAZA:
Si no se sabe aprovechar ese empuje que da el tener al
gobierno como cliente, subordinando toda su actividad productiva
a un solo consumidor, y sin considerar los trmites burocrticos
que alargan considerablemente el ciclo de efectivo de la empresa,
puede llegar a sufrir serios trastornos financieros, con peligro de
prdida de competitividad e incluso, la quiebra.
2.2 Los gobiernos pueden subsidiar empresas, ayudndolas a

sobrevivir y a prosperar.
AMENAZA:
Los empresarios de la iniciativa privada se han quejado por
los subsidios que el gobierno federal ha prestado y presta a
algunas empresas descentralizadas que, debido a malas
administraciones, cargan con dficits crnicos, y sin embargo,
subsisten, dando una competencia desleal a las empresas de la
iniciativa privada, que para sobrevivir deben trabajar
prcticamente en la lnea marcada por el punto de equilibrio
operativo.
Algunas empresas han desaparecido por no poder competir
contra las empresas del gobierno. Afortunadamente, el gobierno
federal ha modificado sustancialmente su poltica econmica al
poner en venta la mayora de dichas empresas descentralizadas,
reduciendo as, la amenaza, conviertindola paulatinamente, en
oportunidad.
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2.3 Los gobiernos pueden "proteger" a los productores domsticos

de los competidores extranjeros.
OPORTUNIDAD:
Al no tener competidores extranjeros, el productor nacional
puede llegar a situarse en una situacin monopolstica, no slo
permitida, sino ms an, auspiciada por el mismo gobierno. Sin
llegar a este extremo, al no permitirse la entrada a productos
extranjeros, el nacional se ve obligado a consumir lo que el pas
produce, en las condiciones que imponga, muchas de las veces, el
productor, tanto en calidad como en precio.
AMENAZA:
El gran peligro que se corre, como ha ocurrido en nuestro
pas, es que el productor, al tener asegurado un mercado interno,
seguro para su producto, se despreocupa por el mercado externo,
y produce productos que satisfacen al mnimo, las necesidades
del pas, dejando totalmente de lado al competidor extranjero; el
producto se ha convertido as, en un producto con un mercado
domstico restringido, que al ocurrir una apertura comercial, es
desplazado en forma categrica, pues no responde al medio
ambiente formado por las otras naciones, con distintos avances
de tecnologa y calidad.
Esta es la gran amenaza (dramticamente actual), a corto plazo:

no slo sus productos tangibles, sino tambin los intangibles, pues no
responden a la competencia internacional, debido en su mayora, a que
son el resultado de sistemas obsoletos y propios de un sistema
"protegido": flores de invernadero.
3. ASPECTOS DE MERCADO Y COMPETENCIA: los estrategas

deben investigar el medio ambiente para determinar cmo
pueden, los factores de mercado y competencia, afectar el futuro
de las organizaciones. Los primeros factores que deben analizarse
son los factores que los economistas y expertos en mercadotecnia
llaman "factores de demanda primaria" (vase la Grfica 3.4:
Perfil del Consumidor). Los ms importantes son:
3.1 Cambios en la poblacin: la poblacin en algunos pases

aumenta, mientras que en otros, disminuye. Tambin debe
considerarse el traslado de la poblacin en una ciudad hacia
zonas aledaas.
OPORTUNIDADES:
Si la empresa se encuentra en el sitio al cual se traslada la

poblacin, o en donde hay tendencia a aumentar, crecern sus
expectativas de xito. Asimismo, si se tienen evidencias de un
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aumento poblacional, y el producto o servicio responde a estas

exigencias, podrn canalizarse los esfuerzos en ese sentido.
Grfica 3.4: Perfil del Consumidor

Variables Segmentaciones

Geogrficas
Regiones: Norte, Golfo, Sureste, Pacfico, Bajo, etc.
Tamao de
las ciudades: A, B, C, D, E
Tamao por n- Menos de 5 000, 5 001-19 999, 20 000-49 999, 50 000-99 999, 100 000-249 999,
mero de habitantes: 250 000-499 999, 500 000-999 999, 1 000 000-3 999 999, 4 000 000 ms.
Densidad: Urbana, suburbana o rural
Clima: Clido, templado o fro. (Especificando los meses).

Demogrficas
Edad (aos): Menos de 6, 6-11, 12-19, 20-34, 35-49, 50-64, 65 en adelante.
Sexo: Masculino o femenino.
Tamao familiar: 1-2, 3-4, 5-7, 8 ms.
Ciclo de vida Joven-soltero, joven-casado-sin nios, joven-casado-nios menores de 6 aos,
de la familia: joven-casado-nios de 6 ms aos, mayor-casado-con hijos, mayor-casado-
sin hijos menores a 18 aos, mayor-soltero, otro (especificar).
Ingreso: Menos de $9 000, 9 000-15 000, 15 001-21 000, 21 001-30 000, 30 001-45 000
45 001-75 000, 75 000 dlares o ms al ao.
Ocupacin: Profesionales y tcnicos; administradores, oficiales y propietarios; vendedores,
empleados, operarios, campesinos, estudiantes, jubilados, amas de casa,
desempleados, etc.
Educacin: Primaria, secundaria, bachillerato, licenciatura, diplomados, especialidades,
maestras, doctorados, etc.
Religin: Catlica, protestante, juda, etc.
Raza: Blanca, negra, mestiza, oriental, etc.
Nacionalidad: Mexicana, estadounidense, japonesa, francesa, etc.
Clase socio-econmica: Baja, media-baja, media-media, media-alta, alta.

Psicogrficas
Estilos de vida: Rectos, conflictivos, intelectuales, etc.
Personalidad: Compulsiva, gragaria, autoritaria, ambiciosa.

Conducta
Ocasin de compra: Regular, ocasional
Expectativas: Economa, conveniencia, prestigio, etc.
Status de usuario: No-usuario, exusuario, usuario potencial, usuario nuevo, usuario regular.
Tasa de uso: Espordico, regular, muy fuerte, constante
Satatus de lealtad: Nada, medio, fuerte, absoluto.
Etapa de compra: Indispuesto, dispuesto, informado, interesado, deseoso, con intencin de
compra.
Factor de sensibilidad
mercadotcnica: Calidad, precio, servicio, publicidad, ventas, promocin.
AMENAZAS:
Caso contrario del punto anterior: si una empresa se
localiza en un sitio que va quedando despoblado, puede llegar a
desaparecer. Por ejemplo, la poblacin de "Real del Catorce", en
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Mxico, que si bien tena como ncleo de actividad la minera, de

la cual recibi su nombre, pudo generar otras actividades, mas al
dejar sus habitantes el pueblo, desmotiv cualquier otra actividad
dando por resultado lo que ahora es: un pueblo abandonado,
fantasma, que precisamente, oh paradoja!, es lo que permite su
subsistencia a sus escasos habitantes, pues los turistas lo visitan
en constante anhelo de sentir la reminiscencia de pocas
pretritas, diferentes a la propia.
3.2 Edad promedio de la poblacin: factor importantsimo en todas

las actividades del ser humano. Dependiendo de la edad promedio
de la poblacin, las necesidades varan. As, si la poblacin tiene
un alto porcentaje de jvenes, debern darse prioridad a los
programas de educacin, esparcimiento, deportes. Mas si la tasa
de nacimientos es menor que la de defunciones, se tendr una
poblacin con un gran nmero de ancianos con sus consecuentes
necesidades de salud y esparcimiento ms pasivo que activo.
OPORTUNIDADES:
Si se conoce con exactitud los promedios de edad de la

poblacin, tanto de la propia regin, del propio pas, e incluso de
otros pases, podrn tomarse estrategias segn la capacidad de la
organizacin a la que pueda influirse. Se pueden observar las
carencias de la mayora y el modo de satisfacer las necesidades
derivadas de ellas.
AMENAZAS:
Si alguien se empecina, aun en contra de la informacin

pertinente, puede quedar fuera del mercado, o contentarse con
utilidades modestas.
3.3 Distribucin del ingreso de la poblacin: este factor, como todos

los de demanda primaria, deber analizarse para poder
determinar las necesidades del grupo o grupos a los cuales se
desea ofrecer un satisfactor. En este punto tambin es vlido el
comentario que se hizo en la Grfica 3.3 (El Turismo y la
Inflacin).
3.4 Ciclo de vida del producto o del servicio: existen indicadores de la

etapa que sigue la evolucin de un producto, el cual, como la
cronologa de la vida, nace, se desarrolla, tiene un perodo de
madurez, y por ltimo, la declinacin, hasta la extincin.
De igual manera, el producto nace, comienza a tener una

aceptacin que pudiera llegar a ser vertiginosa; llega a una etapa
en la cual sus ventas se mantienen estticas (no forzosamente
altas). En este perodo, si fue bien aceptado aparecen sucedneos.
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Posteriormente, las ventas comienzan a disminuir y se hacen

esfuerzos, algunos infructuosos, por mantener una posicin; y
posteriormente, la declinacin, impotente las ms de las veces
(principalmente si no se satisface alguna necesidad social), hasta
la desaparicin.
DISEO CONCEPTUAL MERCADOTECNIA FINANZAS ADMINISTRACIN RECURSOS FSICOS
Recursos Tcnicos Fuerza de Ventas A Largo Plazo Personal Clave Capacidad
Conceptos Destrezas Razn Pasivos/Capital Objetivos y Prioridades Planta
Patentes y Derechos Tamao Costo de la Deuda Valores Tamao
Sofisticacin Tecnolgica Localizacin A Corto Plazo Sistema de Recompensa Localizacin
Integracin Tcnica Canales de Distribucin Lnea de Crdito Toma de Decisiones Edad
Recursos Humanos Investigacin Tipo de Deuda Localizacin Equipo
Personal y Destrezas Claves Destrezas Costo de la Deuda Tipo Automatizacin
Empleo de Tcnicas Externas Tipo Liquidez Rapidez Mantenimiento
Inversiones Polticas de Servicio y Ventas Flujo de Efectivo Planeacin Flexibilidad
Totales Publicidad Das de Recepcin Tipo Procesos
Porcentaje de Ventas Destrezas Rotacin de Inventarios nfasis Exclusividad
Consistencia Temporal Tipo Prcticas Contables Horizonte Temporal Flexibilidad

Generacin Interna Recursos Humanos Recursos Humanos Inventario de Rec. Humanos Grado de Integracin
Personal y Destrezas Claves Personal y Destrezas Claves Antigedad Recursos Humanos
Rotacin Rotacin Rotacin Personal y Destrezas Claves
Inversiones Sistemas Experiencia Fuerza de Trabajo
Total Presupuestos Polticas de Reemplazo Mezcla de Destrezas
Consistencia Temporal Pronsticos Organizacin Sindicatos

Porcentaje de Ventas Control Centralizacin Rotacin
Sistema de Recompensas Funciones Posicin en la Curva de Aprendizaje
Segmentacin del Mercado Uso de Stafs Costos de Materia Prima

Lnea de Productos Clima Costos de Produccin
Calidad Estrategias Corporativas
Alcance y Profundidad
Permanencia en Cada Mercado

Precio
Competitividad
Imagen General
Grfica 3.5: INFORMACIN NECESARIA PARA ANALIZAR A LA COMPETENCIA.
En la Grfica 3.5 (Informacin Necesaria para Analizar a la

Competencia) se presentan algunos aspectos a considerar, al realizar el
anlisis de los competidores (esta es una etapa del Benchmarking).
OPORTUNIDADES:
El conocer la etapa del ciclo del producto o servicio (no de la
organizacin, lo cual se tratar en el siguiente captulo), siempre
ser benfico, pues permitir establecer estrategias tales como
recortar el tiempo de desarrollo o aumentar el perodo de
madurez. Si bien es cierto que los productos generalmente siguen
este patrn, lo realizan en diferente tiempo. Al estratega
corresponde esta tarea.
3.5 Entrada y salida de competidores:

La entrada de nuevos competidores obligar al estratega a
considerar puntos que de otra forma pasara desapercibidos,
haciendo ms vulnerables los defectos de la propia organizacin.
En este punto deber incluirse la aparicin de sustitutos.
Respecto a la salida de competidores del mercado, se

aumentan las posibilidades de lograr los objetivos
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organizacionales. Esta salida puede ser total o parcial; esto ocurre

cuando el competidor se retira completamente del mercado, o
cuando ste cambia alguna lnea de productos o de servicios,
permitiendo a las dems organizaciones una forma ms holgada
de mercadeo.
4. ASPECTOS DE PROVEEDURA Y DE TECNOLOGA: los

estrategas tambin debern interesarse en los cambios
tecnolgicos y de proveedura. Para esto, debern examinarse los
costos y disponibilidad de todos los factores que actualmente se
estn utilizando, as como los cambios en la tecnologa que
afectan esos factores de produccin.
La relacin comprador-vendedor, presenta caractersticas

que pueden ofrecer ventajas y/o amenazas, dependiendo de la
situacin. Por ejemplo, un proveedor monopolstico, o con muy
pocos sustitutos, y stos difciles de conseguir, puede poner en
"jaque" al cliente, y obligarlo a tomar decisiones apuradas. En
este caso, la ventaja es para el proveedor. O puede ocurrir que el
proveedor dependa de un cliente muy fuertemente. Aqu, la
ventaja es del cliente.
Al hablar de proveedores, el concepto es muy amplio, pues

proveedores no son nicamente los abastecedores de materia
prima; tambin son los bancos, los sindicatos, los proveedores de
maquinaria, de sistemas, de servicios, etc., teniendo cada uno de
ellos caractersticas que los difieren entre s, y consecuentemente
obligan al decisor a establecer procedimientos especficos para
cada uno de ellos y para cada operacin especfica. Sobre estos
puntos se ahondar posteriormente, en el estudio de la Ventaja
Estratgica o Competitiva.
En cuanto a la tecnologa como factor del medio ambiente

que incide en la organizacin, los decisores deben investigar
constantemente, para poder aprovechar los cambios tecnolgicos
que afectan la materia prima, as como los mtodos y procesos de
elaboracin, nuevos productos y servicios. Cambiar a tiempo la
tecnologa puede ofrecer mayores oportunidades.
Como ejemplo, una amenaza latente para las

organizaciones, es la utilizacin de mtodos computacionales en
sus sistemas internos y sus conecciones externas. Algunas
organizaciones ya han implementado sus redes, mas son minora.
Cercano est el da de una generalizacin, pues la influencia de
las tcnicas de comunicacin es muy fuerte.
5. ASPECTOS GEOGRFICOS: La mayora de los atractivos

tursticos utilizan la infraestructura en forma compartida. Pocos
son los polos tursticos a los cuales se les ha creado toda la
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instrumentacin para poder ser verdaderamente imanes del

turista. Existen sitios de inters "per se", y otros de inters,
dijsemos artificial, pero tambin capaces de concentrar la
actividad turstica y hacerla atractiva, no slo para los paseantes,
sino tambin de los inversionistas. Pues bien, en cualesquiera de
los casos, la ubicacin juega un importantsimo papel en el xito
o fracaso de la estrategia.
Generalmente en el turismo (pudindose aplicar tambin a las

industrias) se manejan conceptos tales como "corriente turstica",
"corredor", "zonas", etc., que, como indica su nombre, son regiones del
globo terrqueo que por una u otra condicin, han atrado un nmero
considerable de personas.
Por conceptos religiosos, las peregrinaciones permitieron (y

permiten) la existencia, y el enriquecimiento de sus propietarios, de
"ventas", lugares donde dormir y comer. El caso de la Peregrinacin a
Santiago de Compostela, tan antigua, reuna a tal cantidad de
peregrinos, que la Va Lctea, tambin llamada "Camino de Santiago", no
se crea que fuese formada de cuerpos celestes, sino del polvo que
levantaban los devotos al caminar rumbo al santuario; y as era seguido
hasta llegar a esa zona nortea de la Pennsula Ibrica.
OPORTUNIDADES:
Actualmente, uno de los criterios que prevaleci en la
transformacin de Cancn, aparte de su belleza sin par, fue su
localizacin: se encuentra dentro de una zona que propiciado la
formacin de una corriente turstica: el Caribe. Precisamente, uno
de los determinantes del estudio de mercados de con mayor
impacto, fue la distancia-tiempo promedio respecto a las
principales ciudades de Estados Unidos, Canad y Europa.
Considerando radios de distancia, la posicin geogrfica de

Cancn present una excelente ubicacin para llegar en vuelos
cortos desde las diferentes ciudades de los Estados Unidos,
principalmente. Para comprobar esto, basta tomar un mapa de la
Unin Americana y constatar personalmente las medidas.
AMENAZAS:
En el ejemplo que nos ocupa, Cancn, este centro se

encuentra amenazado ante el cambio de la poltica cubana,
principalmente en la captacin que la isla podr obtener, de
turismo internacional.
6. ASPECTOS SOCIALES Y CULTURALES: Los valores culturales,

la idiosincracia, las costumbres, son factores que inciden en las
organizaciones.
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En Mxico, hasta hace pocos aos, se ha comenzado a

generalizar la imagen de la mujer universitaria. Sin embargo,
todava algunos padres de familia no permiten a sus hijas
estudiar una licenciatura, y si lo hacen, la universidad debe estar
en la ciudad de residencia, de tal forma que la muchacha no deje
la tutela paterna directa hasta el da del matrimonio de sta.
Incluso, muchas universitarias estudian su carrera con la idea de
no ejercerla jams; de tener una "alcanca" para el caso, "ni lo
mande Dios", de quedar viuda y poder hacer frente a las
obligaciones correspondientes. Desgraciadamente, cuando esto
ocurre, los conocimientos son obsoletos y generalmente
inservibles. (Aunque, por supuesto, la educacin s se conserva).
Casos como el anterior, y muchos ms relacionados con el

machismo (que no es privativo del mexicano, como algunos, y
sobre todo algunas, tratan de hacernos creer), podran citarse; y
no slo en el machismo, tambin es importante el factor religioso,
sobre todo cuando la creencia es nacida del fanatismo, que no de
la conviccin.
Sin ahondar ms en aspectos psico-sociolgigos, hay

factores que deben considerarse en la adopcin de la estrategia;
como ejemplos, la multicitada negativa a la implantacin del
juego en los centros tursticos en nuestro pas. Incluso, en foros y
congresos internacionales se sigue discutiendo la permisibilidad
de influir en la cultura, esto es, el conjunto de valores de una
comunidad, con el pretexto de transformar esa localidad en un
"polo de desarrollo".
HERRAMIENTAS y TCNICAS PARA ANALIZAR EL MEDIO

AMBIENTE.
Existen varios mtodos que permitan realizar un mejor pronstico

del medio ambiente. A continuacin se sealan los ms comunes:
1. Opinin de Expertos: se seleccionan personas que cuentan con

reconocimiento; se les pide que asignen probabilidades de
ocurrencia a varios posibles resultados.
2. Extrapolacin de Tendencias: en este mtodo, se utilizan las

series de tiempo como base de la extrapolacin.
3. Correlacin de Tendencias: este mtodo correlaciona varias series

de tiempo con la finalidad de identificar la cohesin y
confiabilidad en los resultados arrojados en la extrapolacin.
Tanto la extrapolacin como la correlacin de tendencias deben
interpretarse como "lo ms probable", siempre que imperen las
"condiciones promedio", bases de la extrapolacin.
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4. Escenarios Mltiples: los analistas se presentan diferentes

opciones de alternativas futuras. A cada una de estas opciones se
le asigna una determinada probabilidad de ocurrencia. El
propsito principal de los escenarios es estimular la Planeacin
Situacional o de Contingencia.
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PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO AMBIENTE:

P. O. A. M. A.
El Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio Ambiente,

POAMA, es la presentacin tabular de los factores considerados
pertinentes, los cuales son ponderados de acuerdo a la
importancia que le asigna el estratega.
El formato del perfil que se propone se encuentra en la Grfica

3.6 (Formato de Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio
Ambiente), en donde se muestran dichas ponderaciones. Ntese el
espacio dedicado a la fecha de realizacin: el medio ambiente es
dinmico, mientras que el POAMA es esttico.
Esta ponderacin es subjetiva, lo cual significa que es asignada

segn el grado de conocimiento y segn la personalidad del estratega.
Esta es la razn por la que se obtienen resultados ponderativos
diferentes: si hay cinco estrategas, se obtendrn cinco perfiles.
El exitoso ser aquel cuyos pronsticos y diagnsticos sean ms

cercanos a la realidad.
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO AMBIENTE
P. O. A. M. A.
PARA LA ORGANIZACIN "XYZ"
(FECHA DE REALIZACIN)
Ponderacin Significado
Factores Ambientales del Factor para la
(y Sub-Factores) (y de los Sub-Factores) Organizacin
- 50 a + 50 - 50 a + 50
En esta columna, enliste En esta columna, En esta columna,
los principales factores establezca la importancia establezca el impacto que
ambientales, as como relativa, asignando cada factor o sub-factor
los sub-factores en los valores que flucten pueda tener sobre la organizacin,
cuales se pueden dividir. entre -50 y + 50. ponderando dicho impacto,
El valor cero ser con valores relativos a la
indicador de indiferencia. escala indicada.

Grfica 3.6: FORMATO DE PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
DEL MEDIO AMBIENTE (POAMA).
El objeto de realizar este perfil es facilitar el diagnstico del medio

ambiente, para que, mediante la observacin del/los factor/es que
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presente/n ms y mayores valores positivos, se deduzcan situaciones

de oportunidad en dicho/s factor/es.
Por el contrario, el factor que presente ms y mayores valores

negativos, ser el factor que le represente mayores amenazas a la
organizacin en los esfuerzos que sta realice para lograr sus objetivos.
(Vanse las Grficas 3.7 Ejemplo de un POAMA, y la Grfica 3.7.a
POAMA en Grficas). Asimismo, si se presentan las grficas en orden
creciente, inmediatamente salta a la vista la importancia de los factores
y subfactores, as como de las oportunidades y de las amenazas de
manera prioritaria. (Grficas 3.7.b).
No debe olvidarse la dimensin temporal del POAMA, que es

mximo un ao, pues corresponde a las oportunidades y amenazas que
el ambiente le presenta a nuestros objetivos definidos en la Visin.
Posiblemente algunas empresas participan en diferentes

mercados y pases. Cuando esto ocurra, debern hacerse anlisis
POAMA para cada uno de estos mercados, considerando los mismos
factores y subfactores a todos ellos. Esto nos permitir establecer un
anlisis y diagnstico para cada uno de estos mercados y
posteriormente, estrategias acordes a dichos mercados.
En la prctica es aconsejable que este anlisis y diagnstico

externo, as como el interno, sea realizado por un grupo de
especialistas, que puede ser el comit ejecutivo de la organizacin.
Cuando se hace de esta manera, es conveniente que se formen tres
equipos de analistas con el fin de enfrentar las razones del equipo ms
optimista con las del ms pesimista y ambas con las del intermedio.
Este ejercicio enriquece los puntos de vista de todos permitiendo
considerar aspectos que hayan podido pasarse por alto.
Al final del presente captulo se presenta la grfica 3.8 como

formato de prctica de elaboracin de un POAMA.
DIAGNSTICO AMBIENTAL
Para realizar el diagnstico ambiental, deber observarse el

conjunto de ponderaciones de la columna media del POAMA,
resultando, como fruto de esta Investigacin de Mercados, el
establecimiento estratgico de la situacin del mercado: si ste est en
crecimiento rpido o bien, en crecimiento lento o definitivamente en
decremento.
Este punto es importantsimo para el posterior enfrentamiento de

este diagnstico externo con el diagnstico interno, lo cual permitir al
estratega determinar la Estrategia Corporativa, y como consecuencia de
sta, seleccionar las estrategias especficas o por reas.
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MERCADO
50
40
30
20
10 MERCADO
-10
-10
-20 40
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 -20
TENDENCIA DEL MERCADO
INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIN
50
40
OPORTUNI 30
DADES
20
10
0
INFLUENCIA
-10
-20
-30
-40
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
AMENAZAS
Grfica 3.7.a: POAMA EN GRFICAS
Estas grficas, con las ponderaciones acomodadas en orden

creciente, presentan una gran ayuda para el diagnstico, pues priorizan
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los factores en el mercado, as como las oportunidades y amenazas en

la empresa. Ejemplo de esto se observa en las Grficas 3.7.b.
50
40
30
20
10
0
-10
-20
TENDENCIA DEL MERCADO
50
40
30
20
10
0
-10
-20
-30
-40
INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIN
DESDE AMENAZAS A OPORTUNIDADES
Grfica 3.7.b: POAMA EN GRFICAS CRECIENTES
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El resultado del anlisis, vertido en el diagnstico, debe responder

de manera general a las tres siguientes preguntas:
1. El mercado es creciente rpido o no?

2. Presenta ms oportunidades que amenazas? o ms
amenazas que oportunidades?
3. Cules son las oportunidades y cules, las amenazas?
Hasta aqu debe dejarse el anlisis y diagnstico ambiental.

Simplemente hemos estudiado el ambiente, sin tomar otra decisin.
Suponga el lector que observa que irremediablemente se acerca una
tormenta y analiza que ventajas y desventajas le puede traer la lluvia,
ya sea en forma directa o indirecta; pero no ms. Simplemente aqu se
queda en su proceso decisorio: an no tiene los elementos necesarios
para competar este proceso. Para esto requiere conocer sus fuerzas y
debilidades; mas stas se vern en el siguiente captulo.
EL ESTRATEGA Y EL DIAGNSTICO AMBIENTAL.
Abundando sobre el tema, despus de realizado el anlisis,

deber procederse al diagnstico de los resultados, esto es, a descubrir
el significado y alcance de las oportunidades y amenazas mostradas por
aqul.
Nuevamente se impone recordar las condiciones bajo las cuales se

toman decisiones; y esto ocurre cuando el ejecutivo percibe una
diferencia de los resultados presentes y los resultados deseados. Es
cuando el decisor se conscientiza de la existencia de una situacin de
problema. En este momento se inicia la bsqueda de causas y
soluciones; dicha bsqueda puede ser simplemente, un repaso en la
memoria del decisor, o una espera pasiva de la informacin; tambin
puede, el funcionario, pasar el problema a otros, o puede realizar una
bsqueda activa, escudriando el medio ambiente para encontrar
causas y las soluciones ms convenientes.
El diagnstico requiere que el estratega "decida" a partir de los

datos conocidos y de otros desconocidos, y evaluar algunos como
importantes y otros como no tanto: este es el ncleo del diagnstico.
Precisamente por ser una labor eminentemente afectada por el

decisor, nuevamente hace su aparicin la importancia de estudiar al
ejecutivo y los estados en que toma decisiones como factores que
afectan al diagnstico.
En la seccin anterior se establecieron las principales influencias

que inciden en la seleccin de objetivos, los cuales fueron: los valores de
los ejecutivos, los recursos de la organizacin, as como las relaciones
internas y externas de la misma. El diagnstico tambin se ve afectado
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por los estrategas, por la labor especfica del ejecutivo, por el grupo que
forman los estrategas y por el mismo medio ambiente en que se mueve
cada estratega.
Respecto a las caractersticas del estratega, stas afectarn en el

modo de aprovechar las oportunidades y esquivar las amenazas que
presenta el medio ambiente.
Es especialmente recomendable conocer estas caractersticas,

pues permiten explicar algunos de los efectos que nos ocurren. Entre
stos, se cuentan la inteligencia (obvium est), reflexin (doblar la mente,
los conceptos, las ideas, las consecuencias y las causas: "Qu pasara
si?"). Cuntos sinsabores pudieron evitarse, y pueden, con poco, slo
con un poco ms de reflexin.
Dentro de estas caractersticas, en el Enfoque de Sistemas que se

sigue en este estudio, se da gran importancia a la estructura conceptual
abstracta, que permite hacer procesos mentales en muchas
dimensiones de informacin, con grandes dosis de integracin; esto es,
el estratega deber saber analizar y sintetizar.
Hay ms caractersticas, por supuesto, como la Experiencia, la

Edad (no necesariamente juntos); que permiten realizar diagnsticos
con mayor calidad.
Otras caractersticas, no menos importantes, son el nivel de

motivacin, la disponibilidad de tomar riesgos, el estado anmico, etc.,
temas propios de la psicologa industrial.
Otro factor que influye en el diagnstico es la naturaleza de la

labor especfica del decisor, la cual puede desarrollarse con mayor o
menor presin de tiempo, por ejemplo. No es lo mismo tomar decisiones
que afecten el modo de vida de cientos de personas que al tomar
decisiones de poca monta, como el color del decorado de las oficinas.
Dentro de los factores deber considerarse al mismo grupo de
estrategas, su cohesin, esto es, el grado de influencia que el mismo
grupo ejerce sobre sus miembros, as como la forma de aprovechar los
conflictos, tanto funcional como disfuncionalmente.
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PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO AMBIENTE
P. O. A. M. A.
NOMBRE DE LA ORGANIZACIN:
FECHA:
FACTORES PONDERACIN INFLUENCIA EN
Y DEL MERCADO LA ORGANIZACIN
SUB-FACTORES EXTERNOS - 50 a + 50 - 50 a + 50
Grfica 3.8: PRCTICA DE P. O. A. M. A.
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"Toda obra humana es perfectible.

Las organizaciones son obra humana.
Ergo, ".
CAPTULO 4
FUERZAS
Y
DEBILIDADES
INTERNAS
(VENTAJA COMPETITIVA)
ANLISIS
Y
DIAGNSTICO
DEL
AMBIENTE
INTERNO
DE
LA
ORGANIZACIN
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En el captulo anterior se hicieron notar algunos factores externos

a la organizacin que le significan situaciones benficas o
desventajosas, no segn se vean, sino segn se enfrenten: si nos
embiste un toro bravo, por lo menos quien esto escribe, no se atrevera
a recibirlo a la usanza de los "forcados" portugueses; de alguna manera
es preferible, si bien no recibirlo por "gaoneras", s aprovechar cualquier
ayuda que lo distraiga de su intento inicial, para poner tierra de por
medio.
En el ejemplo anterior, burdo, s, pero ilustrativo, de que el medio

ambiente puede ofrecernos situaciones azarosas (o venturosas, pues no
siempre nos perseguir un toro); lo importante no es la situacin, sino
el poder eludir las dificultades y salir airosos de las pruebas, en caso de
eventos indeseables, o de aprovechar hasta el mximo las situaciones
venturosas y de oportunidad.
En uno u otro caso, se lograr con el conocimiento de la propia

vala, de los propios alcances y de las propias limitaciones.
Este es el objetivo del presente captulo: conocer el Anlisis y

Diagnstico de la Ventaja Estratgica o Competitiva, o simplemente,
Anlisis y Diagnstico de la Organizacin definido como el proceso
por el cual los estrategas examinan los factores organizacionales
de las finanzas y contabilidad, mercadotecnia, produccin y
operaciones, de personal y relaciones laborales, as como los
recursos corporativos para determinar en cul/es la organizacin
tiene fuerzas o debilidades significativas para poder aprovechar
las oportunidades y enfrentar las amenazas, ambas en forma
efectiva, que el medio ambiente presenta a dicha organizacin.
Si solamente nos inclinamos por las ventajas, se corre el riesgo de

minimizar las desventajas, con el consecuente riesgo de que la
competencia las analice y las utilice en contra nuestra. Preferible que
las conozcan primero los interesados directos y las remedien u oculten,
segn dicte la estrategia ms conveniente.
El silogismo con el cual se inicia este captulo ("Toda obra

humana es perfectible. Las organizaciones son obra humana. Ergo"),
no puede ser superado en su aspecto tcnico, ni en su verdad.
Entonces, toda organizacin tiene aspectos ventajosos y
desventajosos. A stos, Chester Barnard, en "Functions of the
Executive", (Harvard, 1939: The Theory of Opportunism), llam "Los
Factores Estratgicos".
Citando de memoria, Barnard apuntaba que ninguna empresa es

igual de fuerte en todas sus funciones y divisiones. Alguna empresa
tiene una gran fortaleza en el diseo de su producto; otra, en su fuerza
de ventas; aqulla, en sus canales de distribucin; etc.
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Este captulo se enfoca al anlisis de los factores estratgicos en

forma realista, y al diagnstico de su significado.
El presente tema tiene similitudes metodolgicas con el contenido

del captulo anterior. stas se refieren especficamente a las
definiciones de anlisis y diagnstico, as como sus propsitos y
factores que afectan las decisiones que se derivan del diagnstico.
En este apartado se estudiarn los principales factores

estratgicos que deben ser analizados y diagnosticados, las tcnicas de
anlisis, y el papel que juegan los estrategas en el anlisis y diagnstico
de la organizacin. Expresado lo anterior, se procede al estudio de
dichos factores estratgicos.
FACTORES ESTRATGICOS.
En el captulo anterior se establecieron los principales factores,

tanto de accin directa como de accin indirecta, que el medio ambiente
presenta a la organizacin, ya sea como amenaza o como oportunidad.
Ahora se proceder a examinar los factores estratgicos en el seno

de la misma organizacin y que la administracin deber analizar y
diagnosticar para determinar las fuerzas y debilidades internas con las
cuales pueda encarar oportunidades y amenazas del medio ambiente,
as como poder establecer estrategias para alcanzar las metas y los
objetivos.
Para poder analizar y diagnosticar a la organizacin es muy

importante identificar claramente las fuerzas y debilidades de la misma,
tratando de evitar todo tipo de subjetividad. Para esto, ser necesario
contar con la informacin lo ms fidedigna que se pueda. Si no se tiene,
ya se descubre, de entrada, una gran debilidad.
En la discusin de los factores, no se considerarn, en este

captulo, las herramientas y materiales presentados en las diferentes
disciplinas, tales como Administracin de Operaciones, Administracin
Mercadotcnica, de Produccin, de Personal, de Finanzas, etc. stos se
presentarn en apartados posteriores. En el presente se indicar una
lista de los factores generales ms crticos, as como de ilustraciones
concisas de posibles ventajas y desventajas estratgicas.
Los factores estratgicos a considerar son los siguientes (el orden

en que se presentan, de ninguna manera indica su importancia):
1. Factores de Personal y Relaciones Laborales.

2. Factores de Produccin y Administracin de Operaciones.
3. Factores de Finanzas y Contabilidad.
4. Factores de Mercadotecnia.
5. Factores Organizacionales.
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1. FACTORES DE PERSONAL Y RELACIONES LABORALES.
La ventaja estratgica del personal es el resultado de las

acciones del departamento de personal o recursos humanos (o de
la persona o personas que realizan sus funciones), y la
cooperacin de los gerentes de lnea.
Algunas organizaciones llaman la atencin precisamente

por su alta calidad, alta productividad y por la lealtad de sus
empleados en todos sus niveles.
Otras organizaciones estn en desventaja estratgica por

estar su personal agremiado a sindicatos con dificultades, o bien,
con sindicatos sin problemas, pero por el simple hecho de tener
una organizacin de este tipo, puede perder flexibilidad debido a
los altos costos de mano de obra.
Ahora bien, otros organismos estn agremiados y tienen

excelentes relaciones con los sindicatos, lo cual les constituye una
ventaja. Este es precisamente el objetivo de estos factores, de los
cuales se presenta la siguiente lista:
1.1 Empleados de alta calidad: Cuntos? A qu nivel, tcnico,

profesional, etc.?
1.2 Equilibrio entre la experiencia funcional y la preparacin o
capacitacin adecuada requerida para un nuevo puesto:
Entrenan a los reemplazantes? Los ejecutivos trabajan
verdaderamente como un equipo?
1.3 Relaciones efectivas con los sindicatos.
1.4 Efectivas polticas de personal: asesora, valuacin y
promocin, capacitacin y adiestramiento, compensaciones
y prestaciones.
1.5 Menores costos de mano de obra, considerando las
compensaciones, la rotacin y el ausentismo.
2. FACTORES DE PRODUCCIN Y ADMINISTRACIN DE

OPERACIONES.
Las claves de ventaja estratgica en esta funcin (conocida

como POM, por sus siglas en ingls, Production/Operations
Management) son:
Podemos producir a un costo menor que nuestros

competidores?
Tenemos la capacidad de manejar los negocios en tiempos
y lugares en donde la competencia no puede?
Tenemos la habilidad de surtir productos cuando nuestros
competidores no pueden conseguir el material que nosotros
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s pudimos obtener? (Esto requiere ptimas relaciones con

los proveedores).
Si se responde afirmativamente a las tres preguntas, se

tiene una ventaja competitiva estratgica en los factores POM
sobre la competencia.
A nivel pas, Japn es una de las naciones que puede decir

que tiene ventaja estratgica en sus factores de produccin y
administracin de operaciones sobre sus competidores,
incluyendo a los Estados Unidos.
A continuacin se presenta la correspondiente lista de

factores POM a considerar en el anlisis interno de este inciso:
2.1 Menores costos totales de operacin en relacin a la

competencia.
2.2 Capacidad para conocer las demandas del mercado.
2.3 Instalaciones efectivas.
2.4 Menores costos de materiales y componentes.
2.5 Adecuada disponibilidad de materiales y componentes.
2.6 Equipo y maquinaria efectivos.
2.7 Oficinas efectivas.
2.8 Localizacin estratgica de instalaciones y oficinas.
2.9 Efectivos sistemas de control de inventarios.
2.10 Efectivos procedimientos de diseo y control de calidad.
2.11 Efectivas polticas de mantenimiento, tanto preventivo como
correctivo.
2.12 Efectiva integracin vertical.
3. FACTORES DE FINANZAS Y CONTABILIDAD.
El objetivo del anlisis de estos factores es determinar si la

organizacin en cuestin es ms fuerte, financieramente, que sus
competidores.
Tambin se debern observar los valores estratgicos para

la empresa: la funcin de asesora de la contabilidad, as como las
polticas de esta y aquellas que regulan la valuacin de los
inventarios, y la respuesta que dan a la inflacin y otros cambios
externos.
En resumen, una empresa en un determinado tiempo

puede ser fuerte (o dbil) en trminos financieros, que le permita
soportar (o prevenir) el cambio estratgico.
A continuacin se presenta una lista de los principales

factores que se deben cuidar especialmente, en materia de
finanzas y contabilidad:
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3.1 Recursos financieros totales

3.2 Menor costo de capital en relacin a la competencia debido
a una sana poltica de dividendos y precio de acciones.
3.2 Efectiva estructura de capital, que sea lo suficiente flexible
en la consecucin de capital adicional necesario: saludable
apalancamiento.
3.3 Relaciones amistosas con los accionistas.
3.4 Ventajosas condiciones tributarias.
3.5 Efectivos procedimientos de planeacin financiera, as como
presupuestos de capital de trabajo.
3.6 Efectivos sistemas contables para costear, presupuestar y
planear utilidades, as como procedimientos de auditora.
3.7 Polticas de valuacin de inventarios. (Re-expresin, por
ejemplo).
4. FACTORES DE MERCADOTECNIA.
En este inciso, el estratega debe observar si la empresa es

sustancial y estratgicamente ms fuerte en mercadotecnia que la
competencia.
Algunas empresas son fuertes en el mercado, y esto les da
una ventaja estratgica en el lanzamiento de nuevos productos o
servicios, as como en la defensa e incremento de su actual
porcin de mercado. A continuacin se presentan algunos
factores que debern considerarse al realizarse el anlisis de la
mercadotecnia organizacional:
4.1 Grado de mercado que pertenece a la organizacin: qu tan

extensa es el rea en que la empresa es fuerte, dentro del
mercado total o sobre los submercados claves.
4.2 Efectivo sistema de investigacin de mercados.
4.3 La mezcla de productos y/o servicios: calidad de los
productos y de los servicios. La calidad es un rango del
producto y las condiciones de venta (desde peor hasta
ptimo) realizado por el consumidor. Algunas
organizaciones tienen productos o servicios de diferentes
niveles de calidad, y as satisfacen a ms sectores del
mercado. Otras empresas se concentran en categoras
nicas.
4.4 Lnea de productos o servicios: algunas empresas disponen
de muchos productos o servicios; otras, de muy pocos, o
muy especializados.
4.5 Liderazgo fuerte en un nuevo producto o servicio. Algunas
agencias de viajes ofrecen transporte, no como mediadores,
sino como propietarios.
4.6 Franquicias y proteccin de patentes (o proteccin legal
equivalente para los servicios).
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4.7 Lealtad del consumidor: sentimientos positivos hacia la

empresa y sus productos y servicios de parte del ltimo
consumidor.
4.8 Efectivo empaque de los productos (o su equivalente en
servicios). Recurdese el ejemplo, ya clsico, de los
perfumes Avon.
4.9 Estrategia efectiva de precios para productos y/o servicios.
4.10 Efectiva fuerza de ventas: unin estrecha con los
consumidores claves. Qu tan vulnerable es la empresa en
trminos de concentracin de las ventas en pocos clientes.
4.11 Publicidad efectiva: hasta qu punto la organizacin ha
establecido una marca que desarrolle la lealtad de los
consumidores.
4.12 Efectivas actividades de promocin, aparte de la publicidad.
4.13 Servicio efectivo despus de la compra. (La inefectividad en
este factor, fue uno de los puntos claves que motivaron la
salida de la casa Renault de nuestro pas).
4.14 Canales de distribucin y cobertura geogrfica efectivos,
incluyendo esfuerzos internacionales. Este punto es muy
importante para empresas con franquicias, como por
ejemplo, los hoteles Hyatt.
5. FACTORES ORGANIZACIONALES.
Estos factores pueden aumentar la habilidad de la

organizacin para lograr sus objetivos, mediante la variacin de
las estrategias; estos factores corresponden a las consecuencias
de las ventajas estratgicas de los dems factores. Entre otros, se
tienen los siguientes:
5.1 Imagen y prestigio de la organizacin.

5.2 Estructura y clima organizacionales efectivos.
5.3 Tamao de la empresa en comparacin al mercado de
oferentes.
5.4 Sistema de administracin estratgica.
5.5 Registro de la empresa de los logros de sus objetivos: Qu
tan consistente ha sido? En comparacin con los
competidores, se han logrado mejor?
5.6 Influencia con corporaciones reguladoras y
gubernamentales.
5.7 Sistemas efectivos de apoyo (a nivel staff).
5.8 Capacidad efectiva de investigacin y desarrollo.
5.9 Sistemas efectivos de informacin y cmputo, as como de
comunicacin.
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A manera de resumen, en las Grficas 4.1 a 4.5, Factores

Internos Claves. Fuerzas y Debilidades, se presentan los
principales factores claves que han de observarse para poder
determinar las fuerzas y debilidades potenciales y/o actuales de
una organizacin.
RECURSOS HUMANOS
1 Personal de Administracin
2 Destreza y Moral de los Empleados
3 Costos y Relaciones de Personal
Comparados con la Competencia
4 Eficientes y Efectivas Polticas de Personal
5 Uso Efectivo de Incentivos para
Motivar el Desempeo
6 Habilidad para Limar Asperezas
entre los Empleados
7 Rotacin y Ausentismo de los Empleados
8 Destrezas Especializadas
9 Experiencia
Grfica 4.1: FACTORES INTERNOS CLAVES. FUERZAS Y DEBILIDADES: RECURSOS HUMANOS
PRODUCCIN/OPERACIONES e
1 Costo y Disponibilidad de Materiales
2 Sistema de Control de Inventarios
3 Localizacin de Instalaciones
4 Distribucin (Layout) y Uso de las Instalaciones
5 Eficiencia Tcnica y Uso de la Capacidad de las Instalaciones
6 Uso Efectivo de Subcontrataciones (Outsourcing)
7 Grado de Integracin Vertical: Valor Agregado y Margen de Utilidad
8 Eficiencia y Costo/Beneficio del Equipo
9 Procedimientos Efectivos de Control de Operaciones:
Diseo, Programacin, Compras, Control de Calidad, Eficiencia
10 Costos y Tecnologa Relacionados con la Industria y la Competencia
11 Investigacin, Desarrollo, Tecnologa e Innovacin
12 Patentes, Marcas Registradas y Protecciones Legales Similares
Grfica 4.2: FACTORES INTERNOS CLAVES. FUERZAS Y DEBILIDADES:
PRODUCCIN/OPERACIONES E INVESTIGACIN Y DESARROLLO
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FINANZAS Y CONTABILIDAD
1 Habilidad para Conseguir Fondos a Corto Plazo
2 Habilidad para Conseguir Fondos a Largo Plazo: Deuda, Capital
3 Recursos a Nivel Corporativo (Multiempresas)
4 Costo de Capital en Relacin con la Industria y Competencia
5 Consideraciones Fiscales
6 Relaciones con Propietarios, Inversionistas y Accionistas
7 Posicin de Apalancamiento: Capacidad para Usar Estrategias
Financieras Alternativas, como Arrendamiento o Venta de
Acciones Comunes y/o Preferentes
8 Costo y Barrera de Entrada
9 Presencia de Prcticas de Planeacin Financiera
10 Capital de Trabajo
11 Control Efectivo de los Costos: Habilidad para Reducirlos
12 Tamao Financiero
13 Efectivo y Eficiente Sistema Contable para Costos, Presupuestos
y Planeacin de Utilidades
FINANZAS Y CONTABILIDAD
MERCADOTECNIA
1 Productos y/o Servicios de la Empresa: Alcance de la Lnea de
Productos
2 Habilidad para Obtener Informacin Necesaria sobre los Mercados
3 Segmentacin de Mercados y Sub-Mercados
4 Mezcla y Potencial Expansin de Productos/Servicios:
Ciclo de Vida de los Productos Claves; Equilibrio Utilidades/Ven-
tas en Productos y Servicios
5 Canales de Distribucin
6 Efectiva Organizacin de Ventas: Conocimiento de las Necesidades
del Consumidor
7 Concentracin de Ventas en Pocos Productos o en Pocos Clientes
8 Imagen, Reputacin y Calidad del Producto/Servicio
9 Eficiente y Efectiva Promocin de Ventas y Publicidad
10 Estrategia de Precios
11 Obtencin de Retroalimentacin del Mercado y Desarrollo de
Nuevos Productos/Servicios o Mercados
12 Servicio y Seguimiento Posteriores a la Venta
13 Lealtad a la Marca
MERCADOTECNIA
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ADMINISTRACIN GENERAL
DE LA ORGANIZACIN
1 Estructura Organizacional
2 Imagen y Prestigio de la Organizacin
3 Registros de la Organizacin sobre el Logro de los Objetivos
4 Sistema de Comunicacin de la Organizacin
5 Efectividad y Uso de Sistemas Generales de Control Organizacional
6 Clima Organizacional
7 Uso de Procedimientos Sistemticos y Tcnicas para
la Toma de Decisiones
8 Destrezas, Capacidades e Intereses de los Altos Ejecutivos
ADMINISTRACION GENERAL DE LA ORGANIZACIN
HERRAMIENTAS Y TCNICAS PARA ANALIZAR INTERNAMENTE A

LA ORGANIZACIN.
Metodolgicamente, en este apartado se deben incluir las

herramientas y tcnicas para determinar la ventaja competitiva, ncleo
del anlisis de fuerzas y debilidades.
Una de las principales herramientas es la Auditora

Administrativa, que es la revisin de la efectividad de los sistemas y
procedimientos que se realizan en la organizacin. La Auditora
Administrativa es un sistema cuyos elementos son las finanzas y
contabilidad, la mercadotecnia, la produccin/operacin, la
investigacin y el desarrollo y los recursos humanos. Las fases de la
auditora administrativa son:
1. Diagnstico previo, en el cual se establece la historia de la

organizacin y se priorizan aspectos en los cuales deber
dirigirse la atencin del analista.
2. Diagnstico profundo. Esta fase se caracteriza por la
realizacin de estudios directos a las reas que el
diagnstico previo estableci como prioritarios, para
determinar factores causales y evitar confundir efectos con
sus fuentes.
3. Establecimiento de diagnstico, que no es otro que el
diagnstico que se presenta en el Perfil de la Ventaja
Competitiva.
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Al final de este captulo se presenta un formato para realizar el

