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262 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

El proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide qué estrategia o estrategias seguir.Debe haber una traducción del pensamiento estratégico a la acción estratégica.Esta traducción es mucho más fácil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio,se sienten parte de la compañía y,a través de su participación en las actividades de formulación de las estrategias, se comprometen a ayudar al éxito de la organización.Sin comprensión o sin compromiso,los esfuerzos para la implementación de la estrategia enfrentan problemas importantes. Implementar las estrategias afecta a una organización de arriba abajo; repercute en todas las áreas funcionales y divisionales de un negocio. Está fuera del propósito y del alcance de este texto examinar todos los conceptos y las herramientas importantes de la administración de empresas en la implementación de las estrategias.Este capítulo se enfoca en los temas básicos de administración para la implementación de estrategias en el año 2005, y el capítulo 8 se centra en temas de marketing, finanzas y contabilidad, investigación y desarrollo,y en sistemas de información gerencial.

Incluso el plan estratégico más perfecto técnicamente servirá de poco si no se pone en práctica.Muchas organizaciones tienden a gastar una cantidad incalculable de tiempo,dinero y esfuerzo en el desarrollo del plan estratégico,pero consideran los medios y las circunstancias en que se implementa como ¡ideas de último minuto! El cambio llega con la implementación y la evaluación,no con el plan en sí mismo.Un plan técnicamente imperfecto que se implementa bien logrará más que un plan perfecto que nunca sale del papel en que se escribió.1

La naturaleza de la implementación de la estrategia

La etapa de la implementación de la estrategia de la administración estratégica se ilustra en la figura 7-1.La formulación exitosa de la estrategia no garantiza la implementación exitosa de la misma. ¡Siempre es más difícil hacer algo (implementación de la estrategia) que decir lo que se va a hacer (formulación de la estrategia)! Aunque enlazadas de forma intrincada,la implementación de la estrategia es fundamentalmente diferente de su formulación. La formulación y la implementación contrastan de las siguientes maneras:

• La formulación de la estrategia implica posicionar las fuerzas antes de la acción. • La implementación de la estrategia implica administrar las fuerzas durante la acción. • La formulación se enfoca en la eficacia. • La implementación se enfoca en la eficiencia. • La formulación es principalmente un proceso intelectual. • La implementación es principalmente un proceso operativo. • La formulación requiere de buenas habilidades intuitivas y analíticas. • La implementación requiere de habilidades especiales de motivación y liderazgo. • La formulación requiere coordinación entre unos cuantos individuos. • La implementación requiere coordinación

entre muchos individuos.

Los conceptos y las herramientas de la formulación de estrategias no difieren mucho entre las organizaciones grandes,pequeñas,lucrativas o sin fines de lucro.Sin embargo,la implementación de la estrategia varía sustancialmente entre los diferentes tipos y tamaños de organizaciones.

Implementar las estrategias requiere acciones como la modificación de los territorios de ventas, agregar nuevos departamentos, el cierre de instalaciones, la contratación de nuevos empleados, el cambio en la estrategia de fijación de precios de la organización, el desarrollo de presupuestos financieros, el otorgamiento.

Modelo completo de la administración estratégica

Implementar las estrategias requiere acciones como la modificación de los territorios de ventas, agregar nuevos departamentos,

de nuevas prestaciones para los empleados,el establecimiento de procedimientos de control de costos,el cambio de las estrategias de publicidad,la construcción de nuevas instalaciones, la capacitación de nuevos empleados, la transferencia de gerentes entre las divisiones y la creación de un mejor sistema de información gerencial. Estos tipos de actividades obviamente difieren mucho entre las organizaciones de manufactura, de servicios y gubernamentales. Perspectivas de la administración En todas las organizaciones,excepto en las más pequeñas,la transición de la formulación a la implementación de estrategias requiere de un traspaso de responsabilidad de los estrategas a los gerentes de división y funcionales. Los problemas en la implementación pueden surgir por este cambio de responsabilidades, especialmente si las decisiones de la formulación de la estrategia llegan de manera sorpresiva a los gerentes de nivel medio y bajo. Los gerentes y empleados se sienten más motivados cuando se trata de sus propios intereses percibidos que de los intereses organizacionales,a menos que ambos coincidan. Por eso, es esencial que los gerentes de división y funcionales participen tanto como sea posible en las actividades de formulación de estrategias.Igualmente importante es que los estrategas participen tanto como sea posible en las actividades de la implementación de la estrategia. Los principales temas de administración en la implementación de la estrategia incluyen el establecimiento de objetivos anuales, las políticas concebidas, la asignación de recursos,la modificación de la estructura existente de la organización,la reestructuración y la reingeniería,la revisión de los planes de retribuciones e incentivos,la reducción al mínimo de la resistencia al cambio,la armonización de los gerentes con

