TIPOS DE COACH Y FORMAS DE INTERVENCION

El termino Coaching Directivo es un concepto del cual se viene hablando desde

principios de los noventa, an cuando en nuestro pas el termino se comenz a utilizar
o masificar hacia finales de esa dcada. Este concepto que en la actualidad esta tan en
boga, no la ha pronunciado ningn "gur" de los Recursos Humanos ni del
"management", sino que la pronunci hace ms de 2.500 aos el filsofo griego
Scrates. Scrates invirti la trayectoria de la historia de la filosofa y con su aportacin
tambin determin para el futuro las funciones de un "coach" o entrenador para
directivos. El arte de la mayutica del ayudar a dar a luz o "la comadrona de las
almas"- era el mtodo que utilizaba Scrates para sacar de sus discpulos el
conocimiento que tenan dentro y que an no haban desarrollado. Esto mismo es lo
que hacen los consultores de "coaching" con los directivos: les ayudan a que aflore en
ellos todo el potencial personal y profesional, ayudndoles a aprender, para que el
discpulo aprenda a encontrar por s mismo la solucin a sus problemas. Sin embargo,
no hay que pensar en el "coach" como el responsable del desarrollo directivo, sino
como aquella persona que ayuda al directivo a desarrollarse: el "coach" ni dice qu ni
cmo hay que ejercer la direccin. Lo que si que hace un "coach" es hacer preguntas
que permitan la reflexin crtica de su discpulo con el objetivo de que l mismo
responda y tome conciencia de lo que hace mal y de lo que hace bien y qu hay que
cambiar en su estilo de direccin.
Los especialistas definen el coaching empresarial como "el acompaamiento de una
persona o equipo de trabajo (team building) a partir de sus necesidades profesionales,
para el desarrollo de su potencial y conocimientos tcnicos". Esta definicin recupera el
concepto de acompaamiento pero precisa el mbito del coaching: las necesidades
profesionales. Elimina, por tanto, las necesidades privadas, lo que permite distinguir
claramente el coaching de la psicoterapia.

El coaching empresarial y el coaching deportivo

El coaching procede de los medios deportivos, de donde se tomo para su desarrollo en

el mundo empresarial en los aos 1990 y 1992. Pero es comparable su practica en la
empresa a la aplicada en el mundo del deporte? En tal sentido el termino
ingls inner se refiere al punto de vista interno, al estado ntimo del jugador, al
adversario que llevamos dentro de nosotros. Plantea que si un entrenador consigue
llevar a su pupilo a eliminar o controlar los obstculos internos que le impiden alcanzar
su nivel optimo de rendimiento, el potencial natural de este pupilo se manifestara sin
que tenga necesidad de una aportacin tcnica masiva desde el exterior...se trata mas
de ensearle a aprender por si mismo, que hacerle ingerir un conocimiento externo.
Este mismo metodo es el que se aplica en el coaching empresarial: un coach o
entrenador utiliza la empata y el cuestionamiento inductivo como tcnicas bsicas de
su acompaamiento.

No obstante la similitud observada, las finalidades de uno y otro no son en modo

alguno intercambiable. El coaching deportivo apunta al desafo, esto es, que la persona
gane el partido o competicin, en un contexto donde las reglas estn previamente
definidas. Profesionalmente las personas trabajan a corto o mediano plazo en
situaciones a menudo inciertas y complejas. Tienen que gestionar aspectos
imprevisibles tanto en el plano tcnico como en el humano o relacional en un universo
en el que el cambio se acelera y en el que su situacin tiende a hacerse cada vez ms
inestable y precaria.
En conclusin, se trata de un mtodo similar pero con objetivos de resultados
necesariamente diferentes, ya que ambas modalidades de coaching se desarrollan en
contextos en los que las dificultades apenas se parecen.

Principios aglutinadores del coaching

Respeto a la persona a la que se aplica el coaching. No se trata de imponerle

modelos, conocimientos tcnicos o comportamientos. El coaching le da la
oportunidad de tomar perspectiva, de adquirir marcos de lectura que le permiten
comprender mejor lo que vive y contemplar por si mismo modificaciones de
comportamiento y modos de actuacin pertinente.

Desarrollo de la autonoma de la persona acompaada. Dentro de lo posible el

coach evita crear dependencia. Pone en funcionamiento una practica que
permite al acompaado desarrollar su autonoma.

Fuerte dimensin individual. El coaching esta orientado hacia el desarrollo del

potencial del individuo y le debe ayudar a tomar conciencia de sus dificultades u
obstculos personales (autolimitacin).

Consideracin de las emociones que manifiesta el individuo. Se trata de

proporcionar la posibilidad de abordar una tarea de clarificacin en relacin con
lo que la persona siente internamente facilitando con ello la toma de conciencia y
perspectiva del problema.

Reflexin sobre el sentido en las dos acepciones del termino: Sentido como
respuesta a la pregunta por qu, es decir bsqueda de elementos de
comprensin a sus reacciones, como: por qu se siente Ud. agredido cuando
uno de sus colaboradores le hace una objecin? Sentido como respuesta a la
pregunta para qu; definicin de las motivaciones profundas de sus
comportamientos, como: con que finalidad (para qu) trabaja Ud. 50 horas a la
semana sin concederse mas de 20 minutos al da para almorzar?

