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Gestion Internationale des

Ressources Humaines

Encadr par : Mme. BENNANI Asmae Ralis par : BEN LAMRABET Ouidad

AZDAD Chaimae

BABA HMED Zineb

Anne universitaire : 2016/2017


Introduction

Partie 1 : Linternationalisation de la gestion des ressources


humaines

1- Dfinition de la gestion internationale des ressources humaines

2- Les stades dinternationalisation

3- Les composantes spcifiques dun systme international de GRH

Partie 2 : Les diffrentes approches et dfis de la GIRH


1- Les approches de la GIRH
2- Les dfis de la GIRH

Conclusion

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Linternationalisation des entreprises, notamment les cooprations,
acquisitions et fusions transnationales, largissent considrablement
le champ de la gestion des ressources humaines dans une perspective
internationale et multiculturelle. Ainsi est ne la nouvelle discipline
de la Gestion des Ressources Humaines internationales (GRHI).

Dans le contexte de la mondialisation, la GRHI englobe la totalit


des fonctions et des mesures ayant pour objectif de mobiliser et de
dvelopper les ressources humaines internationales.

La GRHI correspond donc un largissement de la GRH


traditionnelle et domestique, et se concentre sur les aspects
internationaux de toutes les activits et pratiques de la GRH.

Avant daborder une analyse approfondie de la GRHI, il est


important de se poser la question suivante :

Quest- ce que la GIRH et quelles sont ses


diffrentes approches ?

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AXE 1 : Linternationalisation de la gestion des
ressources humaines

1- Dfinition de la gestion internationale des ressources humaines


La gestion internationale des ressources humaines (GIRH) peut se dfinir
comme lensemble des politiques et des instruments de GRH visant
contribuer la performance de lentreprise dans le contexte de son
internationalisation (selonBournois, Defelix et Retour, 2000).
Elle se caractrise par sa complexit, elle est lie deux facteurs :
Le multiculturalisme (avec la prsence de plus de deux nationalits dans
lentreprise),
La dispersion gographique (qui est cense rendre difficile le contrle et
lharmonisation des pratiques).

2- Les stades dinternationalisation selon Adler et Fariborz (1993)

La GIRH concerne dsormais autant les spcialistes de la fonction RH que les


oprationnels. Dans une entreprise, lhistoire de la GIRH ne commence pas
simplement avec le premier salaire vers ltranger ou la prsence dune unit
de production hors des frontires. Elle prend ses premires formes ds que les
salaris ont intgrer la ralit internationale dans leurs activits.
Naturellement cette GIRH est plus ou moins dveloppe dans les entreprises
selon son degr dinternationalisation : investissement direct ou non, nombre
de filiales, part des salaris exerant ltranger.

La premire question se poser quand on aborde ce sujet est donc le stade


dinternationalisation de lentreprise.

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Stades Caractristiques
Gestion nationale : la totalit Gestion strictement nationale
du personnel ressort dun seul avec un indice de
pays transnationalit proche de 0 %
Gestion internationale : Apparition de la gestion des
premiers changes entre expatris
filiales
Gestion multinationale : le Gestion dimpatri (cadres des
nombre de pays stend filiales venant nourrir les
quipes de la maison-mre) et
envoi de cadres haut
potentiel dans les filiales
Gestion mondiale : rseau Prsence dune varit de
global nationalits au sein du comit
de direction et obligation
davoir une exprience
internationale significative
pour atteindre le sommet de
lorganisation

Ainsi ,la gestion des ressources humaines doit-elle passer dun modle de
gestion centralis, essentiellement individualis, au cas par cas et rpondant
des besoins immdiats de grement des postes cls, un modle de gestion
partag, global et rpondant un besoin de stabilisation de lactivit

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ltranger, impliquant la mise en place dune vritable Gestion Internationale
des Ressources Humaines.

Gestion centralise des Gestion internationale des


ressources humaines ressources humaines
Centralisation Balance entre subsidiarit et
contrle
Faible adaptation des processus Responsabilisation du
management et RH en local
Faible autonomie des entits Forte cohrence des pratiques
Cots levs Choix conomique
Faible prise en compte des Matrise des risques
spcificits et besoins en local contextualise
Partielle matrise des risques Applicable lensemble de
lentreprise et rversibilit
Population restreinte (jeunes, Recherche de prennisation des
cadres, experts) activits business
Faible niveau dintgration des Forte intgration au sein du pays
populations daccueil (conomique, culturel,
social, business)

3- Les composantes spcifiques dun systme international de GRH

Le dveloppement des systmes dinformation et des nouvelles technologies


(en particulier des ERP) prsente lavantage de pouvoir intgrer la dimension
humaine dans linformation conomique lchelle de la plante et en temps
rel. Mais il faut se mfier : loutil ne pourra jamais rendre compte de la

