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Nous tenons la fin de ce travail remercier ALLAH le tout puissant de nous avoir donn la foi et de

nous permis den arrivent la

Ce projet de fin dtudes naurait jamais abouti sans lappui et lencouragement de certaine
personne que nous tenons remercier vivement ci-aprs

Nous remercie infiniment Monsieur le professeur MAYA Chamseddin, notre encadrant de ce projet
pour leffort fourni, les conseils prodigus, sa patience et sa persvrance dans la suivi

Nous adressons ensuite notre remerciement et notre profonde reconnaissance a tous notre professeur
de la Facult Poly-disciplinaire de SAFI qui nous ont donn la base de science et surtout Mlle Kaboul
ELYAMANI pour son aide et son prcieux conseille.

Nous exprimons notre gratitude a tous les consultants rencontres lors des recherches effectues et
qui ont accept de rpondre a nos question avec une grande comprhension et gnrosit

En fin nous tenons exprimer notre reconnaissance a nos familles, nos amis et nos camarades pour
leurs prires et leurs encouragements, nous avons pu surmonter tous les obstacles et nous accordons un
grand soutien.

Laudit des ressources humaines : cas de climat social


Au meilleur des pres

A ma trs chre maman

Quils trouvent en moi la source de leur fiert

A qui je sois tout

A mes surs a mon frre

A qui je souhaite aux avenirs radiaux pleins de russite

A Mr Chamseddine MAYA pour son soutien

A mes amis

A tous ceux qui sont chers

(Wafaa)

Laudit des ressources humaines : cas de climat social


Je ddie ce mmoire a :

Ma mre, qui a uvr pour ma russite, de par son amour, son soutien, tous les sacrifices consentis et
ses prcieux conseils. Pour toue son assistance et sa prsence dans ma vie.

Mon pre, qui peut tre fier et trouver ici le rsultat de longues annes de sacrifices et de privations
pour maider a avancer dans la vie. Puisse dieu faire en sorte que ce travail porte son fruit ; merci pour
les valeurs nobles, lducation et le soutien permanent venu de toi

Mes surs et mon frre qui nont cesse dtre pour moi des exemples de persvrance, de courage et
de gnrosit

A Mr. Chamseddine MAYA pour son aide, et son prcieux conseille et le temps quil a bien voulu me
consacrer

A mes chres amies

(zineb)

Laudit des ressources humaines : cas de climat social


Les Tableau
Tableau Significations
1 Le Statut de personnel
2 Le sexe
3 Lge
4 Lanciennet
5 Condition de travail
6 Amlioration condition de travail
7 Lcoute de lhirarchie
8 Le blocage de la circulation des informations
9 discrimination
10 Niveau de discrimination
11 Le comportement des suprieurs hirarchiques
12 Appartenance et fiert

Tableau de figure
Figure Significations
1 Le statut
2 Le sexe
3 Lge
4 Lanciennet
5 Les suggestions pour lamlioration de travail
6 La frquence conflits interpersonnels
7 Les causses des conflits
8 Les causses de blocage information
9 Les outils de transmission des informations
10 Les obstacles au travail
11 Les facteur dmotivation

Abrviations
Abrviations
AI Audit Interne
AICPA American Institute Of Chartered Public Accountants
SEC Securities And Exchange Commission
UFAI Union Francophone de lAudit interne
RDC Rpublique Dmocratique du Congo
ISA International Standard Of Audit
FRAP Feuille de Rvlation et dAnalyse des Problmes
EFQM European Fondation for Quality Management

Laudit des ressources humaines : cas de climat social


Introduction

Au XVIII sicle, l'homme tait au centre de rflexions des philosophes de lumire. Aujourd'hui,
encore, l'intrt port l'homme ne cesse de crotre, mais cette fois il est peru d'un angle totalement
diffrent.

Le management ne peut plus ignorer le rle de l'homme comme une ressource qu'il faut intgrer dans
les stratgies de l'entreprise. Les ressources humaines ne sont donc plus considres comme un simple
cot pour l'entreprise qu'il faut minimiser mais des ressources qu'il faudra dvelopper, motiver et
valuer.

Le terme d'audit, trs souvent assimil la vrification comptable, et considr comme une opration
de contrle pouvant tre assortie de sanctions.

L'audit a ainsi pour objet de dresser un constat d'une situation en mettant en vidence galement ses
caractristiques, sous forme de points forts, mais aussi de points faibles, reprsent par les problmes
et les risques qui en dcoulent, dus notamment aux manques de contrle.

Dans le domaine des ressources humaines (RH) l'action de l'auditeur est de fournir une mthodologie
et des techniques adaptes aux caractristiques de la fonction RH en valuent la pertinence et
lapplication de climat social au sein de lentreprise.

Par ailleurs, il faut savoir que l'audit des ressources humaines est un concept de rcente apparition et
qu'il ne cesse de se dvelopper.

L'intrt de ce travail, est de cerner le champs d'application de l'audit des ressources humaines, de
montrer que ce dernier ne se prsente plus maintenant comme une opration pure et simple de
vrification mais comme une aide au management pour lui donner les moyens d'tre plus efficace,
comme une aide indispensable pour permettre aux gestionnaires du personnel et aux dirigeants des
entreprises de grer efficacement les ressources humaines. Ainsi de dvelopper laudit de climat
social comme un acte de gestion qui a pour objectif de guider la direction dune entreprise dans
lamlioration de sa gouvernance et de son management

Ainsi ce travail prsent comme suite :

La premire partie devis en deux chapitres, dans un chapitre prliminaire nous prsentons l'audit
interne d'une faon gnrale, ces types et les phases d'une mission d'audit interne .

Dans 2me chapitre nous traitons l'audit des ressources humaines en mettant la lumire sur laudit de
climat social.

Enfin dans la deuxime partie, le plus important de notre tude, nous avons essay danalyser :

- La relation et limpact de climat social dentreprise SDI sur limplication dans le travail
- Vrification et validation des lment de rponse dj cit qui nous a permis de dcliner le
climat social et limplication des diffrents dterminants

Laudit des ressources humaines : cas de climat social


Chapitre 1 : gnralit sur laudit interne

Section 1 : Lhistorique de laudit interne

- Lhistorique

Au dbut du moyen ge, les sumriens ont ressenti une ncessit de contrle de la comptabilit des
agents.

D'origine latine auditus signifie audition. Le mot audit n'est apparu que sous l'empire Romain et
plus spcialement ds le 3e sicle avant Jsus Christ. Des questeurs, fonctionnaires du trsor public,
sont chargs de cette mission. Ils taient tenus de rendre compte oralement devant une assemble
compose d'auditeurs , qui approuvait par la suite les comptes.

Plus tard, ce concept contrle s'est dvelopp suite aux efforts des anglais. Ses objectifs jadis axs
principalement la dtection des fraudes, progressent vers la recherche d'erreurs puis la publication
d'opinions sur la validit des tats financiers, en fin sur leur rgularit et sincrit.

A la suite du dveloppement du commerce, de l'industrie, de l'apparition des socits d'assurance, du


dveloppement de services bancaires..., les lgislateurs se trouvrent dans l'obligation d'instituer le
contrle des socits par des agents externes au 19e sicle.

Avec la crise de 1929, un accroissement des besoins du monde des affaires en audit s'est accru la
suite d'une mauvaise divulgation des informations fiables.

Aux Etats-Unis par exemple, les socits cotes en bourse sont obliges de pratiquer l'audit interne par
les membres de l'American Institute of Chartered Public Accountants (AICPA), charge de la
normalisation et de la certification des comptes et de la Securities and Exchange Commission (SEC),
dont la mission consiste veiller sur l'application de la lgislation relative au fonctionnement des
bourses amricaines des valeurs et dfinir le contenu et la prsentation des tats financiers diffuss
par les socits dont les titres sont cots.

En Afrique plus tard, l'Union Francophone de l'Audit interne (UFAI) fut cre et se fixe l'objectif de
promouvoir et dvelopper la pratique professionnelle de l'audit interne dans les pays totalement ou
partiellement d'expression franaise, en regroupant bien sur les associations d'auditeurs internes de ces
pays. Rien que pour l'Afrique, l'UFAI regroupe plus de neuf pays parmi lesquels la Rpublique
Dmocratique du Congo (R.D.Congo).

Au niveau national qu'international, la rvision comptable, devenue audit, fait l'objet de travaux qui
dbouchent essentiellement sur les normes internationales d'audit : International Standard of Audit
(ISA).

De nos jours, l'audit interne est considr comme discipline transversale au centre des proccupations
des managers. Pour cette raison, il s'largi d'autres domaines de l'entreprise qui se sont rvls
ncessaires avec l'volution et la gnralisation de nouveaux moyens de traitement de l'information.

Laudit des ressources humaines : cas de climat social


- Dfinition dAudit Interne

Laudit interne est une procdure indpendante, objective et neutre exerce en quipe au sein dune
entreprise par des personnes formes. Cette activit a pour but dinduire une amlioration des
performances de lentreprise en sassurant de son bon fonctionnement et en apportant des conseils.
Grce une technique systmatique et organise, laudit permet lentreprise datteindre les objectifs
viss. Il sagit dune approche de perfectionnement des processus de gestion des risques, de
surveillance et de gouvernance dentreprise.

Laudit interne nest pas charg de produire des rapports mais plutt daider lentreprise atteindre ses
objectifs, mme si a se fait le plus souvent par lmission dun compte-rendu comportant plusieurs
recommandations.

En cas de dysfonctionnement au sein de lentreprise, laudit interne est tenu de dcrire de faon
dtaille le problme et les risques (diagnostic et pronostic) en vue dune mise au point. Ce processus
comporte des contrles rguliers (malgr que la dfinition ne le mentionne pas) dans le cadre
dinvestigations charges de veiller au bon droulement des oprations. Dans certains cas, ces
contrles peuvent paratre incongrus et dplacs.
Mais ils sont ncessaires pour avoir une vue densemble du fonctionnement global de lentreprise.

Suite ce suivi, des recommandations sont mises. Lauditeur interne est dans lobligation de revenir
sur le terrain pour constater quelles ont bel et bien t mises en uvre. Il ne faut pas oublier que
laudit interne est exigible dune prestation de service. Elle doit tre en mesure dinduire des rsultats
positifs rels et concrets.

