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ndice de contenidos
Introduccin
Unidad
Unidad
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2
ISBN 978-987-3706-27-1
ISBN: 978-987-3706-27-1
conos
LL
Leer con atencin. Son afirmaciones, conceptos o definiciones destacadas
y sustanciales que aportan claves para la comprensin del tema que se
desarrolla.
PP
Para reflexionar. Propone un dilogo con el material a travs de preguntas,
planteamiento de problemas, confrontaciones del tema con la realidad,
ejemplos o cuestionamientos que alienten la autorreflexin.
CC
Cita. Se diferencia de la palabra del autor de la Carpeta a travs de la inser-
cin de comillas, para indicar claramente que se trata de otra voz que ingre-
sa al texto.
Ejemplo. Se utiliza para ilustrar una definicin o una afirmacin del texto
principal, con el objetivo de que se puedan fijar mejor los conceptos.
AA
Para ampliar. Extiende la explicacin a distintos casos o textos como podran
ser los periodsticos o de otras fuentes.
KK
Actividades. Son ejercicios, investigaciones, encuestas, elaboracin de cua-
dros, grficos, resolucin de guas de estudio, etctera.
SS
Audio. Fragmentos de discursos, entrevistas, registro oral del profesor expli-
cando algn tema, etctera.
EE
Audiovisual. Videos, documentales, conferencias, fragmentos de pelculas,
entrevistas, grabaciones, etctera.
II
Imagen. Grficos, esquemas, cuadros, figuras, dibujos, fotografas, etctera.
WW
Recurso web. Links a sitios o pginas web que resulten una referencia den-
tro del campo disciplinario.
OO
Lectura obligatoria. Textos completos, captulos de libros, artculos y papers
que se encuentran digitalizados en el aula virtual.
RR
Lectura recomendada. Bibliografa que no se considera obligatoria y a la que
se puede recurrir para ampliar o profundizar algn tema.
Lnea de tiempo. Se utiliza para comprender visualmente una sucesin cro-
nolgica de hechos.
4
5
ndice
El autor.................................................................................................. 9
Introduccin.......................................................................................... 11
Metodologa y organizacin del texto ..................................................... 12
Objetivos del curso................................................................................ 15
1. Los proyectos................................................................................... 17
Objetivos.............................................................................................. 17
Introduccin.......................................................................................... 17
1.1. Caractersticas de los proyectos...................................................... 18
1.2 Proyectos, programas, planes y polticas........................................... 23
1.3. Tipos de proyectos ........................................................................ 26
1.3.1. Los proyectos pblicos......................................................... 28
1.3.2. Los proyectos educativos...................................................... 36
1.4. La formacin de los proyectos pblicos. Distintos enfoques.............. 37
1.4.1. Las agendas........................................................................ 38
1.4.2. El enfoque clsico sobre la formacin de las polticas............. 39
1.4.3. Enfoques alternativos sobre la formacin de las polticas........ 40
1.4.4. Los momentos oportunos para la generacin de programas.... 43
Referencias bibliogrficas...................................................................... 47
5. La evaluacin................................................................................. 157
Objetivos ........................................................................................... 157
Introduccin ....................................................................................... 157
5.1. Distintas perspectivas sobre la evaluacin..................................... 158
5.2. Los tipos de evaluacin ............................................................... 166
5.3. Los dispositivos, los hitos y el sistema de evaluacin .................... 169
5.4. La evaluacin de la viabilidad global del diseo del proyecto........... 172
5.5. La evaluacin intermedia y la posterior.......................................... 176
5.5.1. Productos, resultados, efectos e impactos........................... 177
5.5.2. La eficacia ........................................................................ 178
5.5.3. La eficiencia...................................................................... 180
5.5.4. La efectividad.................................................................... 181
5.6. La evaluacin de proyectos pblicos en la Argentina ...................... 182
Referencias bibliogrficas.................................................................... 185
6.7. Las etapas del diseo del Plan Estratgico Institucional................. 207
6.7.1. La fase poltica.................................................................. 207
6.7.2. La fase analtica................................................................ 211
6.7.3. La fase estratgica............................................................ 213
6.7.4. La fase operativa............................................................... 214
Referencias bibliogrficas.................................................................... 217
El autor
Introduccin
II
tica. As, las preguntas que deberamos hacernos son diametralmente distin-
tas: cmo se disean hoy los proyectos educativos en la Argentina? Por qu
suelen tener un bajo grado de racionalidad tcnica? Qu cosas ocurren, en
los hechos, durante un proceso de implementacin? Qu problemas suelen
aparecer? Qu hacen los gestores pblicos para salir adelante? Por qu no
se evala la mayor parte de los programas pblicos en la Argentina? Hasta
qu punto la situacin de los programas educativos es distinta del resto de
los programas pblicos?
El curso consta de siete unidades temticas diferenciadas. Algunas de
ellas con mayor espacio para un anlisis terico conceptual y situacional y
otras en las que se priorizan los componentes instrumentales, de herramien-
tas prcticas para la gestin de los proyectos. La primera unidad constituye,
precisamente, el apartado donde adquiere una alta relevancia el anlisis, al
abordarse la naturaleza de los proyectos mediante distintas manera de con-
cebir sus componentes y sus fases, y distintas maneras de caracterizarlos.
A diferencia de ella, la segunda unidad tiene un claro componente prctico,
al presentarse una metodologa para el anlisis de los actores participantes,
los problemas, los objetivos y las alternativas a seguir. La tercera unidad da
continuidad a las herramientas de diseo de los proyectos. Al respecto, en el
campo de la formulacin de proyectos existen distintos modelos que se pue-
den utilizar. En el curso se toma como base la metodologa de diseo de pro-
yectos de marco lgico, actualmente la ms utilizada en el campo de la coo-
peracin internacional. A su vez, se han seleccionado algunos aportes de la
metodologa que promueve, desde la dcada de 1970, el Project Manegement
Institute (PMI) y las normas IRAM-ISO, de calidad.
La cuarta unidad aborda la temtica del Control de gestin, mientras que
en la quinta se analiza la funcin de Evaluacin. En ambos casos se presen-
tan los temas tanto desde una perspectiva prescriptiva, como descriptiva, y
se combinan reflexiones sobre cada funcin, as como herramientas prcticas.
La sexta unidad se centra en el estudio de la coordinacin de proyectos y el
diseo de planes estratgicos de accin. Se analizan los Proyectos Educativos
Institucionales (PEI) y se presentan herramientas para el diseo de un plan de
accin integral en una institucin educativa.
La ltima unidad analiza la gestin de los procesos de aprobacin, imple-
mentacin y cierre. La implementacin es entendida tanto en su carcter de
momento de ejecucin de actividades, como de anlisis de oportunidades para
la mejora de los proyectos. En ella se desagrega una primera etapa de inver-
sin, que prepara la gestin, y luego una etapa de operacin, donde se ponen
en accin las actividades de los proyectos.
Aunque no es lo habitual en la organizacin de textos sobre esta temtica,
se opt por dejar para la ltima unidad los procesos de aprobacin e imple-
mentacin. La idea es que, recin despus de contar con el diseo de siste-
mas de control y de evaluacin, se pase al anlisis de la implementacin y el
cierre del proyecto. Claro est que, al desarrollarse las unidades de control y
de evaluacin, no solo se hace referencia al diseo de cada uno de estos sis-
temas, sino tambin a la labor que se realiza al momento de controlar y eva-
luar la implementacin del proyecto.
El desafo de abordar los temas tanto desde enfoques descriptivos como
prescriptivos, sin duda harn ms complejo el estudio de los temas, pero
creemos que se acerca ms a la comprensin de la realidad, e incluso cons-
tituye un incentivo para compartir un espacio de reflexin y aprendizaje. Como
EE
http://www.youtube.com/watch?v=yTxkh-KgPuQ
Analizar, desde una perspectiva crtica, los distintos procesos que compo-
nen la gestin de proyectos.
Acceder a herramientas prcticas para el diseo, el control y la evaluacin
de proyectos y programas educativos.
Identificar distintas alternativas para la formulacin y evaluacin de pro-
yectos pblicos.
Acceder a mecanismos de coordinacin de proyectos y de diseo de planes
estratgicos institucionales de centros educativos.
Los proyectos
Objetivos
Analizar la naturaleza y los tipos de proyectos.
Reflexionar respecto de los tipos de proyectos pblicos.
Distinguir las particularidades de los proyectos sociales y educativos.
Analizar el proceso de formacin de los proyectos pblicos.
Introduccin
En esta primera unidad, se presenta una caracterizacin de los proyectos,
distinguiendo entre actividad, objetivo y proyecto. Posteriormente se analizan
clasificaciones respecto de los tipos de proyectos y se analizan distintas res-
puestas a interrogantes tales como: cul es la especificidad de los proyec-
tos sociales? Qu particularidad tienen los proyectos educativos? A su vez,
se justifica la opcin que propone el curso por hacer foco en los proyectos
educativos, aun teniendo amplias similitudes con el resto de los proyectos
existentes.
La asignatura analiza los distintos procesos que componen el ciclo de un
proyecto, desde su inicio hasta su terminacin. La unidad 1 se centra en la
primera etapa, la de la formacin de los proyectos: Cmo se forman los pro-
yectos pblicos? Qu relacin existe entre los proyectos que se aprueban y
los problemas que se encuentran ubicados en la agenda pblica? Por qu se
desarrollan en algunos momentos en particular? Cules son los momentos
ms oportunos para aprobar un proyecto?
Existen distintas maneras de responder a estos interrogantes. Tal como se
explica en el apartado Metodologa y organizacin del texto hemos decidido
que el curso presente distintas respuestas alternativas, ms que una nica
manera mejor de responder a cada pregunta. As, para analizar el momento
de la formacin de los proyectos se toman en cuenta dos modelos explicati-
vos: los modelos descriptivos y los prescriptivos.
En el siguiente esquema conceptual, se presentan los contenidos analiza-
dos en la unidad y sus principales relaciones.
CC
Un proyecto es una hiptesis de intervencin de la realidad, fundamentada en
una teora o en un conjunto de supuestos o conocimientos sobre la misma que
le dan coherencia a la accin a emprender (Martinic, 1997: 23).
EE
<http://www.youtube.com/watch?v=Fzg6hXSQlAU>
CC
El planificador de la educacin se propone generar cambios y alterar la reali-
dad educativa porque frente a ella se encuentra inconforme [] El planificador
percibe, adems, que tiene los medios y la capacidad suficiente para revertir
esa situacin inicial y generar los cambios deseados mediante sus proyectos
de accin (Chvez, 1993: 6).
CC
La planificacin es una de las conquista de libertad ms grandes que puede
perseguir el hombre. Porque el plan es el intento del hombre por crear su futu-
ro, es luchar contra las tendencias y corrientes que nos arrastran; es ganar es-
pacio para elegir [] es negarse a aceptar el resultado social que nos ofrece
anrquicamente la realidad atomizada de infinitas acciones contrapuestas; es
rechazar el inmediatismo [] (Matus, 1998: 153).
PARA REFLEXIONAR
tunidad. La elaboracin de un buen mtodo de trabajo es esencial para lograr los objetivos
fijados en los plazos establecidos, haciendo un uso racional de los recursos con que se
cuenta. La inexistencia de mtodo, es decir, la improvisacin, puede llevarnos a dedicar
tiempo y esfuerzo a aspectos secundarios mientras relegamos los de mayor importancia, a
encararlos en forma inadecuada a los fines perseguidos o a realizar acciones contradicto-
rias. El mtodo contribuye a la eficacia de una tarea, ya que tiende a adecuar los recursos
invertidos al resultado a obtener.
Y un proyecto no termina en su formulacin, sino que requiere ser plasmado en la
realidad. Los mbitos estatales, al igual que los empresarios, pueden estar llenos de pro-
yectos, pero mientras estn en los papeles, la realidad no va a cambiar. En una pequea
ciudad de provincia, un candidato a intendente haca su campaa para las elecciones con
el lema Para que los proyectos dejen de ser proyectos. Vale la pena reflexionar sobre
el mensaje que haba detrs de esta expresin. Estaba claro que el candidato haba visto
muchos proyectos (o lo que l consideraba que eran proyectos), pero poco o nada se
haba concretado, y l se propona como quien era capaz de llevarlos a cabo, es decir, de
transformar la realidad a travs de la ejecucin de proyectos.
Sin darnos cuenta, todos los das estamos formulando proyectos simples, bsicos, para
las acciones cotidianas, por lo que no requieren que los formulemos explcitamente. Por
ejemplo, cuando debo decidir trasladarme de un sitio a otro y llegar a un determinado
horario, consciente o inconscientemente estoy formulando un proyecto: dnde estoy?, a
dnde debo llegar?, qu distancia hay entre esos dos puntos?, de qu medios de transporte
dispongo para trasladarme?, cul es el precio de cada uno?, con cunto dinero cuento?,
cunto tiempo tarda cada transporte?, de cunto tiempo dispongo?, a qu hora salgo?,
cul es la temperatura ambiente?, va a llover?, cmo me visto? Todas esas preguntas nos
hacemos y todas esas decisiones tomamos cada vez que hacemos un simple viaje cotidiano.
As explicitadas parecen muchas; sin embargo, lo hacemos todos los das porque tenemos
incorporado un mtodo. Cuando el proyecto es ms complejo, intervienen varios actores,
las decisiones involucran muchos recursos (econmicos, humanos, tcnicos); entonces, es
necesario explicitar el mtodo para formular y ejecutar el proyecto.
PLAN
Proyecto 1.4
Proyecto 2.1
Proyecto 2.2
Programa 2
Proyecto 2.3
Proyecto 2.4
Fuente: constituye una reelaboracin propia del cuadro presentado por Cohen y Martnez (2002: 3).
Una segunda clasificacin nos muestra que hay proyectos cuyo impacto es
de orden organizacional, mientras que otros en particular tienen un impacto
externo.
CC
[Cada una de las toma de posicin] suele generar repercusiones horizonta-
les tomas y reajustes de posicin de otras unidades y verticales. Estas
ltimas consisten principalmente en la atribucin de competencia y en la asig-
nacin de recursos (tiempo, personal, dinero, equipo) a unidades formalmente
dependientes de la que adopt la poltica. Estos efectos verticales suelen pro-
ducir cristalizaciones institucionales: creacin de aparatos burocrticos []
(Oszlak y O Donnell, 1976: 28).
Los proyectos pblicos o estatales son determinados por las agendas de cada
gobierno. En trminos formales se plantea que se distinguen del resto de los
proyectos por perseguir objetivos de bienestar social. Esto cabe relativizarlo.
Parafraseando a Oscar Oszlak (1980), la idea de que los proyectos pblicos
solo persiguen objetivos de bien comn es claramente una visin simplista y
formal. En realidad se trata de un mbito donde se persiguen mltiples objeti-
La clsica investigacin de Herbert
vos, entre los cuales habr que incorporar el imprescindible objetivo de mante- Simon (1962) muestra que esta
ner niveles aceptables de legitimidad. Y, a la vez, en toda sociedad capitalista, multiplicidad de objetivos, no
objetivos de regulacin y sostenimiento del mercado interno. Esta multiplicidad siempre explcitos y coherentes,
se presenta en todo tipo de orga-
de intereses, no siempre claros y nunca explcitos, hace justamente que el
nizacin e incluso forma parte
proceso de formacin de los proyectos tenga un nivel elevado de complejidad. del comportamiento de cada
Tambin en el caso de las organizaciones sociales y las empresas cabe individuo.
visualizar la convivencia de mltiples objetivos. En particular en las empresas,
no cabe duda, el fin central ser obtener una rentabilidad econmica; pero
esto no descarta que convivan intereses de legitimidad en sus respectivos
contextos y de responsabilidad social empresaria.
1.
KK Desde el sentido comn, cmo dira que se conectan los fines (colum-
na de la izquierda) con los cuatro tipos de proyectos que estn a la dere-
cha del cuadro?
Fines Tipo de proyecto pblico
1. Reduccin del desempleo
2. Desarrollo socia A. Proyecto de infraestructura
3. Crecimiento del PBI
4. Reduccin de la delincuencia B. Proyecto social
5. Lucha contra la pobreza
6. Desarrollo humano C. Proyecto de seguridad
7. Mejora del ambiente
8. Aumento de la equidad D. Proyecto econmico
LECTURA OBLIGATORIA
CC
[Diferenciar las polticas econmicas de las sociales] implica aceptar que la
poltica econmica no tiene como objetivo el bienestar de la poblacin
(Coraggio, 2004).
