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Tcnicas Modernas de Gesto da Manufatura

TCNICAS MODERNAS DE GESTO DA MANUFATURA

INTRODUO

Amplos segmentos da indstria mundial esto submersos num clima de


competio acirrada. Os mercados globalizados trouxeram o desafio para perto
de muitas empresas que at alguns anos atrs tinham uma posio confortvel no
mercado. Fruto de esta competio surgiu uma srie de tcnicas para tornar as
empresas mais competitivas e melhor preparadas para enfrentar seus
adversrios no mercado. As armas, conhecidos como fatores crticos de sucesso,
so custo, qualidade, e servio. Ultimamente tem se adicionado a flexibilidade.
Tudo isto, sem descuidar a produtividade ou a eficincia, certamente. O campo
de batalha onde se travam hoje esses combates est semeado de estratgias,
metodologias e filosofias que tentam levar s empresas at patamares mais
altos de eficincia e competitividade.

Dentre as metodologias e filosofias que se destacam no mbito


industrial e acadmico, se encontra a Manufatura Esbelta ou Enxuta (Lean
Manufacturing), uma sorte de conglomerado de recomendaes e princpios que
as empresas industriais devem adotar com o intuito de se tornarem mais geis e,
portanto, para se potencializar no tempo perante o mercado.

Nos ltimos anos a Manufatura Enxuta tem ocupado um lugar de


destaque nas pesquisas e trabalhos acadmicos e so inmeros os trabalhos que
versam sobre ela e que relatam casos de implantaes em empresas de diversos
ramos da indstria. Fator comum destes trabalhos o alto carter de
especificidade das implantaes sem apresentar propostas estruturadas nem
metodologias aplicveis de uma forma geral em outras empresas.

Este documento pretende revisar os conceitos relacionados com as


Tcnicas Modernas de Gesto da Manufatura, estabelecendo inicialmente
conceitos sobre os sistemas de produo, as tcnicas tradicionais para sua
administrao para posteriormente discutir os principais princpios da
manufatora esbelta. Na parte final se discutem sucintamente outras tcnicas e
se fazem comparaes com outras filosofias usadas na atualidade para gerir
sistemas produtivos.

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MANUFATURA ENXUTA ou LEAN MANUFACTURING

Aps a Segunda Guerra Mundial, no Japo surge a necessidade da


indstria comear a fabricar maior variedade de produtos em menores sries.
Isso no era possvel a partir dos conceitos da Administrao Cientfica criada
por Taylor e colocados em prtica no sistema de produo seriada introduzido
por Henry Ford no comeo do sculo vinte. Assim nasce o ohnismo, nome
devido ao seu criador, Taiichi Ohno, que junto com Eiji Toyoda estabeleceram
uma srie de princpios voltados reduo de
desperdio. Esta srie de princpios chamou-se
posteriormente de Just in Time.
Por outro lado, antes da Segunda Grande
Guerra na Toyota Motor Company, que era uma
empresa que fabricava teares, surgia uma tecnologia
que seria fundamental para a mudana da companhia.
Nos equipamentos que a Toyota
fabricava existia um dispositivo
que permitia que este parasse de
F.W.Taylor
funcionar se algum defeito
acontecia. Ohno aplicou este
princpio nas linhas de montagem e
posteriormente o expandiu a toda a fbrica,
mesmo em situaes de trabalho e operaes H.Ford
onde no existiam equipamentos automticos.
A esta aplicao se chamou de autonomao. A unio dos
elementos acima mencionados chama-se hoje Manufatura
Enxuta. Embora a origem do termo no seja mais matria de
discusso, os conceitos nos quais esta filosofia se fundamenta
esto longe de ser consenso entre acadmicos, pesquisadores e
Taiichi Ohno

pessoal da indstria. Vejamos a continuao algumas descries


e definies para o termo.
Para Cusumano (1994), os princpios da manufatura enxuta so: produo Just in
Time, estoques em processos minimizados, concentrao geogrfica da montagem e
da produo de componentes, produo puxada, produo nivelada, set ups curtos,
padronizao do trabalho, equipamentos a prova de falhas, operadores
multifuncionais e uma melhoria incremental e contnua dos processos.
Womack e Jones (1998) estabelecem o chamado pensamento enxuto que se baseia
em cinco princpios: o princpio do valor, a partir do qual se
determina o quanto o cliente est disposto a pagar por um
dado bem, e em funo desta informao so extrados os
custos alvos para o mesmo (target costs). O princpio da
cadeia de valor, entendendo-se esta cadeia como o conjunto
de operaes destinadas fabricao de um item, desde as
matrias primas at a entrega e colocao final do produto.
Esta cadeia deve estar composta apenas por atividades que
adicionam valor ao produto e, portanto, livre de desperdio.

J.Womack

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O princpio do fluxo, que indica que qualquer deteno no fluxo dos materiais na
direo do produto acabado deve ser entendida como perda. Estas detenes e
alteraes do fluxo daro origem aos inventrios em processo, atrasos, refugos
etc. O princpio da produo puxada pretende garantir que nada seja feito na
fbrica sem ser necessrio para uma outra atividade posterior ou para o cliente
final. E o princpio final, o da perfeio que diz que todo fabricante que deseja
atingir o nvel de enxuto deve posicionar seus objetivos na perfeio. Perfeio
entendida como zero defeito, no combate s causas dos problemas, dos atrasos, na
reduo dos inventrios, da variabilidade, ou seja, nada que o leve ao desperdio.