Donc, de faon gnrale, laudit interne a un champ daction qui touche principalement trois processus

Amliorer les procdures de contrle.


Optimiser la gouvernance dentreprise.
Perfectionner le management de risque.

Le management de risque est une notion intrique. En effet laudit interne est en mesure de grer les
facteurs pouvant entraver la ralisation dun objectif en procdant ladaptation de lorganisation. Il
faut savoir quun risque se matrialise par la survenue dun vnement contraignant ne sadaptant pas
avec le mode de fonctionnement actuel. Ainsi il peut tre lorigine dun chec dans latteinte des
objectifs. Donc, il est important de savoir que ce nest pas lvnement fortuit qui est la cause de
lchec mais plutt la non prvoyance du risque et le maintien de la mme organisation.

Laudit des ressources humaines : cas de climat social


2 - les diffrents types daudit interne
- Laudit de conformit
Cest le point dancrage fondamental des stratifications ultrieures et successives. cette priode
correspond la dmarche simple et traditionnelle de lauditeur et qui va consister vrifier la bonne
application des rgles, procdures, descriptions de poste, organigrammes, systmes dinformation
en bref, il va comparer la rgle et la ralit, ce qui devrait tre et ce qui est Autrement dit, il va
travailler par rapport un rfrentiel et cest en cela que son travail est relativement simple.
Lauditeur, stant inform sur tout ce qui devrait tre, signale au responsable les distorsions, les non-
applications (vitables ou invitables) les mauvaises interprtations des dispositions tablies ; il en
analyse les causes et les consquences et recommande ce quil convient de faire pour qu lavenir les
rgles soient appliques. Cette moisson est rapporte laudit qui en fait son profit, nous verrons
comment ultrieurement.
Avec les manquements graves et rpts aux diffrentes lgislations et rgle tentations, constats
rcemment, laudit de conformit semble bien prendre une importance accrue et est toujours
dactualit. Et ce dautant plus que les dispositions rglementaires sont de plus en plus strictes et
contraignantes (LSF en France et Sardanes-Oxley aux tats-Unis). Les volutions dans le domaine
bancaire insistent sur limportance de cette notion ( complaisance disent les Anglo-Saxons).
Par voie de consquence, ainsi que nous le verrons ultrieurement, le rle de laudit interne saffirme
et saccrot.

Cet audit de conformit peut aussi sappeler audit de rgularit : les puristes distinguent que dans
le premier cas on observe la conformit avec les dis positions lgales et rglementaires et dans le
second cas la rgularit par rapport aux rgles internes de lentreprise. Mais dans les deux cas, la
dmarche est la mme : comparer la ralit au rfrentiel propos. Cette dmarche, toujours
essentielle pour un auditeur interne, sest double dune approche nouvelle, laudit defficacit.

- Laudit defficacit

Progressivement on est all plus loin dans les objectifs assigns lauditeur interne. tant devenu un
spcialiste du diagnostic, de lapprciation des mthodes, procdures, analyses de postes, organisation
du travail, lauditeur a pris lhabitude dmettre une opinion, non plus seulement sur la bonne appli
cation des rgles, mais galement sur leur qualit. Telle procdure est-elle opportune ? Superflue ?
Dsute ? Inutilement complique ? Inutile ? Incomplte ? Inexistante ? Et ce questionnement sest
peu peu impos au fur et mesure que lauditeur interne approfondissait son analyse dans la
recherche des causes.
Il ny a plus alors de rfrentiel clair et prcis ; ou plutt le rfrentiel devient une abstraction,
rsultante de lapprciation de lauditeur interne sur ce quil considre comme devant tre la meilleure
des solutions possibles, la plus efficaces, la plus productive, la plus sre. Dans cette dmarche,
lauditeur interne est dautant plus efficace que son professionnalisme, sa connaissance de lentreprise,
son savoir-faire dans la fonction audite sont plus importants. On voit tout naturellement sesquisser le
partage des tches : lauditeur junior les audits de conformit et de rgularit, mais lauditeur
senior, plus expriment, les audits defficacit.
Lorsquon parle daudit defficacit, on va au plus simple englobant la fois les notions defficacit et
defficience. Cest pourquoi il serait plus cohrent de parler daudit de performance, mais le vocable
audit defficacit est maintenant entr dans la pratique et le langage.

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3- Les tapes dune mission daudit interne

Les auditeurs internes ont dvelopp une bonne pratique dans lexcution de leur travail : laudit
participatif. Les auditeurs veillent impliquer de manire active les personnes concernes chaque
tape de la mission daudit et obtenir leur validation sur les rsultats intermdiaires et finaux de
lanalyse.

Une mission daudit se droule en quatre phases :

- Phase de prparation

Toute mission d'audit s'ouvre par un ordre de mission, cet ordre formalis le mandat donn par la
direction gnrale l'audit interne.

Cette phase exige des auditeurs une capacit importante de lecture, d'attention et d'apprentissage en
dehors de toute routine. Elle sollicite a apprendre et comprendre, elle exige galement une bonne
connaissance de l'entreprise car il faut savoir ou trouver la bonne information et qui le demander. Au
niveau de cette phase, l'auditeur doit passer par les tapes suivantes:

a- prise de connaissance du domaine audit :

Lauditeur doit apprendre sont sujet, connatre de prs le domaine auditer, le dcouper en simple
activit audit able afin que le travail soit facile, simple et prcis. Cette phase est aussi appele plan
d'approche. Lauditeur doit planifier la phase de prise de connaissance et prvoir le ou les moyens les
plus adquats pour acqurir le savoir ncessaire la ralisation de sa mission (interview, document...)

b- le travail se rsume en 3 thmes:

L'organisation auditer: Il s'agit de l'organisation des hommes d'ou l'utilit de l'organigramme,


formation des hommes et rpartition des tches.

Les objectifs et l'environnement: Ces deux lments constituent un des aspects essentiels assimiler
par l'auditeur avant le dbut de sa mission. Bien connatre les objectifs de la fonction auditer, les
contraintes et les points forts dont doivent tenir compte les responsables vont permettre l'auditeur
d'avoir une vue d'ensemble de l'unit et de ses problmes.

Les techniques de travail: L'auditeur doit avoir une bonne connaissance des techniques de travail
utilises depuis le tableau de bord et ses composantes utilises par le responsable, jusqu'aux mthodes
techniques et de gestion qui permettent l'unit de fonctionner. La connaissance des techniques
implique la connaissance des contrles existants, laquelle va permettre de dvelopper ultrieurement le
questionnaire du contrle interne.

c- Lidentification des risques:

il s'agit essentiellement de savoir ou se situent les risques et non de les analyser dans le dtail de leurs
causes et consquences. C'est a ce niveau qu'on procde au dcoupage du sujet audit en units de
base lmentaires qui correspondent des oprations concrtes et prcises. Si on na pas la possibilit
de procder un dcoupage squentiel c'est dire suivant l'ordre chronologiques des oprations
(rception, demande d'achat, traitement demande, passation commande, rception marchandise....). On

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procde un dcoupage logique; mais le principe reste le mme qui consiste isoler les units
lmentaires observables.

Pour chacune de ces rubriques, on identifie les ponts de contrle interne sans se livrer aucun test, ni
aucune validation on regarde simplement s'ils sont convenablement documents. C'est ce niveau
donc qu'on dtecte les points de contrle dont le risque et potentiel.

- Phase de ralisation

Lorsquon termine la phase de prparation daudit, on doit passer a la phase de ralisation daudit,
durant cette dernire, il faut examiner au niveau de chaque secteur ce quil a t prvu lors de ltape
de prparation daudit. Lauditeur doit examiner le secteur en se dplaant sur lemplacement en
question.

La phase de ralisation fait beaucoup appel aux capacits dobservation, danalyse, de dialogue, de
communication et au sens de la dduction de lauditeur. Lunit daudit met en uvre les orientations
retenues dans le rapport dorientation, en utilisant les techniques dobservation, de description,
danalyse qui lui sont propre.

Lauditer doit drouler son programme de travail sur le terrain pour atteindre les objectifs fixs dans le
rapport dorientation, lauditeur peut parfois changer le programme de travail, sous rserve de sa
validation par le chef de mission. Il procde aux observations et constats qui vont lui permettre de
relever tout dysfonctionnement ou problme rencontr.

Les travaux sont raliss sous la forme dentretiens avec les principaux acteurs, ainsi que par la
ralisation de tests sur pices, orients sur la base dune analyse de risque prliminaire. Les constats
raliss a loccasion de ces interviews et tests sont formaliss et donnent lieu a une phase de validation
contradictoire avec les audits.

a- Runion d'ouverture

La phase de ralisation dbute par une runion d'ouverture dans laquelle d'auditeur et l'audit
examinent le rapport d'orientation. Ainsi les auditeurs annoncent au pralable et sans ambigut ce
qu'ils ont l'intention de faire. Aux cous de cette lecture commune, les auditeurs vont solliciter les avis
des audits; ces derniers ne manquent pas de faire des observations mais la dcision finale de prendre
ou non en compte les avis des audits revient aux auditeurs.

b- Le programme d'audit:

On l'appelle aussi "programme de vrification" ou encore " planning des ralisations"; quelle que soit
sa dnomination, il s'agit du document interne au service dans lequel on va procder la dtermination
et la rpartition des tches. Ce programme daudit est tablie par l'quipe en charge de la mission et
en gnral au cours d'un bref retour dans les bureaux du service. C'est un programme ou sont dfini; le
planning de travail, les points de dpart des questionnaires du contrle interne, le suivi du travail et la
documentation.

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c- Le travail sur le terrain:

La dmarche que l'auditeur doit suivre ce niveau doit tre dfinie avec prcision:

la dmarche logique:

L'auditeur procde un dcoupage squentiel ou logique des oprations, ncessaire


l'identification des risques.

