UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

CARRERA DE FINANZAS

PLAN DE TESIS PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO DE:

INGENIERA EN FINANZAS

TEMA:

PROPUESTA DE PLAN ESTRATEGICO BASADO EN EL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL PARA LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO PUCARA,
DOMICILIADA EN LA PROVINCIA DEL COTOPAXI, PARROQUIA DE
PASTOCALLE, PERODO 2017-2020

AUTORES:

2017
 1. ANTECEDENTES.

Vivimos en una poca de cambio constante y a un ritmo vertiginoso, en la que es necesario tener
adems de gran capacidad de adaptacin una visin de mediano plazo del lugar en el que
entendemos debemos estar posicionados para continuar cumpliendo cabalmente con los objetivos
asignados y dando respuesta apropiada a los desafos por venir. En ese sentido, el Plan Estratgico
es la brjula que indica el camino hacia la consecucin de objetivos como Institucin
comprometido con la excelencia: una Cooperativa de Ahorro y Crdito administrada
estratgicamente es aquella que define dnde quiere estar y adems gestiona el cambio a travs
de una agenda coherente de acciones para alcanzar ese futuro.
El planeamiento estratgico es el motor de la sinergia, pues sin planeamiento y sin estrategias se
corre el riesgo de realizar esfuerzos improductivos y quizs, hasta innecesarios, dilapidando
recursos y tiempo, y demorando en forma consecuente el logro de los objetivos que nos
planteemos. Nuestro desafo es pensar en objetivos a corto, mediano y largo plazo con
lineamientos, pautas y acciones de desarrollo concreto, para producir esa sinergia entre quien
controla y quien es controlada.
El marco metodolgico utilizado se fundamenta en el Cuadro de Mando Integral, este modelo de
gestin permite que la Cooperativa, pueda traducir la estrategia en objetivos operacionales, a
travs de un adecuado balance de las perspectivas de: Perspectiva Financiera, Perspectiva del
Socio, Perspectiva de Procesos y Perspectiva de Crecimiento.
Este modelo ser aplicado a la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pucara Ltda., entidad que
pertenece al segmento 5 segn su entidad de control la Superintendencia de Economa Popular y
Solidaria se encuentra ubicada en el Cantn Latacunga, provincia de Cotopaxi.

2. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

En los momentos actuales la planificacin estratgica ya no es tema nicamente de las grandes

organizaciones mundiales y locales, sino que se ha convertido en una necesidad que las medianas
y pequeas empresas requieren para fortalecer su presencia en el mercado.
El sector de las Cooperativas de Ahorro y Crdito en el Ecuador, en especial las instituciones de
los segmentos 4 y 5 denominadas pequeas, no cuentan con herramientas de administracin
estratgicas efectivas que permita una mejor toma de decisiones. Dando como resultados que la
organizacin no sea productiva y rentable.
El problema de la mayora de las empresas radica en que no estn preparadas para hacer de sus
estrategias algo realmente efectivo, se enfocan en la estrategia como tal y dejan de lado la
manera de desarrollarla, descuidando aspectos muy importantes, como el recurso humano y los
clientes.
Tradicionalmente se controla la gestin empresarial midiendo resultados de naturaleza
financiera, una vez que estos se han producido, para luego; efectuar las correcciones necesarias
en cualquiera de los elementos que contribuyen a producirlos. De hecho esta forma de proceder
impide detectar a tiempo posibles desvos de la gestin o del contexto, que influirn
negativamente en los resultados a obtener. Es imprescindible entonces, identificar factores
claves de gestin, no solo financieros, que permitan monitorear paso a paso las relaciones
causales implcitas en los procesos crticos, para que se encaminen adecuadamente a los
objetivos establecidos.
Identificar la visin, la misin, los objetivos y las estrategias de la Cooperativa es un punto de
partida lgico de la administracin estratgica, ya que la situacin y las condiciones actuales de
la empresa pueden imponer ciertas estrategias e incluso dictar un procedimiento especfico a
seguir1.

Implementar un tablero de control implica la identificacin de estos indicadores de la gestin y la

presentacin legible de esta informacin para facilitar la toma de decisiones que permita efectuar
el control en tiempo real.
La empresa en estudio es la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pucara Ltda.; dedicada a brindar
servicios financieros; como lneas de crdito y de ahorro, en la actualidad carece de un sistema de
planificacin estratgica que permita una toma de decisiones basado en indicadores que engloben
a toda la gestin de la empresa. La carencia de un sistema de control en la administracin de esta
organizacin, provoca serios inconvenientes en las polticas de los procesos internos, servicio al
cliente, etc. Y esto evidentemente implica variaciones en los estndares de calidad de sus servicios
y productos.
Con este proyecto se fortalecer la administracin de la Cooperativa y su aplicacin incidir en
el control y seguimiento de objetivos permitiendo una adecuada direccin en todas sus reas
administrativas.

