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FODA: UN MTODO DE ANLISIS DE SITUACINDIAGNSTICA PARA LA ORGANIZACION

QU ES EL FODA ?

Conocido originalmente con el mtodo DOPP, es un acrstico para identificar las Debilidades,
Oportunidades, Peligros y Potencialidades, fundamentales para visualizar panoramas de cualquier
mbito, cobertura y situacin, aplicable a Empresas, Instituciones o cualquier tipo de organizacin.
Las siglas originales eran demasiado complejas por lo que con posterioridad result ms fcil
y manejable el trmino FODA, convirtindose prcticamente en algo indispensable para analizar
cualquier situacin. Mediante el acrstico actual, FODA significa:

F: fortalezas

O: oportunidades

D: debilidades

A : amenazas

1.OBJETIVOS DEL FODA

1.1. Conocer la realidad situacional de la organizacin

1.2. Tener un panorama de la situacin actual en todos sus ngulos.

1.3. Visualizar la determinacin de estrategias organizacionales para mantener las fortalezas, para
atacar las debilidades convirtindolas en oportunidades y las oportunidades en fortalezas, as
como direccionar estrategias para que las amenazas no lleguen a concretarse o bien si llegan a
hacerlo, minimizar su impacto.

1.4. El FODA es una metodologa participativa, pretende tambin que exista unidad de
pensamiento entre los integrantes de la organizacin, para que exista unidad de accin y cohesin
de grupo. Revela si todos los integrantes de la organizacin dirigen su comportamiento y esfuerzo
hacia lo mismo.

1.5. En tal sentido el Mtodo FODA es a la vez un foro para tratar puntos de vista divergentes
entre los integrantes de la organizacin.

2. COMPONENTES DEL FODA

El FODA se relaciona con el ambiente interno y externo de la organizacin. En su concepcin


original el FODA direcciona las Fortalezas y Debilidades hacia el anlisis interno de la organizacin,
y hacia el anlisis externo las Oportunidades y Amenazas. Sin embargo tal divisin no debe usarse
en forma tan rgida, ya que en la realidad as como hay Debilidades Internas tambin las hay en el
entorno externo, al igual que las Oportunidades, las Amenazas y las Fortalezas, no obstante es
recomendable que F y D se orienten a lo interno, mientras que O y A hacia lo externo, lo que
ayuda a los participantes a no confundir las debilidades con amenazas.

3. EL FODA Y EL ANLISIS DE LA SITUACIN DIAGNSTICA

El FODA es un Mtodo de Anlisis de la Situacin Diagnstica de la Organizacin, por lo tanto el


FODA aporta informacin estratgica al momento de revisar Misiones, Visiones, Objetivos,
Valores, Estructuras y Estrategias de cualquier tipo. Precisamente el Mtodo FODA se adapta a
cualquier tipo de situacin, dada su flexibilidad en el manejo y en su fcil comprensin conceptual
y prctica. Al contener un anlisis de la situacin actual (diagnstico y anlisis situacional), tambin
permite realizar un anlisis proyectivo (anlisis dinmico), por ejemplo cuando se determinan
las amenazas, ya que no slo trata de inventariar lo existente, sino lo que
podra ocurrir en el futuro de persistir determinadas variables. El Anlisis de la Situacin que se
logra a travs del FODA permite el anlisis sistmico, ya que las diversas variables se entrelazan
dentro del Principio de Paretto (Causa/Efecto), obligando en forma necesaria una visin sistmica
de la organizacin para comprender la situacin, incluso interrelacionando su funcionamiento con
su entorno nacional e internacional.

4. CUIDADOS CON EL FODA

El Mtodo FODA parece ser un proceso sencillo y directo, pero puede tropezar con problemas,
como podran ser:

4.1. GRADO DE OBJETIVIDAD:

El grado de objetividad que se requiere cuando se determinen las oportunidades o fortalezas es un


peligro real en el anlisis FODA. Hay que tener cuidado de no caer en falsas ilusiones o en
irrealidades. La oportunidad y la fortaleza deben ser reales, planteadas con toda objetividad
incluso con mucha frialdad, porque no se trata de que todos nos engaemos porque estaramos
disfrazando el desarrollo normal que se espera de la Organizacin.

