UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

DOCENTE : Lic.

ASIGNATURA : Negociacin Gerencial

INTEGRANTES : Boada Reategui Jhili Areli

Chujandama Marichin Juan Manuel

Panduro Rojas Karen Melisa

Ushiahua Garcia Mark Antony

TEMA : Apalancamiento Financiero y Operativo

CICLO : IX

TARAPOTO PER

2017
INDICE
I. APALANCAMIENTO FINANCIERO .................................................. 3

1.1.Para qu sirve el apalancamiento financiero ................................... 4

1.2.Cmo se calcula el apalancamiento financiero ............................... 4

1.3. Ejemplo de apalancamiento financiero ................................. 5

II. APALANCAMIENTO OPERATIVO ................................................... 6

2.1.MEDICION DEL GRADO DE APALANCAMIENTO OPERATIVO..7

III. APALANCAMIENTO COMBINADO .................................................. 8

3.1.Por qu en general son tan competitivas las empresas

japonesas? ...................................................................................................... 8
 APALANCAMIENTO OPERATIVO Y FINANCIERO
En las ciencias fsicas, as como en la poltica, el termino apalancamiento es de
uso comn para referirse al uso de fuerza y efectos especiales con el propsito
de producir resultados superiores a los normales como consecuencia de una
determinada accin. En los negocios se aplica el mismo concepto, pero aqu la
atencin se centra en el empleo de partidas de costos fijos a la espera de
aumentar los rendimientos en presencia de altos niveles de operacin. El
estudiante debe darse cuenta de que el apalancamiento es una navaja de dos
filos: produce resultados altamente favorables cuando las cosas van bien, y todo
lo contrario en condiciones negativas.

I. APALANCAMIENTO FINANCIERO

El apalancamiento financiero consiste en utilizar algn mecanismo (como

deuda) para aumentar la cantidad de dinero que podemos destinar a una
inversin. Es la relacin entre capital propio y el realmente utilizado en una
operacin financiera.

El trmino apalancamiento viene de apalancar. Una definicin rigurosa de

apalancar segn la RAE es: levantar, mover algo con la ayuda de una palanca.
Como vamos a ver, este concepto no est muy lejos de lo que
significa el apalancamiento financiero, que utiliza mecanismos financieros a
modo de palanca para aumentar las posibilidades de inversin.

El principal mecanismo para apalancarse es la deuda, que permite que

invirtamos ms dinero del que tenemos gracias a lo que hemos pedido prestado
(a cambio de unos intereses). Pero no solo mediante deuda se puede conseguir
apalancamiento financiero, sino que en muchos instrumentos financieros
(sobretodo derivados como los futuros o los CFDs) solo es necesario dejar
una garanta del total invertido, por lo que tambin se puede apalancar la
operacin. Adems, en las opciones financieras, como compramos un derecho
sobre un activo subyacente, que generalmente tiene un precio mucho mayor a
la prima, se genera un efecto apalancamiento.
1.1. Para qu sirve el apalancamiento financiero

Gracias al apalancamiento financiero logramos invertir ms dinero del que

realmente tenemos y as podemos obtener ms beneficios (o ms prdidas) que
si hubiramos invertido solo nuestro capital disponible.

Una operacin apalancada (con deuda) tiene una mayor rentabilidad con
respecto al capital que hemos invertido. Esto se puede hacer por medio de
deuda o a travs de derivados financieros.

Cuanta ms deuda se utilice, mayor ser el apalancamiento financiero. Un alto

grado de apalancamiento financiero conlleva altos pagos de inters sobre esa
deuda, lo que afecta negativamente a las ganancias.

1.2. Cmo se calcula el apalancamiento financiero

El grado de apalancamiento se suele medir en unidades fraccionadas. Un

apalancamiento de 1:2 por ejemplo, significa que por cada euro invertido se est
invirtiendo dos euros, es decir, la deuda es tambin de un euro. Apalancamiento
1:3 es que por cada euro invertido hay dos euros de deuda, la capital
propio supone el 33% de la inversin.

