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Captulo 2
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46 Anlio Berti
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2.6.2 Sintomas
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Estratgias
E1 Inadequao da escolha
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54 Anlio Berti
1 de localizao da empresa;
2 de linha de produtos, composio;
3 de mercado onde atua;
4 do ramo da empresa em relao ao porte, potencialidade do
mercado ou concorrncia.
E2 Inadequao na utilizao
1 do comando centralizao excessiva das responsabilidades;
2 da estrutura organizacional incompatvel com o porte da
empresa ou com sua escala de operao;
3 das instalaes empresariais.
Recursos
R1 Insuficincia de qualidade
quanto capacitao diretiva;
quanto aos conhecimentos especficos do ramo;
das instalaes empresariais;
nas comunicaes internas e externas.
R2 Insuficincia de quantidade
dos recursos prprios ou de terceiros em relao ao tamanho da
empresa;
de garantias para a obteno de crdito;
de informaes sobre desempenho global;
das instalaes empresariais.
Estratgias
E1 Inadequao na escolha
da composio dos estoques, grande quantidade de itens de
produtos similares;
de excessiva especializao, com pequena quantidade de itens;
dos fornecedores, gerando dependncia;
da poltica de alada para compras (delegao de poderes).
E2 Inadequao na utilizao
baixa rotao dos estoques. Volume estocado excessivo em
relao s vendas e ao prazo de entrega;
do crdito concedido pelos fornecedores em relao aos con-
cedidos pela empresa (ativo circulante e passivo circulante);
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Estratgias
E1 Inadequao da escolha
dos fundos de financiamentos a curto e longo prazos;
de crdito de fornecedores prazos mdios;
de poltica de crdito aos clientes prazos mdios;
dos critrios (inseguros) para concesso dos crditos;
da poltica de capitalizao (capital prprio versus capital de
terceiros).
E2 Inadequao na utilizao
dos recursos financeiros em imobilizaes (excesso em rela-
o ao circulante);
dos recursos financeiros em estoques;
do capital de giro prprio no ativo circulante;
dos recursos a curto prazo, financiando as imobilizaes;
dos lucros, devido ao baixo nvel de incorporao retiradas
altas.
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56 Anlio Berti
Recursos
R1 Insuficincia de qualidade
de conhecimento da situao financeira por deficincia e
ou/atraso na apurao dos resultados financeiros;
do sistema contbil do plano de contas e dos relatrios cont-
beis;
dos controles de contas a receber;
no estabelecimento de rotina da concesso de crdito;
dos controles de contas a pagar;
na capacitao do pessoal alocado no sub-sistema;
de conhecimento dos sistemas tributrios nacional, estadual e
municipal.
R2 Insuficincia de quantidade
das informaes para a previso e controle do fluxo de caixa;
das informaes para o controle financeiro;
das informaes com despesas por natureza e por subsistema;
das informaes da margem de contribuio por produtos e
por linha de produtos;
de informaes do giro dos produtos e das linhas de produtos;
do pessoal alocado no subsistema.
Estratgias
E.1 Inadequao da escolha
da taxa de marcao nvel elevado de preos;
da taxa de marcao nvel baixo de preos;
da poltica de descontos;
do critrio de remunerao dos vendedores;
do tipo de propaganda e promoes;
da forma de se pesquisar o mercado;
da poltica de crditos dependncia e pequeno nmero de
clientes;
dos mtodos de atualizao dos preos das mercadorias;
dos servios complementares: entrega, garantia, assistncia
tcnica, instalaes etc.;
do horrio de funcionamento;
da poltica de promoes, liquidaes, campanhas etc.;
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Estratgias
E1 Inadequao na escolha
de equipamentos e instalaes superdimensionados (equipa-
mentos e instalaes ociosas e/ou investimentos excessivos);
dos critrios de programao e acompanhamento da produo;
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58 Anlio Berti
Estratgias
E1 Inadequao na escolha
faixas de salrios inferiores ao mercado;
desequilbrio salarial interno (critrio inadequado)
critrios inadequados de recrutamento e seleo (pr-requisitos);
poltica inadequada de treinamento ou inexistente;
poltica inadequada de promoo ou inexistente;
no concesso de benefcios (vantagens adicionais);
despreocupao com o nvel de motivao do pessoal.
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E2 Inadequao na utilizao
desequilbrio na carga de trabalho;
considervel grau de ociosidade;
desperdcio de potencialidades.
Recursos
R1 Insuficincia de qualidade
mau relacionamento humano (ambiente de trabalho);
deficincia de habilitaes gerenciais (geral);
deficincia de habilitaes operacionais (geral);
mau conhecimento das polticas e normas;
desconforto fsico no trabalho;
indisciplina.