1
Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica, Mxico, Decimoprimera edicin, Pearson,
2008, p 15.
 3. JUSTIFICACIN DEL TEMA

La funcin de control de la administracin comprende todas aquellas actividades emprendidas

para asegurar que las operaciones reales se ajusten a las planeadas. Exige disponer de informacin
que permita facilitar la adaptacin estratgica al entorno y la coordinacin interna entre los
diferentes componentes de la entidad. Esta informacin puede ser financiera o no financiera. La
financiera referente a la situacin econmica (rentabilidad, liquidez, etc.) de la entidad y que se
obtiene de sistemas contables. La informacin no financiera hace referencia a aspectos internos
como es el caso de esta investigacin la parte del desempeo social. Dentro de la informacin
financiera en los ltimos aos ha adquirido una mayor importancia aquella de carcter ms social
que trata de medir el grado de contribucin de la poltica de la empresa a la satisfaccin de los
objetivos de los diferentes grupos que inciden en la entidad y en particular al personal interno y
socios. Segn Fred R. David en su libro de planeacin estratgica el control consta de cuatro
pasos: el establecimiento de normas de desempeo, medicin de desempeo individual y de la
organizacin, comparar el desempeo real con lo establecido y emprender acciones correctivas.2
Cooperativas de ahorro y crdito, son organizaciones formadas por personas naturales o jurdicas
que se unen voluntariamente con el objeto de realizar actividades de intermediacin financiera y
de responsabilidad social con sus socios y, previa autorizacin de la Superintendencia, con
clientes o terceros con sujecin a las regulaciones y a los principios reconocidos en la Ley3. Estn
sujetas a las normas de solvencia y prudencia financiera emitidas que permitan cumplir sus
obligaciones y mantener sus actividades de acuerdo con las regulaciones que se dicten para el
efecto, en consideracin a las particularidades de los segmentos de las cooperativas de ahorro y
crdito.

La mayora de las cooperativas de ahorro y crdito desarrolla su actividad con la aspiracin de

cumplir una funcin social importante. Para ello realiza una planificacin anual, tanto financiera
como de actividades y objetivos, y la va controlando peridicamente. La cooperativa forma parte
de un sistema financiero y econmico ms grande, por lo que an con una buena planificacin
siempre se presentan desviaciones, lo que en muchos casos llama a una correccin inmediata.
Para apoyar el proceso de toma de decisiones se elabora un cuadro de mando que constituye una
herramienta de fcil interpretacin, de uso general y con las variables o indicadores ms
importantes a estudiar y controlar. Es decir un cuadro de mando es un conjunto de indicadores
con las principales variables financieras y no financieras que muestran la evolucin de la
cooperativa, perodo a perodo y su principal funcin es acompaar a los directivos y ejecutivos
en el anlisis de su resultado.

El Planeamiento Estratgico es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de una

organizacin o institucin, para lo cual se deben definir los objetivos a largo plazo, identificando
metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y
localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. El Plan Estratgico es una poderosa
herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al
quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las Cooperativas de Ahorro y Crdito,
para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de
eficiencia y calidad de sus prestaciones en beneficio de sus asociados y personal.

2
Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica, dcimo primera edicin pg 135
3
Ley Orgnica de Economa Popular Y Solidaria.
Con la vigencia de la Ley de Economa Popular y Solidaria, la supervisin del sector cooperativo
se ha concentrado en la Superintendencia de Economa Popular y Solidaria, entidad que se
encuentra en proceso de evaluacin de las instituciones del sector cooperativo, con nfasis en las
cooperativas del segmento 3, segmento 2 y segmento 1 (es decir las ms pequeas con respecto a
sus activos), producto de lo cual pueden resultar la exigencia de planes de fortalecimiento y
adecuacin dirigidos al mantenimiento de indicadores de gestin que garanticen la sostenibilidad
y continuidad de las instituciones y por ende la proteccin de los ahorros de los asociados. Esta
situacin podra generar un proceso de consolidacin del sector cooperativo a travs de estrategias
de fusin-absorcin de entidades ms pequeas y en cuyo esquema bien podra considerarse como
una alternativa de expansin o ampliacin de cobertura.
La planificacin estratgica es un proceso sistemtico de mirar hacia el futuro, que facilita
identificar hasta dnde se quiere llegar y los caminos ms adecuados para hacerlo.

