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Anlise de Valores

Duilio H. Pinton
ENGENHARIA E ANLISE DE VALORES

ANLISE DE VALORES

1. HISTRICO
Por ocasio da 2 Guerra Mundial, grande parte dos materiais chamados nobres como platina, paldio,
chumbo, cromo, nquel, estanho, ferro, alumnio etc., foram requisitados para a indstria de
armamentos ocasionando, consequentemente, dificuldades sensveis na indstria civil. A procura de
materiais alternativos passou a ser prioritria para assegurar a continuidade da produo de bens de
consumo.

Nestas condies Laurence D. Miles, engenheiro da General Eletric CO., iniciou trabalhos objetivando
atender a estas necessidades, quase um fator de sobrevivncia de alguns setores da G.E.

Os resultados obtidos nestes trabalhos foram extraordinrios, uma vez que muitos dos materiais
alternativos pesquisados eram perfeitamente adequados ao desempenho requerido e, no obstante a
isto, eram mais baratos e muito mais fceis de serem obtidos e processados. Nesta poca, verifica-se a
sensvel evoluo na utilizao dos materiais sintticos.

Mais uma vez, o homem coloca a vontade, a inteligncia e a criatividade a seu servio, frente a uma
real necessidade. Isto fez com que, aps algumas reflexes, determinados departamentos da G.E.
oficializassem e efetivassem estudos sistematizados na busca de materiais, processos e aplicaes
alternativos, objetivando manter ou melhorar a qualidade e aumentar a lucratividade nos seus produtos,
reduzindo custos de produo.

Neste contexto, Miles obteve a oportunidade de desenvolver e aprimorar a tcnica da Anlise de


Valores nestes estudos. Como os resultados positivos foram se repetindo, iniciaram-se ciclos de
seminrios informativos, tanto nos departamentos da G.E. como para seus fornecedores. Logo se
desenvolveram seminrios para outras empresas; despertando o interesse de rgos governamentais
dos EUA.

Notadamente, a tambm chamada "Tcnica do Valor" foi adotada com grande entusiasmo, para
projetos da Marinha norte-americana, onde recebeu o nome de Engenharia de Valores e, desta poca
em diante, passou a se utilizar esta terminologia para projeto e desenvolvimento e a terminologia
Anlise de Valores para racionalizao e otimizao de produtos, processos, sistemas e servios.

Em fins da dcada de 50, a Engenharia de Valores e a Anlise de Valores (EV/AV) passavam a ser
empregadas na Europa; em pases como Inglaterra, Frana, Itlia, Blgica, Alemanha e Japo.
considerada como uma das tcnicas responsveis pelo processo do "Milagre Japons".

No Brasil, a EV/AV foi introduzida atravs do entusiasmo de alguns profissionais das Indstrias
Klabin do Paran, Siemens e Volkswagen, para uma fase embrionria, por volta de 1973. No incio da
dcada de 80 foi iniciado um processo de divulgao e aplicao da tcnica, motivado pelo interesse
despertado pelas empresas e rgos de assessoria, atravs de programas de reciclagem e transferncia
tecnolgica que so continuamente desenvolvidos.

Tivemos a oportunidade de desenvolver projetos e implantar estruturas para utilizao da Engenharia e


Anlise de Valores em empresas como ALCOA, BRASMOTOR, COPENE, FIAT, EBERLE, JOHANN-FABER,
LUPO, MANNESMANN-DEMAG, NIELSON, PETROBRS, SINGER, VALMET, USIMINAS entre outras.
Tambm empresas como VOLKSWAGEN, NATIONAL, VARGA, TRW, TUPY, COFAB, FAO, G.M.,

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PHILLIPS, TELEBRS, e G.E. experimentam resultados expressivos com Engenharia e Anlise de


Valores.

Existem associaes que promovem encontros tcnicos e programas para profissionais desta rea,
dentre as quais destacamos: SAVE (Society of American Value Engineers) com seminrios bsicos e
programas de certificao de especialistas; V.D.I. (Verein Deutscher Ingenieure), com oficializao do
plano de trabalho na folha n 69.910 das normas DIN; SJVE (Society of Japan Value Engineers), com
seminrios bsicos, programas de certificao e oficializao do profissional de Engenharia do Valor
nas empresas japonesas; ABEAV (Associao Brasileira de Engenharia e Anlise do Valor) foi criada
em 1984, promove seminrios bsicos e possui programa de certificao para especialistas com o ttulo
EHV (Especialista Habilitado no Valor).

2. APLICAES
Embora a EV/AV tenha sido originalmente aplicada na busca de alternativas materiais para produtos e
componentes, o que na realidade fez com que despertasse o interesse das empresas em adot-la foi a
atraente possibilidade de reduzir custos de fabricao e manter, ou at melhorar, a qualidade oferecida.

Logicamente, qualquer estudo deve ser desenvolvido de forma a obter propostas viveis tcnica e
economicamente, caso contrrio, no teria sentido. Portanto, um projeto de EV/AV certamente traz
redues de custos, mesmo que indiretamente.

Frente s vrias oportunidades de aplicao, pudemos ampliar a utilizao da EV/AV, alm de


produtos, com aplicaes eficazes em processos, sistemas e servios.

Assim, a experincia vem mostrando que pela associao entre a orientao lgica e o potencial do
processo criativo grupal que esto inseridos nesta tcnica, o seu campo de utilizao bastante amplo.
De uma forma geral, procuramos resumir em dois itens as aplicaes da EV/AV.

 RACIONALIZAO

Entendemos por racionalizao estudos que buscam reduo de custos em produtos tanto na sua fase
de desenvolvimento quanto j em fabricao (componentes, massa, material, processo), e tempo em
sistemas e servios (quanto s operaes, documentos, equipamentos etc.).

