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Artculo CEPAL 18/11/97
Marco Dini E. pymedef.doc
ENFOQUES CONCEPTUALES PARA EL ESTUDIO DE LAS

PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS
1. Introduccin
El presente artculo pretende sintetizar algunas de las ms recientes y significativas

contribuciones conceptuales y metodolgicas para el estudio de las pequeas y
medianas empresas (PYMEs).
El objetivo principal de este trabajo es orientar las investigaciones que CEPAL realizar
en el marco del proyecto Pequeas y Medianas Empresas Industriales en Amrica
Latina y Caribe y Competitividad Industrial sobre las PYMEs y las polticas de apoyo
desarrolladas por los pases de la regin.
En particular, la reflexin se concentrar en la problemtica relativa a los sistemas de

relaciones interempresas y a su contribucin para el desarrollo competitivo de las firmas
de pequeas dimensin en el actual escenario econmico internacional.
2. Marco conceptual de referencia

El creciente inters que en los ltimos diez aos, economistas y policy makers han
manifestado para las pequeas y medianas empresas se debe en gran medida, al
renovado dinamismo experimentado por este sector productivo. Este fenmeno que
marc un punto de inflexin en las tendencias estructurales de las economa de muchos
pases industrializados (F. Pyke y W Sengenberger 1992), gener un debate sobre la
real contribucin de las PYMEs al desarrollo econmico.
En este contexto, la experiencia de pases como Italia y Japn indica claramente que,
ms all de su contribucin a la creacin de empleo que generalmente se les reconoce,
las pequeas y medianas empresas pueden tambin contribuir a:
1. Estimular la flexibilidad de los sistemas productivos nacionales

2. Difundir ms rpidamente la innovacin tecnolgica
3. Mejorar la equidad distributiva
Sin embargo, como muestra precisamente la realidad de pases como Italia y Japn,
para desempear estas funciones las PYMEs deben alcanzar niveles de productividad y
competitividad comparables con los estndares promedios de los mercados en los que
operan. Por lo tanto, desde un punto de vista tanto analtico como programtico (diseo
de polticas de apoyo), es de fundamental importancia analizar a los factores que ms
inciden en las performance empresariales.
2.1 Los factores de competitividad

En las ltimas dos dcadas, la dinmica de los mercados ha inducido las empresas a
desarrollar estrategias competitivas basada cada vez menos en el precio de los
productos y cada vez ms en factores no de costo (Ver OECD 1992), tales como:
1
la calidad de los productos

la rapidez de la respuesta a la demanda de los consumidores
las modalidades de venta y distribucin
las caractersticas del servicio post venta
la diversificacin permanente de la oferta, etc.
A su vez, estos factores que son altamente intensivos en informacin y conocimiento y

que dependen del resultado simultneo de las distintas funciones productivas, han
tendido a transformar de linear a circular la lgica del procesos productivos, atribuyendo
importancia creciente a la coordinacin y retroalimentacin de dichas funciones y a
todos aquellos mecanismos que potencian la capacidad de aprendizaje de la empresa.
INVESTIGACIN Y
DESARROLLO
MARKETING PRODUCCION
GESTION DISTRIBUCION
FINANCIERA
ASISTENCIA
POST-VENTA
En segundo lugar, estos mismos factores competitivos han tendido a enfatizar el rol de
las funciones no productivas, tales como:
Investigacin y desarrollo de nuevos productos y procesos
Marketing (especialmente apertura de nuevos mercados o posicionamiento de
nuevos productos.)
Distribucin y servicio de venta y post venta
Finalmente, tanto las funciones de coordinacin como las principales funciones

productivas (con la excepcin tal vez de la Produccin propiamente tal), han tendido a
caracterizarse por la presencia de importantes economas de escala, externalidades y
riesgos, que han penalizado especialmente a las empresas pequeas y medianas (P.
Bianchi 1991).
Para enfrentar exitosamente esta nueva dinmica competitiva, un nmero creciente de

firmas ha adoptado un enfoque de gestin basado en la articulacin/integracin con
otros sujetos (productivo y no productivo) de su entorno ms cercano. En particular,
sobre la base de las relaciones establecidas con firmas complementarias, las empresas
2
han acelerado su proceso de aprendizaje y alcanzado nuevas economa de escala,

concentrando sus capacidades en los mbitos donde poseen mayores competencias y
ventajas competitivas.
Dicho enfoque, resulta particularmente necesario, pero al mismo tiempo especialmente

problemtico, para las PYMEs, pues stas en general adolecen de escasos recursos a
invertir para el desarrollo de estos sistemas de relaciones.
A continuacin, antes de pasar al examen de los modelos interpretativos que muestran

como se ha aplicado este enfoque a las empresas de menor tamao, se analizarn
esquemticamente los principales beneficios asociados al desarrollo de sistemas de
relaciones eficientes.
2.2 Beneficios de la articulacin productiva1

En el caso de las PYMEs, los principales beneficios asociado al desarrollo de sistemas
de relaciones eficientes dicen relacin con:
a) Potenciar la capacidad de aprendizaje y de innovacin

b) Mejorar la capacidad de tomar decisiones en un contexto turbulento
c) Lograr economas de escala y mejorar el poder de negociacin con clientes,
proveedores, bancos, etc.
d) Capturar externalidades
2.2.1 Capacidad de aprendizaje y de innovacin

De acuerdo al planteamiento de autores como ke Lundvall, los procesos de
aprendizaje son fenmenos interactivos. Adems, dado que no es posible codificar
plenamente el objeto de esta interaccin, tan slo una parte limitada del conocimiento
que se desea transmitir se podr intercambiar a travs de los mercados y de los precios
relativos. Otra parte, extremadamente significativa requerir de contactos directos, no
espordicos y de relaciones de confianza entre los sujetos interesados2.
Segn la nueva teora de la innovacin (Dosi y otros 1988) dichos procesos de

aprendizaje inciden directamente en las capacidades de innovacin de las empresas y
en los rendimientos de las innovaciones que se desarrollan3. En particular, a lo largo de
1
Para el desarrollo de este captulo han sido de suma utilidad las contribuciones de los profesionales de la
Corporacin de Fomento de la Produccin y en particular modo de Carlos Alvarez y Juan Carlos Gutirrez.
2
Este fenmeno resulta especialmente relevante en el marco del presente artculo que estudia las
modalidades de articulacin de tipo localizado. De hecho, en contraste con lo que plantean varios autores
(vanse por ejemplo Vacc 1989) segn los cuales las modernas tecnologas de comunicacin e
informacin generaran un efecto de de-localizacin de los procesos productivos (vanse por ejemplo
Vacc 1989), la imperfecta codificacin y transmicin de los conocimientos, reafirma la importancia de los
contactos directos, de la cercana fsica y del contexto social y cultural en el cual se desarrolla el proceso de
aprendizaje. Para enfatizar este ltimo punto, otros autores (Becattini y Rullani 1996) distinguen entre
codified y contextual knowledge. Segn ellos cada nuevo elemento cognitivo surge en un contexto
especfico caracterizado por memoria, experiencias, interpretaciones personales que a su vez estn
profundamente influenciadas por las caractersticas sociales y culturales de los sistemas locales a los que
pertenecen.
3
Segn estos autores la innovacin es el resultado de un proceso endgeno, multidimensional de
interaccin, con efectos cumulativos, a lo largo del cual una parte sustantiva de los rendimientos se
3
los procesos de innovacin y adaptacin, las dinmicas de interaccin entre sujetos

distintos, resulta especialmente importante para las etapas de mayor complejidad
tecnolgica (Monica Coppi 1996)4.
En trminos muy generales, el intercambio de informacin y experiencia, la

