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Veille concurrentielle

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Industrie Canada
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Table des matires

Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Chapitre 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Principes de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 3.1 Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Chapitre 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 3.2 tablir un profil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.1 Survol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 3.3 Dterminer les stratgies . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.2 Votre entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 3.4 Profils de raction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.3 Votre effectif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 3.5 Grer les donnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.4 Vos connaissances . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 3.6 Organiser les donnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.5 Confidentialit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 3.7 Stocker les donnes en ligne . . . . . . . . . . . . . 21
1.6 Point de dpart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 3.8 Trouver des donnes en ligne . . . . . . . . . . . . 22
1.7 Vos concurrents . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 3.9 Outils de gestion des donnes . . . . . . . . . . . . 22
1.8 Dfinir la concurrence . . . . . . . . . . . . . 7 3.10 Parlons scurit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.9 Vos clients le savent . . . . . . . . . . . . . . . 7 3.11 Outils d'analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.10 Sources en ligne . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 3.12 Facteurs de succs dterminants . . . . . . . . . 23
1.11 Sources hors ligne . . . . . . . . . . . . . . . 7 3.13 Analyse F.F.P.M. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.12 Votre secteur d'activit . . . . . . . . . . . . 8 3.14 Ratios financiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.13 Administrations publiques . . . . . . . . . . 8 Chapitre 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.14 Organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 4.1 Stratgie concurrentielle . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.15 Surveiller les tendances . . . . . . . . . . . . 9 4.2 Prise de dcision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.16 thique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 4.3 Pour obtenir de l'aide . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Chapitre 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 4.4 Changer l'orientation de votre entreprise . . . 26
2.1 Sources d'information . . . . . . . . . . . . . 10 4.5 tudes de cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.2 Logiciels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Chapitre 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.3 Services commerciaux . . . . . . . . . . . . 10 5.1 Mesurer la valeur de la veille concurrentielle 28
2.4 Types de services . . . . . . . . . . . . . . . . 10 5.2 valuer les cots . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.5 Trouver l'information . . . . . . . . . . . . . 11 5.3 Valeur de la connaissance . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.6 Trouver de l'information sur le Web . . 12 5.4 Le prix de l'ignorance . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.7 Astuces de recherche . . . . . . . . . . . . . . 12 5.5 Calculer le rendement du capital investi . . . . 29
2.8 Sources en ligne . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Chapitre 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.9 Sites Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 6.1 Foire aux questions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.10 Moteurs de recherche . . . . . . . . . . . . 13 6.2 Articles et rapports . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.11 Forums . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Chapitre 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.12 Services sur abonnement . . . . . . . . . . 14 7.1 Ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.13 Services gratuits . . . . . . . . . . . . . . . . 15 7.2 Survol des ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.14 Sources hors ligne . . . . . . . . . . . . . . . 15 7.3 Sources d'information . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.15 Publications . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 7.4 Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.16 Rseau social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 7.5 Stratgie concurrentielle . . . . . . . . . . . . . . . . 40
7.6 Mesurer la valeur de la veille concurrentielle 42
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Veille concurrentielle
Rsum
Pendant qu'Internet continue d'abattre les frontires qui
sparent les entreprises, la concurrence s'intensifie et force les
entrepreneurs abrger le cycle de dveloppement des pro-
duits. On a de plus en plus de mal garder l'allure, mais il faut
rpondre dans des dlais toujours plus courts aux attentes d'une
clientle qui se fait plus exigeante. En fin de compte, ce sont les
bnfices qui s'en ressentent.
Vous allez dcouvrir ici comment la veille concurrentielle
peut vous aider rester comptitif dans le monde des affaires
lectroniques, o tout rtrcit... except, bien sr, les exigences mesures incitatives (Votre effectif, p. 3).
des clients! Ce module vous fournira un plan d'action qui
vous permettra de profiter des outils technologiques afin de
mieux affronter la concurrence dans votre secteur.
Les sections ci-dessous reprsentent, dans une suite logique,
les principales activits de la veille concurrentielle :
Principes de base
La veille concurrentielle vous aidera profiter des outils
technologiques pour mieux affronter la concurrence dans votre
secteur. Elle ne comporte rien de bien compliqu, mais il est
essentiel que vous compreniez sur quoi repose le concept avant
de le mettre en pratique. Voici donc les 10 principes de base de
la veille concurrentielle.
1) Comprendre la nature de la veille concurren-
tielle
La veille concurrentielle est un processus continu d'analyse
d'information; il ne s'agit pas simplement d'une mthode pour se
renseigner sur ses concurrents. En fait, la veille concurrentielle
vous donne des pistes utiles pour prendre des dcisions concer-
nant l'avenir. Bien entendu, vous avez besoin d'information sur
vos concurrents, mais vous devez aussi connatre fond le
contexte entourant votre secteur, car il influe grandement sur la
faon dont vos concurrents et vous-mme menez vos affaires.
Toute cette information ne sert rien si elle n'est pas enregi-
stre, extraite et analyse de faon efficace et systmatique
(voir Point de dpart, p. 5). Il arrive trop souvent que l'on se
consacre uniquement l'acquisition d'information, sans penser
l'interprtation. Cela ne fait que contribuer la surabondance
d'information.
2) Connatre son objectif
Pour que la veille concurrentielle rapporte, il faut avoir un
objectif clair en tte. Afin de le formuler, posez-vous la ques-
tion suivante : quelle est l'information la plus importante dont
vous avez besoin pour mener votre stratgie concurrentielle
(voir Dterminer les stratgies, p. 18), et comprendre celles de
vos concurrents, et quel est le moyen le plus efficace de vous
procurer cette information (voir Vos concurrents, p. 6) et d'en
tirer parti pour prendre des dcisions?
Tous les employs de votre entreprise qui jouent un rle dans
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la veille concurrentielle doivent savoir dans quel but ils travail-
lent : acqurir assez d'information pertinente pour faire des
prvisions exactes et mettre en uvre des stratgies concurren-
tielles efficaces.
3) Favoriser la collaboration au sein de l'entreprise
L'un des plus grands obstacles la russite de la veille
concurrentielle tient au fait que les gens ont tendance tre
avares de leurs connaissances. Quelqu'un (votre meilleur ven-
deur, par exemple) vous dira forcment : C'est trs bien
d'avoir accs toute cette information, mais vous n'allez pas
trouver MES renseignements l-dedans! Ce sont eux qui me
rendent indispensables... . Mme si vous tes la fine pointe
de la technologie, vous ne devez pas oublier que ce sont les
gens qui font rouler l'entreprise. Il est important de prvoir des
4) S'appuyer sur un plan
La veille concurrentielle ne se rsume pas une seule activi-
t : il s'agit d'une srie d'activits excutes conformment un
plan qui se renouvelle continuellement. Si vous avez un plan
ds le dpart, l'effort en vaudra le coup. Si vous vous contentez
de recueillir de l'information droite et gauche, vous allez
perdre votre temps.
Il est facile de faire ses premiers pas (voir Point de dpart,
p. 5). tablissez vos priorits, distribuez les responsabilits,
tablissez vos voies de communication et faites appel la
technologie ou des ressources externes pour faciliter le
processus autant que vous le pouvez. Ensuite, suivez les cinq
tapes fondamentales d'un programme de veille concurren-
tielle :
1. Dfinition des besoins
2. Collecte et organisation
3. Analyse
4. Production de rapports et diffusion d'information
5. valuation
5) Mettre au jour ses connaissances
Une quantit phnomnale d'information sur votre environne-
ment concurrentiel se trouve dj entre les mains de votre
entreprise (Vos connaissances, p. 4). En effet, les interactions
commerciales de vos employs gnrent constamment de
l'information. Il faut toutefois mettre en place des processus
pour catgoriser cette information, la tenir jour et en faciliter
l'extraction et l'analyse des fins diverses. Disposez-vous d'un
moyen systmatique d'enregistrer l'information tire de vos
sources et de l'extraire ensuite?
6) Protger ses renseignements confidentiels
Vous n'tes pas seul vous intresser la veille concurren-
tielle. Avez-vous song ce que vos concurrents peuvent
apprendre sur votre compte?
La plupart des entreprises diffusent trop d'information. Vous
devez veiller protger vos secrets industriels, c'est--dire tout
ce qui pourrait permettre une autre entreprise de tirer des
avantages conomiques de votre dur labeur. Heureusement,
vous pouvez dterminer en quelques tapes (Parlons scurit,
p. 36) dans quelle mesure votre entreprise est vulnrable aux
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fuites d'information. La protection des renseignements
confidentiels s'applique aussi bien l'intrieur qu' l'extrieur
de l'entreprise.
7) Collecter l'information systmatiquement
Vos employs qui participent la veille concurrentielle
doivent savoir quoi faire de l'information recueillie. Imaginez
qu'un de vos vendeurs apprend, lors d'une congrs, qu'un con-
current lance un nouveau produit. Comment vous assurer que
cette information sera transmise tous les employs de votre
entreprise qui doivent la connatre et y ragir? Il vous faut pour
cela un dpt central d'information (Organiser les donnes,
p. 35). De plus, vous devez avoir un moyen de transmettre
l'information rapidement et facilement tous ceux qui en ont
besoin et qui sont autoriss la consulter. Tout cela se fait sur
papier, videmment, mais la technologie des affaires lectroni-
ques est beaucoup plus efficace.
8) Analyser l'information
Pour que la veille concurrentielle soit efficace dans votre
entreprise, il faut mettre en place un procd permanent pour
analyser l'information recueillie. Vous pouvez vous en charger
vous-mme en dressant des profils (tablir un profil, p. 17) de
vos concurrents et en utilisant des Outils d'analyse commerciale
(p. 22), mais vous pouvez aussi faire l'achat d'Outils de gestion
des donnes (p. 22) automatiss. Ces outils vous aideront
valuer les forces et les faiblesses, les avantages, les stratgies
et les schmas de raction de vos concurrents - et l'on sait qu'il
s'agit l d'lments d'information essentiels pour prendre des
dcisions efficaces concernant votre propre position concurren-
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tielle. Quelle que soit la mthode choisie, l'important est
d'analyser l'information que vous recueillez.
9) Formuler une stratgie concurrentielle
Une fois votre systme de collecte et d'analyse de l'informa-
tion en place, comment dfinirez-vous la stratgie qui vous
permettra de ragir aux changements qui surviennent dans le
climat concurrentiel de votre secteur? Il y a trois tapes suivre
(Prise de dcision, p. 24). D'abord, dterminez le gain ventuel,
en profits et en parts de march, que pourrait vous apporter un
plan d'action donn. Ensuite, essayez de prvoir comment vos
concurrents ragiront ce plan d'action et, enfin, choisissez
l'action qui vous donnera le meilleur rsultat long terme. Si
vos renseignements sont justes et faciles d'accs, vous serez
mieux outill pour affronter la concurrence.
10) Comprendre le cot et les avantages
Les avantages de la veille concurrentielle sont difficiles
dfinir de faon concrte. On peut dire la mme chose de son
cot, qui s'exprime davantage en temps qu'en argent pour les
PME. Les travaux de recherche commandits par l'industrie
suggrent que la veille concurrentielle permet aux entreprises
qui la pratiquent d'augmenter leurs revenus, d'viter certains
cots et de prendre des dcisions plus claires. Mais la veille
concurrentielle prsente un avantage encore plus attirant : elle
assure la protection des lments cruciaux (Valeur de la
connaissance, p. 28) de l'entreprise. En somme, se passer de la
veille concurrentielle, c'est comme participer une course sans
regarder les autres coureurs.
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Chapitre 1
1.1 Survol
Qu'est-ce que la veille concurrentielle?
Pratiquer la veille concurrentielle, c'est collecter, analyser et
utiliser de l'information tire de sources publiques et non
exclusives dans le but d'accrotre sa comptitivit.
On l'a vu, la veille ne se rsume pas simplement collecter de
l'information. Il ne s'agit pas non plus d'espionner ses concur-
rents. La veille concurrentielle consiste analyser l'information
dont on dispose dans le cadre d'un processus continu qui est
troitement li la planification stratgique. C'est en quelque
sorte un systme circulatoire pour le savoir de l'entreprise. Les
connaissances vhicules par ce systme englobent :
les concurrents;
la technologie;
les changements dans les lois et les rglements;
les fournisseurs;
le matriel;
les tendances de l'industrie et du march;
les changements politiques et conomiques.
Grce la veille concurrentielle, vous disposerez d'informa-
tion de qualit sur les questions importantes et vous serez
inform d'une faon formelle et systmatique. La veille a pour
objet de vous donner des pistes utiles pour prendre des dci-
sions concernant l'avenir.
Vous trouverez ici un vaste ventail de renseignements sur
des sujets varis, des simples conseils sur la recherche
d'information la disponibilit de ressources externes, en
passant par les subtilits de la stratgie concurrentielle.
Si vous souhaitez approfondir votre connaissance des con-
cepts de la veille concurrentielle, consultez la section Survol
des ressources, p. 30.
Pourquoi avez-vous besoin de la veille concurren-
tielle?
Si vous possdez une petite ou moyenne entreprise (PME), la
veille concurrentielle vous aidera faire de l'argent et
viter le gaspillage et les pertes financires car elle vous
donnera accs de prcieuses connaissances sur votre entre-
prise, vos concurrents et votre secteur d'activit.
Vous est-il dj arriv de mettre au point un nouveau produit
ou service et de vous faire devancer par un concurrent au mo-
ment de la mise en march? Voil le genre de situation qui rend
la veille indispensable.
Comme la majorit des PME, votre stratgie de croissance
est probablement axe sur l'acquisition de nouveaux clients,
l'accroissement de la part de march, l'offre de nouveaux pro-
duits ou services et l'amlioration de votre quipement. Pour-
tant, ces activits risquent toutes de s'avrer inutiles et
d'entraner un terrible gaspillage de ressources si vous n'avez
pas assez d'information pour faire des prvisions fiables et
formuler des stratgies concurrentielles efficaces.
page 3
Les premiers pas
En suivant les liens ci-dessous, vous verrez quel type
d'information vous aurez recueillir au sujet de diverses entre-
prises, dont la vtre. Vous apprendrez aussi connatre l'thi-
que de la veille concurrentielle.
Dans d'autres sections du site, nous vous montrerons
quelles Sources d'information puiser (p. 10), comment analyser
l'information recueillie (Analyse, p. 16), comment appliquer
l'analyse effectue votre Stratgie concurrentielle (p. 24), et
comment Mesurer la valeur de la veille concurrentielle pour
votre entreprise, p. 28.
1.2 Votre entreprise
C'est l'intrieur mme de votre entreprise que commence
une veille efficace.
Une veille efficace commence l'intrieur mme de votre
entreprise. Vous devez coordonner Votre effectif (p. 3),
comprendre ses aptitudes, le conseiller et l'encourager. Il faut,
d'une part, que vous mettiez au jour l'information que possde
dj votre entreprise et que vous en tiriez profit (Vos connais-
sances, p. 4). D'autre part, vous devez protger l'information de
votre entreprise par une saine gestion des renseignements
confidentials (Confidentialit, p. 5) et, bien sr, trouver un
Point de dpart stratgique (p. 5).
Il n'y a rien l de bien coteux. l'aide d'outils d'affaires
lectroniques, vous trouverez des Sources d' information
(p. 10) et analyserez (Analyse, p. 16) les renseignements que
vous en aurez tirs avec efficacit. Mais aussi performants que
soient ces outils, vous n'irez nulle part si vous n'avez pas
d'objectif bien dfini. Pour le formuler, posez-vous la question
suivante : quelle est l'information la plus importante dont vous
avez besoin pour mener votre Stratgie concurrentielle (p. 24),
et quel est le moyen le plus efficace de vous procurer cette
information et d'en tirer parti pour prendre des dcisions?
Un avertissement s'impose : il arrive trop souvent que l'on se
concentre sur l'acquisition de l'information au dtriment de son
interprtation. Il faut faire la distinction entre ce qu'il est
intressant de savoir et ce qui est essentiel. Si vous vous
concentrez sur l'essentiel, vous gagnerez du temps et vous
viterez bien des efforts inutiles.
1.3 Votre effectif
L'appui de la hirarchie
La veille concurrentielle sous-entend un processus continu et
long terme qui doit bnficier d'un appui constant des diri-
geants de l'entreprise. Il s'agit de crer un milieu qui encourage
les employs rester aux aguets et participer d'une manire
systmatique la mise en commun de l'information qu'ils
obtiennent.
Autrement dit, vous devez montrer aux employs comment
tirer profit de l'information et leur donner un moyen simple de
partager celle qu'ils dtiennent. Il n'est pas bte de prvoir une
certaine forme de reconnaissance pour les contributions des
employs.
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Qui doit tre responsable?
Une personne ou un petit groupe de personnes doit se charger
de la gestion du processus ou du systme de veille concurren-
tielle. Il faut que l'information soit entretenue de faon continu-
elle, sans quoi elle devient caduque et l'on abandonne rapide-
ment le systme. Au moment de choisir des chefs ou des
coordonnateurs pour vos activits de veille concurrentielle,
pensez aux personnes qui ont une bonne ide de la position
concurrentielle de l'entreprise et qui ont cur d'amliorer sa
comptitivit.
Favoriser la collaboration au sein de l'entreprise
La politique des donnes constitue l'un des plus grands
obstacles la russite de la veille concurrentielle. Quelqu'un
(votre meilleur vendeur, par exemple) vous dira forcment :
C'est trs bien d'avoir accs toute cette information, mais
vous n'allez pas trouver MES renseignements l-dedans! Ce
sont eux qui me rendent indispensable... . Il peut tre difficile
de faire accepter l'ide que la coopration apportera des avan-
tages tout le monde. Mme si vous tes la fine pointe de la
technologie, vous ne devez pas oublier que ce sont les gens qui
font rouler l'entreprise. Ici aussi, il est important de prvoir des
mesures incitatives. Il peut s'agir d'un simple mot de remercie-
ment ou d'une lettre d'loges verse au dossier. vous de
choisir des mesures qui seront efficaces auprs de vos em-
ploys.
Questions de planification importantes
Comment souhaitez-vous que l'information vous soit prsen-
te? Prfrez-vous de simples messages lectroniques, des
rapports de recherche en bonne et due forme, des sommaires
des faits essentiels ou des exposs aux runions? Peut-tre
voulez-vous que toute l'information soit publie sur un site Web
scuris? En votre qualit d'initiateur et de dirigeant, vous
devez faire en sorte que les rsultats des activits de veille
concurrentielle soient livrs de la faon qui convient le mieux
votre emploi du temps et votre style de travail.
Comptences, ressources et formation
Quelles sont les aptitudes de vos employs? Vous avez be-
soin de personnes doues dans les domaines suivants :
Recherche et collecte
Production de rapports et communication
Analyse et stratgie
Au commencement, vous voudrez vraisemblablement confier
l'essentiel du travail aux ressources internes que vous possdez
dj. Toutefois, mesure que votre entreprise prendra de l'es-
sor, vous aurez peut-tre besoin d'enrichir votre systme de
veille pour rpondre des besoins plus pointus en matire
d'information et de technologie. ce sujet, voici quelques
questions vous poser :
Souhaitez-vous former des membres de votre effectif pour
qu'ils deviennent des spcialistes de la veille concurren-
tielle? La formation peut porter sur les techniques de
collecte et d'analyse d'information ou encore sur l'exploita-
tion et la maintenance de logiciels. Le cas chant, sachez
que des cours (voir Types de services, p. 10) sont offerts
l'universit et dans certains tablissements commerciaux.
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Avez-vous des ressources suffisantes pour pratiquer la
veille concurrentielle sans faire appel des gens de l'ext-
rieur? Sinon, vous pouvez recourir des services-conseils
en veille concurrentielle (voir Services-conseils et services
de recherche, p. 11) ou opter pour l'automatisation de la
collecte (voir Logiciels, p. 10) ou de la gestion des donnes
(voir Outils de gestion des donnes, p. 22).
1.4 Vos connaissances
Qui sait quoi dans votre entreprise?
Vous serez sans doute tonn d'apprendre que vous dtenez
dj, sur les diffrents supports d'information disperss et l,
l'essentiel de ce que vous avez besoin de connatre sur vos
concurrents et votre secteur d'activit.
Une quantit phnomnale d'information sur votre environne-
ment concurrentiel se trouve sur les supports suivants :
publications imprimes, rapports, dossiers, conseils, cou-
pures de presse et messages;
documents en ligne que des employs reoivent ou trou-
vent;
logiciels qui traitent de l'information non structure (logi-
ciels de courrier lectronique, collecticiels, logiciels de
collaboration, bases de donnes de groupes de travail, de
gestion des documents et de discussion, etc.).
Beaucoup de tches courantes produisent automatiquement
de l'information concurrentielle. Par exemple, les achats
s'accompagnent toujours d'information. En effet, les acheteurs
doivent connatre le march, c'est--dire :
les produits offerts (produits utiliss et produits de substitu-
tion ventuels);
les diffrentes normes de qualit et de scurit;
les principaux fournisseurs;
les principaux concurrents (sources possibles de concur-
rence pour les fournisseurs et donc pour vous).
Les acheteurs ont toujours besoin d'information. De fait, il
leur arrive souvent de pratiquer la veille concurrentielle sans
mme s'en rendre compte. Ils doivent toutefois savoir traiter
efficacement l'information qu'ils recueillent pour la prsenter
sous une forme utile aux personnes charges de prendre des
dcisions pour toute l'entreprise.
Grer les sources d'information internes
Il s'agit de rendre toutes vos sources d'information utiles
l'ensemble de l'entreprise. Pour en arriver l, vous devez mettre
des processus en place pour catgoriser cette information, la
tenir jour et en faciliter l'extraction et l'analyse des fins
diverses. Naturellement, mesure que le volume d'information
et le nombre d'utilisateurs s'accrotra, vos systmes de gestion
de l'information devront voluer. Il existe des Logiciels (p. 10)
qui vous permettront de balayer rgulirement vos ressources
textuelles internes pour y dceler l'information concurrentielle.
Il est possible, l'aide de ces logiciels, d'identifier les donnes
pertinentes sans les extraire des fichiers d'origine ou encore
d'extraire ces dernires et de les consigner dans une base de
donnes textuelles commune.
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Vous pouvez aussi diffuser l'information rsultant des activi-
ts de veille sur votre intranet. Vous pourrez alors charger le
responsable de l'intranet de crer des rapports rguliers ou
ponctuels, selon les besoins, et d'envoyer des messages
lectroniques aux employs pour les aviser de la publication de
nouveaux rapports sur votre intranet scuris.
Questions de planification importantes
Quelles personnes et quelles organisations sont vos sources
d'information concurrentielle les plus fcondes et les plus
prcieuses?
Pouvez-vous communiquer rapidement avec ces personnes
et ces organisations au besoin?
Disposez-vous d'un systme d'enregistrement et d'extrac-
tion de l'information acquise de ces sources?
1.5 Confidentialit
Vous n'tes pas seul pratiquer la veille concurrentielle. D'o
l'importance de protger votre savoir.
Vous pouvez apprendre beaucoup de choses propos de vos
concurrents, mais peuvent-ils en savoir autant votre sujet?
La plupart des entreprises diffusent trop d'information. La
confidentialit des renseignements de votre entreprise est plus
menace aujourd'hui que jamais auparavant. Il faut que vous
sachiez protger vos connaissances. Une stratgie de veille
concurrentielle complte doit comprendre non seulement des
mesures offensives , mais aussi des mesures dfensives!
Ce que vous devez savoir
Vos secrets industriels, ce sont tous les renseignements qui
pourraient permettre une autre entreprise de tirer des avan-
tages conomiques de votre dur labeur.
Quelles connaissances avez-vous besoin de protger? La
liste est longue; elle comprend les dessins et les formules,
les listes de clients, les stratgies de commercialisation, les
structures de prix, l'information sur les nouveaux produits,
les processus de fabrication et l'emplacement des usines.
Les dplacements d'un dirigeant peuvent donner des indi-
ces sur une nouvelle usine ou un nouveau client; les offres
d'emploi peuvent dvoiler l'imminence d'un conflit de
travail ou d'une phase d'expansion; les bauches de docu-
ments qui finissent la corbeille risquent d'tre rcuprs.
Vos propres employs savent-ils ce qui est confidentiel et
ce qui ne doit pas tre communiqu aux concurrents?
Dans votre entreprise, qui a accs quel type d'informa-
tion? Votre rseau d'information - qui englobe le dpt
d'information concurrentielle est-il protg par un mca-
nisme de scurit qui comprend des noms d'utilisateur et
des mots de passe pour les employs?
Tactiques de confidentialit
Pour protger ses renseignements confidentiels, une entre-
prise peut adopter des mesures de prvention afin de se rendre
invisible aux yeux inquisiteurs de la concurrence.
page 5
Voici trois moyens de protection efficace1 :
1. Dterminez quelles activits vos concurrents s'intres-
sent le plus et concentrez vos efforts sur la protection de
ces activits
2. Trouvez par quels canaux vos concurrents collectent des
donnes brutes sur votre entreprise et dcidez de ce que
vous laisserez passer par ces canaux;
3. Dterminez par quelles techniques vos concurrents ana-
lysent les donnes qu'ils recueillent, puis privez-les de
quelques donnes essentielles au succs de ces tech-
niques.
On compte beaucoup d'autres tactiques utiles, par exemple :
Parlez tous vos employs. Expliquez-leur que vos
concurrents cherchent (ou chercheront bientt) recueillir
de l'information sur vous. Dites-leur comment la concur-
rence peut procder, puis dites-leur quels renseignements
doivent tre protgs... et pourquoi il faut les protger.
vitez de confier de l'information concurrentielle dlicate
tout le monde. Par exemple, vous pouvez dire qu'un nou-
veau produit sera lanc l't prochain, mais ne prcisez pas
la date du lancement ni les points de vente choisis.
Sachez qui vous vous adressez. Au tlphone, tchez de
savoir qui est votre interlocuteur, quelle est prcisment sa
tche et pourquoi il vous interroge sur votre entreprise.
Passez votre site Web au peigne fin. En dites-vous trop
long? titre d'exemple, est-il vraiment ncessaire de don-
ner l'adresse de tous vos distributeurs? Par ailleurs, n'ou-
bliez pas que les pages non indexes ne sont pas forcment
introuvables...
Apprenez qui parle de vous : cherchez le nom de votre
entreprise sur Internet. Faites aussi une recherche de liens
de retour (voir Astuces de recherche, p. 12). Quels sites
comprennent des liens qui renvoient votre site?
Faites preuve de gros bon sens. Ne parlez pas de votre
entreprise au tlphone cellulaire au beau milieu d'une
foule. De mme, vitez de travailler des documents de
nature confidentielle sur votre ordinateur portatif dans
l'avion - vous ne savez jamais qui prend place ct de
vous!
1.6 Point de dpart
Avant tout, les employs de votre entreprise qui participent
la veille concurrentielle doivent savoir pourquoi ils le font.
Quel type d'information l'entreprise cherche-t-elle acqurir?
Pourquoi vos employs et vous-mme consacrez-vous du temps
tudier l'environnement concurrentiel?
Songez ce qui est en jeu : en savez-vous assez sur la rela-
tions avec vos principaux clients, sur les concurrents qui ris-
quent de vous voler des parts de march, sur les nouveaux
concurrents ventuels et sur les pratiques exemplaires de
l'industrie concernant les diffrentes fonctions de l'entreprise?
1
John McGonagle, associ directeur de Helicon
Group, socit d'experts-conseils en veille concurrentielle
tablie Blandon, en Pennsylvanie.
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Passez l'action
Une fois que vous savez quelle information vous aidera
rduire les risques attribuables la concurrence, prenez les
mesures qui s'imposent dans les domaines suivants :
Priorits : Pour fixer des priorits de veille et choisir des
secteurs d'intervention, dfinissez les besoins auxquels
vous ne pouvez pas rpondre avec vos moyens actuels.
Responsabilits : Si vous ne menez pas vous-mme les
activits de veille, chargez-en expressment une personne
haut place dans l'entreprise. Identifiez le petit groupe de
personnes qui est responsable de la collecte, de l'organisa-
tion, de l'analyse et de la diffusion de l'information sur
l'environnement concurrentiel. Au besoin, offrez-lui de la
formation pour vous assurer qu'il saisit l'information la plus
importante et ne s'embarrasse pas de futilits, ni de
renseignements sans intrt pour les utilisateurs.
Communication : Instaurez des moyens pour que tous les
employs puissent facilement fournir de l'information sur
un aspect de l'environnement concurrentiel dont ils ont
connaissance.
Ressources : Envisagez de recourir des technologies ou
des services de l'extrieur pour simplifier le plus possible,
au plan technique, la collecte, l'organisation et la produc-
tion de rapports.
Tournez-vous vers l'avenir
Au moment d'entreprendre un programme de veille
concurrentielle, pensez aux cinq tapes suivantes :
1. Dfinition des besoins : Quelle information est requise?
Pourquoi l'est-elle? Quand en avez-vous besoin?
2. Collecte et organisation : Recueillez les bonnes donnes
et enregistrez-les d'une faon structure.
3. Analyse : Cette tape est cruciale. tudiez les donnes,
regardez la situation dans son ensemble et dgagez les
tendances. C'est le moment eurka! : il doit en res-
sortir une recommandation prcise.
4. Production de rapports et diffusion d'information : Faites
connatre vos activits aux employs qui elles profite-
ront, des reprsentants de vente au propritaire ou au
PDG - bref, tous ceux qui prennent des dcisions d'af-
faires stratgiques.
5. valuation : Mesurez l'impact de l'information que vous
avez fournie. Celle-ci a-t-elle t mise profit? Com-
ment? Ou pourquoi pas? Cette information a-t-elle con-
duit une vente? des conomies? A-t-elle contribu
rehausser l'image de l'entreprise? Comment pourrait-on
parfaire le processus?
1.7 Vos concurrents
Que pouvez-vous apprendre sur vos concurrents?
O trouver l'information?
quel point devez-vous connatre vos concurrents? Cela
dpend de l'obstacle qu'ils opposent -ou risquent d'opposer -
aux projets d'avenir de votre entreprise. D'abord, vous devez
dterminer dans quelle mesure il est urgent que vous disposiez
d'information sur vos concurrents. Ensuite, vous pourrez d-
page 6
cider des ressources consacrer pour satisfaire les besoins de
l'entreprise.
Apprendre connatre ses concurrents
En quelques minutes, vous pouvez tirer du site Web d'une
entreprise des renseignements de base utiles, savoir :
l'emplacement de l'entreprise;
sa structure;
les dirigeants de ses divisions;
ses partenaires stratgiques;
ce qu'elle a achet ou vendu rcemment;
ses principales comptences;
son profil financier ou sa situation financire;
comment communiquer avec diffrents employs.
En creusant un peu plus, vous trouverez :
ses principaux clients;
sa part de march par segment;
les nouveaux produits ou services en dveloppement;
ses stratgies et ses activits de commercialisation;
ses fournisseurs.
Si le concurrent prsente une menace srieuse pour votre