A partir de cette identification des risques, l'auditeur dfini ses objectifs "rapport
d'orientation" et tabli un programme de travail.
Pour chacun des points du contrle interne, il se pose - si jug ncessaires - les questions: qui,
quoi, o, quant et comment ?
Il rpond ces questions et c'est la phase terrain qui nous intresse en ralisant des tests avec
l'aide des outils qui sont sa disposition (questionnaire du contrle interne, interview, etc....)
Chaque dysfonctionnement, chaque anomalie donne lieu l'tablissement d'une feuille de
rvlation des problmes apparents (FRAP) et donc une analyse causale qui va permettre:

1- D'identifier le ou les dispositifs de contrle interne qui prsentent des faiblesses sur ce point
particulier

2- De recommander les notifications apporter et pour y porter remde

3- L'addition de tous ces constats met en valeur la qualit du contrle interne de l'unit ou du systme
ou de processus audit.

d- Les tests:

Le premier des tests que l'auditeur va raliser c'est l'observation immdiate. Il s'agit des observations
physiques de toute nature. Au niveau de cette observation, l'auditeur prend en compte les alias relatifs
au moment ou il effectue son observation, maintenir les faits observs dans leur contexte. Cette
observation permet l'auditeur de complter le questionnaire du contrle interne dj tabli et la
gamme des tests individuels que l'on s'apprte raliser.

Le deuxime type des tests est celui des tests individuels. Ces tests sont raliss en fonction des zones
risque antrieurement dfinis et du questionnaire du contrle interne. On choisi un processus ou un
ensemble d'oprations pour voir la faon dont les choses se passent et comment elles sont matrises.
Or, quelque soit l'outil utilis les tests doivent toujours rpondre un nombre de conditions:

Les questions poses doivent tre prcises, une question vague ne peut fournit qu'une rponse
vague et gnrale.
Il faut savoir choisir les outils opportuns (questionnaire, interview...)
Il faut savoir interprter les rsultats des tests ce qui est d'autant plus facile que l'objectif a t
dfini avec prcision.
Tout test doit faire l'objet d'une feuille de rvlation des problmes apparents (FRAP) dans le
cas ou le test rvle un des fonctionnements.

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- Phase de conclusion:

Lauditeur a ce stade, pres avoir runi tous les lment, va laborer lossature du rapport, prsenter
ses conclusion et dlivrer en finale le rapport concluant la mission. Cette phase exige galement une
grande facult de synthse et de rdaction.

a- Projet de rapport d'audit

Il est constitu par l'ensemble des (FRAP) que l'on a pris le soin de classer d'une faon logique et par
ordre d'importance. Il prsent la totalit des constats, assortis des causes, consquences et
recommandations. En effet par les FRAP, l'auditeur s'est accord chaque instant sur l'interprtation
des faits observs et les recommandations. Maintenant il faut prendre du recule dcider ce qu'il va
crire et l'organiser.

Cette synthse est effectue en ne reprenant que le problme de chaque (FRAP) en les rordonnant
sans modifier l'nonc puis en rajoutant des titres de regroupement. Le document auquel on abouti est
les projets de rapport d'audit.

b- Le rapport d'audit:

C'est un rapport qui aux principaux responsables concerns et la direction les conclusions de l'audit
concernant la capacit de l'organisation audit accomplir sa mission en mettant l'action sur le
dysfonctionnement afin de dvelopper les actions de progrs.

C'est le document le plus important mis par l'audit, et qui engage le responsable de l'audit. Cest un
rapport complet, conclusif, crit, final.

Il constitue le point culminant de la mission et sert dclencher les rflexions de la direction gnrale
et les actions du progrs des responsables.

Ce rapport respecte un certain nombre de principes.

* Il doit tre prsent aux responsables audits l'tat de projet, puis discuts avec eux et si possible
accept avant diffusion dfinitive.

* Il doit tre structur et formul pour ses lecteurs, et donc comporter une partie dtaille et une
synthse

* Il doit tre objectif, clair, concis, utiles et le plus convaincant possible.

* Il doit tre revu par un comit de lecture interne au service audit.

* La diffusion du rapport doit tre effectue le plus rapidement possible.

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c- Runion de clture

Les personnes qui ont particip la runion d'ouverture, participent galement la runion de clture,
lesquelles aprs s'tre entendu sur ce que les auditeurs avaient l'intention de faire (runion
d'ouverture), vont s'entendre ce qu'ils ont fait. On va donc retrouver l'audit, ces collaborateurs, sa
hirarchie autour de l'quipe de la mission d'audit. A l'ordre du jour; l'examen du projet du rapport
d'audit qui est distribu chaque participant quelques jour avant la runion - si possible- pour ne
permettre la lecture, cet examen se fait partir d'une prsentation ralise par les auditeurs, elle permet
de rgler les contestations ventuelles et de valider le travail des auditeurs

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Laudit des ressources humaines : cas de climat social


Chapitre 2 : laudit de ressources humaines climat social

Section 1 : lOrigine de laudit social


Lactivit que recouvre le terme daudit et qui constitue lobjet de notre travail des origines
lointaines. On constate lexistence dune fonction analogue dans les civilisations trs diffrentes et fort
loignes gographiquement les unes des autres, on en suit le dveloppement et lvolution a travers
les sicles. Les patriciens daujourdhui, les auditeurs internes et externes sont les hritiers dune
longue tradition de service.
Les dveloppements de la vie social et surtout, la formation des tats et des royaumes qui avaient
besoin de recueillir des impts, rendait ncessaire les aptitudes tenir des comptes et faire des
calculs. Cette ncessite est lorigine des sciences de la comptabilit.
Les anciens avaient trs tt connu limportance dun bon systme dinformation de gestion et ils
avaient souvent labor des procdures et systmes de control interne dont nous reconnaissons la
validit quelque quatre mille ans plus tard.
Cest bien entendu du monde Anglos saxon depuis le dbut du XX sicle que provient la conception
moderne de laudit conu comme une opinion mise par une personne indpendante et comptente sur
la validit des tats financiers. Mais aujourdhui le mot fait lobjet dune confusion smantique. Il est
parfois confondu avec le bilan, parfois encore on lutilise pour sinterroger sur la capacit a atteindre
tel ou tel rsultat.

- LAudit social

Laudit social a merge progressivement en se diffrenciant de laudit gnral et financier par le


domaine audit et les ractions suscites la dfinition de laudit social a volu en fonction du domaine
tudi et les mthodes adoptes. Les premires tentatives de formalisation dans le domaine social
remonte a 1940 aux Etats-Unis, elle sattachait mesurer les consquences conomiques de certaines
oprations de gestion du personnel, et impliquait que ces valuations soient ralises par des agents
extrieurs a lentreprise. Ces derniers appartenant au gouvernement ou aux agences prives. Ce nest
qua la fin des annes 50 que les grandes entreprises ont commenc a valuer systmatiquement leurs
activits de personnel en les considrant cependant a diffrents niveaux et avec les mthodes trs
varies.
Laudit social se dfini comme une dmarche objective, indpendante et inductive dobservations,
danalyses, dvaluations, et de recommandation reposent sur une mthodologie et utilisant des
techniques permettant, par rapport a des rfrentiels explicites, didentifier les points forts, les
problmes induits par lemploi du personnel sous forme de couts et de risque. Ceci conduit
diagnostiquer les causes des problmes dcels en daction qui ne sent jamais mises en uvre par
lauditeur.
Les grands domaines viss par laudit social les suivants :

Les effectifs et les ressources humaines


Le climat social
La performance sociale
Les couts sociaux
Laide a la dcision

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Laudit des ressources humaines : cas de climat social


Laudit social est un vaste domaine qui renferme laudit social et les autres formes, on peut dire que
laudit de climat social et un sous ensemble de laudit social.
Laudit du climat social ci-dessus numre en deuxime position fait lobjet de notre mmoire.
Laudit de climat social plusieurs appellations on le retrouvera sous ces noms :

Analyse de climat social


tude ou enqute sur la motivation
Diagnostic ou audit ou enqute social
Baromtre social

Section 2 :laudit de climat social

- La dfinition et les objectifs daudit de climat social

Laudit de climat social rpond a une proccupation majeur de la par de la direction. Il sagit
danticiper toute forme de risque interne selon des objectifs relationnels, structurels et stratgiques
dans une volont damlioration de sa gouvernance, de son management et de son conduit.

Lobjectif rationnel
Il a pour but de dtracter les malaises, de remdier aux sources de frustration et de connatre les
besoins et revendications du personnel. Il sagira notamment danalyser et mesurer la perception
quont les employs de leur encadrement et de la stratgie dentreprise. Une dfinition de nature des
relations entre les diffrents acteurs de lentreprise sera alors tablie.

Lobjectif structurel
Il a pour vocation de dceler la vulnrabilit sociale de lentreprise. Cela consiste en un diagnostic
recensant les forces et les faiblesses de la structure. Qui plus est dans le cadre dune restructuration,
laudit de climat social permet de comprendre le fonctionnement particulier dune organisation pour
anticiper et mieux structurer les changements.

Lobjectif stratgique
Il vise valuer la cohrence entre la gouvernance de lentreprise et son pilotage. Lefficacit du type
de management est ainsi remise en question. Laudit de climat social offre un soutien aux managers
et/ou a la direction quant aux dcisions stratgique prendre.

- La Dfinition et risques associes au climat social

L'amlioration du climat social est un travail de longue haleine seul une instance respecte peut
dcider et piloter des actions efficacement il convient par exemple de btir un plan de surveillance et
d'amlioration Des d'indicateurs viennent en appui mthodologique et d'aide la prise de dcision
Lorsque lentreprise dispose dun retour d'informations suffisant sur les critres discriminants dun
bon climat social il convient de mettre ces donnes sous observation permanente. Ces donnes peuvent
tre le turnover, labsentisme, les dmissions spontanes, les demandes de changement de poste ou
de service, les demandes de formation en dehors du mtier exerc, la participation aux vnements...
Ces donnes doivent tre fixes avec prudence car elles dpendent troitement des caractristiques
internes et externes de l'entreprise.

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Laudit des ressources humaines : cas de climat social


Les rumeurs
Etre a lcoute des rumeurs, do proviennent-elles ? Quelles sont les craintes des salaries, les
rclamations, leurs revendication ?
Comment ragir ? Faire taire la rumeur en communiquant les connes informations.