Ahora bien, si no son los fines lo que distingue a cada uno de los siete tipos
de polticas pblicas, qu las diferencia? Veamos varias alternativas. En
primer lugar, si se las puede distinguir por cumplir con una funcin diferente;
luego si tienen una poblacin destinataria particular y, finalmente, si cuentan
con un nivel de complejidad diferenciado.
Algunos autores plantean que la diferencia entre las polticas pblicas se
detecta por las funciones que cumplen. En particular, existen varias posiciones
divergentes y contradictorias respecto de qu funcin cumplen las polticas y
los programas sociales. Algunos autores plantean que se desarrollan para la
bsqueda de legitimidad, materializada finalmente en la obtencin de votos.
Otros se centran en la funcin de contener los conflictos sociales. Con pro-
yectos de asistencia social, se frenan conflictos y revoluciones. Tambin otros
autores afirman que estas polticas tienen por funcin compensar las inequi-
dades producidas por las polticas econmicas (implementadas por aquellos
que devienen en los malos de la pelcula).
LL los proyectos sociales son exactamente las mismas que pueden cum-
plirse con el resto de las polticas pblicas, por lo cual no nos servir
el criterio funcin para diferenciarlas.
Las tres funciones que veremos se distinguen por el actor que obtiene ciertos
beneficios debido al hecho de participar del proyecto. La primera funcin que
cumple una poltica o proyecto social se refiere al beneficio de la sociedad
o de un determinado sector social. Un proyecto de violencia familiar, uno de
alfabetizacin o uno de construccin de viviendas sociales podramos inferir
que beneficiar a sus destinatarios; es decir, a quienes lograrn satisfacer
alguna necesidad y tendrn la oportunidad de participar de las acciones. Pero
II
Fuente: <http://spc.fotolog.com/photo/12/46/96/te_acordas_de/1178059939_f.jpg>
Ahora bien, no solo las polticas sociales cumplen con estas tres
LECTURA OBLIGATORIA
EE
LECTURA OBLIGATORIA
LECTURA OBLIGATORIA
CC
En general la mayora de las decisiones pasa, ms que por diagnsticos pre-
vios, por el olfato de los funcionarios, por sus conocimientos del tema, o por si-
tuaciones que se imponen por su dramatismo. Una vez armado el programa,
depende de la habilidad del funcionario para presentar los temas, tejer alian-
zas y lograr la aprobacin (Golbert, 2001: 295).
A nuestro criterio, los programas pblicos se originan por alguno de los siguien-
tes factores, no excluyentes entre s (Ilari 2010: 22):
CC
El aparato estatal no es el resultado de un racional proceso de diferenciacin
estructural y especializacin funcional [] Su formacin, generalmente, ms
bien describe una trayectoria errtica, sinuosa y contradictoria en la que se ad-
vierten sedimentos de diferentes estrategias y programas de accin poltica
(Oszlak, 1980: 10).
Kingdon afirma que estas tres corrientes tienen vida propia, pero hay momen-
tos a los que denomina enganches, en los cuales dos o las tres corrientes
se unen. Por ejemplo, un problema urgente demanda atencin y, en ese mismo
momento, una determinada propuesta de solucin es promovida por actores,
quienes logran que tanto la opinin pblica como los funcionarios de gobierno
la consideren la alternativa ms vlida. Si adems de esto la propuesta se
produce en el marco del inicio de una nueva gestin poltica, se abren claras
posibilidades para su aceptacin. Esta asociacin entre las tres corrientes lle-
vara a explicar por qu se aprueba una propuesta en desmedro de otras alter-
nativas que son descartadas. A manera de ejemplo, la Asignacin universal
por hijo, como propuesta, se ha venido planteando desde hace no menos de
diez aos en la Argentina, pero solo se logr aprobar cuando se pudo producir
cierto enganche entre la propuesta y los eventos polticos.
El proceso de formacin de las polticas pblicas ha sido analizado desde
distintas perspectivas. Entre ellas, el modelo de eleccin racional basada en
fines ha logrado consolidarse, fundamentalmente al momento de llevar ade-
lante procesos de planificacin estratgica. Otras maneras de entender este
proceso son las que presentan autores como Simon (1962), Murray (1991)
y tambin ODonnell y Oszlak (1976) Simon, Murray y tambin ODonnell y
Oszlak quienes sostienen que el comportamiento de los agentes pblicos
pocas veces se explica en funcin de criterios de mera racionalidad tcnica.
De esta manera, la relacin entre las agendas pblicas y de gobierno deja de
ser unilineal, as como tambin deja de ser un proceso lineal el de las deno-
minadas etapas o ciclos de una poltica pblica.
Es sabido que constituye una capacidad relevante la de detectar oportu-
nidades, pero ms an la de aprovecharlas. Como suele decirse, no siempre
la suerte golpear a nuestra puerta, por lo que vale que estemos atentos.
Contrariamente a lo que suele decirse acerca de que no existen casualida-
des, sino causalidades, consideramos que las dos existen. Hay situaciones
premeditadas por algn actor (causalidad), pero tambin existen situaciones
inesperadas (casualidades), o tal como lo define el Diccionario de la Real
Academia Espaola, situaciones en las que se dan una combinacin de cir-
cunstancias que no se pueden prever o evitar. En un perodo de gestin ocu-
rrirn un sinnmero de circunstancias casuales, encuentros ocasionales que
debern ser bien administrados. El actor estratgico y digamos que todo buen
poltico es quien aprovecha las situaciones casuales y estos encuentros oca-
sionales en funcin de sus objetivos. As, los transforma en oportunidades,
tanto para llevar adelante propuestas con las que ya cuenta, como para lograr
mayor legitimidad o, incluso, para agregar un argumento ms de descalifica-
cin de sus oponentes.
II
Fuente: http://www.elmundo.es/america/2010/12/27/noticias/1293488800.html
2.
LECTURA OBLIGATORIA
Referencias bibliogrficas
Objetivos
Describir las distintas fases por las que atraviesa un proyecto.
Analizar la manera como se inician los proyectos y los componentes de la
funcin de anlisis, primera etapa del proceso de planificacin.
Introduccin
Los proyectos que logran continuidad van pasando, en forma secuencial, por
determinadas fases, desde su inicio a su terminacin.
La metodologa de marco lgico, que a grandes rasgos gua el desarrollo
del texto, se presenta para facilitar y mejorar los procesos de toma de deci-
siones programadas, tal como ocurre en el caso del diseo de programas y
proyectos. Ella establece que, en el momento inicial de la planificacin, se
deben realizar cuatro procesos bsicos de anlisis: de los problemas, de los
objetivos, de los participantes y de las alternativas. Estos cuatro dispositivos
de anlisis a veces son presentados como pasos sucesivos que se ponen
en accin. Otras veces se los reconoce como procesos que pueden realizarse
en forma simultnea. El propsito de cada uno de estos pasos es el de alcan-
zar acuerdos entre todas las partes implicadas, despus de compartir las dife-
rentes visiones que se proponen (Sainz Olleros y Gmez Galn, 2003: 107).
En esta unidad, en primer lugar se describen las perspectivas prescriptivas
y las descriptivas sobre las fases de los proyectos, y luego se analizan distin-
tos caminos que se podran transitar para comenzar su diseo. El camino de
inicio utilizado no debe modificar el resultado final que debe alcanzar quien
realiza el diseo: obtener un proyecto apropiado al problema, razonable e inte-
ligente. Posteriormente se presentan las particularidades de los procesos de
anlisis de los participantes, del anlisis de problemas, del de objetivos y de
la evaluacin de alternativas. Con estos procesos correctamente realizados,
se contar con la informacin necesaria que se requiere para disear un pro-
yecto y lograr incidir con alto impacto en el problema seleccionado.
En el siguiente esquema conceptual, se muestran los contenidos analiza-
dos en la unidad.
LECTURA OBLIGATORIA
proyecto debe cumplir con los siguientes procesos de: inicio, planificacin,
implementacin, control y cierre.
De acuerdo con la norma IRAM-ISO, cada una de estas fases tendr pro-
ductos especficos, que se denominarn entregables. El inicio del proyecto Es muy probable que al elaborar-
se deber materializar en un documento que lo certifique, que podr ser un se la norma ISO 21500 se haya
Acta de inicio o la aprobacin de un Anteproyecto. En la fase 2, de plani- tomado como modelo la meto-
dologa del PMI, que desde unos
ficacin, el entregable ser el diseo completo del proyecto que se pondr
aos atrs considera las mismas
nuevamente a consideracin de la autoridad competente. En la implementa- fases del proyecto.
cin se ponen en accin las actividades del proyecto, mientras que en la fase
de control se supervisan el trabajo del proyecto, los cambios, el alcance, los
recursos, el cronograma, los costos, los riesgos, la calidad, los contratos y
las comunicaciones (IRAM-ISO, 2012. El cierre consiste en la confirmacin
de la finalizacin completa de todos los procesos y actividades del proyecto.
Fuente: <http://formulaproyectosurbanospmipe.wordpress.com>
1.
est haciendo respecto del tema en cuestin (desde las ramas). Al respecto,
Tamayo Sez (1997) (siguiendo un trabajo del socilogo alemn Amitai Etzioni,
de la dcada de 1960) va a proponer una postura conciliadora al momento de
plantear las cosas desde el deber ser. En algunos casos, ser necesario
hacer un anlisis de tipo racional clsico; y, en otros, ser oportuno guiarnos
por una perspectiva incremental. Cuando estemos llevando adelante un pro-
ceso de diseo de un plan estratgico, un programa o proyecto, deberamos
situarnos en una perspectiva racional, mientras que en las decisiones del da
a da nos contentaremos con decisiones de tipo incremental.
Es verdad que, en un marco de relaciones de poder, en ocasiones no tene-
mos mayor margen de maniobra que hacer solamente correcciones margina-
les, por lo que el diseo de un proyecto de transformacin, debera contar con
su correspondiente estudio de las relaciones de fuerzas. Esta perspectiva ha
sido trabajada de manera brillante por autores franceses como Michel Crozier
y Michel Foucault.
Desde una perspectiva descriptiva, y centrados en el caso argentino, dira-
mos que los proyectos con frecuencia se originan sin llegar a producirse un
proceso vlido y serio, de anlisis de los problemas y de alternativas. Por el
contrario, las mayora de las veces, motivados por la idea de la urgencia, se
aprueban proyectos sobre la base de considerar, especialmente, la relevan-
cia de las actividades que se proponen. El anlisis consistente del problema
a abordar y el de las mltiples opciones alternativas, en muchas ocasiones,
no existe.
Por otra parte, es habitual que la disposicin de informacin sobre algu-
nos problemas recurrentes, e incluso provenientes de bancos de proyectos,
motiven en muchos casos acudir a la rplica, con ciertas adaptaciones, ms
que a la generacin de procesos de inicio que partan desde cero. El uso de
proyectos enlatados hace que las fases de inicio y planificacin se presenten
en forma unificada.
La fase de retroalimentacin del proceso, generalmente, deja mucho que
desear en los proyectos de nuestro medio. Estos suelen disponer de algn
que otro dispositivo de control, pero en muchas ocasiones no llega a ser un
sistema, sino una serie de dispositivos informales de supervisin de activida-
des desplegadas de manera aislada. Mucho menos habitual es que se reali-
ce un proceso de evaluacin. La fase de evaluacin generalmente es pobre, y
en la mayora de los casos inexistente, tal como veremos en la unidad 5. Esto
hace que el denominado ciclo con frecuencia no se cumpla. Los dispositivos
de control y los de evaluacin producen poca informacin; no siempre esta
informacin llega a los responsables de la planificacin y no siempre aquellos
toman medidas correctivas o la aprovechan para la mejora de los proyectos.
Finalmente, hay proyectos que tampoco cumplen con la idea de temporali-
dad y de cierre. Se crean sin definir el momento de terminacin, e incluso se
dispone que el objetivo sea permanecer ms all de los cambios de gobierno,
para transformarse en polticas de Estado. Como vimos en la unidad 1, esto
es contrario a la naturaleza del proyecto: su limitada existencia. Los proyec-
tos son puntuales y tienen lmites de tiempo. De requerirse continuidad, ser
apropiado hablar de servicios.
Veamos cmo resultara el grfico con las fases del proyecto si le incor-
poramos los interrogantes que nos proporcionan los enfoques descriptivos.
2.
del proyecto. Como veremos ms adelante, a partir del anlisis de los proble-
mas se podr seguir con el diseo del objetivo, los resultados y la evaluacin
de las alternativas. Las alternativas seleccionadas se transformarn en las
actividades del proyecto.
Los dos primeros caminos son, usualmente, los que se siguen desde un
enfoque prescriptivo. Mientras que el tercer camino suele presentarse en los
hechos. Lo detectaramos a partir de hacer un anlisis descriptivo de cmo
suele iniciarse el diseo de los proyectos.
EE
Programa Cmo hice, del canal Encuentro, dirigido por Emilio Del
Guercio. Captulo Muchacha ojos de papel.
<http://www.encuentro.gov.ar/sitios/encuentro/programas/
ver?rec_id=50813>
LECTURA OBLIGATORIA
Ahora bien, cmo finaliza esta primera fase de inicio del proyecto? Pasar
de una idea a un anteproyecto es todo un logro. El hecho de escribir la idea,
analizarla y ordenarla implica superar resistencias bsicas, muchas veces pro-
pias, de concretar deseos o ideas que en ocasiones tuvimos en mente durante
aos. Por lo general, tambin implica superar los no se puede o los no va
a andar, que desde distintos lugares parecen aflorar especialmente cuando
uno est probando la coherencia de una idea. Por lo tanto, proponemos que,
antes que nada, esta fase de inicio termine con un aplauso para quien tuvo
la fortaleza de llevarla adelante.
A nivel formal, la fase culmina con la presentacin de un documento, un
entregable que incluye las ideas centrales del anteproyecto. Para elaborar
este documento, ser necesario contar con un primer anlisis de los siguien-
tes tems:
El problema a resolver.
Las principales alternativas a seguir.
Los destinatarios del proyecto.
Las posibles actividades a implementar y, a grandes rasgos, la factibilidad
de llevarlas a cabo.
El tiempo estimado de duracin del proyecto.
El equipo de gestin del proyecto.
Los recursos estimados de los que podr disponerse.
2.3. El anlisis
La fase de planificacin se subdivide en dos etapas: la de anlisis y la de dise-
o. Nos detendremos aqu en la primera, donde se realizarn acciones para
obtener un buen diagnstico de la situacin, un claro objetivo y un correcto
estudio de las alternativas a seguir. En unidad 3 se presentar la etapa de
diseo, que incorpora nueva informacin sustantiva al proyecto.
Una vez que se encuentre aprobado el anteproyecto, ser oportuno profun-
dizar el anlisis de la situacin y de la propuesta a seguir, de manera de pla-
nificar correctamente el proyecto y contar con informacin suficiente para la
toma de decisiones.
A continuacin, nos detendremos en la presentacin de los instrumentos
de anlisis que establece la metodologa de marco lgico y que utilizaremos
en el texto:
CC
A pesar de que el anlisis de involucrados se presenta antes del anlisis del
problema con el objeto de clarificar a quines debe involucrarse para participar
en dicho anlisis, est presente a lo largo del diseo y de la ejecucin del pro-
yecto jugando un papel importante en la seleccin de las estrategias y en el
monitoreo y evaluacin del mismo (Ortegn, Pacheco, Prieto, 2005:70).
LECTURA OBLIGATORIA
CC
Hay dos situaciones en las que no es recomendable focalizar:
a) Cuando la probabilidad de impacto sobre el problema depende de la incorpo-
racin de otros sectores como beneficiarios, aun cuando los productos distri-
buidos a cada uno sean diferenciados. Por ejemplo, no es factible detener la
pandemia del SIDA si no se sensibiliza a toda la sociedad y se divulgan las
formas de evitar el contagio.
b) Cuando hacerlo es ms caro que distribuir los productos universalmente. Por
ejemplo, la distribucin de vacunas y/o medicamentos ante una epidemia
(Cohen y Martnez, 2002: 10)
LECTURA OBLIGATORIA
LECTURA RECOMENDADA
RR
Frigerio, G. y Poggi, M. (1992), Las instituciones educativas. Cara y ceca. Troquel,
Buenos Aires. El tema es abordado para las instituciones educativas en particular, en
el captulo 3.