complementacin del know-how especfico y de las redes de contactos que cada
empresa posee, permite a las firmas que establecen relaciones con otras, aumentar sus
capacidades de captar, seleccionar y utilizar la informacin.
En segundo lugar, en la medida en que las redes estn basadas en la confianza entre
sus distintos miembros, pueden operar eficientemente como canal de transmisin de
conocimientos especficos (tanto implcito como explcito), acelerando la difusin de las
explica como productos de mejoras marginales y de aprendizajes prcticos del tipo: learning by using, by
doing, by interacting, by learning (Messner 1993).
4
De acuerdo a lo planteado por Monica Coppi (1996), los esfuerzos de cada empresa para adaptar los
conocimientos disponibles a su realidad especfica pueden ser ordenado en las siguientes etapas:
a) Adaptacin de los procesos a las condiciones locales

b) Solucin de los problemas que se presentan durante el normal funcionamiento de las empresas
c) Modificacin del producto
d) Mejoramiento de los procesos
e) Desarrollo de nuevo productos o procesos
f) Investigacin y desarrollo
Dicha etapas no definen un proceso lineal y entre ellas hay feedback constantes, a veces saltos y retrocesos.
No obstante, la secuencia evidencia un esfuerzo progresivo hacia actividades cada vez ms complejas
desde el punto de vista de su contenido tecnolgico.
A cada etapa corresponden distintos mecanismos de aprendizaje. Si se adopta la taxonoma propuesta por
Coppi (cit.), stos se distinguen entre internos-externos, voluntarios-involuntarios:
Mecanismos de aprendizaje
INVOLUNTARIOS VOLUNTARIOS
INTERNOS Por uso (aprender a usar) Por investigacin
Por experiencia (aprender a
mejorar)
Por cambio externo (aprender a
adaptar y a solucionar los
problemas)
EXTERNOS Por interaccin (especialmente Por imitacin
con clientes y proveedores) By training
Por exportacin (sobre la base de By hiring
estmulos procedentes de Por cooperacin
mercados externos)
En relacin al proceso de incorporacin de nuevas tecnologas, en la medida en que se proceda hacia

actividades de mayor complejidad tecnolgica, se observa un progresivo transito desde mecanismos de
aprendizaje involuntarios-internos, hacia mecanismos voluntarios-externos. Estos ltimos son precisamente
los que ms requieren de acciones formales o informales de articulacin productiva.
4
innovaciones tecnolgicas blandas y duras (Lundvall 1992 y 1994; Becattini y Rullani

1996).
Finalmente la articulacin productiva permite generar un proceso de especializacin y

complementacin productiva. A travs de la especializacin, las empresas concentran
sus esfuerzos en aquellas reas, ya sea en ciertas etapas de un proceso productivo o
en ciertos productos, donde poseen, o pueden alcanzar en el tiempo, capacidades
superiores a las de la competencia. Ello supone relaciones estables con firmas
complementarias, que provean de aquellos bienes o servicios cuya produccin se ha
abandonado al especializarse. Estas modalidades de organizacin permiten lograr
mayor flexibilidad productiva, estndares de calidad ms altos y acceso a nuevos
conocimientos tecnolgicos. As aumenta el valor de la produccin generada, lo que
favorecer a cada uno de los miembros de la red.
2.2.2 Capacidad de gestin estratgica

Las capacidades de las empresas de tomar decisiones acerca de sus objetivos y
programas de mediano plazo, o de reorganizar sus recursos internos, en caso de que
haya cambios en las condiciones externas de competencia, se ven profundamente
afectadas por la incertidumbre.
Segn Camagni (1989) las causas de esta incertidumbre son varias y todas deben ser
consideradas para desarrollar un sistema eficiente de gestin estratgica:
1. En primer lugar, hay un problema de gestin de la informacin, ya que la informacin

disponibles es cara, incompleta, poco confiable y difcil de interpretar.
2. En segundo lugar, una correcta seleccin y anlisis de la informacin no garantiza la
identificacin de una estrategia ptima, sino la identificacin de un conjunto de
opciones alternativas que la empresa debe evaluar y ponderar
3. Finalmente, la incertidumbre es tambin el producto de la multiplicidad de posibles
reacciones de parte de los dems sujetos con los que la empresa interactua.
A nivel individual, cada firma tiende a desarrollar funciones internas que le permiten
enfrentar estos problemas. Sin embargo, en muchos casos las respuestas individuales
no son las ms eficientes y, de ser posible, resulta conveniente recorrer a otros
mecanismos, esta vez colectivos, de gestin de la incertidumbre, como pueden ser el
entorno local o las redes de alianzas estratgicas. La reputacin de las que gozan los
miembros de un sistema local, por ejemplo, (validada por los mecanismos sociales de
control, de la comunidad de pertenencia) puede remplazar o complementar eficazmente
los esfuerzos individuales, bajando significativamente el costo de los controles y
certificaciones de calidad. De la misma manera, para reducir la incertidumbre
procedente de las posibles reacciones de los dems sujetos productivos, en lugar de
realizar adquisiciones de capital, podra resultar ms conveniente establecer acuerdos
de cooperacin tanto formales como informales.
2.2.3 Alcanzar economas de escala y capturar externalidades
Para la PYME, una tercera fuente de beneficios vinculados con sus sistemas de
relaciones es la posibilidad de desarrollar en conjunto aquellas fases del proceso
productivo que no pueden ser abordadas eficientemente por empresas individuales con
5
limitadas capacidad productiva. Es este el caso de equipos con altos costos fijos e
indivisibilidades tecnolgicas, comercializacin en mercados que demandan volmenes
de produccin muy altos o negociacin con proveedores para obtener descuentos por
volmenes, por la compra de insumos en grandes cantidades.
Un cuarto elemento corresponde a la realizacin conjunta de actividades cuyos

resultados benefician en forma significativa a empresas que no participan en la
ejecucin de las mismas. Tal es el caso de la innovacin tecnolgica, que puede ser
copiada por la competencia, la apertura de un nuevo mercado, que acarrea beneficios
de reputacin para otras firmas del sector, o la realizacin de capacitacin
especializada de operarios que puede ser aprovechada por empresas distintas de la
que realiz la inversin. Cuando se da esta situacin, las empresas individuales tienden
a actuar como seguidoras, esperando beneficiarse de las acciones emprendidas por
otras firmas. En este contexto, si la asociacin de empresarios alcanza una masa crtica
adecuada, podra lograrse una distribucin del riesgo y una relacin costo/beneficios
favorable a inversiones mancomunadas.
6
BENEFICIOS DE LA ARTICULACIN PRODUCTIVA: Resumen
mbitos Resultados esperados de la Tipo de accin

articulacin
Capacidad de aprendizaje e Aumento de las Intercambiar experiencias
innovacin de las empresas capacidades de captar, e informacin
beneficiarias seleccionar y utilizar Ampliar la redes de
eficientemente la contactos
informacin Complementar y
Desarrollo de nuevos especializar las
productos respectivas capacidades
Aumento de la flexibilidad productivas
Aumento de los
estndares de calidad
Capacidades de gestin Mejora de la eficacia de las Complementar/remplazar las
estratgica funciones individuales que la funciones individuales con
empresa desarrolla para funciones colectivas:
disminuir las fuentes de Rastreo de
incertidumbre informacin/intercambio
sistemtico de
informacin
Certificacin de
calidad/reputacin
Adquisicin, fusin/joint-
venture
Economa de escala y poder Incorporacin de Invertir en forma
de negociacin comercial tecnologas de altos mancomunada
costos Negociar con
Reduccin de costos de proveedores
insumos o materias Comercializar en forma
primas mancomunada
Contratos estables de Poner en marcha
subcontratacin entre servicios comunes
pequeas y grandes Negociacin con
empresas entidades financieras
Comercializacin en
mercados que demandan
altos volmenes de
produccin
Acceso a fuentes de
financiamiento ms
convenientes
Externalidades Desarrollo de Proyectos de investigacin o
investigaciones estrategias de
tecnolgicas comercializacin de largo
Apertura mercados plazo
nuevos
7
2.3 Las caractersticas de los sistemas de relaciones y los obstculos para su

desarrollo
A pesar de los beneficios alcanzables a travs de estas prcticas y organizaciones