"DIAGNSTICO PREVIO", para ejemplificar la primera fase. La segunda
se establece en tcnicas y herramientas especficas de cada rea de la
organizacin mediante una "auditora" o revisin profunda.
Dichas herramientas y tcnicas concretas se presentan en el

captulo "Formulacin y Seleccin de Estrategias Alternativas", en
donde se desarrollan en forma minuciosa y exhaustiva, de manera tal
que permita al lector observar sistmica y procesalmente el anlisis y el
diagnstico internos que nos ocupa.
Respecto a este Diagnstico Previo, es importante anotar que el

formato que se presenta es el guin de una entrevista dirigida al
principal o principales estrategas de una pequea o mediana empresa
(para ellos est diseado este formato), y nunca ser un cuestionario
para que lo conteste a solas. Ni siquiera deber entregrsele, pues
corresponde, dicho formato al principal cuaderno de notas del
elaborador o consultor. Para esto, es aconsejable que se citen las partes
para alimentar dicho formato en un lugar neutral, que no sea ni la
oficina del consultado ni en la del consultor, para evitar posibles
distracciones. Por esta misma razn, tambien es conveniente que la
hora de la cita sea al final de la jornada laboral para evitar agendas
posteriores que puedan apresurar el proceso.
Es importante que el responsable de levantar la informacin est

perfectamente familiarizado con los formatos, para evitar repeticiones
en la informacin. Respecto a quin debe contestar, como se apunt en
el prrafo anterior, debe ser el o los estrategas responsables (en las
pequeas y medianas empresas generalmente son los propietarios). La
razn es que se valorarn las gestiones de los principales colaboradores,
y si, por ejemplo, quien contesta es el contador, ste se convertira en
juez y parte.
La importancia de este diagnstico previo se evidencia en el

levantamiento del Perfil de la Ventaja Competitiva que se ver a
continuacin, pues la informacin que se obtenga del diagnstico
previo, permitir al estratega realizar una mejor ponderacin de los
factores que integren su propio perfil. Es en este punto donde cobra
especial importancia el anlisis de los estados financieros de las
organizaciones lucrativas, pues este anlisis, realizado de manera
efectiva permite al decisor determinar las principales causas de sus
fortalezas y debilidades. Sobre este punto, es necesario recalcar que, de
entrada, una de las mayores e inmediatas debilidades de las
organizaciones, principalmente de las pequeas y medianas, es la
carencia de estados financieros confiables y oportunos, as como del
conocimiento de las tcnicas para su correcto anlisis y mejor
diagnstico. Si al mdico le llegan los anlisis de otra persona, puede
daar al paciente; y si no son oportunos, cuando reciba los anlisis, el
paciente o ya se alivi, o ya se muri.
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Los estados financieros corresponden a los anlisis que el mdico

encarga a su paciente con el objeto de realizar un buen diagnstico. Si
el galeno no tiene estos anlisis, difcilmente realizar un buen
diagnstico y menos un buen tratamiento.
De igual manera, el estratega que no tiene estados financieros

confiables y oportunos, no podr realizar buenos diagnsticos, y mucho
menos, buenas estrategias.
PERFIL DE FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIN

(PERFIL DE LA VENTAJA COMPETITIVA): P. V. C.
El Perfil de Fuerzas y Debilidades de la Organizacin, o mejor, el

Perfil de la Ventaja Competitiva, (P. V. C), (SAP, Strategic Advantage
Profile), es la presentacin tabular de los factores internos,
considerados pertinentes, los cuales son ponderados de acuerdo a
la importancia que le asigna el estratega.
El formato del perfil que se propone se encuentra en la Grfica

4.6 (Formato de Perfil de Ventaja Competitiva), en donde se muestran
dichas ponderaciones. Al igual que en el POAMA, la fecha de realizacin
indica el carcter esttico del documento, mientras que la organizacin
es un sistema abierto, y por lo tanto, dinmico.
PERFIL DE FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIN
PERFIL DE LA VENTAJA COMPETITIVA
P. V. C.
PARA LA ORGANIZACIN "XYZ"
(FECHA DE REALIZACIN)
Factores Ambientales Ponderacin
Internos del Factor
y y Sub-Factores
Sub-Factores - 50 a + 50
En esta columna, enliste En esta columna, establezca
los principales factores la importancia relativa,
internos, as como asignando valores que flucten
los subfactores en los cuales entre - 50 y + 50.
se pueden dividir. El valor cero ser indicador de indiferencia.
Grfica 4.6: Formato del Perfil de la Ventaja Competitiva (P. V. C.)
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Esta ponderacin tambin ser subjetiva, dependiendo de los

conocimientos, experiencia y personalidad del estratega o conjunto de
estrategas responsables de la toma de decisiones.
El objeto de este perfil es auxiliar en el diagnstico del ambiente

interno, para que, mediante la observacin del/os factor/es que
presente/n ms y mayores valores positivos, se deduzcan las fuerzas
de la organizacin, esto es, la/s ventaja/s competitiva/s.
Por el contrario, el factor que presente ms y mayores valores

negativos, ser el factor que le representa sus debilidades. (Grfica 4.7:
Ejemplo de un PVC). Asimismo, en la grfica 4.8 se presenta un
formato para realizar el PVC.
DIAGNSTICO INTERNO.
Al igual que se indic en el diagnstico ambiental (captulo

anterior), en el diagnstico interno se deber deducir el significado de
los resultados obtenidos para poder continuar el proceso de la
Administracin Estratgica: en este punto, se debern conocer los
factores que representan fortalezas para la empresa y poder aprovechar
las ventajas que ya se han detectado en el anlisis y diagnstico
interno; as como las debilidades que tiene la empresa, para evitar
propuestas muy ambiciosas, o para fortalecer aquellas reas que nos
representan, tanto real como potencialmente, situaciones
problemticas.
Como resultados generales, el diagnstico interno deber

responder a la pregunta: la organizacin tiene alta o baja ventaja
competitiva?
La respuesta a esta pregunta se encuentra en la visualizacin de

las ltimas grficas mostradas, donde se resaltan, a la vez, en qu reas
especficas se tienen fortalezas y debilidades.
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-50
-40
-30
-20
-10
0
10
20
30
40
50
60
40
20
-20
-40
-60
1
11 Planeacin 3
4 Administracin 5
7
6 Actividad de
9
8 Endeudamiento 11
16 Fuerza de Ventas 13
15
18 Posicionamiento
17
DEBILIDADES
2 Calidad de los 19
21
24 Nueva Tecnologa
23
FORTALEZAS
15 Precio
22 Eficiencia en la Grfica 4.7.a: P. V. C. EN GRFICA

VENTAJAS COMPETITIVAS
13

20 Instalaciones
Grfica 4.7.b: P. V. C. EN GRFICA CRECIENTE
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VENTAJAS COMPETITIVAS
Nuevamente se hace imperativo traer a colacin las condiciones

del Proceso de Toma de Decisiones. Para evitar caer en repeticiones, se
remite al lector al apartado de Diagnstico Ambiental del captulo
anterior, ya que se vuelven a presentar las condiciones de
interpretacin en ambos diagnsticos, externo e interno, as como al
apartado de "Toma de Decisiones", concretamente en el concepto de la
Direccin de Pensamiento, que es la tendencia a considerar efectos
por causas. Como ejemplo, en el Perfil de la Ventaja Competitiva
mostrado en este captulo, a primera vista podra decirse que esta
empresa tiene grandes problemas financieros. Y efectivamente los tiene,
pero son efectos de una causa que no es financiera: la calidad de los
decisores, misma que se ve reflejada en sus malas decisiones en la
mayora de las reas de la empresa. Esta gran debilidad deber
apuntalarse si realmente se desea lograr las metas a corto, mediano y
largo plazo.
Terminando este captulo, se tienen, pues, los anlisis y

diagnsticos, tanto externo como interno. An no se deben establecer
lneas de accin, simplemente se han identificado las situaciones del
mercado y la de la organizacin, sin ms comentarios.
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PERFIL DE FUERZAS Y DEBILIDADES INTERNAS

PERFIL DE LA VENTAJA COMPETITIVA
P. V. C.
PARA LA ORGANIZACIN DENOM INADA:
FECHA: ___________________________
FACTORES Y SUBFACTORES PONDERACIN

INTERNOS - 50 a + 50
Grfica 4.8: PRCTICA DE P. V. C.
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DIAGNSTICO PREVIO
1. GENERALIDADES
1.1 NOMBRE DE LA EMPRESA:
1.2 DIRECCIN:
1.3 CIUDAD:
1.4 CDIGO POSTAL:
1.5 TELFONO/S:
1.6 FAX:
1.7 E-MAIL/S:
1.8 NOMBRE DEL DIRECTOR GENERAL:
1.9 GIRO O ACTIVIDAD PRINCIPAL:
2. HISTORIA Y SITUACIN ESTRATGICA

2.1 NOMBRE DEL FUNDADOR:
2.2 CIUDAD Y AO DE FUNDACIN:
2.3 DOMICILIO DE INICIO:
2.4 ACONTECIMIENTOS CLAVES EN LA HISTORIA DE LA ORGANIZACIN:
2.5 PRINCIPALES LOGROS QUE SE HAN ALCANZADO:
2.6 PRINCIPALES OBSTCULOS QUE SE HAN SALVADO:
2.7 PRINCIPALES RETOS QUE SE TIENEN EN ESTE MOMENTO:
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2.8 EN ESTE MOMENTO, SI DETECTA, EN EL MEDIO AMBIENTE ALGUNA/S

OPORTUNIDAD/ES, CUL/ES ES/SON ESTA/S?
2.9 SI SE DETECTA/N ALGUNA/S AMENAZA/S, CUL/ES ES/SON ESTA/S?
2.10 CUL/ES CONSIDERA USTED LA/S PRINCIPAL/ES FUERZA/S DE SU

ORGANIZACIN?
2.11 CUL/ES CONSIDERA USTED LA/S PRINCIPAL/ES DEBILIDAD/ES

DE SU ORGANIZACIN?
2.12 SI SE ESTABLECEN OBJETIVOS, EN QU REAS? (MUESTRE UN EJEMPLO).
2.13 OBSERVACIONES O COMENTARIOS ADICIONALES:
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3. MERCADOTECNIA
3.1 PRINCIPALES PRODUCTOS/SERVICIOS:
3.2 SI TIENE EN MENTE ALGN/OS PRODUCTO/S O SERVICIO/S POTEN-

CIAL/ES, CUL/ES ES/SON?
3.3 PRINCIPALES MERCADOS ACTUALES:
3.4 SI TIENE EN MENTE ALGN MERCADO POTENCIAL, CUL ES ESTE?
3.5 SI REALIZA ALGN TIPO DE PUBLICIDAD, CUL ES DICHO TIPO?
3.6 EN CASO DE PUBLICITAR, CMO MIDE LA EFECTIVIDAD DE SU

PUBLICIDAD?
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3.7 NMERO DE VENDEDORES:

3.8 ANTIGEDAD PROMEDIO EN AOS:
3.9 EL PAGO A LOS VENDEDORES ES:
POR COMISIN ( ) POR SUELDO BASE ( ) AMBOS ( )
3.10 OBSERVACIONES:
4. OPERACIONES/PRODUCCIN
4.1 TIPO DE PROCESO: CONTINUO ( ) POR RDENES ( )
4.2 NMERO DE EMPLEADOS:
4.3 ANTIGEDAD PROMEDIO (EN AOS) DE ESTOS EMPLEADOS:
4.4 CUL ES EL TIEMPO PROMEDIO CALCULADO PARA EL PROCESO, CONSI-
DERANDO EL PRINCIPAL SERVICIO O PRODUCTO?
4.5 CADA CUANDO SE CUMPLE?
SIEMPRE ( ) FRECUENTEMENTE ( ) RARA VEZ ( ) NUNCA ( )
4.6 CUL ES LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN O PRESTACIN DE SERVICIO
INSTALADA?
4.7 A QU CAPACIDAD SE EST TRABAJANDO EN ESTE MOMENTO? %.
4.8 EXISTEN DIAGRAMAS DE FLUJO SOBRE LA DISPOSICIN DEL/OS
PROCESO/S? SI ( ) NO ( )
4.9 EXISTEN RELACIONES SOBRE EL TIEMPO NORMAL PARA CADA UNO DE
LOS ELEMENTOS OPERATIVOS? SI ( ) NO ( )
4.10 EXISTEN RELACIONES SOBRE LA CANTIDAD NORMAL DE MATERIAL A
EMPLEAR PARA CADA UNO DE LOS ELEMENTOS OPERATIVOS?
SI ( ) NO ( )
4.11 CULES CAUSAS DE DESPERDICIOS O RECHAZOS FUERON ELIMINADOS
DURANTE LOS LTIMOS TRES MESES?
4.12 EXISTEN ESPECIFICACIONES CONCRETAS DE NORMAS DE CALIDAD A

SATISFACER EN CADA UNA DE LAS ETAPAS INDIVIDUALES DEL PROCESO?
SI ( ) NO ( )
4.13 QU CLASE DE INFORMACIN TCNICA SE EMPLEA PARA MANTENERSE
AL RITMO DEL DESARROLLO TECNOLGICO?
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4.14 SE HACEN ESTUDIOS O ESFUERZOS SERIOS PARA MEJORAR LOS

MTODOS DE PRODUCCIN DE BIENES Y/O SERVICIOS? SI ( ) NO ( )
SI SE HACEN, DE QU TIPO?
4.15 SI SE MANEJAN NDICES PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD, CULES SON?
5. CONTABILIDAD Y FINANZAS
LA ORGANIZACIN, APARENTEMENTE ES
SATISFACTORIA o NO SATISFACTORIA
5.1 - RESPECTO A LOS REGISTROS PROPIOS
DEL PERSONAL ( ) ( )
5.2 - RESPECTO A LOS MTODOS CONTABLES
USADOS ( ) ( )
5.3 - RESPECTO A LOS MEDIOS FSICOS
EMPLEADOS ( ) ( )
LA SITUACIN FINANCIERA,
APARENTEMENTE ES
5.4 - RESPECTO A LA LIQUIDEZ ( ) ( )
5.5 - RESPECTO A LA RENTABILIDAD ( ) ( )
5.6 - RESPECTO A LA OPERACIN
(ROTACIONES) ( ) ( )
- RESPECTO AL ENDEUDAMIENTO
5.7 A CORTO PLAZO ( ) ( )
5.8 A LARGO PLAZO ( ) ( )
5.9 LOS INFORMES MENSUALES ESTN DISPONIBLES
PARA EL DA PRIMERO DEL MES SIGUIENTE ( )
DENTRO DE LOS 10 PRIMEROS DAS DEL MES SIGUIENTE ( )
DENTRO DE LOS 20 PRIMEROS DAS DEL MES SIGUIENTE ( )
HASTA EL FIN DEL MES SIGUIENTE O MS ( )
5.10 SI SE MANEJAN PRESUPUESTOS, DE QU TIPO?
5.11 SI EXISTE UN CALENDARIO DE COBRANZA, SE RESPETA? S ( ) NO ( )

5.12 SI EXISTE UN CALENDARIO DE PAGOS, SE RESPETA? S ( ) NO ( )
5.13 SI EXISTE UNA PLANEACIN FISCAL, SE RESPETA? S ( ) NO ( )
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SLO PARA EMPRESAS DE TRANSFORMACIN

5.14 EL ESTADO CONTABLE MENSUAL MUESTRA LA INFORMACIN RESPECTO
A LOS COSTOS Y RENDIMIENTOS DE LOS PRODUCTOS? S ( ) NO ( )
5.15 EL ESTADO CONTABLE MENSUAL MUESTRA EL VOLUMEN Y COSTO DE LA
EXISTENCIA DE PRODUCTOS TERMINADOS? S ( ) NO ( )
5.16 EL ESTADO CONTABLE MENSUAL MUESTRA EL COSTO REAL DE FABRICA-
CIN, POR DEPARTAMENTO O REA DE PRODUCCIN? S ( ) NO ( )
POR PRODUCTOS MANUFACTURADOS? S ( ) NO ( )
5.17 EXISTE UN CONTROL, AL DA, POR ESCRITO, DE LOS MOVIMIENTOS, TANTO
DE ENTRADAS COMO DE SALIDAS DE ALMACN, CON SUS CORRESPON-
DIENTES REFERENCIAS DE APLICACIN AL PROCESO PRODUCTIVO?
S ( ) NO ( )
5.18 SE HA HECHO ALGN INTENTO SATISFACTORIO PARA ANALIZAR LAS
CIFRAS DE LOS COSTOS CON RESPECTO A LOS COSTOS FIJOS Y
VARIABLES? S ( ) NO ( )
FAVOR DE PROPORCIONAR LOS LTIMOS ESTADOS FINANCIEROS

TANTO PARA LA ORGANIZACIN DE SERVICIOS,
COMO PARA LA DE TRANSFORMACIN.
6. RECURSOS HUMANOS
6.1 NMERO DE EMPLEADOS EN LA ORGANIZACIN:
6.2 ANTIGEDAD PROMEDIO (EN AOS)
6.3 EXISTE ORGANIGRAMA?
6.4 SI EXISTEN MANUALES, DE QU TIPO?
6.5 QU MTODOS SE UTILIZAN PARA VALUAR LOS PUESTOS?
6.6 SI SE HACE, CADA CUNDO SE ACTUALIZAN LOS CONTENIDOS DE LAS

DESCRIPCIONES DE PUESTOS?
6.7 SI EN LA ORGANIZACIN EXISTE/N ALGN/OS FOCO/S DE CONFLICTO
PLENAMENTE DEFINIDOS, EN QU REA O DEPARTAMENTO SE PRESENTA
CON MAYOR FRECUENCIA? (ENLISTE POR ORDEN DE MAYOR A MENOR, SI
HUBIESEN VARIOS).
6.8 SI EN LA EMPRESA EXISTE/N ALGN/OS PLAN/ES DE INCENTIVOS,
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CUL/ES ES/SON ESTE/OS?
6.9 ESTE/OS PLAN/ES DE INCENTIVOS. EST POR ESCRITO? S ( ) NO ( )

6.10 SI EN LA EMPRESA EXISTE/N ALGN/OS PLAN/ES DE PRESTACIONES,
CUL/ES ES/SON ESTE/OS?
6.11 ESTE PLAN DE PRESTACIONES, EST POR ESCRITO? S ( ) NO ( )

6.12 EXISTE UN PROGRAMA DE CAPACITACIN DEL PERSONAL, PARA
CUALQUIERA DE LAS REAS? S ( ) NO ( )
6.13 CADA CUNDO SE DA CAPACITACIN AL PERSONAL?
6.14 CUNDO, A QUIN Y SOBRE QU SE DIO LA LTIMA CAPACITACIN?
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Por favor, hagan su cartita a los Santos Reyes.
Captulo 5
Formulacin y
Seleccin de
Estrategias
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En los captulos anteriores se ha determinado la situacin

organizacional sin embozar an ninguna lnea de accin. El presente
captulo indicar, de acuerdo a los diagnsticos obtenidos, cul o cules
sern las estrategias generales a seguir, as como las estrategias
particulares complementarias a aqullas. Considrese el lector ser
capitn de una barco transatlntico, a quien se le confa el prximo
crucero. Lo primero que ha de definir es el destino, a dnde va a llevar a
sus pasajeros. Esta sera la estrategia general. Al estar definida esta
estrategia, deber definir tambin la duracin de la travesa, las escalas,
el nmero de pasajeros y tripulacin; esto con la finalidad de tomar
providencias acerca del aprovisionamiento, tanto de vituallas como de
combustible.
De igual manera, en las organizaciones deber definirse el rumbo

general, establecido por la Estrategia General Corporativa; y
complementarse con las Estrategias Especficas o por reas que han de
realizarse para alcanzar la Estrategia General Corporativa, por la cual
se alcanzarn los objetivos previstos en la Visin.
Para lograr lo indicado en los prrafos anteriores, se inicia este

captulo con los preliminares de las matrices que anteceden a la matriz
de estrategias generales.
ANLISIS DE PORTAFOLIO.
Valiosos auxiliares en los anlisis y diagnsticos, tanto externo

como interno, son las representaciones conceptuales denominadas
matrices, las cuales permiten al estratega tener elementos de juicio que
le permitan realizar mejores y ms rpidos diagnsticos. A estas
grficas se les conoce tambin como Grficas de Anlisis de Portafolio
o de cartera.
Las matrices (figuras de columnas y renglones) tienen como

comn denominador el enfrentar diferentes variables, y obtener, en
consecuencia, una clasificacin genrica de una entidad que puede ser
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un producto o servicio, un departamento o toda una planta, o una

persona o equipo, etc.
Las matrices ms comunes son: la Matriz del Grupo de

Consultores de Boston o Matriz del B. C. G. (Boston Consulting Group),
la Matriz de la General Electric (Matriz del Semforo), la Matriz de
Hofer. Estas matrices son excelentes auxiliares para el decisor respecto
a productos o reas concretas, y son el antecedente para la Matriz de
los Cuatro Cuadrantes, la cual, por excelencia, es generadora de
Estrategias Corporativas. Sus caractersticas son:
Matriz del Grupo de Consultores de Boston.
(Vase Grfica 5.1: Matriz del B. C. G.). En esta matriz aparecen

cuatro figuras: la estrella, la vaca lechera, la interrogacin y el perro.
MATRIZ DEL B. C. G.
(GRUPO DE CONSULTORES DE BOSTON)
C A
R L
E T
C O
I
M
I G
E I ESTRELLA INTERROGACIN
N R
T O
O
B
D A
E J
L O
VACA LECHERA PERRO

1 0.5 0
PARTICIPACIN EN EL MERCADO
Grfica 5.1: MATRIZ DEL GRUPO DEL B. C. G.

Un producto "Estrella" es aquel que se vende mucho
porque es novedad, y requiere un gran apoyo publicitario. Genera
muchos ingresos y muchos egresos, de tal forma que el flujo neto
de efectivo es muy pobre, si no es que nulo o negativo. La
"estrella" puede ser, aparte de un producto, la nueva
contratacin, la nueva inversin, etc.
Un producto "Vaca Lechera" se da en el producto que ya

est posicionado en la mente de los consumidores. Ya no necesita
tanta publicidad, pues tiene un mercado leal. Es un producto que
prcticamente se vende solo. Este producto no slo genera
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ingresos, sino principalmente, muchas utilidades y altos y

positivos flujos de efectivo.
El producto "Interrogacin" es el producto que no est

clara su posicin en la mente del estratega; posiblemente requiera
de un empujn mercadotcnico para convertirlo en estrella y
posteriormente en vaca lechera, o posiblemente el ciclo de vida del
producto est por terminar. Requiere de especial atencin por
parte del estratega.
El producto "Perro", (en Mxico equivaldra al "Pozo sin

Fondo", pues por ms que le echemos, no sacamos nada de l). Es
un producto que ya ha terminado su ciclo de vida. La accin a
tomar sera dejarlo, mas no siempre es fcil. Requiere de un
esfuerzo de voluntad por parte del estratega, pues en ocasiones el
producto est ligado "sentimentalmente" al estratega ("Es el
modelo con el que empezamos, y nos dio a ganar mucho dinero";
"Es el producto que ms le gustaba a mi mamacita"). El nombre
de "Perro", respecto a su generacin de flujos de efectivo, no slo
es pobre sino que es definitivamente negativo: si el lector tiene
una perro faldero en casa, sabr a lo que se refiere este
comentario, pues paga gastos de vacunas, medicinas,
desparasitacin y hasta de "esttica canina". No le genera ms
que salidas de efectivo.
En la matriz del Grupo de Consultores de Boston,

inicialmente se presentaban nicamente estos cuatros cuadros.
Posteriormente, al ser criticada por su extrema simplicidad y por
no considerar la influencia del ambiente externo de manera ms
directa en los productos, introdujeron las variables de la abcisa
(Participacin en el Mercado) y de la ordenada (Crecimiento del
Giro), dando por consecuencia un punto de origen extrao: ste
se encuentra en el extremo inferior derecho.
Independientemente de las crticas realizadas a esta matriz,

sta tiene el enorme mrito de haber sido la primera matriz que se
populariz, amn de la facilidad de comprensin en sus
conceptos.
Matriz del Semforo (General Electric).
En esta representacin (Grfica 5.2: Matriz de la General

Electric) la compaa "General Electric" realiz una clasificacin que le
permitiese tomar decisiones respecto a sus miles de productos, de
forma tal que permitiese a sus estrategas decidir en forma homognea,
clara y oportuna.
Al respecto, dividieron su matriz en tres espacios

correlacionados por la fuerza competitiva del producto (derivada del
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ciclo de vida del producto en cuestin) y de los atractivos que el

mercado ofrece en un horizonte temporal especfico. La divisin
concreta obedece a una analoga con la luz de los semforos que
controlan el trfico: productos luz verde, luz amarilla y productos luz
roja. (La representacin es un semforo al revs, pues el color rojo, por
acuerdos internacionales siempre debe estar en la parte superior,
evitando confusiones, principalmente en caso de daltonismo).
Cotejando con la matriz anterior, el producto "luz verde"

equivaldra al producto "estrella" o al producto "vaca lechera", mientras
que el producto "luz amarilla" sera el equivalente al producto
"interrogacin". Por ltimo, el producto "luz roja" equivaldra al
producto "perro".
MATRIZ DEL SEMFORO

FUERZA COMPETITIVA
ALTA MEDIANA BAJA
A
L
T LUZ VERDE LUZ VERDE LUZ AMARILLA
O
A S
T
R
A
C M M
T E E
I R D
V C I LUZ VERDE LUZ AMARILLA LUZ ROJA
O A O
S D S
O
D
E
L B
A
J LUZ AMARILLA LUZ ROJA LUZ ROJA
O
S
Grfica 5.2: MATRIZ DE LA GENERAL ELECTRIC
La matriz del Semforo perfecciona la matriz del B. C. G. al

introducir criterios ms especficos, como lo son la fuerza competitiva
del producto y los atractivos del mercado. Adems de que establece
otros rangos de clasificacin dentro de cada rango de "luz": tiene tres
espacios para cada "iluminacin".
Matriz de Hofer.
La matriz de Hofer (Grfica 5.3) introduce elementos que no

consideran las matrices anteriores, como son los tamaos relativos de
los mercados, y la participacin que nuestro producto tiene en ese
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mercado (representa por crculos a los giros involucrados, as como la

participacin en el mercado, la cual se grafica como "rebanada del
pastel".
En esta grfica se indica con mayor definicin el estado del

mercado, as como la posicin competitiva del producto en dicho
mercado. En la matriz, el autor de este trabajo ha introducido flechas
que a juicio del estratega indicara la direccin del mercado, lo cual le
brindara ms elementos de decisin.
MATRIZ DE HOFER
POSICIN COMPETITIVA
FUERTE PROM EDIO AM ENAZADO
DESARROLLO
CRECIM IENTO
M ADUREZ
SATURACIN
DECLINACIN
LOS CRCULOS REPRESENTAN LOS TAMAOS DE LOS GIROS INVOLUCRADOS.

LAS REBANADAS REPRESENTAN LA PARTICIPACIN EN EL MERCADO.
Grfica 5.3: MATRIZ DE HOFER
EL TAMAO Y EDAD DE LA ORGANIZACIN.
Las organizaciones, personas morales, sufren situaciones

dependientes de la etapa del ciclo de desarrollo que atraviesan, en
analoga con las personas fsicas. As como stas sufren cambios al
pasar de la infancia a la adolescencia, y de sta a la juventud y
posteriormente a la madurez y vejez, las organizaciones "sufren" crisis
de crecimiento. Estas crisis varan de una empresa a otra dependiendo
principalmente de sus fuerzas o debilidades.
El ser humano que carece de los recursos fsicos y

psicolgicos necesarios para su sano crecimiento, puede llegar, incluso
a nunca desarrollarse normalmente. Igual sucede con las
organizaciones: algunas carecen de recursos, ya sean de naturaleza
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humana, financiera, tcnica, etc., y les cuesta mucho esfuerzo superar

sus deficiencias (algunas nunca las superan), debiendo esperar ms
tiempo para lograr su despegue.
Al respecto, Larry E. Greiner desarroll un modelo de cinco

fases ("Evolution and Revolution As Organizations Growth". Harvard
Business Review. Julio-Agosto 1972), donde se describe un proceso
basado en la dialctica hegeliana, en donde se plantea una hiptesis,
sta se convierte en tesis, y sta, a su vez, crea su propia anttesis.
(Vase la Grfica 5.4: Modelo de Crecimiento de Greiner). Este autor
establece que toda organizacin crece y este mismo crecimiento la
obliga a cambiar tanto su liderazgo como su estructura. Cada fase ha
sido dividida en dos etapas a las que Greiner llam evolucin (perodos
prolongados de crecimiento en que no hay grandes cambios en la
organizacin); y revolucin (perodos previsibles de cambio
considerable en la organizacin).
MODELO DE CRECIMIENTO
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
GRANDE
CRISIS DE ... 5. CRISIS DE?
T
A O 5. COLABORACIN
M R 4. EXCESO DE REGISTROS
A G
A 4. COORDINACIN
O N
I 3. CONTROL
Z
D A 3. DELEGACIN
E C
I 2. AUTONOMA

L N 2. DIRECCIN
A
1. LIDERAZGO
PEQUEA 1. CREATIVIDAD CRECIMIENTO POR

JOVEN MADURA
EDAD DE LA ORGANIZACIN
Grfica 5.4: MODELO DE CRECIMIENTO DE GREINER.
Ntese el subrayado "previsible", pues estos cambios ocurren

siguiendo patrones muy definidos, permitiendo al estratega establecer
objetivos y sus consecuentes estrategias para acelerar positivamente el
cambio.
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Siguiendo a Greiner, cada evolucin genera su propia

revolucin. Esto es, cada etapa de crecimiento se ver afectada por una
crisis generada por las mismas condiciones que le permitieron el
crecimiento inmediato anterior. Si la empresa no supera esta crisis, no
crecer e inevitablemente deber prepararse a desaparecer. Por el
contrario, si la empresa supera la crisis, seguir desarrollndose y
creciendo hasta generar otra nueva crisis, que al superarla, a su vez, le
permitir avanzar, o pondr en entredicho su existencia en caso
contrario.
Obviamente, el estilo de liderazgo deber ser acorde a la

etapa que cruce la organizacin, como se vern en el tema
correspondiente a la implementacin del liderazgo.
El modelo de Greiner es un modelo bastante lineal, y quien

esto escribe considera que este modelo se vera mejorado si en lugar de
una recta se estableciese una espiral, cuyo eje sera la recta sugerida
por Greiner, en donde el tamao de la elipse se vera afectada por los
factores internos como externos.
Independientemente de las crticas al modelo de Greiner,

fue el primero en hacer notar los cambios que sufren las organizaciones
dependiendo de su tamao y edad. Posteriormente se han desarrollado
otros modelos, pero todos coinciden en que la empresa pasa por
determinadas situaciones dependiendo de su ciclo de vida.
En este captulo se han desarrollado tcnicas y conceptos

tendientes a determinar las fuerzas y debilidades de la organizacin
(Ventajas Competitivas). A continuacin, se enfrentarn los resultados
de los diagnsticos externo e interno para el establecimiento de las
estrategias que ha de realizar la organizacin para lograr sus metas.
Matriz de los Cuatro Cuadrantes1
Esta matriz (Grfica 5.5) auxilia al estratega en lo que

podramos denominar visualizacin de la Estrategia Madre, o Gran
Estrategia; esta estrategia general corporativa sera la consecuencia
del anlisis y diagnstico externo representado en la identificacin de
un punto superior o inferior (Mercado de Crecimiento Rpido o Mercado
de Crecimiento Lento, respectivamente); as como el anlisis y
diagnstico interno, representado, a su vez, en la identificacin del lado
izquierdo o derecho de la matriz (Dbil o Fuerte Posicin Competitiva).
Precisamente, como consecuencia de los diagnsticos externo e

interno, se podr ubicar, el decisor, en alguno de los cuadrantes de esta
matriz: si el mercado esta altamente creciente, correspondern
estrategias de los cuadrantes superiores (I y II); mientras que si el
1
Strategic Management. David, Fred R. 5th Edition. Prentice Hall. U. S. A. 1995.
Pgina 143 de 337
mercado tiene tendencia a crecer lentamente (o a decrecer), le

correspondern estrategias de los cuadrantes inferiores (III y IV). De
manera similar, respecto al diagnstico interno, obtenido en el Perfil de
la Ventaja Competitiva, si sta es alta, se asignarn estrategias de los
cuadrantes del lado derecho de la matriz (cuadrantes I y IV); si por el
contrario la ventaja competitiva es baja, se seleccionarn los cuadrantes
de la izquierda de la matriz (II y III).
Derivado de lo anterior, y enfrentando el diagnstico externo

(mercado de crecimiento rpido o lento) con el diagnstico interno (alta
o baja ventaja competitiva), se ubicar el estratega en alguno de los
cuatro cuadrantes que a continuacin se explican.
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS GENERALES

II I
M ERCADO DE
CRECIM IENTO
RPIDO
1. REVISIN DE ESTRATEGIAS ACTUALES 1. CONCENTRACIN
2. INTEGRACIN HORIZONTAL
2. DIVERSIFICACIN CONCNTRICA
3. DIVERSIFICACIN
4. DESINVERSIN 3. CRECIMIENTO VERTICAL
5. LIQUIDACIN
DBIL FUERTE
POSICIN POSICIN
COM PETITIVA COM PETITIVA
1. ATRINCHERAM IENTO 1. APERTURA DE NUEVOS M ERCADOS
2. DIVERSIFICACIN 2. DIVERSIFICACIN CONGLOM ERADA
3. DESINVERSIN 3. RIESGO COM PARTIDO
4. LIQUIDACIN
III M ERCADO DE
CRECIM IENTO
IV
LENTO
Grfica 5.5: MATRIZ DE LOS CUATRO CUADRANTES
En esta matriz se observan los siguientes cuadrantes:
I. Mercado de Crecimiento Rpido y Fuerte Posicin

Competitiva. Cuando se ha detectado un mercado con
esta caracterstica, y se posee un producto fuertemente
competitivo, la o las estrategias generales que se aconseja
seguir son:
1) Concentracin: llenar el mercado con el producto.

2) Diversificacin Concntrica: ofrecer otros productos
relacionados con el producto principal.
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3) Crecimiento Vertical: que puede ser ascendente y/o

descendente: convertirse en su propio proveedor, o en
su propio canal de distribucin.
II. Mercado de Crecimiento Rpido y Dbil Posicin

Competitiva. Este cuadrante se caracteriza por la
observacin siguiente: Todos mis competidores estn bien,
mientras que mi producto o mi empresa estn mal. Si esto
se ha detectado, la estrategia general puede ser:
1) Revisin de las estrategias actuales.

2) Integracin horizontal, por medio de fusiones o
alianzas estratgicas, que unan fortalezas.
3) Diversificacin, de productos o servicios.
4) Desincorporacin, de inversiones.
5) En caso de que las debilidades de la organizacin
sean tales que no logre remontar sus problemas, no
queda otra estrategia que la Liquidacin.
III. Mercado de Crecimiento Lento y Dbil Posicin

Competitiva. Esta es una posicin de sufrimiento para las
organizaciones. Cuando esto ocurra, la estrategia madre
puede ser:
1) Atrincheramiento, estrategia de supervivencia,

mientras pasa el temporal. Tiempos de apretarse el
cinturn.
2) Diversificacin, de productos o servicios.
3) Desincorporacin, de inversiones.
4) Al igual que en el cuadrante anterior, en caso de que
las debilidades sean tales que la organizacin no las
pueda superar, la Liquidacin.
IV. Mercado de Crecimiento Lento y Fuerte Posicin

Competitiva. Cuando se tienen fuertes ventajas
competitivas y el mercado se encuentra en problemas, las
estrategias seran:
1) Apertura de nuevos mercados.

2) Diversificacin Conglomerada, ofrecer otros
productos, incluso diferentes a los originales.
3) Riesgo Compartido (Join Venture), mediante
alianzas estratgicas con inversionistas extranjeros
en el pas de stos.
Esta matriz de los Cuatro Cuadrantes permite al estratega tener

en mente el camino a seguir, y poder concentrar su atencin en todas
aquellas sub-estrategias (tcticas) que deber poner en prctica para
lograr sus objetivos.
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Esta y otras metodologas han sido acusadas de atentar contra la

creatividad que requieren los mercados actuales, pues estas
metodologas presentan pasos concretos a seguir. Es cierto que
presentan pasos a seguir, pero no limitan el contenido de esos pasos,
los cuales s deben ser el fruto de la creatividad. Cuando se establece
una estrategia general corporativa no se establecen las estrategias
particulares o especficas, si bien se aconsejan algunas; pero ninguna
lista de estrategias especficas sern limitativas a s mismas:
simplemente son ideas y jams sern listas exhaustivas (quien
posiblemente queda exhausto es el estratega y no pueda establecer
estrategias creativas). Estas ideas de estrategias complementarias
alternativas se presentan a continuacin.
ESTRATEGIAS ESPECFICAS (O POR REAS FUNCIONALES).
Inmediatamente despus de la definicin de las estrategias

generales corporativas, debern definirse las estrategias especficas que
cada rea funcional deber realizar o aportar para que la organizacin
logre dichas estrategias generales. As, si la estrategia general
corporativa fuese, por ejemplo, la concentracin, esto es, que el
mercado, al pedirnos ms de nuestro producto, debemos dirigir,
concentrar, nuestras bateras a dicho mercado. Para esto debemos
comenzar por definir cunto ms podemos vender. Esta tarea concierne
principalmente a Mercadotecnia, quien deber definir cunto podremos
vender, cunto est dispuesto el mercado a consumir. El rea de
mercadotecnia ser la responsable de especificar, primero, la demanda
posible y lo que necesita para satisfacerla, como seran los canales de
distribucin, personal requerido y su capacitacin, publicidad, etc., y
sus costos especficos esperados, as como los ingresos totales
pronosticados.
Es el momento de hacer la cartita a los Santos Reyes, de parte

de cada rea funcional, a partir de la Mercadotecnia, que es el puente
entre el mercado y la organizacin.
Cuando Mercadotecnia ha establecido su cartita, le toca el turno

al rea de Produccin, quien definir si puede satisfacer la nueva
demanda con la capacidad actual o no. Pues que defina qu necesita: si
espacio, maquinaria, procesos, personal, etc.
Luego viene el rea de Recursos Humanos (o Capital Humano),

quien definir sus propias necesidades de acuerdo a sus propios
procesos y a las demandas de los dems departamentos: actualizacin o
creacin de nuevos puestos, nmero de personas a contratar,
actualizaciones a realizar, etc.
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Por ltimo, enviar las cartitas a los Santos Reyes de la

organizacin, que son los responsables de las finanzas, a quienes toca
poner al resto en la realidad organizacional, pues esta rea definir la
cantidad de recursos con que cuentan para lograr lo que espera cada
una de las otras reas. Definir la fuente de financiamiento, interno o
externo; la viabilidad del proyecto, mediante anlisis de sensibilidad, y a
partir de los pronsticos de ventas formular los respectivos
presupuestos y determinar los correspondientes valores presentes netos
y las tasas internas de rendimiento. Es el momento de la
retroalimentacin y, con sta, tambin el punto de decisin. Puede ser
que no es posible atender toda la demanda, debiendo posponerse este
crecimiento para un futuro cercano. Por lo menos, deber alcanzarse lo
establecido para el prximo ao de la Visin.
Es importante enfatizar que el proceso de la planeacin

estratgica, antes de su implementacin que lo transformara en
administracin estratgica, nunca debe omitir los estados financieros
proyectados, pues stos corresponden a la difinicin cuantitativa de
nuestras metas u objetivos para el futuro cercano. Al omitirse este
punto por pseudo-consultores-especialistas de la planeacin
estratgica, se desvirta el vnculo que la planeacin estratgica tiene
con la planeacin operativa; as como la unin indisoluble que tiene la
planeacin con el control: el proceso de la planeacin se complementa
con el control; no puede haber control (comparacin de resultados
obtenidos con los resultados deseados) sin planeacin (definicin de los
resultados deseados u objetivos).
EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS ESPECFICAS.
Dependiendo de la estrategia debern definirse sus estrategias

complementarias. Tmese en cuenta que aunque las estrategias
pertenezcan a un mismo cuadrante, se les han de establecer sus
propias estrategias especficas, pues corresponden a situaciones
diferentes; sin embargo, pueden seleccionarse, en algunos casos, ms
de una estrategia general, debindose definir sus propias estrategias a
cada una. A continuacin se presentan algunos ejemplos de estrategias
especficas, dependiendo del cuadrante a que pertenece la estrategia
general. Complementario a esto, se establecen en los siguientes
captulos algunas estrategias operativas por reas, complementario a lo
hasta aqu escrito.
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Estrategias de primer cuadrante:

Estrategia general
1. Concentracin: incrementar las ventas en el actual mercado
Estrategias particulares
Mercadotecnia: como estrategias particulares (por reas) debern definirse las siguientes:
Cantidad a venderPreciosCanales de distribucin
Definir las caractersticas del producto
Promocin a realizar
Produccin: definir las estrategias para producir lo que exige el mercado
Detectar las necesidades de produccinDefinir la capacidad necesaria para satisfacer el mercado
Definir calidad
Implementar los programas necesarios para mejorar la calidad Y/o productividad
Programar corridas de produccin
Programar compras
Estudiar proveedura (outsourcing)
Estudiar proveedura (propia)
Recursos Humanos
Planear las nuevas contrataciones
Capacitar al nuevo personal
Capacitar al personal existente
Definir sueldos y salarios
Definir incentivos y prestaciones
Finanzas
Definir fuentes de financiamiento a corto y largo plazo
Definir costos
Estimacin de presupuestos
Pago de dividendos
Realizar anlisis de sensibilidad financiera
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2. Diversificacin Concntrica:
Desarrollar productos y servicios derivados de un producto nuclear.
Estrategias particulares
Mercadotecnia: como estrategias particulares (por reas) debern definirse las siguientes:
Investigacin para definir los productos y servicios nuevos a ofrecer.
Cantidad a vender
Precios
Canales de distribucin
Definir las caractersticas del producto
Promocin a realizar
Diseo de los nuevos productos
Detectar las necesidades de produccin
Definir la capacidad necesaria para satisfacer el mercado
Definir calidad
Programar corridas de produccin
Programar compras
Estudiar proveedura (outsourcing)
Estudiar proveedura (propia)
Recursos Humanos
Capacitar al personal existente
Finanzas
Definir costos
Pago de dividendos
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3. Crecimiento vertical:
Determinar hacia dnde debemos crecer, hacia arriba (proveedura), o hacia abajo (canales de
distribucin)
Estrategias particulares:
Mercadotecnia: como estrategias particulares (por reas) debern definirse las
siguientes:
Investigacin de mercado de proveedores
Cantidad a vender
Investigacin de medios de distribucin
Productos a adquirir
Investigacin de las necesidades de los clientes
Definir la capacidad necesaria para satisfacer el mercado
Calidad de los productos
Ampliar la produccin de diversos productos a vender
Estudios de las materias a utilizar
Recursos Humanos
Contratar personal con experiencia en los nuevos productos
Contar con un rea recreativa para la motivacin del personal
Finanzas
Valuacin de los costos de los materiales
Definir los costos de los medios de distribucin
Contar con financiamiento
Anlisis de la situacin financiera
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II y III. Diversificacin:
Anlisis de la Prestacin del servicio y/o Mejoramiento del Control Interno de empresas
Mercadotecnia:
Precio del servicio
Definir los clientes objetivo
Definir las caractersticas del servicio
Beneficios para el cliente
Anlisis del sector
Prestacin del servicio:
Detectar las necesidades del servicio
Definir la calidad
Programar las compras adicionales
Equipo de cmputo
Software adecuado
Programar los gastos adicionales
Papelera
Recursos humanos:
Finanzas:
Definir costos
Pago de dividendos
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IV. Riesgo compartido:

Asociarse con algn socio extranjero
Mercadotecnia:
Definir los miembros objetivo
Definir las carctersticas del riesgo a compartir
Beneficios de afiliarse
Costos por no afiliarse
Riesgo compartido:
Detectar las necesidades para abatir el riesgo
Programar las investigaciones necesarias del mercado nuevo
Definir los ejecutores necesarios para las acciones a realizar
Programar las compras implcitas
Equipo de cmputo
Software adecuado
Recursos Humanos:
Definir sueldos y salarios de la coordinacin
Finanzas:
Definir costos
Pago de dividendos
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La planeacin es muy bonita.

