INTRODUCCION

La administracin de personal es una forma de organizar y tratar los individuos en

el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor realizacin
posible de sus habilidades intrnsecas, alcanzando as una eficiencia mxima de
ellos mismos y de su grupo, y dando a la empresa de la que forman parte, una
ventaja competida determinante, y por ende sus resultados ptimos.
El origen de la administracin se refiere a lo laboral y administracin cientfica, social
as como otras disciplinas al parecer la clase trabajadora al fin de que se
reglamentara el trabajo, basndose en preceptos legales, las relaciones que se
establecan requeran estudio, entendimiento y elaboracin de una serie de
principios para la buena prctica del mismo.
Taylor y Fayol implementaron las bases de la administracin a travs del proceso
administrativo Taylor cre las "oficinas de seleccin". Desde la poca Prehispnica
en esta etapa surge el trabajo en grupo, existe la diferencia de sexos y se cataloga
el trabajo como algo valioso exista la esclavitud del esclavo podra realizar trabajos
por su propia cuenta (1966) Haba artesanos pero no congregados en gremio.
Administracin de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al
acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud los
conocimientos las habilidades etc., de los miembros de la organizacin en beneficio
del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.
 1. Antecedentes generales de la administracin de recursos humanos

1.1 Antecedentes de la administracin de recursos humanos

No se puede hablar en forma separada del origen de la administracin se refiere al

derecho laboral y la administracin cientfica as como otras disciplinas al parecer
es como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora al fin de que se
reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales, las
relaciones que se establecan requeran estudio, entendimiento y elaboracin de
una serie de principios para la buena prctica de los mismo.
As mismo Taylor y Fayol pusieran las bases de la administracin a travs de
la coordinacin, direccin, por lo tanto el mejor empleo de los recursos humanos.
Taylor cre las "oficinas de seleccin".
La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas
de mercados finanzas, produccin y en forma empezaron a aparecer en los estados
unidos los departamentos de relaciones industriales como consecuencia de la
necesidad de poner en manos los expertos una funcin importante de elaboracin
de nominas y pago de seguro social.
Prehispnica en esta etapa surge el trabajo en grupo, existe la diferencia de sexos
y se cataloga el trabajo como algo valioso exista la esclavitud del esclavo podra
realizar trabajos por su propia cuenta(1966) Haba artesanos pero no congregados
en gremios.

poca colonial.
Surgen las encomiendas y las primeras huelgas.
Independencia.
Aparecen os talleres artesanales.
Revolucin.
Aparecen talleres, aparecen las fabricas.
Dcada de los 50.
En esta dcada surja la carrera de relaciones industriales.
 Dcada de los 60.
Surgen los mtodos jurdicos como un mejoramiento para la defensa del individuo.
Dcada de los 70.
Por primera vez se utiliza el termino administracin de los recursos humanos.
Dcada de los 80.
La administracin de recursos humanos llega a su madurez estableciendo reas
administrativas, como: capacitacin, sueldos y salarios contratacin y
empleo desarrollo organizacional.
Dcada de los 90.
En esta dcada se retoma el crecimiento del producto interno.
Conceptos y objetivos de los recursos humanos.
Administracin de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al
acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos las habilidades etc, de los miembros de la organizacin en beneficio
del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.

1.2 Conceptos y objetivos de los recursos humanos.

El objetivo general de la administracin de Recursos Humanos es el mejoramiento

del desempeo y de las aportaciones del personal a la organizacin, en el marco de
una actividad tica y socialmente responsable. Este objetivo gua el estudio de la
Administracin de Recursos Humanos, el cual describe las acciones que pueden y
deben llevar a cabo los administradores de esta rea. De aqu se derivan los
siguientes objetivos especficos:
OBJETIVOS SOCIALES: La contribucin de la Administracin de Recursos
Humanos a la sociedad se basa en principios ticos y socialmente responsables.
Cuando las organizaciones pierden de vista su relacin fundamental con la
sociedad, no slo faltan gravemente a su compromiso tico, sino que generan
tambin tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus
responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad, donde
las personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organizacin.
 OBJETIVOS CORPORATIVOS: El administrador de Recursos Humanos debe
reconocer que su actividad no es un fin en s mismo; solamente un instrumento para
que la organizacin logre sus metas fundamentales. El departamento de Recursos
Humanos existe para servir a la organizacin proporcionndole y administrando el
personal que apoye a la organizacin para cumplir con sus objetivos.
OBJETIVOS FUNCIONALES: Mantener la contribucin de los Recursos Humanos
en un nivel adecuado a las necesidades de la compaa es otro de los objetivos
fundamentales de la Administracin de Recursos Humanos. Cuando las
necesidades de la organizacin se cubren insuficientemente o cuando se cubren en
exceso, se incurre en dispendio de recursos.
OBJETIVOS PERSONALES: La Administracin de Recursos Humanos es un
poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en
la medida en que son compatibles y coinciden con los de la organizacin. Para
que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario
satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es
posible que la organizacin empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de
desempeo v satisfaccin.

1.3 teoras de sistemas

La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de sistemas

(TGS).
La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre
1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o
intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales
que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.
Los supuestos bsicos de la TGS son:
1. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de
diversas ciencias naturales y sociales.
2. Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.
3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de
estudiar los campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en
ciencias sociales.
 4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores
que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en
la educacin cientfica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en
trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se
estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro
de otro ms grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema
que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros
sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se
caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los
otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto
es, pierde sus fuentes de energa.
El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para todos
los sistemas. Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve como una
estructura que se reproduce y se visualiza a travs de un sistema de toma de
decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histrico, se verifica que:
La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombre-
mquina, pero se limit al nivel de trabajo fabril.
La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a
las relaciones entre las personas dentro de la organizacin. Provoc una
profunda revisin de criterios y tcnicas gerenciales.
La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social,
reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un
sistema total integrado.
La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la empresa
se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la
empresa toman decisiones dentro de una maraa de relaciones de intercambio,
que caracterizan al comportamiento organizacional.
Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teora matemtica se
aplic la investigacin operacional, para la resolucin de problemas grandes y
complejos con muchas variables.
La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para
situaciones tpicas de prestacin de servicios, en los que es necesario programar
la cantidad ptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.
Las teoras tradicionales han visto la organizacin humana como un sistema
cerrado. Eso a llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando
poco desarrollo y comprensin de la retroalimentacin (feedback), bsica para
sobrevivir.
El enfoque antiguo fue dbil, ya que 1) trat con pocas de las variables significantes
de la situacin total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la resultante de ella.
El anlisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra,
las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y
sobrevivir en un ambiente tpico. Los sistemas vivos sean individuos o
organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un
continuo intercambio de materia/energa/informacin con el ambiente. La TS
permite reconceptuar los fenmenos dentro de un enfoque global, para integrar
asuntos que son, en la mayora de las veces de naturaleza completamente
diferente.

1.4 Disciplinas que colaboran con la administracin delos recursos humanos.

Adems de las ciencias del comportamiento, la administracin de personal se basa

tambin considerablemente en las contribuciones de los campos de la economa,
leyes, estadstica, ingeniera y el campo emergente de la administracin.

Economa:
En este campo podemos mencionar a algunas reas de la administracin de
personal que estn relacionadas o que implican material relativo a la economa y
estas son las siguientes:
Reclutamiento de personal
Administracin de sueldos y salarios
Prestaciones
La negociacin colectiva
Todos estos factores de naturaleza econmica son importantes para el desarrollo y
mantenimiento de un slido programa de personal.