Do ponto de vista de implementaes e


aplicaes industriais, e como j foi comentado
anteriormente, so variados os enfoques e
interpretaes que se do Manufatura Enxuta, na
Boeing, por exemplo, o foco principal est no
esforo para a contnua eliminao de desperdio
nos processos de negcio da companhia. Ao
implementar os princpios na manufatura enxuta, a
Boeing pretende estabelecer mudanas em reas
funcionais e em processos de negcios, para promover a
eficincia, qualidade e segurana, eliminando
movimentos e inventrios desnecessrios, economizando
tempo e promovendo uma melhoria na moral dos seus
funcionrios. A Boeing baseia sua implantao em trs
princpios fundamentais: o ritmo de produo, segundo este princpio enxuto
no significa fazer as coisas mais rpidas, mas faze-las no ritmo certo, e o ritmo
certo o ditado pelo cliente. Este ritmo
expresso pelo Takt Time. O segundo princpio
aponta reduo do tamanho do lote; a
manufatura enxuta pode ser considerada como
oposta manufatura em lotes, onde se
produzem um conjunto de itens iguais para
posteriormente transport-los prxima
estao de trabalho, ou amontoa-los numa fila.
O lema na Boeing o fluxo de peas em lotes unitrios. O terceiro princpio, j
foi comentado, o da produo puxada.

Um relato interessante de implementaes dos conceitos da Manufatura


Enxuta o apresentado por MATTAR E AQUINO (1997). Nesse relato pode-se
apreciar um comparativo entre a Ford do Brasil antes e aps o estabelecimento
dos preceitos da Manufatura Enxuta. Entre os fatores que podem ser
salientados se encontra o surgimento de grupos de trabalhos com estrutura
matricial, fato que aponta a um maior entrosamento e participao de todas as
reas da empresa. No cho de fbrica se detectou um significativo aumento das
horas de treinamento, bem como se percebeu uma elevao do poder de deciso
e autonomia ao longo da estrutura organizacional. Tambm ocorreu uma marcada

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reduo no nmero de fornecedores. Do ponto de vista da qualidade, a Ford dos


EUA desenvolveu uma tcnica para resoluo de problemas de qualidade por
equipes (TOPS - Team Oriented Problem Solving). Em matria de flexibilidade
no programa da montadora, foi desenvolvido o sistema de programao chamado
ILVS In Line Vehicle Sequence que permite uma grande adequao entre a
demanda e a montagem atravs da substituio de modelos programados na linha
de montagem. Finalmente as premissas do JIT japons passaram a ser utilizadas
por completo na Ford do Brasil, sendo que o ponto mais relevante pode ser
considerado o da reduo dos estoques de trs a cinco dias para umas poucas
horas de durao.

Como pode ser apreciado nestes concisos exemplos no existe um padro


nas implantaes dos conceitos de Manufatura Enxuta, apenas algumas
semelhanas e pouco pode ser aproveitado de experincias passadas por
empresas que j viveram estes processos. O que fica claro sim, a grande
quantidade de benefcios que podem ser tirados atravs de iniciativas desta
natureza. Para reforar ainda mais a diferena existente entre os preceitos da
Manufatura Tradicional e os da Manufatura Enxuta a tabela I mostra uma
comparao resumida entre estes enfoques.

Tabela I. Comparao entre a Manufatura Tradicional e a Manufatura


Enxuta
Manufatura Tradicional Manufatura Enxuta
Programao Previso / empurrar Pedido do Cliente / puxar
Produo Estoque Sob pedido
Lead Time Longo Curto
Tamanho de Lote Grande (filas) Pequeno
Lay out Funcional Produto / Fluxo
Empowerment Baixo Alto
Giro de Inventrio Baixo < 7 giros Alto > 10 giros
Flexibilidade Baixa Alta
Custos Altos e crescentes Baixos e decrescentes

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SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

O SISTEMA JUST IN TIME

Conceituao

Produo enxuta, ou Just in Time, ou ainda Ohnosmo, so alguns nomes


dados ao sistema que consagrou o Japo como a maior potncia econmica
mundial dos anos 70 e 80. A primeira empresa no mundo a aplicar as idias
bsicas do Just in Time foi a Toyota Motor Company, na segunda metade da
dcada de 50. Da um dos nomes que esta filosofia tem, Sistema Toyota de
Produo ou Toyota Production System (TPS). Segundo pesquisa feita a
participao japonesa na produo mundial de veculos automotores, que em 1961
era de apenas 4%, subiu para 29% em 1988 (Figura 1). Este foi um fenmeno
estudado por vrios especialistas, por pesquisadores e empresas do ocidente,
que tentaram a todo custo, descobrir a chave do sucesso dos japoneses. No h
um, e somente um segredo para esta exploso de produo. Os motivos desta
ascenso japonesa so muitos.

Figura 1. Evoluo da participao japonesa no mercado mundial de


veculos

A ttica japonesa se baseou em trs passos, como segue:

1. Eles importaram sua tecnologia. Ao invs de reinventarem a roda, eles


evitaram os pesados investimentos em pesquisa e desenvolvimento, com os
riscos associados, e ento negociaram acordos de licena para produzirem os
produtos mais confiveis.

2. Eles concentraram seu potencial em fbrica para conseguirem alta


produtividade a custos unitrios baixos. Os maiores talentos de engenharia
disponveis foram deslocados para o cho de fbrica, ao invs de departamentos
de projeto.

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3. Finalmente, eles se concentraram na meta de elevar a qualidade de


seus produtos aos nveis mais altos possveis, para dar aos seus consumidores a
confiabilidade que os seus competidores no poderiam fornecer.

A implementao desta ttica foi governada por dois conceitos


principais: eles acreditam firmemente que, de toda forma, maneira e jeito,
devem eliminar desperdcios; e em segundo lugar, eles praticam um imenso
respeito s pessoas.

A inteno da filosofia JIT obter um processo de manufatura que


atenda seus objetivos usando o mnimo de recursos (materiais, mo-de-obra,
equipamentos, espao, tempo, energia, etc.). A certeza da minimizao dos
recursos obtida revendo o processo de manufatura na sua totalidade,
garantindo que as operaes produtivas sejam otimizadas e as no produtivas
minimizadas, por no adicionarem valor aos produtos.

