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Psiclogo
I. Bienvenida. ........................................................................................................ 4
V. Bibliografa ...................................................................................................... 52
Abrigar esperanzas, tener expectativas realistas de que las cosas saldrn bien, a pesar de los
contratiempos y las frustraciones, est asociado a la autoeficacia, esto es, la conviccin
sobre las propias habilidades para afrontar los acontecimientos de la vida y asumir los
desafos tal como se presentan.
Mantener un elevado nivel de esperanza (en un contexto realista) permite a las personas
trabajar arduamente y generar estrategias creativas para dar solucin a los problemas que se
les plantean.
Las personas automotivadas esperan tener xito y no tienen inconvenientes en fijarse metas
ms elevadas para ellos mismos. Las personas que carecen de automotivacin esperan
tener un xito limitado y, segn el psiclogo Martin Covington, fijan sus metas, en el
grado ms bajo de realizacin que una persona puede tener sin experimentar una inquietud
indebida. Las expectativas que una persona tiene sobre su comportamiento se adquieren en
el hogar y con figuras parentales significativas.
Logro de objetivos y
Objetivos
satisfaccin de necesidades
Necesidades
Individuales
MOTIVACIN
Esfuerzo Metas
Individual Organizacionales
DEFINICIN:
La motivacin es un impulso o fuerza que lleva a las personas a moverse a actuar en
relacin a algo, es decir, son las razones por las que las personas desarrollan las conductas
propias de la existencia humana.
Caractersticas de la Motivacin
Las investigaciones de la conducta humana han determinado cuatro aspectos en relacin a
las necesidades que caracterizan la motivacin.
a. Son cclicas: Aparecen, son satisfechas y desaparecen o disminuye su
intensidad para aparecer nuevamente.
c. Son homeostticas: Su propsito es alcanzar el equilibrio fsico y
psquico de la persona.
d. Son vitales: Siempre estn presentes de modos diversos y son
desencadenantes de conductas.
e. Son funcionales: De acuerdo al contexto, tiempo, y las exigencias
que el medio interpersonal promueve.
Necesidades de autorrealizacin
Las necesidades del personal varan con el tiempo, en tipos, formas e intensidad.
Seguridad
Integracin real Necesidades laboral y
y efectiva al econmica,
trabajo en ms incluidos los
equipo importantes beneficios
sociales.
Recibir afecto,
reconocimiento Poseer cierta
e informacin de autonoma
su rendimiento
Posibilidad de
aprender
nuevas
actividades
Este principio indica que las personas se motivan para tener un desempeo a un
nivel acorde con la idea que tienen de su propia capacidad. El que se siente capaz de
realizar un trabajo, lo har de acuerdo a ese sentimiento.
De lo anterior concluimos que los Lideres Organizacionales, deben inculcar el
sentido de autoconfianza y capacidad no para que el empleado se sienta agradado, sino
porque es necesario. No es bueno para la organizacin tener alta rotacin, trabajo
ineficiente, ausentismo continuo u otros sntomas de malestar laboral.
CENTRARSE EN LA CONDUCTA
Algunas de las palabras usadas por jefes para referirse a sus subordinados o para
tratarlos son: No cooperador, Flojo, Trabajador, Maduro, Dedicado, Mala
actitud. Todas estas palabras se refieren a rasgos de personalidad, caractersticas
invisibles y no medibles, sujetas a interpretaciones, es importante entonces no establecer
juicios de valor respecto de la personalidad de los trabajadores evitando hacer uso de
rtulos o categoras absolutas con estos.
En cambio, el comportamiento de una persona s lo podemos ver. Es posible
referirnos a l sin recurrir a rasgos personales. Las conductas no estn sujetas a
interpretacin y su cambio es medible.
Obliga al empleado a asumir la responsabilidad de su actuar. Piense usted mismo
en cul de estas dos afirmaciones podra ayudarlo a mejorar ms fcilmente: Durante esta
semana has llegado tres veces tarde. Quiere que la prxima semana no ocurra
nuevamente; Vives llegando atrasado, ya es hora que madures.