El proceso de planificacin nos permite conocer la situacin actual de la organizacin, donde

estamos y hacia dnde vamos, y cul sera el futuro deseado, que hacer y cmo hacerlo para
lograrlo.
La planificacin estratgica es un importante instrumento que sirve para apoyar a la gerencia y
administracin de la Cooperativa en la toma de decisiones estratgicas, para mejorar su
desempeo financiero y social y que promuevan su desarrollo competitivo para asegurar la
supervivencia de la organizacin en el mediano y largo plazo.
La planificacin es una de las funciones ms importantes de la administracin a cualquier nivel.
Es prioritario establecer objetivos, metas, que se pretende alcanzar en un horizonte determinado,
para lo cual es conveniente decidir por anticipado Qu hacer?, Cundo hacer? Dnde hacer?
Como se van a tomar las acciones y quin ser el responsable.
De acuerdo a disposiciones del artculo 34 numeral 12 del Reglamento de aplicacin de la Ley
Orgnica de la Economa Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario, son
atribuciones y deberes del Consejo de Administracin, Aprobar el Plan Estratgico, el
plan operativo anual y su presupuesto y someterlo a conocimiento de la Asamblea General.
Por lo tanto, de acuerdo a disposiciones legales toda Cooperativa de Ahorro y Crdito debe
disponer de su Plan Estratgico Institucional.
La planeacin es un proceso de decisin y accin continua, que se deber interrelacionar paso
a paso con el fin de lograr determinados resultados, en otras palabras, la Planificacin es el
proceso que permite construir un puente entre la situacin actual de la organizacin y un
futuro deseado por la misma, en el cual se define qu vamos a hacer, cmo los vamos a hacer,
para qu y por qu hacerlo.
El proceso de construccin de un Plan Estratgico de Desarrollo pretende seguir una
secuencia lgica en donde se definen filosofa institucional, enfoques estratgicos, se
identifiquen problemas, se busquen soluciones, se apliquen estratgicas y se adoptan
decisiones que sern ejecutadas, evaluadas y redefinidas permanentemente debido al
cambio continuo de las condiciones del mercado, con el propsito de cumplir con los
objetivos institucionales.

Es importante sealar que el xito del Plan Estratgico no reside principalmente en la

"calidad" del procedimiento o mtodo seguido para elaborarlo, sino en la capacidad del
cuerpo Directivo, equipo Gerencial, Ejecutivo y Operativo mediante un sistema de
pensamiento y de accin, para llevar a trmino el Plan logrando sus objetivos o resultados
determinados con anticipacin
 4. Importancia del tema
Las organizaciones se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor competencia, por lo
que se hace necesario no solo permanecer, sino tambin crecer e innovar constantemente para ser
ms eficiente, eficaz y competitivos en el mercado, de tal manera que contribuya al xito de la
empresa en el corto, mediano y largo plazo.
Para permanecer y crecer en el mercado es necesario tener claro en donde se est y en donde se
quiere estar, es por ello que es de suma importancia el llevar a cabo el proceso administrativo en
la organizacin y contribuir as al logro de las metas. Al respecto Welsch, Hilton, Gordon y Rivera
(2005), mencionan que la eficacia con la que se administra una entidad se reconoce generalmente
como el factor individual ms importante en el xito a largo plazo4. El xito de la organizacin se
mide en trminos del logro de sus metas, para ello es necesario implementar las actividades
mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y financieros. Es por esto que
es importante desarrollar e implementar el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar.
La primera fase del proceso administrativo es la planeacin, que consiste en definir que se va a
hacer, como se va a hacer y quien lo va a hacer, definiendo para ello la visin, misin, estrategias,
objetivos, metas, acciones e iniciativas, as como la asignacin de recursos humanos, materiales
y financieros para la implementacin, seguimiento y mejora continua.
Para llevar a cabo lo mencionado en el prrafo anterior es necesario desarrollar el plan estratgico,
siendo ste un documento cuya elaboracin exige el plantearse la situacin actual y la deseada y
definir as la estrategia. El plan estratgico es adems una carta de presentacin de la empresa
ante las partes interesadas en la misma, como dueos, empleados, clientes proveedores y otros.
Al respecto del plan estratgico Dess y Lumpkin, (2003), mencionan que se entiende por plan
estratgico el conjunto de anlisis, decisiones y acciones que una organizacin lleva a cabo para
crear y mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo5.
En el complejo entorno competitivo actual, es importante considerar que, para lograr el xito en
la direccin y gestin de las organizaciones, implica para sus directivos la necesidad de contar
con una amplia gama de medidas o indicadores de diferente naturaleza y temporalidad que
reflejen el conjunto de hechos de distinta ndole que afectan a la actuacin de cada organizacin,
tales medidas o indicadores significan el grado en que se ha cumplido la meta y forman parte del
plan estratgico6. (Blanco, Aibar y Cantorna 1999).
La mayora de las organizaciones actuales reconocen que la ventaja competitiva proviene ms del
conocimiento, de las capacidades y las relaciones intangibles creadas por los empleados que de
las inversiones en activos fsicos. La aplicacin de la estrategia requiere, por lo tanto, que todos
los empleados, as como todas las unidades de negocio y de apoyo, estn alineadas y vinculadas
a la estrategia Kaplan y Norton (2001)7.