 OTIMIZAO

A anlise de cada parte de um produto, ou do fluxo de um sistema ou servio, buscando adequar seu
custo ao seu desempenho, tem resultados expressivos em vrios nveis como: nacionalizao de peas
e equipamentos, simplificaes operacionais, padronizaes de formas e princpios, resoluo de
problemas, melhorias de armazenamento e movimentao de materiais, desburocratizao etc.

Em mdia, os resultados obtidos variam entre 10% e 40% em reduo de custos. Em projetos sobre
conjunto de peas ou sistemas, o mesmo percentual vem sendo obtido com relao diminuio na
quantidade de itens e "comandos", respectivamente.

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3. CONCEITOS
Na sua forma elementar, a tcnica baseia-se em comparar determinada necessidade de consumo com a
soluo de produo; ou seja, se a soluo que um fabricante oferece compatvel, em termos de
custos e desempenhos, com as necessidades do consumidor. Poderamos resumir esta premissa usando
um questionamento do tipo: vale quanto pesa?

Claro que o preo, a possibilidade de escolha, a qualidade e o desempenho constituem parmetros para
o consumidor, enquanto tambm estabelece limites de custos e, portanto, de lucro para o produtor.

Orientada pos estes fatores a tica do estudo direciona-se para funes; caracterstica que tornou a
EV/AV prtica e objetiva; conforme conceitos sobre funo, valor e anlise, apresentados a seguir.

 FUNO

Quando se compra determinado item, na realidade, est se comprando funes e no material, mo-de-
obra e despesas de fabricao. Assim, quando compramos um espremedor de laranjas, estamos
adquirindo algo que cumpra a funo de espremer laranjas (ou obter o suco da laranja) no se
importando o princpio utilizado. Para a EV/AV, FUNO o exerccio de atividades ou tarefas que
um produto, sistema ou servio executa.

Uma funo descrita com a utilizao de um verbo e um substantivo: prender gravata, produzir
chama, fazer marcas, adornar pulso, unir partes, transmitir fora etc.

 Quanto finalidade, se apresentam em dois tipos:

FUNO DE USO - normalmente descrita com substantivo mensurvel ou quantificvel, sendo fruto
de uma necessidade de empreendimento, podemos cham-la de funo de trabalho.

FUNO DE ESTIMA - Atende anseios, necessidade de status, moda e esttica, sendo assim subjetiva e
muito relativa a pocas, costumes e culturas.

 Quanto origem so classificadas em:

FUNO PRINCIPAL - a finalidade pela qual existe o produto, sistema ou servio.

FUNO SECUNDRIA - Auxilia o desempenho da funo principal. Normalmente existe por requisito
de projeto para aumento de desempenho ou para acrescentar estima.

 E ainda, quanto percepo, so qualificadas como:

FUNO NECESSRIA - o que o usurio faz questo de ter e, portanto, se dispe a pagar por ela.

FUNO DESNECESSRIA - Na maioria dos casos funo decorrente de modificaes que a tornaram
suprflua, ou por requisito de projeto. Pode-se utilizar um grau de abstrao bastante grande nestas
funes, retirando-as da condio atual do objeto em estudo.

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 VALOR

Conforme comentado anteriormente, existem situaes onde o valor interpretado de duas maneiras
diferentes; sob a tica do cliente/usurio e sob a tica do produtor. E para este ltimo, estamos nos
referindo ao valor econmico-financeiro, exclusivamente. Assim, valor est associado ao que tem
custo, preo, uso ou estima.

Nesses termos, o usurio define (ou podem ser definidas por pesquisas) necessidades junto ao
produtor. Estas necessidades podem ter um VALOR IDEAL.

Este valor ideal o mnimo custo que atende a necessidade. Portanto, pode-se considerar que o valor
ideal de uma funo determinado pelo mnimo custo que se pode estabelecer para o seu desempenho
adequado.

O quadro a seguir, apresenta situaes que poderemos explorar atravs de comentrios.

Composio do Preo
Margem de
Competitividade
5. Lucro
5. Lucro
5. Lucro

4. Custos Administrativos
Funes Desnecessrias
4. Custos Administrativos 4. Custos Administrativos
3. Custos de Produo
Funes Desnecessrias
3. Custos de Produo 3. Custos de Produo

2. Especificaes Tcnicas
Funes Desnecessrias 2. Especificaes Tcnicas 2. Especificaes Tcnicas

1. Mnimo custo para 1. Mnimo custo para 1. Mnimo custo para


o desempenho das o desempenho das o desempenho das
funes necessrias funes necessrias funes necessrias

A - Situao B - Condio C - Condio


Encontrada Comum Estratgica

A soma dos valores identificados: Lucro, Custos Administrativos, Custos de Produo, Especificaes
Tcnicas e Custo para Desempenho da Funo Requerida, compem o preo para o usurio.

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Portanto, o usurio paga mais, pelo que necessita, do que efetivamente deveria pagar. Claro que
exatamente isto que move toda a economia mundial. Esta situao "A" perfeitamente aceita uma vez
que o usurio no disponha de condies tcnicas, administrativas e operacionais para atender sua
necessidade.

Ento, percebe-se que as regies 2, 3 e 4 sendo submetidas a uma EV/AV tm potencial para gerar
alternativas que possam decorrer na situao "B", onde os custos das funes desnecessrias sero
questionados com o propsito de elimin-los ou minimiz-los; aumentando a lucratividade do produtor
e mantendo as necessidades do usurio nas funes requeridas. Esta situao provoca um aumento do
valor para o produtor e o usurio no perde na qualidade.

Ainda, poderamos imaginar a situao "C" onde tanto o produtor tem aumento no valor, pois pode
aumentar sua competitividade no mercado e ainda ter sua lucratividade acrescida, como o usurio, por
obter as funes requeridas a menor preo.