R2 Insuficincia de quantidade
volume excessivo de horas extras;
falta de superviso;
carncia de avaliao de desempenho;
insuficincia de cumprimento dos direitos trabalhistas;
atraso de pagamento.
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Captulo 3
Diagnstico Empresarial
Esse captulo foca os seguintes assuntos:
3 DIAGNSTICO EMPRESARIAL
3.1 Introduo
3.2 Anlise da empresa atravs da contabilidade
3.2.1 Introduo
3.2.2 Anlise de Balanos
3.3 Levantamento da Estrutura de Custos da Empresa
3.3.1 Custo Fixo
3.3.2 Custo Varivel
3.4 Anlise mercadolgica da empresa
3.4.1 Introduo
3.4.2 Posio do Setor
3.4.3 Mercado consumidor
3.4.4 Mercado Fornecedor
3.4.5 Mercado Concorrente
3.4.6 Concluso
3.5 Anlise do equilbrio da empresa
3.5.1 Introduo
3.5.2 Ponto de Equilbrio
3.5.3 Tipos de Ponto de Equilbrio
3.6 Avaliao da empresa pelo Valor Adicionado (EVA)
3.6.1 Classificao das contas
3.6.2 Valor da empresa
3.7 Anlise do Capital de giro
3.7.1 Conceito
3.7.2 Fontes de capital de giro
3.7.3 Clculo do capital de giro
3.7.4 Anlise do desequilbrio econmico-financeiro
3.7.5 Capital de giro prprio, nulo e de terceiros
3.7.6 Necessidades de capital de giro
3.8 Anlise de Sensibilidade
3.8.1 O Instrumento Anlise de Sensibilidade
3.8.2 Aplicao do Instrumento de Anlise de Sensibilidade
3.8.3 Passos da anlise de sensibilidade
3.9 Comentrio sobre o item 3.7
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Captulo 3
DIAGNSTICO EMPRESARIAL
3.1 INTRODUO
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64 Anlio Berti
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Indicadores Financeiros
Os indicadores financeiros subsidiam o processo de compreenso
da situao financeira e econmica da empresa. Eles so classificados em
seis categorias, a saber:
Indicadores financeiros de liquidez
Indicadores da estrutura patrimonial
Indicadores de rentabilidade
Indicadores da anlise de produtividade
Indicadores de endividamento
Indicadores de previso de falncia
Vejamos, a seguir, a caracterizao de cada um deles.
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66 Anlio Berti
Indicadores de rentabilidade
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Observao:
Os indicadores de rentabilidade mostram a rentabilidade da empresa. A ren-
tabilidade nas operaes da empresa e tambm a rentabilidade sobre os in-
vestimentos so indicadores importantes para a avaliao do desempenho
empresarial.
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68 Anlio Berti
Observao:
O conjunto de indicadores de produtividade tem o objetivo de mostrar a produti-
vidade da empresa. Esses indicadores possibilitam ao tcnico efetuar uma avalia-
o de como est a produtividade da empresa.
Indicadores de endividamento
Observao:
importante a utilizao dos indicadores de endividamento na anlise de
crdito da empresa, ou seja: na avaliao cadastral da empresa.
5
Ativo Fixo = Ativo no circulante Realizvel a longo prazo.
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+7
-3
-7
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70 Anlio Berti
Anlise vertical
A anlise vertical, tambm denominada por analistas anlise de
coeficientes, aquela atravs da qual se compara cada um dos elementos
do conjunto em relao ao seu total do conjunto. Mostra a percentagem
de participao de cada elemento em relao ao todo.
A frmula de clculo da anlise vertical atravs da regra de trs,
onde o todo (ativo total, passivo total, receita operacional bruta etc.) re-
presenta 100%, e a conta analisada, a parcela em percentual desse todo.
Exemplo:
Ativo total R$ 240.000,00 = 100
Circulante R$ 90.000,00 = x ou seja,
90.000,00 x 100 / 240.000,00 = 37,50%.
Nesse exemplo a participao do ativo circulante em relao ao
ativo total de 37,50%.
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Passivo
Conta Valor Absoluto Anlise Vertical
Ano x1 Ano x2 % %
Passivo Total 240.000,00 264.000,00 100,00 100,00
Passivo Circulante 70.000,00 48.000,00 29,16 18,18
C/C. fornecedores 45.000,00 28.400,00 18,75 10,76
Obrigaes trabalhistas 4.300,00 2.100,00 1,79 0,80
Obrigaes fiscais 5.200,00 2.200,00 2,17 0,83
Emprstimos bancrios 12.000,00 14.000,00 5,00 5,30
Outras obrigaes 3.500,00 1.300,00 1,45 0,49
Passivo No Circulante
Exigvel a Longo Prazo 30.000,00 70.000,00 12,50 26,52
Emprstimos de scios 12.000,00 - 5,00 -
Empr. bancos l. prazo 18.000,00 70.000,00 7,50 26,52
Patrimnio Lquido 140.000,00 146.000,00 58,33 55,30
Capital social 116.000,00 116.000,00 48,33 43,94
Reservas de lucros 24.000,00 30.000,00 10,00 11,36
Observao:
As demonstraes que mais se aplicam anlise vertical so: balano patrimonial
(ativo e passivo) e a demonstrao de resultados dos exerccios.