entreprise, il vous sera utile de savoir quels sont ses points
forts. Est-il particulirement reconnu pour :
commercialiser rapidement de nouveaux produits ou ser-
vices?
trouver du capital pour de nouvelles initiatives?
exploiter la recherche et le dveloppement?
son expertise dans une technologie ou un procd prcis?
son traitement efficace des commandes?
sa gestion des stocks perfectionne?
mobiliser et former un personnel de vente l'extrieur?
motiver et former les travailleurs horaires aux premiers
chelons?
sa souplesse dans la fabrication?
sa gestion efficace des fournisseurs?
sa logistique?
Sources d'information
Vous trouverez dans ce site un ventail de sources o puiser
l'information voulue. Toutefois, gardez l'esprit les points
suivants :
L'information sur les concurrents ne vous apporte rien si
vous ne l'associez pas une connaissance gnrale des
affaires et une valuation objective des forces et des
faiblesses de votre entreprise. C'est la jonction avec ces
donnes additionnelles qui transforme les renseignements
sur les concurrents en information concurrentielle.
Toute l'information que vous trouverez sur vos concurrents
ne sera pas forcment exacte, pertinente, ni utile. Il est trs
facile de s'enliser en pensant que plus est forcment
mieux et de perdre de vue son vritable objectif.
Pour commencer, vous devez connatre la vraie nature de vos
concurrents.
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1.8 Dfinir la concurrence
Quelles entreprises ont la capacit d'occuper votre
march, aujourd'hui ou demain?
Pour bien planifier l'avenir, vous devez vous interroger sur ce
que sera vraisemblablement le climat concurrentiel dans votre
secteur d'activit. Il s'agit d'examiner les concurrents actuels et
d'analyser l'environnement concurrentiel dans le but d'anticiper
l'mergence de nouveaux concurrents.
Questions cls
Quels produits ou services sont en concurrence avec les
vtres et qu'est-ce qui les distingue des vtres?
Quels sont vos marchs cibles? Comment les entreprises
prsentes sur ces marchs envisagent-elles l'avenir de leur
industrie? Quelles nouvelles offres sont susceptibles de
rpondre aux besoins? De qui manent-elles?
Dans le mme ordre d'ides, quels marchs vos concurrents
actuels visent-ils pour certains produits ou services?
Quels produits ou services sont en cours de dveloppement
par vos concurrents actuels ou futurs? Compromettent-ils
votre capacit de tirer des avantages financiers et
concurrentiels du fait d'tre le premier commercialiser
vos nouveaux produits ou services?
Quelles sont les comptences organisationnelles les plus
importantes pour la prosprit de votre entreprise? Quelles
sont les forces et les faiblesses de votre entreprise dans
chacun de ces secteurs, en comparaison avec ceux de vos
principaux concurrents? D'autres entreprises qui ne sont
pas prsentes sur votre march possderaient-elles les
comptences ncessaires?
Juger de la stratgie d'un concurrent
Une bonne faon de prendre le pouls d'un concurrent consiste
mesurer sa prsence en ligne. Toutes formes confondues,
quel point la marque de votre concurrent est-elle rpandue sur
Internet? Plus particulirement, combien de fois la voyez-vous
dans des pages relies votre march, ou encore d'autres
entreprises ou la vtre?
N'oubliez pas que les groupements d'intrts dans lesquels
figure la marque de votre concurrent rvlent qui sont les
clients cibls et peuvent vous donner des indices sur l'volution
de sa stratgie. En examinant les occurrences de la marque de
votre concurrent, vous pourrez vous faire une ide des tactiques
que ce dernier applique pour s'imposer sur le march.
1.9 Vos clients le savent
Qui sait mieux que vous qui sont vos vritables concurrents?
Vos clients. Demandez-leur qui ils ont pens avant de choisir
votre entreprise et qui leur a transmis de l'information, des
invitations ou des chantillons gratuits. Enfin, demandez-leur si
vos fournisseurs sont entrs en contact avec eux dernirement.
Il y a un nombre incalculable de faons de connatre la con-
currence. La veille concurrentielle s'intresse aux mthodes
lgales de collecte et d'analyse de donnes, qu'il s'agisse de
dissquer les dpts de titres et les nouvelles, d'interroger des
page 7
bases de donnes ou de bavarder avec les reprsentants de vos
rivaux l'occasion de salons commerciaux. Vous trouverez des
conseils sur la recherche d'information concurrentielle dans la
section sur les Sources en ligne (ci-dessous) et les Sources hors
ligne (ci-dessous).
1.10 Sources en ligne
Il y a tellement de sources d'information en ligne qu'il est
difficile de s'en servir efficacement, surtout si la recherche porte
sur une grande socit cote en bourse. Voici les questions que
vous devez vous poser afin de garantir l'efficacit de votre
recherche d'information en ligne :
Votre concurrent fait-il partie d'une association industri-
elle? Les sites Web des associations renferment souvent
des descriptions de produits et leurs publications indiquent
normalement qui fait quoi.
O se trouvent les locaux de vos concurrents? Les sites
Web des mdias locaux, de la chambre de commerce et des
organismes de dveloppement conomique de l'endroit
fournissent souvent des renseignements sur les entreprises.
Si vous tes en concurrence directe ou indirecte avec une
grande entreprise, ou si vous cherchez des acheteurs et des
fournisseurs d'envergure, les sources qui suivent vous four-
niront sans doute de prcieux renseignements :
L'entreprise a-t-elle des titres inscrits la bourse? Si c'est
le cas, la bourse, les organes de rglementation et les ana-
lystes des marchs boursiers seront des sources d'informa-
tion abondantes.
L'entreprise publie-t-elle des communiqus ou des allocu-
tions de ses dirigeants? Les sites des agences de transmis-
sion conservent ces documents en archives.
Le guide de Strategis pour les fournisseurs, les partenaires et
les clients est une source d'information de premier ordre sur des
milliers d'entreprises canadiennes. De plus, il vous fera dcou-
vrir d'autres rpertoires qui vous aideront mener vos recher-
ches.
Notre site comprend lui aussi des liens vers d'autres sources
d'information en ligne.
Souvent, pour les petites entreprises comme pour les petits
budgets, les Sources hors ligne (ci-dessous) sont les plus utiles.
1.11 Sources hors ligne
Sources imprimes
Pour les PME, la veille concurrentielle s'appuie autant sur
l'imprim que sur le Web. Nombreuses sont les sources
d'information imprimes qui valent la peine d'tre consultes.
Certains types de publications ne sont pas normalement
diffuss en ligne, comme les journaux hebdomadaires.
Pourquoi ne pas vous abonner aux journaux locaux des
villes o logent vos concurrents? Pensez aussi aux maga-
zines spcialiss de votre secteur. Jetez un coup d'il aux
publicits pour voir comment vos concurrents se prsentent
et dcrivent leurs produits ou services. Enfin, allez
rgulirement une librairie qui tient des magazines
spcialiss de votre secteur... et tant qu' y tre, regardez
aussi un peu dans la section Affaires.
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La bibliothque contient un nombre insouponn de
ressources qui vous aideront identifier les concurrents et
les rivaux potentiels ainsi qu' analyser votre march : rap-
ports annuels, annuaires, sondages auprs de l'industrie,
analyses gouvernementales, et ainsi de suite. Essayez de
connatre les responsables de la section Affaires de votre
bibliothque publique.
En personne
Vous avez tous les jours beaucoup d'occasions de recueillir
de l'information en personne. Pensez aux personnes et aux
organisations suivantes :
Quels sont les canaux de distribution de vos concurrents?
Y a-t-il des magasins que vous pouvez visiter? Vendent-ils
des produits des organisations qui sont aussi des clients
de votre entreprise o vous avez des connaissances?
L'entreprise est-elle prsente des salons commerciaux ou
des congrs? Songez ce que vous pourriez apprendre si
vous engagiez la conversation avec son reprsentant l'un
de ces vnements.
D'autres employs ou vous-mme avez-vous gard contact elles sont en contact avec vos concurrents. Elles disposent
avec d'anciens collgues qui travaillent prsent pour des
concurrents? Inversement, d'anciens employs d'un concur-
rent font-ils aujourd'hui partie de votre effectif?
Connaissez-vous des gens qui possdent des contacts dans
l'industrie - administrateurs d'associations, journalistes,
analystes, fournisseurs, reprsentants d'organisations
gouvernementales ou de bailleurs de fonds? Tous ces gens
peuvent saisir au vol des renseignements intressants.
Quand vous leur parlez, prenez des notes l'intention du
responsable de votre programme de veille concurrentielle.
La section Sources hors ligne (p. 7) sexplique de faon
dtaille diverses faons de trouver de l'information concurren-
tielle ailleurs que sur le Web.
1.12 Votre secteur d'activit
Quelle est l'orientation de votre secteur et o vous
situez-vous dans celui-ci?
Pour comprendre votre place et celle de vos concurrents,
vous devez savoir comment fonctionne votre secteur d'activit.
Quel est votre march et quelles sont ses sources de profit
actuelles et potentielles? Il est essentiel de possder ce savoir
pour saisir ce qui motive les dcisions de la concurrence et
prvoir les prochaines manuvres de cette dernire.
Tout d'abord, tchez de comprendre la dynamique de la
concurrence dans votre secteur. Vous pouvez compter sur un
bon nombre de sources d'information; les deux principales sont
les Administrations publiques ( droite) et les Organisations de
l'industrie, p. 9.
Questions cls
Quelle est la croissance prvue pour votre secteur? Dans
quelles rgions et pour quels produits doit-elle tre la plus
importante? C'est l que vous trouverez la concurrence.
Quels sont les obstacles perus la croissance? Qui, parmi
vos concurrents, est le plus touch par ces obstacles?
page 8
Dans quels domaines de la recherche et du dveloppement
de produits ou de services vos concurrents actuels ou
potentiels sont-ils actifs?
Dans la section Ressources (p. 30), vous trouverez des con-
seils qui vous aideront trouver de l'information sur divers
secteurs industriels.
1.13 Administrations publiques
Les administrations fdrale, provinciales, territoriales et
municipales possdent une grande quantit de connaissances
sur votre environnement concurrentiel.
Les administrations publiques font partie intgrante de votre
secteur d'activit. Qu'elles se situent au niveau fdral, provin-
cial ou municipal, elles interagissent avec vous et vos clients
dans le rle de clients, de bailleurs de fonds et d'organismes
d'aide. De plus, elles organisent des activits de dveloppement
conomique comme des congrs et des visites industrielles et
crent des sites Web promotionnels.
Les administrations publiques possdent des renseignements
inestimables pour vos activits de veille concurrentielle, car
notamment d'information sur les demandes de brevets et de
marques de commerce, l'assujettissement l'impt, la teneur
des contrats de travail, les actifs immobiliers et les oprations
financires.
Gouvernement fdral
En parcourant le site Strategis d'Industrie Canada (http://
strategis.ic.gc.ca/sc_x/frndoc/using_ecom.html) vous apprendrez
comment les activits du gouvernement fdral influencent
votre secteur et vous fournissent de l'information concurren-
tielle dans les domaines suivants, entre autres :
les faillites;
le droit d'auteur;
l'exportation et l'importation;
la constitution en socit de rgime fdral;
les dessins industriels;
l'enregistrement des lobbyistes;
Mesures Canada;
les fusions et la concurrence;
les brevets;
les licences d'exploitation du spectre radiolectrique;
les marques de commerce
Si votre secteur est rgi par un ministre fdral, vous tes
assur de trouver un volume considrable d'information
concurrentielle sur le site de ce ministre. titre d'exemple,
Agriculture Canada (http://atn-riae.agr.ca/supply/associations-f.htm),
tient jour un site exhaustif sur l'industrie alimentaire et,
notamment, des guides de commerce et un rpertoire des asso-
ciations de ce secteur.
Gouvernements provinciaux et territoriaux
Les sujets suivants faisant partie de son domaine de comp-
tence, le deuxime niveau gouvernemental peut vous informer
sur :
l'inscription des entreprises;
la formation;
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les lois sur l'environnement;
les parcs et les activits rcratives;
la planification et l'valuation foncires;
les ressources naturelles;
la scurit au travail.
Pour dcouvrir toute l'information qui est mise votre dispo-
sition sur les sites Web des provinces et des territoires, nous
vous conseillons de visiter le site Information gouvernementale
canadienne sur l'Internet (http://cgii.gc.ca/index-f.html).
Administrations municipales
Les administrations municipales sont riches en information
sur les proprits et le dveloppement industriel. En outre, les
sites municipaux tiennent de plus en plus souvent lieu de por-
tails communautaires ou sont relis des sites communautaires
dont l'objectif consiste faire connatre et promouvoir les
entreprises locales, et attirer de nouvelles entreprises.
La Fdration canadienne des municipalits
(http://www.fcm.ca/) propose sur son site un guide de l'acheteur
grce auquel vous verrez qui fournit des biens et des services
aux municipalits dans diffrentes catgories.
Vous pouvez consulter la liste exhaustive des sites Web
municipaux du pays partir de la page Information municipale
du gouvernement du Canada (http://cgii.gc.ca/muni-f.html).
1.14 Organisations
Divers types d'associations et de groupes devraient figurer en
bonne place sur votre liste de sources d'information.
Les gens adorent bavarder. Dans le but de partager de
l'information, ils forment des groupes et des associations,
tiennent des runions et des congrs, publient des bulletins et
crent des sites Web. Chacun de ces mdiums peut vous
renseigner sur la concurrence.
Au dpart, il faut dterminer quelles entits exercent de
l'influence sur votre secteur d'activit. Il peut s'agir d'associa-
tions commerciales et professionnelles, de publications ou
d'organes de rglementation et de normalisation. Votre systme
de veille concurrentielle doit prvoir une participation rgulire
aux activits de ces organisations ou des moyens de se tenir au
fait de ces activits et de garder le contact avec les membres de
ces organisations.
Dans la section Ressources (p. 30), nous vous proposons des
moyens de trouver quelles organisations jouent un rle impor-
tant dans votre secteur.
1.15 Surveiller les tendances
La veille concurrentielle est tourne vers l'avenir. Elle a pour
objet de vous aider faire les meilleurs choix possibles et
prendre les mesures qui s'imposent pour prosprer dans votre
environnement concurrentiel. Plus vous en saurez sur l'avenir,
plus vos dcisions seront claires.
De nombreux types d'organisations surveillent les tendances
et tentent de prvoir les perces. Les prvisions, qu'elles soient
de porte internationale ou locale, ont une influence sur vous et
vos concurrents. Le loyer des locaux commerciaux est-il la
hausse dans votre localit? Voil une donne qui a une inci-
dence sur les dcisions des entreprises un endroit bien prcis,
page 9
mais qui n'a pas de consquence ailleurs.
Voici quelques secteurs dans lesquels vous pouvez suivre les
prvisions en ligne :
conomie;
consommation et vente au dtail;
industrie;
march de l'emploi;
automobile;
prix des ressources, des produits de base et de l'nergie;
immobilier.
Pour trouver des sites qui parlent de ces tendances et publient
des prvisions, nous vous invitons consulter la section Sites
Web (p. 13).
1.16 thique
La veille ne vous sera bnfique que si vous respectez les lois
et les rgles professionnelles.
Qu'est-ce qui est contraire l'thique ou illgal? Demander
un employer de se faire passer pour quelqu'un d'autre afin de
tirer de l'information d'un concurrent. Voler des sections du
code d'un logiciel. Dcompiler un logiciel. Violer les droits
d'auteur. S'approprier des objets sans autorisation dans une
proprit prive. Vous trouverez des lignes directrices sur
l'thique (http://www.scip.org/ci/ethics.asp - en anglais seulement)
et les aspects juridiques (http://www.scip.org/ci/legal_issues.asp - en
anglais seulement) de la veille concurrentielle sur le site de la
Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP).
Toutes les personnes qui mnent des activits de veille
concurrentielle en votre nom doivent :
collecter et diffuser leurs donnes dans le respect de toutes
les lois locales et nationales pertinentes;
dcliner toute l'information approprie, notamment leur
identit et le nom de leur employeur, au dbut de tous les
entretiens ayant pour objet la collecte de donnes;
honorer toutes les demandes touchant le traitement des
renseignements confidentiels;
produire des analyses professionnelles, honntes et ra-
listes, sans oublier de diffrencier clairement les faits et les
opinions et de distinguer l'information qui peut tre confir-
me de celle qui ne peut l'tre;
viter toutes les techniques douteuses de collecte de don-
nes.
Les balises juridiques de la veille concurrentielle suivent
gnralement d'assez prs celles des tats-Unis. Le 11 octobre
1996, le prsident Clinton a promulgu une loi appele
Economic Espionage Act (EEA), qui crait un nouveau dlit
aux yeux de la loi fdrale amricaine : le vol de secrets indus-
triels.
Cette loi nonce deux restrictions applicables la notion de
secret industriel : d'abord, le dtenteur du secret doit avoir pris
des mesures raisonnables pour garder l'information secrte;
ensuite, l'information doit tirer une partie de sa valeur du fait
qu'elle n'est pas aisment accessible par des moyens conven-
ables , c'est--dire du fait qu'elle est garde secrte. La loi
englobe toutes les manuvres d'appropriation illicite possibles
et s'applique entre autres au vol, la tromperie, la copie, la
reproduction, aux croquis, aux dessins, la photographie et au
tlchargement.
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Bien qu'il n'existe pas encore de loi semblable au Canada, les
spcialistes canadiens adhrent un code de dontologie
quivalent dfini par la SCIP. Ce code s'avre utile quand la
direction en fait la promotion active et montre l'exemple en
agissant elle-mme de faon thique.
Chapitre 2
2.1 Sources d'information
Les socits multinationales peuvent se permettre de doter
leurs services de veille concurrentielle d'quipes de chercheurs.
De votre ct, il se peut que vous ne puissiez mme pas vous
permettre un employ plein temps, mais ne vous laissez pas
dcourager. Il y a tant de sources d'information si aisment
accessibles que vos dmarches, mme temps partiel, peuvent
s'avrer efficaces et produire un rendement tout fait intres-
sant.
Rien ne dit que la recherche d'information doit tre fastidi-
euse ou prendre beaucoup de temps. L'essentiel, rptons-le,
consiste savoir ce que l'on cherche et pourquoi on en a besoin.
Avec un objectif clairement dfini, vous serez en mesure de
choisir parmi toutes les sources celles qui fournissent l'informa-
tion qui convient le mieux vos besoins et vos moyens.
Quand l'occasion de prsentera, votre responsable de la veille
pourra faire des appels, acheter des abonnements, faire des
visites et, peut-tre, acqurir les produits ou les services de
veille concurrentielle qui constitueront un jour un systme de
veille qui fonctionnera pratiquement sans intervention.
2.2 Logiciels
Il existe tout un ventail de produits conus pour interroger
automatiquement les sources d'information en ligne mme
celles de votre entreprise.
Les logiciels conus expressment pour la veille concurren-
tielle peuvent trouver de l'information facilement et rapidement
votre place. Mais ils sont aussi susceptibles de vous submer-
ger d'information inutile. Aussi, nous vous conseillons de ne
vous intresser aux logiciels qu'aprs avoir dtermin vos
objectifs.
La fonctionnalit et le niveau de personnalisation des logi-
ciels sont trs variables. Certains logiciels constituent un
investissement de taille, mais d'autres sont tout fait gratuits.
(Voir Services sur abonnement, p. 14 et Services gratuits,
p. 15.
Agents de veille concurrentielle
Les logiciels de la catgorie des agents de veille concurren-
tielle servent automatiser la collecte d'information. Il s'agit
d'agents de recherche, d'extraction et de notification personnali-
sables offerts en ligne. On les dsigne parfois par l'expression
technologie du pousser . Certains permettent de surveiller les
sites Web des concurrents, tandis que d'autres parcourent Inter-
net de fond en comble pour trouver l'information demande.
Quelques-uns de ces produits gnrent de brefs rapports
ponctuels qui comparent les produits ou les services ou dtail-
lent le profil des entreprises et de leur personnel cl. Dans votre
page 10
entreprise, les personnes autorises accderont facilement aux
rapports via leur navigateur sans avoir apprendre le
fonctionnement d'un nouveau logiciel.
Si rassembler de l'information sur les personnes, les produits
et les entreprises est pour vous l'aspect qui revt le plus
d'importance et que vous n'avez pas besoin de produire
rgulirement des rapports ni de partager cette information avec
d'autres il est fort possible que le logiciel Excel de Microsoft
vous suffise amplement!
Le cot des agents de veille concurrentielle varie
considrablement selon les fonctions, les options et le nombre
d'utilisateurs autoris par la licence. Les prix commencent
gnralement aux environs de 300 $, mais il se peut que vous
ayez dbourser plusieurs milliers de dollars pour une licence
mono-utilisateur.
Pour lire une brve description des grands fournisseurs
d'agents de veille concurrentielle (et avoir l'adresse de leurs
sites) ainsi qu'un rapport sur l'industrie des logiciels de veille,
passez la section Ressources, p. 30.
Sources de logiciels
La Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP)
fournit d'excellents renseignements sur les logiciels de veille
concurrentielle. Si vous tes la recherche de produits et de
services de veille (services-conseils, bases de donnes, agences
de nouvelles, centres de formation, etc.), nous vous invitons
consulter la page CI Showcase (http://www.scip.org/marketplace/
showcase.asp - en anglais seulement).
2.3 Services commerciaux
Nous vous prsentons ici quelques services d'experts-con-
seils, de recherche et de collecte d'information qui viendront
complter vos ressources.
La majorit des PME n'ont pas d'employ qui s'y connat en
veille concurrentielle. Si, un moment, vous avez besoin d'aide
pour recueillir de l'information essentielle, vous pourrez vous
tourner vers le Web.
Si vous tes la recherche de produits et de services de VC
(services-conseils, bases de donnes, agences de nouvelles,
centres de formation, etc.), nous vous invitons consulter la
page CI Showcase (http://www.scip.org/marketplace/showcase.asp -
en anglais seulement) de la Society of Competitive Intelligence
Professionals.
Le site Competia.com (en anglais seulement) vous donne
galement accs aux pages jaunes des services commer-
ciaux de veille concurrentielle.
2.4 Types de services
Des entreprises canadiennes et amricaines offrent des ser-
vices de veille concurrentielle.
Certaines socits d'experts-conseils donnent des conseils sur
les stratgies et les mthodes de veille concurrentielle. D'autres
proposent de se charger des enqutes et des analyses que vous
ne pouvez pas faire vous-mme. Quelques socits offrent les
deux types de services et certaines fournissent galement des
logiciels exclusifs.
Si vous prfrez une faon plus simple et moins coteuse de
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile
trouver de l'information, sachez qu'on dnombre encore beau-
coup de services de surveillance des mdias. Par ailleurs, les
professionnels de l'information spcialiss peuvent effectuer
des recherches et rdiger des rapports ponctuels pour rpondre
aux besoins que vous exprimez.
Vous souhaitez suivre de la formation sur les techniques et
les technologies de la veille concurrentielle? Au Canada comme
aux tats-Unis, des cours sont offerts par des socits
d'experts-conseils et des tablissements d'enseignement.
Services-conseils et services de recherche
Si votre PME a les moyens de recourir des services de
l'extrieur, vous pourrez trouver des services professionnels de
veille concurrentielle pour effectuer les recherches votre
place, vous enseigner comment procder ou, pourquoi pas, faire
les deux!
Dans la section Ressources (p. 30) nous dcrivons pour vous
quelques socits d'experts-conseils et de recherche typiques.
Professionnels de l'information
Des professionnels de l'information indpendants proposent
des services d'information des organisations de tout genre et
de toute taille et peuvent travailler en collaboration avec le
personnel du donneur d'ouvrage, de faon ponctuelle ou
forfait. Si la recherche documentaire, la recherche bibliogra-
phique et la collecte de donnes constituent l'essentiel du travail
certains courtiers en information, d'autres entreprises collectent
des donnes et les analysent pour produire des rapports
substantiels qui jouent un rle dterminant dans le processus de
prise de dcisions de leurs clients.
Si vous vous adressez un professionnel de l'information,
assurez-vous qu'il est membre de l'Association of Independent
Information Professionals : AIIP (http://www.aiip.org/ - en anglais
seulement), qui a tabli un code de dontologie pour la profes-
sion.
Vous verrez dans la section Ressources (p. 30) une liste
partielle des membres canadiens de l'AIIP.
Surveillance de l'information diffuse par les m-
dias
Le recours aux services de surveillance des mdias est
certainement la plus ancienne faon d'automatiser la veille
concurrentielle. Ces services peuvent surveiller les mdias
crits, parls et en ligne d'une zone gographique dtermine,
l'afft de mots-cls ou d'autres lments prciss par le client.
Ils enregistrent toutes les occurrences des mots-cls et les
transmettent ensuite leur client sur papier ou via Internet.
Les services de surveillance des mdias reprsentent une
solution relativement abordable pour acclrer la collecte de
l'information, mais il en existe des plus compltes et des plus
rapides.
Nous vous prsentons dans la section Ressources (p. 30) une
slection de services de surveillance des mdias et des liens
vers des rpertoires de services de ce type.
page 11
Formation
Des experts-conseils en veille concurrentielle peuvent vous
offrir, sur place ou via le Web, des cours crs expressment
pour votre entreprise. Ces cours tiennent compte de votre
secteur d'activit, de vos concurrents et des pressions qu'exerce
la concurrence sur votre entreprise. Quel type de formation
vous convient le mieux? Songez des cours qui vous appren-
dront grer les produits technologiques ou le processus de la
veille et qui vous aideront notamment dans les domaines sui-
vants :
mettre votre entreprise l'abri des activits de veille
concurrentielle de vos concurrents;
choisir et utiliser les techniques d'analyse les plus efficaces;
comparer vos mthodes aux pratiques exemplaires;
communiquer efficacement vos rsultats;
tisser et exploiter des rseaux internes et externes efficaces;
dterminer les vritables besoins de la direction en matire
de veille concurrentielle;
mettre sur pied un service de veille concurrentielle;
vous conformer la rglementation et aux rgles dontolo-
giques;
slectionner et former votre personnel;
accorder veille et stratgie.
Vous trouverez dans la section Ressources (p. 30) des liens
vers des organisations qui offrent de la formation dans le do-
maine de la veille concurrentielle.
2.5 Trouver l'information
Certains types de recherche ncessitent des actions ponctu-
elles, tandis que d'autres se font automatiquement ou rgulire-
ment.
Il y a essentiellement trois faons de trouver l'information
voulue :
1. Agir vous-mme directement pour la trouver;
2. Demander des gens ou des organisations de vous la
livrer;
3. Vous la faire livrer par des technologies automatises.
1. Trouver vous-mme l'information
Pour vous informer sur vos concurrents :
Appelez-les et demandez-leur de vous envoyer des bro-
chures sur leurs produits et d'autres documents publici-
taires.
Achetez leurs produits et leurs services pour les analyser.
Visitez leurs magasins et discutez avec leurs employs.
Assistez aux sminaires et aux autres vnements publics
qu'ils organisent.
Tlchargez de l'information depuis leurs sites Web.
Achetez des actions, s'il s'agit d'entreprises cotes en
bourse, pour recevoir leurs rapports annuels et d'autres
documents destins aux actionnaires.
Vos clients sont aussi d'importantes sources d'information.
Demandez-leur o se situent vos produits et vos services
par rapport aux autres dont ils ont entendu parler;
Demandez-leur quelle information ils ont reu des concur-
rents qui les ont sollicits;
Assurez-vous que les employs qui rpondent au tlphone
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notent les plaintes et les loges de vos clients, de mme
que les remarques sur la concurrence.
Pour obtenir de l'information de vos fournisseurs :
Demandez-leur s'ils peuvent vous transmettre l'information
qu'ils reoivent de leurs autres clients dans votre secteur
d'activit;
Vrifiez si la listes de leurs clients n'est pas publie sur leur
site Web ou dans d'autres publications;
Assistez aux vnements qu'ils organisent et abonnez-vous
leurs publications.
Pour trouver de l'information sur votre secteur d'activit :
Participez des congrs. Assistez aux communications et
visitez les kiosques de vos concurrents et des autres organi-
sations qui jouent sur l'orientation de votre secteur.
Ramassez des brochures.
Adhrez des associations du secteur.
Trouver de l'information sur le Web (ci-dessous) : Apprenez
utiliser les mots-cls et les techniques de recherche pour
trouver de l'information sur le Web.
2. Vous faire livrer l'information
Pour vous faire livrer de l'information :
Inscrivez-vous aux envois postaux et aux listes de distribu-
tion lectroniques de vos concurrents, de vos clients et de
vos fournisseurs pour recevoir des bulletins et divers types
d'avis.
Abonnez-vous aux journaux locaux et aux publications des
associations commerciales des localits o se trouvent vos
concurrents, vos clients et vos fournisseurs.
Abonnez-vous aux publications des ministres, des organes
de rglementation et des organisations de normalisation qui
jouent un rle dans votre secteur.
Envisagez d'utiliser de la Surveillance de l'information
diffuse par les mdias, p. 11.
Songez faire appel des Services-conseils et des ser-
vices de recherche, p. 11.
3. Recourir aux technologies automatises
Informez-vous sur les Logiciels (p. 10) qui peuvent automa-
tiser la collecte d'information sur le Web.
Quelles que soient les mthodes que vous choisissez pour
recueillir de l'information, celles-ci ne doivent pas tre vos
seules armes. Vous devez les intgrer un systme de veille
concurrentielle qui touche l'entreprise dans son ensemble, qui
comprend des activits d'Analyse (p. 16) et qui est conu pour
vous aider prendre des dcisions optimales dans le cadre
d'une Stratgie concurrentielle, p. 24.
Si vous n'avez pas rflchi chacun de ces aspects de la
veille, vous risquez fort d'tre submergs, vous et votre entre-
prise, par une masse d'information que vous ne sauriez ex-
ploiter. Toutes les donnes recueillies constituent alors un
obstacle plutt qu'un avantage sur la concurrence.
2.6 Trouver de l'information sur le Web
Vous voulez accder au site Web d'une socit l'aide de
votre navigateur, mais vous ignorez son adresse exacte? Es-
sayez de taper www , puis le nom le plus courant de la
page 12
socit et, enfin, .com ou .ca .
Si vous n'arrivez rien, ne perdez pas votre temps deviner
l'adresse du site : utilisez plutt un moteur de recherche pour la
trouver. Tous les navigateurs comportent un bouton de recher-
che. Vous tapez le nom de la socit, tel que vous le connais-
sez, vous lancez la recherche, et il est presque assur que le
moteur de recherche trouvera le site pour vous.
S'il ne le trouve pas, vous pouvez faire une recherche rapide
pour trouver des dnominations sociales ou n'importe quel sujet
touchant l'entreprise ou son secteur d'activit. Pour utiliser un
outil de recherche plus puissant que celui qui est li votre
navigateur, accdez au site d'un Moteur de recherche, p. 13.
Pour trouver de l'information l'aide d'un moteur de recher-
che, tapez simplement quelques termes descriptifs et appuyez
ensuite sur la touche Enter (ou cliquez sur le bouton
Rechercher ) pour obtenir une liste de pages Web perti-
nentes. Le moteur de recherche indique les pages Web qui
contiennent tous les mots de votre requte; il vous suffit donc
d'ajouter des termes ceux que vous avez dj entrs pour
prciser votre recherche.
Choisir des mots-cls
Pour obtenir de meilleurs rsultats, portez une attention
particulire aux mots-cls que vous choisissez. Souvenez-vous
de ceci :
coutez votre bon sens. Par exemple, si vous recherchez de
l'information sur Ford Canada, tapez Ford Canada
plutt que vendeur voitures .
Utilisez des mots susceptibles de paratre dans un site qui
contiendrait l'information recherche. Par exemple, vous
obtiendrez de meilleurs rsultats en cherchant htel
luxueux Edmonton plutt que endroits magnifiques o
dormir Edmonton .
Utilisez des mots-cls les plus prcis possibles. Vous
obtiendrez des rsultats plus pertinents si vous tapez sol-
dats plomb antiquits plutt que vieux jouets mtal .
Pour obtenir des instructions dtailles sur la recherche
d'information sur le Web, consultez le site Web ebiz.facile
d'Industrie Canada, la rubrique Conseils et suggestions pour
la recherche sur Internet (http://strategis.ic.gc.ca/epic/internet/
inee-ef.nsf/fr/h_ee00335f.html).
2.7 Astuces de recherche
Aprs avoir fait quelques recherches sur le Web l'aide de
mots-cls simples, vous devriez tre prt utiliser des mthodes
de recherche un peu plus complexes.
