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Curso Gratuito
Administrao de
Empresas II
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Contedo

Histria e conceitos bsicos ................................................................................. Pg. 7

Teorias e princpios .............................................................................................. Pg. 12
Estrutura organizacional e operacionalidade ....................................................... Pg. 17

Tipos de empreendedores ................................................................................... Pg. 24

Plano de negcios ................................................................................................ Pg. 26
Diferena entre empreendedorismo, gerncia e liderana ................................... Pg. 42
Gesto de pessoas .............................................................................................. Pg. 43
O esprito de liderana ......................................................................................... Pg. 44
Gesto por Competncia ..................................................................................... Pg. 48
Formao da equipe profissional ......................................................................... Pg. 50
Rentabilidade e liquidez na administrao financeira .......................................... Pg. 54
Capital e financiamentos ...................................................................................... Pg. 56
Trabalhando com o fluxo de caixa ....................................................................... Pg. 61
Contas a receber e gesto de estoque ................................................................ Pg. 65
Merchandising e definies de marketing ............................................................ Pg. 71
Polticas de marketing e formao de preos ...................................................... Pg. 73
Relacionamento com os clientes.......................................................................... Pg. 76
Mercado, produtos e servios .............................................................................. Pg. 79

Bibliografia ........................................................................................................... Pg. 82

1.1 Histria e conceitos bsicos

A atividade da administrao como conhecemos hoje, no tem uma

data exata para seu surgimento. Historiadores acreditam que ela tenha
surgido junto com a arte de escrever.

Cronologia dos primrdios da administrao segundo Chiavenato:

- 4000 a.C.: Egpcios Necessidade de planejar, organizar e

controlar.

- 2600 a.C.: Egpcios Descentralizao na organizao.

- 2000 a.C.: Egpcios Necessidade de ordens escritas. Uso de

consultoria.

- 1800 a.C.: Hamurabi (Babilnia) Uso de controle escrito e

testemunhal, estabelecimento do salrio mnimo.

- 1491 a.C.: Hebreus Conceito de organizao, princpio escalar.

- 600 a.C.: Nabucodonosor (Babilnia) Controle de produo e

incentivos salariais.

- 500 a.C.: Mencius (China) Necessidade de sistemas e padres.

- 400 a.C.: Scrates (Grcia) Enunciado da universidade da

Administrao. Arranjo fsico e manuseio de materiais.

- 400 a.C.: Plato (Grcia) Princpio da especializao.

7
 - 175 a.C: Cato (Roma) Descrio de funes.

- 284: Diclcio (Roma) Delegao de autoridade.

- 1436: Arsenal de Veneza Contabilidade de custos, balanos

contbeis, controle de inventrios.

- 1525: Niccol Machiavelli (Itlia) Princpio do consenso na

organizao, liderana, tticas polticas.

- 1767: Sir James Stuart (Inglaterra) Teoria da fonte de autoridade,

especializao.

- 1776: Adam Smith (Inglaterra) Princpio de especializao dos

operrios, conceito de controle.

- 1799: Eli Whitney (Estados Unidos) Mtodo cientfico,

contabilidade de custos e controle de qualidade.

- 1800: Mathew Boulton (Inglaterra) Padronizao das operaes,

mtodos de trabalho, gratificaes natalinas, auditoria.

- 1810: Robert Owen (Inglaterra) Prticas de pessoal, treinamento

dos operrios, planos de casas para os operrios.

- 1832: Charles Babbage (Inglaterra) Abordagem cientfica, diviso

do trabalho, estudo de tempos e movimentos, contabilidade de custos.

- 1856: Daniel C. McCallum (Estados Unidos) Organograma,

administrao em ferrovias.

- 1886: Henry Metcalfe (Estados Unidos) Arte e cincia da

Administrao.

- 1900: Frederick W. Taylor (Estados Unidos) Administrao

cientfica, estudos de tempos e movimentos, racionalizao do trabalho,
nfase no planejamento e no controle.

- 1916: Henri Fayol (Europa) Teoria Clssica da Administrao, uma

empresa deveria ser analisada como um todo considerando seus
departamentos, sees ou mesmo empregados.

Revoluo Industrial

Em meados do sculo XVIII houve um marco na histria da

administrao: a Revoluo Industrial. Ela marca a passagem da manufatura
para a indstria mecnica.

8
 Com a introduo das mquinas houve a multiplicao no rendimento
do trabalho e consequentemente um aumento na produo global. Surge
ento a industrializao, que resultou em uma nova concepo de trabalho,
alterando a estrutura social e comercial da poca.

A Revoluo Industrial pode ser dividida em duas fases:

Primeira Revoluo Industrial

Ocorreu no perodo de 1780 a 1860. Chamada de revoluo do

carvo e ferro. So caractersticas desta fase:

- Mecanizao da indstria e da agricultura, ou seja, o trabalho do

homem foi substitudo pelo tear hidrulico, descaroador de algodo, tear
mecnico e pela mquina de fiar;

- Aplicao da fora motriz indstria, ou seja, as mquinas das

oficinas das fbricas passam a receber o vapor em seus desempenhos;

- Desenvolvimento do sistema fabril, ou seja, os operrios e as

fbricas passaram a substituir os artesos e suas pequenas oficinas;

- Espetacular acelerao dos transportes e das comunicaes, ou

seja, houve o surgimento dos novos meios de transporte e de comunicao,
alm da navegao a vapor e das estradas de ferro.

Segunda Revoluo Industrial

Ocorreu no perodo de 1860 a 1914. Chamada de revoluo do ao e

da eletricidade. So caractersticas desta fase:

- A troca do ferro pelo ao, usado como material industrial bsico;

- A eletricidade assume o lugar do vapor e o petrleo empregado

como fonte de energia;

- Houve o desenvolvimento das mquinas automticas e o trabalho do

operrio passou a ser mais especializado;

- A cincia domina a indstria, h o desenvolvimento da indstria de

bens;

- Grandes transformaes nas comunicaes e nos meios de

transportes. Ampliao e melhora das vias frreas;

- Novas formas de organizao capitalista so desenvolvidas, ou seja,

o capitalismo financeiro ocupa o espao do capitalismo industrial;

9
 - Industrializao expande-se, chegando Europa Central, Europa
Oriental e ao Extremo Oriente.

Aps este perodo, h um significativo aumento de fbricas e

indstrias, crescimento das cidades e, consequentemente, uma profunda
mudana na estrutura econmica e empresarial da poca.

Linha do tempo da Revoluo Industrial segundo Chiavenato:

- 1776: James Watt Inveno da mquina a vapor;

- 1780: Populao de Londres chega a 800.000 habitantes;

- 1807: Robert Fulton Inveno do navio a vapor;

- 1814: Stephenson Inveno da locomotiva a vapor;

- 1815: Expanso da industrializao rumo a outros pases;

- 1819: McAdam Revestimento de pedra nas estradas;

- 1824: Primeiros centros de ajuda a operrios;

- 1827: Ohm Descobrimento da lei da corrente eltrica;

- 1831: Faraday Descobrimento do eletromagnetismo;

- 1833: Surgimento das primeiras trade unions (sindicatos);

- 1836: Samuel Morse Inveno do telgrafo;

- 1856: Bessemer Processo de fabricao do ao;

- 1860: Incio da Guerra da Secesso americana;

- 1864: Sindicatos conquistam o direito de funcionar na Europa;

- 1866: Sindicatos conquistam o direito de funcionar nos Estados

Unidos;

- 1866: Werner Siemens Inveno do dnamo;

- 1867: Incio do Imprio Meiji no Japo;

- 1869: Sindicatos conquistam o direito de funcionar na Alemanha;

- 1873: Daimler Inveno do motor de combusto interna;

- 1876: Alexander Graham Bell Inveno do telefone;

10
 - 1879: Unificao da Alemanha e da Itlia;

- 1880: Populao de Londres chega a 5.000.000 de habitantes;

- 1880: Daimler e Benz Incio da produo artesanal de automveis;

- 1888: Dunlop Aperfeioamento do pneumtico;

- 1894: Irmos Lumire Inveno do cinematgrafo;

- 1895: Marconi Inveno do telgrafo sem fio;

- 1898: Curie Descoberta do elemento qumico radium;

- 1901: Formao da capital da United States Steel Corporation;

- 1906: Alberto Santos Dumont faz a primeira experincia com avio;

- 1908: Henry Ford d incio produo do modelo T.

A partir do comeo do sculo XX, uma viso totalmente modificada do

universo empresarial ganhou espao, graas aos avanos tecnolgicos e
aos crescimentos organizacionais.

Podemos dizer que a moderna administrao surgiu em resposta a

duas consequncias provocadas pela Revoluo Industrial. So elas:

- O crescimento das empresas a uma velocidade acima do esperado

e de forma totalmente desorganizada, sendo necessria aplicar uma
administrao cientifica que fosse capaz de substituir o empirismo e o
improviso.

- A necessidade de uma maior eficincia e produtividade das

empresas para enfrentar as concorrncias que comeavam a surgir.

Desde ento comearam a surgir novas teorias e princpios

relacionados administrao moderna.

As trs eras da Administrao no sculo XX, segundo Chiavenato:

11
Conceituando Administrao

Os pases considerados mais avanados sentiram a necessidade de

criarem uma cincia que fosse responsvel pela gesto, pelas organizaes
de um modo geral e pelas empresas particulares.

Surge ento, a administrao, com origem no latim: ad (direo,

tendncia para algo) e minister (subordinao ou obedincia). Originalmente,
ela era responsvel pelo desempenho de atividades relacionadas
conduo dos assuntos das organizaes.

O termo tambm pode ter origem na lngua francesa, management (a

arte de conduzir, dirigir).

Conclumos, portanto, que a administrao uma cincia que estuda

os principais problemas de um sistema. Estes problemas no esto
relacionados apenas a um governo ou conduo de uma empresa, podem
envolver qualquer atividade relacionada ao planejamento, organizao,
direo e controle.

A tarefa bsica da administrao tambm interpretar todos os

objetivos da empresa, transform-los em aes atravs de planejamento,
organizao, direo e controle para que todos os esforos tragam um
resultado, ou seja, alcancem o objetivo esperado.

1.2 Teorias e princpios

Podemos definir teoria como um conjunto coerente de pressupostos

elaborados para explicar as relaes entre dois ou mais fatos observveis,
ou seja, a teoria nos ajuda a compreender os processos essenciais com alto
grau de exatido, sempre embasando as aes dentro de uma organizao.

12
 As teorias da administrao podem ser divididas em vrias correntes
ou em diferentes abordagens. Duas teorias so consideradas as mais
importantes e que influenciaram os mtodos da administrao moderna. So
elas: Teoria da Administrao Cientfica e a Teoria Clssica da
Administrao.

Teoria da Administrao Cientfica

- Desenvolvida por Frederick W. Taylor, nos Estados Unidos;

- Surgiu no incio do sculo passado, devido preocupao com a

organizao das tarefas dos trabalhadores que, na poca, no possuam
conhecimentos tcnicos suficientes para serem eficientes em seus trabalhos;

- O servio do trabalhador da poca era desqualificado e no havia,

por parte da empresa, interesse em gastar dinheiro para qualificar esses
empregados;

- A reserva de mo de obra era muito grande, bastava a empresa

trocar um empregado ineficiente por outro;

- Observou-se que um operrio desqualificado significava baixa

produtividade e consequente reduo de lucros;

- As empresas eram obrigadas a aumentar seus quadros de

empregados para suprir as suas necessidades de produo;

- Racionalizou-se o trabalho, atravs de uma organizao cientfica de

forma a acelerar o processo produtivo, produzindo mais e em menor tempo;

- Buscou-se reduzir os custos no apenas para aumentar os lucros

das empresas, mas tambm para assegurar o aumento da produtividade e
um melhor salrio para os trabalhadores;

- Buscou-se a eliminao de movimentos inteis ao processo de

produo, fazendo com que o operrio executasse seu trabalho de forma
mais simples e rpida;

- Estabeleceu-se um tempo mdio para que as atividades fossem

feitas com qualidade e de forma eficiente;

- Nesta teoria o operrio passa a ser visto como uma pea da

empresa, ou seja, o operrio nada mais do que uma engrenagem que faz
toda a empresa se movimentar;

- Esta teoria recebeu duras crticas de outros estudiosos por

desrespeitar a condio humana;

13
 - O salrio no entendido como a razo principal para promover a
satisfao do empregado;

- O empregado s estar realizado se, alm do incentivo financeiro,

tambm houver o reconhecimento do trabalho, incentivos morais e a
autorrealizao;

- A teoria cientfica no faz referncia ao ambiente da empresa,

entende que a organizao vista de forma fechada, desvinculada de seu
mercado;

- Atravs da diviso das tarefas, no preciso se preocupar com a

qualificao do profissional, pois este passa a desenvolver tarefas cada vez
mais repetidas, montonas e desarticuladas do processo como um todo;

- Diante da falta de uma legislao trabalhista digna e da falta de

considerao pelos aspectos humanos, a teoria cientfica legitima a
explorao dos operrios em benefcio dos interesseis patronais.

Taylor desenvolveu, ainda, quatro princpios fundamentais da

administrao cientfica. So eles:

1) Princpio do Planejamento: consiste em substituir os mtodos

individuais do empregado, baseados na improvisao e no empirismo, por
mtodos planejados e testados de forma eficiente. Entende que o
planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia e a
execuo de responsabilidade dos operrios e seus supervisores.