Desafortunadamente degenera en trabajo.
P. F. Drucker
CAPTULO 6
TOMA
DE
DECISIONES
El presente captulo versar sobre la consideracin de

alternativas estratgicas, luego del anlisis y diagnstico, tanto interno
como externo, teniendo claras las oportunidades o amenazas que
presenta el medio ambiente, as como la definicin clara y precisa de las
reas organizacionales que significan fuerzas y debilidades.
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En los captulos anteriores se presentaron las herramientas

mnimas necesarias para realizar las auditoras que arrojan, al
identificar las situaciones de oportunidad o de problema, los esbozos de
solucin.
El factor central que se ha de examinar al principio de la

formulacin y seleccin de alternativas estratgicas, es definir el giro en
dnde se encuentra la organizacin y dnde desean sus estrategas que
est. La definicin del giro que involucra las especificaciones de los
objetivos corporativos en trminos de tasas de crecimiento, polticas
financieras, etc. De aqu que los estrategas deban considerar cuestiones
fundamentales, como
1. Cul es nuestro giro, y Cul debera ser? Cul ser el giro

dentro de cinco aos? Dentro de diez?
2. Debemos continuar en el mismo giro? Quines son nuestros
clientes y quines deberan ser? Cules son nuestros
proveedores, y Cules deberan ser?
3. Si no debemos continuar, debemos desincorporar parte de la
organizacin, o liquidarla?
4. Cmo podremos mejorar los sistemas actuales?
5. Debemos crecer? Si es as, cmo? Por funciones, verticalmente
o por alianzas estratgicas?
Posteriormente debern establecerse las alternativas ms viables,

decidir la mejor, e implementarla. El presente captulo tiene esta
finalidad: conocer los procesos que ocurren en la mente del decisor ante
los problemas administrativos inherentes a la Toma de Decisiones. La
estructura del captulo es la siguiente:
1. Naturaleza de la Solucin de Problemas Administrativos

2. Proceso Racional de Solucin de Problemas
3. Toma de Decisiones
4. Cmo mejorar la Eficiencia de la Solucin de Problemas
Administrativos
5. Eficacia e Ineficacia en la Solucin de Problemas
6. Racionalidad Limitada
7. Superacin de las Barreras a la Efectiva Toma de Decisiones
A continuacin se presenta el desarrollo de cada uno de estos

rubros
1. Naturaleza de la Solucin de Problemas Administrativos:

Si se buscan valores econmicos, generalmente las
soluciones sern a corto plazo. Si se buscan soluciones de
valores cualitativos, generalmente sern a largo plazo.
El prrafo anterior advierte sobre la tendencia de los estrategas a

considerar resultados econmicos a corto plazo, sacrificando
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utilidades futuras. Adems, es importante considerar que las

decisiones que involucran cambios cualitativos, tales como cambios
en la mentalidad de las personas, deben planearse en su justa
dimensin temporal, de lo contrario, se corre el riesgo de fracasar.
(El gobierno mexicano emprendi, en 1993, una reforma educativa,
la cual prev un cambio de mentalidad medida no en aos, sino en
generaciones).
Problemas y Oportunidades: constantemente se ha hecho

referencia a los conceptos de problema y al de oportunidad, sin que
se definan. Problema es la situacin que entorpece el logro de los
objetivos; mientras que Oportunidad es la situacin que no slo ayuda a
lograr los objetivos, si no que adems permite a la organizacin rebasar
dichos objetivos, Es importante para el estratega reconocer los
antecedentes de unos y otras para adelantarse al hecho. Considerando
que la identificacin y aprovechamiento de las oportunidades crean
verdaderas situaciones problemticas, en adelante se considerarn al
mismo tiempo, con esta denominacin.
Grfica 6.1: Sistema Decisorio
DETECCIN DE PROBLEMAS
TOMA DE DECISIONES
Y
SOLUCIN DE PROBLEMAS
TOMA DE DECISIONES
ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES

RELATIVAS A LA RELATIVAS A LA RELATIVAS A LA RELATIVAS A LA RELATIVAS A LA
DETERMINACIN IDENTIFICACIN GENERACIN EVALUACIN Y PUESTA EN
DE LA EXISTENCIA DEFINICIN Y DE OPCIONES SELECCIN DE PRCTICA
E IMPORTANCIA DIAGNSTICO DE DE OPCIONES DE DE LA
DE PROBLEMAS PROBLEMAS SOLUCIN SOLUCIN SOLUCIN
DETECCIN
DE SELECCIN
PROBLEMAS
SOLUCIN DE PROBLEMAS
Sistema Decisorio: la Toma de Decisiones es un subsistema que

debe observarse en su contexto. Vase la Grfica 6.1 (Sistema
Decisorio). En esta grfica se muestra el sistema decisorio en su
totalidad, junto con sus partes:
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a) Deteccin de Problemas
b) Proceso Racional de Solucin de Problemas, con sus reas
perfectamente diferenciadas de
__ Toma de Decisiones, que abarca la seleccin, y la
__ Implementacin de la solucin.
El detalle de stas, se da a continuacin.
a) Proceso de Deteccin de Problemas: existen indicadores que el

estratega puede y debe considerar para adelentarse a situaciones
que le puedan llegar a impedir el logro de los objetivos, entre otros
1. Desviacin respecto a experiencias pasadas. Si en ocasiones

anteriores los resultados fueron otros, debern analizarse los
ambientes para poder determinar cul o cules factores se han
convertido en amenazas reales, o en qu reas se ha debilitado la
organizacin, para establecer las estrategias pertinentes.
2. Desviacin respecto al plan original. Cuando los resultados parciales

no estn resultando como se esperaban, es imperativo determinar
la/s causa/s que origina/n la desviacin, de forma tal que permita el
re-encauzamiento de las acciones.
3. Otras personas. Principalmente si son los usuarios quienes

advierten, ya sea por sistema de sugerencias, o francamente por
quejas. Para esto, es importante que los estrategas responsables
tengan la suficiente madurez para aceptar los cambios. Ms adelante
se profundizar sobre la naturaleza de los conflictos.
4. Desempeo de los competidores. Como ya se haba hecho notar en la

Matriz de los Cuatro Cuadrantes (Cuadrante II), si la competencia
est bien, y nosotros mal, signo inequvoco es de que nuestras
estrategias no son las adecuadas, debiendo comenzar por revisarlas
y modificarlas.
Cmo y Cundo Decidir: en el quhacer administrativo,

frecuentemente ocurren situaciones en donde el estratega, (ya sea
por errores estructurales, o por estilo gerencial), tome decisiones
que le competen, ya sea a su superior o a su subordinado, pero no
a l; esto trae como consecuencia un desgaste psicolgico, ya que
se responsabiliza por cuestiones que no le corresponden; o bien
dedica su tiempo en resolver situaciones que deben ser resueltas
por otros.
Para evitar lo anterior, el estratega debe evitar la manipulacin,

evitando caer en el juego del subordinado o del superior.
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Existen algunas actitudes sobre las cuales es importante hacer un

comentario:
1. El problema es fcil de manejar. Cuando el estratega tiene esta

percepcin corre el peligro de minimizar el problema, sin considerar
factores alternos.
2. El problema puede resolverse por s mismo. Se dice que Napolen

acostumbraba dejar la correspondencia en un rincn de su oficina.
Si haba algn problema importante ya se manifestara de otra
forma. En caso contrario, no vala la pena no siquiera perder el
tiempo en leer dicha correspondencia.
Posiblemente, este procedimiento le haya dado resultado a Napolen,

posponiendo problemas que no eran prioritarios; pero lo que
definitivamente dej de lado, en caso de ser cierta esta ancdota, fueron
las situaciones de oportunidades que seguramente se le presentaron.
Si el problema puede resolverse por s mismo, es simplemente

porque no es un problema, sino un error de apreciacin. Los verdaderos
problemas no pueden simplemente evadirse.
3. A quin le toca decidir. Para poder determinar la responsabilidad de

la decisin, el decisor puede seguir algunos sealamientos, tales
como
a) La decisin afecta a reas que no son de la competencia del

decisor.
b) La decisin requiere informacin disponible slo en niveles
superiores.
c) El problema se encuentra fuera del rea de responsabilidad o
autoridad del decisor.
d) La decisin supone una alteracin del presupuesto del decisor.
Si el decisor cae en alguna de estas situaciones, lo ms probable

es que est tomando decisiones que no le corresponden.
2. Proceso Racional de Solucin de Problemas: la solucin de

problemas tiene un proceso cuyos pasos es conveniente conocer,
pues permite al decisor tener pautas para lograr una mayor
calidad en sus decisiones.
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El proceso se muestra en la Grfica 6.2 (Proceso de Solucin

de Problemas), en donde se muestran las siguientes cuatro fases:
Grfica 6.2:
PROCESO RACIONAL DE SOLUCIN DE PROBLEMAS
1. INVESTIGAR LA SITUACIN
- DEFINIR EL PROBLEMA
- IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS

DE LA DECISIN
- DIAGNOSTICAR LAS CAUSAS
2. DESARROLLAR ALTERNATIVAS
- BUSCAR ALTERNATIVAS
CREATIVAS
- NO EVALUAR TODAVA
3. EVALUACIN Y SELECCIN
- EVALUAR OPCIONES
- SELECCIONAR LA MEJOR OPCIN
4. PONER EN PRCTICA Y HACER

EL SEGUIMIENTO
- PLANEAR LA PUESTA EN PRCTICA
- EJECUTAR EL PLAN
- MONITOREAR LA IMPLANTACIN Y
AJUSTAR, SI ES NECESARIO
a) Investigacin de la situacin. Desde pequeos se nos

ha dicho que un problema se encuentra casi resuelto
cuando se ha definido. (Este es uno de los objetivos de
la inclusin de las matemticas en los planes de
estudio).
Pues bien, en el proceso general, lo primero que ha de

hacerse es definir el problema.
Es importante evitar el fenmeno que Norman Maier

denomina Direccin de Pensamiento, consistente en la
aparicin mental de una sola solucin, en detrimento de otras.
Cuando esto ocurre, el decisor frecuentemente se aferra a una
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sola alternativa. Si esto sucede, lo ms probable es que haya

otras opciones, y que la que se defiende no sea la de mayor
calidad. En estas circunstancias, el decisor debe buscar
asesora o apoyo de otras personas que no estn agobiadas por
el problema (que vean los toros desde la barrera).
En esta fase debern identificarse los objetivos reales de la

decisin, que sean congruentes con la misin, con los valores de la
organizacin, y con los objetivos declarados.
Para que la definicin del problema sea ms completa, es

necesario investigar las causas que originaron el problema. De
lo contrario, dichas causas seguirn siendo variables
incontrolables, por desconocidas, para empezar.
b) Desarrollo de Alternativas: En esta fase es importante
hacer nfasis en la bsqueda de alternativas creativas,
utilizando cualquiera de las tcnicas de Tormenta de
Ideas, entendiendo la finalidad de dichas tcnicas: generar
ideas, simplemente; sin evaluar. La evaluacin no entra
en esta fase.
Desgraciadamente, el estratega no deja salir al Nio de su

personalidad, pues inmediatamente, su Adulto lo inhibe. En
esta fase se debe dejar la imaginacin y la creatividad en
forma desbordada, de forma tal que genere la sana
concatenacin de ideas. Otra de las grandes debilidades de
nuestros estrategas es la seriedad que le imprime a esta fase.
Si el estratega no es capaz de rer en esta fase, no est

dejando trabajar a su Nio.
c) Evaluacin de Opiniones y Seleccin de la Mejor: Ahora

s, en esta etapa debern evaluarse las opciones y desechar
las que no sean factibles; analizar pros y contras, as como
las consecuencias y efectos en el rea especfica y en las
dems del sistema. Hasta entonces deber seleccionar la
mejor. En este punto es cuando aparece: La toma de
decisiones. Y por ltimo,
d) Poner en Prctica y hacer el Seguimiento. En esta fase se

planear la puesta en prctica, ejecutando el plan
propuesto, realizando un constante monitoreo del avance de
la implantacin y realizar los ajustes necesarios.
3. Toma de Decisiones: Punto especial merece este tema, pues es el

ncleo de la actividad administrativa: la toma de decisiones describe
el proceso en virtud del cual una alternativa estratgica o curso de
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accin estratgico se selecciona como la manera de aprovechar una

oportunidad o sortear una situacin problemtica concreta.
Tipos de Decisiones: Para profundizar sobre este proceso, se deben

considerar los distintos tipos de decisiones, pues dependiendo de la
naturaleza de stas, sern los procesos decisorios, y por ende de la
calidad de la decisin. Las decisiones se dividen en Decisiones
Programadas y Decisiones No Programadas (Grfica 6.3: Tcnicas
Tradicionales y Modernas de la Toma de Decisiones).
TCNICAS TRADICIONALES Y MODERNAS

DE LA TOMA DE DECISIONES
TCNICAS DE LA TOMA DE DECISIONES
TIPO DE DECISIONES TRADICIONALES MODERNAS
PROGRAMADAS 1. HABITUALES
2. SISTEMTICAS ADMINISTRATIVAS: 1. INVESTIGACIN DE OPERACIONES
DECISIONES PROCEDIMIENTOS ESTNDAR DE ANLISIS MATEMTICOS,
SISTEMTICAS Y OPERACIN. MODELOS,
REPETITIVAS 3. LA ESTRUCTURA MISMA DE LA SIMULACIONES POR COMPUTADO-
ORGANIZACIN: EXPECTATIVAS RA.
LA ORGANIZACIN EXPECTATIVAS COMUNES,
DESARROLLA PROCESOS SISTEMAS DE SUBMETAS, 2. PROCESAMIENTO DE DATOS.
ESPECFICOS PARA CANALES DE INFORMACIN BIEN
MANEJARLAS DEFINIDOS.
NO PROGRAMADAS
1. JUICIO, INTUICIN Y CREATIVIDAD TCNICAS HEURSTICAS DE SOLU-
DECISIONES DE UNA SOLA VEZ, CIN DE PROBLEMAS APLICADOS A:
MAL ESTRUCTURADAS,
DE POLTICAS NUEVAS 2. REGLAS PRCTICAS A. ADIESTRAMIENTO DE PERSONAS
QUE TOMAN DECISIONES.
MANEJADAS POR PROCESOS
GENERALES DE SOLUCIN 3. SELECCIN Y ADIESTRAMIENTO B. CONSTRUCCIN DE PROGRAMAS
DE PROBLEMAS DE EJECUTIVOS. HEURSTICOS DE COMPUTADORA
Grfica 6.3: Tcnicas Tradicionales y Modernas de la Toma de Decisiones
Las decisiones programadas son aquellas que constantemente se

realizan en el trabajo cotidiano, motivadas por situaciones que estn
plenamente identificadas. Por ejemplo, ya se sabe qu hacer en caso de
que un empleado falte a su trabajo. En estos casos, las decisiones
siguen procedimientos plenamente conocidos por las partes
involucradas, de tal forma que la organizacin simplemente desarrolla
dichos procedimientos para manejarlos.
En cambio, las decisiones no programadas son decisiones de una

sola vez, generalmente sin antecedentes directos, debiendo, el decisor,
manejarlas bajo procedimientos y sistemas generales de toma de
decisiones.
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Tcnicas de Toma de Decisiones: Debido a las diferentes naturalezas

decisorias, los estrategas deben decidir; para ello, se han
desarrollado diversas tcnicas: algunas son tradicionales y otras
se apoyan en los sistemas de informacin administrativa.
Tcnicas tradicionales: las organizaciones, desde hace muchos aos,

han desarrollado sus propios sistemas para tomar decisiones,
tanto en situacin programada, como no programada. A
continuacin se presentan ambas:
A) Tcnicas Tradicionales para Decisiones Programadas: en estas

situaciones, las organizaciones deciden con tcnicas
1. Habituales: segn la costumbre del lugar, de la

organizacin. En Mxico, muchas organizaciones hacen una
pausa dentro de la jornada laboral, exactamente a las doce
del da, y se reza a la Virgen Mara. La pausa es total, ya que
desconectan la energa elctrica.
2. Sistemticas administrativas: este rubro sera la mxima

expresin weberiana, ya que se basa en procedimientos
estndares de operacin, reglamentos, etc., los cuales estn
en manuales.
3. Estructurales: la misma organizacin tiene sus valores y

expectativas comunes a sus miembros. Tienen canales de
informacin bien definidos de acuerdo a la jerarqua.
B) Tcnicas Tradicionales para Decisiones No Programadas: las

tcnicas que se han utilizado son:
1. Las derivadas del denominado sentido comn, tales como

el juicio, la intuicin y la creatividad. Si bien es cierto que
varios estrategas deciden con calidad en situaciones que
otros yerran, no se puede generalizar, pues no todos los
seres humanos tienen la misma percepcin, destreza o
habilidad para tomar la decisin. Adems se tiene el factor
del riesgo y la eversin que el estratega pueda tenerle.
2. Tambin se han desarrollado algunas reglas prcticas, que

permiten al decisor tomar decisiones en situaciones de
premura o duda. Por ejemplo, el supervisor que, en caso de
duda, decide siempre a favor del empleado.
3. Las tcnicas descritas anteriormente pueden ser cultivadas

en los ejecutivos por medio de adiestramiento gerencial. Al
respecto se utilizan diversos mtodos que van desde el
mtodo de clases, hasta el estudio de casos,
representaciones, etc.
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Tcnicas Modernas: las tcnicas que se presentan a continuacin se

han desarrollado gracias a la generalizacin en el uso de las
computadoras. Dichas tcnicas son:
A) Tcnicas Modernas para Decisiones programadas:
1. Las tcnicas ms utilizadas en las decisiones

programadas son a aquellas derivadas de la
Investigacin de Operaciones, de anlisis
matemticos; de uso de modelos de simulacin.
2. Consecuentemente a lo anterior, el procesamiento de

datos permite a la organizacin tener informacin
veraz y oportuna.
B) Tcnicas Modernas Para Decisiones No Programadas: En

este tipo de decisiones se han desarrollado tcnicas
heursticas de solucin de problemas, con aplicaciones
especficas a
1. Capacitacin y Adiestramiento de las personas que

han de tomar decisiones, y
2. Construccin de programas heursticos de

computadora.
Certeza, Riesgo e Incertidumbre: el proceso de la toma de decisiones

se realiza en situaciones que fluctan entre un continuum que va
desde la certeza hasta la incertidumbre. El lapso intermedio entre
estas dos situaciones es conocida como riesgo. Para comprender
mejor la naturaleza de la toma de decisiones es imperativo
puntualizar algunos conceptos:
Certeza: el concepto de certeza incluye una dualidad, la certeza

fsica, que obedece a leyes fsicas (no muy usual en la toma
de decisiones empresariales); y la certeza moral, en la cual, si
bien no obedece a leyes fsicas, se tiene la absoluta seguridad
de que un evento ocurrir. Por ejemplo, si alguien comete una
infraccin de trnsito frente a un oficial, es de esperarse que
se obtendr una sancin. Este tipo de certeza tampoco es
muy comn en la toma de decisiones.
Incertidumbre: la incertidumbre ocurre cuando el decisor carece

absolutamente de informacin pertinente para la toma de
decisiones. Este caso tampoco es comn en las decisiones
administrativas.
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Riesgo: este se da cuando el decisor asigna cierto grado de

probabilidades de ocurrencia a un evento. Es el estado ms
comn en la toma de decisiones administrativas. El riesgo se
puede definir en dos direcciones, el grado de acercarse o
alejarse de la certeza, o de la incertidumbre.
La asignacin de probabilidades puede, a su vez, asignarse en

forma objetiva (asignacin evidente de probabilidades, como
al lanzar una moneda), o en forma subjetiva, que es de
acuerdo a la propia apreciacin del estratega, fruto de su
experiencia, conocimiento y percepcin (la probabilidad de
que llueva el 24 de junio, en la regin central de Mxico, se
asignar segn el estratega estime).
La probabilidad objetiva no est sujeta a discusin, mientras que

la subjetiva, s lo est, de tal forma que es la base para los Pronsticos
Deportivos y otros juegos.
Para enfrentar mejor las situaciones de riesgo, es conveniente que

el estratega desarrolle situaciones posibles, con sus alternativas
complementarias, mediante la tcnica de Escenarios, esto es,
presentarse un horizonte optimista, uno ms probable y uno pesimista.
A partir de este punto sigue propiamente la puesta en prctica y

la realizacin del seguimiento, como se indic anteriormente: Esta es la
fase de implementacin. Hasta el inciso anterior, la facultad humana
que ms se ha desarrollado es la inteligencia. A partir de este inciso
entra la Voluntad. Ya Drucker advierte sobre esta situacin: la
planeacin es muy bonita; desgraciadamente degenera en trabajo.
Cobra gran importancia el principio fayoliano de la DISCIPLINA,
condicin sine qua non para lograr los objetivos.
El seguimiento deber realizarse para detectar las posibles

desviaciones que en la marcha pudiesen presentarse, y hacer las
afinaciones necesarias.
3. Cmo mejorar la Eficiencia de la Solucin de Problemas

Administrativos: Relacin de la Calidad Objetiva y la Aceptacin.
La relacin que nos ocupa se refiere a la que guarda la calidad de

la decisin y la acpetacin de la misma por parte de los
involucrados en dicha decisin. En la Grfica 6.4 (Resumen de
Estilos de Decisiones) se presenta un esquema en donde se
muestran los tipos de relaciones Calidad-Aceptacin, y el estilo
de decisin sugerida correspondiente.
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Las relaciones que muestran el modelo son las siguientes:
a) La Calidad de la Decisin es ms importante que su Aceptacin. En

este caso, se debe dar una orden por parte de quien detenta la
autoridad, quien utilizar informacin disponible,
independientemente del parecer de otros. En este caso es cuando se
Grfica 6.4: RESUMEN DE ESTILOS DE DECISIONES
SUGIERE
TIPO DE PROBLEMA ESTILO DE DECISIN
C
A ORDEN
LA CALIDAD DE LA DECISIN LA DECISIN ES TOMADA POR
ES MS IMPORTANTE EL SUPERIOR, USANDO INFOR-
QUE SU ACEPTACIN MACIN DISPONIBLE, INDEPEN-
DIENTEMENTE DE OTROS.
A
C CONSENSO
LA ACEPTACIN DE LA DECISIN LA DECISIN ES UNA DECISIN
ES MS IMPORTANTE DE GRUPO, A PARTIR DE INFOR-
QUE SU CALIDAD MACIN E IDEAS COMPARTIDAS.
AC
CONSULTA
LA CALIDAD Y ACEPTACIN LA DECISIN SE TOMA POR EL
DE LA DECISIN SON JEFE, USANDO LA OPININ DE
IGUALMENTE IMPORTANTES LOS SUBORDINADOS, PERO INDI-
VIDUALMENTE, NO EN GRUPO.
___
AC CONVENIENCIA
LA CALIDAD Y ACEPTACIN LA DECISIN RESULTA DEL
DE LA DECISIN MTODO MS SENCILLO DE QUE
NO SON IMPORTANTES SE DISPONGA.
dice que no hay ser ms solitario que el que est en la cima.

Principalmente cuando las decisiones afectan a las personas.
Cervantes, en su genial obra, El Ingenioso Hidalgo Don Quijote

de la Mancha, en palabras del protagonista, dirigidas a su
escudero, adverta a todos los decisores sobre las muchas veces
ingrata tarea de tomar decisiones: ...muchas veces conviene y es
necesario, por la autoridad del oficio, ir contra la humildad del
corazn. (Obra citada, cap. LI de la II Parte).
b) La Aceptacin de la Decisin es ms importante que su Calidad.

Cuando la decisin afecta a un grupo, sin restar efectividad ni
eficiencia al avance de las labores, se sugiere el consenso. Por
ejemplo, la hora del almuerzo en una organizacin. Este estilo
requiere que los involucrados acten de buena fe, pues se corre el
peligro de que el ms fuerte imponga su voluntad. Cuando esto
ocurre, la decisin termina con una orden.
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Tal es el caso de uniformar al personal femenino; se les dice

que encojan el uniforme que quieran, sin hacer ninguna otra
especificacin, lo ms probable es que terminen en batalla
campal.
c) La Calidad y la Aceptacin son igualmente importantes. Cuando se

impone una decisin de esta naturaleza, la consulta es el estilo que
une ambas condiciones. Este estilo se da en grupos de
investigadores que trabajan en conjunto: la decisin la toma el jefe,
pero ste ha recabado la opinin de los subordinados en forma
individual.
d) Ni la calidad ni la Aceptacin de la decisin son importantes. En este

caso, la decisin se toma mediante el mtodo ms sencillo y directo
de que se imponga.
Desgraciadamente el estilo autoritario y centralizador de algunos

estrategas, llevan este tipo de problemas al rango de decidirlo por
orden, con la consecuente merma de su imagen. Situaciones que no
por ridculas son menos reales, como el patrn que escoge el color
del papel sanitario del bao de las mujeres.
5. Eficacia e Ineficacia en la Solucin de Problemas: Existen

varias conductas que el estratega puede sumir ante una
situacin especfica. En la siguiente grfica se muestra la
dinmica de dichas conductas. (Grfica 6.5: Enfoques
Eficaces e Ineficaces de solucin de Problemas).
El proceso se inicia con la conciencia de una posible situacin

problemtica. A partir de este punto, el estratega se pregunta.
a) Si no hago nada, los riesgos son serios? Si la respuesta es

negativa, el estratega decidir la no accin; si surge un problema,
esta decisin ser ineficaz.
Si la percepcin del estratega, por el contrario, fue de riesgosa,

pasar a la siguiente cuestin:
b) Si escojo la opcin ms sencilla, qu pasa?. Si considera que no

pasa nada grave, posiblemente seleccionar la alternativa ms
sencilla (direccin de pensamiento), ms no forzosamente de la
mayor calidad. Si surge un problema, esta decisin tambin es
ineficaz.
Ahora bien, si el estratega considera que la decisin es ms

compleja, seguir el proceso.
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c) Encontrar una buena opcin? Tengo elementos de

bsqueda? Si la respuesta es negativa, el decisor actuar
defensivamente (Hice todo lo que pude), y no se preocupar en
buscar otras alternativas, asesora, etc.
Al igual que las alternativas anteriores, esta decisin tambin

resultar ineficaz en caso de surgimiento de un problema.
HAY RIESGOS HA Y RIESGOS

HALLAR TENGO
ADVERTENCIA DE
SERIOS SI NO SERIOS SI UNA BUENA TIEMPO PARA
POSIBLE PROBLEMA
TOMO MEDIDAS? ESCOJO UNA OPCIN SI LA INVESTIGAR Y
OP CIN F CIL? BUSCO?
S, o S, o S, o DELIBERAR? S, o
TAL TAL TAL TAL
VEZ S. VEZ S. VEZ S. VEZ S.
NO NO NO NO
EVASIN CAMBIO PREVENCIN

RELAJADO DEFENSIVA
PNICO!
RELAJADA
DECISIN INEFICAZ SI
SURGE UN PROBLEMA. SOLUCIN
RACIONAL DE
PROBLEMAS
SOLUCIN
EFICAZ DEL
PROBLEMA, SI
Grfica 6.5: ENFOQUES EFICACES E INEFICACES DE SOLUCIN DE PROBLEMAS.
Puede ser que el estraga responda positivamente. Si es as,

entonces surge la ltima interrogante del proceso:
d) Tengo tiempo para investigar o deliberar? Si la respuesta es

negativa, aparecen las situaciones de angustia que pueden llegar a
degenerar en verdadero pnico. Cuando esto ocurre, el decisor est
agobiado por el problema, llegando incluso a tomar decisiones
extremas (incluso el suicidio).
Si la situacin es muy frecuente, la angustia llega a provocar

lceras y otros trastornos psicosomticos.
Si el lector se identifica al menos parcialmente con estos

sntomas, es momento de revisar su estilo de liderazgo: la
administracin no es un oficio de emergencia: las decisiones
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deben ser lo ms posibles planeadas, de tal forma que no haya

sobresaltos, o stos se minimicen.
En cualquier forma, todos los decisores, tarde o temprano, se

vern en alguna de estas situaciones. La estrategia es nunca decidir
es casos de alto grado de emotividad, pues se toman decisiones
que posteriormente se revocan.
Ahora bien, si el estratega tiene tiempo para investigar, para

recabar datos, entonces s podr aplicar el proceso racional de
solucin de problemas, teniendo mayores probabilidades de decidir
con calidad, en caso de que se presente una oportunidad o un
problema.
6. Racionalidad Limitada: el estratega siempre deber tomar en

cuenta el factor de la racionalidad limitada, que no es otra
cosa que la imposibilidad prctica de obtener toda la
informacin que pudiese considerarse pertinente para la
toma de decisiones.
Si los estrategas se esperase a obtener toda la

informacin que se requiere para toma una decisin, cien
por ciento, de calidad y con absoluta certeza, simplemente
nunca decidiran.
7. Superacin de las Barreras a la Efectiva Toma de

Decisiones: Lo primero es definir la barrera (nuevamente
el ciclo). Cuando sta se ha definido, surgen alternativas
de solucin. Ahora bien, en el diario trajinar
administrativo, el estratega se ver en situaciones que le
parecern agobiantes. Si esto ocurre, el estratega debe
1. Establecer prioridades: en ocasiones parece que todas

las decisiones son prioritarias; se confunde urgente con
importante. Nuevamente se comenta que el trabajo del
administrador no es trabajo de emergente, como lo sera el
del bombero, o el del ambulante de la Cruz Roja. Si el
decisor constantemente se ve asediado por urgencias,
seal es de que su labor de planeacin deja mucho que
desear.
2. Administrar el tiempo: cuntas veces lo urgente no da

tiempo para lo importante; los factores pueden ser varios:
a) Habitual posposicin de la toma de decisiones
b) Por tomar decisiones que no le corresponden
c) Por la misma estructura de la organizacin.

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Debido a las caractersticas de la pequea y

mediana empresa, el estratega desempea muchos
roles: vendedor, cobrador, chofer, auxiliar contable,
etc. Esto trae por consecuencia que el empresario sea
todo, menos administrador. Tiene tantas cosas por
hacer que no le da tiempo para labores propias de su
rango. Debe hacer un esfuerzo eztra para romper el
crculo vicioso en el cual se ve envuelto. Deber tener
tiempo para dedicarlo al establecimiento de objetivos
y estrategias, para poder tener criterios de
supervisin. Este tiempo no tiene que ser extenso en
cantidad, si no en calidad; sin distracciones, al
principio o al final de la jornada.
d) Por la personalidad del estratega.
El estratega debe ser disciplinado y dedicarle

tiempo efectivo asu organizacin.
Algunos empresarios inician sus actividades

con un partido de tenis u otro deporte. Esto es
recomendable para todas las personas.
Desgraciadamente, algunos permanecen en el club
hasta media maana, considerando que su empresa
est funcionando tan perfectamente, que su presencia
slo es requerida durante unas dos o tres horas
diarias. Si esto es cierto, imagine el lector las alturas
insospechadas a las que podra llevar este estratega a
su empresa si le dedicara la jornada laboral diaria.
3. Proceder en Forma Metdica y Cuidadosa: Complementariamente

al punto anterior, el proceder con mtodo minimiza la probabilidad
de error.
En la siguiente grfica 6.6 se presenta el Continuum del

Liderazgo en donde se muestra la relacin inversa que tienen las
variables del Uso de Autoridad respecto al rea de Libertad para los
Subordinados, as como las caractersticas de los "niveles" de decisin,
desde el autoritario, hasta el "Empowerment".
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LIDERAZGO Y PARTICIPACIN
LIDERAZGO DEL JEFE LIDERAZGO DE LOS SUBORDINADOS
USO DE AUTORIDAD POR EL JEFE
REA DE LIBERTAD PARA LOS SUBORDINADOS
1 2 3 4 5 6 7
1. EL JEFE TOMA LA DECISIN Y LA DA A CONOCER.
2. EL JEFE "VENDE" LA DECISIN Y LA DA A CONOCER.
3. EL JEFE PRESENTA IDEAS Y PIDE PREGUNTAS.
4. EL JEFE EXPONE PROVISIONALMENTE, SUJETO A CAMBIOS
5. EL JEFE PLANTEA EL PROBLEMA, RECIBE SUGERENCIAS Y DECIDE.
6. EL JEFE DEFINE LMITES; EL GRUPO DECIDE.
7. EL JEFE PERMITE A LOS SUBORDINADOS FUNCIONAR DENTRO DE LMITES.
Grfica 6.6: Continuum de Liderazgo de Tannenbaum.
El tomar decisiones, ncleo de la actividad administrativa,

involucra reflexin y entereza. Esto no es nuevo. Es conocido
desde siglos. Se termina el presente captulo con un testimonio de
esta aseveracin, retomando al genial Miguel de Cervantes
Saavedra, en la obra y captulos citados: Sancho Panza, al ser
nombrado gobernador de la Insula Barataria, origin algunos
consejos de Don Quijote, los cuales le remiti en una carta, cuyo
contenido ...merece estar estampado y escrito con letras de
oro, como el mismo Cervantes anota y que son los siguientes:
Para ganar la voluntad del pueblo que gobiernas, entre otras

cosas, has de hacer dos cosas: la una, ser bien criado con todos,
aunque esto ya otra vez te lo he dicho; y la otra, procurar la
abundancia de los mantenimientos; que no hay otra cosa que ms
fatigue el corazn de los pobres que el hambre y la caresta.
No hagas muchas pragmticas, y si las hicieres, procura que

sean buenas y, sobre todo, que se guarden y cumplan; que las
pragmticas que no se guardan, lo mismo es que si no lo fuesen;
antes dan a entender que el prncipe que tuvo discrecin y
autoridad para hacerlas no tuvo el valor para hacer que se
guardasen; y las leyes que atemorizan y no se ejecutan vienen a
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ser como la viga, rey de las ranas: que al principio las espant, y
con el tiempo la menospreciaron y se subieron sobre ella.
S padre de las virtudes y padrastro de los vicios. No

seas siempre riguroso ni siempre blando, y escoge el medio entre
estos dos extremas; que en esto est el punto de la discrecin.
Hasta aqu Cervantes y el presente captulo.
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Segn el prefijo, sufijo, mefijo con

Prof. Chunga
(Andrs B ustamente)
CAPTULO 7
IMPLEMENTACIN
Y
EVALUACIN
DE
LA
ESTRATEGIA
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En esta parte del proceso, el estratega ya sabe cmo lograr

sus objetivos. Ahora, los estrategas entran a la fase de la puesta
en accin: comienza la etapa de la asignacin o reasignacin de
recursos de toda ndole.
En esta fase, los lderes comunicarn la Estrategia a sus

colaboradores, desarrollando polticas funcionales, as como la
estructura y climas organizacionales que apoyen la estrategia, y
lograr los objetivos declarados, estando preparados a enfrentar
creativamente las situaciones conflictivas derivadas del cambio.
Algunos estudiosos de la Administracin Estratgica

consideran que est se termina en el captulo anterior. Si se
considera de esta manera, se quedan en los conceptos de la
Planeacin Estratgica. El concepto sistmico de la
Administracin Estratgica, incluye la planeacin estratgica y el
Desarrollo Organizacional, Concretamente, en la Administracin
del Conflicto generado por el cambio.
Como parte final del proceso, el estratega debe comparar los

resultados de las estrategas en funcin del logro de los objetivos
(funcin de control).
Esta es la estructura de este ltimo captulo:
I. Implementacin del Liderazgo
II. Administracin del conflicto
III. Evaluacin de la Estrategia

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Implementacin del Liderazgo.
Para que haya un cambio efectivo, el cambio debe ser

tridimensional:
- cambio en las estructuras,

- cambio en la tecnologa, y
- cambio en la mentalidad.
Si falta cualquiera de stos, el cambio no ser duradero. Es obvio,

que la principal de estas dimensiones es la correspondiente a la
mentalidad de los involucrados. Este es el objetivo de la presente
seccin: analizar los fenmenos derivados del cambio; concretamente,
de la implementacin del liderazgo, con el convencimiento de que el
cambio debe iniciarse en la cima de la pirmide organizacional, y as,
por el efecto de cascada, se comunique al resto: es ms fcil de que, si
el jefe cambia, transmita sus valores a la organizacin; y no al
contrario.
El Estratega como Administrador.
El estratega realiza varios roles en la organizacin. Esta seccin

se inicia presentando una visita general sobre el estratega como
administrador: qu hace, porqu es necesario, as como el ambiente en
el cual realiza sus funciones.
Posteriormente, se analizarn las cuatro funciones bsicas de los

administradores, incluyendo varios de los papeles que asume el
desempeo de las mismas.
Por ltimo, se distinguirn los niveles administrativos, as las

diferencias entre los administradores funcionales y los generales.
Qu hacen los Administradores: los administradores realizan varias

funciones, entre otras
1) trabajan con y por medio de otras personas

2) actan como canales de comunicacin en el interior de la
organizacin
3) son responsables y adems deben asumir la responsabilidad
de los resultados
4) equilibran metas que rivalizan y establecen prioridades
5) deben pensar en forma analtica y conceptual
6) son mediadores.
7) son polticos
8) son diplomticos
9) toman decisiones difciles
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El ser administrador no es tarea sencilla.
Tipos de Administradores: existen diferentes tipos de

administradores de acuerdo al nivel organizacional. Estos son:
A. Niveles de la administracin
1. Administradores de primera lnea (supervisores)

2. Administradores de nivel medio
3. Administradores de alto nivel
B. Administradores funcionales y gerentes generales:
Los gerentes funcionales son responsables de una actividad

organizacional, como finanzas, produccin. Los gerentes generales
supervisan una unidad compleja, como una organizacin
completa.
Destrezas y Papeles (Funcionales) de los administradores: existen

destrezas gerenciales necesarias para todo administrador. Estas
destrezas son tres tipos:
1. Destreza tcnica, como habilidad mecnica

2. Destreza humana, capacidad de trabajar con otras personas,
de entenderlas y motivarlas
3. Destreza conceptual, como la capacidad de coordinar e
integrar todos los intereses de la organizacin y sus
actividades.
Estas varan segn el nivel gerencial: a mayor nivel, mayor

destreza conceptual y menor destreza mecnica. A menor nivel, menor
destreza conceptual y mayor destreza mecnica. El gerente medio debe
equilibrar las tres destrezas. (Grfica 7.1: Destrezas y Papeles
(Funcionales) de los Administradores.
Papeles (roles) de los administradores.
1. Roles interpersonales: el estratega administrador debe

asumir diferentes funciones. debe ser
a) Representante de su organizacin
b) Lder de su equipo de trabajo
c) Enlace entre varias entidades.
2. Roles informativos: adems debe manejar informacin para

esto debe ser
a) Captador de informacin
b) Diseminador de la informacin que considere pertinente
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c) Vocero oficial de la organizacin
DESTREZAS Y PAPELES (FUNCIONES)

DE LOS ADMINISTRADORES
ALTA
GERENCIA
CONCEPTUALES
HUMANAS
TCNICAS
GERENCIA MEDIA
SUPERVISORES
Grfica 7.1: DESTREZAS Y PAPELES DE LOS ADMINISTRADORES
3. Roles decisorios: como decisor, el administrador efectivo debe

ser
a) Emprendedor, con iniciativa

b) Maneja problemas
c) Asignador de recursos
d) Negociador
El Estratega como Lder: el estratega debe tener cualidades y

conductas de lder. Esta cualidad, el liderazgo, es la capacidad de
influir (dirigir) en las actividades relacionadas con las tareas de
los miembros de un grupo. En otras palabras, el estratega como
lder debe ser capaz de entusiasmar a su equipo a fin de alcanzar
las metas organizacionales.
Condiciones del Liderazgo: el liderazgo efectivo debe cubrir los

siguientes requisitos:
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1. Otras personas: deben haber seguidores (subordinados) y su

lder. No puede pensarse en un lder ermitao, solitario
totalmente.
2. Distribucin desigual de poder: la capacidad de influir en la

conducta de otros debido a cualquier fuente de poder debe ser
desigual; de lo contrario no habra seguidores, si no
competencia.
3. Capacidad de influir en los subordinados: si el estratega no

influye en los subordinados, no habr liderazgo.
Fuentes de poder: corresponden al sustento de la capacidad de influir

en los dems. Cuantas ms fuentes de poder utilice el lder, ms
efectivo ser su liderazgo. Las fuentes de poder son las siguientes:
1. Poder de Recompensa: el lder ha de poseer la capacidad de

premiar el desempeo de sus subordinados.
2. Poder Coercitivo: complementariamente al punto anterior, el

estratega tambin debe poseer la capacidad de obligar a que el
subordinado acte en determinado sentido.
3. Poder Legtimo o Formal: es el poder que da la organizacin,

por va jerrquica.
4. Poder de Referencia o Emulacin: cuando en el lder se

encarnan los valores de un grupo, el seguidor se identifica con
aqul, de tal forma que trata de ser como l; incluso lo imita en
sus conductas exteriores. Es lo que sucede con los dolos
juveniles y sus fans.
5. Poder de Experto: es la influencia que el subordinado permite

a alguien con mayor conocimiento que el propio.
Qu preforma a un lder: los lderes han sido estudiados bajo

diferentes ngulos. En general, estos estudios se pueden resumir
en tres:
1. Caractersticas Fsicas y Psicolgicas: esta escuela, ya

superada, pretenda que un lder es preformado por sus rangos
fsicos (estatura, complexin, voz, etc.), y por sus rasgos
psicolgicos (don de mando, iniciativa, etc.)
Desafortunadamente para este enfoque, muy pocos de los que
tienen estos rasgos han desarrollado como lderes. (Como
muestras en contra de esta escuela: Jurez, Napolen,
Churchill, Gorbachov, Juan Pablo II; todos ellos con rasgos
muy diferentes entre s).
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2. Comportamiento: este enfoque pretende que un lder lo es por

sus conductas. Si bien es cierto que los lderes deben
manifestar entereza, sentido de la oportunidad, no bastan para
ser un lder.
3. Situacional: esta escuela afirma que se requieren

caractersticas fsicas y psicolgicas, as como determinadas
conductas; pero si nunca se presenta la oportunidad, la
situacin de demostrar las dotes y la inclinacin conductual,
nunca ser, una persona, un lder. Aparte del sentido de la
oportunidad, debe presentarse dicha oportunidad, o saber el
lder crearse esa situacin. Este enfoque toma los dos
anteriores y los ubica en una dimensin espacial y temporal.
Factores en la eficacia del Liderazgo: el liderazgo organizacional est

limitado por los siguientes factores derivados de la cultura
individual inserta en una cultura organizacional:
1. Personalidad del lder: tiene sus propias experiencias y

expectativas.
2. Personalidades de los superiores: quienes a su vez tienen
sus propias vivencias.
3. Personalidades de los subordinados.
4. Personalidad, experiencias y expectativas de los colegas.
5. Los mismos requerimientos del desempeo del trabajo (por
ejemplo, son diferentes los requerimientos de un chofer de
camin, a los de un investigador socioeconmico).
6. Estructura y polticas organizacionales: cuando una
estructura est mal diseada ser fuente continua de
conflictos.
Modelos de Liderazgo: diferentes estudiosos han tratado de establecer

modelos que expliquen los iferentes estilos de liderazgo. Entre
estos se encuentran Douglas Mc Gregor (con sus teoras X y Y),
Rensis Likert (Cuatro Sistemas de Mando), ambos ya explicados
en esta misma obra.
Fred E. Fiedler enunci su Modelo de Contingencia, en donde

establece que las situaciones que se presentan en las organizacione son
situaciones que constantemente fluctan entre la exigencia del trabajo,
y el inters por el personal.
Fiedler realiz una variante a las ideas de Mc Gregor, al establecer

las tendencias de los lderes, tambin situndolos entre la teora X y la
teora Y; slo que los ubic en su modelo ya enunciado: lderes
enfocados a la tarea y lderes enfocados al personal.
La conclusin de Fiedler fue que si en una organizacin se

establecen situaciones de tarea, basta colocar al frente de est a un
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lder enfocado a la tarea. Por el contrario, si la organizacin rebosa de

situaciones enfocadas al personal, djese como jefe a un lder con
tendencia al personal.
El modelo de Fiedler ha sido muy positivo, salvo que no toma en

cuenta la dinmica organizacional: constantemente fluctan las
situaciones y no es posible estar cambiando de lderes. La conclusin
del modelo es que un lder debe conocerse a s mismo para que,
conociendo se tendencia natural, pueda detectar las situaciones que
requieran que su liderazgo sea ms enrgico (enfocado a la tarea), o
cuando el grupo requiera una baja de presin (enfoque al personal).
Una tcnica para reconocer el estilo de liderazgo es el conjunto de
pruebas psicolgicas conocido como Grid Gerencial desarrollado por
Black y Mouton. Al fin de este captulo se presenta un test cuyo objeto
es determinar la propia tendencia, ya sea a la tarea o hacia el personal,
aplicndose lo anteriormente expuesto respecto al autoconocimiento
sobre la tendencia natural a determinado tipo de liderazgo y actuar en
consecuencia. El test debe aplicarse a nivel individual, y
posteriormente, obtener una medida promedio de los valores de los
miembros del equipo para determinar la tendencia de ste. Asimismo,
es aconsejable repetir la aplicacin peridicamente (puede ser cada tres
aos), puesto que las percepciones y valores son dinmicos.
En relacin a lo anterior, es muy comn el hecho de un nuevo jefe

que naturalmente tiene una tendencia; slo que el grupo al cual acaba
de ser designado no est acostumbrado a su estilo de liderazgo. Si el
lder entiende la situacin, ms pronto ser reconocido; de lo contrario,
puede que nunca llegue a ser lder ms que en la forma.
Administracin del conflicto
La implementacin de la estratega genera cambios, y stos,

conflictos. El estratega deber mantener un nivel adecuado de conflictos
de forma que no ahogue la creatividad, y no ser ahogado, a su vez, por
el caos organizacional. El estratega debe administrar el conflicto. Este
es el propsito de esta seccin: presentar una metodologa del proceso
de la administracin del conflicto.
El conflicto es una tpica situacin de disonancia cognoscitiva. Es

simplemente un desacuerdo. Ahora bien, un desacuerdo no es bueno ni
malo, en s. Lo que es funcional o disfuncional es el tratamiento que se
da a ese desacuerdo.
Antecedentes: para penetrar en el anlisis del conflicto, se impone

puntualizar las siguientes definiciones:
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Conflicto: desacuerdo entre dos o ms entidades por compartir

recursos o realizar actividades en conjunto; as tambin por
diferencia de status, metas y/o valores.
Competencia: al igual que en el conflicto, hay metas

incompartibles: mas los competidores no pueden interferir,
mientras que en el conflicto s. Por ejemplo, en natacin, los
deportistas nadan en su propio carril; mientras que en las
carreras de fondo, hay zancadillas.
Cooperacin: en las situaciones de cooperacin la meta es

compartida. Aqu el problema es cmo alcanzarla.
La administracin del conflicto se centra en el equilibrio entre el

conflicto y la cooperacin. En las organizaciones debe darse la
cooperacin respecto a los objetivos corporativos.
El exceso o el defecto del conflicto acaban con la creatividad.

Cuando el conflicto se administra bien, es posible mejorar las
decisiones y las soluciones.
Evolucin del concepto de conflicto (vase la Grfica 7.2: Ideas

Cambiantes del Conflicto):
Anteriormente, se consideraba malo; pues se pensaba que al

existir conflictos era porque algo andaba mal y se escapaba
del control del estratega.
Ahora, se acepta que el conflicto nace, no forzosamente del error,

sino tambin y principalmente, de la evolucin e influencia,
tanto de fuentes internas como externas.
Como se anotaba anteriormente, el conflicto carece de sentido, no es ni

positivo ni negativo. Lo que es positivo o negativo es el tratamiento que
se d al conflicto.
Tipos de Conflicto: Dependiendo del tipo de conflicto, ser el

tratamiento. La clasificacin depende de los individuos involucrados:
1. Dentro del individuo: disonancia cognoscitiva

2. Entre individuos: diferencia de personalidades
3. Entre grupos dentro de la organizacin
4. Entre organizaciones
Fuentes del Conflicto Organizacional: el conocer los orgenes del

conflicto permitir al estratega administrarlo en forma ms efectiva. Las
fuentes ms comunes del conflicto organizacional son:
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1. Recursos compartidos limitados: se tiene una sola

computadora para tres o ms empleados.
IDEAS CAMBIANTES DEL CONFLICTO
ANTES AHORA
1. ES INEVITABLE
1. ES EVITABLE
2. SON MUCHOS FACTORES
2. SE DEBE A ERRORES 3. DEBE ADMINISTRARSE
4. DEBE MODIFICARSE
3. DEBE ELIMINARSE EL GRADO
DEL CONFLICTO.
ES MALO, TANTO EN EXCESO COMO EN DEFECTO.
Grfica 7.2: IDEAS CAMBIANTES DEL CONFLICTO.
2. Diferencia de metas. Por ejemplo, rea de produccin y rea

de ventas; esta ltima desea productos ms baratos, y
produccin desea terminar los productos cueste lo que
cueste.
3. Interdependencia de las actividades de trabajo. Algunas

secretarias se quejan de que a ellas les cargan todo el
trabajo, mientras que otras casi no hacen nada
4. Diferencia en los valores o percepciones: algunas personas

consideran normal el llevarse lpices de la oficina a casa.
5. La misma estructura organizacional: el sistema de

organizacin matricial crea muchos conflictos cuando es
adoptado en una organizacin que no tiene la preparacin,
ni la madurez adecuada para soportarla. Tambin se
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manifiesta entre la lnea y el staff, cuando no se entiende la

naturaleza de ambos.
6. Otros: estilos y ambigedades: algunos miembros de la

organizacin consideran que todos deben plegarse a su
particular forma de hacer las cosas, considerando que la
telepata es una realidad cotidiana. Similarmente, otros
individuos establecen directrices considerando que el resto
de la organizacin comprender perfectamente con slo
unas cuantas instrucciones generales.
El estratega debe saber detectar si la fuente del conflicto es de

naturaleza objetiva o subjetiva. Si es objetiva, es evidente; si, por el
contrario, es subjetiva, le ser ms difcil, si no imposible, administrarlo
adecuadamente.
Grfica 7.3: DINMICA DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL.
1 2 3
CUESTIN ALTERA EQUILIBRIO REAPARECEN CUESTIONES
INICIAL EN LAS RELACIONES YA SUPRIMIDAS
6 5 4
SE HACEN ACUSACIONES LA OTRA PARTE PARECE SE INCORPORAN MS
PERSONALES MUTUAS TOTALMENTE MALA FACTORES AL DESACUERDO
LA DISPUTA
SE TORNA
INDEPENDIENTE DEL
DESACUERDO INICIAL
Dinmica del Conflicto organizacional: Cuando aparece un conflicto

intergrupal, ocurren ciertos fenmenos, tales como
1. Una mayor cohesin de grupo

2. Surgimiento de lderes
3. Distorsin de percepciones
4. Incremento de estereotipos negativos
5. Aparecen prejuicios.
En la grfica 7.3 se muestra la Dinmica del Conflicto

Disfuncional. Para comprender mejor entre proceso, recuerde el lector
la ltima disputa que tuvo con su pareja. Se inicia con algo totalmente
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inocuo, y se va alimentando como una avalancha, terminado con

asuntos totalmente distintos al origen.
Consecuencias del Conflicto Organizacional: luego del conflicto

grave, el ganador duerme en sus laureles, mientras que el
perdedor rumia su venganza. Ya se haba anotado que el
conflicto puede traer consecuencias disfuncionales o funcionales.
Existen factores que determinan la funcionalidad o
disfuncionalidad del resultado del conflicto. Estos son:
1. Nivel del conflicto: si es muy alto, es muy difcil bajarlo,

imponindose la mano dura. Si es muy bajo, es debido al
estilo autocrtico y centralizado del estratega.
2. Estructura y cultura organizacionales: si son rgidas, se

generar mayor tensin y en consecuencia mayor conflicto,
pudiendo llegar a situaciones explosivas.
Grfica 7.4: TRATAMIENTO DEL CONFLICTO
CESIN COLABORACIN
L
O
T
U
Y
O
TRANSACCIN
EVASIN IMPOSICIN
LO MIO
3. Forma de manejar el conflicto. Las diversas formas de

tratar el conflicto se presentan en el modelo Tratamiento
del conflicto (Grfica 7.4). En este modelo se enfrentan dos
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entidades representadas por los intereses respectivos (Lo

mo y lo tuyo).
Si ambas partes dan la espalda al conflicto, habr

evasin.
Si yo hago valer mi supremaca, habr imposicin

de mi parte, y a la vez, cesin de tu parte.
En caso de cesin parcial de ambas partes en el

anhelo de alcanzar algo de lo deseado, se tendr una
transaccin. Generalmente se llega a sta por un regateo.
La colaboracin ocurre cuando ambas partes satisfacen

plenamente sus aspiraciones, sin detrimento de ninguna de las
entidades involucradas.
Mtodos de administrar el conflicto: el administrador debe establecer

un punto intermedio de conflicto, ni muy alto, ni muy bajo. Si
llegase a ocurrir, deber establecer estrategias para nivelarlo. Aqu
es donde entra el concepto de las negociaciones en sus diferentes
modalidades. Al respecto se pueden manejar los lineamientos sobre
las negociaciones integrativas y las posicionales: las primeras que
presuponen una gran madurez; y las posicionales, que como dice
su nombre defienden una posicin y no la razn. Respecto a este
tema, existen en el mercado excelentes obras sobre negociaciones.
A continuacin se presentan algunas alternativas de

nivelacin de conflicto.
Estrategias de Estimulacin del Conflicto: cuando el conflicto es muy

bajo, es conveniente subirlo, mediante:
a) Acudir a personas ajenas a la organizacin, quien podr ser ms

objetivo en sus apreciaciones al no tener la competencia con la
organizacin.
b) Reestructurar la organizacin.
c) Alentar la competencia interna, por medio de bonos, menciones,

incentivos, cuadros de honor, etc.
d) Cambiar la actitud del jefe: el autoritarismo hace grupos pasivos.
Estrategias de Reduccin y Resolucin de Conflictos: Existen

bsicamente tres grupos de estrategias, dependiendo stos de
grado de madurez de las partes involucradas. Estos grupos son:
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1) Dominio y supresin: Modelo "Ganar-Perder" derivado del

Anlisis Transaccional. (Grfica 7.5: El Conflicto y el
Anlisis Transaccional), en donde se muestran las
siguientes situaciones:
a) Ganar-Ganar: en esta circunstancia, las partes

involucradas logran lo mximo de sus pretensiones.
b) Ganar-Perder: en este caso, se trata de imponerse

sobre el adversario. Esto puede traer como
consecuencia el deseo de venganza.
c) Perder-Perder: en esta situacin, el perdedor, al verse

perdido, trata tambin de perder al contrincante. Es
el caso del fotgrafo, que al no obtener el pago que
unilateralmente impuso a su trabajo, rompe las
fotografas, frente al sorprendido fotografiado, en
alarde de "dignidad".
EL CONFLICTO
Y
EL ANLISIS TRANSACCIONAL
GANAR GANAR
GANAR PERDER
PERDER PERDER
Grfica 7.5: EL CONFLICTO Y EL A. T.
Entre las manifestaciones de este conjunto se tienen:
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1. El autoritarismo,
2. El suavizamiento ("dar atole con el dedo"),
3. Evasin, y
4. Regla de la mayora. (sta persigue la supresin).
2) Compromiso: es una transaccin, creando ciertas

obligaciones y derechos en las partes. Las manifestaciones
ms comunes son:
1. Separacin de partes (Divide et Vinces: Divide y

