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QU ES EL FODA ?
Conocido originalmente con el mtodo DOPP, es un acrstico para identificar las Debilidades,
Oportunidades, Peligros y Potencialidades, fundamentales para visualizar panoramas de cualquier
mbito, cobertura y situacin, aplicable a Empresas, Instituciones o cualquier tipo de organizacin.
Las siglas originales eran demasiado complejas por lo que con posterioridad result ms fcil
y manejable el trmino FODA, convirtindose prcticamente en algo indispensable para analizar
cualquier situacin. Mediante el acrstico actual, FODA significa:
F: fortalezas
O: oportunidades
D: debilidades
A : amenazas
1.3. Visualizar la determinacin de estrategias organizacionales para mantener las fortalezas, para
atacar las debilidades convirtindolas en oportunidades y las oportunidades en fortalezas, as
como direccionar estrategias para que las amenazas no lleguen a concretarse o bien si llegan a
hacerlo, minimizar su impacto.
1.4. El FODA es una metodologa participativa, pretende tambin que exista unidad de
pensamiento entre los integrantes de la organizacin, para que exista unidad de accin y cohesin
de grupo. Revela si todos los integrantes de la organizacin dirigen su comportamiento y esfuerzo
hacia lo mismo.
1.5. En tal sentido el Mtodo FODA es a la vez un foro para tratar puntos de vista divergentes
entre los integrantes de la organizacin.
El Mtodo FODA parece ser un proceso sencillo y directo, pero puede tropezar con problemas,
como podran ser:
Los individuos que realicen Anlisis FODA podran caer en cualquiera de los cuatro peligros delos
grupos, a saber:
4.2.1. INVULNERABILIDAD:
Los individuos que practiquen el FODA deben estar conscientes de que demasiado optimismo
puede llevarlos a ignorar los signos de peligro (amenazas), analizando pocos riesgos que en la
mayora de las veces son necesarios, al requerir considerarlos en el FODA
Los individuos deben cuidarse de no caer en la invulnerabilidad porque ello conduce a un
sentimiento de autosuficiencia de anlisis y con ello a alejarse de la realidad en
el anlisis: resultado? Un FODA no real, por lo tanto inservible.
El silencio y la no participacin nunca deben ser tomados como signos improbatorios dentro de las
dinmicas y estrategias que se realicen con el fin de conducir y propiciar un FODA con unanimidad
de los integrantes de la organizacin. Tmese en cuenta que realizar un diagnstico por medio del
FODA, requiere de un proceso de induccin que motive a los integrantes de la organizacin a
involucrarse dentro de una participacin proactiva. Por el contrario,
una participacin plena y homognea debe ser considerada con sumo cuidado, pues debe de
partirse siempre del principio que donde todos participan y piensan igual nadie participa
ipiensa, ya que un FODA exige criticidad, objetividad, participacin, diversidad de pensamiento,cri
ticidad, capacidad para ver panoramas generales y particulares, por lo tanto la falsa unanimidad
es un peligro a combatir en la metodologa FODA. Hay que estimular el pensamiento no igualitario,
fomentar la duda, sacarle a la gente lo mejor de su aporte.
Un grupo muy cohesionado que se intente diagnostica por medio de un FODA, puede desarrollar
una tendencia de propiciar una conducta grupal que explica y justifica cualquier cosa, perdiendo
con
ellola capacidad analtica en el FODA y por lo tanto volvindolo irreal al perderse el Principio deRac
ionalidad, indispensable en la metodologa FODA
LA CONDUCTA ESTERIOTIPADA:
Los individuos objeto de anlisis podran adoptar un equivocado sistema de valores, como podran
ser los cdigos del silencio (para qu hablar!), en boca cerrada no entra mosca, todo sapo
muere aplastado, yoyismo (yo soy yo y no quiero nada con el mundo ni con Raimundo!), es
mejor usar el mtodo de mi abuelita: dos ojitos para verlo todo, dos odos para orlo todo y una
boquita para tenerla cerrada.
4.3.EL SUBJETIVISMO:
Otro problema que puede surgir en el Mtodo del FODA son las opiniones. El FODA analiza
situaciones objetivas derivadas de hechos reales, no de opiniones.
