Maria Narcisa Goncalves

Universidade Fernando Pessoa
ESTILOS DE LIDERANA
Um estudo de Auto-Percepo de Enfermeiros Gestores
Mestrado em Cincias Empresariais
Maria Narcisa da Costa Gonalves
Porto, 2008
ESTILOS DE LIDERANA
Porto, 2008
ESTILOS DE LIDERANA
Dissertao apresentada Universidade Fernando Pessoa como parte dos

requisitos para a obteno do grau de Mestre em Cincias Empresariais.
Orientadores: Professora Doutora Ana Salazar

Professor Doutor Antnio Cardoso
Porto, 2008
RESUMO
Esta dissertao tem como tema os estilos de liderana, tendo sido realizado um estudo
que teve como propsito principal identificar e analisar os estilos de liderana
percepcionados pelos enfermeiros gestores intermdios em ambiente hospitalar e
relacionar/analisar possveis variveis, tais como caractersticas scio-demogrficas
(gnero, idade), situao profissional (categoria profissional, experincia profissional e
experincia na rea da gesto) e situao de formao (grau acadmico e curso de ps
licenciatura). A liderana, portanto, foi o conceito mais intensamente estudado.
O estudo foi realizado em 5 hospitais do Porto e Vale do Ave. A tcnica de recolha de
dados que se utilizou foi o questionrio de Bass e Avolio (1995) denominado
Multifactorial Leadership Questionaire (MLQ) e um questionrio de variveis scio-
demogrficas. Os dados foram tratados estatisticamente, utilizando estatstica descritiva
e inferencial, este estudo caracteriza-se como quantitativo, descritivo e utilizou-se o
mtodo estatstico com testes paramtrico.
Dos resultados que se encontraram, verificou-se que a percepo dos cento e vinte cinco
(n = 125) enfermeiros gestores intermdios pesquisados, foi uma mistura do estilo de
liderana transformacional e transaccional sendo este ltimo menos percepcionado. A
alguma distncia e com um valor pouco significativo, encontra-se a liderana do estilo
laissez-faire.
Finalmente sugere-se que este tipo de investigao seja aplicada aos enfermeiros
dirigidos para poder comparar os resultados, e tambm a relacionar com a satisfao no
trabalho dos enfermeiros e produtividade do servio.
Palavras-chave: estilos de liderana, enfermagem, questionrio MLQ, liderana

transformacional, liderana transaccional, liderana laissez-faire.
V
ABSTRACT
This thesis is addressing the styles of leadership and was conducted a study that main
purpose was to identify the leadership styles of managers perceived by nurses in
hospitals and relate / examine possible variables, such as socio-demographic
characteristics (gender, age), Occupation (professional, professional experience and
expertise in the area of management) and state of training (academic degree and post-
graduate course). Leadership, therefore, the concept has been more intensely studied.
The study was conducted in 5 hospitals (Porto and Vale do Ave) The technique of
gathering data that was used was the questionnaire, Bass and Avolio (1995) called
Multifactorial Leadership Questionaire (MLQ) and a questionnaire of socio-
demographic variables. The data were treated statistically, using descriptive statistics
and inferential, this study is known as quantitative, descriptive and used as the statistical
method with parametric tests.
Among the results which met, it was found that the perception of hundred and twenty
five (n = 125) nurses interim managers surveyed, was a mixture of transformational
leadership style of transaction and the latter being less perceived. In some distance and
with a negligible value, is the leadership style of laissez-faire.
Finally it is suggested that this type of research is applied to nurses aimed to compare
the results, and also to link with the satisfaction in the work of nurses and productivity
of the service.
Keywords: leadership, nursing, MLQ questionnaire, transformational leadership,

leadership transaction, laissez-faire leadership.
VI
RSUM
Cette thse aborde les styles de leadership et il a t procd une tude qui a pour
principal objectif tait d'identifier les styles de leadership des dirigeants est perue par
les infirmires dans les hpitaux et concernent / examiner les variables, comme les
caractristiques socio-dmographiques (sexe, ge), Profession (professionnel,
exprience professionnelle et une expertise dans le domaine de la gestion) et l'tat de la
formation (universitaire et cours post-universitaire). Leadership, donc, le concept a t
tudi plus intensment.
L'tude a t mene dans 5 hpitaux (Porto et Vale do Ave). La technique de collecte de
donnes qui a t utilis est le questionnaire, Bass et Avolio (1995) appelle
multifactorielles leadership questionnaire (MLQ) et un questionnaire de variables
socio-dmographiques. Les donnes ont t traites statistiquement, en utilisant les
statistiques descriptives et infrentielle, cette tude est connue sous le nom de
quantitatifs, descriptif et utilise comme mthode statistique avec des tests
paramtriques.
Parmi les rsultats qui se sont runis, il a t constat que la perception de cent vingt
cinq (n = 125) des infirmires gestionnaires de l'enqute, a t un mlange de style de
leadership transformationnel de la transaction et ces derniers tant moins perus. Dans
une certaine distance et avec une valeur ngligeable, est le style de leadership de laissez-
faire.
Enfin, il est suggr que ce type de recherche est applique aux infirmires visant
comparer les rsultats, et galement tablir des liens avec la satisfaction au travail des
infirmires et de la productivit du service.
Mots-cls: le leadership, les soins infirmiers, MLQ questionnaire, leadership

transformationnel, le leadership de transaction, laissez-faire de leadership.
VII
INDCE
RESUMO.. V
ABSTRACT.. VI
RSUM............................................................................................. VII
INTRODUO ..........1
CAPITULO 1 ESTILOS DE LIDERANA ........................................... 6

1.1 INTRODUO .....................................................................................................................7
1.2 CONCEITOS DE LIDERANA ...............................................................................................7
1.3 EVOLUO DAS TEORIAS DE LIDERANA ........................................................................10
1.3.1 Teoria dos traos ...................................................................................................................... 12

1.3.2 Estilos de liderana .................................................................................................................. 15
1.3.3 Teoria contingencial ................................................................................................................ 17
1.3.4 Abordagem da nova liderana.................................................................................................. 19
1.3.5 Modelo de Bass e Avolio ......................................................................................................... 23
1.4 LIDERANA EM ENFERMAGEM ........................................................................................31
1.5 CONCLUSO E IMPLICAES ...........................................................................................37
CAPITULO 2 METODOLOGIA ......................................................... 39

2.1 INTRODUO ...................................................................................................................40
2.2 METODOLOGIA ................................................................................................................40
2.2.1 Contexto do Estudo Emprico .................................................................................................. 41
2.2.2 Finalidade e Objectivos do estudo ........................................................................................... 42
2.2.3 Hipteses de investigao ........................................................................................................ 47
2.2.4 Instrumento de colheita de dados ............................................................................................. 49
2.2.5 Populao e amostra ................................................................................................................ 53
2.2.6 Procedimentos de recolha de dados ......................................................................................... 54
2.3 TRATAMENTO DE DADOS.................................................................................................56
2.4 CONCLUSO E IMPLICAES ...........................................................................................58
VIII
CAPITULO 3 - APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS .......... 59
3.1 INTRODUO ...................................................................................................................60
3.2 APRESENTAO DOS DADOS ...........................................................................................60
3.2.1 Apresentao descritiva dos dados .......................................................................................... 66
3.3 ANLISE DAS DIMENSES DOS ESTILOS DE LIDERANA ............................................77
3.3.1 Clculo das dimenses da liderana transformacional ............................................................. 79
3.3.2 Clculo das dimenses da liderana transaccional ................................................................... 84
3.3.3 Clculo das dimenses da liderana laissez-faire ................................................................. 87
3.4 ANLISE DE VARINCIA (T- STUDENT E ANOVA) .........................................................90
3.5 DISCUSSO E CONCLUSO ............................................................................................102
CONCLUSO..106
BIBLIOGAFIA.111
ANEXOS..119
Anexo I Permisso para uso do MLQ ........................................................................ 120

Anexo II MLQ 5x forma curta, forma do lder e questionrio scio-demogrfico .... 121
Anexo III Carta aos Presidentes dos Conselhos Directivos dos Hospitais ................ 126
Anexo IV MLQ 5x - Escala de Pontuao (Scoring Key) ......................................... 127
Anexo V Descrio dos itens do Multifactorial Leadership Questionaire ............... 129
IX
INDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 - Requisitos para a liderana eficaz ............................................................... 14

Figura 1.2 Liderana Situacional ................................................................................. 18
Figura 1.3 - Quatro etapas para desenvolver uma nova declarao de viso .................. 20
Figura 1.4 - Resumo de um processo de estratgia em dez passos ................................. 21
Figura 1.6 Administrao e liderana .......................................................................... 33
Figura 3.1 Valores mdios dos scores dos trs estilos de liderana ............................. 75
Figura 3.2 Valores mdios dos Resultados da liderana ............................................. 76
INDICE DE TABELAS
Tabela 1.1 - A Grade da Liderana Personalidade ....................................................... 13

Tabela 1.2 - Avaliao do estilo de liderana ................................................................. 16
Tabela 1.3 Diferenas entre Liderana Transaccional e Liderana Transformacional 30
Tabela 2.1 - Estilos de Liderana e Categorias em anlise no MLQ............................... 44
Tabela 2.2 Objectivos Especficos x Tcnicas Estatsticas ........................................... 56
Tabela 3.1 Distribuio numrica e percentual da amostra por gnero ....................... 61
Tabela 3.2 - Distribuio numrica e percentual da idade dos enfermeiros gestores da
amostra .................................................................................................................... 61
Tabela 3.3 - Distribuio numrica e percentual da amostra por estado civil ................ 62
Tabela 3.4 Distribuio numrica e percentual da categoria profissional dos
enfermeiros gestores da amostra ............................................................................. 62
Tabela 3.5 - Distribuio numrica e percentual das habilitaes acadmicas dos
participantes da amostra.......................................................................................... 63
Tabela 3.6 - Distribuio numrica e percentual da rea de especializao dos
enfermeiros gestores da amostra ............................................................................. 63
Tabela 3.7 - Distribuio numrica e percentual dos enfermeiros gestores com outra
licenciatura .............................................................................................................. 64
Tabela 3.8 - Distribuio numrica e percentual do tempo de servio dos enfermeiros
gestores da amostra ................................................................................................. 64
Tabela 3.9 - Distribuio numrica e percentual do nmero de enfermeiros que dirige o
enfermeiro gestor da amostra .................................................................................. 65
Tabela 3.10 - Distribuio numrica e percentual do tempo de experincia profissional
na rea da gesto ..................................................................................................... 65
Tabela 3.11 - Distribuio numrica e percentual, com mdia e desvio padro, dos itens
que compem a categoria Atributos de Influencia Idealizada ................................ 66
que compem a categoria Comportamento de Influencia Idealizada ..................... 67
que compem a categoria Motivao Inspiracional ................................................ 67
que compem a categoria Estimulao Intelectual ................................................. 68
X
Tabela 3.15 Distribuio numrica e percentual, com mdia e desvio padro, dos itens
que compem a categoria Considerao Individual................................................ 69
que compem a categoria Recompensa Contingente. ............................................. 69
que compem a categoria Gesto por Excepo (activa)........................................ 70
que compem a categoria Gesto por Excepo (passiva). .................................... 71
que compem a categoria Laissez Faire. ............................................................. 71
que compem a categoria Esforo Extra................................................................. 72
que compem a categoria Eficcia.......................................................................... 72
que compem a categoria Satisfao ...................................................................... 73
Tabela 3.23 Distribuio percentual da anlise compilada do tipo de liderana ......... 74
Tabela 3.24 Distribuio das mdias por variveis e totais ......................................... 75
Tabela 3.25 - Mdia e Desvio Padro dos resultados da liderana ................................. 76
Tabela 3.26 Valores do teste KMO e teste de Bartlett dos 45 itens que compe o MLQ
................................................................................................................................ 78
Tabela 3.27 Valores do teste KMO e teste de Bartlett dos vinte (20) itens que compe
a liderana transformacional ................................................................................... 79
Tabela 3.28 Totais de varincia explicada, para os seis (6) factores que compe a
liderana transformacional ...................................................................................... 80
Tabela 3.29 - Carga Factorialdos 20 itens que compe a liderana transformacional 81
Tabela 3.30 - Dimenses subjacentes escala de frequncia da resposta por parte dos
enfermeiros gestores na dimenso liderana transformacional ............................... 83
Tabela 3.31 Valores do teste KMO e de Bartlett para os oito (8) itens que compe o
tipo de liderana transaccional ................................................................................ 84
Tabela 3.32 Totais varincia explicada para os trs (3) factores que compe o estilo de
liderana transaccional ............................................................................................ 84
Tabela 3.33 Carga factorial dos oito (8) itens que compe o tipo de liderana
transaccional ........................................................................................................... 85
enfermeiros gestores na dimenso liderana transaccional ..................................... 86
Tabela 3.35 - Valores do teste KMO e de Bartlett para os oito (8) itens que compe o
tipo de liderana laissez-faire ................................................................................. 87
Tabela 3.36 Total de varincia explicada para os trs (3) factores que compe a
liderana laissez-faire ............................................................................................. 87
Tabela 3.37 Carga factorial dos oito (8) itens que compe a dimenso liderana
laissez-faire ............................................................................................................. 88
enfermeiros gestores na dimenso liderana laissez-faire ...................................... 89
Tabela 3.39 Estilos de Liderana e Categorias em anlise no MLQ aps anlise
factorial ................................................................................................................... 89
XI
Tabela 3.40 - Diferenas de percepes de homens e mulheres em relao aos seus
comportamentos de liderana (teste t) .................................................................... 91
Tabela 3.41 Diferena entre os anos em relao percepo do estilo de liderana
(ANOVA) ............................................................................................................... 92
Tabela 3.42- Testes post hoc de Tuckey HSD Liderana laissez-faire / idade ............ 93
Tabela 3.43 Diferena entre estado civil em relao percepo do estilo de liderana
desempenhado (ANOVA) ....................................................................................... 94
Tabela 3.44- Testes post hoc de Tuckey HSD Liderana laissez-faire / Estado civil.. 94
Tabela 3.45 Diferena entre a categoria profissional em relao percepo dos estilos
de liderana desempenhada (ANOVA)................................................................... 95
Tabela 3.46 Diferena entre grau acadmico em relao percepo do estilo de
liderana (ANOVA) ................................................................................................ 96
Tabela 3.47 - Testes post hoc de Tuckey HSD- liderana transaccional/grau acadmico
................................................................................................................................ 96
Tabela 3.48 - Testes post hoc de Tuckey HSD- liderana laissez-faire/ grau acadmico
................................................................................................................................ 97
Tabela 3.49 Diferenas entre rea de especializao em relao percepo dos estilos
de liderana (ANOVA) ........................................................................................... 98
Tabela 3.50 - Diferenas entre o tempo de experincia profissional em relao
percepo dos estilos de liderana (ANOVA) ........................................................ 99
Tabela 3.51 - Testes post hoc de Tuckey HSD - liderana laissez-faire e tempo de
experincia profissional .......................................................................................... 99
Tabela 3.52 - Diferenas tempo de experincia profissional na rea da gesto em relao
percepo dos estilos de liderana (ANOVA) ................................................... 100
Tabela 3.53 - Diferenas entre o nmero de enfermeiros subordinados em relao
percepo dos estilos de liderana (ANOVA) ...................................................... 101
XII
INTRODUO
_____________________________________________________________
1
INTRODUO
Novos paradigmas esto a surgir na sociedade, trazendo enormes transformaes de

ordem econmica, social e tecnolgica. Diante esse cenrio hoje inquestionvel a
necessidade de mudanas e renovaes contnuas dentro das organizaes para que
possam enfrentar o desafio do mundo moderno.
Compreender o fenmeno liderana torna-se cada vez mais relevante para as

organizaes, inseridas em contextos progressivamente mais complexos e marcados por
transformaes, devido competitividade e globalizao dos mercados.
A liderana est directamente relacionada capacidade de influenciar pessoas para o

alcance de objectivos. Nesse sentido, Weber (1991) afirma que o lder fonte de
influncia sobre outros indivduos, fazendo distino entre as bases de tal influncia na
prpria pessoa do lder e nos contextos histrico, social e organizacional em que o lder
actua. Liderana, portanto, um fenmeno social complexo, que no est
automaticamente relacionado a chefia ou comando. Liderar pode ser considerado
condio e no funo ou cargo, embora as organizaes busquem condicionar o
exerccio da gesto capacidade de liderana (Fiedler; Chemers, 1981; Bass, 1990).
Estudos tm demonstrado que o impacto da liderana sobre os subordinados e os

resultados obtidos pela organizao significativo, e que esse factor um dos
denominadores comuns de maior relevncia em empresas bem sucedidas (Bennis,
1999). Para este autor, a liderana pode ser percebida na organizao, na medida em que
os lderes articulam e incorporam os ideais pelos quais a organizao se empenha.
Liderana, portanto, alm de critrio de seleco e promoo de gestores, firma-se como
tema de grande importncia para o conhecimento relativo ao comportamento
organizacional.
As variveis gnero, idade, formao acadmica e profissional, experincia profissional

e experincia na rea da gesto precisam ser consideradas quando se procura entender
aspectos relativos liderana nas organizaes, uma vez que os padres de
comportamentos de homens e mulheres culturalmente estabelecidos costumam
diferir significativamente, e que grupos humanos normalmente so palco de embate
2
INTRODUO
entre tendncias conservadoras, via de regra associadas a indivduos mais velhos, e

inovadoras, normalmente relacionadas aos mais jovens (Hersey; Blanchard, 1986). A
formao tanto acadmica como profissional deveria treinar as pessoas para obter
melhores desempenhos.
Para uma organizao ser considerada com tal, precisa de fazer sentido. Fazer parte de
uma organizao implica insero na sua cultura, o que exige determinadas atitudes,
comportamentos e condutas, alm da adopo, pelo menos aparente, de determinados
valores (Weick, 1979). Assim sendo, a anlise do presente trabalho baseia-se nas
instituies estudadas, assim como toda e qualquer organizao, possui a sua prpria
cultura organizacional, que afecta significativamente a forma de pensar, sentir e actuar
de seus integrantes.
A liderana um tema que desperta o interesse, pois acredita-se ser este um dos
caminhos e uma das possibilidades dos gestores romperem com as vises tradicionais e
tornar o seu trabalho mais gratificante tanto para si como para a restante equipa. Ao
assumir cargos de gesto, o enfermeiro precisa ter conhecimento das mudanas na
sociedade e o impacto destas nas organizaes. Optar por quebrar paradigmas
estabelecidos uma condio fundamental para que possam desenvolver a sua funo
eficazmente. Concorda-se com Bergamini (2002) ao afirmar que os lderes de qualquer
instituio, devem estar desejosos de descartar-se de velhas ideias e velhas formas de
fazer as coisas, adoptando novos e melhores estilos de liderana.
Na realidade, o que acontece em muitas empresas a figura do lder que luta para
manter o seu cargo, preocupa-se somente com os objectivos da empresa e abandona os
sentimentos, as necessidades e as aspiraes dos liderados. Neste modelo, o gestor
apresenta sugestes, toma a deciso e impe mudanas sem a participao dos
funcionrios.
Das mudanas que esto a ocorrer nas organizaes de sade e que tm gerado
insegurana e medo nos seus funcionrios e no interior das equipas de trabalho, esta
possvel crise manifesta-se por um perceptvel enfraquecimento do vnculo indivduo
3
INTRODUO
organizao e tambm por falta de motivao e de iniciativa prpria, num momento em

que os processos produtivos exigem que o trabalhador seja, simultaneamente, mais
participativo e autnomo, apresentando uma capacidade desenvolvida para o trabalho
em equipa e, sobretudo, comprometimento com os resultados da equipa e da
organizao a que pertencem. Mantendo porm, a sua maneira singular de liderar na
gesto, resguardando a criatividade e a auto-estima. Assim, para conduzir as empresas
nesse cenrio de ambiguidade e incerteza, necessrio que os gestores exeram um
papel de liderana de forma a conduzir melhor as equipas, orientando e motivando as
pessoas.
Com base nos pressupostos acima indicados, pretende-se com este trabalho alcanar o
seguinte objectivo geral:
- Identificar e analisar o estilo de liderana se evidenciam na gesto de servios de
enfermagem hospitalares.
Como objectivos especficos apresentam-se os seguintes:
Determinar a influncia do gnero e idade no estilo de liderana

percepcionado.
Determinar a influncia da situao profissional (categoria profissional,
experincia profissional) no estilo de liderana percepcionado.
Determinar a influncia da situao de formao do enfermeiro gestor na
determinao dos estilos de liderana percepcionado.
Caracterizar o perfil do lder para cada um dos estilos de liderana.
As razes da escolha do objecto de estudo prendem-se com as mudanas que esto

ocorrer ao nvel do Sistema Nacional de Sade (SNS). As mudanas introduzidas na
gesto dos hospitais, passando estas de instituies pblicas para entidades pblicas
empresariais (EPE) e o constante aperfeioamento e maior eficincia na gesto de todo o
sistema de sade. Tambm as alteraes introduzidas no ensino de enfermagem em
Portugal nos ltimos 20 anos so relevantes para a escolha deste tema, tendo estes
passado a cursos de grau de bacharelato para cursos com o grau de licenciatura.
4
INTRODUO
Citando Dias (2006, pg.34), esta reconheceu que os lderes de enfermagem

desempenham um papel crtico nas organizaes de sade. Com este trabalho
pretende-se contribuir para melhorar a efectividade no desenvolvimento de polticas e
planeamento para a sade; na liderana e gesto dos servios de enfermagem e de sade;
na preparao / formao dos futuros gestores e lderes em enfermagem e na
sustentabilidade do desenvolvimento, entre outros aspectos.
Diante deste contexto, coloca-se o seguinte problema: a formao actual dos

enfermeiros gestores intermdios, limita os estilos de liderana a adoptar nos vrios
contextos de trabalho.
A metodologia que se utilizar, ser a de um estudo descritivo. A recolha de dados ser

obtida por um questionrio denominado questionrio multifactorial de liderana (MLQ)
de Bass e Avolio, (1995) e um questionrio de variveis scio-demogrficas. O estudo
ser realizado em 5 unidades hospitalares de Porto e Vale do Ave. A populao alvo
sero todos os enfermeiros com funes de responsveis por servios de enfermagem
desses hospitais. A recolha de dados ir decorrer entre Janeiro e Abril de 2008.
No sentido de estruturar o desenvolvimento do trabalho de forma lgica e sequencial,

comea-se por fazer uma contextualizao terica sobre liderana no primeiro captulo,
esclarecendo alguns conceitos, fazendo uma reviso histrica dos principais enfoques e
escolas de pensamento em liderana, contextualizando-os no tempo e apresentando as
principais ideias de seus pesquisadores. Finaliza-se este captulo com a abordagem ao
pensamento dos autores Bass & Avolio (1993), uma vez que o instrumento de colheita de
dados utilizado na pesquisa de campo deriva dos estudos realizados por estes. O segundo
captulo ser dedicado ao estudo emprico, neste se dar a conhecer as opes
metodolgicas, no terceiro captulo sero apresentados e analisados os dados recolhidos
e feita a discusso dos mesmos, termina-se com a concluso onde se ir apresentar as
limitaes e recomendaes para futuros estudos.
5
CAPITULO 1 ESTILOS DE LIDERANA
______________________________________________________________________
6
ESTILOS DE LIDERANA
1.1 INTRODUO
No ltimo sculo, o estudo da liderana adquiriu grande relevncia, surgindo como um

dos assuntos mais abordados pelos especialistas do comportamento organizacional. Na
opinio de Bennis (1995), a liderana difcil de ser descrita, porm fcil de ser percebida
e sentida.
Neste captulo ir fazer-se referncia a vrios conceitos de liderana. Posteriormente, faz-se

uma reviso histrica dos principais enfoques e escolas de pensamento em liderana. Os
captulos que se seguem abordaro especificamente cada um destes enfoques,
contextualizando-os no tempo e apresentando as principais ideias de seus pesquisadores.
Uma maior ateno ser atribuda abordagem da Nova Liderana, especialmente ao
pensamento dos autores Bass & Avolio (1995), uma vez que o instrumento de colheita de
dados utilizado na pesquisa de campo deriva dos estudos realizados por estes, envolvendo
as teorias de liderana transaccional e da liderana transformacional.
1.2 CONCEITOS DE LIDERANA
A liderana como a beleza: difcil de definir, mas fcil de reconhecer.

