HERRAMIENTAS DE

MEJORA DE PROCESOS
EXPOSITOR: ING. JUAN NANO QUISPE
 Evolucin de la Calidad
1. La calidad no es un lujo; La calidad es el grado predecible de uniformidad y seguridad, a bajo costo y
acomodado al mercado - W. Edwards Deming. (Compromiso con la Calidad y Productividad Cambio cultural
importante)

2. Calidad implica ser adecuado para usarse cumplir con los requerimientos - Joseph M. Juran. (Adecuacin al
uso: Planear, Controlar y Mejorar Mejorar calidad con sistema actual)

Ambos Deming y Juran reconocieron como esencial el involucramiento de los directivos basndose en:
Mejoramiento Continuo
Importancia de la Capacitacin
Uso de tcnicas del control de calidad

3. La totalidad de rasgos y caractersticas de un producto o servicio relacionados con su capacidad para

satisfacer determinadas necesidades ASQ (American Society for Quality)

2
 Calidad de Clase Mundial
Ocho indicadores de valor que
determinan el nivel de competitividad
de la empresa.

Cada uno de ellos suministra una

medida de eficacia o eficiencia de la
empresa para competir en el mercado,
dando su agregacin acumulada un
ndice de valor total.

3
 Gestin de la Calidad Total
GCT es un conjunto de actividades sistemticas conducidas a travs de toda la organizacin para
alcanzar eficaz y eficientemente los objetivos de la compaa, as como para proveer productos y
servicios con un nivel de calidad que satisfaga a los clientes, en el tiempo y al precio apropiados.
Deming Prize Committee de la JUSE (2004a: 4) dio en 1998

Implica cambios drsticos en la propia idiosincrasia de la organizacin:

1. CAMBIO ORGANIZATIVO ALCANCE MAXIMO

2. CAMBIO CULTURAL VALORES Y CREENCIAS
3. PLANIFICACIN, ASPECTOS TCNICOS PROYECTOS DE EQUIPO
Mejora de Procesos

5
 Oportunidad de Mejora
Las diversas herramientas de la calidad desarrolladas para resolver problemas requieren el manejo
habitual de mltiples tcnicas con las que el personal implicado dentro de los procesos debe estar
familiarizado. Lo que se busca es el empoderamiento del personal y el trabajo en equipo para
construir y lograr la excelencia en el rendimiento.

DESVIACIN DE LO NORMAL

6
 LOS 7 PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
1. Enfoque al Cliente. Debemos siempre comprender sus 4. Enfoque Basado en Procesos. Un resultado deseado se
necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y alcanza eficientemente cuando las actividades y los
esforzarnos por exceder sus expectativas. recursos relacionados se administran como un proceso.
2. Liderazgo. Debemos crear y mantener un ambiente 5. Mejora. La mejora continua del desempeo global de la
interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.
totalmente con el logro de los objetivos de la organizacin.
Los lderes de la organizacin deben aplicar las 3 bases del
6. Toma de Decisiones Informadas. Las decisiones eficaces
liderazgo (3 Ds):
se basan en hechos y datos para tomar dichas decisiones.
1 Base: Dirigir
2 Base: Delegar 7. Gestin de las Relaciones. Una relacin de beneficio
3 Base: Desarrollar/Preparar mutuo aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
3. Compromiso y Competencias de las Personas. El total
compromiso del personal permite que sus habilidades sean
usadas para el beneficio de la organizacin.

Tomando en cuenta y aplicando siempre estos 7 principios, la implementacin y la administracin

del Sistema de Gestin de Calidad sern mucho ms fcil y eficiente
ERRORES EN LA FORMA DE INTENTAR RESOLVER
PROBLEMAS
* Se atacan los efectos y sntomas, mas no los problemas de fondo.

* Resolvemos por reaccin, por impulsos, ocurrencias y regaos.

* Los esfuerzos son aislados, no hay mejora continua.

* No se ataca lo verdaderamente importante.

* No se sabe el efecto de lo que se hace.

* Se tienen creencias errneas sobre cmo resolver el problemas.