No estamos afirmando, porm, que a regio 1 do Quadro 1 (mnimo custo para desempenho das
funes necessrias) no possa ser otimizada. O avano tecnolgico sistematicamente apresenta
princpios inovadores que, em um estudo com muita determinao, pode resultar em solues
extraordinrias. E, a cada oportunidade em que se encontram alternativas para desempenhar uma
funo por um custo menor, estaremos conceitualmente aumentando seu valor.

Assim, uma relao que pode expressar o valor de uma funo, deve conter as variveis de custo e
desempenho da funo.

DESEMPENHO
VALOR = -------------------------------
CUSTO

Para um produto, sistema ou servio onde temos um conjunto de funes, podemos dizer que o valor
do objeto de estudo, ser uma relao entre a quantidade de funes desempenhadas e seu custo.
Assim, podemos concluir que, se o custo de item for mantido e for aumentada a sua quantidade de
funes necessrias, tambm estaremos conceitualmente aumentando seu valor.

FUNES
VALOR = -------------------------------
CUSTO

Nestes termos, o objetivo de um projeto de EV/AV audacioso, ser perseguir uma condio tima, que
seria acrescentar funes necessrias ao objeto de estudo simultaneamente em que se reduzem seus
custos. Se houverem condies limitativas, certamente sero discutidas ainda na etapa preparatria de
um projeto de EV/AV.

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 ANLISE

Anlise o ato de decompor um todo para examin-lo em partes. No caso de EV/AV estaremos
decompondo um produto, sistema ou servio em partes e analisando o valor de cada uma destas partes.
Da o nome original de Anlise do Valor. Usamos a terminologia Anlise de Valores exatamente pelo
fato de termos o enfoque do valor para produtor e para o usurio, no sentido de que, para satisfazer
uma necessidade do usurio, o produtor, por especificaes tcnicas, econmicas, administrativas e
operacionais, estar acrescentando outros valores.

4. FILOSOFIA DE TRABALHO
A gesto de uma empresa se torna cada dia mais complexa e a experincia mais obsoleta, e os nveis
gerenciais precisam apostar no potencial de suas equipes de trabalho. As decises intuitivas e baseadas
em experincias anteriores possuem um grau de riscos que hoje no tm mais espao. A
competitividade de mercados reduziu o flego da empresa em absorver medidas inadequadas, assim
quanto mais pessoas estiverem sendo consultadas e envolvidas com os problemas e os objetivos da
empresa, certamente surgiro decises que, consensuais, estaro seguras pelo comprometimento de
todos.

Um fato conhecido e que vem sendo comprovado atravs da nossa experincia, a quantidade de
informaes que no aparecem ou, simplesmente, desaparecem dentro das empresas. Muitos
profissionais possuem sugestes que seriam de enorme contribuio para melhoria, e solues de
problemas, muitas vezes crnicos.

E, por no encontrarem oportunidades para apresent-las ou porque estas informaes nunca ou


eventualmente so avaliadas, guardam-nas consigo, muitas vezes fazendo com que estas caiam no
esquecimento.

Entendemos que isto ocorre, em geral, pela supervalorizao de determinados cargos e pela inrcia
provocada pelo prprio sistema, agravados pelas dificuldades de comunicao nas empresas.

O desenvolvimento tecnolgico e administrativo no necessita esperar para acontecer e s depois ser


absorvido. A empresa deve sair em busca de suas alternativas.

Para uma evoluo tcnica e administrativa, propomos o desenvolvimento de uma filosofia


empresarial participativa, que seja permevel e estimuladora para sistemas participativos, em todos os
nveis.

Esta filosofia empresarial participativa no ocorre por um estalar de dedos. A alta administrao e os
nveis hierarquicamente mais baixos de liderana devem conhec-la, compreend-la e ento adot-la
adequadamente.

Uma postura gerencial, e aqui nos referimos aos diversos nveis de liderana, que estabelea
procedimentos desafiantes, dosados de responsabilidades delegadas para tais desafios, ter retornos
extraordinrios.

Ser produtivo um direito do homem, e os desafios do sentido vida. A oportunidade de poder


mudar, dar um pouco de si em cada tarefa um fator motivador e altamente gratificante frente a
melhores resultados.

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Isso representa o fim da simples incumbncia de fazer "assim porque o chefe mandou fazer assim";
um comportamento acomodado, isento de responsabilidade e, portanto, cansativo e desmotivado.

Nos projetos de EV/AV, procuramos realizar esta preparao para a tica participativa, buscando criar
um estado de esprito de abertura para o novo.

sabido que toda mudana gera resistncias. Havendo real comprometimento com a filosofia
participativa, em pouco tempo os departamentos podem se livrar dos ceticismos e das frases assassinas
que bloqueiam as mentes criativas. Quem j no ouviu ''aqui na empresa isto sempre foi assim, e
ningum reclamou. Voc vai querer mudar agora, aps tantos anos?".

Como a EV/AV um trabalho de equipe, normalmente heterognea de reas, cada participante traz sua
viso do objeto de estudo, sendo assim um grande colaborador; j que pode trazer questionamentos
que dificilmente seriam feitos por profissionais que esto em contato constante com o objeto de estudo
e, portanto, "acostumados" s formas, princpios, materiais e processos que o compem e produzem.

No foram poucas vezes em que, por exemplo, presenciamos um profissional do Controle da


Qualidade informar que diversos lotes de determinadas peas foram rejeitados por especificaes que
(espantosamente) eram realmente desnecessrias de tanta preciso, apesar das informaes terem sido
fornecidas pelo profissional da montagem.

Quanto de custos de produo, estoque, controles e retrabalho pode ocasionar uma situao desta. No
precisamos calcular para saber que muito. Isto , sem dvida, fruto de aceitao de informaes
rotineiras que jamais so questionadas.