ESCUCHAR ACTIVAMENTE
Si una persona no tiene clara idea de lo que est haciendo y para qu, as como
tampoco recibe retroalimentacin (elogio, crtica, resultado), mal se puede esperar un
desempeo adecuado.
Segn algunos estudios el uso de metas y retroalimentacin en forma constante,
eleva el nivel de produccin de un promedio de 19%.
La Sintona (Rapport)
El trmino sintona implica la existencia de un contacto directo entre dos personas.
Se define como una relacin entre dos individuos, caracterizada por el respeto y por las
confianzas mutuas. La sintona es imprescindible para que el dilogo tenga xito, ya se trate
de una simple conversacin, de una interlocucin teraputica, etc.
La calidad de la sintona depende, bsicamente, de la actitud interna del individuo, de
su capacidad para aceptar al otro, pero tambin de su disposicin momentnea: es necesario
que se sienta receptivo para poder dedicarse plenamente a su interlocutor. Una persona
abrumada por sus propios problemas, o por la carencia de tiempo, difcilmente conseguir
establecer una buena sintona.
Existe una serie de tcnicas que facilitan la creacin de una sintona de un modo
consciente y metdico, acrecentando la eficacia de nuestra actitud interior y multiplicando
nuestro inters hacia el otro. Aplicndolas, no slo conseguiremos que el individuo se
muestre abierto y deposite su confianza en nosotros, sino que adems se nos abrirn las
puertas de sus vivencias interiores, permitindonos adentrarnos en su mundo y abrazar as
su modelo de la realidad.
Ahora bien, los procesos que se ponen en marcha dentro de nosotros cuando aplicamos
estas tcnicas son tan importantes como la impresin que podamos provocar en la otra
persona. De ah que las tcnicas de la sintona sean tambin tcnicas empticas, esto es,
procedimientos que nos permiten penetrar en el mundo de los individuos y contemplarlo
con sus mismos ojos, captarlo con sus mismos odos y experimentarlo tan intensamente
como l.
Los seres humanos poseemos la capacidad y la sensibilidad innatas necesarias para
comprender a nuestros congneres. No obstante, el enfoque economista de nuestra cultura
La escucha activa
Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el proceso comunicativo es el
saber escuchar. La falta de comunicacin que se sufre hoy da se debe en gran parte a que
no se sabe escuchar a los dems. Se est ms tiempo pendiente de las propias emisiones, y
en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicacin, es decir,
poner en comn, compartir con los dems. Existe la creencia errnea de que se escucha de
forma automtica, pero no es as. Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al
hablar y tambin del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, Qu es
realmente la escucha activa?
La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el punto de
vista del que habla. Cul es la diferencia entre el or y el escuchar? Existen grandes
diferencias. El or es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es
entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser
necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad
de escuchar no solo lo que la persona est expresando directamente, sino tambin los
sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a
Influencia Inconsciente
Imagina a varias personas que estn haciendo cola ante una fotocopiadora. La cola
es cada vez ms larga y avanza con lentitud. De repente llega un estudiante con una hoja y
pide permiso para colarse; pretende, sin ms, que lo atienden antes que a nadie. Todos
protestan: Eh, no puedes saltarte la cola!. Y el joven se ve obligado a ponerse al final de
la cola y esperar su turno, como todo el mundo.
Ahora imagina otra vez la misma escena, pero en esta ocasin el estudiante se muestra
preocupado, con prisa, y da argumentos, cualquier razn, para que lo atiendan antes que a
nadie: porque tengo prisa. La posibilidad de que lo consiga es mucho mayor. No tanto
por la razn que alega como, sobre todo, por la palabra porque.
Lo que sigue al porque no es lo ms importante. La palabra porque tiene la
facultad de desarmar el cerebro de quien la escucha.
Saber manejar la palabra porque es una habilidad que resulta de gran valor en la
comunicacin. Una respuesta bien elaborada puede ser aceptada aunque no se corresponda
exactamente con la pregunta, sobre todo aquellas que incluyen la palabra porque, tienen
un poder de influencia inconsciente, pues llenan un vaco en el oyente.