Por lo tanto la frmula para calcular el apalancamiento financiero de una

operacin ser:

Apalancamiento financiero = Valor de la inversin / Recursos

propios invertidos

Por ejemplo, si hemos invertido de nuestro propio dinero 1.000 euros, pero el
valor de nuestra inversin (ya sea porque estamos utilizando deuda
o productos derivados) es de 10.000 euros. El apalancamiento ser de:

Apalancamiento financiero = 1: 10.000 / 1.000 = 1:10

Cuando el apalancamiento financiero es resultado de deuda se suele

utilizar esta otra frmula para calcular el porcentaje de apalancamiento que
estamos utilizando:
Apalancamiento financiero = Deuda / Total activos invertidos

1.3. Ejemplo de apalancamiento financiero

Supongamos que queremos comprar acciones de una empresa y disponemos

de 10.000 que hemos ahorrado. Las acciones tienen un precio de 1 por accin,
por lo que podramos comprar 10.000 acciones. As que compramos 10.000
acciones a 1. Pasado un tiempo, la acciones de esta empresa se sitan a 1,5
por accin y decidimos vender 10.000 acciones por 15.000. Al final de la
operacin ganamos 5.000 con una inversin de 10.000, es decir, obtenemos
una rentabilidad del 50%.

Pero y si hubisemos decidido apalancarnos y pedir dinero prestado:

Digamos que conseguimos pedir prestado al banco un crdito por 90.000 y

podemos comprar 100.000 acciones por 100.000. Pasado un tiempo, la
acciones de esta empresa se sitan a 1,5 por accin, as pues nuestras 100.000
acciones pasan a valer 150.000 y decidimos venderlas. Con esos 150.000
vamos a pagar los 90.000 del crdito que pedimos, ms 10.000 en concepto
de intereses del crdito. Al final de la operacin tenemos 150.000-90.000-
10.000= 50.000, es decir, que si no lo contamos sobre los 10.000 iniciales,
tenemos unos beneficios de 40.000. Esto es, una rentabilidad de un 400%!!

Y si las acciones en vez de subir a 1,5, bajan a 0,5.

Pues ocurrira que tendramos 100.000 acciones valoradas en 50.000, con lo

cual no podramos ni siquiera hacer frente a los 90.000 del crdito ms los
10.000 de intereses. Acabaramos sin dinero y con una deuda de 50.000, es
decir, perdemos 60.000. Pero si no hubisemos pedido prestado dinero y
bajaran las acciones solo hubiramos perdido 5.000.

Vamos a ver grficamente la rentabilidad que tendramos segn sea una

operacin con apalancamiento financiero o no dependiendo del precio de la
accin.
Llegados a este momento, parece que quedan bastante claras las ventajas y
desventajas de realizar operaciones con apalancamiento financiero.

Como ltimo inciso, es muy importante tener en cuenta el grado de

apalancamiento, no es lo mismo cuando la deuda supone el 90% de la
operacin como en el ejemplo visto (poco real), que cuando supone un 50%.
A mayor grado de apalancamiento, la rentabilidad puede ser mucho mayor,
pero el riesgo tambin.

II. APALANCAMIENTO OPERATIVO

Es la capacidad de las empresas de emplear costos fijos de operacin para
aumentar al mximo los efectos de cambios en las ventas sobre utilidades antes
de intereses e impuestos. (1:285). Este tipo de apalancamiento se presenta en
compaas con elevados costos fijos y bajos costos variables, generalmente
como consecuencia del establecimiento de procesos de Produccin altamente
automatizados.
 2.1. MEDICION DEL GRADO DE APALANCAMIENTO OPERATIVO
Debido a que el apalancamiento operativo mide la utilidad antes de intereses e
impuestos, el mismo se concibe como un cambio porcentual en las utilidades
generadas en la operacin excluyendo los cargos por financiamiento e
impuestos. El grado de apalancamiento operativo que tiene una empresa,
se puede medir a travs del uso de la frmula siguiente
El apalancamiento operativo afecta principalmente el empleo de los costos fijos
de comparacin con el empleo de los costos variables en la operacin de la
empresa. Un concepto de importancia. El grado de apalancamiento operativo
(GAO) mide el cambio porcentual en la utilidad de operacin como resultado de
un cambio porcentual de volumen. Cuanto ms intensa la utilizacin de los activos
de costos fijos, tanto ms alta la probabilidad de tener un GAO ms alto.