CICLO DE DEMING
CICLO DE DEMING
 Ciclo de PHVA y 8 pasos en la solucin de un problema
ETAPA DEL CICLO PASOS
PLANEAR 1. Definir y analizar la magnitud del
problema.
2. Buscar todas las posibles causas.
3. Investigar cual es la causa mas
importante.
4. Considerar las medidas remedio
POSIBLES TECNICAS A USAR
Pareto, hojas de verificacin, histograma, graficas de control.
Observar el problema, lluvia de ideas, Ishikawa.
Pareto, estratificacin, diagramas de dispersin,
Por que.. Necesidad / Que .. objetivo
Donde lugar / Cuanto .. Tiempo y costo
Como .. Plan

HACER 5. Poner en practica medidas de Seguir el plan elaborado en el paso anterior e involucrar a los
remedio. afectados
VERIFICAR 6. Revisar los objetivos obtenidos. Histograma, Pareto, hojas de verificacin, graficas de control.

7. Prevenir la recurrencia del problema. Estandarizacin, inspeccin, supervisin.

ACTUAR 8. Conclusin Revisar y documentar el procedimiento seguido y planear el

trabajo futuro.
 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
1. Las siete herramientas clsicas de control y gestin de
la calidad. Estadsticos / Control y Mejora de la Calidad
Hoja de recogida de datos.
2. Nuevas herramientas de planificacin y gestin de la calidad.
Histograma.
No Estadsticos / Gestin y Planificacin de la Calidad
El diagrama de Pareto. Diagrama de afinidad.
El diagrama causa efecto. Diagrama de relaciones.
* lluvia de ideas Diagrama de rbol.
El diagrama de dispersin. Matrices de priorizacin.
La Estratificacin. Diagrama matricial.
Grficos de Control. Diagrama del proceso de decisin.
Diagrama de flechas.
3. Otras herramientas.
Anlisis modal de fallos y efectos.
Diseo de Experimentos.
Diagrama de flujo.
Seis Sigma.

12
 HERRAMIENTAS DE CONTROL Y MEJORA
1. Las siete herramientas clsicas de control y gestin de la calidad.
Estadsticos / Control y Mejora de la Calidad
Hoja de recogida de datos.
Histograma.
El diagrama de Pareto.
El diagrama causa efecto.
El diagrama de dispersin.
La Estratificacin.
El grfico de Control.

Segn Ishikawa (1994), aplicadas e utilizadas correctamente permiten la resolucin del 95 % de los
problemas de los puestos de trabajo, quedando slo un 5 % de los casos en que se necesitan otras
herramientas con utilizacin de mtodos estadsticos mucho ms complejos y avanzados.

13
 HERRAMIENTAS DE CONTROL Y MEJORA

Funciones Herramientas
Pilares Fundamentos

Recoger los datos 1. HOJA DE RECOGIDA DE DATOS

Interpretar los datos 2. HISTOGRAMA

Estudiar las relaciones causa-efecto 3. DIAGRAMA DE ESPINA

Fijar prioridades 4. DIAGRAMA DE PARETO
Estratificar los datos 5. ESTRATIFICACIN
Instrumentos
auxiliares

Determinar las correlaciones 6. DIAGRAMA DE CORRELACIN

Determinar si un proceso est bajo control
7. GRFICO DE CONTROL
o si no lo est

14
HERRAMIENTAS DE CONTROL Y MEJORA

POR USO TIPO DE HERRAMIENTA

DE PROCESO 1. DIGRAMA DE FLUJO

DE SELECCIN 2. DIAGRAMA DE PARETO

DE ANLISIS 3. DIAGRAMA DE CAUSA / EFECTO

4. HISTOGRAMA
5. DIAGRAMA DE DISPERSIN

DE MEDICIN 6. LISTA DE VERIFICACIN

7. GRFICA DE CONTROL

15
HOJA DE RECOGIDA DE DATOS

La hoja de recogida de datos sirve para recoger

los datos necesarios y poder realizar un posterior
anlisis de stos.

La hoja de recogida de datos se elabora en

funcin de objetivos concretos y debe ser sencilla
y clara, de forma que las personas que tengan
que recoger y registrar los datos puedan hacerlo
sin ningn problema.

16
 HOJA DE RECOGIDA DE DATOS

1. Hoja de recogida de datos cuantificables

Registra el nmero de defectos,
y en funcin de las causas que
se sospechen, los datos se
clasifican y recogen por tipo de
defecto, por mquina, por
operario, etc.