5. DELIMITACIN DEL TEMA.

5.1. Delimitacin espacial

La aplicacin del presente estudio se lo realizara en la Cooperativas de Ahorro y Crdito

Pucar, del cantn Latacunga, Provincia de Cotopaxi.

4
WELSCH, HILTON, GORDON y RIVERA. (2005), Presupuestos, planificacin y control de utilidades.
Mxico. Sexta Edicin, Editorial Pearson.
5
DESS, G y LUMPKIN (2003), Direccin estratgica, creando ventajas competitivas. Espaa. Editorial
McGrawHill Interamericana.
6
BLANCO, M., CANTORNA, S. y AIBAR, B. (1999), El enfoque conductual contable y su reflejo en un
cuadro de mando integral. Vol. XXVIII Nm. 98 Enero Marzo, pp. 77-104.
7
KAPLAN y NORTON, (2001). Como utilizar el cuadro de mando integral (The strategy-focused
organization). Harvard Business School Pres.
 5.2. Delimitacin temporal

Los periodos de medicin sern los datos no financieros y financieros de balances de

los aos 2014, 2015 y 2016.

6. MARCO TERICO
Segn Fred R. David (2013) El proceso de la planeacin estratgica consta de tres etapas:
formulacin, implementacin y evaluacin de estrategias. La formulacin de estrategias implica
desarrollar una visin y misin, identificar las oportunidades y amenazas externas a la empresa,
determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar
estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se han de seguir. La
implementacin de la estrategia requiere que la empresa establezca objetivos anuales, cree
polticas, motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan
ejecutarse. La implementacin de estrategias implica desarrollar una cultura que apoye la
estrategia, crear una estructura organizacional efectiva, redirigir los esfuerzos de marketing,
preparar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de informacin y vincular la remuneracin
de los empleados al desempeo organizacional. A la implementacin de la estrategia suele
conocrsele como la etapa de accin de la administracin estratgica. La evaluacin de
estrategias es la etapa final de la administracin estratgica. Los directivos necesitan con urgencia
saber si ciertas estrategias no estn funcionando bien; la evaluacin de la estrategia es el medio
principal para obtener esta informacin. Todas las estrategias estn sujetas a modificaciones
futuras, debido al cambio constante de los factores externos e internos. La evaluacin de
estrategias consta de tres actividades fundamentales: 1) revisar los factores externos e internos en
funcin de los cuales se formulan las estrategias actuales, 2) medir el desempeo y 3) aplicar
acciones correctivas8.

El cuadro de mando integral CMI, es una herramienta muy til en el proceso de planeacin
estratgica que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Norton
y Kaplan (2001), establecen que el CMI tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia
de una empresa en accin y resultado, a travs de alineacin de los objetivos de todas las
perspectivas; financiera, clientes, procesos internos as como aprendizaje y crecimiento 9. Por lo
tanto el CMI se concibe como un proceso descendente que consiste en traducir la misin y la
estrategia global de la empresa en objetivos y medidas ms concretos que puedan inducir a la
accin empresarial oportuna y relevante (Blanco, Aibar y Cantorna, 1999)10.
La mayora de las organizaciones actuales reconocen que la ventaja competitiva proviene ms del
conocimiento, de las capacidades y las relaciones intangibles creadas por los empleados que de
las inversiones en activos fsicos. La aplicacin de la estrategia requiere, por lo tanto, que todos
los empleados, as como todas las unidades de negocio y de apoyo, estn alineadas y vinculadas
a la estrategia Kaplan y Norton (2001). Kaplan y Norton (1992) disean el cuadro de mando
integral como un instrumento para medir resultados, partiendo de la base del establecimiento de