Otro recurso para influir de manera inconscientes es la ley del contraste. Un ejemplo
muy sencillo te permitir comprenderla. Coloca tres recipientes de agua uno junto al otro.
Llena el primero con agua caliente; el segundo, con agua templada, y el tercero, con agua
fra. Pon una mano en el primer recipiente, el de agua caliente, y al mismo tiempo, pon la
otra mano en el ltimo cubo, el de agua fra. A continuacin, pon ambas manos en el
recipiente del medio, el de agua templada. La percepcin de la mano que estaba sumergida
El cura de mi Pueblo
Disponible adems en
http://es.scribd.com/doc/260318243/LECCION-7-La-Comunicacion-Eficaz#scribd
Cerrar el Trato
Ha supuesto en juego tus mejores habilidades, el cliente se ha mostrado receptivo a
tus argumentos y pareca que las cosas se iban concretando cada vez ms, pero l no se
acaba de decidir. Por lo visto, el miedo a tomar una decisin ahora es ms doloroso que el
hecho de no decidirse, aunque eso lo deje frustrado. Qu hacer entonces? Ayudarlo a
decidirse. Pero cmo?
Centrarse en los beneficios del producto y hacer preguntas. De esta manera se
pretende reforzar finalmente la decisin positiva o, al menos descubrir cules son las
objeciones que an se tengan. Y cmo enfrentarse a estas objeciones? Hay varias
maneras.
Ignorar la objecin: Muchas veces, el nico modo de superar un obstculo es
evitarlo. De nada sirve intentar demostrarle al cliente que est equivocado. Hay que
Dar por concluido el trato slo cuando sientas que se ha alcanzado un estado
plenamente favorable a los objetivos.
La comunicacin es una ciencia y un arte. Es una ciencia porque estudia el movimiento
de los ojos, identifica lo visual, lo auditivo y lo kinestsico, analiza la postura del cuerpo, el
modo de hablar, etc. Todo esto es hoy en da una tecnologa que se ha ido incorporando a la
comunicacin. Pero, adems, existe la parte artstica, aquella que hace que una persona
desarrolle un don natural para comunicarse, aunque nunca haya estudiado cmo hacerla.
Esa persona acta intuitivamente; muchos se han convertido en grandes comunicadores de
esta manera.
Oferta y Compromiso.
Ofrecer es otra accin bsica en la comunicacin, porque supone compartir con otra
persona algo que es tuyo o que est bajo tu responsabilidad. Y establecer comunicacin es
comulgar (una palabra que procede del latn communicare), compartir, tener en comn con
otras personas ideas, sentimientos o actividades. Comunicar es generar accin en comn.
Una propuesta, una oferta, se convierte en una promesa cuando otra persona la acepta. As
pues, ofrecer significa estar dispuesto a comprometerse a hacer algo por alguien.
Comunicacin abierta
La comunicacin abierta es una tendencia reciente que refleja la creciente
importancia que los ejecutivos conceden al empowerment, a crear confianza y compromiso,
a aumentar la colaboracin. Significa compartir todo tipo de informacin en la empresa
entre los niveles funcionales y jerrquicos. Muchas compaas, entre ellas
Springfield Remanufacturing Corporation, Johnsonville Foods y Quad/Graphics, han
empezado a abrir sus libros financieros a los trabajadores de todos los niveles para que
sepan cmo y por qu se opera en cierto modo. Wabash National Corporation, uno de los
principales fabricantes de camiones-trailers en Estados Unidos, obliga al personal a asistir a
cierto nmero de horas de capacitacin administrativa; despus organiza juntas peridicas
en la planta para evaluar el desempeo financiero. AES Corporation, empresa productora
de energa elctrica, comparte tantos datos financieros con los empleados, que los ha
declarado socios para negociar acciones.