la estrategia,el desarrollo de una cultura de apoyo a la estrategia,la adaptación de los procesos de producción y operaciones,el desarrollo de una función efectiva de recursos humanos,y,en caso de ser necesario,la reducción del personal.Los cambios en la administración son necesariamente más extensos cuando las estrategias que se van a poner en marcha dirigen a la empresa hacia una nueva dirección importante. Los gerentes y los empleados de toda la organización deberían participar directamente y desde el principio en las decisiones de la implementación de la estrategia.Su función en ese proceso debería basarse en su participación anterior en las actividades de la formulación de la estrategia. El compromiso personal y genuino de los estrategas con la implementación es una necesaria y poderosa fuerza motivadora para los gerentes y empleados.Muy a menudo,los estrategas están demasiado ocupados para apoyar activamente los esfuerzos de la implementación de la estrategia, y su falta de interés irá en detrimento del éxito de la organización.El fundamento racional de los objetivos y las estrategias debería comunicarse claramente a toda la organización, de manera que todos lo comprendan.Los principales logros,productos,planes,acciones y desempeño de los competidores deberían resultar evidentes para todos los miembros de la organización. Las oportunidades y amenazas externas principales deben ser claras y se deberían contestar las preguntas de los gerentes y empleados.El flujo descendente de comunicación es esencial para generar el apoyo ascendente. Las empresas necesitan desarrollar un enfoque en el competidor en todos los niveles jerárquicos reuniendo y distribuyendo ampliamente la inteligencia competitiva; todo empleado debería comparar sus esfuerzos con los de los mejores competidores de su nivel,de tal forma que el reto se convierta en un asunto personal.Esto es un desafío para los estrategas de la compañía. Las empresas deberían brindar capacitación tanto a los gerentes como a los empleados para asegurarse de que posean y conserven las habilidades necesarias para ser ejecutores de calidad mundial.

Objetivos anuales

Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica directamente a los gerentes de una organización.La participación activa en el establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptación y el compromiso. Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la estrategia porque 1. representan las bases para la asignación de los recursos;2.son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes;3.son el instrumento principal para vigilar el progreso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo;y 4. establecen prioridades organizacionales,divisionales y departamentales.Debería dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos anuales están bien planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y sirvan de apoyo a las estrategias que se van a implementar.Aprobar,revisar o rechazar los objetivos anuales son mucho más que actividades rutinarias.El propósito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera:

Los objetivos anuales sirven como guías para la acción,dirección y canalización de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización.Constituyen una fuente de legitimidad en una empresa,al justificar las actividades de los grupos de interés.Sirven como pautas del desempeño y como fuente importante de motivación e identificación de los empleados.Brindan incentivos a los

gerentes y empleados para mejorar su desempeño.Ofrecen una base para el diseño

organizacional.2

Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales para el éxito en las empresas de todos los tipos y tamaños. En las organizaciones son comunes los objetivos anuales enunciados en términos de rentabilidad,crecimiento y participación de mercado por segmentos de negocio, áreas geográficas, grupos de clientes y productos.

Jerarquía de objetivos de Stamus Company

gerentes y empleados para mejorar su desempeño.Ofrecen una base para el diseño organizacional.2 Los objetivos que

figura 7-2 ilustra cómo Stamus Company podría establecer sus objetivos anuales con base en sus objetivos a largo plazo.La tabla 7-1 muestra las cifras asociadas con los ingresos que corresponden a los objetivos resumidos en la figura 7-2.Observe que,de acuerdo con el plan, Stamus Company sobrepasará ligeramente su objetivo a largo plazo de duplicar los ingresos de la empresa entre 2006 y 2008. La figura 7-2 también refleja cómo se puede establecer una jerarquía de objetivos anuales según la estructura de una organización.