Labsentisme
Rptition des absences, frquence des absences.
Comment ragir ? Mettre en place une prime dassiduit pour pnaliser labsentisme rpte ; une
prime trimestrielle comptabilise uniquement pout les salaris durant les trois mois.

Les accidents de travail


Augmentation du nombre et/ou de la frquence des accidents du travail de gravit.
Comment ragir ? Mettre en place un document rcapitulatif des risques et sur la prvention ainsi que
les attitudes adapter dans les diffrents cas.

Les conflits
Lexpression des dsaccords : augmentation du nombre de distribution de tracts et de publication,
augmentation des affichages sur les panneaux syndicaux, taux de vote aux lections professionnelles
anormalement lev.

Les outils de mesure de climat social

a- le bilan social
La dfinition dun bilan social

Le bilan social, outil contributif au dialogue social interne, est un tat des lieux de la situation du
personnel dans une collectivit. Il apporte une vue densemble des caractristiques du personnel et de
leurs conditions de travail. Il permet ensuite de reprer les problmes et dysfonctionnements pour y
remdier et danticiper une politique de gestion des ressources humaines.

Les Objectifs :

Le bilan social, par la varit et la richesse des donnes quil offre, permet de reprer les
dysfonctionnements dans la collectivit mais aussi de voir les amliorations dune anne lautre. En
outre, il apporte des rponses sur latteinte des objectifs pralablement dfinis.

16

Laudit des ressources humaines : cas de climat social


Les outils

de planification :
Outil de management a travers les
projections et les prvisions quil permet
dlaborer
dinformation : Outil daide a llaboration dune
Photographie a un instant : il regroupe dmarche de gestion prvisionnelle des
en un document unique, les effectifs
principales donne chiffres. Outil comparatif daide a la dcision pour
Outil de connaissance social de la les collectivits
collectivit :
Il permet de connatre (de manire
fine) les caractristiques des agents de Des managements qui permet :
la collectivit et il fournit des Dobserver, dtudier le personnel
lments contributifs au dialogue De suivre les volutions
social De fixer des objectifs et de sy tenir
Elaboration des indicateurs communs,
De stimuler le dialogue avec les agents
apportant une homognit dans la
faon de dnombrer le personne et
danalyser ses caractristiques
facteur dinformation du personnel et
des lus locaux sur la structure dans
laquelle ils travaillent, le bilan social de concertation :
permet de procder a des Stimule le dialogue social avec les
comparaisons opportunes avec dautre reprsentants du personnel sur la base de
collectivit sur la base dindicateurs donnes claire, objective et comparable
identiques. dans le temps

17

Laudit des ressources humaines : cas de climat social


b- Tableau de bord

Dfinition

Un tableau de bord permet de visualiser, dun coup dil, une srie de donnes stratgiques. Il permet de mesurer
limpact des actions entreprises et de dgager les volutions prvisibles. Un tableau de bord est un outil de pilotage
et daide la dcision destination des responsables, mettant en vidence des carts entre une situation prvue et
une situation relle. De cet cart, nat la mise en place de solutions par les responsables.

Objectifs

Lobjectif dun tableau de bord social comporte deux volets distincts: un volet pour le constat et un volet pour
laction. Un tableau de bord fournit des informations essentielles, significatives et rapides en fonction des points
cls de dcision des responsables. Les donnes quil contient permettent de prendre rapidement et efficacement des
dcisions, de mettre en place de nouvelles actions ou de corriger des actions dj entreprises. Les tableaux de bord
ne remplissent quune fonction dvaluation. Ils nexpliquent rien. Leur prter une vertu danalyse, cest prendre le
risque dtre du ou dalourdir les indicateurs. Par exemple, il peut tre tentant, partir dun indicateur de la
mobilit interne, de chercher savoir pourquoi certaines directions font lobjet dun nombre important de dparts.
Mais si des analyses plus dtailles peuvent apporter des lments de rponses, le tableau de bord doit sen tenir
alerter son utilisateur de lexistence ventuelle dun dysfonctionnement.

laboration des tableaux de bord et contenu

La ralisation dun tableau de bord ncessite une volont affirme dagir. Pralablement au constat, il est ncessaire
de savoir o lon souhaite aller. La rdaction des objectifs doit prciser sur quoi et sur qui porte lanalyse. Exemple
pour le suivi de labsentisme (quel type dabsentisme, pour quelle partie du personnel) Lobjectif doit comporter
des verbes daction mesurable (augmenter, diminuer, rduire, stabiliser) Faire suivre le verbe daction
mesurable, dun chiffre de laction mener (diminuer de x %)
La dernire prcision concerne la dure de laction engage (diminuer de x % sur x mois, annes,) La mise sur
pied dindicateurs pertinents, autant qualitatifs que quantitatifs, constitue la seconde tape et doit bnficier dune
attention soutenue.
Les indicateurs doivent tre fidles et constants, justes et prcis. Le choix sopre avec le destinataire du
document en fonction de ses missions et responsabilits. Il est indispensable de mettre en place des fiches
techniques de description des indicateurs.
Les tableaux ne doivent comporter que des informations ncessaires la comprhension et laction : les
commentaires doivent tre le plus succinct possible. Agrger linformation, viter la plthore et la redondance.
Linformation doit tre lue dun seul coup dil en fonction dun ensemble synoptique de graphes,
dindicateurs et de clignotants .
Il est ncessaire de hirarchiser linformation dans la prsentation La diffusion du tableau de bord constitue la
dernire tape :
Adapter les tableaux de bord sociaux leurs destinataires.
Dterminer les destinataires : direction gnrale, directeurs et chefs de service, direction des ressources humaines.
Choisir une priodicit de production des tableaux de bord (et sy tenir). Le choix des indicateurs se fait aussi en
fonction de la priodicit de production du document.
Diffuser le document la priode prvue.

17

Laudit des ressources humaines : cas de climat social


Les Mthodologies de laudit de climat social

Laudit de climat social pour tre utile, ncessite de suivre une mthodologie rigoureuse subdivise ainsi .

Phase 1 : de recueil de besoin


Cette phase correspond lorganisation dentretiens avec le ou les responsables et les catgories concernes
Afin de cibler avec prcdions les objectifs de laudit, il sera ncessaire de prparer minutieusement ces derniers.
Les questionnaires, destins a cet effet, doivent galement, tre labores de
Faon prcise afin de cadrer juste et dobtenir des rponses fideles a la situation actuelle du climat social au sein de
lentreprise.
De mme, le choix des auditeurs et audites doit tre judicieux, afin dviter un surplus dinformations
hypothtiquement inutiles.
En effet, un audit du climat social peut stendre sur une dure de 1 3 mois donc la prise de contact avec le
personnel doit tre efficace et aller lessentiel.

phase2 : recueil des faits et des opinions

La seconde phase consiste en un recueil des informations pertinentes a partir de documents de base tels que des
organigrammes, des pyramides des ges, le bilan social, les dclarations annuelle, les tableaux de bord.
Dailleurs, lutilisation de mthodes de psychologie sociale telle que lenqute dattitude, lanalyse du groupe, la
structure et philosophie de management peut savrer ncessaire.
La mise en place dentretiens personnalises est aussi une condition indispensable au bon droulement des
oprations de recueil dinformation.
Des indicateurs traditionnels tre utilises afin deffectuer un tel audit. Par exemple, ltude du taux dabsentisme,
du turn-over, des accidents de travail, des tracs syndicaux, taux de participation aux grves peut tre intressante
analyser
Effectivement, certaines mthodes statistiques et reprsentation graphiques savrent parfois plus significatives que
dautres. En slectionnant de bons outils les informations obtenus sont plus adaptes.

phase3 : analyse des informations collectes

Cette phase comprend quatre tapes


analyse factuelle : classement des faits, quantification.
analyse des risques encourus par lentreprise pouvant engendrer un mauvais climat social (exemple :
communication interne pas assez dveloppe, ni transparente, amenant des incomprhensions propices a un
mauvais climat social, rumeurs).
analyse des forces de lentreprise entrainant un climat social favorable (exemple : sentiment de reconnaissance
social renforc par lattribution de primes ou accs a des perspective de carrire enrichissante) et dfit a relever afin
dassurer la prennit de ce climat social (bon climat social gnral entre la hirarchie et les collaborateurs).
identifier les carts : valuer la gravit des problmes dgags et dterminer lordre des priorits de rsolution.

phase4 : hirarchisation des problmes

Cette quatrime tape consiste en un classement des difficults actuelles dgradant le climat social, par sous-
ensembles puis par ordre dimportance.
Ensuite, une valuation de ce climat sera tablie (par comparaison) puis une apprciation de la ralit de la situation
actuelle de climat social sera tablie.

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Laudit des ressources humaines : cas de climat social


Phase 5 : prconiser des actions damlioration prvoir

Avant la prconisation daction damlioration, il convient de mettre en exarque des solutions envisageable court,
moyen et long terme.
Par exemple, le chef dentreprise peut de rapprocher de lorganisme EFQM (European fondation for quality
management), afin damliorer le pilotage de son entreprise.
Ensuite, le fait dtablir le parallle entre couts et bnfices pour lentreprise conduit a la dtermination de priorits
majeures (plus ou moins urgents) dans la programmation du lancement des actions damlioration.
Une fois lensemble ce cheminement mthodologique achvent, le rapport daudit du climat social doit tre
formalis puis communiqu a la direction.

Section 3 : Ce que pensent les salaris de leur encadrement

Lorsque les salaris manifestent leur ras-le-bol, ils mettent souvent en cause le comportement de lencadrement
leur gard. La qualit du climat social repose largement sur la qualit des relations entre les salaris et leur
suprieur hirarchique immdiat, leur chef. Ces rapports sont souvent bons. Au fur et mesure que lon monte dans
la hirarchie de lentreprise, en revanche, limage que les managers donnent deux-mmes tend se dgrader.
Autrement dit, le salari considre son chef tel quil est, avec ses qualits et ses dfauts, mais il se montre souvent
plus critique vis--vis du chef dtablissement, surtout sil le connat peu (ou pas du tout). Il se mfie beaucoup de
la direction gnrale, et plus encore de celle de la socit mre, laquelle, tort ou raison, il prte volontiers les
pires intentions. Si les salaris entretiennent donc des rapports plutt corrects avec leur suprieur hirarchique
immdiat, les tmoignages recueillis loccasion denqutes de climat social laissent apparatre que ce nest pas
toujours le cas. Le manager peut se montrer distant, mprisant, inaccessible, incapable dcoute comme de prendre
une dcision. Certains jeunes le trouvent trop rigide. Certains anciens, au contraire, estiment quil ne connat pas
bien le travail et ne sait pas reconnatre leur exprience. Les rcriminations formules au fil des entretiens sont
rvlatrices, dune part de ce que les salaris attendent de leur encadrement, et dautre part des difficults
prouves par celui-ci.