productivas, el logro de estos resultado est limitado por la existencia de factores tanto
estticos como dinmicos que limitan las posibilidades de articulacin entre los sujetos
productivos.
Los factores estticos son principalmente los costos de transaccin, definidos por Oliver
Williamson como los costos para redactar, poner en ejecucin y hacer respetar
complejos contratos de condiciones contingentes (Williamson 1991a y 1991b). Segn
este autor, dichos costos, que dependen de la combinacin de un conjunto de factores
humanos y ambientales y de la naturaleza de las transacciones que se desean realizar5,
favoreceran el desarrollo de modelos jerrquicos de organizacin, reduciendo las
ventajas asociadas a la externalizacin de los procesos, a travs de relaciones de
mercado6.
5
De especial importancia segn Williamson son las combinaciones de incertidumbre y racionalidad
limitada, de nmeros pequeos y oportunismo que se resumen en las tablas siguientes:
COMBINACIN INCERTIDUMBRE/RACIONALIDAD LIMITADA
Racionalidad limitada
S No
Incertidumbre S Altos costos de Transaccin Los sujetos productivos son capaces de
explicitar todos los escenarios alternativos
No Los contratos son sencillos, pues los Cero costos de transaccin
escenarios son conocidos
COMBINACIN OPORTUNISMO/NMEROS PEQUEOS
Oportunismo
S No
Nmeros S Altos costos de transaccin No hay riesgos ni dificultades en la
pequeos definicin de los contenidos de los
contratos.
No La rivalidad entre grande cantidades de Cero costos de transaccin
licitadores tomar ineficaces las
inclinaciones oportunistas
Por lo que se refiere a la naturaleza de las transacciones, Williamson (1991a y 1991b) identifica tres
caractersticas clave, positivamente relacionadas con los costos de transaccin. Ellas son: la incertidumbre,
la frecuencia y la especificidad. Este ultimo punto en particular, vincula la modalidad de organizacin
productiva a la naturaleza del producto transferido. Williamson seala que la especificidad de los recursos
intercambiados, tiende a generar lazos de dependencia bilateral entre los sujetos involucrados en el
intercambio.
6
Este proceso a su vez, genera otros costos, generalmente llamados costos de la burocracia, que estn
relacionados con la administracin de las jerarquas internas y estn positivamente relacionados con la
dimensin de la organizacin. El punto de equilibrio entre costos de transaccin y costos de la burocracia,
determina la modalidad que finalmente asume la organizacin del proceso productivo, siendo la jerarqua y
el mercado tan slo los polos opuestos de un espectro amplio de posibilidades que el mismo Williamson
8
Desde un punto de vista dinmico, hay que considerar los costos y los tiempos de los
procesos de aprendizaje implcitos en la eleccin de un dado modelo organizacional. En
general, la empresa no se encuentra frente a un conjunto conocido y perfectamente
definido de opciones y la adopcin de una de ellas no es inmediata ni sin costos. Al
contrario, tanto la decisin de internalizar un proceso, como la de desarrollar relaciones
de complementacin con otros sujetos productivos autnomos, implican cambios en las
rutinas establecidas, desarrollo de nuevas habilidades, variacin de los equilibrios de
poder interno, etc., es decir un proceso complejo cuyo resultado final es difcilmente
predecible en trminos generales.
Desde el punto de vista del presente artculo, las preguntas claves que surgen de este
planteamiento relativo a los factores estticos y dinmicos que afectan la capacidad de
las empresas de asociarse, podran sintetizarse de la siguiente manera:
De que manera y hasta que grado los elementos del entorno local contribuyen a
reducir los costos de transaccin y/o acelerar los procesos de adaptacin interna de
las empresas?
Cules elementos del entorno local pueden ser ms directamente influenceados por
las polticas pblica s de fomento productivo?
En los captulos siguientes, se responder a estas preguntas a partir del anlisis de los
Distritos Industriales y de las redes de empresas, con el objetivo de proporcionar
indicaciones de carcter general que orienten investigaciones ms especficas, sobre
estrategias competitivas de las PYMEs basadas en la articulacin productiva.
3. DISTRITOS INDUSTRIALES
En la literatura sobre este tema no hay un acuerdo absoluto sobre la definicin de
distrito industrial. En el marco del presente artculo, se sugiere utilizar la propuesta por
Roberta Rabellotti (1995) que identifica a los distritos industriales como aquellos
sistemas productivos caracterizados por la existencia de:
1. Agrupaciones de empresas, principalmente de pequea y mediana dimensin,

concentradas espacialmente y especializadas sectorialmente;
2. Un conjunto de vnculos hacia adelante y hacia atrs, basados en relaciones de
mercado y extra-mercado, para el intercambio de bienes, informacin y recursos
humanos;
3. Un entorno cultural y social comn que vincula a los agentes econmicos y permite la
creacin de cdigos de comportamiento comunes, tanto explcitos como implcitos;
4. Una red de instituciones pblicas y privadas locales de apoyo a loa agentes
econmicos.
El creciente inters manifestado por economistas y policy makers para los Distritos
Industriales, se debe a los resultados que estos sistemas han alcanzado, tanto desde el
punto de vista econmico7, como social, especialmente en Italia.
define hbridas (1991b). Al interior de este abanico de posibilidades se encuentran las relaciones,
articulaciones o integraciones productivas mencionadas anteriormente.
7
En verdad, por lo que se refiere a las performances competitivas de los distritos italianos, es posible
registrar opiniones encontradas: mientras que autores como Cossentino, Pyke y Sengenberger (1996)
9
La experiencia de Italia demuestra adems que el fenmeno no es marginal y puede

tener impactos significativos sobre el desempeo de economas desarrolladas: segn
un reciente estudio de la OIT (Cossentino y otros 1996), en 61 distritos industriales de
Italia se concentra el 19,5% del empleo manufacturero de este pas.
Desde el punto de vista del presente estudio, los principales elementos a considerar
para el anlisis de este fenmeno son:
a) Las ventajas competitivas asociadas a los sistemas locales de produccin

b) Los elementos funcionales bsicos
c) Las posibles dinmicas de evolucin
3.1 Ventajas competitivas de los distritos industriales

Economas de concentracin
En la definicin originalmente propuesta por Alfred Marshall en los Principios de
Economas, publicados en 1890, el nfasis central estaba puesto, en las economas
externas generadas por la concentracin territorial de pequeas empresas de un mismo
sector. Por el simple hecho de concentrarse un nmero importante de empresas de un
mismo sector, en un espacio geogrficamente reducido, se produce un efecto de
atraccin hacia proveedores de insumos y profesionales especializados, que tiende a
mejorar la oferta de estos factores y aumentar la eficiencia de los respectivos mercados
y por esta va, generar un efecto positivo sobre los costos de las empresas ubicadas en
estas reas.
Ventajas de especializacin
En la medida en que se produzca un intercambio sistemtico, fluido y eficiente de
informaciones entre los miembros de estos sistemas y dadas ciertas condiciones
estructurales que limitan el crecimiento de los costos de coordinacin, como por
ejemplo, la falta de asimetras relevantes, liderazgos permanentes o jerarquas
funcionales, se pueden generar fenmenos de divisin externa del trabajo y de
especializacin productiva de las distintas empresas. Para utilizar la terminologa de la
teora de los costos de transaccin descrita en el capitulo anterior, la disminucin de los
costos de informacin, en la medida en que no crezcan los costos de coordinacin, se
traduce en una reduccin de los costos de transaccin, que a su vez facilita el
desarrollo de una articulacin entre empresas basadas en relaciones de mercado.
Desde el punto de vista de las empresas individuales, la especializacin de los sujetos
productivos produce ventajas tanto estticas como dinmicas: las primeras dicen
relacin con el aprovechamiento de economas de escala que las empresas no podran
alcanzar en un escenario de diversificacin de las funciones productivas, o con la
reduccin de fuentes de costos, como por ejemplo la reduccin de inventarios; las
segundas, son el producto de la aceleracin de los procesos de aprendizajes,
posibilitada por la simplificacin/focalizacin de las tareas productivas.
destacan el inusual xito econmico, registrado por dichos distritos, no tan slo en los mercados
domestico italianos, sino tambin en los mercados internacionales; autores como Varaldo, ponen el acento
en difcil proceso de ajuste y reorganizacin experimentados por un nmero significativo de estos mismos
sistemas productivos, en aos recientes.
10
A nivel de sistema, el principal resultado de la disminucin de los costos de transaccin