Deseo de cambio: las expectativas de aquellos que inician un coaching son en

primer lugar demandas de cambio de comportamiento.
Tipos de Coach

Coach externo: Es un consultor, un proveedor mas de la empresa. Tiene como

particularidad el poseer una visin o perspectiva externa, su externalidad le hace
garante de una gran neutralidad, en este sentido no existen juegos de poder o
afectivos sobre las personas que rodean al receptor del coaching. La variedad
de sus experiencias en distintas empresas le aporta puntos de referencia que le
guan en el acompaamiento de la persona. Una de las limitaciones de esta
forma de coach, es cuando la empresa que costea el proceso se encuentra
demasiado ausente del contrato establecido, es decir cuando no ha participado
en la determinacin de los objetivos y no se encuentra presente en el
seguimiento o evaluacin, lo que puede llevar a que el receptor del coaching
afloje y suspenda el coaching en curso sin que el coach pueda apoyarse en
alguien dentro de la empresa para ayudar al receptor a volverse a movilizar, lo
que implica perdida de recursos, ya que este tipo de consultora suele ser
costosa.

Coach interno: Se trata de un asalariado de la propia empresa, sujeto a sus

reglas internas. Su fortaleza estriba en conocerlas a fondo y su punto dbil en el
mismo hecho de haberlas internalizado. El coach pertenece a la misma empresa
que el receptor y por ello posee la misma cultura empresarial. Puede tener a
veces dificultades para ayudar al receptor adquirir perspectiva en situaciones
dificiles, al estar confrontado a las mismas restricciones. Otro aspecto a
considerar es la proximidad relacional del coach con los superiores y
compaeros de la persona receptora, lo que puede dificultarle garantizar una
verdadera neutralidad afectiva, ya que por fuerza tiene personas que aprecia y
otras que no tanto. Un elemento positivo del coaching interno es su presencia en
el tiempo. En efecto, cada uno puede repetir si desea profundizar un anlisis, un
marco de lectura, consolidar un comportamiento an dbil, sin embargo su
presencia permanente genera un riesgo de dependencia incoherente con uno de
los principios del coaching. La informalidad que puede darse en un contexto del
coaching interno el cual permite un apoyo casi diario, tambin puede ser una
 debilidad toda vez que puede perder los limites y constituirse en un apoyo
demasiado flojo o demasiado dbil. Finalmente si bien el coaching interno logra
resultados en el crecimiento y desarrollo del receptor, deja a la vez ngulos
muertos ya que no lograra superar totalmente el impacto del sistema empresa
sobre sus modos de funcionamiento.

El directivo coach: Al igual que el coach interno se trata de una persona

asalariada y sujeto a las reglas y cultura y juegos polticos de la empresa, pero a
diferencia de este el directivo coach es superior jerrquico y coach de sus
colaboradores, en este sentido posee un doble rol, se centra en los resultados a
corto plazo y al mismo tiempo y al mismo tiempo es socio de su desarrollo, es
decir se centra en su acompaamiento, ello implica mucho cuidado para no
confundir los roles, en este sentido para un colaborador puede ser muy confuso
la intervencin del coach y puede con justa razn preguntarse quin me habla
mi jefe coach o mi jefe evaluador?. Esta ambigedad es tanto mas sensible si
los contactos son diarios, si pertenecen al mismo equipo de trabajo y si el lugar
en donde se realiza con frecuencia el coaching es en la oficina del directivo. No
obstante lo anterior, la verdadera riqueza de la practica del coaching para el
directivo es que le permite gestionar de manera real y comunicarse de forma
diferente, proporcionndole otro sentido a su papel habitual al situar como
prioridad a la persona en desarrollo y generar un marco de confianza reciproca
entre el directivo y sus colaboradores. No obstante lo dicho, hay que ser
consciente de las limitaciones de esta prctica. Todos los sujetos profesionales
no son susceptibles de ser abordados con esta figura del coach directivo cmo
tratar con l, de manera serena, el miedo que el mismo nos inspira o el
sentimiento de injusticia que experimentamos respecto a la forma en que nos
trata? como puede el directivo coach conservar la neutralidad necesaria para la
buena marcha de un acompaamiento?

mbitos de intervencin del coaching

El siguiente cuadro constituye un ejemplo de mbitos y formas de intervencin en un
proceso de coaching.

MBITOS FORMAS DE INTERVENCIN

Clarificacin de objetivos.
Entrenamiento.
Tcnico
Asesoramiento.
Estructuracin del aprendizaje.

Ayuda en la clarificacin del problema.

Multiplicar los recursos de comprensin (internos y externos).
Organizativo
Hacer diferenciar su discurso oficial y practicas reales.
Hacer identificar el margen de maniobra cmodo.

Hacer trabajar sobre las representaciones.

Personal Hacer tomar conciencia de la desviacin entre intencin y acto.
Ofrecer la posibilidad de evaluar nuevos comportamientos.