LA IMPLANTACIN DE UNA ESTRATEGIA DE MEJORA CONTINUA.

LA EXPERIENCIA DE
UN GRUPO DE EMPRESAS ESPAOLAS

Guadamillas Gmez, Ftima

Universidad de Castilla la Mancha

RESUMEN

En este trabajo nos aproximamos al tema de la Mejora Continua (MC) como un proceso de cambio en la empresa, sobre todo a nivel estratgico. Es
una filosofa basada en la calidad y mejoras graduales que es implantada por las empresas para aumentar su rendimiento y perfeccionar sus mtodos
de trabajo y culminan en la creacin y aplicacin de nuevos conocimientos. De esta forma, la dinmica del proceso de implantacin se convierte en
un ciclo que trata de embeber a toda la organizacin en una ideologa de calidad en un sentido amplio y permite mejorar la competi vidad. Basndo-
nos en el modelo de Bessant (1994) y las etapas que ste incluye, exponemos los factores relacionados con el xito de este proceso y las implica-
ciones estratgicas y organizativas que tiene. El trabajo recoge un estudio de casos sobre la experiencia de algunas empresas espaolas en su proceso
de implantacin de la mejora continua.
Palabras clave: mejora continua, direccin estratgica, implantacin.

1.-INTRODUCCION

La Mejora Continua (MC) es una filosofa de direccin que tata de conseguir ventajas competitivas basadas en la mejora de los niveles de ca-
lidad de los productos y de la gestin estratgica y operativa de los procesos mediante la introduccin de continuos y pequeos cambios realizados de
forma sistemtica. Estos mtodos surgen para dar respuesta a los retos que suponen para las empresas los requerimientos de los clientes y la fuerte
accin de la competencia, que caracterizan el actual escenario econmico. Conseguir un nivel de competitividad elevado supone incrementar perma-
nentemente la eficiencia y esto puede lograse con una dinmica de MC.
Para implantar este sistema de direccin es necesario introducir cambios en la estrategia de la empresa, su estructura organizativa, los procesos
intemos y todas sus funciones, la organizacin del trabajo y los mtodos de produccin, y las relaciones con proveedores y clientes. Aunque la apli-
cacin de los mtodos basados en la MC no es uniforme en todas las empresas y en todos los pases, su introduccin supone cambios en la forma de
dirigir las empresas y con ello contribuye a la evolucin de estas tcnicas. Sin embargo, su implantacin no ha resultado sencilla y ha originado
algunos problemas a las empresas que lo han intentado. Esto plantea la necesidad de profundizar en el estudio de algunos aspectos, como son, la
forma en que se disea el proceso de implantacin y se Ileva a la prctica, la intervencin de los directivos y los trabajadores, las herramientas y
tcnicas necesarias, los sistemas de control de resultados y el aprendizaje en la organizacin. Es importante reflexionar sobre las implicaciones que la
implantacin de estos mtodos de trabajo pueden suponer sobre la empresa a nivel estratgico y organizativo. En este sentido se plantea este trabajo.