es un aumento de la flexibilidad, entendida como capacidad de respuesta a la
variaciones cuanti y cualitativas de la demanda.
Estas ventajas dicen relacin con la capacidad de usar eficientemente las competencias
sedimentadas al interior del sistema productivo y por lo tanto, se basan en un
conocimiento del quin hace qu cosa en el distrito.
Ventajas de integracin
Finalmente, y en la medida en que estos procesos se den en contextos de confianza
reciproca, la relacin entre las empresas podra alcanzar un estado superior de
articulacin que posibilita el intercambio o el desarrollo conjunto de conocimientos
estratgicos. En este caso, adems de potenciarse los resultados mencionados en el
punto anterior, se genera un estmulo a la difusin de las nuevas tecnologas, al mismo
tiempo en que se potencian las capacidades de los empresarios de captar y procesar la
informacin y tomar decisiones estratgicas, gracias especialmente al intercambio de
experiencias y a la ampliacin de las redes de contactos.
Por definicin todas estas ventajas, relacionadas con la articulacin productiva son
interna al sistema y externa a la empresa. Pero adems, para que se genere un efectivo
diferencial competitivo con empresas pertenecientes a otros sistemas competitivos,
debern resultar localizadas, es decir, en cierta medida el sistema deber crear barreras
de entradas que garanticen un acceso limitado o controlado al sistema.
Al anlisis de este punto es dedicado el prximo capitulo.
3.2 Los elementos funcionales de los distritos industriales

En los Principios de Economa, Marshall atribua la localizacin de las ventajas
competitivas de estos sistemas productivos a la presencia de la que llam una
atmsfera industrial, generada por la existencia de una base de conocimientos
tcnicos y de valores morales comunes a los miembros de estas comunidades8.
Una contribucin importante de la literatura ms reciente sobre los distritos industriales

ha sido precisamente profundizar el anlisis de los elementos que constituyen dicha
atmsfera industrial y analizar los factores que han estimulado su desarrollo.
Por lo que se refiere a la experiencia italiana, los que se mencionan con mayor
frecuencia son:
La familia: en muchos casos las regiones de los DDII conservan una estructura
familiar extendida en la cual coexisten diferentes ncleos familiares. Dicha familia
opera como una unidad econmica independiente. La presencia de fuentes de
ingreso diversificadas permite ampliar los mrgenes de flexibilidad laboral e
incentivar la puesta en marcha de actividades econmicas nuevas.
8
Es interesante notar que el mismo Williamson menciona el concepto de atmsfera transaccional para
definir la influencia del ambiente sobre las condiciones de transacciones vigentes en una data realidad
econmica. Segn el autor, las propensiones a las transacciones de los individuos estaran influenciadas por
las caractersticas del sistema socio-politico en el cual la transaccin se desarrolla, citado en Trigilia 1989.
11
La historia: la tradicin de independencia poltica, administrativa y militar de

numerosas ciudades sedes de DDII, ha contribuido a generar un fuerte sentido de
pertenencia y una fuerte identidad comn entre sus miembros. Al mismo tiempo, en
un nmero significativo de estas ciudades independientes se fue consolidando un
importante sector artesanal cuyo xito a nivel europeo ha contribuido a fortalecer su
imagen y reputacin como centro productivo internacional.
La estructura urbana: dicha dinmica histrica ha seguramente contribuido a
estimular el desarrollo de una estructura urbana policntrica caracterizada por la
presencia de numerosas ciudades de pequea y mediana dimensin en las que se
han mantenido mas vivas la tradicin y la identidad cultural, gracias a un proceso de
industrializacin gradual que se ha desarrollado sin fracturas (Fu y Zacchia 1983).
El clima poltico: la tradicin de cooperacin para la realizacin de la actividades
productivas, potencindose con los elementos anteriormente descritos, ha sido la
base para el desarrollo de movimientos sociales y polticos de tipo masivos, que han
contribuido a generar un espeso tejido de instituciones e instancias de participacin
en las que las comunidades han podido consensuar y reproducir una visin comn
de su propio desarrollo.
El rol del gobierno local: una de las instituciones ms importantes de este complejo
tejido institucional es el gobierno local, cuyo rol ha sido seguramente muy
significativo a lo largo de las distintas etapas del proceso de industrializacin de
estas reas, favoreciendo en primera instancia la realizacin de la infraestructura
bsica y creando despus instrumentos de apoyo no financieros, destinados a
valorizar estas peculiares ventajas competitivas localizadas de naturaleza sistmica
(ver Bianchi 1985).
En sntesis, la fuerte identidad comn y el sentido de interdependencia experimentado

por los miembros de estos sistemas han contribuido a generar mecanismos sociales
espontneos de control de los comportamientos oportunistas, que han estimulado el
desarrollo de relaciones de confianza y el proceso de integracin.
El estudio de estos factores que generalmente los anlisis tradicionales no consideran,

ha seguramente contribuido a enriquecer la visin de las dinmicas competitivas de las
PYMEs, tanto de los acadmicos como de los policy makers.
Desafortunadamente, el nfasis en las peculiaridades de los DDII ha contribuido

tambin a generar ciertas confusiones. En particular, aquellos elementos que
demuestran la naturaleza social del xito econmico de los DDII son los mismos que
decretan la imposibilidad de rplicas en contextos socialmente distintos.
No obstante, un anlisis ms atento del los Distritos Industriales permite reconocer que
esta conclusin es vlida tan slo para aquellos factores que explican el desarrollo
espontaneo de estos sistemas productivos. En otras palabras, es cierto que no se
puede reproducir la peculiar y compleja combinacin de elementos histricos, sociales,
polticos y culturales que han permitido que en ciertas regiones de Italia, Espaa,
Alemania, etc. se generaran ambientes locales propicios para el desarrollo de sistemas
productivos dinmicos. Pero s, es posible aislar elementos funcionales generales de
un modelo de organizacin social y productiva que estn claramente relacionados con
los resultados econmicos alcanzados por los distritos industriales y que pueden ser
utilizados para el estudio y la accin de fomento en realidades distintas.
12
Los elementos funcionales a la base de este modelo son:
Identidad Local: la imagen que poseen de s y que proyectan externamente los distintos
sujetos que componen el Distrito. Generalmente, dicha imagen est asociada a un
producto especfico y a una tradicin de calidad apreciada por los mercados
internacionales.
Sistema Formativo: el conjunto de los distintos sujetos que operan en este mbito
(escuelas, universidades, empresas, asociaciones gremiales, sindicatos, etc.) y de sus
relaciones reciprocas. La actividad que dichos sujetos realizan contribuye de manera
importante a constituir la base tcnico-profesional del sistema productivo y a consolidar
la identidad cultural de la comunidad local.
Sistema Informativo: los canales formales e informales de comunicacin, tanto internos
como externos. A travs de los primeros, los diferentes miembros de la comunidad
aprenden a conocerse y a desarrollar sistemas de relaciones preferenciales, basados
en la confianza reciproca. Los segundos (es decir, los contactos con el mercado
internacional del crdito, de la tecnologa, de las materias primas, etc.) garantizan la
apertura del sistema hacia el exterior.
Sistema de Participacin: el conjunto de instituciones pblicas y privadas, formales e
informales a travs de las cuales se desarrolla y consensua la visin estratgica que la
comunidad tiene de si misma.
Un interesante intento de sntesis descriptiva de los distintos elementos constitutivo de

un entorno local complejo est en Boscherini y otros 1997.
3.3 Dinmica y factores crticos de los Distritos Industriales