Recherche automatique avec l'oprateur boolen
and
Si vous cherchez de l'information sur un sujet complexe ou
dfini par plusieurs mots, nul besoin d'ajouter l'oprateur
and (ou et , dans certains cas) entre les termes. L'ordre
dans lequel vous tapez ces derniers aura toutefois une incidence
sur les rsultats de la recherche. Pour rduire votre champ de
recherche, ajoutez simplement d'autres termes. Par exemple,
pour planifier des vacances en Nouvelle-cosse, tapez simple-
ment vacances Nouvelle-cosse .
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Ajout de mots courrants
Gnralement, les moteurs de recherche ne tiennent pas
compte des mots et caractres courants tels que les articles
(p. ex. le, les, une, des), les prpositions (dans, ou, etc.); il en
va de mme pour certains nombres forms d'un seul chiffre et
certains mots d'une seule lettre, car ces caractres ont tendance
ralentir votre recherche sans pour autant amliorer les rsul-
tats. Si un mot courant est essentiel pour que votre recherche
produise les rsultats voulus, vous pouvez le faire prcder du
signe plus + pour l'inclure dans l'expression rechercher.
(Prenez bien soin d'insrer un espace devant le signe + .)
Une autre mthode consiste chercher une expression; autre-
ment dit, vous pouvez simplement mettre deux ou trois mots
entre guillemets. Les mots courants qui font partie de l'expres-
sion sont alors inclus dans la recherche, par exemple o
tes-vous .
Approfondir une recherche (liens et liens de retour)
Les sites Web vous livrent parfois plus d'information qu'il n'y
parat au premier coup d'il. Par exemple, vous pourriez trou-
ver des indices sur les produits en cours de dveloppement chez
un concurrent d'aprs les organisations qui ont un lien vers le
site de ce dernier. Parfois, ces liens vous ramnent mme jus-
que chez les fournisseurs ou les conseillers. Pour savoir quelles
organisations ont tabli des liens vers le site Web de votre
concurrent, tapez link : www.entrepriseX.com dans un
moteur de recherche.
Vous pouvez galement visiter les sites Web de vos fournis-
seurs et de vos entrepreneurs et vrifier si vos concurrents ont
tabli un lien vers leurs sites. Vous devriez d'ailleurs
vous-mme faire rgulirement cette vrification avec votre
propre site Web dans l'optique d'une tactique dfensive.
Il existe une autre technique qui peut produire des rsultats
intressants : elle consiste taper d'autres mots la fin du nom
de l'entreprise. Essayez www.EntrepriseX.com/projets ,
www.EntrepriseX.com/colloque ou
www.EntrepriseX.com/previsions .
Vous pouvez aussi en apprendre beaucoup en tudiant les
tableaux d'affichage des offres d'emploi dans le cadre de vos
activits de veille concurrentielle. Un concurrent prvoit-il
tendre ses activits? Combien de nouveaux magasins ouvri-
ra-t-il et combien de personnes embauchera-t-il?
Concentrez vos recherches sur des sites d'affichage des offres
d'emploi tels que Hotjobs.com et Monster.com, ou leurs pen-
dants canadiens, Hotjobs.ca et Monster.ca. Les annonces
rvlent souvent beaucoup d'information : les emplacements
des nouveaux magasins, les mthodologies appliques la
chane d'approvisionnement et la gestion, les objectifs de
croissance, etc.
2.8 Sources en ligne
Il existe de nombreuses sources d'information en ligne.
D'abord, il y a les Sites Web (p. 13) des entreprises, dans
lesquels vous pouvez faire des recherches directement ou
l'aide de Moteurs de recherche, droite.
Il y a ensuite les Forums (p. 14); il peut s'agir d'organes
page 13
d'information commerciaux ou de nouvelles et de groupes de
discussion officieux.
Vous pouvez aussi acheter du contenu spcialis auprs de
Services sur abonnement (p. 14), y compris des services de
filtrage des nouvelles et des services de bases de donnes en
ligne.
Enfin, certains Services gratuits (p. 15) peuvent vous aider
acclrer le processus de collecte d'information en ligne.
2.9 Sites Web
Pour qui pratique la veille concurrentielle, les sites Web
donnent un accs immdiat de l'information sur l'environne-
ment de votre entreprise. Ils peuvent servir deux objectifs
diffrents.
Premirement, les sites Web des entreprises constituent de
vastes sources d'information. Voyez comment vous pouvez
Trouver de l'information sur le Web (p. 12) et comment utiliser
les technologies (Recourir aux technologies automatises,
p. 12) qui interrogeront automatiquement les sites Web pour
vous.
Les sites Web peuvent contenir plus d'information qu'il n'y
parat au premier coup d'il. Apprenez comment trouver ce
dont vous avez besoin l'aide d'Astuces de recherche avance,
p. 12.
Deuximement, les sites des gouvernements, des associations
professionnelles et d'autres groupes peuvent vous guider vers
des sources d'information concurrentielle sur Votre secteur
dactivit (p. 8) qui vous aideront anticiper les vnements et
les tendances.
Si vous tes intress trouver des sites Web qui surveillent
les tendances de l'industrie et prvoient les dveloppements
venir, reportez-vous la section Ressources, p. 30.
Portails
Bon nombre de sites sont conus comme des portails ou des
passerelles d'information touchant des sujets ou des groupes de
sujets en particulier. Beaucoup de portails sont multifonction-
nels et donnent la possibilit ceux qui les consultent de maga-
siner, de se joindre des groupes de discussion ou de jouer
des jeux.
Pour obtenir une description des portails les plus populaires,
allez voir la section Ressources, p. 30.
2.10 Moteurs de recherche
Un moteur de recherche examine des millions de pages Web
enregistres dans son index pour trouver les occurrences des
termes recherchs, puis classe les pages selon leur pertinence,
d'aprs ses propres critres. Il importe de noter que les moteurs
de recherche sont pilots par des programmes que l'on appelle
robots et non par des humains. Ainsi, leur classement ne
sera pas ncessairement comme vous l'auriez fait vous-mme.
Vous devrez valuer la pertinence et l'exactitude de tout ce que
vous trouverez.
En dpit de leurs limites, les moteurs de recherche sont des
outils prcieux dans le cadre de la veille concurrentielle, car ils
extraient de l'information partir d'un large ventail de sources.
Les rsultats produits contiennent le texte en clair (tous les
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile
mots) des pages Web auxquelles ils sont lis.
Le site d'Industrie Canada ebiz.facile (http://strategis.ic.gc.ca/
epic/internet/inee-ef.nsf/fr/h_ee00335f.html) renferme un guide sur
les moteurs de recherche et qui explique comment utiliser ces
derniers.
valuer les moteurs de recherche
Chaque moteur de recherche a des caractristiques qui lui
sont propres; ainsi, la mme recherche effectue avec diffrents
moteurs produit souvent des rsultats diffrents. Pour les cher-
cheurs, les moteurs de recherche commerciaux reconnus
produisent gnralement les rsultats les plus fiables, car ils
sont susceptibles d'tre mieux grs que les autres.
La section Ressources (p. 30) propose une liste de liens vers
des moteurs de recherche populaires et des sites qui valuent
les moteurs de recherche.
2.11 Forums
Les nouvelles sont partout sur le Web. Quotidiens, postes de
radio et de tlvision, magazines, tous ont un site. Il en va de
mme pour les sources d'information spcialises comme Les
Affaires (http://www.lesaffaires.com/) ou bnfice.net
(http://www.benefice.net/) Les portails et les moteurs de recher-
che offrent eux aussi un accs des sites de nouvelles.
Les communiqus de presse de vos concurrents sont diffuss
et archivs par les deux agences de nouvelles du Canada, Can-
ada Newswire (http://www.cnw.ca/) et Canadian Corporate News
(http://www.ccnmatthews.ca/scripts/headlines1.pl). Toutes deux
offrent un service de notification qui vous enverra un message
lectronique chaque fois qu'un nom en particulier paratra dans
un communiqu de presse.
L'Association canadienne des journaux (http://www.cna-acj.ca/
CLIENT/CNA/ult.nsf/cnasearchfr) publie un guide en ligne sur les
quotidiens canadiens. CCN Matthews (http://www.cna-acj.ca/
client/cna/cna.nsf/web/FrHome) donne accs une liste d'associa-
tions de mdias sur son site Web.
Nouvelles non officielles
Toutes les nouvelles ne sont pas diffuses par les mdias. Les
gens diffusent parfois leurs propres nouvelles sur le Web. Vous
pouvez utiliser ce que vous trouvez en ligne, y compris des
commentaires, pour en apprendre plus sur les activits de vos
concurrents, plus spcialement sur leurs stratgies de vente et
de marketing.
Les groupes de nouvelles tels que les groupes Usenet, les
babillards et les sites de consommateurs (discussion, valuation
de produits, etc.) dbordent d'opinions mises par les
consommateurs. Dans certains cas, ces sources fournissent
autant d'information qu'un groupe de consultation. Elles
contiennent notamment:
des commentaires des clients (positifs et ngatifs) sur la
qualit, le service, les caractristiques, les promotions et
les prix offerts par vos concurrents;
de la rtroaction et des descriptions des expriences des
clients;
des comparaisons dtailles des offres de la concurrence et
parfois mme des vtres.
page 14
Usenet est le systme de babillard lectronique par excel-
lente. On peut y choisir parmi plus de 15 000 sujets de discus-
sion.
Nous vous expliquerons dans la section Ressources (p. 30)
comment vous abonner un groupe de nouvelles.
Listes de diffusion
Les listes de diffusion sont des groupes de discussion en ligne
rservs aux membres d'une organisation. Elles rsident
gnralement dans un site Web et leur accs est contrl par un
code d'identification et un mot de passe.
Les membres peuvent tudier des problmes communs par
voie lectronique, faire connatre leurs opinions, informer le
groupe et influencer les politiques et les programmes adopts
par ce dernier. Si votre entreprise est membre d'une association
qui compte galement des concurrents, des fournisseurs ou des
clients parmi ses membres, vous devriez faire en sorte qu'un de
vos employs surveille la liste de diffusion de l'association.
2.12 Services sur abonnement
Vous pouvez vous abonner des services qui colligent des
textes provenant de diverses sources d'information en ligne,
notamment des agences de nouvelles, des fournisseurs
d'information, des rseaux Internet et intranet et des bases de
donnes internes d'entreprise. Le prestataire du service sur
abonnement vous demandera de remplir un profil ou d'entrer
une description dtaille de l'information requise, puis le ser-
vice recherchera constamment l'information voulue sur le Web.
On vous transmettra les textes rpondant aux critres des
profils sous forme de messages lectroniques, de documents de
traitement de texte, d'conomiseurs d'cran ou de messages sur
tlavertisseur, ou encore on vous les enverra sous forme de
fichiers HTML directement dans votre ordinateur ou dans des
pages ou des sites Web personnaliss.
Comme ces services sont payants, il vous faut profiter pleine-
ment de tous les avantages que vous procure l'information ainsi
achete. Vous devriez envisager de faire appel des services
sur abonnement seulement une fois que vous aurez acquis un
peu d'exprience dans le domaine de la veille concurrentielle.
Les deux principaux types de services sur abonnement sont
les services de filtrage des nouvelles et les bases de donnes en
ligne.
Services de filtrage des nouvelles :
Agence France-Presse (http://www.afp.com/francais/home/)
Source de l'ICIST - service lectronique de tables des
matires (http://source.icist.cnrc.ca/) (en anglais seulement)
NewsEdge (http://www.newsedge.com/)
Reuters (http://www.reuters.com/)
Bases de donnes commerciales
Aujourd'hui encore, les services de bases de donnes
commerciales sont toujours indispensables dans le cadre de
nombreuses tches relies la collecte d'information. Le cot
d'une recherche dans une base de donnes est souvent bien
infrieur ce que cote le temps que consacrent vos employs
faire des recherches sur Internet. Voici quelques services de
bases de donnes en ligne:
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile
Eureka (http://www.eureka.cc/) (en anglais seulement)
Dialog (http://www.dialog.com/)
Factiva - A Reuters and Dow Jones Company
(http://www.factiva.com/)
Financial Post Data Group
(http://financialpost.infomart.ca/fp/fp_landing.php)
Infomart Online (http://financialpost.infomart.ca/)
Lexis-Nexis (http://www.lexis-nexis.com/)
Newscan (http://www.newscan.com/NewsCan/NonMembers/
frame_intro.asp)
Profound (http://www.profound.com/)
2.13 Services gratuits
Services de recherche
Copernic Agent Basic : maximisez vos recherches sur le Web
avec cet outil intuitif. Copernic Agent Basic interroge
simultanment plusieurs moteurs de recherche sur le Web afin
de reprer des rsultats pertinents et de qualit. D'autres outils
offerts par ce manufacturier canadien peuvent galement rpon-
dre des besoins de recherches spcialises (http://
www.copernic.com/fr/index.html).
Bases de donnes en ligne
Rseau innovation : La base de donnes du Rseau de veille
sur les pratiques ingnieuses d'innovation de l'Universit Laval
porte sur les pratiques exemplaires, les initiatives, les politiques
publiques, les programmes et les documents de recherche sur
l'innovation et le dveloppement local. Vous pouvez vous
abonner gratuitement au bulletin de veille hebdomadaire
(http://www.rqsi.ulaval.ca/fr/index.php).
Northern Lights : Cet outil de recherche analyse et catgorise
les rsultats de la recherche par sujet. Vous pouvez ensuite
consulter l'information directement ou acheter des articles en
ligne (http://www.nlsearch.com/ - en anglais seulement).
2.14 Sources hors ligne
Avant la venue des supports lectroniques, la veille
concurrentielle se faisait gnralement hors ligne , en ce sens
qu'on utilisait les outils de recherche traditionnels. Ceux-ci sont
utiles encore aujourd'hui et, dans la plupart des cas, trs
conomiques.
Les principales sources de recherche indirecte sont les publi-
cations, par exemple les quotidiens, les revues spcialises, les
rapports sectoriels et les rapports gouvernementaux, que vous
pouvez consulter dans une bibliothque publique. La principale
source de recherche directe est votre rseau social : collgues,
clients, fournisseurs et autres contacts.
La prsente section contient de l'information sur l'utilisation
de ces deux principales ressources pour mener votre recherche
en ligne ou pour la complter.
2.15 Publications
Voyez ce que les publications - pour la plupart disponibles
la bibliothque - peuvent vous apprendre sur vos concurrents.
Les publications renferment l'essentiel de l'information indi-
page 15
recte la disposition de ceux qui pratiquent la veille concurren-
tielle. Beaucoup de ces ressources sont maintenant disponibles
en ligne (voir Sources en ligne, p. 7), mais, dans la plupart des
cas, le cot d'un abonnement est exorbitant.
Les bibliothques publiques reprsentent toujours l'option la
moins coteuse pour accder aux publications commerciales et
gouvernementales. Ces publications sont gnralement sur
support papier : journaux, revues spcialises, rapports secto-
riels et information sur les entreprises. En allant la biblio-
thque, vous pourrez aussi consulter d'autres sources d'informa-
tion sur la veille concurrentielle, offertes sur des supports
diffrents, par exemple des bases de donnes gouvernementales
et des bases de donnes commerciales disponibles sur abonne-
ment, sur CD-ROM ou en ligne. Dans certains cas, vous pour-
rez consulter ces ressources distance, partir de votre propre
ordinateur, condition d'avoir une carte de bibliothque valide.
Si vous avez accs une bibliothque universitaire spcia-
lise dans les affaires, titre d'tudiant ou de diplm, vous y
trouverez srement un ensemble encore plus vaste de res-
sources pour la veille concurrentielle.
Pour consulter la liste des publications et des ressources
offertes dans les bibliothques publiques, reportez-vous la
section Ressources, p. 30.
2.16 Rseau social
Dcouvrez comment vous pouvez profiter de votre rseau de
contacts professionnels et personnels dans le cadre de la veille
concurrentielle.
Les mthodes de recherche directe ont toujours exig qu'on
communique avec le public cible, gnralement par l'entremise
d'interviews, de groupes de consultation ou de sondages. Inter-
net vous donne accs certains de ces outils de recherche au
moyen de Forums (p. 14), de rseaux de clavardage et d'autres
forums en ligne. Il reste toutefois que ce type de recherche se
fait en majeure partie par contact direct et personnel.
Votre rseau personnel de collgues, de clients, de fournis-
seurs et d'autres contacts constitue une source prcieuse
d'information sur la concurrence pour vous aider tablir le
profil de vos concurrents (reportez-vous la section tablir un
profil, p. 17). En communiquant rgulirement avec vos con-
tacts, vous pouvez rester au fait de ce qui se passe dans votre
secteur et ce, sans avoir tromper les autres sur votre identit
(consultez ce sujet la section thique, p. 9). Dcouvrez les
possibilits que vous offre votre rseau social...
Collgues de travail et connaissances
Votre rseau de collgues comprend les gens avec qui vous
travaillez ou avez travaill, ceux avec qui vous avez tudi et
ceux que vous tes amen rencontrer dans le cadre de vos
activits professionnelles, communautaires ou sociales.
Les gens aiment parler d'eux-mmes et de ce qu'ils font. Vous
pouvez en apprendre beaucoup si vous prenez la peine d'cou-
ter vos amis et vos collgues qui voluent dans le mme do-
maine que vous. Ils peuvent vous renseigner sur diffrents
aspects de votre secteur d'activit : nouvelles tendances, pro-
duits, technologie, rmunration, comptences, etc. Ils consom-
ment galement bon nombre de produits et de services, et ils
peuvent vous donner leur avis sur ces biens, ou encore, vous
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile
faire part de commentaires utiles sur les produits et les services
que vous leur offrez.
Il se peut que votre personnel compte d'anciens employs
d'un concurrent. En effet, les gens ont tendance bouger au
sein d'un secteur d'activit. Ils peuvent souvent vous apporter
de l'information sur vos concurrents qui vous aidera corriger
vos lacunes dans un domaine prcis. Ils ont, eux aussi, des amis
et des collgues qui travaillent dans le mme secteur d'activit
et qui ont accs de l'information sur vos concurrents.
Contacts professionnels et dans les mdias
Associations : Les associations professionnelles et indus-
trielles fournissent la majeure partie des donnes disponibles
sur les tendances de l'industrie, les acteurs cls, les forces en
prsence (voir Analyse des forces en prsence, p. 22), et les
Facteurs de succs dterminants (p. 23) dans un secteur d'acti-
vit ou un segment de march. Si vous ne faites pas encore
partie d'une association professionnelle ou industrielle, vous
devriez y songer ou, du moins, assister aux runions ou aux
confrences qu'elles donnent. Vous accderez de l'information
sur votre secteur d'activit, mais galement sur vos concurrents,
et vous aurez l'occasion de rencontrer des experts reconnus
dans votre secteur ainsi que d'autres personnes ayant acquis de
l'exprience dans des domaines connexes.
Foires commerciales et congrs : Les foires commerciales
constituent une autre source d'information concurrentielle. Tout
comme les congrs, elles attirent diffrents acteurs de votre
secteur d'activit, les mdias et les analystes de l'industrie.
Promenez-vous et remarquez qui est prsent. Les types d'entre-
prises qui sont reprsentes peuvent vous indiquer qui vise
aussi votre march cible. Cela vous aidera redfinir vos
concurrents (reportez-vous la section Dfinir la concurrence,
p. 7) au fur et mesure que votre secteur se dveloppera.
Parlez avec les gens qui tiennent les kiosques de vos concur-
rents. Essayez d'en savoir plus sur leurs nouveauts et sur ce
qu'ils ont dire sur leurs produits et services, et sur leur strat-
gie de commercialisation. Comparez l'information ainsi obtenue
d'un vendeur l'autre. Vous pouvez aussi comparer leurs offres
aux vtres. Ramassez les cartes de visite et la documentation
offerte. Prenez des notes pour pouvoir vous rappeler vos con-
versations lorsque vous serez de retour au bureau et que vous
organiserez l'information dans vos dossiers (reportez-vous la
section tablir un profil, p. 17).
Contacts dans les mdias : Discutez avec les analystes
sectoriels et les journalistes. Gnralement, ces derniers se
spcialisent dans un secteur d'activit et rdigent des chro-
niques ou des articles pour les journaux et les revues spcia-
lises. Ils se renseignent auprs d'analystes et d'experts du
secteur et, grce au fruit de leur travail, ils finissent par avoir
une excellente connaissance de l'industrie et de ses principaux
acteurs.
En assistant aux confrences donnes par vos concurrents,
vous pouvez en apprendre plus sur leurs forces et leurs fai-
blesses prsumes, leurs plans d'avenir, leurs comptences en
gestion et leurs mthodes de commercialisation. Vous avez
aussi intrt assister aux confrences de presse et leurs
annonces pour suivre leurs initiatives.
Clients : Vos clients constituent une mine d'information
page 16
concurrentielle. Ils connaissent non seulement les produits et
les services offerts par la concurrence (ils sont gnralement
bien renseigns, mme si vous, vous ne l'tes pas!), mais ils
savent aussi ce qui diffrencie un concurrent d'un autre.
Si vous entretenez de bonnes relations avec vos clients, vous
pouvez simplement leur demander directement o vous vous
situez par rapport vos concurrents ou comment ils peroivent
l'volution du secteur. Vous pouvez aussi adopter une approche
plus formelle et aller chercher de la rtroaction au moyen d'un
sondage sur la satisfaction de la clientle.
Pour en savoir plus sur la faon de mener un sondage portant
sur la satisfaction de la clientle, reportez-vous la section
Ressources, p. 30.
Fournisseurs : Vos fournisseurs et vos distributeurs en
savent autant sur vos concurrents qu'ils en savent sur vous.
Vous pourrez sans doute obtenir des renseignements et mme
leur demander o vous vous situez par rapport vos concur-
rents.
Les fournisseurs sont aussi une source d'information sur votre
secteur d'activit. Ils constituent un maillon du rseau commer-
cial vertical. Les changements qui ont une incidence sur leur
march en auront galement une sur le vtre. De mme, comme
vous tes pour eux un acheteur, les changements dans votre
secteur d'activit auront galement une incidence sur eux
(reportez-vous la section Analyse des forces en prsence,
p. 22, pour en savoir plus sur les forces en prsence en ce qui a
trait aux relations acheteur-fournisseur). Vos fournisseurs sont
susceptibles de dtenir de l'information dont vous avez besoin
et ils seront tout aussi intresss ce que vous pourrez leur
apprendre, en tant que client, sur vos besoins et les enjeux que
pose pour vous la concurrence.
Concurrents : Il n'y a pas de mal aller chercher de
l'information directement la source. Aprs tout, vous avez
dj rencontr vos concurrents lors de foires commerciales et
de congrs. Dans la mesure du possible, vous devriez mme
visiter leurs locaux et voir comment ils sont organiss. Est-il
besoin de vous recommander d'acheter leurs produits et d'es-
sayer leurs services? Il n'y a rien comme l'exprience directe :
vous devez savoir ce que vos clients actuels ou ventuels voient
eux-mmes. Vous devriez tlphoner vos concurrents pour
savoir comment ils rpondent aux clients et leurs demandes.
Dposez une plainte leur service la clientle ou appelez leur
service de soutien pour valuer la qualit de leur service la
clientle et leur raction. Si vous tes timide ou si la situation
peut devenir dlicate, demandez un ami de le faire pour vous.
Pour en savoir plus au sujet de l'analyse de l'information sur
vos concurrents, consultez la section Analyse, ci-dessous.
Chapitre 3
3.1 Analyse
Une fois que vous aurez pris l'habitude de recueillir
systmatiquement de l'information, vous voudrez sans doute
analyser cette information pour la mettre profit.
Consultez la prsente section lorsque vous serez prt passer
cette tape. Vous y trouverez une description de chaque phase
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile
du processus d'analyse.
Pour mener votre analyse, vous vous servirez des donnes
recueillies sur Votre entreprise (p. 3), Vos concurrents (p. 6), et
Votre secteur dactivit (p. 8). Comme dans le cas de n'importe
quel type de donnes, celles-ci ne prendront le titre d' informa-
tion qu'aprs avoir t organises et interprtes pour vous
aider prendre des dcisions relativement votre position
concurrentielle.
Ensuite, vous pourrez consulter la section Stratgie
concurrentielle, p. 24, pour en savoir davantage sur les strat-
gies.
3.2 tablir un profil
tablissez des profils d'information qui vous aideront
dterminer les forces et les faiblesses de vos concurrents, ainsi
que leurs stratgies, leurs objectifs, leur positionnement sur le
march et la faon dont ils sont susceptibles de ragir.
Maintenant que vous avez Dfinir la concurrence (p. 7) et
recueilli les donnes (voir Trouver linformation, p. 11) dont
vous avez besoin, vous devez organiser et grer cette informa-
tion. Les profils d'information vous aideront dterminer
quelle information est utile, tout en assurant une prsentation
uniformise pour comparer les diffrents concurrents.
Lorsque vous recueillez et analysez de l'information propos
de vos concurrents, vous devez garder deux objectifs en tte :
premirement, dterminer tout avantage concurrentiel qu'ils
dtiennent; deuximement, prvoir leur raction probable aux
changements du march.
Vous avez probablement dj constat qu'il est beaucoup plus
facile de trouver de l'information sur des socits cotes en
bourse que sur des socits prives. Dans les cas o il est diffi-
cile d'obtenir de l'information, vous pouvez vous rabattre sur les
moyennes sectorielles et vous en servir comme point de rf-
rence pour valuer les forces et les faiblesses de votre propre
entreprise.
lments du profil
Quel type de donnes recueillir et comment faire les
comparaisons?
Un profil de concurrent doit contenir les donnes ncessaires
pour dfinir, classer et surveiller ce concurrent et ses comporte-
ments. Vous devez tablir des points de comparaison entre ses
forces, ses faiblesses, et les vtres.
Vous trouverez ci-dessous une liste dtaille des donnes
dont vous devriez tenir compte. Vous pouvez vous en servir
comme ligne directrice ou comme liste de vrification, et n'en
conserver que les lments pertinents pour votre entreprise,
votre secteur d'activit ou votre contexte concurrentiel.
Conseil : Les Outils d'analyse (p. 22) que vous choisirez vous
aideront dterminer les donnes recueillir. Inversement, le
choix des outils dpendra peut tre de la disponibilit ou de
l'accessibilit de certains types de donnes.
Renseignements sur l'entreprise :
Nom - Dnomination sociale complte, quivalent non
officiel ou abrg, acronymes, logo. Indiquez toute socit
mre ou filiale, dans le pays d'attache et ailleurs dans le
monde.
Coordonnes - adresse, emplacement des bureaux, sites
page 17
Web, adresses lectroniques, numros de tlphone et de
tlcopieur, etc.
Structure de l'entreprise - structures organisationnelle et
juridique (entreprise individuelle, partenariat ou socit par
actions)
Proprit - propritaires, pourcentage de participation et de
contrle, forme de proprit (p. ex. par actions ordinaires),
tendue de la participation dans l'entreprise
Historique - contexte et antcdents
Culture d'entreprise - philosophie de l'entreprise, principes
directeurs
S'agit-il d'un concurrent direct ou indirect? Pour le savoir,
reportez-vous la section Dfinir la concurrence, p. 7. (La
rponse cette question peut varier pour chacune de vos gam-
mes de produits ou de services.)
Stature et crdibilit de l'entreprise :
Taille - tendue des ressources organisationnelles
Stabilit - depuis combien de temps elle est en affaires ou a
une prsence marque sur le march
Rputation - thique (pratiques commerciales, relations
avec les employs ou les clients), certification du
gouvernement ou de l'industrie, commandites dans la
collectivit
Crdibilit - reconnaissance sur le march ou dans l'indus-
trie (distinctions, prix, recommandations), efficacit ou
succs dmontrs
Actifs de marque :
Brevets d'invention - tout copyright, brevet d'invention ou
secret commercial en instance ou enregistr
Caractristiques des actifs - marques de commerce, proces-
sus de marque
Stratgie de marque - marques reconnues ou fidlit la
marque
Conception des produits/services et innovations :
Offre - gammes de produits et de services, caractristiques,
soutien la clientle, etc
Qualit - valuation de la qualit des produits ou des ser-
vices et du soutien (du point de vue du client)
Activits de recherche et de dveloppement (R et D) -
nouveaux produits et services attendus (tenez compte aussi
des nouvelles gnrations de produits et services existants
ainsi que des produits et services complmentaires et de
substitution). Les activits de R et D des fournisseurs et des
clients peuvent aussi vous donner une ide des perspec-
tives.
Si vous mettez en march un nouveau produit, mfiez-vous
des concurrents ventuels provenant d'autres secteurs qui pour-
raient envisager de se lancer dans le mme domaine.
Oprations (capacits de production et de prestation des
services) :
Capacit et ressources internes - personnel, comptences,
quipement, installations, technologie de communication.
tudiez la situation des employs (syndiqus, contractuels,
quarts de travail, etc.), leurs qualifications, leur exprience;
informez-vous sur l'tat de l'quipement et des installations
(matriel dpass ou de pointe), et sur les moyens de com-
munication entre les employs et la souplesse qui leur est
offerte (tltravail, accs distance, etc.).
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile
Ressources externes - sous-traitance, alliances stratgiques,
etc.
Mfiez-vous des avantages oprationnels de vos concurrents,
par exemple : conomies d'chelle (rendement par unit), cour-
be d'exprience (avantages lis la courbe d'apprentissage),
cots directs moindres ou techniques efficaces (voir Outils de
gestion des donnes, p. 22)
Dmarche commerciale :
Ventes - peuvent se calculer par unit (nombre d'units
vendues) ou en argent (produit des units vendues ou des
services fournis).
Part de march - pourcentage des ventes totales sur le
march. Bien qu'il existe plusieurs faons de calculer la
part de march d'une entreprise, la mesure la plus aisment
accessible est celle de la part totale du march . Elle est
fonde sur les ventes totales du secteur, que vous pouvez
connatre en vous adressant aux gouvernements ou aux
associations professionnelles de votre secteur d'activit.
quipe de vente - reprsentants internes et externes, taille
de l'quipe, recrutement et formation, rmunration
Volume des ventes - consiste dterminer et qualifier les
perspectives de vente, le nombre de visites des vendeurs
par priode, la productivit du personnel des ventes, la
valeur moyenne des ventes
Stratgie de commercialisation et tablissement des prix :
Marchs cibles - segments de march primaires et secon-
daires
Projets d'expansion - objectifs et stratgies de croissance
(pntration du march)
Communication - activits promotionnelles, publicit,
relations publiques, Internet, publications, foires commer-
ciales
tablissement des prix - niveau des prix, profits bruts,
structure des remises (volume, rglement rapide, etc.)
O se situe votre produit ou votre service par rapport ceux
de vos concurrents (du point de vue du client) en ce qui a trait
au rendement, au prix et l'accessibilit?
Distribution :
Couverture gographique - marchs intrieur, tranger,
mondial
Rseau commercial - distribution directe, agents, ventes au
dtail
Soutien aux clients - soutien technique, service aprs-vente
Ressources de gestion :
Dcideurs cls et personnel d'excution - noms, titres,
principales responsabilits, exprience et comptences
exclusives, rmunration
Conseil d'administration - noms, titre au sein du conseil,
exprience, importance de la participation au sein de
l'entreprise
Ajouts prvus l'quipe de gestion - postes, principaux
pouvoirs et responsabilits, exprience et comptences
requises, procdure de recrutement et moment choisi,
rmunration, etc. (accessible par le biais des annonces et
des activits de recrutement)
Finances :
Ressources financires - lments d'actif et de passif,
inventaire, revenus, cot des marchandises vendues, dpen-
page 18
ses, recettes, rentres de fonds, marges de profit, rende-
ment du capital investi, nouveaux investissements
Vous pouvez trouver des donnes financires dans les tats
financiers (publis dans les rapports annuels ou les analy-
ses financires). Les tats financiers comprennent : le bilan,
l'tat des rsultats (ou le compte de profits et pertes), l'tat
des bnfices non rpartis et les changements dans l'tat de
la situation financire.
Il vous sera peut-tre difficile de trouver des donnes
financires sur les entreprises prives. Si c'est le cas, vous
pouvez aussi utiliser des donnes sur les moyennes sectori-
elles, que vous pouvez souvent obtenir de sources
gouvernementales.
Pour en savoir plus long sur les tats financiers et l'analyse
des profils des concurrents, reportez-vous la section
Ressources, p. 30.
3.3 Dterminer les stratgies
Comment connatre les avantages et les stratgies la base du
succs de vos concurrents?
l'aide des donnes compiles dans les profils des concur-
rents (voir tablir un profil, p. 17), vous pouvez essayer de
dterminer la stratgie de chacun de vos concurrents. Vous
trouverez ci-dessous les trois stratgies gnriques2 qui sont le
plus souvent pratiques :
Stratgie de diffrenciation
L'entreprise cre un produit ou un service qui se dmarque
nettement des autres offerts sur le march.
Lorsque vous analysez l'un de vos concurrents, cherchez
connatre la stratgie de diffrenciation qu'il a adopte. Ce type
de stratgie aide l'entreprise soutenir la concurrence en entre-
