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ESTRATGIAS DA EMPRESA
Antes de discutirmos a Estratgia de Manufatura da Unidade Filial Santa Catarina,
interessante apresentar uma anlise prvia do ambiente atual de competio em que esto
inseridas as indstrias de cerveja no Brasil, assim como as estratgias corporativas da Cia.
Brahma para atuar neste mercado.

ANLISE ESTRUTURAL DA INDSTRIA DE CERVEJA NO BRASIL

A anlise do perfil da concorrncia na indstria de cerveja brasileira foi baseada nas
cinco foras competitivas citadas por Porter: entrada, ameaa de substituio, poder de
negociao dos compradores, poder de negociao dos fornecedores e rivalidade entre os
atuais concorrentes.
Os fornecedores no possuem, na atualidade, fora expressiva sobre a indstria
cervejeira. A maioria dos equipamentos tm um leque razovel de fabricantes, principalmente
na Europa. De outro lado, os fabricantes de cerveja no Brasil so poucos e esto mais
concentrados do que as indstrias dos fornecedores, com o que fica diminudo o poder de
barganha destes em relao aos preos e condies de qualidade oferecidos.
A gua, um dos principais componentes do custo de fabricao, obtida a partir de
utilidades pblicas, lagos ou poos localizados perto das cervejarias. Esta matria-prima
abundante no Brasil, portanto no representa um problema de fornecimento. A dificuldade
reside na obteno do malte e do lpulo, tambm matrias-primas fundamentais da cerveja, e
na obteno de latas de alumnio para embalagens que at h pouco tempo tinham apenas um
fabricante no Brasil. O lpulo importado sendo sua qualidade essencial para o "sabor" e o
"aroma" da cerveja. J o malte resultado do beneficiamento da cevada, da qual o Brasil no
um grande produtor, e dois so os fatores que influenciam a obteno de um malte de
qualidade: a tecnologia da maltaria, que deve ser moderna; e o transporte maltaria/fbrica de
cerveja, que no deve ser realizado entre grandes distncias devido a perda da qualidade pela
"quebra" de gros. Quanto a embalagem do tipo lata, recentemente trs novos produtores
entraram no mercado brasileiro, criando concorrncia no setor com a conseqente diminuio
de preos.
A influncia dos produtos "substitutos" muito pequena se considerarmos a longa
tradio da cerveja que nasceu, provavelmente, na Idade Mdia e at hoje saboreada pelos
consumidores. O que exerce forte influncia neste mercado a relao de dependncia entre o
nvel de renda da populao e o consumo de cerveja. Muitas pessoas deixam de tom-la - ou a
substituem por outra bebida alcolica - em perodos de condies financeiras desfavorveis,
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mas isto no pode ser considerada uma substituio pois o desejo do produto cerveja
permanece, e, assim que a economia e o nvel de renda melhoram, os consumidores retornam
ao seu hbito.
De outra parte, as barreiras tradicionais que dificultam a entrada das empresas na
indstria cervejeira so: a exigncia de economias de escala, o acesso a canais de distribuio
e a diferenciao do produto combinada ao marketing. Tambm a necessidade de elevados
capitais para a construo de fbricas e as possveis retaliaes aos candidatos a "entrantes"
(conhecidas guerras de preo e de publicidade no mercado de cerveja) so outras fortes
barreiras entrada. Segundo Porter "a necessidade de investir vastos recursos financeiros de
modo a competir cria uma barreira de entrada, particularmente se o capital requerido para
atividades arriscadas e irrecuperveis como a publicidade inicial ou para pesquisa e
desenvolvimento".
Em contrapartida, o know-how e a tecnologia de fabricao de cerveja deixaram de ser
barreiras no s pela evoluo tecnolgica e a automao dos processos de fabricao, como
tambm pela disseminao do conhecimento e da experincia na arte de produzir cerveja
atravs de escolas especializadas na formao de profissionais (cervejeiros prticos). Vale
ressaltar, ainda, que a economia de escala pode estar sofrendo enfraquecimento com o
aparecimento das micro-cervejarias, as quais atendem diretamente ao mercado consumidor
produzindo a sua prpria cerveja, sem custos de distribuio.
Entre as cinco foras competitivas identificadas por Porter, duas so as que exercem
maior presso sobre a indstria cervejeira: a) o poder de negociao dos compradores; e b) a
rivalidade entre os concorrentes atuais.
O poder de negociao dos clientes compradores (Pontos de Venda - PDVs) tem se
apresentado na forma de barganha por menores preos, "jogando" os concorrentes
fornecedores uns contra os outros. Considerando que a venda de cerveja geralmente
representa um grande percentual no faturamento de um Ponto de Venda, fica bastante difcil a
negociao entre a indstria e o dono do ponto, uma vez que este se sente motivado a
empenhar todos os seus recursos e energia para forar preos de custo menores e condies de
pagamento mais favorveis. Alm disto, a "fidelidade" e a "lealdade" dos donos dos pontos de
venda - e mesmo dos consumidores finais - tm estado em baixa, pois o quesito qualidade
intrnseca do produto, ou seja, sua conformidade com relao s suas especificaes, tem se
aproximado muito entre os fabricantes. Como decorrncia, a diferenciao est
gradativamente passando para o posicionamento dos produtos em mercados segmentados,
alterando-se caractersticas tais como o seu "sabor" e a "manuseabilidade" (opo de vrios
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tipos de embalagens). Estas so caractersticas muito subjetivas e sujeitas a influncias de