Leyes
El hecho de que la administracin de personal, este cada vez mas sujeta a las
reglamentaciones gubernamentales y que por s misma este contribuyendo a un
cuerpo creciente de jurisprudencia industrial, ha incrementado la importancia de las
leyes en la administracin de personal.

Estadstica
El uso creciente de computadoras y mtodos cualitativos relacionados con las
decisiones sobre asuntos de personal, ha aumentado la importancia y el uso de la
estadstica en los negocios.
En el trabajo de personal, la estadstica, es una importante herramienta para usarse
en relacin con los programas de pruebas, encuestas sobre moral, evaluacin de
puestos, sueldos y salarios.

Ingeniera industrial
El campo de la ingeniera industrial ha ayudado a proporcionar una base para
establecer estadsticas que puedan ser usadas para juzgar los rendimientos y para
desarrollar incentivos financieros.

Tambin ha ayudado a contribuir al mejoramiento de los mtodos de produccin y

las condiciones de trabajo. La coordinacin cercana entre las actividades de
ingeniera industrial y de personal, es esencial para el mantenimiento de una buena
moral y eficiencia de los trabajadores.

Administracin
La administracin rpidamente se est convirtiendo en un campo de estudio por
derecho propio, contando con un cuerpo creciente d conocimientos y principios. Un
conocimiento de los procesos involucrados en la administracin de personal y de
las estructuras y principios organizacionales que faciliten este proceso, es tan
importante en el campo de personal, como lo es el conocimiento del comportamiento
humano.

Recientemente se est reconociendo el desarrollo de un medio organizacional

apropiado, el cual es una importante responsabilidad de la administracin y puede
ser tan vital para desarrollar buenas relaciones de personal, como las relaciones
cara a cara de los supervisores con sus subordinados.

1.6 Teoras del comportamiento humano

No permitas que ningn ser humano te haga caer tan bajo como para odiarlo."

Al final no recordremos las palabras de nuestros enemigos sino el silencio de

nuestros amigos."

Martin Luther King.

Escuela neohumana relacionista

Objetivo: Analizar los planteamientos y aportaciones de los diversos autores, en la

teora y analizar las caractersticas.
1. Bases de su teora

La escuela o teora del Neo humano relacionista o tambin llamado teora del
comportamiento humano, se considera una continuacin de la teora de las
relaciones humanas, a la cual critica junto con la burocracia, porque considero que
nunca trato al factor humano en forma individual.

Esta teora analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual

basndose en que la motivacin mejora la productividad de la empresa.

El enfoque de esta escuela consiste bsicamente en considerar a las relaciones en

el mbito organizacional como el factor relevante para administrar las
organizaciones con eficiencia y productividad adecuada.

Para la mejor comprensin de los recursos humanos en el mbito laboral; es

importante conocer las causas que originan la conducta humana. El
comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido,
mediante el manejo de la motivacin, el administrador puede operar estos
elementos a fin de que su organizacin funcione adecuadamente y los miembros de
sta se sientan ms satisfechos y logren su realizacin en tanto se controlen las
otras variables de la produccin.

Visto as, las caractersticas principales de las nuevas relaciones humanas se

pueden reducir a las siguientes:

Actualiza conceptos de las relaciones humanas y del estructuralismo.

Desarrolla tcnicas ms sofisticadas para el control de las relaciones humanas.
Busca aumentar la eficiencia a travs de una mayor productividad de la fuerza
de trabajo.
Una de las principales teoras es la administracin por objetivos.
Busca la participacin del trabajador como en la teora Y.
Surge la teora Z, donde el trabajador participa en los objetivos de la empresa.

Ventajas de esta teora

Reconoce un mrito y eso ayuda al trabajador a sentirse importante,

La comunicacin es lo que predomina al analizar el comportamiento grupal, a las
personas no les debe importar los problemas que el otro tenga en el momento
laboral. Eso no se externa como comunicar, se refiere al dialogo y la colaboracin
del trabajo en equipo.
 Visualiza la diversidad de gente, por lo que no puedes tratar igual a todos.
Hacer sentir al trabajador capas no intil, que sienta que en verdad aporta algo
y no slo es un utensilio.

Necesidades de esta teora

Fisiolgicas; tener comida, agua y oxgeno.

Seguridad; sentirse a salvo de daos.
Estima social; saber que las personas que quieres te aprecian.
Autoestima; sentirse bien consigo mismo.
Autorrealizacin; esforzarse por el propio desarrollo.

2. Teora X" y Y"

El autor de las Teoras X" y Y", Douglas McGregor, es uno de los personajes ms
influyentes de todos los tiempos en gestin de recursos humanos. Sus enseanzas
tienen an hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de ms de
cuatro dcadas de teoras y modelos gerenciales. McGregor en su obra El lado
humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en los
directivos a las que denomin Teora X y Teora Y. Son dos teoras contrapuestas
de direccin; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores slo
actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de
que la gente quiere y necesita trabajar.

Douglas McGregor nos expone su teora en el mbito de la motivacin como en el

mbito de liderazgo la cual se basa en una pregunta Cmo se ven a s mismo los
administradores en relacin con los dems? La teora x y la teora y son dos
conjuntos de su supuestos de la naturaleza de la gente.

Estas dos teoras son maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano

adaptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta
productividad.

Teora X"

Est basada en el antiguo modelo de amenazas y la presuncin de mediocridad de

las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el
trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la
organizacin: la supervisin y la motivacin.
Las premisas de la teora X son:

Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo

evitaran tanto como sea posible
Dada esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la mayora de las
personas debe ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
par q desempeen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambicin limitada y, por encima de todo, ansan
seguridad.

Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms

bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su
filosofa, poltica y gestin McGregor

Teora Y"

Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su

empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los
mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las
aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teora Y" son:

La invencin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego

o el descanso
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para
producir esfuerzo dirigido al cumplimiento de objetivos organizacionales.
Las personas ejercen autodireccin y autocontrol a favor de los objetivos con los
que compromete.
El grado de compromiso con los objetivos estn en proporcin con la importancia
de las recompensas asociadas con su cumplimiento.
En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a
aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y
creatividad en la solucin de problemas organizacionales se halla amplia, no
estrechamente, distribuida en la poblacin.
En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades
intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente
La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los
corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad.

Teniendo en cuenta en las dos teoras la primera Teora x" est limitando la
posibilidad de dar ideas por el hecho de que los trabajadores estn subordinados y
regidos por un superior imponente ya que el control que se presenta es externo
dejando a un lado los privilegios que se obtienen como empleados.

En la Teora y" no sera apta porque siempre se necesita que se regulen las
actividades labores se necesita que se tenga un control y que lleve un orden pero
se deben tener algn tipo de reconocimiento para los empleados.

Ninguna de las dos serian funcionales si se trabajaran individualmente porque cada

una tiene un enfoque diferente y se ven afectados en amabas teoras los
trabajadores

Si fuera una fusin de las dos teoras habra un directriz de la motivacin del trabajo,
es claro que se debe trabajar bajo un control y unos lineamientos que se manejan
como empresas y es claro que se deben tener y adems entidades que regulen el
buen funcionamiento y que cada una de las actividades que se realicen sean
correctas pero siempre y cuando se trabaje sin ningn tipo de presin y que se
cumplan en la integraciones las dos las necesidades.

Despus de dar a conocer mediante este ensayo las teoras hemos podido conocer
y saber un poco de lo que puede pasar en las diferentes organizaciones las cuales
pueden perder todo por un error de un empleado.