2) Princpio da Execuo: neste princpio, o administrador visando

uma execuo do trabalho mais disciplinada possvel, distribui as atribuies
e responsabilidades. Segundo Taylor, a execuo de uma tarefa s pode ser
feita corretamente de uma nica maneira. Para descobrir esta maneira,
deve-se realizar um estudo de tempos e mtodos, destrinchando os
movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.

3) Princpio do Controle: neste princpio cabe ao administrador

controlar o trabalho dos empregados. Ele observa a execuo das tarefas,
verifica se est sendo realizada conforme o mtodo estabelecido e o plano
de produo. Neste caso, entra a figura do supervisor para controlar o
trabalho dos operrios e verificar o nmero de unidades produzidas e o
cumprimento da produo padro mnima.

4) Princpio de Preparo: o administrador seleciona os trabalhadores

de forma cientfica, ou seja, busca escolher os profissionais de acordo com
as suas aptides. Neste princpio, quando o trabalhador desempenha uma
tarefa compatvel com suas aptides, ele preparado e treinado para isso.
Com este mtodo o trabalhador tem a possibilidade de gerar para a empresa
uma qualidade maior no seu trabalho e um aumento na produtividade.

14
Teoria Clssica da Administrao

- Desenvolvida por Henri Fayol, na Europa;

- Surgiu na Frana, em 1916;

- Fayol buscava a eficincia das organizaes;

- Baseava-se na estrutura que uma organizao deveria possuir para

ser eficiente, partindo do princpio de que, para ser eficiente, uma empresa
deveria ser analisada como um todo considerando seus departamentos,
sees ou mesmo empregados;

- Desenvolveu uma abordagem anatmica e estrutural do negcio,

identificando a organizao como um corpo, dividido em seis funes:

1) Funes tcnicas: esto relacionadas com a produo de bens e

servios da empresa.

2) Funes comerciais: esto relacionadas com a compra/venda e

permutao/troca.

3) Funes financeiras: esto relacionadas com a busca e

administrao de recursos financeiros.

4) Funes de segurana: esto relacionadas com a proteo e

preservao dos bens e das pessoas.

5) Funes contbeis: esto relacionadas com inventrios, registros,

balanos, custos e estatsticas.

6) Funes administrativas: esto relacionadas com as outras cinco

funes integradas.

- Partindo-se do princpio de que a organizao deveria ser analisada

como um todo, Fayol centrou seus estudos na unidade de comando, na
autoridade e na responsabilidade, visualizando a organizao a partir de sua
gerncia administrativa;

- Fayol tambm considerava a empresa como um ambiente fechado;

- Tambm gerou vrias crticas, uma vez que se o planejamento

defendido como sendo o foco da gesto empresarial, como a organizao
pode ser vista como uma parte isolada do ambiente?

- Esta teoria foi taxada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que,

em muitos casos, buscavam explorar os trabalhadores;

- Nesta teoria, h definio das funes do administrador. So elas:

15
 1) Prever: Visualizar o futuro e traar o programa de ao.

2) Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da

empresa.

3) Comandar: Dirigir e orientar o pessoal.

4) Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os

esforos coletivos.

5) Controlar: Cuidar para que tudo ocorra conforme as regras

estabelecidas e as ordens dadas.

Veja abaixo um quadro comparativo entre a teoria clssica da

administrao e a teoria cientfica:

Teoria Cientfica Teoria Clssica

Precursor Frederick Taylor Henri Fayol

Origem Cho de fbrica Gerncia administrativa

Estrutura formal da empresa;

Adoo de mtodos
adoo de princpios
nfase racionais e padronizados;
administrativos pelos altos
mxima diviso de tarefas.
escales.

Enfoque Produo Gerncia

Como a administrao no uma cincia exata, ela baseia-se em

princpios flexveis, que variam de acordo com as necessidades
administrativas de cada empresa e/ou organizao.

Veja abaixo os princpios gerais da administrao, segundo Fayol:

1) Diviso do trabalho: este princpio preconiza que as pessoas e as

tarefas devem ser dividas e especializadas com o objetivo de aumentar a
eficincia.

2) Autoridade e responsabilidade: a primeira caracteriza-se como o

direito de dar ordens e, consequentemente, o poder de esperar obedincia.
J a segunda considerada uma consequncia natural da autoridade, ou
seja, a obrigao de prestar contas. Sempre deve haver um equilbrio
entre as duas.

3) Disciplina: este princpio est diretamente ligado ao

comportamento, obedincia, aplicao, energia, e ao respeito aos acordos
estabelecidos.

16
 4) Unidade de comando: neste princpio apenas um superior deve dar
ordens ao empregado. Ele caracterizado como o princpio da autoridade
nica.

5) Unidade de direo: neste princpio, cada conjunto de atividades

que tenham o mesmo objetivo, deve ter apenas uma cabea e um plano.

6) Subordinao dos interesses individuais aos gerais: neste princpio

os interesses particulares de cada funcionrio no devem sobrepor-se aos
interesses gerais da empresa.

7) Remunerao do pessoal: os empregados devem ser remunerados

de maneira justa e que garanta sua satisfao. Assim como garanta a
satisfao da organizao.

8) Centralizao: neste princpio fica claro que no topo da hierarquia

da organizao que deve se concentrar a autoridade.

9) Cadeia escalar: este princpio baseado em outro, o princpio do

comando, ou seja, caracterizado pela linha de autoridade que vai do
escalo mais alto ao mais baixo.

10) Ordem: caracteriza-se pelas ordens material e humana, ou seja,

cada coisa em seu lugar e um lugar para cada coisa.

11) Equidade: princpio da utilizao de justia para alcanar a

lealdade das pessoas.

12) Estabilidade do pessoal: Sabe-se que rotatividade de pessoas

prejudica a eficincia do trabalho na organizao, diante disso quanto mais
tempo a pessoa permanecer no cargo, melhor para a empresa.

13) Iniciativa: este princpio refora a capacidade individual de

visualizar um plano e assegurar o seu sucesso.

14) Esprito de equipe: neste princpio, a base da harmonia e da unio

entre os colaboradores, gera foras para a organizao.

1.3 Estrutura organizacional e operacionalidade

Toda empresa possui uma estrutura organizacional e uma dinmica

operacional. A burocracia, vista como uma organizao com lentido,
tambm pode ser entendida como uma obedincia aos regulamentos e s
rotinas por parte dos funcionrios da empresa.

Segundo Max Weber, as caractersticas da burocracia so:

17
 Normas e regulamentos

- Normas e regulamentos so a base de uma organizao burocrtica;

- Estas normas e regulamentos so estabelecidos previamente e por

escrito;

- As organizaes, individualmente, possuem regras prprias,

responsveis por definir previamente o seu funcionamento.

Comunicaes formais

- As comunicaes escritas so a base da atividade burocrtica;

- A documentao dos registros e a forma de comprovao de tudo

que deve ser feito;

- H rotinas e formulrios que facilitam as comunicaes e

padronizam o preenchimento.

Diviso do trabalho

- A burocracia extremamente racional;

- Esta racionalidade visa a adequao aos objetivos a serem

atingidos;

- As atribuies so estabelecidas pela diviso do trabalho e do

poder;

- Os cargos so especficos, com uma rea de competncia e de

responsabilidade especficas;

- Cada funcionrio deve saber qual a sua tarefa e aceitar sua

subordinao ao superior, alm de conhecer e respeitar os limites em
relao a tais tarefas;

- O funcionrio precisa saber seus direitos e deveres, e no deve

ultrapass-los nem interferir na competncia alheia.

Relaes profissionais e interpessoais

- Caracteriza-se pela impessoalidade na distribuio de tarefas;

- Distribuio feita em relao aos cargos e s funes,

independentemente das pessoas envolvidas;

- As pessoas so vistas como ocupantes de cargos e de funes;

18
 - O poder de cada pessoa impessoal e deriva do cargo que ocupa;

- A obedincia prestada pelo subordinado ao superior tambm

impessoal, no em considerao sua pessoa, mas ao cargo que o superior
ocupa;

- Precisa garantir a sua continuidade no tempo, pois as pessoas vm

e vo, mas os cargos e funes permanecem indefinidamente.

Hierarquia da autoridade

- A definio dos cargos feita a partir do princpio da hierarquia;

- Apenas um cargo superior controla e supervisiona cada cargo

inferior;

- No h cargos sem controle ou superviso;

- H uma estrutura hierrquica para todos os cargos, encerrando

privilgios e obrigaes definidos por regras especficas;

- O poder de controle resultante de uma posio, ou seja, a

autoridade algo inerente ao cargo e no ao indivduo que a desempenha;

- Atravs da distribuio de autoridade, o subordinado fica, de certa

forma, protegido de aes arbitrrias por parte de seu superior;

- As aes tanto da autoridade quanto do subordinado se processam

num conjunto mutuamente reconhecido de regras.

Rotinas e procedimentos padronizados

- O desempenho de cada cargo fixado por normas tcnicas e regras

padronizadas;

- O funcionrio ocupante de um cargo realiza as aes impostas pela

burocracia;

- A conduta do ocupante de cada cargo regulada pelas regras e

normas tcnicas;

- As atividades so executadas de acordo com rotinas e

procedimentos, obedecendo aos padres relacionados aos objetivos da
organizao;

- A realizao da avaliao do desempenho de cada profissional

facilitada pelos padres.

Competncia tcnica e meritocracia

19
 - A escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia
tcnica de cada uma;

- A avaliao e classificao vlidas so critrios utilizados para a

seleo, admisso, transferncia e promoo de funcionrios para toda a
organizao;

- Exames, concursos, testes e ttulos so necessrios para a

admisso e promoo dos funcionrios.

Separao entre propriedade e administrao

- Neste quesito a organizao baseada na separao entre

propriedade e administrao;

- Os administradores so profissionais especializados na

administrao da burocracia e no so os donos da organizao ou
acionistas;

- O profissional que se especializa em gerir a organizao surge a

partir desta caracterstica;

- Os recursos necessrios para desempenhar as tarefas da

organizao no so propriedade dos burocratas;

- O cargo do funcionrio no pode ser comprado, herdado ou vendido,

e sua posio no pode ser apropriada pelo patrimnio privado nem
integrada a este;

Profissionalizao dos participantes

- A burocracia caracterizada pela profissionalizao de seus

participantes, ou seja, cada funcionrio :

1) Um profissional especialista, que exerce uma atividade especfica

em seu cargo;

2) Um profissional assalariado, que participa da organizao e recebe

salrio compatvel com o cargo que desempenha;

3) Ocupante de cargo, ou seja, o cargo que ocupa sua principal

atividade na organizao. Esta atividade demanda todo o tempo do
funcionrio em sua execuo.

- nomeado pelo superior hierrquico, ou seja, a seleo do

funcionrio feita por sua competncia e sua capacidade. A promoo,
nomeao e demisso so feitas pelo superior hierrquico;

20
 - O mandato por tempo indeterminado, ou seja, na burocracia, a
permanncia no cargo indefinida ou mesmo, indeterminada. O tempo de
permanncia do funcionrio no determinado por uma norma ou regra;

- Segue carreira dentro da organizao, ou seja, ao demonstrar

qualidades como mrito, capacidade e competncia, o funcionrio tem a
possibilidade de promoo;

- No proprietrio dos meios de produo, ou seja, as mquinas e

equipamentos fornecidos pela organizao pertencem ao proprietrio da
empresa;

- Fidelidade ao cargo, ou seja, ele identifica-se com os objetivos da

empresa para a qual trabalha, defendendo os interesses pertinentes ao seu
cargo e pertinentes organizao;

- Administrador profissional tende a controlar as burocracias, ou seja,

as burocracias so coordenadas por profissionais devidamente preparados.

Como trabalhar a administrao

O administrador possui trs papeis especficos, que caracterizam um

conjunto de expectativas da organizao em relao ao comportamento de
uma pessoa. importante ressaltar que cada papel designa as atividades
que o administrador realiza na hora de conduzir, dirigir e controlar.

21
 Veja abaixo cada categoria dos papeis do administrador e suas
especificidades, segundo Chiavenato:

Categoria Interpessoal

- Ligao: Caracteriza-se por manter, tanto no ambiente interno

quanto no externo, as redes de comunicao. Alm de utilizar malotes,
realizar telefonemas e reunies.

- Representao: A representao da organizao feita atravs da

responsabilidade pelos deveres cerimoniais e simblicos, alm de
acompanhar os visitantes, assinar documentos legais, dentre outras funes.

- Liderana: Responsvel por dirigir e motivar as pessoas, e ainda,

treinar, aconselhar, orientar e se comunicar com os subordinados.

Categoria Informacional

- Porta-voz: Responsvel por transmitir e repassar as informaes

para as pessoas de fora, por meio de conversas, relatrios e memorandos.

- Monitorao: Caracteriza-se por enviar e receber informaes, estar

sempre lendo revistas e relatrios, alm de manter contatos pessoais.

- Disseminao: Como o prprio termo j sugere, ele dissemina as

informaes para os membros de outras organizaes, enviando
memorandos e relatrios, alm de realizar telefonemas e contatos.

Categoria Decisorial

- Alocao de recursos: Determinar e destinar a atribuio de

recursos. Este profissional tambm programa, ora e estabelece prioridades.

- Empreendimento: Identificar novas ideias, iniciar projetos e assumir

riscos. Alm de delegar responsabilidades de ideias para outros.