2.- APROXIMACION TEORICA A LA MEJORA CONTINUA

la MC no es simplemente un conjunto de tcnicas y procedimientos o cambios en las prcticas de trabajo concretas, sino una filosofa, un
cambio en las ideas y principios de la cultura de la organizacin; una concepcin de la direccin estratgica de la empresa, que se apoya en una serie
de herramientas y que forma parte poltica de algunas de las empresas ms importantes del mundo. Su aplicacin implica cambios en dos niveles:
ideolgico y prctico. Supone un trabajo continuo orientado hacia la innovacin. Todas las tcnicas y herramientas basadas en la MC tienen como
objetivo primordial mejorar la calidad de los productos y la eficiencia de los procesos. La clave para conseguirlo es el conocimiento, su creacin y
combinacin para el desarrollo de nuevas capacidades en la empresa. Este es el punto que une las ideas que sustentan la MC con el enfoque de
Recursos y Capacidades
la MC puede considerarse como una "capacidad dinmica", es decir, permite consolidar una ventaja competitiva, que no est basada en un
producto concreto o una posicin en el mercado determinada, sino en una serie de atributos que se van formando a lo largo del tiempo (Teece y
Pisano, 1994). Una capacidad dinmica est constituida por tres elementos que son trayectoria, posicin y proceso. Los dos primeros dependen de los
recursos y capacidades acumulados y de la posicin que la empresa es capaz de mantener en el mercado. Sin embargo, el ltimo depende de una serie
de comportamientos y rutinas que la organizacin debe favorecer a travs de una estrategia basada en la innovacin, el aprendizaje y el cambio
continuo. Estos comportarnientos se desarrollan lentamente en la empresa y son difciles de copiar y transferir. El inters del estudio de una estrate-
gia basada en la MC, es que proporciona los mecanismos necesarios para implicar a toda la organizacin en un sistema enfocado a la creacin de
capacidades dinmicas y de conocimientos que se convierten en habilidades exclusivas de las empresas que los han desarrollado (Bessant y Caffyn,
1997).
Una implantacin adecuada de un sistema de MC puede ser un mecanismo de la empresa para generar nuevos recursos y capacidades difciles
de imitar que se transforman activos intangibles y pasan a constituir el ncleo de la ventaja competitiva de la empresa, y la razn por la que sta va a
poder obtener rendimientos superiores. Para generar estos activos intangibles es necesario centrarse en las funciones o el proceso productivo y no en
los resultados. Tambin es necesario concentrar las mejoras y los resultados en las funciones que generan un margen mayor, en generar economas de
escala y "know-how" propio que se convierte en un intangible.
Algunos de los valores ms importantes de la MC son los siguientes (Imai, 1989):
(a) El concepto de calidad: sta se concibe en un amplio sentido en relacin con los resultados del trabajo (productos) y el proceso (activi-
dad). El criterio principal es satisfacer las necesidades de los clientes. Se convierte as en una variable instrumental que permite mejorar la competiti-
vidad y la productividad con un enfoque orientado al cliente. Esta concepcin supone un paso adelante respecto a las teoras sobre Calidad Total
desarrollas en los aos 80 y principios de los 90.
(b)La importancia de los recursos humanos: stos, y no otros como la tecnologa, son la clave del xito en la implantacin de la MC. Los
cambios que se implanten, surgen de la participacin de los trabajadores a travs de la introduccin de sugerencias en el sistema de mejora y me-
diante la resolucin de problemas con equipos multifuncionales. Por ello, las formas de organizacin basadas en la MC requieren un alto nivel de
comprorrtiso y colaboracin, por parte de stos y una alta receptividad hacia el cambio. Para desarrollar estos valores es til la formacin de equipos
de trabajo.
(c) La creacin continua de nuevos conocimientos y capacidades: Esta constituye una de las dificultades principales, puesto que implica
que repetidamente se cuestionen las decisiones, los objetivos y sobre todo, la forma de disear la estrategia. No se busca una adaptacin a los carn-
bios, sino una actitud continua de mejora en todas las operaciones y el fomento de la creatividad y la innovacin para la resolucin de los problemas.

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Para ello, es un requisito fundamental que la organizacin sea capaz de desarrollar un aprendizaje continuo. Este el coste principal de la MC, pues
implica que los trabajadores dediquen parte de su tiempo de trabajo para aprender nuevos mtodos de resolucin de problemas y las formas de im-
plantarlos.
Esto supone un cambio profundo a nivel ideolgico. Implica que continuamente sean probadas las teoras, en las que se basan las decisiones,
se cuestionen activamente los valores establecidos y las prcticas habituales y se reconstruyan los objetivos bsicos y las premisas. De esta forma, se
modifica la forma de disear la estrategia de la empresa, y los cambios pasan de ser correctivos a ser proactivos, se evoluciona desde la adaptabilidad
a la creatividad y de la mejora de las operaciones y las soluciones a problemas concretos, a un incremento continuo de la capacidad de innovar de
toda la empresa (Argyris y Schn, 1978).
(d) Los cambios y la innovacin en la organizacin: los cambios son progresivos y continuos, no radicales, pero son complejos y afectan a
la organizacin en un amplio sentido, procesos y productos. La innovacin continua se convierte en un objetivo estratgico bsico. La introduccin
de la MC en las empresas constituye una forma de innovar, opuesta a la idea tradicional de conseguir mejoras a travs de cambios radicales o gran-
des innovaciones tecnolgicas o directivas. Por ello, puede suponer grandes ventajas sin necesidad de realizar grandes inversiones iniciales, que otros
cambios ms profundos si requieren, una menor complejidad. Sin embargo, mantener la MC supone un elevado esfuerzo, y sus resultados se obtienen
a largo plazo, ya que es necesario un largo perodo de aprendizaje antes de obtener beneficios, por lo que no es idnea para resolver problemas a muy
corto plazo (Arlyn, Dumnot y Khouja, 1990).