Anlise horizontal
A anlise horizontal tem por finalidade evidenciar a evoluo dos
itens das demonstraes financeiras ao longo dos anos. Por meio da an-
lise horizontal, possvel acompanhar o desempenho de todas as contas
que compem a demonstrao analisada.
Enquanto a anlise vertical feita pela comparao de cada ele-
mento do conjunto em relao ao total, em um mesmo perodo, a anlise
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72 Anlio Berti
Conta x1 x2 x3
Receita operacional bruta 100% 122,24% 153,85%
(-) Dedues
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76 Anlio Berti
Observao:
Outros custos fixos podem ocorrer. Dependem da empresa, de seu ramo de
atividade, das caractersticas organizacionais. Cada empresa apresenta algumas
peculiaridades que podem apresentar custos diferentes.
O consultor deve analisar a empresa com cuidado na determinao dos custos
(fixo e varivel).
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78 Anlio Berti
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80 Anlio Berti
Demanda e oferta
Demanda
No estudo de mercado de um produto ou de um conjunto de pro-
dutos de um setor (indstria, comrcio ou servios), o ponto de partida ,
sem dvida, o conceito de demanda, estudado na disciplina de microeco-
nomia. A chamada lei da demanda, segundo os professores Woiler e Ma-
thias, a seguinte: no mercado a quantidade de um bem que os consu-
midores desejam e podem comprar, em dado intervalo de tempo, tende a
variar inversamente com o preo do bem, quando todas as demais condi-
es permanecem constantes.
Esta quantidade demandada refere-se demanda efetiva, ou seja,
quantidade de um bem (produto) que os consumidores desejam e podem
comprar a determinado preo. correto afirmar que essa quantidade de
demanda efetiva pode ser diferente das quantidades que os consumidores
desejam e podem consumir a determinado preo e essa altera em funo
principalmente das variveis preo e quantidade.
A lei da demanda est representada pela figura a seguir:
PX (R$) 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Quantidade de y 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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10
0
0 2 4 6 8 10
Quantidade adquirida
Oferta
Oferta a quantidade de uma mercadoria (ou servio) que as em-
presas pretendem vender e que colocam disposio de um indivduo. A
oferta funciona de forma inversa a demanda, ou seja, quanto maior a
oferta menor o preo pago pelos compradores.
A reta representativa da oferta ocorre de forma inversa a da ofer-
ta, como pode-se observar a seguir:
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82 Anlio Berti
B
Curva da Oferta (unidades)
10
0 2 4 6 8 10
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86 Anlio Berti
Observao:
Os dados acima servem como exemplo de uma pesquisa de
campo de um produto, num determinado perodo de tempo.
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88 Anlio Berti
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Renda Mdia
Cidade Populao Total
Per capita
Fronteira Minas Gerais 14.047 210,00 2.949.870,
Total - 2.783.526.224,
Observao:
A renda da populao usada no exemplo acima apenas para demonstrar a
forma de se calcular o potencial; foi atribuda aleatoriamente e no serve como
informao cientfica.
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12 Barbosa & Bar- Uberaba 3341-2927 Sr. Jos Barbosa 15.000 unida-
bosa S.A. des/ms
13 Indstria Delta Cascavel 3343-1120 Dr. Antonio Jos 14.000 unida-
Ltda. Silva des/ms
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Potencial
Fornecedor Cidade Fone Responsvel
Vendas
14 J. J. & cia Ltda. Toledo P 3743-2630 Dr. Paulo Chagas 10.000 unida-
des/ms
Total - - 196.000 uni-
dades/ms
Observao:
Para cada tipo de matria-prima componente do processo produtivo da empresa
pode-se fazer um mapa com os principais fornecedores.
3.4.6 Concluso
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92 Anlio Berti
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3.5.1 Introduo
Conceito
Ponto de equilbrio, ponto de nivelamento, ponto de ruptura
(break-evenpoint) o ponto da produo (e venda) abaixo do qual a em-
presa tem prejuzo e acima do qual passa a gerar lucros.
Ponto de equilbrio o momento em que o resultado nulo, ou
seja, no h lucro nem prejuzo. A receita gerada pelas atividades da em-
presa igual ao custo total do empreendimento (varivel e fixo).
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Lucro
. Custo total
PE
. . Custo fixo
Prejuzo
0 . . . . . . . . . . .