4.2. PELIGROS DE LOS INDIVIDUOS QUE REALIZAN ANLISIS DE SITUACIONESDIAGNSTICAS:

Los individuos que realicen Anlisis FODA podran caer en cualquiera de los cuatro peligros delos
grupos, a saber:

4.2.1. INVULNERABILIDAD:

Los individuos que practiquen el FODA deben estar conscientes de que demasiado optimismo
puede llevarlos a ignorar los signos de peligro (amenazas), analizando pocos riesgos que en la
mayora de las veces son necesarios, al requerir considerarlos en el FODA
Los individuos deben cuidarse de no caer en la invulnerabilidad porque ello conduce a un
sentimiento de autosuficiencia de anlisis y con ello a alejarse de la realidad en
el anlisis: resultado? Un FODA no real, por lo tanto inservible.

4.2.2. LA FALSA UNANIMIDAD:

El silencio y la no participacin nunca deben ser tomados como signos improbatorios dentro de las
dinmicas y estrategias que se realicen con el fin de conducir y propiciar un FODA con unanimidad
de los integrantes de la organizacin. Tmese en cuenta que realizar un diagnstico por medio del
FODA, requiere de un proceso de induccin que motive a los integrantes de la organizacin a
involucrarse dentro de una participacin proactiva. Por el contrario,
una participacin plena y homognea debe ser considerada con sumo cuidado, pues debe de
partirse siempre del principio que donde todos participan y piensan igual nadie participa
ipiensa, ya que un FODA exige criticidad, objetividad, participacin, diversidad de pensamiento,cri
ticidad, capacidad para ver panoramas generales y particulares, por lo tanto la falsa unanimidad
es un peligro a combatir en la metodologa FODA. Hay que estimular el pensamiento no igualitario,
fomentar la duda, sacarle a la gente lo mejor de su aporte.

4.2.3. PRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD

Un grupo muy cohesionado que se intente diagnostica por medio de un FODA, puede desarrollar
una tendencia de propiciar una conducta grupal que explica y justifica cualquier cosa, perdiendo
con
ellola capacidad analtica en el FODA y por lo tanto volvindolo irreal al perderse el Principio deRac
ionalidad, indispensable en la metodologa FODA

LA CONDUCTA ESTERIOTIPADA:

Los individuos objeto de anlisis podran adoptar un equivocado sistema de valores, como podran
ser los cdigos del silencio (para qu hablar!), en boca cerrada no entra mosca, todo sapo
muere aplastado, yoyismo (yo soy yo y no quiero nada con el mundo ni con Raimundo!), es
mejor usar el mtodo de mi abuelita: dos ojitos para verlo todo, dos odos para orlo todo y una
boquita para tenerla cerrada.

4.3.EL SUBJETIVISMO:

Se debe tener cuidado de no caer en subjetividades ni exageraciones o juicios de valor


al momento del anlisis FODA. Algo comn es que la gente considere como valederas situaciones
pasadas de la Organizacin(optimistas o pesimistas), cayndose en conductas paradigmticas
es decir, conductas derivadas de ciertos modelos o situaciones que aunque pueden ser falsas en
sus causas son ciertas en sus consecuencias(Teorema de Thomas).
4.4.LAS OPINIONES:

Otro problema que puede surgir en el Mtodo del FODA son las opiniones. El FODA analiza
situaciones objetivas derivadas de hechos reales, no de opiniones.

4.5.MEZCLAR CON EL FODA OTRAS METODOLOGAS DE ANLISIS NOCOMPATIBLES:

Este es un problema frecuente. Algunas veces por ejemplo se hace un FODA en diversos
escenarios: un escenario optimista, un escenario pesimista y un escenario normal. Esto no
es correcto! Lo sera en tanto se utilice en mtodos de simulacin (lo que ya no sera mtodo
FODA), pero no en el Anlisis FODA, porque el FODA es para analizar situaciones diagnsticas, y las
situaciones son eso: situaciones actuales o previsibles en funcin de hechos concretos actuales o
esperados, dentro de un anlisis objetivo, por eso cuando se va a trabajar en el FODA hay que
tener la cabeza fra. No sentimentalismos, no opiniones, no subjetivismos, s anlisis de
la realidad

4.6.EL TEMOR:

Si al realizar el FODA se ignoran algunas situaciones reales, concretas, visibles, previsibles, por
temor, es otro posible problema del FODA. Si el FODA no ayuda a abrir los ojos, nada bueno
estamos haciendo con enterrarlos, porque estamos enterrando a la Organizacin y por lo tanto
estamos enterrando a sus
integrantes.Es oportuno comentar que muchas veces el temor est originado en el clima y cultura
organizacional, ya que por situaciones pasadas en que alguien abri la boca, generndole con
ello represalias o sanciones psicolgicas, gener un efecto negativo en la conducta informal de la
gente, perjudicando con ello el principio de la participacin y de la criticidad que exige el anlisis
FODA.