3.- IMPLICACIONES ESTRATGICAS Y ORGANIZATIVAS

La implantacin de una estrategia de MC en la empresa tiene una serie de implicaciones organizativas y, sobre todo, estratgicas. Por ello, se
han identificado un conjunto de habilidades o capacidades, que estn relacionados con determinados comportamientos y que son fundamentales para
controlar y dirigir hacia el xito el proceso de implantacin de la MC. La Figura I recoge estas habilidades, su descripcin y los comportamientos
relacionados.

FIGURA I: HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS PARA LA IMPLANTACIDN DE MC

HABILIDADES DESCRIPCION COMPORTAMIENTOS

STRATEGICA INTRODUCIR LAS ACTIVIDADES DE MC EN TODOS 1 t ,
NIVELES DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
SISTEMTICA DIRIGIR ESTRATGICAMENTE EL DESARROLLO DEL SISTEMA
DE MC DENTRO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN.
SOTEN1BLE CONSEGUIR UNA IMPLICACIN CRECIENTE EN LA
IMPLANTACION DE LA MC.
EXTENSIVA TRATAR DE APLICAR LOS PRINCIP1OS DE MC DENTRO Y FUERA
DE LA EMPRESA (CLIENTES Y PROVEEDORES).
APRENDIZAJE GENERAR UN PROCESO DE CREACIN, APLICACIN Y
Y CONOCIMIENTO TRANSMISION DE NUEVOS CONOCIMIENTOS A TODOS LOS
NIVELES.
VALORES DEMOSTRACION Y COMUNICACIN DE LOS VALORES DE MC.
Los OBJET/VOS ESTRATEGICOS SE ENFOCAN A LAS ACTIVIDADES
DE MC.
Los MTODOS SE IMPLANTACIN SON MEJORADOS Y
CONTROLADOS.
LA ESTRUCTURA APOYA LA ESTRATEGIA DE MC.
Los PROGRAMAS DE CALIDAD Y MC SE COMPLEMENTAN.
SE ESTABLECEN INCENTIVOS PARA FOMENTAR LA
PARTICIPACION DE TODOS LOS TRABAJADORES.
LAS DIRECTIVOS DIRIGEN Y SE IMPLICAN EN EL PROCESO DE
IMPLANTACION ACT1VAMENTE.
LAS MEJORAS SON CADA VEZ DE MAYOR IMPORTANCIA
IMPLICACIN DE LOS TRABAIADORES A TODOS LOS NIVELES EN
EL PROCESO DE MEJORA.
EN LOS EQU1POS DE TRABAJO SE APRENDE DE LAS EXPERIENCIAS
POSITIVAS Y NEGATIVAS DE OTROS.
LA ORGANIZACIN ART1CULA EL PROCESO DE APRENDIZAJE
Los VALORES DE MC SON ASUM1DOS TOTALMENTE Y
-VIVIDOS - . POR LOS TRABAJADORES.

Fuente: adaptado de Bessant. y Caffyn. 1997.

El desarrollo de estas habilidades necesarias para una total implantacin de la MC, supone unas implicaciones estratgicas y organizativas.
Cambios incrementales
Los nuevos cambios deben Ilevarse a cabo. cuando la organizacin ha asumido los anteriores, puesto que en otro caso, pueden aparecer mayo-
res dificultades al tratar de realizar continuas mejoras. Estas afectan a la distribucin en planta, las mquinas, el diseo del producto y, sobre todo, en
el aumento de la capacitacin y educacin de los empleados.
Soluciones de alcance general
Se realiza un anlisis holstico de los problemas, a largo plazo, para descubrir las causas que los originan. Las soluciones de los problemas.
tambin tienen un alcance general.
DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS: MECAN1SMOS DE MOTIVACIN, COMUNICACIN Y CONTROI.

Es imprescindible la existencia de "feedback" y comunicacin fluida dentro de la organizacin (Smeds, 1997), que suele instrumentarse a tra-
vs de sesiones informativas, en las que se aportan sugerencias y se eval an sus resultados. Las primeras fluyen hacia arriba y las soluciones se
comunican horizontalmente. Este es un requisito fundamental para sistematizar la recogida, discusin , implantacin y recompensa de las nuevas
ideas
Los mtodos directivos, con un sistema de MC, deben tratar de potenciar la interaccin de los recursos humanos, establecer sistemas de con-
trol continuos sobre los cambios implantados y sus resultados. Cuentan con una importancia decisiva algunos puestos destinados al control del
proceso, como son los directores de operaciones, los supervisores y equipos de trabajo constituidos para solventar problemas concretos. La supervi-
sin act a a distancia y presta su apoyo a los grupos de trabajo. La gerencia media, se ocupa de capacitar a los trabajadores y de evaluar los resulta-
dos de la implantacin de las sugerencias.
Adems, otra funcin fundamental de la direccin de la empresa es la evaluacin continua y a largo plazo del entorno. de manera formal o
compartida, que sirve como base para una planificacin interactiva.