La comunicacin abierta es lo contrario del flujo tradicional de informacin
selectiva de los supervisores a sus subordinados. La organizacin aprovechar las ideas de
todos los empleados si derriba las fronteras tradicionales de la jerarqua y de los
departamentos, que pueden convertirse en barreras contra la comunicacin. Las mismas
ideas repetidas entre unos cuantos directivos no producen aprendizaje ni cambio, tampoco
Dilogo
El dilogo es otro medio de promover la confianza y la colaboracin. El trmino
proviene del griego da y lagos y puede traducirse como "corriente de significado". Es un
proceso de comunicacin grupal en que las personas crean un flujo de significado comn
que les permite entenderse y compartir una visin del mundo. Los interlocutores pueden
partir de los polos, pero al hablar con franqueza descubren aspectos, asuntos y metas
comunes sobre las cuales se puede edificar un futuro mejor.
Una forma til de describir el dilogo consiste en contrastarlo con la discusin. Por
lo regular en la discusin exponemos nuestro punto de vista e intentamos persuadir al
interlocutor para que lo adopte. La discusin se resuelve con la lgica o "derrotando" al
oponente. Por el contrario, el dilogo exige suspender la adhesin a una idea particular para
que el grupo alcance un nivel ms profundo de escucha, de sntesis y de significado. El
enfoque del dilogo es revelar sentimientos y construir un rea comn. Tanto la discusin
como el dilogo pueden producir cambio. Sin embargo, el resultado de la discusin se
limita al tema en cuestin, mientras que el resultado del dilogo se caracteriza por la unidad
del grupo, participacin del significado y la transformacin de la relacin de confianza
entre los miembros del equipo conforme se logran soluciones ms profundas.
Comunicacin ascendente.
Incluye los mensajes que fluyen de los niveles bajos a los altos dentro de la
jerarqua. Las empresas procuran construir canales sanos para ella. Los empleados
necesitan manifestar sus quejas, indicar el avance y retroalimentar las iniciativas de los
gerentes. Cuando se combina un flujo sano de comunicacin descendente y ascendente se
garantiza que se realice el circuito de la comunicacin entre ejecutivos y personal. He aqu
cinco tipos de informacin: ascendente:
Comunicacin descendente.
El flujo ms conocido y obvio de la comunicacin formal, la comunicacin
descendente, se refiere a los mensajes y a la informacin enviada por los altos directivos a
los subordinados. Importantes empresas poseen portales de Internet para organizar juntas
trimestrales por Internet, en las cuales el presidente presenta los resultados, dan a conocer
noticias importantes, anuncian iniciativas estratgicas o aclaran las metas. Como el
personal est disperso en oficinas y pases, las juntas se realizan en varios idiomas. Con
traductores se resume el anuncio para cerciorarse de que se no pierda nada de la
informacin.
Comunicacin horizontal.
Es el intercambio lateral o diagonal de mensajes entre colegas o compaeros de
trabajo. Puede darse dentro de los departamentos o entre ellos. Su propsito no es slo
informar, sino pedir apoyo y coordinar las actividades. Este tipo de comunicacin cae en
tres categoras:
1. Resolucin de problemas interdepartamentales. Son mensajes que intercambian los
integrantes de un departamento y se refieren a la ejecucin de las tareas. Un ejemplo:
"Betty, puedes ayudamos a llenar este formulario de gastos mdicos?"
2. Coordinacin interdepartamental. Son mensajes que facilitan la realizacin de proyectos
o iniciativas conjuntas. Un ejemplo: "Bob, por favor comuncate con los departamentos de
marketing y de produccin y organiza una junta para discutir las especificaciones del
nuevo subensamblado. Al parecer, no podremos cumplir con ellas".
3. Cambiar iniciativas y mejoras. Estos mensajes tienen por objeto compartir informacin
entre los equipos y departamentos que contribuyan al cambio, al crecimiento y al
mejoramiento de la organizacin. Un ejemplo: "Vamos a actualizar los procedimientos de
viaje y nos gustara discutirlos con su departamento".
La comunicacin horizontal es particularmente importante en las organizaciones orientadas
al aprendizaje, donde los equipos resuelven problemas de manera constante y buscan