(Bennis, 1996)
Da ideia apresentada por Bennis na epgrafe acima, Fiorelli (2001) conclui que a falta de
consenso sobre o assunto e o carcter evolutivo das ideias sugerem que liderana
constitui algo situacional, dinmico e profundamente ligado natureza humana.
Vergara (2000) afirma, que misso, viso e objectivos seriam alcanados sem que
houvesse liderana, uma vez que as empresas, como qualquer colectividade, so
movidas por movimentos contrrios de cooperao e de conflito; logo, preciso
maximizar a cooperao e direccionar os conflitos para os seus aspectos contributivos
de mudana e de criatividade. Sob a perspectiva organizacional, a liderana, segundo
Chelladurai (2001), apenas uma funo a ser exercida por uma pessoa que se deve
encarregar do comando de um grupo, o qual realiza as actividades, as orientaes dos
7
ESTILOS DE LIDERANA
superiores e as finalidades da organizao. Devido ao facto do conceito de liderana

estar associado ao desenvolvimento da psicologia organizacional e consequente
direccionar maximizao das relaes para alcanar os objectivos previamente
determinados.
De acordo com Yukl (1998), a liderana tem sido definida em termos de traos,
comportamentos, influncia, padres de interaco, papel dos relacionamentos e
ocupao de uma posio administrativa e relaciona algumas das definies que foram
mais representativas durante os ltimos cinquenta anos, tais como:
- Liderana o incremento da influencia sobre e acima de uma submisso

mecnica com as directrizes rotineiras da organizaes (Katz & Kahn, 1978).
- Liderana o processo de influenciar as actividades de um grupo organizado

em direco realizao de um objectivo (Rauch & Behling, 1984).
- Liderana um processo de dar propsito (direco significativa) ao esforo

colectivo e provocar o desejo de despender este esforo para se atingir o
objectivo (Jacobs & Jaques, 1990).
As opinies e os conceitos de liderana diferem quanto ao perfil ideal para conduzir os

seus liderados ao alcance dos objectivos institucionais. Na opinio de Bennis e Nanus
(1988), a liderana compreendida como um conjunto de habilidades que um grande
nmero de pessoas possui, porm poucas exercem.
Num conceito especfico da palavra liderana, Kotter (1992) aborda as duas maneiras
bsicas no quotidiano: (1) quando se refere ao processo de mover um grupo de pessoas
em alguma direco por meio de mtodos coercivos ou (2) para se referir a pessoas que
ocupam posies onde se espera liderana.
8
ESTILOS DE LIDERANA
Para Truman, (cit in Kets de Vries, 1997), liderana a habilidade de levar pessoas a
fazer o que no gostam, gostando de faz-lo. McGregor, nas suas investigaes, aborda
a diferena de pressupostos sobre a natureza humana e as suas motivaes
correspondentes a diferentes estilos de liderana e compara o perfil dos liderados da
Teoria X, onde as pessoas so preguiosas e indolentes, evitam o trabalho e precisam
ser vigiadas e na Teoria Y, onde as pessoas gostam do trabalho, podem-se controlar e,
consequentemente, so criativas e competentes (Motta e Vasconcellos, 2002). Caso seja
feita uma comparao das teorias e definies de liderana, na Teoria X praticamente
inexiste a liderana, prevalecendo a postura administrativa hierrquica, enquanto, na
Teoria Y prevalecem as aces relacionadas aos conceitos de liderana.
A liderana no um conceito de fcil definio, como se pode constatar

anteriormente. O seu uso rotineiro na vida quotidiana distorce o modo como definida,
consequentemente dificulta a construo de um conceito. Bryman (2004) resgata a
definio de liderana de um pesquisador, cujo trabalho teve um grande impacto num
dos estgios da evoluo da teoria. O conceito de liderana abordado por Stogdill em
1950 refuta que ela pode ser considerada como um processo de influenciar as
actividades de um grupo organizado nos seus esforos no estabelecimento e execuo de
metas.
A palavra liderana, embora passe a sensao de que aqueles que se encontram no topo
so automaticamente lderes, distorce totalmente a funo da liderana, pois ela no
um lugar, mas sim um processo (Kouzes e Posner, 1997).
Portanto, liderana no , por si s, funo exclusiva das pessoas que ocupam cargos
superiores hierarquicamente nas organizaes. A liderana ocorre sempre que algum
procura influenciar o comportamento de um indivduo ou de um grupo, qualquer que
seja a finalidade. Pode ser exercida visando objectivos pessoais ou de terceiros, que
podem ser coerentes ou no com os objectivos organizacionais (Hersey e Blanchard,
1986).
9
ESTILOS DE LIDERANA
H autores que abordam a liderana como o processo de lidar com a mudana (Kotter,
2000) ou a capacidade de criar o tipo de ambiente ideal em que as pessoas sintam o
xtase na realizao de suas tarefas (Kets de Vries, 1997).
Os novos conceitos sobre liderana foram elaborados aps o desenvolvimento da teoria

administrao cientfica e neoclssica, isto devido mudana do contexto social, o qual
gerou, certamente, um comportamento diferente nos jovens da dcada de 60 e 70, que
estavam a entrar no mercado de trabalho e no iriam aceitar as mesmas condies de
trabalho que os seus antecessores tinham aceitado (Motta e Vasconcellos, 2002).
Provavelmente, essa mudana no comportamento dos jovens e da sociedade, gerou a

necessidade das organizaes procurarem no cenrio actual lderes empreendedores,
ousados, flexveis e que tenham bom relacionamento. Actualmente, a falta de lderes nas
organizaes no consequncia de incompetncia ou medo, mas sim de ideias
ultrapassadas sobre a liderana. A gesto administrativa das empresas modernas j no
permite o uso dos conceitos ultrapassados da liderana (Kouzes e Posner, 1997).
Considerando que existem vrios conceitos de liderana, este trabalho deseja

direccionar o seu enfoque na faceta da nova liderana. Primeiramente, ser feita uma
reviso histrica dos enfoques da teoria sobre liderana. A seguir, sero trabalhadas as
implicaes prticas do entendimento da liderana.
1.3 EVOLUO DAS TEORIAS DE LIDERANA
O tema liderana h muito tempo que tem sido investigado, por isso justifica-se a
apresentao de variadas abordagens e definies. No entanto, devido ao conceito estar
em contnua evoluo, j existe grande quantidade de concepes. Embora o termo
liderana tenha surgido h, aproximadamente, duzentos anos na lngua inglesa, Stogdill
acredita que ele tenha aparecido por volta do ano 1.300 da era crist (Bergamini, 1994).
O crescimento da literatura sobre o tema reflecte no aumento de artigos no Handbook of

Leadership. Em 1974, esse manual apresentava 3.000 estudos, aps sete anos 5.000 e
10
ESTILOS DE LIDERANA
em 1995 passou dos 7.000. No entanto, a popularidade da pesquisa no foi compatvel

com a sua relevncia. Os ttulos das teorias, novas e antigas, demonstram a natureza
dessas pesquisas: minuciosas e alienadas, totalmente fora da realidade quotidiana (Kets
de Vries, 1997).
A preocupao com a liderana to antiga quanto histria escrita. Plato constituiu

um bom exemplo dessas preocupaes iniciais ao falar da adequada educao e treino
dos lderes polticos, assim como da grande parte dos filsofos polticos que, desde essa
poca, procuraram lidar com esse problema. No estudo da liderana preciso interpretar
o conjunto de todos os pontos de vista dos autores, a fim de que se tenha uma viso
mais abrangente do tema.
A evoluo histrica da liderana compreendida de quatro etapas correspondentes a

um determinado perodo. A teoria dos traos, que marca o incio dos estudos sobre
liderana, originou-se de pesquisas disponveis a respeito de liderana dentro dos
perodos compreendidos entre 1904-1948 (Bergamini, 1994).
A abordagem do estilo, caracterizada pela dinmica do comportamento do lder, iniciou

na dcada de 50 e prevaleceu at o final dos anos 60 (Idem, 1994).
O auge da abordagem contingncial surgiu no final dos anos 60 e incio dos anos 80 e a
mais importante abordagem sobre o tema tem sido a influente nova liderana. Cada uma
dessas etapas indica uma transformao de enfoque e no o fim das anteriores, sendo
que a cronologia dos estudos est associada mudana de nfase. (Idem, 1994)
A cobertura e a interpretao dessas principais abordagens sero dispostas a seguir,

dividindo-as em tpicos especficos, os quais representam uma forma mais evoluda
sobre o estudo da liderana.
11
ESTILOS DE LIDERANA
1.3.1 Teoria dos traos
O primeiro estgio de pesquisa sobre a liderana o da teoria dos traos, o qual busca
enfatizar as qualidades pessoais e as caractersticas do lder. A proposta desenvolvida
pelos pesquisadores nessa teoria foi a crena de que a liderana uma caracterstica de
nascena. Os lderes eram natos, e no formados, impelidos a liderar por algum processo
insondvel. O poder era investido num nmero muito limitado de pessoas, cuja herana
e destino os tinham tornado lderes (Bennis e Nanus, 1988). O enfoque essencial dessa
teoria distinguir os traos pessoais dos lderes daquelas pessoas que no so lderes, ou
seja, os seguidores. Desta forma, os lderes passam a ser compreendidos como seres
diferentes de outras pessoas, pelo facto de possurem alguns traos de personalidade
considerados como profundos (Bergamini, 1994).
As principais caractersticas de traos pessoais examinados pelos pesquisadores

recaram sobre trs principais grupos: fsicas, avaliando a composio fsica, altura e
aparncia; inteligncia e fluncia de discurso e caractersticas de personalidade, que
englobava o perfil, a introverso, extroverso e a autoconfiana.
Um relevante acontecimento na evoluo dos estudos sobre o trao pessoal dos lderes
foi a publicao da pesquisa de Stogdill (1948), que, juntamente a um estudo de Gibb
(1947) questionaram os resultados de pesquisas anteriores sobre os traos pessoais de
liderana.
Muitos estudos, alm de utilizarem as caractersticas dos lderes, adoptaram ao formato

de pesquisa os testes de habilidade e auto-relatos. Stogdill (1948) localizou 104 estudos,
enquanto Mann (1959) referiu - relatos a 75. Observadores como Stogdill (1974), Yukl
(1981) e Bryman (1986) perceberam o efeito substancial das primeiras revises sobre as
concepes posteriores do estudo referente liderana (Bryman, 2004).
Convm ressaltar a necessidade de uma cuidadosa interpretao das revises de Stogdill

e Mann, centradas em avaliar o comportamento de crianas em situaes no
estruturadas ao comportamento de lderes adultos, em organizaes providas de
12
ESTILOS DE LIDERANA
estrutura formal (Bryman, 2004). Embora alguns estudos realizados de forma

sistemtica no enfoque dessa teoria e mesmo que essas pesquisas tenham encontrado
alguns traos pessoais significativos, as caractersticas da personalidade do lder
apresentam evidncias considerveis na sua confirmao prtica. Provavelmente, os
estudiosos deviam encontrar alguns traos de inteligncia, capacidade de persuaso,
potencial de superviso, potencial que podiam abranger quase todas as circunstncias,
portanto os outros traos que norteiam as necessidades de realizao, poder e associao
serviam apenas a uma classe limitada de situaes (Hampton, 1983).
Segundo Bergamini (1994), o principal objectivo dos tericos era a investigao dos
conjuntos de traos peculiares ao lder, portanto no foram correlacionadas essas
caractersticas a outros aspectos relevantes, por exemplos a eficcia no processo de
liderana. Diante das cinco verses de liderana, com graus previsveis de eficincia,
Crosby (1999) classifica os lderes em: destruidor, procrastinador, paralisador,
planeador e realizador. Evidentemente, os dois ltimos estilos de liderar tm mais
aderncia s necessidades do cenrio mundial presente e futuro.
Tabela 1.1 - A Grade da Liderana Personalidade

Destruidor Procrastinador Paralisador Planeador Realizador
Agora, Voltarei mais Est certo de Mostre a Revisaremos os
Programa faremos isto tarde a este que isso no estratgia para pontos de
de trabalho deste modo. assunto com viola nenhuma que todos referncia
vocs. lei. possam v-la. mensalmente.
Tenho mais No vamos No conserte Quero que Quero que
Filosofia conhecimento apressar as o que no est sejamos todos conheam
que voc. coisas. quebrado. coerentes em a nossa
tudo. filosofia.
Relaciona- No preciso Vamos ver Faremos o Precisamos de Vamos incluir
mentos de ningum. primeiro como que funcionou ter mais os clientes,
eles interagem. na ltima vez. seminrios. fornecedores e
funcionrios.
Aquilo que Um grosseiro Um indivduo Um indivduo O progresso Um indivduo
vemos. insensvel. relutante e congelado no planeado. vibrante e
nervoso. tempo. coerente.
Fonte: Crosby, 1999, pg. 78.
13
ESTILOS DE LIDERANA
Crosby (1999), afirma que a Grade da Liderana Personalidade (Figura 1.1), ajuda a
identificar os vrios perfis de lderes. Esta grade permite examinar o perfil da pessoa
que lidera. Esta tambm permite ao lder conhecer sua prpria maneira de agir, no seu
papel de liderana. Aquilo que ir descobrir poder agradar ou no, mas a maioria das
prticas de liderana pode ser aprimorada. Alm da personalidade, o cenrio desenhado
pelas instituies cria expectativas de uma liderana, capaz de conduzir as organizaes
a obter padres de desempenho, que permitam o seu desenvolvimento e a sua
consolidao no mercado.
Alcanar a liderana eficaz, em condies de larga escala e complexidade, exige elevado

nvel de energia, motivao e autoconfiana, conhecimento de uma vasta quantidade de
informaes sobre produtos especficos, tecnologias, mercados e pessoas. A Figura 1.1
refere-se a alguns requisitos necessrios para a liderana eficaz nos cargos da alta
administrao em ambientes de negcios complexos.
Figura 1.1 - Requisitos para a liderana eficaz
I. Conhecimento do sector e da sua organizao

Amplo conhecimento do sector (mercado, concorrncia, produtos, tecnologias).
Amplo conhecimento da empresa (principais executivos e seus interesses, a cultura, a histria,
os sistemas).
II. Relaes na empresa e no sector
Amplo conjunto de slidas relaes na empresa e no sector.
III. Reputao e ficha de realizaes
Excelente reputao e convincente ficha de realizaes em um amplo conjunto de actividades.
IV. Capacidades e habilidades
Mente arguta (capacidade analtica, suficientemente forte, bom senso, julgamento, aptido para
raciocinar, modo estratgico e multi-dimensional).
Fortes habilidades interpessoais (capacidade de desenvolver boas relaes de trabalho com
rapidez, empatia, capacidade de vender, sensibilidade em relao s pessoas e natureza
humana).
V. Valores pessoais
Elevada integridade (valorizar amplamente todas as pessoas e grupos).
VI. Motivao
Alto nvel de energia.
Forte propenso para liderar (necessidades de poder e realizao apoiadas na autoconfiana).
Fonte: Kotter, 1992, pg. 29.
14
ESTILOS DE LIDERANA
O perfil do lder moderno na substituio do grande homem pelo homem

organizacional sustentado por postura mais flexvel, adaptvel a mudanas,
conhecimento apropriado, habilidades e discernimento em condies de grande
variabilidade (Bennis, 1995).
As questes levantadas neste trabalho reflectem parte dos estudos sobre a liderana,
desde os primeiros conceitos estabelecidos, cujas vertentes possuam como enfoque a
figura do lder nato at a liderana com perfil organizacional, na qual a abordagem
estuda a aco da liderana nas instituies.
Entretanto, as metas das pesquisas de estudiosos, como Stogdill conduziram a uma

desiluso com a teoria dos traos pessoais e a partir do final da dcada de 40, a
tendncia mudou para uma investigao do estilo de liderana, que se desenvolve no
captulo que se segue.
1.3.2 Estilos de liderana
O enfoque dos estilos de liderana aparece logo no incio da dcada de 50. Nessa poca,
os cientistas passaram a preocupar-se especificamente como o bom lder deve agir. Os
pesquisadores dirigiram a sua ateno aos aspectos que caracterizam a dinmica do
comportamento do lder (Bergamini, 1994).
Essa segunda etapa que norteia os estudos sobre estilo de liderana inicia-se aps a II
Grande Guerra Mundial no momento em que a grande preocupao as actividades de
gesto do dia-a-dia das organizaes. A concentrao de esforos foi conduzida em
analisar o comportamento e aco adequada do lder. Essa mudana denotou uma
alterao nas implicaes prticas da pesquisa sobre liderana. Enquanto a teoria dos
traos caracterizou os tipos de pessoas que se tornaram lderes e diante desta proposta
possuam enorme potencial para abastecer as organizaes com informaes
importantes na seleco de lderes actuais ou futuros, a abordagem do estilo de
liderana tem a vertente dirimida nfase no treino em detrimento da seleco dos
15
ESTILOS DE LIDERANA
lderes (Quintela, 1994). Segue-se na tabela 1.2 os aspectos negativos e positivos do

lder para cada estilo de liderana.
Tabela 1.2 - Avaliao do estilo de liderana
Estilo de liderana Aspecto negativo (do lder) Aspecto positivo (do lder)
Crtico Ditador, assume posies repressoras e Informado, avalia com competncia,
autoritrias; raramente so abertos a analisa prs e contra e transmite
novas ideias e procedimentos segurana.
Treinador Sufoca e manipula o funcionrio. Motivador, encoraja os colaboradores e
estimula o desenvolvimento profissional.
Sabe ouvir e preocupa-se com s sade
fsica, mental e econmica do
funcionrio.
No intervencionista Solitrios omissos, no se preocupam Libertadores, no interferem, portanto os
com o bem estar dos funcionrios nem colaboradores ficam livres para impor
com qualquer relao interpessoal. seu prprio ritmo de trabalho.
Analista Computadores permanentes processam Comunicadores, extremamente potentes
dados e frequentemente so inadequados por sua habilidade em colectar dados
no relacionamento com o lado humano. analis-los e estimar probabilidades.
Pacificador Obediente, um autntico capacho, Negociador por excelncia, promove
manso, no oferece resistncia, torna-se uma atmosfera equilibrada e gera um
chato porque deseja agradar a todos e bom ambiente de trabalho.
raramente consegue.
Lutador Rebelde e hostil, joga pesado com Direcciona sua agressividade para
golpes baixos, quer vencer a qualquer estimular a integrao com seus
preo. Tem sede de vingana quando as colaboradores. Luta pelo sucesso da
coisas vo mal. equipe contra os competidores. Tem
senso de justia e integridade.
Inventor Cientista louco, sempre quer inventar Criadores apreciados por seu fluxo de
algo novo, isola-se para criar ideias na novas ideias e entusiasmo enrgico.
esperana de que seja aprovado pelos Contadores de histrias e geradores de
outros. clima de criatividade entre seus
colaboradores.
Fonte: Quintella, 1994, pg. 155.
Muitas pesquisas com a viso de colocar em evidncia comportamento e eficcia dos

lderes foram aplicadas. A hiptese proposta era determinar o nvel de desempenho
obtido pelo grupo comparado com o estilo de liderana do lder. Entre as pesquisas
referentes ao estilo de liderana, a mais conhecida a realizada na Ohio State University
(Universidade Estadual de Ohio) onde Stogdill foi um dos principais pesquisadores. Os
dois itens abordados com maior nfase no questionrio destas pesquisas sobre o
comportamento do lder foram a considerao e iniciativa de estruturar. O primeiro
define a preocupao e a considerao do lder para com os subordinados e o segundo
denota o que e como os subordinados devem fazer. As anlises das pontuaes dos
16
ESTILOS DE LIDERANA
lderes dentro desses dois estilos foram relacionadas a vrias medidas de resultados, tais
como desempenho do grupo e a satisfao dos subordinados. A considerao estava
associada moral e motivao no trabalho, porm baixos nveis de desempenho
(Bryman, 2004).
A importncia da abordagem pode ser apenas um registo das percepes genricas das
pessoas sobre o comportamento dos lderes e a sua importncia tanto metodolgica,
quanto substantiva. A considerao e iniciativa de estruturar ainda eram empregados em
estudos, muitos anos depois da abordagem do estilo perder actualidade.
Embora a abordagem metodolgica tenha continuado a ser usada de vrias formas, a

principal tendncia dos anos 60 foi na direco dos modelos contingnciais de liderana.
1.3.3 Teoria contingencial
As teorias situacionais possuem como principal foco de interesse o estudo do

comportamento contingente em liderana. No estudo da liderana contingencial aparece
o enfoque ao ambiente organizacional e o perfil e comportamento dos liderados na
concepo das pesquisas da cincia da liderana. Os defensores da abordagem
contingencial colocam os factores situacionais no centro de qualquer entendimento da
liderana, procurando especificar as variveis situacionais que moderaro a efectividade
das diferentes abordagens de liderana (Bryman, 2004). Para explicar essas variveis os
estudiosos julgam que a principal nfase desse grupo de estudo est dirigida
investigao, alm da aco do lder sobre a atitude passiva do subordinado e das
caractersticas comportamentais dos liderados. Segundo Hersey e Blanchard (1986) no
existe um s modo de influenciar as pessoas. O estilo de liderana que uma pessoa deve
adoptar para influenciar indivduos ou grupos de pessoas depende do nvel de
maturidade dos envolvidos.
Esta maturidade varia em quatro nveis e inclui a dosagem certa de comportamento de

tarefa (direco) e comportamento de relacionamento (apoio). Entende-se por
17
ESTILOS DE LIDERANA
comportamento de tarefa a medida em que o lder dirige as pessoas e deve dizer-lhes o

que, como, quando e onde fazer. Por outro lado, o comportamento de relacionamento a
medida que um lder se dedica na comunicao com as pessoas e tem a inteno de
encoraj-las e motiv-las (Hersey e Blanchard, 1986). O estilo de liderana proposto por
este autor representado por uma curva prescritiva, composta pelos quatro nveis de
maturidade, ou seja, determinar, persuadir, compartilhar e delegar,
identificados na Figura 2.
Figura 1.2 Liderana Situacional
F o n t e : Hersey e Blanchard, 1986, pg. 189.
A proposta dos estudos da liderana contingencial era a disposio de lderes de

qualidade, pressupondo que fossem proporcionados treinos especficos e ambiente
organizacional adequados, os quais favoreceriam a aco eficaz do lder.
No comeo dos anos 80, havia uma considervel desiluso com as teorias contingenciais
devido impopularidade causada por conta dos resultados inconsistentes,
frequentemente gerados pela pesquisa conduzida em referenciais tericos e com
problemas relativos mensurao de variveis-chave (Bryman, 2004).
18
ESTILOS DE LIDERANA
Essa desiluso das abordagens contingenciais gerou um espao para conduzir novos
estudos sobre a liderana. No prximo tpico, ser visto o tratamento terico e as novas
vertentes abordadas no estudo da liderana.
1.3.4 Abordagem da nova liderana
A caracterizao da expresso nova liderana tem sido usada para denotar as

abordagens actuais que surgiram na dcada de 80 e que, consequentemente, sinalizam
um novo modo de conceituar e pesquisar a liderana (Bryman, 2004). Escritores e
pesquisadores empregaram uma variedade de termos para nomear os recentes tipos de
liderana. No presente estudo, sero apresentados alguns tipos de liderana desta nova
abordagem.
O aparecimento de modelos que tm nfase transformacional e aspectos transaccionais

de liderana reactivou como um tpico principal de interesse terico e prtico nos
recentes anos 80. Os estudiosos construram modelos de situao, contingentes e
transformao, incorporando conceitos carismticos, transaccionais e visionrios num
paradigma da nova liderana (Skinner e Spurgeon, 2005). Talvez por causa das presses
da competitividade econmica, que as organizaes enfrentaram nos anos oitenta, havia
interesse crescente nos exemplos de um nico gestor que consegue extraordinrios
nveis de compromisso, esforo e vontade no empregado para correr altos riscos na
organizao.
Em decorrncia da necessidade das organizaes de encontrarem lderes que pudessem

concretizar um comportamento de compromisso e motivao, a autoridade carismtica
surge como retaguarda, pois est baseada nas convices de seguidores no carcter
exemplar do lder. vista como liderana carismtica quando requerem as
caractersticas de autoconfiana, convico e as condies de tenso e incerteza, metas
de difcil mensurao e excelente grau de envolvimento (Woodruffe, 2004).
19
ESTILOS DE LIDERANA
Muitos estudiosos da liderana carismtica tambm apresentaram a viso como central

para a liderana organizacional. A viso e a misso quase equivalem definio
caracterstica da liderana carismtica (Bryman, 2004).
Nanus (2000) caracterizou um conceito que adopta a relevncia de uma liderana

visionria, pois incontestvel o facto de que as pessoas lideram quando se voltam para
as preocupaes ocultas dos indivduos, conseguindo, assim, aliados e seguidores.
Esta proposta possui como base uma viso declarada e compartilhada, por isso uma
fonte de esperana e auto-estima para as pessoas na organizao. As quatro etapas para
desenvolver uma declarao de viso esto abordadas na Figura 1.3.
Figura 1.3 - Quatro etapas para desenvolver uma nova declarao de viso
Etapa 1: A auditoria da viso

So levantadas questes fundamentais sobre a natureza e o propsito da organizao,
seus valores e sua cultura, seus pontos fortes e fracos, os benefcios que oferece
sociedade e ao grupo de clientes, as estratgias utilizadas para melhorar o desempenho
e os mtodos pelos quais tal melhoria est sendo avaliada.
Etapa 2: O escopo da viso
So identificados e examinados os principais componentes da organizao, avaliando
as ameaas e oportunidades e especificados os limites de uma nova declarao de
viso.
Etapa 3: O contexto da viso
Uma srie ampla de futuros avanos que podem afectar a escolha de uma nova
direco identificada e avaliada, incluindo as mudanas nas necessidades e nas
aspiraes de vrios grupos de clientes e as foras que afectam o futuro clima
econmico, social, poltico e institucional da organizao.
Etapa 4: A escolha da viso

So formuladas e comparadas declaraes de viso alternativas, utilizando-se para
tanto um conjunto de critrios desenvolvidos a partir da anlise anterior. Em seguida,
uma nova declarao de viso formulada e suas aplicaes estratgicas so
consideradas.
Fonte: Adaptado de Nanus, 2000.
20
ESTILOS DE LIDERANA
Nanus (2000) defende uma postura de aliana entre viso e misso, porque a misso
uma declarao para onde ela vai, ento a estratgia uma afirmao de como essa
organizao pretende chegar aonde deseja. O processo estratgico um modelo
essencial que pode ser convertido em liderana estratgica (Figura 1.4) conforme
estabelecido nos dez passos do processo de estratgia.
Figura 1.4 - Resumo do processo estratgico de dez passos
1- Desenvolver e expor com clareza a viso e a misso da organizao.

2- Escolher o propsito estratgico.
3- Identificar as questes estratgicas a serem solucionadas.
4- Seleccionar um perodo de tempo apropriado.
5- Especificar o que precisa ser includo na estratgia.
6- Avaliar as necessidades dos clientes e as necessidades de outros interessados na
organizao.
7- Avaliar as tendncias de longo prazo que afectam a estratgia.
8- Identificar factores estratgicos, problemas e oportunidades.
9- Criar e avaliar alternativas estratgicas.
10- Elaborar um plano de implementao.
Fonte: Adaptado de Nanus, 2000
Durante o processo de funcionamento da estratgia, o lder serve como modelo, porta-

voz, negociador e principal patrocinador, pois ela o instrumento que o lder utiliza
para determinar a maneira pela qual ir renovar ou transformar a organizao.
Bryman (2004) analisa os estudos sobre a Nova Liderana como sinais de mudana de
orientao, uma vez que considera o lder como um gestor de significado e reconhece o
papel fundamental da viso no processo.
No estudo de Burns (1978), os lderes polticos podem ser distinguidos em termos de

uma dicotomia entre liderana transaccional e transformacional. A primeira compreende
uma troca entre lderes e seguidores, especificada na oferta de recompensas na forma de
prestgio e dinheiro em obedincia aos seus desejos.
Na anlise literal do termo, transaccional significa trocar algo por um outro objectivo,
sentido ou aco. Segundo Steiner (1976), psiclogo americano, a teoria transaccional
21
ESTILOS DE LIDERANA
sustentada quando o comportamento entre duas pessoas mais compreensvel

examinado em termos de transaces.
Liderana transaccional um processo de troca social entre os liderados e lderes que

envolvem vrias transaces baseadas em recompensas. O lder transaccional transmite
as expectativas de desempenho, metas e o ponto em que sero confrontadas as metas e
recompensas. O lder, tambm monitoriza o desempenho dos seguidores e prope
aces correctivas quando necessrio (Smith, 2005).
Enquanto, a segunda vertente, a liderana transformacional baseada na mutualidade de

propsito, onde o lder transformacional eleva as aspiraes de seus seguidores. O termo
liderana transformacional foi mencionado pela primeira vez por Dowton em 1973,
no seu livro Rebel Leadership. Burns (1978), no seu livro Leadership, forneceu um
quadro terico para este termo, bem como modelo e mtodo de mensurao (Bryman,
2004).
A proposta da liderana transformacional est baseada na influncia do lder ao

seguidor. A aco da liderana, nesse caso, tem que ocorrer em dupla direco a fim de
que se estabelea o clima de respeito ao outro enquanto pessoa integral. Na aco da
liderana transformacional o lder retira fonte de informaes na convivncia com o
seguidor para exercer o seu papel, portanto no somente o influncia como tambm
influenciado por ele (Bergamini, 1994). Um outro conceito de liderana
transformacional que ela acontece quando um lder inspira os seguidores para
compartilhar uma viso, permite e prov os recursos necessrios para desenvolver o
potencial das pessoas, cria um ambiente de optimismo, mobiliza o compromisso e supre
as necessidades dos liderados (Smith, 2005).
A liderana transformacional requer um equilbrio entre compreenso conceitual

emocional, a fim de identificar as caractersticas interpessoais entre lder e seguidor, o
que permite uma inspirao motivadora e idealiza influncia na aco das pessoas
envolvidas. Num estudo recente, Smith (2005) realiza uma comparao contextual entre
22
ESTILOS DE LIDERANA
liderana transformacional e liderana servidora. Na concluso das suas pesquisas, a

liderana servidora ser mais efectiva que a transformacional em situaes especficas,
por exemplo, em entidades filantrpicas e sem fins lucrativos, associaes, organizaes
religiosas e trabalho voluntrio. A liderana servidora assume o carcter de
encorajamento e afirmao, pois facilita o desenvolvimento e crescimento pessoal dos
seguidores e, portanto encoraja a inovao e a criatividade, razo pela qual ela conduzir
a uma cultura geradora espiritual nas instituies. Entretanto, em ambientes externos
desafiadores, a presena do lder transformacional crucial. As influncias estabelecidas
pela liderana transformacional so idealizadas por influncia, inspirao motivacional,
intelectual e formao do indivduo (Idem, 2005).
Segundo Kotter (1999), o gestor do sculo XXI tem necessidade de um conhecimento

mais abrangente sobre liderana e o funcionrio precisa tambm ter conhecimento sobre
liderana e gesto. As empresas de destaque no cenrio actual precisam ser adaptveis e
dinmicas. Isto somente possvel seguindo os novos conceitos de liderana. Assim
sendo, no ponto seguinte ir-se- fazer referncia pronunciada ao modelo desenvolvido
por Bernard Bass e Bruce Avolio (1993).
1.3.5 Modelo de Bass e Avolio
Na pesquisa de Bass e Avolio (1993) sobre liderana transformacional e transaccional,

foram especificados, como fonte de referncia, os componentes bsicos desenvolvidos
em uma bateria de indicadores quantitativos.
Esta hiptese pode ser confirmada na suposio compartilhada dos componentes da

liderana transformacional:
- Carisma: desenvolvimento de uma viso despertando confiana, orgulho e respeito

dos liderados (Influencia Idealizada que pode ser atributos ou comportamentos);
- Inspirao: motivar os subordinados, gerando altas expectativas, adequando
comportamentos e atitudes com a finalidade de somar esforos;
- Considerao Individualizada: dirigir a ateno pessoal a cada seguidor, aguar o
relacionamento;
23
ESTILOS DE LIDERANA
- Estimulao Intelectual: prope o desafio constante dos seguidores no

desenvolvimento de novas ideias e cenrio;
...e dos componentes da liderana transaccional:

- Recompensas Contingentes: ao atingir um determinado objectivo, os seguidores so
recompensados:
- Gesto pela Excepo: age quando existe no conformidade das actividades em
relao ao planeado;
Os seguidores completam os questionrios, nos quais so especificados os tipos de

comportamento de lderes, onde cada um deles so relacionados a um desses
componentes. A inteno pontuar o lder em cada componente e correlao com uma
medida de eficincia e desempenho ou de esforo extra, referente disponibilidade do
avaliado em direccionar esforos na defesa dos interesses dos lderes e da organizao.
O resultado da pesquisa demonstrou que os lderes transformacionais integram a

perspiccia criativa, persistncia e energia, intuio e sensibilidade s necessidades dos
outros, o que fortalece a estratgia de uma cultura organizacional consistente.
Por sua vez, lderes transformacionais buscam inspirar nos seus seguidores
considerando os interesses deles e as metas da organizao, oferecendo uma
considerao mais individualizada e causando um impacto profundo entre eles.
Bergamini (1994) enfatiza que a liderana transformacional afecta tanto os lderes como
os seguidores: Burns aceita mais fortemente que a maioria dos tericos, que a liderana
deva ser definida no como a aco de uma pessoa sobre a outra, mas como um
processo de dupla direco entre o lder e o seguidor. Continuando seu raciocnio,
distingue duas formas de liderana Transaccional e Transformadora. Na liderana
transaccional, uma troca ocorre entre o lder e o seguidor.
Assim, o poder do lder transaccional desaparecer na medida em que no for mais

detentor do poder de conceder os benefcios da troca. O conceito de liderana
transformacional pressupe que os lderes eficazes so possuidores de grande
24
ESTILOS DE LIDERANA
sensibilidade a respeito dos desejos e necessidades de seus seguidores. O resultado da

liderana transformacional um relacionamento de estmulo mtuo que busca as
necessidades, aspiraes e valores dos seguidores.
Lderes e liderados so inseparveis. Bass e Avolio (2004) estudaram os dois estilos de

liderana transformacional e transaccional e incluram outros aspectos. A liderana
transformacional composta pelos itens influncia idealizada, motivao inspiracional,
estimulao intelectual e considerao individualizada. A liderana transaccional
composta pelos itens recompensa contingencial e gesto por excepo (activo).
Os autores propem um terceiro estilo passivo que composto por gesto por
excepo (passivo) e laissez-faire. A seguir so definidos alguns aspectos que
caracterizam o modelo de Bass e Avolio (2002):
- Influncia Idealizada O lder mostra convico, promove confiana, posiciona-se

frente a temas difceis, explicita os seus valores mais importantes e enfatiza a
importncia de se ter propsito e comprometimento e de tomar decises baseadas em
tica. Tais lderes so admirados como modelos, eles geram orgulho, lealdade, confiana
e alinhamento com propsitos compartilhados. Lderes como este so frequentemente
descritos como carismticos com moral, integridade e confiana elevados. Eles tendem
a estar frente das crises e a celebrar o sucesso com o seu pessoal.
- Motivao Inspiracional O lder constri a viso de futuro, desafiando os seus

seguidores a se superarem, fala com optimismo e entusiasmo, encoraja e d significado
ao que deve ser feito. Este tipo de lder tem a habilidade de motivar as pessoas para
atingir um desempenho superior. Ele cria um ambiente propcio mudana e encoraja
mltiplos interesses.
- Estimulao Intelectual O lder questiona o status quo, tradies e crenas,

estimula novas maneiras e perspectivas de se fazer as coisas e encoraja a expresso de
novas ideias.
25
ESTILOS DE LIDERANA
- Considerao Individualizada O lder trata os seus seguidores de maneira

individualizada, considera suas necessidades individuais, habilidades e aspiraes, ouve
atentamente, um forte comunicador, promove desenvolvimento dos seguidores,
aconselha e ensina.
- Recompensa contingencial O lder constri o caminho ao sucesso atravs da

recompensa pelo desempenho. Ele deixa claro quais so as suas expectativas, troca
promessas por recursos, faz acordos satisfatrios para todos, negocia por recursos, troca
assistncia por esforo e elogia seguidores que alcanaram sucesso.
- Gesto por excepo (activo) O lder avalia o desempenho dos seguidores e toma
aces correctivas se ocorrem desvios. Ele cria regras para evitar erros. Este tipo de lder
presta muita ateno a qualquer problema e tem sistemas de controlo e monitorizao
para detectar com antecedncia possveis problemas.
- Gesto por excepo (passivo) O lder no interfere at que o problema se torne

srio. Ele espera para tomar uma aco at que os erros sejam trazidos sua ateno.
Ele evita mudanas desnecessrias.
- Laissez Faire uma outra forma de comportamento que um lder ou gestor pode
adoptar. Ele evita aceitar suas responsabilidades e no est presente quando
necessrio. Deixa de atender pedidos de ajuda e resiste em expressar as suas vises
sobre temas importantes. Oferece pouco em termos de direco ou suporte. Ele evita
tomar decises, desorganizado e permite que outros faam isto por ele.
26
ESTILOS DE LIDERANA
1.3.5.1 Liderana Transformacional
Yukl, (1998), comenta que a palavra carisma tem origem grega e representa um dom de
inspirao divina, podendo ser definida como a habilidade de realizar milagres ou
predizer acontecimentos futuros.
De acordo com Robbins (2002), a abordagem da liderana carismtica caracterizada

pelas capacidades hericas e extraordinrias que os seguidores atribuem ao lder, sendo
que boa parte de seus estudos dedica-se identificao dos comportamentos e
caractersticas que diferenciam os lderes carismticos dos demais lderes.
Robbins (2002) comenta que os principais estudos do tema identificaram cinco

caractersticas prprias dos lderes carismticos: 1) eles tm uma viso, 2) esto
dispostos a correr riscos por esta viso, 3) so sensveis s limitaes que o ambiente
oferece, 4) so sensveis s necessidades dos seguidores e 5) apresentam
comportamentos no convencionais e inovadores.
House & Mitchell (1974) acrescentam duas proposies que contribuem para esta
caracterizao. Em primeiro lugar, o comportamento do lder carismtico aceitvel e
satisfatrio para os seguidores, na medida em que eles adoptam este comportamento
como fonte futura de satisfao. Em segundo lugar, o comportamento do lder
carismtico motivador e aumenta o esforo para o alcance dos objectivos, desde que
este comportamento produza satisfao do seguidor para o desempenho efectivo e
complemente seu meio ambiente, proporcionando treino, orientao, apoio e
recompensas para o desempenho efectivo.
Com base nestas diferenciaes, Robbins (2002) comenta que a principal questo acerca
da liderana carismtica se estabelece na forma como os lderes carismticos conseguem
influenciar os seus subordinados. Para este autor, o processo de influncia acontece em
quatro etapas: 1) O lder articula uma viso atractiva, que apresente um sentido de
continuidade para os seguidores, associando o presente a um futuro melhor. 2) O lder
27
ESTILOS DE LIDERANA
comunica as suas expectativas de desempenho e expressa a confiana de que elas sero

atendidas, despertando a auto-estima e a auto-confiana nos seguidores. 3) O lder
comunica um novo sistema de valores, atravs de palavras e aces, fornecendo o
exemplo de comportamento que os seguidores devem apresentar. 4) O lder submete-se
a auto-sacrifcios e manifesta comportamentos diferenciados e inovadores, para
demonstrar a sua coragem e convico de que a sua viso ser transformada em
realidade.
House (1977) defende que carisma um termo normalmente utilizado para descrever
lderes que, atravs da fora das suas habilidades potenciais, so capazes de produzir um
efeito profundo e extraordinrio nos seguidores. Efeitos estes, que incluem o comando
real e a devoo pelo lder, inspirao dos seguidores em aceitar e realizar os interesses
do lder sem qualquer tipo de hesitao ou questionamento. Por isso, na opinio de
Robbins (2002), os seguidores dos lderes carismticos so motivados a aplicar esforos
adicionais ao trabalho e, pelo facto de respeitarem e gostarem de seu lder, expressam
nveis maiores de satisfao.
Bennis e Nanus (1988) afirmam que o carisma um mito que se associa liderana.
Para estes autores, alguns lderes so carismticos, mas a maior parte no possui essa
caracterstica. Durante as suas pesquisas eles identificaram que no existia, entre os
lderes bem-sucedidos, elementos relacionados a aparncia fsica, personalidade ou
estilo que os colocasse em posio diferente de seus seguidores. Isso significa que
carisma surge a partir da aplicao de uma liderana efectiva e no o inverso.
House (1977) tambm comenta que a liderana carismtica nem sempre necessria
para que se possa extrair altos ndices de desempenho dos seguidores. O factor carisma
parece ser mais efectivo quando a actividade dos seguidores apresenta algum
componente ideolgico ou quando o ambiente se caracteriza por altos graus de incerteza
ou tenso. A partir desta ideia, Robbins (2002) explica que normalmente, o lder
carismtico emerge na poltica, nas religies e quando as empresas esto a nascer ou a
passar por crises.
28
ESTILOS DE LIDERANA
1.3.5.2 Liderana Transaccional
De acordo com a opinio de Burns (1978), a liderana transaccional configura-se

sempre a partir de uma transaco de troca entre o lder e o seguidor, troca esta que pode
ser de natureza econmica, poltica ou psicolgica.
Bass & Avolio (1993) comentam que, nesta abordagem, o lder estabelece trocas e
acordos com os seguidores, explicitando exactamente o que ganha, quando ocorrem os
acertos e o que perde quando ocorrem erros. Os autores acrescentam ainda que o lder
utiliza recompensas contingentes, quando os seguidores atingem os objectivos
planeados. Deste modo, o lder oferece reforos positivos para que a equipa alcance os
objectivos propostos.
As decises e as atitudes do lder baseiam-se nas regras existentes, que estabelecem a

relao de troca. A gesto acontece pela excepo, ou seja, o lder age quando existe no
conformidade entre as actividades que os seguidores realizam e aquilo que foi planeado.
Este gesto pela excepo pode ocorrer atravs de duas maneiras: 1) Gesto activa -
quando ele observa e procura pelos desvios das regras e dos padres estabelecidos,
tomando medidas correctivas quando estes so encontrados. 2) Gesto passiva -
intervindo quando algum erro acontece espontaneamente, j que no existe a procura
pelos desvios devido suposta confiana de que os seguidores executaro suas
actividades de maneira satisfatria. (Bass e Avolio, 1993)
De acordo com Almeida (2004), a liderana transaccional tende a estar mais presente
nas organizaes que possuem uma estrutura formal e rgida, nas quais esperado que
os colaboradores sigam as regras e respeitem a hierarquia. Almeida (1996) comenta
ainda, que este tipo de liderana no se preocupa com o facto dos seguidores superarem
expectativas, nem prprias e nem do lder, devendo cumprir aquilo que estabelecido
como padro.
Apesar das opinies acima citadas, Bass & Avolio (1993) defendem que a liderana
transaccional no ineficaz, ela apenas se limita ao contrato explcito entre lder e
seguidor. Na opinio de Robbins (2002), os lderes transaccionais so capazes de
29
ESTILOS DE LIDERANA
conduzir ou motivar os seus seguidores na direco dos objectivos estabelecidos atravs

do esclarecimento dos papis e das exigncias das tarefas. Associando-se as ideias
destes autores pode-se dizer que o lder transaccional influencia e move o grupo na
direco desejada atravs das relaes de troca e do esclarecimento de papis e tarefas a
serem executadas.
Tabela 1.3 Diferenas entre Liderana Transaccional e Liderana Transformacional
Liderana Transaccional Liderana Transformacional
Desenvolve a necessidade de terminar Desenvolve a necessidade de um

tarefas. significado.
Desenvolve a preocupao em ganhar Desenvolve a preocupao com
dinheiro. propsitos.
Poder e posio, politica e vantagens. Valores, princpios ticos e morais.
Voltada para estudo as questes dirias Voltada para o alcance de objectivos de
longo prazo.
Voltada para estudo de dados e resultados Separa causas e sintomas, trabalha
de curto prazo. preventivamente.
Relacionada a assuntos tcticos. Proactiva, cataltica e paciente.
Confia nas relaes humanas para auxiliar Focaliza principalmente misses e as
nas interaces humanas. estratgias para cumpri-las.
Segue o padro de comportamento, Identifica e desenvolve talentos.
atendendo as expectativas.
Apoia sistemas e estruturas que reforam Projecta as tarefas mais de uma vez, para
os resultados. torn-las significativas e desafiadoras.
Voltada para a eficincia. Voltada para a eficcia.
Inspira-se no respeito s regras. Inspira-se no amor.
Aponta novas direces.
Realiza o alinhamento de valores e
objectivos principais.
Fonte: Adaptado de Covey, S. 2002
Conforme demonstrado na Tabela 1.3, a liderana transaccional pode ser eficiente

organizao, conduzindo ou motivando os seguidores na direco dos objectivos
estabelecidos, conforme o pensamento de Robbins (2002). Contudo, atravs de
liderana transformacional que as empresas alcanaro benefcios e propsitos
duradouros desenvolvero valores e princpios ticos e morais e chegaro eficcia.
30
ESTILOS DE LIDERANA
1.3.5.3 Liderana Laissez-faire
Esta ltima dimenso (factor) identifica simplesmente a ausncia ou o evitar do

exerccio da liderana, traduzido normalmente por uma ineficcia nos resultados
obtidos. Isto significa que, ao contrrio da liderana transformacional e transaccional,
aqui no possvel encontrar um ambiente de trabalho com objectivos definidos, pois o
responsvel no assume qualquer plano de aco e adia tomar decises importantes,
ignorando as suas responsabilidades e autoridade. Como referem Bass e Avolio (1999) o
estilo laissez-faire simplesmente a negao da liderana.
Uma ltima premissa fundamental associada ao modelo refere que, independentemente

do contexto cultural ou do pas onde as pessoas se encontram, quando lhes pedimos para
descreverem os indivduos que mais as marcaram, observa-se a tendncia para emitirem
atributos da liderana transformacional e carismtica (ver Avolio & Bass, 1995; Bass &
Avolio, 1989; Offerman, Kenney, & Wirtz, 1994).
Assim, o perfil de liderana ideal aquele que caracterizado por baixas frequncias de
laissez-faire, seguindo-se uma maior utilizao do estilo transaccional e, finalmente, a
demonstrao do estilo transformacional, que constitui o grosso das aces. (Avolio,
1999)
1.4 LIDERANA EM ENFERMAGEM
O contexto mundial impe sociedade mudanas inevitveis. Para estar em sintonia

com a evoluo tecnolgica precisa-se obter a informao de fontes confiveis
constantemente. Adaptar-se a esta nova realidade ser o desafio para todos que
desejarem alcanar uma posio compatvel com a categoria profissional escolhida, pois
o mundo tem a inconstncia de um vulco activo, fazendo com que sejamos desafiados
o tempo todo (Cunha 2002). A enfermagem como actualmente entendida, no tem
muitos anos. Segundo Abreu (2001), em Portugal, foi essencialmente nas ltimas duas
dcadas, que a profisso de enfermagem alcanou um estatuto de maioridade no campo
da Sade, acompanhada de um acentuado desenvolvimento da disciplina de
31
ESTILOS DE LIDERANA
enfermagem, que fornecia uma maior consistncia ao corpo de conhecimentos prprios

da profisso.
As instituies hospitalares compostas por pessoas que as representam, necessitam saber

direccionar as suas polticas administrativas dentro desta nova proposta vigente. A
enfermagem como se constitui em parte fundamental da estrutura organizacional,
precisa preocupar-se com o seu auto desenvolvimento, adquirindo novas habilidades,

novos conhecimentos e domnio no uso das tecnologias emergentes, sendo que um dos
primeiros itens que o enfermeiro, como coordenador de equipas precisa ter e dominar os
estilos de liderana.
Segundo Goleman (2001), liderar no dominar, mas, sim, a arte de convencer as

pessoas a trabalharem com um objectivo. O principal objectivo de todo enfermeiro/lder
consiste em ver a sua equipa a trabalhar com prazer e no por obrigao, prestando uma
assistncia de qualidade e promovendo o bem-estar do cliente, principal alvo de todo
planeamento de uma estrutura hospitalar. Mas, todo esse planeamento depara-se com o
autoritarismo da direco de algumas instituies que, por desconhecer o processo de
enfermagem, no do a devida importncia aos projectos que lhe so apresentados por
parte dos lderes de enfermagem ficando apenas no papel, frustrando os sonhos daquele
que vive numa luta diria na nsia de melhorar o processo de cuidar em enfermagem.
Desde a dcada de 80 do sculo passado, essa hierarquia rgida comeou a desmoronar,

embora algumas instituies hospitalares ainda utilizem este tipo de liderana no
trabalho. O chefe dominador est ultrapassado, e to importante trabalhar hoje com a
inteligncia emocional quanto com a liderana.
Ningum pode viver isolado dos seus semelhantes. O exerccio de uma gesto de forma
autoritria resultado, sobretudo, da arrogncia e da ignorncia dos princpios que
norteiam a administrao inteligente e participativa. De acordo com Tourinho (1995), o
homem um ser gregrio e, por isso, no pode se isolar dos outros da mesma espcie.
32
ESTILOS DE LIDERANA
O bom administrador deve estar imbudo de emoes positivas e contagiantes, aberto ao

dilogo com seus subordinados e sempre apto a pr em prtica as ideias e as teorias que
forem surgindo, visando sempre satisfao dos envolvidos na relao - prestador de
servios / cliente. As diferenas entre administrao e liderana e as teorias subjacentes
a estas, esto apresentadas na figura 1.6.
Figura 1.5 Administrao e liderana
Principal Teoria de Liderana Primeira Teoria de Administrao

Caractersticas (ex. Grande homem) Administrao cientfica (ex. Taylor e Garett)
Comportamento ( ex. Tarefa versus Relao) Relaes Humanas (ex. Estudos de Hawthorne)
Teoria Contempornea
Motivacional (ex. Teoria X; Y; Z)
Situacional (ex. Contingncia)
Interaccional (ex. Homem Complexo)
Transformacional
Fonte: Adaptado de Tappen (2005).
J se foram os tempos em que o quociente de inteligncia (QI) bastava ao administrador.

A psicologia moderna e o desenvolvimento das relaes humanas criaram uma nova
forma de avaliar a inteligncia do ser humano ao institurem o quociente emocional
(QE). O desenvolvimento do intelecto sem o controlo das emoes pode gerar um ser
desequilibrado, ou seja, orgulhoso de suas conquistas intelectuais, mas incapaz de se
relacionar com seus semelhantes ou, no caso do administrador, com seus subordinados.
Segundo Lessa (2001, pg.68), o chefe autoritrio que s sabe mandar, amortece a
motivao e prejudica o moral da equipe. Num mundo em que cada vez mais se
procura a excelncia na prestao de servios, no h mais como aceitar um gestor
prepotente, desligado da equipa e que se limite a emitir ordens infundadas, no
condizentes com a natureza do servio.
33
ESTILOS DE LIDERANA
A Enfermagem como profisso orientada para as pessoas, com nfase no humanismo.

A natureza dos cuidados de sade nos hospitais onde a vida e a morte, todos os dias
acontecem, tem provavelmente maiores exigncias na liderana comparada como por
exemplo, com os sectores industriais. A gesto em enfermagem hoje vista como uma
rea onde necessrio formao prpria e habilidades especiais. Para poder lidar com a
gesto quotidiana em que o comportamento adaptado situao (liderana
situacional), o gestor precisa estar consciente do seu prprio perfil de liderana, do
sistema (domnio do contexto organizacional) e da tarefa. Gestores que so capazes de
combinar estes saberes nos seus dirigentes tm o maior potencial de sucesso (LaMonica
1990).
Sendo assim, para alcanar melhor desempenho dos enfermeiros, como lder da equipa
de enfermagem, pressupe a ocorrncia de mudanas de comportamentos, de busca
constante de novos conhecimentos e do desenvolvimento de habilidades essenciais para
a liderana, as quais envolvem qualidades pessoais, habilidades interpessoais e o
domnio do contexto organizacional (Motta, 1998).
Mesmo com toda a transformao social que se vivencia, a tecnologia ainda no

substituiu a necessidade de orientar pessoas para alcanarem objectivos e metas. O
capital humano continua a ser o bem mais valioso de uma empresa. O enfermeiro traz
em sua essncia o contacto com o outro, seja no exerccio do cuidar, como tambm a
gerir equipas e preocupando-se com quem cuida uma vez que resolve conflitos, pratica a
equidade na tomada de decises, norteia-se pela tica e lei do exerccio profissional,
orienta novas condutas, busca a participao de seus pares na construo de planos e
projectos, enfim serve de inspirao para que hajam seguidores dispostos a trilhar os
seus caminhos. Assim, o enfermeiro ser lder e no chefe. Conseguir trabalhar junto
com os membros de sua equipa com plena satisfao profissional. Entretanto, na
enfermagem portuguesa, apesar da importncia da liderana e da necessidade de seu
desenvolvimento no processo de trabalho do enfermeiro chefe, o seu estudo necessita
ser explorado. Desta forma, abordagens sobre o assunto no nosso meio so teis, pois
compreendemos que sem a utilizao dos recursos derivados da liderana,
34
ESTILOS DE LIDERANA
possivelmente, os enfermeiros sero vtimas do status quo, das disfunes da

burocracia e da decadncia (Trevizan, 1993).
O ser humano, na evoluo da histria, transformou o mundo gradativamente e,

portanto, necessita de estratgias especiais a fim de que as suas potencialidades sejam
devidamente absorvidas e aproveitadas nas instituies.
Essas capacidades que as pessoas possuem, podem ser melhoradas, quando o lder
coloca como meta final, o desenvolvimento de atitudes e hbitos de liderana, que
automaticamente preparem o indivduo para decises e aces acertadas no momento
preciso. Todavia, necessrio que o lder saiba de suas aptides e responsabilidades,
para que no estabelea alguma relao no construtiva e ameaadora no ambiente de
trabalho. O lder doentio autocrtico centralizador, tem medo de que os subordinados
relaxem no trabalho (Quintella, 1992).
Em qualquer actividade, a mxima produtividade s encontrada quando todos os

participantes (lderes e liderados) se esforam para alcanar objectivo em comum,
havendo divergncias, dificilmente os objectivos podero ser alcanados e quando so,
ser com muito sacrifcio e reduzida produtividade (Socalschi et al., 1985).
A liderana totalitria inibe a participao do grupo, restringe a criatividade. Produtos

inovadores, novos modelos de gesto e aprimoramento, dificilmente sero implantados
de uma forma eficaz e coerente, porque o lder no possuir a confiana e a aprovao
dos liderados.
Entretanto, muitos lderes passam a maioria do tempo a controlar, vigiar e punir os seus
empregados e s se preocupam com as metas da empresa, em detrimento de
compreender as necessidades e capacidade dos indivduos. Quando ocorre a lacuna de
valores, as diferenas entre, o que a administrao pensa e, o que os funcionrios esto
realmente a sentir, muito grande. Os factores que reduzem, e que aumentam a
satisfao dos funcionrios, tm directa relao com o alinhamento de valores.
A liderana, na opinio de Crosby (1999), fazer com que as aces conduzidas por
pessoas sejam planeadas para permitir a realizao do programa de trabalho do lder.
35
ESTILOS DE LIDERANA
Actualmente, no basta ao lder influenciar e dirigir o comportamento das pessoas.

fundamental ele possuir um estilo de liderana participativa, consultando os
subordinados a fim de que eles participem no processo de tomada de decises.
No entanto, frequentemente, a liderana uma arte da qual se abusa. Houve muitos

lderes bem sucedidos que fizeram coisas terrveis acontecerem. Stalin, Hitler, Mao Ts-
Tung e Al Capone so exemplos de lderes malignos e Clara Barton e Mohandas
Ghandhi so exemplos de lderes que desejaram praticar o bem. Tanto os primeiros
quanto os segundos foram lderes eficazes (Crosby, 1999).
Os lderes citados no pargrafo anterior aproveitaram o seu carisma para convencer os

seus pupilos na realizao de eventos diversos, sendo que os liderados possuam como
justificativa convincente, o facto da credibilidade do lder, no se importando se a aco
estava correcta ou no.
Os verdadeiros lderes so pessoas que assimilaram e entenderam os princpios

absolutos de liderana: programa de trabalho claro, filosofia individual, relaes
duradouras e foco na globalizao (Crosby, 1999).
Os enfermeiros gestores que desenvolvem este cargo, tm necessidade de possuir

diferentes competncias na rea da gesto, tais como: pensamento analtico, analise do
ambiente externo e interna organizao, conhecimento empresarial, consciencializao
social e capacidade de relacionamento interpessoal para exercer uma liderana
visionria. (Wallick 2002). Pois o contnuo estado de mudana nos cuidados de sade
coloca altas exigncias sobre os enfermeiros gestores.
Baseada na teoria de Bass (1985), Prenkert e Ehnfors (1997), e Ralston, Rossana (2005),
McGuire, E., Kennerly, S. (2006), estudaram enfermeiros gestores que percepcionam a
liderana transaccional e transformacional, e concluram que esses comportamentos
eram essenciais para tornar a organizao mais eficaz.
Nas pesquisas mais recentes sobre o tema, os autores tm como propsito investigar se a
aco da liderana eficaz no somente na produo de resultados, mas tambm se os
seus seguidores esto convictos de que as actividades atribudas a eles pelos lderes so
36
ESTILOS DE LIDERANA
pactuadas, isto , os liderados acatam as ordens dos lderes pela credibilidade que esses
tm junto deles.
O referencial terico deste estudo procurou contemplar as variveis articuladas na

formao do problema de pesquisa dando subsdio e sustentao para a pesquisa de
campo e assim, comparar seus resultados com a literatura pesquisada.
1.5 CONCLUSO E IMPLICAES
Como foi possvel observar ao longo deste captulo, a liderana tem cada vez mais um
papel dominantes quer no trabalho dos indivduos, quer na prpria organizao, quer at
mesmo nas relaes dirias.
O trabalho iniciado com uma abordagem do conceito de liderana, ao longo de vrios

autores, desde o conceito mais primitivo no qual a liderana uma espcie de poder,
influencia ou autoridade que um indivduo tem sobre outros ou sobre um grupo,
passando pela liderana como sendo a capacidade que o indivduo tem para tomar
decises no mbito da organizao, com o objectivo de beneficiar esta e todos os
elementos que constituem o grupo. Poder-se- dizer que a liderana transformacional
alm de se centrar na tarefa e nos objectivos a atingir, centra-se tambm nas
necessidades dos indivduos da organizao e nas relaes que estabelecem entre si.
A segunda parte destina-se s vrias abordagens histricas da liderana. Existem

portanto, vrias abordagens que explicam o processo de liderana, aqui ir abordar-se as
quatro mais importantes para este trabalho. A abordagens dos traos da personalidade
que defende que a liderana o resultado dos atributos pessoais dos lderes, tais como
energia, intuio e percepo. A abordagem comportamental que defende que a
liderana resultado das aces adoptadas por um individuo ao liderar um grupo.
Seguindo-se a liderana contigncial que diz que a importncia de factores contextuais,
tais como a autoridade e o discernimento do lder, a natureza do trabalho realizado pela
unidade do lder, as atitudes dos subordinados e a natureza do ambiente externo, so
factores importantes no processo de liderana. Quanto abordagem da nova liderana,
esta tem sido usada para descrever abordagens actuais, de um novo modo de pesquisar a
37
ESTILOS DE LIDERANA
liderana. O aparecimento de teorias com nfase na liderana transformacional e

transaccional, talvez por causa das presses da competitividade econmica, que as
organizaes enfrentaram.
Na opinio de Bass (1995), esta a nica modalidade de liderana que propicia aos
seguidores uma performance extraordinria. Ela busca elevar a conscincia do grupo e
da empresa, favorecendo a evoluo das pessoas e alinhando as expectativas individuais
e organizacionais.
Os estudos desenvolvidos por Bass & Avolio (1993) procuraram demonstrar que a
liderana transformacional capaz de modificar a cultura da organizao, desde que seja
mantida uma base efectiva. A mensurao da liderana transformacional, segundo Bass
(1985), d-se atravs de quatro dimenses que esto intrinsecamente ligadas: Carisma,
Inspirao motivacional, Estimulao intelectual e Considerao individualizada.
Bennis e Nanus (1988) acrescentam que a liderana transformadora permite ao lder