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SISTEMAS DE APOY0 E INCENTIVOS

L implantacin de la MC necesita mecanismos de apoyo, sistemas de incentivos y reconocimientos individuales y de grupos. Es importante
establecer un sistema de recompensas para retribuir de forma adecuada a los trabajadores que hayan aportado alguna mejora o establecido sistemas
de reduccin de costes. Estas retribuciones se deben calcular tratando de favorecer la cooperacin entre departamentos y evitar que los aumentos en
la productividad supongan desventajas como reducciones en el presupuesto de los grupos que las han conseguido o disminuciones del empleo. Este
sistema puede ser adecuado para valorar tres factores bsicos en las personas que son su formacin terica, experiencia prctica y creatividad, los
cuales determinan la capacidad de aportar sugerencias que se conviertan en mejoras. Sin embargo, el objetivo no es premiar a individuos concretos,
sino favorecer una cultura que fomente una actitud creativa del equipo humano para que genere activos intangibles. As, la innovacin evoluciona
desde el aspecto puramente tecnolgico hasta las ideas y el apalancamiento intelectual.
Sin embargo, seg n los valores aceptados en las empresas, existen formas diferentes de implantar los sistemas de MC (Smeds, 1997). En algu-
nos casos, cuando existe una relacin fluida entre los trabajadores y la direccin, la implantacin, no se considera una tarea de expertos, sino que es
participativa, el uso de las herramientas de control est ms extendido y los incentivos cumplen su labor de potenciar la participacin de los trabaja-
dores y los resultados de las mejoras. En otros casos, cuando existe un mayor distanciamiento entre trabajadores y direccin, la MC est descentrali-
zada. separada del trabajo habitual, controlada slo por un grupo de expertos, y el uso que se hace de las herramientas de control de la MC es mucho
ms reducido. En estas empresas, la MC se aplica como un sistema eficaz para evitar el riesgo, y por tanto, con un alto grado de control.
Aunque la MC pueda suponer la generacin de ventajas competitivas, no es la panacea en todos los casos ni para todas las empresas. En cada
situacin , es necesario experimentar los resultados de estas nuevas tcnicas y evaluar sus resultados y su utilidad como instrumento de mejora de la
competitividad. Tambin debemos considerar que no existe una nica forma correcta de aplicar los mtodos de MC. Las empresas no deben limitarse
a implantar ciegamente los mtodos y herramientas de moda, sino que deben desarrollar su forma propia para conseguir pequeas mejoras de forma
continua, aplicando las herramientas disponibles slo despus de adaptarlas a la cultura de la empresa y a las distintas situaciones.

4.- ANLISIS DEL PROCESO DE IMPLANTACIN DE LA MC

La implantacin de la MC es un proceso lento, en el que se van acumulando conocimientos e integrando comportamientos; adems es prolon-
gado en el tiempo e implica a toda la organizacin. Esto hace necesario planificar y evaluar cada una de las etapas del mismo, los logros conseguidos
y los comportamientos y recursos que pueden facilitar la superacin de cada etapa. Los distintos niveles de desarrollo muestran como los cambios
evolucionan desde un nivel operacional a otro estratgico. La Figura 2 muestra las distintas etapas del modelo:

FIGURA 2: NIVELES DE IMPLANTACIN DE LA MEJORA CONTINUA

=NINGUNA ACTIVIDAD DE NIC

NingtIn resultado de la MC

L
Resultados mil;
mniivaritin
DIFUSILINiDE IIS ilDEyAS DE tNIdCe' ia

2 = IMPLANTACIN ESTRUCTURADA Y SISTEMTICA DE LA MC

Mejoras en los procesos positivas tales como aumento de la participacin o ideas
viables implantadas
Mejoras operalisas o de algunos proyectos.

3 = NIC A NIVEL ESTRATGICO

Mejoras a nivel operativo y estratgico.
El impacto de la MC se puedc mcdir en aspectos como la reduccin de costes, el
ahorro de tiempo o la calidad.

,I= INNOVACIN AUTONOMA

[ Mejoras competitivas que surgen de las mejoras graduales y tambin del logro de innovaciones
importantes de tipo discontinuo.
Las innos acions
e surgen de los equipos de trabajo.

