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La matrice BCG : est construite autour de 2 critres : le taux de La matrice ADL : retient deux variables stratgiques II - LES STRATGIES

II - LES STRATGIES INTER-SECTEUR


croissance du march et la fondamentales: A - L'intgration verticale
part de march relative. Le degr de maturit de lactivit, fond sur le cycle de vie du Dfinition: il s'agit pour une entreprise d'tendre son activit en aval
Le premier permet de juger du dynamisme de lactivit et le produit ou de lactivit : dmarrage, croissance, maturit, dclin. ou / et en amont de son activit d'origine.
2eme permet de donner une ide sur la position concurrentielle Il permettra didentifier le degr dintrt stratgique dun Cest une stratgie qui est assez utilise par les entreprises pour
de lentreprise. secteur et son niveau de risque contrler leurs fournisseurs ou leurs clients.
La position concurrentielle de lentreprise, qui mesure la force Avantages:
Les 4 catgories de DAS diffrents :
relative de lentreprise par rapport ses concurrents selon Financiers :
divers facteurs cls de russite, comme : tat de la production, - appropriation des marges bnficiaires des fournisseurs ou des
Vedette : sont la base de la croissance de lentreprise. capacit dinnovation, force commerciale, image, distributeurs,
Globalement, elles sautofinancent. Elles crent, en effet - baisse des cots de transactions : baisse des cots de
beaucoup de liquidits mais exigent de gros investissements Trois options stratgiques coordination, de liaison, de contrle.
(production, marketing, etc.) pour faire face laugmentation de Le dveloppement naturel : lentreprise dispose dune bonne - rduction des stocks intermdiaires : rduction des cots de
la demande et pour maintenir le statut de leader. position concurrentielle ; il convient alors de poursuivre les stockage de produits intermdiaires.
Vache lait : contribuent aux bnfices de lentreprise. Du fait investissements pour maintenir la position dominante Technologiques :
de la croissance faible du march, les investissements Le dveloppement slectif : position concurrentielle plus - rduction du nombre des oprations techniques accomplies,
ncessaires au maintien de la position de leader ne sont pas dfavorable ou une activit vieillissante, Lentreprise doit - meilleur contrle de la qualit,
trs levs. Ces domaines fournissent donc des liquidits qui chercher une meilleure rentabilit en amliorant sa position - cela permet dacqurir les technologies de lamont et de laval.
peuvent tre utiliss pour financer dautres DAS, et concurrentielle. Commerciaux :
principalement les investissements de croissance et de Labandon : quand la position concurrentielle est trop faible - l'appropriation de march en intgrant de nouvelles activits,
diversification au profit des activits dilemmes (sauf, ventuellement si lactivit se situe en phase de - garantie des approvisionnements ou des dbouches,
Poids Morts : ne contribuent ni la croissance, ni au bnfice. dmarrage) car la rentabilit est trop faible et le risque - meilleur adaptabilit de l'entreprise au march.
Il faut, toute chose gale par ailleurs, abandonner ou maintenir concurrentiel est trop important. Risques:
sans investissement et sinterroger sur les raisons du dclin. Deux grands types de trajectoires stratgiques : - l'augmentation de la taille de l'entreprise modifie la structure des
Dilemmes : contribuent la croissance mais pas aux Les trajectoires du succs : elles assurent la russite cots de l'entreprise, accrot la rigidit de l'entreprise et augmente le
bnfices. Elles semblent prometteuses avec un potentiel de dune activit marginale au dmarrage en la faisant devenir une montant des charges fixes ; le seuil de rentabilit est plus lev,
vente intressant, bien que lentreprise ne soit pas en bonne vache lait de lentreprise. - il existe un risque de manque de clart dans les orientations
situation par rapport aux firmes en tte, vu sa faible part de Les trajectoires de lchec : ce sont les cas o lactivit de stratgiques du point de vue des partenaires.
march relative. Lalternative est la suivante : lentreprise se marginalise ou perd du terrain.
Soit lentreprise se dsengage et abandonne le DAS ; Avantage : B - La stratgie de filire
Soit elle dcide de se battre pour conqurir des parts de Cette matrice est trs intressante pour des produits Dfinition: elle repose sur 3 dimensions:
march et ainsi augmenter sa rentabilit. renouvellement long ou fort investissement. Dimension technique : cest un ensemble doprations techniques
Elle permet galement de se situer par rapport aux correspondant la transformation progressive dune matire
Diagnostic du portefeuille dactivits principaux concurrents tout au long du cycle de vie produit, premire en produits finis.
o Analyse statique : dvaluer la trajectoire et de lanticiper. Dimension conomique : cest un ensemble doprations
La concentration des activits dans le cadran dilemmes est Limite : conomiques de flux montaires entre les diffrents intervenants
souvent le fait dune jeune entreprise, engage dans des La matrice ADL souffre de subjectivit et dempirisme. dans lentreprise, conduisant une rpartition de la VA aux diffrents
activits fort potentiel de dveloppement mais fortement stades de la filire,
consommatrices de ressources. Le manque de liquidits pour LES GRANDS CHOIX STRATGIQUES Dimension organisationnel : cest un ensemble dorganisations
soutenir la croissance peut fragiliser sa constitution financire. I - LES STRATGIES INFRA-SECTEUR : sont les stratgies d'un qui entretiennent des relations de pouvoir volutives.