Por outro lado, a viso que as funes envolvidas com a manufatura


(vendas, engenharia, produo, materiais, controle de qualidade e finanas)
devem ter para atingir os objetivos globais da empresa possui aspectos prprios.
Este enfoque dado a cada funo de manufatura pode ser descrito como:

Vendas: Representa o motor que puxa o sistema na empresa, sendo


fundamental sua integrao ao esquema. Tem como objetivos a estabilizao da
base de consumidores, a fim de permitir o nivelamento dos compromissos e
planejamentos, bem como dar apoio empresa no atendimento das necessidades
do cliente para subsidiar a otimizao das etapas de projeto e produo.

Engenharia: Dentro da filosofia de manufatura JIT a engenharia deve, a


partir do conhecimento das necessidades dos clientes e da fabricabilidade do
projeto, desenvolver produtos que atendam estas necessidades e sejam
lucrativos de se produzir.

Produo: A produo deixa de ser regida por previses (empurrada) e


passa a ser comandada pela demanda real (puxada). A produo no iniciada a
menos que exista demanda para o produto, desencadeada esta com a solicitao
do cliente, que pode ser a expedio ou um posto de trabalho interno.

Materiais: A nfase da funo de materiais transferir a importncia


exercida pela obteno dos materiais a um preo mnimo, para a certeza de que
a qualidade e a pontualidade das entregas sero mantidas atravs do
desenvolvimento de fornecedores confiveis com interesses mtuos de longo
prazo.

Controle de Qualidade: O processo de separar produtos defeituosos


(inspeo) menos eficiente, seno mais custoso, do que o processo de evitar

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(preveno) que os defeitos ocorram. Segundo a nova viso, a funo do Controle


de Qualidade passa a assumir um carter preventivo ao invs do convencional
carter corretivo, levando-a a compartilhar sua responsabilidade com
Engenharia, Materiais e Produo. Torna-se ento imperativo que se use
ferramentas de preveno de falhas, como FMEA e CEP.

Finanas: Em funo do sistema participativo de produo, onde os


operrios executam vrias atividades e ajudam-se mutuamente, necessrio
redefinir como a produo ser monitorada pelo sistema de custos. Outra
alterao substancial diz respeito ao relacionamento mais interativo com os
fornecedores, em virtude das entregas mais freqentes e comprometimentos de
longo prazo que o sistema impe.

OBJETIVOS DO JUST IN TIME

Um fato fundamental para o sucesso das empresas nos dias de hoje, e ao


mesmo tempo deixado de lado por muitas empresas "tradicionais", que a alta
administrao deve estar completamente comprometida e envolvida com o
objetivo da empresa, seja ele qual for. Sem o envolvimento do principal
interessado no sucesso do novo sistema, ou seja, a alta administrao, no h
como convencer os funcionrios para segui-lo.

Dentro da filosofia JIT os objetivos so os estados que se pretende


atingir, quando se est trabalhando segundo os princpios gerais de ao,
descritos no mbito da organizao como um todo. Desta forma, ao buscar-se
cada um destes objetivos, estar-se- direta ou indiretamente promovendo o
Just in Time.

de consenso geral entre os estudiosos do assunto que os principais


objetivos da filosofia JIT so:

Eliminao dos estoques;


Garantia da qualidade do produto;
Garantia do processo;
Flexibilidade;
Treinamento e educao contnuos;
Produo em pequenos lotes;
Produo puxada;
Manufatura celular;
Integrao interna e externa;
Desenvolvimento e respeito pelas pessoas.

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O JUST IN TIME NO MBITO DA PRODUO

Quando os japoneses falam sobre desperdcio, a definio dada por F.


Cho, da Toyota Motor Company, ideal. Ele chama isso de "qualquer coisa alm
da mnima quantidade de equipamentos, materiais, peas, e trabalho
absolutamente necessrios produo. Isso significa nenhum excesso,
principalmente, nenhum estoque. Os estoques so vistos como o mar que esconde
nas suas profundezas problemas ocasionados por uma gesto da manufatura
errada ou ineficiente. Quanto menor seja o nvel desse mar, mais aparentes se
tornaro os problemas e as prticas erradas (Figura 2).

Mquinas
Tempo de
Inatividade
Erros dos Provedores
Refugos

Estoques
Filas de Espera Redundncia de Ordens de
Projeto Alteraes

Retardo por Retardo por Retardo em Registro Atraso nas


Inspees Burocracia de Pedidos Decises

Figura 2. A analogia do nvel dagua e os problemas na manufatura

Existem seis elementos bsicos dentro deste conceito:


Produo focalizada;
"Jidoka" - qualidade na fonte;
Produo enxuta;
Distribuio uniforme de fluxo de trabalho;
Kanban;
Tempos de preparao de mquinas (Set-up) minimizados.

Estes seis elementos constituem as atividades chaves de um sistema de


manufatura Just in Time no que se refere produo. Vrias tcnicas, mtodos,
processos e disciplinas podem tambm ser associadas ou confundem-se com
estes seis elementos. De uma maneira geral podemos citar:

Perda Zero;
Produo em Clulas;
Manuteno produtiva total;
Teoria Z;
Crculos de controle de qualidade;

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Anlise do Valor;
Controle Estatstico de Processo;
Controle de Qualidade Total;
Mquinas Flexveis;
KAIZEN;
Just in Time com fornecedores.