Este es un problema frecuente. Algunas veces por ejemplo se hace un FODA en diversos
escenarios: un escenario optimista, un escenario pesimista y un escenario normal. Esto no
es correcto! Lo sera en tanto se utilice en mtodos de simulacin (lo que ya no sera mtodo
FODA), pero no en el Anlisis FODA, porque el FODA es para analizar situaciones diagnsticas, y las
situaciones son eso: situaciones actuales o previsibles en funcin de hechos concretos actuales o
esperados, dentro de un anlisis objetivo, por eso cuando se va a trabajar en el FODA hay que
tener la cabeza fra. No sentimentalismos, no opiniones, no subjetivismos, s anlisis de
la realidad
4.6.EL TEMOR:
Si al realizar el FODA se ignoran algunas situaciones reales, concretas, visibles, previsibles, por
temor, es otro posible problema del FODA. Si el FODA no ayuda a abrir los ojos, nada bueno
estamos haciendo con enterrarlos, porque estamos enterrando a la Organizacin y por lo tanto
estamos enterrando a sus
integrantes.Es oportuno comentar que muchas veces el temor est originado en el clima y cultura
organizacional, ya que por situaciones pasadas en que alguien abri la boca, generndole con
ello represalias o sanciones psicolgicas, gener un efecto negativo en la conducta informal de la
gente, perjudicando con ello el principio de la participacin y de la criticidad que exige el anlisis
FODA.
4.7. LA MIOPA:
La miopa es otro problema que se podra presentar en los anlisis FODA. Como los nicos que no
ven el agua son los peces, algunos participantes del anlisis podran adoptar conductas miopes
cuando hacen introspeccin o anlisis hacia sus propias reas de trabajo, por lo tanto es
conveniente que los clientes internos (personas o reas que reciben sus productos o servicios)
tambin participen del anlisis, a efecto de que le inyecten realismo y mayor criticidad al proceso
de anlisis para obtener un adecuado FODA.
.8.MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERRQUICAS:
Poner a personas de mentalidad muy diferente a debatir abiertamente sobre un mismo enfoque
puede inducir al conflicto en el anlisis FODA. Por ejemplo el Jefe de Proveedura (Administracin
de Materiales) podra debatir que es una gran DEBILIDAD comprar materiales en el mnimo
posible y en el tiempo ms ajustado posible porque eso lo expone un riesgo muy alto de no
contar con los materiales en la cantidad y tiempo requerido, mientras que el Jefe Financiero
considera que esto es una gran FORTALEZA porque no impactar los flujos de caja o efectivo. Para
el Jefe de Proveedura esa DEBILIDAD, debera transformarse en una FORTALEZA comprando
materiales en el mximo posible, en el tiempo menos ajustado posible o sea mantener altos
stocks, lo que significara desde el punto de vista financiero, inmovilizar el capital y el flujo de
efectivo. Este punto debe verse, no el sentido de que todos piensen igual, porque donde todos
participan y piensan igual nadie participa ni piensa, sino que en el anlisis FODA debe haber un
equilibrio de partes, para garantizar mayor valor agregado del FODA.
No existe un FODA igual a otro, por lo tanto no existe un formato nico para
diagnosticar y analizar situaciones. El FODA es para diagnosticar y analizar situaciones, en donde
cada situacin organizacional tiene sus particularidades de individuo a individuo, de grupos
a grupos, de cada clima y cultura, etc.
Ante un mundo globalizado y con tanta diversidad de pensamiento, donde cada vez ms las
organizaciones reafirman procesos de cambio como constantes sistmicas, el FODA adquiere una
mayor importancia. En los tiempos ya pasados de vive y deja vivir, el FODA no era un mtodo
tan relevante, de ah incluso su escaso marco terico, pero ahora ante este mundo organizacional
darwiniano de vive y mata antes de que te maten (empresarial o institucionalmente
hablando), el FODA es un mtodo de obligada aplicacin de diagnsticos situacionales. Hoy se
afirma que lo nico que no cambia es el cambio, que la nica constante es el cambio constante,
por lo tanto es valedera la pregunta inicial: cada cunto debe hacerse un FODA? Realmente
depende de las circunstancias de la Organizacin, de su posicionamiento, de sus condiciones, de
variaciones en la economa, etc. Es el FODA lo que le permite reaccionar en tiempo de crisis a una
Organizacin, para mantener una posicin de ventaja, conociendo desde luego toda la realidad del
entorno.