Un portefeuille dsquilibr en faveur des activits vedettes mme secteur professionnel. Avantages de cette stratgie:
rend lentreprise vulnrable aux attaques de concurrents en A - Stratgie de domination par les cots - occuper une plus grande part de march,
lutte pour le leadership. Bien quoffrant de bonnes perspectives L'efficacit de cette domination passe par certaines conditions: - matrise d'un portefeuille de technologie largi,
de rentabilit long terme, cette entreprise risque de ne pas - il faut avoir une bonne connaissance des cots de l'entreprise, - meilleur rpartition des risques.
disposer des liquidits ncessaires pour maintenir sa part de - il faut choisir des segments stratgiques durables qui gnrent une Risques lis cette stratgie:
march relative dans un environnement o la concurrence demande stable, - risque de dilution de l'axe stratgique de l'entreprise,
sintensifie. - il faut installer sur ces segments des gammes de produit - risque d'une complexit croissante de la gestion de l'entreprise,
Un portefeuille concentr dans le cadran vaches lait est relativement troites. - risque d'chec ponctuel.
trs confortable court terme car il offre une rentabilit leve - il faut promouvoir une production de qualit.
et dgagent dimportantes liquidits. Cependant, il est le signe - il faut assurer une politique de recherche et dveloppement. C - Les stratgies de diversification
dun faible potentiel de croissance long terme. - il faut produire sur une assez grande chelle, Il y a diversification pour une entreprise lorsquelle se lance dans
La concentration des activits dans le cadran poids morts - il faut assurer une distribution efficace. des activits nouvelles, Le march nest pas forcment nouveau pour
traduit labsence de potentiel de croissance et de rentabilit Risques de stratgie de domination par les cots : certaines activits.
court et long terme. Risques externes : 1 - Diversification par le produit
- risque dimitation par les concurrents, Il sagit de lancer des produits nouveaux sur les marchs actuels de
o Analyse dynamique - risque de production retarde par ces concurrents, lentreprise.
Analyse dynamique du portefeuille qui permet dobserver 2 - risque de progrs technique qui peut annuler lavantage Avantages de cette stratgie:
trajectoires succs et 2 trajectoires chec. concurrentiel. - gamme de produits largie et dbouchs largis,
La trajectoire de linnovateur : les ressources gnres par les Risques internes : - gains de synergie raliss (commerciaux, industriels).
vaches lait sont rinvesties en R&D. Lobjectif est de mettre - ngligence de la recherche et du dveloppement, Inconvnients ou risques:
au point de nouveaux produits fort avantage concurrentiel et - ngligence des investissements non rentables. - complexit plus grande de lorganisation,
qui se positionnent tout de suite en vedettes. - ncessit de financer des stocks plus importants,
- certains produits peuvent concurrencer dautres produits l'intrieur
La trajectoire du suiveur : les ressources gnres par les
B - Stratgie de diffrenciation mme de la gamme.
vaches lait sont investies dans des produits dilemmes
march domin par un leader bnficiant dun avantage Lentreprise ne cherche pas avoir un avantage par les prix mais
elle cherche avoir un avantage sur les acheteurs: elle veut 2 - Diversification par le march
concurrentiel. Les ressources servent dvelopper une
sadresser tous les acheteurs potentiels du secteur en sappuyant Il sagit de promouvoir les produits existants de lentreprise sur des
dmarche concurrentielle agressive ;
sur diffrents aspects du produit. marchs nouveaux par lexpansion gographique ou en utilisant
La trajectoire du dsastre : une activit vedette diminue sa part
Il s'agit d'une ou plusieurs caractristiques du produit qui lui dautres canaux de distribution.
de march relative en raison dun investissement insuffisant ou
confrent un caractre dunicit: cela vise donner au produit un Avantages:
dune mauvaise analyse de lvolution des attentes
aspect unique de manire ce que le consommateur. - cela permet lentreprise dchapper ltroitesse de ses marchs
consommateurs.