El rbol de problemas
En este apartado, nos centraremos en las cuestiones operativas de diseo del
rbol de problemas, paso que, como veremos, es central para el armado de
la estructura del proyecto. En el caso de proyectos participativos, esta activi-
dad requerir la convocatoria de los destinatarios del proyecto, de manera de
analizar en conjunto los problemas que efectivamente se abordarn.
Como ya vimos, tanto el estudio del problema como el de los objetivos per-
miten diferenciar distintos grados de profundizacin del anlisis. El marco de
un taller de encuentro de los futuros destinatarios con el equipo tcnico del
proyecto puede ser clave para la elaboracin de primeras versiones de los
rboles y el logro de consensos sobre la especificidad del proyecto. A estas
actividades de encuentro de todos, se requiere agregar adems espacios de
trabajo del equipo tcnico para el anlisis puntual de cada problema, la revi-
sin de bibliografa, de documentacin y de normativas, y la redaccin de ver-
siones avanzadas de cada unos de los instrumentos de diseo utilizados.
Cunto ms conozca el problema el equipo de gestin, mejores rboles se
irn construyendo, detectando causas no siempre visibles pero significativas,
centrando el foco de atencin en los principales condicionamientos y no en
toda la enorme complejidad de causas que pueden incidir, en diferentes gra-
dos, en un fenmeno determinado.
Un buen anlisis de problemas se nutre tanto de investigaciones realizadas
respecto de la problemtica y del manejo de diversas fuentes estadsticas,
como del conocimiento, muchas veces prctico, de que los actores disponen
sobre las particularidades del caso.
Una vez que se cuenta con un buen diseo de los rboles de proble-
Tal como explica Flix Bombarolo, los problemas se deben definir de manera
clara y concisa y no deben redactarse en forma de ttulo, como, por ejemplo:
inseguridad, pobreza extrema. Debe ser una frase cuyo contenido se cen-
tre con claridad en una situacin problemtica: La contaminacin del lago
San Roque se mantiene en muy alto grado. Por otra parte, se debe evitar
que el problema ya est planteando la solucin; por ejemplo, si se redacta el
problema de esta manera: Falta un sistema de filtros que.
En ocasiones, lo que nos motiva no es en primera instancia la resolucin
de un problema, sino, por ejemplo, la mejora de una situacin, el aprovecha-
miento de una oportunidad para lograr un mejor desarrollo de una comunidad,
no necesariamente con grandes problemas latentes. Tambin en estos casos,
en trminos metodolgicos, deberemos redactar como problema la situa-
cin inicial. Aun partiendo de una situacin positiva, el hecho de no mejorar en
la medida de lo posible tambin puede ser comprendido como un problema.
Una vez redactado el problema central debemos analizar sus principales cau-
sas. Se trata de detectar relaciones causa-efecto. Los porqus de la existencia
del problema central. Y una vez detectadas estas causas que inciden directa-
mente sobre l, deberemos preguntarnos: qu efectos produce el problema
central? Qu problemas genera el hecho de que persista ese problema central?
Es importante tener en cuenta que no se trata de relacionar las causas con los
efectos, sino de relacionar: causas con problema central y luego problema cen-
tral con efectos. Las races con el tronco y el tronco con las ramas
LL las que tienen mayor relevancia, dejando as de lado aquellas que pro-
ducen un impacto marginal. De esta manera se podran utilizar los
recursos ahorrados para atacar otros de los mltiples problemas en
los que seguramente nuestra unidad de gestin debe intervenir. Con
esta afirmacin lo que estamos haciendo es salir de la lgica del pro-
yecto y considerar tambin la lgica del plan de accin, o la lgica
de una unidad de gobierno, ampliando as la mirada, el enfoque de
anlisis. Est claro que hay excepciones. Existen problemas puntua-
les que, de no ser abordados desde todas sus causas, no se solucionan.
Siguiendo esta lnea de anlisis, una vez que hemos decidido cules causas
son las que creemos estratgicas y podemos atacar, pasamos a llamarlas
nuestros puntos de ataque y las trasladamos al rbol de objetivos como
resultados del proyecto.
3.
b.
Se reduce el fracaso escolar.
Se realiza el acompaamiento de los estudiantes.
Mejora la calidad educativa.
Mejora el desempeo de los estudiantes en el aula.
Siguiendo el ejemplo del lago San Roque, que tena el problema central de
la contaminacin, su objetivo podra pasar a ser Reducir el grado de conta-
minacin. Es la misma idea del problema central con algunos cambios de
redaccin, tal como introducir un verbo en infinitivo al iniciar la frase.
Aunque sea un traslado de la informacin, el rbol de objetivos tendr gene-
ralmente en sus races igual o menos resultados de los que tena el rbol de
problemas. Esto es as por lo que hemos visto respecto de los puntos de ata-
que. Tambin es posible que se juzgue oportuno dejar de considerar algunos
de los efectos y entonces podremos llegar a tener en el rbol de objetivos,
menos objetivos superiores.
4.
Al comparar los dos rboles, cabe observar que en el rbol de objetivos solo
aparecen los resultados que corresponden a los puntos de ataque selecciona-
dos. Cada uno de los componentes del grfico debe estar numerado y mante-
ner la misma ubicacin que en el rbol correspondiente. Estas cuestiones son
bsicas para facilitarle la comprensin al lector del proyecto. Muchas veces se
disea un proyecto porque se precisa la aprobacin de otro. Por lo tanto, es
necesario hacer un esfuerzo para presentar con mucha claridad la propuesta.
Todas las ideas que estn en uno de los rboles deben aparecer tambin en
el otro, aunque redactadas de distinta manera (como problemas, en uno; y
como situacin positiva en el otro), pero excluyendo del rbol de objetivos las
causas que no son puntos de ataque. Cabe notar finalmente que las flechas
indican que se trata de relaciones causa-efecto.
Las actividades A y B nos llevarn a considerar que un resultado del proyecto podra ser
el N 2 (Docentes motivados...). Por lo tanto, pasaremos dicho resultado al rbol de
problemas como una situacin negativa (Los docentes carecen de estmulos). Por su
parte, la actividad C nos podra llevar a redactar otro resultado (el 1). Es decir, los rbo-
les los disearemos en funcin de las actividades que actualmente tiene el proyecto. Esto
es as dado que la prctica que estamos empezando en el curso es de rediseo de un pro-
yecto que ya est en ejecucin. Claro est que podemos modificar la manera como estn
redactadas las actividades, pero la idea es no modificar su esencia. Distinto sera el caso si
estuviramos elaborando un proyecto desde cero, donde s podramos empezar las etapas
que se proponen desde el modelo de eleccin racional (primero los rboles, luego el an-
lisis de alternativas, luego las eleccin de las alternativas, las que se convertirn en acti-
vidades del proyecto).
Entre los problemas, los objetivos, los resultados y las actividades debe haber una
conexin lgica, ya que el diseo de proyectos se enmarca en un modelo de racionalidad.
A las actividades las escribiremos de una manera distinta de los objetivos y los resul-
tados. Toda actividad deber comenzar su redaccin con un sustantivo. Por ejemplo,
Realizacin de un curso de capacitacin.... Se trata de la sustantivacin del verbo. Si el
verbo es promover, lo pasaremos como promocin.
Al momento de hacer una prctica de rediseo, es preciso recordar estas tres ideas:
EE
CC
La tarea de la decisin racional consiste en elegir aquella estrategia que ven-
dr seguida por la serie preferida de consecuencias [] (Simon, 1962: 65).
CC
Sin embargo, tanto en el comportamiento organizativo como en el individual, la
jerarqua de medios a fines rara vez resulta una cadena completamente inte-
grada y conexa [] (Simon, 1962: 61-62).
CC
En ltima instancia, todas las polticas pblicas no son ms que una hiptesis
de relacin causal entre las condiciones iniciales y los resultados esperados.
Buena parte de las polticas que fracasan lo hacen porque esa relacin causal,
la teora que soporta la poltica, es una teora incorrecta, es decir haciendo x
no es posible obtener y (Tamayo Sez, 1997: 301).
En primer lugar, debemos establecer cules sern los criterios que utilizare-
mos para comparar las alternativas y seleccionar la mejor, o mejores. Uno de
estos criterios de comparacin suele ser el grado de impacto que tiene cada
alternativa para conseguir el resultado. Y es vital para la de seleccin de
alternativas: qu actividades lograran mayores resultados? Existe evidencia
emprica de que ser as? Hay estudios serios, investigaciones cientficas
que lo demuestren? Claro est que para llegar a saber todo esto deberemos
estudiar y conocer el problema o, en todo caso, buscar asesoramiento que
nos ayude a responder estos interrogantes.
Otro de los criterios es considerar el costo de cada una de ellas. As, ser
preciso hacer un clculo estimativo para cada alternativa. El costo no solo se
refiere al aspecto financiero, sino tambin al anlisis de los recursos que insu-
me cada alternativa (humanos, materiales y financieros). Cuntos recursos
es preciso invertir en cada alternativa para lograr cada resultado? La inver-
sin debe mantenerse durante cunto tiempo?
Por ejemplo, seguramente todos ustedes han participado de aquellas ferias
de platos que solan y an suelen organizarse en las escuelas. En ellas cada
nio debe llevar algn alimento preparado por sus padres que luego se pondr
a la venta. En otras palabras, los padres deben donar a la causa el esfuerzo
de cocinar algo y a la vez les deben dar dinero a sus hijos para que compren
algunas porciones de otra torta... Es razonable? Un esfuerzo familiar que, por
otra parte, suele generar magras ganancias a los organizadores, ya que el
valor de la porcin de torta suele ser bajo, dadas las posibilidades de pago. Sin
duda, habr alternativas con mayor eficiencia que consigan resultados simila-
res o mayores y, a la vez, reduzcan el esfuerzo de todos (y en especial de los
En la unidad 3 se presentan algu-
nas ideas para el diseo del pre-
padres). Es solo cuestin de descubrirlas, analizarlas y probarlas.
supuesto. El estudio de los costos Tambin es importante considerar el impacto que produce cada alterna-
de cada actividad y su impacto tiva en al resto de los resultados del proyecto. Una alternativa deber tener
constituye un anlisis de la efi- mayor valor tanto si impacta en forma positiva en uno de los resultados,
ciencia estimada, que revisare-
mos en unidad 5. como en otro. Tambin se puede considerar el grado de complejidad que tiene
la gestin de cada alternativa. Existen actividades cuyas tareas son sencillas
de llevar a la prctica; que precisan de equipos tcnicos y profesionales fciles
de contratar en nuestro medio o que ya conocemos dado que hemos realiza-
do experiencias anteriores. Estas alternativas tambin podran ser valoradas,
puesto que reducen el riesgo de que se produzcan serios problemas de ges-
tin en el momento de la implementacin.
A su vez, debe considerarse el grado de adecuacin de la alternativa a la
metodologa, los valores y los principios del proyecto. Aunque en esta instan-
cia se est fragmentando el anlisis de cada resultado en particular, nunca
debe perderse de vista que se trata de un nico proyecto, que integra diversos
resultados y actividades. As, no solo la alternativa seleccionada debe ser la
mejor (o una buena) opcin en relacin con el resultado a alcanzar, sino que
tambin debe estar en concordancia con las particularidades del todo, del pro-
yecto en su totalidad. Se debe promover una integracin entre las partes, de
manera de que el proyecto, aun disponiendo de actividades individualizadas y
muchas veces de distintas organizaciones participantes, vaya en consonancia
con su propio estilo, logre afinacin y armona.
La metfora de la msica, con su combinacin de sonidos y de personas,
nuevamente nos puede ser til El resultado que proporciona la armona y afi-
nacin de los instrumentos de viento debe coordinarse, a su vez, con las cuer-
das y el resto de la orquesta, para el logro de un nico objetivo del proyecto.
EE
El anlisis de viabilidad
Un criterio importante de comparacin es el de la viabilidad de cada alter-
nativa. El diccionario indica que algo es viable si tiene probabilidades de La evaluacin de la viabilidad tam-
llevarse a cabo. Para hacer el anlisis desagregaremos el concepto en siete bin la abordaremos al momen-
indicadores: to de evaluar en su conjunto el
proyecto seleccionado, as como
cuando se requiera comparar pro-
a) Viabilidad tcnica: la actividad es viable en trminos tcnicos cuando es yectos. Estos temas se tratarn en
factible de llevar a cabo, considerando su complejidad para realizarla, as la unidad 5.
como la capacidad tcnica y la experiencia con que cuenta el organismo
responsable para realizar tareas de ese tipo.
b) Viabilidad jurdica o legal: en ocasiones disponemos de alternativas bri-
llantes, pero que no son viables de realizar en nuestro medio, dado que
las prohbe la norma. Conocer las normas que regulan las actividades es
central para que el esto no se puede hacer no aparezca al momento de
la implementacin, es decir, cuando ya es demasiado tarde.
c) Viabilidad poltica: existen alternativas que van en la misma direccin de
los principios definidos por una gestin. Y otras que no. Cabe tener en
cuenta la diferencia. Adems es preciso considerar si la actividad ser
aceptada, promovida o rechazada por los actores que intervienen en el
campo de accin.
d) Viabilidad econmica: al respecto, claro est que las alternativas de menor
costo gozarn de mayor viabilidad econmica.
e) Viabilidad ambiental: en este caso, se deber considerar el impacto
ambiental de cada actividad, tanto si genera impactos positivos, como
negativos.
f) Viabilidad cultural: la viabilidad cultural nos permite pensar si las alterna-
tivas planteadas sern aceptadas por los destinatarios del proyecto o si
son contrarias a las pautas culturales predominantes.
g) Viabilidad institucional: al respecto cabe preguntarnos si disponemos de
capacidad institucional como para llevar adelante con xito cada una de
las alternativas
CC
La alternativa finalmente elegida, no permite nunca una realizacin completa o
perfecta de objetivos, sino que es simplemente la mejor solucin disponible en
las circunstancias dadas (Simon, 1962: 8).
CC
Debemos tener presente que la evaluacin de alternativas es una tarea repeti-
tiva e iterativa [] Aun cuando estemos en plena etapa de Operacin, ser ne-
cesario evaluar cursos de accin alternativos. Siempre es posible hacer las co-
sas de algn otro modo [] (Lischinsky, 2008: 63).
LECTURA OBLIGATORIA
Algunos errores que suelen aparecer al elaborarse el listado de las alternativas y seleccio-
nar alguna de ellas:
Muchas veces se cae en el error de considerar que el problema nuestro es particular, es alta-
mente novedoso, por lo que las viejas teoras existentes, as como las viejas recetas, poco
ayudan para entender este fenmeno tan nuevo y complejo Y as se cree que se est
argumentando la necesidad de empezar de cero el anlisis. La mayor parte de las veces esto
es un error. Veamos un ejemplo. Claro est que si el problema lo definimos como alto
grado de repitencia de los nios del barrio La Esmeralda de la ciudad de Puerto Azul, no
encontraremos teoras que nos den luz sobre este problema puntual, e incluso es probable
que no encontremos experiencias anteriores de intervencin. En cambio, si definimos el
problema como alto grado de repitencia en familias en situacin de pobreza, s hallare-
mos teoras desarrolladas e innumerables experiencias que podremos tomar como base para
comprender el problema y seleccionar las alternativas ms oportunas.
Tambin se reproduce la idea de lo particular y novedoso respecto del contexto en que
se enmarca el problema a abordar. Existen muchas alternativas que se probaron en el
mundo, pero la ciudad X es muy particular, la provincia X es nica, los argen-
tinos somos muy particulares. Esto nos lleva a afirmar entonces que sobre el problema
X en la ciudad Y no se ha escrito nada an y entonces tambin debemos partir desde
cero para nuestro anlisis Error. Seguramente la ciudad Y, aunque no sea idntica,
tiene muchos aspectos en comn con otras ciudades, por lo que las teoras vigentes y las
experiencias que se desarrollan o se han desarrollado con anterioridad nos sern tiles
para entender el problema y visualizar alternativas. Lo mismo ocurre a nivel nacional.
No somos tan particulares como para tener que desaprovechar las investigaciones que
se han realizado dcadas pasadas o en otros pases de la regin y el mundo.
A veces tamizamos la nueva informacin que nos llega para que las opiniones preexis-
tentes permanezcan intactas. E incluso analizamos las alternativas en nuestro equipo
homogneo de trabajo, por el que llegamos fcilmente a visualizar unas pocas alter-
nativas y logramos el acuerdo. Algunos especialistas en procesos de decisin, como
Rolf Dobelli (2013), recomiendan todo lo contrario: es muy enriquecedor poner en
consideracin la alternativa seleccionada con gente que usualmente piensa distinto
que nosotros. Nos dar la oportunidad de visualizar nuevas opciones y llegar a mejo-
res hiptesis de accin.