Utilice las siguientes preguntas para introducirse y guiarse en este diagnstico situacional del
objeto de estudio o investigacin. Pdales a las personas seleccionadas dentro de la organizacin
que respondan por escrito cada pregunta. Sugirale a cada participante que sea
concreto al escribir su respuesta y amplio al pensar. Motvelos a ver todos los aspectos de la
organizacin y no solo el que tiene que ver con su puesto o rol dentro de ella. Identifqueles
ampliamente los conceptos de: FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES y AMENAZAS por
medio de ejemplos.
1. Cules han sido nuestras mayores fortalezas durante los ltimos cinco aos, tanto a nivel
individual como de grupo? Qu acciones debemos realizar para aprovechar esas fortalezas?
2. Cules han sido nuestras principales debilidades durante los ltimos cinco aos, tanto a nivel
individual como de grupo? Qu medidas debemos tomar para reducir al mnimo el impacto de
esas debilidades?
3. Cules son nuestras principales oportunidades, tanto a nivel individual como de grupo?Cmo
podemos aprovechar estas oportunidades?
4. Cules son nuestras principales amenazas, tanto a nivel individual como de grupo? Cmo
podemos corregirlas o reducir al mnimo sus efectos?
6. Cules son las principales oportunidades a nuestro alcance en los prximos cinco o diez aos?
Qu podemos hacer para aprovechar esas oportunidades?
7. Cules son las principales amenazas o riesgos a nuestro crecimiento constante durante los
prximos cinco o diez aos? Qu podemos hacer para enfrentarlos o disminuir sus efectos?
8. Cules son nuestros principales productos o servicios actuales? Existen otros productos o
servicios donde podramos incursionar y desarrollarnos? Si es as, cules son esos y por qu?
9.
Qu debemos hacer para lograr mantener nuestra energa y desempeo dentro de laorganizaci
n? Se requieren nuevas pautas de parte de los lderes o dirigentes? Cules y porqu son
necesarias?
10. Cules son las tres tareas ms importantes en donde debemos concentrarnos durante los
prximos cinco aos? Por qu son tan importantes?
FODA
. Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta celda se denominan: F-O, D-O, F-A, y D-A,
respectivamente.
Lainformacin que se pretende incorporar a esta Matriz surge a partir de las respuestas delCuestio
nario General para el Diagnstico Situacional de la Organizacin.
En blanco
(F)FORTALEZAS
(D)DEBILIDADES
(O)OPORTUNIDADES
(F-O)VARIABLES DEPENDIENTES
(D-O)VARIABLES DEPENDIENTES
(A)AMENAZAS
(F-A)VARIABLES DEPENDIENTES
Identificar caractersticas de las variables dependientes del Comportamiento Organizacional que
se constituyen en fortalezas para evitar las amenazas
(D-A)VARIABLES DEPENDIENTES
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la organizacin.2. Hacer una lista de
las amenazas externas clave de la organizacin.
.6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las Variables
Dependientes del Comportamiento Organizacional D-O resultantes en la celda.
7. Adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas y registrar las Variables Dependientes
del Comportamiento Organizacional F-A resultantes en la celda.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las Variables Dependientes
del Comportamiento Organizacional D-A resultantes en la celda.
VENTAJAS
Es participativo
Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar
con urgencia y conseguir una mejora inmediata
Proporciona datos para estructurar una planeacin temporal, hasta que se fijen el
nuevo rumbo, objetivos de la organizacin y se implanten cambios en los sistemas
y procesos de la organizacin
DESVENTAJAS
No todos los grupos sociales estn listos para este tipo de interacciones
CMO SE APLICA?
Clasificacin de Problemas.
Planteamiento de Soluciones.