1.7 Teora de Maslow

Nueva York, 1908 California, 1970) Psiquiatra y psiclogo estadounidense.

Impulsor de la psicologa humanista, que se basa en conceptos como la
autorrealizacin, los niveles superiores de conciencia y la trascendencia, cre la
teora de la autorrealizacin que lleva su nombre.

En obras como Motivacin y personalidad (1954), Psicologa del ser (1962) y La

Psicologa de la ciencia (1966), Maslow postul que cada individuo tiene unas
necesidades jerrquicas -fisiolgicas, afectivas, de autorrealizacin- que deben
quedar satisfechas, y que el objetivo fundamental de la psicoterapia debe ser la
integracin del ser. Cada nivel jerrquico domina en cada momento de consecucin
y las necesidades inferiores en la jerarqua (comida, refugio o afecto), en caso de
no quedar suplidas, impiden que el individuo exprese o desee necesidades de tipo
superior.
La teora de la autorrealizacin de Maslow se sita dentro del holismo y la psicologa
humanista y parte de la idea de que el hombre es un todo integrado y organizado,
sin partes diferenciadas. Cualquier motivo que afecta a un sistema afecta a toda la
persona.

Maslow llev a cabo una crtica a las teoras sobre la motivacin de Freud y Hull.
Segn Maslow, el modelo de Freud slo describe los comportamientos neurticos
de sujetos que no toleran las frustraciones, mientras que la teora de Hull trata
exclusivamente de organismos movidos por una situacin de dficit.

1.8 Teora de Herzberg

Frederick Irving Herzberg fue un renombrado psiclogo que se convirti en uno de

los hombres ms influyentes en la gestin administrativa de empresas.

Fecha de nacimiento: 18 de abril de 1923, Lynn, Massachusetts, Estados Unidos.

Fecha de la muerte: 19 de enero de 2000, Salt Lake City, Utah, Estados Unidos.

Educacin: City Collage of New York, Universidad de Pittsburgh.

Su obra motivacin y factores higinicos" los expresa as:

1.6.3 TEORIA DE MCCLELAND

Esta teora se enfoca bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y
afiliacin:

Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a

imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen
una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras
personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia,
apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan
feedback constante sobre su actuacin.

Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener

reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les
gustan que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente
prestigio y status. Habitualmente luchan por qu predominen sus ideas y suelen
tener una mentalidad poltica.

Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar

parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los
dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo
y ayudar a otra gente.

2.0 RELACIONES HUMANAS INDUSTRIALES, LABORALES Y MANEJO DE

PERSONAL

Manejo de Personal
El xito se da en una organizacin cuando todos sus elementos toman una actitud
de liderazgo. Los puntos a desarrollar para poder mejorar el manejo de personal por
medio del liderazgo son:
Informar al personal sobre los objetivos y polticas de la empresa, con el fin
de que no se cometan errores dentro de la organizacin.
Motivar al personal, estimularlo, valorar su esfuerzo dedicacin al trabajo.
De la motivacin que se d al personal depender en gran medida la obtencin de
resultados de ste.
Mantener una buena comunicacin con los empleados para que exista
confianza entre ambas partes
Dar el ejemplo de responsabilidad, honestidad y tica profesional, para que
el empleado adopte un buen sistema laboral.
Evitar conflictos entre el personal
Guardar siempre el respeto y la confianza entre jefes y subordinados.
Relaciones Laborales
En el momento en que una persona presenta sus servicios a otra, a cambio de un
salario; se dice que existe ya la relacin de trabajo, con todas las implicaciones que
esto produce, incluso si se ha prestado cuando menos un solo da de trabajo.

Son dos los elementos a considerar:

1. La prestacin de un trabajo persona
2. La subordinacin a una persona mediante el pago de un salario
Relaciones Industriales

Es el vnculo que se establece entre la parte administrativa de una empresa y

los trabajadores.

Se trata de un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que se

desarrollan con el objetivo de alcanzar la eficiencia y cumplir con los objetivos de la
empresa.

Relaciones Humanas en el trabajo

Encargadas de crear y mantener entre los individuos relaciones cordiales, vnculos

amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos.

Nos darn como resultado:

Mayor eficiencia en el trabajo
Mejor integracin del personal
Mayor coordinacin y cooperacin entre los miembros del equipo
Reduccin de problemas humanos
Administracin de Personal

La administracin de personal es un cdigo sobre formas de organizar y tratar los

individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor
realizacin posible de sus habilidades personales, alcanzando as una eficiencia
mxima de ellos mismos y de su grupo, y dando a la empresa de la que forman
parte, una ventaja competida determinante, y por ende sus resultados ptimos.

Es la parte de la administracin de empresas que trata de todas las polticas y

procedimientos utilizados en la organizacin para el correcto manejo de los recursos
humanos a fin de que puedan desarrollar todo su potencial. (Werther, 2008)
2.1 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DEL PERSONAL

Las funciones que se desarrollan en el departamento de recursos humanos varan

de una empresa a otra, dependiendo de la dimensin y de la actividad a la que se
dedique la entidad.
En las empresas pequeas, las funciones de este departamento se ejecutan en
pocas secciones y, con frecuencia, algunas tareas son encomendadas a otras
empresas, como consultoras, asesoras, gestoras, etc.
En las grandes empresas, el departamento de recursos humanos puede ser muy
complejo, y dividirse en secciones que se encargan de actividades diferentes.
Las funciones que se realizan en la mayora de los departamentos de recursos
humanos son las que describimos a continuacin.

A. Funcin de empleo
Esta funcin comprende las actividades relacionadas con la planificacin de la
plantilla, seleccin y formacin del personal.
Citamos a continuacin las tareas principales que corresponden a esta funcin:
Planificacin de plantilla.
Descripcin de los puestos.
Definicin del perfil profesional.
Seleccin del personal.
Formacin del personal.
Insercin del nuevo personal.
Tramitacin de despidos.
B. Funcin de administracin de personal
La gestin del personal de una empresa requiere una serie de tareas
administrativas, como:
Eleccin y formalizacin de los contratos.
Gestin de nominas y seguros sociales.
Gestin de permisos, vacaciones, horas extraordinarias, bajas por
enfermedad.
 Control de absentismo.
Rgimen disciplinario.
C. Funcin de retribucin
Se trata de disear el sistema de retribucin del personal y de evaluar sus
resultados. La finalidad de la funcin de retribucin consiste en el
estudio de formulas salariales, la poltica de incentivos y el establecimiento de
niveles salariales de las diferentes categoras profesionales.
D. Funcin de desarrollo de los recursos humanos
El desarrollo de los recursos humanos comprende las actividades de crear planes
de formacin y llevarlos a cabo, de estudiar el potencial del personal, de evaluar la
motivacin, de controlar el desempeo de las tareas, de incentivar la participacin
y de estudiar el absentismo y sus causas.

2.2 CONTRATACIN Y EMPLEO

Los individuos y las organizaciones estn involucrados en un continuo proceso de

atraccin mutua. De la misma manera como los individuos atraen y seleccionan a
las organizaciones, informndose y hacindose sus opiniones acerca de ellas, las
organizaciones tratan de atraer individuos y obtener informaciones acerca de ellos
para decidir si hay o no inters de admitirlos.

El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.
Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y
ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende
llenar.

Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente
para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, la funcin del
reclutamiento es suministrar la seleccin de materia prima bsica (candidatos) para
su funcionamiento. El reclutamiento consiste a partir de los datos sobre
necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organizacin en las
actividades relacionadas con la investigacin y con la intervencin de las fuentes
capaces de proveer a la organizacin de un nmero suficiente de personas que sta
necesita para la consecucin de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo
inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarn los
futuros integrantes de la organizacin.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO

El reclutamiento no siempre intenta abarcar todo el mercado de recursos humanos

buscando sin direccin precisa. El problema fundamental de la organizacin es
establecer fuentes de suministro de recursos humanos, localizadas en el mercado,
que le interesen especficamente para concentrar en ellas sus esfuerzos de
reclutamiento. Por ello, las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de
reclutamiento, pues pasan a representar los objetivos sobre los cuales incidirn las
tcnicas de reclutamiento. Como quiera que existen innumerables e
interrelacionadas fuentes de suministro de recursos humanos, una de las fases ms
importantes del reclutamiento la constituyen la identificacin, la seleccin y el
mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente para hallar
candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos
por la organizacin. La identificacin, la seleccin y el mantenimiento de las fuentes
de reclutamiento constituyen una manera por la cual la ARH puede:

elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la

proporcin de candidatos /candidatos preescogidos para seleccin, como la de
candidatos /empleados admitidos;
disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento;
reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la economa en la
aplicacin de sus tcnicas.

Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, dentro de los requisitos
que la organizacin exigir a los candidatos, se necesita la investigacin externa y
la interna del candidato adecuado; si no, debe reclutarlos a travs de las tcnicas
de reclutamiento ms indicadas para el caso.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas de mercado

de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el
mercado de recursos humanos presenta diversas y es que deben establecerse y
localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a travs de mltiples tcnicas
de reclutamiento, con el propsito de atraer candidatos para atender sus
necesidades.

El mercado de recursos humanos est conformado por un conjunto de candidatos

que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o desempleados. Los
candidatos, empleados disponibles, pueden ser reales (los que estn buscando
empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn
interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o
potenciales, estn trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto
explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.

Ventajas del reclutamiento Interno

Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:

es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de avisos de prensa u

honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos,
costos de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc.;
es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o
se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento
externo, la expectativa por el dia en que se publicar el aviso de prensa, la espera
de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar
durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio
proceso de admisin, etc.;
presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus
jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita periodo experimental,
integracin ni induccin en la organizacin, o de informaciones amplias al
respecto.

Desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo

para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde
estn ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la organizacin
realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se
corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones,
causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la
organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella;
puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de
crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los
empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades;
cuando se trata de jefes que por largo tiempo no tienen ningn ascenso en la
organizacin o que no tienen potencial de desarrollo para ascender ms all de
su posicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos
con personal de potencial limitado, con el propsito de evitar nuevas
oportunidades en el futuro o entonces pasar a sofocar el desempeo y las
aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podran
sobrepasarlos;
2.2 CAPACITACIN Y DESARROLLO

La capacitacin y el desarrollo que se aplica en las organizaciones deben

concebirse precisamente con modelos de educacin a travs de los cuales es
necesario formar una cultura de identidad empresarial basada en los valores
sociales de la productividad y la calidad en las tareas laborales. La capacitacin
debe cumplir con los objetivos y los principios personales, profesionales y laborales
ya que formaran parte del desarrollo que conlleva a la empresa tener claro y
presente como parte de su estilo de vida Los beneficios que tiene una organizacin
con la capacitacin que se le da los trabajadores es que mejora el conocimiento del
puesto a todos los niveles, y por lo consecuente eleva la moral de la fuerza de
trabajo, y al mismo tiempo estimulando a cada colaborar mejorando la relacin jefes-
subordinados.

El adiestramiento es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas. Y con

ayuda de esto agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas, promueve
el desarrollo con vistas a la promocin. Un punto ms a favor de la capacitacin es
que contribuye al desarrollo de lderes y dirigentes incrementa la productividad
y calidad del trabajo, Ayuda a mantener bajos los costos. El problema de desempleo
no tiene una solucin, es un problema complejo que deber estudiarse desde sus
diversas dimensiones; social, econmica, laboral, productiva, educativa.

Etapas del proceso de capacitacin y desarrollo

Necesidad: el primer paso a este proceso es reconocer la necesidad de la

empresa o de cada departamento, analizar a cada uno de los individuos.
Diseo de la instruccin: aqu se renen los recursos o mtodos necesarios para
llevar a cabo la capacitacin y se cumpla con el objetivo del aprendizaje durante
la capacitacin.
Validacin: este punto como su nombre lo dice, valida la capacitacin mediante
los participantes con la finalidad de garantizar la validez del programa.
Aplicacin: esta etapa el trabajador muestra sus habilidades e impulsa con xito
la capacitacin.

Evaluacin y seguimiento: aqu se evalan la reaccin, el aprendizaje de cada

capacitad, el comportamiento y por seguimiento se llevara dentro de la empresa
donde se determina la mejora en su desempeo laboral. (HRFocus, abril 1993).

Desarrollo

Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de programas de

capacitacin, dar a conocer a sus empleados el inters que tiene en ellos como
personas, como trabajadores, como parte importante de esa organizacin. La
capacitacin cuenta con objetivos muy claros, entre los cuales podemos mencionar:
Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una
actitud ms positiva. Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles, Elevar
la moral de la fuerza laboral ayudar al personal a identificarse con los objetivos de
la empresa. Obtener una mejor imagen.

Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.

Mejorar la relacin jefe-subalterno.
Preparar guas para el trabajo.
Agilizar la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promover el desarrollo con miras a la promocin.
Contribuir a la formacin de lderes dirigentes.
Incrementar la productividad y calidad del trabajo.
Promover la comunicacin en toda la organizacin.
Reducir la tensin y permitir el manejo de reas de conflicto.

2.4 SUELDOS Y SALARIOS

Es toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado

con su trabajo. "La remuneracin sea cual fuere su denominacin o mtodo
de clculo que pueda evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un
trabajador en virtud de los servicios u obras que este haya efectuado o debe
efectuar. Definicin de salario

Diferencia entre sueldos y salarios

diferencia entre salario y sueldo SALARIO Se paga por hora o por da , aunque se
liquide semanalmente, se aplica mas bien a trabajos manuales o de taller. SUELDO
Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, administrativos,
de supervisin o de oficina.

Importancia del salario

Importancia del salario El salario para las personas los salarios representan una
de las complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se
compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y una amplia gama de
relaciones interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario.
As, a cambio de este elemento simblico intercambiable, EL DINERO, el hombrees
capaz de empear gran parte de s mismo, de su esfuerzo y de su vida. El salario
para las organizaciones, para las organizaciones los salarios son a la vez un costo
y una inversin. Costo, Porque los salarios se reflejan en el costo del producto del
servicio final. Inversin, porque representa aplicacin de dinero en un factor de
produccin. El trabajo como un intento por conseguir un retorno mayor.

EL SALARIO PARA LA SOCIEDAD: Es el medio de subsistir de una gran parte de

la poblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin vive del salario.

EL SALARIO PARA LA ESTRUCTURA ECONOMICA DEL PAIS: Siendo el

salario, elemento esencial del contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo
uno de los ejes de la economa actual, condiciona a la estructura misma de la
sociedad. Importancia del salario.