Quand les salaris plbiscitent lencadrement

Certaines entreprises se distinguent par dexcellents rapports entre les membres de lencadrement de proximit et
leurs collaborateurs. Il en est dautres, en revanche, o ces relations varient largement en fonction de la
personnalit de lencadrant. Dautres encore sont le lieu de vives critiques, qui seront analyses un peu plus loin.
Enfin, il est des entreprises o les salaris notent une amlioration dans le comportement de leur encadrement.

Les rapports avec les chefs sont bons

Lorsque les salaris sont satisfaits du comportement de leurs suprieurs hirarchiques, ils se contentent souvent
dun jugement lapidaire dont voici quelques exemples :
En gnral, a se passe bien.
On ne sent pas de distance.
Ils disent bonjour et savent donner lexemple.
Les chefs sont abordables, le dialogue est possible.
Ils admettent la critique.
Avec lencadrement, a se passe trs bien, on a envie daller travailler.

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Laudit des ressources humaines : cas de climat social


Leur comportement samliore

L o les encadrant font lobjet de critiques, les salaris nanmoins relvent parfois une amlioration dans leur
comportement. Selon les cas, cette volution est attribue : larrive dans lentreprise de jeunes agents de
matrise dont le comportement est plus ouvert que celui de leurs prdcesseurs ; la mise en uvre de nouvelles
mthodes de management donnant davantage de place la qualit des rapports de travail, et qui ont parfois eu pour
consquence de bouleverser le rle de lagent de matrise ; une volont de la direction de rhabiliter le facteur
humain par rapport la recherche de rsultats conomiques ou commerciaux. Avant, les directeurs ne disaient pas
bonjour, maintenant, ils disent toujours un mot gentil. Les agents se rendent compte du changement dans les
relations entre la direction et les syndicats. Lencadrement passe dun rle dadjudant un rle danimation et
certains le vivent mal. Ceux qui avaient t recruts pour casser la cogestion ont du mal sy retrouver.
Le rle des agents de matrise a chang. On a davantage de responsabilits. Il donne des objectifs, il y a une
discussion. On la moins sur le dos. Pour moi, cest bon. Mais pour certaines personnes, il ne faut pas trop quil
sloigne.
Les responsables ont volu en bien, ils sont plus souples mais il y a aussi, du laisser-aller, certains dentre eux, il y
a 6 ou 7 ans, on ne pouvait pas compter sur eux, ctait chacun dans son coin. Les jeunes matrises sont beaucoup
plus au contact et cest un progrs qui fait normment plaisir. Ils nont pas le passif culturel des anciens. Il ny a
pas photo !
Lorsque les salaris estiment quil y a une dtrioration des rapports de travail dans lentreprise, ils en attribuent
gnralement la responsabilit la politique mene par la direction et non au comportement des encadrant
immdiats, qui, les entendre, ne sont pas mieux lotis queux.

Ce que les salaris attendent de lencadrement

Les louanges comme les critiques mettent bien en vidence les qualits que les salaris attendent de leur
encadrement. Celles-ci sexpriment en des mots simples : respect, prsence, coute, rponses, reconnaissance Dans
certains cas, ces qualits apparaissent comme antinomiques : les salaris attendent des encadrant quils sachent
prendre des dcisions, tout en souhaitant quils leur fassent confiance et quils aient le sens de la dlgation.
Du respect

Le respect passe dabord par un acte lmentaire, dire bonjour. Dans certaines entreprises, ce Bonjour va de
soi et il est vivement apprci.
Le directeur est trs prsent, son Bonjour du matin est trs apprci. Le directeur nous dit bonjour quand il
passe le matin. Il arrive toutefois que les chefs sabstiennent de dire bonjour. Cet oubli est alors peru comme
un signe de mpris par les salaris. Les cadres ne saluent pas systmatiquement les employs, cest assez frustrant
pour eux. Il y a encore des cadres qui arrivent mais qui ne vous disent pas bonjour, mme quand ils ont besoin de
vous, mais cest une minorit. Il faudrait que les jeunes chefs de rayon apprennent dire bonjour. Quand ils
prennent leur caf la caftria, ils ne disent pas bonjour quand je viens dposer mon repas, cest un manque de
respect. Il y a le clan des cadres, cest clair et net, et il ny a pas de mlange, ils restent entre eux
Le jeune contrematre, sil sait do il vient, il fait bien son travail. Mais le contrematre qui sort de lcole
dingnieur, qui a t nomm rcemment et qui ne dit pas bonjour aux oprateurs je pense que a finira mal,
surtout avec les plus anciens. Au-del de labsence de bonjour, ce que les salaris reprochent certains membres de
lencadrement, cest de donner des ordres sans prendre le temps dcouter le point de vue de leurs collaborateurs,
de se croire suprieurs eux et de leur parler sur un ton jug inacceptable. Les anciens agents de matrise ont eu
lhabitude de faire marcher les gens la baguette, ils sont irrespectueux avec les oprateurs.

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Laudit des ressources humaines : cas de climat social


Il y a un manque de respect vis--vis des personnes. Les responsables considrent les collaborateurs comme au-
dessous, cest une organisation trs hirarchique. En fait, a dpend de la personne en place. On sentend bien entre
collgues, le problme, cest avec le responsable de service. Il ny a aucun dialogue possible, il nous rabaisse.
Avant de parler, on a dj tort. Il ne madresse pas la parole pendant des jours, il ne dit jamais bonjour. Il nous
coute peine et il faut voir comment il nous rpond. Ils prennent les ouvriers trs mal, comme des esclaves. Ils ne
nous rpondent pas, il ny a pas de dialogue possible.

Une prsence

Le bonjour matinal nest pas suffisant, encore faut-il que lencadrant soit prsent et accessible durant la journe.
Le chef de dpartement, tous les matins, va dire bonjour chacun, mais pas le chef de rayon, on ne sait pas sil est
l ou non.
On a eu un responsable, il disait bonjour le matin, il senfermait dans son bureau et il disait au revoir le soir. Il
passait toute la journe sur son PC. Ce nest pas possible mais je crois quils lont compris, ils sont de plus en plus
sur le terrain. On voit trs rarement le responsable de dpartement, on a peu de contacts avec lui. Il dit bonjour
quand il y pense, beaucoup de personnes se plaignent de a. Un Bonjour serait suffisant. Les gens pensent
quon nexiste pas pour lui. Avec le chef dquipe, a se passe par contre trs bien, il est lcoute et il est l quand
on a un souci. Par contre, il y a une barrire entre les employs et les cadres.
Dans certains cas, les ouvriers ou les employs savent bien que si leur chef nest pas davantage prsent, cest quil
est submerg de tches administratives qui lobligent rester scotch derrire son ordinateur (on y reviendra).
Mais dans certains cas, en revanche, il se trouve accus de ne sintresser en ralit ni ce que font ses
collaborateurs, ni ses collaborateurs eux-mmes.
Il y a des patrons qui restent dans leur bocal toute la journe. un moment, jai eu un jeune chef de 30 ans. Il
restait dans son aquarium. On ne voit plus la matrise, toujours en runion. Parfois, on passe deux semaines sans
voir le directeur. On les voit surtout le matin. On ne les voit pas beaucoup. Ils sont dans leur bureau. Avant, ils
taient davantage sur le terrain.Il y a des responsables, il faudrait quils soient davantage sur le terrain pour voir ce
qui se passe. Certains ne font pas attention au malaise quil y a, dj, dire Bonjour , rien que a, a ferait plaisir
aux filles. Avant, ils participaient davantage ce quon faisait.

De lcoute

Les salaris apprcient de pouvoir parler avec leur patron direct, lui poser des questions, lui donner leur avis, lui
faire part de leurs problmes ou, tout simplement, changer des ides. Mais beaucoup affirment que ce nest pas
possible avec tous. Par ailleurs, il faut distinguer la vraie coute de la fausse, cest--dire ceux qui font semblant
dcouter et qui de toute faon ny connaissent rien, et ceux qui nont jamais le temps ou que a ne semble pas
intresser dchanger avec leurs collaborateurs.
Lagent de matrise sait nous couter, il nous prend part quand il y a un problme. Avec mon chef, a se passe
trs bien, on peut parler de tout. la limite, cest trop cool ! Elle fait des runions une fois par mois, elle rpercute
ce qui sest dit entre cadres, mais parfois, on ne nous dit pas tout. Le responsable de rayon est disponible, il aime
bien imposer ses ides, mais on peut discuter. Les relations avec lencadrement, a va. Sil y a un problme, on est
assez grand pour se prendre entre quatre yeux. a se passe bien. Il ny a pas de source de conflits. On est daccord
ou pas daccord, on sexplique.

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Laudit des ressources humaines : cas de climat social


Le problme, cest quil coute avec politesse, mais quil sen fout royalement. Il ny connat strictement rien. Les
chefs ne sont pas bien choisis. Avant, ils taient tirs de latelier et a allait mieux.
On le voit en dbut de poste et il passe dans la journe. Gnralement, a va mais il arrive quil ne nous coute pas.
Il maintient sa position alors quil sait que cest faux. Alors on semporte. On est souvent oblig de parler fort, de
gueuler pour faire avancer les choses. On sattrape 20 minutes dans lalle avec lagent de matrise. Sil coutait un
peu plus, on nen viendrait pas l. On en discute souvent, entre les jeunes, a dgrade lambiance.
Il y a un problme de communication avec notre patron. Il communique trs peu, il ncoute pas, il est nerveux.
Parfois, il est charmant, mais il a des sautes dhumeur, il y a des hauts et des bas. Depuis deux ans, il est sur les
nerfs, on ne peut pas lui parler et a rend tout le monde nerveux.