lanar as pessoas aco, convertendo os seguidores em lderes e, possivelmente,
convertendo os lderes em importantes agentes de mudana. Como o objectivo principal
da liderana transformacional, Covey (2002, pg. 295) coloca:
transformar pessoas e organizaes no sentido literal, tanto no

crebro como no corao, ampliar a viso, a sensibilidade e o
entendimento; esclarecer propsitos; tornar o comportamento
compatvel com as crenas, princpios ou valores; e trazer tona
modificaes que so permanentes estando em constante
renovao.
Uma das vrias limitaes deste estudo ser um estudo apenas sobre a auto percepo
dos enfermeiros gestores sobre como percepcionam os seus comportamentos de
liderana. Em prximos estudos ir confrontar-se estes resultados com os resultados dos
subordinados.
No prximo capitulo, sero apresentados os procedimentos metodolgicos adoptados no

desenvolvimento deste trabalho que nortearam a pesquisa de campo.
38
CAPITULO 2 METODOLOGIA
____________________________________________________
39
METODOLOGIA
2.1 INTRODUO
A investigao um processo que visa a obteno cientfica, mas no existe nenhum

mtodo inteiramente seguro para eliminar fontes de erro na implementao de
qualquer projecto de investigao cientfica. Ao nvel de uma dissertao de mestrado
no se poder dizer, sobretudo quando se entende que se trata de um estudo descritivo,
em que o objectivo principal o da produo de conhecimento, pois, na realidade, trata-
se de uma investigao orientada por uma problemtica que diz respeito essencialmente
problematizao e questionamento de prticas.
Mesmo assim, e porque a dissertao engloba uma metodologia e um quadro terico,

este estudo pode ser visto como um processo sistemtico e intencional orientado e
ajustado, tendo em vista inovar ou aumentar o conhecimento num dado domnio.
(Ketele e Rogiers, 1999).
Neste captulo ser apresentado o modelo de investigao e os procedimentos

metodolgicos utilizados na pesquisa, enunciando-se a natureza do estudo, a populao
e a amostra, as tcnicas de recolha de dados e as tcnicas de anlise dos dados. Assim,
seleccionou-se a metodologia que melhor se adequa execuo dos propsitos
delineados.
2.2 METODOLOGIA
A metodologia utilizada passou por quatro fases, na primeira, determinao do

problema, comeou-se por seleccionar o assunto, formular o problema, reunir e
seleccionar a documentao sobre o assunto. Terminou-se esta fase com uma primeira
anlise qualitativa da problemtica a que se chamou estudo exploratrio.
Na segunda fase reflectiu-se sobre o modelo de estudo, vindo-se a optar, depois de

leituras sobre as metodologias de investigao, por uma metodologia de tipo
quantitativa. Identificaram-se as variveis a estudar tentou-se encontrar o instrumento
40
METODOLOGIA
mais ajustado e de preferncia j utilizado em Portugal. A falta de disponibilidade desse

tipo de material e a especificidade da investigao conduziu utilizao de um
instrumento que embora ainda no esteja validado em Portugal, j foi utilizado e
encontra-se disponvel em portugus.
Na terceira parte partiu-se para a recolha de dados no terreno.
Por ltimo procedeu-se ao tratamento dos dados. A informao obtida atravs de

questionrio, ser submetida a tratamento estatstico, atravs do SPSS (Statistical
Package for the Social Sciences) verso 16. A anlise estatstica, ser descritiva das
variveis em estudo, posteriormente ser feita uma reflexo e discusso dos dados e
subjacente surgiram as concluses com que se finaliza este trabalho.
2.2.1 Contexto do Estudo Emprico
A investigao quantitativa opera, geralmente, sob pressupostos positivistas sobre a

natureza do conhecimento cientfico, procurando explicar e prever o que acontece no
mundo social procurando regularidades e relaes causais entre os elementos
constituintes.
Pesquisa o processo formal e sistemtico de desenvolvimento do mtodo cientfico. O

principal objectivo da pesquisa descobrir respostas para os problemas mediante o
emprego de procedimentos cientficos (Gil, 1999).
A presente pesquisa pode ser classificada, de descritiva, uma vez que se props
descrever caractersticas da populao estudada, alm de analisar a distribuio dessas
caractersticas. De acordo com Gil (1999), a pesquisa descritiva tem como objectivo
principal a denominao das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou
o estabelecimento de relaes entre variveis. Uma das caractersticas de pesquisa
descritiva o estabelecimento de associao entre variveis.
Este estudo tambm pode ser classificado como pesquisa de campo, visto que a
investigao foi realizada (entre Fevereiro e Abril de 2008) por meio da aplicao dum
41
METODOLOGIA
questionrios a uma amostra de enfermeiros gestores intermdios de determinada

instituio hospitalares, com a finalidade de colher e analisar a percepo destes quanto
aos estilos de liderana exercida por eles na organizao. De acordo com Vergara (2000,
pg. 47), pesquisa de campo uma investigao emprica realizada no local onde
ocorre ou ocorreu um fenmeno ou que dispe de elementos para explic-lo.
2.2.2 Finalidade e Objectivos do estudo
A finalidade desta pesquisa visa questionar sobre possveis variveis que estariam
relacionadas com o estilo de liderana exercida, por parte do enfermeiro gestor.
Estar o estilo de liderana percepcionada pelo enfermeiro gestor dependente das

caractersticas formativas destes, do nmero de subordinados ou ento do gnero ou da
idade do enfermeiro gestor? Estas foram as questes que, pelas suas implicaes
prticas e pelo interesse particular da problemtica da gesto de servios de enfermagem
em ambiente hospitalar, mais mobilizou para a realizao desta investigao.
O propsito deste trabalho foi alcanar o seguinte Objectivo Geral:

- Identificar e analisar os estilo de liderana que se evidencia na gesto dos servios de
enfermagem de organizaes hospitalares.
Atendendo ao objectivo geral, de anlise s possveis variveis relacionadas com os

estilos de liderana em ambiente hospitalar por parte do enfermeiro gestor prope-se
avaliar os seguintes objectivos especficos:
- Determinar a influncia do gnero e idade no estilo de liderana percepcionado.
- Determinar a influncia da situao profissional (categoria profissional,
experincia profissional no estilo de liderana percepcionado.
- Determinar a influncia da situao de formao do enfermeiro gestor na
determinao dos estilos de liderana percepcionado.
- Caracterizar o perfil do lder para cada um dos estilos de liderana.
-
42
METODOLOGIA
Com base nos resultados obtidos procura-se reportar algumas implicaes para a prtica
da gesto hospitalar e dos estilos de liderana a adoptar.
Definidos os objectivos do estudo e equacionadas as questes para as quais gostaria de

encontrar resposta, inicia-se a pesquisa.
Segundo Vergara (2003), uma pesquisa pode ser classificada quanto aos fins da
investigao e aos meios de investigao. Quanto aos fins, a presente pesquisa do tipo
descritiva, pois pretende apenas descrever o fenmeno estudado e no explicar o
fenmeno, embora possa servir de base para tal explicao.
A fim de que haja um correcto entendimento da metodologia utilizada e dos resultados

da pesquisa, necessria a definio operacional dos principais termos e variveis
usados no decorrer do presente estudo cientfico.
O processo lgico de operacionalizao de uma varivel requer primeiramente a

definio terica da varivel e a enumerao de suas dimenses; e a definio emprica,
que pode ser chamada de operacional (Gil, 1999). As definies operacionais auxiliam o
pesquisador na conduo eficiente da pesquisa. Esta pesquisa utilizou a seguinte
definio:
Liderana: A aco da liderana acontece quando um lder inspira os seguidores para

compartilhar uma viso, enquanto os autoriza a alcanar a viso, prov o recurso
necessrio para desenvolver o potencial pessoal. (Bass e Avolio, 2004).
Lder: Os verdadeiros lderes so pessoas que, necessariamente no atraem somente

valores morais mais altos, mas sim incluem em seu comportamento o senso de misso, a
delegao de autoridade, o ensino e treino constante, a nfase na resoluo de
problemas, o uso de argumentao (Bass e Avolio, 1993).
Apresenta-se na tabela 2.1 um esquema sobre as categorias do MLQ e posterior

descrio dos termos de liderana e comprometimento que foram usados neste trabalho:
43
METODOLOGIA
Tabela 2.1 - Estilos de Liderana e Categorias em anlise no MLQ
Categorias
Atributos de Influncia Idealizada
Comportamentos de Influncia
Idealizada
Liderana Motivao Inspiracional
Transformacional Estimulao Intelectual
Tipos de Liderana Considerao Individual
Liderana Recompensa Contingente
Transaccional Gesto por Excepo (Activa)
Liderana Laissez Gesto por Excepo (Passiva)
- Faire Laissez - Faire
Esforo Extra
Resultado da Liderana Eficcia
Satisfao
Fonte: Adaptado de Bass e Avolio, 1995.
As doze categorias e os trs tipos de lideranas representadas na tabela 2.1 constituem

variveis utilizadas no presente estudo.
Categoria 1 - Atributos de Influncia Idealizada (Idealized Influence (attributted) IIA)

Os lderes do tipo transformacional com estes atributos provocam nos outros um
impacto que faz com que os considerem pessoas excepcionais. Os colaboradores dos
lderes transformacionais vem-nos como pessoas fora de serie, da que estes tipos de
lderes tenham muito poder e influncia sobre os outros. Nesta categoria est includo o
carisma pessoal do lder e todo potencial que conhecido a esta caracterstica quando
falamos de liderana. H aqui uma identificao total com os lderes e com a sua
misso; nestes casos criam-se laos fortes com os lderes, em quem os seguidores
confiam plenamente.
Categoria 2 - Comportamentos de Influncia Idealizada (Idealized Influence (behavior)

IIB)
Os lderes transformacionais tem comportamento, que dinamizam e inspiram nos
colaboradores uma viso possvel de ser concretizada. Falam dos seus valores e suas
crenas e so consistentes com os mesmos. Tm sempre em conta as consequncias
44
METODOLOGIA
ticas e morais das suas decises; alm disso, enfatizam a importncia de existir um
sentido activo de misso na organizao.
Categoria 3 - Motivao Inspiracional (Inspirational Motivation - IM)

Os lderes com inspirao motivacional comportam-se de um modo que motiva os seus
colaboradores. Promovem o esprito de equipa e geram entusiasmo, articulando de uma
forma simples: objectivos partilhados e um entendimento do que certo e importante.
Estes tm vises passveis de serem alcanadas, que conseguem transmitir aos outros.
So verdadeiros entusiastas, demonstrando total confiana na concretizao dos
objectivos.
Categoria 4 Estimulao Intelectual (Intellectual Stimulation IS)

A estimulao intelectual consiste na capacidade dos lderes de estimularem os outros a
serem inovadores e criativos, ajudando-se a pensarem em novas abordagens para
problemas j conhecidos. Os seguidores dos lderes com estas caractersticas so
encorajados a questionarem as suas prprias crenas e valores. Apesar do ambiente de
permanente questionamento, os erros individuais no so ridicularizados nem criticados
em pblico. atravs da estimulao intelectual que o status quo questionado e so
explorados mtodos novos e criativos de cumprir a misso da organizao.
Categoria 5 - Considerao Individual (Individual Consideration- IC)

Nesta categoria, os lderes preocupam-se com as necessidades dos outros e em tratar
cada individuo como nico. Estes proporcionam um ambiente favorvel ao crescimento
profissional. Conseguem provocar mudanas nos outros de variadssimas maneiras,
dedicando-se a ensinar e treinar os colaboradores, tratando-os como indivduos com
necessidades nicas e no como meros membros de um grupo.
Categoria 6 - Recompensa Contingente (Contingent Reward CR)

A recompensa contingente traduz-se na definio de objectivos e no reconhecimento e
recompensa quando os mesmos so atingidos; o objectivo desta recompensa que
promova a melhoria do desempenho tanto a nvel individual como de grupo.
45
METODOLOGIA
Categoria 7 - Gesto por Excepo (Activa) (Management-by-Exception-Active

MBEA)
Nesta categoria consideram-se as atitudes dos lderes que passam a especificar os
padres a seguir, inclusive a nvel de desempenho. Este estilo de liderana implica uma
monitorizao apertada dos erros e de falhas, de forma a exercer uma aco correctiva
imediatamente aps a ocorrncia dos mesmos.
Categoria 8 - Gesto por Excepo (Passiva) (Management-by-Exception-Passive

MBEP)
Este tipo de comportamento traduz-se numa apatia face aos problemas, optando o lder
por intervir apenas quando os problemas se tornam srios, guardando-se para quando a
situao problemtica atinge o limite do razovel. De acordo com Avolio e Bass, esta
categoria est correlacionada negativamente com o desempenho organizacional.
Categoria 9 Laissez Faire (Laissez-faire LF)

Por ltimo, a liderana laissez-faire propriamente dita, isto , a total ausncia de
liderana. Estes (no-) lderes evitam envolver-se: em assuntos de maior relevo, esto
normalmente ausente quando necessrio, evitam tomar decises e em dar respostas a
questes urgentes. Esta forma de no-liderana tem um impacto negativo no
desempenho organizacional.
Categoria 10 - Esforo Extra (Extra Effort)

Nesta categoria pretende-se representar a capacidade de levar os outros a fazerem mais
do que era esperado, a superarem as suas prprias expectativas.
Categoria 11 Eficcia (Effectiveness)

Um lder com bons resultados um lder que lidera um grupo com elevado nveis de
eficcia e que consegue ir de encontro s necessidades de cada um dos elementos da
equipa. Este eficaz a representar a equipa perante nveis mais elevados de autoridade.
46
METODOLOGIA
Categoria 12 Satisfao (Satisfaction)

Com esta categoria pretende-se avaliar a satisfao que determinado estilo de liderana
provoca nos outros, percebendo-se o modo de actuao do lder cria um ambiente de
trabalho agradvel e se visto como adequado.
Agora que j se especificou cada uma destas doze categorias utilizadas no MLQ,
importa referir que este quando utilizado em contexto de trabalho e sempre que a
inteno seja introduzir um plano de melhoria de prticas de liderana.
2.2.3 Hipteses de investigao
Hiptese, segundo Rudio (1986), uma suposio que se faz na tentativa de explicar o
que se desconhece. Essa suposio tem por caracterstica o facto de ser provisria
devendo, portanto, ser testada para se verificar sua validade.
Mttar Netto (2003) afirma que interessante formular as hipteses do trabalho antes
mesmo de iniciar as pesquisas porque consta de um trabalho criativo, de adivinha. De
qualquer forma, as hipteses movem uma pesquisa e os resultados obtidos nesta podem
confirm-las ou contradiz-las.
Com base na informao obtida no enquadramento terico e nos objectivos do estudo,

formulamos algumas predies em relao aos dados obtidos, da amostra do estudo,
tendo elaborado algumas hipteses. Segundo Polit e Hungler, (1995, pg.76) uma
hiptese uma previso experimentada, ou uma explicao da relao entre uma ou
mais variveis. Em outras palavras uma hiptese traduz o enunciado de problema para
uma previso precisa e clara dos resultados esperados.
Quando se pretende encontrar relaes de casualidade entre fenmenos, a investigao

no pode prescindir da formulao prvia de uma ou mais hipteses. Para Almeida e
Freire (1999), uma hiptese uma proposio testvel, que pode vir a ser a soluo de
um problema. As hipteses, quanto ao processo de formulao, classificam-se em dois
grandes grupos: dedutveis (decorrem de um campo tcnico e procuram dedues
47
METODOLOGIA
implcita) e indutivas (surgem da observao de uma realidade). Para o caso, interessa a

formulao de hipteses de cariz dedutivo.
A hiptese combina o problema e o objectivo numa explicao dos resultados esperados

de um estudo. Assim, numa tentativa de dar resposta problemtica em estudo
formulamos as seguintes hipteses.
Hiptese 1 Os estilos de liderana percepcionados pelos enfermeiros gestores,

apresentam frequncias elevadas para o estilo transformacional, seguindo-se o estilo
transaccional e com frequncias baixas ou ausente o estilo de liderana laissez-faire.
Hiptese 2 O estilo de liderana percepcionado pelo enfermeiro gestor difere com o

gnero.
Hiptese 3 O estilo de liderana percepcionado pelo enfermeiro gestor difere com a

idade.

estado civil.
Hiptese 5 O estilo de liderana percepcionado pelo enfermeiro gestor difere com as

habilitaes acadmicas.

categoria profissional.

rea de curso de ps-licenciatura.

tempo de experincia profissional.

tempo de experincia profissional na rea da gesto.
48
METODOLOGIA

nmero de enfermeiros que dirige.
2.2.4 Instrumento de colheita de dados
H uma grande quantidade de tcnicas de colheita de dados disponveis aos

pesquisadores. A atribuio dos estudiosos analisar e escolher aquela mais adequada
com a caracterstica da pesquisa a ser elaborada.
O instrumento de colheita de dados consiste na gerao dos documentos que constam as

perguntas e questes apresentadas aos elementos seleccionados e onde so registadas as
respostas e dados obtidos. O planeamento e execuo das etapas iniciais do trabalho de
pesquisa materializam-se no instrumento de colheita de dados.
O instrumento de colheita de dados, quando se trata de pesquisa de campo, so os

formulrios utilizados para relacionar ou registar os dados a serem colhidos. Podem ser
constitudos de questionrios, role de tpicos para entrevistas, formulrios para
anotaes de observaes e outros (Matter, 1999).
No presente estudo, o instrumento de colheita de dados escolhido para pesquisa

quantitativa de carcter descritiva foi o questionrio.
Analisados os passos de investigao referentes definio do problema, do plano

metodolgico e da amostra, passa-se a analisar a melhor forma de recolher a informao
a ser estudada.
Trata-se de o que e como vo ser recolhidos os dados, que instrumentos vo para o

efeito ser utilizados, questo fundamental da qual depender a qualidade das concluses
do estudo emprico.
No estudo actual do tema liderana, optou-se pela escolha do Multifactor Leadership

Questionnaire, MLQ (Questionrio Multifactorial de Liderana) desenvolvido por
Bruce Avolio e Bernard Bass, (2000).
49
METODOLOGIA
A construo de um questionrio de raiz seria um desafio interessante e enriquecedor,

mas condicionados pelo tempo de que se dispe para a elaborao deste projecto, um
trabalho de enorme exigncia e rigor como este, no seria possvel de levar a cabo.
O MLQ est publicado nos Estados Unidos da Amrica pela Editora Mind Garden. Foi
atravs do stio www.mindgarden.com que se adquiriu o direito de utilizao
(Anexo I) e o Multifactorial Leadership Questionaire- Sampler Set Manual, Forms and
Scoring Key (manual de instruo, questionrio e escala de pontuao) da 3: Edio
com traduo do questionrio em portugus.
Existem vrios estudos publicados nos Estados Unidos da Amrica com o MLQ, os
estudos fora dos Estados Unidos da Amrica, em vrios cenrios organizacionais,
revelam que o contexto e as contingncias so importantes como fonte de varincia nas
observaes sobre liderana transformacional, mas o fenmeno fundamental transcende
as organizaes, as culturas e os pases. O MLQ j foi usado em diferentes pases e
contextos: em Espanha, dois investigadores (Molero e Morales, 1994) fizeram um
estudo na rea da sade em 40 Centros de Sade sobre liderana transformacional dos
coordenadores dos centros, atravs do qual concluram esta ser a liderana dos
coordenadores mais legtima aos olhos dos membros das equipas dos centros em que os
respectivos coordenadores obtinham maior pontuao nas variveis transformacionais
de MLQ. Os membros das equipas consideravam ser mais aceitvel que esses
coordenadores, organizassem, gerissem, controlassem e avaliassem o desempenho
deles; o conflito de posio nestes casos era menor, as relaes interpessoais
melhoraram e existia um maior sentido de autonomia quando os coordenadores eram
vistos como transformacionais (Bass e Avolio, 2004). A ltima verso do MLQ foi
usada em cerca de 300 estudos de investigao, doutoramentos e mestrados em todo o
mundo nos cerca de 10 anos que decorreram entre 1995 e 2004 (Bass e Avolio, 2004),
no contexto de enfermagem, o MLQ foi utilizado por Sellgrens S., Ekvall G. e Tomsong
(2006); Ralstron, R. (2005) e McGuire, E; Kennerly, S. (2006). Em Portugal, o MLQ foi
utilizado em estudos sobre liderana no desporto e no contexto de liderana nas escolas,
por autores como Ventura, Costa e Castanheira (2005); Gomes, Cardoso e Carvalho
(2000).
50
METODOLOGIA
O instrumento de colheita de dados utilizado foi o questionrio desenvolvido por Bass e

Avolio que possui como nomenclatura original: Multifactor Leadership Questionnaire
5x Leader Form (Questionrio Multifactorial de Liderana 5. Verso; perspectiva do
Lder), adiante designado por MLQ, que possui como objectivo primrio a colheita de
dados pelo mtodo emprico. Anexo II
No que diz ao MLQ (5X), existem actualmente duas verses disponveis, uma com 45
itens (verso revista) mais indicada para estudos organizacionais, investigao cientfica
e elaborao de relatrios individuais para lderes que solicitem informaes sobre os
seus estilos de liderana e uma outra verso com 63 itens (verso longa), destinada
formao e desenvolvimento de lderes (Bass e Avolio, 1997). A verso longa
acrescenta dois itens a cada uma das dimenses do questionrio, sendo admitido que
estes itens possam saturar em mais de um factor (ex: os itens de considerao individual
tambm podem ser cotados noutras reas da escala). Cada um destes, possui a verso do
lder e a verso do subordinado.
Como objectivo secundrio, esta pesquisa utilizar o processo de descrio dos itens do
Multifactor Leadership Questionnaire, cuja elaborao constitui na segregao das 45
itens (perguntas), cuja inteno atribuir as dimenses caracterizadas como Liderana
Transformacional, Liderana Transaccional e Liderana Laissez-faire, alm dos
factores comuns a cada estilo de Liderana. O Anexo III demonstra a estrutura utilizada
para a seleco e demarcao deste instrumento de trabalho.
Foram tambm colhidos dados scio-demogrficos sobre os participantes. Estes dados

incluram gnero, idade, categoria profissional, tempo na organizao, tempo na gesto,
tempo de gesto no actual servio, nmero de enfermeiros subordinados, formao
acadmica e formao profissional.
No questionrio MLQ a cada clula de resposta atribudo um nmero que reflecte a

direco da atitude do respondente em relao a cada afirmao. Este instrumento
utiliza 45 itens para medir as nove subescalas. Estes itens so avaliadas usando-se uma
escala de Likert de 4 pontos quantificadas da seguinte forma: 0 significa Nunca, 1
significa Raramente, 2 significa Algumas vezes, 3 significa Muitas vezes e 4 significa
51
METODOLOGIA
Frequentemente, se no sempre. Esta chave foi extrada e adaptada do MLQ de Bass e

Avolio, (2004).
Este contm nove subescalas: influncia idealizada (atributos), influncia idealizada

(comportamento), motivao inspiracional, estimulao intelectual, considerao
individualizada, recompensa contingencial, gesto por excepo (activo), gesto por
excepo (passivo) e laissez-faire. Bass e Avolio, (2002) categorizaram estas subescalas
em trs grupos:
(1) Influncia idealizada (atributos), influncia idealizada (comportamento), motivao

inspiraccional, estimulao intelectual e considerao individualizada so consideradas
liderana transformacional;
(2) Recompensa contingncial e gesto por excepo (activo) so consideradas liderana
transaccional; e
(3) Gesto por excepo (passivo) e laissez-faire so consideradas comportamento
passivo/esquivo.
Assim em jeito de sntese a liderana transformacional inclui cinco subescalas:
IIA - Influncia Idealizada (Atributos)
IIC - Influncia Idealizada (Comportamento)
MI - Motivao Inspiracional
EI - Estimulao Intelectual
CI - Considerao Individualizada
Liderana transaccional inclui duas subescalas:

RC - Recompensa Contingencial
GPEA - Gesto por excepo (Activo)
Liderana laissez-faire inclui duas subescalas:

GPEP - Gesto por excepo (Passivo)
LF - Laissez-Faire
52
METODOLOGIA
Uma questo no resolvida pode estar referida a alguma lacuna epistemolgica ou

metodolgica percebida, a alguma dvida quanto sustentao de uma afirmao
geralmente aceita, a alguma necessidade de pr prova uma suposio, a interesses
prticos, vontade de compreender e explicar uma situao do quotidiano ou outras
situaes.
Uma das principais regras para a formulao do problema de pesquisa a elaborao de

uma pergunta (Gil, 1999). Assim, a pergunta elaborada que gerou o problema desta
pesquisa ficou definida: Qual o estilo de liderana em evidncia nos servios de
enfermagem?
2.2.5 Populao e amostra
Uma amostra um grupo de sujeitos () seleccionados para representar a populao

inteira de onde provieram (Charles cit. in Coutinho, 2004).
As pesquisas sociais, segundo Gil (1999), abrangem um universo de elementos to

grande que se torna impossvel consider-los na sua totalidade, por isso, nessas
pesquisas comum trabalhar com uma amostra, a qual representa uma pequena parte
dos elementos que compem o universo. muito importante o pesquisador seleccionar
e delimitar o tamanho da amostra.
Nos conceitos sobre amostragem, Mattar (1999) aborda dois itens: populao de
pesquisa e elemento de pesquisa.
Populao de pesquisa o agregado de todos os casos que se enquadram num conjunto

de especificaes previamente estabelecidas.
A populao de pesquisa seleccionada foi: enfermeiros chefes ou responsveis de

servio que gerem servios de enfermagem em hospitais do Porto e Vale do Ave1, que
se encontrem h mais de 6 meses no actual servio e, por ltima condio, ainda tenha
mais de 7 enfermeiros como subordinados. Durante todo estudo faz-se referncia a estes
como enfermeiros gestores.
1
Por questes de sigilos no se far referncia ao nome das instituies.
53
METODOLOGIA
Segundo Mattar (1999) a designao apropriada de populao de pesquisa deve conter:

definio das especificaes dos elementos de pesquisa, definio da unidade da
amostra, abrangncia geogrfica da pesquisa e o perodo de tempo.
Na definio, o elemento de pesquisa a unidade sobre a qual se procura obter os dados.