4.7. LA MIOPA:

La miopa es otro problema que se podra presentar en los anlisis FODA. Como los nicos que no
ven el agua son los peces, algunos participantes del anlisis podran adoptar conductas miopes
cuando hacen introspeccin o anlisis hacia sus propias reas de trabajo, por lo tanto es
conveniente que los clientes internos (personas o reas que reciben sus productos o servicios)
tambin participen del anlisis, a efecto de que le inyecten realismo y mayor criticidad al proceso
de anlisis para obtener un adecuado FODA.
.8.MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERRQUICAS:

Cuando se mezclan personas de diversas posiciones jerrquicas tambin se puede presentar el


efecto miopa. Por ejemplo si la organizacin tiene una estructura vertical-piramidal, es frecuente
encontrar que a mayor nivel jerrquico, mayor alejamiento de la realidad, por lo tanto cuando se
llegue al momento de las conclusiones del FODA, sera normal encontrar posiciones polarizadas
entre los niveles, ya que tienen formas diferentes de percibir la realidad. Sabemos que los
problemas se ven diferentes, dependiendo de donde se ubique uno

.9.MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE MENTALIDAD MUY DIFERENTE:

Poner a personas de mentalidad muy diferente a debatir abiertamente sobre un mismo enfoque
puede inducir al conflicto en el anlisis FODA. Por ejemplo el Jefe de Proveedura (Administracin
de Materiales) podra debatir que es una gran DEBILIDAD comprar materiales en el mnimo
posible y en el tiempo ms ajustado posible porque eso lo expone un riesgo muy alto de no
contar con los materiales en la cantidad y tiempo requerido, mientras que el Jefe Financiero
considera que esto es una gran FORTALEZA porque no impactar los flujos de caja o efectivo. Para
el Jefe de Proveedura esa DEBILIDAD, debera transformarse en una FORTALEZA comprando
materiales en el mximo posible, en el tiempo menos ajustado posible o sea mantener altos
stocks, lo que significara desde el punto de vista financiero, inmovilizar el capital y el flujo de
efectivo. Este punto debe verse, no el sentido de que todos piensen igual, porque donde todos
participan y piensan igual nadie participa ni piensa, sino que en el anlisis FODA debe haber un
equilibrio de partes, para garantizar mayor valor agregado del FODA.

4.10. CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO NICO: NO HAY RECETAS!

No existe un FODA igual a otro, por lo tanto no existe un formato nico para
diagnosticar y analizar situaciones. El FODA es para diagnosticar y analizar situaciones, en donde
cada situacin organizacional tiene sus particularidades de individuo a individuo, de grupos
a grupos, de cada clima y cultura, etc.

PERIODICIDAD DEL FODA:

Cada cunto debe hacerse un FODA ?

Ante un mundo globalizado y con tanta diversidad de pensamiento, donde cada vez ms las
organizaciones reafirman procesos de cambio como constantes sistmicas, el FODA adquiere una
mayor importancia. En los tiempos ya pasados de vive y deja vivir, el FODA no era un mtodo
tan relevante, de ah incluso su escaso marco terico, pero ahora ante este mundo organizacional
darwiniano de vive y mata antes de que te maten (empresarial o institucionalmente
hablando), el FODA es un mtodo de obligada aplicacin de diagnsticos situacionales. Hoy se
afirma que lo nico que no cambia es el cambio, que la nica constante es el cambio constante,
por lo tanto es valedera la pregunta inicial: cada cunto debe hacerse un FODA? Realmente
depende de las circunstancias de la Organizacin, de su posicionamiento, de sus condiciones, de
variaciones en la economa, etc. Es el FODA lo que le permite reaccionar en tiempo de crisis a una
Organizacin, para mantener una posicin de ventaja, conociendo desde luego toda la realidad del
entorno.

Aplicando la Metodologa del FODA

Utilice las siguientes preguntas para introducirse y guiarse en este diagnstico situacional del
objeto de estudio o investigacin. Pdales a las personas seleccionadas dentro de la organizacin
que respondan por escrito cada pregunta. Sugirale a cada participante que sea
concreto al escribir su respuesta y amplio al pensar. Motvelos a ver todos los aspectos de la
organizacin y no solo el que tiene que ver con su puesto o rol dentro de ella. Identifqueles
ampliamente los conceptos de: FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES y AMENAZAS por
medio de ejemplos.