5 = APLICACIN SISTENITICA DE LA NIC. DESARROLLO

DEL CONOCLNIIEN'TO EN LA ORGANIZACIN
La NIC forma parte de la cuhura de la empresa.
La nnovacin es el principal objetivo estratgico.
Las capacidad para desarrollar y aplicar nuevos conocimientos cs la ba.se de la ventaja competitiva.

Fuente Ad.patado de Be,Nant et al. i 1994).

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 Este es un modelo evolucionista, no aditivo, es decir, el paso de una etapa a otra se produce cuando los empleados y los directivos se implican
en la implantacin de los cambios en una mayor medida. En el primer nivel (0) no se ha planteado la introduccin de la MC, pero en el nivel (1) se
empiezan a asumir las ideas y a aplicarlas en productos o actividades locales, obteniendo un efecto muy localizado y limitado que suele desaparecer
con el tiempo.
Las dos etapas siguientes son las ms importantes para conseguir el xito en el proceso. La (2), constituye un intento sistemtico de implanta-
cin de la MC, se empiezan a aplicar herramientas bsicas como el trabajo en equipos, los sistemas de sugerencias o las herramientas de resolucin
de problemas, en las que previamente los trabajadores han sido entrenados, es decir, se ponen en prctica los primeros intentos de extender los cam-
bios a toda la organizacin. Sin embargo, cuando las compaas se encuentran en esta etapa, todava no son capaces de enfocar estratgicamente la
MC, slo obtienen mejoras puntuales.
En el nivel (3) la MC se orienta a los Objetivos estratgicos, por ese motivo, comienzan a utilizarse de forma sistemtica los mecanismos de
coordinacin y control del proceso para evaluar los aspectos mejorados, las sugerencias Ilevadas a la prctica y los problemas resueltos. Los directi-
vos se implican totalmente en el disefio, la implantacin y control de la estrategia y los empleados en la aportacin de sugerencias y la aplicacin de
las herramientas. Estudios realizados sobre este tema muestran como algunas grandes empresas, en su mayora japonesas, han conseguido alcanzar
esta etapa con notable xito en aspectos tales como la mejora de la calidad o la reduccin de tiempos y costes en el proceso de produccin (Gallager y
Austin, 1997).
La etapa (4) se alcanza cuando los principios de MC han sido generalmente aceptados y aplicados al trabajo por individuos y grupos y tienen
como resultados el desarrollo de pequeas innovaciones continuas en el trabajo y el logro de algunas de mayor alcance. En I ltima etapa (5) la MC
es la base de la filosofa, la cultura y la estrategia de la organizacin y su resultado es una creacin y aplicacin continua de nuevos conocimientos
que sustentan la ventaja competitiva.