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complexit culturelle et des aspects psychosociologiques, mme sil pourra
aider le DRH identifier des chantiers daction, valuer la pertinence de
certaines dcisions, anticiper des changements organisationnels et les
piloter.
On peut donc distinguer 4 composantes :
La question gnrale de la mobilit gographique dont les principaux
descripteurs sont : la slection, la formation, la gestion des carrires.
Lvaluation des personnels, les aspects sociaux et financiers constituent en ce
sens des variables de gestion importantes.
Larbitrage des politiques globales/locales avec la question du rle des
managers de la maison mre vis--vis des filiales et la manire dont sont
pourvues les postes cls.
La volont de dvelopper les carrires internationales
La dfinition d'une culture de groupe international : lidentification des
valeurs communes, la dfinition dune charte de groupe l'chelle
internationale traduisant une volont de promouvoir des principes de
management dans les diffrents pays, et dtermine les politiques de sourcing et
de recrutement.
L'existence d'une communication internationale par des mdias internes
au Groupe (journaux internes rservs aux expatris, courriers, sites Intranet)
ou des runions internationales rgulires, tant au niveau des dirigeants qu'
celui des spcialistes de certaines fonctions d'entreprises (par exemple, les
contrleurs de gestion).

AXE 2 : Les diffrentes approches et dfis de la GIRH

1- Les approches de la GIRH

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Le fait de se situer au niveau international complexifie le rle du sige et sa
relation avec les filiales trangres, notamment dans les domaines du
management, du contrle et de la communication.

Lentreprise peut opter pour diffrents modes de relations avec ses filiales
l'tranger dcrits par Perlmutter, Heenan, Bartlett et Ghoshal. Le principe de
base est de faire une distinction entre quatre types de relations entre maison-
mre et filiales :

Chacune des approches possde ses implications spcifiques ainsi que des
avantages et des inconvnients prcis.

a. Lapproche ethnocentrique : Les cadres suprieurs et les


postes-cls sont occups par des personnes manant du pays dorigine
de la firme :
- Organisation complexe au sige, simple dans les filiales ;
- Autorit et pouvoir dcisionnels importants au sige ;
- Normes du sige appliques pour tous les employs dans toutes
les filiales.
- Employs du pays mre forms pour occuper les postes de haute
responsabilit partout dans le monde.
Avantages
- Aucune distance culturelle entre les dirigeants du sige et ceux des
filiales

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- Les dirigeants du sige et des filiales appartiennent aux mmes rseaux
sociaux
Inconvnients
- Cot lev de la gestion des expatris;
- Peu dopportunits davancement pour les dirigeants des pays
htes et tiers ;
- Difficults dinteraction avec les institutions des pays htes.
b. Lapproche polycentrique : les filiales sont gres par des
personnes issues du pays daccueil:
- Entits varies et indpendantes ;
- Autorit et pouvoir dcisionnels relativement peu importants au
sige ;
- Employs locaux forms pour occuper les postes de haute
responsabilit dans leur propres pays.
Avantages
- Elimination des difficults de communication entre les dirigeants
locaux et leurs employs ;
- Bonnes opportunits de carrire pour les employs des pays
htes ;
- Cots de rmunration plus faibles des employs locaux.
Inconvnients
- Difficults de communication entre les dirigeants du sige et les
dirigeants locaux ;
- Conflits de valeurs et problmes dallgeance.
c. Lapproche gocentrique : la nationalit est nglige et le
recrutement lchelle international deffectue selon le critre de
comptence avec cette stratgie les diffrences de nationalit deviennent
secondaires.
- Entits hautement interdpendantes lchelle rgionale ;
- Autorit et pourvoir dcisionnels importants au sige rgional et
haut niveau de collaboration entre les filiales ;
- Normes rgionales ;
- Employs rgionaux forms pour occuper les postes de haute
responsabilit partout dans leur rgion.
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Avantages
- Permet une transition vers le gocentrisme ;
- Permet une sensibilit culturelle rgionale ;
- La possibilit de dtecter et de combiner les forces en vue
datteindre des complmentarits.
Inconvnients
- La rgionalisation peut tre un obstacle la globalisation ;
- Peu de mobilit entre les diffrentes zones rgionales.
d. Lapproche rgiocentrique : De plus en plus complexe, les
filiales sont hautement interdpendantes lchelle mondiale :
- Collaboration entre le sige et les filiales lchelle mondiale ;
- Coexistence de normes universelles et locales ;
- Meilleurs candidats lchelle mondiale forms pour occuper les
postes de haute responsabilit partout dans le monde.
Avantage
- Cration dune culture organisationnelle uniforme, transnationale,
promotion de valeurs organisationnelles globales.

Inconvnients
- Cot lev et complexit de la gestion de la mobilit (formations
techniques, culturelles) ;
- Problmes dallgeance et de loyaut.