Vencers).
2. Arbitraje: se "someten" las partes a una tercera.
3. Azar: se lanza una moneda para que "sta decida".
4. Soborno: se compra la voluntad de alguna de las
partes.
3) Soluciones Integrativas: estas soluciones involucran

madurez en las partes:
1. Consenso: las partes aceptan posiivamente el sentir
del grupo, sin resabios. No confundir con la regla de
la mayora.
2. Confrontacin: las partes discuten bajo el supuesto
Ganar-Ganar, aceptando los argumentos de los
dems, sin imponer irracionalmente su posicin.
3. Metas superiores: involucrando la absoluta cohesin
del grupo.
Creatividad e Innovacin: la implantacin de la estrategia tambin

debe ser acompaada de creatividad (generacin de nuevas
opciones) e innovacin (realizacin de las nuevas opciones),
caractersticas que siempre deben ser alentadas, y que deben ser
causas del conflicto funcional.
La creatividad y la innovacin se estimulan mediante las tcnicas

de tormenta de ideas, anteriormente mencionadas. Lo importantes es
establecer las condiciones para crear un clima propicio para
fomentarlas, tanto la creatividad como la innovacin: a esto se le conoce
como Empowerment. A continuacin se enuncian algunas de tales
condiciones:
1. Lograr la aceptacin del cambio, venciendo las barreras

propias de la resistencia al cambio.
2. Estimular nuevas ideas.
3. Permitir ms interaccin, delegando efectivamente.
4. Tolerar el fracaso.
5. Establecer objetivos claros y dejar libertad para alcanzarlos.
6. Ofrecer reconocimiento.
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Esta lista es enunciativa, no exhaustiva; queda a la creatividad

del estratega lograr la innovacin en su organizacin.
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Evaluacin de la Estrategia.
La evaluacin de la estrategia es la fase del proceso de la

Administracin Estratgica en donde el estratega determina si la
alternativa estratgica implementada logra los objetivos
declarados de la organizacin, para lo cual fue estructurada.
La evaluacin, como fase de control, compara los resultados

obtenidos con los resultados deseados. En caso de diferencia, se
tomarn las decisiones pertinentes para retomar el rumbo, o para
cambiarlo completamente, antes de que ocurra un dao mayor.
Para realizar una efectiva evaluacin, deben considerarse

algunos criterios. Entre otros, se presentan los siguientes:
1. Consistencia interna: utilizar siempre los mismos patrones

de evaluacin; de lo contrario, las conclusiones
correlacionadas no seran vlidas.
2. Consistencia con el medio ambiente: el diseo

organizacional es la forma en que la organizacin responde
a las exigencias del medio ambiente. Si esto no ocurre, la
organizacin desaparecer.
3. Aprovechamiento efectivo de los recursos empleados en la

implementacin de la estrategia.
4. Aceptable grado de riesgo. Recurdese la naturaleza de la

toma de decisiones.
5. Aceptable horizonte temporal: considerar la dimensin

del tiempo en la recuperacin de las inversiones, en el
posicionamiento de los mercados, etc.
Como comentario final, las estrategias, adems, deben ser

congruentes entre s, y con la misin, visin y objetivos de la
organizacin. Deben darle ventajas competitivas, no creando o
incrementando debilidades a la organizacin.
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ESTUDIO COMPARATIVO DE VALORES GERENCIALES
GRID GERENCIAL (MODELO DE BLACK Y MOUTON)
Nombre: _____________________________________________________________
El siguiente cuestionario se refiere a las preferencias que

cada persona tiene respecto a los asuntos gerenciales
administrativos.
Cada aspecto tiene dos alternativas (A y B), en las cuales

usted tiene que distribuir 3 puntos, ya sea que su
preferencia sea definitivamente por A, contestando as:
A 3
B 0
lo cual significa que su preferencia es total respecto a la

frase correspondiente a la letra A, y nula respecto a la letra B.
Tambin puede ser al revs:
A 0
B 3
Asimismo, puede ser que su preferencia sea

predominantemente
A, pero tambin un poco hacia B; o viceversa. En el primer caso sera:
A 2
B 1
En el segundo caso sera:
A 1
B 2
Cada caso tiene exactamente 3 puntos, ni ms ni

menos, contestando segn sus preferencias. Por lo que las posibles
respuestas son nicamente:
A 3 A 0
B 0 B 3
A 2 A 1
B 1 B 2
Cercirese de que en cada aspecto siempre sumen sus puntos,

la cantidad de 3.
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1. El jefe es responsable de:

A_____Preocuparse porque su personal tenga una actitud
positiva, ya que el trabajo sale por s solo.
B_____Tratar de obtener un trabajo eficiente, ya que el
personal responder favorablemente.
2. La mejor manera de manejar las sugerencias del personal es:

A_____Reaccionar positivamente hacia ellas, pero no hacer nada
hasta que su jefe otorgue el visto bueno.
B_____Aceptar todas las sugerencias y enviarlas al jefe para su
revisin; al mismo tiempo, hacer sentir al personal que sus
sugerencias son bien apreciadas.
3. Cuando un subordinado tiene problemas con su trabajo, el jefe

debe:
A_____Otorgarle ayuda y darle nimo; as, el subordinado sentir
que l puede contar con su jefe.
B_____Trabajar con sus colaboradores en comn acuerdo
tratando de solucionar el problema en forma tal, que se eliminen
dificultades para el futuro.
4. El jefe que obtiene buenos resultados, es aquel que le dice a su

personal lo que espera de ellos,
A_____y dirige la accin firmemente.
B_____pero toma en cuenta que el personal es el personal, y que
por lo tanto, no es bueno esperar mucho de ellos.
5. Cuando el jefe planea sus actividades de trabajo, debe de

platicar al respecto con su personal,
A_____pero dejar que ellos lleguen a sus conclusiones para
que las lleven a cabo con mayor inters.
B_____y trabajar en conjunto con ellos hasta llegar a las
mejores decisiones posibles.
6. Cuando un jefe ve que sus subordinados salen muy temprano

de su trabajo, l debera de
A_____recordar que las buenas relaciones son importantes y
que es mejor no hacer ningn comentario al respecto.
B_____hablar con ellos y hacerles ver que si reciben un sueldo
completo, deben de trabajar su horario completo.
7. Para asegurar su posicin, cuando un jefe toma sus

decisiones, debe basarse en
A_____la ms completa informacin al respecto, para que
si los subordinados se resisten, l no tenga que cambiar sus
decisiones.
B_____el apoyo que le d su respectivo jefe, para las
decisiones que tome, y as estar preparado por si los
subordinados se oponen
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8. De acuerdo con la naturaleza humana, como regla

general, los empleados
A_____producirn ms y trabajarn con mayor eficiencia, si el
jefe toma en cuenta sus necesidades psicolgicas para motivarlos
y animarlos en su trabajo.
B_____trabajarn mejor obteniendo una alta
productividad en su trabajo, si se identifican con el trabajo
que realizan, a travs de un comn acuerdo con su superior.
9. La produccin debe ser

A_____lo ms elevada posible, sin importar las exigencias que
haya que hacerle al personal.
B_____lo que se pueda producir, sin crear conflictos y problemas.
10. Cuando un subordinado est en desacuerdo con el jefe, ste (el

jefe) debe escuchar al empleado para comprender que
A_____las discrepancias en los puntos de vista deben
enfrentarse, tratando de obtener una conclusin positiva y
benfica para el personal.
B_____las discrepancias de opinin de los empleados permiten
al jefe demostrar que l (el jefe) tiene la razn.
11. El jefe puede ayudar a resolver problemas,

A_____aceptando el temperamento de las personas, tal y como
ellos son.
B_____invitando a las personas a que sean cordiales y corteses.
12. Para lograr un mayor esfuerzo en el trabajo del personal, el jefe

debe de llegar a decisiones tratndolas con sus subordinados,
A_____en forma de equipo, dirigindolo y coordinando sus
esfuerzos.
B_____hablando con cada uno de ellos, en forma aislada, para
asegurar su comprensin.
13. Cuando existe algn conflicto, un jefe debe

A_____ofrecer su ayuda para disminuir la tensin.
B_____no meterse en el asunto y quedar al margen.
14. Cuando un jefe se rene con sus subordinados, el principal

objetivo debe ser
A_____exponer las metas de trabajo, y los programas y
procedimientos para llevarlos a cabo.
B_____darle a su personal la oportunidad de participar,
haciendo sugerencias, pero teniendo el jefe la responsabilidad
de equilibrar las presiones del grupo.
15. Cuando un trabajo encomendado se ha terminado, el jefe debe

A_____exponer a sus subordinados sus puntos de vista
sobre los aspectos positivos del trabajo y utilizar esta
estrategia para animar al personal.
B_____hacer planes para el trabajo que se tenga que
realizar posteriormente, haciendo que el personal se ponga
de inmediato a trabajar en las siguientes labores.
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16. Cuando los subordinados estn en conflicto entre ellos, el jefe

debe
A_____hablarles en forma individual para conocer los hechos y
dar una solucin justa para las partes.
B_____permanecer neutral, ya que es posible que la gente se
ponga en contra de aquellos que intervengan en sus conflictos.
17. Cuando se ha concluido un trabajo encomendado, el jefe debe

discutirlo con sus subordinados,
A_____para ayudarlos a que aprendan, haciendo mencin de los
aciertos del grupo de trabajo, pero comentando tambin sus
errores y sugirindoles (a los subordinados) mejores formas de
trabajo, alentndolos tambin a hacer sugerencias para mejorar
el trabajo.
B_____para establecer la forma en que se realiz el
trabajo, para recompensar al grupo o a los individuos por su
contribucin en una forma adecuada.
18. Cuando un jefe y su subordinado estn en desacuerdo, el jefe

debe
A_____explicar a su subordinado las razones por las cuales
l ha tomado la decisin del caso, per llevar las cosas tal y como
l (el jefe) las ha decidido, dicindole que lo siente mucho.
B_____simplemente, decir que la decisin est tomada.
19. La coordinacin efectiva de los subordinados puede lograrse a

travs de
A_____comprometerlos en la solucin de los problemas del
trabajo.
B_____decirles que el personal es muy importante.
20. Cuando un subordinado se opone o se resiste a hacer las

cosas en la forma prescrita, su jefe debe
A_____explicarle que las normas del trabajo son para todos y
que su cumplimiento redundar en beneficio de todos.
B_____olvidarse temporalmente del caso, ya que con el tiempo
tal vez mejoren las cosas, tratando de esta forma de evitar algn
problema.
21. Para que un subordinado sea mejor apreciado por su jefe,

cuando le transmite alguna informacin, debe informarle de
A_____todos los asuntos que necesite conocer, a fondo, sin
importar si stas van bien o no.
B_____nicamente los problemas excepcionales, que requieran la
accin directa del jefe.
22. Cuando un jefe est planeando su trabajo, y obtiene algunas

ideas de sus subordinados, debe incluir en sus planes
A_____las sugerencias que l considere tiles, y no debe
olvidar agradecer a los subordinados, sus aportaciones.
B_____todas las sugerencias, sin importar si son buenas o malas.
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23. Cuando el personal viola alguna poltica de la organizacin, el jefe

debe
A_____tomar de inmediato los medios necesarios para asegurarse
de que la violacin no vuelva a ocurrir.
B_____dejar que las cosas pasen; es mejor que cada uno aprenda
por s mismo y por medio de los errores que comete.
24. Cuando un nuevo proyecto de trabajo va a ser implantado, el jefe
debe
A_____trabajar junto con sus subordinados para establecer los
puntos importantes del proyecto, y tomar las decisiones que les
parezcan bien, tanto al jefe como a los subordinados.
B_____Obtener toda la informacin importante, buscar
ideas y sugerencias del personal que realizar el proyecto,
analizar los datos y solicitar recomendaciones; despus, con
base a lo anterior, asignar funciones y responsabilidades a
cada individuo, hacindoles notar que sus ideas y sugerencias
fueron tomadas en cuenta.
25. Cuando un jefe planea un trabajo debe

A_____aprovechar los conocimientos que le ha dado su propia
experiencia, y si es necesario, recurrir a expertos en la materia,
llevando a cabo, posteriormente, el trabajo, asignando
responsabilidades a cada uno de sus subordinados.
B_____hablar con cada uno de sus colaboradores,
explicndoles y ayudndoles en el trabajo que debern
ejecutar, dejndolos en cierta libertad para que sigan la mejor
forma de trabajar.
26. Un gerente debe

A_____aceptar que la gente no quiere trabajar mucho, pero s
exigirles que trabajen lo suficiente para no afectar los objetivos
del trabajo.
B_____hacer que se cumpla el trabajo tratando a los
subordinados como personas.
27. Las metas u objetivos que el jefe se proponga en el trabajo deben

ser
A_____ni muy altas ni muy bajas, pues en esta forma los
subordinados las podrn alcanzar mejor, considerndolas justas.
B_____tan altas como sea posible, siempre que los
subordinados las acepten.
28. Un jefe debe saber que si el personal trata de trabajar lo menos

posible; l debe
A_____presionarlos lo ms posible, no obstante que esto
produzca resentimientos y frustraciones.
B_____tratar de "irla pasando", pues l (el jefe) no puede hacer
nada.
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29. Cuando un jefe revisa el trabajo de sus subordinados, l debe

A_____hacer un balance de las virtudes y defectos del
subordinado, acentuando el inters, tanto en las fallas, como
en los aciertos de su trabajo.
B_____asegurarse de que el subordinado est consciente de
que su trabajo ser evaluado constantemente, y platicar con l
los factores que han originado las fallas y los aciertos en su
trabajo, as como para ponerse de acuerdo para establecer las
metas de trabajo.
30. Para hacer que los subordinados progresen en su trabajo, el jefe

debe
A_____dejarlos solos (a los subordinados), y si llegaran a
surgir problemas, tratar de resolverlos por los conductos oficiales
(o formales).
B_____estar cerca de los subordinados paraver cmo
trabajan, asegurndose de que ellos se den cuenta de que el jefe
se preocupa y se interesa por ellos.
31. Una de las formas para obtener resultados de los

subordinados es establecer las metas de trabajo con ellos, y
A_____pedirles su ayuda en caso de que los objetivos del trabajo
no se hayan logrado.
B_____asegurarse del cumplimiento el trabajo desde su inicio,
exigiendo la obediencia requerida.
32. Cuando un jefe y su subordinado estn en desacuerdo, el jefe

debe
A_____dejar las cosas en desacuerdo, ya que es posible que
con el tiempo se resuelvan por s mismas.
B_____enfrentarse al problema en forma abierta y tratar de
resolverlo de una vez por todas.
33. Un jefe que realmente conoce a su personal, al planear su trabajo

A_____les plantea a sus subordinados el panorama general
de los planes, animndolos a llevar a cabo el trabajo en la
forma que ellos consideren ms agradable.
B_____tomar (el jefe) las decisiones correspondientes despus de
haber hablado con sus subordinados en forma individual.
34. Las reuniones del jefe con sus subordinados son buenas cuando
stas se dedican a
A_____obtener toda la informacin necesaria para tomas las
mejores decisiones de cmo debe realizarse el trabajo.
B_____comunicar a los subordinados las decisiones de cmo
debe ser hecho el trabajo.
35. Al realizar el trabajo de un subordinado, el jefe debe saber

A_____que las evaluaciones o apreciaciones formales del trabajo
pueden provocar sentimientos de agresin y que la experiencia
en el trabajo es el mejor maestro.
B_____es importante para el subordinado saber cul es su
posicin con respecto al dems personal, comparndolo entre s.
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36. Cuando un subordinado no est de acuerdo con las

instrucciones del jefe, ste (el jefe) debe
A_____cambiar su posicin con el fin de mantener la cooperacin.
B_____obligar al subordinado a que cumpla con sus
instrucciones "al pie de la letra".
37. Despus de que un trabajo ha sido planeado, el jefe debe

A_____revisar el trabajo con el personal que lo est haciendo, y
decidir con ellos los cambios que sean necesarios.
B_____dejar que las personas hagan el trabajo segn
crean ms conveniente, y darles la responsabilidad de
encontrar los problemas importantes, y dejar que ellos los
resuelvan.
38. El jefe debe

A_____revisar cmo se ha hecho un trabajo, y de acuerdo
con la revisin, tomar una decisin.
B_____usar sus propias habilidades para analizar y decidir qu es
lo que debe ser hecho, ya que se es su trabajo, y por ello le
pagan.
39. Un jefe puede reducir la resistencia al cambio en su personal

A_____haciendo nfasis en los aspectos positivos del personal.
B_____actuando con extrema cautela para evitar que se rompa la
rutina y se provoquen conflictos.
40. Cuando existe un desacuerdo entre jefe y subordinado

A_____el jefe y el subordinado deben determinar francamente las
causas del desacuerdo y resolverlo.
B_____el jefe debe decir la ltima palabra sobre el asunto.
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Para la mejor intepretacin de los resultados, obsrvese el valor

mayor, el cual indica la tendencia principal del participante. Si el
nmero mayor corresponde al valor 9.9, la persona tiene facilidad para
trabajar en equipo, aunque tenga alguna tendencia especfica hacia la
tarea o hacia el personal; para definir esta tendencia vase cul valor es
mayor, si el de la tarea o si el del personal; si es mayor el del personal,
sta es la tendencia, si es mayor el de la tarea, pues la tendencia ser
hacia la tarea.
En caso de tener valores iguales o casi iguales, esta persona es

fcilmente adaptable a un estilo o a otro.
El siguiente valor corresponder al valor 5.5: si ste es muy alto,

es aconsejable que, en corto, se haga un seguimiento del desempeo y
motivacin de la persona, pues posiblemente no est a gusto con su
actual trabajo o desempeo.
Por ltimo, es conveniente recordar que este es slo una prueba

indicadora de tendencias, nunca definitoria absoluta de la
personalidad. Es una prueba preliminar, simplemente.
GRID GERENCIAL
9
INTERES POR EL PERSONAL
GERENCIA 9.9. LOS OBJETIVOS DE LA

8 GERENCIA 1.9. COMPLETA ATENCIN AL ORGANIZACIN SE TRATAN DE LOGRAR
PERSONAL DESEANDO SATISFACERLO EN EN COMN ACUERDO CON EL PERSONAL,
TODAS SUS NECESIDADES, TRATANDO DE A TRAVS DE UNA ACCIN DE EQUIPO, Y
LOGRAR UN AMBIENTE DE CORDIALIDAD Y LAS RELACIONES EN LA ORGANIZACIN
AMISTAD. SE CARACTERIZAN POR LA CONFIANZA Y
7 EL RESPETO.
5 GERENCIA 5.5. SE TRATA DE LOGRAR LOS

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
MEDIANTE UN EQUILIBRIO ENTRE EL
TRABAJO Y EL MANTENIMIENTO DE UN
AMBIENTE SATISFACTORIO.
4
2 GERENCIA 1.1. CASI NO SE DEDICA GERENCIA 9.1. SE TRATA DE LOGRAR UN

NINGN ESFUERZO PARA LOGRAR LOS ALTO GRADO DE EFICIENCIA Y
PRODUCCIN, CONCEDINDOLE POCA
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN Y NO SE
IMPORTANCIA A LAS NECESIDADES QUE
TRATA CON INTERS LOS PROBLEMAS PUEDA TENER EL PERSONAL
1 HUMANOS.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
INTERS POR LA TAREA
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Ahora es cuando, chile verde, le has de dar sabor al caldo.

Refrn popular mexicano.
CAPTULO 8
CONSIDERACIN
DE
ESTRATEGIAS
ALTERNATIVAS
Como se indic en el cuerpo capitular anterior, es necesario

indicar las tcnicas y herramientas para detectar las fuerzas y
debilidades de la organizacin, as como para el fortalecimiento de las
debilidades y el aprovechamiento de sus fortalezas (ventaja competitiva).
En este captulo se sealan las principales de dichas tcnicas y
herramientas, las cuales debern considerarse en el proceso de la
Administracin Estratgica.
El orden de las tcnicas y herramientas es el siguiente:
I. rea Financiera
II. rea de Mercadotecnia
III. rea de Operaciones/Produccin
IV. rea de Recursos Humanos
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REA
FINANCIERA
GENERALIDADES SOBRE EL ANLISIS

FINANCIERO2
Cuando una persona se siente bien y desea seguir sintindose as,

o de plano se siente mal y no desea continuar enfermo, lo ms
recomendable, en ambos casos es que acuda con un buen mdico. ste
2
Para profundizar en este tema, se remite al lector a la obra del mismo autor: Anlisis e
Interpretacin de Estados Finanicieros. Finanzas para no Financieros, Edit. Trillas. Mxico.
2007.
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le har algunas preguntas generales en su primera visita y le pedir

algunos anlisis como el de biometra hemtica, general de orina,
coproparasitoscpico, radiografas, etc., dependiendo del diagnstico
previo. A ste, le seguir un diagnstico profundo y de all se
recomendar un tratamiento general y/o especfico.
Igualmente, en las consultoras, se hace un diagnstico previo, el

cual deber ser acompaado de los ltimos estados financieros. Si no
estuviesen actualizados, o no existiesen, por ser esta una deficiencia de
la organizacin, es la primera tarea a realizar, pues sin estos anlisis
preliminares es muy difcil hacer un diagnstico y por ende, recomendar
cualquier cosa que redunde en beneficio de la organizacin.
Para realizar un anlisis se recopila la informacin existente y se

proponen alternativas de solucin a fin de escoger la mejor alternativa
evaluando sus resultados. Se asla lo relevante de lo irrelevante para
determinar los puntos fuertes y dbiles de la compaa.Todo anlisis
debe concluir con uno o varios hechos con un conocimiento de la razn
del por qu de ellos.
1. Generalidades sobre los Anlisis Financieros.
Una de las herramientas ms importantes para establecer la

fuerza de una organizacin dentro de su giro, es el anlisis financiero.
Los administradores y los inversionistas emplean alguna forma de
estos anlisis como un punto de partida en la toma de decisiones
financieras. Los anlisis financieros se usan por los inversionistas para
decidir la compra o la venta de acciones, por ejemplo.
Los anlisis financieros auxilian a los administradores con ciertas

medidas del comportamiento de la empresa en comparacin con aos
pasados y con sus competidores.
Sin embargo, debern anotarse algunas debilidades de los mismos:
Toda fotografa, y los anlisis financieros, en cierto sentido lo son,

se basa en datos pasados, y por lo tanto, no significa que podr
aplicarse por completo en situaciones futuras. Siempre deber tenerse
presente que los anlisis financieros son tan buenos y confiables en el
grado que tambin sean buenos y confiables los procedimientos
contables y econmicos que los originaron.
El anlisis de los estados financieros generalmente empieza con el

clculo de un conjunto de razones financieras cuyo propsito es revelar
los puntos fuertes y dbiles de una empresa en relacin con los de otras
compaas que participan dentro de la misma industria, y mostrar si la
posicin de la empresa ha estado mejorando o si se ha deteriorado a
travs del tiempo.
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Se analiza la informacin contable que aparece contenida en los

estados financieros, relacionando entre s las partidas del Balance
General y del Estado de Resultados, y mediante los anlisis de estos
ndices, se obtiene una apreciacin clara y objetiva de la historia de la
empresa analizada y de la pauta para formular una evaluacin de su
situacin financiera.
Es menester recordar que el Balance General es un estado que

muestra la Situacin Financiera de la empresa en un momento dentro
del tiempo; mientras que el Estado de Resultados muestra las
conclusiones de las operaciones durante un intervalo de tiempo.
Objetivamente, el Balance muestra una imagen esttica de la situacin
de la empresa en una fecha determinada, y por otro lado, el Estado de
Resultados se basa en un concepto de flujo mostrando lo ocurrido entre
dos puntos situados en el tiempo.
Los ndices financieros muestran diferentes caractersticas

requeridas por el analista; as, un banquero puede otorgar prstamos a
corto plazo (liquidez); prstamos a largo plazo (Operacin y utilidades
adecuadas). Del mismo modo, los inversionistas de capital, como se
anot ms arriba, se interesan en la rentabilidad y en la eficacia a largo
plazo de la empresa. Y a la administracin de la empresa le interesarn
todos los aspectos del anlisis financiero.
Anlisis Interno y Externo:
Interno: Primordialmente para fines de la administracin es realizado

por aquellos que tienen acceso a los registros detallados y a toda otra
informacin relativa al negocio (gerencia, empleados, agencias
gubernamentales con ingerencia en la empresa).
Externo: Principalmente para establecer el crdito y evaluar una

inversin, se hace por aquellos que no tienen acceso a los registros
detallados de la compaa. Este grupo depende por entero de los
estados financieros publicados, incluye a los inversionistas, agencias de
crdito, sindicatos y aquellas agencias gubernamentales que regulan un
negocio.
reas de Estudio en el Anlisis Financiero:
1) Liquidez o Solvencia: miden la capacidad para hacer frente a

los compromisos a corto plazo.
2) Administracin de Activos: miden la efectividad de la actividad
de las inversiones constituidas en activos.
3) Administracin de Deudas: miden el grado de autonoma en la
toma de decisiones, esto es, el grado del compromiso que la
organizacin tiene con acreedores.
4) Rentabilidad: miden la capacidad de las inversiones para
generar utilidades.
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5) Valor de Mercado: miden la aceptacin que tiene nuestra

organizacin en el mercado burstil, principalmente.
2. Importancia del Anlisis Financiero.
Virtualmente en todas las decisiones de negocios existen

implicaciones financieras y los ejecutivos de naturaleza no
financiera deben invariablemente poseer una cantidad suficiente
de conocimientos en administracin financiera, para estar en
condiciones de incluir estas implicaciones dentro de sus propios
anlisis especializados.
ANLISIS DE LAS ANLISIS DE LA ANLISIS DE LOS RIESGOS

NECESIDADES DE FONDOS CONDICIN EN LOS NEGOCIOS DE LA
DE LA ORGANIZACION FINANCIERA Y DE LA ORGANIZACIN
RENTABILIDAD
DETERMINACIN DE LAS
NECESIDADES FINANCIERAS DE
LA ORGANIZACIN
NEGOCIACIONES CON LOS

PROVEEDORES DE CAPITAL
3. Objetivos de los Estados Financieros: derivados del cuadro

anterior, se pueden definir los siguientes objetivos:
Tomar decisiones de inversin y crdito, lo que requiere conocer la

estructura financiera, la capacidad de crecimiento de la empresa,
su estabilidad, y redituabilidad.
Evaluar la solvencia y liquidez de la empresa, as como su

capacidad para generar fondos.
Conocer el origen y caractersticas de sus recursos, para estimar la

capacidad financiera de crecimiento.
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Formarse un juicio segn los resultados financieros de la

administracin, en cuanto a la rentabilidad, solvencia, generacin
de fondos y capacidad de crecimiento.
4. Usos de los ndices Financieros.
Los ndices Financieros se necesitan para analizar el

desempeo de una organizacin, bajo ciertos patrones de medida.
El anlisis e interpretacin de los diferentes ndices debe dar al
analista financiero un conocimiento mejor sobre la condicin
financiera y el desempeo de la organizacin del que obtendra
con un anlisis simple de los datos. Se consideran indicadores
precisos del verdadero estado financiero de una organizacin.
Mtodos de Anlisis
La metodologa para el anlisis de Estados financieros se

puede agrupar en dos apartados:
Mtodos Horizontales: Se analizan cifras de un solo ejercicio (de aqu

la horizontalidad: se comparan en el mismo horizonte temporal).
Incluyen razones simples, estndar, Dupont y reduccin a
porcentajes; se conocen tambin como ndices financieros, y as se
han agrupado para su presentacin.
Mtodos Verticales: Se analiza la informacin financiera de varios

ejercicios. Se consideran como mtodos dinmicos. Los mtodos
ms comunes son: Aumentos y Disminuciones y Tendencias
Tpicamente, se utilizan los dos estados financieros

comunes en un anlisis de esta naturaleza: El Balance General y
el Estado de Resultados. En la tabla 1 se presenta el primero, y el
segundo, en la tabla 2.
Estos estados se utilizarn para ilustrar el anlisis financiero.
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Tabla 1.
"EL CACLE DEL ANHUAC, S. A."

BALANCE GENERAL
PARA LOS AOS TERMINADOS EN DICIEMBRE
ACTIVO 20YY
ACTIVOS CIRCULANTES
EFECTIVO $ 363
VALORES NEGOCIABLES 68
CUENTAS POR COBRAR 503
INVENTARIOS 289
ACTIVOS CIRCULANTES TOTALES 1,223
ACTIVOS FIJOS BRUTOS (AL COSTO)
TERRENOS Y EDIFICIOS 2,072
MAQUINARIA Y EQUIPO 1,866
MUEBLES Y ACCESORIOS 358
VEHCULOS 275
OTROS (INCLUYENDO LOS CONTRATOS
DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO) 98
ACTIVOS FIJOS BRUTOS TOTALES 4,669
DEPRECIACIN ACUMULADA (2,295)
ACIVOS FIJOS NETOS 2,374
ACTIVOS TOTALES $ 3,597
PASIVO Y CAPITAL SOCIAL
PASIVO A CORTO PLAZO
CUENTAS POR PAGAR 382
DOCUMENTOS POR PAGAR 79
PASIVOS ACUMULADOS 159
PASIVO A CORTO PLAZO 620
PASIVO A LARGO PLAZO (*) 1,023
PASIVOS TOTALES 1,643
CAPITAL SOCIAL
ACCIONES PREFERENTES ACUMULADAS 5%, $100 VALOR
NOMINAL. 2,000 ACCIONES AUTORIZADAS Y EMITIDAS 200
ACCIONES COMUNES: $2.50 VALOR NOMINAL. 100,000 AC-
CIONES AUTORIZADAS. ACCIONES EMITIDAS Y EN CIR-
CULACIN: AO 200B, 76,262; AO 200A, 76244 191
CAPITAL PAGADO EN EXCESO DE VALOR NOMINAL EN
ACCIONES COMUNES 428
UTILIDADES RETENIDAS 1,135
CAPITAL SOCIAL TOTAL 1,954
TOTAL DE PASIVO Y CAPITAL $3,597
(*) INCLUYE PAGOS ANUALES DE CAPITAL DE $71.
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Tabla 2.

ESTADOS DE RESULTADOS PARA LOS AOS INDICADOS
200B
VENTAS $3,074
MENOS: COSTO DE VENTAS 2,088
UTILIDADES BRUTAS 986
GASTOS DE OPERACIN
GASTOS DE VENTAS 100
GASTOS ADMINISTRATIVOS Y GENERALES 229
GASTOS DE DEPRECIACIN 239
GASTOS TOTALES DE OPERACIN 568
UTILIDADES DE OPERACIN 418
MENOS: GASTOS DE INTERESES 93
UTILIDADES NETAS ANTES DE IMPUESTOS 325
MENOS: IMPUESTOS (TASA = 29%) 94
UTILIDADES NETAS DESPUS DE IMPUESTOS 231
MENOS: DIVIDENDOS PREFERENTES 10
UTILIDADES DISPONIBLES PARA LOS ACCIONISTAS
COMUNES 221
MENOS: DIVIDENDOS DE LAS ACCIONES COMUNES 98
UTILIDADES RETENIDAS $123
I. Mtodos Horizontales.
Mtodo de Razones Simples: es el mtodo ms utilizado para analizar la

informacin financiera, consiste en relacionar una partida con otra
partida, o bien, un grupo de partidas con otro grupo de partidas.
A) Razones de liquidez:
La liquidez demuestra la capacidad de la empresa para hacer

frente a sus compromisos a corto plazo:
1. Capital neto de trabajo: Este valor no es propiamente una razn

(proporcin), pero es un indicador muy importante en el rubro de
la liquidez. Corresponde a la cantidad de circulante con que cuenta
la empresa para casos de emergencia. Tambin se define como la
cantidad de activos circulantes financiados por fondos a largo
plazo (Fondos a largo plazo son la suma del pasivo a largo plazo
ms capital).
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Se calcula:
C. N. T. = Activos Circulantes menos Pasivos Circulantes
En nuestro ejemplo:
C. N. T. = 1,223 620 = 603
Esta cantidad es el monto de activos circulantes que no han sido

financiados por los proveedores a corto plazo (pasivos circulantes), sino
por compromisos a mayor plazo, esto es, por fondos a largo plazo.
2. Indice de solvencia o razn del circulante: forma un tanto burda

de establecer la capacidad de la empresa para responder a sus
obligaciones a corto plazo con todos sus activos circulantes
(aunque stos estn en el ltimo nivel de circulacin);
Razn del Circulante = Activo Circulante = 1,223 = 1.9726

Pasivo Circulante 620
En todas las razones, es muy importante recordar que los ndices

son numeradores y que el denominador siempre ser 1, o lo que es lo
mismo, que cada peso del denominador aplicado a la partida definida
en la razn, corresponde la cantidad en la partida definida en el
numerador. En este caso sera:
Activo Circulante = $1,223 = $1.9726

Pasivo Circulante $ 620 $1.00
La interpretacin correcta es que por cada peso que se debe

a corto plazo (pasivo circulante), se tiene $1.9726 en activos circulantes
para hacerle frente al compromiso monetario.
Tradicionalmente se consideraba una seal de salud

financiera, el hecho de tener un ndice circulante igual o superior
a 2; debe dejarse esta idea, pues en condiciones normales no les
pagaremos a nuestros proveedores con sus mismas mercancas,
esto es, con nuestros inventarios. Podremos pagarles con efectivo
o con documentos por pagar, avalados stos con nuestras
cuentas por cobrar. Adems este ndice y todos los dems no
pueden ni deben considerarse como indicadores por s solos.
Siempre debern contemplarse en conjunto y compararlos con
otros ejercicios y/o con otras empresas similares. En el caso que
nos ocupa, puede significar un uso deficiente de los activos
circulantes.
Este ndice se denomina de solvencia, pues establece la

posibilidad de liquidez, no en el corto plazo, sino en el mediano y a
veces en el largo plazo. Imagine el lector una viejecita a la cual su
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difunto marido le dej una casa en la que ella vive, y para sufragar sus
gastos, ha tenido que arrendar algunos cuartos. Cuando recibe las
rentas mensuales, paga lo que debe al tendero de la esquina, pero
nunca le sobra dinero, de tal forma que para la ltima semana del mes,
tiene necesidad de pedir fiado al dueo de la tienda. Este es un
ejemplo de solvencia, pero no de liquidez. La viejecita podra pagar a
tiempo slo que vendiese la casa, pero en su totalidad, no puede pagar
la leche con ladrillos.
3. Prueba rpida o severa o del Acido: El nombre de prueba

Severa es debido a que los inventarios (rubro en el ltimo nivel de
circulacin), pueden tener un lento movimiento u obsolescencia, o
porque pesan demasiado en la capacidad de la empresa para
cubrir sus compromisos inmediatos, se ve la necesidad de
eliminarlos en el ndice anterior; y del cido, porque as como una
joya que aparenta ser de material noble, simplemente el joyero le
deja caer una gota de cido, y si la joya no es autntica,
inmediatamente muestra el cobre. En nuestro clculo, esta
prueba da por resultado:
Prueba Severa
o del cido = Activos Circulantes - Inventarios = 934 = 1.5065
Pasivos Circulantes 620
Esto nos indicara que por cada peso que debemos cubrir a
corto plazo, tenemos $1.5065 centavos, lo cual indica que
estamos aparentemente en buena posicin. Esto ocurrira si las
cuentas por cobrar son pagadas puntualmente. En caso
contrario, podra esta empresa estar en situacin riesgosa; para
saber si es o no un riesgo real, recurdese que no basta con
observar un ndice, sino todos correlacionados; adems, es
necesario conocer la naturaleza de la empresa y la fecha de las
operaciones. Este ltimo comentario vale para todos los mtodos
de anlisis. 3
En caso de que las cuentas por cobrar no se pagasen

puntualmente, ni siquiera la prueba del cido pasa la prueba. Y
se impondra una prueba Seversima, que no es otra cosa ms
que el ndice siguiente:
3 Para conocer informacin del giro, se pueden consultar diferentes bases de datos que
comercialmente se ponen a disposicin de los analistas, tales como revistas
(Expansin, Mundo Ejecutivo, Amrica Economa), o en la Internet (Thomas Register
presenta algunos indicadores financieros con el objeto de conocer la potencialidad de
eventuales compradores o vendedores. La pgina es www,thomasregister.com, para
quien desee familiarizarse con este tipo de indicadores.
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Prueba seversima = Efectivo + Valores Negociables = $431 = $0.695

Pasivos Circulantes $620
Este ndice es muy extremista, sin embargo, algunas

organizaciones no tienen problema al aplicarlo, pues sus entradas
de dinero estn muy seguras, como sera el caso de la Comisin
Federal de Electricidad, o de Telfonos de Mxico, que tienen la
seguridad de la cobranza, de lo contrario cortaran sus servicios
considerados de primera necesidad. No as con las empresas de la
iniciativa privada que no estn en trminos de empresas
monopolsticas.
B) Razones de Actividad o de Administracin de los Activos.
Conjunto de razones que mide la efectividad con que una empresa

est administrando sus activos. Si tiene demasiados activos sus costos
de oportunidad y/o gastos de intereses sern muy altos y por lo tanto
las utilidades se deprimirn. Si los activos son demasiado bajos, se
podran perder las ventas productivas.
Por lo tanto, estos ndices miden la rapidez de conversin de

diversas cuentas en ventas o en efectivo, esto es, qu tan efectivamente
se utilizan los recursos. Si se comparan los costos y gastos con los
recursos que los generaron, se establece una medida de eficiencia en la
operacin. Al nmero de veces que en ao se realizan las conversiones,
se les denomina Rotacin.
Ahora bien, si las rotaciones son muy altas, indica poca inversin
en los activos en cuestin, pudiendo indicar, incluso, deficiencia en los
activos, debiendo pagar rentas muy altas para suplir la carencia. Vase
el ejemplo de los fabricantes que no tienen la maquinaria necesaria o
los inmuebles para realizar sus actividades, y deben pagar renta. Su
inversin en activos fijos ser muy baja, pero sus gastos por renta, muy
altos.
Por el contrario, si se tienen rotaciones muy lentas, se tiene una

inversin muy gorda, lo cual indica exceso de inversin, con los
consecuentes costos de oportunidad muy altos, riesgos de prdidas,
gastos de mantenimiento, obsolescencia, entre otros.
Es por esto que las rotaciones deben ser esbeltas, de tal forma
que sean econmicamente ptimas.
4. Rotacin de inventarios: este ndice seala el nmero de veces

en que es reemplazado el inventario por uno nuevo, debido a las ventas.
Se obtiene dividiendo el costo de ventas entre el saldo promedio de
inventarios. Es preferible utilizar el costo de ventas como dividendo,
pues el verdadero valor de la inversin en inventarios est en costo de
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proveedores, no en precio de nuestra venta, pues dicho precio ya tiene

un valor agregado, que es la utilidad; aunque en ocasiones se utilicen
las ventas debido a la imposibilidad de conseguir la informacin. Sea
cual fuere el criterio a emplear, siempre deber utilizarse dicho criterio
para no fallar en la interpretacin, pues si no se hiciese
consistentemente, el resultado no es confiable. Asimismo debe tomarse
en cuenta el promedio de los inventarios, ya que la mayora de las
organizaciones son estacionales y manejan cantidades diferentes en
cada mes. Imagine el lector cunto tendr el fabricante de banderitas
y reguiletes (sic) para conmemorar el mes patrio, pero en octubre!
Estar usted de acuerdo que ser muy diferente la cantidad de
producto terminado para el mes de julio. Con este ejemplo vemos que
algunos meses se tendr mucho y otros meses se tendr poco. La
mejor manera de calcular es sumando el inventario inicial de enero,
ms los inventarios finales de cada mes, dividiendo esta suma entre 13,
pues 13 son los sumandos. 4
Por otro lado, puede ser que la empresa u organizacin mantenga

la misma cantidad, casi o sin variaciones, en inventarios, entonces no
habra problema en tomar la cantidad que aparecen en inventarios en el
balance general, y as lo tomaremos en nuestro ejemplo.
La frmula de la rotacin de inventarios, ejemplificada, es la

siguiente:
Rotacin de
Inventarios = Costo de Ventas = $2,088 = 7.2249 veces
Saldo Promedio de Inventarios 289
Derivada de la rotacin de inventario, se puede calcular la edad

promedio del inventario (EPI), en das, simplemente dividiendo los
das del ao entre la rotacin de inventarios. De todos es sabido
que nuestro ao tiene 365 das; sin embargo, mientras no se
especifique lo contrario, nuestros clculos los haremos
considerando el ao de 360, conocido malamente como el ao
bancario; la razn de considerar el ao con este nmero de das es
que es muy cmodo el nmero para hacer clculos mentales, pues
el ao queda automticamente redondeado en 12 meses de 30 das
exactos, lo cual es irreal. El clculo queda as:
EPI = 360 / 7.2249 = 49.83 das
4
Esta es la razn por la cual debe tenerse mucho cuidado al manejar estados financieros
mensuales; se corre el peligro de sacar cuentas alegres si se hace referencia a los meses
cclicamente altos. Por el contrario, se puede caer en graves depresiones, incluso de llegar a
cerrar el negocio, si se analizan los meses malos. Las cuentas se hacen al final, como decan
nuestros abuelos.
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Esto significara que renovamos nuestro inventario, en promedio,

cada 49.83 das.
5. Rotacin de Cuentas por cobrar: Con este ndice, se puede

establecer el perodo de cobro sobre las ventas a crdito.
Si el nmero promedio de das difiere considerablemente

(tanto hacia arriba como hacia abajo) de la competencia, en
promedio, indica, posiblemente, una pobre administracin: si es
muy baja, posiblemente se pierden clientes debido a normas muy
estrictas de otorgamiento de crdito; por el contrario, si es muy
alta, posiblemente tengamos problemas por cuentas malas debido
a un relajamiento en las polticas de crdito.
Para obtenerse la rotacin de cuentas por cobrar:
RCC = Ventas a Crdito = $3,074 = 6.1113 veces

Cuentas por Cobrar 503
De aqu, es muy fcil calcular el perodo promedio de cobro,

simplemente se dividen los das del ao entre la rotacin de
cuentas por cobrar obtenindose:
PPC = 360 = 58.9070 das

6.1113
El Perodo Promedio de Cobro puede establecerse en una sola

frmula o razn, la cual es:
PPC = Cuentas por Cobrar = $503 = 58.9070 das
Ventas a Crdito diarias $3,074/360
Se indica, pues, el plazo promedio de tiempo que una empresa

debe esperar para recibir el pago de efectivo despus de hacer una
venta.
6. Rotacin de Cuentas por pagar: Similarmente al anterior ndice,

podemos establecer el perodo promedio de pago y poder establecer
comparaciones:
Si el perodo promedio de pago obtenido es ms bajo que la

competencia, es porque pagamos ms pronto que ella; si por el
contrario, es muy alto, es porque pagamos ms tardamente que
la mayora, y esto puede acarrearnos problemas de crdito. Para
calcularlo se necesitan las compras anuales, dato que no siempre
est a la disposicin, sobre todo si son estados financieros ajenos;
ms si se consiguen, o se estiman, pueden ayudarnos de manera
importante. El clculo es:
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Perodo Promedio
de Pago (PPP) 5 = Pasivo a Corto Plazo = Pas. Cto. Plazo
Compras Promedio Diarias Compras Anuales
360
Suponiendo las compras de este perodo iguales a $2,077, el clculo

sera:
PPP = $620 x 360 = 107.4627 das

2,077
Si se compara el Perodo Promedio de Cobro (58.907 das) con el

Perodo Promedio de Pago (107.4627) se observa claramente que los
proveedores estn financiando, voluntaria o involuntariamente, a
nuestros clientes. Si el financiamiento es voluntario, porque as fue
acordado, muy bien. Pero si no es as, los proveedores estn siendo
defraudados (jineteados) y se corre el peligro de perder crditos.
Recurdese que siempre debemos buscar el mnimo tiempo de cobranza
y el mximo perodo de pago, pero siempre en comn acuerdo,
negociando los tiempos, y cumplindolos. Nunca poner en riesgo el
prestigio crediticio.
7. Rotacin de Activos Fijos: Esta razn seala la efectividad de la

administracin en el empleo de los activos fijos netos respecto a la
capacidad que stos tienen para generar ventas. Una rotacin
lenta, implica exceso de activos (cuando esto ocurre, es porque se
tienen inversiones que no se han puesto a trabajar, como ocurre en
algunas empresas cuyos propietarios compran ms por vanagloria
que por una necesidad de produccin), o que se acaban de adquirir
activos que an no se ve su aportacin a ventas.
Si una mquina se compr en noviembre, aparecer en el balance,

pero no ha tenido tiempo de generar ventas suficientes. Por el contrario,
si la rotacin es muy rpida, indica defecto de inversin en activos fijos,
debiendo pagar rentas inmobiliarias o en maquilas, lo cual reduce, en
ocasiones considerablemente, las utilidades. Cuando esto ocurre, es
necesario adquirir activos fijos que reduzcan los costos de produccin.
Por otro lado, es importante considerar la edad de los activos fijos, pues
un activo depreciado, no reexpresado o actualizado su valor, puede
generar una muy alta rotacin de activos.
El clculo es el siguiente:
5
Puede objetarse el uso del total de pasivos circulantes, pues no todos corresponden al pago
de proveedores, como sera el pago de acreedores diversos. No obstante, estas cuentas
distraen el dinero que eventualmente hubiesen recibido los proveedores, retrasndose, por
esta razn, sus pagos normales.
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Rotacin de Activos
Fijos Netos = Ventas = $3,074 = 1.2949
Activos Fijos Netos 2,374
8. Rotacin de Activos Totales: Esta razn indica la efectividad de

la administracin en el empleo de los activos o inversiones
realizadas en la misma empresa, esto es, mide la capacidad que
tienen los activos totales para generar ventas:
Rotacin de
Activos Totales = Ventas = $3,074 = 0.8546 veces
Activos Totales $3,597
Esto indica que los activos totales de esta empresa no son

capaces de generar las ventas suficientes que igualen su inversin.
Este valor es significativo comparado con ndices anteriores

o con ndices de la competencia, y si fuese posible, con promedios
de empresas del giro.
C) Razn de Endeudamiento6 o de Administracin de Deudas.
Estos ndices miden la efectividad de la administracin en el

uso de recursos que originan intereses o pagos a largo plazo y la
devolucin de la suma principal. En otras palabras, mide la
capacidad de la empresa de endeudarse sanamente, o el grado en
que ya lo est. La consecuencia de este endeudamiento se ve
reflejado en la autonoma en la toma de decisiones: si alguien
debe mucho, no est en libertad de crecer o invertir, debe pagar;
de lo contrario, lo embargan o lo intervienen. Para conocer qu
tan libres somos para decidir sobre nuestros recursos, veremos la
administracin de la deuda, mediante los siguientes ndices.
9. Razn o ndice de endeudamiento: Seala la proporcin de

recursos propiedad de los acreedores, invertidos en los activos.
Cuanto mayor sea este ndice, mayor es la cantidad de dinero de
terceras personas que se utilizan para generar las utilidades. La
frmula es Pasivo Total entre Activo Total. El clculo en nuestro
ejemplo es:
6
No debe confundirse el trmino Endeudamiento con el de Apalancamiento, que para algunos
es sinnimo. El apalancamiento es el efecto multiplicador (de aqu el nombre derivado de
palanca) que sufre una variable al modificarse otra. Los apalancamientos pueden ser
operativo, financiero y total. El primero es el efecto que sufre la utilidad antes de intereses e
impuestos (UAII) al modificarse las ventas; el apalancamiento financiero es el efecto
multiplicador que sufre la utilidad por accin comn (UPA) al modificarse la UAII; mientras que
el apalancamiento total es el efecto que sufre la UPA al modificarse el nivel de ventas.
Ciertamente, la deuda a largo plazo forma parte de la estructura de fondos a largo plazo, junto
con el capital comn y el preferente; por lo tanto, la deuda forma parte del apalancamiento
financiero, mas no del operativo, pudiendo incluso, haber apalancamiento sin haber deuda.
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Pasivo Total = $1,643 = 0.4568

Activo Total 3,597
Esto indica que la empresa ha financiado el 45.68% de sus

activos con la adquisicin de deudas. A mayor ndice de
endeudamiento, mayor compromiso.
10. Razn Pasivo a Largo Plazo/Capital: Esta medida indica cunto

debe la empresa a largo plazo por cada peso de capital. Se formula
como Pasivo a Largo Plazo entre Capital Contable. Recordando, el
Capital Contable, segn la ecuacin contable es igual a Activos
menos Pasivos. El valor de esta razn, en nuestro ejemplo es:
Pasivo a Largo Plazo = $1,023 = 0.5235

Capital Contable 1,954
Las deudas a largo plazo de la empresa representan el

52.35% del Capital Contable. Para utilizar ptimamente este
ndice deber compararse cuidando la relacin con el giro de la
empresa. Adems, empresas con grandes cantidades de Activos
Fijos (como los hoteles), y flujos de efectivo estables, presentan
comnmente razones ms bien bajas.
11. Razn Pasivo a Largo Plazo / Activos Totales: Descartando los

pasivos circulantes, se observa la proporcin de inversin original
con recursos deuda que genera costos fijos. Es como sigue:
Pasivo a Largo Plazo = $1,023 = .2840

Activos Totales 3,597
Como en la razn de endeudamiento, esta medida indica

que la empresa ha financiado el 28.40% de sus activos con
deudas a largo plazo. A mayor ndice, mayor carga fija a largo
plazo.
12. Razn de cobertura de intereses: Esta razn mide la capacidad

que tiene la empresa par cubrir el pago de los intereses originadas
por los prstamos a largo plazo. De esta manera podra saberse si
la empresa es susceptible de mayor endeudamiento. Para
obtenerse se hace la siguiente divisin: Utilidad Pura o Utilidad
Antes de Intereses e Impuestos (UAII) entre total de Intereses.
UAII = $418 = 4.4946 veces

Intereses 93
Lo cual indica que la empresa tiene una utilidad de operacin

(utilidad pura) casi cinco veces mayor de lo que tendra que pagar por
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concepto de intereses. En otras palabras mide el punto hasta el cual el

ingreso en operacin puede disminuir antes de que la empresa llegue a
ser incapaz de satisfacer sus costos anuales por intereses.
13. Razn de Cobertura de Pago Fijo: esta razn abarca todas las
obligaciones fijas a pagar, tales como intereses, pagos de capital
(por arrendamiento, por ejemplo) y los dividendos preferentes. La
frmula para obtenerla, considerando el tratamiento fiscal para los
dividendos preferentes, es el siguiente:
Cobertura de = Utilidad Antes de Intereses e Impuestos_________

Pagos Fijos Intereses + (Pagos de Capital + Dividendos Preferentes)
1 - tasa de impuestos
t = Tasa de impuestos a aplicar = 29%
En el ejemplo que nos ocupa, la razn de cobertura de pago

fijo sera:
Cobertura de Pagos Fijos = $418 = 2.0185 veces

93 + (71 + 10)
1 - .29
Al parecer la empresa s puede pagar satisfactoriamente sus

compromisos a largo plazo. Esto ltimo, nuevamente, con las
precauciones ya anotadas en las dems razones, acerca de su
interpretacin.
Hace ms amplia la razn de rotacin de intereses a

utilidades.
D) Medidas de Rentabilidad.
Este grupo de razones tiene por objeto determinar la capacidad de

la empresa para generar sus utilidades, relacionando sus rendimientos
con las ventas, los activos o con el capital.
Este grupo de razones muestran los efectos combinados de la

liquidez, de la administracin de activos y de la administracin de las
deudas sobre los resultados en operacin.
Es obvio que toda empresa debe generar sus propios recursos

para poder subsistir; y esto slo ocurre cuando la empresa obtiene
utilidades. Si no las hubiese, sera muy difcil atraer capital en caso de
que la estrategia as lo requiriese; adems, los accionistas mismos y los
acreedores veran muy riesgosa su inversin.
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Existen varios criterios o ndices, tales como el margen bruto de

utilidades, o el margen de utilidades de operacin. Los ndices que se
presentan a continuacin consideran los anteriores, como es la
presentacin del estado de resultados en forma porcentual, como se
ver en este mismo captulo. Los principales ndices son los siguientes:
14. Margen bruto de utilidades: este ndice indica el nmero de

centavos de utilidad bruta que genera cada peso de venta. Se
calcula dividiendo la utilidad bruta (ventas menos costo de ventas)
entre las ventas. El clculo es el siguiente:
Utilidad bruta = $986 = 0.3208

Ventas $3,074
Este valor nos dice que el 32.08% de las ventas es costo de

ventas.
15. Margen neto de utilidades: Este ndice seala el nmero de

centavos de utilidad neta que genera cada peso de venta. Se
calcula con una simple divisin:
Utilidad neta = $231 = 0.0751

Ventas $3,074
Respecto al porcentaje (7.51%), no podemos decir si es alto

o bajo, debemos comparar tambin.
16. Rendimiento o Retorno de la Inversin: Seala la efectividad de

la administracin en el aprovechamiento de sus activos
disponibles, esto es, muestra la capacidad que tienen los activos
para generar utilidades. A este ndice se le conoce como
Rendimiento sobre Activos (RSA) o como Rendimiento sobre las
Inversiones (RSI). Por sus siglas en ingls se le conoce como Return
on Investments (ROI). Se obtiene dividiendo las utilidades netas
entre los activos totales:
Utilidades Netas = $231 = 0.0642

Activos Totales $3,597
Este ndice goza de gran popularidad, pues generalmente, si este

ndice es alto o bajo, otros ndices tambin lo sern, sin embargo, no
indica la causa de su origen. Esto se presenta en el ndice de Dupont.
17. Frmula de Dupont, o Poder Ganancial: Esta frmula permite al

analista tener una base o punto de partida para un mejor anlisis
de los estados financieros, pues debido a la naturaleza de su
derivacin (Vase la Grfica siguiente), el analista determinar si la
capacidad de generar utilidades de la empresa se ha visto
mermada por costos y gastos excesivos (margen neto de utilidad
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bajo debido a altos costos o a precios bajos) o por una baja

actuacin de la administracin en cuanto efectividad de uso de sus
activos (rotacin de activos totales en operacin).
El desarrollo es el siguiente:
Poder Ganancial (ndice de Du-Pont)
VENTAS UTILIDAD NETA

COSTO DE VENTAS MARGEN DE
GASTOS DE VENTA MENOS ENTRE UTILIDAD
GTOS. ADMN. NETA (1)
IMPUESTOS COSTOS Y GASTOS VENTAS
OTROS GASTOS POR PODER (3)
GANANCIAL
VENTAS ROTACIN DE ACTIVOS (2)
ENTRE
EFECTIVO
CUENTAS POR COBRAR ACTIVOS TOTALES
INVENTARIOS EN OPERACIN
ACTIVOS FIJOS NETOS
Relacin de Costos y Eficiencia de Operacin

es igual a la Capacidad de Producir Utilidades.
(1) Capacidad para generar utilidades, a partir de ventas.