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Produo
Margem de Contribuio
Chama-se margem de contribuio de um produto ou linha de
produtos a parcela de receita que resta aps deduzidos os custos vari-
veis, unitrios e/ou totais. Os variveis totais so por linha de produtos e
compostos dos custos variveis (ou proporcionais) de produo e de ven-
da. A margem de contribuio , pois, um valor restante destinado a co-
brir os custos fixos (peridicos regulares e/ou programados) e ainda para
formar o lucro desejado.
Por sua vez, a margem de contribuio unitria ou total. Unit-
ria, quando a contribuio oriunda de uma s unidade de produto, e
total, quanto provm de diversas unidades de produto. A margem de con-
tribuio total de uma linha de produtos indica quantitativamente a im-
portncia do produto no desempenho global da empresa.
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96 Anlio Berti
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Primeira Situao:
Se os produtos forem similares e apresentarem a mesma mar-
gem de contribuio unitria, podero ser tratados como se
fossem um nico produto. Dividindo-se os custos fixos pela
margem de contribuio unitria, obtm-se os pontos de equi-
lbrio em quantidades totais. O PEO e o PEG, assim determi-
nados, valem para qualquer composio dos diferentes produ-
tos, independentemente das diferenas nos seus preos de
venda e custos variveis unitrios.
Exemplo:
Determinar o PEO e o PEG de uma empresa que fabrica dois
produtos, a partir dos seguintes dados:
Discriminao Produto A Produto B
Preo de vendas unitrio 6,00 12,00
Custos variveis unitrio 2,00 8,00
Margem de contribuio 4,00 4,00
Custos fixos operacionais 40.000,00
Custos fixos totais 60.000,00
PEO (Ponto de equilbrio operacional 40.000,00 / 4,00 10.000 unidades
PEG (Ponto de equilbrio geral 60.000,00 / 4,00 15.000 unidades
Observao:
O ponto de equilbrio encontrado acima foi em quantidade de unidades.
Segunda Situao:
As taxas das margens de contribuio sobre os preos de venda
so idnticos para todos os produtos.
Dividindo-se os custos fixos por essa taxa, obtm-se pontos de equi-
lbrio em receitas de vendas totais da empresa. O PEO e o PEG obtidos va-
lem para qualquer composio dos diferentes produtos, independentemente
das diferenas nos seus preos de vendas e custos variveis unitrios.
Exemplo:
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Terceira situao:
A participao da receita de vendas de cada produto permane-
ce constante em qualquer nvel de atividades.
Os produtos podero apresentar diferenas quanto aos valores
unitrios relativos aos preos de venda, custos variveis e
margem de contribuio. As taxas de margens de contribuio
unitria tambm podero ser diferentes para cada produto.
Dividindo-se os custos fixos pela taxa de margem de contri-
buio total sobre as receitas de vendas obtm-se pontos de
equilbrio em receitas de vendas totais da empresa. O PEO e o
PEG obtidos sero vlidos apenas para a mesma composio
de receitas de vendas por produto.
Exemplo:
Determinar o PEO e o PEG de uma empresa que fabrica dois
produtos, a partir dos seguintes dados:
Discriminao Produto G Produto H Total
Unidades produzidas e vendi- 2.000 4.000 -
das
Preo unitrio de vendas R$ 20,00 R$ 15,00 -
Custos variveis unitrios R$ 11,00 R$ 8,00 -
Margem de contribuio R$ 9,00 R$ 7,00 -
Taxas de margens de contri- 0,450 0,467 -
buio
Receitas de vendas R$ 40.000,00 R$ 60.000,00 R$ 100.000,00
Custos variveis R$ 22.000,00 R$ 32.000,00 R$ 54.000,00
Margem de contribuio R$ 18.000,00 R$ 28.000,00 R$ 46.000,00
Custos operacionais fixos R$ 27.600,00
Lucro operacional R$ 18.400,00
Despesas financeiras R$ 13.800,00
Lucro antes do imposto de R$ 4.600,00
renda
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disponibilidades em caixa;
disponibilidades em banco conta corrente;
obrigaes de curto prazo;
duplicatas descontadas em bancos; etc.
Para se trabalhar com a teoria dinmica importante que se elabore
uma classificao ou uma distribuio das contas de forma diferente da apre-
sentada pela contabilidade tradicional, conforme demonstramos a seguir
2 Contas operacionais
APLICAES FONTES
duplicatas a receber; fornecedores ou duplicatas a pagar;
Estoques; salrios e encargos a pagar;
despesas antecipadas; impostos ligados a produo a pagar;
adiantamentos a fornecedores; obrigaes fiscais;
etc. etc.
3 Contas tticas
Tticas do Ativo Tticas do passivo
disponibilidades (caixa e bancos) duplicatas descontadas;
aplicaes financeiras a curto prazo; Emprstimos bancos a curto prazo;
etc. etc.