tenant une perception unique et apprcie des clients - de
son produit ou de son service. Cette exclusivit est soit
physique, soit psychologique. Voici quatre mthodes qui
permettent de se distinguer de ses concurrents.
Diffrenciation au niveau de la conception et de la qualit
du produit :
caractristiques
performance
conformit
durabilit
fiabilit
facilit rparer
style
Diffrenciation au niveau des services et du soutien :
livraison
installation
formation offerte aux clients
conseils
rparation
autres services
2
Porter, M.E., Competitive Advantage : Creating and
Sustaining Superior Performance. New York : Free Press.
1985.
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile
Diffrenciation au niveau du personnel :
comptence
courtoisie
crdibilit
fiabilit
capacit de raction
communication
Diffrenciation au niveau de l'image :
symboles
supports imprim et audiovisuel
ambiance
vnements
Apprenez-en plus long sur la faon de Dterminer les strat-
gies utilises, p. 18.
Stratgie de domination globale par les cots
Parmi vos concurrents, il s'en trouve probablement au moins
un qui pratique une stratgie de domination par les cots. Cette
entreprise russit maintenir les cots de production et de
distribution les plus bas dans son secteur. Les entreprises qui
emploient cette stratgie doivent tre efficaces dans les do-
maines de la conception, des achats, de la fabrication et de la
distribution. La commercialisation prend alors une place moins
grande.
Grce des cots moindres, le chef de file peut tablir des
prix infrieurs ceux de ses concurrents afin de gagner une part
de march importante. Les entreprises dtenant une grosse part
de march russissent gnralement minimiser leurs cots
grce des conomies d'chelle et l'effet d'exprience.
Effet d'chelle :
Les conomies d'chelle rsultent principalement du volume
de l'exploitation. Les grandes entreprises ont la possibilit de
fonctionner un cot unitaire moindre. Les grandes usines, par
exemple, cotent moins cher construire tout en permettant des
frais d'exploitation unitaire moins levs. Bien que les gains les
plus substantiels se ralisent gnralement au niveau de la
fabrication, les conomies d'chelle sont ralisables dans les
domaines de la commercialisation, des ventes, de la distribu-
tion, de l'administration, de la recherche et du dveloppement,
et des services. Il est galement possible de rduire le cot des
matires premires et du transport grce des conomies
d'chelle.
Effet d'exprience :
L'effet d'exprience, aussi appel la courbe d'exprience ,
se rapporte au nombre d'units produites par une entreprise
jusqu' un jour donn. Le cot de production est rduit de 10
30 p. 100 chaque fois que l'entreprise double son exprience en
production unitaire. Les entreprises qui dtiennent des parts
importantes de march ont gnralement plus d'exprience et
donc des cots de production moins levs.
Les avantages de l'effet d'exprience dcoulent surtout de
l'ingniosit, de la dextrit et de l'habilet des gens. Un ven- gies utilises, p. 18.
tail de facteurs comme les suivants contribuent l'effet
d'exprience :
efficacit de la main-d'uvre
spcialisation du travail
nouveaux processus de fabrication
amlioration du rendement
page 19
changements dans la combinaison des ressources
normalisation des produits
nouvelles spcifications des produits
Apprenez-en plus long sur la faon de Dterminer les strat-
gies utilises, p. 18.
Stratgie de concentration ou de crneau
L'entreprise se taille une place dans un segment prcis ou
troit du march. Cette stratgie est particulirement prise par
les petites entreprises.
Nous vous conseillons aussi de consulter la section Profils de
raction, p. 19.
Une entreprise pratique une stratgie de concentration lors-
qu'elle cherche cibler un ou plusieurs segments de march
prcis (ou crneaux), c'est--dire des segments de segments .
En se concentrant sur des segments donns au lieu de s'attaquer
au march dans son ensemble, l'entreprise peut se spcialiser
dans les domaines choisis. Gnralement, l'entreprise spcia-
lise applique aussi une stratgie de domination ou de
diffrenciation dans son crneau.
En raison de leurs ressources limites, les petites entreprises
pratiquent gnralement une stratgie de crneau. Les units
commerciales de grandes entreprises ont galement russi
adopter cette approche concurrentielle qui peut tre trs rent-
able. Voici quelques rles diffrents que peuvent jouer les
concurrents spcialiss :
Spcialiste utilisateur - s'occupe d'un seul type d' utilisa-
teur final (client)
Spcialiste vertical - restreint son activit un seul niveau
de la chane de production et de distribution (p. ex., produit
des matires premires, mais pas des composants)
Spcialiste taille du client - se concentre sur les petits,
moyens ou gros clients
Spcialiste type de clientle - ne vend qu' quelques clients
importants
Spcialiste rgional - ne vend que dans une zone ou une
rgion en particulier
Spcialiste produit ou gamme de produits - ne produit
qu'un seul produit ou qu'une seule gamme de produits
Spcialiste type de produit - se concentre sur un type de
produit ou une caractristique
Spcialiste produits personnaliss - cre des produits
personnaliss la commande
Spcialiste qualit-prix - se concentre sur une extrmit ou
l'autre du march
Spcialiste services - offre un ou plusieurs services exclu-
sifs
Spcialiste rseau commercial - ne dessert qu'un seul
rseau commercial (p. ex., services alimentaires pour
socits ariennes)
Apprendre davantage sur la faon de Dterminer les strat-
3.4 Profils de raction
Comment prvoir les ractions de vos comptiteurs face aux
menaces de la concurrence dans votre secteur?
Enfin, nous vous proposons plus d'information sur la gestion
des donnes (Outils de gestion des donnes, p. 22) et les Outils
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile
d'analyse, p. 22.
En plus de comprendre les forces et les faiblesses de vos
concurrents, vous voudrez aussi tre mme de prvoir com-
ment ceux-ci ragiront aux initiatives de la concurrence.
Vous trouverez ci-dessous des profils de raction courants.
Vous devez dterminer les raisons de la raction ou du
comportement d'un concurrent afin d'en savoir plus sur ses
avantages concurrentiels et sur ses faiblesses.
Passif
Les concurrents passifs ne ragissent ni rapidement ni forte-
ment l'initiative d'un autre concurrent. Leur passivit peut
avoir plusieurs raisons :
Ils croient la fidlit de leurs clients; par consquent, ils
ne peroivent pas l'initiative comme une menace leur
position concurrentielle.
Ils n'ont pas les ressources financires ncessaires pour
ragir; ils choisissent donc d'attendre et de voir ce qui se
produira.
Ils n'ont pas remarqu l'initiative du concurrent.
Ils pompent le produit ou le service, ce qui arrive le
plus souvent vers la fin du cycle de vie d'un produit.
Slectif
Les concurrents slectifs ne ripostent qu' certains types
d'offensives. Par exemple :
Ils ragissent une rduction des prix, mais pas une
augmentation des dpenses en matire de publicit. Cela
signifie peut-tre qu'ils se fondent plutt sur la concurrence
des prix que sur l'image de marque.
Ils ragissent l'arrive d'un nouveau produit, mais pas la
rduction des prix. Cela signifie peut-tre qu'ils font de
nouveaux investissements ou qu'ils font de la recherche et
du dveloppement pour prolonger ou rajeunir une gamme
de produits.
Les ractions de vos concurrents vous indiquent ce qu'ils
considrent comme une menace leur position concurrentielle.
Ces ractions fournissent aux rivaux des indices quant aux
angles d'attaque privilgier.
Froce
Les concurrents froces ragissent rapidement et fortement
toute menace visant leur territoire. Souvent, ils dtiennent une
importante part de march et ont les moyens de la dfendre. Par
exemple :
Ils adaptent leurs prix ceux de la concurrence ou les
baissent encore plus, dclenchent une guerre des prix ou
adoptent d'autres comportements concurrentiels destruc-
teurs.
Ils baissent leurs prix en vue d'carter un nouvel acteur
dont l'assise n'est pas encore assez solide pour tolrer une
rduction des profits bruts.
Imprvisible
Les concurrents imprvisibles ne cadre dans aucun modle de
raction. Ils choisissent de ragir ou non une menace et de ne
laisser filtrer aucun indice valable sur leurs intentions.
Si vous lancez un nouveau produit ou vous attaquez un
page 20
nouveau march, quel type de raction pouvez-vous vous
attendre de chacun de vos concurrents?
prsent, vous pouvez obtenir un complment d'informa-
tion sur l'analyse des forces en prsence dans un secteur
(voir Outils danalyse, p. 22)
Les Facteurs de succs dterminants, (p. 23)
La Stratgie concurrentielle, (p. 24)
La gestion des donnes (voir Grer les donnes, ci-des-
sous).
3.5 Grer les donnes
Apprenez comment stocker, organiser et grer vos donnes
dans un environnement scuris.
Si, comme dans la plupart des petites ou moyennes entre-
prises, votre information est disperse dans des dossiers, des
feuilles de calcul, des rapports, des groupes de discussion et des
messages lectroniques, voire dans la tte de certaines person-
nes, vous devez trouver le moyen d'exploiter toutes ces donnes
de faon plus efficace.
Mais grer et analyser les donnes recueillies peut prendre du
temps. Cependant, les outils d'affaires lectroniques vous
permettent de gagner du temps, d'augmenter votre efficacit et
de gnrer des ides cratives.
Avec la bonne combinaison de technologies d'entreprise,
vous pourrez consacrer moins de temps la recherche
d'information et en passer davantage utiliser cette information
pour amliorer vos rsultats - autrement dit, pour devenir plus
comptitif.
Les Outils de gestion des donnes (p. 22) ont t conus tout
spcialement pour servir la veille concurrentielle. Pour acc-
der un rpertoire des technologies de gestion et d'extraction
des donnes, reportez-vous au site Strategis d'Industrie Canada
(http://strategis.ic.gc.ca/cgi-bin/sc_coinf/ccc/index_gen/company.pl?lang
=f&profileId=82&tagid=025031002001).
Pour une veille concurrentielle efficace, vous avez besoin
d'un point central o l'information peut tre stocke (voir Stock-
er les donnes en ligne, p. 24) et organise (voir Organiser les
donnes, p. 20) . Ce point central sert galement extraire (voir
Trouver les donnes en ligne, p. 21) les donnes et les dif-
fuser aux personnes qui en ont besoin.
Naturellement, l'information doit tre protge de tout accs
non autoris (voir Parlons scurit, p. 22).
3.6 Organiser les donnes
Tout employ qui s'occupe de veille concurrentielle doit
savoir quoi faire avec l'information. Voici les premires tapes
suivre :
tablissez un dpt pour l'information sur la concurrence
dont dispose votre entreprise. Il peut s'agir par exemple
d'un classeur ou d'une base de donnes. Selon l'tat de vos
ressources et l'information concurrentielle dont vous avez
besoin pour rduire les risques et accrotre vos profits,
dterminez comment vous voulez organiser votre informa-
tion.
Nommez une ou plusieurs personnes charges de rassem-
bler l'information concurrentielle de tous ceux qui la
recueillent. Ces personnes auront la responsabilit de
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile
stocker l'information et de veiller ce qu'on puisse la
rcuprer en temps voulu. tablissez une procdure
suivre lorsque quelqu'un dniche de l'information qui de-
vrait tre transmise instantanment un dcideur.
tablissez une mthode permanente pour analyser
l'information concurrentielle. Vous pouvez vous en charger
vous-mme en tablissant le profil de vos concurrents (voir
tablir un profil, p. 17) et en utilisant des Outils d'analyse
commerciaux (p. 22). Vous pouvez aussi acheter des Outils
de gestion des donnes, p. 22. Quelle que soit la mthode
choisie, l'important est d'analyser l'information que vous
recueillez. Sinon, vous ne faites que contribuer la
surabondance d'information.
Informez tous les employs de votre entreprise de ce que
vous faites. Envisagez l'adoption de mesures incitatives
pour encourager vos employs recueillir de l'information
concurrentielle, la signaler et la partager, et ce, de
manire confidentielle.
Dpt de donnes de l'entreprise
Vous pouvez stocker les donnes de veille concurrentielle
dans un dpt central et les rendre ainsi accessibles tous ceux
qui pourraient en avoir besoin et qui sont autoriss les consul-
ter.
Pourquoi? Supposons que vous vous prparez une
runion importante avec un client. Vous devez lui dmontrer
comment votre produit se mesure ceux de vos plus froces
concurrents. Le client veut des dtails sur chacune des
caractristiques du produit : vous dtenez un avantage
concurrentiel si vous pouvez vous reporter un rapport
personnalis sur vos concurrents qui renferme l'information
approprie, recueillie l'intrieur et l'extrieur de votre entre-
prise. La fonction de veille concurrentielle devrait vous permet-
tre d'obtenir un tel rapport. Si vous dcidez d'utiliser des outils
automatiss, vous devriez pouvoir gnrer ce rapport en tapant
sur quelques touches.
Pour que vous puissiez compiler toute l'information
concurrentielle, vos donnes doivent tre centralises, ce qui se
fait essentiellement de trois faons :
1. La solution la moins coteuse et la moins efficace con-
siste utiliser des dossiers sur papier. En effet, un clas-
seur rempli de dossiers sur chacun de vos concurrents est
difficile analyser et les articles contenus dans ces dos-
siers sont rapidement prims. Nanmoins, vous savez
au moins o trouver l'information..
2. Pour une efficacit accrue, crez un fichier informatique
auquel les gens peuvent accder. Organisez ce fichier de
sorte qu'on puisse trouver facilement l'information vou-
lue lorsqu'il faut rpondre des questions. Qui fabrique
des produits qui font concurrence l'un des vtres? Quel
discours prononc par le prsident de tel concurrent a
particulirement attir l'attention? L'information de ce
genre devrait tre stocke au moyen de programmes tels
que Word, Excel ou Access de manire que les l-
ments d'information puissent tre traits adquatement :
rfrences croises, combinaisons, synthses, etc.
3. La mthode la plus efficace, mais la plus coteuse, pour
profiter des avantages de la veille concurrentielle con-
page 21
siste utiliser les technologies des affaires lectroniques.
Si vos ressources vous le permettent, vous pouvez ache-
ter des Agents de veille concurrentielle (p. 10) ou utiliser
des Services sur abonnement (p. 14) pour trouver de
l'information en fonction de vos besoins. Ces produits et
services structurent l'information de manire en faire
des archives et y ajoutent l'information fournie par vos
employs sur une base personnelle. Vous pouvez accder
(voir Stocker les donnes en ligne, ci-dessous) ces
archives partir d'un rseau intranet ou d'un portail.
Pour en savoir davantage sur les archives de veille concurren-
tielle et obtenir des liens vers des sites sur les technologies de
gestion du contenu, reportez-vous la section Ressources
(p. 30).
3.7 Stocker les donnes en ligne
De plus en plus de petites et moyennes entreprises utilisent
les technologies d'Internet pour permettre leurs employs
d'accder de l'information sous forme lectronique. Ces
technologies vous permettent aussi de profiter encore plus des
avantages que procure la veille concurrentielle. Un rseau
intranet ou un portail pour les employs regroupera vos ressour-
ces et les prsentera simplement de sorte que tous puissent s'en
servir partir de n'importe quel endroit.
Intranets
Un site Web interne, aussi appel un intranet, est un systme
d'information interne. Il donne aux employs de l'entreprise, et
nul autre, un accs universel aux sites Web et au systme de
messagerie lectronique.
Lorsqu'un intranet est mis en place, on peut y lier une base de
donnes de veille concurrentielle. Cela permet aux utilisateurs
d'accder aux donnes et l'information lorsqu'ils en ont be-
soin. Le contenu de la base de donnes peut aussi tre diffus
automatiquement, gnralement par courriel, des personnes
dsignes.
L'intranet est galement un outil de collaboration. Les gens
peuvent collaborer pour rgler un problme, o qu'ils se trou-
vent, car ils ont accs la mme information.
Portails pour les employs
Un portail pour les employs est un point d'entre unique en
ligne, accessible au moyen d'un seul clic de souris, permettant
d'accder toute une srie de programmes et de donnes. Il fait
en sorte que toutes les donnes de veille concurrentielle qui
rsident dans votre intranet soient porte de main, partir
d'une mme fentre.
Les technologies de portail relient les profils de veille
concurrentielle et les sources d'information un dossier. Cha-
cun des utilisateurs peut consulter l'information en toute scu-
rit, de manire ce qu'elle soit comprhensible, partir de tout
endroit et au moyen de n'importe quel dispositif Web.
Le site ebiz.facile (http://strategis.ic.gc.ca/epic/internet/inee-ef.nsf/
fr/h_ee00206f.html) d'Industrie Canada renferme de l'information
dtaille sur l'intgration des technologies Web votre entre-
prise.
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile
Pour en savoir davantage sur les intranets et les portails pour
les employs, reportez-vous la section Ressources (p. 30).
3.8 Trouver des donnes en ligne
Le systme de messagerie lectronique est le moyen le plus
rapide et le plus facile d'obtenir de l'information concurrentielle
en ligne l'intrieur de votre entreprise.
Si vous avez nomm un administrateur de la veille concurren-
tielle, celui-ci devrait tre prt rpondre promptement aux
demandes d'information envoyes par courriel. S'il n'est pas
disponible, il doit pouvoir tre remplac.
Un collecticiel est une application de messagerie volue
gnralement fonde sur le systme de messagerie lectronique. consultez la Society of Competitive Intelligence Professionals :
Il entrepose l'information dans une base de donnes partage et
l'en extrait, crant ainsi un flux d'information l'chelle de
l'entreprise.
Les dernires versions de ce type de programme comportent
des fonctions de recherche textuelle et peuvent constituer la
base d'un rseau intranet. Parmi les principaux fournisseurs de
collecticiels, mentionnons Netscape, Microsoft et IBM (Lotus
Notes).
Les outils de gestion des donnes les plus volus peuvent
non seulement trouver de l'information, mais galement l'ana-
lyser et la diffuser automatiquement sur l'intranet ou dans un
portail.
3.9 Outils de gestion des donnes
Les outils de gestion des donnes sur Internet peuvent
rassembler de l'information disparate enregistre dans votre
base de donnes et la prsenter dans des rapports concis portant
sur vos concurrents, des produits et des services (compars aux
vtres), des personnes-cls, des stratgies, des marchs cibles,
des principaux clients, des fournisseurs, des organes de
rglementation, etc.
Voici quelques-uns de ces outils (en anglais seulement) :
SharePoint : L'outil SharePoint, de Microsoft, indexe et
interroge Internet et toutes vos zones de stockage internes
et en extrait des donnes la veille concurrentielle. Il
envoie galement des avis de notification et achemine
l'information sur une base individuelle. Cet outil est intgr
au produit Knowledge.Works de Cipher Systems. (Voir
http://www.cipher-sys.com/.)
Cyveillance : Cyveillance Inc., une entreprise de Arlington
en Virginie, personnalise ses outils en fonction des besoins
du client. Ces outils permettent de trouver et de catgoriser
du contenu non structur aux fins d'analyse. Les solutions
hberges par Cyveillance sont offertes en plusieurs lan-
gues. (Voir http://www.cyveillance.com/.)
TextAnalyst : Cet outil d'analyse de texte ne recueille pas
d'information et ne la diffuse pas non plus; il simplifie
plutt ces deux processus en trouvant les points cls d'un
article ou d'un rapport. Il peut rsumer une page Web alors
mme qu'elle est en cours de chargement. TextAnalyst est
offert en plusieurs langues par Megaputer Intelligence Inc.,
une entreprise de Bloomington en Indiana. (Voir
http://www.megaputer.com/.)
Vous trouverez plus de dtails sur d'autres outils d'extraction
page 22
et d'analyse de texte dans le rapport Intelligence Software
Report, publi par Fuld & Company
(http://www.fuld.com/Products/ISR2003/ - en anglais seulement).
3.10 Parlons scurit
Toute l'information concurrentielle qui rside dans votre
rseau informatique doit tre protge, tant de l'intrieur que de
l'extrieur.
Assurez-vous que seules les personnes autorises ont accs
au systme. Attribuez des noms d'utilisateur et mots de passe
lectroniques et veillez ce que les rgles concernant la
non-divulgation soient respectes. Si vous avez besoin d'aide,
SCIP (http://www.scip.org/ - en anglais seulement) ou des ex-
perts-conseils dans le domaine (voir Services-conseils et ser-
vices de recherche, p. 11).
une plus grande chelle, votre entreprise dans son ensem-
ble doit veiller la scurit de l'information. Peu d'entreprises,
par exemple, vrifient le contenu de leur site Web pour s'assur-
er qu'il ne renferme aucune information potentiellement
compromettante.
Dans la section Ressources (p. 30), nous vous recommandons
des tapes suivre pour analyser la scurit de l'information de
votre entreprise. Vous y trouverez aussi une liste de liens vers
de l'information sur les questions de scurit.
3.11 Outils d'analyse
Utilisez les outils d'analyse commerciale standard pour vous
aider dgager des tendances et des ides nouvelles de vos
donnes.
Les outils d'analyse trient les donnes et les rendent
comprhensibles. Vous trouverez ci-dessous la liste des outils
les plus utiliss pour analyser les donnes sur la concurrence
(voir Analyse, p. 16). Ces outils vous aideront valuer les
forces et les faiblesses de vos concurrents, ainsi que leurs
avantages, leurs stratgies et leurs modles de raction bref,
toute l'information dont vous avez besoin pour prendre des
dcisions claires sur votre position concurrentielle.
Analyse des forces en prsence
Voyez comment les principaux acteurs de votre secteur
d'activit faonnent les stratgies concurrentielles.
Quelle est l'intensit de la concurrence dans votre secteur ou
dans celui que vous voulez prendre d'assaut? Il est essentiel de
rpondre cette question avant d'tablir une stratgie commer-
ciale.
Le professeur Michael Porter de l'Universit Harvard a
identifi cinq forces concurrentielles qui dterminent quel
point un secteur peut tre intressant long terme, du point de
vue de la rentabilit. Cette analyse fournit un cadre d'valuation
permettant de comprendre les Possibilits et les menaces
(p. 24) auxquelles les concurrents d'un secteur doivent faire
face. Voici les cinq forces en question :
1. Concurrents dans le secteur d'activit - Intensit de la
concurrence
La concurrence dans un secteur sera trs forte si les acteurs
sont nombreux, puissants ou agressifs. La rivalit sera exacer-
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile
be si :
le secteur est en dclin;
les frais fixes sont levs;
il y a d'importantes barrires la sortie;
les concurrents ont beaucoup d'intrts commerciaux dans
le secteur.
Ces conditions entranent souvent une guerre des prix, des
batailles publicitaires et la mise en march de nouveaux pro-
duits, ce qui augmente les cots lis la concurrence.
2. Nouveaux arrivants ventuels - Menace sur le plan de la
mobilit
Un secteur n'est pas rentable s'il est susceptible d'attirer de
nouveaux concurrents munis de nouvelles capacits et de
ressources importantes, et dcids se tailler une place sur le
march. La menace de nouveaux arrivants est limite par les
conditions suivantes :
Reprsailles svres des acteurs dj en place;
Importantes barrires l'accs au march, par exemple
dans les domaines suivants :
o conomies d'chelle;
o courbe d'exprience;
o investissements importants;
o identit de marque;
o accs aux rseaux commerciaux;
o homologation par le gouvernement.
Quand les barrires la sortie sont peu leves, les entre-
prises faible rendement peuvent se retirer du march sans trop
de dommages, ce qui rend le secteur encore plus attrayant.
Lorsqu'il y a d'importantes barrires la sortie, les entreprises
restent sur le march et se battre pour leur survie, ce qui cre
une intense rivalit entre les acteurs et cause des pertes finan-
cires chacun.
3. Substituts - Menace sur le plan des produits de substitu-
tion
Un secteur n'est pas intressant s'il existe actuellement des
produits ou des services de substitution ou s'il risque d'y en
avoir ventuellement. Les produits de substitution limitent les
possibilits de rentabilit d'un secteur, car les prix de vente des
produits plafonnent.
4. Acheteurs - Pouvoir de ngociation
Un secteur n'est pas intressant si les acheteurs ont un grand
pouvoir de ngociation. Les acheteurs attentifs aux prix peuvent
rduire les marges de profit en faisant baisser les prix ou en
exigeant une meilleure qualit ou plus de services. Les ache-
teurs sont puissants si :
ils sont organiss ou peu nombreux (quelques entreprises
contrlent une part importante du march);
ils achtent en grande quantit;
le produit qu'ils achtent reprsente une grande partie de
leurs cots;
le produit est standard ou n'est pas unique en son genre;
les frais lis au changement de fournisseur sont minimes;
leurs profits sont minimes, ce qui accrot l'importance des
prix;
ils peuvent procder une intgration en amont (fournir les
matriaux ou fabriquer les composants eux-mmes).
5. Fournisseurs - Pouvoir de ngociation
Un secteur n'est pas intressant si les fournisseurs ont un
page 23
grand pouvoir de ngociation. Les fournisseurs importants
peuvent hausser leurs prix ou rduire la qualit ou la quantit de
biens et services commands, comprimant ainsi les profits des
entreprises qui en dpendent. Ils sont puissants si :
ils sont organiss et moins nombreux que les acheteurs du
mme secteur;
il existe peu de produits de substitution;
le produit fourni constitue un apport important au secteur;
les frais lis au changement de fournisseur sont levs;
ils peuvent procder une intgration en aval (fabriquer
eux-mmes le composant ou le produit fini).
Pour plus d'information sur les forces en prsence, report-
ez-vous la section Facteurs de succs dterminants (ci-des-
sous).
Pour en savoir davantage sur les forces et les faiblesses de
vos concurrents, les possibilits et les menaces, reportez-vous
la section Analyse F.F.P.M., ci-dessous.
3.12 Facteurs de succs dterminants
Les facteurs de succs dterminants sont les activits qu'une
entreprise doit russir exercer pour pouvoir affronter les
forces en prsence dans son secteur. Une fois que vous aurez
dtermin les forces (voir Analyse des forces en prsence,
p. 22) l'uvre dans votre secteur, vous devrez connatre les
facteurs essentiels votre succs commercial.
Par exemple, dans un secteur o les produits ne sont pas
diffrencis et o les clients sont de ce fait attentifs aux prix, la
rivalit est forte (voir Analyse des forces en prsence, p. 22) et
la concurrence est marque au niveau des prix (forces
concurrentielles). Pour raliser des profits lorsque les marges
de profit sont moindres, l'entreprise doit miser sur le volume.
Le facteur de succs dterminant dans ce cas serait de raliser
des conomies d'chelle (voir Effet dchelle, p. 19. Un concur-
rent fort aurait une capacit de production grand volume et
des cots de production moindres. Ainsi, il pourrait vendre au
prix le plus bas pour gagner la plus grande part de march
possible. (Ce concurrent pratiquerait alors une Stratgie de
domination globale par les cots, p. 19).
Chaque secteur compte un nombre limit de facteurs de
succs dterminants. Parfois, un seul facteur est dterminant,
notamment dans les cas o la concurrence des prix est trs
forte. En gnral, il existe trois ou quatre facteurs dterminants
et plusieurs autres de moindre importance. tablissez les fac-
teurs de succs dterminants dans votre secteur et dressez la
liste des autres facteurs que vous jugez importants pour obtenir
un succs commercial. Essayez de dfinir leur degr d'impor-
tance ou indiquez simplement s'ils ont une importance leve,
moyenne ou faible. Cela vous aidera valuer vos comptences
par rapport celles de vos concurrents dans le cadre de lAna-
lyse F.F.P.M. (ci-dessous).
Pour obtenir une liste d'exemples de facteurs de succs,
reportez-vous la section Ressources, p. 30.
3.13 Analyse F.F.P.M.
L'acronyme F.F.P.M. correspond aux termes Forces, Fai-
blesses, Possibilits et Menaces. L'valuation des forces et des
faiblesses est une valuation interne des comptences de votre
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile
entreprise. L'valuation des possibilits et des menaces externes
porte sur le secteur d'activit ou le march dans lequel se trouve
votre entreprise.
Forces et faiblesses
Pour procder une analyse F.F.P.M., vous devez d'abord
trouver les Facteurs de succs dterminants (p. 23) dans votre
secteur ou dans votre segment de march. Puis, il vous faut
valuer les comptences de vos concurrents en ce qui a trait
ces facteurs et les comparer vos propres forces et faiblesses
en vue de savoir dans quel domaine vous dtenez un avantage
concurrentiel.
Pour comparer vos comptences avec celles de vos concur-
rents, vous pouvez utiliser un tableau d'analyse, dont vous
trouverez une description dans la section Ressources (p. 30).
Possibilits et menaces
Les possibilits et les menaces se rapportent l'attrait qu'ex-
erce un secteur ou un segment de march en particulier. Le
terme possibilits , en l'occurrence, fait rfrence aux
possibilits que le march puisse devenir plus rentable, par
exemple l'augmentation de la demande des clients ou l'accs
de nouveaux marchs. Le terme menaces fait rfrence concurrentielle ou pour obtenir de l'aide quand il le faut.
une diminution potentielle de la rentabilit, par exemple si le
produit devient obsolte ou si le march est la baisse. Vous
devez valuer l'ampleur des menaces dans votre secteur, de
mme que les possibilits. Reportez-vous l'information sur
votre secteur (voir Votre entreprise, p. 3) et sur lAnalyse des
forces en prsence (p. 22) pour dterminer les possibilits de
votre secteur et ce qui pourrait constituer une menace.
Contrairement aux forces et aux faiblesses, les possibilits et
les menaces ne sont pas values en fonction des concurrents. Il
s'agit de possibilits et de menaces dans un secteur ou un seg-
ment de march qui pourraient toucher tous les concurrents.
Toutefois, certains concurrents sont peut-tre plus au fait de ces
dfis ou mieux prpars que d'autres les relever, ce qui consti-
tue leur force et leur donne un avantage concurrentiel.
Vous trouverez dans la section Ressources (p. 30) un tableau
d'analyse qui vous aidera valuer les menaces et les possibi-
lits.
Pour plus d'information sur l'valuation des capacits finan-
cires et de la stabilit de vos concurrents, reportez-vous la
section Ratios financiers, ci-dessous.
3.14 Ratios financiers
Dterminez le niveau de stabilit financire de vos concur-
rents.
Consultez la section Stratgie concurrentielle (p. 24) pour
avoir plus d'information sur le sujet des stratgies.
Les ratios financiers mettent en lumire les forces et les
faiblesses financires de vos concurrents. Les donnes requises
figurent dans les tats financiers compris dans les rapports
annuels (voir Publications, p. 34).
Un seul ratio n'a pas vraiment de valeur en soi. Le calcul des
ratios devient une opration utile lorsqu'on compare ces der-
niers des ratios semblables. Par exemple, vous voudrez sans
doute comparer les ratios de concurrents dans votre secteur afin
page 24
de dterminer leurs forces et leurs faiblesses. Vous pouvez
aussi comparer les ratios d'une mme entreprise au fil du temps
afin de vous faire une ide de ses tendances financires. Vous
pouvez galement choisir de comparer un ratio une moyenne
de l'industrie. Cette opration peut tre particulirement utile
lorsque vous n'arrivez pas trouver de l'information financire
sur vos concurrents. Par exemple, vous pouvez comparer vos
propres ratios aux moyennes sectorielles pour vous faire une
ide de vos propres forces et faiblesses.
Vous trouverez une description des cinq principaux types de
ratios financiers utiliss dans la section Ressources, (voir Ratios
financiers, p. 40).
Consultez la section Stratgie concurrentielle (p. 40) pour
avoir plus d'information au sujet des stratgies.
Chapitre 4
4.1 Stratgie concurrentielle
vous de jouer! Voyez comment utiliser vos nouvelles
connaissances pour prendre des dcisions sur votre stratgie
Examinez des tudes de cas qui illustrent comment d'autres
entreprises ont utilis la veille concurrentielle pour se dmar-
quer de leurs concurrents.
Maintenant que vous avez recueilli l'information sur vos
concurrents (Sources dinformation, p. 10) et analys (Analyse,
p. 16), vous devez la faire travailler pour vous.
Cette section vous montrera, tape par tape, comment
utiliser l'information concurrentielle pour dcider de la stratgie
concurrentielle adopter.
4.2 Prise de dcision
Comment formuler une stratgie qui vous permettra de ragir
aux changements concurrentiels qui surviennent dans votre
secteur d'activit?
Comment formuler une stratgie qui vous permettra de ragir
aux changements concurrentiels qui surviennent dans votre
secteur d'activit?
Premirement, comme nous l'avons vu, vous devez recueillir
de l'information concurrentielle et analyser la position de votre
entreprise dans son secteur d'activit.
valuez ensuite les facteurs suivants :
Les changements qui se produisent dans votre environne-
ment, dans votre secteur, chez les concurrents en gnral,
ou encore, dans les rsultats de votre entreprise, justifi-
ent-ils une action de votre part?
Avez-vous un plan d'affaires stratgique pour guider les
activits de votre entreprise? Le cas chant, le sui-
vez-vous comme prvu? Parmi vos hypothses originales,
pouvez-vous dire lesquelles ne sont plus valides, si tel est
le cas?
Savez-vous comment mesurer l'incidence des diffrents
changements que vous percevez, tant qualitativement que
quantitativement?
Une fois que vous avez dtermin les facteurs sur lesquels
vous voulez concentrer vos efforts, vous devez laborer votre
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile page 25