(2) Efectividad en el manejo de los activos (grado de aprovechamiento de las inversiones), para generar ventas.
(3) Capacidad para generar utilidades con los activos disponibles.
Poder Ganancial = Rotacin de Activos por Margen Neto de Utilidad

= Ventas X Utilidad Neta
Activos Totales Ventas
CUALQUIER MOVIMIENTO FINANCIERO SE REFLEJAR EN EL PODER GANANCIAL.
Frmula de Du-Pont, o Poder Ganancial
Posiblemente al estudiante novel se le aparezca la tentacin

de eliminar las ventas y quedar simplemente una divisin de las
utilidades netas entre los activos totales en operacin; el
inconveniente enorme es que le quita la ventaja que apuntamos
en el inciso inmediato anterior: No sabra por donde iniciar la
bsqueda que origin el alto o bajo poder ganancial, s por la
eficiencia (o ineficiencia) gerencial sobre los activos, o sobre los
costos o precios de venta.
En el ejemplo que nos ocupa, el Poder Ganancial es:
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Poder ganancial = $3,074 X $231 = 0.0642

3,597 3,074
Como vemos, la frmula de Dupont descompone el rendimiento

de la inversin (razn nmero 16) en un elemento de utilidades sobre
las ventas y en otro de eficiencia de los activos.
Generalmente un alto poder ganancial es producto de altas

razones, y viceversa. Mas tambin, suele ocurrir que una empresa est
acorde a la competencia en alguno de estos dos ndices, y bajo en el
otro. Cuando esto ltimo ocurre es cuando el analista deber abocarse
en el anlisis de los rubros que conforman dicho ndice.
La importancia del ndice de Dupont radica en la ayuda que

presta al analista, quien sin ser experto financiero puede tener una
seal dentro de la aparente maraa que son los estados financieros y
su interpretacin, principalmente cuando se inicia en este estudio. Para
comprender mejor esta aseveracin, obsrvese la siguiente informacin
para una empresa, en dos aos seguidos:
Ao Poder Ganancial
20XX .45
20YY .36
Con estos solos resultados, no se puede saber el porqu la

reduccin en el Poder Ganancial. Necesitamos desglosar en sus
componentes:
Ao Rotacin de Activos Margen de Utilidad Poder

Totales Neta Ganancial
20XX 9 .5 .45
20YY 9 .4 .36
En este caso, vemos que la reduccin del Poder Ganancial se

debi a una reduccin en el Margen de Utilidad Neta, el cual tiene su
origen en el Estado de Resultados. No es un problema de ventas, pues
la rotacin de activos totales permaneci igual. En este caso concreto, la
reduccin del Poder Ganancial se debi a que hubo un gasto excesivo;
ahora toca seguir esta lnea de investigacin y encontrar exactamente
cul fue el egreso causante.
Considrese otro ejemplo:
Ao Rotacin de Activos Margen de Utilidad Poder

Totales Neta Ganancial
20XX 6 .3 .18
20YY 5 .4 .20
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En este ejemplo, el poder ganancial subi de 0.18 a 0.20. Est

bien, pero cuidado, lo bueno es enemigo de lo mejor. Este ascenso se
debi a un extraordinario esfuerzo por reducir costos y gastos, aun
cuando los activos totales hayan disminuido en su rendimiento, ya sea
porque se redujeron las ventas o porque se adquirieron ms activos. En
cualquier caso, es importante que el analista sepa determinar
exactamente el porqu de los cambios. El ndice de Dupont ofrece esta
ayuda.
18. Frmula de Dupont modificada o Rendimiento sobre el Capital:

Esta medida indica el rendimiento logrado por los
inversionistas, tanto comunes como preferentes, de una empresa.
Generalmente, cuanto mayor sea este ndice, mejor situacin gozan
las inversiones (activos) de los propietarios.
Para calcular este ndice pueden seguirse varias acciones, las

cuales llegarn siempre al mismo resultado. (Para visualizar la
naturaleza de esta razn, vase la siguiente grfica: Rendimiento de
Capital o Frmula Modificada de Dupont).
FRMULA MODIFICADA DE DU-PONT

o RENDIMIENTO DE CAPITAL
PODER GANANCIAL
o RENDIMIENTO DE LA INVERSIN (1)
ENTRE RENDIMIENTO SOBRE

EL CAPITAL (3)
1 - PASIVOS TOTALES (2)

ACTIVOS TOTALES
(1) Efectividad en el manejo de los Activos para generar Ventas.
(2) Al restar el Endeudamiento de la unidad, se mide la proporcin de Activos Totales

aportados por los propietarios.
(3) Mide los Rendimientos logrados por la inversin de los dueos.
RC = Utilidad Neta = ____ Poder Ganancial_______
Capital 1 - Razn de Endeudamiento
Grfica: Rendimiento de Capital, o Frmula Modificada de Du-Pont
Entre las opciones de clculo estn:
a) Rendimiento sobre Capital = Utilidad Neta / Capital
b) Se puede calcular a partir de la frmula de Dupont, mediante una

modificacin (de aqu su nombre):
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Rendimiento sobre Capital = Poder Ganancial

1 - Pasivos Totales
Activos Totales
El descomponer el rendimiento sobre el capital, nos permite

relacionar el rendimiento de la inversin total (de propietarios y
acreedores), con la proporcin de activos verdaderamente
propiedad de la empresa. Este ndice tambin tiene un merecido
prestigio y es conocido como Rendimiento sobre Capital (RSC), o
por su nombre en ingls, Return on Equity (ROE). Tenga cuidado
el analista no confundir el ROI con el ROE, pues el primero es el
rendimiento sobre los activos (Investments), mientras que el
segundo es el rendimiento sobre el capital (Equity).
Considerando los datos de nuestro ejemplo, el Rendimiento

sobre Capital
Rendimiento sobre Capital = $231 = 0.1182

1,954
Esto indica que el capital social ha generado un 11.82% de
utilidades netas. Esta razn es muy importante porque realmente es la
utilidad que genera la inversin propiamente dicha de los propietarios.
Si alguien vendiese su empresa con la idea de que su margen de

utilidad neta es del 10%, mientras que la banca le ofrece un 22%,
cometera un gran error (esto ha ocurrido en varias ocasiones
lamentables), pues generalmente vendera la empresa de acuerdo al
valor de los activos, y habiendo pagados los pasivos, le queda lo que
tena invertido en capital social. Este es el monto que depositara en los
bancos, los cuales le pagaran el porcentaje ofrecido, pero sobre su
inversin, no sobre las ventas, como lo hace el margen de utilidad neta.
Errores como estos han trado grandes problemas a varias familias.
Sin embargo, pudiese objetarse que la venta de una empresa no

es simplemente la venta de los activos tangibles, sino tambin los
intangibles, como sera el prestigio de una marca o de un producto. Al
respecto, se presenta ms adelante un estudio somero sobre el Valor
Econmico Agregado.
19. Utilidades por accin: Este ndice seala la cantidad en pesos a

favor de cada accin comn en circulacin. Para obtenerlo, se
dividen las utilidades que se disponen para los accionistas
comunes entre el nmero de dichas acciones:
Por ejemplo:
Utilidades para
Accionistas Comunes = $98 = $0.98 por accin comn
100
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Es importante hacer notar que esta cantidad es la cifra que gan

cada accin comn en un perodo determinado, y no representa
forzosamente la cantidad distribuida realmente entre los tenedores
comunes. Esto depender de las decisiones emanadas del Consejo de
Administracin de la Sociedad.
20. Flujo de Efectivo de Operacin (UAIIDA, Utilidad Antes de Intereses

e Impuestos ms Depreciaciones y Amortizaciones; EBITDA,
Earnings Befote Interest and Taxes plus Depreciations and
Amortizations): Este valor, que no razn, busca el equilibrio entre
la liquidez y la rentabilidad de operacin, reto constante de la
administracin financiera. Se considera como un importantsimo
indicador de salud financiera, sin considerar los aspectos
burstiles, luego de los escndalos que se escenificaron en Wall
Street por los malos usos del EVA, pues se dieron valores reales
operativos a los virtuales o especulativos.
Para el ejemplo que nos ocupa:
UAIIDA = EBITDA = UAII ms Depreciaciones ms Amortizaciones
UAIIDA = $418 + $239 + $71 = $728
Razones Combinadas: Como ya se indicaba anteriormente, las razones

financieras no funcionan independientes, deben trabajar e interpretarse
interrelacionadas. Las diversas instituciones de nuestro Sistema
Financiero, manejan diferentes razones ponderadas de tal forma que
enfaticen algn aspecto. Si la persona fsica o moral solicitante no
obtiene los puntos mnimos que establece esta ponderacin, aqu se
queda su solicitud; para pasar a la siguiente etapa del proceso de
concesin, deber cubrir este primer requisito. Al respecto, se han
manejado varios indicadores, de los cuales se presentar el ndice de
Bancarrota de Altman, como ejemplo de estos ndices. Este modelo fue
desarrollado por este financiero como una instrumento de prediccin de
bancarrota. Luego de observar varias empresas que han quebrado, y
determinando cules aspectos se repitieron en ellas, Edward Altman7
ha establecido el siguiente ndice:
IB = 1.2 A + 1.4 B + 3.3 C + 0.6 D + 1.0 E

Donde:
IB = ndice de Bancarrota
A = Capital Neto de Trabajo

Activos Totales
7
Edward I. Altman, Financial Ratios, Discriminant Analysis, and the Prediction of Corporate
Bankruptcy. Journal of Finance, septiembre de 1968, pgs. 589-609.
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B = Utilidades Retenidas
Activos Totales
C = Utilidad Antes de Intereses e Impuestos

Activos Totales
D = Capital Contable
Pasivo Total
E = Ventas Totales
Activos Totales
En estos valores se ve la importancia que Altman otorga a la

utilidad pura o de operacin (3.3); y es aceptable, pues si una
organizacin no genera una sana utilidad derivada de su actividad
considerada normal, menos podr atender las necesidades que deben
ser temporales, como el financiamiento externo.
Para el caso que nos ocupa, el clculo es el siguiente:
IB = 1.2(0.1676) + 1.4(0.3155) + 3.3(0.1162) + 0.6(1.1893) + .0(0.8546)

= 2.5946
Este ndice nos muestra que esta empresa est en rea de

seguridad. La interpretacin es que cuanto menor sea el valor del
ndice, mayor ser la probabilidad de caer en bancarrota, incluso en un
plazo cercano; y viceversa, cuanto mayor sea el valor del ndice, menor
probabilidad habr de caer en bancarrota.
E) Estados Financieros Porcentuales.
Estas presentaciones porcentuales permiten observar en forma

relativa los diferentes rubros de los estados financieros, permitiendo
una mejor comparacin al realizar los anlisis financieros.
21. Estado Porcentual de Situacin Financiera: Este estado relaciona

los diferentes renglones con el total de activos, o con el total de
pasivos ms capital. A continuacin se presenta un Balance con
presentacin porcentual. Como se puede observar, todo valor
porcentual es un valor relativo, y con la presentacin porcentual,
aparte de relacionarse con el total de los activos (o de las
obligaciones), se pueden comparar con otros perodos, como es el
caso que se presenta, o con otras entidades.
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BALANCE GENERAL PORCENTUALES
ACTIVO 200B 200B % 200A 200A%
ACTIVOS CIRCULANTES
EFECTIVO $ 363 10.09% $ 288 8.81%
VALORES NEGOCIABLES 68 1.89% 51 1.56%
CUENTAS POR COBRAR 503 13.98% 365 11.16%
INVENTARIOS 289 8.03% 300 9.17%
ACTIVOS CIRCULANTES TOTALES 1,223 34.00% 1,004 30.70%

TERRENOS Y EDIFICIOS 2,072 57.60% 1,903 58.20%
MAQUINARIA Y EQUIPO 1,866 51.88% 1,693 51.77%
MUEBLES Y ACCESORIOS 358 9.95% 316 9.66%
VEHCULOS 275 7.65% 314 9.60%
DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO) 98 2.72% 96 2.94%
ACTIVOS FIJOS BRUTOS TOTALES 4,669 129.80% 4,322 132.17%
DEPRECIACIN ACUMULADA (2,295) -63.80% (2,056) -62.87%
ACIVOS FIJOS NETOS 2,374 66.00% 2,266 69.30%
ACTIVOS TOTALES $ 3,597 100.00% $ 3,270 100.00%

CUENTAS POR PAGAR 382 10.62% 270 8.26%
DOCUMENTOS POR PAGAR 79 2.20% 99 3.03%
PASIVOS ACUMULADOS 159 4.42% 114 3.49%
PASIVO A CORTO PLAZO 620 17.24% 483 14.77%
PASIVO A LARGO PLAZO (*) 1,023 28.44% 967 29.57%
PASIVOS TOTALES 1,643 45.68% 1,450 44.34%
CAPITAL SOCIAL
NOMINAL. 2,000 ACCIONES AUTORIZADAS Y EMITIDAS 200 5.56% 200 6.12%
CULACIN: AO 200B, 76,262; AO 200A, 76244 191 5.31% 190 5.81%
ACCIONES COMUNES 428 11.90% 418 12.78%
UTILIDADES RETENIDAS 1,135 31.55% 1,012 30.95%
CAPITAL SOCIAL TOTAL 1,954 54.32% 1,820 55.66%
TOTAL DE PASIVO Y CAPITAL 3,597 100.00% 3,270 100.00%
Similarmente con el estado de origen y aplicacin de recursos, se

pueden comparar los diferentes rubros y claramente se ver la
ponderacin de la variacin.
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22. Estado de Resultados Porcentual: Este sistema evala la

rentabilidad en relacin con las ventas, permitiendo una ms fcil
comparacin entre los diferentes perodos. Simplemente se
expresan los valores relativos a las ventas, las cuales siempre
sern el 100%. En la siguiente presentacin, se observan las
relaciones de cada rubro, comparadas por cada cien pesos de
venta, pudiendo, el estratega, normar su criterio ms
efectivamente.
ESTADOS DE RESULTADOS PORCENTUALES

PARA LOS AOS INDICADOS
200B 200B% 200A 200A%

VENTAS 3074 100.00% 2567 100.00%
MENOS: COSTO DE VENTAS 2088 67.92% 1711 66.65%
UTILIDADES BRUTAS 986 32.08% 856 33.35%
GASTOS DE OPERACIN
GASTOS DE VENTAS 100 3.25% 108 4.21%
GASTOS ADMINISTRATIVOS Y
GENERALES 229 7.45% 222 8.65%
GASTOS DE DEPRECIACIN 239 7.77% 223 8.69%
GASTOS TOTALES DE OPERACIN 568 18.48% 553 21.54%
UTILIDADES DE OPERACIN 418 13.60% 303 11.80%
MENOS: GASTOS DE INTERESES 93 3.03% 91 3.54%
UTILIDADES NETAS ANTES DE IMPUESTOS 325 10.57% 212 8.26%
MENOS: IMPUESTOS (TASA = 29%) 94 3.07% 61 2.40%
UTILIDADES NETAS DESPUS DE IMPUESTOS 231 7.51% 151 5.86%
MENOS: DIVIDENDOS PREFERENTES 10 0.33% 10 0.39%
UTILIDADES DISPONIBLES PARA LOS
ACCIONISTAS COMUNES 221 7.18% 141 5.47%
MENOS: DIVIDENDOS DE LAS ACCIONES
COMUNES 98 3.19% 98 3.82%
UTILIDADES RETENIDAS 123 3.99% 43 1.66%
Existen muchas otras razones que pueden aplicarse a exigencias

concretas de cada analista. En este apartado slo se anotaron las ms
importantes.
Para terminar este apartado, no deseo dejar en el tintero algunas

reflexiones sobre los ndices financieros. A lo largo de la historia
reciente de la humanidad, se ha tratado de establecer un nmero
mgico, que por s solo indique la salud o la enfermedad de las
empresas. En los ltimos aos, han aparecido algunos falsos profetas
de las finanzas que han tratado de introducir sus conceptos y han
logrado engaar incluso a los considerados ms duchos en esto de las
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finanzas. Entre stos, aparece el concepto del EVA, que si bien es un

valor muy interesante, por s slo no es suficiente para indicar lo que
predica. Al respecto se expresa lo siguiente:
EVA = ECONOMIC VALUE ADDED (Marca registrada de Stern

Stewart)
VEA = VALOR ECONMICO AGREGADO
RIN = RETORNO INTERNO NETO
Objetivo: medir el valor agregado de las inversiones, ya

que los mtodos tradicionales no contemplan el costo de capital
de los accionistas.
Frmula bsica:
EVA = NOPAT - C%(TC)
Donde:
EVA = Economic Value Added
NOPAT = Net Operating Profits After Taxes
C% = Percentage Cost of Capital
TC = Total Capital
EVA = Utilidad Neta de Operacin despus de Impuestos -

Costo de Capital

EVA = (Utilidad antes de intereses y despus de impuestos) menos
(Costo de Capital)
Parte 1 Parte
2
EVA = (Utilidades de operacin menos Impuestos) menos
(Costo de Capital)
EVA = (Utilidad neta ms intereses) menos (Costo de Capital)
Ejemplo por partes:
Parte 1: clculo de la Utilidad antes de Intereses y Despus de

Impuestos (UAIDI):
Supngase el siguiente estado financiero:
UAII $10,000
Intereses 2,000
Util. A/Impto. 8,000
Imptos. 40% 3,200
Util. D/Impto. $ 4,800
UAIDI = UAII - IMPTOS = $10,000 - $3,200 = $6,800
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, UAIDI = UTIL. NETA + INTERESES = $4,800 + $2,000 =

$6,800
En caso de existir acumulaciones de prdidas y/o utilidades

extraordinarias, la frmula se completa as:
UAIDI = UTIL. NETA + INTERESES + PRDIDA EXTRA - UTILIDAD

EXTRA
Parte 2: Clculo del Costo de Capital. Para este clculo es conveniente
recordar que el costo de capital es el costo de los fondos a largo plazo.
En esta acepcin, el capital es la inversin a largo plazo, como seran
los pasivos a largo plazo ms el capital, propiamente dicho. (En ingls,
Capital = Long Term Debt + Equity).
El clculo del Costo de Capital en dinero (CC$), sera simplemente:
CC$ = Costo de Capital Porcentual por (Activos Totales* - Pasivos

Circulantes)
* En el concepto del EVA, los Activos Totales deben incluir los

circulantes, los fijos, los diferidos y los comerciales (Crdito Comercial,
conocido tambin como Guantes). De aqu la dificultad en calcularlo.
Con esto tendramos la misma frmula, pero con los conceptos
desglosados:
EVA = UAIDI - (FONDOS A LARGO PLAZO * COSTO DE CAPITAL)
Esto es:
EVA = UAIDI - [(Activos - Pasivos a Cto. Plazo + Plusvalas) * Costo de

Cap.)]
Precisamente, como el EVA busca medir el valor actualizado de

las aportaciones de los inversionistas, financieramente puede utilizarse
el concepto denominado VAM (Valor Agregado de Mercado, o MVA por
sus siglas en ingls: Market Value Added), que consiste, para las
empresas que cotizan en bolsa, al valor actualizado por el mismo
mercado de las inversiones a largo plazo que tiene la empresa. Siendo
su frmula:
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VAM = (No. de acciones)(precio de la accin en el mercado)

(Inversin actualizada, re-expresada, de los accionistas).
La limitante de este valor es que requiere que la empresa cotice en

bolsa. De lo contrario no podr conocerse el valor de sus acciones.
Aunque puede manejarse el valor de venta de la empresa, esto es, si
vendiese la empresa, cunto sera el monto neto de dicha venta? Esto
trae otra dificultad: no es lo mismo vender realmente, o creer que
podemos vender la empresa a un valor establecido unilateralmente.
Este es el gran riesgo de utilizar los guantes a discrecin (o ms bien
indiscrecin) propia.
Por ltimo, para calcular el costo de capital (o costo de fondos a largo

plazo), deber obtenerse el Costo Promedio Porcentual de Capital, que
se obtiene mediante la sumatoria de los productos de los costos
individuales (por rubro) por su correspondiente proporcin a la
estructura financiera. (Vase el tema de Costo de Capital de quien
esto escribe). En este tema se ve la dificultad que entraa el clculo de
dicho costo para empresas, nuevamente el fantasma, que no cotizan en
bolsa.
Conclusin: el EVA tiene un uso muy limitado en las grandes empresas,

pues slo podr aplicarse en empresas burstiles. En las PYMES,
prcticamente, no tiene aplicacin.
Para abundar en este tema, vase:

- EVA. Valor Econmico Agregado. Amat, Oriol. Grupo Editorial
Norma. Colombia. 1999.
- Cunto valor estamos creando? Carazo, Luis Ramn. Revista
Mundo Ejecutivo. Julio 1998. Nm. 231. Ao XIX.Volumen
XXXIII. Pgs.: 32-37. Mxico.
- Pgina WEB: www.eva.com
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II. Mtodos Verticales.
Estos mtodos compran los cambios que una organizacin ha

tenido en ejercicios sucesivos. Pueden dividirse en:
Aumentos y Disminuciones
Tendencias
a) Aumentos y Disminuciones:
Bsicamente consisten en la comparacin de estados financieros

del mismo gnero correspondientes a dos ejercicios. Este mtodo
permite evaluar la eficiencia y productividad con que se desarrollaron
las operaciones de los ejercicios comparados.
De las variaciones de los rubros, nace el Estado de Origen y

Aplicacin de Recursos, cuyo propsito es determinar cmo se usan los
recursos financieros en la organizacin, ao con ao. Precisamente por
la comparacin del Balance o Estado de Situacin Financiera, se puede
determinar cmo fueron obtenidos los recursos y en dnde fueron
aplicados.
El primer paso en este anlisis es calcular el cambio en las

cuentas de balance, ao con ao sucesivo. Luego se determinan las
fuentes u orgenes de recursos en los decrementos de activo, o
incrementos en obligaciones. En el ejemplo siguiente, (cambios en las
cuentas del Balance del Cacle del Anhuac, S. A.), ntese que la
depreciacin es origen de recursos para la empresa, pues es un gasto
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virtual, o gasto de no-efectivo (de aqu que para calcular los flujos de
efectivo la depreciacin se suma a la utilidad contable).
Este anlisis del Origen y Aplicacin de Recursos es un valioso

auxiliar en la determinacin de tendencias en las posiciones del capital
de trabajo, as como la disponibilidad de fondos para futuras
inversiones.

BALANCE GENERAL PORCENTUALES
ACTIVO 200B 200B % 200A 200A%
ACTIVOS CIRCULANTES
EFECTIVO $ 363 10.09% $ 288 8.81%
VALORES NEGOCIABLES 68 1.89% 51 1.56%
CUENTAS POR COBRAR 503 13.98% 365 11.16%
INVENTARIOS 289 8.03% 300 9.17%
ACTIVOS CIRCULANTES TOTALES 1,223 34.00% 1,004 30.70%

TERRENOS Y EDIFICIOS 2,072 57.60% 1,903 58.20%
MAQUINARIA Y EQUIPO 1,866 51.88% 1,693 51.77%
MUEBLES Y ACCESORIOS 358 9.95% 316 9.66%
VEHCULOS 275 7.65% 314 9.60%
DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO) 98 2.72% 96 2.94%
ACTIVOS FIJOS BRUTOS TOTALES 4,669 129.80% 4,322 132.17%
DEPRECIACIN ACUMULADA (2,295) -63.80% (2,056) -62.87%
ACIVOS FIJOS NETOS 2,374 66.00% 2,266 69.30%
ACTIVOS TOTALES $ 3,597 100.00% $ 3,270 100.00%

CUENTAS POR PAGAR 382 10.62% 270 8.26%
DOCUMENTOS POR PAGAR 79 2.20% 99 3.03%
PASIVOS ACUMULADOS 159 4.42% 114 3.49%
PASIVO A CORTO PLAZO 620 17.24% 483 14.77%
PASIVO A LARGO PLAZO (*) 1,023 28.44% 967 29.57%
PASIVOS TOTALES 1,643 45.68% 1,450 44.34%
CAPITAL SOCIAL
NOMINAL. 2,000 ACCIONES AUTORIZADAS Y EMITIDAS 200 5.56% 200 6.12%
CULACIN: AO 200B, 76,262; AO 200A, 76244 191 5.31% 190 5.81%
ACCIONES COMUNES 428 11.90% 418 12.78%
UTILIDADES RETENIDAS 1,135 31.55% 1,012 30.95%
CAPITAL SOCIAL TOTAL 1,954 54.32% 1,820 55.66%
TOTAL DE PASIVO Y CAPITAL 3,597 100.00% 3,270 100.00%
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En el Estado de Origen y Aplicacin de Recursos slo se

comparan balances sucesivos. En el mtodo de Aumentos y
Disminuciones entran tanto el Balance como el Estado de Resultados.
De hecho, el Estado de Origen y Aplicacin de Recursos es una
sofisticacin del mtodo de Aumentos y Disminuciones aplicado a los
Estados de Situacin financiera o Balances.
b) Mtodo de Tendencias:
Corresponde a la comparacin, en forma grfica, de dos o ms

perodos sucesivos de las razones obtenidas por los mtodos ya
anotados. Una grfica por cada razn, en la cual, las abscisas
corresponden al ao y las ordenadas, a la razn o ndice
correspondiente. Este mtodo nos permite comparar varios aos y
varias compaas, cada una de las cuales pueden representarse en la
misma grfica, diferencindose por puntos, lneas continuas o
segmentadas, por colores, etc. (Grfica: Tendencias de la Razn de
Endeudamiento).
Es aconsejable comparar slo dos lneas por grfica para evitar

confusiones, sobre todo si no se est familiarizado con este tipo de
grficas.
Grfica: Tendencias de la Razn de Endeudamiento
Hotel/Ao 20AA 20BB 20CC 20DD 20EE 20FF

"A" 0.47 0.32 0.35 0.39 0.43 0.51
"B" 0.23 0.32 0.36 0.39 0.42 0.38
"C" 0.38 0.31 0.33 0.32 0.32 0.35
Promedio del Giro 0.38 0.32 0.37 0.35 0.33 0.34
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TENDENCIAS DE LA RAZN DE
ENDEUDAMIENTO
0.6
0.5
0.4 "A"
RAZN
0.3 "B"
0.2 "C"
0.1 Promedio
del Giro
0
20AA 20CC 20EE
AOS
Para ayudar ms el anlisis de la tendencia, puede aplicarse todo

un anlisis de regresin a cada una de las tendencias, lo cual facilita la
labor del decisor, sobre todo en el establecimiento de la correlacin
(Grfica: Anlisis de Correlacin de la Razn de Endeudamiento).
Grfica: Anlisis de Correlacin de la Razn de Endeudamiento
Hotel "A": Tendencia de la Razn de Endeudamiento
Ao Razn
X Y Ajuste
20AA 0.47 0.375 Constante -32.0005048
20BB 0.32 0.390 Err. Est. de Y Est. 0.073215
20CC 0.35 0.405 R Cuadrada 0.177946
20DD 0.39 0.420 No. De Observaciones 6
20EE 0.43 0.435 Grados de Libertad 4
20FF 0.51 0.450
20GG 0.465 Coeficiente de X 0.016286
Err Est de Coef. 0.017502
Frmula: Y = A + B ( X )
Y = -32.0005048 + 0.016286 ( X )
Hotel "A"
Proyeccin de Endeudamiento para 20GG
0.6
0.5
Endeudamiento
Razn de
0.4
0.3
0.2
0.1
0
20AA 20BB 20CC 20DD 20EE 20FF 20GG
Ao
Serie1 Serie2
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A continuacin se presenta un formulario de las diversas razones y

valores hasta aqu expuestos:
ANLISIS FINANCIERO
MTODO DE RAZONES
MEDIDAS DE LIQUIDEZ
1. CAPITAL NETO DE TRABAJO AC - PC (EN $$$)
2.- NDICE DE SOLVENCIA AC / PC (EN $$$)
3. PRUEBA DEL CIDO (AC - INV) / PC (EN $$$)
MEDIDAS DE ACTIVIDAD
(EN NMERO DE
4. ROTACIN DEL INVENTARIO CTO. VENTAS / INV VECES)
5. PERODO DE COBRO C X C / VTAS. DIARIAS (EN NMERO DE DAS)
6. PERODO DE PAGO (TMESE TODO EL
PCP / COMPRAS DIARIAS (EN NMERO DE DAS)
PASIVO CIRCULANTE)
(EN NMERO DE
7. ROTACIN DE ACTIVOS FIJOS VTAS / AF VECES)
(EN NMERO DE
8. ROTACIN DE ACTIVOS TOTALES VTAS / AT VECES)
ENDEUDAMIENTO
9. RAZN DE ENDEUDAMIENTO PT / AT (EN %)
10. RAZN PASIVO-CAPITAL PLP / CAPITAL CONTABLE (EN %)
11. PASIVO LGO. PLAZO A ACT. TOT. PLP / ACT. TOTALES (EN %)
(EN NMERO DE
12. COBERTURA DE INTERESES: UAII / INTERESES VECES)
13. COBERTURA DE PAGOS FIJOS
______________UTIL DE OPERACIN__________________ (EN NMERO DE
INTERESES + (PAGOS DE CAPITAL + DIV. PREFER.) VECES)
1 - tasa impositiva
RENTABILIDAD
14. MARGEN BRUTO DE UTILIDADES (VTAS - CTO. VENTAS) / VENTAS (EN %)
15. MARGEN NETO DE UTILIDADES (UTIL NETA) / VENTAS (EN%)
16. RENDIMIENTO DE LA INVERSIN UTIL. NETA / AT (EN %)
17. FRMULA DE DUPONT (UTIL NETA / VTAS) X (VTAS / AT) (EN %)
18. RENDIMIENTO DE CAPITAL SOCIAL UTIL. NETA / CAPITAL (EN%)
19. UTILIDAD POR ACCIN COMUN (UPA) UTIL. NETA / No. ACCS. COMUNES (EN $$$)
20. FLUJO DE EFECTIVO DE OPERACIN UAII + DEPREC. + AMORT. (EN $$$)
21. INDICE DE BANCARROTA DE ALTMAN: 1.2 A + 1.4 B + 3.3 C + 0.6 D + 1 E (EN NMERO)
Donde: A = CNT/AT, B = UTIL. RETENIDAS/AT, C = UAII/AT, D = CC/PT, E = VTAS/AT
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II
rea
de
Mercadotecnia
El estratega deber ser capaz de aprovechar las ventajas que le

proporcionan las diferentes situaciones que se presentan en los
procesos de intercambio, a fin de lograr la misin de su organizacin.
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Para entrar en materia, se imponen algunos conceptos

claves.
La Mercadotecnia es una actividad humana cuya finalidad

consiste en la satisfaccin de las necesidades y deseos humanos por
medio de los procesos de intercambio.
Necesidades: necesidad humana es el estado consciente de

carencia que percibe un individuo.
Deseos: deseos humanos son la forma que adoptan las

necesidades al ser moldeadas por la cultura e
individualidad de la persona.
Demandas: los deseos se convierten en demandas cuando estn

respaldados por el poder adquisitivo.
Productos: un producto es cualquier cosa que se ofrece en un

mercado para la atencin, adquisicin, uso o
consumo capaces de satisfacer una necesidad o un
deseo.
Intercambio: la mercadotecnia tiene lugar cuando la gente decide

satisfacer sus necesidades y deseos mediante el
intercambio.
Transacciones: una transaccin es un intercambio de valores entre

dos partes (por ejemplo, el trueque).
Mercados: un mercado es el conjunto de compradores reales y

potenciales de un producto.
Respecto al intercambio, para que ste sea voluntario, deber

cubrir las siguientes condiciones:
1. Haya un mnimo de dos partes.

2. Cada parte posee algo que es de valor para la otra.
3. Cada parte es capaz de comunicar y entregar algo.
4. Cada parte puede aceptar o rechazar la oferta de la otra.
5. Cada parte piensa que es conveniente o correcto realizar un
intercambio con la otra.
ADMINISTRACIN DE MERCADOTECNIA:
La Administracin de la Mercadotecnia es el proceso de analizar,

planear, realizar y controlar los programas destinados a crear,
establecer y mantener intercambios tiles con los compradores
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definidos, a fin de conseguir los objetivos de la organizacin, tales como

utilidades, crecimiento de ventas o participacin en el mercado.
De manera un tanto cuanto informal, la mercadotecnia es el arte

de dirigir y manipular la demanda.
Ahora bien, la demanda puede presentarse en los siguientes

estados:
1. Demanda negativa: ocurre cuando algo no se desea (un atad,

por ejemplo).
2. Ausencia de demanda: debido a la terminacin del ciclo de
vida de un producto.
3. Demanda latente: cuando no se ha desarrollado un potencial.
4. Demanda decreciente: cuando el producto ha superado su
madurez.
5. Demanda irregular: cuando un producto no ha sido
apropiadamente apoyado (recurdese el producto interrogacin
de la matriz del B. C. G.)
6. Demanda plena.
7. Demanda excesiva.
8. Demanda de productos dainos.
EL ENFOQUE MERCADOTCNICO: el estratega puede vislumbrar de

diferentes formas los conceptos mercadotcnicos. Dependiendo del
enfoque, sern las estrategias que se persigan.
CONCEPTO DE PRODUCCIN: este concepto sostiene que los

consumidores preferirn los productos disponibles y que cuestan
menos; de ah que la administracin deba concentrarse en
mejorar la eficiencia de la produccin y distribucin.
CONCEPTO DE PRODUCTO: sostiene que los consumidores preferirn

los artculos que ofrezcan la mejor calidad, rendimiento y
caractersticas; por consiguiente, la empresa habr de dedicar sus
esfuerzos a introducir constantes mejoras en sus productos.
CONCEPTO DE VENTA: los consumidores no adquirirn en suficiente

volumen los productos de la empresa, a menos que sta realice
un gran esfuerzo de promocin y venta.
CONCEPTO DE MERCADOTECNIA: establece que la clave para

alcanzar las metas de la organizacin consiste en identificar las
necesidades y deseos del mercado objetivo, y proporcionarle las
satisfacciones con mayor eficiencia que los competidores.
El concepto de venta se centra en las necesidades del

comerciante; el de mercadotecnia, en las del consumidor. Al primero le
preocupa la necesidad de convertir en dinero su producto; al segundo,
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atender a las necesidades del consumidor mediante el producto y la

gama de cosas relacionadas con la creacin, distribucin y consumo del
mismo.
Concepto de Mercadotecnia Social: Sostiene que la tarea de la

organizacin consiste en identificar las necesidades, deseos e intereses
de los mercados objetivo para proporcionarles las satisfacciones con
mayor eficiencia que los competidores y hacerlo de una manera que
mantenga o mejore el bienestar de la sociedad y de los consumidores,
incluyendo, en este bienestar, a los ecosistemas.
El actual apartado de mercadotecnia se ha dividido en los

siguientes incisos8:
1. Mercados y su Conocimiento
2. Diseo de Productos
3. Fijacin de Precios
4. Colocacin de los Productos
5. Promocin de los Productos
6. Venta Personal y Administracin de Ventas.
El detalle de cada uno de estos apartados se presenta a
continuacin.
1. Mercados y su Conocimiento.
Es labor prioritaria, para el analista empresarial, conocer su

mercado. Para este fin, se presentan los puntos siguientes:
a) Proceso de la Administracin Mercadotcnica.

b) Investigacin de Mercados y Sistemas de Informacin.
c) El Ambiente de la Mercadotecnia.
d) Mercados de Consumidores y su Conducta.
e) Mercados Industriales.
f) Segmentacin, Seleccin de Mercados y Posicionamiento
en el Mercado.
CONOCIENDO LOS MERCADOS:
a) Proceso de la Administracin Mercadotcnica.

Es posible que las empresas crean que hay pocas oportunidades;
ello se debe a que frecuentemente carecen de un enfoque estratgico
sobre el negocio a que se dedican, y sobre sus puntos fuertes. En
realidad hay muchas oportunidades para ellas. De hecho, la
administracin mercadotcnica sigue un proceso, el cual es el
siguiente.
8
Se prefiere esta clasificacin para evitar caer en la simpleza de la llamada mezcla de la
mercadotecnia sintetizada en las clsicas Ps, antes cuatro: Producto, Precio, Promocin y
Plaza (Distribucin), ms la forzada quinta: Post-servicio, tradicionalmene contenida en el
mismo producto.
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Paso 1: Anlisis de las oportunidades de mercado:

- Investigacin e informacin de mercados.
- El ambiente de la mercadotecnia.
- Mercados de consumidores
- Mercados industriales.
Paso 2: Seleccin de los mercados meta u objetivo:

- Medicin de la demanda.
- Segmentacin del mercado, seleccin del nicho y
posicionamiento.
Paso 3: Creacin de la mezcla mercadotcnica:

- Diseo de los productos.
- Fijacin del precio de los productos.
- Promocin de los productos.
Paso 4: Administracin del esfuerzo de mercadotecnia:

- Planeacin, estrategia, implantacin y control.
(Obsrvese que este proceso es exactamente el del proceso de la

Administracin Estratgica, aplicada concretamente a la
mercadotecnia).
b) Investigacin de Mercados y Sistemas de Informacin.
SISTEMA DE INFORMACIN DE MERCADOTECNIA: es una

estructura permanente e interactiva, integrada por personas,
equipo y procedimientos, cuya finalidad es reunir, clasificar,
analizar, evaluar y distribuir informacin pertinente, oportuna y
confiable que servir a los que toman decisiones de
mercadotecnia y que les ayudar en su planeacin, direccin y
control.
SISTEMA DE INTELIGENCIA DE MERCADOTECNIA: es un grupo de

fuentes y mtodos con los cuales los ejecutivos obtienen
diariamente su informacin sobre los cambios del ambiente
comercial.
INVESTIGACIN DE MERCADOS: es el diseo, obtencin, anlisis y

comunicacin sistemticos de los datos y hallazgos relacionados
con un problema especfico de mercadotecnia que afronta la
organizacin.
La investigacin de mercados es un subproceso que tiene los siguientes

pasos o etapas:
1. Definicin del problema y de los objetivos de investigacin.
2. Creacin de las fuentes de informacin (universo y muestra
representativa).
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3. Obtencin de la informacin.
4. Anlisis de la informacin.
5. Presentacin de los resultados.
c) El Ambiente de la Mercadotecnia: en este inciso tmese en

consideracin lo indicado en los factores para determinar el
POAMA y el PVC. Los siguientes factores son nicamente
explicativos en este inciso.
Factores presentes en el Microambiente de la organizacin:

1. La empresa misma.
2. Los proveedores.
3. Intermediarios.
4. Los clientes: consumidores, productores, distribuidores,
gobierno, internacionales, etc.
5. Competidores:
a) De deseos: Comprar un vehculo de transporte, un estreo,
ir a Europa.
b) Genricos: Comprar un coche, una motocicleta o una
bicicleta.
c) De la forma del producto. Tres, cinco o diez velocidades en
la bicicleta.
d) De marca: Astro, Windsor, Bimex, Regina, Benotto.
6. Pblico.
Factores presentes en el Macroambiente de la empresa:

1. Econmicos.
2. Demogrficos.
3. Naturales.
4. Tecnolgicos.
5. Polticos.
6. Culturales.
7. Geogrficos.
8. Sociales.
d) Mercados de Consumidores y su Conducta.
El Mercado de los Consumidores se compone de todos los

individuos y familias que adquieren o compran bienes y servicios
para su consumo personal.
Los consumidores actan por impulsos internos que conocemos

con el nombre de motivaciones. Estas se originan de acuerdo a las
percepciones del individuo, las cuales se preforman por las
caractersticas que el consumidor tiene, dependiendo de los siguientes
factores, mismos que pueden subdividirse como sigue:
Factores culturales:
Cultura
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Subcultura
Clase social
Factores sociales:
Familia
Papeles (roles) y status sociales
Factores personales:
Edad y ciclo de vida
Ocupacin
Circunstancias econmicas
Estilo de vida
Auto concepto: Personalidad y concepto de s mismo.
Factores psicolgicos:
Motivacin: Freud, Maslow, etc.
Percepcin
Aprendizaje
Creencias y Actitudes.
El comprador sigue un proceso que gira alrededor de la decisin

de compra. Este proceso es el siguiente:
1. Reconocimiento del problema (necesidad).
2. Bsqueda de informacin.
3. Evaluacin de opciones.
4. Decisin de compra.
5. Comportamiento posterior a la compra.
e) Mercados Industriales.
Se componen de todos los individuos y organizaciones que

compran bienes y servicios que se utilizan en la elaboracin de
otros productos o servicios destinados a la venta, al
arrendamiento o al suministro y proveedura de terceros.
Caractersticas:
1. Hay menos compradores.
2. Cuanto menor sea el nmero de clientes, mayor ser su
capacidad de compra.
3. La demanda industrial se basa en la demanda de los
consumidores.
4. La demanda industrial no es elstica: no influyen
considerablemente los cambios de precios.
5. La demanda industrial cambia rpidamente.
6. Los clientes industriales son profesionales.
f) Segmentacin, Seleccin de Mercados y Posicionamiento.
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La segmentacin o fragmentacin de un mercado puede seguir los

siguientes criterios, dependiendo de las necesidades y caractersticas
del mercado y del producto:
1. Segmentacin geogrfica,
2. Segmentacin demogrfica,
3. Segmentacin psicogrfica, y
4. Segmentacin conductista.
La segmentacin dar alternativa de seleccin, de acuerdo a las

caractersticas percibidas en los diferentes segmentos.
Posicionamiento: este concepto implica ms que un concepto

fsico, un concepto psicolgico: lograr un sitio (una posicin) en la
mente del consumidor, de tal forma que al conscientizarse ste de una
necesidad, automticamente piense en un producto determinado: el
producto posicionado.
2. Diseo de Productos
Para manejar este concepto, se imponen los siguientes apartados:

1) Productos, Marcas, Empaque y Servicios.
2) Estrategias relativas al Desarrollo de Nuevos Productos y
al Ciclo de Vida del Producto.
Objetivos del Diseo de Productos:

- Conocer los tipos de productos y sus principales
clasificaciones.
- Explicar porqu las empresas se valen de marcas.
- Describir las funciones del empaque y etiqueta del
producto.
1) Productos, Marcas, Empaque y Servicios.
Producto es una nocin compleja, y es preciso definirlo con

rigor. De la definicin que un estratega d a su producto, depender la
observacin de los nexos existentes entre buenas estrategias de
mercadotecnia y los diversos artculos.
Producto:
Un producto es todo aquello que puede ofrecerse a la
atencin de un mercado para su adquisicin, uso o
consumo, y que adems puede satisfacer un deseo o
necesidad. Abarca objetos fsicos, servicios, personas, sitios,
organizaciones o ideas.
Unidad de producto:
Una unidad de producto es la que se distingue de los dems
por su tamao, precio, aspecto u otro atributo. As, la pasta
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dental es un producto, y un tubo de Colgate o de otro

dentfrico es una unidad de producto.
TRES
NIVELES Servicio
Posterior a la
DEL Venta
Instalacin
PRODUCTO
Empaque
Nombre de BENEFICIOS
Caracters-
la O ticas
Marca
SERVICIOS
BSICOS
Entrega y
Crdito Calidad
Garanta
PRODUCTO BSICO
PRODUCTO REAL
PRODUCTO AUMENTADO
Grfica MKT.1: Tres Niveles del Producto
Niveles de conceptualizacin de un producto:

(Vase la Grfica MKT.1: TRES NIVELES DEL PRODUCTO).
Al considerar un producto, se debe observar en tres niveles:
1. Nivel de producto bsico,

2. Nivel de producto real, y
3. Nivel de producto aumentado.
1. Producto Bsico:
El nivel fundamental es el de producto bsico, que contesta
a la pregunta: qu cosa est realmente comprando el cliente?
Recurdese que cada artculo es un servicio que resuelve
problemas.
Lo que hay que vender no es el producto, sino todo el
contorno. La tarea, entonces, consiste en detectar las
necesidades que se ocultan bajo cada artculo y vender los
beneficios de ste, no sus caractersticas.
2. Producto Real:
El producto bsico debe convertirse en un producto real,
detectable. Un producto real llega a reunir hasta cinco rasgos:
nivel de calidad, caractersticas, estilo, nombre de marca y
empaque.
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3. Producto aumentado:
El empresario ha de ofrecer servicios y beneficios
adicionales, los cuales constituyen un producto con valor
agregado, un producto aumentado.
La nueva competencia no se da nicamente entre lo que la

empresa fabrica en sus instalaciones, sino en lo que aada al producto
mediante el empaque, servicio, publicidad, asesora al cliente,
financiamiento, sistema de distribucin y entrega, almacenamiento de
existencias y otros aspectos que son apreciados por el pblico. Una
empresa ha de buscar medios satisfactorios de aumentar lo que ofrece
su producto al pblico.
CLASIFICACIONES DE LOS PRODUCTOS:
En la bsqueda de estrategias de mercadotecnia aplicables

a productos individuales, las empresas han ideado varias clasificaciones
de ellos basadas en las caractersticas de cada artculo. A partir de
estas clasificaciones se podrn emitir alternativas estratgicas.
Por su Presentacin Fsica:
- Bienes Tangibles: bienes fsicos, que se pueden percibir

por los sentidos (que se pueden tocar, del verbo latino
tango, is, ere tetigi, tactum).
- Bienes Intangibles (servicios): son actividades, beneficios
o satisfacciones que se ofrecen para la venta; por ejemplo,
cortes de cabello, hospedaje de un hotel, reparaciones, etc.
Por su Durabilidad:
- Bienes Durables: bienes tangibles que normalmente

resisten a varios usos; por ejemplo, refrigeradores,
herramientas para maquinaria, y ropa.
- Bienes No Durables: bienes tangibles que normalmente se
consumen despus de unos cuantos usos; por ejemplo, un
refresco, jabn, sal, etc.
Ahora bien, el consumidor adquiere un vasto nmero de

bienes. Una manera til de clasificarlos consiste en basarse en los
hbitos de compra del pblico. Se distinguen:
- Bienes de uso comn,
- Bienes de comparacin,
- Bienes de especialidad, y
- Bienes no buscados.
Bienes de Uso Comn:
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Son aquellos que el consumidor adquiere en forma

peridica e inmediata, con un mnimo de esfuerzo en la compra de
comparacin: cigarros, jabn, peridicos, etc.
Dentro de stos se tienen, adems,

a) Artculos de primera necesidad (bsicos): se adquieren
peridicamente.
b) Artculos de impulso: se compran sin planeacin ni
bsqueda previas. Las revistas, las golosinas y otras
mercaderas, que por esto se colocan en las cajas de los
supermercados.
c) Artculos de urgencia: se adquieren cuando se presenta la
necesidad: los paraguas, en temporada de lluvias; los
lentes para ver los eclipses.
Bienes de Comparacin:
Son aquellos que el consumidor, en el proceso de seleccin
y compra, casi siempre compara atendiendo a su ideneidad, calidad,
precio y estilo. Entre estos artculos se cuentan los muebles, la ropa, los
coches usados, los aparatos electrodomsticos de gran volumen.
Pueden ser:
a) Semejantes: hay cierta afinidad en calidad, pero
grandes diferencias en cuanto al precio. Entonces se
regatea.
b) No semejantes: en estos bienes, las caractersticas
del producto tienen mayor importancia que el precio.
Bienes de Especialidad:
Son aquellos que renen caractersticas o identificacin de
marca muy especiales; estn destinados, adems, a un grupo selecto de
compradores a quienes no importa mucho el precio. (Recurdese el
slogan de BMW: si usted pregunta cunto cuesta, no tiene dinero
para pagarlo. Y si se le hace caro, es porque no lo merece).
Bienes No Buscados:
Son los que el consumidor no conoce, o que conocindolos,
no piensa normalmente en adquirir. En esta categora entran los
productos nuevos. Hay otros bienes conocidos, pero no buscados; como
son las lpidas, los seguros de vida, las enciclopedias.
Por su misma naturaleza, esta categora de bienes exige un

intenso esfuerzo de mercadotecnia mediante la publicidad y la venta
personal.
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CLASIFICACIN DE LOS BIENES INDUSTRIALES.
Se clasifican en funcin de la manera en que entran al

proceso de produccin y de su costo relativo. Se distinguen: Materiales
y Partes, Bienes de Capital, y Suministros y Servicios.
Materiales y Partes:
Son los bienes que constituyen el producto por completo. Se
dividen en dos clases: materias primas, y materiales y partes
fabricados.
Materias Primas: productos agrcolas y recursos naturales.
Materiales y Partes Fabricados: son materiales
componentes (cemento, alambres, hilados) o partes
componentes que sirven para fabricar otros objetos
(llantas, hierro fundido).
Bienes de Capital:
Son los bienes que se requieren para transformar el
producto terminado. Son las instalaciones y el equipo accesorio.
Instalaciones: edificios y equipo fijo.
Equipo Accesorio: equipo porttil de taller, herramienta y
el equipo de oficina.
Suministros y Servicios:
No forman parte en el producto terminado, pero se
requieren de apoyo en las operaciones:
Suministros: operativos (lubricantes, papel para escribir,

lpices, etc.) y de mantenimiento o reparacin
(pintura, clavos, escobas, etc.).
Servicios a los negocios, tales como mantenimiento o
reparacin especializada (mantenimiento o reparacin
de una computadora).
ESTRATEGIAS RELACIONADAS CON LA MARCA.
Al crear una estrategia de mercadotecnia para productos

individuales, el vendedor ha de tomar decisiones acerca de la seleccin
de marca. Y recurdese que dicha seleccin incrementa el valor de
un producto, por lo cual es un aspecto sobresaliente de la estrategia
del producto.
Marca:
Es un nombre, trmino, signo, smbolo o diseo o bien una
combinacin de ellos, cuya finalidad es identificar los bienes y
servicios de un vendedor o grupo de vendedores y distinguirlos de
los competidores.
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Nombre de Marca:
Es la parte de la marca que puede vocalizarse, o sea la
parte pronunciable de la marca. Por ejemplo, Coca-Cola.
Logotipo (logo) de la Marca:

Es la parte de la marca que puede reconocerse, pero que no
es pronunciable. Por ejemplo, el len de la Metro-Goldwyn-Mayer.
Marca Registrada:
Es una marca o parte de una marca que goza de proteccin
legal. Con ella quedan garantizados los derechos exclusivos para
utilizar el nombre o logo de la marca.
Derechos de Autor (copyright):

Es el derecho exclusivo de reproducir, publicar y vender la
forma y el contenido de una obra literaria, artstica o musical.
Decisin sobre la adopcin de marca: ventajas y desventajas

de cada alternativa:
1. Se debe o no ponerle marca a un producto?
2. Si se consider oportuno ponerle marca al producto, qu
marca conviene?
a) marca de fbrica?
b) marca del distribuidor?
Ahora bien, qu estrategia deber seguirse sobre marcas

individuales o colectivas:
1. Nombres individuales de marca (una marca para cada
producto).
2. Nombre colectivo para todos los productos (como los
productos General Electric).
3. Nombres colectivos por lnea para todos los productos
(Sears, con Kenmore para electrodomsticos).
4. Nombres de marca de compaa combinados con nombres
individuales de productos. (Rice Krispies de Kellog, All Bran
de Kellog).
El nombre de la marca no ha de elegirse al azar, sino que

habr de reforzar el concepto del producto. El nombre de la marca
deber contener al menos las siguientes cualidades:
1. Debe incluir algo sobre los beneficios del artculo. Ejemplos:

leche Sveltes, caf Pronto, jugos Vigor.
2. Debe sugerir las cualidades del mismo. Ejemplos: shampoo
Protein 21, cmaras Instamatic.
3. Debe ser fcil de pronunciar, reconocer y recordar.
Ejemplos: Bimbo, Fab, Limoln.
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Algunas empresas procuran crear un nombre muy original

de marca que con el tiempo se identifica con la categora del producto.
Entre otros, Kleenex, Pan Bimbo, Ktex, cinta Scotch (casos de
posicionamiento y lealtad).
ESTRATEGIAS SOBRE EMPAQUE.
Empaque: son las actividades consistentes en disear y producir el

recipiente o envoltura de un artculo.
Fsicamente, el empaque es el recipiente o envoltura de un

producto. El empaque refuerza la mezcla de mercadotecnia: el precio, el
producto, la distribucin y la promocin.
El empaque incluye hasta tres niveles de material:
1. Empaque primario: es el envase inmediato del

producto. El frasco que contiene una locin, por
ejemplo.
2. Empaque secundario: es el material que protege al
primario y se desecha cuando estamos a punto de
usar el producto. Por ejemplo, la cajita de cartn en
donde se presenta la locin.
3. Empaque de embarque: es el empaque que se
requiere para almacenamiento. La caja de cartn en
donde se guardan seis docenas botellas de locin.
Etiqueta: informacin impresa que aparece en el empaque y que

describe al producto.
El empaque es un poderossimo instrumento de

mercadotecnia. Se le debe disear con sumo cuidado para que adquiera
un valor de mercanca en el pblico y un valor promocional entre los
distribuidores. Varios factores han venido a propiciar su uso creciente
como instrumento de mercadotecnia:
1. Autoservicio: el empaque debe realizar la labor de venta. Capta

la atencin, describe las caractersticas del producto, da
confianza al consumidor y crea una impresin favorable.
2. Imagen de la empresa y de la marca.
3. Oportunidad de innovacin. (Presentacin de medio litro, uno
y medio, o de dos litros en las bebidas).
Se requieren varias decisiones para poder desarrollar un

buen empaque a un producto nuevo. Lo primero es establecer un
concepto de empaque: se trata fundamentalmente, de tomar una
decisin sobre lo que debe ser un producto en particular y sobre sus
usos. Preguntarse, en qu consistirn sus funciones?
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(Promocionalmente algunos vendedores de helados los presentaban en

juguetes de plstico, que desocupados de la nieve, podan ser
lanzados simulando platillos voladores).
Otras estrategias sobre el Diseo del Empaque: tamao, forma,

material, color, textura y logotipo. Mucho o poco texto.
Pruebas a que debe someterse un empaque:
1. De ingeniera, que garanticen que el empaque soporta las

condiciones normales de manipulacin y transporte.
2. Visuales: garantizar que el texto es legible y que hay armona
en los colores.
3. Del distribuidor: garantizar que el empaque es fcil de
manejar, y que sea atractivo.
4. Del consumidor: garantizar que habr una respuesta favorable
por parte del pblico.
Estrategias sobre Etiquetado: identificacin del producto o marca.

Hay etiquetas de identificacin, de gradacin, de descripcin y de
promocin. El estratega deber observar las ventajas y desventajas de
cada uno de los tipos de etiquetado para determinar cul debe
utilizarse.
Estrategias sobre el Servicio al Cliente. Otro elemento de la estrategia

del producto. El empresario tiene ante s tres opciones en lo tocante a
los servicios al cliente:
1) Qu servicios debe incluir?
2) Qu nivel de servicios debe ofrecer?
3) En qu forma los prestar?
Estrategias sobre la Mezcla de Servicios: dependiendo de la situacin

y del cliente, pueden sugerirse los siguientes:
1. Confiabilidad en la entrega.
2. Pronta cotizacin de precios.
3. Asesora tcnica.
4. Descuentos.
5. Servicio posterior a la venta.
6. Representante de ventas.
7. Facilidad de contacto.
8. Garanta de reposicin.
9. Amplia gama de artculos.
10. Diseo de patrones.
11. Crdito.
12. Instalaciones y servicios de prueba.
13. Instalaciones y servicios de maquinaria.
El estratega deber escoger su mezcla de opciones, de tal manera

que incremente su ventaja competitiva.
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Estrategias sobre el Nivel de Servicio: buscar la satisfaccin y el

bienestar del cliente. (Recurdese la campaa bancaria: Momentito
musiquita).
Estrategias sobre la Forma del Servicio: la empresa dispone de varias

opciones; por ejemplo:
1. Ofrecer servicios gratuitos de reparacin por un ao, al
vender cada uno de sus artculos (televisiones, entre otros).
2. Vender un contrato de servicio (como hace Sears).
3. No ofrecer los servicios de reparacin, sino dejar el asunto
en manos de especialistas, y que nos pasen la cuenta.
Dependiendo de lo anterior, se sugieren las siguientes estrategias,

en el mismo orden de presentacin:
1. Contratar y capacitar personal de servicio.
2. Hacer campaas para brindar este servicio.
3. Dejar el servicio a cargo de empresas independientes.
Servicio a Clientes: Si no se puede tener un rea de servicio a clientes,

es importante que se tenga a algunas personas preparadas para
atender a todo tipo de personas, para que NO demerite nuestro
prestigio y se mantenga constante la preferencia de los clientes a
nuestros productos, en caso de cualquier solicitud por parte del
pblico.
2) Estrategias relativas al Desarrollo de Nuevos Productos y al

Ciclo de Vida del Producto.
Principales fases en el desarrollo de un producto nuevo:

1. Generacin de ideas.
2. Evaluacin preliminar.
3. Desarrollo de pruebas del concepto.
4. Desarrollo de las estrategias de mercadotecnia.
5. Anlisis financieros
6. Desarrollo del producto.
7. Prueba de mercado, y
8. Comercializacin.
Estrategias relativas al Ciclo de Vida del Producto: estrategias para

el producto en marcha.
El ciclo tpico de vida de un artculo se define por cuatro etapas:
1. Introduccin: perodo de lento crecimiento de ventas, pues
marca su lanzamiento en el mercado. No se obtienen
utilidades a causa de los fuertes gastos que origina la
introduccin.
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2. Crecimiento: es un perodo de rpida aceptacin en el

mercado y de ganancias cada da mayores.
3. Madurez: es el perodo de menor crecimiento en ventas,
pues en esta etapa el producto ya alcanz la aceptacin de
la mayora de los posibles compradores. Las utilidades se
estabilizan o merman al elevarse los gastos necesarios para
defender el producto frente a la competencia.
4. Declinacin (envejecimiento) es el perodo en que las ventas
muestran un fuerte deterioro y en que merman mucho las
ganancias.
3. Fijacin de Precios
1) Objetivos y polticas de la Fijacin de Precios, entre

otros:
1. Supervivencia,
2. Maximizacin de las utilidades,
3. Liderazgo en la participacin en el mercado,
4. Liderazgo en la calidad del producto,
5. Etc.
Si el principal competidor baja el precio, es muy peligroso caer

en una guerra de precios, pues esto, generalmente, desprestigia al
producto. Esto es todava ms peligroso en comercio internacional. Es
preferible adoptar una estrategia de manejar la fijacin del precio como
una herramienta de penetracin o posicionamiento. No pensar
automticamente en un incremento de utilidades, sino en un excedente
para apoyar la comercializacin del producto.
La estrategia tambin deber considerar el grado de

elasticidad del producto, esto es, la sensibilidad de la demanda al
modificarse el precio.
El estratega deber conocer qu tan elstico es o son sus

principales productos, para seleccionar la alternativa estratgica
correspondiente.
Seleccin de un mtodo de Fijacin de Precios. La fijacin de precio

es un punto estratgico de primer orden. El precio puede establecerse
mediante,
a) Fijacin a partir de costo ms utilidades deseadas
(costing). Se utiliza principalmente en mercados
domsticos protegidos.
b) Fijacin de precios a partir del valor percibido (pricing),
precios en retroceso. Este mtodo es definitivo en
comercio internacional.
c) Fijacin a partir del nivel actual de precios (sobre, igual
o debajo de la competencia).
d) Fijacin por contrato.
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Seleccin del Precio Final: los mtodos anteriores se proponen limitar la

gama de precios con objeto de facilitar la seleccin del precio definitivo.
Para esto debe considerarse,
1. Fijar precios con criterios psicolgicos. Por ejemplo, poner precios
en nmero impar: precio de $299.00 en lugar de $300.00.
2. Polticas de fijacin de precios de la empresa: el precio debe ser
compatible con la imagen que de la empresa se desea proyectar.
3. Impacto del precio sobre terceros. Cul ser la actitud de los
distribuidores e intermediarios? Qu dicen los vendedores? Qu
har la competencia?
2) Estrategias relativas a la Fijacin de Precios. Las empresas

establecen su precio bsico y luego lo modifican para atender a
los factores variables presentes en el medio. Principales
estrategias:
1. Fijacin de precios de productos nuevos:
a) Fijacin del precio de un producto innovador,
protegido por patente, presenta generalmente dos
opciones:
1) Evaluacin preliminar
2) Fijar precios para penetrar en el mercado.
b) Fijacin del precio de un producto nuevo en el

mercado, pero imitativo. Deber definirse la calidad y
en relacin a ella, el precio. (Grfica MKT.2: Nueve
Estrategias de la Mezcla de Mercadotecnia relativas al
Precio/Calidad).
2. Fijacin de precios segn la mezcla de productos:

a) Fijacin de precios por lnea de productos (trajes
para caballero.
b) Fijacin de precios a productos opcionales o
accesorios. (Defensas cromadas en los coches).
c) Fijacin de precios a productos cautivos. (Rollos
especializados de cmara fotogrfica).
d) Fijacin de precios a los productos secundario o
subproductos. (Carnaza, en la industria curtidora).
3. Fijacin de precios con criterios geogrficos: es ms caro

enviar a Mrida que a Silao, desde Len, Gto., Mxico. Nos
es ms barato si el cliente de Mrida lo recoge a la puerta
de nuestra empresa. (En comercio internacional,
constituyen factores claves para hacer ms competitivo el
precio de exportacin, los denominados INCOTERMS:
International Commercial Terms).
4. Fijacin de precios segn descuentos, y descuentos por

bonificacin:
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a) Descuento por pronto pago.

b) Descuento por volumen.
c) Descuentos funcionales (a los intermediarios por
almacenaje especial).
d) Descuentos de temporada (descuentos por compra fuera
de temporada, para alentar los pedidos anticipados). Los
hoteles, por ejemplo, ofrecen tarifas especiales en
temporadas bajas.
e) Descuento por bonificacin (obtener una computadora
nueva, dando a cambio la computadora antigua).
MATRIZ DE LA MEZCLA MERCADOTCNICA

RELATIVAS AL PRECIO/CALIDAD
PRECIO
ALTO MEDIANO BAJO
1. ESTRATEGIA 2. ESTRATEGIA 3. ESTRATEGIA
ALTA DE DE DE VALOR
CALIDAD INCREMENTO PENETRACIN EXTRAORDINARIO
4. ESTRATEGIA 5. ESTRATEGIA 6. ESTRATEGIA
DEL MEDIANA DE DE PRECIO DE BUEN
SOBRECARGO PROMEDIO VALOR
PRODUCTO 7. ESTRATEGIA 8. ESTRATEGIA 9. ESTRATEGIA
BAJA DE DE BARATO- DE VALOR
DESCUENTO LLAMATIVO BARATO
ALTERNATIVAS PARA ENTRAR EN UN MERCADO ALTAMENTE COMPETITIVO

Grfica MKT.2: Nueve Estrategias de la Mezcla de Mercadotecnia
relativas al Precio/Calidad
5. Fijacin de precios con criterios promocionales: en ciertas

circunstancias, las empresas ofrecen temporalmente precios
inferiores a los de lista, incluso por debajo del costo. Este
mtodo tiene varias modalidades:
1. Precios ganchos, para atraer ms pblico, esperando que
compren otras mercancas de precio normal. (Los
supermercados, por ejemplo).
2. Aprovechar acontecimientos especiales. Al inicio de clases
se promueven los tiles escolares; o la celebracin de
aniversarios.
3. Descuentos especficos para mover los inventarios.
6. Fijacin de precios con criterios discriminatorios: con

frecuencia las empresas modifican su precio bsico para tener
en cuenta las diferencias de clientes, productos, ubicacin y
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otros factores. Con esta estrategia se aplican ms de un precio

a los productos. Se presentan en diversas formas:
a) En base al cliente: los teatros y museos cobran menos a
los estudiantes y a los ancianos.
b) En base al diseo del producto.
c) En base al lugar: barrera de primera fila y sol general.
d) En base al tiempo: los precios de las llamadas
telefnicas varan si se realizan a media maana del
lunes o si se hacen en da domingo.
4. Colocacin de los Productos:
Este inciso se ha dividido en 1) Canales de Distribucin y

Distribucin Fsica, y 2) Comercio al Menudeo y al Mayoreo.
Las decisiones relativas a los canales de distribucin figuran entre

las de mayor importancia que afrontan los administradores. Los canales
seleccionados influirn directamente en cualquier otra decisin de
mercadotecnia. La fijacin de precios depende de si sus distribuidores
trabajan con grandes volmenes y son eficientes, o si, por el contrario,
operan pocas cantidades y no son muy eficientes.
En esta seccin se presentan tres puntos fundamentales:

1. Cul es la naturaleza de los canales de distribucin.
2. Problemas principales que afronta la empresa en el diseo y
administracin de sus canales. Y
3. Funcin que desempea la distribucin fsica en la
captacin de clientes y en la satisfaccin de sus
necesidades.
1) Canales de Distribucin y Distribucin Fsica.
Canal de Distribucin es el conjunto de empresas e individuos que

adquieren derechos sobre determinado producto o mercanca al
pasar sta del fabricante al consumidor, o bien que colaboran en la
transferencia de esos derechos.
Funciones de los Intermediarios: los fabricantes, al delegar

parte de su actividad de ventas a intermediarios, estn
convencidos de las ventajas que esto les acarrea: la
mercadotecnia directa exigira que muchos fabricantes se
convirtiesen en intermediarios de los artculos de otras empresas
sin conseguir ahorros en la distribucin masiva. (Vase Grfica
MKT.3: "Reduccin de Contactos Directos por el Distribuidor").
En esta figura se advierte una de las causas principales de los

ahorros que se consiguen con los intermediarios. La parte izquierda
muestra a tres fabricantes, cada uno de los cuales aplica la
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mercadotecnia directa para llegar a los consumidores. Este sistema

necesita nueve contactos diferentes.
La parte derecha muestra a tres fabricantes que recurren con tres

consumidores. El sistema funciona apenas con seis contactos. Imagine
el lector cien oferentes y un milln de demandantes. De este modo los
intermediarios reducen la cantidad de trabajo que se necesita.
F C F C
1
2 1 4
3
F C F D C
4
5 2 5
6
F C F C
7
8 3 6
9
F = FABRICANTE D = DISTRIBUIDOR C = CLIENTE
A) NMERO DE CONTACTOS B) NMERO DE CONTACTOS

(F por C = 3 x 3 = 9) (F ms C = 3 + 3 = 6)
Grfica MKT.3: Reduccin de Contactos Directos por el Distribuidor.
Funciones de los Canales de Distribucin: hacen llegar al consumidor

los productos de los fabricantes. Reduce brechas de tiempo,
espacio y posesin entre los usuarios y los productos y servicios.
Entre otras, tienen las siguientes funciones principales:
a) Funciones de Intercambio.
1. Investigan, reuniendo informacin para planear y
facilitar el intercambio.
2. Promueven, creando y difundiendo mensajes
persuasivos sobre el producto.
3. Establecen contacto y se comunican con los
compradores potenciales.
4. Adaptan el producto siguiendo las exigencias del
consumidor, influyendo en el modelado y ajuste del
mismo producto.
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5. Negocian, tratando de encontrar un precio

mutuamente satisfactorio, a fin de efectuar la
transferencia de propiedad o la posesin.
b) Funciones de Complemento del Intercambio.

6. Distribuyen fsicamente, transportando y guardando
los bienes.
7. Financian, obteniendo y utilizando fondos para cubrir
los gastos y costos de sus actividades.
8. Corren riesgos, los cuales se derivan de la realizacin
de las funciones propias del canal de distribucin.
No se trata de determinar si es necesario efectuar esas

actividades, sino precisar quin debe hacerlas. Aqu entra el
intermediario, slo que ste agrega un incremento por su trabajo.
Nmero de niveles de los canales: dependiendo del nmero de

intermediarios se tiene el nivel de los canales. Por lo tanto se
tienen los siguientes niveles:
Canal de Nivel Cero:

Fabricante ------------------------------------------ Consumidor
Canal de un Nivel, o Nivel Uno:

Fabricante --------------Detallista------------Consumidor
Canal Nivel Dos:

Fabricante---Mayorista---Detallista---Consumidor
Canal Nivel 3:
Fabricante-Mayorista-Medio Mayorista-Detallista-Consumidor
Canales en el Sector de los Servicios:
Los productores de servicios e ideas tambin afrontan el

problema de que su "mercanca" llegue a los segmentos deseados.
Tambin deben buscar organizaciones y/o sitios para hacerse ms
accesibles a la poblacin. (Por ejemplo, las estaciones de bomberos).
El reciclado de los desperdicios slidos constituye una de

las metas centrales de la ecologa. Aunque el proceso es factible desde el
punto de vista tecnolgico, plantea un problema invertir el flujo de los
materiales en el canal de distribucin (mercadear la basura, que no es
basura, a travs de un canal "hacia atrs"). Este tipo de canales es
todava primitivo, y los incentivos financieros resultan insuficientes.
Hay que motivar al consumidor que cambie de papel y se convierta en
productor, esto es, en la fuerza que desencadena el proceso de
distribucin inversa.
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2) Comercio al Menudeo y al Mayoreo.
Comercio al Menudeo: incluye todas las actividades que intervienen en

la venta de bienes o servicios directamente al consumidor
final para su uso personal, no lucrativo.
Comercio al Mayoreo: es aquel que comprende todas las actividades

relacionadas con la venta de bienes y servicios a los que los
compran para revenderlos o para un uso comercial.
5. Promocin de los Productos.
La promocin de los productos debe realizarse por medio de:

- Comunicacin y Estrategia de la Promocin, y
- Publicidad, Venta Personal, Promocin de Ventas y
Publicidad No Pagada.
- Comunicacin y Estrategia de Promocin.
La mercadotecnia es algo ms que la fabricacin de un

buen producto, la fijacin de un precio atractivo o el hecho de
hacerlo accesible al mercado meta. Las empresas tienen adems la
obligacin de establecer comunicacin con sus clientes. Y lo que
comunican nunca habr de dejarlo a la suerte.
Una empresa puede (y debe) valerse de un sistema de

comunicaciones de mercadotecnia. Se comunica con sus
intermediarios, sus consumidores y varios pblicos. Los
consumidores tienen comunicacin entre s. Entre tanto, cada grupo
suministra retroalimentacin al resto de los grupos respecto a las
comunicaciones: el mercadlogo es un comunicador.
La mezcla de comunicaciones de mercadotecnia

(denominada mezcla promocional) se compone de cuatro
instrumentos fundamentales:
1. Publicidad: todo tipo de presentacin y promocin pagadas y no

personales, de ideas, bienes o servicios por un patrocinador
identificado.
7. Promocin de Ventas: incentivos a corto plazo destinados a

alentar la compra o venta de un producto o servicio.
8. Publicidad no pagada: estimulacin no personal de la demanda de

un producto, servicio o unidad comercial, que se consigue
poniendo noticias comercialmente significativas en un medio
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impreso. (Gacetillas en los diarios, y los "goles" en la

televisin).
9. Venta personal: presentacin oral en una conversacin con uno o

ms compradores potenciales, a fin de lograr la venta.
Identificacin de la audiencia objetivo: al planear la estrategia

mercadotcnica, el estratega debe tener un concepto claro de
su auditorio meta: compradores potenciales de los productos
de la empresa, los usuarios actuales y los que deciden o los
que influyen en la decisin. En esta estrategia influirn de
modo determinante las decisiones sobre lo que ha de decir,
sobre cmo decirlo, cundo decirlo, dnde decirlo y a quin
decirlo. (Recurdense las cajitas felices de Mc Donalds).
Eleccin de la respuesta deseada: una vez identificado el auditorio

meta, el comunicador de mercadotecnia ha de escoger la
respuesta que desea obtener. La respuesta final es, desde
luego, la compra por el cliente. Pero la compra es el resultado
de un largo proceso de decisin. El comunicador debe saber
en qu etapa se encuentra el auditorio y a cul necesita
llevarla.
Estados de madurez para la compra: el auditorio puede encontrarse

en cualquiera de los siguientes.
1. Conocimiento preliminar (informacin). (Santo que no es

conocido, santo que no es venerado; como dice un viejo refrn).
2. Conocimiento particular.
3. Simpata (o atractivo).
4. Preferencia: resaltar en la comunicacin la calidad, valor,

rendimiento, etc., del producto o servicio.
5. Compra.
A lo anterior, los psiclogos lo reducen a tres etapas conocidas

como 1) etapa cognoscitiva (conocimiento, informacin), 2) etapa
afectiva (simpata, preferencia, conviccin), y 3) etapa conductual
(compra). El comunicador debe identificar la etapa en que se
encuentran casi todos sus consumidores y preparar una campaa que
los haga pasar a la siguiente.
Eleccin del mensaje: luego de definir la respuesta deseada por parte

del auditorio meta, el comunicador procede a idear un mensaje
efectivo. En teora, ste debe despertar la Atencin, sostener el
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Inters, suscitar el Deseo y provocar la Accin (a esto se le conoce

con el nombre del modelo AIDA, por sus siglas).
Para formular el mensaje se requiere resolver antes tres

problemas: lo que ha de decirse (contenido del mensaje), cmo
expresarlo lgicamente (estructura del mensaje), y cmo expresarlo
simblicamente (formato del mensaje).
Contenido del Mensaje: el comunicador debe imaginarse el mensaje o

tema que suscitar la respuesta deseada. Hay tres tipos de
mensaje:
1. Los mensajes racionales.
2. Los mensajes emocionales (Quieres morir de infarto?).
3. Los mensajes morales (Qu haces por los nios de la
calle?).
Estructura del mensaje: la eficacia del mensaje depende tambin de su

estructura. Factores a considerar:
1. Extraer una conclusin bien definida o dejar esta tarea al
auditorio. (Generalmente la primera opcin).
2. Presentar un argumento unilateral o bilateral. (En
cuestiones de venta, se prefiere el primero).
3. Determinar si se ofrecern los argumentos ms slidos al
principio o al final. La primera opcin capta ms la atencin
del pblico, pero puede originar una reaccin final
amortiguada. (Recurdense las pelculas).
Formato del mensaje: Depender del medio y del mensaje.
Eleccin de los medios de publicidad: depender del canal utilizado

por el segmento que se desea "atacar".
Establecimiento del presupuesto total y de la mezcla de promocin.

Existen varios puntos de vista. Los principales son:
1. Mtodo basado en lo factible: "Contralor, cunto tenemos

para el prximo ao para publicidad?" (Totalmente intuitivo:
"a ojo de buen cubero").
2. Mtodo basado en el porcentaje de ventas (crculo vicioso).
3. Mtodo basado en la paridad competitiva. ("Gastaremos lo
mismo que la competencia").
4. Mtodo basado en objetivos: exige que la empresa
establezca su presupuesto promocional en tres etapas:
1) Definicin de los objetivos especficos.

2) Determinacin de las tareas que han de ejecutarse
para alcanzarlos.
3) Estimar los costos que ello supone.
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2) Publicidad, Venta Personal, Promocin de Ventas y Publicidad

No Pagada. Cada instrumento promocional (publicidad, venta
personal, promocin de ventas y publicidad no pagada) posee sus
caractersticas y costos propios. A continuacin se presentarn
algunas caractersticas de estos instrumentos.
Publicidad: es pblica, penetrante, expresiva e impersonal.
Venta personal: como dice su nombre, es personal, origina una

relacin, provoca respuesta inmediata. Es el instrumento ms
caro.
Promocin de ventas: atraen y comunica, crean un incentivo para

comprar, ofrecen una invitacin. (Se usan para revivir ventas en
decaimiento. Efectos de corta duracin y no crean una preferencia
prolongada.
Publicidad no pagada: es creble, llega al comprador, es incisiva.
ESTRATEGIA CENTRADA EN:

LOS INTERMEDIARIOS
EL PRODUCTOR EL MAYORISTA EL DETALLISTA

PROMUEVE PROMUEVE PROMUEVE CONSUMIDOR
AGRESIVAMENTE AGRESIVAMENTE AGRESIVAMENTE
EL CONSUMIDOR
EL PRODUCTOR
PROMUEVE
AGRESIVAMENTE MAYORISTA DETALLISTA CONSUMIDOR
DIRECTAMENTE
PARA:
Grfica MKT.4: Estrategias Centradas en los Intermediarios

y en el Consumidor.
Factores que intervienen en el establecimiento de la mezcla

promocional:
1. Tipo de producto o de mercado.

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2. Estrategia centrada en los intermediarios y estrategia

centrada en el consumidor (vase grfica MKT.4:
"Estrategias Centradas en los Intermediarios y en el
Consumidor).
3. Etapa de madurez (disposicin) del comprador.
4. Etapa de ciclo de vida del producto:
a) En la introduccin del un producto, la publicidad

pagada y la no pagada alcanzan su mayor eficacia en
la creacin de conocimiento del producto, y la
promocin sirve para que los consumidores lo
prueben. La venta personal es bastante cara, pero
puede ayudar a que los detallistas manejen el
producto.
b) En la etapa de crecimiento, la publicidad pagada y la
no pagada mantienen su importancia, mientras que
puede disminuirse la promocin por necesitarse
entonces menos incentivos para la compra.
c) En la madurez, la promocin de ventas cobra ms
valor que la publicidad. Los compradores ya conocen
las marcas y no necesitan sino un simple recordatorio
por medio de la publicidad. La promocin de ventas
seguir siendo fuerte.
d) Decaimiento: "Si su negocio no da para anunciarlo,
anncielo para venderlo".
A manera de resumen, a continuacin se presenta la grfica

MKT.5: "Toma de Decisiones y la Publicidad", en donde se
muestra la secuencia de dicho proceso decisorio.
6. Venta Personal y Administracin de la Fuerza de Ventas.
Esta seccin observa el papel y funciones de un agente de ventas;

se analizarn las etapas del proceso de venta, as como algunas formas
de evaluar la eficiencia de los vendedores.
Vendedor: persona que realiza la accin de intercambio. En realidad la

designacin representante de ventas engloba una amplia gama
de posiciones en la economa moderna, siendo la las diferencias
ms notables que las semejanzas. Estas posiciones son:
1. La misin del vendedor se centra en entregar el producto; por

ejemplo, leche, pan, combustible.
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ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
Objetivos de las Comunicaciones

Objetivos de Ventas
TOMA DE DECISIONES SOBRE EL PRESUPUESTO
Mtodo de Factibilidad
Porcentaje de Ventas
TOMA DE DECISIONES SOBRE TOMA DE DECISIONES SOBRE

EL MENSAJE. LOS MEDIOS.
Generacin del Mensaje Alcance, Frecuencia, Impacto

Evaluacin y Seleccin del Mensaje Principales Tipos de Medios
Realizacin del Mensaje Vehculos Especficos de los Medios
Frecuencia y Tiempo de los Medios
EVALUACIN DEL PROGRAMA DE PUBLICIDAD
Efecto sobre las Comunicaciones

Efecto sobre las Ventas
Grfica MKT.5: Toma de Decisiones y la Publicidad
2. El vendedor es ante todo un receptor de pedidos dentro del

negocio, como el dependiente de la seccin de caballeros de una
tienda de departamentos.
3. El representante de ventas se dedica sobre todo a recibir pedidos,
pero tambin trabaja en el campo; por ejemplo, el empresario de
una pequea fbrica de calzado.
4. El vendedor puede tomar pedidos, pero su tarea fundamental

consiste en lograr la "benevolencia" de los usuarios potenciales o
en darles a conocer el producto. Por ejemplo, el representante de
laboratorios de medicinas.
5. El representante es buscado por el conocimiento tcnico; por

ejemplo, el agente de computadoras que da asesora a sus
clientes.
6. Posiciones que exigen la venta creativa de productos tangibles,

como aspiradoras, refrigeradores, enciclopedias.
7. Posiciones que exigen la venta creativa de productos intangibles,

como seguros, servicios de publicidad, educacin.
Proceso de la administracin de fuerza de ventas: La decisiones ms

trascendentales que afrontan las empresas se presentan en la
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Grfica MKT.6: "Proceso de la Administracin de Ventas (y de sus

Representantes)", en donde se hace nfasis en el siguiente punto:
Establecimiento de los Objetivos de la Fuerza de Ventas: Las

empresas fijan objetivos que difieren, a sus vendedores. Por
ejemplo, un vendedor de equipo computacional debe "vender,
instalar y perfeccionar" el equipo de computacin a sus clientes.
En este punto, tmese en cuenta lo especificado en el
establecimiento de la misin, objetivos y estrategias que se
enuncian en los elementos de la Administracin Estratgica.
Establecimiento Diseo de la Reclutamiento

de los Estrategia, y
Objetivos Estructura, Seleccin
de la Tamao y de
Fuerza Composicin los
de de la Fuerza Representantes
Ventas de Ventas
Capacitacin Supervisin Evaluacin

de los de de
Representantes los los
de Vendedores Representantes
Ventas de Ventas
Grfica MKT.6: Proceso de la Administracin de Ventas

(y de sus Representantes).
En general, la fuerza de ventas cumple con las siguientes

funciones:
a) Encontrar y cultivar nuevos clientes.
b) Comunicar informacin sobre los productos y servicios que ofrece
la empresa.
c) Hacer la venta: tratar al comprador, presentarle el producto,
contestar sus objeciones y cerrar la operacin.
d) Prestar servicios
e) Llevar a cabo la investigacin de mercado.
f) Llenar informes referentes a las visitas.
A continuacin se presenta la estructura general de este ltimo

apartado (Venta y Administracin de la Fuerza de Ventas):
A) Diseo de la Fuerza de Ventas.
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B) Reclutamiento y Seleccin de los Representantes de Ventas.

C) Capacitacin de los Vendedores.
D) Supervisin de los Vendedores.
E) Evaluacin de los Representantes de Ventas.
En seguida se presenta el detalle de cada uno de estos incisos:
A) Diseo de la Fuerza de Ventas.

Una vez que la empresa ha establecido los objetivos de su
equipo de ventas, deber ocuparse de su estrategia, estructura,
tamao y honorarios.
Estrategia de la Fuerza de Ventas: la empresa compite con otras en la

obtencin de pedidos de los clientes. La estrategia deber
basarse en el conocimiento de compra. Para este efecto,
puede recurrir a uno de los siguientes mtodos:
1. Vendedor con el cliente:

El representante habla con su cliente potencial o con un cliente
actual, en forma personal, o por telfono, o por internet, etc.
9. Vendedor con el grupo de clientes:
El representante hace una presentacin del producto a un grupo
de compradores.
10. Equipo de ventas con un grupo de clientes:
Un equipo de ventas (por ejemplo, un vendedor, un directivo y un
ingeniero) hace una presentacin del producto a un grupo de
compradores.
11. Venta de conferencia:
Un vendedor organiza una reunin de asesores y espcialistas de
la empresa con uno o ms clientes, a fin de que discutan
problemas y oportunidades mutuas.
12. Venta en seminarios:
Un equipo organiza un seminario para que un grupo tcnico de
una empresa cliente, para que discutan los ltimos adelantos
respecto al producto.
Estructura de la Fuerza de Ventas: La estrategia de la fuerza de

ventas tambin se ocupa de organizarla para que rinda al
mximo en el mercado. Estas estructuras pueden ser:
1. Vendedores organizados por territorios.
2. Vendedores organizados por productos.
3. Vendedores estructurados por clientes.
Tamao de la Fuerza de Ventas: Cuntos vendedores se deben

contratar? Los vendedores constituyen uno de los aspectos ms
costosos y ms productivos. Al aumentar su nmero, se
incrementan tambin las ventas y los gastos. Casi todas las
empresas recurren al sistema de carga de trabajo al establecer el
tamao de su fuerza de ventas.
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Por ejemplo: supngase tener 100 cuentas "A" y 200 cuentas "B" en
todo el pas. La primera categora requiere 36 visitas al ao, y la
segunda requiere 12 visitas, cada una. Esto significa que se ha de
contar con una fuerza de ventas capaz de efectuar 6,000 visitas al
ao (100 X 36 = 3,600; as como 200 X 12 = 2,400. Por lo tanto,
3,600 + 2,400 = 6,000 visitas). Supongamos que cada vendedor
puede realizar 1,000 visitas al ao; entonces se necesitarn 6
vendedores de tiempo completo.
Remuneracin de los Vendedores: Para atraer el nmero necesario de

vendedores, la empresa ha de elaborar un plan atractivo de
remuneracin. El nivel de sta debe guardar relacin con los
"precios de mercado" que se pagan por el tipo de trabajo de vetnas
y por las cualidades que se buscan. En general, la remuneracin
consta de varios elementos: una cantidad fija, una cantidad
variable, gastos y prestaciones. Esto depender del valor del
puesto, de los incentivos que otorgue la empresa, y de las
posibilidades de otorgamiento que sta tenga en el rubro de
prestaciones.
Reclutamiento y Seleccin de los Vendedores: A continuacin

debern establecerse sistemas de reclutamiento, entrenamiento,
seguimiento (supervisin) y evaluacin de los vendedores.
1. Importancia de una seleccin cuidadosa. Evtense los costos de
oportunidad y reales por contratar ineficientes.
2. Cualidades de un buen vendedor (perfil del vendedor): alto grado
de energa, mucha seguridad en s mismo, fuerte y constante
deseo de tener dinero, arraigado hbito de dinamismo, y un
estado anmico de reto constante ante cada objecin, resistencia u
obstculo.
Expresado en otras palabras, el vendedor eficiente debe
reunir al menos dos cualidades bsicas: 1) empata, capacidad de
sentir lo mismo que el cliente; 2) un impulso del ego, necesidad
personal de lograr la venta.
3. Mtodos de reclutamiento, seleccin y contratacin.

4. Capacitacin de los representantes de venta: los vendedores
deben:
a) Conocer la empresa e identificarse con ella.
b) Conocer los productos de la empresa.
c) Conocer las caractersticas de los clientes y los de la
competencia.
d) Saber hacer una buena presentacin de ventas.
e) Conocer los mtodos de trabajo de campo y sus
responsabilidades.
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EL ARTE DE VENDER.
Muchos vendedores no saben vender. Uno de los objetivos

principales de los cursos de capacitacin es ensearles este arte. Pues
bien, en los mtodos con que se capacita a los vendedores, se trata de
que los representantes de ventas no se limiten a la recepcin pasiva de
pedidos, sino que lleven a cabo una funcin activa. Los receptores de
rdenes actan a partir de los siguientes supuestos:
1. Los clientes conocen sus propias necesidades.