Produo Enxuta, a Resposta Americana ao TPS

Como foi comentado na primeira parte deste texto, a manufatura enxuta


surge como sendo a consolidao de vrias vises, prticas operacionais e
princpios, que se originam no Sistema Toyota de Produo e que ao longo das
ltimas dcadas tem se difundido significativamente no meio industrial e
acadmico. Tudo nasceu com o Programa IMVP (International Motor Vehicle
Program), uma iniciativa integrada entre acadmicos e 36 firmas do ramo
automotivo que realizou, ao longo de cinco anos e gastando 5 milhes de dlares,
uma pesquisa que revelou como primeira constatao que existia uma defasagem
de 2 para um na produtividade entre as plantas montadoras de veculos no Japo
e do Ocidente. Esta diferena foi atribuda em princpio a uma srie de
caractersticas que as empresas japonesas possuam, dentre as quais a que se
destacava com maior nfase era o intenso combate contra qualquer forma de
desperdio.

Surge ento como um dos resultados dessa pesquisa, o livro A mquina


que mudou o Mundo onde os autores tentam explicar atravs de princpios e
prticas operacionais como uma empresa industrial qualquer teria condies de
atingir o nvel de empresa enxuta e aceder aos patamares de produtividade
industrial japonesa at ento to almejados pelas empresas americanas. Fundou-
se assim o termo mentalidade enxuta (Lean Thinking) e seus derivados
manufatura, produo, distribuio, construo enxutas, etc. Uma srie, que
parece interminvel, de outros termos que visam representar tcnicas e
posturas estruturadas objetivando melhoria das condies de funcionamento em
diferentes setores da indstria aparecem quase diariamente na literatura, mas
o termo inicial concentra-se num conjunto pequeno de componentes que
passaremos agora a comentar e explicar.

Mapeamento do Fluxo de Valor


Padronizao do Trabalho
Reduo do Tempo de setup
Produo Puxada (Takt Time/ Kanban)
Produo Focalizada
Qualidade na Fonte

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Mapeamento do Fluxo de Valor

O objetivo deste componente promover, inicialmente o entendimento


dos fluxos de valor dentro da empresa e introduzir os fluxos enxutos na mesma.
Um fluxo de valor a seqncia de todas as aes, que agregam ou no agregam
valor, e que so executadas em funo dos produtos que so fabricados dentro
da empresa. Exemplos de fluxo de valor dentro de uma empresa podem ser o
prprio processo de produo de um item, bem como o processo de projeto do
mesmo. O mapeamento do fluxo de valor considera tanto o fluxo de materiais
como o de informaes, ambos com o mesmo grau de importncia dado. A figura
3 apresenta as etapas pelas quais deve passar o processo de mapeamento de
fluxo de valor.

Definio de Desenho do Estado Desenho do Estado Definio da


Famlia de Atual Futuro Implementao
Produtos

Figura 3. Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor

errado pensar em que ser til mapear tudo o que acontece dentro da
empresa. Para os fins de melhoria essencial proceder a mapear e analisar
somente de uma maneira agregada. Isto , devero ser feitos inicialmente
agrupamentos de produtos de acordo com a sua natureza. Estes agrupamentos
se baseiam em semelhanas nos processos de fabricao, em funo de
determinados grupos de clientes, semelhanas fsicas, etc. O mapa do estado
atual construdo utilizando smbolos padres que tentam refletir o que
acontece nos processos e fluxos, bem como seus parmetros e caractersticas
mais importantes (figura 4). Destacam-se entre essas caractersticas os
tempos, nveis de refugo e retrabalho, estoques em processo, filas de espera,
tempos de setups, tamanhos dos lotes de produo, etc. Uma vez construdo o
mapa da situao atual, deve-se identificar as principais fontes de desperdcios
e construir uma imagem ideal para o sistema de produo, ou seja, qual a
situao que se pretende atingir para o fluxo de valor em anlise (figura 5). A
partir das diferenas entre o estado atual e o futuro, que se elaborar um
plano de trabalho a ser implementado para atingir o nvel de resultados
esperado.

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Figura 4. Exemplo de Mapa de Fluxo de Valor do estado atual

Figura 5. Exemplo de Mapa de Fluxo de Valor do estado Futuro

Padronizao do Trabalho

Em poucas palavras a padronizao do trabalho consiste no estudo,


anlise e documentao das melhores prticas para a realizao de cada uma das
operaes que compem o fluxo de valor. Este princpio foi descrito fielmente
num artigo da Harvard Business Review pelos pesquisadores Steven Spear e H
Kent Bowen (Desvendando o DNA da Toyota). Uma das principais concluses
desse trabalho que os observadores confundem as ferramentas e prticas que
vem com o sistema em si. Isto torna impossvel entender o paradoxo: como as
atividades, conexes, e fluxos de produo so rigidamente padronizados na

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Toyota e, ao mesmo tempo, as operaes da Toyota so extremadamente


flexveis e adaptveis.

Aps quatro anos de estudo, analisando no apenas a produo, mas


tambm os processos de apoio, os pesquisadores encontraram que a chave
compreender que a Toyota criou uma comunidade de cientistas, ou seja, todos
usam o mtodo cientfico para definir as especificaes e um processo rigoroso
de soluo de problemas para realizar qualquer mudana.

O mtodo cientfico, to enraizado na Toyota, no foi imposto, ou sequer


adotado conscientemente. Surgiu naturalmente dos trabalhos da empresa ao
longo de cinco dcadas.

Os autores procuram explicitar o que implcito no sistema Toyota


atravs de um sistema de quatro regras - trs de projeto e uma de melhoria - as
quais mostram como a empresa organiza todas suas operaes como
experimentos e como ensinado o mtodo cientfico a todos os trabalhadores,
em todos os nveis da organizao.