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DADOS DE DEZEMBRO DE X0
NCG (R$) 30.000,00
6
BRASIL e BRASIL (2002, p. 103-107).
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ESTUDO DE CASO
A empresa: Fictcia Indstria e Comrcio Inexistente S.A, apre-
senta o balano patrimonial a seguir:
Ativo Passivo
Circulante Circulante
-Caixa 30.000,00 Fornecedores 22.000,00
Banco conta movimento 16.000,00 Obrigaes trabalhistas 4.000,00
Aplicaes financeiras C. 8.000,00 Obrigaes fiscais 3.800,00
P.
Duplicatas a receber 34.000,00 Emprstimos bancrios 15.000,00
C.P.
Duplicatas descontadas (-)10.000,00 Total do circulante 44.800,00
Estoque matria-prima 35.000,00
Estoque material secund- 12.000,00 Passivo No Circulante 287.000,00
rio
Estoque embalagens 8.000,00
Estoque produtos em elab. 2.000,00 Exigvel a longo prazo
Estoque produtos acaba- 18.000,00 Financiamento bancrio 43.000,00
dos
Despesas antecipadas 2.000,00 Financiamento veculos 24.000,00
Adiantamento fornecedo- 5.000,00 Total exigvel longo 67.000,00
res prazo
Total do circulante 160.000,00
Ativo No Circulante
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Ativo Passivo
Informaes complementares:
1. No final do perodo a empresa apresenta o lucro operacional
de R$ 48.300,00;
2. O lucro no operacional de R$ 3.100,00;
3. Os tributos incidentes sobre o lucro antes do IR so: Contri-
buio social = 9%, Imposto de Renda = 15%;
4. O custo do capital, ou seja, custo do patrimnio lquido :
a) R$ 100.000,00 = 7,3% a.a.;
b) R$ 34.200,00 = 8,1% a.a;
c) R$ 59.000,00 = 8,8% a.a.
Pede-se:
1. Calcule o valor da empresa pela viso da teoria dinmica
usando a tcnica do EVA?
Bom trabalho!
3.7.1 Conceito
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CAIXA
Matria - prima
VENDAS Mat. secundrio
Outros
PRODUTOS
ACABADOS
7
SANDRONI, Paulo. 1989, p. 36.
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CAIXA
Vendas
Produtos
a
Acabados
Prazo
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8
Ativo fixo = Investimentos + Imobilizado + Intangvel.
9
SANTI FILHO, Armando de; OLINQUEVITCH, Jos Lenidas. 1989, p. 157.
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NLDCG
Outras Outras
contas do contas do
Ativo Circ. Passivo Circ.
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Ativo Passivo
Aplicaes financei- 8.000,00 Obrigaes Fiscais 4.000,00
ras C Prazo
Duplicatas a receber 34.000,00 Emprstimos Banco C. 15.000,00
Prazo
( ) Duplicatas descon- (10.000,00) Total Circulante 44.800,00
tadas
Estoques 35.000,00
Despesas antecipadas 2.200,00 No Circulante
Total do circulante 78.200,00 Exigvel de Longo Prazo
No Circulante Financiamento banco 43.000,00
Ativo Fixo Financiamento Vecu- 4.000,00
los
Terreno 3.000,00 Total exigvel de longo 47.000,00
prazo
Construo Civil 18.000,00 Patrimnio Lquido
Instalaes 1.800,00 Capital social 30.000,00
Veculos 19.000,00 Reservas de capital 6.000,00
Mveis e Utenslios 2.600,00 Reservas de Lucros 8.200,00
Equipamentos de 1.900,00 Total patrimnio lquido 44.200,00
comunicao
Intangvel 2.500,00
Ativo Total 136.000,00 Passivo Total 136.000,00
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Ativo Passivo
Aplicaes financei- 8.000,00 Obrigaes Fiscais 4.000,00
ras C Prazo
Duplicatas a receber 34.000,00 Emprstimos Banco C. 15.000,00
Prazo
( ) Duplicatas descon- (10.000,00) Total Circulante 44.800,00
tadas
Estoques 35.000,00
Despesas antecipadas 2.200,00 No Circulante
Total do circulante 78.200,00 Exigvel de Longo Prazo
No Circulante Financiamento banco 43.000,00
Ativo Fixo Financiamento Vecu- 4.000,00
los
Terreno 3.000,00 Total exigvel de longo 47.000,00
prazo
Construo Civil 18.000,00 Patrimnio Lquido
Instalaes 1.800,00 Capital social 30.000,00
Veculos 19.000,00 Reservas de capital 6.000,00
Mveis e Utenslios 2.600,00 Reservas de Lucros 8.200,00
Equipamentos de 1.900,00 Total patrimnio lquido 44.200,00
comunicao
Intangvel 2.500,00
Ativo Total 136.000,00 Passivo Total 136.000,00
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Exemplo 01:
NLCDG = 5.000,00
T = 1.000,00
CDG = 6.000,00
No possui recursos de longo prazo.