Quando a empresa, atravs dos nveis gerenciais, adota a postura adequada, criando condies para
que o processo participativo evolua a cada novo desafio, estimulando seus profissionais na busca de
melhorias, e recebendo positivamente as propostas que sero apresentadas, o caminho da
produtividade crescente est assegurado.

5. O PROJETO DE ANLISE DE VALORES


Atribumos uma grande parcela dos resultados obtidos nos projetos de EV/AV sequncia lgica que
compe a tcnica.

Assim de mxima importncia que as etapas apresentadas no "Plano de Trabalho", sejam


rigorosamente cumpridas, porque a "queima" de algumas destas etapas certamente influenciar os
objetivos estabelecidos.

Entendemos que a fora do mtodo o mtodo. O que implica dizer que a observncia do mtodo de
trabalho proposto evita que um projeto desgue em um simples processo de livre criatividade, como
muito comum ocorrer; onde se observa, antes de qualquer anlise, vrias ideias de mudanas,
independentemente dos propsitos estabelecidos.

O Plano de Trabalho que utilizamos composto por quatro etapas definidas e subdivididas em fases.
Na sequencia comentaremos cada uma delas.

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PLANO DE TRABALHO PARA A ANLISE DE VALORES

5.1 - ETAPA PREPARATRIA

No demais lembrar que, inicialmente, ser necessrio uma postura adequada de comprometimento
gerencial na empresa assegurando condies, prazos e objetivos para o desenvolvimento de um projeto
de EV/AV, em todas as suas etapas.

 Formao da Equipe de Projeto

Na formao da equipe, deve ser observada a homogeneidade de interesses, nvel intelectual e


hierrquico nos profissionais escolhidos, que no precisam necessariamente pertencer s reas
diretamente ligadas como objeto a ser estudado. Deve ser considerada para projetos de prazos
reduzidos, a demanda de tempo que haver para que elementos no ligados ao objeto de estudo possam
absorver as informaes iniciais. Por outro lado, havendo possibilidades, h interesse em convid-los,
porque, conforme j citamos, teremos enfoques diferentes do mesmo objetivo. Alm de estarmos
promovendo uma forte integrao interdepartamental.

Ainda nesta escolha, devem-se observar alguns aspectos e caractersticas dos profissionais como: pr-
disposio para a tarefa, senso de organizao e abertura para debates, dinmica, iniciativa, facilidade
de comunicao, persistncia, criatividade e conhecimento.

indicada uma mdia de sete profissionais das diversas reas, ligadas direta ou indiretamente ao
objeto de estudo e, dentre estes, deve haver a eleio de um moderador para as reunies de trabalho e
um secretrio que ter a responsabilidade de organizar toda a documentao utilizada.

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Recomenda-se que em todas as reunies de trabalho, sejam lavradas "ATAS DE REUNIO" que,
rubricadas por todos os elementos da reunio, oficializem aes, decises e prazos.

 Informaes para o Projeto/Escolha do Projeto e Quantificao dos Objetivos

Em funo de uma necessidade, poder ocorrer um "projeto encomendado", ou seja, a equipe j se


forma conhecendo o objeto de estudo e seus objetivos em outras situaes, a equipe poder priorizar e
escolher o objeto de estudo e seus objetivos.

Nestes termos, cada integrante apresenta sua proposta de projeto, que dever ser relacionada com o
devido objetivo, anotando-se o nome do proponente.

Aps terem sido anotadas todas as propostas de projeto do grupo, utiliza-se a metodologia DEIP (ver
tabela 01) para a priorizao dos projetos, que ser feita em consenso.

Embora ao final da priorizao, tenha-se o projeto de maior produto, acrescentam-se alguns fatores que
evidenciaro o projeto a ser escolhido: projeto indito, familiar ao grupo, compatvel com o prazo
custo/benefcio justificada e soluo que exija criatividade.

Recomendamos que para equipes iniciantes em EV/AV, seja reavaliado o porte do projeto e
consequentes prazos, respeitando um perodo natural de absoro e maturao da tcnica e, porque
no, da prpria equipe.

importante ressaltar ainda que um projeto inadequado a uma equipe pode comprometer o crdito na
pratica desta tcnica. Por isso, fundamental o bom senso na escolha dos profissionais para
determinado projeto.

MTODO "DEIP" DE PRIORIZAO DE PROJETOS


D E I P
PESOS DIFICULDADE ECONOMIA INTERESSE PRAZO DE
TCNICA ESTIMADA ESTRATGICO REALIZAO
EXTREMAMENTE MUITO ELEVADA MUITO MUITO CURTO
ACIMA DE ABAIXO DE
10 FCIL
------------------------
ALTO
-------------------------
MUITO ELEVADA CURTO
AT ALTO AT
8 FCIL
------------------------- -------------------------
5 DIFCIL RAZOVEL MDIO MDIO

MUITO BAIXA LONGO


AT BAIXO AT
3 DIFCIL
------------------------- --------------------------
EXTREMAMENTE MUITO BAIXA MUITO MUITO LONGO
ABAIXO DE ACIMA DE
1 DIFCIL
-------------------------
BAIXO
--------------------------
TABELA 01

Na fase informativa, aconselhvel a subdiviso de tarefas para se abranger um campo muito amplo
de informaes sobre o que vai ser analisado.

A busca dos dados estatsticos, mercadolgicos, processos de fabricao, armazenagem e embalagem,


transporte, usos e aplicaes, materiais utilizados (importados), similares de concorrentes, desenhos,
detalhes, controle fiscal, planilhas de produo etc.; e o custo de tudo isto.

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Ainda nesta oportunidade deve-se confirmar ou ento reavaliar os objetivos e quantificaes, pois estes
parmetros guiaro todo o trabalho.