El tiempo de recogida depende

de la cantidad de datos que se
quiera manejar y, por tanto, de
los que se pueden obtener en
una unidad de tiempo (hora,
da, semana).

17
 HOJA DE RECOGIDA DE DATOS
2. Hoja de recogida de datos por magnitudes medibles

Se emplea para clasificar los datos en

relacin con sus dimensiones y
representarlos segn la distribucin
de su frecuencia.

Permite obtener el nmero de

productos que no cumplen las
especificaciones exigidas.

18
 HOJA DE RECOGIDA DE DATOS
3. Hoja de recogida de datos por situacin del defecto

Se presenta un dibujo del producto

objeto de examen y en ella se deben
sealar los defectos observados en su
aspecto exterior.

Se puede especificar que clase de

defectos contiene el producto y donde
figuran estos.

19
 HOJA DE RECOGIDA DE DATOS
4. Hoja de sntesis

Esta hoja presenta un resumen de

toda la informacin obtenida sobre un
fenmeno que ha sido estudiado a lo
largo del tiempo, cuyos datos han
quedado recogidos en varias y
diferentes hojas de recogida de datos.

20
 HOJA DE RECOGIDA DE DATOS

Ejemplo de una plantilla diseada para recoger las incidencias de produccin en una empresa que envasa y
comercializa legumbres. Dicha empresa dispone de tres mquinas de envasado, una de control manual
(mquina A), y dos automticas, (mquinas B y C).

21
 HOJA DE RECOGIDA DE DATOS
La mejora de procesos requiere que la toma de decisiones se apoye en un correcto anlisis de los
datos y de la informacin (calidad de la informacin). Sin embargo en las organizaciones hay
deficiencias para obtenerla:

Datitis Sin Plan global, (mejor

fuente, por qu, qu, Poco representativa,
Datos sin ningn como, cuando, donde, sesgada
propsito quien)

Prejuicios y errores
estadsticos en la
OBJETIVOS obtencin de la RECURSOS
informacin.
 HISTOGRAMA
Los histogramas son diagramas de barras que muestran el grado y la naturaleza de variacin dentro
del rendimiento de un proceso. El histograma muestra la distribucin de frecuencias de un conjunto
de valores mediante la representacin con barras.

23
 HISTOGRAMA
Los histogramas pueden tener distintas formas segn la distribucin de la frecuencia de las variables
consideradas. El anlisis de su comportamiento permite determinar la tendencia central y la
dispersin de los datos. Como lo ms habitual es que las distribuciones se asemejen a otras
conocidas, como por ejemplo la distribucin normal, se puede evaluar y hacer inferencias de las
caractersticas del conjunto de la poblacin.

24
 HISTOGRAMA

Los histogramas presentan algunas desventajas: en primer lugar, no permiten identificar las causas de
variacin dentro de un periodo de tiempo y, en segundo lugar, para preparar la distribucin de
frecuencias y representarla hacen falta muchos datos (como mnimo cincuenta valores), si se quiere
identificar la forma de la distribucin.

25
 HISTOGRAMA
Intervalo de clase
Agrupa a los datos.

Frontera/Lmite de clase
Punto medio entre los extremos de clase inferior y
superior de 2 clases consecutivas.

Amplitud de clase
Diferencia entre la frontera superior e inferior de
una clase.

Marca de clase
Punto medio entre los extremos/fronteras de una
clase.

Frecuencia de clase
Nmero de valores dentro del intervalo de clase.
Amplitud de clase
Frontera/Lmite de clase