8
Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica, Mxico, Decimocuarta edicin, Pearson, 2013,
p 5.
9
KAPLAN y NORTON, (2001). Como utilizar el cuadro de mando integral (The strategy-focused
organization). Harvard Business School Pres.
10
BLANCO, M., CANTORNA, S. y AIBAR, B. (1999), El enfoque conductual contable y su reflejo en un
cuadro de mando integral. Vol. XXVIII Nm. 98 Enero Marzo, pp. 77-104.
indicadores financieros y no financieros derivados de la visin, misin y estrategia de la empresa,
por lo que se convierte en una herramienta para gestionar la estrategia11.
El cuadro de mando integral muestra una metodologa que vincula a la estrategia de la empresa
con la accin, de acuerdo a lo que establecen Norton y Kaplan (2001), y tiene como objetivo
fundamental convertir la estrategia de una empresa en accin y resultados a travs de la alineacin
de los objetivos de las perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y
desarrollo. A continuacin se mencionan los siguientes beneficios a las organizaciones que optan
por su implementacin. Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa. Mejora de la
comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinicin de la
estrategia en base a resultados. Traduccin de la visin y de la estrategia en accin. Orientacin
hacia la creacin de valor. Integracin de la informacin de las diversas reas de negocio. Mejora
de la capacidad de anlisis y de la toma de decisiones. Altair (2005) mencionan que el presente y
el futuro inmediato del CMI es el convertirse en una herramienta clave para la gestin del cambio
estratgico en las organizaciones, un nuevo instrumento de gestin empresarial que permita
adaptarse rpidamente a los frecuentes cambios de direccin estratgica causados por un entorno
competitivo cada vez ms demandante12. Altair (2005) establece que algunas de las situaciones
estratgicas que se refuerzan con el CMI son las siguientes: Creacin sostenible de valor, el BSC
facilita la creacin sostenible de valor al establecer la visin a corto, mediano y largo plazo. Un
elemento clave es el establecimiento de los objetivos estratgicos en las cuatro perspectivas
Crecimiento, la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta ms en incrementar los ingresos y el
posicionamiento frente a los clientes, y no nicamente en recortar costos e incrementar la
productividad. Para lograr el crecimiento se requiere que con los productos y servicios que se
ofrecen, genere clientes satisfechos de tal manera que se traduzca en incremento en los ingresos
y por ende contribuya al crecimiento. Alineacin, permite alinear todos los recursos (humanos,
materiales, financieros, entre otros) hacia la estrategia, permeando as la misin de la organizacin
a los diferentes niveles organizacionales. Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos, el BSC
permite de una manera estructurada comunicar la estrategia hacia todos los niveles y convertirla
en elementos clave de la actuacin diaria mediante la creacin de tableros de mando para cada
departamento, equipos e incluso personas. Cambio, el CMI es una metodologa clave para
formular y comunicar una nueva estrategia para un entorno ms competitivo. Las personas
participan del proceso de definicin de objetivos, indicadores, metas y proyectos, de forma que
los cambios de la estrategia se debern asumirse como propios y no por imposicin.
Un mapa estratgico presenta de un modo sencillo y coherente la descripcin de la estrategia de
una organizacin, con la finalidad de establecer los objetivos e indicadores en las perspectivas
financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Segn Fernndez (2001), el
proceso de diseo del CMI inicia con la definicin de la visin, misin y valores de la
organizacin y a partir de ello se desarrolla la estrategia, que se representa a travs del mapa
estratgico13. Un mapa estratgico es el conjunto de objetivos estratgicos que se relacionan a
travs de relaciones causa-efecto, ayudando a entender la coherencia entre los objetivos
estratgicos y la estrategia de la organizacin.
Como se menciono en prrafos anteriores, el mapa estratgico del CMI presenta los objetivos
estratgicos desde cuatro perspectivas; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento. A este respecto Dvila (1999) menciona que las perspectivas contribuyen a organizar