Com o projeto definido, objetivos claros e a equipe estruturada, a consolidao de informaes encerra
esta etapa, compondo o cronograma de trabalho, que pode ser esboado como "PLANEJAMENTO".

5.2 - ETAPA ANALTICA

 Descrio e Classificao das Funes

A decomposio do produto, servio ou sistema, em partes, prope o incio da anlise. Cada parte
considerada tem suas funes descritas com um verbo e um substantivo, e classificadas em principal
ou secundria, uso ou estima, necessria ou desnecessria.

Para esta tarefa, a equipe deve aguar a observao para cada detalhe da parte em questo. Existem
perguntas que guiaro esta fase, tais como: O que isto? O que faz? Como faz? Por que faz? Por que
este material? Por que esta forma? Por que pintado? Para que este rebaixo? Por que este furo? Etc..

essencial que no se confunda funo com utilizao. Dizer que um alicate tem a funo de bater
pregos, mero devaneio, embora isto seja possvel; logicamente no se adquire e to pouco se produz
um alicate para esta finalidade.

Assim, as funes que vo sendo descritas, devem estar consensualmente claras e distinguidas pela
equipe. Deve-se ainda evitar verbos como: ser, estar e ter na descrio das funes, porque
normalmente estes verbos exprimem caractersticas e no funes.

Ao se descrever funes, muitas vezes nos deparamos com uma determinada funo que s existe por
decorrncia ou ento para assegurar o desempenho de outra funo. Portanto, se uma delas no
ocorrer, pode anular a outra.

Para melhor visualizao da "estrutura funcional" do objeto de estudo pode-se ordenar as funes
hierarquicamente atravs da Tcnica de Ordenao Funcional, que uma derivao do sistema PERT
(tambm conhecida como F.A.S.T. - Function Analysis System Technique - Tcnica do Sistema de
Anlise de Funes). No utilizamos esta denominao porque entendemos como "Anlise de
Funes" todas as fases de descrio, classificao, custeamento, crtica e alternativas das funes,
portanto, preferimos considerar "Ordenao Funcional" que o que a tcnica permite.

A tcnica consiste em distribuir as funes usando a orientao da pergunta "como?" ao caminharmos


da esquerda para a direita na ordenao e a pergunta "por qu?", para confirmao da ordem, no
caminho da direita para a esquerda.

Em alguns casos, a pergunta "quando?" ordena de cima para baixo a ocorrncia das funes. Desta
maneira, a tcnica de Ordenao Funcional, apresenta a funo de maior nvel, (que aparecem da
abstrao do objeto de estudo, sendo o porqu da funo principal) as funes orientadas pelo
consumidor ou usurio e ainda as funes intrnsecas ao produtor.

interessante a utilizao da Tcnica de Ordenao Funcional para, muitas vezes, se perceber


ausncias, excessos ou repeties na descrio das funes.

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 Custeamento das Funes


Nesta fase, a equipe deve relacionar os custos que so atribudos a cada uma das funes para garantir
o desempenho na situao em que se encontra o objeto de estudo. Para isto, determinao sobre "o
que" ou "que parte" no objeto est cumprindo determinada funo, deve ser discutido e definido, para
possibilitar a quantificao.
Podero ocorrer trs situaes:

 ITEM QUE DESEMPENHA UMA NICA FUNO


O custo da funo ser o custo do item. A equipe atribuir uma nica funo determinado item
quando este realmente cumprir uma nica funo ou quando, relativamente, tiver pouca
representatividade no conjunto.

 ITEM QUE DESEMPENHA VRIAS FUNES INDEPENDENTES


O custo do item ser distribudo, consensualmente, em percentuais que consideram material, mo-de-
obra e despesas gerais para cada parte associada numa funo independente.

 ITEM QUE DESEMPENHA VRIAS FUNES INTERATIVAS


Nesta situao a Tcnica de Ordenao Funcional pode contribuir para determinar a hierarquia destas
funes, ou seja, qual delas deve ocorrer primeiro. Assim, com esta determinao, e conseqente
ordenao, a "Funo Primeira" ter seu custo estimado pelo conceito de valor na EV/AV, ou ainda, o
mnimo custo para um desempenho adequado (valor da funo).

As demais funes, obedecendo a ordem, podero ser custeadas por diferena. Isto deve ser feito com
muita ateno seno a alternativa para uma funo poder anular outras funes.

Um critrio que, por algumas vezes, utilizamos foi o de assumir o custo do item para a funo
principal. As funes secundrias so requisitadas na fase de seleo das alternativas, porque as
propostas para a funo principal podem desprezar algumas delas.

Partindo do grfico de Pareto, desenvolvemos h alguns anos, uma representao grfica das funes
pelos seus custos.

Esse grfico, por si s, permitir a percepo do acmulo de custos nas funes. Observando que o
custo de uma funo, ainda que identificada em itens diferentes, ser um s.

Assim, em um sistema Cartesiano, representamos no eixo das abscissas o percentual de funes, na


ordem decrescente de custos; e no eixo das ordenadas os percentuais de custos relativos s funes.

O grfico acumulativo. As regies A, B e C so definidas por aproximadamente 75%, 20% e 5% dos


custos, respectivamente.

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DISTRIBUIO "ABC"
FUNES x CUSTOS

CUSTO ACUMULADO
DENOMINAO ORDEM FUNO CLASSIFICAO
% %

A 1 PRODUZIR FASCA 35 35
B 2 LIBERAR GS 23 58 A
C 3 LIMITAR VAZO 16 74
D 4 ARMAZENAR GS 7 81
E 5 PROTEGER QUEIMADOR 5 86 B
F 6 FACILITAR MANUSEIO 4 90
G 7 RETER GS 4 94
H 8 COMBINAR COR 3 97 C
I 9 PERMITIR IMPRESSO 3 100

O objetivo deste grfico auxiliar na crtica ao valor das funes, que comentamos em seguida.