- Resoluo de conflitos: Em casos de disputas ou crises, deve-se

tomar aes corretivas, alm de solucionar conflitos entre subordinados,
adaptar o grupo a crises e a mudanas.
- Negociao: Sempre representar os interesses da organizao em
negociaes com sindicatos, em processos de vendas, compras ou
financiamentos.
A Organizao
Ela caracteriza-se por ser uma funo administrativa que est
relacionada atribuio de tarefas, ao agrupamento delas em
departamentos ou equipes e alocao de recursos necessrios nessas
instncias.

22
 Uma organizao ideal, para Chiavenato, aquela que alia
simultaneamente a eficcia e a eficincia, resultando ento em um trabalho
de excelncia.

Veja abaixo um quadro comparativo que expe as diferenas entre a

eficincia e eficcia.

Eficincia Eficcia

nfase nos meios nfase nos resultados

Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas certas

Resolver problemas Atingir os objetivos

Salvaguardar os recursos Otimizar a utilizao dos recursos

Cumprir tarefas e obrigaes Obter resultados

Treinar os subordinados Proporcionar competncias aos

subordinados
Manter as mquinas Mquinas em bom funcionamento

Presena nos templos Prtica dos valores religiosos

Rezar Ganhar o cu

Jogar futebol com arte Ganhar a partida

Veja abaixo um quadro comparativo, desenvolvido por Chiavenato

que resume o processo administrativo segundo os autores neoclssicos.
Fayol Urwick Gulick Koontz e Newman Dale
O`Donnell
Prever Investiga Planejamento Planejame Planejam Planejam
o nto ento ento
Previso
Planejament
o
Organizar Organiza Organizao Organiza Organiza Organiza
o o o o
Comanda Comando Administra Designa Liderana Direo
r o de pessoal o de
pessoal
Coordena Coordena Direo Direo
r o Coordenao
Controlar Controle Informao Controle Controle Controle
Oramento

23
2.1 Tipos de empreendedores

As nomenclaturas e as caractersticas individuais fazem a

diferenciao dos tipos de profissionais que iniciam um novo negcio e
consequentemente tornam-se administradores, ou ainda, patres.

Neste segmento destacamos os empresrios, autnomos, a

sociedade empresria e a sociedade simples.

Veja baixo as especificidades de cada uma delas:

Empresrios

Segundo o artigo 966 do Cdigo Civil, empresrio aquele que

exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo
ou circulao de bens e servios.

importante ressaltar que, para atuar profissionalmente, preciso

que a empresa esteja regularizada, com inscrio no Registro Pblico de
Empresas Mercantis e, como considerada uma pessoa jurdica, deve
realizar a sua inscrio no Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica (CNPJ) e
recolher os tributos existentes como qualquer outra empresa de seu
segmento.

O empresrio precisa ter cuidado para que seu patrimnio particular

no se confunda com o patrimnio da empresa.

24
Autnomos

Estes profissionais so, exclusivamente, caracterizados como

prestadores de servios. Desta forma, so proibidos de exercer atividades
ligadas ao comrcio ou indstria, e no precisam fazer inscrio no
Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica (CNPJ).

importante ressaltar que, para formalizar suas atividades, devem

solicitar um alvar junto prefeitura municipal da cidade e a respectiva
inscrio no INSS.

Um advogado ou contador deve verificar e analisar a legislao

municipal, observando possveis impedimentos para o exerccio da
atividade.

Sociedade Empresria

Segundo o Cdigo Civil, no artigo 981, celebram contrato de

sociedade as pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir, com
bens ou servios, para o exerccio de atividade econmica e a partilha, entre
si, dos resultados.

Partindo deste conceito, entendemos que uma sociedade empresria

a reunio de duas ou mais pessoas, neste caso, scios, que tm como
objetivo exercer profissionalmente uma atividade econmica organizada
para a produo ou circulao de bens ou de servios, sempre com o
objetivo de lucro.

Em relao formalizao, o registro obrigatrio e deve ser

realizado no Registro Pblico de Empresas Mercantis (Junta Comercial) de
cada Estado, para que assim, possam iniciar suas atividades.

J em relao tributao, podem variar de acordo com o regime

estipulado para o ramo de atividade e com o faturamento da empresa, na
esfera federal, estadual e municipal.

Sociedade Simples

Este tipo de sociedade no exerce atividade prpria de empresrio

sujeito a registro, ou seja, atividades no empresariais ou atividade de
empresrio rural.

As sociedades simples so formadas por scios que exercem

profisso intelectual, de natureza cientfica, literria ou artstica, ou seja, seu
objetivo ser apenas a prestao de servios relacionados habilidade
profissional e intelectual de seus scios.

So exemplos de sociedades simples: as cooperativas, certas

sociedades dedicadas s atividades agrcolas e sociedades de advogados.

25
 A sociedade simples tem seu registro realizado no Cartrio de
Registro de Ttulos e Documentos das Pessoas Jurdicas do local de sua
sede. Os tributos seguem as mesmas caractersticas das sociedades
empresariais, podendo variar de acordo com o regime estipulado para o
ramo de atividade e com o faturamento da empresa, na esfera federal,
estadual e municipal.

2.2 Plano de negcios

Com o objetivo de organizar as ideias, o empreendedor precisa criar

um Plano de Negcios, que servir como um mapa do percurso a ser
desenvolvido para o seu negcio.

O plano tem a finalidade de orientar o profissional na busca de

informaes detalhadas sobre o seu ramo de atuao; os produtos e
servios que ir oferecer; os clientes e concorrentes; seus fornecedores e,
principalmente, os pontos fortes e fracos do negcio. Desta forma, ele
contribui na hora de identificar se a ideia e a gesto da empresa so viveis.

Conforme definio do Sebrae:

um plano de negcio um documento que descreve

por escrito os objetivos de um negcio e quais passos
devem ser dados para que esses objetivos sejam
alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um
plano de negcio permite identificar e restringir seus
erros no papel, ao invs de comet-los no mercado.

Como elaborar um plano de negcio

O plano de negcios, para ser elaborado, precisa seguir um passo-a-

passo pr-determinado, visando o sucesso de sua elaborao. Veja abaixo
os detalhes deste processo fundamental na hora de iniciar a administrao
de uma empresa:

1 passo: Capa

- Alm das informaes importantes e relevantes sobre o negcio, a

capa precisa apresentar uma visualizao limpa, clara e de fcil
compreenso e leitura.

- Informaes importantes que devem constar na capa:

1) Nome da empresa (razo social);

2) Nome Fantasia (utilizado comercialmente);
3) Endereo completo da empresa;
4) Telefone da empresa (com DDD e identificao do pas para
chamadas internacionais);

26
 5) Logotipo da empresa (caso possua);
6) Nome e telefone dos scios da empresa;
7) Ms e ano que foi realizado o plano de negcios;
8) Nmero de cpias produzidas;
9) Nome da pessoa que desenvolveu o plano.

2 passo: Sumrio

- Deve ser produzido como um sumrio de livro, apresentando os

ttulos e subttulos de cada seo do plano de negcios e a respectiva
pgina em que se encontram ao longo do Plano.

- O objetivo deste sumrio facilitar para o leitor a localizao das

informaes.

3 passo: Sumrio Executivo

- Principais pontos do plano de negcio, o que o negcio;

- Transmitir a ideia geral do projeto;

- Apresentar os dados dos empreendedores (nome, endereo, cidade,

Estado, telefone 1, telefone 2; e restries cadastrais ou pendncias junto a
rgos como a Receita Federal, Secretaria de Estado da Fazenda e INSS),
a experincia profissional (breve currculo) e as atribuies de cada um
(papel a ser desempenhado na sociedade);

- Deve apresentar os dados do empreendimento (onde ser localizada

a empresa, qual ser o faturamento mensal, que lucro espera obter do
negcio, em quanto tempo espera que o capital investido retorne, nome da
empresa, CNPJ/CPF);

- Deve trazer a misso da empresa (papel que ela desempenha em

sua rea de atuao, razo de sua existncia hoje);

- Determinar quais os setores de atividades (quais os principais

produtos e/ou servios, quem sero os principais clientes);

- Explicitar a forma jurdica (maneira pela qual ela ser tratada pela
lei, assim como o seu relacionamento jurdico com terceiros);

- Enquadramento tributrio (a empresa pode adotar trs formas para o

clculo e o recolhimento dos impostos junto ao Governo Federal: o
Empreendedor Individual, o Regime Normal ou o Simples);

- Capital social (todos os recursos seja dinheiro, equipamentos,

ferramentas, dentre outros, colocados pelo(s) proprietrio(s) para a
montagem do negcio);

27
 Nome do Scio Valor (R$) % de
participao
Scio 1
Scio 2
Scio 3
Scio 4
TOTAL

- Fonte de recursos (informar a maneira pela qual sero obtidos os

recursos para a implantao da empresa, que pode ser atravs de recursos
prprios, de terceiros ou de ambos).

4 passo: Anlise de Mercado

Estudo dos clientes

H quatro etapas que devem ser seguidas neste tpico. So elas:

1) Identificar as caractersticas gerais dos clientes:

- pessoas fsicas (a faixa etria, se a maioria so homens ou

mulheres, se tm famlia grande ou pequena, qual o seu trabalho, quanto
ganham em mdia, qual o nvel de escolaridade e onde moram);

- pessoas jurdicas, ou seja, outras empresas (o ramo que atuam, o

tipo de produtos ou servios que oferecem, quantos empregados possuem,
h quanto tempo esto no mercado, se possuem filial, onde est localizada,
a capacidade de pagamento e se possuem uma boa imagem no mercado).

2) Identificar os interesses e comportamentos dos clientes:

- Qual a quantidade e com qual frequncia compram esse tipo de

produto ou servio;

- Os locais que eles costumam comprar;

- Quanto costumam, habitualmente, pagar por esse produto ou

servio similar.

3) Identificar o que leva essas pessoas a comprar:

- Preo;

- Qualidade dos produtos e/ou servios;

- Marca;

- Prazo de entrega;

28
 - Prazo de pagamento;

- Atendimento da empresa.

4) Identificar onde esto os seus clientes:

- Qual o tamanho do mercado em que voc ir atuar;

- apenas na sua rua, no seu bairro, na sua cidade, em todo o

Estado ou no Pas todo ou, ainda, em outros pases;

- Se os clientes encontraro a empresa com facilidade.

Estudo dos concorrentes

Fazer comparaes entre a concorrncia e o seu prprio negcio.

Enumere os pontos fortes e fracos:

- qualidade dos materiais empregados (cores, tamanhos, embalagem,

variedade, etc);

- preo cobrado;

- localizao;

- condies de pagamento (prazos concedidos, descontos praticados,

etc);

- atendimento prestado;

- servios disponibilizados (horrio de funcionamento, entrega em

domiclio, tele-atendimento, etc);

- garantias oferecidas.

Qualid Pre Condi Localiz Atendi Servios Garant

ade o es de ao mento aos ias
Pagam clientes ofereci
ento das
Sua
Empresa
Concorrente
1
(nome)
Concorrente
2
(nome)
Concluses

29
 Estudo dos fornecedores

sempre necessrio manter um cadastro atualizado dos

fornecedores.

- Ao preencher o quadro com o estudo dos fornecedores, possvel

ter uma melhor viso de quem so e de como atuam estes profissionais.

- O empreendedor deve pesquisar, pessoalmente ou por telefone, os

seguintes itens: preo, qualidade, condies de pagamento e prazo mdio
de entrega.

- importante analisar pelo menos trs empresas para cada artigo

necessrio.

- Lembre-se que todo fornecedor deve ser capaz de suprir o material

ou as mercadorias desejadas, na qualidade exigida, dentro do prazo
estipulado e com o preo combinado.

5 passo: Plano de Marketing

1) Deve conter a descrio dos principais produtos e servios

(especificando detalhes como tamanho, modelo, cor, sabores, embalagem,
apresentao, rtulo, marca, etc);

2) Deve conter a determinao do preo que deve considerar os

custos do produto ou servio e ainda proporcionar o retorno desejado;

3) Devem ser feitas aes de estratgias promocionais, tais como:

- propaganda em rdio, jornais e revistas;

- propagandas na internet;

- amostras grtis;

- mala direta, folhetos e cartes de visita;

- catlogos; carro de som e faixas;

- brindes e sorteios;

- descontos (de acordo com os volumes comprados); e participao

em feiras e eventos.

4) Uma alternativa barata e interessante a divulgao em revistas

especializadas ou em jornais de bairro. Esses anncios atingem diretamente
o pblico-alvo.

30
 5) A chegada dos produtos e/ou servios at os seus clientes deve
ser pensada pelas empresas, que devem adotar uma estrutura de
comercializao direcionada aos canais de distribuio. Entre os tipos de
canais esto: vendedores internos e externos e representantes.

6) O plano de marketing deve abordar a localizao do negcio, ou

seja, um bom ponto comercial aquele que gera um volume razovel de
vendas. Em relao localizao, so considerados os seguintes aspectos:

- analise o contrato de locao, as condies de pagamento e o prazo

do aluguel do imvel;

- verifique as condies de segurana da vizinhana;

- observe a facilidade de acesso, o nvel de rudo, as condies de

higiene e limpeza e a existncia de locais para estacionamento;

- fique atento para a proximidade dos clientes que compram seus

produtos e o fluxo de pessoas na regio;

- lembre-se de se certificar da proximidade de concorrentes;

- avalie a proximidade dos fornecedores, pois isso influencia no prazo

de entrega e no custo do frete;

- visite o ponto pelo menos trs vezes, em horrios diferentes, para

verificar o movimento de pessoas e de veculos no local.