11
KAPLAN y NORTON, (1992). The Balanced Scorecard: Measures that drive performance. Enero-
Febrero, Harvard Business School Pres.
12
ALTAIR CONSULTORES, S.R.L., (2005), Cuadro de mando integral, Revista Economa No. 3, nmero
150, Espaa.
13
FERNANDEZ, A. (2001) El Balanced Scorecard ayudando a implantar la estrategia, Revista de
Antiguos Alumnos IESE, (marzo), pp. 31-42.
el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la informacin. La perspectiva financiera,
describe los resultados tangibles de la estrategia en trminos financieros tradicionales, indicadores
tales como la rentabilidad de la inversin, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos,
costos unitarios, entre otros, midiendo as la creacin de valor para la organizacin.
La perspectiva del cliente, refleja el posicionamiento de la organizacin en el mercado,
identificando los segmentos de clientes, define la proposicin de valor para los clientes objetivo.
Amaro y Fuentes (2004) mencionan que generalmente los indicadores considerados en esta
perspectiva son: la satisfaccin y retencin del cliente, as como la adquisicin de nuevos clientes,
rentabilidad del cliente y la participacin del mercado en donde la organizacin participa. Si los
clientes valoran la calidad constante, la entrega puntual, la innovacin constante y el alto
rendimiento de los productos y servicios ofrecidos por la organizacin, es entonces que las
habilidades, los sistemas y procesos que intervienen la produccin de productos y servicios
adquieren mayor valor para la organizacin (Altair, 2005). La perspectiva del proceso interno,
identifica los procesos internos que impactaran en mayor medida en la satisfaccin del cliente.
Rodiles y Fuentes (2004) mencionan que algunos indicadores de esta perspectiva son:
productividad, calidad e innovacin de productos y servicios. Dvila (1999) seala que esta
perspectiva contribuye con la perspectiva del cliente, en la medida que se cumple con los
indicadores de satisfaccin del cliente, cobertura de mercado y como consecuencia se traducen
en mayores ingresos, reduccin de costos e incremento en la rentabilidad financiera y social,
contribuyendo as a los objetivos estratgicos financieros14.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la formacin y crecimiento de una organizacin
proceden principalmente de las personas, los sistemas y los procesos. La disponibilidad de
recursos materiales y el trabajo de las personas son la clave de xito en las organizaciones para
lograr la estrategia. Dvila (1999).
De acuerdo a lo mencionado por Altair (2005), los objetivos de esta perspectiva identifican el
capital humano, sistemas y el clima organizacional requerido para apoyar los procesos de creacin
de valor.
Las cuatro perspectivas mencionadas y definidas anteriormente son las bsicas, sin embargo se
pueden modificar dependiendo de las circunstancias particulares de cada organizacin. Santos C
y Fidalgo C (2004)15.
Los objetivos estratgicos de las cuatro perspectivas estn relacionados entre s por las relaciones
causa-efecto.
Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas entre s y con la misin, es la clave de la creacin
de valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e internamente consistente. Esta relacin de
causa y efecto de las cuatro perspectivas, es la estructura de un mapa estratgico. Establecer los
objetivos estratgicos es la clave para que el CMI sea una herramienta de gestin enfocada a la
implementacin de la estrategia. La fijacin de objetivos estratgicos y su conexin mediante
relaciones causa-efecto permitirn explicar la secuencia de la estrategia y l como la organizacin
va a lograr los objetivos estratgicos financieros y la satisfaccin de los clientes a travs del buen
desempeo de los procesos internos y de la habilitacin del capital humano, organizacional y
tecnolgico Santos y Fidalgo (2004).