Os elementos de pesquisa seleccionados so comprovados pelo registo na instituio e
segmento de actuao. Em relao abrangncia geogrfica, os elementos so
justificados pelo facto de estarem estabelecidos na cidade do Porto e Vale do Ave.
2.2.6 Procedimentos de recolha de dados
A recolha de dados ostentada por Ketele e Rogiers (1999) como o processo organizado
posto em prtica para obter informaes junto de mltiplas fontes, com o fim de passar
de um nvel de conhecimento para outro nvel de conhecimento ou de representao de
uma situao, no quadro de uma aco deliberada, cujos objectivos foram claramente
definidos e que d garantias de validade suficientes. Esta mesma ideia apresentada,
embora de modo mais sucinto, por Quivy (1998, pg.190) quando refere que tal
processo consiste em recolher ou reunir concretamente determinadas informaes junto
das pessoas ou das unidades de observao includas na amostra.
Na realizao do estudo, a recolha de dados revelou-se de grande importncia, na

medida que permitiu reunir uma serie de informao importante para o conhecimento da
percepo do desempenho do enfermeiro gestor. Optou-se pela distribuio do
questionrio a todos os enfermeiros com funes de gesto de servios de enfermagem
dos cinco hospitais do Porto e Vale do Ave, onde decorreu este estudo. Previamente foi
feito pedido formal, que foi autorizada previamente a realizao da recolha de dados.
Anexo I
Procedeu-se ainda elaborao de um questionrio de informao scio-demogrfica,

cujo objectivo era recolher dados relativos identificao da amostra, que permitisse
operacionalizar as restantes variveis. Os questionrios foram apresentados na frente e
no verso de duas folha A4. Na frente feita uma breve apresentao do estudo e
efectuadas algumas instrues para o seu preenchimento. (Anexo II) Para alm do
54
METODOLOGIA
questionrio tambm foi entregue um envelope, para colocao do mesmo depois de

preenchido. Os questionrios, foram entregues pessoalmente a cada enfermeiro gestor
ou entregue pela direco de enfermagem, aps uma breve apresentao dos objectivos
do trabalho. A recolha fez-se atravs de um colaborador neutro ao estudo, para no
suscitar qualquer tipo de constrangimento, aos enfermeiros gestores.
Assim, foram distribudos 178 questionrios, pelas 5 instituies. Obteve-se 147

questionrios devolvidos, 125 vlidos, 16 no obedeciam os pressupostos inicialmente
traados e 6 foram invalidados, por estarem muito incompletos, perfazendo 70,2% de
aproveitamento do instrumento de colheita de dados, considerado estatisticamente
significativo (Hair et al., 2005).
Uma das tarefas mais rduas do pesquisador , sem sombra de dvidas, a colheita de
dados, esta recolha de dados decorreu durante 3 meses. Para finalizar, vale a pena referir
que houve por parte das direces de enfermagem grande abertura e colaborao.
Antes da colheita de dados, efectuou-se as diligncias necessrias no sentido de

preservar e respeitar os requisito ticos tanto ao nvel individual como a nvel
administrativo.
Ao nvel individual, a participao foi de livre escolha. O anonimato foi garantido pois
o retorno dos questionrios procedeu-se em envelope fechado e entregue a uma
colaboradora externa ao estudo. Por a populao ser em nmero reduzido em cada
hospital, estes no vo ser identificados, pois a sua identificao poderia no garantir o
anonimato dos participantes.
Ao nvel administrativo, o acesso colheita de dados foi obtida por meio de solicitao
formal ao Presidente do Conselho de Administrao dos cinco hospitais, esclarecendo
os objectivos, a amplitude e a relevncia do estudo. Para aplicao do questionrio, a
entrega do instrumento realizou-se em mos, a colheita dos dados foi efectuada
pessoalmente.
55
METODOLOGIA
2.3 TRATAMENTO DE DADOS
O tratamento de dados feito aps a colheita de dados e consiste em analisar e

interpretar os dados colhidos. A anlise tem como objectivo organizar e codificar os
dados de maneira que possibilitem a gerao de repostas no problema proposto de
investigao. A interpretao tem como objectivo a procura do sentido mais amplo das
respostas, o qual realizado comparando os resultados com os conhecimentos
absorvidos (Gil, 1999).
O processo de anlise e interpretao de dados abrange variados procedimentos, tais

como:
Estabelecimento de categorias;
Codificao;
Tabulao;
Anlise estatstica de dados;
Avaliao das generalizaes obtidas com os dados;
Inferncia de relaes causais;
Interpretao dos dados.
Na tabela 2.2 so descritas as tcnicas que foram utilizadas para a anlise dos dados. O
software usado para esta anlise ser o SPSS, para Windows, verso 16.
Tabela 2.2 Objectivos Especficos x Tcnicas Estatsticas
Objectivos Tcnicas estatsticas

Caracterizar a amostra quanto liderana Anlise de Frequncia, Medidas de
transformacional, transaccional e laissez-faire. tendncia central (mdia e desvio padro)
Determinar as dimenses de cada estilo de liderana Anlise Factorial.
Comparar mdias dictmicas (gnero) Test t
Comparar mdias multivariadas ANOVA (One-Way) e testes post hoc

Fonte: elaborado pelo autora.
56
METODOLOGIA
Primeiramente, ser realizada a anlise de frequncia, com o objectivo de se conhecer a

opinio da dos sujeitos da amostra em relao aos atributos da liderana
transformacional, transaccional e laissez-faire. O material de apoio aplicao do
Questionrio Multifactorial (MLQ) de liderana inclui uma escala de pontuao
(scoring key) (Anexo IV), que nos indica a que categoria corresponde cada item.
Nesta folha encontra-se a correspondncia entre o nmero do item e a categoria a que a
mesma pertence. Assim, a ttulo de exemplo, sabe-se que o item 6-Converso sobre as
minhas crenas e valores mais importantes, corresponde categoria influncia
idealizada comportamentos, que se enquadra no tipo de liderana transformacional, de
acordo com a tipologia utilizada por Bass e Avolio (2004). No final, calculou-se as
mdias e desvio padro das respostas em cada categoria e para cada estilo de liderana.
Em seguida, realizou-se a anlise factorial, que segundo Hair et al (2005) bastante

recomendada para a anlise de fenmenos ou processos sociais, como o caso da
liderana e tambm recomendado para situaes com grande nmero de variveis,
como este o caso. A escolha desta medida estatstica prende-se na inteno de explicar
as correlaes e padres existentes entre os itens do questionrio, utilizando um nmero
reduzido de factores em anlise. Estes factores sero os constructos no directamente
observveis, oriundos do agrupamento dos indicadores. Espera-se que estes factores
apresentem um significado de acordo com o referencial terico adoptado, este
apresenta-se no Anexo V. A modalidade de anlise factorial utilizada ser a
exploratria, que investiga as dimenses subjacentes, na tentativa de conhecer o que
mais importante ou significativo dentro do conjunto de variveis (Hair, 2005).
Finalmente, sero calculadas as comparaes das mdias aplicando o t-teste e Anova

(anlise de varincia), para a identificao das caractersticas que melhor discriminam
grupos previamente definidos e por conseguinte comparaes dentro da amostra, (ex.
gnero, categoria profissional, idade, experincia profissional). Para uma melhor
visualizao dos resultados, utilizamos tabelas e figuras que tm como suporte os
resultados do tratamento estatstico.
57
METODOLOGIA
2.4 CONCLUSO E IMPLICAES
A presente dissertao tem por objectivo identificar a percepo dos estilos de liderana
percepcionado por enfermeiros gestores intermdios em ambiente hospitalar. A pesquisa
ser realizada de natureza quantitativa, com mtodo descritivo. Como instrumento de
pesquisa, ser adoptado o MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) de Bass e
Avolio (1995), juntamente com um questionrio de dados scio-demogrficos. Utiliza-
se uma amostra, no probabilstica e constituda por convenincia e acessibilidade. Os
dados foram tratados atravs da tcnica estatstica de distribuio de frequncia,
medidas de tendncia central (mdias, desvio padro), anlise factorial e anlise
multivariada (t-test e ANOVA) para testar as hipteses formuladas. O nvel de
significncia ser de 5% (p<0,05).
A escala utilizada nesta investigao foi planeada para atribuir um score numrico aos
sujeitos, colocando-os num continuum no que diz respeito aos atributos mensurados e
tem como propsito a discriminao quantitativa das, percepes (Polit e Hungler,
1995). Segue-se, no prximo captulo a apresentao e anlise dos dados recolhidos.
58
CAPITULO 3 - APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS
59
APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS
3.1 INTRODUO
Este captulo contm os resultados do trabalho. So apresentados os resultados dos

dados demogrficos dos participantes e anlise estatstica dos dados de liderana para
responder s questes propostas.
Para Fortin (1999), um estudo no se limita colheita e tabulao dos dados;

interessando-se tambm pela analise e interpretao dos mesmos, bem como do seu
significado. Elaborar ou usar um instrumento de colheita de dados fidedigno e que
oferea segurana nas concluses, imprescindvel para a realizao de um estudo.
Como tal, usou-se um questionrio estruturado. Posteriormente procedeu-se criao de

uma base de dados, que possibilitasse o seu tratamento estatstico de forma
informatizada. A estatstica um instrumento matemtico necessrio para recolher,
organizar, apresentar, analisar e interpretar dados. Os dados do questionrio foram
tratados estatisticamente pela verso 16.0 do SPSS (Statistical Package por the Social
Science), provavelmente, o mais amplamente utilizado conjunto de programas para a
anlise estatstica nas Cincias Sociais (Bryman & Cramer, 1993). Utilizou-se os
seguintes procedimentos estatsticos: Anlise descritiva, analise factorial e comparao
de mdias ( t de Student e One -Way Anova).
3.2 APRESENTAO DOS DADOS
Caracterizao Scio Demogrfica
A amostra deste estudo descritivo constituda por 125 indivduos, que ocupam cargos
de enfermeiro gestores intermdios em servios de enfermagem de organizaes
hospitalares includas nesta pesquisa. Quanto aos dados scio - demogrficos, a primeira
questo investigada foi o gnero dos respondentes.
60
Tabela 3.1 Distribuio numrica e percentual da amostra por gnero
Frequncia Percentagem Percentagem

n % Acumulada %
Feminino 97 77,6 77,6
Masculino 28 22,4 100
Total 125 100
Por simples inspeco da tabela 3.1, conclui-se que a maioria dos profissionais de
enfermagem so do gnero feminino (77,6%) e apenas 22,4% do total de enfermeiros
gestores so do gnero masculino. Esta discrepncia deve-se ao facto que na profisso
de enfermagem as mulheres correspondem a 81,2% e os homens a 18,8%, dados estes
obtidos pela inscrio na Ordem dos Enfermeiros2.
Em seguida, procurou-se conhecer a idade dos enfermeiros gestores, de acordo com a

tabela 3.2.
Tabela 3.2 - Distribuio numrica e percentual da idade dos enfermeiros gestores da

amostra
Idade Frequncia Percentagem Percentagem

(Classes) n % Acumulada %
35-39 16 12,8 12,8
40-44 30 24,0 36,8
45-49 39 31,2 68,0
50-54 19 15,2 83,2
55-59 21 16,8 100,0
Total 125 100,0
Em termos de idade verificou-se uma incidncia acentuada entre os 40-49 anos de idade
com uma representatividade de 55,2% do total de enfermeiros gestores, entre os 45 e 50
anos de idade encontram-se 31,2% dos inquiridos e por ltimo, apenas 12,8% dos
enfermeiros tm idade entre os 35 e 39 anos. Registou-se ainda que a mdia de idade
dos enfermeiros de 47 anos com um desvio-padro de 5.98, a idade mais frequente so
os 42 e 49 anos. Esta idade explica-se porque os enfermeiros para acederem gesto
necessitam de pelos menos 2 anos de formao aps - licenciatura e que tm que ter
pelo menos 2 anos de experincia profissional. Tambm quer-se dizer aqui que para
2
Dados consultados em www.ordemenfermeiros.pt no ms de Julho 2008.
61
aceder a categoria de enfermeiro chefe, necessrio ter muita experincia da prtica dos
cuidados de enfermagem e conhecimentos tericos.
Quanto ao estado civil dos sujeitos pesquisados, procurou-se conhecer o estado civil dos
sujeitos na tabela 3.3.
Tabela 3.3 - Distribuio numrica e percentual da amostra por estado civil
Estado Frequncia Percentagem Percentagem

Civil Acumulada
n % %
Solteiro 21 16,8 16,8
Casado/ Unio de
facto 91 72,8 89,6
Divorciado 8 6,4 96,0
Vivo 5 4,0 100,0
Total 125 100
Maioritariamente, os gestores de enfermagem que constitui a amostra, so casados

/Unio de facto isto , 72,8% dos inquiridos enquanto 16,8% so solteiros.
Quanto categoria profissional, esta apresenta-se na tabela 3.4.
Tabela 3.4 Distribuio numrica e percentual da categoria profissional dos

enfermeiros gestores da amostra
Categoria Frequncia Percentagem Percentagem
Profissional n % Acumulada %
Enfermeiro Graduado 7 5,6 5,6
Enfermeiro Especialista 41 32,8 38,4
Enfermeiro Chefe 77 61,6 100,0
Total 125 100,0
Apesar de todos estarem a exercer as funes de enfermeiro chefe, s 61,6% detm essa
categoria profissional, com a categoria de enfermeiro especialista esto 32,8% e 5,6%
possui a categoria de enfermeiro graduado.
Quanto escolaridade dos sujeitos pesquisados, estabeleceu-se as categorias dos graus

acadmicos na tabela 3.5.
62
Tabela 3.5 - Distribuio numrica e percentual das habilitaes acadmicas dos

participantes da amostra
Habilitaes Frequncia Percentagem Percentagem

Acadmicas n % Acumulada %
Bacharelato ou
7 5,6 5,6
equivalente
Licenciatura ou
108 86,4 92,0
equivalente
Mestrado 10 8,0 100,0
Total 125 100,0
As habilitaes acadmicas com maior incidncia a licenciatura, isto , 86,4% dos

enfermeiros gestores inquiridos so licenciados, 8% possuem um mestrado e os
restantes 5,6% possuem grau acadmico de bacharelato.
Tabela 3.6 - Distribuio numrica e percentual da rea de especializao dos

enfermeiros gestores da amostra
rea de Frequncia Percentagem Percentagem

Especializao n % Acumulada
Enf. Mdico Cirrgica 45 36,0 36,0
Enfermagem de Reabilitao
31 24,8 60,8
Sade Mental e Psiquitrica 10 8,0 68,8
Sade Comunitria 7 5,6 74,4
Sade Materna e Obstetrcia
9 7,2 81,6
Sade Infantil e Peditrica
17 13,6 95,2
Sem Especialidade 6 4,8 100,0
Total 125 100,0
Da tabela 3.6, pode-se inferir que 95,2% dos enfermeiros em cargos de gesto tm um
curso de ps-licenciatura em enfermagem as mais representativas so a de enfermagem
mdico cirrgica e de enfermagem de reabilitao com 36% e 24,8% respectivamente.
pergunta se tinham outra licenciatura, noutra rea que no enfermagem, a tabela 3.7
mostra os dados recolhidos.
63
Tabela 3.7 - Distribuio numrica e percentual dos enfermeiros gestores com outra
licenciatura
Outra Frequncia Percentagem Percentagem

Licenciatura Acumulada
n % %
Sim 7 5,6 5,6
No 118 94,4 100,0
Total 125 100,0
Com outra licenciatura apresentaram-se 5,6 %, enquanto 94,4% apenas possua a

licenciatura em enfermagem.
Tabela 3.8 - Distribuio numrica e percentual do tempo de servio dos enfermeiros

gestores da amostra
Tempo de Frequncia Percentagem Percentagem

Servio n % Acumulada
anos %
>14 5 4,0 4,0
15-19 20 16,0 20,0
20-24 44 35,2 55,2
25-29 23 18,4 73,6
30-34 23 18,4 92,0
35-40 10 8,0 100,0
Total 125 100,0
A avaliao do tempo de experincia profissional permite reter as seguintes concluses,

53,6% dos enfermeiros apresentam entre vinte a vinte e nove anos de experincia
profissional, 16% entre quinze a dezanove anos e apenas 8% exerce h mais de trinta e
cinco anos. Registou-se ainda, em mdia os enfermeiros que constituem a amostra
exercem a profisso de enfermagem h 25 anos com um desvio padro de 6,4.
Quanto ao nmero de enfermeiros subordinados, os dados esto apresentados na tabela

3. 9.
64
Tabela 3.9 - Distribuio numrica e percentual do nmero de enfermeiros que dirige o

enfermeiro gestor da amostra
N. Frequncia Percentagem Percentagem

Enfermeiros Acumulada
Subordinados n % %
7-9 5 4,0 4,0
10-19 53 42,4 46,4
20-29 42 33,6 80,0
30-39 9 7,2 87,2
40-49 8 6,4 93,6
50-59 4 3,2 96,8
60-69 4 3,2 100,0
Total 125 100,0
A avaliao do nmero de enfermeiros subordinados permite reter as seguintes

concluses, 42,4% dos enfermeiros gestores apresentam entre dez e dezanove
enfermeiros subordinados, 33,6% entre vinte e vinte e nove e apenas 3,2 % entre
cinquenta e os sessenta e nove enfermeiros subordinados. Registou-se ainda, em mdia
os enfermeiros gestores que constituem a amostra apresentam 23,66 enfermeiros
subordinados com um desvio padro de 12,76.
Tabela 3.10 - Distribuio numrica e percentual do tempo de experincia profissional

na rea da gesto
Tempo de Frequncia Percentagem Percentagem

servio na Acumulada
gesto n % %
1-4 55 44 44,0
5-9 63 50,4 94,4
10-14 7 5,6 100,0
Total 125 100,0
O tempo de experincia profissional na gesto permite reter as seguintes concluses,

50,4% dos enfermeiros gestores apresentam entre cinco a nove anos de experincia
profissional na rea da gesto, 44 % entre um e quatro anos e apenas 5,6 % exerce h
mais de dez anos. Registou-se ainda, em mdia os enfermeiros gestores que constituem
a amostra exercem funo na rea da gesto 1,6 anos com um desvio padro de 0,59.
65
Diante dos resultados demogrficos extrados da presente pesquisa, a anlise demonstra

o perfil do lder nos servios de enfermagem em ambiente hospitalar. So pessoas do
gnero feminino, com idade entre os 40 e 49 anos, pertencem na sua maioria ao estado
civil de casados / unio de facto, que possuem a categoria de enfermeiro chefe, com
grau acadmico de licenciados, a maioria possui um curso de especializao ps-
licenciatura, com tempo de servio entre vinte (20) e vinte e nove (29) anos e que tm
entre dez (10) e vinte e nove (29) enfermeiros subordinados.
3.2.1 Apresentao descritiva dos dados
A apresentao dos resultados obtidos com a anlise de frequncia relativa e percentual,

ser feita de acordo com a escala de pontuao (scoring key) (Anexo IV) e para
melhor visualizao os dados sero apresentados agrupados por categorias em tabelas.
Nestas so apresentados os valores da mdia de cada item e o desvio padro.
que compem a categoria Atributos de Influencia Idealizada
0 1 2 3 4 M DP
Atributos de Influencia Idealizada
n % n % n % n % n % x s
10-Gero orgulho por estarem do 6 4,8 5 4 54 43,2 41 32,8 19 15,2 2,50 0,964
meu lado.
18-Vou alm do interesse pessoal 0 0 0 0 10 8 66 52,8 49 39,2 3,31 0,615
pelo bem do grupo.
21-Actuo de forma tal que consigo o 0 0 1 0,8 11 8,8 78 62,4 35 28 3,18 0,610
respeito dos outros por mim
25-Demonstro um senso de poder e 0 0 2 1,6 31 24,8 75 60 17 13,6 2,86 0,656
confiana.
Chave: 0 nunca; 1 raramente; 2 algumas vezes; 3 muitas vezes; 4 - frequentemente, se no sempre.
Da tabela 3.11 conclui-se que 65% dos enfermeiros gestores referiram que usam muitas
vezes os atributos de influncia idealizada no desempenho do seu cargo. Enquanto 1,6%
refere que raramente usa os atributos de influncia idealizada no desempenho do seu
cargo. A mdia mais elevada da categoria Atributos de Influncia Idealizada observada
66
no item 18-Vou alm do interesse pessoal pelo bem do grupocom o valor de 3,31,
com um desvio padro de 0,615.
que compem a categoria Comportamento de Influencia Idealizada
M DP
Comportamento de Influencia 0 1 2 3 4
Idealizada n % n % n % n % n % x s
6-Converso sobre as minhas crenas e 1 12, 2 18, 3 28, 3 31, 1 9,6 2,0 1,18
6 8 3 4 5 0 9 2 2 6 3
valores mais importantes.
14-Mostro a importncia de se ter um 1 0,8 0 0 1 8,8 5 44, 5 46, 3,3 0,71
1 5 0 8 4 5 0
forte senso de obrigao.
23-Considero as consequncias ticas e 0 0 0 0 5 4,0 3 27, 8 68, 3,6 0,55
4 2 6 8 5 7
morais das decises.
34-Enfatizo a importncia de se ter um 2 1,6 8 6,4 3 26, 6 50, 1 15, 3,0 0,69
3 4 3 4 9 2 9 6
senso nico de misso.
Da tabela 3.12 pode-se inferir que 70% dos enfermeiros gestores referiram que usam
frequentemente, se no sempre comportamentos de influncia idealizada no
desempenho do seu cargo. Enquanto 3,8% referem que nunca usam comportamentos de
influncia idealizada no desempenho do seu cargo. A mdia mais elevada da categoria
comportamentos de influncia idealizada observada no item 23-Considero as
consequncias ticas e morais das decises, (3,65) com um desvio padro de 0,557.
que compem a categoria Motivao Inspiracional
Motivao Inspiracional 0 1 2 3 4 M DP
n % n % n % n % n % x s
9-Falo de forma optimista sobre o futuro. 0 0 1 0, 3 28, 4 36, 4 33, 3,0 0,81
8 6 8 6 8 2 6 3 3
13-Falo com entusiasmo sobre o que precisa 0 0 1 0, 5 4,0 6 48, 5 46, 3,4 0,61
8 1 8 8 4 1 0
ser realizado.
26-Articulo uma viso positiva e motivadora 0 0 0 0 1 12, 6 52, 4 35, 3,2 0,65
6 8 5 0 4 2 2 8
a respeito do futuro.
36-Expresso confiana de que metas sero 0 0 0 0 3 2,4 6 55, 5 42, 3,4 0,53
9 2 3 4 0 9
alcanadas.
67
Da tabela 3.13 pode-se observar que 48,2% dos enfermeiros gestores referiram que
usam muitas vezes a motivao inspiracional no desempenho do seu cargo. Enquanto
0,4% referem que nunca usam a motivao inspiracional no desempenho do seu cargo.
A mdia mais alta da categoria motivao inspiracional pertence ao item 13-Falo com
entusiasmo sobre o que precisa ser realizado, com valor de 3,41 e desvio padro de
0,610. Nesta categoria todos os itens tm mdias acima de 3,0, o que significa que so
desempenhadas muitas vezes.
que compem a categoria Estimulao Intelectual
Estimulao Intelectual 0 1 2 3 4 M DP
n % n % n % n % n % x
2-Examino situaes crticas questionando se 1 0,8 1 0,8 1 14, 6 52, 4 32, 3,1 0,74
8 4 5 0 0 0 4 4
so adequadas.
8-Procuro alternativas diferentes ao 1 0,8 1 0,8 9 7,2 7 60, 3 30, 3,1 0,66
6 8 8 4 9 8
solucionar problemas.
30-Fao com que os outros olhem para os 0 0 0 0 7 5,6 6 54, 5 40, 3,3 0,58
8 4 0 0 4 3
problemas de diferentes ngulos.
32-Sugiro novas alternativas, maneiras de 0 0 4 3,2 8 6,4 6 53, 4 36, 3,2 0,71
7 6 6 8 4 2
realizar e completar as actividades.
Da tabela 3.14 infere-se que 55,2% dos enfermeiros gestores referiram que usam muitas
vezes a estimulao intelectual no desempenho do seu cargo. Enquanto 0,4% referem
que nunca usam a estimulao intelectual no desempenho do seu cargo. A mdia mais
alta da categoria estimulao intelectual pertence ao item 30-Fao com que os outros
olhem para os problemas de diferentes ngulos de 3,34 e desvio padro de 0,583.
Nesta categoria todos os itens tm mdias acima de 3,0, o que significa que so
desempenhadas muitas vezes.
68
Tabela 3.15 Distribuio numrica e percentual, com mdia e desvio padro, dos itens
que compem a categoria Considerao Individual.
Considerao Individual 0 1 2 3 4 M DP
n % n % n % n % n % x s
15-Invisto o meu tempo a ensinar e treinar. 0 0 1 0, 3 28, 6 52, 2 17, 2,8 0,69
8 6 8 6 8 2 6 7 5
19-Trato os outros como pessoas ao invs de 0 0 0 0 1 0,8 3 24, 9 74, 3,7 0,46
1 8 3 4 4 0
trat-los apenas como um membro do grupo.
29-Considero cada pessoa como tendo 0 0 1 0, 0 0 3 31, 8 68, 3,6 0,52
8 9 2 5 0 6 3
necessidades, habilidades e aspiraes
diferentes em relao aos outros.
31-Ajudo os outros no desenvolvimento de 0 0 2 1, 2 1,6 8 67, 3 29, 3,2 0,56
6 4 2 7 6 5 3
seus pontos fortes.
Da tabela 3.15, pode-se observar que 47,42% dos enfermeiros gestores referiram que
usam frequentemente se no sempre a considerao individual no desempenho do seu
cargo. Enquanto 0,8% referem que raramente usam a considerao individual no
desempenho do seu cargo e ningum respondeu que nunca a usava. A mdia mais alta
da categoria considerao individual pertence ao item 19-Trato os outros como pessoas
ao invs de trat-los apenas como um membro do grupoque de 3,74 e desvio padro
de 0,460.
que compem a categoria Recompensa Contingente.
Recompensa Contingente 0 1 2 3 4 M DP
n % n % n % n % n % x s
1-Forneo ajuda aos outros em troca de seus 3 26, 2 17, 1 9,6 3 28, 2 18, 1,9 1,50
3 4 2 6 2 5 0 3 4 4 4
esforos.
11-Discuto quem o responsvel por atingir 1 0,8 6 4,8 5 41, 4 38, 1 14, 2,6 0,82
2 6 8 4 8 4 1 2
metas especficas de desempenho.
16-Deixo claro o que cada um pode esperar 0 0 1 0,8 1 12, 8 71, 1 15, 3,0 0,56
6 8 9 2 9 2 1 1
receber quando as metas de desempenho so
alcanadas.
35-Expresso satisfao quando os outros 0 0 0 0 1 0,8 4 36, 7 63, 3,6 0,50
5 0 9 2 2 3
correspondem s expectativas.
69
Da tabela 3.16, pode-se observar que 43,4% dos enfermeiros gestores referiram que
usam muitas vezes a recompensa contingente no desempenho do seu cargo. Enquanto
6,8% referem que nunca usam a recompensa contingente no desempenho do seu cargo.
A mdia mais alta da categoria recompensa contingente pertence ao item 35-Expresso
satisfao quando os outros correspondem s expectativasque de 3,62 e desvio
padro de 0,503.
que compem a categoria Gesto por Excepo (activa)
0 1 2 3 4 M DP
Gesto por excepo (activa)
n % n % n % n % n % x s
4-Foco a ateno em irregularidades, erros, excepes 1 0, 1 10, 2 17, 3 31, 50 40, 2,9 1,03
e desvios dos padres esperados. 8 3 4 2 6 9 2 0 9 6
22-Concentro a minha total ateno em lidar com 2 1, 3 28, 2 18, 3 30, 2 20, 2,4 1,15
erros, reclamaes e falhas. 6 6 8 3 4 8 4 6 8 0 7
24-Mantenho-me a par de todos os erros. 0 0 2 1,6 1 15, 7 56, 3 27, 3,0 0,69
9 2 0 0 4 2 9 6
27-Dirijo minha ateno s falhas a fim de atingir os 3 2, 3 2,4 3 24, 4 38, 4 32, 2,9 0,94
padres esperados. 4 1 8 8 4 0 0 5 1
Da tabela 3.17 infere-se que 39% dos enfermeiros gestores referiram que usam muitas
vezes a gesto por excepo activa no desempenho do seu cargo. Enquanto 1,2%
referem que nunca usam a gesto por excepo activa no desempenho do seu cargo. A
mdia mais alta da categoria gesto por excepo activa pertence ao item 24-
Mantenho-me a par de todos os erros que de 3,09 e desvio padro de 0,696.
Da tabela 3.18 pode-se observar que 40,4% dos enfermeiros gestores referiram que
nunca usam a gesto por excepo passiva no desempenho do seu cargo. Enquanto 9,4%
referem que a usam muitas vezes a gesto por excepo passiva no desempenho do seu
cargo. A mdia mais alta da categoria gesto por excepo passiva pertence ao item 17-
Demonstro acreditar que no se mexe no que est dar certo que de 2,49 e desvio
padro de 1,052.
70
que compem a categoria Gesto por Excepo (passiva).
Gesto por excepo (passiva) 0 1 2 3 4 M DP
n % n % n % n % n % x s
3-No interfiro em problemas at o 3 30, 3 24, 2 20, 1 8,8 1 15, 1,5 1,40
8 4 1 8 6 8 1 9 2 4 0
momento em que eles se tornem srios.
12-Espero as coisas darem erradas para 6 55, 4 39, 4 3,2 3 2,4 0 0 0,5 0,67
9 2 9 2 3 9
comear a agir.
17-Demonstro acreditar que no se mexe 2 1,6 1 15, 4 38, 2 22, 2 22, 2,4 1,05
9 2 8 4 8 4 8 4 9 2
no que est dar certo.
20-Demonstro que os problemas devem 9 74, 2 21, 0 0 5 4,0 0 0 0,3 0,68
3 4 7 6 4 3
tornar-se crnicos antes de eu agir.
Fonte: dados da pesquisa.
que compem a categoria Laissez Faire.
0 1 2 3 4 M DP
Laissez faire
n % n % n % n % n % x s
5-Evito envolver -me quando assuntos 6 55, 4 36, 4 3, 4 3, 2 1, 0,5 0,83

9 2 6 8 2 2 6 9 4
importantes surgem.
7-Estou ausente quando necessitam de mim. 4 36, 7 57, 5 4, 2 1, 0 0 0.7 0,62
6 8 2 6 0 6 0 2
28-Evito tomar decises. 8 64, 4 32, 1 0, 1 0, 2 1, 0,4 0,71