A veces creemos que la mejor situacin para la toma de decisiones es contar con todas
las alternativas posibles, con la idea de que a mayor cantidad de alternativas, mejor ser
la decisin adoptada. Consideramos que no es as, siguiendo nuevamente a Dobelli.
Una gran variedad de alternativas complica el proceso de decisin y conduce muchas
veces a cierta parlisis interna o, al menos, a postergar la resolucin. Cuanta ms
Recapitulando
A esta altura del trabajo de anlisis contaramos entonces con los siguientes
productos:
Problema 01
Cuando la NASA comenz con el envo de astronautas al espacio, descubrieron
que los bolgrafos no funcionaran sin gravedad (o con gravedad cero), pues la
tinta no bajara hasta la superficie en que se deseara escribir.
Solucin A. Resolver este problema les llev seis aos y 12 millones de
dlares. Desarrollaron un bolgrafo que funcionaba bajo gravedad cero, al
revs, debajo del agua, prcticamente en cualquier superficie incluyendo cris-
tal y en un rango de temperaturas que iban desde abajo del punto de conge-
lacin hasta superar los 300 C.
Solucin B. Y qu hicieron los rusos? Los rusos utilizaron un lpiz!
Problema 02
Uno de los ms memorables casos de estudio de la gestin japonesa fue el
de la caja de jabn vaca, que ocurri en una de las ms grandes empresas de
cosmtica de Japn. La compaa recibi la queja de un consumidor que com-
pr una caja de jabn y estaba vaca. Inmediatamente las autoridades aislaron
el problema sobre la cadena de montaje, que transportaba todas las cajas
empaquetadas de jabn al departamento de reparto. Por alguna razn, una
caja de jabn pas vaca por la cadena de montaje. Los altos cargos pidieron
a sus ingenieros que encontraran una buena y rpida solucin del problema.
Solucin A. De inmediato, los ingenieros se lanzaron a su labor para idear
una mquina de rayos X con monitores de alta resolucin manejados por dos
personas y as vigilar todas las cajas de jabn que pasaran por la lnea para
asegurarse de que no fueran vacas.
Solucin B. Cuando a un empleado en una empresa pequea se le plante
el mismo problema, no entr en complicaciones de rayos X, robots, equipos
informticos o complicados. En lugar de eso plante otra solucin: compr
un ventilador industrial, lo apunt hacia la cadena de montaje y lo encendi.
As, mientras cada caja pasaba delante del ventilador, las que estaban vacas
simplemente salan volando de la lnea de produccin.
Problema 03
Un magnate hotelero viaj a una ciudad hind por segunda vez un ao des-
pus de su primer viaje; al llegar al mostrador de un hotel de otra empresa,
de calidad inferior a los suyos, el empleado le sonre y lo saluda dicindole:
Bienvenido nuevamente, seor, qu bueno verlo de vuelta en nuestro hotel.
Sorprendido en gran manera, dado que a pesar de ser una persona tan impor-
tante le gusta el anonimato y difcilmente el empleado tendra tan buena
memoria para saber que estuvo all un ao antes, quiso imponer el mismo
sistema en su cadena de hoteles ya que ese simple gesto lo hizo sentir muy
bien. A su regreso inmediatamente puso a trabajar en este asunto a sus
empleados para encontrar una solucin a su peticin.
Solucin A. La solucin fue buscar un software con reconocimiento de ros-
tros, base de datos, cmaras especiales, tiempo de respuesta inmediata,
capacitacin a empleados, etctera, etctera.
Fuente: desconocida.
Referencias bibliogrficas
Objetivos
Analizar los distintos componentes de la etapa de diseo de los proyec-
tos, desde la descripcin de la situacin hasta la programacin de las
actividades.
Presentar herramientas bsicas para la presentacin grfica de las activi-
dades y su relacin con el tiempo de ejecucin, as como para la contabi-
lizacin de los costos del proyecto.
Introduccin
En trminos operativos, el proceso de planificacin de un proyecto implica
llevar adelante una primera etapa de anlisis, en la que se estudiar el pro-
blema a abordar, los objetivos a lograr, los actores intervinientes en el campo
de accin y las distintas alternativas a seguir, como se present en la unidad
anterior.
La fase de planificacin tiene una segunda etapa, de diseo, donde se
presentar, al organismo responsable del proyecto, la localizacin, la pobla-
cin destinataria y la fundamentacin (3.2), se construir la Matriz de Marco
Lgico (3.3) con la definicin de los indicadores, metas y fuentes de verifica-
cin (3.4), y se completarn una serie de herramientas de programacin de
las acciones tal como el diseo del Cronograma de las actividades del proyec-
to y la desagregacin de sus respectivas tareas, as como la elaboracin del
presupuesto (3.5). La etapa de diseo incluye tambin dos ltimos temas: el
establecimiento de los sistemas de control y de evaluacin del proyecto, los
que se tratarn en prximas unidades.
En el siguiente esquema conceptual, se muestran los contenidos analiza-
dos en la unidad y sus principales relaciones.
La Matriz de Marco
Para qu se quiere hacer? Objetivo Lgico
Qu se va a lograr? Resultados
Cunto se quiere hacer? Indicadores
Qu se va a hacer? Actividades
Qu condiciones externas se Supuestos
deben dar?
Cundo se va a hacer? Duracin y cronograma de las
actividades La programacin
Cmo se va a hacer? Tareas
Con qu se va a hacer? Presupuesto
Cmo se va a controlar? Sistema de control El control y la evaluacin
Cmo se va a evaluar? Sistema de evaluacin
3.2.1. Presentacin
Todo proyecto escrito debe presentarse con una cartula que lo identifique de
manera precisa, un resumen y un ndice.
Muchas veces es el receptor del proyecto el que define el tipo de cartu-
la. En todo caso, debe incorporarse el nombre y los datos del organismo que
presenta el proyecto; fecha y lugar de presentacin; nombre de instituciones
asociadas y datos de contacto del autor del documento (telfono, correo elec-
trnico). El proyecto debe tener un nombre que lo identifique. Hay al respecto
distintos tipos de ttulo, desde los formales (por ejemplo, Proyecto de cons-
truccin de un saln de usos mltiples) hasta los que tienen un perfil creativo
o metafrico (por ejemplo, Proyecto G). La denominacin puede referirse a la
actividad central del proyecto, a su objetivo, al problema que quiere solucionar,
a los valores que sustentan la propuesta (Proyecto solidaridad). Es impor-
tante que su nombre facilite la comunicacin. Que se lo distinga rpidamente,
para lo cual conviene usar no ms que dos o tres palabras. En ocasiones tam-
bin suelen utilizarse las siglas de una frase con este fin. En la cartula puede
incluirse adems una imagen, dibujo, logo o foto que ayude a la presentacin.
Luego de la cartula es preciso incorporar un resumen del proyecto. Este no
debe ocupar ms de una carilla y debe incluir la informacin bsica, sustanti-
va (para qu, qu, a quienes, dnde, etc.). Cabe tener en cuenta que el orden
de un proyecto no se corresponde con el proceso de elaboracin. De hecho,
usualmente se termina de elaborar el resumen despus de tener diseado el
proyecto en su totalidad. Posteriormente, ser oportuno incorporar un ndice,
con la correspondiente numeracin.
Al final del proyecto, se dispondr de un Anexo. En el anexo se deben
incorporar los rboles de problemas y objetivos y la Matriz de Anlisis de
Alternativas. Adems, debe agregarse toda informacin importante, pero que
complicara la lectura al estar situada dentro del cuerpo del diseo del pro-
yecto. Se debe incluir toda la documentacin tcnica necesaria (planos, escri-
tura); copia de documentos pblicos sustantivos; modelo que se utilizar en
el control y/o la evaluacin; fotos, convenio-marco firmado entre los socios;
actas de aprobacin del proyecto, etctera. Esto no quiere decir que el anexo
se transforme en un basurero. La informacin considerada marginal no debe
formar parte ni siquiera del anexo del proyecto.
Nombre de la entidad:
Departamento:
Persona de contacto
Nombre:
Apellido:
Documento de identidad:
Cargo:
Direccin:
Ciudad:
Cdigo postal:
Pas:
Telfono:
Correo electrnico:
Sitio web de la entidad:
Cuando son redes de actores las que participan en la gestin del proyecto,
deber definirse con claridad la responsabilidad que asume cada uno de ellos.
Estas responsabilidades podran graficarse de la siguiente manera:
La toma de decisiones
Se realizarn reuniones quincenales de 2hs. de duracin a las que asistirn los coordina-
dores o responsables de cada rea de trabajo. En estas reuniones, se analizarn y decidirn
las cuestiones ms importantes del proyecto (sern coordinadas y preparadas por el coor-
dinador general). Al comenzar la reunin, el coordinador presentar los temas a trabajar,
abriendo un espacio para sugerencias y cambios de ltimo momento. Para resolver los
temas urgentes del da a da, que no pueden esperar a las reuniones quincenales, quien
tomar la decisin es el responsable de cada rea, siempre habiendo intentado consultar
previamente al coordinador general del proyecto.
CC
Un proyecto es una hiptesis de intervencin de la realidad, fundamentada en
una teora o en un conjunto de supuestos o conocimientos sobre la misma que
le dan coherencia a la accin a emprender (Martinic, 1997: 23).
Nota: se han excluido del anlisis comparativo los Indicadores y las Fuentes de verificacin, dado
que no presentan diferencias terminolgicas sustantivas entre los principales organismos que pro-
mueven el modelo.
Referencias:
GTZ: Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (Agencia alemana de cooperacin tc-
nica) <http://www.giz.de/>
AECI: Agencia Espaola de Cooperacin Internacional <www.aecid.es>
BID y CEPAL: Banco Interamericano de Desarrollo, <www.iadb.org>. Comisin Econmica para Amrica
Latina, <www.cepal.org>.
URB-AL: Organismo de Cooperacin Europa-Amrica Latina, en gobiernos locales <http://www.cen-
trourbal.com/>
USAID: Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos <www.usaid.gov>.
LECTURA OBLIGATORIA
Como pueden ver en el texto de Sainz Ollero y Gmez Galn la matriz se lee de
abajo hacia arriba y de izquierda a derecha. Al observar la matriz, uno podra
verificar la relacin de medios a fines entre sus componentes. La realizacin
de las Actividades 1, 2 y 3, con los siguientes recursos y la siguiente suma
de dinero producirn tales Resultados, siempre y cuando se produzcan
tales supuestos. En esta afirmacin cabe detectar la relacin causa-efecto.
Las actividades deben ser capaces de lograr el resultado por s solas, pero
siempre que se mantenga una determinada situacin externa, que no controla
el gestor del proyecto.
Los Resultados 1 y 2 lograrn el Objetivo del proyecto, siempre y cuan-
do se produzcan tales otros supuestos. Por lo tanto, los supuestos de las
actividades son las condiciones externas necesarias para que se produzcan
los resultados, mientras que los supuestos de los resultados son las condi-
ciones externas necesarias para que se produzca el objetivo. Un ejemplo ms
concreto: si realizamos un taller de capacitacin (actividad), es de esperar que
se logre mejorar la capacidad de gestin de un organismo (resultado), siem-
pre y cuando se mantengan o mejoren las condiciones laborales (supuesto).
El gestor del proyecto no controla esta situacin, por lo que la vamos a con-
siderarla condicin externa, hiptesis o supuesto.
CC
Un buen proyecto exige que la lgica vertical sea perfecta. Ello sucede cuando
las condiciones establecidas en cada uno de los niveles de la matriz son las
necesarias y suficientes para alcanzar el nivel siguiente (Lischinsky, 2008:
141).
t
Fuente: elaboracin propia.
Por su parte, la lgica horizontal relaciona cada uno de los objetivos y cada
uno de los resultados con indicadores determinados y sus correspondientes
Fuentes de verificacin. Para poder avanzar con la lgica horizontal de la
matriz, es preciso que se lleve adelante la construccin de indicadores y el
establecimiento de metas, tanto para los resultados, como para los objetivos
del proyecto. Veremos cmo hacerlo en el apartado 3.4.
Un tema que trae confusiones. La relacin entre los objetivos generales y especficos
Generalmente, en planificacin educativa y en los modelos tradicionales de diseo de
proyectos, se entiende que un objetivo general debe alcanzarse a travs de las actividades
planificadas. Desde esta perspectiva, se suelen establecer objetivos especficos con la fun-
cin de desagregar en varias partes un objetivo general. Por lo que sera de esperar que en
un proyecto exista un solo objetivo general y varios objetivos especficos. Es importante
remarcar que los especficos siguen siendo objetivos, por lo que nunca deben aparecer
las actividades incluidas entre los objetivos especficos.
En el curso no hablaremos de objetivos generales y especficos ya que, como decamos,
utilizaremos la terminologa de la GTZ; no obstante, a veces s se la utiliza en la metodologa
de marco lgico. Es el caso de la terminologa que usa la Agencia Espaola de Cooperacin
Internacional (AECI) y que aparece en el texto de Sainz Ollero (2003). All se habla de
objetivos generales, que son aquellos que el proyecto contribuye solo parcialmente a lograr
(objetivos superiores). Mientras que se denomina objetivo especfico al objetivo central que
nos proponemos alcanzar. Por lo tanto, habr un solo objetivo especfico, pero podra haber
uno o varios objetivos generales (a los que parcialmente contribuimos con el proyecto).
Tiempo atrs, recuerdo que llev a una amiga del Paraguay, especialista de la CEPAL en
indicadores sociales, a conocer a algunos funcionarios locales del Gran Buenos Aires. En
una charla con un secretario de Accin Social, a mi amiga se le ocurri preguntarle: Qu
tipo de indicadores usan en sus programas sociales para distinguir las familias en situacin
de pobreza?. Y l le respondi: Aqu con recorrer los barrios uno ya se da cuenta quin
es pobre y quien no. No hacen falta indicadores.
En la gestin pblica, por distintas razones, muchas veces recurrimos al ojo del buen
cubero. No habra ningn problema si se tratara de un ojo objetivo, neutral y transparente.
Pero, a diferencia de ello, nuestras miradas construyen, recrean, distorsionan u opacan la
realidad, y aun con buena voluntad, distamos mucho de ver en forma neutral.
LECTURA OBLIGATORIA
Siguiendo el ejemplo del captulo anterior que tena por poblacin des-
Hay objetivos que son realmente fciles de cuantificar. Si el objetivo es bajar los
niveles de anemia que tiene una poblacin, con solo tomar muestras de sangre
(a un grupo representativo del total) antes de iniciar el proyecto y compararlas
con las muestras obtenidas luego de dos aos, ya est resuelto el tema, pues
el indicador Porcentaje de personas con deficiencias en hierro es un indicador
existente y ampliamente aceptado. Pero vamos a un ejemplo ms complejo,
cmo cuantificar el objetivo de mejorar la calidad de vida del barrio? Como no
existe an un instrumento que mida objetivamente el grado de calidad de vida,
y el ojo del observador externo suele ser bastante intencionado, una alternativa
es recurrir al indicador cualitativo, con el cual le preguntaremos al destinatario
del proyecto si mejor o no su calidad de vida, en los ltimos dos aos. Nuestro
indicador, por lo tanto, podr ser El 80% de las familias destinatarias del pro-
yecto considera que ha mejorado su calidad de vida.
Por supuesto que en la seleccin del tipo de indicador siempre habr ven-
tajas y desventajas. Siguiendo con el ejemplo, uno de los problemas del indi-
cador cualitativo elegido es que se debe tener muy en claro desde el princi-
pio qu considera la poblacin destinataria acerca del concepto calidad de
vida. Este anlisis nos podra llevar a disear una encuesta, es decir, un ins-
trumento de evaluacin integrado por distintas preguntas, las que agrupadas
dan como resultado la medicin del indicador. Desde ya que las desventajas
de usar tal o cual indicador siempre sern menores que las de dejar que el
proyecto se evale a ojo del observador.
De requerirse, tambin se puede optar por la construccin de un ndice. Un
ndice constituye un conjunto integrado de indicadores. Es el caso del ndice
de NBI, que est compuesto por los siguientes indicadores: el hacinamien-
to, el tipo de vivienda, las condiciones sanitarias, la educacin, la asistencia
escolar y la capacidad de subsistencia. Cada uno de estos indicadores est
definido de manera precisa.