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 Crtica ao Valor das Funes

Algumas vezes percorridas as fases anteriores, a equipe j consegue identificar as funes crticas pelo
conhecimento e bom senso, principalmente quando o objeto de estudo lhes familiar.

Esta percepo associada ao diagrama ABC - Funes X Custos, pode gerar uma relao de funes
que sero escolhidas para serem otimizadas.

O feeling dos componentes da equipe tem se mostrado muito precioso e, principalmente, prtico para
esta crtica.

Toda esta fase se compe de um processo de comparao, de desempenho e custo, j que na EV/AV, o
valor de uma funo uma relao entre o desempenho e custo.

Assim, consideramos uma "FUNO COMPATVEL" se o seu custo for justificado pelo desempenho.

No caso em que julgamos um desempenho alm do custo estamos nos deparando com uma "FUNO
TIMA" e ainda se julgamos um desempenho aqum do custo, chegamos a uma "FUNO CRTICA".

Eventualmente, a equipe de projeto pode sentir uma necessidade de quantificar estes indicadores para
melhor visualizao do valor. Porm, a dificuldade para tal quantificao, que possa fornecer
condies de comparar custo e desempenho, se reduz sensivelmente com a utilizao da MATRIZ DE
AVALIAO NUMRICA FUNCIONAL.

O mtodo consiste em avaliar o desempenho requerido, atribuindo, relativamente, peso as funes,


conforme julgamento da equipe.

Porm, esta comparao ficar mais bem sustentada na medida em que houver uma clara identificao
do desempenho de cada funo. A este estudo chamamos de DESEMPENHO ABSOLUTO da funo.

O desempenho Absoluto da Funo definido pela ponderao de fatores como:

CONFIABILIDADE CONFORMIDADE
DURABILIDADE OBTENO
FABRICAO/MANUTENO ATENDIMENTO/NEGOCIAO

Aos quais so atribudos pesos de 1 (desfavorvel) a 10 (favorvel). Dependendo do tipo de objeto de


estudo (produto, sistema ou servio), sero escolhidos aqueles fatores que a equipe de projeto
identificar como fatores que representem efetivamente as caractersticas anteriormente descritas.

Os pesos atribudos aos fatores sero somados e divididos por dez e pelo nmero de fatores
considerados. O resultado desta avaliao indicar o Desempenho Absoluto de cada funo. De posse
do Desempenho Absoluto, pode-se proceder ao estudo de AVALIAO DE DESEMPENHO RELATIVO.

A rigor fazemos este estudo exclusivamente para as funes necessrias, pois, segundo nossa
metodologia exclusiva, toda funo desnecessria apresenta desempenho nulo (vide funo
desnecessria) e, portanto, s apresenta custo e, consequentemente, uma funo crtica por princpio.

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Conhecendo os ndices de valor absoluto das funes, fica extremamente prtico desenvolver a Matriz
e Avaliao de Desempenho.

Adotando as funes temos:

A - PRODUZIR FASCA
B - LIBERAR GS
C - LIMITAR VAZO
D - ARMAZENAR GS
E - PROTEGER QUEIMADOR
F - FACILITAR MANUSEIO
G - RETER GS
H - COMBINAR COR
I - PERMITIR IMPRESSO

Fazemos a comparao relativa do desempenho das funes, atribuindo pesos conforme a tabela:

PESO ATRIBUDO DESEMPENHO RELATIVO


5 EXTREMAMENTE SUPERIOR
4 MUITO SUPERIOR
3 SUPERIOR
2 POUCO SUPERIOR
1 MUITO POUCO SUPERIOR
0 IGUAL

A funo de melhor desempenho fica mantida na prpria linha da matriz onde est representada,
absorvendo um ndice que representa o peso que recebeu na comparao.

MATRIZ DE AVALIAO DE DESEMPENHO


A A3 A4 A3 A5 A1 A3 A3 A3 25
B B1 B1 B1 3
C C1 0 C3 C1 5
D D2 D2 D1 5
E2 E1 E E2 E1 6
F1 0 F2 F3 F F2 F1 F3 12
G2 G2 G G2 G1 7
H3 H2 H H1 6
I2 I 2
TOTAL 71

No exemplo, a funo D apresenta desempenho superior ao desempenho da funo E, no julgamento


da equipe. E aps as comparaes todos os pesos atribudos so somados, permitindo ento o clculo
do percentual de Desempenho, conforme apresentado a seguir.

Funo A B C D E F G H I
Pontuao Total 25 3 5 5 6 12 7 6 2
% Desempenho 35 4 7 7 8 17 10 8 3

E, a partir desta situao possvel calcular matematicamente o Valor das funes:


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FUNO % DESEMPENHO % CUSTO VALOR


A 35 35 COMPATVEL

B 4 23 CRTICO

C 7 16 CRTICO

D 7 7 COMPATVEL

E 8 5 TIMO

F 17 4 TIMO

G 10 4 TIMO

H 8 3 TIMO

I 3 3 COMPATVEL

As funes cuja relao de desempenho/custo estejam representadas por valores prximos de 1 so


consideradas compatveis, ou seja, apresentam desempenho adequado ao custo.

As funes cuja relao desempenho/custo apresentam valores maiores que 1 so consideradas timas,
enquanto que os valores menores que 1 representam funes crticas.

Agora a equipe de projeto pode juntar algumas informaes para priorizar as funes que sero temas
para as sesses de criatividade, na busca de otimizao. Por exemplo, representar, num mesmo grfico,
as funes com os respectivos percentuais de Custo e Desempenho.