6 passo: Plano Operacional

Layout ou arranjo fsico

- Com ele pode-se definir como ser a distribuio dos diversos

setores da empresa;

- Pode-se definir a disposio de alguns recursos como mercadorias,

matrias-primas, produtos acabados, estantes, gndolas, vitrines,
prateleiras, equipamentos, mveis e matria-prima;

- Atravs de um bom arranjo fsico, o empreendedor ter diversos

benefcios, como: aumento da produtividade, diminuio do desperdcio e do
retrabalho, maior facilidade na localizao dos produtos pelos clientes na
rea de vendas, melhoria na comunicao entre os setores e as pessoas.

Capacidade produtiva/comercial/servios

- Neste quesito destacamos que importante estimar a capacidade

instalada da empresa, ou seja, o quanto pode ser produzido ou quantos
clientes podem ser atendidos com a estrutura existente.

31
 - Com essa estimativa possvel diminuir a ociosidade e o
desperdcio.

- So questes pertinentes deste quesito que devem ser respondidas

no plano de negcios: qual ser a capacidade mxima de produo (ou
servios) e comercializao e qual ser o volume de produo (ou servios)
e comercializao iniciais.

Processos operacionais

- Descrever como sero realizadas as vrias atividades da empresa;

- Descrevendo etapa por etapa desde a fabricao dos produtos, a

venda de mercadorias, a prestao dos servios e, at mesmo, as rotinas
administrativas;

Necessidade de pessoal

- Estimar a quantidade de funcionrios necessria para o

funcionamento do negcio;

- Deve-se verificar a disponibilidade de mo de obra qualificada na

regio.

Veja abaixo um modelo de como dever ser feito este quesito no

plano de negcios:

Cargo/Funo Qualificaes Necessrias

7 passo: Plano Financeiro

Nessa etapa do plano de negcios, deve-se determinar o total de

recursos a ser investido para que a empresa comece a funcionar.

Investimentos fixos

- Equipamentos, mquinas, mveis, utenslios, ferramentas e veculos

a serem adquiridos;

- importante considerar a possibilidade de terceirizar algumas

atividades, pois reduzir a necessidade de compra de mquinas e
equipamentos.

32
Modelo de tabela de Mquinas e equipamentos:

Modelo de tabela de Mveis e utenslios:

33
 Modelo de tabela de Veculos e soma final:

Capital de giro

- Nesta parte do plano de negcios deve-se colocar o total de

recursos necessrios para o funcionamento normal da empresa, desde
compra de matrias-primas ou mercadorias, financiamento das vendas e o
pagamento das despesas. Deve-se apurar o estoque inicial e o caixa mnimo
necessrio.

- Vale lembrar que fazem parte do estoque inicial, os materiais como

matria-prima, embalagens, entre outros, que so indispensveis na
fabricao dos produtos ou para as mercadorias que sero revendidas.

34
 Modelo de tabela da Estimativa do Estoque inicial:

- J o caixa mnimo o capital de giro prprio necessrio para

movimentar o negcio, ou seja, o valor em dinheiro que a empresa precisa
ter disponvel para cobrir os custos at que as contas a receber de clientes
entrem no caixa. Funciona como uma reserva inicial de caixa.

Modelo de tabela do Caixa mnimo:

35
36
 Resumo do Capital de giro:

Investimentos pr-operacionais

- Neste quesito devem estar descritos os gastos feitos antes do incio

das atividades da empresa, ou seja, antes que ela abra as portas e comece
a vender. Entre eles, destacamos: despesas com reforma, pintura,
instalao eltrica, troca de piso, taxas de registro da empresa, entre outros.

Investimento total

- o somatrio dos investimentos fixos, financeiros e pr-

operacionais, alm do somatrio das fontes de recursos. Para que no haja
problemas financeiros logo na abertura da empresa, o total de cada quesito
precisa dar o mesmo valor, ou ainda, o somatrio das fontes de recursos
precisa ser maior que o somatrio dos investimentos.

Modelo de tabela do Investimento Total:

37
 Estimativa do faturamento mensal da empresa

- Para estimar o quanto a empresa ir faturar por ms deve-se

multiplicar a quantidade de produtos a serem oferecidos pelo seu preo de
venda, baseado em informaes de mercado. Para tanto, precisa-se
considerar o preo praticado pelos concorrentes diretos e o quanto seus
potenciais clientes esto dispostos a pagar pelo produto.

Modelo de tabela com a Estimativa do faturamento mensal da

empresa:

Estimativa do custo unitrio de matria-prima, materiais diretos e

terceirizaes

- Neste quesito deve-se calcular o custo com materiais como matria-

prima somada embalagem, para cada unidade fabricada do produto.

Estimativa dos custos de comercializao

- Deve-se registrar os gastos com impostos e comisses de

vendedores ou representantes;

- Esta uma despesa que incide diretamente sobre as vendas;

- classificada como um custo varivel. Alm dos seguintes custos:

custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas; custos com mo de
obra e custo com depreciao.

38
 - O clculo feito da seguinte maneira: sobre o total das vendas
previstas aplica-se o percentual dos impostos e de comisses. Veja o quadro
abaixo:

Estimativa dos custos fixos operacionais mensais

- So aqueles gastos que no sofrem alterao em funo do volume

de produo ou da quantidade vendida em um determinado perodo.

- So despesas com aluguel, energia, salrios, dentre outros. Veja na

tabela abaixo um exemplo:

39
 Demonstrativo de resultados

- Atravs deste demonstrativo possvel prever o resultado da

empresa, verificando se ela possivelmente ir operar com lucro ou prejuzo.

- Este demonstrativo feito aps reunir todas as informaes sobre

as estimativas de faturamento e os custos totais, os fixos e os variveis.

Lucratividade

- Quesito que mede o lucro lquido em relao s vendas.

- Veja abaixo um exemplo prtico deste indicador:

Lucratividade = Lucro Lquido / Receita Total x 100

40
 Exemplo:

Receita Total: R$ 100.000,00 por ano

Lucro Lquido: R$ 8.000,00 por ano

Lucratividade = 8.000,00 / 100.000,00 x 100 = 8%

Conclui-se, portanto, que sob os R$ 100.000,00 de receita total

sobram R$ 8.000,00 na forma de lucro, depois de pagas todas as
despesas e impostos, o que indica uma lucratividade de 8% ao ano.

Rentabilidade

- Quesito que mede o retorno do capital investido aos scios.

- Veja abaixo um exemplo prtico deste indicador:

Rentabilidade = Lucro Lquido / Investimento Total x 100

Exemplo:

Lucro Lquido: R$ 8.000,00 por ano

Investimento Total: R$ 32.000,00

Rentabilidade = 8.000,00 / 32.000,00 x 100 = 25% ao ano

Conclui-se, portanto, que o empresrio, a cada ano, recupera 25% do

valor investido atravs dos lucros obtidos no negcio.

Prazo de retorno do investimento

- Quesito que indica o tempo necessrio para que o empreendedor

recupere o que investiu.

- Veja abaixo um exemplo prtico deste indicador:

Prazo de Retorno do Investimento = Investimento Total / Lucro

Lquido

Exemplo:

Lucro Lquido: R$ 8.000,00 por ano

Investimento Total: R$ 32.000,00

Prazo de Retorno do Investimento = R$ 32.000,00 / 8.000,00 = 4 anos

Conclui-se, portanto, que o empreendedor ter recuperado, sob a

forma de lucro, tudo o que gastou com a montagem, quatro anos aps o
incio das atividades da empresa.

41
8 passo: Anexos

- Neste tpico, para finalizar a elaborao do plano de negcios, o

empreendedor deve anexar fotos de produtos, plantas de localizao,
resultados de pesquisas de mercado, folders, catlogos, dentre outros.

- O objetivo deste tpico esclarecer e elucidar possveis dvidas que

possam surgir nos leitores.

2.3 Diferena entre empreendedorismo, gerncia e liderana

Gerir, empreender ou liderar? Os trs termos podem ter significados

semelhantes, porm cada um apresenta um perfil diferente.

importante destacar que o administrador pode desempenhar

qualquer uma das funes listadas acima, porm ao assumir o seu papel ele
dever cumpri-lo com responsabilidade e respeito aos demais
colaboradores.

Vamos resumir os trs tipos de atuaes executivas:

1) Empreendedores

- Caracterizam-se como executivos criadores de negcios, ou seja,

no se limitam apenas a administrar.

- Diante do objetivo de criar algo novo e excitante, eles ultrapassam

todas as barreiras.

- So pessoas dotadas de criatividade, engenhosidade, perseverana

e firme determinao.

- No se preocupam em quebrar regras para assumir riscos pelo

sucesso de seu empreendimento.

2) Gerentes

- Caracterizam-se como sendo os profissionais que colocam ordem no

negcio.

- Eles so impulsionados pela disciplina, estrutura e organizao.

- So administradores com objetivos de alocar recursos, alinhar os

elementos organizacionais, aproveitar a eficincia da equipe e,
principalmente, buscar ultrapassar as metas estipuladas para o negcio.

- Os gerentes criam organizaes eficientes para que cresam at o

seu potencial mximo.

42
 - Geralmente, empresas de grande porte, so conduzidas por
gerentes de primeira linha.

3) Lderes

- Caracterizam-se como profissionais que buscam incessantemente

alcanar resultados tidos como impossveis.

- So pessoas que enxergam oportunidades em negcios que outros

abandonaram ou no conseguiram perceber.

- Eles so capazes de reerguer empresas beira da falncia, atravs

de uma nova direo e um novo propsito.

Unidade 3 Gesto de pessoas

Para iniciar esta unidade ressaltamos que os empreendedores, ou

lderes, precisam visualizar as organizaes como seres vivos. De acordo
com Chiavenato quando elas so bem-sucedidas tendem a crescer.

A relao entre as pessoas e as organizaes direta e pessoal, pois

as organizaes precisam das pessoas para funcionar e alcanarem
sucesso.

Nos ltimos anos, as organizaes tm ampliado suas vises e

atuaes estratgicas, visualizando o desenvolvimento das atividades como
uma ao conjunta, em que nada acontece de maneira individual e isolada.

Antes de iniciarmos os tpicos desta unidade, precisamos enumerar

as polticas e prticas em gesto de pessoas, que so necessrias na hora
de administrar um trabalho.

So elas:

1) Sempre buscar novos talentos e introduzi-los na organizao;

2) Procurar integrar e orientar esses talentos de uma forma

participativa, acolhedora e empreendedora;

3) Com o objetivo de tornar o trabalho significativo, agradvel e

motivador, seja individual ou em equipe, tentar ter sempre um modelo de
trabalho;

4) Os bons desempenhos e os alcances de resultados devem ser

recompensados como reforo positivo;

43
 5) O desempenho humano precisa ser avaliado e melhorado
continuamente;

6) A comunicao e a transmisso de conhecimento devem ser

prticas constantes;

7) Procure sempre treinar e, consequentemente, desenvolver talentos

com o objetivo de criar uma organizao de aprendizagem;

8) Boas condies de trabalho e buscar melhorar sempre a qualidade

de vida no trabalho so fundamentais;

9) Mantenha excelentes relaes com talentos, sindicatos e

comunidade em geral;

10) O aumento da competitividade dos talentos incrementa o capital

humano da organizao e, consequentemente, o capital intelectual;

11) O desenvolvimento organizacional deve ser incentivado.

3.1 O esprito de liderana

Infelizmente, no h como querer resolver tudo sozinho, ou mesmo

tentar abraar o mundo com as prprias pernas. O administrador precisa
levar em considerao a delegao de autoridade a outras pessoas.

Neste quesito, existe o chamado empowerment, ou seja, a delegao

de autoridade vista como uma maneira de lidar com os membros da equipe
e coloc-los em primeiro lugar e dando-lhes o devido apoio e retaguarda.

uma ao estratgica que procura aproveitar o capital humano nas

empresas atravs da delegao de poder.

Podemos dizer que o empowerment est baseado em quatro pilares.

So eles:

1) Poder

- Dar poder s pessoas;

- Delegar autoridade e responsabilidade;
- Confiar nas pessoas;
- Dar liberdade s pessoas;
- Dar importncia s pessoas.

44
 2) Motivao

- Proporcionar motivao;
- Incentivar as pessoas;
- Reconhecer o bom trabalho;
- Recompensar as pessoas;
- Participao nos resultados;
- Festejar o alcance de metas.

3) Desenvolvimento

- Dar recursos s pessoas;

- Treinar e desenvolver;
- Proporcionar informao;
- Compartilhar conhecimentos;
- Criar e desenvolver talentos.

4) Liderana

- Proporcionar liderana;
- Orientar as pessoas;
- Definir metas e objetivos;
- Abrir novos horizontes;
- Avaliar o desempenho;
- Proporcionar feedback.

Porm, preciso lembrar que a descentralizao do poder traz

vantagens e desvantagens para a administrao. So elas:

Vantagens

- As decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios

executores da ao;

- Os tomadores de deciso devem ser aqueles que tm mais

informaes sobre a situao;

- Participao nas decises promove motivao e moral elevado entre

os administradores mdios;

- Proporciona excelente treinamento para os administradores mdios.

Desvantagens

- Falta de informao e coordenao entre os departamentos

envolvidos;

- Maior custo pela exigncia de melhor seleo e treinamento dos

administradores mdios;

45
 - Os administradores podem defender mais os objetivos
departamentais do que os empresariais;

- As polticas e os procedimentos podem variar entre os diversos

departamentos.

importante destacar que cada lder possui ou adota um estilo

diferente, que poder ou no ser aceito pela equipe. Dentre os estilos de
liderana mais habituais, podemos destacar:

Estilo Coercivo

- caracterizado por apresentar uma autocracia absoluta, que no

leva em conta o nascimento de ideias no grupo, a flexibilidade da operao e
o respeito individual.