5.- METODOLOGIA APLICADA: ESTUDIO DE CASOS

En los ltimos tiempos se han realizado algunos estudios para analizar los resultados de la implantacin de la estrategia de MC en empresas
europeas y americanas, que muestran como es considerada como un objetivo prioritario en sus estrategias competitivas i . Sin embargo, son muy
escasas las referencias a este objetivo en los trabajos centrados en el estudio de la empresa espaola. El objetivo de MC de los procesos de fabrica-
cin, junto con la gestin de calidad total, la poltica de formacin de los empleados y la formacin del personal han sido considerados como priorita-
rios en las empresas espaolas y tambin se considera as para el futuro (Avella , Fernndez y Vzquez)2.
La implantacin de la MC en las empresas espaolas es escasa, en relacin con el resto de Europa, pero se han realizado algunas experiencias
interesantes. Una de ellas se est desarrollando en Valencia, en 20 PYMES 3 , a travs de "facilitadores", que apoyan a los gerentes en la implantacin
de estos cambios. Aunque la MC parece que puede ser implantada con ms facilidad en grandes empresas, las PYMEs presentan unas potencialida-
des que les puede Ilevar al xito en la aplicacin de estos mtodos. Entre ellas podemos destacar su elevado grado de flexibilidad y la motivacin e
ingenio que pueden desplegar y transformar en una fuente continua de innovacin, para hacer frente a la escasez de recursos de que disponen en
algunos casos y a la presin de los competidores. Estas ventajas, que pueden hacer que los mtodos de MC tengan xito en su implantacin, son
originadas por su reducido tamao, la simplicidad de su organizacin y la alta implicacin de los recursos humanos.
Para realizar este estudio hemos utilizado un anlisis de casos. Esta es una herramienta metodolgica adecuada para este tipo de trabajos, ya
que se trata de analizar un fenmeno desarrollado en la prctica de la empresa y los conceptos no estn totalmente establecidos y por ello el estudio
de estas experiencias ayuda a entender la complejidad del proceso de implantacin. De esta forma, a partir del estudio del proceso en las organiza-
ciones, se puede entender el tema estudiado y la forma en que debe desarrollarse puede inducirse de la experiencia (Mintzber y Westley, 1992; pp.
45). En este trabajo se trataba de estudiar un proceso de cambio complejo, desarrollado a muchos niveles, por lo que se ha aplicado un mtodo
inductivo, con una aproximacin cualitativa para estudiar el desarrollo histrico del proceso.
Para evaluar este proceso son estudiados un total de tres casos (PYME A, PYME B, PYME C). Los casos estudiados se han seleccionado en
funcin de dos criterios. El primero es que las empresas participaran en el programa de mejora desde su inicio en 1995, esto nos permiti estudiar los
resultados de un perodo suficientemente amplio (1995-1998). En segundo lugar, se trataba de empresas que haban asumido conscientemente, e
implantado ampliamente, una ideologa de calidad, pero con formas organizativas diferentes. En el resto de empresas que participan en el proyecto
los resultados hasta el momento son dudosos y escasos, se limitan a mejoras en aspectos puntuales. Por este motivo, no se ha considerado su estudio
particular, aunque si se analizan las causas de fracaso del proceso.
Se han realizado una serie de entrevistas a los consultores responsables de la implantacin de la MC y a los gerentes de las PYMES con el fin
de analizar los logros y las dificultades que estaba suponiendo el proceso de implantacin, se obtuvieron datos cualitativos de estas entrevistas en
profundidad y tambin se manejaron documentos escritos.
En todos los casos, se trata de PYMEs, pertenecientes a distintas ramas del sector del mental, el cual ha sufrido una severa restructuracin y
durante estos aos se caracteriz por una fuerte competencia y precios muy ajustados, lo que ha supuesto reajustes financieros y cambios en los
procesos de trabajo. En algunos casos, las empresas tambin estaban tratando implantar una estrategia de internacionalizacin, lo cual unido a las
exigencias de los clientes y las modificaciones en la estructura del sector, les forz a iniciar un proceso renovacin en la organizacin, en el cual, la
calidad fue el arma competitiva ms importante.

6.- RESULTADOS DEL ESTUDIO DE CASOS

Los resultados muestran que las empresas se encuentran, entre las dos primeras fases de implantacin.
PYME A: DIFUSIN DE LAS IDEAS DE MC

En esta empresa se identificaron resultados positivos, pero bastante limitados. Las ideas de MC se difundieron en la organizacin, en primer
lugar con la asistencia del gerente a un seminario sobre el tema y despus con ayuda de consultores extemos que realizaron reuniones con los traba-
jadores para intentar transmitir los principios bsicos de MC y las herramientas concretas de aplicacin.

EuroCINet 1998, recoge los resultados ms relevantes sobre este tema en empresas europeas y australianas.
Los resultados de este trabajo muestran que la MC ocupa el primer lugar en las polfticas de fabricacin de las empresas industriales espaolas de
ms de 200 trabajadores, durante 1992-94 y estn entre los 10 ms importantes para 1995-1994.
El proyecto se enmarca en el programa ATYCA del Ministerio de Industria y Energa espaol, y su objetivo es apoyar la implantacin de la MC en
las PYMES. Los organismos participantes son 1NVATE (una fundacin sin nimo de lucro del Colegio Industrial de 1ngenieros 1ndustriales de
Valencia) y FEMEVAL (asociacin de industrias de metal con 3.000 PYMES de varios sectores relacionados con la industria de metal y maquina-
ria).