Los apalancamientos financieros reflejan la medida en que se usan las deudas

en la estructura de capital de la empresa. A bajos niveles de rentabilidad, un uso
considerable de las deudas significa una gran carga de la empresa, pero ayuda
a aumentar las utilidades por accin a medida que aumenta el volumen o las
utilidades por operacin. Para evaluar el efecto de todos los tipos de costos fijos
sobre la empresa se combinan el apalancamiento operativo y el financiero.
Cuando se usan los dos tipos de apalancamiento es una navaja de dos filos, la
admiracin debe estar segura de que el nivel de riesgo asumido concuerde con
sus deseos con respecto al nivel de riesgo y sus percepciones acerca del futuro.
Por ltimo, un apalancamiento operativo alto se podra sopesar contra un
apalancamiento financiero bajo si este se juzga deseable, y viceversa.

Formula:

1.- =

PE: punto de equilibrio.

P: precio por unidad.
CV: costo variable por unidad.
CF: costos fijos.
()
2.- = ()

GAO: grado de apalancamiento operativo.

Q: cantidad a la cual se calcula el GAO.
P: precio por unidad.
CV: costo variable por unidad.
CF: costos fijos.

3.- =

DOL: grado de apalancamiento operativo

V: Ventas (QP) a las cuales se calcula el DOL.
CVT: Costos variables totales.

III. APALANCAMIENTO COMBINADO

El efecto combinado de los apalancamientos operativo y financiero sobre el
riesgo de la empresa puede determinarse usando un marco de referencia
semejante al empleado para el desarrollo de cada uno de los conceptos de
apalancamiento. Tal efecto combinado, puede definirse como la capacidad de
la empresa para la utilizacin de costos fijos tanto operativos como financieros
maximizando as el efecto de los cambios en las ventas sobre las utilidades
por accin. (1:285). Este apalancamiento muestra el efecto total de los costos
fijos sobre la estructura financiera y operativa de la empresa

3.1. Por qu en general son tan competitivas las

empresas japonesas?
Qu tienen en comn empresas como Sony, Honda, Fujitsu, Hitachi,
Mitsubishi? No solamente todas son compaas japonesas, sino que tambin
estn altamente apalancados, tanto desde una perspectiva operacional como
financiera.

Las compaas japonesas son lderes mundiales en la introduccin de alta

tecnologa en sus empresas con la finalidad de remplazar una mano de obra ms
lenta y costosa. Son famosas por sus fbricas automatizadas, su tecnologa
lser, su robtica, sus circuitos de memoria, sus tficos. Adems, el pas tiene
organismos gubernamentales, como Ministry of International Trade and Industry
(MITI) y la Science and Technology Agency, los cuales fomentan una mayor
inversin y crecimiento mediante subsidios del gobierno y una investigacin
compartida.

Para disfrutar de los beneficios de esta tecnologa, las empresas japonesas

tienen un elevado compromiso con los costos fijos. Obviamente, una tecnologa
de alto costo inicial no es posible ponerla de un modo fcil en suspensin
temporal si los negocios se desaceleran. Incluso la mano de obra necesaria
para disear y operar la tecnologa tiene algo de un elemento de costo fijo
vinculado a ella. A diferencia de Estados Unidos, los trabajadores no son
normalmente despedidos y muchas personas en Japn consideran que sus
trabajos representan un compromiso de por vida por parte de sus patrones.