14
DAVILA, A (1999): El Cuadro de Mando Integral. Revista Antiguos Alumnos IESE (septiembre), pp. 34-
42.
15
SANTOS C, y FIDALGO C, (2004), Un anlisis de la flexibilidad del cuadro de mando integral (CMI) en
su adaptacin a la naturaleza de las organizaciones, Revista Iberoamericana de Contabilidad de
Gestin, Nmero 4, pp. 85-116.
La construccin de un mapa estratgico refleja como la organizacin generar valor para los
patrocinadores, muestra los objetivos estratgicos en cada una de las perspectivas, elementos
clave para la organizacin y para la obtencin de las metas a largo plazo de la empresa (visin).
De acuerdo a Santos y Fidalgo (2004) el CMI es un modelo de gestin que considera elementos
de medicin y que permite evidenciar que la empresa avanza en la direccin definida en la
planificacin estratgica, contribuyendo as al logro de los objetivos planteados. Sin embargo
presenta algunas debilidades, Falta de compromiso por parte de la direccin, responsable
fundamental de definir la visin del negocio y de generar un clima de compromiso. Falta de
equilibrio entre las funciones de control y comunicacin del CMI: filosofa negativa de gestin.
Enfoque generalista de la estrategia sin orientacin hacia las unidades de negocio; inoperancia
del modelo en la gestin diaria. Exceso o defecto de los indicadores seleccionados; informacin
confusa e irrelevante, o ausencia de informacin.
Estaticidad del CMI; puede no existir dinamismo en el seguimiento de la estrategia, lo que
provoca una obsolescencia de los elementos del diseo. Visin parcial de la organizacin.
El CMI, puede ser utilizado de dos formas distintas: como un sistema de control tradicional, o
bien, como sistema de gestin estratgica, es decir, como una herramienta de aprendizaje
organizacional. Si el equipo de direccin est seguro de la visin de la empresa, la estrategia, el
modelo de negocio y el papel de cada persona en la organizacin, el CMI puede utilizarse como
un sistema de control tradicional. Sin embargo, en organizaciones en crecimiento o en entornos
inciertos y cambiantes, donde la estrategia est en evolucin constante, donde el conocimiento
est disperso y la direccin propone nuevas iniciativas y aprovechar la creatividad de las personas
sin perder las riendas de la organizacin, el CMI puede usarse como una herramienta de
aprendizaje organizacional. En este caso, los resultados que brindan los indicadores sirven para
evaluar si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la estrategia. (Santos y Fidalgo, 2004)
Santos y Fidalgo (2004) mencionan que el xito en el diseo e implantacin del CMI estriba
principalmente en cuatro aspectos fundamentales: 1) definicin de la estrategia, 2) seleccin de
indicadores, 3) proceso de creacin y 4) filosofa que se trata de comunicar a travs del CMI.
Estos factores, si no se adecuan a las caractersticas de la organizacin y a la cultura empresarial
se convertirn en limitaciones o debilidades del modelo y no ser posible consolidar al BSC como
un modelo de gestin estratgico. Al respecto Oliver y Requena (2004), mencionan que el aspecto
central del mapa estratgico no es describir de forma completa el modelo de negocio de la
empresa, sino enfocarse en los factores clave de la estrategia y en los objetivos estratgicos que
tienen mayor relevancia16.

7. MARCO CONCEPTUAL.

La Administracin o Planificacin Estratgica:

Se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones
multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos. Como lo sugiere esta
definicin, la administracin estratgica se enfoca en integrar la administracin, el marketing,
las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo, y
los sistemas de informacin, para lograr el xito de una organizacin.
Ventaja competitiva
La esencia de la administracin estratgica consiste en alcanzar y conservar una ventaja
competitiva. Este trmino puede definirse como cualquier cosa que una empresa haga
especialmente bien en comparacin con las empresas rivales.

16
OLIVER, G y REQUENA, A., (2004), Modelos de aplicacin de los mapas estratgicos, Revista
Estrategia Financiera, editado por Horvat and Partners (Noviembre), pp. 41-45.
Estrategas
Los estrategas son las personas en las que recae la mayor responsabilidad del xito o fracaso
de una empresa.
Declaracin de la visin y misin
La declaracin de la misin es una afirmacin perdurable acerca del propsito que distingue a
una empresa de otras similares. La declaracin de la misin identifica el alcance de las
operaciones de una empresa en trminos de producto y mercado17.
Oportunidades y amenazas externas
Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y acontecimientos
econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, legales,
gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar de modo
significativo a una organizacin en el futuro. Las oportunidades y amenazas estn fuera del
control de una sola empresa, de ah el uso de la palabra externas.
Fortalezas y debilidades internas
Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que una organizacin puede controlar
y cuyo desempeo es muy bueno o muy malo. Estas actividades estn relacionadas con la
administracin, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y
desarrollo y sistemas de administracin de informacin de una empresa. Identificar y evaluar
las fortalezas y debilidades organizacionales en las reas funcionales de una empresa
constituye una tarea fundamental de la administracin estratgica. Las organizaciones se
esfuerzan por encontrar estrategias que capitalicen las fortalezas internas y eliminen las
debilidades internas.
Objetivos a largo plazo
Los objetivos se definen como los resultados especficos que una organizacin busca alcanzar
siguiendo su misin bsica. A largo plazo significa un periodo superior a un ao. Los objetivos
son esenciales para el xito de una empresa porque sealan la direccin, ayudan en la
evaluacin, crean sinergia, revelan las prioridades, se centran en la coordinacin y establecen
una base para las actividades de planeacin, organizacin, direccin y control. Los objetivos
deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. En una empresa
multidimensional, los objetivos deben establecerse de manera general para toda la
organizacin y particulares para cada una de las divisiones .
Estrategias
Las estrategias son los medios a travs de los cuales se alcanzarn los objetivos a largo plazo.
Algunas estrategias de negocios son la expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin,
el desarrollo de productos, la penetracin de mercado, las reducciones presupuestarias, las
desinversiones, la liquidacin y las empresas conjuntas
Objetivos anuales
Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar para
poder lograr sus objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los objetivos
anuales deben ser medibles, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y jerarquizados.
En una empresa grande, estos objetivos deben establecerse en los niveles corporativo,
divisional y funcional. Los objetivos anuales deben formularse en trminos de logros en el rea
de administracin, de marketing, de finanzas y contabilidad, de produccin y operaciones, de
investigacin y desarrollo y de sistemas de administracin de informacin (MIS). Para cada
objetivo a largo plazo es necesaria una serie de objetivos anuales