- Podemos dizer que este estilo o menos indicado numa situao de

trabalho normal, pois ataca diretamente a autoestima dos membros do
grupo.

Estilo Confivel

- caracterizado por apresentar um comportamento de grande

entusiasmo do lder.

- O lder demonstra equipe conhecer profundamente o assunto em

discusso e estabelece as metas em conformidade com a viso e os valores
estabelecidos.

- Ele tambm oferece oportunidade para o surgimento de novas

ideias, reforando e dignificando os esforos de inovao e liberdade de
ao para os participantes do evento.

Estilo Agregador

- caracterizado por colocar as pessoas em destaque.

- Este modelo de liderana considera os valores individuais acima das

tarefas e objetivos, colhendo os benefcios de alta lealdade das pessoas do
grupo.

- Ele acaba favorecendo as inovaes, facilitando a flexibilidade e

oferecendo feedbacks positivos.

- uma liderana que no impe censuras desnecessrias e d s

pessoas a liberdade de desenvolver seus trabalhos da forma que entendem
ser a mais eficaz.

46
 Estilo Democrtico

- Caracteriza-se por ser uma liderana democrtica, em que privilegia

as decises participativas.

- O lder democrtico despende seu tempo obtendo ideias,

debatendo-as, e assim, constri um ambiente de confiana, satisfao e
comprometimento.

- As pessoas, por participarem do estabelecimento do processo, tm

uma ideia bastante clara dos objetivos a serem alcanados e dos resultados
que delas so esperados.

- Porm, este estilo costuma no ter um impacto to elevado nas

organizaes, especialmente pelas reunies exageradamente demoradas.

Estilo Agressivo

- Caracteriza-se por ser uma liderana agressiva que estabelece

padres de desempenho excessivamente altos.

- Este lder obsessivo quanto forma de fazer as coisas melhores e

mais rpidas.

- Alm de tudo, crtico e aponta com exatido os desempenhos

medocres exigindo imediata correo.

- Se no for atendido rapidamente, o lder substitui essas pessoas por

outras que possam atend-lo.

Estilo Conselheiro

- Caracteriza-se por ser um lder conselheiro, que ajuda os

subordinados a identificar suas foras e fraquezas.

- Este lder tem a caracterstica de encorajar os participantes da

reunio a idealizar os seus prprios planos de trabalho em busca dos
objetivos estabelecidos.

- Est sempre disposto a interagir com o grupo, corrigindo seus

passos e procurando criar novas oportunidades de desenvolvimento pessoal
e profissional, atravs de constante orientao e feedback.

47
3.2 Gesto por Competncia

Para iniciarmos este tpico, definiremos o termo gesto por

competncia que caracterizado pela contratao de um profissional ideal
para o cargo disponvel. Desta forma as organizaes admitem profissionais
com competncias especficas para o cargo que devero ocupar.

importante ressaltar que quando falamos em competncia, fazemos

referncia s caractersticas tcnicas e comportamentais que so
necessrias para atingir os melhores resultados em cada cargo especfico.

Veja abaixo um exemplo de alguns tipos de competncias tcnicas e

comportamentais que so necessrias para diversos cargos:

Competncias Tcnicas

- Boa Comunicao escrita;

- Boa redao;
- Domnio de informtica;
- Conhecimento de softwares especficos;
- Domnio de uma ou duas lnguas estrangeiras.

Competncias Comportamentais

- Comprometimento;
- Ateno;
- Agilidade;
- Esprito de equipe;
- Foco no resultado;
- Bom humor;
- Pr-atividade.

Nos dias atuais, as empresas no precisam sujeitar-se ao trabalho de

profissionais extremamente qualificados, porm que no possuam habilidade
em relacionamento interpessoal, por exemplo.

A partir da necessidade de administrar as competncias, habilidades

e atitudes dos colaboradores das empresas, foram desenvolvidas
ferramentas que pudessem fazer a gesto destas pessoas com foco em
competncias.

A implantao de um programa de gesto por competncias no

fcil, porm quando as empresas se atentam para as vantagens e benefcios
que podem ser criados com sua implantao, passam a fazer desta prtica
um diferencial.

Veja abaixo algumas vantagens dos programas de gesto por

competncia:

48
 - Ao descreverem de forma clara e objetiva os tipos de competncias
que devem ser usadas e em quais circunstncias, cada colaborador e seu
respectivo chefe sabe exatamente quando utiliz-las.

- Havendo clareza e transparncia na visualizao da funo de cada

um dentro da empresa, a comunicao na cadeia hierrquica torna-se mais
eficaz.

- O processo de recrutamento e seleo torna-se mais objetivo.

- H melhora da qualidade de integrao do profissional empresa.

- Ela ajuda na melhora da qualidade da avaliao de desempenho,

pois o avaliador e o avaliado discutem sobre uma base concreta e que
ambos sabem exatamente o que significa.

- Atravs da clareza, o processo de avaliao torna-se mais justo e

eficaz.

- A gesto por competncias tambm interfere na motivao dos

colaboradores, pois ao perceberem que suas competncias so importantes
para a empresa, o prprio colaborador se sente mais til e reconhecido.

- Ela traz ainda benefcios como: maior produtividade; ambiente

participativo e motivado; comprometimento dos colaboradores; gerncia e
equipes fortalecidas; foco em resultados; aumento de competitividade; e
ainda, um diferencial de mercado.

Uma pesquisa sobre As tendncias do Desenvolvimento das

Empresas no Brasil, realizada pela Fundao Dom Cabral e publicada no
site da Fundao para o Prmio Nacional de Qualidade (FPNQ), revelou
quais os principais atributos que so solicitados dos profissionais por parte
das empresas e organizaes.

So eles:

- Orientao para resultados;

- Capacidade de trabalhar em equipe;

- Liderana;

- Relacionamento interpessoal;

- Pensamento sistmico: viso do todo;

- Comunicabilidade;

- Empreendedorismo;

49
 - Negociao;

- Capacidade de atrair e reter colaboradores;

- Capacidade de inovar;

- Percepo de tendncias;

- Multifuncionalidade;

- Viso de processos;

- Conhecimento da realidade externa;

- Garra, ambio;

- Pr a mo na massa;

- Habilidade em lidar com paradoxos;

- Domnio do ingls;

- Domnio do espanhol.

3.3 Formao da equipe profissional

Muitos dos objetivos das organizaes e empresas jamais seriam

alcanados atravs de um esforo pessoal isolado, ou seja, as pessoas e as
organizaes, em conjunto, so capazes de alcanar vrios objetivos e
obterem xito em suas atuaes.

Nos dias de hoje as empresas so compostas de mquinas,

equipamentos, tecnologias de ltima gerao e de vrios outros recursos,
que no tm sentido se a estrutura para que consigam operar e proporcionar
resultados para o negcio no for bem acionada.

Este acionamento feito atravs das pessoas, que oferecem para a

empresa inteligncia, racionalidade, alm de emoo e aes que visam
atingir as metas e objetivos.

Veja as principais denominaes usadas para fazer referncia s

pessoas que trabalham em uma organizao: mo de obra; operrio;
trabalhador; empregado; funcionrio; recursos humanos; colaborador;
parceiro; talento humano; capital humano; capital intelectual; dentre outras.

50
 Num mundo globalizado e competitivo, para executar as tarefas
dirias dentro de uma empresa, a pessoa precisa de um maior grau de
conhecimento e da cooperao entre os colaboradores, ou seja, o trabalho
em equipe uma necessidade.

Para o professor Chiavenato, o passo inicial para se ter uma equipe

concisa estimular e desenvolver nos profissionais as seguintes
caractersticas:

1) Executar o seu trabalho com excelncia, perfeio e paixo;

2) Melhorar continuamente seu trabalho para aperfeio-lo;

3) Fazer do trabalho um meio para alcanar as suas metas;

4) Aumentar as metas de maneira contnua;

5) Focar o cliente, tanto interno quanto externo, nas suas atividades;

6) Trabalhar em conjunto com os colegas;

7) Ajudar e colaborar com a equipe para atingir os objetivos;

8) Agregar valor ao trabalho, empresa, ao cliente e a si prprio;

9) Buscar oferecer resultados concretos.

importante destacar que para montar uma boa equipe preciso

buscar e escolher as pessoas certas, atravs do recrutamento e seleo. As
pessoas que iro formar a equipe podem j estar trabalhando na empresa
ou, ainda, estarem disponveis no mercado.

No se esquea de que, caso estejam na empresa, o recrutamento

dever ser feito internamente, por meio de promoes ou transferncias. J
para as pessoas que no estiverem trabalhando na empresa, deve-se
realizar um recrutamento externo, atravs da anlise de currculos, de
entrevistas e, posteriormente, dever ser feita a contratao do profissional.

Lembramos que trabalhar com pessoas, implica nas seguintes

tarefas: educar, treinar, motivar, liderar, estimular o esprito empreendedor,
oferecer a participao nos resultados da empresa e dar oportunidades de
realizao profissional.

Aps escolher e montar a equipe, necessrio que o administrador

estruture o trabalho da mesma, definindo as tarefas de cada pessoa, alm
dos objetivos e metas. Para tanto, deve ser feito um planejamento bem
estruturado.

Veja um passo-a-passo de como fazer isso:

51
 1 Deve ser feito um mapeamento do trabalho geral que ser
realizado pela equipe, com a descrio de todas as atividades a serem
executadas;

2 Compartilhe com toda a equipe este mapeamento;

3 Os objetivos a serem alcanados pela equipe devem ser definidos;

4 Compartilhe com toda a equipe estes objetivos, desta forma a

chance deles serem alcanados de forma mais eficaz ser maior;

5 Deve ser feita uma diviso do trabalho a ser realizado pela equipe;

6 Compartilhe com toda a equipe esta diviso;

7 De forma individual, atribua responsabilidades pelas tarefas e

responsabilidades ao grupo para alcanarem os objetivos;

8 Faa um planejamento do trabalho da equipe, inclusive de cada um

dos membros, de maneira integrada e solidria;

9 Busque auxiliar cada membro da equipe na conduo de suas

atividades;

10 Oferea apoio, aconselhamento, orientao, treinamento,

motivao e retorno caso precisem;

11 O desempenho da equipe e de cada participante deve ser

avaliado com frequncia, atravs de reunies peridicas, com o objetivo de
discutir o andamento das atividades, os progressos alcanados e as
possveis medidas corretivas;

12 Quando os resultados forem alcanados, comemore e

recompense a equipe e cada participante;

13 Lembre-se que ateno e motivao geram os mesmos

sentimentos na equipe.

Itens que geram segurana e motivao na equipe:

- A equipe precisa conhecer a sua identidade e saber quem ela .

Promova atividades de autoavaliao e autocompreenso de possibilidades
e valores.

- A equipe precisa fazer uma anlise situacional de como ela est no

momento, promova um balano do momento presente.

52
 - importante e necessrio que a equipe tenha uma viso de futuro,
para identificar seus propsitos e os resultados esperados de suas
atividades.

- preciso traar o plano de aes para que os objetivos a serem

atingidos se transformem em realidade.

- Lembre-se que a equipe precisa saber o que esperado dela, por

parte de seus lderes. Identifique claramente as regras do jogo, as
responsabilidades envolvidas e a confiabilidade depositada.

- Esclarea o tipo de apoio necessrio para levar adiante as tarefas.

Explique quais treinamentos sero disponibilizados e os recursos. Identifique
quais as competncias individuais e grupais sero necessrias para
desenvolver e realizar sua tarefa.

- A equipe precisa monitorar a sua eficincia e eficcia e, ainda,

avaliar seu desempenho, processos de trabalho e resultados apresentados.

- importante que a equipe tenha definida as recompensas que

deseja obter em termos de remunerao, prmios, benefcios ou
participao nos resultados alcanados.

Passos necessrios para a construo de talentos:

1 Passo Adquirir conhecimentos:

- Proporcionar conhecimento;
- Aprender a aprender;
- Aprender sempre;
- Aprender continuamente;
- Aprender melhor;
- Aprender mais rapidamente;
- Assimilar conhecimento.

2 Passo Desenvolver habilidades:

- Aplicar o conhecimento;
- Transformar o conhecimento em resultado concreto;
- Resolver problemas;
- Oferecer solues;
- Criatividade;
- Imaginao;
- Inovao;
- Agregar valor;
- Aumentar a empregabilidade.

53
 3 Passo Apurar o julgamento:

- Desenvolver esprito crtico;

- Definir prioridades;
- Buscar dados e fatos;
- Saber analisar;
- Estruturar os problemas;
- Avaliar a situao;
- Apreciar cursos de ao;
- Tomar decises;
- Buscar solues inovadoras.

4 Passo Aprimorar as atitudes:

- Atitude empreendedora;
- Assumir posio diante da situao;
- Assumir riscos;
- Lutar por ideias prprias;
- Perseverana;
- Ir at o fim;
- Automotivao;
- Firmeza de propsitos;
- Autorrealizao.

4.1 Rentabilidade e liquidez na administrao financeira

Os resultados financeiros de uma empresa podem determinar seu

sucesso, ou mesmo, seu fracasso.

54
 Para que os scios e investidores realizem a avaliao destes
resultados financeiros necessrio observar alguns indicadores, como: o
balano contbil e os vrios demonstrativos financeiros.

A partir da tem-se as informaes necessrias para que o mercado

no tenha dvidas da rentabilidade ou prejuzo de uma empresa.