1 8 0 0 8 8 6 2 0
33-Demoro a responder as questes urgentes. 4 32, 7 56, 5 4, 4 3, 5 4, 0.9 0,92

1 8 0 0 0 2 0 0 3
Da tabela 3.19 conclui-se que 47,4% dos enfermeiros gestores referiram que nunca
usam a liderana laissez-faire no desempenho do seu cargo. Enquanto 1,8% referem que
usam muitas vezes a liderana laissez-faire no desempenho do seu cargo. A mdia mais
alta da categoria laissez-faire pertence ao item 33-Demoro a responder as questes
urgentes que de 0,90 e desvio padro de 0,923. Pode-se ainda verificar que nesta
categoria todos os itens tm mdias abaixo de 0,90, o que significa que so
desempenhadas raramente.
71
que compem a categoria Esforo Extra.
0 1 2 3 4 M DP
Esforo Extra
n % n % n % n % n % s
39-Fao com que os outros faam mais do 1 0, 0 0 3 27, 76 60, 1 11, 2,8 0,65
8 4 2 8 4 2 2 2
que o esperado.
42-Elevo o desejo dos outros de obter 0 0 0 0 6 4,8 72 57, 4 37, 3,3 0,56
6 7 6 3 5
sucesso.
44-Aumento a vontade dos outros em 0 0 0 0 7 5,6 10 85, 1 8,8 3,0 0,38
7 6 1 3 0
trabalhar com maior dedicao.
Da tabela 3.20 pode-se observar que 68% dos enfermeiros gestores referiram que nunca
usam muitas vezes o reforo extra no desempenho do seu cargo. S 0,8% referem que
nunca usam o reforo extra no desempenho do seu cargo. A mdia mais alta da
categoria reforo extra pertence ao item 42-Elevo o desejo dos outros de obter sucesso
que de 3,33 e desvio padro de 0,565.
que compem a categoria Eficcia
Eficcia 0 1 2 3 4 M DP
n % n % n % n % n % x s
37-Sou eficaz em atender as 0 0 1 0,8 11 8,8 87 69,6 26 20,8 3,10 0,565

necessidades dos outros em relao ao
trabalho.
40-Sou eficaz ao representar meu 0 0 0 0 21 16,8 73 58,4 31 24,8 3,08 0,643
grupo perante nveis hierrquicos
superiores.
43-Sou eficaz em atender as 0 0 0 0 14 11,2 87 69,6 24 19,2 3,08 0,548
necessidades da organizao.
45-Lidero um grupo que eficiente. 0 0 0 0 4 3,2 78 62,4 43 34,4 3,31 0,530
Da tabela 3.21 pode-se observar que 65% dos enfermeiros gestores referiram que usam
muitas vezes a eficcia no desempenho do seu cargo. S 0,8% referem que raramente
usam a eficcia no desempenho do seu cargo e ningum respondeu que nunca usa a
eficcia no seu desempenho. A mdia mais alta da categoria eficcia pertence ao item
72
45-Lidero um grupo que eficiente que de 3,31 e desvio padro de 0,530. Pode-se
ainda verificar que nesta categoria todos os itens tm mdias acima de 3,0 o que
significa que so desempenhadas muitas vezes.
que compem a categoria Satisfao
0 1 2 3 4 M DP
Satisfao
n % n % n % n % n % x s
38-Utilizo mtodos de liderana que so 0 0 1 0, 2 16, 8 71, 1 12, 2,9 0,55

8 0 0 9 2 5 0 4 8
satisfatrios.
41-Trabalho com os outros de maneira 0 0 1 0, 7 5,6 8 64, 3 28, 3,2 0,57
8 1 8 6 8 2 6
satisfatria.
Da tabela 3.22 pode-se observar que 68% dos enfermeiros gestores referiram que usam
muitas vezes a satisfao no desempenho do seu cargo. S 0,8% referem que raramente
usam a satisfao no desempenho do seu cargo e ningum respondeu que nunca usa a
satisfao no seu desempenho. A mdia mais alta da categoria satisfao pertence ao
item 41-Trabalho com os outros de maneira satisfatria que de 3,22 e desvio
padro de 0,576.
De acordo com a anlise da frequncia de cada uma das questes que mensuram os trs
tipos de liderana, optou-se por analisar tambm a frequncia compilada destas
questes, de forma a caracterizar a opinio da amostra pesquisada, de maneira geral,
diante das dimenses dos trs tipos de liderana.
Esta analise compilada tambm foi realizada considerando-se os extremos do continuum

proposto pela escala, agrupando-se as respostas nas posies 0 e 1 configurando-se a
opo raramente e as respostas apresentadas nas posies 3 e 4 configurando-se a
opo frequentemente.
73
Tabela 3.23 Distribuio percentual da anlise compilada do tipo de liderana
Raramente Algumas Frequente - Total

Tipo de Liderana
% Vezes% mente % %
Liderana Transformacional 3 17 80 100
Liderana Transaccional 12 19 69 100
Liderana Laissez-faire 93 3 4 100
Conforme tabela 3.23, verifica-se que 79,72 % dos participantes afirmaram utilizar
frequentemente os atributos da liderana transformacional durante o exerccio das suas
actividades de liderana, ao passo que 2,96 % afirmaram utilizar raramente tais atributos
quando exercem o papel de lder. Quanto liderana transaccional, 69% dos
participantes afirmaram utilizar frequentemente os atributos desta durante o exerccio
das suas actividades de liderana, ao passo que 12 % afirmaram utilizar raramente tais
atributos quando exercem o papel de lder.
Por fim, 93% dos participantes afirmam utilizar raramente os atributos da liderana
laissez-faire durante o exerccio das suas actividades, ao passo que 4% afirma utilizar
frequentemente.
Portanto, a Hiptese 1 Os estilos de liderana percepcionados pelos enfermeiros

gestores, apresentam frequncias elevadas para o estilo transformacional, seguindo-se o
estilo transaccional e com frequncias baixas ou ausente o estilo de liderana laissez-
faire. Esta hiptese confirmada na presente amostra.
Estes resultados no s confirmam a teoria de Bass & Avolio (1995) dentro da amostra
pesquisada, quanto caracterizao da liderana transformacional, como tambm indica
a provvel contribuio da formao dos enfermeiros para o desenvolvimento deste
estilo de liderana. Na opinio de Bass (1985), a liderana transformacional a nica
modalidade de liderana que propcia aos seguidores uma performance extraordinria,
na busca de elevar a conscincia do grupo e da empresa, favorecendo a evoluo das
pessoas e alinhando as expectativas individuais e organizacionais. Bass & Avolio
(1993) defendem ainda que a liderana transformacional capaz de modificar a cultura
74
da organizao e se este tipo de liderana favorecido pelos enfermeiros gestores

hospitalares podendo estes oferecer uma performance diferenciada s suas equipas de
trabalho.
Finalizando as anlises descritivas da amostra utilizada na presente pesquisa, apresenta-

se, na tabela 3.24 e 3.25 e respectivas figuras, as mdias das variveis e os totais que
compe os trs tipos de liderana e dos resultados da liderana.
Tabela 3.24 Distribuio das mdias por variveis e totais

Tipo de liderana Variveis Mdia Mdia total
IIA 2,960
IIB 2,944
Transformacional IS 3,228 3,1556
IM 3,266
IC 3,380
Transaccional CR 2,796 2,827
MBEA 2,858
Laissez-Faire MBEP 1,258 0,956
LF 0,654
Chave: 0 nunca; 1 raramente; 2 algumas vezes; 3 muitas vezes; 4 - frequentemente, se no sempre
Figura 3.1 Valores mdios dos scores dos trs estilos de liderana
Liderana Transformacional Liderana Transaccional Liderana Laissez-faire
75
Atravs da anlise destes resultados, pode-se inferir, tendo apenas como referncia a
amostra, que os comportamentos de liderana transformacional so os mais
frequentemente usados pelos cento e vinte e cinco enfermeiros gestores que
responderam ao questionrio.
O tipo de liderana que, de acordo com os respondentes, usam os enfermeiros gestores

dos cinco hospitais alvo do estudo a liderana de tipo transformacional. Assim sendo,
comportamentos como estimulao no sentido das pessoas adoptarem novas
perspectivas acerca do trabalho, valorizando-se ideais e valores que so comuns a todos;
envolvimento de todos na misso e viso que o grupo ou a organizao pretende
concretizar; sentimentos de maior competncia e eficcia no trabalho e maior
disponibilidade para fazer sacrifcios e abdicar de interesses pessoais quando tal
necessrio (Bass & Avolio, 1994, Conger, 1999).
Consta-se assim, que o estilo de liderana menos utilizado o estilo laissez-faire, o que
vai de encontro com Avolio (1999) que refere, o perfil de liderana ptimo aquele
que caracterizado por baixas frequncias de laissez-faire.
Quanto aos resultados da liderana, estas mdias e desvio padro pode-se observar na
tabela 3.25 e figura 3.2.
Tabela 3.25 - Mdia e Desvio Padro dos resultados da liderana
Resultados da liderana Mdia Desvio Padro

x DP
Esforo Extra 3,06 0,46
Eficcia 3,14 0,34
Satisfao 3,08 0,49
Pode-se verificar na tabela 3.25 e figura 3.2 que os enfermeiros gestores que
responderam ao questionrio apontam como principal resultado da liderana nos
servios de enfermagem, isto , comportamentos tais como ser eficaz na representao
que exerce em nome dos seus seguidores perante figuras hierrquicas superiores, ser
eficaz em cumprir os requisitos organizacionais, ser eficaz em ir ao encontro das
76
necessidades de trabalho dos seguidores e liderar um grupo que eficaz. (Avolio e Bass,
2004)
Figura 3.2 Valores mdios dos Resultados da Liderana
Esforo Extra Eficcia Satisfao
3.3 ANLISE DAS DIMENSES DOS ESTILOS DE LIDERANA
Devido popularidade do MLQ (Judge & Piccolo, 2004) e os resultados no

consensuais da estrutura factorial, pareceu fazer sentido verificar a validade do
questionrio. Esta anlise dividiu-se assim em trs partes, a verificao de diferentes
aspectos que servem para validar a estrutura do MLQ. Primeiramente analisada a
validade factorial do instrumento, a seguir feita inspeco quanto ao sentido utilizando
nos instrumentos de medio, que tambm engloba o tipo de liderana. Na ltima parte
faz- a verificao das correlaes dos itens do MLQ.
77
A anlise factorial, segundo Pestana e Gageiro (2005) um conjunto de tcnicas

estatsticas que procura explicar a correlao entre as variveis observveis,
simplificando os dados atravs da reduo do nmero de variveis necessrias para os
descrever. A anlise factorial aplicou-se aos 125 questionrios, este nmero no atende
s recomendaes de Hill (2000), que sugere a observao mnima de cinco vezes o
nmero de variveis a serem pesquisadas. (45 itens x 5 = 225).
O KMO e o teste de Bartlett so dois procedimentos estatsticos que permitem aferir a

qualidade das correlaes entre as variveis de forma a prosseguir com a anlise
factorial. (Pestana e Gageiro, 2005). O teste de KMO e de Bartlett para os 45 itens que
compe o MLQ esto apresentados na tabela 3.26.
Tabela 3.26 Valores do teste KMO e teste de Bartlett dos 45 itens que compe o MLQ
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,501
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 4227,462
df 1035,000
Sig. 0,000
A tabela 3.26 mostra que o teste KMO e de Bartlett aplicados aos 45 itens, as
correlaes simples com as correlaes parciais observadas, entre as variveis varia de 0
a 1 segundo Kaiser. No caso o valor da amostra este M (quase inaceitvel> 05) pois
situa-se ligeiramente acima e de 0,501. A descrio e o agrupamento das variveis no
foram possveis, pois apresentava um nmero incomportvel (elevado) de variveis. Por
isso, no foi confirmado o modelo de Bass e Avolio, na amostra. Este resultado pode ter
sido influenciado pelo nmero de questionrios em anlise (125), considerados
inadequados para o processamento da anlise factorial (Hill, 2000).
Ento prosseguiu-se com a anlise factorial com os itens de cada dimenso: Liderana
Transformacional, Liderana Transaccional e Liderana Laissez-faire.
78
3.3.1 Clculo das dimenses da liderana transformacional
Para a dimenso liderana transformacional foram utilizados os vinte (20) itens

recomendados pelo modelo terico, para estes o resultado teste KMO apresenta-se a
seguir na tabela 3.27.
Tabela 3.27 Valores do teste KMO e teste de Bartlett dos vinte (20) itens que compe
a liderana transformacional

df 190,000
Sig. 0,000
Para esta amostra o teste KMO de 0,650 o que leva a uma aceitao Razovel de
adequao anlise factorial.
Uma outra forma de garantir a representatividade dos factores pela anlise factorial
considerar que a percentagem de varincia total (Cumulative %) seja maior do que 60%.
Este critrio tambm serve para determinar o nmero de factores. Devem ser extrados
um nmero suficiente de factores, tal que a % de varincia total seja maior do que 0,6
ou 60%.
Na Tabela 28 observa-se que a segunda coluna apresenta os valores dos autovalores. O

autovalor (ou eigenvalue) representa a varincia total explicada pelo respectivo factor.
79
Tabela 3.28 Totais de varincia explicada, para os seis (6) factores que compe a
liderana transformacional
Autovalor Inicial Soma dos Quadrados aps Rotao
% % % %
Factor Total Varincia Acumulada Total Varincia Acumulada
1 5,285 26,423 26,423 3,200 15,998 15,998
2 2,107 10,535 36,959 2,169 10,846 26,844
3 1,879 9,397 46,356 2,166 10,831 37,675
4 1,708 8,540 54,895 2,127 10,636 48,311
5 1,290 6,450 61,346 1,909 9,545 57,856
6 1,145 5,723 67,069 1,842 9,212 67,069

Mtodo de Extraco: Principal Componente de Anlise
Mtodo de Rotao: Varimax com Kaiser
Conforme apresenta o Tabela 3.28, a aplicao da anlise factorial aos vinte (20) itens
que compe a liderana transformacional na amostra pesquisada identificou a existncia
de seis factores. Dos resultados da anlise factorial pode-se verificar que destes vinte
(20) itens resultam seis (6) factores, o que contraria o modelo de Bass e Avolio, no qual
resultam apenas cinco (5) factores.
Os dados descritos na primeira coluna, estes 6 factores apresentam um autovalor

(eigenvalue) acima de 1,0, que indica a correlao das variveis, que explicada em
relao ao factor a que esta est associada. necessrio ressaltar a importncia do factor
1 (eigenvalue 5,285) em relao aos outros cinco (5) factores. Esse factor o que rene
o maior nmero de variveis (itens do MLQ). Depois da anlise realizada com rotao
varimax, foram destacados os componentes de cada factor, representados pelos vinte
(20) itens do MLQ que compe a liderana transformacional.
A Tabela 3.29 representa os valores das cargas factoriais, ou seja, a correlao entre a
varivel e cada um dos factores obtidos. As cargas factoriais ao quadrado indicam qual
percentual da varincia numa varivel original explicado por um factor (Hair, 2005).
80
Tabela 3.29 - Carga Factorialdos 20 itens que compe a liderana transformacional
1 2 3 4 5 6
Gero orgulho por estarem do meu lado. -0,001 0,081 0,168 -0,015 0,078 0,744
Vou alm do interesse pessoal pelo bem
do grupo.
0,307 0,434 0,094 0,057 0,240 0,448
Actuo de forma tal que consigo o
respeito dos outros por mim.
0,245 0,021 0,135 -0,255 0,784 0,044
Demonstro um senso de poder e
confiana.
-0,097 -0,101 0,041 0,310 0,715 0,246
Converso sobre as minhas crenas e
valores mais importantes.
0,077 0,682 -0,009 0,086 -0,396 0,001
Mostro a importncia de se ter um forte
senso de obrigao.
0,714 -0,059 0,089 0,030 0,114 -0,074
Considero as consequncias ticas e
morais das decises.
0,660 0,180 0,170 0,189 0,330 -0,220
Enfatizo a importncia de se ter um
senso nico de misso.
0,184 0,027 0,244 0,533 0,306 -0,244
Falo de forma optimista sobre o futuro. 0,012 -0,171 0,852 0,142 -0,017 0,147
Falo com entusiasmo sobre o que
precisa ser realizado.
0,008 0,340 0,552 0,251 0,279 0,333
Articulo uma viso positiva e
motivadora a respeito do futuro.
0,068 0,337 0,831 0,020 0,188 -0,034
Expresso confiana de que as metas so
alcanadas
0,418 -0,074 0,153 0,685 -0,119 0,093
Examino situaes crticas
questionando se so adequadas.
0,111 0,633 0,178 0,342 0,045 -0,066
Procuro alternativas diferentes ao
solucionar problemas.
0,523 0,106 0,089 0,395 -0,043 0,362
Fao com que os outros olhem para os
problemas de diferentes ngulos.
0,718 0,289 -0,007 0,082 -0,155 0,162
Sugiro novas alternativas, maneiras de
realizar e completar as actividades.
0,617 0,317 -0,185 -0,040 0,064 -0,010
Invisto o meu tempo a ensinar e treinar. -0,057 0,217 0,018 0,861 -0,014 0,078
Trato os outros como pessoas ao invs
de trat-los apenas como um membro 0,246 0,745 0,067 -0,123 0,090 0,313
do grupo.
Considero cada pessoa como tendo
necessidades, habilidades e aspiraes 0,580 0,087 0,436 0,072 -0,194 0,194
Ajudo os outros no desenvolvimento de
seus pontos fortes.
0,641 0,006 -0,086 0,163 0,287 0,478

Pode-se observar na tabela 3.29 qual tem a correlao maior, pois estar no factor
indicado. Por exemplo, o item Gero orgulho por estarem do meu lado tem mais
correlao com o factor 6 do que com os demais factores, pois de 0,744. Pode-se ainda
observar que o factor 1 composto por 6 itens, o factor 2 composto por 3 itens, o
81
factor 3 composto por 3 itens, o factor 4 composto por 3 itens, o factor 5 composto
por 2 itens e o factor 6 composto por 3 itens.
Os seis factores encontrados na amostra, pode-se observar na tabela 30 que o factor 1

composto por 6 itens e o que representa maior carga factorial. Este composto por 2
itens Influncia Idealizada (comportamentos), 2 itens Estimulao Intelectual, 1 item de
Considerao Individualizada e por ltimo um item de Influncia Idealizada (atributos).
O primeiro factor denomina-se ento como Influencia Idealizada/Estimulao
Intelectual II/EI
O segundo factor apresenta 3 itens: um item do factor Estimulao Intelectual EI, um

item Influncia Idealizada (comportamento) IIB e um item do factor Considerao
Individualizada CI. O segundo factor foi denominado - Estimulao Personalizada -
EP.
O terceiro factor composto por 3 itens de Motivao Inspiracional IM- explicados pelo
modelo terico, e por tal motivo mantm nome - Motivao Inspiracional - IM.
O quarto factor composto por 1 item de Estimulao Intelectual EI, Motivao

Inspiracional MI e um item de Influncia Idealizada (Comportamento) IIB, e
denominado Interveno Adequada IA.
O quinto factor composto por trs itens Influencia Idealizada Atributos - IIA e
assim designado.
O sexto factor composto por trs itens: dois itens de Influencia Idealizada (Atributos)
IIA e um item Considerao Individualizada, este factor denominado - Influncia
Idealizada (Atributos) / Considerao Individualizada IIA/CI
82
enfermeiros gestores na dimenso liderana transformacional
N. Itens Factor
8 Procuro alternativas diferentes ao solucionar problemas.
14 Mostro a importncia de se ter um forte senso de obrigao.

1
23 Considero cada pessoa como tendo necessidades, habilidades e aspiraes
Influncia Idealizada
(comportamento)/
Considero as consequncias ticas e morais das decises. Estimulao Intelectual
29 IIB /EI
Fao com que os outros olhem para os problemas de diferentes ngulos.
30
Sugiro novas alternativas, maneiras de realizar e completar as actividades
32
2 Examino situaes crticas questionando se so adequadas.
2
6 Converso sobre as minhas crenas e valores mais importantes. Estimulao
Personalizada - EP
19 Trato os outros como pessoas ao invs de trat-los apenas como um
membro do grupo.
9 Falo de forma optimista sobre o futuro.
3
13 Falo com entusiasmo sobre o que precisa ser realizado. Motivao Inspiracional -
IM
26 Articulo uma viso positiva e motivadora a respeito do futuro.
15 Invisto o meu tempo a ensinar e treinar. 4

Interveno Adequada
34 Enfatizo a importncia de se ter um senso nico de misso. IA
36 Expresso confiana de que metas sero alcanadas.
21 Actuo de forma tal que consigo o respeito dos outros por mim. 5
25 Demonstro um senso de poder e confiana. (atributos) - IIA
10 Gero orgulho por estarem do meu lado. 6

18 Vou alm do interesse pessoal pelo bem do grupo. (atributos) /Considerao
Individualizada IIA/CI
31 Ajudo os outros no desenvolvimento de seus pontos fortes.
Liderana transformacional inclui cinco categorias na amostra actual:

II/EI - Influncia Idealizada/ Estimulao Intelectual
EP Estimulao Personalizada
MI - Motivao Inspiracional
IA Interveno Adequada
IIA- Influncia Idealizada (Atributos)
IIA/ CI Influncia Idealizada (Atributos) / Considerao Individualizada
83
3.3.2 Clculo das dimenses da liderana transaccional
Aplicado o teste KMO de Bartlett aos oito (8) itens que compe a liderana
transaccional, verifica-se o KMO de 0,580, valor este considerado M.
Tabela 3.31 Valores do teste KMO e de Bartlett para os oito (8) itens que compe o
tipo de liderana transaccional
df 28,000
Sig. 0,000
Na Tabela 3. 32 observa-se que a segunda coluna apresenta os valores dos autovalores.

O auto valor (ou eigenvalue) representa a varincia total explicada pelo respectivo
factor.
Tabela 3.32 Totais varincia explicada para os trs (3) factores que compe o estilo de
liderana transaccional
% % % %
1 2,563 32,039 32,039 2,022 25,279 25,279
2 1,496 18,696 50,735 1,748 21,850 47,129
3 1,009 12,614 63,349 1,298 16,220 63,349

Conforme apresenta o Tabela 3.32, a aplicao da anlise factorial aos oito (8) itens que
compe a liderana transaccional na amostra pesquisada identificou a existncia de trs
factores de anlise entre os oito (8) itens do MLQ.
84
Os dados descritos na primeira coluna, estes 3 factores apresentam um autovalor

(eigenvalue) acima de 1,0, que indica a correlao das variveis, que explicada em
relao ao factor a que esta est associada. necessrio ressaltar a importncia do factor
1 (eigenvalue 2,563) em relao aos outros 2 factores. Esse factor o que rene trs
variveis (itens do MLQ).
Da anlise tabela 3.32 pode-se referir que o primeiro factor explica 32% da varincia o
segundo 18,7% e o terceiro 12,6%. Juntos explicam 63,3% da variabilidade oito (8)
variveis originais.
A Tabela 3.33 representa os valores das cargas factoriais, ou seja, a correlao entre a
varivel e cada um dos factores obtidos.
Tabela 3.33 Carga factorial dos oito (8) itens que compe o tipo de liderana
transaccional
Carga Factorial
Itens 1 2 3
Concentro a minha total ateno em lidar com
0,885 0,002 0,145
erros, reclamaes e falhas.
Dirijo minha ateno s falhas a fim de atingir
0,767 0,062 -0,054
os padres esperados.
Mantenho-me a par de todos os erros. 0,606 0,396 0,044
Deixo claro o que cada um pode esperar
receber quando as metas de desempenho so 0,136 0,861 0,009
alcanadas.
Discuto quem o responsvel por atingir
0,000 0,721 -0,327
metas especficas de desempenho.
Foco a ateno em irregularidades, erros,
0,335 0,514 0,469
excepes e desvios dos padres esperados.
Forneo ajuda aos outros em troca dos seus
0,146 -0,054 0,835
esforos.
Expresso satisfao quando os outros
0,364 0,241 -0,498
correspondem s expectativas.
Pode-se observar na tabela 33 qual tem a correlao maior, pois estar no factor
indicado. Por exemplo, o item Concentro a minha total ateno em lidar com erros,
reclamaes e falhas tem mais correlao com o factor 1 do que os demais factores,
85
pois 0,885. Pode-se ainda observar que o factor 1 composto por 3 itens, o factor 2
tambm composto por 3 itens e o factor 3 por 2 itens.
Estes trs factores so agrupados por categoria e dimenso na tabela 3.34.
enfermeiros gestores na dimenso liderana transaccional
Itens Dimenso
22 Concentro a minha total ateno em lidar com erros, reclamaes e falhas. 1
Mantenho-me a par de todos os erros. GPEA
24 Dirijo minha ateno s falhas a fim de atingir os padres esperados.