esforos publicitrios. De outra parte, a intensidade da rivalidade entre os Concorrentes a
fora competitiva mais significativa e certamente o palco onde se definir o sucesso, ou
fracasso, dos atuais e futuros participantes do mercado. A indstria da cerveja no Brasil
dominada, hoje, por apenas quatro produtores: Brahma, Antrtica, Kaiser e Schincariol.
Porm, mesmo no sendo um mercado caracterizado por uma grande quantidade de
concorrentes, a disputa intensa devido ao relativo equilbrio das suas estratgias de preo e
propaganda. Finalmente, a facilidade (baixo custo) que o PDV tem para mudar de fornecedor
outro ponto desfavorvel aos fabricantes da indstria cervejeira, que facilmente podem
perder pontos importantes da sua rede de distribuio para os concorrentes.
Conforme se pode verificar na Tabela 2, na pgina seguinte, o consumo "per capita"
de cerveja no Brasil baixo quando comparado a pases mais desenvolvidos, deixando claro o
potencial e as possibilidades de crescimento da indstria cervejeira brasileira. No entanto, a
forte correlao do consumo ao sucesso econmico do pas e a renda do consumidor tm
limitado o crescimento do mercado. O pblico alvo consumidor de cerveja (homens e jovens
adultos), est crescendo a uma taxa de 4% por ano. Para Companhias como a Brahma, que
pretendem crescer a uma taxa mdia de 10% ao ano, fica clara a absoluta necessidade de
conquistar parcelas de mercado das suas concorrentes.
A potencialidade do mercado brasileiro, aliada crescente abertura ao mercado
externo, tem se mostrado tambm um convidativo atrativo entrada de concorrentes
estrangeiros. Seja atuando atravs de exportaes ou participando diretamente, atravs da
instalao de fbricas no pas, estes concorrentes tm crescido em fora na disputa,
aumentando ainda mais a competio e a rivalidade na luta pelo mercado.

PAS LITROS
Alemanha 144,0
Reino Unido 104,9
EUA 83,6
Venezuela 73,3
Brasil 43,9
Mxico 43,6
Paraguai 36,2
Peru 32,3
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Fonte: Relatrio p/ emisso de ADR na Bolsa de NY, 1997.

Tabela 2 - Consumo de cerveja per capita em 1995.

ESTRATGIA CORPORATIVA DA CIA. CERVEJARIA BRAHMA

Conforme consta em relatrio publicado para investidores estrangeiros, as estratgias
gerais da Cia. Cervejaria Brahma so:
. Aumento da participao no Mercado Interno e expanso de vendas a nvel
internacional - tm sido realizados investimentos substanciais na manuteno e no aumento
da participao do mercado interno e, ao mesmo tempo, na expanso das vendas de cerveja
para outros pases da Amrica Latina. A busca da liderana absoluta no mercado interno
uma tentativa de aumentar o poder de negociao com os compradores (Pontos de Venda). J
com o lanamento de suas marcas em nveis internacionais, a Companhia procura sustentar
seu crescimento participando de outros mercados, alm de diferenciar seus produtos
internamente passando uma imagem de produtos com padro internacional de qualidade.
. Aumento da participao no mercado interno de refrigerantes - a Companhia
pretende continuar o programa de expanso da sua participao no mercado de
refrigerantes, ao mesmo tempo em que busca melhorar sua margem de lucro neste mercado.
O mercado de refrigerantes dominado pela lder Coca-Cola, com 51% de participao, j os
demais produtores de refrigerantes tm encontrado dificuldades em se posicionar e estabelecer
retornos razoveis aos seus negcios. Por que, ento, permanecer neste negcio ? A estratgia
da Brahma parece ser a de estabelecer barreiras entrada de concorrentes, oferecendo aos
PDVs a facilidade do fornecimento conjunto de cerveja e refrigerante, bem como buscar
economias de escala principalmente nos investimentos em publicidade e fora (equipe) de
vendas.
. Manuteno e expanso de alianas estratgicas - a "joint venture" formada com a
"Miller" e o contrato de licenciamento com a "Carlsberg" visaram fortalecer o poder
competitivo da Companhia, assegurando e melhorando sua participao na explorao de
certos produtos [cervejas premium] em mercados onde j est estabelecida. A estratgia visa
evitar o confronto direto com os fortes concorrentes externos, aliando-se a eles e com eles
dividindo o mercado.
. Continuidade de aumento na eficincia e competitividade - Em 1989, foi dado incio
ao processo para substituir unidades de produo antigas e menos eficientes por unidades
novas, modernas e tecnologicamente avanadas. A Brahma instituiu programas de melhoria,
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chamados de "Programas de Excelncia", tanto na parte industrial como na parte de