As quatro regras
Regra 1 - Todo trabalho deve ser altamente especificado quanto a contedo, seqncia, andamento e
resultado.
Regra 2 - Cada conexo cliente-fornecedor tem que ser direta e deve existir um processo no ambguo
de fazer solicitaes e receber respostas.
Regra 3 - O caminho para cada produto ou servio deve ser simples e direto.
Regra 4 - Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o mtodo cientfico, sob a orientao de um
instrutor, no nvel organizacional mais baixo possvel.

A Regra 1 a que trata da padronizao do trabalho. Visto que os


gerentes na Toyota reconhecem que o demnio mora nos detalhes, eles se
certificam de que todo o trabalho seja altamente especificado quanto ao
contedo, seqncia, andamento e resultado. Quando se instala o assento em um
carro, por exemplo, os parafusos sero sempre apertados na mesma ordem, o
tempo requerido para cada parafuso o mesmo, e tambm o torque aplicado. Tal
exatido aplicada no apenas aos movimentos repetitivos dos trabalhadores na
produo, mas tambm s atividades de todas as pessoas, independente de sua
especialidade ou grau hierrquico. A exigncia de que cada atividade seja assim
especificada a primeira regra no escrita do sistema. Dito assim, a regra
parece simples, o tipo de coisa que se espera que qualquer pessoa entenda e seja
capaz de cumprir sem dificuldade. Mas, na realidade usualmente no se toma
essa abordagem fora da Toyota mesmo que se pense estar fazendo.

Essa padronizao rigorosa permite que seja visvel imediatamente


quando um executante tem problemas - quer seja pela inverso de atividades,
quer seja pelo atraso visvel em cada etapa. Assim que se detecta um desvio, o

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executante e seu supervisor podem tomar providencias imediatamente e decidir


se preciso retreinar o executante ou modificar o padro.

Mesmo as atividades complexas e infreqentes, tais como treinar a


fora de trabalho para uma nova fbrica, lanar um novo modelo, modificar a
linha de produo ou transportar equipamento de uma fbrica para outra so
projetadas conforme essas regras.

Exigindo que as pessoas faam seu trabalho seguindo um procedimento e


uma seqncia altamente especificada, a Regra 1 as fora a testar hipteses
pela ao. A execuo da atividade testa as duas hipteses implcitas em seu
projeto: Primeira, que a pessoa realizando a tarefa capaz de execut-la
corretamente e, Segunda, que a execuo desta tarefa produz realmente o
resultado esperado.

SET-UP Minimizados

O tempo total do processo de produo ou lead-time composto por


quatro elementos bsicos: o tempo de preparao de mquinas e ferramentas ou
tempo de Set-up; o tempo real de processamento, que inclui o tempo de
inspeo; o tempo de transporte e o tempo de espera. Em forma esquemtica,
pode ser visto na Figura 6.

LEAD TIME

Tempo de Set up Tempo de Tempo de Tempo de Espera


Processamento Transporte

Figura 6. Desdobramento do tempo total de produo

O JIT tenta reduzir cada um destes


componentes bsicos o quanto for possvel, sendo
que os maiores elementos unitrios do tempo total
de produo, num sistema tradicional de
manufatura por lotes, so os tempos de
transporte e os tempos de espera entre
operaes.

Nas corridas de carros as


A abordagem japonesa de produtividade equipes se esforam ao
tem como requisito pequenos lotes na produo. mximo para reduzir o tempo
perdido na troca de pneus e
Isto impossvel de se fazer se os tempos de assim poder voltar para a
Set-up levam horas. De fato, no mundo ocidental, corrida o mais rpido possvel.
ns usamos a frmula do lote econmico para
determinar qual o tamanho do lote de produo

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para absorver um longo e caro Set-up. Os japoneses usam a mesma frmula,


porm eles a viraram do avesso. Ao invs de aceitarem os altos tempos de Set-
up como nmeros fixos, eles fixaram os tamanhos dos lotes (muito pequenos), e
comearam a trabalhar para reduzir os tempos de Set-up.

Este um fator crucial na abordagem japonesa. O seu sucesso nessa


rea tem recebido um alarde muito grande. Vrios industriais ocidentais j
foram ao Japo e testemunharam uma equipe de operadores de prensa trocar
uma prensa de 800 Toneladas em 10 minutos. Podemos comparar esses valores
com a tabela II. Os japoneses visam tempos de Set-up de um dgito (isto ,
menos de 10 minutos) para todas as mquinas nas suas fbricas. Eles
conseguiram isso no apenas com grandes itens, como prensas, mas tambm
pequenas mquinas ferramenta.

Tabela II. Comparao dos Tempos no Japo X Ocidente.

Set-ups / Dia Tamanho do Lote Tempo de Set-up


Toyota 3 1 dia 10 min
EUA 1 10 dias 6 horas
Sucia 1 ms 4 horas
Alemanha 0.5 - 4 horas

O tempo de preparao a soma de todos os tempos tais como: tempo


de preparao do ferramental, tempo de deslocamento de material e
ferramental, tempo de fixao do ferramental, tempo de ajuste e o tempo de
inspeo e aprovao do lote (figura 7).

FABRICA- TROCA PROCESSA INSPECIO- REGULA- PROCESSA FABRICA-


O FERRAMENTA AMOSTRA NAR GEM AMOSTRA O

ULTIMA PEA PRIMEIRA PEA


BOA DO LOTE BOA DO LOTE
ANTERIOR SEGUINTE

TEMPO DE SET UP

Figura 7. Diagrama do tempo de troca e set-up de mquina, com todas as


atividades realizadas

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O tempo de preparao est dividido em dois tipos:

Tempos internos (mainline time)


Tempos externos (offline time)

Os tempos externos so todos os tempos das operaes que podem ser


feitas enquanto a mquina ainda est processando um servio, um exemplo a
movimentao do ferramental e da matria-prima. Os tempos internos so todos
os tempos das operaes que s podem ser desempenhadas com a mquina fora
de produo, como fixao das ferramentas e ajustes.