stratgie. Vous trouverez ci-dessous un processus en trois tape 2 : Prvoir la raction de vos concurrents
tapes qui convient une multitude de situations : En vous inspirant des Profils de raction (p.19) et des strat-
gies que vous aurez dcouvertes chez vos concurrents (repor-
tape 1 : Dterminez quels sont les avantages tez-vous la section Dterminer les stratgies, p. 18), essayez
Supposons que vous ayez trouv un nouveau fournisseur qui de prdire comment chaque concurrent ragira dans diffrentes
offre des composants de qualit suprieure, et que ces compo- conditions. Posez-vous par exemple les questions suivantes :
sants feraient augmenter la production sans cots supplmen- Sont-ils vulnrables aux activits concurrentielles?
taires. Puisque vous ne pouvez pas rduire les cots fixes, la Disposent-ils d'une marge de manuvre?
seule faon d'accrotre les profits consiste trouver des ache- Quelles sont leurs hypothses sur mon entreprise?
teurs pour le surcrot de production. Le march est toutefois Sont-ils passifs ou proactifs?
satur, et vous envisagez d'abaisser vos prix pour stimuler la Sont-ils capables de ragir aux manuvres de leurs concur-
demande. rents?
Pour diverses combinaisons de variables concurrentielles, Le plus important ici est peut-tre d'examiner leur histoire.
demandez-vous quels seraient les consquences pour vous et Dans le pass, comment avaient-ils ragi aux agissements de
pour votre concurrent. Par exemple, quels seraient les leurs concurrents? Leur comportement pass est habituellement
consquences, au chapitre des profits et de la part du march, le meilleur indicateur de leur comportement futur. Sachez
pour vous-mme et pour votre concurrent, si le produit tait toutefois que de nouveaux dirigeants peuvent vouloir donner
vendu tel ou tel prix pendant une priode donne? une nouvelle orientation l'entreprise.
Vous pouvez crer un tableau ou une matrice pour illustrer la
corrlation qui existe entre les variables pour deux concurrents. tape 3 : valuer les autres options
Par exemple, dans le tableau ci-dessous, on suppose que vous et Dterminez quelles seraient les ractions probables de vos
votre concurrent demandez 110 $ pour votre produit et que concurrents et reportez-les dans le tableau d'valuation des
vous avez la mme part du march (50 p. 100 chacun). Vos consquences. Vous pouvez ensuite crer des scnarios partir
profits de 1 500 $ sont aussi identiques. Si vous rduisez votre de chaque autre stratgie qui vous vient l'esprit. Choisissez la
prix 100 $ et que votre concurrent ne change pas son prix, stratgie susceptible de produire les meilleurs rsultats pour
vous pouvez faire grimper votre part du march 56 p. 100, et vous long terme.
vos profits, 1 545 $. Si votre concurrent riposte en offrant le Dans l'exemple ci-dessus, la meilleure stratgie consisterait
mme prix, sa part du march demeure la mme, tout comme la diminuer le prix de vos produits si vous ne vous attendez pas
vtre; dans ce cas, vous et votre concurrent voyez les profits ce que vos concurrents ripostent et qu'une guerre des prix
chuter 1 000 $. Vous devez donc prvoir l'incidence sur les s'ensuive. La facilit avec laquelle vos concurrents pourraient
ventes (part du march) et sur les profits. se retirer de la comptition dpend bien sr de leurs intrts
dans l'entreprise et des barrires la sortie qui existent dans
Exemple de matrice illustrant les consquences le secteur d'activit (voir la section Analyse des forces en
dune baisse de prix par votre entreprise
prsence, p. 22). S'ils ont beaucoup investi dans leur entreprise,
Part du mar-
Vous Concurrents ch Profit tant financirement que personnellement, vous pouvez parier
qu'ils vont ragir. Ainsi, s'ils ont d'imposantes installations de
100 $ 100 $ 50 p. 100 1 000 $
production qui ne peuvent pas tre vendues ni utilises
100 $ 110 $ 56 p. 100 1 545 $
d'autres fins, ils vont s'accrocher le plus longtemps possible, et
100 $ 120 $ 61 p. 100 2 095 $ ce, malgr des profits de plus en plus maigres. Parfois, il pour-
110 $ 100 $ 45 p. 100 961 $ rait tre faisable et aussi profitable pour vous d'abaisser leurs
110 $ 110 $ 50 p. 100 1 500 $ barrires la sortie en leur offrant d'acqurir leurs installations.
110 $ 120 $ 55 p. 100 2 045 $ Si vos analyses suggrent qu'il pourrait y avoir une concur-
rence malsaine, la meilleure stratgie pour le long terme est
120 $ 100 $ 41 p. 100 925 $
d'viter les mesures concurrentielles radicales. N'oubliez pas :
120 $ 110 $ 45 p. 100 1 460 $ en fin de compte, la stratgie idale est celle qui vous fait
120 $ 120 $ 50 p. 100 2 000 $ gagner un avantage concurrentiel unique sur vos concurrents et
qui vous permet de gnrer des profits substantiels sans que
Bien qu'il puisse sembler difficile d'valuer ces variables, vous ayez accaparer une part considrable du march.
vous devriez en fait avoir une bonne ide de l'effet des change- Si vous ne savez pas encore tout fait comment procder,
ments de prix sur vos clients et sur votre marge bnficiaire reportez-vous la section Pour obtenir de l'aide, ci-dessous.
diffrents niveaux de production. Mme si vos hypothses ne
sont pas exactes, l'exercice vous sera utile puisqu'il vous aidera 4.3 Pour obtenir de l'aide
valuer les consquences de stratgies et d'activits de com- Vous avez fait ce que vous aviez faire. Vous avez recueilli
mercialisation, ainsi qu' tudier d'autres options. et analys toute l'information dont vous avez besoin au sujet de
vos concurrents. Vous avez trouv des points examiner et
dgag un certain nombre de tendances. Mais les conclusions
auxquelles vous tes arriv sont-elles exactes? Pouvez-vous
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile
vous fier l'information que vous utilisez? Quel serait le cot
d'une ventuelle erreur? Vous n'tes simplement pas certain de
ce que cela signifie. Vous ne savez pas tout fait ce que vous
devez faire, et bien y penser, vous ne savez pas si vous devez
effectivement faire quelque chose.
Ou encore, vous savez ce que vous voulez faire et vous avez
formul une stratgie claire en vue de prendre des mesures.
Mais voil : il ne vous semble pas si simple de mettre votre
plan excution, et les cots pourraient s'avrer plus levs que
prvu. Que faire?
Vous pouvez obtenir de l'aide! Il existe deux sources d'aide
gnrale aux entreprises (particulirement pour les petites et
moyennes entreprises) : le gouvernement et le secteur priv.
Cette section renferme de l'information sur ces deux sources
d'aide et sur les possibilits de financement qui s'offrent aux
entrepreneurs :
Gouvernement
Voyez ce que le gouvernement du Canada offre, en ligne ou
non, en matire de ressources, de programmes, de services
consultatifs, d'aide financire et de matriel de rfrence.
L'Internet est le moyen le plus facile d'accder l'information
et l'aide que le gouvernement offre aux propritaires de pe-
tites et de moyennes entreprises. Les ressources prsentes dans
cette section renferment des liens vers des sites Web du
gouvernement fdral et de gouvernements provinciaux. Ces
sites regorgent d'information pertinente sur l'industrie et les
entreprises, ainsi que des conseils et des outils de diagnostic
interactifs. Ces sites vous permettent aussi de dcouvrir des
ressources, des programmes, des services consultatifs, des
sources d'aide financire et des outils de rfrence complmen-
taires.
Sites du gouvernement (voir http://strategis.gc.ca/epic/
internet/inee-ef.nsf/fr/h_ee00562f.html) Le site ebiz.facile
(http://strategis.gc.ca/ebizfacile) est l'un des sites fdraux pour
PME les plus frquents. Vous y trouverez de l'information
dtaille sur la faon d'intgrer des technologies du Web votre
stratgie d'affaires.
Pour obtenir la liste d'autres sites du gouvernement fdral
qui offrent de l'assistance aux industries et aux entreprises
canadiennes, voyez la section Ressources, p. 30.
Programmes du gouvernement (voir http://strategis.gc.ca/
epic/internet/inee-ef.nsf/fr/h_ee00563f.html) Le gouvernement du
Canada propose de nombreux programmes d'assistance pour les
petites et moyennes entreprises de tous les secteurs d'activit,
que ce soit de faon indpendante ou en collaboration avec
d'autres ordres de gouvernement ou avec des partenaires du
secteur priv.
Vous pouvez accder aux programmes partir du site ebiz.fa-
cile (http://strategis.gc.ca/epic/internet/inee-ef.nsf/fr/h_ee00335f.html).
Pour connatre d'autres sites qui renferment de l'information sur
les programmes d'aide du gouvernement, explorez la section
Ressources, p. 30.
Pour obtenir des conseils (voir http://strategis.gc.ca/epic/
internet/inee-ef.nsf/fr/h_ee00564f.html) Des sources de conseils et
d'aide offertes par des agences gouvernementales et des organi-
sations parraines par le gouvernement sont accessibles en
ligne, ou encore en personne dans des centres de services
page 26
rgionaux partout au pays
Pour accder des conseils d'affaires et de l'aide financire,
visitez le site ebiz.facile (http://strategis.gc.ca/epic/
internet/inee-ef.nsf/fr/h_ee00335f.html). Vous trouverez d'autres
sites dans la section Ressources, p. 30.
Aide financire (voir http://strategis.gc.ca/epic/ internet/
inee-ef.nsf/fr/h_ee00565f.html) Le gouvernement fdral et les
gouvernements provinciaux fournissent aussi divers types d'aide
financire pour encourager et soutenir le dveloppement des
PME au Canada. Ici encore, le gouvernement travaille en
collaboration avec des partenaires du secteur priv, par exem-
ple d'importantes banques, pour offrir ses services et en assurer
le suivi.
La section intitule Sources d'aide (voir http://strategis.gc.ca/
epic/internet/inee-ef.nsf/fr/h_ee00205f.html) renferme des liens vers
des programmes qui vous permettent d'obtenir des conseils et
de l'aide pour financer votre entreprise.
Voyez la section Ressources (p. 30) pour connatre d'autres
sites.
Secteur priv
Dans le secteur priv, vous pouvez obtenir des ser-
vices-conseils et un ventail de services d'aide payants pour
tous les aspects de la gestion de votre entreprise. Des associa-
tions fournissent galement, gratuitement ou un cot minime,
de l'information sur l'industrie et des conseils d'experts. Deman-
dez votre association professionnelle ou sectorielle, ou votre
association de gens d'affaires, de vous indiquer les ressources
qui pourraient vous tre utiles.
Reportez-vous la section Services commerciaux (p. 10)
pour consulter une liste d'experts-conseils et de services du
secteur priv.
Pour savoir comment adopter une nouvelle orientation
stratgique, consultez la section Changer l'orientation de votre
entreprise (ci-dessous).
4.4 Changer l'orientation de votre entre-
prise
Que faire si l'information recueillie vous rvle que vous
n'tes peut-tre plus concurrentiel dans le secteur que vous avez
choisi?
L'information concurrentielle que vous avez amasse peut
sembler indiquer que vous devez prendre des mesures radicales.
Un concurrent a peut-tre lanc une nouvelle technologie qui
surpasse tout ce que vous pourriez offrir. Ou encore, un produit
substituable au vtre met vos ventes en pril. Au contraire, il se
peut que vous voyiez une occasion de positionner votre produit
dans un march mergent totalement diffrent.
Tous ces changements exigent que vous changiez radicale-
ment votre orientation stratgique. videmment, il serait co-
teux et risqu de mettre en uvre un tel changement, mais ne
pas ragir pourrait l'tre tout autant. Que faire? (Vous inquiter
n'est videmment pas la solution!)
Voici ce que nous vous suggrons :
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile
Vrifiez l'exactitude de l'information recueillie et
de vos conclusions
Avant de prendre des mesures radicales, vrifiez l'informa-
tion et les sources d'information dont vous disposez :
D'o proviennent les donnes? Sont-elles fiables?
Qui a analys les donnes? Sur quelles hypothses s'est-on
fond?
A-t-on utilis un processus de collecte, de validation et
d'analyse des donnes rigoureux?
Combien de sources indpendantes ont formul les mmes
interprtations ou conclusions que vous?
Vous devez aussi avoir en main des donnes fiables sur le
rendement et les ressources de votre entreprise. Des change-
ments sont-ils survenus sur les plans suivants :
Votre profil des ventes?
Vos comptences?
Les besoins de vos clients?
Vos liquidits?
Vos ressources financires?
Avez-vous les connaissances et la capacit requises pour
prendre des mesures dcisives?
Formez votre quipe
En supposant que l'information recueillie soit complte et
fiable, et qu'elle rvle que vous devez adopter une nouvelle
orientation stratgique, vous aurez besoin que tous les membres
de votre quipe se dirigent dans cette nouvelle direction.
Runissez les dcideurs cls de votre entreprise. Prsent-
ez-leur l'information et vos conclusions, puis discutez de l'inci-
dence de celles-ci sur l'entreprise. Si vous dcidez effective-
ment de prendre une nouvelle direction, votre quipe prendra
part la mise en uvre du nouveau plan ( supposer bien sr
que ce changement d'orientation stratgique ne vous demande
pas de trouver une quipe compltement diffrente! Dans ce
cas, vous devrez tre prudent et demander les conseils et l'aide
de tiers. Consultez la section Pour obtenir de l'aide, p. 25).
Vous aurez besoin de l'engagement et de la participation de
votre quipe ds le dpart pour faire en sorte qu'elle ait cur concurrentielle, consultez la section Mesurer la valeur de la
d'atteindre les rsultats prvus.
Demandez votre quipe d'effectuer des recherches plus
pousses afin de valider vos conclusions et leur incidence, et de
valider les donnes relatives la performance de votre entre-
prise. Demandez-leur de consulter leurs propres sources et leurs
contacts. Vous pourrez ainsi vous assurer qu'ils comprennent
bien les enjeux, les implications et le rle qu'ils jouent eux-m-
mes dans le changement d'orientation stratgique.
Rexaminez votre plan d'affaires
Avant de tout changer de fond en comble, revoyez votre plan
d'affaires original, car il constitue un cadre de travail solide
pour l'analyse et la prise de dcision. Vous viterez ainsi de
ngliger des points importants.
Examinez les hypothses que vous avez formules au sujet de
votre secteur d'activit, du march, des concurrents et de vos
capacits. Sont-elles toujours valides la lumire de la nouvelle
information que vous avez recueillie? Probablement pas.
Qu'est-ce qui a chang exactement? Remettez-vous en question
page 27
vos hypothses de dpart? De nouveaux concurrents ont-ils nuit
votre avantage concurrentiel unique? Votre stratgie est-elle
encore approprie? Pouvez-vous encore vous positionner avec
succs dans votre nouvel environnement concurrentiel?
Si vous n'avez pas de plan d'affaires ou si vous avez besoin
d'aide pour rvaluer votre plan, vous trouverez dans la section
Ressources (p. 30) des sites Web utiles qui renferment des
explications dtailles sur la stratgie concurrentielle et la
planification d'entreprise.
valuez vos options
l'aide des recherches et de l'analyse que vous avez effec-
tues, et en suivant rigoureusement les modles de planification
d'entreprise suggrs ci-dessus, voyez quelles sont vos options
stratgiques. tablissez plusieurs scnarios de simulation avec
votre quipe et procdez des tests de march pour valider vos
hypothses. Choisissez le plan d'action le plus susceptible de
vous faire gagner un avantage concurrentiel durable.
Formulez une nouvelle stratgie et rvisez votre
plan d'affaires
Documentez votre stratgie en rvisant votre plan d'affaires
original de la faon approprie ou... en laborant un nouveau
plan d'affaires. Si vous faites votre travail correctement, votre
plan d'action ou de mise en uvre dcoulera naturellement du
processus dtaill de planification d'entreprise. Reportez-vous
la section Aide financire (p. 41) si vous avez besoin de
financement.
Besoin d'inspiration? Jetez un coup d'il aux tudes de cas
(ci-dessous). Vous apprendrez comment d'autres organisations
ont utilis la veille concurrentielle pour renouveler avec succs
leurs dcisions stratgiques.
4.5 tudes de cas
Apprenez comment d'autres entreprises ont utilis la veille
concurrentielle pour conserver un avantage concurrentiel dans
leur secteur d'activit.
Pour savoir comment mesurer la valeur de la veille
veille concurrentielle, p. 28.
Les tudes de cas relatent des faits tirs de vritables scna-
rios d'affaires qui illustrent l'application de notions particulires
sur le terrain . Les tudes de cas vous permettent de mieux
comprendre comment les modles d'affaires et les notions
connexes se transforment en stratgies concurrentielles dans la
ralit.
Le site ebiz.facile (http://strategis.ic.gc.ca/epic/internet/inee-ef.nsf/
fr/h_ee00199f.html) contient des tudes de cas de petites entre-
prises qui ont adopt des stratgies concurrentielles avec suc-
cs. La section Ressources (p. 30) renvoie quant elle d'au-
tres sources d'tudes de cas sur la veille concurrentielle.
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile
Chapitre 5
5.1 Mesurer la valeur de la veille
concurrentielle
La veille concurrentielle en vaut-elle la peine? Comparez les
cots de la veille concurrentielle ce qu'il vous en coterait de
ne pas savoir.
Les professionnels de la veille et les universitaires tentent
depuis des annes de mesurer l'effet de la veille concurrentielle
sur les entreprises, mais en vain. Ce n'est pas aussi simple que
de calculer les profits gnrs par un produit fabriqu de pices
cotant X $ et vendu au prix de X $ + Y $. Les variables qui
permettent d'expliquer la russite d'une entreprise dans un
environnement concurrentiel sont trop nombreuses, et les
rsultats de la veille concurrentielle sont difficilement quantifi-
ables.
Alors, comment savoir si vous devriez investir dans la veille
concurrentielle?
Cots et avantages
Premirement, valuez les cots (ci-dessous) de l'acquisition
et de la mise en uvre de mthodes et de technologies de veille
concurrentielle.
Comparez ensuite la Valeur de la connaissance (p. 28) au
Prix de l'ignorance (p. 29) certaines choses au sujet de vos
concurrents.
Enfin, Calculer le rendement du capital investi (p. 29) que la
veille concurrentielle pourrait vous permettre de raliser.
Vous trouverez dans la section Ressources (p. 30) des rap-
ports de socits qui ont quantifi les effets bnfiques de la
veille concurrentielle.
5.2 valuer les cots
Cot financier
Si vous investissez dans des systmes de veille concurren-
tielle, vous avez tout intrt les intgrer dans une stratgie
globale d'affaires lectroniques. Ainsi, les cots d'infrastructure
et de dveloppement du site Web seront alors appliqus vos
besoins de base dans les secteurs de l'exploitation, des commu-
nications et du service la clientle, et non aux seuls cots de
la veille concurrentielle.
Reste donc les logiciels de veille concurrentielle. Mais com-
bien cotent-ils? Chez les importantes socits amricaines, il
peut en coter jusqu' 25 000 $US pour l'achat de licences
annuelles. Mais cette somme ne tient pas compte des cots de
maintenance et de soutien qui viennent s'ajouter.
En revanche, vous pouvez vous procurer certains produits
examins dans le Intelligence Software Report, publi par Fuld
& Company (http://www.fuld.com/Products/ISR2003/ - en anglais
seulement), pour seulement 300 $US. Il existe galement d'au-
tres produits et services de veille concurrentielle gratuits (voir
Services gratuits, p. 15).
En ce qui concerne les services de professionnels, on constate
le mme cart de prix (mais vous devrez certainement payer).
titre indicatif, Competia.com demande 500 $ (toujours en
page 28
dollars amricains) pour son service 24 heures, Facts-On-Tap,
auxquels s'ajoutent des frais de 150 $ l'heure. Un autre service,
Competitive Landscape Profile, qui comprend l'tablissement
du profil de cinq concurrents cls, est offert 18 000 $.
Dans un article publi en 2000 aux tats-Unis par The Indus-
try Standard (en anglais seulement), et intitul Getting the
Dirt: Find out what rival companies are up to 3 , on rvle que
le directeur d'une firme de relations publiques de New York se
serait adress Lexis-Nexis pour obtenir chaque jour trois
rapports sur les concurrents de ses clients, le tout pour 107 $
par mois. On y affirme galement qu' Chicago, une socit qui
propose entre autres des services de recrutement, de relations
publiques et de publicit en ligne aux petites entreprises dpen-
serait chaque anne des milliers de dollars pour acqurir de
20 30 outils de veille concurrentielle.
Il demeure que la meilleure faon d'valuer les cots consiste
dterminer quelle technologie ou quels services amlioreront
le plus votre comptitivit tout en vous vitant de vider votre
portefeuille.
Cots en heures-personnes
Pour les PME, la plus grande part d'un investissement dans la
veille concurrentielle ne se calcule pas en argent, mais bien en
temps. Que coterait votre entreprise le temps consacr la
veille concurrentielle par vous-mme et par vos employs?
Calculez d'abord le nombre d'heures dont vous auriez
vraisemblablement besoin pour recueillir, stocker, analyser et
distribuer l'information concurrentielle qui vous permettrait de
satisfaire vos principales exigences. Divisez ensuite ce nombre
d'heures par le nombre de personnes qui accompliraient le
travail (une ou plusieurs personnes, selon vos ressources), puis
multipliez le rsultat par le taux de rmunration horaire de ces
personnes.
Sachez que vous aurez dpenser ces dollars et utiliser ces
heures-personnes de faon continue. Seuls des efforts soutenus
vous permettront en effet de tirer profit de la veille concurren-
tielle. L'information et les rsultats de l'analyse doivent toujours
tre accessibles lorsque vous en avez besoin; si vous avez
besoin de ces donnes aujourd'hui mme, vous pourriez bien
regretter de ne pas les avoir prpares la semaine dernire.
5.3 Valeur de la connaissance
Les mthodes et les technologies de veille concurrentielle ne
permettent pas de prdire l'avenir. Elles peuvent nanmoins
vous aider comprendre ce que vos concurrents ont en tte.
Vous pouvez vous fonder sur cette information pour utiliser
judicieusement vos prcieuses ressources, mettre un prix sur
des produits et services, modifier des stratgies et viter des
erreurs coteuses.
Des tudes commandites par l'industrie, bien qu'elles ne
soient pas totalement concluantes, suggrent que les socits
qui se livrent des activits d'espionnage voient leurs re-
3
Pour accder l'article, cliquez sur Competitive
Affairs Coverage in the Media , puis sur Finding Out What
Rival Companies Are Up To .
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile
venus augmenter, vitent certains cots et prennent des dci-
sions plus claires. Quelle valeur cela a-t-il pour vous?
Information cruciale
La meilleure faon de considrer la question de la veille
concurrentielle est de rflchir aux points suivants :
Quels lments de mon entreprise sont essentiels notre
succs long terme?
Dans quelle mesure ces lments dpendent-ils de notre
capacit prendre des dcisions concurrentielles en temps
opportun?
En savons-nous assez pour pouvoir prendre ces dcisions
au moment voulu?
La valeur de la veille concurrentielle, c'est qu'elle vous per-
met de protger les lments cruciaux de votre entreprise. On
peut en quelque sorte ramener cette valeur ce qu'il vous en
coterait pour assurer vos biens les plus prcieux.
5.4 Le prix de l'ignorance
Pourriez-vous chiffrer ce qu'il vous en cote de mconnatre
vos concurrents?
Vous pouvez par exemple analyser les raisons qui vous ont
fait perdre une vente potentielle.4 Si vous dterminez que le
manque d'information sur vos concurrents vous a fait perdre des
ventes, la formule est simple : calculez la valeur de ces ventes
et extrapolez pour en arriver un total annuel. Cela vous don-
nera une ide du prix de votre ignorance.
Des adversaires invisibles
Le magazine Entrepreneur publiait en mars 2000 un article
intitul What You Don't Know Can Hurt You (Ce que vous
ignorez peut vous faire du tort). On rapporte les propos de Jay
Bloom, fondateur de Pet Assure Inc., fournisseur de rgimes de
sant prpays pour animaux domestiques tabli Dover, au
New Jersey. La veille concurrentielle, estime-t-il, est avanta-
geuse car elle permet entre autres de prvoir l'arrive de
concurrents sur le march et d'valuer sans dvoiler ses inten-
tions des socits qu'il pourrait tre intressant d'acqurir.
Ainsi, conclut l'article, la veille concurrentielle peut en effet
amener une entreprise s'allier un bon partenaire et lui viter
de se faire damer le pion par un rival qu'elle n'aurait pas remar-
qu. Sans veille concurrentielle, estime Bloom, l'entreprise ne
peut faire face la concurrence; c'est un peu comme faire une
course sans voir les autres coureurs.
4
George Durtler, prsident de Strategy Software, a
dclar dans un article publi en 2000 dans la revue Marketing
Magazine (http://www.strategy-software.com/indexnews.html - en
anglais seulement) que les directeurs commerciaux s'entendent
pour dire qu'au moins 10 p. 100 des ventes perdues n'auraient
pas connu ce sort si le reprsentant commercial avait eu en
main l'information concurrentielle pertinente au moment voulu.
page 29
5.5 Calculer le rendement du capital
investi
Il n'existe aucun moyen sr et objectif de calculer le rende-
ment du capital investi dans la veille concurrentielle. On a dj
essay d'tablir un lien entre les activits de veille concurren-
tielle et l'amlioration des rsultats de l'entreprise. Vous trou-
verez une tude sur le sujet dans la section Ressources (voir
tudes de cas, p. 41).
Il est vrai, cependant, que les propritaires de PME peuvent
dterminer le rendement du capital investi dans la veille
concurrentielle en se posant la question suivante : Sans veille
concurrentielle, pourraient-ils se considrer en mesure de
prendre des dcisions claires, d'adopter des mesures rentables
et d'orienter l'avenir de leur entreprise?
Chapitre 6
6.1 Foire aux questions
Trouvez les rponses des questions courantes au sujet de la
veille concurrentielle. Vous trouverez galement des listes de
publications et de ressources dans cette section.
Voici des rponses aux questions courantes sur la veille
concurrentielle.
Q.Qu'est-ce que la veille concurrentielle?
A.La veille concurrentielle consiste collecter, analyser et
utiliser l'information concurrentielle tire de sources publi-
ques et non exclusives dans le but d'accrotre sa comptitivit.
Q.En quoi la veille concurrentielle diffre-t-elle de
l'espionnage industriel?
A.La veille concurrentielle n'a pas pour objet d'pier vos
concurrents, mais plutt d'analyser l'information dans le cadre
d'un procd continu troitement li votre planification
stratgique. C'est en quelque sorte un systme circulatoire
pour le savoir de votre entreprise. Les connaissances en ques-
tion ne concernent pas seulement vos concurrents, mais aussi
la technologie, les modifications aux lois et aux rglements, les
fournisseurs, les tendances qui se dessinent dans votre secteur
d'activit et dans le march, ainsi que les changements d'ordre
politique et conomique.
Q.Pourquoi la veille concurrentielle est-elle essentielle?
A.Parce qu'elle aide les propritaires d'entreprise accro-
tre leurs profits et rduire leurs pertes en les renseignant
davantage sur leur propre entreprise, leurs concurrents et leur
secteur d'activit.
Q.Mais qui fera le travail?
A.Une personne ou un petit groupe doit recevoir le mandat
de grer votre processus ou votre systme de veille concurren-
tielle. Il est ncessaire de tenir jour l'information, sans quoi
elle deviendra dsute, et le systme sera rapidement aban-
donn.
Q.Et mes concurrents, que peuvent-ils apprendre mon
sujet?
A.Probablement autant que vous pouvez en apprendre sur
eux! moins, bien sr, que vous n'utilisiez vos connaissances
en veille concurrentielle pour vous protger. La plupart des
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entreprises divulguent trop d'information. La confidentialit de
votre entreprise est vulnrable. Prparez-vous protger et
dfendre l'actif que reprsente vos connaissances. Vous devez