Recebimentos, pagamentos, fluxo do dinheiro, entre outros pontos

ligados aos recursos financeiros da empresa so de responsabilidade da
administrao financeira.

Ela possui uma relao delicada com as demais reas da empresa,

pois no pode ocultar ou mesmo disfarar informaes de maneira ilcita,
como as demais.

importante ressaltar que para que uma empresa tenha uma tima
imagem no mercado, ser considerada uma das melhores empresas para se
trabalhar, e ainda, ter um timo relacionamento com seus clientes preciso
que ela esteja em uma situao financeira estvel e clara perante a
sociedade.

Para resumir, a principal finalidade da administrao financeira

obter, utilizar e aplicar os recursos financeiros da empresa com o objetivo de
alcanar altos ndices de rentabilidade e liquidez.

Este trabalho feito atravs da anlise e avaliao da maneira como

esses recursos so obtidos, utilizados e aplicados pelas diversas reas e
setores de atuao da empresa.

Fazem parte da administrao financeira as seguintes atribuies:

Obter recursos financeiros

- Atravs da busca por recursos financeiros, a empresa consegue se

manter saudvel financeiramente;

- A empresa pode, ainda, buscar recursos no mercado de capitais,

financiamentos externos, renegociar condies de pagamentos com
fornecedores, realizar emprstimos bancrios, aporte de capital por meio de
novos scios, dentre outras maneiras que permitam empresa funcionar
adequadamente ou mesmo expandir as suas atividades.

Utilizar os recursos financeiros

- As diversas operaes do dia a dia exigem que se tenham valores

disponveis para arcar com os custos e despesas;

- So despesas de compra de matrias-primas, aquisio de

maquinrios, pagamentos de salrios e tributos, entre outros.

55
 Aplicao dos recursos financeiros excedentes

- Esta atribuio est diretamente ligada obteno de lucros por

parte da empresa;

- Estes lucros podem ser obtidos atravs de investimentos no

mercado de capitais, investimentos em novos projetos, compra de imveis,
dentre outros.

Rentabilidade e liquidez

Como alcanar altos ndices de rentabilidade e liquidez um dos

principais objetivos da administrao financeira, no podemos deixar de falar
desses dois pontos importantes.

A rentabilidade caracteriza-se como o melhor retorno possvel de um

investimento. Em relao liquidez podemos dizer que uma rpida
converso de ativos (conjunto de bens, valores, crditos, direitos e
assemelhados que forma o patrimnio) em moeda.

importante destacar que para o professor Chiavenato, rentabilidade

e liquidez podem parecer opostos e paradoxais, pois a rentabilidade
alcanada medida em que o negcio da empresa proporciona a
maximizao dos retornos dos investimentos feitos pelos proprietrios ou
acionistas, enquanto a liquidez proporciona a converso rpida dos recursos
em moeda.

Porm, a rentabilidade mxima poder comprometer a liquidez, uma

vez que os retornos esto submetidos a diferentes perodos de tempo ou
podem se estender no tempo impedindo a sua converso rpida em moeda.

Podemos concluir, ento, que no possvel obter os dois objetivos

ao mesmo tempo, e as empresas precisam enfatizar ou a rentabilidade ou a
liquidez.

Entretanto, importante destacar que a administrao financeira pode

criar condies de equilbrio para que no se tenha o mximo da
rentabilidade ou da liquidez e pode trabalhar os dois polos de forma
satisfatria de modo que um no prejudique o outro.

4.2 Capital e financiamentos

Para iniciar este tpico definiremos capital como o valor lquido dos
ativos de uma empresa que podem ser negociados. Ou seja, o
investimento inicial realizado pelos proprietrios ou acionistas para a criao
e operao de uma empresa.

Existem duas origens para este capital. So elas:

56
 - Capital prprio, ou seja, aquele pertencente aos proprietrios ou
acionistas com o objetivo da criao e da operao da empresa.

- Capital de terceiros, ou seja, correspondente s necessidades da

empresa, como: emprstimos bancrios, financiamentos, debntures (ttulo
de crdito representativo de emprstimo) e aes preferenciais (parcela
representativa do capital social de uma empresa, sem direito a voto, e com
prioridade na distribuio de dividendos).

Existem dois tipos de capital, classificados de acordo com a sua

utilizao. So eles:

- Capital Fixo, ou seja, o capital constitudo pelos ativos

imobilizados, que so os investimentos realizados em longo prazo, que so
estveis e com pouca alterao ao longo do tempo. a aplicao de
recursos em bens instrumentais como edifcios, veculos, equipamentos,
mquinas, dentre outros.

- Capital de giro, ou seja, o capital constitudo de ativos circulantes,

que so os investimentos mais lquidos da empresa, uma vez que se trata
dos bens e direitos que podem ser revertidos em dinheiro em curto prazo.
Este capital est relacionado s vendas que so realizadas diariamente e
costumam sofrer uma srie de oscilaes.

O Capital de Giro

- considerado uma das atividades mais importantes da

administrao financeira.

- O capital de giro pode ser subdividido em:

1) Capital de Giro Bruto (CGB) que constitudo por disponibilidade

em caixa e bancos, ttulos e valores mobilirios, contas a receber e
estoques.

2) Capital de Giro Lquido (CGL) que resulta da diferena entre os

ativos circulantes e os passivos circulantes da empresa. Ele um indicador
da liquidez da empresa, ou seja, quanto maior o volume em ativos
circulantes, mais fcil ser converter parte dele em dinheiro para pagar as
dvidas nas datas de seus vencimentos.

- administrado no curto prazo, ou seja, num perodo igual ao de um

exerccio social (espao de tempo de 12 meses, findo o qual as pessoas
jurdicas apuram seus resultados).

- constitudo por ativos circulantes, porm, sua administrao

envolve, alm dos ativos circulantes, tambm os passivos circulantes.

57
 - Ativo Circulante: conjunto de bens e crditos que circulam no curto
prazo e constituem um patrimnio da empresa. Exemplos: caixa; ttulos
negociveis; duplicatas a receber; estoques.

- Passivo Circulante: total de dvidas e obrigaes de uma empresa,

que devem ser sanados em curto prazo. Exemplos: duplicatas a pagar;
ttulos a pagar; despesas provisionadas a pagar (salrios, encargos sociais,
juros, entre outros).

Risco e retorno

- Ao investirem seu capital em um negcio, os proprietrios, acionistas

e investidores assumem um risco.

- Na verdade eles esperam um determinado retorno sobre o

investimento que fizeram.

- Retorno financeiro tem diversos significados: ganhos para garantir

os investimentos e ainda gerar lucro; pode significar tambm perdas, pois os
investidores esto sujeitos a um perodo de tempo que pode trazer
resultados positivos ou negativos.

- O clculo do retorno: soma dos pagamentos peridicos (dividendos

ou juros) e da valorizao de capital do ativo (retorno total).

- O grau de incerteza que est diretamente associado ao resultado

caracteriza os riscos.

- H dois tipos de risco:

1) Risco Econmico, ou seja, o risco que est presente no

desenvolvimento do negcio. Resulta de uma srie de variveis que podem
afetar o negcio como incertezas sobre o ramo de atividade, sobre a
conjuntura econmica do pas, demanda do mercado, tipo de operao,
sazonalidades, tipo de produto ou servio, entre outros.

2) Risco Financeiro, ou seja, o risco que est relacionado

variabilidade do retorno para os proprietrios, acionistas ou investidores.
Caso haja endividamento da empresa, os recursos sero dirigidos para a
quitao dessas dvidas e no para remunerao dos acionistas.

- Ao Compararmos Risco Econmico e Risco Financeiro, temos o

seguinte resultado:

58
 Risco Econmico Risco Financeiro

Possibilidade de retorno
Negcio arriscado
financeiro
Incerteza de pagamento de
Incerteza do negcio
terceiros
Depende da estrutura das fontes
Depende do ramo de atividade
de recursos
Depende da remunerao do
Depende do mercado
capital de terceiros

- O retorno ou lucro pode ser maior com: o aumento nas receitas; a

reduo dos custos por meio de maior eficincia e produtividade; os
investimentos em produtos ou servios mais rentveis que produzam
maiores receitas.

Financiamentos

- Operaes que permitem s empresas captar recursos financeiros

com o objetivo de manter seus capitais de giro, saldar dvidas pontuais ou
mesmo aplicar em possveis investimentos.

- So divididos em trs categorias: Financiamento de Curto Prazo;

Financiamento de Mdio e de Longo Prazo.

Financiamento de Curto Prazo

- So operaes realizadas em um perodo inferior a um ano;

- Tem por objetivo a manuteno de aplicaes em crditos a clientes

e estoques;

- Tem a finalidade, ainda, de cobrir deficincias financeiras da

empresa que obteve insuficincia de caixa com um aumento imprevisto de
despesas.

- So operaes do financiamento em curto prazo:

1) Desconto de duplicatas (ttulos exatamente iguais s faturas que as

empresas emitem para seus clientes)

- Ao vender a prazo para um cliente, a empresa fica aguardando que

ele pague a fatura emitida.

- Quando no possvel aguardar at a data do pagamento, a

empresa realiza uma operao com um banco, em que emite uma duplicata
dessa fatura que vai vencer e o banco empresta o dinheiro com data de
vencimento no vencimento da fatura.

59
 2) Emprstimo bancrio em conta corrente (linha de crdito)

- Corresponde a um emprstimo realizado por um banco comercial,

em uma conta corrente do cliente para que este possa movimentar sua
empresa.

- Para a realizao deste emprstimo, a empresa precisa apresentar

alguns requisitos que garantam o retorno do crdito para o banco, como
avalista ou uma garantia real.

3) Crdito direto ao consumidor

- Esta uma operao destinada ao cliente final e no empresa.

- O comprador de determinado produto assina um contrato de

financiamento com uma instituio de crdito que paga a empresa
vendedora e aliena o produto financeira at que o cliente pague todo o
emprstimo.

4) Crdito mercantil

- No h o envolvimento de emprstimos financeiros.

- Corresponde a uma fonte de recursos financeiros proporcionados

pelos fatores de produo que a empresa utiliza sem a necessidade de
pagamento imediato.

- o caso de compra de matrias-primas, em que a empresa pode

negociar com seus fornecedores um prazo de financiamento que lhe permita
adquirir a matria-prima e transform-la em produto acabado para ser
vendido, podendo receber por eles, antes de precisar pagar aos
fornecedores.

Financiamento de Mdio e Longo Prazo

- Destinam-se obteno de recursos com prazos de pagamentos

superiores a um ano.

- um tipo de financiamento obtido em organismos ou programas

geridos pelo poder pblico como Banco do Brasil, BNDES, Banco Central,
dentre outros.

- So operaes do financiamento de mdio e longo prazo:

1) Fundos especiais de instituies pblicas

- Correspondem aos fundos especiais disponibilizados por rgos

pblicos como BNDES e Banco do Brasil.

60
 - So provenientes de receitas tributrias, resultados de emprstimos
internacionais e de depsitos pblicos, que estes rgos governamentais
canalizam para investimentos pblicos ou para empresas privadas.

2) Recursos captados no exterior

- So constitudos por operaes de emprstimos em moeda com

recursos captados no exterior.

3) Debntures

- Correspondem a ttulos de dvidas emitidos pela empresa para

levantar grandes volumes de dinheiro.

- So certificados que do ao seu comprador o direito de receber juros

prefixados no prprio ttulo, correo monetria varivel e o valor nominal na
data de resgate.

- O comprador tem todo o patrimnio da empresa como garantia.

4) Recursos prprios

- Correspondem ao capital social, as reservas e os lucros acumulados

da empresa.

- A maneira de obter os recursos externos para aumentar seu capital

social atravs do lanamento de aes ao pblico ou da oferta de direitos
de subscrio aos acionistas atuais.

4.3 Trabalhando com o fluxo de caixa

O ciclo que os ativos circulantes seguem at se transformarem em

dinheiro conhecido como ciclo de caixa. Ele constitui o tempo necessrio
para que uma aplicao de dinheiro circule completamente, desde a sua
aplicao em matria prima e pagamentos da estrutura do negcio at o
recebimento pela venda do produto ou servio, gerando o lucro ou prejuzo
para a empresa.

Cada empresa possui o seu prprio ciclo de caixa, dependendo do

tipo de operao, das oscilaes de mercado e de outras variveis que
podem influenciar a velocidade desse ciclo.

Conclumos, portanto, que uma empresa que consegue manter um

ciclo de caixa curto e rpido pode ter um capital de giro capaz de girar vrias
vezes durante o ano.

61
 No entanto, uma empresa que apresenta um ciclo de caixa longo e
demorado, no possui as mesmas condies de capital de giro, podendo
com isso, trazer prejuzos aos negcios.

Um planejamento que respeite o ciclo de caixa, seja ele curto ou

longo, necessrio para que a sade financeira da empresa e
posteriormente sua prpria existncia no sofram riscos.

Reforamos que o planejamento de caixa deve indicar o fluxo de

entradas e sadas de recursos financeiros que permitir manter a empresa
em atividade.