Anlise:
A empresa possui recursos prprios suficientes para a imobilizao (CDG positivo)
para suas necessidades de capital de giro (CDG > NLCDG) e ainda para manter uma
folga financeira (T positiva). Assim temos:
CDG = NLCDG + T ou 6.000 = 5.000,00 + 1.000,00
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Exemplo 02:
NLCDG = 5.000,00
T = (1.000,00)
CDG = 4.000,00
No possui operaes de longo prazo.
Anlise:
A empresa possui recursos prprios para a imobilizao (CDG positivo), mas
insuficientes para a cobertura das necessidades de capital de giro (NLCDG <
CDG), utilizando-se de recursos de terceiros a curto prazo (T negativa) para
suprir essa falta. A utilizao de tais recursos corresponde a 20% da necessidade
de capital para o giro dos negcios (T) dividido por NLCDG
CDG = NLCDG T ou 4.000,00 = 5.000,00 1.000,00
Exemplo 03
NLCDG = (1.000,00)
T = 500,00
LP = (600,00)
CDG = 100,00
Anlise:
A empresa possui recursos para imobilizao (CDG positivo) e no tem necessi-
dade de recursos para o giro dos negcios. (NLCDG negativo). Alm disso,
possui grande folga financeira.
Grande parte dos recursos obtidos do giro dos negcios (NLCDG negativa), bem
como uma parcela dos recursos prprios disponveis (CDG positivo) esto apli-
cados em operaes de longo prazo (LP negativo). Neste caso temos:
(NLCDG) + CDG = (LP) + T, ou seja, (1.000,00) + 100,00 = (600,00) + 500,00
Exemplo 04
NLCDG = 1.500,00
T = (500,00)
LP = 600,00
CDG = 400,00
Anlise:
A empresa possui recursos para imobilizao (CDG positivo), mas insuficientes
para a cobertura de todas as necessidades do capital de giro (NLCDG >
CDG). Recorre a fontes de curto e a fontes de longo prazo para suprir a insuficin-
cia de recursos prprios. Neste caso temos:
CDG + LP + (T) = NLCDG ou 400,00 + 600,00 = 1.500,00 500,00
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.NLCDG
T+ . T-
.
.CDG
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Observao:
As afirmaes sobre capital de giro nulo, prprio e de terceiros,
acima, sero verdadeiras, quando:
a) capital de giro nulo, aplicaes = fontes; nesse caso o patri-
mnio lquido tem de ser igual soma do realizvel a longo
prazo, com o ativo permanente, e as outras contas do ativo
circulante iguais as outras contas do passivo circulante.
AP + RLP = PL e OCAC = OCPC
b) capital de giro prprio, aplicaes > fontes, s quando a diferena
encontrada mais o ativo permanente, mais realizvel a longo pra-
zo igual ao patrimnio lquido e as outras contas do ativo circu-
lante so iguais s outras contas do passivo circulante.
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Valor
DISCRIMINAO Ba se de Clculo
R$ 1,00
2. COBERTURAS
2.1 Crdito de Fornecedores
2.2 Salrios a Pagar
2.3 Impostos a Pagar
2.4 Recursos Prprios
2.5 Desconto de Duplicatas
2.6 Recebimento de Duplicatas
2.7 Nec. Adic. Capital de Giro
Total das Coberturas ////////////////////////////
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Ciclo Produtivo
O ciclo produtivo de uma empresa (indstria) o perodo de tem-
po que demora para transformar as matrias-primas em produtos acaba-
dos, ou seja, da sada da matria-prima do almoxarifado passando pelas
diversas fases da produo agregado mo de obra e insumos diversos, at
a sada final em forma de produto acabado no departamento de acaba-
mento. Em seguida, encaminhado para a expedio.
Cada indstria tem um ciclo produtivo, e esse depende das carac-
tersticas da empresa, tais como: tipo de produto a ser industrializado,
mquinas e equipamentos usados na produo, mo de obra empregada,
grau de desenvolvimento tecnolgico de seus equipamentos (maior ou
menor), se a forma de trabalho empregado na produo em srie cont-
nua ou sob encomenda de acordo com a exigncias do cliente etc.
Quando a empresa trabalha sob encomenda e as caractersticas
dos produtos so determinadas pelos clientes, o ciclo produtivo modifica-
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2 Coberturas
No clculo das coberturas, usamos tudo que a empresa recebe de ter-
ceiros e que contribui para o capital de giro, servindo-lhe como incremento.