26
 HISTOGRAMA
Los pasos en su construccin son los siguientes:

1. Identificar el objetivo del uso del histograma y reunir los datos necesarios.
2. Identificar los valores mximos y mnimos y calcular la amplitud del intervalo existente entre esos dos
valores.
3. Determinar el tipo y nmero de clases (intervalos), no existe regla exacta para su clculo,
normalmente, cuando el nmero total de datos (n) es inferior a cincuenta se pueden emplear unas
tablas orientativas, y cuando n es superior a cincuenta se puede considerar:
la raz cuadrada de n, redondeando a un nmero entero.
Regla general : 5 20
Regla de Sturges : # de clases = 1 + 3.3 log n Se redondea al entero ms cercano.
4. Determinar la amplitud de la clase (W): W = (Val. Mx. - Val. Mn.) / # clases
Se redondea por exceso a la misma cantidad de decimales que tienen los datos.
5. Establecer el extremo inferior, determinar las fronteras (lmites).
6. Calcular la marca de clase (m).
7. Contar el nmero de observaciones en cada clase (f).
27
 HISTOGRAMA
Un equipo del departamento de contabilidad de Tiendas BETA decide analizar con mayor
detenimiento las cuentas por cobrar. El equipo decide dibujar un histograma para posteriormente
analizarlo, recogen cien datos durante una semana. La Figura mostrada debajo presenta los
resultados de la inspeccin en la hoja de recogida de datos.

28
 HISTOGRAMA
A partir de los datos recogidos se realizan los clculos para determinar el nmero de clases, su anchura y sus lmites.

1. Determinar el tipo y nmero de clases (intervalos n=100).

Sturges : # clases = 1 + 3.3 log n
# de clases= 1 + 3.3 log (100) = 1 + 3.3 * 2 = 7.6 = 7
2. Determinar la amplitud de la clase (i)
i = (Val. Mx. - Val. Min.) / # clases = (99-31) / 7 = 9.7 10
3. Establecer el extremo inferior, puede ser 31 o menos, por facilidad 30
4. Determinar las fronteras (limites)
Fronteras se expresan con un decimal adicional
Frontera inferior de primera clase pto. Medio entre 29 y 30, es decir 29.5
Frontera superior = 29.5 + 10 = 39.5
Extremo superior de la primera clase sera 39.
5. Calcular la marca de clase (m)
Pto.medio entre extremos o fronteras
(30 + 39) / 2 = 34.5 (29.5 + 39.5) / 2 = 34.5
6. Contar el nmero de observaciones en cada clase (f). 29
 HISTOGRAMA
A continuacin, se determinan los lmites de Por ltimo, se dibuja el histograma, que agrupa los datos por
cada barra, calculando la frecuencia. intervalos y muestra la frecuencia (correspondiente a la altura de
cada barra), y se procede a su interpretacin.

Frecuencia
Intervalo Frontera Frontera Marca Frecuencia Frecuencia Frecuencia
Amplitud (i) Relativa
Clase Inferior Superior (ls) Clase Absoluta (f) Acumulada Relativa
Acumulada
30 -39 10 29.5 39.5 34.5 12 12 0.12 0.12
40 49 10 39.5 49.5 44.5 12 24 0.12 0.24
50 59 10 49.5 59.5 54.5 16 40 0.16 0.4
60 69 10 59.5 69.5 64.5 23 63 0.23 0.63
70 79 10 69.5 79.5 74.5 17 80 0.17 0.8
80 89 10 79.5 89.5 84.5 11 91 0.11 0.91
90 99 10 89.5 99.5 94.5 9 100 0.09 1

30
HISTOGRAMA

PRUEBA DE NORMALIDAD

31
HISTOGRAMA

32
HISTOGRAMA

33
HISTOGRAMA

34
 Diagrama de Pareto
Es una herramienta que identifica los problemas ms importantes, en funcin de su frecuencia de
ocurrencia o coste (dinero, tiempo), permitiendo establecer las prioridades de intervencin. Es un tipo de
distribucin de frecuencias que se basa en el principio de Pareto, a menudo denominado regla 80/20, el
cual indica que el 80 % de los problemas son originados por un 20 % de las causas. Este principio ayuda a
separar los errores crticos, que normalmente suelen ser pocos, de los muchos no crticos o triviales.

35
 Diagrama de Pareto
La construccin del diagrama de Pareto consta de las siguientes etapas:

1. Decidir cmo clasificar los datos

2. Determinar el tiempo de recogida de los datos
3. Obtener los datos y ordenarlos
4. Dibujar los ejes de coordenadas
5. Dibujar el diagrama
6. Construir una lnea de frecuencia acumulada
7. El anlisis de Pareto

36
 Diagrama de Pareto
Modelo de Tabla para la construccin de un Diagrama de Pareto:

37
 Diagrama de Pareto
Hemos decidido clasificar por tipo de defecto y definimos un periodo de observacin de cuatro
semanas consecutivas, la hoja de recogida de datos podra ser como la que muestra debajo.