Caractersticas do fluxo de caixa

- uma ferramenta gerencial que controla e administra todas as

movimentaes financeiras de caixa recebido e gasto por uma empresa
durante um determinado perodo de tempo;

- Pode ser dirio, semanal, mensal, trimestral, dentre outros;

- formado pelas informaes obtidas dos controles de contas a

pagar, contas a receber, vendas de produtos ou servios, despesas dirias,
saldos de aplicaes, e todas as outras movimentaes financeiras que
fazem parte do cotidiano de uma empresa;

- Ferramenta que auxilia o administrador nas tomadas de deciso,

pois atravs dele o administrador ter em mos informaes detalhadas da
sade financeira da empresa;

- As informaes presentes no fluxo de caixa auxiliam o profissional a

lidar com situaes limites como taxa de juros elevadas, reduo repentina
do faturamento e riscos de emprstimos bancrios;

- Ele permite analisar o comportamento das vendas de produtos e

servios e se elas sero suficientes para cobrir os custos e despesas futuras
j identificadas no planejamento;

- Ajuda a conhecer exatamente os momentos ideais para reposio

de estoque ou materiais de consumo, considerando os prazos de pagamento
de fornecedores e as respectivas disponibilidades;

- Ajuda a avaliar a possibilidade de realizao de promoes e

queimas de estoques;

- Permite verificar a possibilidade de reduzir efetivamente os preos

ou aument-los diante de eventual necessidade;

- Permite analisar a possibilidade de negociar novos prazos de

pagamentos com clientes ou fornecedores;

62
 - Auxilia na anlise da possibilidade de comprar vista dos
fornecedores, para aproveitar alguma promoo ou simplesmente utilizar o
poder de barganha;

- Permite avaliar os riscos e as vantagens de adquirir um emprstimo

para melhorar o capital de giro;

- Permite tomar decises sobre as possveis sobras ou faltas de caixa

que podero ser visualizadas com antecedncia no prprio fluxo;

- Os dados presentes no fluxo de caixa precisam ser atualizados e

analisados constantemente;

- H casos em que o fluxo de caixa ser negativo, ou seja, a empresa

estar gastando mais do que a receita que consegue produzir;

- Quando o fluxo de caixa estiver negativo, o administrador dever

analisar as causas deste gasto excessivo, buscando as causas principais.

Deve-se analisar as seguintes possibilidades:

1) Prazos e parcelamentos oferecidos aos clientes so maiores do

que os prazos recebidos pelos fornecedores;

2) Valor das parcelas das compras realizadas em datas sazonais

como Dia das Mes e Natal so mais altos que o saldo de caixa disponvel;

3) Comprar mais estoque do que consegue vender;

4) Retiradas de pr-labore (remunerao do trabalho realizado por

scio, gerente ou profissional) pelos scios, so maiores que a possibilidade
de pagamento da empresa;

5) Crescimento dos juros bancrios em razo de operaes

financeiras mal realizadas.

63
 Modelo de fluxo de caixa dirio

- Saldo inicial: o valor disponvel no incio do perodo,

correspondendo ao dinheiro que se encontra em caixa, disponvel para
saque.

- Entradas: concentram-se as mais diversas categorias de entrada de

dinheiro em caixa ao longo do perodo a ser planejado. Esto includas as
vendas vista, recebimentos por cheques pr-datados (a prazo), resgate de
aplicaes, dentre outras.

- Sada: concentram-se as diversas categorias de sada de dinheiro

para pagamentos de dvidas. Esto includos os gastos com fornecedores,
pessoal, encargos sociais, aluguel, dentre outros.

64
 Modelo de fluxo de caixa mensal

4.4 Contas a receber e gesto de estoque

- Contas a receber so importantes em qualquer atividade comercial;

- A gesto destas contas deve ser feita para manter um nvel

adequado de servio aos clientes;

- Existem trs aspectos que so considerados fundamentais para uma

boa gesto das contas a receber. So eles: poltica de crdito, condies de
crdito e poltica de cobrana.

1) Polticas de crditos

So importantes, pois definem as bases para a empresa oferecer

concesso de crdito aos seus clientes e o valor mximo desse crdito.

Segundo Chiavenato a poltica de crdito depende de algumas

variveis que podem facilitar ou dificultar os padres de crdito. So elas:

- Volume de vendas, ou seja, quando os padres de crdito sofrem

alteraes, o volume de vendas tambm pode ser alterado, ele pode
aumentar se houver uma facilitao do acesso dos clientes aos produtos ou
servios ou diminuir se estes acessos aos produtos ou servios forem
dificultados, reduzindo o risco de inadimplncia dos clientes.

65
 - Perodo mdio de cobrana, ou seja, quanto maior o volume de
duplicatas a receber, maior ser o custo em mant-las. Se facilitar os
padres de crdito, aumentar o nmero de duplicatas e consequentemente
o custo de sua manuteno. J, se dificultar, ocorrer a diminuio no
nmero de duplicatas e sua consequente reduo de custos.

- Perda com devedores incobrveis, ou seja, quando ocorre a

facilidade nos padres de crdito, o risco de surgirem devedores com contas
incobrveis aumenta e o inverso ocorre quando se dificulta este acesso.

2) Condies de Crdito

- Esto diretamente relacionadas com as condies de pagamento

exigidas dos clientes.

- Especificam o desconto para pagamento antecipado ou pagamento

vista.

- Detalham o perodo dentro do qual o cliente pode pagar com

desconto financeiro; e o perodo de crdito, ou seja, o prazo para o
pagamento.

- So condies que podem afetar a lucratividade da empresa, pois

quanto maiores forem os descontos e prazos concedidos, menor ser a
lucratividade do negcio.

3) Polticas de cobrana

- Representam os procedimentos adotados pela empresa para

conseguir receber dos clientes, nas datas de seus vencimentos.

- Para conseguir reduzir o nvel de devedores duvidosos ou

incobrveis, necessrio aumentar os gastos com cobrana.

- Na ocorrncia de insucesso na reduo de clientes devedores, esse

investimento em cobrana torna-se um gasto a mais e sem retorno para a
empresa.

Gesto de estoque

- A gesto de estoque o processo que visa manuteno de bons

nveis de estoques na empresa.

- Ela busca garantir a mxima disponibilidade de produtos com o

menor nvel de estoque possvel, pois estoque parado considerado recurso
financeiro parado.

66
 - Os estoques atuam garantindo a compra e venda nos processos de
comercializao em empresas comerciais e como garantidores das etapas
de compra, transformao e venda no processo de produo em empresas
industriais.

- Eles garantem a flexibilizao operacional da empresa.

- A gesto do estoque minimiza os erros de planejamento e as

oscilaes inesperadas de ofertas e procura.

- H trs tipos de estoques:

1) Estoque de matrias primas, ou seja, produtos comprados

diretamente de fornecedores que servem como insumos para a fabricao
dos produtos ou servios oferecidos pela empresa.

2) Estoque de produtos em fabricao, ou seja, so os produtos

semiacabados, itens que esto sendo utilizados no processo produtivo,
produtos parcialmente acabados e que se encontram estocados ao longo de
alguma seo que compe o processo produtivo da empresa.

3) Estoque de produtos acabados, ou seja, produtos que passaram

por todo o processo de produo, mas ainda no foram vendidos ou
entregues aos clientes.

Tcnicas mais utilizadas na gesto financeira de estoque

1) Curva ABC

- Sistema de controle de estoques que separa os estoques em trs

grupos conforme o grau de importncia dos produtos;

- Proporciona um controle mais econmico e efetivo de cada grupo;

- Veja na tabela a seguir os parmetros de classificao da Curva

ABC utilizada por um grande nmero de empresas. So definidos os itens
em estoque e seus respectivos valores financeiros:

% Quantidade em % Valor em
Classificao ABC
estoque estoque R$
A 20% 80%
B 30% 15%
C 50% 5%

- Descrio dos itens presentes em cada uma das classes:

Classe A: Itens de maior valor financeiro e menor quantidade

estocada.

67
 Classe B: Itens que permanecem no meio termo, ou seja, no so to
preciosos como a Classe A, mas merecem uma ateno do administrador.

Classe C: Itens de pequeno valor, representando pouqussimo

investimento.

2) Lote Econmico de Estoque (LEE)

- Tem o objetivo de determinar qual a quantidade ideal de estoque

para cada item.

- Representa a quantidade de um item que, quando comprado

regularmente, minimiza os custos de compras e armazenagem.

- Os custos de estocagem podem ser divididos em trs grupos:

1) Custos de emisso de pedidos, ou seja, custos fixos para efetuar e

receber um pedido. Calcula-se a soma de todos os custos (pessoal, aluguel,
processamento, etc.) dividido pelo nmero de pedidos realizados em cada
perodo mensal ou anual.

2) Custos de manuteno de estoque, ou seja, custos variveis

decorrentes da manuteno de um item em estoque durante determinado
tempo.

3) Custos totais, ou seja, soma dos custos de pedir e manter

estoques.

- A partir destas trs variveis possvel estimar o lote econmico de

estoque, ou seja, o nvel de estocagem que apresenta o menor custo
possvel.

Ouros tipos de demonstrativos da gesto financeira:

Balano Patrimonial

- considerado o principal tipo de demonstrao financeira de uma

empresa.

- composto pelo patrimnio da empresa (bens, direitos e

obrigaes) e sua situao em um determinado perodo.

- Tem por objetivo proporcionar ao seu leitor uma viso qualitativa e

quantitativa da empresa em um determinado perodo e a posio financeira
em que ela se encontra.

68
 - Sua composio dividida em dois grupos, separados em duas
colunas. Na coluna do lado esquerdo encontra-se o ATIVO (bens e direitos
pertencentes empresa) e do lado direito, o PASSIVO (obrigaes com
credores e terceiros), alm da representao do PATRIMNIO LQUIDO
(que mede a riqueza da empresa).

- Representao grfica de um balano patrimonial:

BALANO PATRIMONIAL
Ativo Passivo e Patrimnio Lquido
Ativo Circulante Passivo Circulante

- Disponvel em caixa/bancos - Fornecedores

- Contas a receber - Instituies financeiras
- Estoques - Contribuies a pagar
- Aplicaes temporrias - Impostos a pagar
- Ttulos e valores mobilirios - Ttulos e contas a pagar

Ativo Realizvel em Longo Passivo Exigvel em Longo

Prazo Prazo

- Emprstimo a scios e - Instituies financeiras

diretores - Debntures
- Emprstimo a firmas - Outras exigibilidades
interligadas
Ativo Permanente Patrimnio Lquido

- Investimento - Capital Social

- Imobilizado - Reservas de Capital
- Outros ativos - Lucros ou Prejuzos Acumulados
- Diferido

Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE)

- Demonstrativo financeiro que apresenta de forma clara e concisa os

resultados, sejam eles lucros ou prejuzos, que a empresa obteve no final do
exerccio social.

- Auxilia na avaliao do desempenho da empresa e na eficincia dos

gestores para obter resultado positivo.

- Demonstrativo padro da DRE:

69
 RECEITA BRUTA (de vendas / servios)
(-) Dedues, descontos concedidos, devolues
(-) Impostos sobre vendas

RECEITA LQUIDA
(-)Custo dos produtos vendidos

LUCRO BRUTO
(-) DESPESAS OPERACIONAIS:
De vendas,
Administrativas
Financeiras
Outras Despesas Operacionais
(+) Outras Receitas Operacionais

LUCRO OPERACIONAL
(-) Despesas No Operacionais
(+) Receitas No Operacionais
() Resultado da Correo Monetria

LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA (LAIR)

(-) Proviso Para Imposto de Renda

LUCRO DEPOIS DO IMPOSTO DE RENDA

(-) Contribuies
(-) Participaes

LUCRO LQUIDO DO EXERCCIO

LUCRO POR AO

- O lucro lquido, que representa o resultado do exerccio, obtido no

final de todas as contas.

- O lucro lquido dividido pela receita e multiplicado por 100 representa

a margem de lucro sobre vendas, que mede quanto a empresa lucrou para
cada cem reais faturados.

- O lucro lquido por ao constitui uma informao importante para a

direo da empresa e para futuros acionistas. Ele representa o ganho para
cada ao ordinria emitida.

70
5.1 Merchandising e definies de marketing

- O termo Marketing vem do ingls market que significa mercado. Sua

aplicabilidade parte do princpio de que toda a atividade realizada por uma
empresa est focada no cliente, pois ele que compra seus produtos e
servios.

- Podemos defini-lo como um conjunto de tcnicas que permite que a

empresa conhea o mercado e seu potencial para determinado produto.

- O marketing tem o foco no mercado e coloca o cliente como o centro

das atividades da empresa.

- Ele tambm usado com o objetivo de tornar este produto

conhecido e de garantir um lugar de destaque entre os concorrentes,
potencializando suas vendas.

- Inicialmente o administrador deve direcionar sua rea de marketing

para a pesquisa e anlise do mercado e do comportamento do consumidor,
com a finalidade de obter sucesso na promoo de seus produtos ou
servios.

- So aes de marketing: venda, divulgao, propagao, promoo,

definio de preos, construo de uma marca, atendimento de clientes e,
principalmente, sua fidelizao.

- Veja abaixo a composio do marketing segundo Chiavenato:

71
 Funes de um profissional de marketing

- Gesto do produto ou servio: o profissional deve acompanhar o

produto ou servio desde a sua criao, passando pelas fases de pesquisa,
desenvolvimento, design e fabricao, at o seu lanamento no mercado.

- Estabelecimento de preos: o profissional deve avaliar custos, poder

aquisitivo dos clientes e preos praticados pelos concorrentes para poder
definir o preo que dever ser praticado por seu produto ou servio no
mercado.

- Distribuio: o profissional deve analisar as diversas formas de

distribuio de seus produtos, levando em considerao a natureza e a
forma como ser realizada a venda entre elas; se dever ser distribudo por
um ou mais canais; se far venda direta ao consumidor ou atravs de
representantes; dentre outras.