Se trata de un ndice promovido inicialmente desde la Comisin Econmica
para Amrica Latina (CEPAL), pero no es habitual su uso en otras regiones
< h t t p : / / w w w. c e p a l . o r g / del mundo.
argentina/> Ahora bien, aparece un problema al momento de proponernos comparar
el grado de pobreza existente en diversos pases de Amrica Latina con este
ndice. El problema es que cada pas llama NBI a una serie de indicadores
que no siempre son los mismos. Por ejemplo, en la Argentina el hacinamiento
implica ms de tres personas por habitacin, pero en Uruguay se contabilizan
ms de dos y en Bolivia se toma como referencia 2,5 personas por habitacin.
Con lo cual, el indicador dar menos pobreza en la Argentina que en los otros
dos. Otro ejemplo: en Uruguay se incluy como uno de los indicadores del ndi-
ce el acceso al agua potable. Por lo tanto, antes de poder comparar, hay que
analizar si estamos hablando de lo mismo o son distintas cosas. En general,
son distintas cosas La CEPAL elabora con regularidad informes donde nece-
sariamente unifican criterios de comparacin. Por esta razn, es habitual que
los porcentajes de pobreza que suministra la CEPAL no concuerden con los
que difunde cada uno de los institutos nacionales.
II
Fuente: <http://universaluclick.com/comics/strip/espanol/dilbert-en-espanol>
1.
Se coordina el
OBJETIVO Reducir la mortalidad proyecto con otros
infantil programas del
Municipio
Base de datos Planilla de Se mantienen
1. actualizada y disponible ingresos. Informe los servicios de
para la Secretara de de la Secretara de atencin sanitaria
Salud del Municipio Salud del Municipio
controles de embarazo
y el control mensual del
nio hasta el ao
3.5. La programacin
Una vez dispuestas las actividades que componen el proyecto, viene una
instancia de programacin de la accin. La programacin es la funcin por
la cual se establecen los tiempos que demanda cada una de las actividades,
los recursos necesarios para cada una de ellas y los pasos en que se pueden
llegar a desagregar. La programacin constituye un mbito especial de plani-
ficacin de la gestin.
Como describen los textos, estos grficos disponen de dos entradas de infor-
macin y permiten relacionar cada actividad con su duracin. La actividad se
grafica con una lnea horizontal, mientras que las columnas representan los
das, semanas o meses de duracin del proyecto. El extremo izquierdo de la
lnea de cada actividad determina la fecha prevista de inicio; mientras que el
extremo derecho, su fecha de finalizacin.
Algunas suelen ser secuenciales, es decir, se puede empezar la actividad
2 solo cuando se haya concluido la actividad 1. En esos casos, se suele agre-
gar una flecha que desde la actividad 1 se dirija a la actividad 2. Esta es una
manera de enriquecer el original grfico de Gantt con informacin adicional.
Grfico de Gantt
II
Para los diseos de grficos Gantt es posible emplear un sinnmero de programas que
estn disponibles en la Web. Uno de ellos, el denominado GanttProject, se encuentra
en <http://www.ganttproject.biz/>.
Se trata de un programa que puede utilizarse en forma gratuita dado que es de software libre.
En ese mismo sitio web, hay un video que explica cmo funciona. Es realmente sencillo.
Al abrir el programa, se debe incorporar cada una de las actividades haciendo un clic en
Tareas. Para cada una de ellas, se agregarn las fechas de inicio y terminacin. Al hacer un
clic con el botn derecho del mouse sobre cada tarea, aparece la entrada a Propiedades.
All tienen la opcin de seleccionar la actividad antecedente en el caso de que se trate de
actividades secuenciales.
Para la representacin grfica de las tareas tambin se pueden utilizar los gr-
ficos PERT, es decir, la Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (PERT
es su sigla en ingls). Como vern, el mismo programa GanttProject permite
que uno visualice la informacin en grficos Gantt o PERT.
Grfico PERT
II
la descripcin del perfil del docente o capacitador que se requiere para lle-
var adelante cada actividad. En caso de ya se haya seleccionado, podr en el
Anexo del proyecto el curriculum vitae de cada capacitador.
De ser aprobado el Proyecto, posteriormente deber disearse el progra-
ma definitivo de cada actividad educativa; deber establecerse la programa-
cin de la accin detallando las tareas a realizar y sus tiempos y deber dis-
ponerse del curriculum vitae del profesional o tcnico a cargo de la actividad.
Como decamos, en algunas oportunidades no se requiere ms que la deno-
minacin de la actividad de educacin y algunos datos menores como nme-
ro de horas (baja desagregacin); en otros se requiere que, al momento de la
aprobacin, ya se cuente con el programa, la programacin y los antecedentes
del capacitador (alta desagregacin).
Las tareas son los sucesivos pasos que se deben realizar para llegar a com-
pletar una actividad. Por ejemplo, si la actividad es: Realizacin de un taller
de capacitacin, seguramente algunas de las tareas sern: 1. Seleccin de
un saln, 2. Contratacin de los capacitadores de los talleres, 3. Diseo
de los Programas, 4. Realizacin de acciones de difusin, etctera.
Para la elaboracin del cuadro de tareas, el primer paso consiste en la
desagregacin de todas las tareas que son necesarias para cumplimentar la
actividad. Para cada una de ellas se deber definir una fecha de inicio y de
terminacin. Como ocurre en la programacin de las actividades, tambin en
este caso se podr incorporar en el cuadro inicial el nombre del responsable
de cada tarea y los recursos disponibles.
Como en el apartado anterior, para una completa programacin es conve-
niente definir quin ser el sujeto responsable de la realizacin de la tarea.
Es importante que, al momento del diseo del proyecto, la desagregacin de
tareas se realice con el aval de las personas u organismos que tendrn la res-
ponsabilidad de cada una de ellas.
Finalmente, tal como hicimos para las actividades, los datos deben ser pre-
sentados en grficos de Gantt o PERT.
Costo
Recursos materiales Cantidad Precio unitario
En la ltima lnea del cuadro del presupuesto se incorpora el total del costo
del proyecto (incluidos los gastos imprevistos). Es usual considerar entre un
3% y un 5% ms del costo total del proyecto, en calidad de imprevistos. Por
supuesto que estos recursos obtenidos en la partida de imprevistos debern
rendirse tal como se har con el resto de los gastos.
Total del
Valor de la Horas por Total
Recursos Humanos Cantidad proyecto (12
hora semana mensual
meses)
xx
Presupuesto del proyecto X con financiamiento de la Comunidad Europea y aporte de los socios locales (organi-
zaciones sociales de una provincia argentina)
Recursos Unidad Precio (en Nmero de Total Contribucin Contribu-cin
pesos) unidades Comunidad de los socios
Europea
1. Recursos Meses Personas
humanos
1.1 Profesionales 8 10.000 2 160.000 160.000
1.2 Administrativos 12 6720 1 80.640 80.640
1.3 Tcnicos 6 8000 4 192.000 192.000
2. Viajes Viajes Personas
Interprovincial 2 500 12 12.000 12.000
3. Viticos Das Personas
Participacin en las 4 600 12 28.800 28.800
reuniones de trabajo
4. Recursos
Materiales
Notebooks 4 7000 28.000 28.000
Impresiones 3 50 600 90.000 90.000
5. Gastos Meses
administrativos
Papelera, telfo- 12 5000 60.000 60.000
no, correo, pago de
servicios
Subtotal 651.440 570.800 80.640
Imprevistos 5% 32.572 32.572
Total 684.012 570.800 113.212
Claro est que el cuadro anterior da muestra de una baja rentabilidad del
proyecto, en trminos monetarios. La mayor parte de los proyectos sociales
no son rentables en estos trminos. Como veremos en la unidad 5, de eva-
luacin, aun siendo poco rentable, podr ser muy eficaz al considerarse sus
efectos e impactos.
Una vez que quede claro el presupuesto global del proyecto deber incor-
porarse en la Matriz de Marco Lgico una sntesis de los recursos necesarios
para llevar adelante las actividades del proyecto y los distintos tipos de ero-
gaciones que requerir. De esta manera, se completa la matriz.
Ahora bien, qu hacer si los recursos proyectados son mayores a los dis-
ponibles? Aparecen al menos cuatro grandes opciones, no necesariamente
incompatibles entre s:
a) Reducir el costo del proyecto. Se vuelve a analizar cada una de las activi-
dades y se verifica hasta qu punto es efectivamente necesaria la realiza-
cin de cada una. El anlisis podra llevar a que la actividad se realice, pero
se limite el tiempo, el alcance o los recursos asignados para cada tarea.
b) Solicitar un aumento de los recursos que estarn a disposicin del proyecto.
c) Abrir el mbito de actuacin hacia un enfoque organizacional. El proyecto
usualmente se desarrolla en un mbito donde ya se estn gestionando pro-
yectos o se est planificando la realizacin de otros proyectos que funcio-
narn en forma paralela. Seguramente con algunas adaptaciones menores,
es probable que alguna/s de las actividades programadas puedan realizar-
se en forma cooperativa entre los proyectos de una misma organizacin,
compartindose as su costo.
d) Abrir el mbito de actuacin a un enfoque interorganizacional. Existen innu-
merables organizaciones a nivel nacional e internacional dispuestas a finan-
ciar, al menos en forma parcial, la realizacin de proyectos. Ms an si
se trata de un proyecto serio, razonable, viable, oportuno y relevante. Esto
se materializa en la bsqueda de fuentes alternativas de financiamiento
e implica sumar la participacin de nuevos actores. La obtencin de fon-
A manera de sntesis
A esta altura de la actividad de planificacin, contamos entonces con el anli-
sis realizado y con la mayor parte de las respuestas a las preguntas bsicas
del diseo del proyecto. Tenemos en claro:
Solo resta agregar al diseo del proyecto los sistemas de control y de evalua-
cin, los que veremos en las prximas dos unidades.
2.
Referencias bibliogrficas
El control de gestin
Objetivos
Analizar desde una perspectiva estratgica las particularidades y los com-
ponentes del proceso de control.
Describir las distintas alternativas que puede asumir un Sistema Integral
de Control.
Visualizar las caractersticas de diferentes herramientas prcticas para el
control de proyectos.
Introduccin
La etapa de ejecucin de las actividades tambin precisa de un enfoque estra-
tgico e inteligente, como el que se debe propiciar al momento de diseo
del proyecto. Siguiendo este enfoque, un buen diseo deber establecer de
qu manera se controlarn las actividades y los resultados del proyecto. La
informacin obtenida a travs del proceso de control deber ser til para ins-
trumentar a tiempo las modificaciones necesarias, aprovechar oportunidades
e, incluso, para que los actores participantes aprendan de la experiencia.
Esta unidad se enfoca en el anlisis de la funcin del control y presenta
tanto algunas discusiones tericas, como herramientas prcticas, para dise-
ar el sistema de control y ponerlo en accin al momento de la ejecucin de
las actividades.
En primer trmino se aborda el objeto de anlisis de un proceso de con-
trol: qu es preciso controlar?, las actividades solamente? Qu distingue
el control de la evaluacin? (4.1). Posteriormente se analizan las distintas
formas de denominar esta funcin estratgica para la gestin del proyecto y
sus supuestos: lo llamamos monitoreo?, seguimiento?, acompaamien-
to?, observacin? Luego se presentan distintas clasificaciones de los tipos
de control, de manera de contar con una serie importante de opciones que el
diseador del proyecto debera tener en cuenta al establecer el sistema de
control (4.2). A su trmino se describen distintos dispositivos de control, se
explica el establecimiento de los hitos o momentos especiales para efec-
tuarlo (4.3) y se ejemplifican los dispositivos para el control presupuestario y
el control de los tiempos de realizacin del proyecto. El apartado 4.5 analiza
los criterios a considerar al seleccionar los tipos de control y los dispositivos
ms adecuados para cada actividad y explica cmo pasar de una visin aisla-
da de cada actividad a una perspectiva de conjunto, diseando as el sistema
integral de control del proyecto. Los ltimos apartados ubican al lector en
la etapa de ejecucin del proyecto y abordan cmo elaborar los informes de
avances y cmo continuar el proceso decisorio una vez que se han presenta-
do los informes de control. La unidad termina con una gua para la realizacin
de prcticas de control de proyectos (vase Anexo), que servir para desarro-
llar la actividad central de la unidad.
En el siguiente esquema conceptual se muestran los contenidos analiza-
dos en la unidad y sus principales relaciones.
PARA REFLEXIONAR
PP nidos. As, la temtica del control puede ser abordada desde el campo
de las polticas pblicas y el de la formulacin de proyectos en dis-
tintas reas pblicas (educacin, salud, vivienda, produccin, etc.),
tambin desde la administracin de empresas, el anlisis de sistemas
o la administracin pblica. Poder aglutinar todos estos esfuerzos
acadmicos sera sumamente enriquecedor al considerar los avances
que se han realizado en estos diversos campos. Sin embargo, tal como
detect Eduardo Passalacqua en temas urbanos, parecera ser que las
disciplinas son bastante cerradas y favorecen poco la elaboracin de
puentes de comunicacin. Esto lleva a que se generan conocimientos
en cada disciplina, pero generalmente ignorando que existen pregun-
tas y respuestas similares o, a veces, ms desarrolladas y profundas en
otros campos.
Los objetivos.
Evaluacin
Eficacia, eficiencia y efectividad del proyecto.
Las discrepancias entre los autores que abordan esta temtica son notables al momento de
precisar cul es el objeto de anlisis del control. A diferencia de lo que estamos sealando
en esta unidad, algunos autores presentan el control como una funcin que tambin tiene
como objeto de anlisis los objetivos del proyecto. Otros autores consideran el concepto
control integrado a la evaluacin (es el caso de Patricio Chvez), o como una de las fun-
ciones del proceso de implementacin (J. C. Cortzar). En cambio, otros analistas limitan
el control al anlisis de las Actividades, dejando el estudio de los Resultados a la funcin de
evaluacin (Ander Egg - Aguilar). Ante estas diferencias, lo llamativo es que no existe debate
y ni siquiera un provechoso dilogo acadmico. Como ocurre en otros campos de la gestin
pblica, prima un importante aislamiento de cada autor con su respectivo punto de vista.
CC
El monitoreo y la evaluacin son distintos, pero complementarios. El monito-
reo arroja informacin con respecto adnde est una poltica, programa o pro-
yecto en un determinado momento [] La evaluacin es complementaria al
monitoreo en la medida que cuando un sistema de monitoreo enva una seal
que los esfuerzos no van por buen camino [...] una buena informacin evaluati-
va puede aclarar las realidades y las tendencias sealadas por el sistema de
monitoreo (Kusek y Rist, 2004: 13).
LECTURA OBLIGATORIA
Veamos tres definiciones que siguen esta misma manera de concebir al con-
trol, aunque con algunas diferencias que vamos a remarcar posteriormente.
Las tres definiciones son claras respecto del objeto del control: insumos,
recursos, tareas, actividades y resultados (o productos). Sin embargo, difieren
en el parmetro de comparacin. Las dos primeras afirman que quien realiza
el control debe comparar sus observaciones de la realidad, con lo que fija el
proyecto en su diseo. As, quien controla debera preguntarse: se estn
cumpliendo las actividades tal como dice el proyecto? Se cumplen los plazos
que establece el proyecto? De acuerdo con el presupuesto establecido? Esta
constituye la definicin clsica del control de los proyectos. Cortzar aporta
una visin distinta al plantear que el patrn de comparacin no debera ser
solo el diseo original del proyecto, sino que debera contemplarse la correcta
adecuacin del proyecto a la estrategia de la organizacin en la que se enmar-
ca. El diseo del proyecto deja de ser un patrn rgido de comparacin, ya que
tambin se podra tener en cuenta las nuevas estrategias que la organizacin
ha desplegado recientemente y aprovechar la realizacin del proyecto para
incorporarlas. Las organizaciones son dinmicas y cambiantes y sus proyectos
no necesariamente deben seguir un modelo rgido de accin.
Ahora bien, Cortzar da un paso ms al afirmar que una organizacin que
se concentre exclusivamente en corregir errores y alinear los procesos ope-
rativos con la estrategia existente, corre serios riesgos de perder de vista las
oportunidades que se presentan para generar valor de nuevas y mejores mane-
ras (2005: 15). Desde esta perspectiva, el proceso de control adems debe-
ra incluir un anlisis de las oportunidades que existen para ampliar el grado
de valor pblico del proyecto. Aumenta el valor pblico cuando con la misma
cantidad de recursos se logra ampliar y/o profundizar su impacto social. Por
ejemplo, un proyecto de entrega de alimentos podra aumentar su valor pbli-
co si se aprovecha el sistema de distribucin para, a su vez, acercar informa-
cin sobre nutricin o agregar una actividad de talleres barriales sobre nutri-
cin dictados por una asociacin civil.