La imagen de los DDII que resulta del capitulo anterior, es relativamente esttica. Por el
contrario, la ms reciente literatura sobre el argumento se ha orientado primariamente
hacia el estudio de las dinmicas de evolucin.
Los puntos de arranque de esta reflexin son los siguientes:
a) En primer lugar, se reconoce que dada la fuerte especializacin productiva y el

tamao promedio ms bien reducido de la mayora de sus empresas, los DDII estn
obligados a plantearse y desarrollarse como sistemas abiertos. Sus vnculos con el
exterior son de vital importancia para garantizar tanto la salida de sus productos,
como la entrada de nuevas tecnologas
b) En segundo lugar, se afirma que cuando la innovacin es radical y su ritmo es
sostenido se producen efectos sobre el tejido de relaciones establecidas que no son
fcilmente predecibles (Bianchi y Miller 1994).
Como mencionado anteriormente, un conocimiento tecnolgico compartido permite

bajar las barreras de entrada9 y aumentar la difusin de la innovacin. Segn Rullani
(1994), el sistema evoluciona a travs de las distancias creadas por los innovadores y
se nutre de una serie de rupturas y de desequilibrios, que pueden ser saneados tan slo
con el tiempo y al precio de un conflicto de intereses ms o menos duro.
9
La presencia creciente de subcontratistas cercanos... permite organizar ciclos de produccin diferenciados
con inversiones mnimas y costos de adaptacin limitados (traduccin del autor), S. Bertini 1997.
13
No existen en los DDII master mind que planifican este proceso. En los modelos
tradicionales de distrito las sinergias que se pueden determinar en las acciones de las
empresas de los distritos, nacen de un proceso de contratacin disperso entre un
conjunto de actores, al interior del cual no hay ningun individuo que controla - ni puede
proponerse controlar- los resultados colectivos de las acciones10 (cit.).
El elemento que ms contribuye a la recomposicin espontnea del equilibrio es la

fragmentacin externa del proceso productivo que genera interdependencia entre las
firmas. Esto induce los empresarios innovadores a estimular la difusin de la innovacin
y la adaptacin de los procesos productivos a lo largo de toda la cadena del valor. Sin
embargo, cuando el cambio tecnolgico es radical, la base tecnolgica comn puede
resultar no adecuada e insuficiente, mientras que una actualizacin de la misma resulta
generalmente lenta y compleja, ya que altera las relaciones establecidas y debilita la
identidad comn que la caracteriza.
En consideracin de estos elementos Rullani habla de razionalit evolutiva

(racionalidad de la evolucin), ya que la estrategia emergente en el distrito no es el fruto
de una decisin, sino de un proceso de evolucin que a su vez es el producto de la
interdependencia de los sujetos y de los numerosos tentativos que ellos desarrollan
para explorar las posibilidades de dicha interdependencia.
No siempre el resultado de este proceso es positivo y hay casos en que la inercia de las
relaciones se traduce en un rechazo del cambio (a este propsito Bianchi y Miller 1994
hablan de coaliciones regresivas) o en la exacerbacin de los modelos vigentes que
puede llevar hacia una fragmentacin excesiva y a ineficiencias sistmicas (Nomisma
1990)
Segn una sntesis propuesta por Bertini (1997), los sistemas locales exitosos que han
sido capaces de responder a los desafos competitivos ms difciles de la competicin
global, han sido caracterizado por las siguientes dinmicas:
a) La dimensin promedio de las empresas es aumentada, para permitir a las empresas

adoptar nuevas tecnologas y desarrollar competencias organizacionales y
tecnolgicas.
b) El mecanismo de la competencia por precio ha sido reemplazado cada vez ms por
una competencia monopolstica basada en la diferenciacin del producto
c) Ha aumentado la complementariedad de los sistemas productivos, aumentando el
nmero de sectores vinculados hacia atrs y hacia adelante, desarrollndose cluster
locales, tambin con la ayuda de capital extranjero.
d) Las redes de subcontratacin y descentralizacin productiva han salido del nivel local
para dirigirse hacia otras regiones del pas o del extranjero
e) El grado de concentracin industrial ha aumentado, a travs de fusiones y
adquisiciones
f) Ha aumentado la presencia de capital extranjero, especialmente en las empresas
lderes locales o en las empresas especializadas en nichos de mercado
(vanse entre otros: Nomisma 1989 y Nomisma 1993).
10
Traduccin del autor.
14
En sntesis, en los actuales escenarios competitivos, es clave la capacidad que el

distrito posee de adaptarse a eventuales cambios estructurales. Mas aun, como dice el
mismo Bertini, la persistencia de un sistema productivo con caractersticas rgidamente
locales ya no se justifica tan solo por la presencia de redes de produccin, sino sobre
todo por ser un ncleo territorial de produccin de competencias ... innovadoras.
Los factores que ms potencian la capacidad de adaptacin estructural del sistema son:
a) La presencia de un lder local, que gua el desarrollo empresarial, dictando

indirectamente las conductas estratgicas a seguir
b) La presencia en el territorio de recursos humanos calificados, vinculados a escuelas
tcnicas superiores, Universidades, redes de servicios y tambin la presencia de
empresas de alta tecnologa de origen extranjera
c) La conexin del sistema local con otros sistemas productivos vinculados a un mismo
cluster tecnolgico
d) El desarrollo de adecuadas polticas industriales locales11
11
Este ltimo punto merecera una investigacin ad hoc. Por lo que se refiere a la experiencia italiana y
europea vanse Bianchi 1985, 1992, 1993 y 1997, Bianchi y Bellini 1991, Bianchi y Gualtieri 1990,
Baldoni 1997, Leonardi y Nannetti 1991, Magnatti 1997, Humphrey y Smith 1996 entre otros.
15
4. LAS REDES DE EMPRESAS

Las redes de empresas se diferencian de los distritos industriales por las siguientes
razones:
En primer lugar, las redes de empresas estn generalmente constituidas por un

numero mucho mas limitado de firmas que los distritos industriales
Las empresas que componen una red son claramente identificables y la composicin
de la misma tiende a ser menos variable
Finalmente los miembros de una misma red no pertenecen necesariamente al mismo
territorio
Segn ciertos autores, como por ej. Valeria Olivanti, las redes podran ser consideradas
como una evolucin de los DDII, mientras que otros economistas, como por ejemplo
Camagni, consideran distritos y redes como dos fenmenos complementarios, no
jerrquicamente subordinados.
En este artculo se utilizar la siguiente definicin de red empresarial: Acuerdo entre un

grupo limitado y claramente definido de empresas independientes, denominadas
nodos, que colaboran para alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo,
orientados hacia el desarrollo de la competitividad de los distintos participantes.
Se habla de red fuerte en aquellos sistemas compuestos por nodos efectivamente

autnomos y autopropulsores, es decir capaces de activar relaciones tanto con sujetos
internos, como con sujetos externos al mismo sistema. Estas unidades son abiertas y
dinmicas y la coordinacin necesaria para alcanzar el fin comn est garantizada por
la existencia de vnculos fuertes entre los distintos nodos.
En otros casos, la redes se desarrollan alrededor de un centro estratgico que coordina

y gua la relacin. En este caso las unidades que componen la red podran no tener
vinculaciones con otras unidades externas y la organizacin estara estructurada segn
una lgica jerrquica. Esta segunda tipologa de red se conoce generalmente como red
dbil (V. Olivanti 1992).
Los datos disponibles sobre acuerdos formales estipulados entre empresas medianas y
grandes presentan una tasa muy alta de crecimiento, en los ltimos 15 anos (OECD
1992). Aunque no existan datos generales sobre las PYMEs, la tendencia registrada en
los DDII hacia una mayor jerarquizacin y formalizacin de las relaciones entre las
empresas, confirma la creciente importancia de las redes aun para firmas de pequea
dimensin.
Los principales elementos que caracterizan una red de empresas son:

a) La dimensin de la red
b) El contenido
c) La estructura de las conexiones
4.1 La dimensin de la red