- Publicidade: o profissional deve ser capaz de selecionar as

principais caractersticas do produto ou servio que poder atrair a ateno
de seus potenciais clientes, criando diferenciaes positivas em relao aos
produtos concorrentes.

- Venda: o objetivo principal da empresa, com isso o profissional

deve estar apto para preparar os profissionais de vendas para estabelecer o
contato entre comprador e vendedor.

72
5.2 Polticas de marketing e formao de preos

Antigamente as empresas esforavam-se apenas em desenvolver um

produto com destaque para sua concepo, especificaes e acabamentos.
Ao colocarem este produto no mercado, eles no apresentavam a aceitao
esperada, o que os transformava rapidamente em produtos obsoletos.

Hoje, h esse cuidado com a produo, porm a preocupao maior

est em identificar o pblico que ir consumir o produto e/ou servio, alm
de localizar, identificar e compreender o cliente para conhecer seus hbitos
de deciso e compra.

So critrios para diferenciao nas vendas:

- Previsibilidade: os concorrentes no devem copiar a diferena

facilmente;

- Importncia: um benefcio altamente valorizado deve ser oferecido

como diferena para um nmero suficiente de compradores;

- Distintividade: quando a diferena no oferecida pelos

concorrentes ela pode ser oferecida pela empresa de maneira mais
distintiva.

- Superioridade: a diferena deve ser superior s outras maneiras de

obter o mesmo benefcio.

- Comunicabilidade: a diferena comunicvel, visvel e perceptvel

aos compradores.

- Disponibilidade: o comprador dispe de dinheiro para pagar pela

diferena.

- Rentabilidade: a empresa deve certificar-se de que a diferena

rentvel.

So polticas de marketing:

Poltica de Preos

- Preo caracterizado como tudo aquilo que um cliente decide pagar

para ter acesso ou adquirir um produto ou servio.

- O preo representa a proporo de dinheiro que um cliente d em

troca de determinada mercadoria.

- Dentre os objetivos para a determinao de preo, destacamos:

73
 1) Objetivos de venda, ou seja, o preo pode aumentar ou reduzir as
vendas;

2) Objetivos de lucros, ou seja, o preo pode aumentar ou reduzir o

lucro da empresa;

3) Objetivos competitivos, ou seja, o preo pode aumentar a

competitividade da empresa.

- Na prtica o preo formado pelo equilbrio entre oferta e procura.

- Se um produto ou servio apresenta uma grande procura no

mercado, os preos tendem a subir para melhor aproveitar aquele momento
de expanso.

- Para manter as vendas, quando a procura muito pequena, os

preos tendem a baixar.

- Veja abaixo alguns fatores que esto relacionados ao preo e que o

influenciam:

1) Preo dos concorrentes;

2) Retorno desejado do investimento em capital;

3) Condies econmicas;

4) Nvel de demanda do produto;

5) Localizao geogrfica do negcio;

6) Fatores de mercado como oferta e procura do produto;

7) Fatores de produto;

8) Fatores sazonais;

9) A relao entre preo e qualidade;

10) Outros fatores psicolgicos.

- So fatores influenciadores de descontos no preo:

1) Desconto por quantidade, ou seja, eles tm o objetivo de estimular

e incentivar os compradores. Esses descontos levam os consumidores e/ou
compradores a adquirirem mais quantidade do produto.

2) Desconto para pagamentos vista, ou seja, eles estimulam o

pagamento imediato.

74
 3) Descontos por compensao, ou seja, servem para recompensar
os intermedirios nas vendas pelo bom desempenho.

4) Descontos promocionais, ou seja, esses descontos so aqueles

oferecidos aos intermedirios pela atividade promocional.

5) Descontos sazonais, ou seja, em pocas que a procura por

determinado produto cai, preciso oferecer descontos para aumentar as
vendas.

Promoo e Propaganda

- O objetivo principal da empresa transformar clientes potenciais em

clientes reais.

- A empresa precisa disponibilizar no mercado todas as informaes

possveis sobre seus produtos e servios, com o objetivo de convencer
possveis clientes a adquirir seus produtos ou servios.

- Quanto maior for a comunicao entre empresa e clientes, maiores

sero as chances de torn-los clientes reais.

- Existem diversos veculos de comunicao que so

disponibilizados no mercado com o objetivo de facilitar esta comunicao.
So eles:

1) Televiso: caracteriza-se como um meio de comunicao

audiovisual, pois oferece simultaneamente imagem, cor, movimento, som e
texto escrito.

2) Rdio: caracteriza-se como uma mdia gil e flexvel, pois no

obriga o potencial cliente a estar diante de um aparelho de televiso. um
veculo de comunicao que pode ser ouvido pelas pessoas enquanto as
mesmas realizam outras atividades como trabalhar, estudar, tomar banho,
dentre outras.

3) Imprensa: caracteriza-se por ser a propaganda realizada por meios

de comunicao como jornais e revistas. Neste caso, a propaganda deve
conter ttulo, ilustrao e texto, produzidos de uma forma que consiga
chamar a ateno do leitor. Sua vantagem que quem determina o tempo
de exposio na mdia o prprio leitor que poder fazer uma leitura mais
rpida ou mais lenta, dependendo exclusivamente de seu interesse pelo
produto ou servio.

4) Propaganda Exterior: caracteriza-se pelas mdias realizadas em

ambientes externos como ruas, outdoors, paredes de edifcios, nibus, txis,
entre outros. Normalmente so utilizados cartazes, placas ou luminosos que
se transformam em vitrines de exposio dos produtos ou servios.

75
 5) Propaganda no local de venda: caracteriza-se por ser a mdia mais
prxima do ambiente de venda, que faz o cliente se lembrar de outras mdias
publicitrias. realizada por meio de vitrines, displays, mostrurios, dentre
outros.

6) Mdia por mala direta: considerada a mdia mais barata, uma vez
que basta envi-la por correio. So publicaes da empresa, como
apresentaes, catlogos, listas de produtos e guias de referncia que so
enviados periodicamente a clientes cadastrados.

7) Internet: Uma das mais populares mdias utilizadas nos dias atuais.
realizada atravs de sites que, alm de oferecer os produtos e servios
disponveis na empresa, tambm oferecem contatos, descries dos
produtos, assistncias tcnicas, entre outros.

5.3 Relacionamento com os clientes

Os clientes so considerados o que a empresa tem de mais

importante e valioso em seu negcio. So eles que asseguram o sucesso ou
insucesso de uma empresa e no podem ser perdidos ou abandonados sob
hiptese alguma. Sem eles, todos os esforos realizados pela empresa,
seriam inteis.

So considerados clientes: pessoa jurdica (outras empresas) e

pessoa fsica.

- Pessoa jurdica: classificam-se, normalmente, como clientes

industriais ou comerciais.

- Pessoa fsica: chamados de cliente final ou consumidor final.

- Os clientes so denominados consumidores, quando consomem os

produtos de uma empresa.

- Os clientes so denominados usurios, quando utilizam os servios

de uma empresa.

Os clientes podem ser classificados ainda como reais ou potenciais.

- Clientes reais so aqueles que efetivamente consomem ou utilizam

os produtos ou servios de uma empresa.

- Clientes potenciais so aqueles que ainda no se aproveitam dos

produtos ou servios, mas possuem totais condies de faz-lo. Estes
clientes precisam ser conquistados para se tornarem clientes reais.

A fidelizao a maior vantagem de um bom relacionamento com os

clientes.

76
 Manter clientes fiis aos produtos ou servios de uma empresa
muito mais barato do que trabalhar para transformar clientes potencias em
clientes reais.

De acordo com pesquisas na rea, a substituio de um nico cliente

insatisfeito por um novo cliente real, implica em uma despesa sete vezes
maior que a despesa em manter aquele cliente tradicional.

O cadastramento uma forma de conhecer e fidelizar o cliente. Esse

cadastramento deve ser feito a partir de um banco de dados que apresente
as informaes necessrias sobre cada cliente real, de acordo com os
objetivos de cada empresa.

Reforamos que essas informaes podem ser usadas para:

1) Conhecer o perfil dos clientes;

2) Conhecer os hbitos de compra dos clientes;

3) Conhecer as necessidades dos clientes;

4) Definir quais os meios que sero utilizados para promover os

produtos ou servios para os clientes;

5) Planejar as vendas;

6) Planejar o cronograma de contatos por meio dos vendedores;

7) Definir as polticas de vendas;

8) Definir as polticas de cobrana que a empresa poder adotar em

relao aos seus clientes.

Veja abaixo algumas dicas que podem ser teis para manter um
cliente sempre satisfeito:

1) Mantenha o cliente sempre informado

- Muitas empresas cometem um erro muito comum, deixando o cliente

margem de todo o processo;

- Normalmente o cliente quer saber como anda o processo para

receber o que comprou;

- Se a empresa busca a satisfao de seu cliente, deve sempre

mant-lo informado de tudo que acontece com seu produto ou servio.

77
 2) Simpatia acima de tudo

- Competncia e simpatia so requisitos para manter as portas

abertas de uma empresa;

- Isso faz com que a empresa receba o cliente novamente, alm da

possibilidade de receber possveis novos clientes de seu ciclo de amizades.

3) Facilitar as coisas o lema

- Procure tornar as coisas para os clientes o mais fcil possvel;

- A impresso positiva deixada ser sempre a melhor.

4) Inovaes

- O cliente sempre espera que a empresa apresente novidades;

- Caso o produto ou servio no possa sofrer inovaes com

frequncia, deve-se utilizar novas estratgias, como por exemplo, uma
inovao na maneira de atender o cliente.

5) Confiana tudo no relacionamento com o cliente

- Ao realizar uma promessa ao cliente, esta dever ser cumprida;

- Nunca prometa algo que no possui capacidade para cumprir;

- A quebra da confiana estabelecida entre cliente e empresa pode

trazer srios prejuzos ao negcio.

6) Esteja um passo a frente do cliente

- Nunca se contente em fazer apenas o que o cliente solicitou;

- Esteja sempre um passo a frente dele e descubra seus desejos para

melhor atend-lo.

7) Realize um bom trabalho

- Oferea qualidade sempre;

A qualidade o mnimo que se espera de uma empresa competente.

8) A prioridade o objetivo do cliente

- Lembre-se que o objetivo de uma empresa no vender seu

produto ou servio, mas sim, fazer com que o produto que ela vendeu
atenda a todas as necessidades do seu cliente.

78
5.4 Mercado, produtos e servios

Caracteriza-se como mercado o local onde todos se encontram para

desenvolver suas atividades comerciais.

Esto inseridos no mercado: o negcio, os clientes e os concorrentes.

A abrangncia de atuao do mercado pode ser pequena, como no

caso de atuao na prpria comunidade ou regio, ou ainda, ser maior,
atuando no pas todo.

importante ressaltar que com o advento da internet e do comrcio

eletrnico, o mercado pode abranger o mundo inteiro, sem limites de
distncia e comercializao.

O mercado tambm sofre influncias de acordo com a poca do ano,

do tempo, ou seja, a sazonalidade que dependendo do produto ou servio,
as vendas da poca podem diminuir ou aumentar.

O mercado est baseado na lei da oferta e da procura, ou seja, a

troca entre os vendedores que oferecem seus produtos ou servios e os
clientes que procuram tais produtos ou servios.

H trs situaes distintas apresentadas pelo mercado:

- Situao de oferta, em que a oferta maior que a procura. Com

muitos produtos no mercado e poucos clientes procurando por eles, a
concorrncia torna-se acirrada, o que propicia uma reduo nos valores
desses produtos e/ou servios.

- Situao de equilbrio, em que o mercado encontra-se estabilizado

com um volume de ofertas parecido com o volume de procura. Neste caso,
os preos de produtos e/ou servios tendem a permanecerem estveis.

- Situao de procura, em que muitos clientes esto procura de

produtos e servios e poucos vendedores os oferecem no mercado. Neste
caso, com o excesso de compradores, ocorre um aumento no valor desses
produtos e/ou servios.

J os tipos de mercados so classificados de acordo com o seu

dinamismo e segundo o seu grau de diversidade.

Classificao do tipo de mercado em relao ao seu dinamismo

Mercado Estvel

- Caracteriza-se como um mercado que sofre poucas alteraes ao

longo do tempo.

79
 - um mercado bastante conservador onde as empresas pouco
alteram seus produtos ou servios por entenderem que os consumidores
quase no mudam suas necessidades e seus hbitos de compra.

- um tipo de mercado que permite elaborar planejamentos de longo

prazo e estratgias de ofertas de produtos e servios com ciclo de vida
duradouro.

Mercado Instvel

- Caracteriza-se como um mercado agitado e turbulento que vive em

constante mutao.

- Por atenderem consumidores vidos por novidades e em constante

mudana de hbitos de consumo, as empresas precisam alterar seus
produtos com grande frequncia.

- Com tantas mudanas imediatas, o mercado torna-se instvel e

imprevisvel com produtos ou servios com um ciclo de vida curto e
extremamente rpido.

Esquema dos tipos de mercados:

80
 Classificao do tipo de mercado em relao ao seu grau de
diversidade

Mercado Homogneo

- Caracteriza-se como um mercado que apresenta empresas com

produtos ou servios semelhantes, assim como seus clientes.

- As empresas adotam uma postura nica com relao a seus clientes

e acabam tratando-os da mesma forma, uma vez que suas necessidades e
desejos so muito parecidos.

Mercado Heterogneo

- Caracteriza-se por um mercado que apresenta empresas com

diversos produtos ou servios para atender a um pblico tambm
diversificado com diferentes caractersticas e necessidades.

Esquema dos tipos de mercados:

81
Bibliografia

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