Entender que la funcin del control tambin debe contemplar la deteccin
de nuevas oportunidades implica disponer de un mayor grado de anlisis cr-
tico de los equipos de control, de manera que se puedan detectar opciones
estratgicas durante la ejecucin del proyecto, y no solo se promueva la reali-
zacin de correcciones de los desvos respecto de lo programado.
Y finalmente, la funcin del control se aprovechar en toda su potencialidad
si con ella tambin se contribuye al desarrollo de capacidades en el marco de
un proceso de aprendizaje organizacional. No solo se espera que la informa-
cin obtenida a travs de los procedimientos de control sea til para los acto-
res participantes, sino que el mismo proceso de control pueda transformarse
en un espacio de aprendizaje.
CC
Para que la implementacin de la estrategia avance adecuadamente, las activi-
dades de gestin operativa y de control de gestin no solo deben cumplir con
sus funciones especficas, sino contribuir decididamente al desarrollo de capa-
cidades (Cortzar, 2005: 20).
Sintetizando
LL Qu es el control?
Es el examen de la gestin de las Actividades, los Recursos, el Tiempo
y los Resultados del proyecto.
Qu utilidad puede tener la funcin del control?
Saber si se est cumpliendo con lo planificado (perspectiva tra-
dicional).
Saber si lo que se est haciendo se encuentra en sintona con las
cambiantes estrategias de la organizacin responsable del proyec-
to.
Detectar oportunidades que lleven al proyecto a generar mayor
valor pblico con sus intervenciones.
Desarrollar capacidades, aprendizaje organizacional. Que la expe-
riencia de gestin se analice crticamente e incluso el mismo pro-
ceso de control se constituya en un espacio de aprendizaje de los
sujetos participantes.
Adems del control personal de cada tarea, en el momento del diseo del pro-
yecto es preciso considerar el establecimiento de dispositivos institucionales
de supervisin que incluyan as todas las tareas, las actividades y los resulta-
dos. En tanto dispositivo institucional, el hecho de controlar los proyectos en
forma permanente y con alta intensidad constituye generalmente un exceso,
poco til y altamente desgastante, tanto para el supervisor que elabora dece-
nas de largos informes diarios o semanales, como para el directivo que deber
perder tiempo analizndolos, y hasta para el supervisado. Algo as suceda
en la pelcula Tiempos modernos, de Charles Chaplin, donde incluso el bao
estaba controlado por el Gerente General.
II
Fuente: http://www.35milimetros.org/ciclo-de-cine-tiempos-modernos/
PARA REFLEXIONAR
1.
Ahora bien, suponiendo que podemos salvar los impactos negativos que gene-
ra en las personas que estn siendo supervisadas, podramos afirmar que no
es nada despreciable que los directivos del proyecto dispongan de informacin
en lnea, actualizada y confiable de lo que est ocurriendo en cada tarea,
actividad y resultado del proyecto. Pero el interrogante pasa a ser: a qu
costo se logra esta informacin? Si fuera gratuita y no generara impactos nega-
tivos, por supuesto que no habra dudas respecto de la ventaja de contar con
ella, pero qu diremos al momento de considerar en el presupuesto el salario
de los supervisores permanentes de actividades y resultados? O al momento
de tener que revisar y procesar el sinnmero de informes elaborados?
Por otra parte, incluso es probable que la inaplicable idea global de la
supervisin constante y permanente pueda transformarse fcilmente en la
ausencia de supervisin. As, podra ocurrir que como es imposible llegar a
controlar todo en todo momento, las prcticas de supervisin queden limita-
das al cumplimiento de una formalidad o restringidas a lo discursivo: Decimos
que estamos controlando todo en todo momento, pero en realidad poco hace-
mos al respecto. Esta actitud de teatralizacin no es extraa en la gestin
de proyectos pblicos en nuestro pas, donde muchas veces se generan dupli-
caciones de controles, dada la limitada confiabilidad que en nuestro medio
tiene el dispositivo de autocontrol.
Podramos entonces afirmar que tiene serias limitaciones el control perma-
nente de todas las tareas del proyecto, as como que no parece lo ms razo-
nable el otro extremo, de descontrol (nada de control). Y rpidamente podra-
mos pensar que la respuesta correcta al interrogante de cunto controlar
est en el nivel de equilibrio, siguiendo la idea aristotlica y tomista respecto
de la virtud del justo medio.
Lista de control
xx Momento de aplicacin: durante la etapa de inversin; es decir, previo
a la realizacin de la jornada.
1. Inscripcin a una Jornada
1.1 Certificados diseados
1.2 Diseo definitivo del programa del encuentro
1.3 Programas impresos
1.4 Carpetas armadas (programa, material informativo, dos hojas en
blanco y birome)
1.5 Credenciales diseadas
1.6 Disposicin de equipos informticos
1.7 Programa informtico de inscripcin en funcionamiento
1.8 Equipo de inscripcin conformado
1.9 Equipo de inscripcin asisti a la reunin de capacitacin
2.
LECTURA OBLIGATORIA
Recursos
humanos
Total
En G.4.6 se verifica que en el primer mes se obtuvieron los recursos tal como
estaba planificado, pero en el segundo mes se recibieron $4.000 menos que
lo proyectado. En el tercer mes se recibieron los fondos previstos, mientras
que en el cuarto mes el proyecto ingres los fondos correspondientes y, ade-
ms, el 50% de lo adeudado por el segundo mes. Estas variaciones desde ya
que constituye un buen argumento para solicitar la ampliacin de los montos
destinados al proyecto, a fin de cubrir los gastos ocasionados por la demora
en el ingreso de los fondos. De no lograrse los fondos adicionales, en ltima
instancia podr recurrirse a los fondos destinados a los imprevistos.
2. Acompaamiento para la
asistencia a reuniones de
Alcohlicos Annimos
3. Desarrollo de
acompaamiento teraputico
individual
- Control
- Evaluacin
LECTURA OBLIGATORIA
Dos preguntas centrales para el diseo del sistema de control son: quines
sern los destinatarios de la informacin que proporcionar el sistema? Y
qu requerimientos de informacin tendr cada uno de ellos?
Tomando como base a Cohen y Martnez, los informes de control pueden
tener uno o ms de los siguientes destinatarios:
Actores internos: los directivos del proyecto, los responsables de las acti-
vidades y el equipo tcnico.
Actores externos: directivos, equipos tcnicos y unidades de auditora de
la organizacin en la que se enmarca el proyecto (por ejemplo, el marco de
la escuela, la Secretara de Educacin, el Ministerio de Educacin).
Poblacin destinataria: en el sistema de control se puede especificar qu
informacin ser suministrada a los destinatarios, de manera que estn
informados sobre el avance del proyecto.
Sociedad: tambin puede especificarse qu informacin del informe de con-
trol ser pblica o si directamente ser publicado en su totalidad.
PARA REFLEXIONAR
LECTURA OBLIGATORIA
Tal como sealan Cohen y Martnez, existen distintos tipos de informes, pero
ciertas normas bsicas de redaccin son comunes a todos. Varias de estas
recomendaciones son de sentido comn, pero creemos que no est de ms
reiterarlas. En la primera carilla de todo informe de supervisin se deben
responder las siguientes preguntas:
El informe debe ser un producto claro, concreto y breve. Salvo que el lector
potencial lo requiera, lo recomendable es que la narrativa no sea densa. No se
debe hacer referencia a todo lo que se hizo y cmo se hizo, llenando carillas
y carillas como si fuera un diario de lo realizado, sino solo a los aspectos
sustantivos. Podramos inferir que el lector del informe no tiene mucho tiempo
disponible, por lo cual es necesario ser preciso.
Por otra parte, debe facilitar la reflexin sobre el proceso de gestin del
proyecto. Debe proveer de datos e informacin sistematizada para la toma de
decisiones. Debe mostrar una accin estratgica, inteligente, del actor que
realiza el control, tanto para el logro de la informacin como respecto del an-
lisis realizado a partir de ella.
La redaccin de un informe de supervisin debe tener en cuenta quin o
quines sern los usuarios. De hecho, consciente o inconscientemente, todo
informe tiene un lector implcito. Lo importante es que el lector implcito se
asemeje al real. Son dos los errores ms comunes: o bien se escribe dema-
siado complicado y el lector no llega a entenderlo correctamente, o bien se
escribe demasiado sencillo, lo cual genera malestar en el lector (por ejem-
plo, cuando se aclaran cuestiones innecesarias para el destinatario).
A veces no tenemos posibilidad de conocer con anterioridad quin ser el
lector del informe, dado que con frecuencia la institucin financiadora contra-
ta a evaluadores externos para que evalen los informes de avance. En estos
PARA REFLEXIONAR
PP
Suele utilizarse, en la bibliografa especializada, el denominado Tringulo de
gestin de proyectos, el cual se refiere a tres restricciones fundamentales
que se presentan tanto en el momento del diseo, como en las etapas de eje-
cucin y control: el costo, el tiempo y el mbito de aplicacin. Cualquier modi-
ficacin de estos tems incidir en la calidad del producto o servicio brindado.
Vamos a utilizar este marco para considerar las opciones al alcance del
decisor en el momento de detectar problemas de implementacin. Siguiendo
el ejemplo del cronograma del apartado 4.4.2, veamos en particular el caso
de la Actividad 1: existen retrasos en la realizacin de la actividad. Ante esta
situacin problemtica, las primeras opciones que se le suelen presentar al
decisor son:
Observaciones: Explique a continuacin las razones por las que les asign la
opcin anterior, identificando los problemas principales que afectan la ejecu-
cin de las tareas que componen cada actividad.
1.
2.
3.
4.
1. Infraestructura
2. Equipamiento
3. Insumos, materiales
4. Recursos humanos
Observaciones: Explique a continuacin las razones por las que les asign la opcin
anterior, identificando los problemas principales que afectan la ejecucin de las tareas
que componen cada actividad.
1.
2,
3.
4.
Observaciones
Nota. Las opciones de situacin son: verde (aceptable), amarillo (se requiere un monto adicional menor
al 10% del costo proyectado) o rojo (para completar la adquisicin del bien se requiere disponer de
ms del 10% del costo inicialmente proyectado).
Diferencia
5.4 Las actividades se estn desarrollando conforme a lo que establece la legislacin vigente?
Observaciones:
Observaciones:
Nota. Las opciones son: muy satisfactorio (MS); satisfactorio (S); insatisfactorio (IN); muy insatisfac-
torio (MI).
1. Ejercicio de aplicacin
Objetivos de la prctica:
Que los estudiantes trabajen con informacin real y apliquen en
el caso la informacin bsica del curso referida al seguimiento de
proyectos educativos.
Desde una mirada externa, brindar al gestor de proyectos educativos
informacin sobre cmo se est ejecutando el proyecto, detectar
acciones correctivas y proponer mejoras.
Referencias bibliogrficas
La evaluacin
Objetivos
Analizar desde una perspectiva estratgica las particularidades y los com-
ponentes del proceso de evaluacin de los proyectos.
Describir las distintas alternativas que puede asumir un sistema integral
de evaluacin.
Visualizar las caractersticas de diferentes herramientas prcticas para la
evaluacin de proyectos.
Introduccin
El ltimo de los componentes del diseo de los proyectos es el de la evalua-
cin. Todo diseo de proyecto deber establecer su sistema de evaluacin.
Esta unidad enfoca el anlisis de la evaluacin de los proyectos y presenta
tanto algunas discusiones tericas como herramientas prcticas para disear
el sistema de evaluacin del proyecto, con sus correspondientes dispositivos.
En el apartado 5.1 se analizan distintas perspectivas sobre la evaluacin
y maneras alternativas de definir el concepto. En la bibliografa especializada
hay poco acuerdo respecto del alcance de los conceptos bsicos de la evalua-
cin, por lo que es preciso aclarar, en cada caso, qu se entiende por cada
uno de ellos. Luego se describen distintos tipos de evaluacin (5.2) y se expli-
ca la construccin del sistema de evaluacin de cada proyecto (5.3). En parti-
cular se reflexiona acerca de cmo establecer un buen sistema de evaluacin.
En el apartado 5.4 se analiza de qu manera realizar la evaluacin de la viabi-
lidad global de un proyecto, las preguntas que se deben contestar para poder
determinar el grado de viabilidad del proyecto, previamente a su aprobacin.
El apartado 5.5 se dedica a la fase de implementacin, en la que se ponen en
accin las evaluaciones intermedias, y a la terminacin, cuando dicha accin
evaluativa pasa a denominarse evaluacin posterior. El apartado 5.6 presen-
ta un estado de situacin de las evaluaciones de proyectos pblicos en la
Argentina y aporta algunas reflexiones al interrogante: por qu es tan poco
usual en nuestro medio que se evalen los programas y proyectos pblicos?
En el siguiente esquema conceptual, se muestran los contenidos analiza-
dos en la unidad.
G.5.1. La evaluacin
del control. En nuestro caso, como vimos en la unidad anterior, optamos por
incluir el anlisis de los resultados en la funcin del control.
CC
La investigacin termina con conclusiones acerca de cmo ocurren los hechos,
alimenta la teora y el cuerpo de conocimiento sobre cierto segmento del sa-
ber, mientras que la evaluacin debe terminar con recomendaciones que lleven
a modificar lo que se vena haciendo o bien agregar nuevas acciones []
(Niremberg, Brawerman y Ruiz, 2000: 36).
1.
De acuerdo con Mara Bustelo Ruesta (2003), desde una perspectiva pres-
criptiva consideramos que la evaluacin de proyectos debe tener por funciones
la mejora de los programas pblicos, la rendicin de cuentas y la iluminacin
de las acciones futuras.
Siguiendo con la perspectiva prescriptiva, nos preguntaremos: cules
son las caractersticas de un buen proceso de evaluacin? Para responder
a la pregunta, nos remitiremos a la propuesta del Banco Interamericano de
Desarrollo (BID), que afirma que el proceso de evaluacin de proyectos debe
ser:
CC
1. Imparcial: ello supone neutralidad, transparencia y equidad en el proceso
de anlisis y generacin de conclusiones de evaluacin. La unidad evaluadora
y el evaluador no pueden tener ningn inters personal o conflicto de inters;
la imparcialidad debe prevalecer en todos los aspectos del proceso de
evaluacin.
2. Creble: lo ms esencial de la credibilidad es la confianza que los involucra-
dos y/o interesados tienen en la experiencia e imparcialidad del evaluador y el
reconocimiento de la calidad del trabajo de la unidad evaluadora. Una buena
evaluacin debe aplicar normas claras y estrictas a la calidad del diseo de la
evaluacin, la confiabilidad y validez de los datos, asegurar el rigor del anlisis
de tales datos y hacer explcita la conexin lgica entre las conclusiones y las
recomendaciones. Adems, debe tener en cuenta las necesidades y perspecti-
vas de los diversos actores involucrados/interesados en la evaluacin.
3. til: la medida cabal del xito de un proceso de evaluacin es su efecto sobre
las personas y organizaciones que aprenden de dicho proceso. No puede espe-
rarse que los efectos de los resultados de una evaluacin en sus destinatarios
sean positivos, a menos que tales resultados sean contribuciones oportunas al
proceso de adopcin de decisiones, y sean presentados en un lenguaje claro y
conciso que los involucrados/interesados puedan entender fcilmente.
4. Participativo: la prctica contempornea de la evaluacin hace mucho hin-
capi en la participacin de todos los involucrados e interesados, incluyendo el
compartir la experiencia entre ellos. As pues, la evaluacin debe reflejar los dife-
rentes intereses, necesidades y percepciones de los involucrados.
5. Retroalimentador: la evaluacin debe generar informacin que contribuya a
retroalimentar el proceso de toma de decisiones y el aprendizaje organizacio-
nal. Por consiguiente, el encargado de una evaluacin tambin debe asegurar
la diseminacin sistemtica de los resultados obtenidos entre los involucrados,
incluyendo los diseadores de proyectos y la alta administracin encargada de
formular polticas.