2.5 TIPOS DE SUELDOS Y SALARIOS

Salarios

1. Salario fijo: tambin llamado segn el tiempo o salario por unidad de

tiempo, quiere decir que se pacta desde un principio cada cunto tiempo el
empleado percibir su sueldo. Cabe aclarar que hablar de fijo supone un
conocimiento previo del salario exacto que se percibir. Se subdivide en
las siguientes:
Mensual: es en la cual se le paga al empleado por cada mes de trabajo,
usualmente al final del mes trabajado o al principio del prximo.
Quincenal: en este caso es cada 15 das, es decir, que el empleado cobrara
su sueldo dos veces por mes.
Diario o jornal: sera por cada da trabajado y se abona mayormente al final
del mismo.
2. Salario variable: tambin conocido salario por unidad de obra, en este
caso se le paga al empleado por la cantidad de trabajo que lleva a cabo
sin importar el tiempo que le haya demorado, por ejemplo, cuando termine
de construir una cochera, una terraza, finalice con la demolicin de una casa o
con la tarea de pintar unas rejas entre otros.
3. Salario mixto: es una combinacin entre las dos descripciones anteriores, de
esta forma se fija cada cunto tiempo se le pagar al empleado y qu
labores debe cumplir y finalizar en ese tiempo.
 4. Salario nominal: en este caso se pacta de forma contractual cada cuanto
tiempo el empleado percibir su salario y el cargo que ocupar, por ende, desde
un principio se fija las tareas que deber desempear y cumplir.
5. Salario real: hace referencia a lo que en la realidad percibe el empleado, los
bienes de los que puede disponer con el mismo, los gastos a los que tiene
alcance. En casos de inflacin, por ejemplo, el empleado se ve perjudicado
porque si bien recibe el mismo salario aumenta el precio de las cosas que se
necesitan para vivir tales como comida, vestimenta y dems. Tambin puede
ocurrir que aumente el salario nominal, eso no significa que aumente el real, ya
que en casos de inflacin el empleado finalmente termina equiparando su
sueldo al aumento de los bienes y servicios a los que accede y no obtiene
ninguna ganancia, sino que las cosas son ms caras y su sueldo aumenta
acorde a eso.
6. Salario en metlico: es el sueldo que se paga en la moneda legal de ese
territorio, ejemplo, en nuestro pas sera el peso argentino, en Brasil el real entre
otros.
7. Salario en especie: de esta forma se le paga al empleado por su trabajo
pero de una manera que no implica dinero, por ejemplo, dndole hospedaje,
vestuario, alimentacin, vehculo, becas de estudio y dems. Este tipo de
salario suele considerarse escaso, tal vez una forma ms econmica de
emplear a alguien.

Relaciones laborales
Se conoce como relaciones laborales al vnculo que se establece entre dos o ms
personas en el mbito laboral o del trabajo. Las relaciones laborales son aquellas
que se generan entre aquel que ofrece su fuerza de trabajo (ya sea fsica o mental)
y aquel que ofrece el capital o los medios de produccin para que la primera persona
realice la tarea (un ejemplo de esto sera el empleado de una oficina y el dueo o
jefe que le otorga el espacio laboral ms todos los recursos necesarios para llevar
a cabo la tarea).
Una de las caractersticas ms distintivas de las relaciones laborales es que suelen
ser desequilibradas en el sentido de que siempre en ellas hay alguien que tiene el
poder de comenzarlas o terminarlas segn su conveniencia, y esa persona es la
que contrata al empleado o que le brinda los medios de produccin para que pueda
trabajar. En muchos casos, las relaciones laborales se vuelven problemticas
cuando el empleador utiliza ese poder a su favor de manera exagerada para llevar
a cabo prcticas de maltrato o abuso laboral.

Las relaciones laborales cuentan con varios elementos que las organizan de manera
universal. Por un lado, uno de los elementos ms importantes de cualquier relacin
laboral es el salario o el pago que la persona recibir por su trabajo. El monto del
salario puede estar impuesto universalmente (por ejemplo, para una actividad
especfica se sabe que el mnimo acordado debe ser de tanto dinero) o puede variar
dependiendo de circunstancias especficas (si el trabajador es autnomo, si el
trabajo es temporal, si es por horas, si se pagan horas extra, etc.). Por lo general,
el Estado es el responsable de establecer polticas que respeten los derechos de
los trabajadores tanto en el mbito pblico como en el privado y si bien se sabe que
el mbito pblico es ms estable en este sentido, el privado tambin puede ser
controlado por el Estado.
Otro tema importante en el mbito de las relaciones laborales es el contrato aunque
el mismo no existe universalmente ni tampoco histricamente debido a que por
mucho tiempo las relaciones laborales se establecieron (y se siguen estableciendo)
en base a la palabra de las personas involucradas. El contrato es el documento en
el cual figuran las condiciones del trabajo, el tipo de tarea a desarrollar, el tipo de
pago y otro tipo de arreglos agregados que se puedan hacer (por ejemplo, ajustar
el salario en caso de perodos de inflacin o por aumento de tareas). El contrato es
la parte legal ms importante de las relaciones laborales y debe ser respetada por
ambas partes.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que las relaciones laborales pueden
ser individuales o colectivas. Las relaciones laborales individuales son las que un
trabajador aislado establece con su empleador o su representante de forma directa.
En cambio, las relaciones laborales colectivas son las que establece un sindicato
en representacin de los trabajadores con una empresa u organizacin patronal.
Las relaciones colectivas surgen para minimizar la situacin de dependencia y
subordinacin entre el trabajador y el empleador. El sindicato tiene ms poder para
imponer sus condiciones y conseguir una relacin laboral justa y equitativa.
Las relaciones entre organizaciones de empleadores y de trabajadores, entre si o
con el Estado como intermediario, se conocen como dilogo social. Estas relaciones
laborales se basan en el principio del tripartimos, que supone que las cuestiones
ms importantes vinculadas con el empleo deben resolverse entre las tres partes
principales implicadas: el Estado, el capital y el trabajo.
Como en todos los tipos de relaciones interpersonales, existen diversos puntos de
conflicto que entorpecen el funcionamiento de las empresas. Sin lugar a dudas, la
paga representa uno de los temas ms delicados a tratar entre un empleador y sus
empleados. Es importante que la remuneracin sea una justa compensacin por el
trabajo realizado, y esto es algo que normalmente no ocurre.
Por un lado, muchos trabajadores se escudan en la falta de oportunidades
laborales para no exigir que se cumplan sus derechos, por miedo a ser despedidos.
Por el otro, muchos empleadores se aprovechan de esta situacin para explotar a
sus empleados. Si bien, a simple vista, en este cuadro los jefes parecen seres
injustos y desconsiderados, para conseguir un cambio es necesario modificar el
comportamiento de las personas que aceptan un salario inferior al que merecen
Servicios y prestaciones
La mayora de las prestaciones sociales ms bien proceden de la iniciativa
empresarial, como un medio para: dar mayor valor o capacidad adquisitiva al salario
que se paga; para resolver algunos problemas de beneficio para la el trabajador que
resultara difcil frente a principios legales, al considerar que toda obligacin de
justicia tiene que ser general por su naturaleza pero esa misma generalidad impide
la causa que, en circunstancias concretas, precisamente deje de cumplirse la
justicia
Los servicios se definen como las actividades pagadas por la organizacin para
brindar un apoyo de ndole material o social a los trabajadores; en cambio, las
prestaciones constituyen aportaciones financieras aportadas por dicha organizacin
con la finalidad de incrementar indirectamente el monto total del salario percibido
por el trabajador. En otras palabras, las prestaciones son los factores que, de
manera adjunta al salario nominal, recibe el trabajador en dinero o en especie y que
significan un ingreso adicional, o el ahorro de un gasto que en otro proceder lo
hubiese absorbido el trabajador. Las prestaciones contribuyen al aumento del
salario nominal.1 A menudo los conceptos de prestaciones y de servicios se
confunden y se emplea el mismo concepto para ambos.
21.2. CARACTERSTICAS
a) Las prestaciones y los servicios son beneficios adicionales al salario nominal.
b) Conforman una ventaja y un valor bsico para el trabajador y para el empleador
ya que de esta manera contrata mejores empleados.
c) Constituyen complementos a los salarios nominales por pertenecer a una
organizacin; no deben confundirse con incentivos o gratificaciones obtenidas por
productividad.
d) Estn cubiertas en parte o totalmente por el empleador o, por lo menos, ste lleva
sobre s la mayor parte de los gastos.
e) Este tipo de prestaciones y servicios resultara muy difcil de contratar para el
trabajador si no los recibiera por parte de la organizacin.
SOBRE SU EXISTENCIA MISMA
Ha sido motivo de discusin si en los llamados pases subdesarrollados es
conveniente el establecimiento de prestaciones y servicios, o si, en su defecto, es
ms deseable que el costo de los mismos se aplique directamente a los salarios
nominales por considerar que el establecimiento de prestaciones obedece a una
filosofa gerencial de tipo paternalista, la cual no contribuye de manera positiva a la
educacin y autodesarrollo del trabajador; los proponentes de este punto de vista
llegan a la conclusin de que las prestaciones resultan, en consecuencia, ms
nocivas que benficas para la sociedad. Consideran algunos expertos que, en virtud
del grado econmico y social de los pases latinoamericanos, resultara ms
saludable concentrar los esfuerzos en resolver problemas bsicos y sustanciales
que permitan el aumento de productividad, el financiamiento de una poltica de altos
salarios nominales, el aumento y diversificacin de mercados con una reduccin de
precios, etc.,
Seguridad e higiene industrial
La Seguridad e Higiene industrial es un rea encaminada a formar profesionales
capaces de analizar, evaluar, organizar, planear, dirigir e identificar factores que
afectan de manera crucial la seguridad e higiene en el ambiente laboral, as como
para desarrollar e implementar las medidas para prevenir y mitigar las emergencias
en su centro de trabajo.
Adems, esta rama de la ingeniera tiene como objetivo principal prevenir los
accidentes laborales, los cuales se producen como consecuencia de las actividades
de produccin, por lo tanto, una produccin que no contempla las medidas de
seguridad e higiene no es una buena produccin. Una buena produccin debe
satisfacer las condiciones necesarias de los tres elementos indispensables,
seguridad, productividad y calidad de los productos. Por tanto, contribuye a la
reduccin de sus socios y clientes.
Legislaciones Laborales Sobre Seguridad e Higiene Industrial