Comumente, se pensa que o tempo de set-up s o tempo que o


preparador leva em retirar o ferramental utilizado pelo lote que acabou de ser
finalizado, quando na verdade isto s uma poro do tempo total de troca e
preparao.

O tempo de preparao o tempo que transcorre desde a ltima pea do


lote anterior com perfeita qualidade at a primeira pea do prximo lote dentro
da qualidade e tolerncias necessrias e exigidas.

O projeto de reduo dos tempos de set-up pode ser resumido por


quatro princpios bsicos, a saber:

Separao dos tempos de preparao em internos e externos


Transformao da maior parte dos tempos internos em tempos externos
Reduo ou eliminao dos ajustes e try-outs
Eliminao da necessidade das trocas de ferramental e preparao.

Para realizar um esforo estruturado em prol da reduo dos tempos de


preparao so necessrios alguns passos que fazem parte de um roteiro. Este
roteiro mostrado na tabela III.

A troca rpida de ferramentas, mais que uma tcnica, um conceito que


requer alteraes nas atitudes de todo o pessoal da fbrica. Nas fbricas
japonesas, a reduo do tempo de troca de ferramentas implantada pela ao
de pequenos grupos de operrios, sejam "crculos de qualidade" ou "zero
defeitos", que lhes capacita a enfrentar desafios similares em outras reas da
fbrica. J na viso dos norte-americanos, a reduo dos tempos de Set-up est
mais relacionada com esforos feitos por equipes de engenharia e projetos
antes que na ao direta dos trabalhadores.

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Tabela III. Roteiro das atividades para um projeto de reduo dos


tempos de preparao.

Tomadas de tempos reais para trocas do lote


Relao dos maiores contra-tempos para troca do lote
Organizar o ferramental de corte e as ferramentas utilizadas
Elaborao dos procedimentos dos roteiros de trocas
Diviso das tarefas para cada pessoa da equipe
Treinamento da equipe de preparao para as trocas

Produo Puxada

A produo puxada usada como um meio de controle para a produo


de maneira a evitar que se produza algo diferente daquilo que realmente
necessrio. Segundo esse conceito deve produzir-se somente o que requerido
e na taxa de consumo que o cliente determina. Observe que o cliente pode ser a
operao subseqente na cadeia de valor. o que os americanos chamam de
Customer Order Driven, ou produo determinada pela ordem do cliente.
Observe que a no observao deste princpio ser a causa fundamental da
criao de estoque, fato que acarretar uma srie de inconvenientes, tais como
elevao dos custos, espao ocupado, risco de obsolescncia, etc.

Takt Time

O termo provm da lngua alem, Takt o basto que os regentes de


orquestra utilizam para marcar o ritmo das interpretaes musicais. Em termos
de manufatura, o Takt Time calculado baseando-se na procura do cliente. Ou
seja, o Takt Time a velocidade na qual as peas devem ser manufaturadas em
ordem a satisfazer a demanda.

Para calcular o Takt Time, deve primeiro determinar-se o volume dirio


de demanda, por exemplo 215 unidades por dia. Logo deve determinar-se o
nmero de minutos de trabalho disponveis por dia. Digamos que temos 8 horas
por dia, menos meia hora para almoo, menos duas paradas para lanche de dez
minutos, o que significa 430 minutos de trabalho por dia. Basta com dividir o
numero de minutos disponveis por dia pela demanda diria para obter o Takt
Time. No caso deste exemplo, o Takt Time ser igual a 2, o que significa que uma
unidade deve sair pronta do sistema de produo a cada dois minutos para
satisfazer a demanda do cliente.

Pode-se dizer que o Takt Time constitui a meta para assegurar a


completa satisfao da demanda. diferena do tempo de ciclo, que constitui
um tempo medido, o Takt Time um tempo calculado. Quando se realiza uma
anlise de tempos, to importante quanto medir o tempo total do ciclo de
trabalho, medir o tempo que cada etapa leva para ser completada. Esta

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informao poder ser de grande utilidade para realizar balanceamento dos


tempos ao longo da cadeia. Observe o caso do seguinte grfico (figura 8).

Takt Time
2

0
OP.1 OP.2 OP.3 OP.4 OP.5 OP.6

Figura 8. Linha de produo desbalanceada

As peas no podem ser fabricadas numa velocidade maior do que uma


unidade a cada dois minutos. Mas o ciclo de fabricao dura 8 minutos. Imagine
que atravs de uma anlise seja estabelecido que possvel reduzir o
desperdcio, digamos tempos perdidos, provocando uma reduo do tempo de
ciclo de 8 para 6 minutos. Ao dividirmos o novo tempo de ciclo pelo Takt Time
(6/2 = 3) pode-se determinar o nmero de estaes de trabalho, e
consequentemente o nmero de operadores, que seria adequado para que o
sistema trabalhe de maneira balanceada e sincronizada (figura 9)

Takt Time
2

0
OP.1 OP.2 OP.3 OP.4 OP.5 OP.6

Figura 9. Reduo de postos de trabalho e balanceamento do ritmo de


produo

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KANBAN

Taiichi Ohno, ex-vice-presidente de manufatura da Toyota, afirma: "Os


dois pilares do Sistema Toyota de Produo so o just-in-time e a automao
com toque humano, ou autonomao. A ferramenta empregada para operar o
sistema o Kanban."

O Kanban uma tcnica de controle visual, com fichas ou painis de


informaes, e tm o objetivo fundamental de acabar com os estoques de
produtos acabados, buscando produzir somente em resposta aos pedidos. Foi
inspirado no sistema utilizado pelos supermercados, o qual tem as seguintes
caractersticas:

a) os consumidores escolhem diretamente as mercadorias;


b) os prprios clientes levam suas compras s caixas registradoras;
c) ao invs de utilizar um sistema de reabastecimento estimado, o
estabelecimento repe somente o que foi vendido, reduzindo os estoques.