2. Les molesta, a los clientes, que alguien intente influir en ellos, y
3. Prefieren a los vendedores corteses y callados.
Un ejemplo de este tipo de vendedor es aquel que va de puerta en

puerta preguntando si necesitan su producto.
Al ensear a los vendedores a asumir un papel activo en los

pedidos, se dispone de dos sistemas fundamentales: uno, centrado en
las ventas; y el otro, centrado en el cliente.
El primero usa mtodos de venta de fuerte presin: para vender

coches o enciclopedias. Entre otras cosas se exageran las cualidades del
producto, se critica a la competencia, se recurre a una presentacin
basada en frases trilladas y engaosas, se utiliza todo tipo de
manipulacin personal y se ofrecen concesiones con tal de conseguir el
pedido de inmediato. Esta modalidad supone: 1) sin presin es poco
probable que los clientes se decidan a comprar; 2) puede influirse en
ellos mediante una presentacin ingeniosa y modales serviles; 3) no se
arrepentirn de haber hecho el pedido, y si lo hacen, eso no importa.
En el otro mtodo se ensea a los vendedores a resolver los

problemas del cliente. Aprenden a identificar las necesidades de l y a
proponerle soluciones adecuadas. Este mtodo supone tres cosas: 1) en
el cliente existen necesidades latentes que brindan una oportunidad al
vendedor; 2) a los clientes les agradan las sugerencias; 3) sern leales a
los vendedores que realmente sientan inters por ellos.
Conforme al concepto de mercadotecnia, quien resuelve

problemas proyecta una imagen compatibe para el representante que el
que busca ante todo la venta, o se limita a recibir pedidos.
Proceso de Venta: El proceso de ventas se compone de varias etapas,

las cuales se precisa dominar. (Figura MKT.7: "Proceso de
Ventas, o Principales Etapas de una Buena Venta"). Estas
etapas son las siguientes:
1. Prospeccin y Evaluacin: el primer paso es encontrar
prospectos. Para esto, la empresa proporciona pistas, mas los
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vendedores deben tener sus propios sistemas. He aqu algunas

ideas para desarrollar dichas pistas:
a) Pedir a los clientes los nombres de personas interesadas en
la compra.
b) Cultivar otras fuentes de informacin como proveedores,
distribuidores, colegas, banqueros y directivos, etc.
c) Afiliarse a organizaciones a que pertenezcan los prospectos.
d) Escribir y realizar comunicaciones orales y/o escritas que
atraigan la atencin.
e) Analizar las fuentes de datos (peridicos, directorios) en
busca de nombres.
f) Usar el telfono y el correo para seguir las pistas de posibles
compradores.
g) Visitar sin previo aviso algunas oficinas.
h) Utilizar las alternativas del Internet.
PRINCIPALES ETAPAS DE UNA BUENA VENTA
Prospeccin Preparacin Presentacin

y a la Visita y
Clasificacin Visita Demostracin
Respuesta
de Cierre Seguimiento
Objeciones
Grfica MKT.7: Proceso de Ventas
Es preciso que los vendedores sepan excluir las pistas poco

prometedoras. Deber examinar la capacidad financiera, volumen dl
negocio, exigencias especiales, ubicacin y probabilidad de una relacin
comercial prolongada.
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10. Preparacin a la Visita:
Visita: el vendedor deber saber saludar al cliente y lograr que la

relacin empiece positivamente.
Presentacin y Demostracin: el vendedor muestra cmo, con el
producto o servicio, se gana o se ahorra dinero. Recurdese la
frmula AIDA. En general se manejan tres formas: 1) mtodo
basado en un guin, 2) mtodo formulado, y 3) mtodo
concentrado en la satisfaccin de las necesidades.
Respuesta de Objeciones: su fuente puede ser objetiva o
subjetiva, en cualquier caso, el vendedor debe asumir una
actitud comprensiva.
Cierre: en esta etapa, el vendedor procura concluir la
transaccin. Algunos no llegan a esta etapa o no saben
manejarla muy bien. Les falta seguridad, se sienten culpables
por pedir una orden de compra, o no saben reconocer el
momento psicolgico idneo para cerrar el trato.
Seguimiento: inevitable si el vendedor desea asegurarse de que el
cliente ha quedado satisfecho.
11. Supervisin de los Vendedores: el vendedor no slo recibe un

territorio, un paquete de prestaciones y una capacitacin;
tambin recibe supervisin. Mediante sta, los contratantes
confan dirigirlos y motivarlos para que realicen debidamente su
trabajo. El grado de supervisin vara de una empresa a otra. Los
que reciben su remuneracin en forma de comisin,
principalmente, y los que deben localizar a los prospectos,
generalmente trabajan por su cuenta y con poca supervisin. Los
que perciben sueldo y deben obtener un nmero determinado de
clientes, suelen estar sujetos a supervisin muy estrecha. Estas
son algunas opciones: a) Establecimiento de volumen de ventas y
normas de visitas; b) Establecimiento del nmero de prospectos y
de normas de visitas; c) Uso eficiente del tiempo de ventas.
12. Motivacin de los Vendedores: hay vendedores que ponen todo

su empeo sin necesidad de recibir estmulos por parte de la
gerencia de ventas. Para ello, la venta es la experiencia ms
fascinante del mundo. Pero la mayora necesita recibir estmulos e
incentivos especiales para dar su mejor rendimiento. Se dispone
de varios medios para mejorar el espritu de grupo de los
vendedores y su eficiencia: el clima organizacional, las cuotas de
ventas y los incentivos.
13. Evaluacin de los Vendedores: es preciso que los jefes de ventas

obtengan informacin constante de los vendedores y evalen su
rendimiento. Para esto, es necesario contar con fuentes idneas y
pertinentes de informacin, as como de sistemas formales de
evaluacin.
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En el primero de los casos, la fuente ms importante sern los

informes de ventas, en donde se encuentran los planes de actividades
futuras y las relaciones sobre el nmero y resultado de las visitas.
Tambin se consigue informacin con la observacin personal, cartas y
quejas de los clientes, encuestas y conversaciones con otros
vendedores.
Respecto a los sistemas formales de evaluacin del rendimiento

del vendedor, deben establecerse criterios bien definidos para juzgar el
rendimiento y evitar situaciones sospechosas debidas al
desconocimiento en el uso de dichos criterios. Entre otros, se tienen:
a) Comparacin del rendimiento de los vendedores.

b) Comparacin de las ventas actuales y de las anteriores.
c) Evaluacin cualitativa de los vendedores (Calificacin de
Mritos).
Hasta aqu lo referente a los lineamientos generales de

mercadotecnia.
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III
rea
de
Operaciones/
Produccin
Este apartado describe las decisiones necesarias par la

administracin de los sistemas de operaciones y produccin en una
organizacin. Las estrategias son necesarias, tanto en el diseo como en
el control del sistema de operaciones y de produccin.
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La estructura de este apartado es el siguiente:
1. Fase mecnica de la Administracin de Operaciones/Produccin:

a) Planeacin y diseo del producto/servicio.
b) Planeacin de la capacidad.
c) Seleccin del proceso operativo/productivo.
d) Localizacin de las instalaciones.
e) Planeacin de la distribucin interna (layout).
f) Diseo del trabajo.
2. Fase dinmica de la Administracin de Operaciones/Produccin:

a) Planeacin y control de operaciones.
b) Planeacin y control de inventarios.
c) Control de Calidad.
3. Administracin de la Productividad.
La Administracin de Operaciones/Produccin, a la cual nos

referiremos en adelante por sus siglas AOP, se ha caracterizado por
cambios importantes en la evolucin de su concepto, debidos a un
mayor involucramiento y participacin de los empleados, as como a los
significativos cambios en el diseo de los procesos productivos, y por la
creciente necesidad de anlazar tanto alta calidad, como alta
productividad.
Adems, el concepto tradicional de Administracin de la

Produccin ha evolucionado al de Administracin de Operaciones,
debido a que todas las organizaciones, estn o no dedicadas a la
transformacin de materias primas, realizan operaciones, las cuales
transforman insumos en bienes tangibles, o proporcionan bienes
intangibles o servicios. Debido a esto, cuando el autor escriba
"productos", se refiere tanto a los tangibles como a los intangibles.
Modelo Tradicional de un Sistema Operacional.
En la grfica AOP.1 (Modelo Tradicional de Sistema Operacional)

se muestra un modelo en donde los subsistemas de operaciones
transforman un conjunto de insumos (empleados, equipo, tecnologa,
etc.) en un producto. El proceso de transformacin puede ser, segn su
naturaleza, fsico, de localidad, de intercambio, de almacenaje, de
informacin, fisiolgico o psicolgico.
Tradicionalmente, el modelo indicado, aparte de los productos

propiamente dichos, el rubro "otros", indicando los desechos que el
proceso arroja como resultado "normal". Anlogamente con los
organismos vivos, stos toman de su ambiente una serie de insumos,
tales como oxgeno, alimento, etc.; y los convierte en energa vital,
arrojando los desechos como sudor, materia fecal y otros. Asimismo, se
pensaba que los procesos de transformacin forzosamente arrojaran
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desechos, de tal forma que se vea la contaminacin como una

consecuencia ineludible del progreso.
Lo indicado en el prrafo anterior, no preocup a muchos: "la

naturaleza es capaz de lavarse a s misma", pensaban.
Desgraciadamente, la naturaleza NO es capaz de limpiarse a s misma a
la velocidad que se le ha seguido ensuciando, de forma tal que el
hombre ha llegado a modificar los ecosistemas causando daos, en
muchos casos irreversibles.
INSUMOS CAJA NEGRA PRODUCTOS

(INPUT) (THROUGHPUT) (OUTPUT)
MATERIALES PROCESO TANGIBLES
TECNOLOGA DE E
SISTEMAS TRANSFORMACIN INTANGIBLES
"OTROS"
RETROALIMENTACIN
Grfica AOP.1: Modelo Tradicional de Sistema Operacional.
De aqu la base para la actual corriente de pensamiento

denominada: Administracin de Calidad de Vida, en donde se buscan
sistemas de produccin acordes a los ecosistemas, de manera que stos
no sean modificados, permitiendo a la naturaleza a resarcirse lo ms
pronto de sus heridas.
En resumen, cada generacin debe trabajar por dejar un mundo

mejor que como lo encontr. (Baden Powell lo expres en una de sus
mximas scouts: "El scout siempre dejar el lugar donde acampe, mejor
que como lo encontr"). Ahora bien, dbese tener siempre en cuenta que
le dejamos el terreno directamente a nuestros hijos. Como deseemos
que sea el mundo que tengan nuestros hijos y nietos, es el mundo que
debemos construir desde ahora. Recordemos que la naturaleza no
perdona: tarde o temprano se cobra, y con intereses de vida.
Tradicionalmente, tambin se ha considerado la competencia

entre productos como ltima fase del proceso productivo como la
principal fase de dicho proceso. Pero si los insumos no son de calidad,
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es muy difcil que los resultados lo sean (Garbage In, Garbage Out: si
entra basura, sale basura). El autor considera que el enfoque
competitivo no debe centrarse en los productos, sino en los
insumos. La competencia es de sistemas administrativos, de estrategas,
contra sistemas administrativos, contra estrategas, de forma que
cualquier empresa, por grande o pequea que sea, debe ser considerada
por sus estrategas como un organismo que est en franca competencia,
no slo con sus vecinas de barrio, ni con los de su ciudad, sino con las
empresas del otro lado del mar.
Para entender mejor lo anterior, basta con observar a nuestras

inditas, vendiendo en las afueras de los centros de esparcimiento sus
productos autctonos (cacahuates, semillas de calabaza) junto con
artculos transnacionales (chocolates M&Ms, por ejemplo).
Grfica AOP.2: Importancia Relativa de los Factores de Localizacin en Diversos Tipos de Instalaciones.
ALGUNOS TIPOS DE INSTALACIONES

FACTORES QUE AFECTAN MINERA, SERVICIOS SERVICIOS SERVICIOS
DECISIONES INDUSTRIA INDUSTRIA ALMACENES DETALLISTA DIRECTOS GUBERNAMEN- SALUD Y
DE LOCALIZACIN PESADA ELCTRICA A CLIENTES TALES LOCALES ENERGA
1 PROXIMIDAD A CONCENTRACIONES
DE CLIENTES O PROVEEDORES C C B A A A A
2 DISPONIBILIDAD Y COSTOS
DE MANO DE OBRA B A B B A B B
3 GRADO DE SINDICALIZACIN A A B B B C B
4 COSTOS DE TERRENOS Y DE
LA CONSTRUCCIN A B B B B B B
5 PROXIMIDAD A LAS INSTALACIONES
DE TRANSPORTE A B A B C C C
6 COSTOS DE TRANSPORTES
HACIA LA EMPRESA A B A B C C C
7 COSTOS DE TRANSPORTES
DESDE LA EMPRESA B B A C C C C
8 DISPONIBILIDAD Y COSTOS
DE SERVICIOS PBLICOS A B C C C C C
9 PROXIMIDAD A LA MATERIA
PRIMA Y A PROVEEDORES A B C C C C C
10 RESTRICCIONES DE ZONA
E IMPACTO AMBIENTAL A B C C B C C
A = Muy Importante B = Importante C = Poco Importante
1.- Fase Mecnica de la Administracin de

Operaciones/Produccin:
A continuacin se presenta, dentro de la fase mecnica de la AOP,

el Diseo de los sistemas de Operaciones/Produccin, el cual se
presenta en los incisos ya indicados:
a) Planeacin y diseo del producto/servicio: el proceso de disear el

producto consiste en la bsqueda de ideas, evaluacin y seleccin
de las mismas, as como el desarrollo de las especificaciones de
diseo para el producto.
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b) Planeacin de la capacidad: el objetivo de la planeacin de la

capacidad es tener la apropiada capacidad de produccin o
servicio disponible en un momento y lugar dados. El proceso de
planeacin de la capacidad debe incluir: pronsticos de demanda
futura, clculo de los requisitos de capacidad fsica actual,
desarrollo y anlisis de planes alternativos, as como la seleccin
de un plan de implantacin de la capacidad.
Adems, debern considerarse las administraciones
derivadas de los cambios a corto plazo (programas,
subcontrataciones (outsourcing), inventarios, etc.), as como los
de largo plazo (remodelaciones o cambiar la planta de sitio).
c) Seleccin del proceso operativo/productivo: el proceso de

seleccin determina la principal tecnologa que ha de usarse, el
proceso especfico de transformacin dentro de la tecnologa, los
equipos que se usarn, as como el flujo del producto a travs del
sistema de operaciones.
d) Localizacin de las instalaciones: la localizacin de las
instalaciones determina las necesidades de ubicacin; evala las
regiones potenciales, las comunidades y los sitios; recomienda las
localidades con sus aspectos cuantitativos y cualitativos. En la
grfica AOP.2 (Importancia Relativa de los Factores de
Localizacin en Diversos Tipos de Instalaciones) se muestra una
generalizacin de varios factores de localizacin para diferentes
tipos de instalaciones.
e) Planeacin de la distribucin interna (layout): la planeacin de la
distribucin interna determina las instalaciones productivas y no
productivas (oficinas y estacionamientos), as como las de apoyo
para minimizar costos y maximizar la eficiencia, considerando
criterios tales como la seguridad y las limitaciones de los
inmuebles.
f) Diseo del trabajo: el diseo del trabajo determina el contenido de
los trabajos, de los mtodos de desempearlos, as como el diseo
del lugar de trabajo en donde se ha de desarrollar dicho trabajo.
El diseo del trabajo tiene dos componentes primordiales:
1) Anlisis de los Mtodos de Trabajo, que busca encontrar la
mejor manera de desempear una labor. Involucra
consideraciones de espacio, tiempo, ambientales y
limitaciones gubernamentales.
2) Medida del Trabajo: determina el tiempo necesario para
desarrollar un trabajo en funcin de estndares para
evaluar el desempeo. En la grfica AOP.3 (Algunos
Factores que Afectan el Diseo del Puesto) se presentan
varios de los factores que afectan el diseo del trabajo.
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LIMITACIONES CONDUCTAS
ESPECIFICADAS PARA ALCANZAR LIMITACIONES
POR LOS DISEOS LAS VENTAJAS FSICAS Y
DE LOS PRODUCTOS DE LA DIVISIN ECONMICAS
Y PROCESOS DEL TRABAJO
EXISTENTES
CONTROL DEL
AMBIENTE
LIMITACIONES LABORAL
ESPECIFICADAS
POR LAS CUOTAS
DE PRODUCCIN DATOS
CONTENIDO MTODOS DE FISIOLGICOS
TRABAJO
DEL PUESTO
LIMITACIONES DATOS
ESPECIFICADAS PSICOLGICOS
POR DISTRIBUCIN
INTERNA DE
MAQUINARIA Y ARREGLO Y FLUJO
TRANSPORTADORES DEL TRABAJO
Y ESTUDIO DE
TIEMPOS
Y MOVIMIENTOS
LIMITACIONES CONDUCTAS REQUERIDOS
ESPECIFICADAS PARA ALCANZAR TABLAS
LAS VENTAJAS DE
POR EL DESEO DE LA DE FATIGA Y
UNIFORMAR LAS SATISFACCIN DEL RENDIMIENTO
DESTREZAS DENTRO TRABAJADOR POR
DE LOS PUESTOS LA EXTENSIN
DEL PUESTO
Grfica AOP.3: Algunos Factores que Afectan el Diseo del Puesto
2. Fase Dinmica de la Administracin de

Operaciones/Produccin. Descripcin de las reas de decisin.
a) Planeacin y control de operaciones: la planeacin y control de

operaciones involucra las decisiones relativas a la programacin
y control de la mano de obra, de los materiales y dems insumos
necesarios para producir la cantidad deseada de productos, en el
tiempo deseado.
b) Planeacin y control de inventarios: la planeacin y control de
inventarios determina las polticas deseadas para el
mantenimiento de los diferentes tipos de inventarios: materia
prima, produccin en proceso y de productos terminados. La
finalidad de los inventarios es absorber incertidumbres en el
suministro por parte de los proveedores, as como absorber
fluctuaciones en la produccin. Deben considerarse los costos
inherentes a los inventarios tales como almacenaje, seguros,
inversin, mermas y prdidas, etc.
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Para ayudar a la planeacin y control de los inventarios, se han

desarrollado diferentes tcnicas, como los Modelos de Inventarios de la
Investigacin de Operaciones, hasta sistemas administrativos como el
Modelo Justo a Tiempo (JIT: Just in Time Inventory), que intenta de
producir cantidades iguales a las cantidades entregadas, eliminando, en
consecuencia, los costos derivados de los inventarios ociosos. Los
inventarios pequeos tambin ayudan a revelar problemas en los
sistemas operativos ms fcilmente, permitiendo la correccin ms
puntualmente.
Quien esto escribe ha notado que la falta de planeacin y control

de los inventarios es una gran debilidad de la pequea y mediana
empresa, principalmente en la industria curtidora.
c) Control de calidad: para continuar con el control de calidad se

debe definir primero la palabra calidad como conjunto de
caractersticas que posee un producto, en funcin de la superacin
de las expectativas de satisfaccin de las necesidades del
consumidor. Para muchos administradores de primera
generacin, un producto de calidad debe ser un producto caro,
con insumos caros, y consecuentemente, con precio caro. Nuestro
enfoque es que un producto es de calidad cuando el consumidor
siempre encuentra en el producto en cuestin las caractersticas
especficas percibidas por l. (Recurdese el comentario sobre los
niveles del producto en el rea de mercadotecnia).
Si un fabricante manufactura un producto de tercera, que sea el

mejor producto de tercera que haya en el mercado, con caractersticas
de tercera, con insumos de tercera y con precio de tercera. Esto es
calidad.
Desgraciadamente, algunos desean fabricar un producto con

insumos de tercera y darlo a precios de segunda. Esto no es calidad,
como tampoco sera utilizar insumos de primera y vender un producto a
precios de segunda.
Estas son decisiones estratgicas sobre la calidad.
El problema de muchos fabricantes acerca de la calidad es

precisamente un problema de uniformidad en la calidad. Estas son
decisiones tcticas, cuyas tcnicas principales son las que se dedican al
control estadstico de la calidad: procedimientos de aceptacin que
determinan si un producto o materia prima cumple con los estndares
de la organizacin; y procedimientos de control de procesos que se
utilizan para medir la calidad de los productos mientras son
transformados.
Para conscientizar al personal de las bondades que la calidad trae

sobre s mismos y sobre la organizacin, se han desarrollado algunas
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tcnicas, como los "Crculos de Calidad" y "Cero Defectos", actualizados

a los "Equipos Auto-Dirigidos" en "Organizaciones que Aprenden", y
"Mejora Continua".
La base de estos equipos son grupos de empleados y personal

administrativo que se renen regularmente para resolver, en conjunto,
problemas existentes de calidad y de produccin.
3.- Administracin de la Productividad.

La productividad es la medida de cun bien se desempea
el sistema de operaciones. Tradicionalmente se considera como la
razn de producto a insumo. Cuanto mayor sea el cociente, mayor
ser la productividad.
La productividad puede mejorarse mediante programas que

pueden clasificarse como generales y parciales: las generales mediante
inversiones integrales en bienes de capital; las parciales incrementan la
productividad coordinando cambios parciales en equipo, entrenamiento
y procedimientos.
Al respecto del prrafo anterior las tcnicas para mejorar la

productividad se pueden dividir en cinco tipos bsicos:
1. Basados en Tecnologa,
2. Basados en los Empleados,
3. Basados en el Producto,
4. Basados en el Proceso, y
5. Basados en los Materiales.
David J. Sumanth y Filiz P. Yavuz, presentaron una lista de

cincuenta y cuatro tcnicas bsicas para mejorar la productividad,
misma que se presenta en la grfica AOP. 4 (54 Tcnicas Bsicas para
Mejorar la Productividad).
Por ltimo, el estratega deber cuidar siempre un equilibrio entre

productividad y calidad, pues no puede sacrificarse una en aras de la
otra.
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Grfica AOP.4: 54 Tcnicas Bsicas para Mejorar la Pro

I. Basadas en la Tecnologa II. Basadas en los Empleados
1 Diseo Auxiliado por Computadora 1 Incentivos Financieros In
2 Manufactura Auxilidad por Computadora 2 Incentivos Financieros G
3 Manufactura Computarizada 3 Beneficios Marginales
4 Robtica 4 Promociones
5 Tecnologa de Rayo Lser 5 Enriquecimiento del Tra
6 Tecnologa Energtica 6 Profundidad del Trabajo
7 Tecnologa Grupal 7 Rotacin de Personal
8 Grficas Computarizadas 8 Participacin de los Trab
9 Emulacin 9 Desarrollo de Destrezas
10 Administracin del Mantenimiento 10 Administracin por Obje
11 Reconstruccin de Maquinaria Vieja 11 Curvas de Aprendizaje
12 Conservacin de la Energa 12 Comunicacin
III. Basadas en el Producto 13 Mejora en Condiciones L
1 Ingeniera del Valor 14 Entrenamiento
2 Diversificacin del Producto 15 Educacin
3 Simplificacin del Producto 16 Percepcin del Rol
4 Investigacin y Desarrollo 17 Calidad de la Supervisi
5 Estandarizacin del Producto 18 Reconocimiento
6 Mejora en la Realizacin del Producto 19 Castigo
7 Publicidad y Promocin 20 Crculos de Calidad
IV. Basadas en el Proceso 21 Cero Defectos
1 Ingeniera de Mtodos V. Basadas en los Materiales
2 Medicin del Trabajo 1 Control de Inventarios
3 Diseo del Trabajo 2 Planeacin de Necesidad
4 Evaluacin del Trabajo 3 Administracin de Mater
5 Seguridad en el Trabajo 4 Control de Calidad
6 Ingeniera de Factores Humanos 5 Reciclaje de Materiales.
7 Programacin de la Produccin
8 Procesamiento de Datos por Computadora
David J. Sumanth yFiliz P. Yavuz

"A Formalized Approach to Select Productivity Improvement Techniques in Organizat
Engineering Management International, 1983, Vol. 1 (4), pp 259-273
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IV
rea
de
Recursos
Humanos
Por su naturaleza, los Recursos Humanos son los recursos de

mayor importancia de cualquier organizacin. En este apartado se
presentan las principales tcnicas de la Administracin de Recursos
Humanos, siguiendo la secuencia cronolgica del proceso que se inicia
en el reclutamiento, hasta la separacin del personal.
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Proceso de la Administracin de Personal. La Administracin de

Personal es el proceso de coordinar al personal de una
organizacin, de forma que ste se involucre en los objetivos de la
organizacin de tal manera que en conjunto se alcancen los
objetivos declarados.
Los pasos de dicho proceso son los siguientes:
1.- Establecimiento de objetivos y estrategias: este paso determina

los objetivos y estrategias que en materia de personal se derivan
de la misin, visin, objetivos y estrategias corporativos,
obedeciendo a la jerarqua que en su momento se indic. Esta
fase de planeacin de personal debe cubrir las necesidades
futuras de personal; el clculo de personas que actualmente
laboran en la organizacin y que permanecern en ella;
planeacin, asimismo, de reclutamiento, seleccin y despidos, as
como el desarrollo de personal que permita a la organizacin
contar siempre con gente experta y capaz.
2.- Reclutamiento de personal: esta fase busca la consecucin de un

grupo suficientemente grande, para que la organizacin pueda
seleccionar a los trabajadores o empleados que requiera. Este
paso y los siguientes debern realizarse tomando en
consideracin las caractersticas y el perfil que se ha de tener del
puesto a ocupar. Ms adelante se presenta un formato de
Descripcin de Puesto, en donde se incluyen dichas
especificaciones.
3.- Seleccin y contratacin: esta etapa corresponde a la toma de

decisiones del proceso general, tanto para la organizacin, como
para el candidato. El sub-proceso de seleccin incluye los
siguientes pasos:
a) Entrevista previa (llenado y presentacin de hoja de

solicitud): proporciona a la organizacin informacin bsica
sobre el candidato.
b) Investigacin de antecedentes: para corroborar la veracidad
de la informacin expresada por el candidato.
c) Entrevista profunda: en caso de proceder en el avance del
proceso selectivo, se sigue una entrevista ms detallada que
versar sobre las especificaciones del puesto, as como las
condiciones generales del trabajo, de los derechos y
obligaciones de los trabajadores. En caso de convenir a
ambas partes, se procede a la siguiente fase.
d) Pruebas psico-tcnicas: esta fase asegura que el candidato
en verdad posee las especificaciones que requiere el puesto.
Recurdese que generalmente las organizaciones no son
centros de capacitacin en la fase de contratacin. La
capacitacin deber darse en la fase de desarrollo.
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e) Examen mdico: fase importantsima, y generalmente

dejada de lado en las organizaciones. Esta omisin es
carsima para las organizaciones, pues se contratan
personas que estn enfermas y constantemente faltan a sus
labores, con la consecuente contratacin de eventuales o
carga excesiva de trabajo para los compaeros; o con la
necesidad de pagar indemnizaciones que pudieron evitarse.
f) Contratacin: el candidato se convierte en empleado, con
derechos y obligaciones.
4. Induccin al puesto: en este paso, el empleado es introducido a la

empresa, no slo a su sitio fsico de trabajo, sino tambin debe
ser iniciado en el involucramiento que ha de tener en el logro de
los objetivos generales y particulares: hacer propios los valores de
la misin organizacional. Al respecto, hay ocasiones en que el
flamante empleado debe buscar por s mismo las instalaciones ya
que ni siquiera le es indicado en dnde se encuentran los
sanitarios; mucho menos le sern sealados los valores de la
cultura organizacional.
5. Desarrollo: Capacitacin y Adiestramiento. El proceso selectivo

busca hacer de un candidato, un empleado. El desarrollo tiene
por objetivo hacer de un empleado, un mejor empleado. Al
respecto, la organizacin deber establecer sistemas para
monitorear necesidades de capacitacin y adiestramiento, base de
la bsqueda constante de la verdadera excelencia administrativa.
6. Evaluacin del desempeo: a todas las personas les agrada saber

si lo que hacen es lo mejor que se puede hacer. En otras palabras,
y repitiendo a Drucker, no hay nada ms frustrante para el sr
humano que hacer bien lo que no se debe hacer.
7. Promociones y traslados: las promociones y traslados deben

seguir patrones especficos (Inventario de Recursos Humanos), en
donde se indiquen las destrezas reales y potenciales del personal,
as como la disponibilidad de ste para puestos superiores.
8. Separaciones: como ltima fase del proceso de Administracin de

Recursos Humanos, la separacin puede ser por jubilacin, por
retiro voluntario o por despido, por enfermedad o muerte. La
jubilacin es un hecho que se debe planear, desde que la
organizacin inicie operaciones; de lo contrario se ver en
problemas de liquidez, o tendr que despedir personal con la
consiguiente indemnizacin.
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I. M ANUAL DE PROCEDIM IENTOS II. M ANUAL DE ORGANIZACIN

(DIAGRAM AS DE FLUJO) 4 Identificacin y Giro de la Organizacin
1 Justificacin de Procedimiento 5 M isin, Visin, Objetivos y Estrategias
2 Presentacin de Flujos 6 Reglamento de la Organizacin
3 Justificacin, Presentacin y 7 Organigrama
Flujo de Formas 8 Descripcin de Puestos
III. VALUACIN DE PUESTOS

(TABULADOR)
9 Ponderacin de Factores IV. CALIFICACIN DE M RITOS
10 Presentacin de Formatos 15 Divisin de Grupos de Trabajo
11 Anlisis de Correlacin 16 Asignacin de Caractersticas Comunes
12 Encuesta Regional 17 Elaboracin y Aplicacin de Formatos
13 Anlisis de Correlacin de la
Encuesta Regional
14 Presentacin del Tabulador
18 PLAN DE INCENTIVOS 19 PLAN DE PRESTACIONES
20 CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS DE APLICACIN
Grfica ARH.1: Proceso de la Administracin de Sueldos y Salarios
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La Administracin de Personal tiene un doble objetivo: tener

personal que pueda y quiera trabajar. Para lograr personal que pueda,
se establecen tcnicas de capacitacin y adiestramiento. Para lograr
personal que quiera trabajar, se establecen las tcnicas de motivacin.
Con relacin a estas ltimas, es conveniente la elaboracin

de procedimientos de valuacin, tanto del aspecto objetivo de las
funciones (valuacin de puestos) como del aspecto subjetivo del
desempeo de las labores (calificacin de mritos). Lo expresado en este
prrafo corresponde al proceso de la Administracin de Sueldos y
Salarios, cuyo formato se presenta en la Grfica ARH.1 (Proceso de la
Administracin de Sueldos y Salarios). Las partes de dicho procesos son
los siguientes:
I. Manual de Procedimientos.
1. Justificacin del Procedimiento
2. Presentacin de Flujos
3. Justificacin, Presentacin y Flujo de Formas
II. Manual de Organizacin.

4. Identificacin y Giro de la Organizacin
5. Misin, Visin, Objetivos y Estrategias
6. Reglamento de la Organizacin
7. Organigrama
8. Descripcin de Puestos
III. Valuacin de Puestos
9.1 Mtodo de Puntos

9.1.1 Ponderacin de Factores
9.1.2 Presentacin de Formatos de Valuacin
9.1.3 Anlisis de Correlacin
9.1.4 Encuesta Regional
9.1.5 Anlisis de Correlacin de los Datos de la Encuesta
Regional
9.1.6 Presentacin del Tabulador
9.2 Comparacin de Factores

9.2.1 Fijar Comit y Puestos-Tipo
9.2.2 Seleccin de Factores
9.2.3 Distribucin del Salario entre los Factores
9.2.4 Promedio del Punto Anterior
9.2.5 Formacin de Series en Funcin de Cada Factor
9.2.6 Resumen de las Series Finales
9.2.7 Comparacin y Ajuste del Orden de Puestos y Escalas
de Salarios
9.2.8 Determinacin de Series Finales por Factor
9.2.9 Valuacin de los Dems Puestos
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IV. Calificacin de Mritos

10. Divisin de Grupos de Trabajo
11. Asignacin de Caractersticas Comunes
12. Elaboracin y Aplicacin de Formatos
V. Plan de Incentivos
VI. Plan de Prestaciones
VII. Conclusiones y Sugerencias de Implantacin
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El detalle del Proceso de Administracin de Sueldos y

Salarios es el siguiente:
I. Manual de Procedimientos (incluye los Diagramas de Flujo): este

documento indica los pasos de las operaciones que han de
realizarse en el desempeo del trabajo. Corresponde al rea de la
administracin de operaciones/produccin. Algunas personas
consideran intercalar los procedimientos en la descripcin de los
puestos. Quien esto escribe no considera conveniente esta forma
de hacerlo, pues constantemente se incurre en repeticiones de
procedimientos, ya que stos generalmente se realizan en
conjunto de puestos, debiendo, en consecuencia, intercalarlo en
todos los puestos involucrados. En la forma que se indica, slo se
realiza una vez.

El procedimiento deber estar plenamente justificado a la
luz de los objetivos declarados.
En este paso se presentarn las secuencias de las
operaciones en forma grfica.
Las formas tambin deben cumplir un objetivo definido.
Asimismo, cada forma, dentro del manual de
procedimientos, deber contener los siguientes conceptos:
- Generalidades: quin la origina, original y nmero de
copias, propsito, frecuencia de elaboracin.
- Explicacin de las secciones a llenar.
- Un facsmil vaco de la forma.
- Un facsmil lleno, a manera de ejemplo.
- Diagrama de flujo de la forma, de su original y copias.

5. Misin, Visin, Objetivos y Estrategias, tanto corporativos
como departamentales, a largo, mediano y corto plazo.
6. Reglamento de la Organizacin, con los lineamientos que
exige la Ley Federal de Trabajo.
7. Organigrama
8. Descripcin de Puestos: las descripciones sern la base
para establecer los estndares de los puestos, unidades
impersonales de trabajo, con funciones, derechos y
obligaciones, insertos en una jerarqua. Este formato se
subdivide en:
a) Generalidades: en donde se especifica:

- Nombre del puesto
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- Puesto al cual reporta: slo deber tener un puesto,

de lo contrario, no habra unidad de mando.
- Puesto/s subordinado/s directamente: en este
espacio debern anotarse los nombres de los puestos
que directamente son subordinados, y establecer as
el tramo de control administrativo.
- Contactos internos: aqu se escribirn los nombres de
los puestos que comnmente tienen relacin con el
puesto descrito. Esta relacin es de trabajo funcional,
in existir subordinacin entre ellos.
- Contactos externos: en este espacio se insertarn las
entidades externas con las cuales el eventual
ocupante del puesto deba tener relacin.
- La clave del puesto indicar la clave que le toca al
puesto dentro del catlogo de puestos.
Los rubros de contactos son necesarios para determinar

posteriormente el Perfil del Puesto.
Respecto a las generalidades, el autor considera que no son
necesarios ms datos, ya que se caera en repeticiones o en excesos
tales como indicar el horario de trabajo especfico (esto se presenta en
los reglamentos), o sealar el lugar fsico del desempeo del trabajo (se
cae en excesos de indicar que el puesto funcionar en la parte inferior
de la derecha del ala noroeste del edificio de montaje). Sin embargo, si
se considera necesario por el analista del puesto, puede indicarse.
b) Descripcin Genrica: esta descripcin debe ser

sencilla. Basta con la definicin que del puesto d un
diccionario. Caso contrario, se cae en peligro de
convertirla en un remedo de la descripcin especfica.
c) Descripcin Especfica: en sta se enumerar las
actividades o tareas que ha de realizar el puesto.
Estas actividades debern separarse por el grado de
periodicidad en su realizacin: actividades continuas
(las que ocupan cotidianamente su tiempo);
actividades peridicas (aquellas que debe realizar a
intervalos definidos de tiempo); actividades eventuales
(si bien no se sabe con absoluta seguridad cundo
deban realizarse, le corresponde al puesto hacerlas;
por ejemplo, reportar algn desperfecto). Al final de
este ltimo grupo de actividades deber indicarse la
leyenda ... y aquellas relacionadas con el puesto.
Esto por la naturaleza esttica de las descripciones
versus la naturaleza dinmica de los puestos.
d) Perfil del puesto: esta parte de la descripcin del puesto

indicar las caractersticas fsicas y psicolgicas que el
estratega desea que tenga la persona que eventualmente
ocupe el puesto, tales como edad, sexo, estado civil, etc.
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Aparte de estas caractersticas, el autor

aconseja que se
inserten las especificaciones propias del trabajo que
servirn directamente para la valuacin del puesto.
Estas especificaciones corresponden al factor y su
correspondiente sub-factor laboral. Estos factores son
Habilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones
de Trabajo. Los sub-factores se presentan en los
formatos de la valuacin de puestos.

9. Principales mtodos: de Puntos y de Comparacin de
Factores
9.1 Mtodo de Puntos: de los mtodos para valuar los puestos,

se ha seleccionado el de valuacin, pues es un mtodo ms
objetivo que los dems (listas forzadas, listas pareadas) y ms
directo que el de Comparacin de Factores. Este ltimo
presupone los conceptos de Valuacin por Puntos, considerado
como una variacin de este mtodo. Por esto se considera el
mtodo de puntos como el ms idneo para valuar los puestos. El
proceso generalizado considera los siguientes pasos:
9.1.1 Ponderacin de Factores: en esta primera fase de
valuacin, el principal estratega ponderar los
factores laborales de acuerdo a sus valores y
percepciones, asignando un determinado porcentaje a
la Habilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y
Condiciones de Trabajo. Posteriormente, repartir la
asignacin del factor entre los sub-factores.
Esta es la parte ms subjetiva de la valuacin,

corriendo a cargo del estratega. Los dems
valores sern ponderados de acuerdo a esta
primera asignacin.
9.1.2 Presentacin de Formatos de Valuacin: los formatos

debern contener criterios de valuacin en forma de
escalas discontinuas, a fin de evitar la subjetividad en
la aplicacin. Los formatos se aplicarn a un
conjunto de puestos-tipo (se consideran puestos-tipo
aquellos que se encuentran en todas las
organizaciones similares y en ocasiones no similares,
tales como velador, mozo, telefonista, mensajero,
etc.), en donde no se incluirn puestos ejecutivos
revueltos con puestos operativos, pues los valores de
unos con otros tergiversan los resultados finales. Los
puestos ejecutivos se valan de acuerdo a la ley de la
oferta y demanda en las organizaciones medianas y
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pequeas. En las grandes, se manejan tabuladores de

acuerdo a la preparacin acadmica y/o experiencia
laboral. Este estudio se dedica a las medianas y
pequeas empresas, pues son las ms comunes. En
caso de desear valuar los puestos ejecutivos de
grandes empresas u organizaciones, el proceso es
similar, con la diferencia de los factores y sub-
factores a considerar.
9.1.3 Anlisis de Correlacin: con los datos obtenidos de la
valuacin, se obtendrn valores correspondientes a
las unidades de valuacin denominadas puntos (de
aqu el nombre de este mtodo), los cuales son las
variables independientes, y sus respectivos sueldos,
que son las variables dependientes del anlisis de
correlacin.
9.1.4 Encuesta Regional: no basta conocer los valores de
los puestos en nuestra organizacin. Tambin es
necesario conocer los precios del mercado. Este es el
objetivo de la encuesta regional. Para esto, deber
investigarse un grupo de empresas similares, o de los
puestos-tipo que han sido escogidos en la
organizacin. Otro objetivo de la encuesta regional es
determinar las diferencias que hay entre los puestos
que, aunque tengan mismo nombre, tienen
diferencias funcionales; adems de los incentivos y
prestaciones de las organizaciones. Con esta
herramienta se pueden comparar los sueldos y
salarios integrados.
9.1.5 Anlisis de Correlacin de los Datos de la Encuesta
Regional: se proceder a realizar el correspondiente
anlisis de regresin.
9.1.6 Presentacin del Tabulador: el resultado de este
proceso se representa como un promedio de los datos
ajustados de la organizacin y los de la encuesta
regional. Se establecen rangos de puntos y sus
consecuentes valores, para establecer familias o
bloques de sueldos y salarios.
9.2 Comparacin de Factores: como ya se indic anteriormente
este mtodo requiere las tcnicas del mtodo anterior, adems de
que utiliza aspectos subjetivos de las listas forzadas. Este mtodo
es el ms adecuado para realizar una valuacin de puestos en
situaciones laborales de contrato colectivo de trabajo.
9.2.1 Fijar Comit y Puestos-Tipo: en esta fase se debern
determinar las personas que conformarn el comit
de valuacin (por parte de la empresa, por parte del
sindicato y una parte neutral aceptada por ambos,
generalmente los consultores). Asimismo debern
establecerse los puestos-tipo que se considerarn
como base de valuacin.
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9.2.2 Seleccin de Factores: en este paso se establecern

los factores y los subfactores a considerar aplicados a
los puestos-tipo seleccionados.
9.2.3 Distribucin del Salario entre los Factores: aqu
debern asignarse las diferentes cantidades que
recibe cada factor. Se reparte el salario mensual en
todos los factores.
9.2.4 Promedio del Punto Anterior: se promedian los
resultados de los participantes en el comit.
9.2.5 Formacin de Series en Funcin de Cada Factor
9.2.6 Resumen de las Series Finales
9.2.7 Comparacin y Ajuste del Orden de Puestos y Escalas
de Salarios
9.2.8 Determinacin de Series Finales por Factor
9.2.9 Valuacin de los Dems Puestos
Es de hacer notar que este mtodo se basa en la suma de

subjetividades; y es sabido que la suma de stas nunca
harn una objetividad, aparte de que todos los pasos de
este proceso son negociaciones que implican gastar mucho
tiempo para desahogarlos.
IV. Calificacin de Mritos: esta herramienta busca recompensar el

esfuerzo humano en el desempeo laboral. En la valuacin de
puestos, el empleado tiene derecho, de entrada, al valor asignado
al puesto; en la calificacin de mritos, o de la actuacin, se
valora el esfuerzo de la persona. La valuacin es totalmente
impersonal, mientras que la calificacin de mritos es totalmente
personal.
10. Divisin de Grupos de Trabajo: los puestos tienen

caractersticas que los hace comunes entre s. De ah que los
grupos puedan dividirse en grupo de personal de oficina, grupo
de mantenimiento, grupo de funcionarios, etc. Se deben incluir
todos los puestos de la organizacin.
11. Asignacin de Caractersticas Comunes: la divisin

anterior se realiza en funcin de caractersticas comunes: en
este paso se definirn dichas caractersticas, subdividindolas
utilizando tambin escalas discontinuas, para seguir evitando
la subjetividad de la interpretacin libre.
12. Elaboracin y Aplicacin de Formatos: siempre de

acuerdo a los dos puntos anteriores. El resultado ser: un
formato para cada uno de los grupos; a diferencia de la
valuacin de puestos que utiliza un solo formato para todos
los puestos. Respecto a la aplicacin, en la valuacin se
consideraron a los puestos, unidades impersonales de trabajo,
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mientras que la calificacin de mritos deber aplicarse a

todos los que laboran en la organizacin. Se aconseja que la
calificacin de mritos se haga cada seis meses, por un grupo
de compaeros de trabajo, que pueda incluir al jefe inmediato,
debiendo rotar el grupo de calificadores en cada ocasin, para
evitar tendencias.
Con los resultados debern seguirse conductas

previamente definidas: recompensar a los ms altos (extra-
salario, diploma del empleado del ao, etc.), o entrevistarse
con los ms bajos. Si no se realizarn acciones concretas como
resultado de la calificacin de mritos, es preferible no
realizarla, pues traera como consecuenia una sensacin real
de tiempo perdido y de haber sido, los empleados, engaados.
V. Plan de Incentivos: este punto, y el siguiente, vara de acuerdo a

las posibilidades econmicas de la organizacin, pudindose
ofrecer, incluso, como apoyo a un valor especfico que se desea
fomentar (puntualidad, por ejemplo), aunque ste ya est incluido
en la Calificacin de Mritos. Respecto a la forma general, se
pueden manejar los diferentes modelos de tasas diferenciales
para incentivar al empleado a lograr una mayor productividad.
VI. Plan de Prestaciones: la organizacin, si tiene posibilidades

econmicas para ofrecer prestaciones extralegales, contar con
una fortaleza sobre sus competidores. En caso contrario, deber
pagar a sus empleados el diferencial, con otros tipos de
remuneraciones no econmicas. Aunque siempre estar con la
posibilidad de tener alta rotacin de personal.
VII. Conclusiones y Sugerencias de Implantacin: no basta con

realizar el proceso descrito, tambin es importante considerar las
barreras para la implantacin. Luego de realizar la valuacin
aparecern puestos valuados muy alto o muy bajo. A los altos,
por ley no podemos bajarles; a los bajos, posiblemente podamos
subirlos. La estrategia de suavizamiento depender de la cultura
organizacional y de la capacidad financiera de la organizacin.
A continuacin se presentan las formas ejemplificativas de lo

hasta aqu escrito:
MANUAL BSICO DE ADMINISTRACIN

DE RECURSOS HUMANOS
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I. Manual de Procedimientos. (Vase Anexo 1: Ejemplo de

Procedimiento).

5. Misin, Visin, Objetivos y Estrategias
6. Reglamento de la Organizacin (Vase Anexo 2: Reglamento
Interior de Trabajo).
7. Organigrama
8. Descripcin de Puestos (Vase Anexo 3: Descripcin de
Puestos).

9.1 Mtodo de Puntos (Vase Anexo 4: Mtodo de Puntos).
9.2 Comparacin de Factores (Vase Anexo 5: Mtodo de
Comparacin de Factores).
IV. Calificacin de Mritos (Vase Anexo 6: Calificacin de Mritos).

10.Divisin de Grupos de Trabajo
11.Asignacin de Caractersticas Comunes
12.Elaboracin y Aplicacin de Formatos
V. Plan de Incentivos
VI. Plan de Prestaciones
VII. Conclusiones y Sugerencias de Implantacin
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Anexos
1. Ejemplo de Procedimiento.
2. Reglamento Interior de Trabajo
3. Descripcin de Puesto
4. Mtodo de Puntos
5. Mtodo de Comparacin de Factores
6. Calificacin de Mritos
Anexo 1: Ejemplo de Procedimiento
(Documentacin)
a) PROCESO DE:
REPARTO/COBRANZA/DOCUMENTACIN
b) OBJETIVO:
Al final de este proceso absolutamente toda la mercanca que sale

del almacn estar debidamente cubierta, ya sea en efectivo o en
documentos que lo acrediten, de tal forma que el eventual sub-proceso
de cobranza se realice en forma efectiva.
c) PUESTOS INVOLUCRADOS:
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- Almacenista
- Chofer
- Auxiliar de Contabilidad
- Auxiliar de Cobranza
d) FORMAS UTILIZADAS EN ESTE PROCESO:
- Reporte de Cobranza (C-1)

- Factura (C-2).
- Pliza (C-3).
e) PASOS DEL PROCESO (Vase el diagrama de flujo adjunto:

RECODO).
1. LA MERCANCA SALE DEL ALMACN.

1.1 El chofer recibe, del almacenista, la mercanca y el originay
y primera copia de la factura (Forma C-2).
1.2 El chofer firma de recibido la segunda copia de la factura,
con lo cual se indica la salida de la mercanca, del almacn.
1.3 El chofer traslada la mercanca, de la empresa, al domicilio
del cliente.
2. LA OPERACIN ES DE CONTADO? En caso afirmativo, la

operacin S es de contado, pase al punto (3); si fuese negativo,
esto es la operacin es a crdito, pase el punto (5).
3. ENTREGA FSICA AL CONTADO: Esta operacin es ms sencilla

y directa, pues el intercambio de compraventa se hace en este
solo paso: se entrega la mercanca y al momento se recibe el
dinero correspondiente. Para esto,
3.1 El chofer entrega la mercanca al cliente.

3.2 El chofer entrega la factura en su original y primera copia
al cliente; y
3.3 El chofer recibe el dinero o el cheque debidamente
requisitado, esto es, al recibir el chofer deber revisar que
el cheque tenga todos los datos y firmas necesarias, as
como el hecho de que coincidan las cantidades, tanto en el
nmero como en la letra, con la cantidad que ampara la
factura.
4. EL CHOFER ENTREGA EL EFECTIVO A CONTABILIDAD: Como

resultado del paso anterior, el chofer entregar, ya sea el dinero o
el cheque a Contabilidad, pasando, directamente al punto (6) de
este procedimiento.
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5. ENTREGA FSICA A CRDITO: Esta Operacin, aparte de la

entrega fsica de la mercanca, involucra la legalizacin de la
documentacin que ampara el crdito; esta legalizacin se realiza
mediante la firma del Pagar cuyo texto se inserta en la misma
factura. Los pasos son los siguientes:
5.1 El chofer recaba la firma autorizada del cliente en la factura

original, en el espacio dedicado a ello, y en la primera copia
de la misma; el chofer NO entregar el original de la
factura.
5.2 Habiendo recabado la firma en el original de la factura, el
chofer procede a entregar la primera copia de la factura al
cliente.
5.3 Habiendo entregado la primera copia de la factura al
cliente, el chofer procede a entregar la mercanca que
ampara dicha factura.
6. RECEPCIN: En este ltimo paso, el chofer entrega a

Contabilidad, si la venta fue de contado, el dinero o cheque
correspondiente, y pasar el punto (7) de este proceso. Si la venta
fue a crdito, el chofer entregar a Contabilidad, el original de la
Factura/Pagar, pasndose al punto (8) de este proceso.
7. REGISTRO Y DEPSITO: Como la venta fue al contado,

Contabilidad realizar el registro y movimiento contable
correspondiente, y proceder a depositar el efectivo o cheque en
Bancos. Habiendo realizado lo indicado en este apartado, pase al
punto (9) de este proceso.
8. CONTABILIDAD REGISTRA EN LIBROS, PROGRAMA, COBRA

Y DEPOSITA EN BANCOS. Si la venta fue a crdito, Contabilidad
realizar el registro y movimiento contables correspondientes;
asimismo, proceder a programar la cobranza (Forma C-1), para
realizarla en tiempo y depositar en bancos el dinero de la
cobranza. Habiendo realizado todo lo indicado en este apartado,
se pasa al siguiente punto de este proceso.
9. FIN DEL PROCESO: En este punto se termina el proceso de

Reparto/Cobranza/Documentacin.
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REPARTO/COBRANZA/DOCUMENTACIN
1. SALIDA DE MERCANCA PUESTOS INVOLUCRADOS:
1.1. El chofer recibe - ALMACENISTA
la mercanca del - CHOFER
almacenista y su - AUXILIAR DE CONTABILIDAD
factura (C-2) (Slo - AUXILIAR DE COBRANZA
Original y 1a. Copia)
1.2 Firma de recibido FORMAS A UTILIZAR:
1.3 Traslada la - REPORTE DE COBRANZA (C-1)
mercanca al - FACTURA (C-2)
domicilio del cliente - PLIZA (C-3)
3. ENTREGA FSICA
AL CONTADO.
2 EL CHOFER, AL CLIENTE
LA S 3.1 ENTREGA MERCANCA
OPERACIN 3.2 ENTREGA FACTURA
ES DE ORIGINAL Y PRIMERA
CONTADO? COPIA, Y
3.3 SE RECIBE DINERO O
CHEQUE REQUISITADO
NO
5. ENTREGA FSICA
A CRDITO
Legalizacin
5.1 Se recaba la 4. EL CHOFER ENTREGA
firma en la factura original. EL EFECTIVO A
5.2 Se entrega la CONTABILIDAD.
primera copia de la
factura al cliente.
5.3 Se entrega la
mercanca al cliente.
7. REGISTRO Y
DEPSITO. CONTA-
BILIDAD REGISTRA
6. RECEPCIN. EN LIBROS Y DEPO-
Contabilidad recibe: SITA EN BANCOS. 9
Efectivo y/o FIN DEL
PROCESO
8. CONTABILIDAD
Pagar/ REGISTRA EN LI-
Factura BROS, PROGRAMA
C-2 (C-1), COBRA Y DE-
POSITA EN BANCOS.
RECODO
FORMAS: su justificacin y requerimientos.
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Para la elaboracin de las formas, deben contemplarse los siguientes

aspectos:
Generalidades:
Nombre de la Forma: Plan mensual de actividades.
Clave:F-23
Cmo y Cundo elaborar la Forma:
Quin la origina: El Gerente de Zona
Datos Generales: Es elaborada en Original y 1 una copia.
Objetivo: Planear las actividades a realizar en el mes siguiente, con el

fin de lograr un mejor aprovechamiento del tiempo gerencial. Informar por
anticipado a su Gerente Divisional de las actividades a realizar en el
mes.
Frecuencia:Se elabora mensualmente.
Explicacin de las secciones a llenar:

(Se sugiere que al leer las siguientes secciones se vea la copia de la
forma).
Mes de:
Anotar el mes y el ao para el cual se estn planeando las actividades.
Nombre:
Anotar el nombre del Gerente de Zona.
Etctera.
Ejemplar de la forma sin llenar, con los espacios numerados segn la

explicacin.
Ejemplo de llenado de la forma, segn debe realizarse: si es manual,

hgase a mano; si es en mquina, escrbase a mquina.
Distribucin del documento mediante un diagrama de flujo, tanto

para el original como para cada una de las copias, si las hubiere, desde
su elaboracin hasta su archivo muerto o destruccin.
A continuacin se presenta un ejemplo concreto de esta explicacin.
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CONTROL
DE
VISITAS
DIARIAS
Generalidades:
Nombre de la Forma: CONTROL DE VISITAS DIARIAS.
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Clave: V-2
Cmo y Cundo elaborar la Forma:
Quin la origina: EL VENDEDOR
Datos Generales: ES ELABORADA EN ORIGINAL
Objetivo: Planear y controlar las actividades a realizar en el siguiente

da, con el fin de lograr el ptimo aprovechamiento de su tiempo. Detallar
cuidadosamente la agenda diaria de visitas a los clientes actuales y
potenciales.
Frecuencia: Se elabora diariamente, al fin del da, al entregar el

informe diario al jefe de ventas.
Explicacin de las secciones a llenar:

(Se sugiere que al leer las siguientes secciones se vea la copia de la
forma).
Sr. .
Anotar el nombre del vendedor responsable de este programa.
Fecha: .
Anotar la fecha del da que se est programando.
Nombre: .
En cada uno de estos espacios se escribir el nombre del cliente o
empresa que recibir la visita del vendedor.
Observaciones
En cada uno de estos espacios se escribirn las indicaciones especiales
que el vendedor considere pertinente recordar, tales como domicilios,
telfonos, recados, peticiones expresas, causas de venta, causas de no
venta, etc.
Hizo Pedido?
En cada uno de estos espacios se anotar el resultado general de la
entrevista: si se hizo pedido se escribir S; en caso de no haber pedido,
se escribir NO.
Hora Aprox.
En este espacio se anotar la hora aproximada de visita.
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Ejemplar de la forma sin llenar,

con los espacios numerados segn la explicacin.
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REPORTE DE VISITAS DIARIAS
1 2
SR._______________________________________ FECHA: ___________________________________
HIZO HORA
NOMBRE OBSERVACIONES PEDIDO? APROX.
5 6
3 4
FORMA: V-2
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Ejemplo de llenado de la forma,

segn debe realizarse:
si es manual, hgase a mano;
si es en mquina, escrbase a mquina.
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REPORTE DE VISITAS DIARIAS
SR. Jorge Lpez Funes FECHA: 2 de agosto del 2000.