La diffrenciation conduit des marges bnficiaires plus leves, traditionnels,
La trajectoire de la mdiocrit permanente : les activits
mais les quantits vendues sont rduites. - cela lui permet dchapper certains alas conjoncturels,
dilemmes restent problmatiques ou rejoignent les poids morts. - effets de synergie, conomies dchelles ralises.
Les limites de la matrice BCG Avantages:
- dgager des marges relativement confortables, Inconvnients ou risques:
Lavantage cot nest pas le seul avantage stratgique que peut - risque inhrent toute politique de diversification (faire des tudes
- pouvoir couvrir les parts de march les plus grandes possibles.
rechercher une entreprise.
Risques: de diversification),
La croissance nest pas ncessairement le seul critre - problme de matrise des risques de rseaux de distribution,
- risque dun cart trop important entre les prix de lentreprise et ceux
dattractivit dun march. - cela accrot les frais commerciaux,
de la concurrence.
La matrice BCG focalise lattention sur le concurrent principal et - risque dimitation de la part des concurrents.
donc peut camoufler les vritables menaces et opportunits de - changement de got du consommateur. 3 - Diversification totale
lenvironnement concurrentiel. Il sagit de lancer des produits nouveaux sur des marchs nouveaux
La matrice Mac Kinsey est construite autour de critres qui C - Stratgie de crneau, de focalisation de lactivit (combinaison des 2 diversifications prcdentes).
peuvent tre modifis en fonction de lvolution des facteurs cls Avantages:
C'est une stratgie qui consiste se concentrer sur un petit secteur
de succs sur un march. de la demande, soit en se spcialisant dans une partie de la gamme - avoir un portefeuille dactivits quilibres permettant de
Lattrait pour le march, refltera le degr de capacit de compenser certains risques dautres activits,
dun produit, soit en se spcialisant dans une zone gographique, ou
lentreprise matriser son activit et la valoriser sur le soit sur une catgorie de clients donne. - gamme de produits largie et dbouchs largis,
march. Cette valeur rsulte de plusieurs critres combins - gains de synergie raliss,
Cette stratgie permet de dgager un profit suprieur la moyenne
entre eux du secteur. Le crneau auquel on sadresse est limit. Inconvnients ou risques :
Accessibilit du march Conditions de russite de cette stratgie : - la gestion devient forcment plus complexe,
Rentabilit du march - il faut bien dfinir les caractristiques du produit propos aux - le volume des investissements est relativement important,
Tendance des prix consommateurs, - synergies limites et gains de productivit limits.
Intensit/ rivalit concurrentielle - il faut segmenter rigoureusement le march auquel on s'adresse,
Barrires lentre - il faut adapter le produit aux besoins du consommateur, 4 - Les conditions de russite des stratgies de diversification
Structure de distribution - il faut suivre des objectifs de profits en croissance plutt qu'en Etudes pralables de qualit (commerciales, financires, de
Dveloppement de la technologie volume, production),
La position concurrentielle de lentreprise, qui est Risques de cette stratgie: Sassurer de la compatibilit de la diversification avec la culture
dtermine au regard de la matrise des facteurs cls de - risque que la diffrence des produits offerts par lentreprise traditionnelle de lentreprise,
succs et comptences de lentreprise sur le march. Parmi spcialise et ceux offerts par la concurrence se rtrcisse. Mener une analyse approfondie des savoir-faire de lentreprise pour
les critres dterminants, on retrouve : - lcart entre les besoins du segment choisi et les besoins de la sassurer quelle matrisera rapidement les nouvelles technologies
Force des actifs et des comptences. clientle moyenne du secteur peuvent se rtrcir. utiliser.
Force relative de marque. - risque de sur segmentation que peuvent oprer certains
Evolution de part de march. concurrents.
Archive dinnovation technologique ou autre.
Qualit. D - Stratgie de dgagement, de recentrage, de retrait
Accs aux ressources financires et autres investissement. Quand lattrait du secteur diminue ou quand on a atteint la phase de
Force de management. dclin du produit, on applique une stratgie de retrait.
Avantages : souplesse dlaboration autant que dans sa Afin d'amliorer la rentabilit globale de l'entreprise certaines
prsentation graphique finale. entreprises appliquent une stratgie de recentrage sur les mtiers de
Limite : est subjective du fait quil nexiste pas de mthode base. Le recentrage consiste cder un certain nombre dactivits,
scientifique pour valuer la position concurrentielle. lesquelles ntant plus stratgiques. Lintrt est de dgager des
ressources financires qui permettent de faire 3 choses : se
dsendetter, pouvoir investir dans les mtiers de base pour amliorer
la productivit de ces mtiers, disposer de liquidits pour saisir des
opportunits.