Los accidentes de trabajo comenzaron a multiplicarse hace unos 150 aos con la
Revolucin Industrial, al mecanizarse en gran escala el sistema productivo. La
introduccin de la maquinaria en Inglaterra en el Siglo XVIII, seguida por su empleo
creciente en los Estados Unidos y otros pases, cre un nuevo tipo de riesgo laboral.
El problema de la seguridad interes a empresas y trabajadores de todos los pases,
acogindose a las primeras disposiciones legales. El primer intento para modificar
por medio de un estatuto la ley comn de la responsabilidad patronal se hizo en el
ao 188 en Inglaterra, permitiendo que los representantes personales de un
trabajador fallecido cobrasen por muerte causadas por negligencia. Este hecho
modific, pero no mejor la defensa y seguridad del trabajador.
En Alemania, Bismark prepar y decret la primera ley obligatoria de compensacin
para los trabajadores, si bien slo cubra enfermedades.

Legislaciones Seguridad Industrial Internacionales.

Las normas de la OSHA (Ocupacional Safety And Health Administration) es la
organizacin internacional que las leyes concernientes a salud y seguridad en el
trabajo y se extienden a cuatro actividades principales: industria general, industria
martima, construccin y agricultura.
Normas OSHA:
Derechos del trabajador al amparo de la ley de seguridad y salud ocupacional
(OSHA)
Usted tiene derecho a trabajar en un lugar seguro. Osha requiere que los
empleadores brinden un lugar de trabajo libre de peligros serios reconocidos y que
cumpla con las normas de OSHA.
1. Recibir entrenamiento por parte de su empleador en la forma requerida por
las normas de OSHA.

2. Solicitar informacin por parte de su empleador sobre las normas de osha,

las lesiones y enfermedades de trabajadores, los riesgos del trabajo y los
derechos del trabajador

3. Solicitar acciones por parte de su empleador que corrijan el riesgo o las

infracciones

1. Presentar una queja ante OSHA si cree que existen infracciones de las
normas de OSHA o riesgos serios en el lugar de trabajo.

2. Participar en la inspeccin de OSHA de su lugar de trabajo.

3. Averiguar los resultados de una inspeccin de OSHA.

4. Participar en toda reunin o audiencia donde se discutan las objeciones que

tenga el empleador a las citaciones emitidas por OSHA o a cambios en las
fechas lmites para corregir las infracciones.

5. Presentar una impugnacin formal a las fechas lmite para la correccin de

riesgos.

Planeacin de recursos humanos

Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de
empleados que tendr una organizacin.
Al determinar el nmero y el tipo de empleados que seran necesarios, el
departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento,
seleccin, capacitacin y otras ms. (Werther, William B. Jr., 2000)
Esta permite al departamento de personal suministrar a la organizacin el
personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una
actividad altamente prioritaria.
PROPSITOS:
Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y
cuando se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organizacin.
Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.
Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y
a los discapacitados.
Organizar los programas de capacitacin de empleados.
Ventajas:
Mejorar la utilizacin de recursos humanos
Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los
objetivos globales de la organizacin
Economizar en las contrataciones
Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos
Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores
niveles de productividad mediante la aportacin de personal ms capacitado.
Una organizacin de tamao reducido tambin puede lograr estas ventajas, pero
su mejora en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la
escala ms reducida de sus operaciones.
Podemos considerar la planificacin de personal como el conjunto de medidas
que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en
los programas y previsiones de la organizacin, tienden a determinar, desde el
punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una industria
en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, as como su costo.
Existe una tendencia creciente en el empleo de la palabra "recurso" para
designar directamente a un trabajador. Segn consulta realizada a la Real
Academia Espaola este uso es incorrecto tal y como indican: El uso de la
expresin recursos humanos en esta acepcin, es exclusivamente en plural. No
es, por tanto, correcta, la utilizacin de la palabra recurso, en singular, en
sustitucin de trminos como persona o trabajador.
La planificacin personal tiene los siguientes fines:
Utilizar lo mejor posible los recursos
Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios.
Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del
negocio.
La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar de asegurar
cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto,
administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin
de secundar los planes generales de la empresa.
Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un
enfoque optimista de desarrollo, sino que tambin se analice la posibilidad de
una contraccin econmica que obligue a tomar medidas restrictivas. Las
previsiones deben abarcar todas las posibilidades que pueden producirse. Su
conveniente flexibilidad permitir ir tomando las medidas necesarias en cada
momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus
caractersticas esenciales.
TIPOS DE SUPERVISORES Y SUS CARACTERSTICAS

El supervisor de la empresa posee gran responsabilidad en los xitos y objetivos

de la empresa. Son muchas las funciones del supervisor en una organizacin
para que todo funcione correctamente. Sin embargo, no todos los supervisores
son iguales. Dependiendo de la naturaleza del cargo y las caractersticas del
supervisor, podemos clasificarlos en diferentes grupos. Se distinguen
bsicamente tres tipos de supervisor:

Estilo Autocrtico: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar con

nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cundo en forma
categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la
fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las
lneas de toma de decisiones. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y
atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos.
Estilo Democrtico: Caracterstico del supervisor que permite que los
trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus
hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus
comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus
al que lo merezca.
Estilo Liberal: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus
hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su
propio camino. Este estilo solamente da resultado con aquellos individuos que
verdaderamente conocen su trabajo y son estables en su desempeo y no
pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia.
Es necesario saber cmo ser un buen supervisor de la empresa para que las
tareas de la empresa fluyan de manera correcta sin necesidad de un control
 mximo de cada cosa que se hace. Estos incluye multitud de actitudes y
aptitudes para la gestin y la toma de decisiones diarias. Para conocer la mejor
forma de gestionar una empresa debemos conocer los 10 mandamientos del
supervisor que nunca se deben olvidar.