adopter une stratgie de veille concurrentielle solide qui soit
la fois offensive et dfensive.
Q.Que dois-je faire?
A.Dans votre programme de veille concurrentielle, prvoyez
les cinq points suivants :
1. Dfinissez l'information dont vous avez besoin, y com-
pris le moment o vous en avez besoin et la raison pour
laquelle vous en avez besoin.
2. Recueillez et organisez les donnes appropries.
3. Examinez les donnes pour dgager des tendances
partir desquelles vous formulerez des recommandations
sur les mesures prendre.
4. Communiquez cette information aux personnes qui, dans
votre entreprise, en ont besoin pour prendre des dci-
sions d'affaires stratgiques.
5. Mesurez l'incidence de l'information concurrentielle que
vous leur avez fournie et continuez de perfectionner le
processus.
Q.O puis-je trouver l'information requise?
A.Voici trois faons d'obtenir l'information :
1. Recueillez-la directement auprs de vos concurrents, de
vos clients, de vos fournisseurs et de vos collgues.
2. Faites-la livrer chez vous par d'autres personnes ou
organisations, au moyen de listes de distribution ou
d'abonnements.
3. Obtenez-la l'aide de technologies d'automatisation de
la veille concurrentielle.
Q.Quelles actions seraient contraires l'thique ou ill-
gales?
A.Les actions suivantes seraient tout le moins inaccep-
tables :
1. Demander un employ d'appeler un concurrent en se
faisant passer pour quelqu'un d'autre afin de lui soutirer
de l'information.
2. Voler des sections de code.
3. Dcompiler un logiciel.
4. Violer les droits d'auteur.
5. S'approprier des objets sans autorisation dans une
proprit prive.
6.2 Articles et rapports
Explorez cette section pour en apprendre davantage sur les
notions et les technologies relatives la veille concurrentielle.
La voie de la prosprit : Les PME du Canada, octobre
2002 (disponible en format PDF). Il s'agit d'une tude
parraine par la Fdration canadienne de l'entreprise
indpendante (http://www.fcei.ca/default_F.asp?l=F), les
Manufacturiers et Exportateurs du Canada
(http://www.cme-mec.ca/) et RBC Groupe Financier
(http://www.rbc.com/nouvelles/index.html).
Intelligence Software Report. Rapport publi par Fuld &
Company (http://www.fuld.com/Products/ISR2003/).
Jerry Miller, Millennium Intelligence: Understanding and
Conducting Competitive Intelligence in the Digital World.
Livre publi par Information Today Inc. (http://
page 30
www.infotoday.com/it/apr00/news6.htm)
The Case of the Corporate Spy: In a recession, competi-
tive intelligence can pay off big. Article paru sur
BusinessWeek.com (http://www.businessweek.com:/print/
premium content/01_48/b3759083.htm?mainwindo).
Getting the Dirt: Find out what rival companies are up
to. Article publi par The Industry Standard le 26 juin
20004. (http://www.strategy-software.com/indexnews.html)
Chapitre 7
7.1 Ressources
Cette section vous propose des sources d'aide exhaustives
pour la mise en uvre d'un programme de veille concurren-
tielle. Ces sources font l'objet de rfrences dans chaque partie
du prsent site.
7.2 Survol des ressources
Quest-ce que la veille concurrentielle?
The Society of Professional Intelligence Professionals (SCIP)
donne des confrences et des sminaires sur la veille concurren-
tielle comme spcialit professionnelle. La SCIP dfinit le code
dontologique de la profession et labore actuellement des
normes de formation. L'association offre aussi des listes de
spcialistes de la veille et de fournisseurs de biens et de ser-
vices spcialiss (http://www.scip.org/ - en anglais seulement).
Plusieurs universits (http://www.scip.org/education/degrees.asp -
en anglais seulement) partout en Amrique du Nord enseignent
des principes et des mthodes de veille concurrentielle dans le
cadre de programmes en gestion des affaires et de programmes
menant au titre de bibliothcaire professionnel.
Votre secteur d'activit
Vous pouvez crer votre propre rapport d'tude de march,
par secteur d'activit et par pays, au moyen du site Web
Strategis d'Industrie Canada (http://strategis.ic.gc.ca/SSGF/
bi18355f.html). Pour ce faire, slectionnez un ou plusieurs pays et
un ou plusieurs secteurs, puis cliquez sur le bouton Produire
un rapport . Vous obtenez alors un document cr d'aprs les
critres que vous avez entrs.
Le site Web Strategis vous offre un ventail de ressources
pour recueillir de l'information sur vos concurrents (http://
strategis.ic.gc.ca/epic/internet/inibi-iai.nsf/fr/Home). Ce site vous
propose galement plusieurs faons d'aller chercher de
l'information sur certains secteurs d'activit prcis (http://
strategis.ic.gc.ca/epic/internet/instco-levc.nsf/fr/Home).
Les Centres de services aux entreprises de Canada (CSEC)
ont dress une liste exhaustive de sites Web qui vous permet-
tent de mettre la main sur de l'information sur des secteurs
d'activit particuliers (http://www.rcsec.org/manitoba/
index.cfm?name=linksbycat&m=Industrie). L'initiative des CSEC est
issue d'un accord de collaboration conclu par 37 partenaires :
ministres fdraux offrant des services aux entreprises,
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile
gouvernements provinciaux et territoriaux et, dans une moindre
mesure, intervenants du secteur priv, d'associations et du
monde de l'enseignement et de la recherche.
Les chambres de commerce sont galement d'importantes
sources d'information sur les diffrents secteurs d'activit.
Ainsi, le site Web de la Chambre de commerce du Canada
(http://www.chamber.ca) vous propose des liens vers toutes les
chambres de commerce locales du pays. Vous y trouverez aussi
des liens vers des ressources et des agences qui offrent la plu-
part de leurs services tout fait gratuitement
Une entreprise d'Ottawa, Ibis Research (http://
www.ibisresearch.com/technology.php - en anglais seulement) offre
un service qui consiste tracer le parcours des technologies. Il
s'agit d'un service commercial pour prvoir les orientations, les
intersections, les obstacles et les nouvelles solutions (requises
et mergentes) rencontrs sur le chemin volutionnaire du
secteur de la technologie (photonique, biotechnologie, aronau-
tique, etc.). Le trac du parcours des technologies permet
d'obtenir un instantan de la situation du secteur et une projec-
tion de l'orientation de l'industrie sur plusieurs annes. Ibis
Research offre galement une base de connaissances Web
continuellement enrichie de nouvelle information concurren-
tielle, qui vous permet d'obtenir un trac dynamique du par-
cours de l'industrie.
Organisations
Si vous dsirez obtenir une liste d'associations sectorielles et
professionnelles canadiennes (http://strategis.ic.gc.ca/scdt/
businessmap/frndoc/2.2.html).
Les publications devraient occuper une place de choix dans
votre liste de sources explorer. La Bibliothque nationale du
Canada a prpar une liste exhaustive des sites Web d'associa-
tions d'diteurs (http://www.nlc-bnc.ca/window/s24-1005-f.html).
Il va sans dire que les normes industrielles ont une incidence
sur votre environnement concurrentiel. Ainsi, si le produit d'un
concurrent n'est pas conforme aux normes, une occasion d'af-
faires s'offre vous... la condition, bien sr, que vous soyez
au courant de la non-conformit du produit en question. Le
Conseil canadien des normes socit d'tat fdrale (http:// fournisseurs importants, etc.). (http://www.nexlabs.com/)
www.scc.ca/), a le mandat de promouvoir activement l'adoption
volontaire de normes au Canada.
Pour obtenir des renseignements sur la proprit intellec-
tuelle, les normes et les rglements, et accder des ressources
sur les brevets et les marques de commerce, voir http://
strategis.ic.gc.ca/sc_innov/frndoc/homepage.html.
7.3 Sources d'information
Logiciels : Agents de veille concurrentielle
(en anglais seulement)
QL2 Software, Inc., de Seattle - WebQL est une solution
logicielle capable d'aller fureter dans des babillards lectroni-
ques, des bases de donnes gouvernementales, des sites Web
d'entreprises et dans d'autres sources pour y dcouvrir des
descriptions de produits, des prix et des tendances du march.
page 31
Vous pouvez mme utiliser cet agent pour trouver des clients
potentiels. Une fois extraite, l'information peut tre prsente
dans divers formats : feuilles de calcul Excel, base de donnes
ou portail d'information. (http://www.ql2.com/)
Cipher Systems - Le produit vedette de cette socit,
Knowledge.Works, peut tre utilis avec Microsoft Ex-
change/Outlook et Lotus Notes. Il s'agit ni plus ni moins d'un
classeur dans lequel vous pouvez stocker de l'information de
toute nature sur vos concurrents. Ce classeur est muni de
fonctions automatiques qui accomplissent pour vous une foule
de tches : classification, indexation, recherche, notification et
abonnement de l'information qui vous est livre dans votre
bote de rception, sur un portail ou dans un site intranet priv.
La socit Cipher, situe Glastonbury au Connecticut, offre
galement Extended Search, un outil qui fournit une interface
unique pour rechercher de l'information l'intrieur comme
l'extrieur de votre entreprise. Les rsultats des recherches sont
compils partir d'Internet et des supports de stockage de votre
entreprise. L'outil supprime les doublets et produit une liste
prsente par ordre d'importance. (http://www.cipher-sys.com/)
DtSearch - Les logiciels d'extraction de texte de dtSearch
Corp., socit situe Methesda au Maryland, fonctionnent au
moyen de fichiers Access. Avec la gamme de produits de
dtSearch, vous tes bien quip pour interroger des gigaoctets
de texte, que ce soit dans votre ordinateur, un rseau, Internet
ou un site intranet. (http://www.dtsearch.com/)
Google Inc. - La socit de Mountain View (Californie) qui
nous a apport le moteur de recherche Google offre galement
Google Search Appliance. Cette solution pour entreprises
permet d'exploiter des corpus allant jusqu' trois millions de
documents. Elle peut fonctionner en tandem avec des rfren-
tiels de type Lotus Domino. (http://www.google.com/services/)
TrackEngine Hosting - Ce service, offert par NexLabs Pte
Ltd - de Singapore, sert surveiller les sites Web de concur-
rents afin d'obtenir de l'information concurrentielle. Il vous
alerte sur-le-champ ds l'apparition d'lments nouveaux sur les
sites surveills (communiqus de presse, avis d'ouverture ou de
fermeture d'installations, listes de produits de clients et de
Wincite - Avec les produits de Wincite Systems, une entre-
prise de Chicago, vous pouvez organiser l'information stocke
dans une base de donnes relationnelle. Ils vous permettent de
localiser, de consulter et d'actualiser l'information via un rseau
local ou un portail Web reli l'intranet de l'entreprise. Vous
pouvez galement dfinir des profils personnaliss, des rapports
comparatifs et des graphiques lis dynamiquement au contenu
de la base de donns. Un utilitaire intgr permet aux analystes
d'entreprise de crer et de modifier des crans pour saisir et
afficher l'information, mme s'ils n'ont aucune connaissance
pralable en programmation. (http://www.wincite.com/index.htm)
Certains agents de veille concurrentielle comportent des
fonctions de gestion des donnes. Inversement, certains Outils
de gestion des donnes (p. 22) sont assortis d'un module de
veille concurrentielle; c'est par exemple le cas de produits de
Cyveillance Inc. (http://www.cyveillance.com/ - en anglais seule-
ment) et de Strategy Software Inc.
(http://www.strategy-software.com/ - en anglais seulement).
L'dition 2002 du Intelligence Software Report de Fuld &
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile
Company indique que les fournisseurs de logiciels de veille
concurrentielle ont fait des pas de gant au cours de l'anne
prcdente en ce qui concerne leur offre de produits. Voici
quelques-unes des amliorations apportes :
accs au Web invisible, ou Web profond, grce aux pro-
grs des technologies de recherche;
mission d'alertes rapides par conversion voix-texte;
identification de relations stratgiques l'aide de technolo-
gies d'extraction avances;
recherche dans des forums et des communauts Web par
l'entremise d'agents intelligents.
Dans l'dition 2002 de son rapport, Fuld compare 13 logiciels
d'aprs 120 critres. De l'avis des auteurs, des progrs consid-
rables ont t accomplis dans la capacit de ces produits
intervenir dans l'ordonnancement des oprations, la collecte
d'information primaire et secondaire (publie), et, dans une
moindre mesure, l'analyse. Cette dernire demeure en effet le
point faible des technologies de veille concurrentielle.
(http://www.fuld.com/Products/ISR2003/)
Types de services
Services-conseils et services de recherche :
Vous trouverez ci-dessous une liste socits d'experts-con-
seils et de services de recherche. Pour une liste exhaustive,
visitez le site Web de la SCIP (http://www.scip.org/marketplace/
showcase.asp) ou Competia (http://www.competia.com/home/).
Competia Inc. de Montral, vous propose quant elle des
services personnaliss de recherche et de courtage en informa-
tion. L'un de ses services, Facts-on-Tap, est un service de
rponse en 24 heures qui vous permet d'obtenir des faits tirs de
l'information publie ou accessible au public. Ces faits sont
gnralement prsents dans leur forme brute originale ou
rsums. Vous pouvez aussi demander une synthse, moyen-
nant un taux horaire. (http://www.competia.com/home/) (en anglais
seulement)
Dlgu commercial virtuel (Le Service des dlgus
commerciaux du Canada) : Libre accs des occasions d'af-
faires sur des marchs en particulier, des vnements commer-
ciaux et des tudes de march, par pays et par secteur de
l'industrie. (http://www.infoexport.gc.ca/ie-fr/login.jsp)
Chipworks Inc. d'Ottawa, est reconnue l'chelle mondiale
pour ses services de rtroingnierie. L'entreprise se spcialise
dans l'analyse de technologies de pointe utilises dans les
dispositifs semi-conducteurs. Ses services comprennent les
tudes concurrentielles, le soutien relatif l'obtention de bre-
vets et l'assurance de la fiabilit. (http://www.chipworks.com/)
Fuld & Company est un pionnier dans le domaine de la
veille concurrentielle. tablie en 1979 par Leonard M. Fuld,
l'entreprise se trouve Cambridge, au Massachusetts. Elle
propose des services tels que l'analyse de marchs et de concur-
rents et l'enseignement de mthodes de collecte d'information
concurrentielle. Elle offre en outre de l'assistance aux entre-
prises qui dsirent mettre en uvre des mcanismes internes de
surveillance des concurrents. (http://www.fuld.com/) (en anglais
seulement).
Helicon Group de Blandon, en Pennsylvanie, est reconnue
sur la scne internationale pour ses services de conseil et de
formation. Au cours des dix dernires annes, les partenaires de
page 32
Helicon ont men bien des mandats de consultation et donn
des sances de formation, publiques et prives, dans une dou-
zaine de pays. (http://www.helicongroup.com/) (en anglais seule-
ment).
Ibis Research Inc. d'Ottawa, se spcialise dans les ser-
vices-conseils relatifs aux projets, le dveloppement des capaci-
ts de l'entreprise et la formation des employs. (http://
www.ibisresearch.com/)
Technalysis Inc. est une socit torontoise de ser-
vices-conseils en marketing et en recherche spcialise dans les
secteurs du commerce interentreprises, industriel et technolo-
gique. Ses services de vrification du rendement concurrentiel
permettent d'obtenir des donnes objectives qui aident ses
clients miser sur leurs forces, corriger leurs faiblesses et
exploiter celles de leurs concurrents. (http://
www.technalysis.on.ca/)
Professionnels de l'information : Voici une liste partielle de
membres canadiens de l'AIIP (Association of Independent
Information Professionals) :
(en anglais seulement)
TCE Research Solutions (http://www.tce.on.ca/)
Knowledge Navigators (http://www.navigating.info/)
Information Works Inc. (http://www.informationworks.ca/)
Inquix Consulting (http://www.inquix.com/)
CD Sharp Information (http://www.cdsharp.com/)
In-The-Know (http://www.in-the-know.com/)
Washington Researchers (http://
www.washingtonresearchers.com/)
Pour connatre d'autres membres de l'association, consultez la
version Web du rpertoire de lAIIP (http://www.aiip.org/
AboutAIIP/directory_search.asp) (en anglais seulement) et faites
une recherche par pays ( Country ).
Services de surveillance des mdias : On vous offre une liste
des services de surveillance des mdias :
Bowdens Media Monitoring Ltd. (http://www.bowdens.com/)
Eller Media Company Canada (http://www.ellermedia.com/)
Infomart (http://financialpost.infomart.ca/)
National Public Relations (http://www.national.ca/)
Primedia Inc. (http://www.primedia.com/)
Burrelles offre via son site Web de vastes rpertoires de la
presse crite et lectronique aux tats-Unis et ailleurs dans le
monde ainsi que des services de surveillance des mdias
(http://www.burrelles.com/). DMOZ offre pour sa part un rper-
toire des sites de services de surveillance des mdias interna-
tionaux (http://dmoz.org/News/Services/Media_Monitoring).
Formation en veille concurrentielle : Voici des organisa-
tions canadiennes qui donnent de la formation en veille
concurrentielle :
L'EBSI, cole de bibliothconomie et des sciences de
l'information de l'Universit de Montral, offre des cours
en franais (http://www.ebsi.umontreal.ca/).
Toujours Montral, l'Acadmie Competia permet aux
cadres suprieurs et aux professionnels d'obtenir de la
formation et de suivre des programmes de coaching en
veille concurrentielle. Ces programmes se donnent en salle
ou en ligne. L'Acadmie donne aussi des sminaires dans
plusieurs villes du Canada. Ses cours sont reconnus par la
International Association for Continuing Education and
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile
Training (IACET) (http://www.competia.com/academy-fr/).
Ibis Research Inc. qui a des bureaux Ottawa et Vancou-
ver, offre des services de formation professionnelle en
veille concurrentielle (http://www.ibisresearch.com/ - en an-
glais seulement).
La Fuld-Gilad-Herring Academy of Competitive Intelligence
(en anglais seulement) de Cambridge (Massachusetts), est un
tablissement priv de formation en veille concurrentielle. Il
offre des sminaires publics, et son programme de formation
distance de neuf cours mne l'obtention d'un certificat CIP
(Certified Intelligence Professional). Cette formation est gale-
ment reconnue par l'IACET (http://www.academyci.com/About/
certifications.html).
Pour une liste de services de formation en veille concurren-
tielle l'intention des entreprises (en anglais seulement),
consultez la section CI Showcase du site Web de la SCIP
(Society of Competitive Intelligence Professionals).
(http://www.scip.org/marketplace/showcase.asp)
La SCIP publie aussi une liste de programmes collgiaux et
universitaires (http://www.scip.org/education/degrees.asp - en an-
glais seulement).
Sites Web
Les sites suivants vous permettront de connatre les tendances
du secteur et de consulter des prvisions :
Lconomie :
Industrie Canada (http://strategis.ic.gc.ca/sc_ecnmy/frndoc/
homepage.html)
Le Quotidien de Statistique Canada (http://www.statcan.ca/
francais/dai-quo/)
Fdration canadienne de l'entreprise indpendante
(http://www.fcei.ca/)
Organisation de coopration et de dveloppement
conomiques (http://www.oecd.org/home/
0,2605,fr_2649_201185_1_1_1_1_1,00.html)
Tendances - Consommation et vente au dtail :
Carrefour des consommateurs d'Industrie Canada
(http://strategis.ic.gc.ca/epic/internet/inoca-bc.nsf/fr/Home
Association des consommateurs du Canada
(http://www.consumer.ca/ - en anglais seulement)
Retail Council of Canada (http://www.retailcouncil.org/ - en
anglais seulement)
Prvisions de l'industrie :
(en anglais seulement)
les sondages Barometer Surveys de
PriceWaterhouseCoopers (http://www.barometersurveys.com/)
la base de donnes de lindustrie canadienne Winspear
Canadian Industry Database
(http://industry.library.ualberta.ca/showsubject.cfm?subjectid=45)
York University Library (La bibliothque de luniversit de
York) (http://www.library.yorku.ca/BG/buslinks)
March de l'emploi :
info-Emploi Canada (http://www.info-emploi.ca/cwn/francais/
main_f.cfm)
Statistique Canada (http://www.statcan.ca/start_f.html)
Industrie automobile :
(en anglais seulement)
Association des fabricants de pices automobiles du Can-
page 33
ada (http://www.apma.ca/)
The Society of Automotive Analysts
(http://www.cybersaa.org/)
University of Michigan (http://www.umtri.umich.edu/library/
wip/osat.html)
Prix des ressources, des produits de base et de l'nergie :
Agriculture et Agroalimenaire Canada (http://www.agr.gc.ca/
index_f.phtml)
RBC Groupe Financier (http://www.rbc.com/economie/
marche/index.html)
(en anglais seulement)
Sproule Associates Ltd. (http://www.sproule.com/
prices/defaultprices.htm)
March immobilier :
(en anglais seulement)
Realty Times (http://realtytimes.com/rtnews/rtcpages/
20021008_caseminars.htm)
Canadian Real Estate Association (http://crea.ca/)
Economy.com (http://www.economy.com/research)
Portails :
Voici quelques-uns des portails les plus frquents :
CANOE : Rseau international de sites de nouvelles et
d'information. Pour obtenir des nouvelles internationales,
nationales et rgionales. (http://www2.canoe.com/index.html)
Sympatico.ca : Ce portail est gr par les principaux opra-
teurs de tlcommunications au Canada. Son moteur de
recherche puise dans les bases de donnes de FAST Search
et Direct Hit et les catgories de Open Directory qui se
rapportent au Canada.
Yahoo! Canada : Version canadienne du rpertoire Yahoo.
Vous y trouverez pas moins de 150 000 sites.
(http://cf.yahoo.com/)
(en anglais seulement)
AltaVista.com : Ce moteur de recherche vous propose une
foule d'outils d'annuaire tlphonique, dont Trouver des
personnes (quivalent des pages blanches) et Pages jaunes.
Canada.com : Vous trouverez dans ce portail des liens vers
30 journaux rgionaux du Canada (gratuits et mis jour
quotidiennement). Des utilitaires vous permettent de
rechercher des articles rcents et des liens vers des bulle-
tins de nouvelles et de l'information sur le monde des
affaires.
Listings Canada : Ce rpertoire, prsent par catgorie et
par emplacement, contient plus de 85 000 sites canadiens.
On peut y effectuer des recherches et utiliser des rper-
toires distincts pour chaque province, rgion, comt et
communaut. (http://listings.ca/)
Websearch : Ce site propose entre autres de l'information
et des critiques sur des portails canadiens.
(http://websearch.about.com/cs/canadiansearch)
Moteurs de recherche
Abondance.com est un site francophone entirement consacr
aux diverses facettes de la recherche sur Internet.
Search Engine Showdown - Guide de recherche sur le Web.
Vous pouvez consulter des critiques o l'on compare et value
des moteurs de recherche du point de l'utilisateur (http://
www.searchengineshowdown.com/ - en anglais seulement).
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile
Search Engine Watch - Ce site analyse l'volution des mca-
nismes de fonctionnement et de positionnement des moteurs de
recherche. On y donne galement des conseils sur l'utilisation
des moteurs de recherche. (http://www.searchenginewatch.com/ - en
anglais seulement).
Moteurs de recherche couramment utiliss :
Google.ca
(en anglais seulement)
AllTheWeb.com
AltaVista.com
Excite.com
Gigablast.com
Forums
Pour vous inscrire un forum (en anglais newsgroup ),
accdez un moteur de recherche et cliquez sur le lien
correspondant. Par exemple, dans Google.ca, vous n'avez qu'
cliquer sur le lien Groupes pour accder aussitt aux forums
Usenet, o vous pouvez lire et publier des messages. Voici
certains des sujets couverts :
tous les sujets imaginables
produits, services, analyses...
matriel, logiciels, tendances...
beaux-arts, littrature, philosophie....
emploi, sant... et quantit d'autres sujets.
infos sur Usenet...
jeux, loisirs, sports...
sciences appliques, sciences sociales...
questions sociales, culture...
vnements, dbats...
Publications
Cette section renferme la liste des publications et des ressour-
ces que les bibliothques publiques mettent votre disposition.
Information sur l'industrie canadienne :
Ces sources d'information sur les diffrents secteurs d'activit
vous aideront vous renseigner sur les enjeux et les tendances
de Votre secteur dactivit, p. 8. Elles vous seront utiles pour
dterminer qui sont vos concurrents (voir Dfinir la concur-
rence, p. 7), Analyse des forces en prsence (p. 22), et obtenir
de l'information financire sur le secteur (voir Ratios financiers,
p. 24) aux fins de comparaison et d'analyse.
Financial Post : Industry Reports - Rapports d'une page sur
un secteur donn. Vous y trouverez des statistiques sur de
nombreux secteurs au Canada.
DBRS : Cotes d'obligations, d'obligations long terme et
d'actions privilgies, et tudes sur les secteurs d'activit -
Information dtaille sur des secteurs d'activit slection-
ns, pour le Canada..
Articles et communiqus de presse (y compris Canadian
Business and Current Affairs, CPI.Q, Canadian NewDisc
& Virtual News Library) - Index lectroniques qui vous
permettent d'effectuer des recherches portant sur des maga-
zines, des journaux et des revues qui ont trait au commerce
et aux affaires.
Listes des principaux concurrents, par secteur d'activit :
o Canadian Business Performance 2000
o Financial Post 500
page 34
o Report on Business Magazine : the top 1000
Associations Canada - Rpertoires d'associations canadien-
nes.
Standard & Poor's Industry Surveys - Ressource amri-
caine o vous pourriez trouver de l'information relative au
Canada.
Market Share Reporter - Source d'information amricaine
qui pourrait contenir des donnes intressantes sur le Can-
ada.
Handbook of North American Industry - Autre ressource
amricaine susceptible de renfermer de l'information sur le
Canada.
Information sur les entreprises canadiennes :
Ces sources d'information sur les entreprises canadiennes
vous aideront trouver des donnes sur Vos concurrents (p. 6)
canadiens, donnes que vous pourrez ensuite utiliser pour
tablir des profils, p. 17.
Rapports annuels - Ces rapports sont principalement pro-
duits par des entreprises cotes en bourse.
Dossiers sur des entreprises - Vous y trouverez des articles
publis par le Globe and Mail et d'autres socits.
Financial Post Investment Reports - Rapports publis pour
les 500 meilleures socits ouvertes du Canada. Ces rap-
ports fournissent des donnes historiques et courantes, des
recommandations de placement, les derniers rsultats de
socits et des analyses de rendement.
Palmars des 100 meilleurs employeurs - Profils des plus
importantes socits canadiennes.
Bases de donnes CanCorp Documents et CanCorp Finan-
cials - tats financiers et information sur des socits ou-
vertes au Canada.
IntelliSearch - Outil de recherche dans des bases de don-
nes (moyennant des frais).
Base de donnes sur les brevets canadiens - Pour recher-
cher des brevets dposs par des entreprises.
Rpertoires d'entreprises canadiennes :
Ces rpertoires listent des entreprises canadiennes regroupes
selon diffrents critres, habituellement par code CTI (classifi-
cation type des industries), par ordre alphabtique et par rgion.
L'information fournie comprend des donnes de base sur le
profil de l'entreprise, c'est--dire le nom, l'adresse, le nombre
d'employs, la position occupe par l'entreprise au chapitre du
chiffre d'affaires, etc.
Blue Book of Canadian Business
Scott's National Distributors Select sur CD-ROM
Scott's Industrial Series
Scott's Directories (par rgion)
Rpertoire des principales entreprises du Canada
Canadian Trade Index (CTI)
National Services Directory
Regional Directory of Canadian Businesses
Fraser's Canadian Trade Directory
Information sur des socits amricaines :
Si vos concurrents sont d'importantes socits ouvertes
amricaines, les ressources ci-dessous vous seront utiles. Vous
y trouverez de l'information dtaille pour l'tablissement de
profils (voir tablir un profil, p. 17).
Srie de manuels de Moody's. Ces manuels sont des mines
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile page 35