Des rponses

Ce nest pas parce que lon peut parler avec son suprieur hirarchique que les suggestions quon lui fait seront
ncessairement retenues. Lorsque des ides, que lon estime pertinentes, lui ont t prsentes, quil les a prises en
considration, mais que rien ne suit, il en rsulte parfois un sentiment intense de frustration. Plus que le chef, cest
lorganisation toute entire qui se trouve alors mise en cause, avec cette conclusion : puisque de toute faon a ne
sert rien, autant se taire. De cela dcoule une tendance au dsengagement qui se double de fortes critiques
lgard de lentreprise.
Si on a une question, cest facile den parler, le chef se renseigne sil na pas la bonne rponse.
Quand on fait une demande, on a la rponse.
On en parle au chef mais rien nest fait et il ne dit pas pourquoi.
Ils nous coutent, mais a ne veut pas dire que a suit.
Les responsables ne font pas toujours le ncessaire pour rsoudre les problmes quon leur signale, des trucs
pourtant tout simples, ou alors cest tardif.
Ils ncoutent pas, il y a des trucs, jai plus envie de les dire. Cest le jenfoutisme partout. Avant, le problme
tait rsolu immdiatement, ce nest plus le cas.

La reconnaissance

Derrire ce problme de dlgation, la question qui se pose est celle de la reconnaissance. Or, nombre de suprieurs
hirarchiques, en France, sexpriment volontiers quand quelque chose ne va pas, mais sabstiennent de fliciter
leurs collaborateurs quand ceux-ci ont accompli avec succs leurs tches ou encore de les remercier lorsquils ont
fourni des efforts exceptionnels.
Cette reconnaissance, il convient de le souligner, nest pas seulement une question dargent. Comme le remarque
un compagnon travaillant dans une importante entreprise de mcanique, la poigne de mains compte tout autant.
On nest pas reconnu. Cest rare dtre flicit par les chefs, ils mettent tout le monde dans le mme sac. Si on
russit une modification sur une machine, on peut avoir une rcompense et une claque sur lpaule. Parfois, sur une
grosse modification, on peut avoir une prime. Mais sur la quantit de travail abattue, je nai jamais vu un chef
venir me fliciter et me donner une prime pour a ! Certains membres de lencadrement prennent en charge les
problmes humains, mais ce ne sont pas forcment les plus jeunes. Ces derniers laissent de ct la dimension
humaine, ils mnent leur carrire. Ne serait-ce que des choses simples : dire bonjour et au revoir, cest dj difficile
; savoir parler aux gens ; une chaleureuse poigne de mains a son importance

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Laudit des ressources humaines : cas de climat social


Les difficults de lencadrement

Limage que les managers donnent deux-mmes, en rponse aux attentes des salaris leur gard, renvoie
videmment aux difficults quils prouvent dans lexercice de leurs responsabilits. Certaines sont exprimes par
les encadrants eux-mmes, mais il arrive que leurs collaborateurs en soient, de leur ct, bien conscients. Les
difficults les plus frquemment exprimes sont ainsi les suivantes :

Lexercice de lautorit.
Les difficults manager les employs en raison dun manque de formation en ce sens
Labsence de pouvoir de dcision par rapport a ce qui vient den haut
La lourdeur des taches administratives

Une question de styles dautorit

Quils soient ouvriers ou employs, les jeunes supportent parfois assez mal les mthodes de suprieurs
hirarchiques plus anciens et dont les mthodes de management nont pas volu. La cause rside dans un exercice
de lautorit consistant ordonner, contrler et sanctionner alors que lon attend aujourdhui du chef quil coute,
quil coordonne laction et quil aide ses collaborateurs russir et progresser. Certains en sont rests aux
anciennes mthodes. Les chefs, il y en a qui sont chefs depuis lorigine du centre. Ils nont pas eu de formation,
dvolution et ils sont toujours leur poste, tant mieux pour eux. Ils donnent des ordres et puis cest tout.
cette accusation, un agent de matrise rplique lui-mme de la faon suivante : Les anciens sont partis, cest une
usine de jeunes. Les relations entre les anciens et les jeunes ont chang. Nous, les anciens, on a moins dimpact sur
les jeunes. On ne se fait pas respecter. Beaucoup de jeunes ont voulu se retrouver autonomes, sans chefs. Ils ont la
comptence, mais ils sen foutent un peu, il ny a personne derrire pour les surveiller. Il faudrait plus de prsence
des chefs dquipe. Il du laisser-aller.

Labsence de formation au management

Dans nombre dentreprises, on se contente encore de promouvoir de bons techniciens en esprant quils feront de
bons managers et en ngligeant de leur donner la formation qui leur serait ncessaire pour progresser en ce sens,
do les propos dsabuss qui suivent :
On a nomm responsables de bons bourrins, mais qui sont incapables. Les cadres sont trs comptents, mais des
nullits finies en matire de management : favoritisme, jugements lemporte-pice. Que ce soit des anciens
monts la force du jarret ou des jeunes issus des grandes coles, ils nont pas eu de formation au management.
Lentreprise a gnr des experts plus que des managers.
Les cadres, ici, ce sont dexcellents techniciens, mais de mauvais managers car ils nont pas la formation
ncessaire.
Beaucoup ont mont, mais ne savent pas manager, ils sont rests leur mtier. Il y a eu rcemment trois
dpressions chez des chefs de service qui nont pas appris manager.

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Laudit des ressources humaines : cas de climat social


Labsence de pouvoir de dcision

Si les salaris se plaignent souvent dune absence de dlgation qui les prive de toute possibilit dinitiative, ils
savent quil en va de mme pour leur suprieur hirarchique et que celui-ci nest quun intermdiaire charg de la
mise en uvre de dcisions ou de lapplication de procdures adoptes plus haut . Il na lui mme que peu
dinformation sur les tenants et aboutissants des directives dont il lui faut assurer lexcution et se retrouve, de ce
point de vue, au mme niveau que ses collaborateurs qui le savent bien. Je suis dans un service o le dialogue est
trs facile avec mon chef direct mais il nen sait pas plus que moi. Eux aussi, ils sont dans lincertitude. Je pense
que le contrematre a lch de lautorit. On le cantonne dans un rle dorganisateur. Il faut quil choisisse entre la
technique et les objectifs de production. Ils ne sont pas tourns vers la gestion des hommes et lentreprise non plus
dailleurs. Nous sommes orients vers les cots et la rentabilit. Je nai aucune directive pour grer les hommes en
priorit. Au contraire, les temps de production ont pris plus de place quauparavant.
Les responsables de dpartement ou de service ont de moins en moins de moyens pour raliser leurs rsultats, ce
qui cre un norme stress. Le middle management sen prend plein la gueule : il est coinc entre les pressions
den haut et la grogne den bas, avec tous les effets secondaires. Il ny a rien critiquer au niveau du chef, il reoit
des ordres. Les problmes, ils viennent den haut.

La lourdeur des tches administratives

De nombreux agents de matrise, enfin, se plaignent de la lourdeur croissante des tches administratives qui leur
sont confies et qui les empchent dtre aussi disponibles quils le souhaiteraient vis-- vis de leurs collaborateurs.
Ces tches sexpliquent par lobligation de respecter des procdures correspondant lexigence de normes de plus
en plus strictes et par des rgles de reporting de plus en plus Contraignantes, bien que leur utilit vritable ne soit
pas ncessairement vidente aux yeux des intresss.
La matrise a trop de travail de gestion. Ils sont tenus par des tches impratives dans le fonctionnement au
quotidien qui les bloquent derrire leur ordinateur. Les responsables sont derrire leur cran, dans leur bureau. Leur
travail est devenu trs administratif : ce ne sont plus des vendeurs mais des gestionnaires. Aujourdhui, ils
remplissent des tableaux. Jen connais un qui a demand redevenir vendeur. Les responsables sont trs souvent
appels par des tches multiples qui ne sont pas de leur ressort, comme remplacer un employ absent. Ils nont pas
le temps danticiper et agissent dans lurgence.

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Laudit des ressources humaines : cas de climat social


Chapitre 1 : prsentation de ltude de cas

PRESENTATION DE LENTREPRISE

Socit SDI travaux dimpression


Spcialis dans la production des carte visite de dpliants, flyer, prospectus, carton dinvitation, fiche produit,
calendrier, avec une haute qualit, un dlai court et des prix compltive pour tous les documents commercial ou
institutionnels avec des qualits raisonnable.

RESUME
Nous proposons dans cette communication de traiter de la relation et/ou limpact du climat social de lentreprise
sur limplication dans le travail et la mobilisation des salaris.
Pour ce faire, une enqute a t mene au sein dune entreprise industrielle (PME) afin de vrifier et valider
quelques lments de rponse cits et dmontrs dans la littrature scientifique ddie ce sujet. La revue de celle-
ci dans sa globalit nous a permis en effet de dcliner le climat social et limplication en diffrents dterminants.

MOTS CLES
RH, Climat Social, Test dindpendance, Implication, Mobilisation

PRESENTATION DE LENQUETE :
Il sagit dune enqute dont lobjectif est de mesurer limpact du climat social sur la mobilisation et le degr
dimplication des salaris au sein dune PME industrielle marocaine.

CHOIX DU QUESTIONNAIRE

Il sagit dune enqute quantitative ralise sur un chantillon de 71 personnes qui ont accept de nous rpondre
sur les questionnaires distribus, soit un taux de 71%. Cet chantillon comprend les trois catgories du personnel
de la socit SDI savoir Cadres et assimils, Employs, et Ouvriers et reprsente environ 45% de leffectif
global (environ 160) de lentreprise (population).

25

Laudit des ressources humaines : cas de climat social


CHOIX DE LCHANTILLON

Profil des rpondants :

o Statut

Nb. cit. Frq.


Statut

Employ 26 36,6%
Ouvrier 34 47,9%
Cadre 11 15,5%
TOTAL OBS. 71 100%

Tableau 1 figure 1

Notre chantillon se compose de 71 salaris dont 11 cadres (15,5% de lchantillon), 34 ouvriers (soit 47,9 %) et 26
employs (36,6% de lchantillon)

o Sexe

Nb. cit. Frq.