CUESTIONARIO GENERAL PARA EL DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIN

1. Cules han sido nuestras mayores fortalezas durante los ltimos cinco aos, tanto a nivel
individual como de grupo? Qu acciones debemos realizar para aprovechar esas fortalezas?

2. Cules han sido nuestras principales debilidades durante los ltimos cinco aos, tanto a nivel
individual como de grupo? Qu medidas debemos tomar para reducir al mnimo el impacto de
esas debilidades?

3. Cules son nuestras principales oportunidades, tanto a nivel individual como de grupo?Cmo
podemos aprovechar estas oportunidades?

4. Cules son nuestras principales amenazas, tanto a nivel individual como de grupo? Cmo
podemos corregirlas o reducir al mnimo sus efectos?

5. Qu factores externos fundamentales econmicos, polticos, legales, tecnolgicos,


competitivos, procesos de desarrollo, procesos de cambio u otros nos afectarn durante los
prximos cinco o diez aos? Qu medidas debe tomar la organizacin para abordarlos en forma
efectiva?

6. Cules son las principales oportunidades a nuestro alcance en los prximos cinco o diez aos?
Qu podemos hacer para aprovechar esas oportunidades?

7. Cules son las principales amenazas o riesgos a nuestro crecimiento constante durante los
prximos cinco o diez aos? Qu podemos hacer para enfrentarlos o disminuir sus efectos?

8. Cules son nuestros principales productos o servicios actuales? Existen otros productos o
servicios donde podramos incursionar y desarrollarnos? Si es as, cules son esos y por qu?

9.
Qu debemos hacer para lograr mantener nuestra energa y desempeo dentro de laorganizaci
n? Se requieren nuevas pautas de parte de los lderes o dirigentes? Cules y porqu son
necesarias?
10. Cules son las tres tareas ms importantes en donde debemos concentrarnos durante los
prximos cinco aos? Por qu son tan importantes?

DISEANDO UNA MATRIZ FODA

PARA IDENTIFICAR VARIABLES DELCOMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz

FODA

. Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta celda se denominan: F-O, D-O, F-A, y D-A,
respectivamente.
Lainformacin que se pretende incorporar a esta Matriz surge a partir de las respuestas delCuestio
nario General para el Diagnstico Situacional de la Organizacin.

Matriz FODA para un diagnstico situacional del Comportamiento Organizacional

En blanco

(F)FORTALEZAS

Fortalezas detectadas dentro de las variables independientes del Comportamiento Organizacional

(D)DEBILIDADES

Debilidades detectadas dentro de las variables independientes del Comportamiento


Organizacional

(O)OPORTUNIDADES

Oportunidades detectadas dentro de las variables independientes del Comportamiento


Organizacional

(F-O)VARIABLES DEPENDIENTES

Identificar caractersticas de las variables dependientes del Comportamiento Organizacional que


se constituyen en fortalezas para generar las oportunidades

(D-O)VARIABLES DEPENDIENTES

Identificar caractersticas de las variables dependientes del Comportamiento Organizacional que


se constituyen en debilidades para generar las oportunidades

(A)AMENAZAS

Amenazas detectadas dentro de las variables independientes del Comportamiento Organizacional

(F-A)VARIABLES DEPENDIENTES
Identificar caractersticas de las variables dependientes del Comportamiento Organizacional que
se constituyen en fortalezas para evitar las amenazas

(D-A)VARIABLES DEPENDIENTES

Identificar caractersticas de las variables dependientes del Comportamiento Organizacional que


se constituyen en debilidades para evitar las amenazas Ntese a que la matriz FODA cuenta con
nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas F, D, O, A para anotar factores clave
diagnosticados a partir de variables independientes del Comportamiento Organizacional, cuatro
celdas F-O, D-O, F-A, D-A para identificar caractersticas de las variables dependientes del
Comportamiento Organizacional, que se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los factores
claves detectados.

La matriz FODA se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la organizacin.2. Hacer una lista de
las amenazas externas clave de la organizacin.

3. Hacer una lista de las fortalezas internas clave de la organizacin.

4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la organizacin.