de renseignements sur l'historique, la situation financire,

valuation de vos concurrents par vos clients
l'exploitation et la gestion d'un grand nombre de socits :
daprs des facteurs de ducces dterminants
o Moody's Bank and Finance Manual
o Moody's Industrial Manual

Rapport qualit-
Personnel du vente
o Moody's International Manual

Disponibilit du
o Moody's OTC Industrial Manual

Quality du

technique
o Moody's Public Utility Manual

Concurrent

Soutien
o Moody's Transportation Manual

produit
FIS Online - Services d'information financire

prix
Compact Disclosure SEC - Base de donnes sur CD-ROM
qui contient de l'information sur plus de 12 000 dpts de
prospectus effectus auprs de la Securities and Exchange Vous 1 5 3 7 5
Commission (SEC) par des socits amricaines aux
Conc. A 2 3 8 4 8
tats-Unis.
The Value Line Investment Survey - Fournit chaque Conc. B 3 4 7 2 9
semaine des valuations et des rapports pour plus de 1 700
actions de socits amricaines classes par secteur d'acti- Conc. C 1 7 5 2 2
vit. Vous pouvez galement y consulter des profils de
secteurs et des rapports pleine page sur des socits u- Vous voudrez peut-tre galement utiliser des groupes de
vrant dans un secteur donn. consultation ou des tudes en bonne et due forme pour rassem-
Rapports annuels et information financire - Accessibles en bler des clients actuels ou des clients potentiels afin de savoir
ligne pour de nombreuses socits amricaines. ce qu'ils ont dire au sujet de vos produits et de ceux de vos
Gale Encyclopedia of Business Information Sources concurrents.
Articles de journaux et de magazines - Des articles sont
lists dans dossiers relatifs au commerce et aux entreprises.
Vous pouvez videmment examiner les ditions spciales
des magazines suivants, qui recensent les 500 socits les
7.4 Analyse
plus importantes :
o Business Week lments du profil
o Forbes Pour obtenir plus d'information sur l'aspect financier, voir la
o Fortune page Outils d'analyse, p. 22.
IntelliSearch - Base de donnes de recherche en ligne Si vous dsirez obtenir de l'information sur l'interprtation
(moyennant certains frais). des tats financiers, consultez les pages suivantes :
Guide to U.S. Patent Searching - Permet de rechercher des Institut canadien des valeurs mobilires : Comment lire les
brevets dposs par des socits amricaines. tats financiers (http://www.investorlearning.ca/il/fr_ca/Main/
Rpertoires de socits amricaines : index.html).
Directory of Corporate Affiliations (en anglais seulement)
Million Dollar Directory: America's Leading Public & U.S. Small Business Administration Tutorial on Under-
Private Companies standing Basic Financial Statements (http://www.sba.gov/
Standard & Poor's Register of Corporations, Directors and test/wbc/docs/finance/fs_intro.html)
Executives Vous pouvez obtenir plus d'information sur l'analyse des
Thomas Register of American Manufacturers profils de concurrents la page Outils d'analyse, p. 22.