HIZO HORA
NOMBRE OBSERVACIONES PEDIDO? APROX.
"El Chinfonforrio" Cliente AAA (cumpleaos de la secre Mary). S 09:3 0
Sr. Ramn Chilindrnez Cliente nuevo NO 1 1 :3 0
Ing. Vidal Vidales Cliente moroso S 1 3 :00
LAE Joaqun Raudales Muchaplata Rectificar pedido S 1 6:3 0
"La Espiroleta del Anhuac" Inconformidad con el color del producto S 1 8:3 0
FORMA: V-2
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Distribucin del documento

mediante un diagrama de flujo,
tanto para el original como para cada una de las copias,

si las hubiere,
desde su elaboracin hasta su archivo muerto o destruccin.
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FLUJO DE FORMAS:
Forma Quien lo origina Destino/s
ORIGINAL:
Original El Vendedor Archivo Personal
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Anexo 2: Reglamento Interior de Trabajo
NOMBRE DE LA EMPRESA
REGLAMENTO INTERIOR DE REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO FORMULADO

ENTRE LAS PARTES: nombre de la empresa Y LOS
TRABAJO TRABAJADORES QUE LABORAN EN DICHA EMPRESA,
PARA QUE SURTA EFECTOS EN LA EMPRESA nombre
de la empresa, CON DOMICILIO EN
___________________No. ______, COLONIA ______________,
LEON, GTO.; ASI COMO EN LOS DEPSITOS O
SUCURSALES QUE TIENE O PUEDA TENER EN LO
FUTURO LA MENCIONADA EMPRESA.
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ellos haya obtenido anteriormente, dentro de una

jornada normal de trabajo.
CLUSULAS: CUARTA.- Es obligacin de los trabajadores de

sta Empresa, guardar escrupulosamente los secretos
PRIMERA.- Todos los trabajadores que presten tcnicos comerciales y de fabricacin de los productos,
sus servicios ya sea en forma material o intelectual o de cuya elaboracin conocen directa o indirectamente o de
ambos gneros, en nombre de la empresa, que en los aquellos que tengan conocimiento por razn del trabajo
sucesivo se le denominar La Empresa, estn que desempean, as como los asuntos administrativos
obligados a cumplir con lo establecido en el presente reservados, con cuya divulgacin pueden causar
reglamento, as como todas las normas interiores de perjuicio a La Empresa.
carcter permanente o transitorio referente al trabajo
que dicte La Empresa o sus representantes para la
buena marcha de la misma. INGRESOS
SEGUNDA.- La Empresa posee la direccin de

su negocio y sta estar a cargo de sus representantes o
empleados que nombre, con funciones directivas, en QUINTA.- Todo trabajador que ingrese al servicio
forma permanente o transitoria. de La Empresa se sujetar a un perodo de prueba,
dentro del cual deber demostrar sus aptitudes y
TERCERA.- Todos los trabajadores de La cumplimento en el desempeo de La Empresa. De lo
Empresa estarn obligados a realizar con todo esmero contrario La Empresa en cualquier tiempo del trmino
y diligencia, los trabajos que las personas que en la sealado, podr prescindir de sus servicios sin
clusula anterior les encomienden, en la forma que responsabilidad para ninguna de las partes.
corresponde a una industria de la categora de que se
trata, debiendo acatar las rdenes de La Empresa o
quien la represente, en todo lo concerniente al trabajo y
debern cuidar que la intensidad de su trabajo, no
resulte nunca inferior al promedio que de cada una de
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HORARIO DE TRABAJO
LUGAR Y TIEMPO DE TRABAJO
SEXTA.- Los horarios de entrada y salida de los
trabajadores sern los siguientes: Departamento de OCTAVA.- Los trabajadores comenzarn y
Produccin y Almacenes: De Lunes a Viernes de 8:45 a terminarn labores en los lugares que La Empresa les
las 14:15 y de las 15:00 a las 19:00 hrs. Departamento designe y debern atender cualquier otra actividad
de Administracin: De Lunes a Viernes de 9:00 a 14:00 conexa a su ocupacin principal. La tarea una vez
y de las 16:00 a 19:00 hrs. comenzada, no podr ser abandonada por el trabajador
en horas de servicio. Los trabajadores debern registrar
Los Trabajadores gozarn de un perodo de 45 minutos la hora de entrada en el momento en que se dirijan a su
para descanso y alimentos segn horario fijado por La labor de trabajo debidamente preparados para
Empresa para los Departamentos de Produccin y comenzar a laborar inmediatamente. Asimismo al
Almacenes. trmino de su jornada debern registrar su hora de
suspensin de labores precisamente a la suspensin de
Los Trabajadores gozarn de un perodo de 120 ellas. Se conceder una tolerancia de diez minutos de
minutos para descanso y alimentos segn horario fijado retardo en casos excepcionales justificados, en estas
por La Empresa para el Departamento de ocasiones La Empresa podr a criterio del Jefe de
Administracin. Departamento permitirle la entrada, descontndole de
su salario el valor del tiempo de retardo, o en su
Por necesidades de trabajo, La Empresa podr defecto, se considerar como falta injustificada.
cambiar las horas de Entrada y de Salida, as como las
horas de comida y descanso que se fijen. TIEMPO DE LIMPIEZA
HORAS EXTRAS NOVENA.- Todos los trabajadores tienen la obligacin

de mantener en estado de aseo el lugar en que
SEPTIMA.- Queda estrictamente prohibido a los desempean su labor, el equipo, la maquinaria, los
trabajadores quedarse despus de su labor ordinaria; tiles y dems enseres con que prestan sus servicios, y
nicamente permanecern aquellos trabajadores que procedern en particular al aseo y limpieza de los
hayan sido autorizados por La Empresa para prestar lugares arriba mencionados a la hora que fije el Jefe de
sus servicios extraordinarios. Departamento de acuerdo a las necesidades y
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costumbres de La Empresa. Enterados los por las autoridades competentes y por La

trabajadores que tienen la obligacin de evitar las Empresa.
roturas y desperfectos de las mquinas, utensilios o B).- Comunicar a sus Jefes Inmediatos o
muebles que utilicen, pues en caso contrario, pagarn Supervisores las violaciones de las
el valor de los objetos destruidos siempre y cuanto les disposiciones a que se refiere el inciso
sean imputables. La Empresa tiene la facultad de anterior.
descontarlo del salario en los trminos establecidos por C).- Abstenerse por completo de fumar, prender
la Ley. cerillos, encendedores y cualquier otro
material combustible en los lugares donde
LUGAR Y DIA DE PAGO existan materiales inflamables o en lugares
expresamente prohibidos por La Empresa.
DECIMA.- El pago de salarios se efectuar en el local de D).- Manejar con toda precaucin, existan o no
La Empresa los viernes de cada semana. El pago de indicaciones especficas al respecto,
salario correspondiente a vacaciones se efectuar cualquier substancia inflamable o peligrosa.
precisamente el viernes anterior a la fecha en que se E).- Abstenerse de operar maquinaria, equipo y
inicien. La Empresa no estar obligada a efectuar materiales cuyo manejo no corresponda a
pagos a sus trabajadores en fechas distintas a las que sus actividades normales, sin estar
se indican ni a darles anticipos o prstamos de ninguna autorizado para ello.
especie. F).- Abstenerse de ejecutar acto alguno que
ponga en peligro su propia seguridad, la de
INDICACIONES PARA EVITAR LA REALIZACION DE sus compaeros o de cualquier pertenencia
RIESGOS PROFESIONALES. de La Empresa.
G).- Abstenerse de usar maquinaria, equipo,
DECIMA PRIMERA.- Son obligaciones de los herramientas o tiles defectuosos, debiendo
trabajadores de cualquier categora las siguientes: dar aviso a sus Jefes Inmediatos en cada
caso del mal estado de dichos implementos,
A).- Conocer y cumplir en su parte para dar su inmediata sustitucin.
correspondiente las disposiciones a que se
refiere sobre higiene y seguridad dictadas
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PROCEDIMIENTO QUE DEBE SEGUIRSE EN CASO

DE ACCIDENTE DE TRABAJO. DECIMA SEPTIMA.- El trabajador de quien se sospecha
de que padece una enfermedad contagiosa, queda
DECIMA SEGUNDA.- Todo trabajador que sufra un obligado a someterse a un examen mdico a peticin de
accidente de trabajo, deber notificarlo al Jefe del La Empresa.
Departamento que pueda ser localizado de inmediato,
con el objeto de que se preste la atencin de emergencia DECIMA OCTAVA.- Cuando en cualquier caso de
correspondiente. enfermedad de los trabajadores no se sujeten al
tratamiento curativo que ordene el Instituto Mexicano
DECIMA TERCERA.- Es obligacin de los Jefes de del Seguro Social, La Empresa no ser responsable de
Departamento el dar aviso al Departamento de Personal las consecuencias que resulten con posterioridad. No le
en caso de un accidente de trabajo, con el fin de que se sern aplicadas las obligaciones establecidas en el
d aviso correspondiente al Instituto Mexicano del contrato de trabajo.
Seguro Social.
MEDIDAS DISCIPLINARIAS Y FORMA DE APLICARSE
DECIMA CUARTA.- El Jefe del Departamento que tome
conocimiento del accidente deber hacer adems un DECIMA NOVENA.- Est prohibido a los trabajadores lo
aviso de las circunstancias de ste, el cual deber ser siguiente:
enviado al Departamento de Personal. A) Ejecutar cualquier acto que ponga en peligro su
propia seguridad, la de sus compaeros de
DECIMA QUINTA.- El Departamento de Personal est trabajo o la de terceras personas, as como la del
obligado a, en casos de accidente, proceder conforme a lugar en que ejecutan sus labores.
lo establecido en la Ley del Instituto Mexicano del B) Reunirse los empleados y hacer corrillos en las
Seguro Social. horas de trabajo.
C) Hacer uso de materiales, sin el permiso
DECIMA SEXTA.- En los casos de accidente de trabajo, correspondiente del Jefe de Departamento.
los trabajadores estn obligados a sujetarse a los D) Ejecutar trabajos ajenos a La Empresa.
reconocimientos mdicos del Instituto Mexicano del E) Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o
Seguro Social para determinar la incapacidad producida bajo la influencia de algn narctico o droga
por el riesgo de acuerdo con la Ley. enervante.
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F) Provocar escndalos, rias o cometer actos de como falta injustificada. No obstante el retardo, si La
indisciplina y falta de cortesa. Empresa considera pertinente admitir al trabajador,
G) Abandonar su trabajo, aunque sea ste estar obligado a entrar a prestar sus servicios.
temporalmente, sin permiso del Jefe de
Departamento. VIGSIMA SEGUNDA.- De conformidad con lo
H) Hacer colectas y propaganda en horas de trabajo. establecido en el Artculo 423 de la Ley Federal del
I) Leer libros, revistas y peridicos en las horas de Trabajo, las disciplinas que La Empresa puede aplicar
trabajo. a los trabajadores por faltas que cometen sern las
J) Hablar escandalosamente y rerse en forma siguientes:
ruidosa, hacer en pblico observaciones sobre A) Amonestacin
fallas de otros empleados y comer en horas de B) Suspensin en el trabajo
trabajo. C) Separacin definitiva en el trabajo.
K) Cambiar de lugar de trabajo que se le tiene
asignado si la autorizacin correspondiente. VIGSIMA TERCERA.- Se amonestar a los
L) Efectuar operaciones redituarias o de compra- trabajadores que violen cualquiera de los puntos de la
venta en el interior de La Empresa. clusula XI.
VIGSIMA.- La Empresa podr justificar las faltas del VIGSIMA CUARTA.- Ser motivo de suspensin por
trabajador, cuando se d aviso de ellas oportunamente y un da, sin goce de salario, las siguientes faltas:
muestre el trabajador, en su caso, la incapacidad A) Faltar a trabajar una vez sin permiso o sin causa
proporcionada por el Instituto Mexicano del Seguro justificada.
Social; en cualquier otra circunstancia, estar en pleno B) Reincidir en cualquiera de las violaciones de la
arbitrio de La Empresa el considerarlas o no clusula nmero XI y el incumplimiento de lo
justificadas para los efectos legales. establecido en las clusulas XVI, XVII y XIX.
C) Ser motivo de suspensin de 3 tres das, sin goce
VIGSIMA PRIMERA.- Se conceder una tolerancia de de salario, faltar a trabajar, en un perodo de 30
10 diez minutos de retardo por causa justificada a juicio treinta das, 2 dos das sin causa justificada.
de La Empresa a las horas de entrada. Por los La aplicacin de las sanciones descritas anteriormente,
retardos injustificados La Empresa podr no admitir al ser sin perjuicio del derecho de La Empresa, para en
trabajador a prestar sus servicios y considerar esto caso necesario, aplicar la separacin definitiva del
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trabajo, de acuerdo con el Artculo 47 de la Ley Federal V.- Por ocasionar el trabajador, intencionalmente,
de Trabajo. perjuicios materiales durante el desempeo de
sus labores, o con motivos de stas, en los
VIGSIMA QUINTA.- La separacin definitiva del edificios, obras, maquinaria, instrumentos,
trabajo, con la consiguiente rescicin del contrato sin materia prima y dems objetos relacionados con
responsabilidad para La Empresa, se impondr al el trabajo.
trabajador cuando incurra en cualquier de las faltas VI.- Por ocasionar el trabajador los perjuicios
previstas en el Artculo 47 de la Ley Federal del Trabajo expresados en la fraccin anterior, siempre que
y que son las siguientes: sean graves, sin dolo, pero con negligencia tal,
I.- Por engaar a La Empresa el trabajador, con que sea la nica causa del perjuicio.
certificados falsos o referencias en las que se VII.- Por comprometer el trabajador, con su
atribuyan al trabajador, capacidad, aptitudes o imprudencia o descuido inexcusable, la seguridad
facultades de que carezca. del lugar de trabajo o de las personas que all se
II.- Por incurrir el trabajador, durante sus labores en encuentran.
faltas de probidad u honradez, en actos de VIII.- Por cometer el trabajador, actos inmorales en el
violencia, amagos, injurias o malos tratamientos, lugar de trabajo.
en contra del Patrn, familiares o del personal IX.- Por revelar el trabajador, los secretos de
Directivo o Administrativo de La Empresa. fabricacin o dar a conocer asuntos de carcter
III.- Por cometer el trabajador contra alguno de sus reservado de La Empresa, con perjuicio de sta.
compaeros, cualquiera de los actos enumerados X.- Por tener el trabajador tres faltas de asistencia en
en la fraccin anterior. Si como consecuencia de un perodo de 30 treinta das sin permiso de La
ellos, se altera la disciplina del lugar en que se Empresa o sin causa justificada.
desempea el trabajo. XI.- Por desobedecer el trabajador al patrn o a sus
IV.- Por cometer el trabajador, fuera de servicio, representantes sin causa justificada, siempre que
contra el Patrn, sus familiares, personal directivo se trate del trabajo contratado.
o administrativo alguno de los actos a que se XII.- Por negarse el trabajador, a adoptar las medidas
refiere la fraccin II, si son de tal manera graves preventivas o a seguir los procedimientos
que hagan imposible el cumplimiento de la indicados para evitar accidentes, o enfermedades.
relacin del trabajo.
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XIII.- Por acudir el trabajador a sus labores, en estado Empresa podr descontar del salario del
de embriaguez o bajo la influencia de algn trabajador y de acuerdo con la Ley, el valor
narctico o droga enervante. correspondiente a la herramienta o artculo no
XIV.- Por sentencia ejecutoria que imponga al devuelto.
trabajador una pena de prisin, que impida a ste F) Tratndose de artculos de proteccin tales como
el cumplimiento del contrato de trabajo. gafas, botas de hule, etc., ser condicin
XV.- Por causas anlogas a las establecidas en las indispensable para que se repongan dichos
fracciones anteriores, de igual manera graves y de artculos al trabajador, el devolver los
consecuencia semejante, en la que el trabajador deteriorados por el uso y que ya no sirvan al fin a
se refiere. que se encuentran destinados.
G) Todo trabajador, en caso de que sea liquidado,
VIGSIMA SEXTA.- DISPOSICIONES GENERALES. deber entregar las herramientas o artculos
A) Todo trabajador que salga de las instalaciones de propiedad de La Empresa, que tenga a su
La Empresa con bultos, paquetes, canastos, cuidado, obteniendo la constancia
etc., (que no sean normales) deber obtener el correspondiente, la cual deber presentar al
pase correspondiente del Jefe Superior Inmediato, pagador al recibir su liquidacin.
para su presentacin al Supervisor de guardia H) La Empresa ser la nica capacitada para
que revisar el contenido. examinar y estimar la calidad del producto
B) Debern depositar todos los desperdicios de elaborado o en la elaboracin.
basura en los colectores destinados para ello, con I) La Empresa presentar o instruir debidamente
el fin de mantener la planta lo ms limpia posible. a sus representantes, respecto a sus obligaciones
C) Debern con esmero cuidar todo aquello que para con los trabajadores, a efecto de evitar
constituya el patrimonio de La Empresa. problemas en el desarrollo de sus labores.
D) Debern ocupar el lugar que les designe su J) No hay perodos de reposo.
superior, sin trasladarse a otro departamento o K) Tiempo destinado para las comidas y perodos de
seccin, salvo con orden del Jefe Inmediato. reposo durante la jornada, de lunes a viernes de
E) Todos los trabajadores son responsables del uso 14:15 a 15:00 Hrs.
que den a las herramientas y artculos propiedad L) Lugar y momento en que deben comenzar y
de La Empresa y debern devolverlas cuando terminar las jornadas de trabajo: Lugar: "La
termine de usarlas, ya que de lo contrario La
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Empresa". Inicio de la jornada: 8:45 Hrs. Trmino

de la jornada: 19:00 Hrs.
M) Das y horas fijados para hacer la limpieza de los
establecimientos, maquinaria, aparatos y tiles de
trabajo: Aseo general: todos los viernes, una hora
antes del trmino de la jornada.Diariamente se
har el aseo de la propia rea de trabajo.
N) Das y lugares de trabajo: de lunes a viernes en
"La Empresa"
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Anexo 3: Descripcin de Puesto
DESCRIPCIN DE PUESTOS
GENERALIDADES
NOMBRE DEL PUESTO:
PUESTO AL CUAL REPORTA:
PUESTO/S SUBORDINADO/S DIRECTAMENTE:
CONTACTOS INTERNOS:
CONTACTOS EXTERNOS:
UBICACIN ORGANIZACIONAL
(VASE EL ORGANIGRAMA ADJUNTO):
CLAVE DEL PUESTO:
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DESCRIPCIN GENRICA
SIMPLE DEFINICIN DEL NOMBRE DEL PUESTO:
DESCRIPCIN ESPECFICA (ANALTICA)
ACTIVIDADES CONTINUAS
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ACTIVIDADES PERIDICAS
SEMANALES:
QUINCENALES:
MENSUALES:
OTRO (INDIQUE EL PERODO):
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ACTIVIDADES EVENTUALES
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PERFIL DEL PUESTO
RASGOS FSICOS DESEABLES:
RASGOS PSICOLGICOS, ESCOLARES Y DE

EXPERIENCIA DESEABLES:
Nota: Compltese el Perfil del Puesto con la Informacin

derivada de la Valuacin del Puesto.
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Anexo 3: Mtodo de Puntos
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VALUACIN DEL PUESTO

NOMBRE DEL PUESTO: __________________________________
DEPARTAMENTO: ________________________________________
SUPERIOR INMEDIATO: __________________________________
GRADO FACTORES Y SUB-FACTORES PUNTOS TILDE

1 CONOCIMIENTOS NECESARIOS.
Este factor aprecia los conocimientos,
generales y especializados, necesarios
para desempear los trabajos en esta
organizacin.
Instruccin primaria o equivalente en
Primero
conocimientos
Secundaria y/o escuela tcnica, comercial
Segundo
o auxiliar contable
Bachillerato y/o conocimientos especiales
Tercero de archivonoma, contabilidad, auxiliar
administrativo.
Cuarto Carrera nivel licenciatura
2 ADIESTRAMIENTO O CAPACITACIN
REQUERIDOS.
Tiempo normalmente necesario para que,
quien posea la instruccin
correspondiente, adquiera la destreza
necesaria para realizar con eficiencia su
trabajo.
Primero Capacitacin mxima de 1 mes.
Capacitacin mayor a 1 mes y menor a 3
Segundo
meses.
Capacitacin mayor a 3 meses y menor a
Tercero
6.
Cuarto Capacitacin mayor a 6 meses.
3 CRITERIO E INICIATIVA.
Amplitud con que se requiere ejercitar el
propio juicio para tomar por s mismo
decisiones sobre el trabajo, o modificar
situaciones y sistemas.
Requiere solamente habilidad para
Primero ejecutar exactamente las rdenes
recibidas.
Segundo Requiere cierta interpretacin de las
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rdenes recibidas al aplicarlas, e iniciativa

para resolver eventualmente problemas
muy sencillos que se presentan en el
trabajo.
Requiere criterio e iniciativa para resolver
Tercero constantemente (50% o ms) problemas
sencillos que se presenten en el puesto.
Requiere criterio e iniciativa para resolver
Cuarto constantemente problemas difciles y de
trascendencia.
4 ESFUERZO FSICO.
Intensidad y continuidad del esfuerzo
requerido.
Esfuerzo mnimo desarrollado por
Primero trabajadores especializados que operan
mquinas totalmente automticas.
Varias veces al da, esfuerzo mediano (10
kilos, promedio), pero de corta duracin;
Segundo
semejante al que emplean los operadores
de mquinas semiatomticas.
Constante esfuerzo fsico mediano, como
Tercero el requerido para terminar y armar las
piezas de las mquinas.
Constante aplicacin de gran esfuerzo
Cuarto
fsico.
5 ESFUERZO MENTAL.
Intensidad y, principalmente, continuidad
de la concentracin mental que se
requiere.
Atencin normal que debe ponerse en todo
Primero
trabajo.
Atencin intensa y sostenida slo durante
Segundo periodos cortos; el resto del tiempo slo
exige atencin refleja normal.
Requiere atencin intensa en forma
Tercero
regular, pero intermitente.
Cuarto Atencin intensa, constante y sostenida.
6 RESPONSABILIDAD EN MAQUINARIA
Y EQUIPO.
Monto probable del dao que, a pesar de
un cuidado normal, puede causarse a la
maquinaria y a sus partes, al
instrumental, mobiliario, etc., aunque de
hecho no se cause.
El dao a la maquinaria, instrumental y
equipo es muy improbable; su monto,
Primero
normalmente, no excedera en un ao de
un salario mnimo.
Segundo El dao a la maquinaria, instrumental y
Pgina 318 de 337

equipo es poco probable; su monto,

normalmente, no excedera en un ao de
cinco salarios mnimos.
El dao a la maquinaria, instrumental y
equipo es fcil de causarse; su monto
Tercero
puede llegar hasta diez salarios mnimos
en un ao.
Muy fcilmente puede causarse dao a la
maquinaria, instrumental y equipo; su
Cuarto
monto sera bastante superior a diez
salarios mnimos en un ao.
7 RESPONSABILIDAD EN MATERIALES
Y PRODUCTOS.
Este factor aprecia los posibles
desperdicios o prdidas del material o
trabajos terminados, debidos a errores del
empleado que puedan darse, incluso con
un cuidado normal.
El importe del material desperdiciado,
Primero deteriorado o perdido, no excedera de un
salario mnimo al ao.
deteriorado o perdido, es mayor de un
Segundo
salario mnimo, pero no excede de cinco
salarios mnimos al ao.
deteriorado o perdido, es mayor de cinco,
Tercero
pero no excedera de diez salarios mnimos
al ao.
Cuarto deteriorado o perdido en un ao, es muy
superior a diez salarios mnimos.
8 RESPONSABILIDAD EN TRABAJO DE
OTROS.
Importancia y amplitud de la ayuda,
instruccin y direccin que corresponde a
un puesto sobre el trabajo de otros.
Primero Responsable slo de su propio trabajo.
Segundo Dirige el trabajo de una o dos personas.
Tercero Dirige el trabajo de tres a seis personas.
Supervisa a grupos de ms de seis
Cuarto
personas con jefes intermedios, inclusive.
9 SALVAGUARDA DE DATOS E
INFORMACIN CONFIDENCIALES.
Este factor atiende a la importancia de la
discrecin y manejo de informacin y del
uso de sta.
Primero No maneja datos confidenciales.
Segundo Slo conoce asuntos de su departamento.
Pgina 319 de 337

Conoce de asuntos que competen a varios

Tercero
departamentos.
Maneja informacin de toda la
organizacin y otras personas, tanto
Cuarto
fsicas como morales, que suministran
bienes y/o servicios.
10 AMBIENTE Y RIESGOS.
Posibilidad de que ocurran accidentes de
trabajo, aun supuestas las medidas y
cuidados que deben adoptarse.
Ambiente de trabajo normal. La
Primero posibilidad de que ocurra un accidente es
muy eventual.
A ratos se est expuesto a accidentes o
molestias de menor importancia, que
Segundo
puedan producir incapacidades
temporales no mayores de tres das.
Expuesto a accidentes que puedan
producir molestias graves, o
Tercero
incapacidades temporales mayores de tres
das.
Constantemente expuesto a accidentes
que puedan provocar incapacidades
Cuarto temporales de ms de treinta das,
incapacidades parciales o totales o
permanentes.
Pgina 320 de 337

PROCESO PARA REALIZAR

ANLISIS DE REGRESIN Y CORRELACIN
PASOS:
1.- DIAGRAMA DE DISPERSIN: el primer paso al determinar si hay

una relacin entre dos variables, es examinar el grfico de los
datos observados (o conocidos). Esta grfica se conoce como
DIAGRAMA DE DISPERSIN.
2.- ESTIMACIN USANDO LA LNEA DE REGRESIN: en este paso

se utilizar la ecuacin de estimacin para una lnea recta. La
expresin matemtica es la siguiente:
Y = a + b(X)
En donde
Y es la variable dependiente (sueldo, por ejemplo)
a es el punto de la interseccin de la recta con el eje

vertical.
b es el grado de inclinacin (pendiente) de la recta.
X es la variable independiente (puntos, en este caso).
Las frmulas son las siguientes:
XY - n X Y
"b" = ----------------------
X2 n X2
a = Y - b X
Nota: Y testada es igual al promedio de las Ys, mientras que X testada

es igual al promedio de las Xs.
3.- ERROR ESTNDAR DE ESTIMACIN: es la manera de medir la

confianza de la ecuacin de estimacin que se ha desarrollado, as
como la variabilidad de los valores observados alrededor de la
lnea de regresin.
La frmula de clculo es la siguiente:
Se = Y2 - a Y - b XY
Pgina 321 de 337

n - 2
ANLISIS DE CORRELACIN
4.- COEFICIENTE DE DETERMINACIN: es la forma primaria por la

cual se puede medir la extensin o cohesin de la asociacin que
existe entre las variables consideradas.
a Y + b XY - n Y2
r2 = -------------------------------------
Y2 - n Y2
5.- COEFICIENTE DE CORRELACIN: es la segunda medida que se

puede utilizar para describir lo bien que una variable se explica
por otra.
r = r2
Ejercicio: Mediante el mtodo de puntos, la empresa "Industrias El

Paraso" ha obtenido la siguiente valuacin de puestos tpicos;
asimismo se presentan los sueldos actuales, en miles de pesos:
Afanador 120 $2.5

Recepcionista 130 2.1
Mensajero 135 2.3
Velador 140 2.4
Chofer 160 2.8
Cajero 160 2.4
Secretaria 170 2.9
Auxiliar contable 185 2.8
Auxiliar administrativo 185 3.2
Supervisor 210 2.3
Se pide:
a) Trace el diagrama de dispersin.
b) Obtenga la ecuacin de la recta ajustada y grafquela.
c) Calcule los sueldos ajustados, con un 10% de tolerancia,
y grafquelo.
La solucin se presenta a continuacin.
Pgina 322 de 337

INDUSTRIAS EL PARASO, S. A. DE C. V.
SUELDOS SUELDOS
# PUESTOS PUNTOS REALES -10% AJUSTADOS 10%
X Y X*Y X2 Y Aj.
1 AFANADOR 120 2.5 300.0 14,400 2.11 2.34 2.58
2 RECEPCIONISTA 130 2.1 273.0 16,900 2.16 2.40 2.64
3 MENSAJERO 135 2.3 310.5 18,225 2.18 2.43 2.67
4 VELADOR 140 2.4 336.0 19,600 2.21 2.46 2.70
5 CHOFER 160 2.8 448.0 25,600 2.31 2.57 2.82
6 CAJERO 160 2.4 384.0 25,600 2.31 2.57 2.82
7 SECRETARIA 170 2.9 493.0 28,900 2.36 2.62 2.89
8 AUX. CONTABLE 185 2.8 518.0 34,225 2.44 2.71 2.98
9 AUX. ADMVO. 195 3.2 624.0 38,025 2.49 2.76 3.04
10 SUPERVISOR 210 2.3 483.0 44,100 2.56 2.85 3.13
SUMAS 4169.5 265,575
PROMEDIOS 160.5 2.57
Y = a + bX a = 1.67111947 b = 0.005601
INDUSTRIAS EL PARASO, S. A. de C. V.
M ILES $$$ GRFICA DE SUELDOS Y SALARIOS
3.3
3.2
3.1 RECTA AJUSTADA +10%
3.0
2.9 RECTA AJUSTADA
2.8
2.7
2.6 RECTA AJUSTADA -10%
2.5
2.4
2.3 DATOS REALES
2.2
2.1
120 130 140 150 160 170 180 190 200 210
PUNTOS
Pgina 323 de 337

VALUACION DE PUESTOS
ENCUESTA REGIONAL DE SUELDOS Y SALARIOS
NOMBRE DE LA ORGANIZACIN INVESTIGADA:
NOMBRE DE LA FUENTE:
ENTREVISTADOR:
FECHA:
1.- NOMBRE DEL PUESTO:
2.- SUELDO MENSUAL NETO:
3.- ACTIVIDADES PRINCIPALES QUE DIFERENCIEN CON NUESTRO ANLISIS:

A)
B)
C)
D)
F)
G)
H)
4.- SI HAY INCENTIVOS,

PORCENTAJE O CANTIDAD
MXIMA QUE SE PUEDE -
GANAR SOBRE EL SUELDO
EN QU CONSISTEN? ANTERIOR.
A)
B)
C)
D)
E)
F)
G)
H)
I)
J)
5.- SI HAY PRESTACIONES,

PORCENTAJE O CANTIDAD
MXIMA QUE SE PUEDE -
GANAR SOBRE EL SUELDO
EN QU CONSISTEN? ANTERIOR.
A)
B)
C)
D)
E)
F)
G)
H)
I)
J)
Pgina 324 de 337

Anexo 5: Mtodo de Comparacin de Factores.
MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES
PROCESO DE VALUACIN
No. ACTIVIDAD REALIZA FORMA No.

1 FIJAR COMIT Y PUESTOS-TIPO JEFE ***
PASOS 2-4: ALINEAMIENTO DE SUELDOS Y SALARIOS
2 SELECCIN DE FACTORES JEFE Y COMIT ***
3 DISTRIBUCIN DEL SALARIO ENTRE LOS FACTORES COMIT 1
4 PROMEDIO DEL PUNTO ANTERIOR JEFE 2
PASOS 5-6: ALINEAMIENTO DE PUESTOS POR FACTORES.
5 FORMACIN DE SERIES EN FUNCIN DE CADA FACTOR COMIT 3
5.a SERIE TOTAL DEL PUNTO ANTERIOR JEFE 3.a
6 RESUMEN DE LAS SERIES FINALES JEFE 4
7 COMPARACIN DE ORDEN DE PUESTOS Y ESCALA
DE SALARIOS JEFE 5
7.a AJUSTE DEL ORDEN DE PUESTOS Y ESCALAS DE -
SALARIOS. JEFE Y COMIT ***
8 DETERMINACIN DE SERIES FINALES POR FACTOR JEFE 6
9 VALUACIN DE LOS DEMS PUESTOS. JEFE Y COMIT 7
Pgina 325 de 337

FORMA No. 1: REGISTRO DE LA DISTRIBUCIN DE SALARIOS ENTRE LOS FACTORES.
REALIZA: CADA MIEMBRO DEL COMIT DE VALUACIN
NOMBRE DEL VALUADOR:
SALARIO REQUERIMIENTOS RESPON- CONDICIONES

PUESTO MENSUAL HABILIDAD MENTALES FSICOS SABILIDAD DE TRABAJO
FORMA No. 2: REGISTRO DE LOS PROMEDIO DE LAS CUOTAS ASIGNADAS POR LOS
MIEMBROS DEL COMIT, RESPECTO DE CADA FACTOR, Y DEL OR--
DENAMIENTO CORRESPONDIENTE.
REALIZA: COORDINADOR DE LA VALUACIN.
SALARIO HABILIDAD REQ. MENTALES REQ. FSICOS RESPONSABILIDAD COND. TRABAJO
PUESTO MENSUAL $ E. S. $ E. .S. $ E. S. $ E. S. $ E. S.
E. S. = ESCALA DE SALARIOS
Pgina 326 de 337

FORMA No. 3: FORMACIN DE SERIES EN FUNCIN DE CADA FACTOR.
REALIZA: CADA MIEMBRO DEL COMIT DE VALUACIN.
NOMBRE DEL VALUADOR:
REQ. REQUERIMIENTOS CONDICIONES

PUESTO HABILIDAD MENTALES FSICOS RESPONSABILIDAD DE TRABAJO
FORMA 3.a: REGISTRO DE SERIES FORMADAS SOBRE EL FACTOR "HABILIDAD".
VALUADORES
PUESTO 1 2 3 4 5 ANALISTA PROMEDIO SERIE FINAL
Pgina 327 de 337

FORMA 3.b: REGISTRO DE SERIES FORMADAS SOBRE EL FACTOR ----

"REQUISITOS MENTALES".
VALUADORES
FORMA 3.c: REGISTRO DE SERIES FORMADAS SOBRE EL FACTOR ----

"REQUISITOS FSICOS".
VALUADORES
Pgina 328 de 337

FORMA 3.d: REGISTRO DE SERIES FORMADAS SOBRE EL FACTOR ----

"RESPONSABILIDAD".
VALUADORES
FORMA 3.e: REGISTRO DE SERIES FORMADAS SOBRE EL FACTOR ----

"CONDICIONES E TRABAJO".
VALUADORES
Pgina 329 de 337

FORMA No. 4: RESUMEN GENERAL DE LAS SERIES FINALES RESPECTO DE

CADA FACTOR (FORMAS 3).
REALIZA: COORDINADOS DE LA VALUACIN
REQUISITOS REQUISITOS RESPON- CONDICIONES

PUESTO HABILIDAD MENTALES FSICOS SABILIDAD DE TRABAJO
FORMA No. 5: CDULA DE COMPARACIN DE LAS SERIES OBTENIDAS EN -

ALINEAMIENTO DE PUESTOS (FORMA No. 4 PARA EL ALINEA
MIENTO "I") Y EL ALINEAMIENTO DE SALARIOS (FORMA No. 2
EN EL VALOR DE ESCALA DE SALARIOS "E. S." PARA EL A--
LINEAMIENTO "II").
REALIZA: COORDINADOR DE LA VALUACIN

I II I II I II I II I II
Pgina 330 de 337

FORMA No. 6: CDULA DE ORDENACIN FINAL DE LOS PUESTOS TIPO ---

RESPECTO DE CADA FACTOR.

O.P. E. S. $ O.P. E. S. $ O.P. E. S. $ O.P. E. S. $ O.P. E. S. $
O. P. = ORDEN DE LOS PUESTOS
Pgina 331 de 337

FORMA No. 7: ESCALA DE COMPARACIN. VALUACIN DE LOS PUESTOS -

EN GENERAL.
REALIZA: COORDINADOR Y COMIT DE VALUACIN.
REQ. REQ. RESPONSA CONDIC. DE

MENSUAL HABILIDAD MENTALES FSICOS BILIDADES TRABAJO
DESDE
HASTA
DESDE
HASTA
DESDE
HASTA
DESDE
HASTA
DESDE
HASTA
DESDE
HASTA
DESDE
HASTA
DESDE
HASTA
DESDE
HASTA
DESDE
HASTA
DESDE
HASTA
DESDE
HASTA
DESDE
HASTA
DESDE
HASTA
DESDE
HASTA
DESDE
HASTA
Pgina 332 de 337

Anexo 6: Calificacin de Mritos
CALIFICACIN DE MRITOS Y DE LA ACTUACIN
TOTAL DE PUNTOS:
NOMBRE DEL (A) EMPLEADO(A)
PUESTO QUE OCUPA:

DEPARTAMENTO:
EMPRESA O INSTITUCIN:
NOMBRE DEL CALIFICADOR
Instrucciones al calificador:
1. Lea cuidadosamente cada definicin antes de calificar.
2. Considere cada factor por separado.
3. Coloque una marca en el espacio correspondiente a la opinin
emitida.
4. Use el reverso de las pginas para comentarios o adiciones.
1. RESPONSABILIDAD: Obligacin de satisfacer cualquier servicio o dao.

a) Nunca cumple las instrucciones y normas de trabajo. 10
b) Cumple en forma irregular o con descuido las instrucciones y normas de
trabajo. 20
c) Cumple las instrucciones u rdenes que recibe, as como las normas de
trabajo establecidas. 30
d) Es sumamente cuidadoso en el cumplimiento de las rdenes o instruc---
ciones que recibe. Hace su trabajo apegndose en todo lo posible a lo --
indicado. 40
2. EFICIENCIA: Virtud, actividad, fuerza y poder para actuar.
a) Siempre tiene errores y realiza su trabajo fuera del tiempo establecido. 10
b) Realiza su trabajo con algunos errores y ocasionalmente fuera del tiem--
po establecido. 20
c) Realiza su trabajo sin errores y en el tiempo establecido. 30
d) Casi nunca comete errores y termina su trabajo antes del tiempo esta---
blecido. 40
Pgina 333 de 337

3. DISCRECIN: Sensatez para formar juicios y tacto para hablar.

a) Es un(a) chismoso (a) 10
b) Es comn en l (ella) hacer comentarios maliciosos. 20
c) Hace comentarios sobre la gente, slo ocasionalmente. 30
d) Nunca genera comentarios. 40
4. MEMORIA: Potencia del alma por medio del cual se recuerda lo pasado.
a) No tiene capacidad de retencin. 10
b) Vagamente se acuerda de las cosas. 20
c) Regularmente se acuerda de las cosas. 30
d) Retiene con precisin las ideas pasadas. 40
5. COLABORACIN: Actuar con otros para alcanzar el mismo fin.
a) Nunca coopera. 10
b) No le gusta trabajar en equipo, limitndose a cumplir con su trabajo. 20
c) Algunas veces falla y fallan los dems; colabora slo en situaciones ex
traordinarias. 30
d) Se distingue por su extraordinaria colaboracin en todo momento. Siem-
pre se cuenta con l (ella) para la solucin de cualquier situacin extra--
ordinaria o extraordinaria. 40
6. PUNTUALIDAD: Cuidado y diligencia en hacer las cosas a su debido ---
tiempo.
a) Generalmente llega tarde a la hora de entrada o a los compromisos que-
tiene relacionados con su trabajo. 10
b) Eventualmente llega tarde a la hora de entrada o a sus compromisos de-
trabajo. 20
c) Acude con puntualidad a la hora de entrada o a sus compromisos de tra-
bajo. 30
d) Es sumamente puntual a la hora de entrada; slo excepcionalmente llega
tarde y sus retardos tienen una causa justificada. 40
7. COMUNICACIN: Se comunica adecuadamente en forma oral y/o por es-
crito.
a) Nunca se da a entender. 10
b) Con esfuerzo logra comunicar sus ideas. 20
c) Generalmente no tiene problemas de comunicacin. 30
d) Tiene una gran facilidad para expresarse, tanto escrita como oralmente. 40
8. HONRADEZ: Proceder recto, propio de una persona con honor y estima--
cin.
a) Frecuentemente usa material de la organizacin para uso personal. 10
b) Eventualmente usa material ajeno en su beneficio. 20
c) No usa material ajeno en su beneficio, pero tampoco se preocupa en de--
volver lo encontrado. 30
d) Nunca usa material ajeno y se preocupa en devolver lo encontrado. 40
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9. ASISTENCIA: Concurrir al trabajo con regularidad.
a) Ha tenido ms de seis faltas en el ltimo semestre. 10

b) Ha tenido ms de tres faltas, pero menos de seis en el ltimo semestre. 20
c) Ha tenido un mximo de tres faltas en el ltimo semestre. 30
d) No ha tenido faltas en el ltimo semestre. 40
10. HABILIDAD MECANOGRFICA: Realizar trabajos escritos a mquina o
en computadora.
a) Siempre comete errores, tanto tcnicos como ortogrficos. 10
b) Eventualmente comete errores, tanto tcnicos como ortogrficos. 20
c) Nunca comete errores, pero se limita a ejecutar lo que se le indica sin ini-
ciativa de redaccin. 30
d) No comete errores y tiene una gran habilidad para redactar. 40
11. PRESENTACIN PERSONAL: Esmero y cuidado en el aseo y proyec--
cin personal.
a) Es desaseado(a) y descuidado(a) 10
b) Es aceptable su presentacin. 20
c) Tiene buena presentacin. 30
d) Magnfica y excelente presentacin 40
12. RESPONSABILIDAD EN EL CUIDADO, ORDEN Y LIMPIEZA DE IN---
MUEBLES.
a) Mantiene los inmuebles y equipos en condiciones psimas de servicio, --
orden y limpieza. 10
b) Mantiene los inmuebles y equipos en condiciones regulares de servicio, -
orden y limpieza. 20
c) Mantiene los inmuebles y equipos en condiciones buenas de servicio, or-
den y limpieza. 30
d) Mantiene los inmuebles y equipos en ptimas condiciones de servicio, or-
den y limpieza. 40
13. TRATO CON EMPLEADOS:
a) Trato spero y vocabulario incorrecto. 10
b) Es indiferente en su trato y a veces sus expresiones son incorrectas. 20
c) Trato agradable, buen tacto. 30
d) Trato muy agradable y fino. Personalidad excepcional. 40
14. TRATO CON FUNCIONARIOS.
Pgina 335 de 337

15.TRATO CON PERSONAL EXTERNO.

16. RELACIONES CON PERSONAL INTERNO (SECRETARIAS, EMPLEA-
DOS, ETC.)
a) Hurao(a), intratable y a veces majadero(a). 10
b) Retrado(a), poco accesible, medianamente atento(a) y corts. 20
c) Agradable, fomenta el compaerismo. 30
d) Se distingue por sus atenciones, cortesa y compaerismo. 40
17. INICIATIVA: Cualidad de tener ideas iniciales para emprender algo.
a) Nunca sugiere nada. 10
b) Pocas veces sugiere mejoras a las prcticas y procedimientos de su rea 20
c) Con frecuencia sugiere cambios a los procedimientos de su rea, para --
obtener reduccin e costos y/o agilidad operacional. 30
d) Continumente sugiere innovaciones adecuadas a los procedimientos y ac-
tividades de su rea, para obtener reduccin de costos y/o agilida opera--
cional. 40
18. ANTIGEDAD: Tiempo laborando en la organizacin.
a) Menos de un semestre. 10
b) Ms de un semestre, pero menos de cinco. 20
c) Cinco o ms semestres, pero menos de diez. 30
d) Diez o ms semestres. 40
19. LEALTAD CON LA ORGANIZACIN.
a) Le desagrada todo en esta organizacin, y con mucha frecuencia se la--
menta de trabajar aqu. 10
b) Le da igual trabajar aqu que en cualquier otra organizacin, aunque a ve-
ces piensa que est mejor aqu que en otra parte. 20
c) Tiene inters en lograr un buen sitio precisamente en esta organizacin. 30
d) Se interese mucho por la organizacin y lucha siempre por su progreso. 40
20. NECESIDAD DE SUPERVISIN.
a) Constantemente se le tiene que estar supervisando. 10
b) Trabajo aceptable. Slo requiere supervisin en determinados aspectos de
su trabajo. 20
c) Puede trabajar bien sin necesidad de supervisin inmediata. 30
d) Hace muy bien todo lo que se le encomienda. No necesita supervisin. 40
Pgina 336 de 337

21. CRITERIO: Cualidad de juzgar, estimar y/o discernir.

a) Falta absoluta de criterio. Frecuente indecisin ante todo tipo de proble--
mas. 10
b) Indeciso ante problemas con cierto grado de dificultad. 20
c) Buen criterio frente a toda clase de problemas; no siempre acierta en sus
deducciones. 30
d) Muy buen criterio ante todo problema. Decisiones acertadas y correctas. 40
22. DESEOS DE SUPERACIN.
a) Carece de deseos de superacin. 10
b) Se conforma con el trabajo que tiene actualmente y lo hace bien, mos---
trando a veces, inters por superarse. 20
c) Con frecuencia muestra inters por superarse. 30
d) Muestra gran inters por superarse y siempre se esfuerza por lograrlo. 40
TOTAL DE PUNTOS:
DE 220 A 300 PUNTOS: ADVERTENCIA

DE 310 A 500 PUNTOS: REGULAR. MOTIVACIN GENERAL
DE 510 A 800 PUNTOS: NOTABLE
DE 810 A 880 PUNTOS: EXCELENTE
Pgina 337 de 337

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA v.2013

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HCTOR DELGADO CASTILLO

Hctor Delgado Castillo

A Hctor, Norma, Miguel Arturo, Karina y Andrea,

A Fabin, Sofa, Diego y Natalia

O tempora, o mores!, Culpa es del tiempo, que no de Espaa.

La administracin, como obra humana, no se ha sustrado a estas crisis. Al

principalmente los dos ltimos), vieron desde distintos ngulos la necesidad de

Dentro de la evolucin que el homo administrativus ha impreso a la

Sobre este peldao intelectual, se yergue la escuela de la conducta, con varios

Desde el principio de la actual evolucin de la administracin se ha pretendido

Es en esta parte de la evolucin del pensamiento cuando se impone el enfoque

Actualmente no se considera el predominio de una corriente sobre otra, sino

Esto ltimo es el gran inconveniente de considerar las teoras iniciales de la

Este enfoque es conocido con el nombre de Planeacin Estratgica que da la

Y no slo en el tiempo, sino tambin en el estudio de las influencias que

Complementario a este importante avance, a mediados de la dcada de los

La Administracin Estratgica, si bien fue concebida en Estados Unidos, tal

Para aterrizar en agunos ejemplos, se ha seleccionado el tema del turismo,

El desarrollo del presente trabajo se presenta en el siguiente diagrama,

Proceso Metodolgico de la Administracin Estratgica (Plan General de la Obra)

Perfil de la Formulacin y Seleccin Formulacin y Seleccin

Este es el plan general del presente trabajo, la formulacin de un modelo que

"Para administrar, basta el sentido comn"

A lo largo de su historia, la humanidad ha evolucionado

Grf. 1.1: EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

1890 1920 1935 1950 1960 1980 1990

EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.

Es innegable que la Administracin existe desde que el

La administracin ha existido como una manifestacin de la

Repblica; Aristteles en su obra de Poltica); o a la

El ejemplo citado significa un avance en la sistematizacin y

Tambin se tiene la figura de Adam Smith, quien estableca

Fue hasta el siglo XIX cuando el pensamiento

Aparecen pensadores de la talla de Marx y Engels, quienes

Posteriormente a Marx y Engels, la Iglesia Catlica da a

Hasta Marx y Engels se consideraban las relaciones del ser

cuidan las mquinas, ya que se les aceita y da mantenimiento,

ESCUELA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN.

Es hasta fines del siglo XIX en que aparecen dos figura

Frederick W. Taylor y el Homo Oeconomicus.

Taylor dirigi sus estudios al incremento de la

Los procedimientos perfeccionados por Taylor le trajeron,

Dichos cuatro puntos principales son los siguientes:

1. Necesidad de desarrollar la administracin como una

Asimismo hizo notar que la implementacn de estos

Si bien el enfoque tayloriano fue eminentemente

Henri Fayol y la Organizacin.

La aportacin que Henri Fayol realiz a la evolucin del

FASE MECNICA FASE MECNICA

FASE DINMICA FASE DINMICA

Grfica 1.1.a: PROCESO ADMINISTRATIVO

Fayol, exitoso hombre de negocios, continuamente era

Adems, estableca que todo organismo social,

Grfica 1.1.b: ENFOQUE ANATMICO DE FAYOL

Otra aportacin a la administracin cientfica debida a

Desgraciadamente, el sentido comn es el menos comn

Fue Fayol quien sent las bases verdaderamente cientficas

1. Divisin del trabajo

De estos principios es de hacer notar que el 14, Esprit de

Modelo Burocrtico de Max Weber.

Dentro del apartado de la escuela clsica se encuentra la

organizacin, en donde pretenda con cierto afn de establecer

1. Las relaciones interpersonales deben ser impersonales. Este

Si bien la Burocracia de Weber constituye la base del