Generalmente, no es fcil identificar con precisin los lmites de una red, dado que cada
sujeto puede pertenecer al el mismo tiempo a una multiplicidad de networks y que la
16
intensidad de los vnculos no es constante. Segn Lomi (1992) y Maggioni (1995) hay
dos posibles enfoques metodolgicos para enfrentar este problema:
Realista: son los mismos sujetos analizados a establecer la frontera de la red, por lo
tanto la regla de exclusin se basa en la estructura cognitiva de los mismos
miembros
Nominalista: el lmite externo se define sobre la base de criterios exgenos (polticos,

econmicos y geogrficos). En este caso, la definicin adoptada se basa en la
estructura congnitiva del analista.
Cabe destacar que, en la definicin propuesta inicialmente, hay implcito un cierto

contenido nominalista, ya que se sugiere limitar el anlisis a aquellos acuerdos que se
caracterizan por ciertos objetivos estratgicos explcitos y medibles.
4.2 Contenido de las redes de empresas
Estudios realizados a partir de la segunda mitad de los 8012 muestran que los elementos
que impulsan las empresas a crear redes, son numerosos y heterogneos y que al
mismo tiempo, esta modalidad de colaboracin entre firmas pueden asumir una
variedad muy amplia de formas.
En trminos muy generales se podra hablar de: mejoramiento de la competitividad de

las empresas miembro de estos acuerdos, a travs de una colaboracin que no anula
las diferencias entre los distintos partners y permite a las empresas realizar
conjuntamente algunas funciones empresariales o acordarse sobre una divisin y
coordinacin del trabajo.
Desarrollando un poco estos conceptos y retomando las ideas expresadas en los

primeros captulos, se podra identificar tres enfoques estratgicos (Ver Camagni y
tambin OECD 1992):
a) Alcanzar economas de escala y de gama, unificando las estructuras de investigacin

y los canales de distribucin. Estos acuerdos permiten desarrollar una cooperacin
focalizada a mbitos especficos del quehacer empresarial, dejando abierta la
posibilidad de competir con los mismos partners en otros mbitos
b) Acceso a activos complementarios. Los acuerdos entre empresas son importantes

para acceder a aquellos assets que tienen un contenido importante de
conocimientos tcitos, no codificables y transmisibles.
c) Acuerdos estratgicos. Se proponen controlar la trayectoria optima de desarrollo de

cierta tecnologa o de ciertos productos. En este caso el acuerdo es relativo a
producto que an no existen y se preocupa de desarrollar los procesos que
consideran cruciales para su desarrollo.
12
Link y Baures; 1989 Cooperation Research in US Manufacturing: Assessing policy, iniciatives and
coorporation strategies, Lexington Books, Leigton Mass. Mytelka 1991 Strategic partnership: state, firm
and international, citado en OECD 1992.
17
Segn una investigacin sobre las PYMEs exportadoras argentinas, desarrollada por
Hugo Kantis en 1997, en este pas los acuerdos ms numerosos entre pyme son de
naturaleza comercial. Este resultado ha sido confirmado por una investigacin realizada
por la Universidad de Chile, acerca del impacto econmico del instrumento Profo, un
programa pblico que apoya la constitucin de redes empresariales en Chile (CORFO
1996 y 1997 y Dini 1996). No obstante, un anlisis en profundidad de algunos Profo
exitosos demuestra que las redes empresariales pueden alcanzar resultados muy
significativos an desde un punto de vista tecnolgico, aunque quizs con mayores
dificultades13.
4.3 Estructura de las redes

El principal objetivo del estudio de la estructura de las conexiones es ayudar a explicar y
predecir el comportamiento de los actores involucrados.
Dicho anlisis se basa en dos principios que definen cualquier tipo de accin social
(Mario Maggioni 1992):
a) En primer lugar, cada sujeto es parte de un sistema que influencia sus acciones y
decisiones
b) Al interior de cada sistema existen roles y posiciones distintas (en relaciones al
poder, transmisin de informacin, etc.).
Este anlisis por lo tanto, no estudia las caractersticas individuales de los distintos
nodos, sino la relacin, que es el fruto de la conexin o vnculo entre varias unidades
(Maggioni 1992).
Sin entrar en una descripcin exhaustiva de los distintos algoritmos propuestos por
Maggioni en el artculo citado, su enfoque general entrega distinciones sumamente
tiles para ordenar el estudio de las estructura de las redes. La dimensin enfatizada
por el autor es la centralidad de la red que se define mediante los siguientes
indicadores:
13
Es este el caso de los Proyectos de Fomento Rubber Mix y Vinos del Maipo. Rubber Mix es una empresa
creada por cinco firmas pequeas y medianas del sector. Dicha empresa, que representa una inversin de
alrededor de un milln de dlares, proveer a las PYMEs del sector caucho de un sistema de servicios
tecnolgicos integrados, a precios competitivos, en las reas de investigacin y capacitacin tecnolgica,
produccin y certificacin de mezclas y compuestos, y control ambiental de proceso. En la actualidad,
Rubbber Mix es reconocida entre los industriales del caucho como una significativa posibilidad para
impulsar la modernizacin de las empresas del sector, y permitir su insercin en el mercado internacional
(CORFO 1997). Parte importante de este reconocimiento tiene a que ver directamente con las alianzas
estratgicas que han construido, en particular con Mauricio Giorgi, empresario argentino y experto sectorial
de renombre. La decisin de asociarse con l surgi cuando tomaron conciencia de que solos no tendran la
credibilidad suficiente para presentarse ante sus colegas y captar la demanda por mezcla certificadas. Giorgi
aporta prestigio y conocimiento (cit.)
Cabe destacar que durante el largo y difcil proceso que llev a la consolidacin del grupo de empresa que
finalmente constituy Rubber Mix, se lograron otros resultados intermedio extremadamente interesantes,
como por ejemplo la realizacin de un programa de capacitacin de gestin de calidad de planta, que
permiti capacitar a alrededor de 400 personas en cuatro meses.
El Profo Vinos del Maipo es otro ejemplo de red de PYMEs orientada al desarrollo tecnolgico: en este
caso, la red compuesta por 10 empresas, posibilit la construccin de una bodega comn que les permiti
romper el monopsonio de los grandes poderes compradores y pasar de la produccin de uvas a la de vino.
18
a) Grado: se define como grado de un nodo el nmero de otros nodos en conexiones

directa con el nodo dado. Un valor alto de este indicador identifica una grande
potencialidad del nodo en la actividad de comunicacin/intercambio e identifica un
actor con muchos contactos
b) Cercana (prossimit): representa el potencial de eficiencia e independencia. Un valor
alto de este indicador identifica a un actor que puede difundir un mensaje a toda la
red en el menor tiempo posible
c) Interposicin: frecuencia relativa con que un nodo se encuentra el camino ms corto
entre dos otras posiciones en la red. Una alta centralidad en trminos de
interposicin garantiza al nodo un elevado poder de control en las comunicaciones,
una funcin de coordinacin de las acciones y decisiones y una funcin de
mantencin de una red eficiente.
La siguiente figura demuestra que en la misma red estas caractersticas de centralidad

pueden pertenecer a nodos distintos:
D A: Max Grado
A
B
B: Max Interposicin
CyD: Max Cercana