A principal caracterstica da tcnica Kanban a forma como feito o


reabastecimento, apenas aquilo que o consumidor adquiriu reabastecido. Os
pedidos ou ordens percorrem a cadeia de suprimentos do final ao incio, de um
processo a outro, conforme mostra a Figura 10.

Programa de
Produo

F
i 8 4 6 2 1
g
u P IPP P2 IPP2 P
r
a 7
5 3
1 Armazm de Pi : Processo i.
Matrias
0 IPPj : Estoque de produtos no processo j.
.

Figura 10. Fluxo do "Kanban".

O Kanban muito eficiente na simplificao do trabalho administrativo e


permite maior autonomia ao "cho-de-fbrica", o que possibilita responder a
mudanas com maior flexibilidade. Ao dar instrues no processo final da linha,
a informao transmitida de forma organizada e rpida ao longo de todas as
operaes at o incio da linha.

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Para se beneficiar plenamente da tcnica Kanban, o processo produtivo


precisa ter natureza repetitiva, sem muitas alteraes temporais ou
quantitativas. O sistema no recomendvel em empresas com produo sob
encomenda, por projeto ou no repetitivo, onde os pedidos so praticamente
imprevisveis.

No passado, por falta de uma adequada divulgao dos princpios e


tcnicas japonesas, muitos autores chamaram KANBAN ao "Sistema de
Produo Toyota", quando na verdade, o Sistema de Produo da Toyota um
meio para fazer produtos, enquanto que o kanban um sistema para administrar
a produo JIT.

Em alguns casos, a produo JIT tem sido mal interpretada como um


mtodo que levaria a zero ou a um valor mnimo o estoque em processo com um
tamanho de lote de um produto. Na verdade ao assumir um sistema de controle
da produo do tipo KANBAN as empresas assumem a existncia de
determinados nveis de estoque ao interior do sistema de produo. A prpria
dinmica do KANBAN exige que nos chamados supermercados exista uma certa
quantidade de peas semiacabadas ou de componentes, que garantem o correto
funcionamento do sistema de produo, mas o que mais valioso desse sistema,
que ele garante que no se produza nada mais do que requerido pelo cliente,
sem um excesso de burocracia nem controle.

Para uma implantao bem sucedida do kanban, necessria a utilizao


das outras tcnicas e ferramentas do JIT, notando-se claramente a posio do
kanban dentro do contexto do sistema geral de produo. Antes do uso do
kanban, necessria a aplicao prvia de um conjunto de tcnicas junto aos
processos de manufatura. Estas tcnicas incluem o projeto do sistema de
manufatura, projeto de produto, engenharia de processo, engenharia da
qualidade, arranjo fsico de instalaes, gerenciamento da produo, marketing
e vendas;

Produo Focalizada

Ao invs de se construir uma grande estrutura de produo que faa


tudo (empresa verticalizada), os japoneses construram pequenas plantas
especializadas. A principal vantagem eloqente, muito difcil de se gerenciar
uma instalao enorme; quanto mais enxuta a organizao menos burocratizada
se torna.

Quando uma planta especificamente projetada para fazer uma coisa,


ela pode ser construda e operada de maneira mais fcil do que em uma planta
universal. Analise o caso de uma mquina ferramenta especial para fazer uma
operao crtica, ao invs de tentar-se adaptar uma mquina universal.
Certamente o projeto de uma mquina universal ser mais complexo que o de
uma mquina que far apenas uma operao dada.

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No Japo, menos do que 750 fbricas possuem mais de 1.000


empregados. A grande maioria delas, algo em torno de 60.000 unidades, possuem
entre 30 e 1.000 funcionrios, e mais de 180.000 tem menos de 30. Quando se
pensa nas tcnicas japonesas automaticamente se pensa na Toyota ou na Nissan
que so grandes conglomerados. Isto leva a pensar em que essas tcnicas no
cabem numa empresa de pequeno ou mdio porte. Mas na verdade, so nelas que
as tcnicas acharam seu maior campo de aplicao.

Podemos citar dois exemplos: da Ford Motor Company. O automvel


Escort precisava de um eixo, que demandaria uma expanso de US$ 300 Milhes
na sua planta em Batavia, no estado de Ohio. A Ford pediu aos japoneses uma
cotao, e a empresa Toyo-Kogyo ofereceu-se para construir uma planta, com a
mesma taxa de produo e a um preo competitivo, por US$ 100 Milhes.

Um segundo exemplo diz respeito fbrica de motores de Valencia, que


produzia dois motores por empregado/dia, e ocupava para isto 900.000 m2 de
rea. Um motor praticamente idntico produzido pela Toyota Motor Company
no Japo, onde so feitos nove motores por empregado/dia em uma unidade que
ocupa apenas 300.000 m2 de rea. A diferena no est apenas na produtividade
por pessoa, mas tambm um investimento de capital muito mais baixo para
atingir esta capacidade de produo.

A operacionalizao da produo focalizada no cho de fbrica feita


atravs da aplicao do conceito de clula de manufutura. atravs delas que
uma pequena planta japonesa consegue, com menor quantidade de recursos que
uma ocidental, ter o mesmo nvel de produo com menos estoques e menos
pessoas. A figura 11 mostra o inter-relacionamento do conceito de produo
focalizada e clulas de produo.