La economa japonesa no solamente tiene un alto apalancamiento operativo

como se describe lneas atrs, sino que las compaas japonesas tambin tienen
un alto nivel de apalancamiento financiero. La compaa japonesa tpica tiene
una razn entre deudas y capital contable dos o tres veces ms alta que la de
sus contrapartes en Estados Unidos. La razn es que el crdito suele esta mas
disponible en Japon debido a la relacin entre una empresa industrial y su banco.
Es posible que ambos formen parte del mismo cartel o compaa comercial con
directores entrelazados (directores que pertenecen a ambas juntas). Con un
acuerdo de tal naturaleza, un banco est dispuesto a asumir un compromiso de
prstamo ms grande para una empresa industrial y habr una humillacin
compartida si el acuerdo de crdito sale mal. Comprese esto con Estados
Unidos, donde una institucin prestamista, como Citicorp o Bank of America,
tiene clusulas y convenios de gran alcance dentro de sus contratos de prstamo
y est preparada para exigir sus derechos en forma inmediata apenas se
vislumbre el primer signo de debilidad de un prestatario. Ninguno de estos
comentarios implica que las empresas japonesas no incurran en incumplimientos
con relacin a sus prstamos. De hecho, haba varios prstamos malos en los
libros de bancos japoneses a mediados de la dcada de 2000.

El punto clave es que las empresas japonesas tienen un alto apalancamiento

operativo as como un alto apalancamiento financiero y ello las hace actuar de
una manera muy competitiva. Si una empresa tiene un apalancamiento
combinado de seis u ocho veces, como sucede en el caso de muchas
compaas japonesas, la perdida de las ventas de unidades es desastrosa. El
 apalancamiento no solamente amplifica los rendimientos a medida que
disminuye el volumen. Como ejemplo, una empresa japonesa que se halle en
peligro de perder un pedido de circuitos de computadora para una empresa
estadounidense, probablemente efectuara reducciones de precio muy
importantes o tomara las medidas que sean necesarias para mantener su
volumen de ventas. Una regla general de los negocios es que las empresas
expuestas a un alto apalancamiento es probable que acten de una manera
agresiva para cubrir sus cuantiosos costos fijos y esta regla ciertamente se aplica
a las empresas japonesas lderes. Por supuesto, lo anterior bien podra ser una
virtud porque asegura que una empresa permanecer orientada hacia el
mercado y hacia el progreso

Las ventas de la empresa van desde 160 000 dlares (80 000 unidades) hasta
200 000 dlares (100 000).

La frmula para calcular el grado de apalancamiento se expresa como sigue:

Grado de apalancamiento combinado(DCL)

Cambio porcentual en las EPS
=
Cambio porcentual en las ventas (o en el volumen

Grado de apalancamiento combinado(DCL)

Cambio porcentual en las EPS
=
Cambio porcentual en las ventas (o en el volumen

80 000 Unidades 100 000 unidades

Ventas ($ 2 por unidad) $ 160 000 $ 200 000

(-) Costos fijos 60 000 60 000
(-) Costos variables ($ 0.80 por unidad). 64 000 80 000
Utilidades de operacin = EBIT. 36 000 60 000
(-) Intereses 12 000 12 000
Utilidades antes de impuestos. 24 000 48 000
(-) impuestos. 12 000 24 000
Utilidades despus de impuestos $ 12 000 $ 24 000
Acciones 8 000 8 000
Utilidades por accin $ 1.50 $ 3.00
Tabla 5-7: apalancamiento operativo y financiero

Usando los datos de la tabla 5-7:

$ 1.50
100 100%
$ 1.50
= = =4
$ 40 000 25%
100
$ 160 000

Todo de un punto porcentual en las ventas se ver reflejado en un cambio de

4% en las utilidades por accin a este nivel de operacin (un verdadero efecto).

Una expresin algebraica de la frmula es la siguiente:

( )
=
( )

De la tabla:

Q (cantidad) = 80 000;

P (precio por unidad) = $ 2.00;

CV (costo por unidad) = $ 0.80;

CF (costos fijos) = $ 60 000; e

I (intereses) = $ 12 000.