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Novo RAO:
15.643,00 x 294.390,00 = 0,0531 x 0,8592 = 0,0456
294.390,00 342.607,00
ou seja 5,15 vezes maior que o RAO base.
Para os clculos de outras alternativas tais como reduo do custo da
mo de obra direta; despesas administrativas; custos fixos; despesas financei-
ras e semelhantes, o procedimento a ser adotado o mesmo deste item.
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Observao:
Ativo operacional = circulante + imobilizado.
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Captulo 4
Elaborao do Relatrio do
Diagnstico
Esse captulo foca os seguintes assuntos:
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Captulo 4
ELABORAO DO RELATRIO DO
DIAGNSTICO
4.1.1 Introduo
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este atualize seus arquivos, e o que voc envia a seu chefe poder ajudar a
decidir uma questo importante.
Todos os relatrios so dirigidos a uma pessoa. Procure traar,
mesmo que no a conhea, uma imagem dela, saber quais as funes que
desempenha. um especialista no assunto? Quanto tempo devotar
leitura do relatrio? Precisar de uma informao antecedente aos fatos
ou, que a terminologia tcnica seja esclarecida e definida? Como utilizar
o relatrio?
Lembre-se:
Os relatrios tm a mesma finalidade: transmitir informaes a
algum que as deseja ou delas precisa.
Nmero de pessoas da audincia: devemos considerar que a au-
dincia no significa necessariamente uma pessoa.
Chamamos a(s) pessoa (s) a quem o relatrio se destina de audin-
cia principal, porm poder haver uma audincia secundria, que poder
ser uma pessoa ou mais pessoas. Entretanto, a menos que o relatrio seja
bem simples e que qualquer audincia possa compreend-lo, ou to com-
plexo que ningum o entenda, voc dever sempre pensar na audincia
secundria.
Em resumo, voc dever observar tudo o que for poss!vel em re-
lao a sua audincia imediata e procurar conhecer se existe uma audin-
cia secundria e quais os detalhes dispon!veis em relao a esta.
O efeito pirmide: Em geral, devemos considerar como primeira
audincia, a pessoa de n!vel hierrquico mais elevado; contudo, o relat-
rio atravessar! uma srie de intermedirios que, muitas vezes, iro frag-
mentando o relatrio e possivelmente adicionando as suas opinies. A
esta fragmentao denominamos efeito pir"mide.
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data;
destinatrio;
remetente;
assunto mencionado.
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Apresentao
Esta parte prev as informaes de carter histrico, de que a au-
dincia necessita para se inteirar melhor da descrio do corpo do relatrio.
Note-se que a expanso da apresentao varia na proporo da
dimenso do corpo do relatrio. A apresentao poder conter:
Escopo: definio do assunto a que o relatrio se refere.
Finalidade: declarao das metas a que o relatrio pretende al-
canar.
Mtodo: como foram coletadas as informaes para esse rela-
trio. (Explique os meios e os procedimentos utilizados).
Justificativa: qual a razo do relatrio, por quem foi elaborado
e quem solicitou sua elaborao?
Definio de termos: uma pequena definio dos termos inclu-
dos, que possivelmente no so conhecidos pela audincia.
Sum rio
H uma regra informal, dizendo que o sumrio deve ocupar at
5% do total do relatrio. Deve conter as principais concluses e reco-
mendaes.
Corpo
No h pressupostos bsicos, naelaborao do corpo do relatrio.
Faa-o to detalhadamente quanto puder, procure analisar todos os aspec-
tos que serviro de base para as concluses e recomendaes.
Conclus!es
So os pontos essenciais do relatrio: a razo pelo qual voc es-
creveu. As concluses devem ser derivativo lgico e claro das informa-
es que voc apresentou.
Declare suas referncias no corpo do relatrio ou em material
apresentado no apndice.
Recomenda!es
Inclua as recomendaes e sugestes que voc considera since-
ramente vlidas para o caso (se for o caso). Recomendaes que deixam
margem a d!vidas devem ser omitidas sob pena de invalidar o relatrio.
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Relatrio de Diagnstico
ndice
1 Introduo
2 Situao Geral
2.1. An!lise dos Resultados
2.1.1. An!lise das vendas
2.1.2. Lucro e lucratividade
2.1.3. Representao gr!fica dos resultados
2.2. Aspectos gerais do fluxo financeiro
2.2.1. Quadro de necessidades e coberturas
2.2.2. An!lise do quadro de necessidades e coberturas
2.2.2.1. Estrutura atual do ativo circulante
2.2.2.2. Proposio do novo quadro de necessi-
dades e coberturas
3 Problemas
3.1. Problemas estratgicos
3.2. Problemas de recursos
4 Grau de importncia dos problemas
5 Plano de recomenda"es
6 Agradecimentos
1 Introdu!o
Este relatrio o resultado do trabalho realizado junto empresa
e consiste na elaborao de um diagnstico de sua situao, apresentando
os principais problemas destacados e recomendando um plano de a"es
corretivas para a melhoria de seu desempenho operacional e dos resulta-
dos obtidos.