Le recours ces diffrentes approches a un effet sur les pratiques et les


stratgies de GRH. Lencadr ci-dessous illustre les enjeux internationaux en
GRH qui accompagnent les tapes dinternationalisation des entreprises et les
diffrentes approches que nous avons voques prcdemment.

2- Les dfis

ce sujet, larticle de Louis Hbert prsente quelques rflexions sur les


grands dfis stratgiques que posent la mondialisation et linternationalisation
des entreprises, notamment en ce qui a trait limportance de dvelopper les
ressources et les comptences ncessaires pour supporter linternationalisation

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de leurs activits et la complexit inhrente la prolifration des alliances
stratgiques dans lenvironnement concurrentiel international.

Les dfis de la GIRH dans les entreprises internationales

DE n v c e ol o DE up np r v e ac e r olg ou eupn pe r e am lr g eua ne p t e ra p lm i tr e e n i nnt a t ti el i rt s n s a ati o g n e a l e e t


f a c i l i t e i r n l t e rl en a dti e o r n s ah li ep e i n t t f e a r c n i la i tti e o r n l ea l
o r g a nll e aai s dp ae p r ti s rh o e i p n i nnti t aes r ls n a a tig o e n a l
o r g a n i s a ti o n n a l
Grer la complexit interculturelle

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Avec la mondialisation, les entreprises dsormais organises sur un plan
international sont confrontes au problme de la coexistence de cultures
nationales et de cultures de gestion diffrencies selon les sites, les pays et les
acteurs.

Dvelopper une mentalit internationale et faciliter le leadership


international
Le manager qui possde une mentalit internationale attache beaucoup de
valeur au partage de l'information, du savoir et de l'exprience travers les
frontires nationales, fonctionnelles et organisationnelles. Il cherche atteindre
un quilibre entre les priorits des pays, des organisations et des fonctions qui
sont en comptition et qui mergent dans le processus de gestion
internationale. Ces attitudes sont souvent dcrites comme caractristiques de
la mentalit internationale.

Encourager lapprentissage organisationnel


La capacit de l'entreprise se rgnrer, absorber de nouvelles cultures
gographiques, intgrer des innovations faites en partenariat avec les clients,
les fournisseurs ou les prestataires. Le knowledge Management constituant
aujourd'hui une forme avance de l'apprentissage organisationnel.

Les dfis qui en dcoulent et auxquels est confronte la fonction RH dans le


processus de mondialisation peuvent se rpartir en trois catgories :

Susciter un tat desprit mondial au sein de la fonction ressources


humaines, avec notamment une comprhension pousse du nouvel
environnement concurrentiel mondial et de son impact sur la gestion des
personnels partout dans le monde.
Aligner les mthodes et les activits centrales des ressources
humaines sur les nouvelles exigences dune comptitivit mondiale.
Tout en tant ractif aux questions et aux exigences locales.
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Accroitre les comptences et les capacits mondiales au sein de la
fonction ressources humaines afin qu'elle devienne un partenaire sans
frontires de l'entreprise pour l'exploitation rapide des opportunits
partout dans le monde.

Pour conclure on peut dire que le dveloppement de la GIRH


entrane de profondes modifications :

Au niveau de la fonction RH : elle a besoin davoir une


position stratgique auprs des dirigeants et des principaux
managers et de devenir un facteur-cl indispensable la
russite globale de lentreprise.
Au niveau des quipes RH : afin de mieux rpondre aux
attentes des managers oprationnels, il est indispensable
dintgrer des personnes ayant un profil et une exprience
davantage orients vers linternational.

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Au niveau du DRH international : il doit devenir un
business partner auprs de la direction gnrale, apporter sa
contribution stratgique et dmontrer les retours sur
investissement des politiques de GIRH dployes dans
lentreprise.

Webographie
- https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-4-page-163.htm

- http://www.finyear.com/La-GIRH-ou-l-expatriation-de-la-GRH_a13563.html

- https://www.rhinfo.com%2Fthematiques%2Fevolutionprofessionnelle%2Fla-
gestion-des-ressources-humaines-et-linternational&h=ATOxv3XIWYhCs-
Nn960pzKPWjPdtzlEJDF8iJ1o79_RyBxQZZ_ccJNzsBaUv7eOAQjNjFblvppqBTARV
l4PHIx2vSHnDcE-MtpGppsOq34iWfMTAnYwwrZ-Hq0NjdkEVRrAkp4PhHS10

- https://mbarh.dauphine.fr%2Ffileadmin%2Fmediatheque%2Fsite%2Fmba_rh
%2Fpdf%2FTravaux_anciens%2FMEMOIRE-GROUPE5-les-defis-de-la-gestion-
des-ressourceshumaines.pdf&h=ATOxv3XIWYhCs-
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Bibliographie
- Ouvrage : Michel Barabel et Olivier Meier, Gestion internationale des
ressources humaines- 3e dition DUNOD, 2014

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