6. Costo/eficaz: como inversin institucional, las evaluaciones deben ponderar
la relacin entre las exigencias del rigor y la validez de la informacin y de su
anlisis con la obtencin de un resultado o producto efectivo. Las evaluaciones
deben agregar valor a la experiencia del interesado en el respectivo proyecto y
buscar que este resultado sea proporcional a la inversin que hacen los involu-
crados con sus propios recursos (BID, 1997).
7. Cabe afirmar que las evaluaciones de proceso de naturaleza cualitativa son de suma
importancia para comprender los efectos, resultados o impactos de un programa. Ellas
no solo permitirn identificar los factores explicativos sobre el logro de objetivos y
elaborar interpretaciones sobre la multiplicidad de causas e interdependencia de efec-
tos, sino que tambin informarn sobre cmo aquellos se produjeron y si tales vas o
mecanismos han respetado los DD.HH., ya que ciertas intervenciones podran resul-
tar contrarias a estos.
8. Como nota final, dirigida a promover una mayor aceptacin de las evaluaciones y que
estas sean vistas como una herramienta til en la gestin de polticas sociales, se enfa-
tiza la necesidad de que las propuestas y recomendaciones realizadas sean factibles. No
obstante, y al margen de que ello se considere, la incertidumbre sobre la utilidad o el
uso de los resultados y recomendaciones sigue gravitando con fuerza en el sentimiento
y la percepcin de los evaluadores.
CC
En efecto, toda decisin educativa o de cualquier ndole es indudablemente
una accin poltica. Tanto porque al tomarla se est ejerciendo poder cuanto
porque, al decidir, se produce una serie de repercusiones sociales, econmica,
polticas [] (Chvez, 1993: 14).
LECTURA OBLIGATORIA
Una clasificacin similar podra considerar los casos en los que la normativa
estatal obliga a incluir el sistema de evaluacin en todo proyecto pblico, a los
pases donde nada se dice sobre el tema. Los pases donde existe una cultura
de la evaluacin tienden a establecer pautas comunes para la elaboracin de
proyectos pblicos, que fijan la necesidad de incorporar un sistema de evalua-
cin en cada uno de ellos. Deja de ser una opcin voluntaria del proyectista
y del poltico decisor acerca de si incluye o no un captulo con el sistema de
evaluacin en el diseo del proyecto. Pasa a ser obligatorio.
Tambin ser necesario adaptar la segunda clasificacin presentada en la
temtica del control, la cual se centra en el anlisis de la periodicidad en que
se ponen en accin los dispositivos. En el control, las opciones iban desde
el control ocasional al peridico y finalmente al continuo. De acuerdo a como
definimos la funcin evaluacin, inferimos que no es recomendable, pero tam-
poco posible, llevar adelante una evaluacin del logro de los objetivos e impac-
tos de los proyectos en forma continua. Solo podra darse en los proyectos
de naturaleza mecnica, que dispongan de informacin automtica sobre el
cumplimiento del objetivo y su impacto, limitado a determinadas variables.
La evaluacin continua en la gestin de proyectos es un despropsito. En
el listado de definiciones anteriormente presentado, la definicin del SIEMPRO
es la que hace mencin a la evaluacin continua, concepto lamentablemente
muy extendido en la bibliografa. Como vimos, solo algunos dispositivos de
control, en particular el autocontrol, deben ser continuos. Los dispositivos de
evaluacin, por el contrario, deben ser limitados, acotados a la deteccin de
informacin sustantiva en el momento exacto, fundamentalmente porque cada
vez que se pone en accin un dispositivo de evaluacin se generan impactos
no siempre positivos pero s, costosos.
LECTURA OBLIGATORIA
1. La evaluacin previa permite poner en tela de juicio al/a los proyectos que
an se encuentran en la etapa previa a la aprobacin. Tambin suele deno-
minarse ex ante. El mundo de los diseos de programas y proyectos
En el apartado 2.3.4 de esta
Carpeta se aborda la evaluacin muestra algunas maravillas, otro grupo de diseos de proyectos acepta-
de las alternativas. En el aparta- bles y, a la vez, un tercer conjunto de proyectos diseados con serias defi-
do 5.4 se presenta una propuesta ciencias. La evaluacin previa nos permite generar una mirada crtica de
metodolgica para la evaluacin
los proyectos antes de ser aprobados y/o de ponerse en ejecucin. Brinda
de la consistencia y la viabilidad
global del diseo del proyecto. informacin significativa para que el decisor resuelva seguir adelante con
el proyecto o si es preciso modificarlo, replantearlo o reemplazarlo por otro.
Como vemos en la tabla, la evaluacin previa se compone de dos
instrumentos:
PARA REFLEXIONAR
1. Cartula
2. Resumen
3. ndice
4. Organismo responsable
5. Localizacin
6. Fundamentacin
7. Destinatarios
8. Matriz de marco lgico
9. Duracin y cronograma
10. Tareas
11. Presupuesto
12. Sistema de control
13. Sistema de evaluacin
14. Anexo: rboles de problemas y objetivos,
Evaluacin de alternativas y documentacin
CC
Los componentes de un proyecto son interdependientes, es decir se influyen
mutuamente. Por ello, en la prctica, la elaboracin-anlisis debe implicar un
proceso de aproximaciones sucesivas, hasta la completa armonizacin de los
componentes (Sann ngel, 1988: 3).
2.
Cada uno de los indicadores de viabilidad ser evaluado siguiendo este rango. El grado
de viabilidad global constituye un promedio de los valores obtenidos en cada uno de los
indicadores en que se desagrega. En base a este rango, si se considera que el proyecto cuen-
ta con menos de un 40% de viabilidad parcial o global, no debera ser aprobado. Esto
puede motivar la solicitud de modificaciones al diseo del proyecto o, llegado el caso, el
descarte de la propuesta.
CC
El paso de la elaboracin a la evaluacin no debe ser entendido como una se-
cuencia lineal, en el sentido de que el proyecto deba estar completamente ela-
borado para proceder a su evaluacin. En la prctica estos dos procesos de-
ben ser interdependientes, lo que significa que, en la medida en que se avanza
en la preparacin del proyecto, se deben ir extendiendo mecanismos de con-
sulta a quienes debern, de una forma u otra, emitir conceptos o participar en
la decisin sobre si se lleva a cabo o no (Sann ngel, 1988: 4).
1. El relevamiento de la informacin.
2. El anlisis de los datos segn criterios establecidos.
3. La produccin de conclusiones.
4. La comunicacin a los actores involucrados en el proceso evaluativo o la
divulgacin a otros de las conclusiones elaboradas (Bertoni, A., Poggi, M.
y M. Teobaldo, 2009: 8).
5.5.2. La eficacia
La eficacia mide la relacin existente entre los resultados y objetivos inicial-
mente planteados y los efectivamente alcanzados. Medir la eficacia no suele
ser sumamente complicado, siempre que estn adecuadamente formulados
los resultados objetivos del proyecto.
CC
La razn ltima del proyecto es producir cambios en alguna parcela de la reali-
dad, solucionar un problema social Operacionalmente, la eficacia es el grado
en que se alcanzan los objetivos y metas del proyecto en la poblacin benefi-
ciaria, en un perodo determinado, independientemente de los costos que ello
implique (Cohen y Franco, 1992: 102).
Como hemos visto, no siempre se cuenta con los fondos suficientes como
para disponer de toda esta informacin. En estos casos, se deber priorizar la
evaluacin de los resultados y de los efectos. Como decamos, la evaluacin
de efectos es la que permite saber si se ha logrado el objetivo del proyecto,
el cual est directamente asociado al problema central.
PARA AMPLIAR
LECTURA RECOMENDADA
RR
Una investigacin reciente de la eficacia de un programa educativo es: Lorenzo T., Milln-
Calenti, J., Lorenzo-Lpez, L. y A. Maseda (2013), Efectos del programa educativo
GERO-HEALTH sobre el nivel de interiorizacin de conocimientos de prevencin y
promocin de la salud en personas mayores, en Revista Edit Um, vol. 31, N 2, Mur-
cia. Disponible en: <http://revistas.um.es/rie/article/view/163391/158211>.
5.5.3. La eficiencia
Para medir el grado de eficiencia es necesario relacionar el costo del proyecto
con los resultados y objetivos alcanzados. Se trata de un anlisis de costo-
beneficio, que se adapta al campo de actuacin de cada proyecto.
LECTURA OBLIGATORIA
CC
El concepto de eficiencia puede considerarse desde dos perspectivas comple-
mentarias: si la cantidad de producto est predeterminada, se persigue mini-
mizar el costo total o medio que se requiere para generarlo; si el gasto total
est fijado de antemano, se busca optimizar la combinacin de insumos para
maximizar el producto (Cohen y Franco, 1992: 104).
5.5.4. La efectividad
A diferencia de los criterios anteriores, el de la efectividad an no goza de
consenso. Incluso en algunos casos se ha utilizado el concepto como sinni-
mo de la eficacia. Una de las opciones vigentes es considerar la efectividad
de un proyecto, considerando el punto de vista de la poblacin destinataria
y la sociedad en la que se implementan las acciones del proyecto. Tambin
esta perspectiva ha sido abordada con especial nfasis en los ltimos aos
en las investigaciones de los resultados de los proyectos a la luz de los
propios destinatarios. Los estudios de Amalia Egua y Susana Ortale van en
dicha direccin.
PARA AMPLIAR
PARA AMPLIAR
CC
[Sin embargo, en la Argentina] es indudable que la planificacin y la ejecucin
de la poltica social han estado caracterizadas por una dbil cultura de evalua-
cin. Ello se manifiesta en la ausencia de requisitos metodolgicos de evalua-
cin en la planificacin de los programas sociales, en limitaciones conceptua-
les y tcnicas en el diseo de indicadores, de procedimientos y metodologas
de evaluacin [] (SIEMPRO, 1999: 53).
LECTURA OBLIGATORIA
2.
PARA AMPLIAR
Referencias bibliogrficas
6
La coordinacin de proyectos y el Plan
Estratgico Institucional
Objetivos
Analizar los procesos de coordinacin entre proyectos.
Distinguir los efectos y los distintos grados de coordinacin.
Describir las caractersticas comunes y las diferentes entre las polticas,
los planes, los programas y los proyectos.
Reflexionar sobre la importancia de llevar adelante planes estratgicos
institucionales.
Analizar las etapas que deben realizarse para elaborar un plan estratgico
institucional de un centro educativo.
Introduccin
Esta unidad tiene la particularidad de modificar el objeto de anlisis de la
Carpeta de trabajo. De estar centrada la Carpeta, desde su primera unidad,
en el proyecto, en esta oportunidad se ampla el foco de atencin y se analiza
la relacin entre proyectos, sus posibilidades de cooperacin y articulacin.
Luego se da un paso ms en la apertura del foco, para analizar los planes
estratgicos institucionales, en tanto conjunto de programas y proyectos con
los que puede contar una organizacin.
Se presenta, en primer trmino, un anlisis global de los procesos de coor-
dinacin horizontal. As se analizan tipos de coordinacin y se intenta respon-
der al interrogante de por qu es habitual que exista un bajo grado de coor-
dinacin entre los proyectos pblicos (6.1). Luego se analizan los posibles
efectos que produce un proceso asociativo, destacando la variedad de opcio-
nes alternativas (6.2) y se describen los grados de coordinacin que puede
tener una instancia de coordinacin (6.3). Posteriormente, la unidad avanza
hacia una perspectiva prescriptiva de cmo disear programas (6.4) y presen-
ta luego el anlisis de los planes estratgicos institucionales (6.6) y las eta-
pas que se deben atravesar para su diseo (6.7). Este ltimo apartado expli-
ca las cuatro etapas de diseo de un plan: la etapa poltica, la analtica, la
estratgica y la operativa.
En el siguiente esquema conceptual, se muestran los contenidos analiza-
dos en la unidad y sus principales relaciones.
CC
La falta o escasez de coordinacin es el reclamo ms odo entre usuarios, veci-
nos, ciudadanos, mandos medios, acadmicos y burcratas... y paradojalmente
se la considera o bien neutra e inocua, o, ms frecuentemente, como una espe-
cia de bien absoluto sin ganadores y perdedores (Passalacqua, 2000: 5).
Ahora bien, si todos parecen estar de acuerdo en los beneficios que trae la
coordinacin, las alianzas estratgicas o las redes interinstitucionales, por
qu generalmente existe un bajo grado de coordinacin horizontal de los
programas pblicos?
Una primera respuesta que suele presentarse es que existe un bajo nivel
de capacitacin de los polticos, funcionarios y equipos tcnicos. No se cono-
cen suficientemente los beneficios que traera la coordinacin pero, a la vez,
no estn suficientemente claros los dispositivos organizativos y los instrumen-
tos legales disponibles para implementar las distintas formas asociativas. Si
definimos de esta manera el problema, con solo buenos programas de capa-
citacin ya conseguiramos que las polticas y los programas pblicos experi-
menten procesos de coordinacin y que desbordemos de sinergias... A esta
primera lectura, es preciso enriquecerla. Carlos Matus nos ofrece una expli-
cacin interesante de por qu los profesionales estn poco capacitados para
una gestin integrada y multidimensional. La formacin tradicional universi-
taria, ms que promover las relaciones interdisciplinarias y el trabajo asocia-
tivo para resolver problemas pblicos, sigue reproduciendo la separacin, la
superposicin, el aislamiento disciplinario. El profesional entonces est poco
capacitado para la integracin de equipos y de polticas. Los arquitectos estu-
dian fundamentalmente polticas y programas de tierras y vivienda; los mdi-
cos, de salud; los licenciados en educacin, programas educativos y as suce-
sivamente. En las ltimas dcadas se empez a hablar de la necesidad de
generar espacios interdisciplinarios y luego transdisciplinarios, al efecto de
obtener miradas un poco ms integrales y holsticas de fenmenos complejos,
difciles de entender y, por lo tanto, de solucionar desde una nica dimensin.
Pero estos espacios interdisciplinarios generalmente han sido muy reducidos
y, por otra parte, pocos se han materializado en modelos concretos de gestin.
Sugiero ver el siguiente video, que es una sntesis de una entrevista rea-
lizada hace unos aos a Carlos Matus, especialista en planificacin estrat-
gica y ex ministro de Economa en el Gobierno de Salvador Allende en Chile.
EE
CC
Obsrvese pues que ningn prncipe debe aliarse a otro ms poderoso para ata-
car a un tercero, sino en caso de absoluta necesidad [...] (Maquiavelo, 1980: 79).
LL ciosa para las partes que la componen, sino solo aquella en donde los
resultados generados se estimen superiores a los recursos invertidos
en la relacin. Como toda experiencia de cambio, la gestin de un
proceso de coordinacin entre proyectos implica mover el tablero,
reformular acuerdos, beneficiar o perjudicar a determinados acto-
res (al modificarse su posicionamiento interno) y, a su vez, reducir
la libertad de accin que cada unidad lograba al tener sus propios
destinatarios/clientes/usuarios y sus propios criterios de seleccin de
beneficiarios, por cada programa gestionado.
PARA AMPLIAR
LECTURA OBLIGATORIA
LECTURA OBLIGATORIA
LL relacin cules van a ser las actividades del proyecto que convie-
ne articular y qu grado utilizar. De all la necesidad de explorar
crticamente todas las alternativas, extremas e intermedias, respecto
de cunto compartir. Sern las principales actividades del proyecto o
solo articularemos las actividades de apoyo? Depender de cada caso.
Programas educativos: entre los desafos pendientes y los retos del futuro
Cuando asum la Direccin General de Planeamiento Educativo del Ministerio de Mag. Laura Manolakis. Directora
Educacin de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires confirm una premisa bsica: no de la Especializacin en Docencia
Universitaria (UNQ). Ex Directora
existe una nica manera de definir un proceso de formulacin de polticas educativas,
General de Planeamiento
ni tampoco un nico formato capaz de representar la gran diversidad de opciones en el Educativo. Ministerio de Educacin
ciclo de implementacin. CABA.
Cuando se formulan polticas educativas se realiza un intento de anticipar el futuro,
un intento de predecir la cadena de consecuencias causa-efecto en el tiempo y anular por
completo la improvisacin. La incertidumbre de lo que puede suceder en el futuro, exige
que el proceso de formulacin de polticas deba definirse a partir de una estructuracin
flexible que integre planes, programas y actuaciones que afectan a los distintos actores que
intervienen en el sistema educativo segn el nivel en que se encuentran.