Figura 11. Inter-relacionamento produo focalizada X manufatura


celular

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No Brasil est se tornando clssico o exemplo de produo focalizada


criada pela GM em Gravata (RS). L a GM instalou sua linha de montagem para a
plataforma Celta no meio de 17 outras empresas que fabricam praticamente
todas as partes e componentes do carro. Cada um destes sistemistas (assim as
empresas so chamadas) se concentra na produo de um determinado item, que
entrega na linha de montagem segundo os requerimentos da GM em funo de
um sistema de fornecimento Just in Time. O consrcio da Ford na Bahia tambm
oferece um exemplo de produo focalizada. Um diagrama simplificado da
tcnica de manufatura celular mostrado na figura 12.

L F S

P T

T P
Entrada F Sada
S

L P

P T

Figura 12. Arranjo celular

Para conseguir-se operacionalizar o conceito da manufatura celular,


preciso que haja uma tcnica que facilite o agrupamento das instalaes. Esta
tcnica conhecida como tecnologia de grupo.

A tecnologia de grupo envolve grupos de processamento de peas


similares (famlias de peas) em um setor dedicado com mquinas ou processos
diferentes. As suas maiores vantagens so um melhor desempenho, menor Lead
time, menores estoques em processo, melhor qualidade de produtos, reduo
dos requisitos de ferramentas, tempo de set up mais curto, etc.

Paralelamente identificao de peas similares, pode-se identificar


vrios outros objetivos e restries que tem importncia quando clulas de
manufatura so criadas:

Independncia de Clula - Clulas completamente independentes


considerado o objetivo primrio na formao de clulas.
Flexibilidade da Clula - Diversas formas de flexibilidade na
manufatura so definidas. Para o problema da formao de clulas, a
flexibilidade relacionada habilidade de processar peas em mquinas
alternativas dentro de uma clula (flexibilidade de roteamento interno), a
capacidade de enviar peas para clulas alternativas (flexibilidade de

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roteamento externo), e a capacidade das clulas processarem novas peas


(flexibilidade de processo) so as mais importantes.
Layout entre as Clulas - Quando a independncia das clulas no
completa, as peas se movero entre as clulas.
Layout da Clula - O Layout interno da clula outro fator que afeta as
distncias de movimentao.
Tamanho da Clula - O tamanho da clula, medido pelo nmero de
mquinas ou processos, ou o nmero de mquinas/tipos de processos alocados
para uma clula, uma varivel que precisa ser controlada. Por exemplo, o
espao disponvel poderia impor limites para o nmero de mquinas numa clula.
Investimentos Adicionais - Idealmente, os rearranjos deveriam ser
feitos sem a necessidade de investimento adicional.

Jidoka (Qualidade na Fonte)

Alcanar um bom balanceamento de linha de produo significa conseguir


a utilizao plena dos respectivos trabalhadores: mant-los ocupados. A norma
ocidental de manter os trabalhadores ocupados traduz-se na averso a paralisar
a linha ou reduzir seu ritmo. Quando um ponto da linha comea a produzir peas
defeituosas, o mais provvel que, sendo srio o problema, se coloque as peas
de lado. As linhas de retrabalho, as estaes de acabamento e coisas desse
gnero so comuns junto s linhas de produo ocidentais.

Observa Feingenbaum: "Nas empresas norte americanas, as 'fbricas


ocultas' chegam a corresponder, s vezes, 15 a 40 por cento de sua capacidade
total de produo. Por fbricas ocultas entendo o pessoal ou equipamento
destinado ao retrabalho das peas consideradas insatisfatrias, o retrabalho
das devolues do campo e o reexame das peas rejeitadas".

Este tipo de problema pode acabar por emperrar o sistema de puxar a


produo, pois quando se produz em pequenos lotes, no se pode correr o risco
de ter peas defeituosas, sob pena de sacrificar a produo de todo aquele lote.
A partir disso, seria necessrio um novo perodo de Set-up para a produo
desse mesmo lote, o que geraria um ciclo de retrabalho.

As campanhas de "zero defeito" e de melhoria contnua dos processos


("Kaizen"), levam os trabalhadores a contribuir com seu conhecimento formal e
informal atravs de sistemas de sugestes e Crculos de Controle de Qualidade.
Os conceitos de Controle de Qualidade por Toda a Empresa (CWQC ou TQC)
trazem no s para o cho de fbrica, mas para todos os nveis hierrquicos da
organizao, mtodos de soluo de problemas e de controle de processo. Isto
feito atravs do uso da estatstica e da padronizao do trabalho de forma a
racionalizar o processo de produo, fazendo certo da primeira vez. Ou, quando
isto no possvel, buscando a melhor forma de faz-lo, num aprendizado
contnuo que vai paulatinamente sendo apropriado pela organizao.

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Nas fbricas japonesas, quem procurar


instalaes de retrabalho dificilmente as encontrar.
Enquanto na maioria das indstrias ocidentais as peas
defeituosas constituem ocorrncia normal, no Japo elas
constituem excees que devem ser investigadas e
eliminadas. Isto significa dizer que as operaes da
linha devem ter seu ritmo reduzido ou at serem
totalmente paralisadas vista de problemas na qualidade,
Diagrama de Pareto
para dar a quem esteja produzindo tais peas a oportunidade de
assumir a responsabilidade por corrigir os erros que cometeu.
Os trabalhadores no precisaro necessariamente
cruzar os braos, pois alguns deles podero dirigir-
se ao local do problema e ajudar a diagnostic-lo e
tambm corrigi-lo. Quando se desacelera o ritmo da
linha, alguns trabalhadores podem ser
provisoriamente transferidos de suas funes para
algum outro ponto; a ento, o encarregado muda Diagrama de Ishikawa

rapidamente a diviso dos servios entre os


trabalhadores restantes, para rebalancear a linha.

Dentro desse aspecto da filosofia, podemos citar vrias tcnicas que


auxiliam nesta rpida deteco de problemas de qualidade na fonte, como por
exemplo, o CEP (Controle Estatstico de Processo), o diagrama de Paretto,
Diagrama de Ishikawa, etc.

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