TEORAS GERENCIALES

LAS TEORAS X
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las
relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas,
muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a pesar de haber
soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas gerenciales.
McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas
de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los
directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo
que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la
segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas:
TEORA X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de
mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al
ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo
o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual
presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la
motivacin.

Las premisas de la teora X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da
pie a la segunda;
En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea
no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con
castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;
El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere
seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan;
TEORA Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su
empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los
mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las
aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo,
al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se
esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida
que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del
ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la
organizacin
En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar
responsabilidades sino a buscarlas.
La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e
ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin

Cul de las dos es mejor? o cul es ms aplicada en las empresas? No se, lo

que s se es que me identifico ampliamente con la segunda.

LA TEORA Z DE WILLIAM OUCHI

La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual
que McGregor al contratar su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora
A".
Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que
asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas
y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est
llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y
ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas.
La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender
al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida
personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el
trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la
toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor
rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial,
se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa
se encuentre comprometida con su gente.
Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados?
porque Ouchi considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte
estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven,
comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus aos de vejez..., entonces, si
este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organizacin (como ocurre
en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la
lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo
cual la productividad estara prcticamente asegurada.

ORGANIZACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Organizacin y Recursos Humanos

En cuanto al rea de Recursos Humanos, es la encargada de la seleccin,
formacin, contratacin y despido de las distintas categoras de empleados de la
empresa. Por lo tanto se deber hacer un seguimiento del mercado laboral, adems
de establecer una coordinacin con las dems reas para estimar las necesidades
en reclutamiento y formacin de la plantilla. Otro aspecto fundamental es la
definicin de una poltica salarial atractiva para que el personal est motivado y sea
productivo
El Plan de Organizacin y de Recursos Humanos tiene como finalidad analizar,
seleccionar, evaluar y controlar los recursos humanos en la empresa. Para ello, se
deber elaborar un organigrama y definir las funciones, tareas, responsabilidades y
perfil de cada puesto de trabajo, as como las polticas reclutamiento, seleccin,
contratacin, formacin y motivacin del personal. Adems, se establecern
canales de comunicacin con los trabajadores y, polticas de deteccin y resolucin
De acuerdo a nuestra metodologa, la organizacin o estructura de los Recursos
Humanos en la empresa debe estar definida en funcin de los Ciclos de Operacin
(o procesos del negocio), los cuales se deben estructurar segn los Segmentos de
Negocios que a su vez se tienen que definir de acuerdo a los requerimientos de los
clientes. En base a estos criterios anteriores se deben establecer los roles y
responsabilidades, equipos de trabajo y organigramas de la empresa para
comunicar y coordinar con eficacia la ejecucin de las actividades asignadas a cada
uno de los empleados y colaboradores.
La adecuada estructura de Recursos Humanos contribuye a formalizar la
Comunicacin, Colaboracin, Compromiso y Cumplimiento (4 C's) de las
actividades que debe realizar todo el personal para cumplir con los objetivos
establecidos en la Estrategia Competitiva de la empresa. Todo el personal deber
ejecutar sus roles y responsabilidades, evaluando, midiendo y optimizando su
desempeo apoyndose en el soporte que le ofrece un software empresarial como
SAP Business One, adems de las aplicaciones como el correo electrnico, hojas
de clculo, y dems herramientas de Tecnologas de Informacin disponibles.

Los Ciclos de Operacin, roles y responsabilidades, interacciones de los equipos de

trabajo y la informacin que requieren y generan cada uno de ellos pueden ser
representadas utilizando nuestra metodologa y software,

Creacin de un departamento de personal.

1. Ofrecer lo bsico, sin errores. "No podamos permitirnos errores en las cartas de
oferta de trabajo, ni en los incentivos. Cada puesto deba ser ocupado puntualmente
y por un gran candidato. Los procesos de promocin deban ser sencillos y
equitativos. Y los problemas de los empleados deban resolverse de forma rpida.
Si se fracasa al ofrecer lo bsico, aunque slo sea de vez en cuando, esto provoca
que una empresa pierda confianza y autoridad", asegura Bock.
2. Recurrir a datos para predecir y moldear el futuro. Para saber, por ejemplo, que
si a un empleado de ventas, aunque se le pague bien y se le suba el sueldo, se va
de la empresa si no es ascendido despus de cuatro aos.
3. Mejorar sin descanso. En todos y cada uno de los ltimos cinco aos hemos
mejorado nuestra productividad un 6%. Lo medimos mediante el nmero de
empleados en RR HH [ellos lo denominan como Gestin de Personas] que se
ocupan de cada mil empleados de Google. Puede que no parezca gran cosa, pero
significa que ahora estamos ofreciendo ms servicios y de mayor calidad con un
73% de la estructura de costes que tenamos hace cinco ao por empleado",
contina.
4. Conforma un equipo poco convencional. "No ms de un tercio de nuestros
contratados en Gestin de Personas proceden de entornos tradicionales de
Recursos Humanos. Un tercio de nuestros empleados son contratados por
consultoras de estrategia de alto nivel, no por consultoras de RR HH. El ltimo
tercio de contratados es profundamente analtico y debe disponer de al menos una
licenciatura en campos analticos que van desde psicologa organizacional a la
fsica. Lo llamamos el modelo de contratacin tres-tercios", concluye.
A lo mejor te interesa saber tambin qu tipo de preguntas hacen los empleados de
RR HH en las entrevistas de trabajo a futuros empleados.
En la administracin de empresas, se denomina Recursos Humanos (RRHH) al
trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa
organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin o gestin que se
ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de
la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento
en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la
organizacin. La funcin que persiguen Recursos Humanos con estas tareas es
alinear las polticas de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir
implantar la estrategia a travs de las personas, quienes son consideradas como
los nicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y
enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la fuerte competencia mundial.
Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos,
sino que se administra con las personas vindolas como agentes activos y
proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales.
Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales
como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin, induccin de personal
y su permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde
la funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que
desempeen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos
tales como la administracin de la nmina de los empleados o el manejo de las
relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la
organizacin es fundamental la administracin de los Recursos humanos, para lo
cual se deben considerar conceptos tales como la comunicacin organizacional, el
liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacin y la cultura organizacional.
TIPOS DE AUTORIDAD DEL DEPARTAMENTO

Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros de ndole jurdica, forman
el poder o la autoridad propiamente dicha; los dos ltimos forman ms bien la
autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son complementos
que deben darse en cualquiera de los dos bsicos.
Autoridad formal: Aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre
otras personas o subordinados.
La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena que, en el ltimo
trmino, descanse en la persona (fsica o moral) de quien se deriva toda la autoridad
de la empresa; Cualquier rompimiento de esa cadena hara nulo el ejercicio de dicha
autoridad.
La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos:
Autoridad lineal
Autoridad Funcional
Ya sea que ejerza sobre una persona o un grupo de trabajo exclusivamente por un
jefe, o por varios que manden en el mismo grupo, cada uno para funciones distintas.
Autoridad operativa: la que no ejerce directamente sobre las personas, si no que da
facultad para decidir sobre determinadas acciones: autoridad para comprar, para
cerrar una venta, para lanzar un producto, etc.
Estas decisiones deben ser respetadas y de algn modo obedecidas por otras
personas, pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos y no sobre
personas.
Autoridad tcnica: aquella que se tiene en razn del prestigio, la experiencia, la
capacidad que dan ciertos conocimientos, tcnicos, prcticos, que una persona
posee en determinada materia. Es la autoridad del profesional, del tcnico o del
experto cuyas opiniones se admiten por reconocer capacidad y pericia.
Autoridad personal: la que poseen ciertos hombres en razn de sus cualidades
morales, sociales y psicolgicas, etc. Que los hace adquirir un ascendiente
indiscutible sobre los dems, aun sin haber recibido autoridad formal alguna.

ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

Organizar significa conquistar y mantener a las personas en la organizacin,
trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable.
Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la
organizacin.
En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tienen que ser ms subjetivas
y ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos,
acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos
idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los solicitantes, as como su
aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista,
las pruebas psicosomtricas y los exmenes mdicos.
2. Funciones del Departamento de RR.HH.
El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus
funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su
vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de
los departamentos.
Entre las funciones de RRHH esenciales podemos destacar las siguientes:
Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados.
Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades
que debe tener la persona que lo ocupe.
Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
Reclutar al personal idneo para cada puesto.
Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del
mejoramiento de los conocimientos del personal.
Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre
stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos.
Llevar el control de beneficios de los empleados.
Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a
todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos
personales.
Supervisar la administracin de los programas de prueba.
Desarrollar un marco personal basado en competencias.
Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la empresa
triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.
Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear
una organizacin de alto rendimiento, de Margaret Butteris, el papel y la funcin de
Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:
Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el
negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o
adquirir las competencias claves. La funcin empresarial es tambin responsable
de monitorizar el progreso de desarrollo.
Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable
de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de
toda la organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar
los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de
sucesiones.
Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los
valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin y
desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y
sostener este principio.
Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados. Recursos
Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratacin,
el juicio y la evaluacin de los empleados.
Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y
la retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas.

Microempresa

Se conoce como microempresa a aquella empresa de tamao pequeo, que casi

siempre es el resultado del esfuerzo de un proyecto de emprendedores, que incluso
sern los encargados de administrar y gestionar a la misma.
Se las califica como micro porque no solo estn compuestas por pocos empleados
sino tambin porque no demandan una gran inversin para funcionar y ocupan un
lugar pequeo en el mercado. Ahora bien, esto no implica para nada que no sean
rentables, sino muy por el contrario, las microempresas con capaces de crecer a un
nivel muy importante y de lograr una gran competitividad con sus pares del sector.
Pocos empleados, facturacin acotada pero una gran influencia en la economa de
un pas
Si bien puede haber variantes de pas a pas, una microempresa cuenta con un
mximo de diez empleados generalmente y una facturacin acotada, en tanto, otro
de los rasgos caractersticos y diferenciales con respecto a las empresas ms
grandes, es que en la microempresa, casi siempre, el dueo de la misma trabaja en
ella. Es decir, una microempresa tiene una incidencia bastante acotada en el
mercado en el cual se desempea, no vende grandes volmenes, ni necesita de
una gran cantidad de capital para funcionar, pero en cambio s predominar en ella
mano de obra.
Pero esto del tamao acotado y de la poca incidencia en volumen de dinero no
significa que la microempresa no sea importante en la vida econmica de cualquier
pas, ya que por el contrario, las mismas, ostentan una determinante importancia en
el desarrollo de la economa de una Nacin.
Un nicho para los sectores ms vulnerables: desocupados, amas de casa
Adems, las microempresas resultan ser de gran ayuda para aquellos sectores ms
vulnerables de un pas, ya que casi siempre ofrecen oportunidades laborales para
algunos sectores de la sociedad que son poco apreciados o discriminados, tal es el
caso de las amas de casas o los desempleados.
Muchos desocupados ven en la microempresa la manera de lograr una ocupacin
rentable y por el lado de las amas de casa, puede ser una salida laboral que hasta
pueden desarrollar desde su casa sin necesidad de descuidar totalmente sus
actividades de jefas de hogar.
Por esta situacin que mencionbamos, que las microempresas emplean a un
sector poblacional que puede haber quedado afuera del mercado laboral y asimismo
por los esfuerzos que implica para quienes la llevan a cabo es que es importante
que reciban el apoyo por parte del gobierno, mediante subsidios, por lo menos hasta
que consigan despegar o ganar el mercado.
Tambin es relevante la asistencia que puedan recibir por parte de las entidades
financieras a travs de crditos.
El primer pas del emprendedor
Muchas veces, la microempresa, resulta ser el primer paso de un emprendedor a la
hora de organizar un proyecto y llevarlo adelante. Una vez que el emprendedor
formaliza el proyecto y la empresa ya es un hecho concreto, cuenta con la
posibilidad de acceder a crditos que le permitirn comprar maquinarias, solventar
algunos gastos extras en orden a generar ms trabajo y produccin de su empresa,
adems de poder disponer de obra social y contar con aportes jubilatorios.
A las microempresas se las conoce popularmente como Pymes, cuya abreviatura
significa Pequeas y Medianas Empresas.
Desventajas: falta de financiamiento
Ahora bien, hay desventajas o complicaciones y la ms importante que se identifica
en estos casos es la falta de financiamiento con el que se encuentran y que genera
que por ejemplo no puedan determinarse a lograr metas importantes en corto
tiempo.
Esto obviamente atenta directamente contra su despegue y expansin a nivel
internacional y condena de alguna manera a la microempresa a una actuacin en el
plano local. Una performance que es buena, nadie puede negar pero una accin
limitada por cierto.
 CONCLUSIN

Los recursos humanos en la organizacin son de gran importancia, forman parte de

uno de los elementos de la organizacin, donde la base fundamental son las
polticas que se establecen.
La Administracin de RH busca compenetrar el recurso humano con el proceso
productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms eficaz como resultado
de la seleccin y contratacin de los mejores talentos disponibles en funcin del
ejercicio de una excelente labor de estos. As como tambin la maximizacin de la
calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitacin de los
elementos humanos para hacer ms valederos sus conocimientos.
El DRH de una empresa busca que las estrategias y polticas que usa cada
departamento sean las ms adecuadas, y en todo caso funge como asesora y
consultara de cada departamento. Este es un departamento que une de la manera
ms eficiente los Recursos Humanos.

Linkografias

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos14/adm-recursos/adm-

recursos.shtml#ixzz4kBQl9ul4

https://www.gestiopolis.com/analisis-de-la-administracion-de-recursos-humanos
www.monografias.com/trabajos14/adm-recursos/adm-recursos.shtml

https://isabelportoperez.files.wordpress.com/2011/11/teoria-del-
comportamiento.pdf