A an!lise efetuada baseou-se nas respostas do empres!rio e nos da-
dos levantados junto empresa; apresentada e avaliada nas conclus"es, est!
diretamente condicionada fidelidade dos dados e respostas fornecidas.
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2 Situao Geral
2.1 Anlise dos resultados
Os resultados obtidos pela anlise dos exerccios de 2xx1, 2xx2,
2xx3 e projeo do exerccio de 2xx4, em funo do desempenho at
maio do corrente ano, apresentam o seguinte comportamento:
Em R$ mil
Vendas Anos 2xx1 2xx2 2xx3 2xx4
Vendas nominais 780 1.680 2.340 3.000
Vendas reais** 780 1.316 1.297 1.137
Variao das vendas (em relao - 68,6% 66,3% 45,7%
ao ano base)
Variao das vendas (em relao - 68,6% (1,4) (12,4)
ao ano anterior)
Expanso da economia *** 9,6 4,2 8,8 -
* Projeo
** FGV
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.
3000 - .
2500 -
2000 -
1500 -
Lucro Nominal
1000 - .
.
500 - . Lucro Real
0 - . . . .
x1 x2 x3 x4
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__________________
Crdito Fornecedores
21&
Caixa 1&
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sobre a aplicao dos recursos em estoques. Isso equivale a dizer que para
cada R$ 1,00 aplicado, obtm-se R$ 0,68 de retorno.
Com a estrutura proposta, girando os estoques 4,7 vezes ao ano
ou a cada 77 dias, a rentabilidade ser de 189%, o que equivale a um
retorno de R$ 1,89 para cada R$ 1,00 aplicado.
Com uma simples adequao na atual estrutura do ativo operaci-
onal, a empresa poder triplicar o retorno dos seus ativos, compostos na
quase totalidade pelos estoques.
Observao:
Os percentuais de retorno acima referem-se apenas s opera!es de mercadori-
as, no significa retorno l"quido, j que retorno l"quido sup!e a deduo de
outros custos.
3 Problemas
A anlise revelou problemas de natureza estratgica e de recur-
sos, assim entendidos:
Problemas estratgicos: so os que decorrem da inadequao
na utilizao dos recursos dispon"veis (financeiros, humanos,
organizacionais) e tambm da inadequao na escolha das ba-
ses do neg#cio.
Problemas de recursos: so os decorrentes da insuficincia
qualitativa e quantitativa de recursos.
Esses problemas, embora no apresentem sintomas bastante acen-
tuados, tm como causas as mencionadas abaixo.
Exposio do problema
A atual composio e o n"vel de estoques denotam uma inade-
quao na utilizao dos recursos dispon"veis, pois, contando com um
estoque teoricamente suficiente para 251 dias (8,4 meses) de vendas,
apenas o correspondente a 90 dias (3 meses) considerado produto de
giro rpido, concluindo-se que a maioria dos componentes do estoque
de produtos de giro lento.
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Exposio do problema
O decl!nio das vendas reais nos "ltimos anos revela-nos o cres-
cimento da concorrncia, j# que a expanso da economia no setor onde a
empresa atua vem apresentando taxas favor#veis. Sua participao no
mercado vem se reduzindo gradativamente.
A empresa no realiza tomada de preos junto a seus principais
concorrentes, mesmo ciente de que seus preos so os mais altos da pra-
a. Alm de os descontos serem raros, seu critrio de concesso r!gido,
sem levar em considerao o lucro bruto do produto.
O baixo sal#rio e o critrio de remunerao fixa para os vendedo-
res so desestimulantes, visto que os mesmos no so motivados a incre-
mentar as vendas j# que sua remunerao permanece inalterada.
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Exposio do problema
O corpo de vendedores internos composto em sua maioria de
funcionrios inexperientes para a atividade.
No segundo caso, a empresa no mantm um controle permanen-
te de contas a pagar, registradas de acordo com seus vencimentos, sendo
que, quando necessrio, efetuado um levantamento geral para uma to-
mada de posio.
5 Plano de recomenda!es
As recomenda"es seguintes visam a solucionar os problemas de-
tectados, sugerindo-se sua adoo a curto, mdio e/ou longo prazos:
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6 Agradecimentos
Agradecemos a cordial aten"o a n!s dispensada pelo empresrio
e desejamos que as recomenda#es aqui formuladas possam efetivamente
ser postas em prtica e contribuir para um desempenho eficaz na busca
dos seus objetivos.
Goinia, janeiro de 200....
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