distribuio. Com esta estratgia, a Brahma mantm a busca contnua de escala de produo e
reduo dos custos unitrios de seus produtos. A reduo de custos demonstra a preocupao
com a dificuldade de absoro pelo mercado dos nveis de preo atualmente pretendidos pela
empresa. de se ressaltar que a concorrncia entre as cervejarias est muito centrada em
preos e os preos praticados pela Cia. Brahma so tradicionalmente acima da mdia do
mercado. A provvel continuidade do cenrio de disputa de descontos deve forar a empresa
reduo de seus preos e, conseqentemente, de seus custos, para que possa manter a
rentabilidade exigida pelos acionistas.

ESTRATGIA DE MANUFATURA

A Unidade Filial Santa Catarina, apesar de ser uma unidade da empresa com
atividades voltadas especificamente para a manufatura - produo de cervejas - no tem
"formalizada" uma Estratgia de Manufatura.
De modo diferente do que preconizam as teorias estudadas neste trabalho sobre a
Estratgia de Manufatura, no existe uma definio clara e igualmente formalizada das
dimenses competitivas (Qualidade, Custos, Velocidade de Entrega e Confiabilidade de
Entrega) nas quais a Unidade Filial Santa Catarina deveria concentrar seus esforos.
Anualmente, e de acordo com uma Estratgia de Manufatura definida
corporativamente, a Alta Administrao da organizao limita-se a enviar um conjunto de
objetivos devidamente definidos para as Unidades, os quais devem ser rigorosamente
perseguidos pelas respectivas gerncias constituindo-se em suas prioridades. Traando-se um
paralelo, poderamos consider-los como sendo verdadeiramente os objetivos estratgicos
previstos na teoria estudada.
Estes objetivos passaro a ser a referncia para todas as tomadas de deciso quanto ao
gerenciamento do Sistema de Produo da Unidade e todas as atividades devero ser
direcionadas sua consecuo. Tal fato realmente marca o estilo de administrao da Cia.
Brahma pois , literalmente, a razo de existir das Unidades o atingimento dos objetivos que
lhes foram traados pela rea corporativa da empresa.
Podemos dizer que a diferena entre a "teoria" e o modelo de gerenciamento utilizado
"na prtica" pela Unidade Filial Santa Catarina reside no fato de que a rea Corporativa da
Cia. Brahma no divulga de maneira explcita e formal as dimenses competitivas nas quais a
Unidade deveria centrar esforos. Em outras palavras, os objetivos da manufatura so
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definidos, porm no existe a preocupao de vincul-los s dimenses competitivas de

Qualidade, Custo, Confiabilidade de Entrega e Velocidade de Entrega.

Objetivos da Filial Santa Catarina

Objetivos
Mesmo no existindo a divulgao de uma Estratgia de Manufatura, podemos
perceber que os objetivos anuais projetados para a Unidade Filial Santa Catarina tm uma
ntida concentrao nas dimenses "Custo" e "Qualidade". Isto bem melhor compreendido
quando se analisam as estratgias corporativas da Cia. Brahma que passam a idia de que a
empresa pretende, especialmente, competir no concorrido mercado de cervejas atravs de
nfase no reconhecimento da qualidade superior de seus produtos e pela eficincia de suas
operaes, traduzida em custos mais baixos.
A diferenciao das cervejas produzidas pela empresa como produtos de alta
qualidade objetiva, assim, ganhar o mercado fugindo da "guerra de preos". O prprio slogan
de publicidade da empresa enfatiza a marca "Brahma Chopp" como "a cerveja n 1", o que
evidencia o objetivo de se diferenciar como um produto de "qualidade superior".
Alm de se inferir que uma das suas dimenses competitivas a qualidade, a
Companhia Brahma tem tambm uma forte preocupao com a dimenso custo, devido a
presso cada vez maior dos concorrentes na disputa com preos mais competitivos. Isto ,
mesmo buscando oferecer uma maior qualidade aos consumidores, a empresa percebe que
cada vez mais as decises de compra de cerveja esto se baseando no critrio "preos mais
baixos". Assim, a estratgia corporativa da empresa pretende a busca constante de custos mais
baixos de produo, aumentando a eficincia das operaes de manufatura na tentativa de
manter a margem de contribuio dos seus produtos atrativa, mesmo se for necessrio
acompanhar os preos mais baixos praticados pelos concorrentes.