En ella se van anotando los datos (el defecto A ocurri dos veces en la primera semana, el defecto B
ocurri cuatro veces, y as sucesivamente con todos), de manera que una vez cumplimentada
constituye la base para la representacin del Diagrama de Pareto.
38
 Diagrama de Pareto
4. Se coloca en el eje vertical el nmero total de defectos detectados y en el eje horizontal los tipos
de defectos.
5. Consiste en la representacin grfica de los datos recogidos en la hoja. Para ello se observa cul
es el defecto ocurrido con ms frecuencia y se representa en el extremo izquierdo, junto al eje
vertical, mediante una barra ancha que tendr la altura correspondiente a su frecuencia. Se
representa el segundo defecto en frecuencia, y as sucesivamente. Antes de dibujar el diagrama de
Pareto hay que colocar los defectos en orden decreciente en funcin del nmero de veces que se
hayan detectado.

39
 Diagrama de Pareto

6. Trazar a la derecha una lnea de porcentajes que sita a la altura de 90, total de los defectos
observados en las cuatro semanas, el 100 %. Esta lnea muestra los porcentajes acumulados.

40
 Diagrama de Pareto
7. El diagrama muestra los problemas ms importantes sobre los que ser necesario actuar. En el
ejemplo, los defectos C y B son los defectos ms importantes, puesto que representan el 80 % de los
defectos totales.

41
 Diagrama de Pareto
Interpretacin de los resultados de Pareto:

a) Si los defectos o las prdidas ms frecuentes decrecen sbitamente, esto

indica que han tenido o estn teniendo xito las acciones de mejora
emprendidas o que existen factores que han cambiado si todava no hemos
emprendido nada.

b) Si varios tipos de defectos o prdidas decrecen de manera uniforme, esto

indica generalmente que el control ha mejorado.

c) Si el defecto o la prdida ms frecuente vara en el tiempo pero no disminuye

mucho el porcentaje global, es decir, el diagrama de Pareto es inestable, esto
indica falta de control.

42
 Diagrama de Pareto
Representaremos en el eje vertical el coste de reparacin de los defectos. Las columnas en el diagrama
mostrado debajo indican el coste de los defectos (n. de piezas coste reparacin por pieza).

43
 Diagrama de Pareto
La utilizacin de esta herramienta presenta las siguientes ventajas:

Permite observar los resultados de las acciones de mejora implantadas al comparar dos diagramas
del mismo fenmeno en momentos distintos de tiempo.

Es una herramienta polivalente y fcilmente aplicable, no slo en el control de la calidad sino en

cualquier mbito.

Utilizado en presentaciones y reuniones aumenta la eficacia y la rapidez de la comunicacin ya que

permite identificar rpidamente y a simple vista el problema ms grave

44
 Estratificacin
La estratificacin no es una tcnica propiamente dicha, ms bien es una metodologa de trabajo
compatible con cualquiera de las herramientas antes mencionadas.

Estratificar los datos consiste en dividirlos y clasificarlos segn su procedencia, desagregando la

informacin y realizando estudios separados para situaciones como: diferentes materias primas,
diferentes mquinas, diferentes turnos de trabajo, etc.

Por ejemplo en el caso de la empresa e legumbres, no sera lgico representar en un mismo diagrama
de dispersin las variables grado de humedad y peso para los tres tipos de legumbres (garbanzos,
alubias y lentejas) que envasa la citada empresa, sino que habra que representar por separado la
situacin de cada tipo de legumbre.

45
Estratificacin

49
FIN 1ra Clase Taller Sbado

50
 Tormenta de Ideas - Brainstorming
Generacin de una gran cantidad de ideas sobre un tema o
problema comn por parte de un grupo de personas.

Brainstorming Formal51

Brainstorming Informal

Brainstorming Silencioso
 Tormenta de Ideas - Brainstorming
Generacin de una gran cantidad de ideas sobre un tema o
problema comn por parte de un grupo de personas.
Brainstorming Formal 52

Requiere un coordinador - Sigue un orden / Es lento y pierde espontaneidad.