Eficiencia: La eficiencia es un concepto muy importante para la administracin cientfica. Con el

anlisis del trabajo y el estudio de los tiempos y movimientos se busca la mejor manera de ejecutar
una tarea y aumentar la eficiencia del operario18. Eficiencia significa utilizacin correcta de los
recursos disponibles.
Estrategias: son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias
son acciones potenciales que requieren de decisiones por parte de los altos directivos y de grandes

17
Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica, Mxico, Decimocuarta edicin, Pearson,
2013, p 6.
18
Idalberto Chiavenato, introduccin a la teora general de la administracin, sptima edicin, 2004,
pg 52.
cantidades de recursos de la empresa. Adems, las estrategias afectan la prosperidad a largo plazo
de la organizacin, por lo general, durante un mnimo de cinco aos, y por eso se orientan al
futuro. Las estrategias tienen consecuencias multifuncionales o multidivisionales y requieren que
la empresa considere los factores tanto externos como internos a los que se enfrenta19.

8. OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIN.

8.1. Objetivos especficos.

9. HIPTESIS GENERAL DE LA INVESTIGACIN

9.1. Hiptesis especficas (afirmacin o negacin de los objetivos especficos).

10. Mtodos de investigacin (deber definir cada mtodo a utilizar y a ms de ello en que
captulos los va a aplicar y cmo).

Ivan. Hay una encuesta a socios prepara la muestra son en total 1445 socios.

11. Variables e indicadores (deber realizar una matriz sealando en forma clara que tipo de
variables se identificaron para la investigacin y cmo es lgico para cada variable habrn
los respectivos indicadores).

12. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN

13. PLAN ANALTICO (en el primer captulo poner el plan de trabajo luego los respectivos
captulos de la investigacin propiamente dicha. Esto se deriva de los objetivos).
Captulo I Plan de trabajo

19
Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica, decimo primera edicin, 2008, Mexico, pg
13.
 14. BIBLIOGRAFA

1. Ross Stephen, Westerfield Randolph, y Jaffe Jeffrey, Finanzas Corporativas, Madrid,

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2. Munch Lourdes, y ngeles Ernesto, Mtodos y Tcnicas de Investigacin, Mxico, Prentice
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3. Gitman J Laurence, Administracin Financiera Bsica, Mxico, Harla S.A, 1990.
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5. Johnson Gerry, y Scholes Kevan, Direccin Estratgica, Madrid, 5ta Edicin, Prentice Hall
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8. Kotler Philip, y Amstrong Gary, Mercadotecnia, Mxico, Prentice Hall, 6ta. Ed., 2000.
9. Drucker, P., La Gerencia. Tareas, responsabilidades y prcticas, El Ateneo, Buenos Aires.
10. Kaplan Robert, y Norton David, The balanced scorecard- Measures that drive performance,
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11. Kaplan Robert, y Norton David, Como utilizar el Cuadro de Mando Integral, Espaa, Harvard
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12. Bernstein Leopold, Anlisis de Estados Financieros, Teora, aplicacin e interpretacin,
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13. Van Horne James C, y Wachowicz John M, Fundamentos de Administracin Financiera,
Mxico, Person Educacin, 11ma.Ed., 2002.
14. Dvila Antonio, El Cuadro de Mando Integral, Revista de Antiguos alumnos, IESE Quito.
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15. Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica, Mxico, Decimocuarta edicin,
Pearson, 2013.

15. Cronograma de trabajo.

MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
MES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ACTIVIDAD RESPONSABLE
Desarrollo del Captulo I Estudiante
Revisin Captulo I Profesor
Aprobacin Captulo I Profesor

Desarrollo del Captulo II Estudiante

Revisin Captulo II Profesor
Aprobacin Captulo II Profesor

Desarrollo del Captulo III Estudiante

Revisin Captulo III Profesor
Aprobacin Captulo III Profesor

Desarrollo del Captulo IV Estudiante

Revisin Captulo IV Profesor
Aprobacin Captulo IV Profesor

Desarrollo del Captulo V Estudiante

Revisin Captulo V Profesor
Aprobacin Captulo V Profesor