Rseau social Organiser les donnes

Plutt que simplement demander vos clients s'ils sont satis-
faits de vos produits ou de vos services, demandez-leur plutt
de les valuer par rapport ceux de vos concurrents. Ainsi, vos
clients pourraient vous valuer par rapport vos trois princi-
paux concurrents. Il serait bon d'utiliser cette fin cinq
caractristiques qui serviront la comparaison. Pour savoir
quelles caractristiques revtent le plus d'importance pour vous,
consultez vos Facteurs de succs dterminants, p. 23. Crez
ensuite un tableau que vous utiliserez pour consigner les r-
ponses. Vos clients peuvent valuer vos concurrents en les
classant par ordre de prfrence, ou en leur attribuant une note
de 1 10. Voici un exemple :
Et votre systme d'archivage de l'information concurrentielle,
que devrait-il pouvoir faire pour vous? Un bon systme logiciel
d'archivage :
vous permet d'extraire des documents l'aide d'une recher-
che plein texte;
est facilement accessible pour le personnel partir de
n'importe quel endroit;
fournit des mcanismes simples de contrle de la scurit
respecte les lois relatives aux droits d'auteur;
inclut le nom du logiciel ou de la personne qui a
ajout/stock un document particulier et la date laquelle
le document a t archiv;
attribue une date de suppression automatique chaque
lment des archives;
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile
conserve l'information dans son format d'origine.
Il existe des produits conus pour analyser les donnes (voir
Outils de gestion des donnes, p. 22) contenues dans des ar-
chives d'information concurrentielle en ligne. Vous trouverez
une liste d'entreprises de gestion du contenu dans le site
Strategis d'Industrie Canada (http://strategis.ic.gc.ca/cgi-bin/
sc_coinf/ccc/index_gen/company.pl?lang=f&profileId=82&tagid=02503
1002005)
Stocker les donnes en ligne
Les sites ci-dessous offrent de l'information sur les sites
intranet et les portails d'employs :
(en anglais seulement)
Novell Canada : La solution Active Portal de Novell est
conue pour les petites entreprises. (http://www.novell.com/
products/portal/)
Plumtree Software : Cette entreprise tablie San Fran-
cisco se spcialise dans les technologies lies aux portails.
(http://www.plumtree.com/default_flash.asp)
Oracle Corporation Canada : Oracle est un important
fournisseur de technologies lies aux portails et aux r-
seaux. (http://www.oracle.ca/online_services/smallbusiness)
Embanet Corporation : Cette entreprise de Toronto vend
des solutions et des technologies d'apprentissage en ligne
au moyen d'Internet. (http://www.embanet.com/)
Hewlett-Packard : HP Consulting offre un ventail de
solutions d'affaires fondes sur les technologies, dont les
portails. (http://welcome.hp.com/country/us/eng/
solutions/smb.html)
Parlons scurit
Pour analyser la scurit de votre entreprise, les experts
recommandent de suivre les cinq tapes ci-dessous :
1. Dterminer quelles sont les donnes cls - Quelle infor-
mation permettrait un concurrent de gagner un avan-
tage concurrentiel sur votre entreprise?
2. Analyser les menaces - Qui sont vos adversaires poten-
tiels? Quels sont leurs buts? Et comment pensez-vous
qu'ils cherchent s'informer au sujet de votre entreprise?
3. Analyser les points vulnrables - Placez-vous dans la
position d'un concurrent et passez en revue chaque tape
de vos activits d'exploitation pour dterminer o des
fuites d'information pourraient survenir.
4. valuer les risques - Quels sont les risques les plus
srieux associs aux points jugs vulnrables?
5. Prendre des mesures dfensives - Vous pourriez par
exemple interrompre la publication inapproprie de
certaines donnes, et contrecarrer ou rendre difficiles les
tentatives que font vos concurrents pour trouver ces
donnes.
Vous pouvez en apprendre davantage ce sujet sur la page
Securit dans le site Web ebiz.facile (http://strategis.ic.gc.ca/
epic/internet/inee-ef.nsf/fr/h_ee00207f.html), dans le site de la Soci-
ety of Competitiveness Intelligence Professionals (http://
www.scip.org/about/scipfr.asp - en anglais seulement), ainsi que
dans des livres, par exemple dans celui de Jerry Miller, Millen-
nium Intelligence (http://www.infotoday.com/it/apr00/news6.htm - en
anglais seulement).
page 36
Facteurs de succs dterminants
La liste ci-aprs prsente les facteurs de succs les plus
courants5 ; considrez-la simplement comme un point de dpart
pour vous guider. Certains de ces facteurs s'avreront non
pertinents dans des secteurs d'activit donns ou dans des
situations de concurrence particulires; d'autres encore pour-
raient tre ajouts, selon le cas. Les facteurs proposs sont
regroups en trois catgories de comptence organisationnelle.
Exemples de facteurs de succs :
Bien comprendre le march
tre attentif aux besoins changeants du march
Connatre la faon dont les clients achtent et ce qui les
motive acheter
Avoir des rponses novatrices aux besoins des clients
S'assurer la fidlit des clients
Lier la technologie la demande du march
Lier le marketing la production
Investir dans des marchs en expansion
Savoir quand faire passer les ressources des anciens pro-
duits aux nouveaux produits
Possder une vision long terme de l'exploitation du mar-
ch et des ressources
tre capable de cibler et d'atteindre des segments du mar-
ch
Dfinir et exploiter le march international
Augmenter le nombre de rgions o les produits sont
offerts
Mettre en march rapidement des nouveaux produits
viter les chevauchements l'intrieur de la gamme de
produits
Dterminer les besoins des clients et se positionner de
faon y rpondre
Possder un avantage exclusif grce son positionnement
Avoir une image de marque solide et bien connue
Connatre les capacits et les rgles de dcision des
concurrents
tre rceptif aux signaux qui peuvent rvler une volont
de coopration
Prvenir les guerres de prix
Faire preuve de tnacit lorsqu'il le faut
Volont de former des coalitions interentreprises
Maximiser l'apport de la commercialisation aux ressources
Variables relatives la commercialisation
tendue de la zone de distribution, vitesse de distribution
et visibilit
Relations commerciales de coopration
Efficacit du budget de publicit et du texte publicitaire
Ampleur et force des activits de promotion
Importance et productivit du personnel de vente
Service la clientle et rtroaction des clients
Produits de qualit suprieure
Protection assure par des brevets
5
Urban, Glen L.; Steven H. Star. Advanced Marketing
Strategy : Phenomena, Analysis, and Decisions. Englewood
Cliffs, New Jersey : Prentice-Hall, 1991.
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile
Cots de production peu levs
Capacit d'offrir une grande valeur l'utilisateur
Budget de marketing bien garni
Prise de dcision
Qualit de l'tude de march
Puissance du systme d'information
Capacit de soutien des activits d'analyse
Perfectionnement des ressources humaines
Capacit d'attirer les employs les plus qualifis
Aptitudes et exprience en gestion
Habilet prendre des dcisions et agir rapidement
Efficacit organisationnelle
Mise profit systmatique des leons tires des stratgies
utilises dans le pass
page 37
Analyse F.F.P.M.
Pour vous aider comparer vos comptences et celles de vos
concurrents, vous pouvez utiliser le tableau d'analyse
ci-dessous6 . La liste de facteurs de succs fournie vous servira
de ligne directrice qui vous permettra de couvrir les principales
activits de l'entreprise. N'oubliez pas qu'il ne s'agit que d'une
simple liste de vrification. Vous pouvez remplacer les l-
ments du tableau par les Facteurs de succs dterminants
(p. 23) et leur importance respective que vous avez mis au jour
dans le cadre de votre analyse; vous obtiendrez ainsi des rsul-
tats plus prcis.
6
Ibid.
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile page 38

Tableau danalyse pour vous aider comparer vos comptences et celles de vos concurrants
Comptence/Facteur du succs
(selon l importance) valuation de la performance par rapport aux concurrants
Nettement Nettement
moins bien Moins bien Identique Mieux mieux
Commercialisation
Rputation de lentreprise
Part du march
Rpute pour la qualit
Rpute pour le service
Cots de fabrication
Cots de distribution
Efficacit des activits de promotion
Efficacit du personnel de vente
R et D, innovation
tendue gographique
Finances
Cots, disponsibilit du capital
Rentabilit
Stabilit financire
Fabrication
Installations
conomies dchelle
Capacit de production
Personnel comptent et dvou
Capacit de livrer temps
Comptences techniques en fabrication
Organisation
Direction comptente et visonnaire
Personnel dvou
Esprit dentreprenariat
Souple/sait ragir

Si vous dsirez obtenir plus de renseignements sur l'valua-
tion de vos forces et de celles de vos concurrents, ainsi que sur
les menaces et les occasions qui existent dans votre secteur
d'activit, consultez la section Analyse F.F.P.M., p. 23.
Analyse des menaces et des occasions :
Le tableau d'analyse7 ci-dessous vous sera srement utile
pour valuer les occasions et les menaces qui existent dans
votre secteur d'activit ou dans votre segment de march. La
liste de menaces et d'occasions ne constitue qu'une simple
suggestion d'lments courants prendre en considration et
doit uniquement servir de liste de vrification. Pour obtenir des
rsultats plus prcis, remplacez certains de ces lments par des
menaces particulires que vous avez dceles dans le cadre de
votre Analyse des forces en prsence, p. 22. Sachez que ce qui
constitue une menace pour un concurrent peut constituer une
occasion pour un autre! Par exemple, une barrire l'entre
plus basse est une menace pour les concurrents bien tablis, et
une occasion pour les concurrents nouvellement arrivs dans le
march. Et n'oubliez pas que les occasions qui se prsentent ne
durent pas ternellement... Si vous ne saisissez pas l'occasion
rapidement, il se peut qu'un concurrent vous dame le pion et
parvienne s'imposer; ce concurrent pourrait ensuite s'avrer
difficile dloger.

7
Ibid.
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile page 39

Menaces pour lentreprise ou obstacles la russite dans un segment du march :

Menaces Effets ngatifs
Ngligeables Peu importants Graves Trs graves
Raction des concurrents actuels
Arrive de nouveaux concurrents
Concurrence cause par lintgration verticale
Des partenaires deviennent des concurrents
Diminution des cots ncessaires lentre
Guerre des prix/de la promotion
Changement dans les gots et les valeurs de consommateurs
Augmentation du pouvoir des acheteurs
March de plus en plus segment
Changement technologique
Disponibilit du matriel et prix demands par les
fournisseurs
Stagnation conomique
Inflation
Modification de la rglementation
Fluctuation du taux de change
Changement dordre politique/social
Pollution de lenvironnement
Acquisition/fusion

Occasions lies lentreprise et au segment de march :

Occasions Incidence
Trs petite Petite Grande Trs grande
Fusion
Changement technologique
Tendance politique, conomique, sociale
Taille du march
Croissance du march
Besoins non satisfaits chez les consommateurs
carts au niveau du positionnement du produit
March non segment
Marges leves
Concurrents peu nombreux ou faibles
Structure de prix stable
Vulnrabilit larrive de nouveaux concurrents
Cots dentre sur le march peu levs
Barrires la sortie peu leves
Forte rponse aux ventes, la publicit et la promotion
Exprience en transfert de cots
Investissement requis peu lev
Risque peu lev
Correspond nos forces
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Ratios financiers :
Les cinq catgories de ratios les plus couramment utiliss en
analyse financire sont les suivants :
1. Ratios de liquidit
Ceux-ci indiquent la capacit d'une entreprise faire face
ses obligations financires court terme lorqu'elles
viennent chance. On utilise deux ratios pour effec-
tuer l'analyse de liquidit :
Ratio de liquidit gnrale = Actif court terme divis
par Passif court terme
Ratio de liquidit relative = (Actif court terme moins
Stocks en inventaire) divis par Passif court terme
2. Ratios de structure financire
Ceux-ci indiquent la capacit d'une entreprise s'acquit-
ter de ses crances long terme. Le ratio d'analyse de
l'endettement est le plus utilis :
Ratios d'endettement = Passif total divis par Total des
capitaux propres
3. Ratios de rendement
Ceux-ci indiquent le niveau de bnfice gnr par
l'entreprise. Les trois ratios d'analyse du rendement
suivants sont utiles :
Taux de rendement de l'actif = Bnfice net divis par
Actif total
Taux de rendement des capitaux propres = Bnfice
net divis par Total des capitaux propres
Marge bnficiaire nette = Bnfice net divis par
Chiffre d'affaires
4. Ratios de rotation
Ceux-ci indiquent dans quelle mesure l'entreprise utilise
efficacement ses lments d'actif. Le ratio le plus utile ici
est le ratio de rotation de l'actif. (Ce ratio utilise un autre
ratio : Actif total moyen = (Actif total au dbut plus
Actif total la fin) divis par 2.)
Ratio de totation de l'actif = Chiffre d'affaires divis
par Actif total moyen
5. Ratios lis au march financier
Ceux-ci indiquent la capacit d'une entreprise gagner la
confiance des investisseurs sur le march boursier. Le
ratio d'analyse cours/bnfice st le plus courant. (Ce ratio
utilise un autre ratio : Bnfice par action (BPA) =
Bnfice net divise par Nombre d'actions ordinaires en
circulation.)
Ratio cours/bnfice = Cours du march de l'action
ordinaire divis par Bnfice par action
Pour obtenir des explications approfondies sur les ratios
financiers et l'analyse financire, consultez la section suivante
du site de l'organisme amricain Small Business Administration
(http://www.sba.gov/test/wbc/docs/finance/fs_ratio1.html - en anglais
seulement).
Vous trouverez de plus amples renseigenements sur les ratios
par secteur industriel et les moyennes industrielles dans les
ressources ci-dessous :
Small and Medium Firms, Principal Financial Ratios by
Detailed Industries (4 digit SIC-E), 1997-1998-1999 refer-
ence years (en anglais seulement) : afin de trouver cette
publication sur le site Web des Publications du gouverne-
ment du Canada, allez la page d'accueil en anglais du site
page 40
(http://publications.gc.ca/control/language?language=English) et
tapez le code 107029 dans la bote intitule Quick
Search . Cliquez sur Go . Puis cliquez sur le bouton
Franais en haut de la page.
BusinesScope from Dun & Bradstreet (comparaison du
rendement des diffrents secteurs d'activit aux
tats-Unis). (http://www.dnb.ca/fr/default.htm)
Annual Statement Studies de la Risk Management Associa-
tion (tude comparative de seize ratios d'analyse de rap-
ports financiers utiliss dans plus de 600 secteurs d'activit
aux tats-Unis). (http://www.rmahq.com/Ann_Studies/
asstudies.html - en anglais seulement)
7.5 Stratgie concurrentielle
Gouvernement
Il existe bien sr des guides imprims et des services offerts
en personne.
Publications et de cahiers d'exercices autodidactiques
l'intention des propritaires de PME - Vous pouvez les
obtenir dans des librairies du gouvernement fdral et
provincial, ou les commander par tlphone ou par la
poste. Pour consulter la liste des publications : Industrie
Canada, Publications sur les programmes, Petite entreprise
(http://www.ic.gc.ca/cmb/welcomeic.nsf/9)
Gouvernement fdral et provincial - Le gouvernement met
votre disposition partout au pays des bureaux de services
o vous pouvez vous prsenter pour obtenir des conseils et
des services pour le dmarrage de votre entreprise, l'aide
financire, l'embauche d'employs, les questions relatives
aux taxes et l'impt, et l'exportation. Pour connatre la
liste de ces bureaux de service : Gouvernement fdral,
Portaildesaffaires.ca (http://www.portaildesaffaires.ca/gol/
bgateway/interface.nsf/vSSGFBasic/bg20025e.htm)
Bibliothques publiques, bibliothques d'universits et
bureaux du gouvernement - Vous y trouverez des rapports
et des publications du gouvernement fdral et provincial,
dont la plupart sont inclus ci-dessus.
Partout au pays, les Centres de services aux entreprises du
Canada (voir la section Pour obtenir de laide, p. 25) offrent de
l'assistance et des sminaires aux propritaires de PME et de
l'aide qui peut tre obtenue en personne. (http://bsa.cbsc.org/gol/
bsa/interface.nsf/vSSGFBasic/su01228e.htm).
Un grand nombre de ces ressources sont gratuites. Il se peut
que certains services soient subventionns, par exemple des
sminaires et des services-conseils, ou que des publications
soient distribues un prix minime.
Sites du gouvernement
Les sites Web suivants du gouvernement fdral proposent de
l'aide aux entreprises :
Gouvernement fdral, Industrie Canada, Strategis - Le site
canadien des entreprises et des consommateurs, (http://
strategis.gc.ca/frndoc/main.html) a fait appel aux nouvelles technol-
ogies pour vous offrir des applications interactives telles que :
des calculateurs de cots (http://strategis.gc.ca/epic/internet/
insof-sdf.nsf/fr/h_so03331f.html)
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile
des outils en ligne de planification d'entreprise
(http://bsa.cbsc.org/gol/bsa/interface.nsf/vSSGFBasic/su01234e.htm
?Open&SubLevel=5&Title=L'laboration+d'un+plan+d'affaires)
De nombreux services d'Industrie Canada (par exemple, les
demandes de brevets) peuvent tre traits en ligne dans le site
Strategis. (http://strategis.gc.ca/sc_x/frndoc/starting_business.html)
Gouvernement fdral, Agence du revenu du Canada - Guide
pour les petites entreprises canadiennes - Ce site de l'Agence
revenu du Canada (ARC) vous apporte de l'information sur les
diffrents types d'entreprises, l'imposition, ainsi que l'importa-
tion et l'exportation de biens et de services.
(http://www.ccra-adrc.gc.ca/F/pub/tg/rc4070/rc4070fq-01.html)
Programmes du gouvernement
Vous trouverez ci-dessous des sources d'information sur les
programmes que le gouvernement fdral offre aux PME.
Gouvernement fdral, Industrie Canada, Guide Strategis -
Dmarrage d'une entreprise. Tout ce que vous devez savoir
pour vous lancer en affaires et exploiter votre entreprise au
Canada.
(http://www.ic.gc.ca/cmb/welcomeic.nsf/icPages/Programmes)
Gouvernement fdral, Industrie Canada - Le portefeuille
d'Industrie Canada. Treize membres du portefeuille d'In-
dustrie Canada proposent un ventail de programmes com-
plmentaires pour aider les entreprises canadiennes
devenir plus productives et plus comptitives. L'accent y
est mis sur : l'tablissement de priorits stratgiques telles
que la promotion de l'innovation grce aux sciences et la
technologie; l'aide accorde aux PME pour favoriser leur
croissance; l'encouragement au commerce et l'investisse-
ment; la promotion de la croissance conomique dans les
communauts canadiennes. (http://strategis.gc.ca/sc_olink/
frndoc/os_partn.html)
Pour obtenir des conseils
Les liens suivants vous mneront des sources de conseils
que le gouvernement met votre disposition. Vous trouverez
aussi la liste des endroits, organise par rgion, o vous pouvez
vous prsenter en personne.
Gouvernement fdral - Portaildesaffaires.ca : Le site
Portaildesaffaires.ca constitue un point d'accs unique
tous les services du gouvernement et toute l'information
connexe dont vous avez besoin pour dmarrer, exploiter et
faire crotre votre entreprise. Des liens vers des ressources
de gouvernements provinciaux y figurent galement. Vous
y trouverez de plus des listes de personnes-ressources du
gouvernement fdral (http://www.portaildesaffaires.ca/gol/
bgateway/interface.nsf/vSSGFBasic/bg20025e.htm), qui peuvent
vous donner de l'assistance Centres de services aux entre-
prises du Canada (CSEC) locaux (http://www.rcsec.org/
francais/contacts/all.cfm). Ces centres diffusent une grande
quantit d'information sur les services et les programmes
du gouvernement et sur la rglementation applicable. Ils
peuvent aussi rpondre vos questions sur le dmarrage
d'une entreprise ou sur la faon d'amliorer une entreprise
existante.
Gouvernement fdral, Industrie Canada, Strategis - Sou-
tien l'entreprise, financement : Services et soutien
page 41
l'intention des petites et moyennes entreprises au Canada.
Des outils de diagnostic d'entreprise et d'analyse compara-
tive y sont offerts. (http://strategis.gc.ca/sc_mangb/
frndoc/homepage.html)
Aide financire
Les liens ci-dessous vous permettent d'accder des sites de
conseils sur le financement et d'information sur les programmes
offerts.
Gouvernement fdral, Industrie Canada, Strategis - Finan-
cement : Ce site fournit de l'information sur les services et
les programmes de financement d'entreprise proposs par
le gouvernement et vous aide explorer diffrentes op-
tions. (http://strategis.gc.ca/sc_x/frndoc/financing.html)
Gouvernement fdral, Industrie Canada, Strategis - tapes
vers la comptitivit : Financement. Il s'agit d'un module
interactif sur le financement qui a t conu pour aug-
menter votre comptitivit grce une meilleure connais-
sance des sources et des modes de financement la dispo-
sition des PME de services. (http://strategis.gc.ca/epic/internet/
instco-levc.nsf/fr/h_qw00004f.html)
Changer l'orientation de votre entreprise
Si vous n'avez pas de plan d'affaires ou que vous avez besoin
d'aide pour rvaluer votre plan, jetez un coup d'il aux res-
sources suivantes. Vous y trouverez des explications dtailles
sur la stratgie concurrentielle et la planification d'entreprise.
Gouvernement fdral, Industrie Canada, Direction gn-
rale des industries de services, Strategis - tapes vers la
comptitivit, ce site renferme de l'information sur des
problmes et des lacunes auxquelles les PME de services
peuvent tre aux prises. Il contient galement des outils de
gestion et de diagnostic interactifs, ainsi qu'une section de
rfrences et des liens pour ceux qui dsirent approfondir
leurs recherches. (http://strategis.gc.ca/epic/internet/
instco-levc.nsf/fr/Home)
Gouvernement fdral, Centres de services aux entreprises
du Canada - Systme d'aide au dmarrage d'une entreprise,
ce site regorge de conseils et d'information pour aider
l'entrepreneur dmarrer son entreprise. Le site propose de
l'information sur la planification d'entreprise, l'tude de
march, le financement, l'imposition, les ressources hu-
maines et le commerce lectronique. Le contenu est
prsent par sujet et par province. (http://bsa.cbsc.org/gol/bsa/
interface.nsf/frndoc/0.html)
Cliquez ici pour accder directement au plan d'affaires
interactif du gouvernement fdral, Centres de services aux
entreprises du Canada. (http://www.rcsec.org/pai/home_fr.cfm)
tudes de cas
Il n'existe pas beaucoup d'tudes de cas sur la veille
concurrentielle dans les sources d'information accessibles au
public. Afin de remdier la situation, le professeur Jerry
Miller a inclus un chapitre d'tudes de cas sur la veille
concurrentielle dans son livre Competitive Intelligence (en
anglais seulement). (http://www.amazon.com/exec/obidos/tg/
detail/-/0910965285/qid=1043857530/sr=1-3/ref=sr_1_3/002-0055256-
5515232?v=glance&s=books)
Format PDF en version imprimable du module Veille concurrentielle debiz.facile
7.6 Mesurer la valeur de la veille
concurrentielle
Mesures
Des socits, pour la plupart des multinationales amricaines,
attribuent certaines de leurs plus grandes russites la veille
concurrentielle. Dans un de ces cas, qui a fait l'objet d'un article
dans BusinessWeek.com (http://www.businessweek.com:/print/
premium/content/01_48/b3759083.htm?mainwindow - en anglais
seulement), des cadres suprieurs de Texas Instruments Inc. ont
dclar que l'information concurrentielle qu'ils avaient en main
avait persuad la direction qu'ils devaient acqurir un fournis-
seur de logiciel essentiel. Ils ont ainsi protg ce qui est mainte-
nant une entreprise de matriel de tlphonie value 10 mil-
lions de dollars et qui offre un norme potentiel de croissance.
D'aprs le magazine, Jeffrey McCreary, premier vice-prsi-
dent, ventes et marketing international de Texas Instruments, a
affirm que si vous relchez votre attention, vous tes perdus;
seule la veille concurrentielle vous tient bien veills .
Un autre cas, souvent cit par la Society of Competitive
Intelligence Professionals : SCIP (http://www.scip.org/ci/
article2.asp - en anglais seulement), est celui du gant phar-
maceutique Merck & Co. Inc. Un cadre suprieur de Merck a
fait savoir que le groupe de veille concurrentiel avait t charg
de dvelopper une stratgie de contre-attaque en raison du
lancement prvu d'un produit d'un concurrent. Cette stratgie a
permis Merck, en l'espace de 30 mois, de prvoir les gestes
des concurrents et de djouer leurs plans. Voil qui a permis
Merck de raliser des conomies de l'ordre de 200 millions de
page 42
dollars jusqu' maintenant.
La veille concurrentielle convient-elle votre entreprise?
Pour rpondre cette question, vous devrez examiner la situa-
tion de votre entreprise afin de dterminer si la veille concur-
rentielle est ncessaire.
Calculer le rendement du capital investi
La Society of Competitive Intelligence Professionals : SCIP
(http://www.scip.org/ - en anglais seulement) affiche sur son site
Web des tudes que deux professeurs de la University of North
Texas ont publies en 1995. Ces professeurs ont compar des
entreprises qui avaient accord une certaine importance aux
activits de veille concurrentielle des entreprises semblables
du mme secteur d'activit qui ne s'taient pas intresses la
veille concurrentielle.
Ils ont constat qu'il existe une relation positive entre les
activits de veille concurrentielle et la performance financire
de l'entreprise.
Ils ont conclu en ces mots : Avec cette tude, nous avons pu
recueillir des donnes empiriques qui prouvent qu'en gnral,
les entreprises qui avaient mis l'accent sur la veille concurren-
tielle avaient connu une meilleure performance en ce qui con-
cerne trois importantes mesures financires : chiffres d'affaires,
part du march et bnfice par action. En outre, nous avons
constat l'existence de ces mmes tendances dans diffrents
secteurs d'activit, c'est--dire dans plus de 75 p. 100 des sec-
teurs tudis par le biais de ces trois mesures du rendement.