5. Adecuar las fortalezas internas a las oportunidades externas y registrar las Variables
Dependientes del Comportamiento Organizacional F-O resultantes en la celda

.6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las Variables
Dependientes del Comportamiento Organizacional D-O resultantes en la celda.

7. Adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas y registrar las Variables Dependientes
del Comportamiento Organizacional F-A resultantes en la celda.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las Variables Dependientes
del Comportamiento Organizacional D-A resultantes en la celda.

El propsito del instrumento consiste en determinar Variables del Comportamiento Organizacional


viables para la definicin de los hechos relevantes y/o problemas; y no en seleccionar ni
determinar que Variables del Comportamiento Organizacional son mejores y cules no. No todas
las Variables del Comportamiento Organizacional desarrolladas en una matriz FODA , por
consiguiente, sern seleccionadas para su estudio o investigacin.

Factores del Diagnstico Organizacional

Existen 3 Factores en un Diagnstico Organizacional que son importantes tanto para


determinar la problemtica como para dar soluciones:

1.- La situacin de la empresa dentro del contexto de su rama industrial.

2.- La posicin de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones.

3.- El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa.


VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL DIAGNSTICO

VENTAJAS

Al aplicarlo se despierta un espritu de grupo

Es participativo

La gente se siente comprometida con las soluciones

Da una estructura lgica a la problemtica

Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar problemas

Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar
con urgencia y conseguir una mejora inmediata

Proporciona datos para estructurar una planeacin temporal, hasta que se fijen el
nuevo rumbo, objetivos de la organizacin y se implanten cambios en los sistemas
y procesos de la organizacin

Como metodologa es muy clara y contiene elementos que pueden ser


combinados con otras metodologas para crear enfoques particulares ms
eficientes

DESVENTAJAS

El modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente para diversas


personas

No todos los grupos sociales estn listos para este tipo de interacciones

El definir problemas despierta expectativas de solucin

Puede provocar conflictos interpersonales


Puede ser manipulado

BENEFICIOS DEL DIAGNOSTICO

Evidentemente al aplicar el Diagnstico en una organizacin lo primero que se espera es


obtener beneficios, de acuerdo a la situacin que se requiera el diagnstico y de acuerdo
al tipo de diagnstico que se aplique se obtendrn beneficios a corto o mediano plazo, sin
embargo, al final del camino los beneficios se pueden generalizar para todo tipo de
organizacin y para todo tipo de diagnstico de la siguiente manera:

Concienciacin del estado actual de la empresa en un ambiente globalizado.

Identificacin de las reas potenciales de desarrollo organizacional.

Calificacin comparativa de las diferentes reas de a organizacin frente a


empresas de alta categora.

Crear elementos de anlisis para el desarrollo de planes futuros.

Crea las bases para el desarrollo de Benchmarking y para el desarrollo de


Indicadores de Gestin.

CMO SE APLICA?

Como en todo Sistema Participativo el proceso es tan importante como el resultado ya


que el espritu de grupo generado y el conocimiento de las opiniones y problemas de otros
componentes de la organizacin son beneficios casi tan importantes como el de identificar
y resolver problemas.
El procedimiento general de Diagnstico Organizacional consta de los siguientes
pasos:

Seleccin del Grupo de Trabajo.

Entrenamiento del Grupo de Trabajo.

Generacin de Sntomas Individuales.

Generacin de la Lista Colectiva.

Proceso de Sntesis y Generacin de Problemas.

Clasificacin de Problemas.

Planteamiento de Soluciones.

Generacin de Plan de Accin.

CLASIFICACIN DEL DIAGNSTICO

Cmo se mencion anteriormente cada organizacin tiene requerimientos distintos de


diagnstico debido a que cada problema depende de diferentes variables que varan de
acuerdo al tipo, tamao y funciones de cada organizacin, por esta razn se han
diferenciada tres tipos o mdulos de diagnstico que sern aplicados de acuerdos a los
requerimientos de cada empresa, estos son: Mdulo de Diagnstico General, Mdulo de
Diagnstico Especfico (tambin denominado Diagnstico Operativo) y Mdulo de
Diagnstico Estratgico.

ETAPAS DEL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Desarrollo de una necesidad de cambio (descongelamiento).

1.- Recoleccin de Datos Establecimiento de una relacin de cambio.

2.- Diagnstico Organizacional Trabajo en direccin al cambio (movimiento).


3.- Intervencin Generalizacin y establecimiento del cambio (congelamiento), Logro de
Una relacin final.