27 Liderana
4 Foco a ateno em irregularidades, erros, excepes e desvios dos padres 2 Trans -

esperados. accioal
RI
Discuto quem o responsvel por atingir metas especficas de desempenho.
11
Deixo claro o que cada um pode esperar receber quando as metas de
desempenho so alcanadas.
16
1 Forneo ajuda aos outros em troca de seus esforos. 3
35 Expresso satisfao quando os outros correspondem s expectativas. RC
Chave: RC - Recompensa Contingncial, GPEA - Gesto por excepo (Activo), RI- Recompensa
Individual
No caso da amostra a dimenso liderana transaccional engloba trs factores:

RC - Recompensa Contingncial
GPEA - Gesto por excepo (Activo)
RI- Recompensa Individual
Da anlise factorial aos oito (8) itens que compe a liderana transaccional, verifica-se a
existncia de trs (3) factores, aps anlise da amostra o que tambm no confirma o
modelo terico pois nesta apenas existem dois (2) factores. Do factor recompensa
contingente resultou outro factor este foi designado recompensa individual.
86
3.3.3 Clculo das dimenses da liderana laissez-faire
Aplicando o teste KMO e de Bartlett aos oito (8) itens que compe a liderana laissez-
faire, verifica-se o KMO de 0,650, valor este considerado Razovel(Pestana e
Gageiro, 2005).
Tabela 3.35 - Valores do teste KMO e de Bartlett para os oito (8) itens que compe o
tipo de liderana laissez-faire
df 28,000
Sig. 0,000
Na tabela 3.36 observa-se que a segunda coluna apresenta os valores dos autovalores. O
autovalor (ou eigenvalue) representa a varincia total explicada pelo respectivo factor.
Tabela 3.36 Total de varincia explicada para os trs (3) factores que compe a
liderana laissez-faire
% % % %
1 2,424 30,294 30,294 2,037 25,466 25,466
2 1,388 17,347 47,641 1,723 21,543 47,010
3 1,100 13,747 61,388 1,150 14,379 61,388

Conforme apresenta a tabela 3.36, a aplicao da anlise factorial aos oito (8) itens que
compe a liderana laissez-faire na amostra pesquisada identificou a existncia de trs
(3) factores de anlise entre os oito (8) itens do MLQ. Os dados descritos na primeira
coluna, estes 3 factores apresentam um autovalor (eigenvalue) acima de 1,0, que indica
a correlao das variveis, que explicada em relao ao factor a que esta est
87
associada. necessrio ressaltar a importncia do factor 1 (eigenvalue 2,424) em

relao aos outros 2 factores. Esse factor o que rene o maior nmero de variveis
(itens do MLQ).
Da anlise tabela 3.36 pode-se referir que o primeiro factor explica 30,3% da varincia
o segundo 17,3% e o terceiro 13,7%. Juntos explicam 61,4% da variabilidade oito (8)
variveis originais.
Tabela 3.37 Carga factorial dos oito (8) itens que compe a dimenso liderana
laissez-faire
Carga Factorial
Itens 1 2 3
Evito envolver-me quando
0,779 0,133 0,217
assuntos importantes surgem.
No interfiro em problemas at ao
momento em que eles se tornam 0,743 -0,041 -0,029
srios.
Estou ausente quando necessitam
0,648 0,367 -0,069
de mim.
Demoro a responder as questes
0,102 0,848 0,099
urgentes.
Espero as coisas darem erradas
0,336 0,751 -0,170
para comear a agir.
Demonstro acreditar "no se mexe
-0,357 0,533 0,352
no que est a dar certo"
Demonstro que os problemas
devem tornar-se crnicos antes de -0,009 0,008 0,828
eu agir.
Evito tomar decises. 0,453 0,044 0,499
Pode-se observar na tabela 3.37 qual tem a correlao maior, pois estar no factor
indicado. Por exemplo, o item Evito envolver-me quando assuntos importantes
surgem tem mais correlao com o factor 1 do que com os demais factores, pois de
0,779. Pode-se ainda observar que o factor 1 composto por 3 itens, o factor 2 tambm
composto por 3 itens e o factor 3 por 2 itens.
Estes trs factores so agrupados por categoria e dimenso na tabela 3.38.
88
enfermeiros gestores na dimenso liderana laissez-faire
Itens Dimenso
3 No interfiro em problemas at o momento em que eles se tornem srios.
5 Evito envolver -me quando assuntos importantes surgem.
1 LF
7 Estou ausente quando necessitam de mim.
12 Espero as coisas darem erradas para comear a agir. 2 Liderana
17 Demonstro acreditar que no se mexe no que est dar certo. Laissez-
GPEP
33 Demoro a responder as questes urgentes.
Faire
20 Demonstro que os problemas devem tornar-se crnicos antes de eu agir. 3
GNA
28 Evito tomar decises.
Chave: GPEP - Gesto por excepo (Passivo), LF - Laissez-faire, GNA- Gesto por no aco
Liderana laissez-faire na amostra inclui trs categorias:

GPEP - Gesto por excepo (Passivo)
LF - Laissez-Faire
GNA- Gesto por no aco
Aps a anlise factorial as categorias dos trs estilos de liderana so apresentadas na

tabela 3.39 que se segue:
Tabela 3.39 Estilos de Liderana e Categorias em anlise no MLQ aps anlise

factorial
Categorias
Comportamentos de Influncia
Idealizada - IIB
Estimulao Personalizada - EP
Liderana Motivao Inspiracional - IM
Transformacional Interveno Adequada - IA
Tipos de Liderana Atributos de Influncia Idealizada
IIA
Atributos de Influncia Idealizada
/ Considerao individual
Liderana Gesto por Excepo (Activa)
Transaccional Recompensa Individual RI
Recompensa Contingente RC
Liderana Laissez Laissez - Faire - LF
- Faire Gesto por Excepo (Passiva)
GPEP
Gesto por no Aco - GNA
Fonte: Adaptado pela autora.
Como se verifica na tabela 3.38 o modelo preconizado por Bass e Avolio, no se

confirmou, pois cada dimenso aparece com mais uma categoria.
89
3.4 ANLISE DE VARINCIA (t- STUDENT E ANOVA)
Os pressupostos para apurar quaisquer concluses a partir dos resultados observados, da

anlise de varincia usando teste - t de Student e do teste F do One-Way Anova so:
1.As observaes em cada grupo tm distribuio normal.
2.As observaes so independentes entre si.
3.As varincias de cada grupo so iguais entre si, ou seja, h homocedasticidade.
Observou-se que diversas variveis apresentaram problemas quanto normalidade da

distribuio e homocedasticidade. Considerando-se, no entanto que diversos autores,
como Melo, G. (1985), refere a normalidade no restritiva para a aplicao do One-
Way Anova quando o nmero de elementos em cada grupo relativamente elevado. ( n
> 30) De igual modo, o teste F robusto a violaes da homocedasticidade quando o
nmero de observaes em cada grupo igual ou aproximadamente igual. (Everitt,
Brian, 1996, em Pestana e Gageiro, 2005).
Reconhece-se a dificuldade de se colher dados normalmente distribudos no mundo

real e conscientes que as transformaes sugeridas na literatura nem sempre se
mostram eficazes, optou-se neste estudo pela no realizao de nenhuma transformao.
Para testar as hipteses formuladas, procedeu-se ao cruzamento de algumas variveis,

para testar as hipteses traadas neste estudo, que sero apresentadas a seguir.
Procurando identificar em que medida homens e mulheres apresentam percepes

diferenciadas de seus prprios comportamentos de tipos liderana, foram realizados
testes estatsticos de comparaes de mdias para amostras independentes (t-student).
O teste t avalia se as diferenas observadas entre as mdias de duas amostras ocorreram
por acaso ou se houve uma diferena verdadeira (Hair et al., 2005). Os resultados so
apresentados na tabela 3.40, a seguir.
90
Tabela 3.40 - Diferenas de percepes de homens e mulheres em relao aos seus

comportamentos de liderana (teste t)
Factor Gnero Mdia D.P. Estatsticas

t g.l. p
Feminino 3,20 0,30
Liderana 1,484 36 0,146
Transformacional Masculino 3,08 0,40
Feminino 2,86 0,48

Liderana 1,169 41 0,249
Transaccional Masculino 2,72 0,52
Feminino 0,92 0,46

Liderana -0,892 49 0,377
Laissez-faire Masculino 1,00 0,40
Legenda: g,l. = graus de liberdade; p = nvel de significado
Quanto ao gnero as disperses observadas por gnero (0,3-0,4; 0,48-0,52; 0,46-0,4) no

so consideradas significativamente diferentes entre si. Pode-se inferir estatisticamente,
com 95% de confiana, que o gnero no difere no estilo de liderana percepcionado
uma vez que o teste de Levene tem associado um nvel de significncia de 0,627, 0,644
e 0,956 respectivamente.
Hiptese 2 O estilo de liderana percepcionada pelo enfermeiro gestor difere com o

gnero. Esta hiptese no se confirma, pois o gnero nesta amostra no altera o estilo
de liderana percepcionado.
Para identificar se os respondentes, agrupados de acordo com outras variveis,

apresentaram diferentes mdias de percepo tipos de liderana adoptados, realizou-se
uma ANOVA (Analysis of Variance), visto que seria necessrio comparar as mdias
entre 3 ou mais grupos. Assim como o teste t, a ANOVA uma tcnica estatstica
utilizada para testar diferenas entre mdias de grupos; no entanto, enquanto o teste t
apropriado para testar a diferena em somente dois grupos, a ANOVA pode testar
diferenas entre 3 grupos ou mais (Hair et al., 2005).
A anlise dos scores globais registados para a percepo face a cada estilo de liderana
em anlise revelam os seguintes resultados, aps a determinao inferencial com recurso
91
os quadros ANOVA a um factor, utilizando um intervalo de confiana a 95% com

margem de erro de 5%.
Em relao idade, apresenta-se a tabela 3.41.
Tabela 3.41 Diferena entre os anos em relao percepo do estilo de liderana

(ANOVA)
Factor Idade Mdia D.P. Estatsticas

F p
35-39 anos 3,23 0,32
Liderana 40-44 anos 3,20 0,25
Transformacional 45-49 anos 3,12 0,33 0,502 0,735
50-54 anos 3,12 0,46
55-59 anos 3,14 0,29
Transaccional 40-44 anos 2,85 0,40
45-49 anos 2,74 0,43 4,191 0,003
50-54 anos 2,60 0,53
55-59 anos 3,17 0,50
35-39 anos 1,06 0,27
Laissez-faire 45-49 anos 0,89 0,45 9,246 0,000
50-54 anos 0,85 0,39
55-59 anos 1,44 0,56
Legenda: F = Teste de Snedecor; valor de p = nvel de significado
Constata-se pela tabela 3.41 que a varivel idade, apresenta diferenas estatsticas
significativas, com 95% de confiana, relativamente percepo da liderana laissez-
faire. (p = 0,000). Relativamente percepo da liderana do estilo transformacional
como transaccional, em termos globais, no se registam desempenhos diferentes quanto
idade dos participantes.
Uma vez identificado que havia diferena entre as mdias de percepo nos factores de
liderana laissez-faire e estado civil, foram realizados os testes post hoc de Tuckey HSD
que, por meio da anlise dos intervalos de confiana, aponta grupos de mdias
homogneas que no diferem dos outros, e, por meio de comparao mltipla, testa a
diferena entre cada par de mdias, indicando aqueles significativamente diferentes para
um nvel de significncia de 0,05.
92
Este procedimento ira realizar-se sempre que o teste F apresente valores estatisticamente
significativos.
Tabela 3.42- Testes post hoc de Tuckey HSD Liderana laissez-faire / idade
Subsistema para = 0.05

Idade em
classes N 1 2
Tukey HSDa 40-44 30 0,713
50-54 19 0,849
45-49 39 0,894
35-39 16 1,063
55-59 21 1,435
Sig. 0,064 1,000
Considerando a pontuao da liderana laissez-faire entre os cinco escales etrios

analisados, apenas no escalo dos 44-59 anos a diferena foi significativa. No que tange
a esse escalo, foi possvel verificar que os participantes com idade entre 55 e 59 anos
apresentaram mdias significativamente diferentes (no caso, maiores) que os outros
quatro escales etrios.
Hiptese 3 O estilo de liderana percepcionada pelo enfermeiro gestor difere com a

idade. Esta hiptese confirmada para o estilo de liderana do estilo laissez-faire.
93
Tabela 3.43 Diferena entre estado civil em relao percepo do estilo de liderana
desempenhado (ANOVA)
Factor Estado Mdia D.P. Estatsticas

civil F p
Solteiro 3,27 0,33
Liderana Casado/unio 3,11 0,33
Transformacional facto 2,914 0,145
Divorciado 3,18 0,19
Vivo 3,43 0,29
Solteiro 2,96 0,47
Transaccional facto 2,708 0,148
Vivo 3,30 0,85
Solteiro 1,08 0,37
Laissez-faire facto 6,333 0,001
Vivo 1,78 0,99
Legenda: F = Teste de Snedecor; g.l. = graus de liberdade; p = nvel de significado
Constata-se pela tabela 3.43 que a varivel estado civil, apresenta diferenas estatsticas
significativas, com 95% de confiana, relativamente percepo da liderana laissez-
faire. (p = 0,001). Relativamente percepo da liderana do estilo transformacional
como transaccional, em termos globais, no se registam percepes diferentes quanto ao
estado civil dos participantes.
Tabela 3.44- Testes post hoc de Tuckey HSD Liderana laissez-faire / Estado civil

Estado civil N 1 2
Tukey HSD a Divorciado 8 0,875

Casado/ Unio de facto 91 0,890
Solteiro 21 1,077
Vivo 5 1,775
Sig. 0,753 1,000
Considerando a pontuao da liderana laissez-faire entre os quatro tipos de estado civil

analisados, apenas no factor vivo a diferena foi significativa. No que tange a esse
factor (vivo), foi possvel verificar que os participantes vivos apresentaram mdias
94
significativamente diferentes (no caso, maiores) que as dos com estado civil de solteiros,
casados/ unio de facto e dos divorciados.

estado civil. Esta hiptese confirmada para o estilo de liderana laissez-faire.
Tabela 3.45 Diferena entre a categoria profissional em relao percepo dos estilos
de liderana desempenhada (ANOVA)
Factor Categoria Mdia D.P. Estatsticas

Profissional F p
Liderana Enf. Graduado 3,29 0,31
Transformacional Enf. Especialista 3,19 0,28 1,069 0,347
Enf. Chefe 3,13 0,35
Transaccional Enf. Especialista 3,00 0,45 4,358 0,115
Laissez-faire Enf. Especialista 1,09 0.34 2,556 0,820
Legenda: F = Teste de Snedecor; p = nvel de significado
Da tabela 45 pode-se inferir estatisticamente que, com 95 % de confiana, permite

concluir que a categoria profissional, no vai alterar significativamente a mdia do
desempenho dos trs estilos de liderana.
Hiptese 5 O estilos de liderana desempenhada pelo enfermeiro gestor difere com a

categoria profissional. Esta hiptese no confirmada para nenhum dos trs estilos de
liderana.
95
Tabela 3.46 Diferena entre grau acadmico em relao percepo do estilo de

liderana (ANOVA)
Factor Grau Mdia D.P. Estatsticas

Acadmico F p
Liderana Bacharelato 3,16 0,51
Transformacional Licenciatura 3,17 0,29 1,398 0,251
Mestrado 2,99 0,52
Liderana Bacharelato 3,39 0,66
Transaccional Licenciatura 2,83 0,44 10,211 0,000
Mestrado 2,38 0,50
Liderana Bacharelato 1,71 0.89
Laissez-faire Licenciatura 0,91 0,31 9,994 0,000
Mestrado 0,91 0,40
Legenda: F = Teste de Snedecor; p = nvel de significado
Constata-se na tabela 3.46 que a varivel grau acadmico, apresenta diferenas

estatsticas significativas, com 95% de confiana, que relativamente liderana
transaccional e liderana laissez-faire, isto , a percepo deste estilo de liderana
significativamente diferente em mdia em pelo menos num dos graus acadmicos dos
participantes. Na liderana transformacional o grau acadmico dos participantes em
mdia no difere significativamente.
Tabela 3.47 - Testes post hoc de Tuckey HSD- liderana transaccional/grau acadmico
Habilitaes acadmicas N 1 2 3
Tukey HSDa Mestrado 10 2,375
Licenciatura ou equivalente 108 2,832
Bacharelato ou equivalente 7 3,393
Sig. 1,00 1,000 1,000
Os enfermeiros gestores com mdias de percepo de liderana transaccional, so os que

possuem grau acadmico de bacharelato (mdia 3,39), seguindo-se os que possuem grau
acadmico de licenciatura (mdia 2,83) e por fim os que possuem grau acadmico de
mestrado (mdia 2,83), so os que em mdia menos percepcionam a liderana
transaccional.
96
Tabela 3.48 - Testes post hoc de Tuckey HSD- liderana laissez-faire/ grau acadmico
Habilitaes acadmicas N 1 2
Tukey HSDa Licenciatura ou equivalente 108 0,911
Mestrado 10 0,913
Bacharelato ou equivalente 7 1,714
Sig. 1,000 1,000
Quanto percepo da liderana do estilo laissez-faire: Os enfermeiros gestores que

possuem grau acadmico de licenciatura ou mestrado tm um nmero semelhante
(mdia entre 0,910 e 0,913), a liderana do estilo laissez-faire, apresenta valores
significativamente inferiores aos que possuem grau acadmico de bacharelato (mdia
1,714).
grau acadmico. Esta hiptese confirma-se para o estilo de liderana transaccional e
laissez-faire.
97
Tabela 3.49 Diferenas entre rea de especializao em relao percepo dos estilos
de liderana (ANOVA)
Factor rea Mdia D.P. Estatsticas

Especializao F p
Enf. Mdico 3,25 0,33
Cirrgica
Liderana Enf. Reabilitao 3,02 0,28
Transformacional Sade Mental e 3,12 0,13
Psiquitrica
Sade Comunitria 3,07 0,23 1,889 0,088
Sade Materna e 3,17 0,31
Obstetrcia
Sade Infantil e 3,22 0,37
Peditrica
Cirrgica
Enf. Reabilitao 2,54 0,47
Liderana Sade Mental e 3,04 0,33 3,076 0,108
Transaccional Psiquitrica
Sade Comunitria 2,88 0,49
Obstetrcia
Peditrica
Cirrgica
Enf. Reabilitao 0,88 0,88
Liderana Sade Mental e 1,05 0,30
Laissez-faire Psiquitrica
Sade Comunitria 0,84 0,45 1,513 0,157
Obstetrcia
Peditrica
Legenda: F = Teste F de Snedecor ; p = nvel de significado
Pela tabela 3.49 pode-se inferir estatisticamente que, com 95% de confiana, permite
inferir que no h diferenas significativas entre a percepo do estilo de liderana
exercido e a rea do curso de ps licenciatura.
Hiptese 7 O estilo de liderana percepcionada pelo enfermeiro gestor difere com

rea da formao da ps-licenciatura. Esta hiptese no confirmada para nenhum dos
trs estilos de liderana
98
Tabela 3.50 - Diferenas entre o tempo de experincia profissional em relao

percepo dos estilos de liderana (ANOVA)
Factor Tempo de Estatsticas
experincia Mdia D.P.
Profissional F p
>14 anos 3,16 0,31
25-29 anos 3,17 0,41
30-34 anos 3,10 0,36
35-40 anos 3,20 0,29
>14 anos 2,58 0,55
15-19 anos 2,94 0,41
Transaccional 25-29 anos 2,88 0,50 2,777 0,121
30-34 anos 3,26 0,44
35-40 anos 2,38 0,61
>14 anos 0,68 0,14
15-19 anos 1,00 0,31
Liderana Laissez- 20-24 anos 0,78 0,45 8,662 0,000
faire 25-29 anos 0,83 0,42
30-34 anos 1,15 0,39
35-40 anos 1,66 0,68
Legenda: F = Teste F de Snedecor; p = nvel de significado.
Da tabela 3.50 pode-se inferir estatisticamente que, com 95 % de confiana, permite

concluir que o tempo de experincia profissional, no vai alterar significativamente a
mdia da percepo do estilo de liderana transformacional e transaccional,
relativamente liderana laissez-faire, apresenta diferenas estatsticas. (p = 0,000)
Tabela 3.51 - Testes post hoc de Tuckey HSD - liderana laissez-faire e tempo de
experincia profissional
Tempo
Servio N 1 2
Tukey HSDa 14 5 0,675
20-24 44 0,776
25-29 23 0,826
15-19 20 1,000
30-34 23 1,147
35-40 10 1,663
Sig. 0,066 1,000
99
Os enfermeiros gestores com maiores mdias de percepo da liderana do estilo

laissez-faire, so os que possuem entre 35 e 40 anos de experiencia profissional
(mdia 1,66), seguindo-se os que possuem menos anos de experincia profissional que
percepcionam mdias estatisticamente semelhantes (mdias entre 0,68 e 1,15).

tempo de experincia profissional. Esta hiptese confirma-se para o estilo de liderana
laissez-faire.
Tabela 3.52 - Diferenas tempo de experincia profissional na rea da gesto em relao

Factor Tempo na Mdia D.P. Estatsticas

Gesto F p
10-14 anos 3,08 0,31
Transaccional 5-9 anos 2,92 0,52 2,601 0,078
10-14 anos 2,77 0,53
Liderana 1-4 anos 0,82 0.44
Laissez-faire 5-9 anos 1,03 0,50 0,424 0,010
10-14 anos 1,30 0,54
Legenda: F = Teste F de Snedecor; ; p = nvel de significado.
Da tabela 3.52 pode-se inferir estatisticamente, com 95% de confiana, que o tempo de
experincia profissional na rea da gesto, no altera significativamente mdia do estilo
de liderana percepcionada.

tempo de experincia profissional na rea da gesto. Esta hiptese no confirmada
para nenhum dos trs estilos de liderana
100
Tabela 3.53 - Diferenas entre o nmero de enfermeiros subordinados em relao

Factor N. Enf. Mdia D.P. Estatsticas

subordinados F p
7-9 2,85 0,29
10-19 3,10 0,24
Liderana 20-29 3,22 0,35
Transformacional 30-39 3,22 0,43 2,916 0,081
40-49 3.34 0,31
50-59 2,89 0,51
60-69 3,18 0,33
7-9 2,30 0,62
10-19 2,83 0,46
Liderana 20-29 3,02 0,56
Transaccional 30-39 2,63 0,36 3,349 0,626
40-49 2,64 0,50
50-59 2,69 0,62
60-69 1,00 0,52
7-9 1,05 0,39
10-19 0,93 0,51
Liderana 20-29 0,98 0,55
Laissez-faire 30-39 1,11 0,42 0,413 0,869
40-49 0,86 0,30
50-59 0,72 0,44
60-69 1,00 0,52
Legenda: F = Teste F de Snedecor; p = nvel de significado.
Da tabela 3.53 pode-se inferir estatisticamente, com 95% de confiana, que o nmero de
enfermeiros subordinados, que o enfermeiro gestor dirige, no altera significativamente
o estilo de liderana percepcionada.
Hiptese 10 O estilo de liderana percepcionada pelo enfermeiro gestor difere do

nmero de enfermeiros subordinados. Esta hiptese no confirmada para nenhum dos
trs estilos de liderana
Em jeito de sntese, as hipteses que se confirmam so: Hiptese 1, Hiptese 3,

Hiptese 4, Hiptese 5, Hiptese 7 e Hiptese 8.
A seguir, sero apresentadas as discusses aos resultados estatsticos obtidos na

pesquisa.
101
3.5 DISCUSSO E CONCLUSO
Em sntese, na presente amostra, o tipo de liderana mais percepcionada pelos

enfermeiros gestores a liderana do tipo transformacional, referindo estes que a
utilizam nos seus comportamentos de liderana muitas vezes, seguindo-se a liderana
transaccional que tambm foi percepcionada (com valores prximos) como sendo usada
muitas vezes e por ltimo a liderana laissez-faire, que foi referida como sendo usada
raramente.
A liderana transformacional a que predomina, o que traduz que o lder mais eficaz e
alguns dos dados da investigao apontados por Bass (1997) concluem que os
funcionrios tendem a relatar maiores nveis de esforo e comprometimento
relativamente aos objectivos estabelecidos quando os seus responsveis apresentam
estilos transformacionais de liderana. Por isso, h necessidade das organizaes
procurarem seleccionar ou formar pessoas com capacidade para adoptar estes
comportamentos, na certeza de que isso pode significar a diferena entre o sucesso e o
fracasso na eficcia final apresentada. Alis, os estudos que se preocuparam em analisar
a importncia do comprometimento dos funcionrios relativamente s ideias do
responsvel enquanto factor moderador da relao entre a eficcia e os resultados
obtidos, tm vindo a dar sinais no sentido positivo, seja ao nvel dos objectivos
perseguidos pela organizao (ver Arnold, Barling & Kelloway, 2001; Atwater & Bass,
1994; Barling, Weber & Kelloway, 1996; Kark, Shamir & Chen, 2003; Koh, Steers &
Terborg, 1995) seja ao nvel da performance alcanada (ver Howell & Avolio, 1993;
Howell & Hall-Merenda, 1999). Segue-se a liderana transaccional, isto significa que os
enfermeiros gestores em ambiente hospitalar onde exercem funes apresentam formas
de actuar tais como: clarificar e definir expectativas e promover desempenhos que
permitem atingir os objectivos; prestar assistncia aos subordinados em troca dos seus
esforos no sentido de atingir os nveis desejados; explicitar de forma vincada o que
cada um poder receber, se os objectivos de desempenho forem atingidos; especificar os
padres de desempenho, bem como o que constitui desempenho ineficaz; atentar no
desempenho dos seguidores de forma a procurar desvios face aos padres estabelecidos
102
e esforar-se no sentido de corrigir os erros assim que possvel (Avolio e Bass, 2004).
Por fim, a liderana laissez-faire aquela que apresenta a frequncia mais baixa.
Quanto aos resultados da liderana percepcionados verificou-se valores mais elevados

para eficcia, seguindo-se a satisfao e por ltimo o esforo extra nos comportamentos
percepcionados pelo enfermeiro gestor. Estes resultados tm mdias muito prximas o
que traduz que os gestores desta pesquisa, obtm resultados (outputs) positivos do estilo
de liderana percepcionado. Finalmente, deve ser salientado o facto de as investigaes
levadas a cabo nessa nova abordagem demonstrarem que esses lderes alcanam maiores
nveis de eficcia pessoal e rendimento nas equipas de trabalho, bem como promoverem
experincias mais positivas de satisfao, comprometimento e coeso por parte dos
membros do grupo/organizao (ver Avolio & Bass, 1988; Bass, 1990; Bass & Avolio,
1997; Brown & Dodd, 1999; Doherty, 1997; Gomes, 2005; Podsakoff, MacKenzie,
Moorman, & Fetter, 1990; Rowold, 2007; Yusof, 1998; Zacharatos, Barling, &
Kelloway, 2000). So esses resultados que encorajam a necessidade de incorporar os
pressupostos da liderana transformacional no estudo daqueles que exercem o poder nos
mais variados contextos sociais e econmicos.
Da anlise factorial pode-se concluir que apesar de no poder confirmar o modelo

terico de Bass e Avolio (2004), o factor de Influncia Idealizada (atributos e
comportamentos), divide-se 3 factores emparelhados dando origem aos factores:
Influncia Idealizada (comportamentos) / Estimulao Intelectual IIB/EI, Influncia
Idealizada Atributos IIA e Influncia Idealizada Atributos/ Considerao Individual
IIA/CI. Surgem 2 factores com nova nomenclatura que so a Estimulao Personalizada
EP e a Interveno Adequada IA. Mantm-se 1 factor que a e a Motivao
Inspiracional MI. Constatou-se que outras investigaes tambm tiveram dificuldades
na verificao da teoria de Avolio e Bass (2003). (ver Judge&Piccolo, 2004; Felfe,
2003; Gebert, 2002; Beauducel, 2001; Velicer, Eaton & Fava, 2001). Mas no se pode
esquecer que a amostra na atende s recomendaes de Hill (2000), quanto ao nmero
de respostas (questionrios) e os testes de Kaiser- Meyer- Olkin (KMO) mostraram-se
pouco adequados.
103
Das hipteses e questes da pesquisa verificou-se que no foram encontrados factores

que interferissem na percepo do uso de comportamentos de liderana
transformacional, pois esta foi referido como utilizado muitas vezes, se no sempre e
por esse motivo no houve factores que influenciassem a liderana transformacional,
pois esta percepcionada por 79,72% dos enfermeiros gestores da pesquisa.
O factor que interferiu na percepo da liderana transaccional foi o grau acadmico

do enfermeiro gestor; o que possui grau de bacharelato apresenta mdias mais elevadas,
que os de grau de licenciados e por final com mdias mais baixa os que apresentavam
grau acadmico de mestrado.
Quanto aos factores que interferissem na percepo da liderana laissez-faire foram:

A idade do enfermeiro gestor; Os enfermeiros gestores mais velhos (com idade dos
55-59 anos) percepcionam com mais frequncia a liderana laissez-faire do que os mais
jovens.
O estado civil do enfermeiro gestor; os enfermeiros gestores com estado civil de vivo
so os que tm mdias mais altas na percepo da liderana laissez-faire.
O grau acadmico do enfermeiro gestor; os que possuem grau de bacharelato tm
medias mais altas que os com licenciatura e mestrado na percepo da liderana laissez-
faire.
O tempo de experincia profissional; os enfermeiros gestores com 35-40 anos de
servio, foram os que percepcionaram a liderana laissez-faire com mais frequncia
seguindo-se os com menos tempo de servio.
Os factores que no apresentaram interferncias/influncias estatisticamente

significativas na percepo dos enfermeiros gestores dos trs tipos de liderana foram: o
gnero; a categoria profissional; a rea de curso de especializao de ps-licenciatura, o
nmero de subordinados e o tempo de experincia profissional na rea da gesto.
104
Em sntese, na presente amostra no se confirma que o gnero e a idade, situao

profissional nem a de formao interfere/influncia o estilo de liderana
transformacional percepcionado pelo enfermeiro gestor. Quanto liderana
transaccional pode-se apenas afirmar que quanto ao grau acadmico do enfermeiro
gestor os que mais percepcionam a liderana transaccional so os que possuem grau de
bacharelato, seguindo-se os com grau de licenciatura e com mdias mais baixas os que
possuem grau acadmico de mestrado. Por fim, a liderana laissez-faire raramente
percepcionada pelo enfermeiro gestor, mas a que apresenta mais factores que
interferem / influenciam esta; os enfermeiros gestores com mais idade percepcionam
mais o estilo de liderana laissez-faire do que os mais jovens; quanto ao estado civil, os
vivos foram os que mais percepcionaram a liderana lassez-faire em relao aos outros
estados civis; quanto ao grau acadmico os que possuem o grau de bacharelato
percepcionam a liderana laissez-faire com mais frequncia que os que possuem grau de
licenciado ou mestrado; quanto ao tempo de servio so os que esto prximos do fim
de carreira que percepcionam o estilo de liderana laissez-faire com mais frequncia.
O tema sobre o conhecimento do fenmeno de liderana, em Portugal, tem sido pouco

estudado e a necessidade do seu estudo evidenciada no quotidiano da prtica
profissional. Com este estudo, foi possvel conhecer alguns aspectos de liderana em
enfermagem nos hospitais do Porto e Vale do Ave:
- Os enfermeiros gestores estudados tm alta orientao para a liderana

transformacional e liderana transaccional;
Por fim, quer dizer-se que estes resultados so apenas as percepes dos enfermeiros
gestores e que so apenas indicativos da presente amostra e no inteno extrapolar os
resultados para uma outra populao. O estudo da liderana s estar terminado aps
aplicar o MLQ aos subordinados (enfermeiros) e comparar os dados obtidos. Pois no
presente estudo apenas se fez, uma auto-percepo dos enfermeiros gestores. Em
prximos estudos pretende-se verificar o grau de concordncia/discordncia entre as
percepes do lder e dos liderados no que respeita ao seu estilo de liderana.
105
CONCLUSO
____________________________________________________________
106
CONCLUSO
A determinao/caracterizao dos estilos de liderana dos enfermeiros gestores

intermdios em ambiente hospitalar foi amplamente explorada nesta investigao. O
questionrio multifactorial de liderana (MLQ) de Bass e Avolio, serviu de ponto de
partida este estudo sendo atribuda relevncia s ideias que os lderes eficazes
demonstram comportamentos mais complexos. O presente estudo teve como propsito
principal identificar os estilos de liderana percepcionados por enfermeiros gestores
intermdios em ambiente hospitalar e as possveis relaes entre os estilos de liderana
percepcionadas e as caractersticas scio-demogrficas destes, tais como: o gnero, a
idade, a situao profissional e a situao de formao.
Na percepo dos enfermeiros gestores, o estilo de liderana transformacional

predominante. Isso significa que, de modo geral, os enfermeiros gestores sentem-se
fortemente vinculados ao grupo, percebem-se semelhantes aos seus pares e adoptam
comportamentos de liderana mais centralizadores e directivos. relevante assinalar,
contudo, que a predominncia do estilo de liderana transformacional nos gestores de
organizaes hospitalares, uma vez que outros estudos apresentados neste trabalho
sugerem que, de maneira geral, esse estilo no apenas mais adoptado por gestores,
como, tambm, preferido por subordinados em organizaes hospitalares.
Seguindo-se, o estilo de liderana transaccional que envolve a atribuio de

recompensas aos seguidores em troca da sua obedincia. O lder reconhece as
necessidades e desejos dos seus colaboradores, clarificando-os e satisfazendo-os em
troca da execuo das tarefas de desempenho.
O facto de se evidenciar a liderana do estilo transformacional e transaccional na

percepo dos servios de enfermagem hospitalar, pode estar relacionada com a
competitividade do cargo, visto os hospitais estarem de momento em grande
transformao passando estes de instituies pblicas para entidades pblicas
empresrias. Os gestores que participaram no estudo mostram serem lderes eficazes
pois predomina a liderana transformacional, seguindo-se a liderana transaccional e por
ltimo com frequncias baixas a liderana laissez-faire. (Bass e Avolio, 1988).
107
CONCLUSO
Enfermagem uma profisso dominada por mulheres, portanto, natural que a

enfermeiro gestor sejam maioritariamente mulheres, pois eles so recrutados a partir da
profisso. Constatou-se, tambm, que enfermeiros do gnero masculino e do feminino
tm percepes semelhantes quanto aos estilos de liderana. Noutros estudos
desenvolvidos por Bass e Al. (1996) e Eagly & Johannesen Schmidt (2003) foi
demonstrado que as mulheres percepcionavam mais a liderana transformacional do que
os homens, estes percepcionavam mais a liderana do tipo transaccional.
Em relao idade dos enfermeiros gestores, os mais velhos percepcionam estilos de

liderana mais orientados para a liderana transaccional que os mais jovens. possvel
que essa diferena de percepo esteja associada progressiva reduo da interaco
lder-subordinado medida que o enfermeiro gestor galga postos superiores na
instituio; ao facto de os lderes mais velhos e, por isso, normalmente de maior
categoria, terem entre seus subordinados mais prximos enfermeiros experientes
(enfermeiros especialistas) que, por esse motivo, geralmente demandam pouca
orientao e apoio para a realizao dos cuidados; ou mesmo relao directa, apontada
na literatura, entre os estilos de liderana, visto que, na presente pesquisa, os
enfermeiros gestores mais velhos tambm conferiram maior relevncia liderana
laissez-faire, que os mais jovens.
A profisso de enfermagem orientado para as pessoas com grande nfase no

humanismo e esta provavelmente influenciada pelos seus lderes. A natureza dos
cuidados de sade praticada nos hospitais onde a vida e a morte, todos os dias est
presente, influncia a prpria liderana, se comparada, por exemplo, com os sectores
industriais. A gesto em enfermagem hoje vista como uma rea profissional, que exige
formao especfica e habilidades especiais. Para poder lidar com a gesto quotidiana
em que o comportamento adaptado s situao, o gestor precisa estar consciente do
seu perfil de liderana. Gestores que so capazes de consertar estas caractersticas com
os nos seus subordinados tm maior potencial de sucesso (LaMonica 1990).
108
CONCLUSO
Para as organizaes hospitalares onde a presente pesquisa foi realizada, esses

resultados podem ser teis por explicitarem aspectos da sua cultura organizacional que
se reflectem significativamente na maneira como seus gestores percebem e exercem a
liderana. Nesse sentido, ainda que, pelas peculiaridades discutidas neste trabalho, a
cultura organizacional das organizaes hospitalares estudada privilegia o estilo de
liderana orientado para a liderana transformacional, sugere-se que, na formao dos
gestores, no se perca de vista o desenvolvimento de competncias interpessoais. Esta
maior eficcia to mais importante se considerarmos as condies em que operam hoje
em dia as organizaes, caracterizadas por concorrentes cada vez mais agressivos,
significativas incertezas acerca das evolues dos mercados, grande rapidez nas
alteraes e avanos tecnolgicos, etc. Todos estes aspectos acabam por obrigar as
empresas a procurar novos mtodos de planeamento do trabalho, onde a delegao, o
trabalho em equipa, a formulao de objectivos cada vez mais exigentes e o conseguir
responder rapidamente e de forma eficaz aos problemas e desafios, se podem tornar a
diferena entre ter sucesso ou acabar por ter problemas de continuidade e sobrevivncia
no mercado (Bass & Avolio, 1999).
A liderana eficaz nas empresas de hoje complexa at nas situaes mais simples, so
necessrias vrias condies para criar a viso e a estratgia e conseguir trabalho de
equipa e motivao. Dentre os atributos de um lder eficaz, a credibilidade destacou-se
como um quesito fundamental, relacionada a comportamentos que denotam
honestidade, integridade e dinamismo, constatando que, para se conseguir o crdito dos
seguidores, necessrio existir coerncia entre aces e palavras do dirigente. Como
refere Rego (1998), as ltimas duas dcadas so dominadas por esse novo movimento
que se interessa pelo carisma e a capacidade transformacional dos lderes na relao
com os colaboradores, existindo a preocupao em integrar os aspectos
comportamentais e os traos de personalidade assim como o tipo de interaces que se
estabelecem entre todos os membros do grupo/organizao.
Como sugestes para futuros estudos, sugere-se fazer investigaes sobre se os estilos
de liderana interferem na satisfao no trabalho dos subordinados e dos gestores e se o
estilo de liderana tambm interfere na rentabilidade do servio gerido por estes. Fica
109
CONCLUSO
ainda, outra sugesto que fazer estudos (tais como entrevistas) aos enfermeiros
subordinados e comparar com a percepo dos enfermeiros gestores.
Como limitaes deste estudo so as alteraes recentes no modelo de gesto das

organizaes hospitalares, que por serem muito recentes ainda no esto
suficientemente consistentes, o que levou a diferenas na cultura organizacional das
mesmas. Pois, quatro dos hospitais do estudo so h menos de trs meses centros
hospitalares por fuso com outro hospital. (Se este estudo tivesse sido realizado h
quatro meses antes, em vez de cinco organizaes hospitalares seriam nove).
Como outra limitao pode-se referir que todas as instituies da amostra fazerem parte
de Sistema Nacional de Sade (SNS). O facto de incluir na amostra organizaes
privadas de sade seria uma mais-valia para o estudo.
110
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ANEXOS
____________________________________________________________
119
ANEXOS
Anexo I Permisso para uso do MLQ
For use by Narcisa Goncalves only. Received from Mind Garden, Inc. on December 4, 2007
MLQRD, 1995 Bruce Avolio and Bernard Bass. All Rights Reserved.
Published by Mind Garden, Inc., www.mindgarden.com
www.mindgarden.com
To whom it may concern, This letter is to grant permission for the above named person
to use the following copyright material;
Instrument: Multifactor Leadership Questionnaire
Authors: Bruce Avolio and Bernard Bass
Copyright: 1995 by Bruce Avolio and Bernard Bass for his/her thesis research.
Five sample items from this instrument may be reproduced for inclusion in a proposal,
thesis, or dissertation. The entire instrument may not be included or reproduced at any
time in any other published material.
Sincerely,
Vicki Jaimez
Mind Garden, Inc.
www.mindgarden.com
120
ANEXOS
Anexo II MLQ 5x forma curta, forma do lder e questionrio scio-demogrfico
Estando a frequentar o Mestrado em Cincias Empresarias e a desenvolver um estudo de

investigao sobre: Estilos de Liderana exercidos pelos Enfermeiros Chefes e
Responsveis dos Servios em Unidades Hospitalares.
Para a sua execuo necessito a sua preciosa colaborao no preenchimento deste
Questionrio, que desde j agradeo.
A sua colaborao valiosa e imprescindvel para a investigao pelo que solicito que
as suas respostas transmitam a sua realidade vivida.
Os dados deste questionrio so totalmente confidenciais e para que se preserve o seu
total anonimato, junto ao questionrio est um envelope, para o introduzir aps o seu
preenchimento.
Para obter mais informao sobre esta investigao pode contactar-me atravs do mail:
mnarcisa@esenf.pt.
Grata pela colaborao e ateno dispensada.
A aluna
Narcisa Gonalves
121
ANEXOS
QUESTIONRIO:
Dados Demogrficos:
Assinale com uma X (cruz) a resposta que for adequada ao seu caso (ou complete-a, se
for caso disso), em relao s seguintes questes:
No
prencher
1. Idade: ___________ anos
2. Gnero: Feminino 1

Masculino 2
3. Estado civil: Solteiro 1

Casado / unio de facto 2
Divorciado

3
Vivo 4
4. Tempo de servio: _________________ anos
5. Categoria Profissional: Enfermeiro Generalista 1

Enfermeiro Graduado 2
Enfermeiro Especialista
3
Enfermeiro Chefe 4
6. Tempo de exerccio profissional na funo que desempenha actualmente:

________________ anos

7. Tempo de exerccio profissional na funo que desempenha actualmente neste servio:

_________ anos e _________ meses
8. Nmero de enfermeiros que tem no seu servio: ____________________
9. Habilitaes acadmicas:
Bacharelato ou equivalente
1
Licenciatura ou equivalente
2
Mestrado Em: _________________________________

3
Doutoramento Em: ________________________________

4
10. Formaes complementares:
10.1 Curso de especializao / CESE Sim 1 Qual: ______________________

No

2
122
ANEXOS
10.2 Curso de Ps- Sim 1 Qual: ____________________________________

licenciatura
No 2
10.3 Outra (s) licenciatura (s) Sim Qual (ais): _________________________

No ____________________________________

QUESTIONRIO MULTIFACTORIAL DE LIDERANA

(Multifactor Leadership Questionnaire) Desenvolvido por Bernard Bass e Bruce Avolio
Instrues:
De seguida apresentam-se quarenta e cinco itens descritivos.
Indique qual das afirmaes melhor se adequa ao seu desempenho enquanto

Enfermeiro Chefe do Servio onde est a exercer funes:
i) Marque a sua resposta com um crculo volta do nmero;

ii) Se desejar mudar uma resposta, no se esquea de apagar completamente a
anterior. Faa um X na resposta errada e coloque o crculo volta do n que pretende;
iii) Utilize a seguinte escala:
0 1 2 3 4
Nunca Raramente Algumas vezes Muitas Frequentemente,
vezes se no sempre.
1. Forneo ajuda aos outros em troca de seus esforos. 0 1 2 3 4

2. Examino situaes crticas questionando se so 0 1 2 3 4
adequadas.
3. No interfiro em problemas at o momento em que 0 1 2 3 4
eles se tornem srios.
4. Foco a ateno em irregularidades, erros, excepes e 0 1 2 3 4
desvios dos padres esperados.
5. Evito envolver -me quando assuntos importantes 0 1 2 3 4
surgem.
6. Converso sobre as minhas crenas e valores mais 0 1 2 3 4
importantes.
7. Estou ausente quando necessitam de mim. 0 1 2 3 4
8. Procuro alternativas diferentes ao solucionar 0 1 2 3 4
problemas.
9. Falo de forma optimista sobre o futuro. 0 1 2 3 4
10. Gero orgulho por estarem do meu lado. 0 1 2 3 4
11. Discuto quem o responsvel por atingir metas 0 1 2 3 4
123
ANEXOS
especficas de desempenho.
12. Espero as coisas darem erradas para comear a agir. 0 1 2 3 4
13. Falo com entusiasmo sobre o que precisa ser 0 1 2 3 4
realizado.
14. Mostro a importncia de se ter um forte senso de 0 1 2 3 4
obrigao.
15. Invisto o meu tempo a ensinar e treinar. 0 1 2 3 4
16. Deixo claro o que cada um pode esperar receber 0 1 2 3 4
quando as metas de desempenho so alcanadas.
17. Demonstro acreditar que no se mexe no que est dar 0 1 2 3 4
certo.
18. Vou alm do interesse pessoal pelo bem do grupo. 0 1 2 3 4
19. Trato os outros como pessoas ao invs de trat-los 0 1 2 3 4
apenas como um membro do grupo.
20. Demonstro que os problemas devem tornar-se 0 1 2 3 4
crnicos antes de eu agir.
21. Actuo de forma tal que consigo o respeito dos outros 0 1 2 3 4
por mim.
22. Concentro a minha total ateno em lidar com erros, 0 1 2 3 4
reclamaes e falhas.
23. Considero as consequncias ticas e morais das 0 1 2 3 4
decises.
24. Mantenho-me a par de todos os erros. 0 1 2 3 4
25. Demonstro um senso de poder e confiana. 0 1 2 3 4
26. Articulo uma viso positiva e motivadora a respeito do 0 1 2 3 4
futuro.
27. Dirijo minha ateno s falhas a fim de atingir os 0 1 2 3 4
padres esperados.
28. Evito tomar decises. 0 1 2 3 4
29. Considero cada pessoa como tendo necessidades, 0 1 2 3 4
habilidades e aspiraes diferentes em relao aos
outros.
30. Fao com que os outros olhem para os problemas de 0 1 2 3 4
diferentes ngulos.
31. Ajudo os outros no desenvolvimento de seus pontos 0 1 2 3 4
fortes.
32. Sugiro novas alternativas, maneiras de realizar e 0 1 2 3 4
completar as actividades.
33. Demoro a responder as questes urgentes. 0 1 2 3 4
34. Enfatizo a importncia de se ter um senso nico de 0 1 2 3 4
misso.
35. Expresso satisfao quando os outros correspondem 0 1 2 3 4
s expectativas.
36. Expresso confiana de que metas sero alcanadas. 0 1 2 3 4
124
ANEXOS
37. Sou eficaz em atender as necessidades dos outros em 0 1 2 3 4

relao ao trabalho.
38. Utilizo mtodos de liderana que so satisfatrios. 0 1 2 3 4
39. Fao com que os outros faam mais do que o 0 1 2 3 4
esperado.
40. Sou eficaz ao representar meu grupo perante nveis 0 1 2 3 4
hierrquicos superiores.
41. Trabalho com os outros de maneira satisfatria. 0 1 2 3 4
42. Elevo o desejo dos outros de obter sucesso. 0 1 2 3 4
43. Sou eficaz em atender as necessidades da 0 1 2 3 4
organizao.
44. Aumento a vontade dos outros em trabalhar com maior 0 1 2 3 4
dedicao.
45. Lidero um grupo que eficiente. 0 1 2 3 4
Copyright 1995 2000 by Bernard Bass and Bruce J. Avolio.

All rights reserved. Published by Mind Garden, Inc. www.mindgarden.com
125
ANEXOS
Anexo III Carta aos Presidentes dos Conselhos Directivos dos Hospitais
Maria Narcisa Costa Gonalves

Rua Prof. Ant. Marques Dias da Silva, 300
4835-020- Guimares
mail: mnarcisa@esenf.pt
Ex.mo Sr. Presidente do Conselho de

Administrao do Centro Hospitalar do
Maria Narcisa Costa Gonalves, enfermeira e Assistente na Escola Superior de

Enfermagem do Porto, a frequentar o Mestrado em Cincias Empresarias na
Universidade Fernando Pessoa Porto, vem solicitar a V. Ex. se digne autorizar a
aplicao de um questionrio (em Anexo) aos Enfermeiros Chefes ou Enfermeiros que
estejam com funes de Enfermeiro Chefe.
Pretende a mestranda, na sua dissertao de mestrado, desenvolver um trabalho sobre

Estilos de Liderana percepcionados pelos Enfermeiros Chefes.
A preparao da dissertao de mestrado ter a orientao da Prof. Doutora Ana Salazar,

Doutora em Gesto pelo Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa;
Docente da Faculdade de Cincias Humanas e Sociais da Universidade Fernando
Pessoa.
Agradece desde j a ateno dispensada e a V. maior compreenso para o pedido acima

referido.
Com os melhores cumprimentos,
__________________________________
Porto, 14 de Janeiro de 2008.
126
ANEXOS
Anexo IV MLQ 5x - Escala de Pontuao (Scoring Key)
For use by Narcisa Goncalves only. Received from Mind Garden, Inc. on December 4, 2007
MLQ Multifactor Leadership Questionnaire

Scoring Key (5x) Short
My Name: ______________________________________________________________ Date:
______________
Organization ID #: _____________________________ Leader ID #: _____________________
Scoring: The MLQ scale scores are average scores for the items on the scale. The score can be
derived by summing the items and dividing by the number of items that make up the scale. All
of the leadership style scales have four items, Extra Effort has three items, Effectiveness has
four items, and Satisfaction has two items.
Not at all Once in a while Sometimes Fairly often Frequently,if

not always
0 1 2 3 4
Idealized Influence (Attributed) total/4 = Management-by-Exception (Active) total/4 =
Idealized Influence (Behavior) total/4 = Management-by-Exception (Passive) total/4 =
Inspirational Motivation total/4 = Laissez-faire Leadership total/4 =
Intellectual Stimulation total/4 = Extra Effort total/3 =
Individualized Consideration total/4 = Effectiveness total/4 =
Contingent Reward total/4 = Satisfaction total/2 =
1. Contingent Reward ..............................................................0 1 2 3 4

2. Intellectual Stimulation .............................................................................0 1 2 3 4
3. Management-by-Exception (Passive) ............0 1 2 3 4
4. Management-by-Exception (Active) ........................0 1 2 3 4
5. Laissez-faire ..........................................0 1 2 3 4
6. Idealized Influence (Behavior) ................................................................................0 1 2 3 4
7. Laissez-faire ..........................................0 1 2 3 4
8. Intellectual Stimulation ...............................................................................0 1 2 3 4
9. Inspirational Motivation......................................................................................0 1 2 3 4
10.Idealized Influence (Attributed) ...............................................................................0 1 2 3 4
11. Contingent Reward .................................................................0 1 2 3 4
13. Inspirational Motivation..........................................................................0 1 2 3 4
127
ANEXOS
14. Idealized Influence (Behavior) .................................................................................0 1 2 3 4

15. Individualized Consideration.........................................................0 1 2 3 4
16. Contingent Reward ..............................................................0 1 2 3 4
18.Idealized Influence (Attributed) ...............................................................................0 1 2 3 4
21. Idealized Influence (Attributed) ..............................................................................0 1 2 3 4
23. Idealized Influence (Behavior) .................................................................................0 1 2 3 4
25. Idealized Influence (Attributed)...............................................................................0 1 2 3 4
26. Inspirational Motivation......................................................................................0 1 2 3 4
27. Management-by-Exception (Active) .........................0 1 2 3 4
28. Laissez-faire ..........................................0 1 2 3 4
33. Laissez-faire ..........................................0 1 2 3 4
34. Idealized Influence (Behavior) .........................................................................0 1 2 3 4
35. Contingent Reward....................................................................................0 1 2 3 4
36. Inspirational Motivation.......................................................................................0 1 2 3 4
37. Effectiveness ....................0 1 2 3 4
38. Satisfaction............0 1 2 3 4
39. Extra Effort................................0 1 2 3 4
40. Effectiveness ....................0 1 2 3 4
41. Satisfaction............0 1 2 3 4
42. Extra Effort.................................0 1 2 3 4
43. Effectiveness ....................0 1 2 3 4
44. Extra Effort................................0 1 2 3 4
45. Effectiveness ....................0 1 2 3 4
128
ANEXOS
Anexo V Descrio dos itens do Multifactorial Leadership Questionaire

Descrio dos itens do Multifactor Leadership Questionnaire e dimenses da liderana transformacional, transaccional, e
laissez-faire.
Item Multifactor Leadership Questionnaire Categoria Dimenso
10 Gero orgulho por estarem do meu lado.
18 Vou alm do interesse pessoal pelo bem do grupo. Influncia
21 Actuo de forma tal que consigo o respeito dos outros por mim. Idealizada
25 Demonstro um senso de poder e confiana. (atribudo)
6 Converso sobre minhas crenas e valores mais importantes.
14 Mostro a importncia de se ter um forte senso de obrigao. Influncia
23 Considero as consequncias ticas e morais das decises. Idealizada
34 Enfatizo a importncia de se ter um senso nico de misso. (comportamento)
9 Falo de forma optimista sobre o futuro.
13 Falo com entusiasmo sobre o que precisa ser realizado. Inspirao Liderana
26 Articulo uma viso positiva e motivadora a respeito do futuro. Motivacional Transformacional
36 Expresso confiana de que metas sero alcanadas.
2 Examino situaes crticas perguntando se so adequadas.
8 Procuro alternativas diferentes ao solucionar problemas. Estimulao
30 Fao com que os outros olhem para os problemas de diferentes Intelectual
ngulos.
32 Sugiro novas alternativas, maneiras de realizar e completar as
actividades.
15 Invisto meu tempo ensinando e treinando.
19 Trato os outros como pessoas ao invs de trat-los apenas como um
membro do grupo. Considerao
29 Considero cada pessoa como tendo necessidades, habilidades e Individual
aspiraes diferentes em relao aos outros.
31 Ajudo os outros no desenvolvimento de seus pontos fortes.
1 Forneo ajuda aos outros em troca de seus esforos.
11 Discuto quem o responsvel por atingir metas especficas de
desempenho. Recompensa
16 Deixo claro o que cada um pode receber quando as metas de Contigente
desempenho so alcanadas.
35 Expresso satisfao quando os outros correspondem s expectativas. Liderana
4 Foco a ateno em irregularidades, erros, excepes e desvios dos Transaccional
padres esperados.
22 Concentro a minha total ateno em lidar com erros, reclamaes e Gesto
falhas. Por excepo
24 Mantenho-me a par de todos os erros. (activo)
27 Dirijo minha ateno s falhas.
3 No interfiro em problemas at o momento em que eles se tornem
srios. Gesto
12 Espero as coisas darem erradas para comear a agir. Por excepo
17 Demonstro acreditar que no se mexe no que est dando certo. (passivo) Liderana
20 Demonstro que os problemas devem tornar-se graves antes de agir. Laissez-faire
5 Evito me envolver quando assuntos importantes surgem.
7 Estou ausente quando necessitam de mim. Laissez-faire
28 Evito tomar decises.
33 Demoro a responder as questes urgentes.
39 Fao com que os outros faam mais do que o esperado.
42 Elevo o desejo dos outros de obter sucesso. Esforo Extra
44 Aumento a vontade dos outros em trabalhar com maior dedicao.
37 Sou eficaz em atender as necessidades dos outros em relao ao
trabalho. Factores
40 Sou eficaz em representar meu grupo perante nveis hierrquicos Eficcia de
superiores. Resultados
43 Sou eficaz em atender as necessidades da organizao.
45 Lidero um grupo que eficiente.
38 Utilizo mtodos de liderana que so satisfatrios. Satisfao como
44 Trabalho com os outros de maneira satisfatria. lder
Fonte: Adaptado, de Bass e Avolio, 1995
129

Maria Narcisa Goncalves

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Universidade Fernando Pessoa

Um estudo de Auto-Percepo de Enfermeiros Gestores

Mestrado em Cincias Empresariais

Maria Narcisa da Costa Gonalves

Um estudo de Auto-Percepo de Enfermeiros Gestores

Mestrado em Cincias Empresariais

Maria Narcisa da Costa Gonalves

Um estudo de Auto-Percepo de Enfermeiros Gestores

Mestrado em Cincias Empresariais

Maria Narcisa da Costa Gonalves

Dissertao apresentada Universidade Fernando Pessoa como parte dos

Orientadores: Professora Doutora Ana Salazar

Palavras-chave: estilos de liderana, enfermagem, questionrio MLQ, liderana

Keywords: leadership, nursing, MLQ questionnaire, transformational leadership,

Mots-cls: le leadership, les soins infirmiers, MLQ questionnaire, leadership

CAPITULO 1 ESTILOS DE LIDERANA ........................................... 6

1.3.1 Teoria dos traos ...................................................................................................................... 12

CAPITULO 2 METODOLOGIA ......................................................... 39

Anexo I Permisso para uso do MLQ ........................................................................ 120

Figura 1.1 - Requisitos para a liderana eficaz ............................................................... 14

Tabela 1.1 - A Grade da Liderana Personalidade ....................................................... 13

Novos paradigmas esto a surgir na sociedade, trazendo enormes transformaes de

Compreender o fenmeno liderana torna-se cada vez mais relevante para as

A liderana est directamente relacionada capacidade de influenciar pessoas para o

Estudos tm demonstrado que o impacto da liderana sobre os subordinados e os

As variveis gnero, idade, formao acadmica e profissional, experincia profissional

entre tendncias conservadoras, via de regra associadas a indivduos mais velhos, e

organizao e tambm por falta de motivao e de iniciativa prpria, num momento em

- Identificar e analisar o estilo de liderana se evidenciam na gesto de servios de

Como objectivos especficos apresentam-se os seguintes:

Determinar a influncia do gnero e idade no estilo de liderana

As razes da escolha do objecto de estudo prendem-se com as mudanas que esto

Citando Dias (2006, pg.34), esta reconheceu que os lderes de enfermagem

Diante deste contexto, coloca-se o seguinte problema: a formao actual dos

A metodologia que se utilizar, ser a de um estudo descritivo. A recolha de dados ser

No sentido de estruturar o desenvolvimento do trabalho de forma lgica e sequencial,

No ltimo sculo, o estudo da liderana adquiriu grande relevncia, surgindo como um

Neste captulo ir fazer-se referncia a vrios conceitos de liderana. Posteriormente, faz-se

1.2 CONCEITOS DE LIDERANA

A liderana como a beleza: difcil de definir, mas fcil de reconhecer.

superiores e as finalidades da organizao. Devido ao facto do conceito de liderana

- Liderana o incremento da influencia sobre e acima de uma submisso

- Liderana o processo de influenciar as actividades de um grupo organizado

- Liderana um processo de dar propsito (direco significativa) ao esforo

As opinies e os conceitos de liderana diferem quanto ao perfil ideal para conduzir os

A liderana no um conceito de fcil definio, como se pode constatar

Os novos conceitos sobre liderana foram elaborados aps o desenvolvimento da teoria

Provavelmente, essa mudana no comportamento dos jovens e da sociedade, gerou a

Considerando que existem vrios conceitos de liderana, este trabalho deseja

1.3 EVOLUO DAS TEORIAS DE LIDERANA

O crescimento da literatura sobre o tema reflecte no aumento de artigos no Handbook of

em 1995 passou dos 7.000. No entanto, a popularidade da pesquisa no foi compatvel

A preocupao com a liderana to antiga quanto histria escrita. Plato constituiu

A evoluo histrica da liderana compreendida de quatro etapas correspondentes a

A abordagem do estilo, caracterizada pela dinmica do comportamento do lder, iniciou

A cobertura e a interpretao dessas principais abordagens sero dispostas a seguir,

1.3.1 Teoria dos traos

As principais caractersticas de traos pessoais examinados pelos pesquisadores

Muitos estudos, alm de utilizarem as caractersticas dos lderes, adoptaram ao formato

Convm ressaltar a necessidade de uma cuidadosa interpretao das revises de Stogdill

estrutura formal (Bryman, 2004). Embora alguns estudos realizados de forma

Tabela 1.1 - A Grade da Liderana Personalidade

Alcanar a liderana eficaz, em condies de larga escala e complexidade, exige elevado

Figura 1.1 - Requisitos para a liderana eficaz