Uma funo crtica, enquadrada na regio A do grfico ABC - Funes X Custos e classificada como
Desnecessria deve ser o primeiro alvo de uma sesso de criatividade. Depois, as funes Crticas e
Necessrias e, posteriormente, as demais funes.

DEMONSTRATIVO DO VALOR DAS FUNES

Logicamente, havendo funes que pela percepo da equipe, possam ser otimizadas, ainda que pelos
clculos se apresentem compatveis ou timas, no devero deixar de ser consideradas na busca de
alternativas para otimiz-las ainda mais.

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 Procura de Alternativas Criatividade

O uso da criatividade na soluo de problemas vem sendo, a cada dia, mais desenvolvido e mais
frequente. Einstein dizia "A CRIATIVIDADE MAIS IMPORTANTE QUE O CONHECIMENTO". Atravs dos
nossos trabalhos podemos avaliar o quanto esta frase precisa.

Afinal, o processo criativo uma liberao de bloqueios, o pensamento sem compromissos ou limites;
nada que necessariamente mostre conhecimento, simplesmente a informao do que j existe.

Claro que ao iniciarmos uma sesso de criatividade no temos a pretenso de "inventar a roda", mas
criar tambm associar formas e princpios para novas formas e princpios.

Conseguir a liberao dos bloqueios naturais uma rdua tarefa. A inrcia da fora do hbito quase
sempre condena uma ideia mais ousada.

Assim, uma sesso de criatividade deve ser dirigida para um objetivo claro.

Uma informao perfeitamente descrita estimula o inconsciente a gerar ideias.

Recomendamos que antes de se dar incio a sesso de criatividade, que deve durar aproximadamente
vinte minutos, seja feito um aquecimento do tema, ou seja, que se debata o tema e o objetivo por
algum tempo.

Nos projetos de EV/AV, o tema normalmente uma funo crtica e a equipe estar ento buscando
alternativas de como desempenhar tal funo da melhor maneira e/ou com menores custos.

Existem vrios mtodos de incentivo a criatividade e, em todos eles, algumas regras devem ser
observadas para uma sesso de criatividade:

 no julgar as ideias durante a sesso


 quanto mais ideias, melhor (no importa a qualidade, e sim a quantidade de ideias)
 quanto mais absurda melhor ( mais fcil lapidar uma ideia louca que desenvolver uma ideia fraca).

importante saber conter o julgamento logo aps o surgimento das novas ideias. Afinal julgar, em
primeira instncia, apenas comparar com as ideias existentes. Portanto, deixando a imaginao fluir
com liberdade total e aceitando o valor de cada ideia surgida, estar assegurado um caminho para o
desenvolvimento da criatividade. Afinal, muitas inovaes surgiram porque certas pessoas teimaram
em acreditar no produto da sua imaginao.

5.3 - ETAPA ESPECULATIVA

Esta ser uma etapa onde a equipe poder vislumbrar o "fim do tnel", porque na seleo das
alternativas se percebe o progresso do trabalho. Porm, jamais a equipe dever prosseguir com
alternativas que ainda no tenham dado o sentimento de que so as melhores. Se no houver satisfao
geral com os resultados at aqui, perfeitamente aceitvel retomar a etapa anterior e "jogar tudo",
inclusive convidando outras pessoas para as reunies, utilizando os diversos mtodos de incentivo
criatividade, para busca de alternativas, at a exausto mental dos participantes.

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 Seleo/Composio de Alternativas

chegado agora o momento de julgar as ideias surgidas na ltima fase da etapa anterior. Cada ideia
apresentada deve ser debatida com postura positiva. Ao invs de se utilizar o "no funciona", a equipe
deve partir para "como poderamos fazer para, de alguma forma, isto funcionar?. No deve haver,
ainda, a preocupao com a viabilidade econmica. Este processo ter ainda um perodo de maturao,
ou seja, se de alguma forma a ideia gerada atende o objetivo, no dever ser descartada.

Outros debates viro e os proponentes, acreditando em suas ideias, devem procurar "vend-las"
equipe, ou ento serem convencidos da sua inviabilidade.

Toda a equipe deve ter conscincia de que a ideia em debate da equipe e no especificamente de um
componente. Assim, muito importante o real sentido da equipe para todos; no ocasionando choques
interpessoais na expectativa de fazer prevalecer determinadas ideias.

Ao final da seleo a equipe poder compor ideias diversas na formulao das alternativas. Queremos
dizer que poder haver ideias que, por si, atendam ao objetivo, enquanto que outras s o faro por
composio ou agrupamento. A sequencia :

1. Definir princpio, forma, meios e procedimentos.


2. Esboar a alternativa.
3. Compor as alternativas para o todo.

SELEO/COMPOSIO DE ALTERNATIVAS

 Estudo de Viabilidade Tcnica/Econmica

Deve ter ficado clara a nossa insistncia quanto aos objetivos e informaes para a ETAPA
PREPARATRIA, isto se deve ao fato de que aquelas informaes sero fundamentais para o
aprimoramento ou eliminao de alguma alternativa, em funo de normas e/ou especificaes.

Haver ainda a possibilidade de adaptaes ou inovaes de formas e princpios para adequar


tecnicamente algumas alternativas; e a manuteno das alternativas para adiante depender, ento,
exclusivamente, do aspecto financeiro.

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Portanto, os clculos para quantificao das economias devem ser minuciosos e precisos da mesma
forma. Devem ser detalhados os eventuais investimentos e perodos de amortizao dos mesmos. Estes
valores so preponderantes para "a venda da idia" alta administrao da empresa e,
consequentemente, o sucesso do projeto. Uma exposio destes clculos ao departamento de custos e
seus possveis acertos, estabelece confiana a equipe.