80 000($ 2.00 $ 0.80)

=
80 000($ 2.00 $ 0.80) $ 60 000 $ 12 000

80 000($ 1.20)
=
80 000($ 1.20) $ 72 000

$ 96 000 $ 96 000
= = =4
$ 96 000 $ 72 000 $ 24 000

Nuevamente se demuestra que la respuesta es 4.

La frmula del DCL, se podra tambin volver a expresar como:
( )
= =
( )
Es posible volver a escribir el segundo trmino como:
QP = S, o ventas (cantidad x precio)
QVC = TVC, o costos variables totales (cantidad x costos variables por
unidad)
CF = Costos fijos totales (sigue siendo el mismo trmino)
I = Inters (sigue siendo el mismo trmino)
De este modo, se tiene:
$ 160 000 $ 64 000
= =
$160 000 $64 000 $60 000 $12 000
$96 000
= =4
$24 000

Ejemplo:
Meyer appliance Company se dedica a la produccin de ventiladores de
enfriamiento. El estado de resultados de la empresa es como sigue:

Ventas ( 7 000 ventiladores a $20 ). $ 140 000

Menos: costos variables ( 7000 ventiladores a $8) . 56 000

Costos fijos 44 000

Utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT) . 40 000

- Intereses (I) 10 000

Utilidades antes de impuestos (EBT). 30 000

- Impuestos ( T) .. 6 000

Utilidades despus de impuestos (EAT) .... $ 24 000

Calcule:
a) grado de apalancamiento operativo.
b) grado de apalancamiento financiero.
c) Grado de apalancamiento combinado.
d) el punto de equilibrio.

Hubbalkl Resources tiene la siguiente estructura de capital:

Deudas 8% 300 000
Acciones comunes, 10 a la par (50 000 acciones) . 500 000
Total ... 800 000

a) Calcule las utilidades por accin si las utilidades antes de inters e

impuestos son de 64 000 dlares. (suponga una fiscal de 20 %.)
b) Suponga que las deudas aumentan en 200 000 dlares, las acciones
comunes disminuyen en 200 000 dlares y la tasa de inters sobre las
nuevas deudas es de 10%. La tasa fiscal permanece al 20%. El valor a
la par sobre las acciones comunes es todava de 10 dlares. Calcule las
utilidades por accin si las utilidades antes de intereses e impuestos son
de 80 000 dlares.

Soluciones
Q( PCV) 7000 ( $20$8) 7000 ( $12)
1. a) DOL = = = =
Q( PCV) 7000 ( $20$8)$44000 7000 ( $12)$44000
7000 ( $12) $84000
= = 2.1
$84000$44000 $40000

EBIT $40000 $40000

b) DFL= = = = 1.333
EBIT1 $40000 $10000 $30000
Q(PCV) 7000 ( $20$8)
C) DCL = =
Q(PCV)CF1 7000 ( $20$8)$44000$10000
7000($12) $84000 $84000
= = = = 2.80x
7000($12)$54000 $84000$54000 $30000

CF $44000
D) BE= PCV = ( $20$8)
= 3 667 VENTILADORES

2. a)
Utilidades antes de intereses e impuestos ( EBIT) $ 64 000
- Intereses(I) ... 24 000*
 Utilidades antes del impuesto
(EBT).... . $ 40 000
- Impuestos (T) 20%............................. 8 000
Utilidades antes del impuesto
(EAT).... 32 000
Acciones. 50 000
Utilidades por acciones ( EPS) .. $ .64
8 % DE INTERESES X $ 300 000 de deuda = $ 24 000.

Utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT) $ 80 000

- Intereses(I) --. 44 000*
Utilidades antes del impuesto
(EBT).... $ 30 000
- Impuestos (T) 20%................................ 7 200
Utilidades antes del impuesto (EAT).. 28 800
Acciones 30 000+
Utilidades por acciones ( EPS) .. $ .96
*Intereses sobre las deudas antiguas ($24 000) + intereses sobre las
deudas nuevas ($20 000) 10% x $200 000.
El total es de 44 000 dls.
+50 000 acciones reducidas en (200 000 dlares/ valor a la par de 10) 50
000 - 20 000= 30 000.