Un ejemplo es el Programa de Fortalecimiento Institucional de la Escuela Media que
fue creado, por la resolucin 439/01, con el propsito de generar y consolidar condicio-
nes institucionales favorables al trabajo de equipos docentes en proyectos que se orienten
hacia la inclusin educativa de todos y todas las estudiantes.
A lo largo de los aos, el Programa fue consolidando criterios, objetivos, estrategias y
procedimientos de trabajo sustentados en las evaluaciones permanentes y sistemticas y en
los lineamientos y definiciones polticas que se definen y redefinen para el Nivel Medio.
Recin en el 2005, la decisin poltica permiti incluir tambin, en la distribucin de los
recursos del Programa a los Centros Educativos de Nivel Secundario (Adultos)
Durante nueve aos consecutivos el PFI ofreci a las escuelas del Nivel dos tipos de
recursos: renta para los tiempos de trabajo extra-clase en proyectos (bajo el formato de
mdulos institucionales) y asistencia tcnica, para el asesoramiento, el seguimiento y el
monitoreo y evaluacin de estos proyectos
Durante el 2009, dado que, comenzaran a implementarse para el ao lectivo 2010
nuevas acciones destinadas a fortalecer la escuela secundaria, a travs de la Ley de Profesor
por Cargo, el Plan de mejora para la escuela secundaria con financiamiento Nacional y
programa de Fortalecimiento de la escuela media, fue necesario considerar la posibilidad
CC
El proyecto educativo se constituye en la unidad ms operativa del proceso de
planificacin educativa (Chvez, 1993: 13).
PROYECTO 1.1
PROGRAMA 1 PROYECTO 1.2
PROYECTO 1.3
PLAN
PROYECTO 1.4
PROYECTO 2.1
PROGRAMA 2 PROYECTO 2.2
PROYECTO 2.3
PROYECTO 2.4
Fuente: constituye una reelaboracin del cuadro presentado por Cohen y Martnez (2002: 3).
CC
[] un conjunto de acciones u omisiones que manifiestan una determinada
modalidad de intervencin del Estado en relacin con una cuestin que concita
la atencin, el inters o la movilizacin de otros actores de la sociedad civil
(Oszlak y O Donnell, 1982: 112-113).
LL o un plan. Ocurre que incluye las omisiones, las cuales, por supues-
to, no aparecern documentadas. Una poltica es muchas veces una
construccin abstracta, que hace el observador, acerca de una reali-
dad, pero no siempre est en la mente del que est gestionando cada
proyecto o servicio como tampoco suele estar en la mente de la ciu-
dadana. Adems, los componentes de una poltica son cambiantes.
A veces hay planes, otras veces, no; quizs solo se encuentren varios
proyectos, servicios y acciones no planificadas.
PROYECTO 1.1
PROYECTO 1.2
PROGRAMA 1
POLTICA DE LA SECRETARA DE
PROYECTO 1.3
PROYECTO 1.4
PROYECTO 2.1
PLAN
PROYECTO 2.2
PROGRAMA 2
PROYECTO 2.3
PROYECTO 2.4
Normativa
Recursos econmicos e infraestructura
disponibles
Recursos humanos
Proyectos independientes
Acciones no planificadas
Omisiones o inacciones
CC
Planificar no es otra cosa que intentar someter a nuestra voluntad el curso en-
cadenado de los acontecimientos cotidianos que, el final, fijan una direccin y
una velocidad al cambio [] o planificamos o somos esclavos de la circunstan-
cia (Matus, 1987: 15-16, 22).
Contar con un plan estratgico otorga, tanto al directivo del organismo como
al resto de los actores que participan de la gestin, un documento sistemtico
que unifica los objetivos de la institucin (hacia dnde ir) y los principales
caminos que elaboramos para alcanzarlos (programas y proyectos). Implica
reducir el grado de improvisacin, la sorpresa y la incertidumbre. Disponer de
un norte facilita la toma de decisiones.
CC
Planear no es eliminar la intuicin. Es eliminar la improvisacin [] El planea-
miento es un mtodo de trabajo por medio del cual las cosas se preparan,
concomitantemente se acompaa la accin y se aprende de lo que en realidad
sucede (Levy, 1981, citado por Osorio: 2002: 14).
LECTURA OBLIGATORIA
Antnez (2006: 80) nos proporciona algunos requisitos para lograr una buena
elaboracin y un buen desarrollo del PEI:
LECTURA OBLIGATORIA
Fuente: <http://planeacionestrategicadbd.blogspot.com.ar>
LECTURA OBLIGATORIA
1.
Referencias bibliogrficas
La implementacin y el cierre
Objetivos
Describir el proceso de aprobacin de los proyectos.
Explicar las etapas de inversin y de operacin de las actividades.
Analizar el proceso de implementacin de proyectos y planes estratgicos,
desde distintas perspectivas de anlisis.
Reflexionar sobre cmo se produce la confluencia entre lo tcnico y lo pol-
tico en la implementacin y el cierre de las intervenciones pblicas.
Introduccin
En las unidades precedentes se abord el diseo de los proyectos, los pro-
gramas y los planes estratgicos institucionales. Esta ltima unidad centra su
foco de atencin en el anlisis de los procesos de aprobacin, implementacin
y cierre de los proyectos.
La unidad se inicia con el anlisis de la fase de aprobacin, fase no siem-
pre incluida en los manuales de proyectos, pero que dispone de especial rele-
vancia en los casos de los proyectos pblicos (7.1). Luego se analizan las
particularidades del proceso de implementacin y sus componentes (7.2). El
proceso de implementacin posteriormente se desagrega en sus dos grandes
etapas, la de inversin y la de operacin (7.2.1). El apartado 7.2.2 presenta
la temtica de la implementacin desde una perspectiva analtica, destacan-
do las relaciones de poder en las que se enmarca. Finalmente, el apartado
7.2.3 distingue entre los problemas de planificacin y los de implementacin.
Se presentan all algunos casos de proyectos con problemas de implementa-
cin. La unidad finaliza con la fase de terminacin o cierre (7.3).
En el siguiente esquema conceptual, se muestran los contenidos analiza-
dos en la unidad y sus principales relaciones.
7.1. La aprobacin
El diseo del proyecto est concluido. Se controla la lista de sus componentes
bsicos, es decir, las preguntas del apartado 3.1 y, efectivamente, ya se
cuenta con todos los requerimientos. Estn claros su objetivo y las funcio-
nes que deber asumir cada uno de los socios del proyecto; es razonable el
costo; se consider de qu manera impactar el proyecto en los destinatarios
y tambin en el resto de los actores intervinientes; y cuenta con una funda-
mentacin, que presenta argumentos vlidos, tanto para el evaluador experto
en la temtica puntual del proyecto como para especialistas en evaluacin de
proyectos. Durante la fase de diseo, se aprovech la posibilidad de realizar
consultas puntuales a la instancia de aprobacin, por lo cual, en alguna medi-
da, se redujo el grado de incertidumbre.
Se inicia as la fase de aprobacin, la cual ser demasiado silenciosa para
el proyectista quien, seguramente, deber reducir el ritmo de trabajo que tuvo
para gestionar el proceso de diseo y finalizar el documento en los plazos
necesarios.
a) Aprobar el proyecto.
b) Solicitar cambios.
c) Rechazarlo.
d) Demorar el proceso de evaluacin.
Luego del proceso de aprobacin, donde quiz se tuvieron que hacer modifica-
ciones presupuestarias o temporales al diseo original, el proyecto finalmente
es aprobado. Esto implica que se le otorga autoridad al organismo responsa-
ble del proyecto para iniciar las tramitaciones que el proyecto requiere y para
adquirir los bienes y servicios necesarios para comenzar a operar. As se inicia
una nueva fase, la de implementacin.
Cortzar, adems, agrega una tercera funcin, la cual debe formar parte del
proceso global de gestin del proyecto, desde el diseo hasta su terminacin.
Se trata de la funcin del desarrollo de capacidades. Ella es el conjunto de
actividades mediante las cuales las organizaciones aprenden, se capaci-
tan para desarrollar de la manera ms correcta sus funciones operativas y de
control de gestin.
Como vimos, en trminos organizacionales, se producir el desarrollo de
capacidades o aprendizaje siempre que existan dispositivos que faciliten el
aprendizaje a partir de la gestin de operaciones. A veces son simples espa-
cios de reflexin que, de alguna manera, implican lo que en el ftbol se llama
parar la pelota: detenernos un instante de la gestin diaria de las tareas
para poder reflexionar sobre la marcha de nuestras actividades.
CC
La inversin es el conjunto de actividades necesarias para dotar al proyecto de
su capacidad productiva. Es la etapa en la que se efectan las inversiones fsi-
cas y que termina cuando se entrega una unidad productiva en condiciones de
iniciar la generacin de bienes o servicios con los cuales el proyecto deber
cumplir con su objetivo (Sann ngel, 1988: 5).
xx sin luego de contar con todas las autorizaciones necesarias. Esta fase
implicar la contratacin del responsable de la obra y de la mano de obra
necesaria, y la compra de los insumos. La etapa de operacin se inicia
en el momento de comenzar la obra.
La situacin es distinta si el proyecto es de creacin de una escuela. En
este caso, la etapa de inversin incluir tanto la tramitacin como la adqui-
sicin de bienes y servicios e incluso la construccin de la escuela. Recin
comenzar la etapa de operacin cuando la escuela inicie la prestacin
del servicio. En este caso, la construccin est dentro de un proyecto ms
amplio, que incluye la gestin del servicio, por un perodo determinado.
a) Revisin y actualizacin del diseo del proyecto, sobre todo cuando trans-
curri bastante tiempo entre la finalizacin del diseo y la aprobacin defi-
nitiva del proyecto o cuando, aun siendo aprobado, se requirieron modifi-
caciones al proyecto.
b) Actualizacin de las fechas del cronograma de actividades.
c) Verificacin de que se dispondr de los fondos requeridos en los tiempos
que establece el presupuesto.
d) Revisin y actualizacion de las tablas de las tareas programadas.
e) De ser necesario, diseo de la resolucin correspondiente para la creacin
de la unidad organizativa y promocin de su aprobacin.
f) Constitucin del equipo de gestin del proyecto. Reclutamiento, seleccin
y entrenamiento. Definicin de las responsabilidades de cada uno en el
momento del inicio de la implantacin.
g) Planificacin de la labor de conseguir las autorizaciones necesarias para
ejecutar las actividades del proyecto.
EE
<http://www.youtube.com/watch?v=aMgxVsyBnf4>
CC
[La etapa de operacin comienza] cuando la unidad productiva instalada inicia
la generacin del producto (bien o servicio) para el cumplimiento del objetivo,
orientado a la solucin del problema o a la satisfaccin de la necesidad que
constituy el origen del proyecto (Sann ngel, 1988: 6).
Para el gestor del proyecto, la etapa de operacin suele ser ms aliviada que
la de inversin. Superado el primer momento de tensin, la operacin se trans-
forma en rutina organizativa, en operaciones permanentes que, por supuesto,
son mucho menos inciertas que las acciones de la etapa de inversin. En el
caso de los proyectos que disponen de un recupero de los fondos invertidos,
es esta la etapa de recuperacin del capital.
En la etapa de operacin se ponen en accin no solo las actividades del pro-
yecto, sino tambin los dispositivos de control establecidos en el diseo origi-
nal. En los proyectos donde participan varias organizaciones, durante esta etapa
ser importante que, desde el equipo de gestin del proyecto, se elabore una
estrategia de comunicacin que permita a los socios disponer de informacin
actualizada del avance del proyecto. Llegado el momento de los hitos definidos
en el cronograma, comenzarn a activarse los dispositivos de evaluacin. A
continuacin, la licenciada Valeria de la Vega nos presenta una recomendacin
nada despreciable para la gestin de las actividades del proyecto.
LECTURA RECOMENDADA
RR
Pressman, J. y Wildavsky, S. (1998), Implementacin. Cmo grandes expectativas con-
cebidas en Washington se frustran en Oakland, Fondo de Cultura Econmica, Mxico.
CC
Alguien que vaya siempre en busca de circunstancias inslitas y acontecimien-
tos dramticos no puede apreciar lo difcil que es hacer que acontezca lo ordi-
nario [] Al parecer la gente cree ahora que la implementacin debe ser fcil;
as que se preocupa cuando no ocurren los sucesos que se esperaban o cuan-
do resultan mal. Creeramos que nuestro esfuerzo ha tenido xito si fuera ms
la cantidad de gente que empezara a comprender que la implementacin es
excesivamente difcil, as que se sorprenderan agradablemente al observar
que realmente han sucedido algunas cosas buenas [] Lo que esperamos en-
contrar es que lo aparentemente sencillo y directo es complicado y retorcido
(Pressman y Wildavsky, 1998: 53, 178).
EE
<http://www.youtube.com/watch?v=KsM7vSAvph4>
CC
La implementacin es el proceso de ensamblar numerosos y diversos elemen-
tos del programa que se encuentran en manos de diferentes partes que []
son independientes entre s, razn por la cual la persuasin y la negociacin
son el nico modo de lograr que cada parte coopere proporcionando los ele-
mentos del programa que estn bajo su control (Bardach, 1977: 37, citado por
Aguilar Villanueva, 1996: 62).
LECTURA OBLIGATORIA
1.
Como plantea Cortzar (2005: 6), las interacciones entre los actores se desa-
rrollan en un marco estratgico. Cada uno de ellos tiene valores, visiones
particulares sobre el programa e intereses propios que guan su accin, que
no necesariamente coinciden y que son cambiantes. En estas interacciones se
redefine el proyecto. As, el producto o servicio final que reciba el destinatario
depender tanto de lo planificado inicialmente por la instancia decisoria como
de los acuerdos y desacuerdos cristalizados en la interaccin entre estos
actores. Incluso podramos llegar a considerar otras relaciones al interior de
cada actor.
Ahora bien, esa redefinicin del programa implicar una mejora?
Trasladada nuevamente la teora de la contingencia, la respuesta debera
ser depende. Podra constituir una mejora del proyecto, al readaptar algu-
nas acciones a fin de que se logren los objetivos, o por el contrario, constituir
un cambio que termine neutralizando el impacto del programa. Podra tratarse
de una reorientacin en funcin de oportunidades detectadas para ampliar el
grado de valor pblico de las acciones, o podra ser un cambio a fin de soste-
ner un espacio de poder controlado por uno de los actores.
LECTURA OBLIGATORIA
LECTURA RECOMENDADA
RR
Atairo, D. (2011), Estado, polticas y universidad: una mirada sobre los actores
universitarios, sus estrategias e intereses. El proceso de implementacin del Programa
FOMEC en la UNLP, en: Propuesta Educativa, ao 20, vol. 2, N 36, nov. 2011,
FLACSO, Buenos Aires, pp. 87-94. Disponible en: <http://www.propuestaeducativa.
flacso.org.ar/archivos/articulos/27.pdf>
II
El buque regasificador, principal iniciativa del Gobierno para intentar que no falte gas
durante el prximo invierno, no arrib an y ya tiene problemas: dirigentes polticos,
funcionarios tcnicos y ambientalistas sealaron la posible existencia de riesgos para la
poblacin cercana al puerto de Baha Blanca donde atracar el barco, no contempla-
dos en el proyecto original. Estas objeciones chocan con el apuro oficial para que la ope-
racin, que debera inyectar unos 8 millones de metros cbicos de gas por da, comience
a funcionar a fines de mayo.
El Estudio de Impacto Ambiental (EIA) fue aprobado por las autoridades provinciales,
pese a que ni la estatal Enarsa (responsable del proyecto), ni Repsol YPF (a cargo de la
ejecucin tcnica de la operacin), ni la consultora URS (que realiz el informe) respon-
dieron an una lista de 33 preguntas que presentaron funcionarios y tcnicos bahienses
encargados del control ambiental en el puerto de Ingeniero White, a 7 kilmetros de
Baha Blanca.
Por este motivo, el Concejo Deliberante de esa ciudad tratar esta semana un proyecto
en el que se exigen mayores precisiones. []
2.
3.
7.3. El cierre
En los ltimos aos se fue incorporando en los procedimientos de diseo de
proyectos de mayor desarrollo, tales como las versiones recientes del PMI
BOK y la norma de calidad ISO de 2012, la necesidad de incluir un apartado
donde se explique de qu manera se gestionar la terminacin del proyecto.
En trminos operativos, sera de esperar que el cierre se desarrolle junto
con la presentacin del informe final del proyecto y la rendicin de cuentas.
El cierre implica:
Fuente: <http://formulaproyectosurbanospmipe.wordpress.com/>
Referencias bibliogrficas