Tambm da ETAPA PREPARATRIA sero extradas as informaes sobre planos de investimentos e


limites de verbas para determinadas reas, que daro a definio da viabilidade econmica, adequando
ou eliminando algumas alternativas.

 Medidas Complementares

At esta fase a equipe dispe de alternativas com grande potencial de se tornarem propostas finais,
uma vez que tecnicamente e economicamente foram consideradas viveis. Porm o que propomos
que sejam debatidas todas as possveis medidas colaterais para cada uma das alternativas em
comparativos de vantagens e desvantagens, ou seja, a equipe de projeto estar preparando o
julgamento quanto exeqibilidade de cada uma delas.

Novamente, uma sesso de criatividade pode ser de grande valia, conquanto que nesta situao, as
idias sero geradas no sentido de identificar possveis dificuldades, tanto tcnicas como
administrativas que por serem simples decorrncias das alternativas, podem ter sido desprezadas.

Estas medidas evitam que aps a escolha de determinada alternativa como proposta, ocorram
desapontamentos e penalizaes.

5.4 - ETAPA CONCLUSIVA

De posse das alternativas selecionadas criteriosamente na etapa anterior, a equipe de projeto tem como
tarefa escolher e apresentar com argumentaes seguras a proposta resultante do trabalho.

 Escolha da Proposta

Os componentes da equipe, baseados na experincia e conhecimento, podero identificar a melhor


alternativa, que naturalmente ser a proposta final, atravs da tabela F.I.R.E.

MTODO FIRE DE ESCOLHA DA PROPOSTA


F I R E
PESOS FUNES INVESTIMENTOS RESULTADO EXEQUIBILIDADE
DESEMPENHA ACIMA DO EXTREMAMENTE
10 TODAS AS FUNES NENHUM ESTIMADO FCIL
NECESSRIAS
NO SE APLICA PEQUENO CONFORME MUITO
8 (ZERO) ABAIXO DE ESTIMADO FCIL
-----------------------
NO SE APLICA RAZOVEL POUCO ABAIXO FCIL
5 (ZERO) AT DO ESTIMADO
-------------------------------
NO SE APLICA ALTO RAZOAVELMENTE
3 (ZERO) ACIMA DE ABAIXO DO DIFCIL
________________ ESTIMADO
NO SE APLICA MUITO ALTO MUITO ABAIXO MUITO
1 (ZERO) ACIMA DE DO ESTIMADO DIFCIL
------------------------

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Nesta tabela, cada uma das alternativas ter ponderaes quanto aos aspectos: Funes, Investimentos,
Resultado e Exequibilidade.

O produto dos pesos nos aspectos avaliados ser anotado e comparado. Assim o maior dos produtos
indicar a proposta final. Logicamente, a equipe de projeto tem liberdade de adotar outros fatores de
ponderao para casos de empate ou discordncia nas avaliaes.

 Planejamento de Implantao

um estudo que resume a proposta, definindo o que vai ser alterado ou inovado com especificaes,
responsabilidades de cada rea envolvida e perodos para efetivaes. Apresenta ainda resumidamente
vantagens e desvantagens das medidas propostas, custos e percentuais obtidos.

Nosso objetivo em utilizar esta maneira de apresentar a proposta de facilitar a deciso da empresa,
uma vez que todas as informaes necessrias inerentes a proposta aparecem neste estudo. Em casos
que requerem detalhamento do objetivo de estudo, deve-se utilizar um demonstrativo tipo
"antes/depois".

Planejamento de Implantao

 Relatrio

O relatrio do projeto tem como objetivo fornecer aos nveis de deciso, outras informaes no aspecto
do desenvolvimento do projeto. Outro objetivo de equipar os vrios departamentos com a tcnica
EV/AV, para consultas e debates sobre os projetos efetuados e a serem iniciados. Acreditamos ainda
que possam vir a contribuir com o sistema de informaes e o arquivo histrico da empresa.

O modelo proposto prtico e conciso. A indicao das pessoas a quem o projeto est submetido e a
quem coube a elaborao do projeto devem compor a folha de rosto (primeira folha do relatrio). A
capa deve conter o nome da empresa, do projeto e da tcnica utilizada, na seqncia, um histrico,
mostrando o que levou a equipe a priorizar o projeto em questo.

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O corpo do relatrio pode ser composto pelos impressos que acompanham as etapas de trabalho.
Outros detalhes podero ser acrescentados, como anlise de custos etc. Para finalizar, uma descrio
de recomendaes (medidas paralelas implantao) deve ser feita de maneira clara, precisa e
detalhada.

 Apresentao

Consideramos fundamental uma apresentao oral do projeto aos nveis decisrios da empresa. a
oportunidade de "vender a idia" da equipe. Assim, deve haver a preocupao em preparar
detalhadamente a apresentao.

Alguns componentes da equipe devem preparar o script, ou seja, o que essencialmente necessrio
para apresentar, como ser a apresentao em recursos audiovisuais, em quanto tempo se far a
apresentao e onde ser realizada.

Recomendamos um ensaio de apresentao para que a equipe possa avaliar o tempo, contedo e nvel
da exposio, para que no seja montona e repetitiva ou muito resumida, que possa gerar insegurana
aos espectadores.

A postura do apresentador deve ser a mesma de um vendedor, deve fazer apresentao de forma clara e
segura, representando a confiana da equipe no resultado do projeto.

Todos os nveis ligados diretamente com a implantao da proposta devem ser convidados. Durante a
apresentao interessante que haja espaos para perguntas e pequenos debates, procurando-se com
isso buscar comprometimento de todos para um retorno rpido da deciso, quanto a implantao ou
arquivamento e comentrios justificativos.

Referencia Bibliogrfica

PINTON, Duilio H., Engenharia e Anlise de Valores Vetor de Competitividade So Paulo, PAG.1989

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