Brainstorming Informal
Varias perdonas toman nota No sigue un orden / Difcil escuchar a todos.

Brainstorming Silencioso
Cada participante coloca sus ideas por escrito / Se generen duplicidades.
 Tormenta de Ideas - Brainstorming
FASE DE LA GENERACION
Nombrar al lder
Identificar el Problema.
Dar una idea por turno (Lluvia de ideas de las posibles soluciones)
Escribir la idea en un lugar visible
No criticar, discutir, ni apoyar
Continuar hasta que se agoten las ideas
FASE DE LA ACLARACION
Agrupar las ideas semejantes y/o redundantes.
Evaluar la aceptabilidad, adaptabilidad y posibilidad de la solucin seleccionada.
Identificar y seleccionar la solucin mas adecuada.
FASE DE LA IMPLEMENTACION
Identificar los cursos de accin de la solucin seleccionada.
Gestin de los Recursos
 Diagrama Causa - Efecto
Es un mtodo sistematizado de trabajo en grupo, que ilustra con claridad las diversas causas que
afectan a un resultado, clasificndolas y vinculndolas entre s.

Mano de Obra,
Mquina,
5M Material,
Mtodo y
Medio Ambiente

Tcnicas para encontrar la Causa Raz:

Lluvia de Ideas / 5 Por qu? / 5W + 2H.

54
 Diagrama Causa - Efecto
Construccin: Para desarrollar el diagrama de espina se deben seguir los siguientes pasos:
1. Definir y determinar claramente el problema o efecto que se va a analizar.
2. Identificar los factores o causas que originan el efecto, mediante un brainstorming.
3. Representacin del diagrama.
4. Anlisis de las relaciones causa-efecto que derivan de la construccin del diagrama.

55
 Diagrama Causa - Efecto
Aplicacin: Es til para conocer y afrontar las causas de los defectos, anomalas o reclamaciones;
reducir costes; obtener mejoras en los procesos; mejorar la calidad de los productos, servicios e
instalaciones; y establecer procedimientos normalizados, tanto operativos como de control.

Ventajas:

Proporcionar una metodologa racional para la resolucin de problemas.

Permitir sistematizar las posibles causas de un problema.

Favorecer el trabajo en equipo permitiendo que los trabajadores planteen de forma creativa sus
opiniones y que la comunicacin sea clara y eficaz.

56
 Diagrama Causa - Efecto
El director de administracin de una empresa de fabricacin de maquinaria industrial decide emplear
un diagrama de espina para investigar por qu muchos clientes muestran un cierto grado de
insatisfaccin con la empresa. Los clientes han expresado su insatisfaccin explcitamente a travs de
los formularios de quejas y reclamaciones. La mayora de los clientes sealan la lentitud del servicio
de mantenimiento y de la atencin al cliente y el constante comunicar del telfono cuando stos
llaman. Bastante sorprendido, decide formar un grupo con otras tres personas, miembros de los
departamentos implicados, y realizar una sesin de brainstorming.
En primer lugar definen el efecto que va a ser analizado como clientes insatisfechos .
Posteriormente, el equipo comienza a detectar posibles causas y el coordinador del equipo las va
agrupando segn correspondan a mano de obra, mtodos, materiales y maquinaria. Una vez
enumeradas y agrupadas las causas, el coordinador las incluye en el diagrama de espina (mostrado
debajo), mientras el grupo sigue reflexionando sobre la importancia de cada una de ellas y si quedan
algunas por aadir. Los pasos siguientes sern determinar las causas ms importantes y ms
probables para disear lneas de actuacin encaminadas a la disminucin de la insatisfaccin de los
clientes.
57
Diagrama Causa - Efecto

58
 Grficas de Dispersin
El diagrama de correlacin o diagrama de dispersin sirve para determinar si existe
relacin entre dos variables, normalmente de causa y efecto.

CORRELACIN VALOR O RANGO

Perfecta |R| = 1
Excelente 0.9 <= |R| < 1
Buena 0.8 <= |R| < 0.9
Regular 0.5 <= |R| <0.8
Mala |R| < 0.5

59
 Grficas de Dispersin
Aplicacin: Habitualmente, se aplica despus de la utilizacin del diagrama de
espina, donde ya hemos identificado todas las posibles causas del efecto, y conviene
verificar la existencia de relacin, al menos, de las causas ms probables. Esta
herramienta nos permite conocer cmo al variar una causa probable vara el efecto.