C
Finalmente el autor define la Densidad de una red como la relacin entra la suma de las
conexiones existentes y el nmero mximo que estas pueden alcanzar en una red de n
nodos.
Sobre la base de los elementos anteriormente descritos, es posible identificar tres

modelos estructurales de red e identificar sus principales caractersticas funcionales
(Storper y Harrison, Maggioni, Belussi):
All Ring
En este caso no existe ningn lder y entre las empresas se establecen relaciones de
colaboracin estables y simtricas o se genera una suerte de rotacin del liderazgo en
los distintos proyectos. La densidad es mxima y cada nodo presenta una centralidad
relativa mxima en trminos de grado y cercana y nula en trminos de interposicin. En
esta red, los roles son absolutamente intercambiables y la jerarqua es nula. La
eficiencia de la estructura es baja, mientras que su flexibilidad es mxima y mnimo es
el riesgo de interrupcin de los vnculos. Segn Maggioni, dada la ridondanza implcita
en esta configuracin, dicha estructura puede existir tan slo en un mbito
territorialmente concentrado donde las economas externas reducen los costos de
comunicacin. Al contrario, dada su baja velocidad de ajuste a eventuales shocks
externos, no resulta apropiada para ambientes de elevada turbulencia tecnolgica.
19
ALL RING NO CORE
Core-ring coordinating
En esta red existe un cierto nivel de asimetra, pues existe un agente capaz de
influenciar las decisiones de otros actores. Pero al mismo tiempo este lder no puede
prescindir de ellos ni decidir acerca de su permanencia en el mercado.
La autonoma relativa de los dems sujetos de la red est garantizada por el alto
nmero de clientes o la especificidad de sus recursos o capacidades productivas
(skills). El liderazgo del agente-gua se funda en una mayor eficiencia, creatividad o
capacidad de visin estratgica. Sobre la base de estos elementos el lder tiende a
asumir una posicin privilegiada en la red (centralidad). Por estar en contacto con todos
los miembros, se transforma en el principal coordinador de los flujos internos y en el
ms eficiente nexo con el externo.
CORE-RING
COORDINATING
Core-rin leading
En esta configuracin el liderazgo asume caractersticas de jerarqua. El lder es
independiente de los dems nodos y puede modificar arbitrariamente la estructura de la
red, decidiendo conectar o desconectar a cualquiera de los dems sujetos.
La densidad de la red es mnima, mientras que el lder alcanza un nivel mximo de

centralidad.
20
CORE-RING LEADING
(Conceptualmente es posible identificar un cuarto modelo de red que en la literatura se

conoce como All Core. Sin embargo, dado que en esta estructura todas las unidades
son partes de una sola empresa, no se ha considerado relevante para el presente
artculo, pues no responde a la definicin de red propuesta inicialmente.)
4.4 Redes de subcontratacin

De acuerdo al documento TEP de OCDE (cit.), la forma ms comn de articulacin
entre empresas es la que se desarrolla entre demandantes y proveedores.
Este fenmeno que ciertamente no es nuevo, en las ltimas dcadas ha experimentado

cambios muy importantes, transformndose en herramienta clave para el desarrollo
competitivo y especialmente de la capacidad de innovacin de las empresas.
En trminos de estrategia se ha transitado de un concepto de subcontratacin de las

capacidades y las competencias especficas, a sistemas de coordinacin, colaboracin
y alianzas estratgicas entre commitment y proveedores, caracterizados por una intensa
circulacin de la informacin y la tecnologa, tanto verticalmente (entre commitment y
proveedores) como horizontalmente (entre proveedores).
En trminos de estructura, esta evolucin ha significado el trnsito de sistemas

centralizados Core-Ring Leading, basados en relaciones bilaterales en formas de
estrella, a sistemas muchos ms complejos e hbridos del tipo Core-Ring Coordinating.
De acuerdo a un estudio emprico desarrollado por Emilio Espsito y Mario Raffa las
eficacia y eficiencia de las relaciones entre las empresas participantes en estos
sistemas productivos estn fuertemente determinada por el tipo y nmeros de canales
de conexin utilizados por las firmas. El estudio de las modalidades de intercambio de
informacin y tecnologa resulta por lo tanto ser un factor clave para interpretar el
desarrollo de estas redes.
En los mbitos de reflexiones del presente artculo, la citada investigacin realiza dos
contribuciones extremadamente interesantes: la primera, de orden metodolgico, sobre
las modalidades de investigacin a adoptar para desarrollar estudios empricos sobre
estas materias; la segunda, acerca de las principales tendencias registradas en las
redes de provedura en un pas industrializados como Italia.
4.4.1 Indicaciones de mtodos
21
La identificacin de los distintos canales de conexiones interempresas permite a los

autores estudiar el sistema de relaciones en toda su complejidad, y en particular,
permite:
a) Identificar nuevas formas de subcontratacin, ms desarrolladas que las tpicas

relaciones de subcontratacin de capacidad o especialidades
b) Medir el grado de colaboracin y coordinacin entre las firmas
c) Evaluar la complementariedad creciente y la persistente asimetra que existe entre
commitment y proveedores
El modelo de circulacin de la tecnologa elaborado por los autores considera los

canales de comunicacin entre las empresas como verdaderos vectores que
transportan los diferentes componentes de la tecnologa. Esta ltima es definida como
el conjunto de los conocimientos incorporados en los recursos humanos: los
conocimientos, habilidades y experiencias de las personas; en el sistema hardware: los
conocimientos incorporados en los objetos, mquinas, partes y piezas, instrumentos y
sistemas; y en el software: por un lado los documentos, es decir los conocimientos
contenidos en manuales, artculos y otros tipos de documentacin escrita, y por otro, las
reglas de la organizacin, es decir, los procedimientos y las normas organizacionales.
En cuanto a los canales se consideran entre otros: las transferencias de componentes y

productos intermedios, la actividad de formacin desarrollada por la empresa
demandante, las visitas a los talleres proveedores realizadas por los profesionales de la
empresa demandante, las comunicaciones y los documentos escritos.
4.4.2 Tendencias de la subcontratacin

La aplicacin del modelo anteriormente descrito a una muestra estadsticamente
significativa de las empresas manufactureras italianas, ha permitido medir la intensidad
de uso de los distintos canales, obteniendo resultados muy interesantes. Los principales
son:
a) Aunque la relacin demandante proveedor siga siendo asimtrica, la dependencia

tiende a disminuir, especialmente los sectores a tecnologa medio-alta que se
caracterizan por una creciente intensidad de circulacin de la informacin, tanto
horizontal como verticalmente. En estos sectores las relaciones de provedura
tienden a consolidarse y a ser permanentes.
b) El proceso de seleccin de los proveedores desarrollado por la empresa demandante
tiende a conformar sistemas piramidales de relaciones
c) Las nuevas relaciones de subcontratacin se caracterizan por un grado creciente de
utilizacin de los canales de circulacin de la tecnologa, en todas sus cuatros
componentes
d) La tasa de crecimiento de los canales soft (informacin y recursos humanos) es
significativamente ms alto que los canales hard (mquinas e instrumentos)
e) Las relaciones de colaboracin se mantienen muy intensas a lo largo de todo el
periodo de trabajo conjunto
f) La intensidad de la colaboracin demandante-proveedor es independiente de la
dimensin de la empresa proveedora. Sin embargo, existen importantes diferencias
sectoriales y se observan diferencias significativas en cuanto al tipo de servicio
ofrecidos por empresas de distinto tamao: generalmente los proveedores de
pequea dimensin se concentran en actividades de produccin, mientras que los
22
ms grandes desarrollan tareas ms complejas relacionadas con la solucin de

problemas y el desarrollo de proyectos.
23
Conclusiones
La consideracin inicial de la cual arranca el presente artculo es que en el escenario
econmico actual, las nicas estrategias competitivas viables para las pequeas y
medianas empresas son las que se fundan en sistemas de relaciones que les permiten
una eficiente articulacin con su entorno productivo e institucional.
A partir de este dato, el documento se estructura en tres partes: en la primera, se

analiza el impacto que tienen estas formas de articulacin sobre la competitividad de las
empresas; en las siguientes se analizan los principales elementos conceptuales y
metodolgicos que caracterizan a dos modalidades de articulacin: los distritos
industriales y las redes de empresas.
En cuanto a los beneficios de la articulacin, se seala que el desarrollo de sistemas de

relaciones eficientes con el entorno productivo e institucional permite a las empresas
especializar su capacidad productiva, complementndola con las de otras firmas. De
esta manera las empresas:
a) Potencian su capacidad de aprendizaje y de innovacin