Sexe

Fminin 23 32,4%
Masculin 48 67,6%
TOTAL OBS. 71 100%
Tableau 2 Figure 2

Notre chantillon se compose dans sa majorit de sexe masculin (67%) contre 32% du sexe fminin.

o Age

Nb. cit. Frq.


Age

Moins de 25 ans 18 25,4%


De 25 35ans 20 28,2%
De 35 45ans 21 29,6%
Plus de 45ans 12 16,9%
TOTAL OBS. 71 100%
Moyenne = 2,38 Ecart-type = 1,05 figure 3

Tableau 3

Notre chantillon se compose dans sa majorit dune population jeune (plus que 53% ont moins de 35 ans). Seule 17% ont
plus de 45ans.

26
Laudit des ressources humaines : cas de climat social
O Anciennet
Nb. cit. Frq.
Anciennet

Moins d'un an 13 18,3%


De 1 5ans 18 25,4%
Plus de 5ans 40 56,3%
TOTAL OBS. 71 100%
Moyenne = 2,38 Ecart-type = 0,78

Tableau 4 Figure 4

56% des enquts ont une anciennet de plus de 5 ans et 18% en phase dintgration.

Analyse descriptive des diffrents dterminants

1- Conditions de travail

Rpartition pour la variable 'Conditions de travail'

Nb. cit. Frq.


Conditions de travail

Trs satisfaisantes 0 0,0%


satisfaisantes 19 26,8%
Peu satisfaisantes 48 67,6%
Pas du Tout satisfaisantes 4 5,6%
TOTAL OBS. 71 100%
Moyenne = 2,79 Ecart-type = 0,53
Tableau 5

Globalement les conditions de travail sont peu satisfaisantes 67%. Lactivit industrielle (Filature et teinture) est
mene gnralement dans des conditions de bruit, de risque et de chaleur importants et impliquent des efforts importants pour
rduire limpact ngatif de telles contraintes.

27

Laudit des ressources humaines : cas de climat social


Suggestions pour amliorer les conditions de travail

Amlioration Conditions de travail

Rmunration quitable 28,


Restructuration des tches 23,2
Hygine et scurit du post 14,7
Meilleur circulation de l'infor 14,7

Amnagement du temps de 13,3


Autre ( prciser) 5,2%

Figure 5

Nb. cit. Frq.


Amlioration Conditions de travail

Rmunration quitable 61 85,9%


Restructuration des tches 49 69,0%
Meilleur circulation de l'information 31 43,7%
Hygine et scurit du poste 31 43,7%
Amnagement du temps de travail 28 39,4%
Autre ( prciser) 11 15,5%
TOTAL OBS. 71
Tableau 6

Pour amliorer les conditions de travail, plusieurs propositions sont voques, 85% de lchantillon suggrent
lquit dans la rmunration, la composition en catgories socioprofessionnelles au sein de lentreprise est en effet
diversifie (Administratifs, employs du service Maintenance (Electricit, Mcanique et lectronique), employs de
production (chefs ateliers, contrematres et chefs quipes, ouvriers) et enfin des employs des services gnraux.
Cette diversit associe au manque de formalisme et de clart au niveau du systme de rmunration et de
promotion a impliqu le dveloppement du souci dquit pour lensemble de la population. 69% voquent la
restructuration des tches lie au besoin de la mise en place et loprationnalit des procdures dorganisation du
type : Qui fait quoi, manuel de qualit...etc.
Lhygine et la scurit aussi bien que la meilleure circulation dinformation arrivent en troisime position avec
43% de lchantillon.

28

Laudit des ressources humaines : cas de climat social


2- Relations avec la hirarchie et conflits interpersonnels

Ecoute de la hirarchie
Nb. cit. Frq.
Ecoute Hirarchie

Oui 23 32,4%
Non 48 67,6%
TOTAL OBS. 71 100%

Tableau 7
32,4% des interrogs dclarent tre couts par leurs hirarchie contre 67,6% qui avancent quils ne sont pas couts.

Frquence des conflits interpersonnels

Frquence conflits interpersonnels

Frquent 59,2%
peu frquent 35,2%
pas du tout frquent 4,2%
trs frquent 1,4%
Figure 6

De manire globale, les conflits sont jugs frquents par les interrogs (59,2%) ou peu frquents (35,2%).

Les causes des conflits interpersonnels

Causes des conflits interpersonnels

conflit li la tche 34,8%


faible productivit
25,5%
Malentendu
21,7%
promotion d'un personnel

autre ( prciser) 17,4% 0,5% Figure 7

29

Laudit des ressources humaines : cas de climat social


Les conflits lis la tche paraissent comme principale cause (90%) voque par les interrogs
suivie par ceux lis aux problmes de rendement ou productivit (66%). Les malentendus arrivent en
troisime position (56%) et en dernier on trouve les promotions du personnel (45%).

3- Communication Interne

Constats de blocage de circulation des informations

Nb. cit. Frq.


Blocage Circulation information

oui 57 80,3%
non 14 19,7%
TOTAL OBS. 71 100%

Tableau 8
La majorit des employs affirment avoir des blocages de circulation dinformation raison de 80,3%.

Sources de blocage

Causes blocages informations

comportement de la hirarchie
39,1%
monople d'information manque
32,6%
de confiance 17,4%
Non rponse 9,4%
autre prciser 1,4%
Figure 8

30

Laudit des ressources humaines : cas de climat social


Sur les 80,3% qui ont confirm lexistence de blocage lors de la circulation dinformation. La majorit dentre eux
voquent le comportement de la hirarchie (39,1%), rtention de linformation (32,6%) et manque de confiance (17,4%)
comme principales sources de ces blocages.

Les outils de transmission des informations

Outils transmission informations

Contact direct 58,7%


tlphone 32,2%
Autre ( prciser) 9,1%
Boite ide 0,0%
Fugure 9

Malgr les locaux trs spacieux (diffrents ateliers : filature, teinture et finition ; locaux de lexpdition et enfin
ceux de ladministration et de la direction gnrale), loutil le plus frquent est celui du contact direct , suivi par le
tlphone. Les outils mme de formaliser et structurer la gestion de linformation sont encore embryonnaires
(runions, messagerie lectronique, Outlook). Ceci explique en grande partie les sources et la frquence assez
leve des blocages de la circulation des informations. En effet malgr les projets dinformatisation des diffrents
processus lancs par la direction gnrale, le chemin parcourir reste long et les impacts positifs ne sont toujours
pas ressentis par les employs

4- Equit

Discrimination entre hommes et femmes

Nb. cit. Frq.


Discrimination Hommes Femmes

Oui 16 22,5%
Non 55 77,5%
TOTAL OBS. 71 100%
Tableau 9

Niveaux de discrimination

Nb. cit. Frq.


Niveau de discrimination

Non rponse 54 76,1%


Salaire 17 23,9%
Embauche 13 18,3%
Autre ( prciser) 0 0,0%
TOTAL OBS. 71

Tableau 10

31
Laudit des ressources humaines : cas de climat social
La majorit ne ressent pas de discrimination entre les deux sexes (76,1%). Ceux qui laffirment le ressentent
notamment au niveau des salaires (23,9%) et dembauche (18,3%). Ceci est prendre avec prcaution tant donn la structure
de lchantillon constitu en majorit des hommes 67% contre 32% de femmes et donc le phnomne simpose comme ralit
frquente au sein de lentreprise.

Comportement des suprieurs hirarchiques

Nb. cit. Frq.


Equit de la hirarchie

Oui 46 64,8%
Non 25 35,2%
TOTAL OBS. 71 100%

Tableau 11

Le sentiment dquit et un jugement positif du comportement de la hirarchie lemportent dans la population


interroge (64,8%) mais ce nest pas un fait gnral avec 35,2% qui ne le ressente pas.

5- Facteurs de dmotivation

Obstacles rencontrs dans le travail

Obstacles au travail

crainte de licenciemen 22,4%


Problme de transport 17,3%
complexit du travail 16,0%
non implication 14,8%
pas d'coute 13,5%
manque de confiance 10,5%
Autre ( prciser) 5,5%
Figure 10

Il parat quil y ait un grand sentiment dinstabilit et de crainte dtre licenci que nous pouvons expliquer par
lhistoire de lunit qui tait ferme pour cause de conflits et dtournement de fond norme la fin des annes 90
avant de reprendre la production en 2000. La majorit des employs avaient vcu cet vnement et le gardent
toujours en mmoire. Ladoption et la dominance dun management par la crainte au niveau de la direction
gnrale aggrave ce sentiment chez les employs en gnral. Diffrentes causes de blocage sont voqus de suite :
problme de transport, complexit du travail (filature et teinture), manque dimplication et coute. Autant de
facteurs mme de favoriser la dgradation de la qualit du climat de travail.

32
Laudit des ressources humaines : cas de climat social
Elments qui dmotivent le plus

Facteurs de dmotivation

Comportement de la hirarchie 20,1%


Manque de reconnaissance 20,1%
Avantages sociaux 18,5%
Pas d'volution de carrire 14,6%
Pas d'coute 10,7%
Stress et fatigue 9,7%
Pas de respect 4,5%
Autre ( prciser) 1,6%

Figure 11
Au mme sens, le manque de reconnaissance, le comportement de la hirarchie et linsuffisance voire labsence des
avantages sociaux forment les principaux facteurs de dmotivation voqus par les interrogs.

6- Appartenance et implication

Sentiment prouv vis--vis de lorganisation

Nb. cit. Frq.


Appartenance et fiert

Intgr 34 47,9%
Peu intgr 30 42,3%
Mauvais sentiment 7 9,9%
Fier 0 0,0%
TOTAL OBS. 71 100%
Tableau 12

Personne ne dclare tre fier dappartenir lentreprise mais partags entre intgr (47,9%) et peu intgr (42,3%). Il est clair
que lentreprise doit ragir immdiatement pour dvelopper un climat social mme de permettre de bien mener ses projets de
changement en cours (dmarche qualit).