600
 Los resultados hasta el momento se reducen a aspectos puntuales como son la implantacin de un nuevos sistema de produccin basado en el
desarrollo de estndares de control y procedimientos de reduccin del gasto. El gerente de la empresa observ una falta de motivacin de los trabaja-
dores y pidi la ayuda de los consultores para solucionar este problema, lo que posibilit que se consiguieran resultados muy positivos.
PYME B: INICIO DE LA IMPLANTACIN ESTRUCTURADA Y SISTEMTICA DE LA MC
En este caso se sigui el mismo procedimiento que en la empresa anterior para la difusin de las ideas de MC, en primer lugar al gerente y
luego al resto de los trabajadores a travs de consultores externos.
Esta empresa se han obtenido mejores resultados que en el anterior, porque ya est desarrollando la segunda fase del proceso de implantacin.
Se han implantado las normas ISO 9002, pero adems, ha incorporado un n mero elevado de sugerencias individuales y de los equipos de trabajo al
sistema de mejoras. Tambin se han introducido controles de costes y establecido estndares sobre otros objetivos (productividad, inactividad y n de
piezas defectuosas). Para potenciar las mejoras ha comenzado un plan de formacin a los trabajadores para que conozcan otras herramientas de MC.
En esta empresa, aunque la implantacin se est realizando de forma estructurada y sistemtica, todava los resultados se limitan a un aumento
en la motivacin de los trabajadores y un aumento de su participacin en el sistema de mejora aportando sugerencias. Los resultados referentes a los
objetivos controlados (productividad y costes) son limitados hasta el momento.
PYME C: IMPLANTACIN ESTRUCTURADA Y SISTEMTICA DE LA MC
En esta empresa se plante un problema al principio, debido a las dudas del gerente, que adems era el dueo de la empresa, sobre el funcio-
namiento del sistema. Sin embargo, tras varios contactos con los consultores, se convenci y les apoy totalmente en la implantacin del proceso de
mejora. A partir de ese momento, su apoyo y seguimiento fue clave en el xito del proceso.
Se ha realizado una implantacin sistemtica de las herramientas de MC que actualmente sigue en funcionamiento: herramientas de solucin
de problemas, buzn de sugerencias, equipos de trabajo y otras. Previamente se haban implantado herramientas como diagramas causa-efecto,
crculos de calidad y otros similares en los procesos de trabajo. Los resultados obtenidos son ahorro de tiempo, incremento en los estndares de
productividad, reducciones de costes y aumento en la calidad. Adems, se observa una mejora de las relaciones de trabajo y un aumento en la moti-
vacin de los trabajadores, que participan activamente en el proceso aportando sugerencias con xito.
A pesar de los logros, la empresa no ha conseguido hasta el momento pasar a la fase siguiente de implantacin ( 3 = MC a nivel estratgico).
No se han realizado las acciones necesarias para alcanzar este nivel, tales como un plan estratgico adecuado, controles cualitativos de los cambios
incrementales realizados o cambios en los espacios y las formas de trabajo. La causa de todo ello es que, aunque la direccin fomenta los principios
de cultura de MC, estos todava no estn suficientemente asumidos por el resto.

7.- VARIABLES RELEVANTES EN LA IMPLANTACIN DE LA MC.

Los resultados anteriores nos permiten identificar una serie de variables que son determinantes del xito cn la implantacin de la estrategia de
mejora (Figura 3):

FIGURA 3: VARIABLES REI FVANTES EN LA IMPLANTACIN DE LA MC

Organizacin y
estructura
Consultores,
Mtodo de
Directivos y
implantacin
Trabajadores

Cultura de la
Duracin del
organizacin
proceso
Fueme: elaboracin propia.

LOS RECURSOS HUMANOS: CONSULTORES QUE IMPLANTAN EL PROCESO, LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS Y TRABAJADORES.

La relacin entre los consultores (facilitadores) que implantaron el proceso y los directivos constituy un factor clave para el xito en la pri-
mera fase de implantacin. Cuando existi una actitud positiva por ambas partes y una comunicacin fluida, los directivos asumieron los principios
de MC y colaboraron en el proceso de implantacin. Esto ocurri en los tres casos estudiados (PYMEs A, B y C).
Sin embargo, el hecho de que el proceso de implantacin de la MC fuera desarrollado por consultores extemos supuso problemas en el resto
de las empresas. En primer lugar, se produjo una falta de integracin, comunicacin y de conochniento entre los directivos y los consultores. Ade-
ms, los principios de MC no estaban suficientemente asumidos por los directivos, que esperaban resultados rpidos del proceso. Las habilidades y
cualidades personales de los consultores como su dotes de comunicacin o su entusiasmo, fueron siempre un factor clave.
En cuanto a los trabajadores, en los tres casos analizados (PYMEs A, B y C) participaron activamente en el proceso cuando se les comunic
adecuadamente su filosofa, fines y herranentas. Se obtuvieron resultados positivos de los programas de formacin, siempre que se Ilevaran a cabo
en horas de trabajo, y la integracin con los consultores permiti una comunicacin ms fluida dentro de la empresa. Tambin, mejoraron las relacio-
nes por el trabajo en equipos.
En el resto de las empresas, los trabajadores contaban con poca formacin y una baja motivacin, que no mejoraron sustanciahnente, debido a
una falta de comunicacin sobre los principios de MC y a que no se establecieron incentivos adecuados que favorecieran el trabajo en grupos.
LA ORIENTACIN METODOLGICA DE LA IMPLANTACIN.