Ventajas:
Se trata de una herramienta especialmente til para estudiar e identificar las
posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de
variables.
Suministra los datos para confirmar hiptesis acerca de si dos variables estn
relacionadas.
Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relacin.
60
 Grficas de Dispersin
Construccin:
Segn sea la dispersin de los datos (nube de puntos) en el plano cartesiano,
pueden darse alguna de las siguientes relaciones, Lineal, Logartmica, Exponencial,
Cuadrtica, entre otras.

Las ecuaciones de cada relacin se presentan en la siguiente tabla:

REGRESIN ECUACIN
Lineal y = A + Bx
Logartmica y = A + BLn(x)
Exponencial y = Ae(Bx)
Cuadrtica y = A + Bx +Cx2

61
 Grficas de Dispersin
Recogemos los datos de las dos variables en varios individuos de una muestra.

En cada fila tenemos los datos de un individuo

Cada columna representa los valores que toma una variable sobre los
mismos.
Las individuos no se muestran en ningn orden particular.

Dichas observaciones pueden ser representadas en un diagrama de dispersin.

En ellos, cada individuos es un punto cuyas coordenadas son los valores de las
variables.

62
 Grficas de Dispersin
Tenemos las alturas y los pesos de 30 individuos representados en un diagrama de
dispersin.

63
 Grficas de Dispersin
La TENDENCIA tiene PENDIENTE positiva.

64
 Grficas de Dispersin
Apreciamos que el peso aumenta 10Kg por cada 10 cm de altura
aproximadamente, o sea el peso aumenta en una unidad por cada unidad de
altura.

65
Grficas de Dispersin
Para valores de X por encima de la
media tenemos valores de Y por encima
y por debajo en proporciones similares.
Incorrelacin.

Para los valores de X mayores que la

media le corresponden valores de Y
menores. Esto es relacin inversa o
decreciente.

66
Grficas de Dispersin
Para los valores de X mayores que la
media le corresponden valores de Y
mayores tambin.

Para los valores de X menores que la

media le corresponden valores de Y
menores tambin.

Esto se llama relacin directa.

67
 Grficas de Dispersin
Medicin: Coeficiente de Correlacin de Pearson.

El coeficiente de correlacin lineal de Pearson de dos

variables, r, nos indica si los puntos tienen una tendencia a
disponerse alineadamente (excluyendo rectas horizontales y
verticales).

r es til para determinar si hay relacin lineal entre dos

variables, pero no servir para otro tipo de relaciones
(cuadrtica, logartmica,...)

68
 Grficas de Dispersin
Propiedades de r
Es adimensional
Slo toma valores en [-1,1]
Las variables no tienen correlacin => r=0
Relacin lineal perfecta entre dos variables r =+1 r =-1
Excluimos los casos de puntos alineados horizontal o verticalmente.
Cuanto ms cerca est r de +1 o -1 mejor ser el grado de relacin lineal.
Siempre que no existan observaciones anmalas.

69
Grficas de Dispersin

70
Grficas de Dispersin

71
 Paraguas

Mulas
MSC MAURICIO ARANA DORADOR - INGENIERA DE LA CALIDAD - AGOSTO 2015

72
FIN 2da Clase Taller Domingo

73
 PROCESO EN CONTROL

c c

LIMITES DE
LIMITES DE
PROCESO
PROCESO

10 cv
15 20 10 15 20
 v

v
Mano de Mediciones
vv

Obra

Maquinaria

v
Medio
ambiente
vv

Materiales Mtodos

Variable de salida (Caracterstica de Calidad) 75

 MEDIANA

MEDIA

VIENTO

10 15 20
LA VARIACION EXISTE EN TODOS LOS PROCESOS. CAUSAS COMUNES CAUSAS
ESPECIALES

CAUSAS COMUNES: DE FORMA NATURAL LAS 6M MAQUINA MATERIA

PRIMA MANO DE OBRA METODO MEDICION MEDIO AMBIENTE

CAUSAS ESPECIALES : PROCESO FUERA DE CONTROL - INESTABLE

TALLER FINAL

78