b) Mejoran su capacidad de tomar decisiones en un contexto turbulento
c) Logran economas de escala y acrecientan su poder de negociacin con clientes,
proveedores, bancos, etc.
d) Capturan externalidades
En el caso de los Distritos Industriales estos resultados se alcanzan a travs de un

conjunto de ventajas competitivas externas a las empresas, internas al distrito y
localizadas.
Dada la finalidad del presente artculo, ms que en el anlisis de los elementos que han
caracterizado la experiencia de los Distritos Industriales de los pases industrializados,
en el documento se ha puesto nfasis especialmente en los elementos funcionales que
pueden ser utilizados para el anlisis de realidad distintas: la identidad local, el sistema
formativo, el sistema informativo y el sistema de participacin.
En segundo lugar, se han identificados los principales factores crticos del desarrollo de
los Distritos y, sobre la base de la experiencia de los distritos italianos, se han
destacado los factores que ms contribuyen a potenciar la capacidad de adaptacin
estructural de estos sistemas.
En el caso de las redes de empresas las tres dimensiones principales a considerar en el

anlisis son:
1. La dimensin de la red
2. Su contenido
3. Su configuracin o estructura
Finalmente, estas indicaciones metodolgicas se complementan con las que provienen

de estudios empricos sobre un particular tipo de red empresarial, la red de
subcontratacin o provedura.
24
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Vacc Sergio 1989, Scienza e tecnologia nelleconomia delle imprese, Franco Angeli,
Milano Italia
Varaldo Riccardo 1993, La natura e la dinamica dellimpresa distrettuale, Scuola

superiore Pisa, Italia
Williamson Oliver E. 1991a, Mercados y jerarquas; su anlisis y sus implicaciones

antitrust, Fondo de Cultura Econmica, Mxico D.F.
- 1991 b, Organizzazione economica comparata: lanalisi delle alternative strutturali
discrete, Economia e Politica Industriale, n 70, Italia
29
Indice
1. INTRODUCCIN.....................................................................................................................................1
2. MARCO CONCEPTUAL DE REFERENCIA .......................................................................................1

2.1 LOS FACTORES DE COMPETITIVIDAD ...........................................................................................................1
2.2 BENEFICIOS DE LA ARTICULACIN PRODUCTIVA.........................................................................................3
2.2.1 Capacidad de aprendizaje y de innovacin .......................................................................................3
2.2.2 Capacidad de gestin estratgica ......................................................................................................5
2.2.3 Alcanzar economas de escala y capturar externalidades .................................................................5
2.3 LAS CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS DE RELACIONES Y LOS OBSTCULOS PARA SU DESARROLLO ......8
3. DISTRITOS INDUSTRIALES ................................................................................................................9
3.1 VENTAJAS COMPETITIVAS DE LOS DISTRITOS INDUSTRIALES ....................................................................10
3.2 LOS ELEMENTOS FUNCIONALES DE LOS DISTRITOS INDUSTRIALES ............................................................11
3.3 DINMICA Y FACTORES CRTICOS DE LOS DISTRITOS INDUSTRIALES ........................................................13
4. LAS REDES DE EMPRESAS................................................................................................................16
4.1 LA DIMENSIN DE LA RED .........................................................................................................................16
4.2 CONTENIDO DE LAS REDES DE EMPRESAS .................................................................................................17
4.3 ESTRUCTURA DE LAS REDES .....................................................................................................................18
4.4 REDES DE SUBCONTRATACIN..................................................................................................................21
CONCLUSIONES .......................................................................................................................................24
BIBLIOGRAFA .........................................................................................................................................26
INDICE ........................................................................................................................................................30
30

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Artculo CEPAL 18/11/97

Marco Dini E. pymedef.doc

ENFOQUES CONCEPTUALES PARA EL ESTUDIO DE LAS

El presente artculo pretende sintetizar algunas de las ms recientes y significativas

En particular, la reflexin se concentrar en la problemtica relativa a los sistemas de

2. Marco conceptual de referencia

1. Estimular la flexibilidad de los sistemas productivos nacionales

2.1 Los factores de competitividad

la calidad de los productos

A su vez, estos factores que son altamente intensivos en informacin y conocimiento y

Finalmente, tanto las funciones de coordinacin como las principales funciones

Para enfrentar exitosamente esta nueva dinmica competitiva, un nmero creciente de

han acelerado su proceso de aprendizaje y alcanzado nuevas economa de escala,

Dicho enfoque, resulta particularmente necesario, pero al mismo tiempo especialmente

A continuacin, antes de pasar al examen de los modelos interpretativos que muestran

2.2 Beneficios de la articulacin productiva1

a) Potenciar la capacidad de aprendizaje y de innovacin

2.2.1 Capacidad de aprendizaje y de innovacin

Segn la nueva teora de la innovacin (Dosi y otros 1988) dichos procesos de

los procesos de innovacin y adaptacin, las dinmicas de interaccin entre sujetos

En trminos muy generales, el intercambio de informacin y experiencia, la

a) Adaptacin de los procesos a las condiciones locales

En relacin al proceso de incorporacin de nuevas tecnologas, en la medida en que se proceda hacia

innovaciones tecnolgicas blandas y duras (Lundvall 1992 y 1994; Becattini y Rullani

Finalmente la articulacin productiva permite generar un proceso de especializacin y

2.2.2 Capacidad de gestin estratgica

1. En primer lugar, hay un problema de gestin de la informacin, ya que la informacin

2.2.3 Alcanzar economas de escala y capturar externalidades

Un cuarto elemento corresponde a la realizacin conjunta de actividades cuyos

BENEFICIOS DE LA ARTICULACIN PRODUCTIVA: Resumen

mbitos Resultados esperados de la Tipo de accin

2.3 Las caractersticas de los sistemas de relaciones y los obstculos para su

A pesar de los beneficios alcanzables a travs de estas prcticas y organizaciones

COMBINACIN INCERTIDUMBRE/RACIONALIDAD LIMITADA

COMBINACIN OPORTUNISMO/NMEROS PEQUEOS

1. Agrupaciones de empresas, principalmente de pequea y mediana dimensin,

La experiencia de Italia demuestra adems que el fenmeno no es marginal y puede

a) Las ventajas competitivas asociadas a los sistemas locales de produccin

3.1 Ventajas competitivas de los distritos industriales

A nivel de sistema, el principal resultado de la disminucin de los costos de transaccin

Al anlisis de este punto es dedicado el prximo capitulo.

3.2 Los elementos funcionales de los distritos industriales

Una contribucin importante de la literatura ms reciente sobre los distritos industriales

La historia: la tradicin de independencia poltica, administrativa y militar de

En sntesis, la fuerte identidad comn y el sentido de interdependencia experimentado

El estudio de estos factores que generalmente los anlisis tradicionales no consideran,

Desafortunadamente, el nfasis en las peculiaridades de los DDII ha contribuido

Los elementos funcionales a la base de este modelo son:

Un interesante intento de sntesis descriptiva de los distintos elementos constitutivo de

3.3 Dinmica y factores crticos de los Distritos Industriales

Los puntos de arranque de esta reflexin son los siguientes:

a) En primer lugar, se reconoce que dada la fuerte especializacin productiva y el

Como mencionado anteriormente, un conocimiento tecnolgico compartido permite

El elemento que ms contribuye a la recomposicin espontnea del equilibrio es la

En consideracin de estos elementos Rullani habla de razionalit evolutiva

a) La dimensin promedio de las empresas es aumentada, para permitir a las empresas

(vanse entre otros: Nomisma 1989 y Nomisma 1993).

En sntesis, en los actuales escenarios competitivos, es clave la capacidad que el

a) La presencia de un lder local, que gua el desarrollo empresarial, dictando

4. LAS REDES DE EMPRESAS

En primer lugar, las redes de empresas estn generalmente constituidas por un

En este artculo se utilizar la siguiente definicin de red empresarial: Acuerdo entre un

Se habla de red fuerte en aquellos sistemas compuestos por nodos efectivamente