En el proceso de implantacin surgieron dos problemas. En primer lugar, algunas empresas fracasaron en este aspecto, porque no disearon
una estrategia y una planificacin previas sobre como iban a desarrollar la implantacin. Los objetivos y la ideologa de MC no fueron expuestos,

60 1
discutidos y conocidos suficientemente antes de aplicarlos. Adems tampoco estaban claros los problemas que se trataban de resolver, excepto en los
tres casos estudiados. En este punto fue fundamental la ayuda de los consultores.
En cuanto a las herramientas aplicadas, fueron variadas en los tres casos estudiados. Se aplicaron las normas ISO 9002, los principios y he-
rramientas desarrolladas por Crosby, en las primeras fases de implantacin, y posteriormente, otros sistemas como los equipos de trabajo, reuniones
inforrnativas con el personal de la empresa, y en alg n caso con clientes y proveedores que resultaron de gran utilidad.
Los FACTORES ORGANIZATIVOS Y DE ESTRUCTURA DE LAS EMPRESAS.
Las empresas estudiadas contaban con unos sistemas de direccin muy flexibles e informales. Esto supuso algunas dificultades en el inicio del
proceso, pero fue decisivo para el xito del mismo en momentos posteriores.
Tambin, el estudio de casos realizado muestra algunas semejanzas en el proceso de implantacin. En todos los casos la filosofa de MC Ileg
a la empresa a travs de consultores externos, aunque previamente stas haban asumido la idea de conseguir mejoras en la calidad. Tambin, el
proceso se desarroll de una forma cclica, en etapas de distinta duracin, seg n las circunstancias de la competencia y el entomo.
La cultura organizativa
En todas las empresas la cultura tuvo una gran importancia en el desarrollo de la implantacin de la MC. Como se trataba de PYMEs, dirigi-
das en algunas ocasiones por sus propietarios, la cultura se identificaba con la de estos. En los tres casos de xito, la cultura era favorable a la inno-
vacin y el cambio. Adems, se haba asumido una ideologa de calidad.
Sin embargo, en los restantes existieron problemas como la resistencia al cambio y una falta de tolerancia antes los errores que la aplicacin de
nuevas ideas puede suponer. Adems se haban implantado mtodos tayloristas en los procesos de produccin y los trabajadores y los dueos no eran
favorables a cambiar este sistema e introducir equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.
LA DURACIN DEL PROCESO

Los mejores resultados en la implantacin de la MC se obtuvieron a largo plazo, esto es, en las empresas que haban participado desde el inicio
en el proceso. No se obtuvieron resultados importantes en aquellas que lo haban implantado en fechas recientes.

8.- CONCLUSIONES

Este trabajo forma parte de un proyecto de investigacin ms amplio que estamos desarrollando en la Universidad de Castilla - La Mancha so-
bre las experiencias de implantacin de la MC en un conjunto de empresas espaolas.
Los resultados muestran que aunque la implantacin de la MC en las empresas estudiadas no constituy un xito total y se produjeron algunas
dificultades importantes, la experiencia fue positiva, porque las empresas iniciaron un proceso de aprendizaje.
En los casos en los que la implantacin de la estrategia de mejora tuvo un mayor xito, entre los consultores y los dire,ctivos existi una comu-
nicacin fluida y unos valores compartidos como la participacin de los trabajadores en la introduccin de mejoras y el reconocimiento de su trabajo
por parte de la direccin.
La importancia de haber diseado el proceso antes de su implantacin fue clave para potenciar la creacin y aplicacin de nuevos conoci-
mientos. Tambin era fundamental que los objetivos fueran discutidos antes de comenzar el proceso de MC. Los objetivos poco definidos o no
conseguibles fueron un inconveniente importante en algunos casos.
Una cultura favorable a la innovacin y el cambio y una ideologa de calidad tambin se identificaron como factores fundamentales en la im-
plantacin de la MC. Adems de una metodologa clara de implantacin y unas herramientas adecuadas, que permitan desarrollar la mxima calidad
en productos y procesos y desarrollar la mxima creatividad de los trabajadores son esenciales en el proceso.
Por otra parte, el hecho de que se tratara de PYMEs, no supuso un problema en el proceso de implantacin, sino que en algunos casos sus sis-
temas directivos, informales y flexibles, favore,cieron el proceso de cambio.
En futuras investigaciones se analizar el proceso de implantacin en otras empresas de mayor tamao, en relacin con otra serie de factores
de tipo estratgico.

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