Implication dans le travail

Nb. cit. Frq.


Implication

Pas d'accord du tout 13 18,3%


Plutt pas d'accord 31 43,7%
Plutt d'accord 22 31,0%
Tout fait d'accord 5 7,0%
TOTAL OBS. 71 100%
Moyenne = 2,27 Ecart-type = 0,84
Tableau 13

33

Laudit des ressources humaines : cas de climat social


43,7% des interrogs affirment tre plutt pas daccord en matire dimplication. 31% sont plutt daccord,
ce qui peut tre expliqu par la nature de lactivit de lentreprise et la situation du march du travail (taux de
chmage trs lev) qui ne propose pas des offres de travail substituables notamment pour les ouvriers et employs
qui constituent 84,5 % de notre chantillon.

Synthse

Aprs la collecte des donnes, il sagit ici de prsenter les rsultats puis procder leur analyse et pour finir
faire linterprtation et la discussion qui en dcoulent.
Lanalyse des rsultats que nous allons effectuer va sarticuler autour de lhypothse qui, lorigine a guid ce
travail, puisquil sagit de conforter cette hypothse avec les rsultats auxquels nous sommes parvenus savoir :
- Hypothse gnrale : compte tenu des conditions moyennement favorables dans lesquelles travaillent les
salaris, au sein de lusine de production de la SDI, on sattend un lien positif entre les dterminants du
climat social et limplication dans lemploi. Lengagement et comportements de la direction influent sur
limplication des employs dans leur travail.

- Sous hypothses vis--vis des dterminants :


La qualit des conditions de travail influe sur le niveau dimplication des
salaris ;
Il y a un lien positif entre le sentiment dquit et limplication dans
lemploi ;
Les relations et les conflits interpersonnelles impactent dans le mme sens limplication des
salaris ;
La communication interne influence positivement limplication dans lemploi

Dpres lanalyse descriptive nous constatons que la condition sont peu satisfaisante lactivit industrielle filature
et teinture menu gnralement dans des conditions des bruit de risque et de chaleur, ce qui impliquent des efforts
importante pour rduire limpact ngative de tel contrainte. Alors lamlioration des conditions de travail ncessite
plusieurs propositions tel que : une rmunration quitable, restructuration des taches lie au besoin de la mise en
place et loprationnalit des procdures dorganisation, une meilleur circulation dinformation aussi quune bonne
hygine et scurit de travail.
Lobjectif de lentreprise SDI est didentifier lquit entre les deux sexes est ca ce qui explique le grand nombre
des interrog qui ne ressent par de discrimination.
A partir de notre lanalyse lentreprise SDI a un grand sentiment dinstabilit et de crainte dtre licenci suite a
des problmes de transport des complexits de travail ce qui ncessite des formations pertinentes pour que les
salaries maitrise bien leurs fonction. Ajoutant que les facteurs de non coutent, non implication et manque de
confiance sont l origine des craintes et des obstacles de travail. En mme ligne le comportement de lhirarchie,
le manque de reconnaissance et la non responsabilit des avantage sociaux que se soit montaire ou non sont des
principaux facteurs de dmotivation pour les interrogs.

34

Laudit des ressources humaines : cas de climat social


SYNTHESE GENERALE
Lobjectif, ici, tant dtudier linfluence des dterminants du climat social sur limplication dans
lemploi, dans un contexte particulier, celui des salaris de lentreprise SDI. Lanalyse des donnes
empiriques partir des mthodes statistiques rvle la confirmation dans une grande mesure des
hypothses nonces au dbut de ltude et qui dcoulent de la revue de la littrature.

Cette tude empirique qui constitue malgr ses limites, principalement la taille de lchantillon, un
essai exploratoire pour connaitre de prs ltat desprit dune population de salaris dun secteur en
plein mouvement. Ltude confirme en premier lieu la thse voque par la majorit des auteurs en la
matire, cest que le climat social impacte limplication des salaris. Ce qui constitue pour les
entreprises un des moyens les plus redoutables pour les engager et les fidliser le plus longtemps
possible.

La concurrence qui prvaut dans un march instable et vulnrable conjugue avec des mutations
technologiques sans prcdent a un impact sur les relations entre le salari et son employeur devenues
lheure actuelle conflictuelles et de courte dure. Les bonnes pratiques de la dmarche RSE
(responsabilit sociale de lentreprise) pourrait contribuer ce niveau pour un ventuel assainissement
du climat social dans lequel fonctionnent nos entreprises. Les PME en loccurrence.

En dfinitive, en considrant ces rsultats, il semble, dune manire gnrale, que les dterminants
qui sous-tendent le climat social prdisent significativement limplication dans lemploi chez les
salaris. De ce fait, nos hypothses de dpart se trouvent valides.

35

Laudit des ressources humaines : cas de climat social


CONCLUSION

On guise de conclusion, on peu signaler que laudit de climat social est le socle pour tous les
audits vison les personnes, cest au cur de performance de lentreprise a fin de tirer partie de ce
levier crature de la valeur elles sont de plus en plus nombreuses a raliser des enqutes dopinion qui
les aident a jauger le moral de leurs collaborateurs.

Il semble intressent de maitre en vidence lune des questions bien utile a suppos pour
lamlioration : quest ce quil se passait lorsque ca se passait bien ? , au-del des pratiques de
motivation lorsquune entreprise souhaite tablir un climat favorable a la performance et de
redynamiser les quipes, il est important dvoquer le vcu historique de lentreprise. Cette vocation
suffit souvent a cre un tat sparateur dun tat psychologique ngative, a permettre lanalyse de
lexistant dun point de vue plus positive et ainsi envisager des piste pour recrer une ambiance
favorable, le gout de travailler ensemble

Dune manire gnrale, quelque soit la taille de lentreprise GE, PME, TPE limportant
est de dvelopper lengagement des acteurs dans la rsolution des problmes ventuels et les voix de
progrs, de dvelopper ainsi un sentiment dappartenance

36

Laudit des ressources humaines : cas de climat social


BIBLIOGRAPHIES

J. Renard, thorie et pratique de laudit interne les ditions dorganisation, 1994

Raymond VATIER, audit de la gestion social dorganisation, 1989

J. Iglens, audit de Ressources Humaines dition 2000

Berand Matory, Doniel Crozt GRH pilotage social et performance, 6eme dition

Hubert landier, valuer le climat social de votre entreprise, 2008

Chamsddine MAYA, laudit des systmes de management, 2015

Les sites web :

www.fr.scribd.com
www.memoireonline.com

37

Laudit des ressources humaines : cas de climat social


TABLEAU DE MATIERE
Remerciement.1
Ddicace.2
Introduction gnrale.5
Partie 1 : partie thorie

CHAPITRE 1 : GENERALITE SUR LAUDIT INTERNE .....6


SECTION 1 : laudit interne..6
A. Lhistorique de laudit interne7
B. La dfinition de laudit interne..7

SECTION 2 : Les diffrents types daudit8


A. Laudit de conformit9
B. Laudit de lefficacit.9

SECTION 3 : Les tapes dune mission daudit interne..10


A. La phase de prparation ..11
B. La phase de ralisation 12
C. La phase de conclusion13

CHAPITRE 2 : LAUDIT DES RESSOURCES HUMAINES : CAS DE CLIMAT SOCIAL


SECTION 1 : Laudit social.14
A. Lorigine de laudit social..14
B. La dfinition de laudit social15

SECTION 2 : Laudit de climat social.16


A. La dfinition et les objectifs de climat social....16
B. Les risques associs au climat social 17
C. Les outils de mesures de climat social...18
D. Les mthodologies de laudit de climat social...19.

SECTION 3 : ce que pense les salaries de leur encadrant..19.


A. Quand les salaris plbiscitent lencadrant.....20.
B. Ce que les salaries attendent de lencadrant...22
C. Les difficults de lencadrant.23

Partie 2 : partie pratique 25


CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LETUDE DE CAS .26
CHAPITRE 2 : LANALYSE DE LA SITUATION.......................................................................27
Conclusion gnral.34
Bibliographies...35

Laudit des ressources humaines : cas de climat social


Non SENNANE MAROUANE
prnom Wafaa Zineb
Email Wafaasen @gmail.com Marouanezineb1@gmail.com
Etablissement la facult poly-disciplinaire de Safi
Encadre par : Mr. Chamseddine MAYA
Thme Laudit des ressources humaines : cas de climat social
Le rsum : Laudit du climat social est ltude des perceptions et des opinions des salaris partir
Problmatique dune analyse qualitative et/ou quantitative, ces perceptions sont mises plat, parfois
regroupes entre elles et parfois analyses dans leur volutions ou par rapport des
normes ou encore a des scores obtenus dans dautre entreprises.
Alors existe-t-ils un lien entre laudit social et laudit de climat social ? quils
sont les risques qui peuvent influencer sur le climat social ? et comment mesurer
les tendances de climat social ?

Lintrt du sujet Assimiler les techniques et les principes daudit


Savoir comment mesurer le climat social
Etre capable danalyser un climat au sein dune entreprise
Mthodologie Ce travail sera en deux parties
Une partie thorique : qui sera consacr a laspect de laudit interne en gnrale
et prcisment laudit social cas de climat social
Une partie pratique : qui contient dune analyse de climat sociale de lentreprise
SDI
Plan Partie1
Chapitre1
- lhistorique de laudit interne
- les diffrents types daudits
- les tapes dune mission daudit
chapitre2
- laudit social
- laudit de climat social
- ce que pensent les salaris de leur encadrant
partie2
chapitre1
- prsentation de lentreprise SDI
chapitre2
- analyse de la situation de lentreprise SDI
Bibliographies
J. Renard, thorie et pratique de laudit interne les Editions dorganisation, 1994

Raymond VATIER, audit de la gestion social dorganisation, 1989

J. Iglens, audit de Ressources Humaines dition 2000

Berand Matory, Doniel Crozt GRH pilotage social et performance, 6eme dition

Hubert landier, valuer le climat social de votre entreprise, 2008


Chamsddine MAYA, laudit des systmes de management, 2015
Mots cls Audit interne
Audit social
Audit de climat social
Gestion des ressources humaines

Laudit des ressources humaines : cas de climat social