Vous êtes sur la page 1sur 18

ASAC 2009 Christophe Benavent,

Niagara Falls, Ontario Facult SEGMI


Universit Paris ouest

Nathalie Gardes
IUT IAE
Universit de Pau

STRATEGIES DE CANAL DE DISTRIBUTION BANCAIRE : LA LOGIQUE DES


AFFAIRES

Lobjectif principal de cet article est de caractriser les stratgies de


distribution des banques et den dcrire les volutions, lheure du
multicanal. A cette fin une enqute a t mene pour quatre types
dinstitutions financires (banque, assurance, bancassurance et autres
fournisseurs de produits financiers) au niveau europen (France,
Allemagne, Belgique, Grande-Bretagne). La mthode danalyse
sappuie sur ltude de la relation entre groupe stratgique, stratgie de
clientles et politique multicanal. Nos premires analyses font
apparatre quatre modles de distribution multicanal associs des
modles daffaires spcifiques. Les principaux rsultats de cette tude
dmontrent la double facette des stratgies de distribution des acteurs
bancaires : en interne, elles reposent sur des logiques de rduction de
cots ; en externe, sur des objectifs la fois de conqute de fidlisation
et de connaissance de la clientle.

Introduction

Lvolution des relations entre les clients et leur banque ne cesse de se densifier comme le
rvle une tude ralise en dcembre 20071. Aujourdhui pour 89% des personnes interroges,
Internet est la premire source dinformation avant de souscrire un produit financier. Internet va plus
loin que la simple fourniture dinformations ou la ralisation de transaction de base. En permettant
deffectuer des comparaisons, des simulations et en offrant la vente des produits complexes, Internet
nest plus seulement un canal dinformation, mais aussi de plus en plus un vritable canal de vente
permettant datteindre ou de servir une nouvelle clientle.
Lexprience des nouvelles technologies se traduit par une plus grande expertise des clients et
nombreux souscrivent dsormais en ligne. Deux tiers des personnes interroges par ltude prcite
ont souscrit au moins un produit en ligne au cours de la dernire anne. Ce faisant, Internet participe
une distanciation du client qui dans une logique comparative ne voit pas de diffrence entre deux
enseignes bancaires. Dans cette optique le multicanal ne peut se penser seulement comme un
instrument damlioration de la productivit bancaire mais doit sinscrire dans une rflexion sur
linnovation et une nouvelle faon de grer la relation client. La proximit ne se pense plus seulement
de faon physique mais aussi temporelle et culturelle. Aujourdhui, le dveloppement de la vente sur

1
Limpact dinternet sur le comportement dachat de produits et services financiers . EFMA
Capgemini
Internet et la reconfiguration des rseaux deviennent les enjeux principaux pour les acteurs bancaires
europens.

Si les Tics ont eu un impact considrable sur les rseaux de distribution bancaires en faisant
merger de nouveaux canaux distance dots dune triple dimension ubiquitaire, instantane et
sociale, elles rvlent aussi des canaux plus traditionnels. Ainsi, la finalit des approches de
virtualisation et doptimisation na pas consist en une remise en cause de ce patrimoine mais plutt
dengager une rflexion sur la valorisation de lexistant. Ceci pose naturellement des problmes
dintgration des infrastructures. Cette multiplicit de canaux prsente des opportunits videntes en
termes de gestion diffrencie des clientles et des usages, mais posent surtout des problmes de
coordination.

Nous analyserons dabord la nature des canaux de distribution en levant tout dabord une
confusion entre les notions de mdias et de canaux. Puis nous soulverons deux phnomnes
fondamentaux et dterminants le design des canaux : la logique de valeur qui drive dun centrage de
la stratgie marketing sur la relation entretenue avec le client, et les caractristiques fondamentales des
canaux que sont dune part leur porte et dautre part leur richesse. Nous finirons en rapportant des
lments empiriques partir de donne recueillies en 2005, auprs dun chantillon de 80 banques et
compagnies dassurance provenant de 4 pays : Benelux, GB, Allemagne et France et destines
mesurer leur engagement dans la relation client, leurs priorits en matire de canaux de distribution, et
leur stratgie de diffrenciation.

Des mdias aux canaux

La notion de mdias et celle de canal s'utilisent couramment de manire substitutive. Or, si un


canal de distribution, en servant un ensemble de produits un groupe bien dtermin de clientle, peut
tre considr comme unit cohrente d'un point de vue organisationnel la notion de mdia s'attache,
quant elle, au substrat technologique qui permet de transmettre un message ou une information.

Il est donc naturellement comprhensible qu'un canal puisse tre constitu de plusieurs mdias
dans la mesure o ceux-ci sont complmentaires et pallient la faiblesse des autres. Les configurations
peuvent ds lors tre multiples et si pour une entreprise un mdia peut correspondre un canal, pour
une autre il peut en participer un autre. Dans le secteur bancaire, ce phnomne se rencontre
couramment. Ainsi, la messagerie lectronique peut tre un substitut au courrier traditionnel dans
l'envoi des relevs de comptes. Le courrier et le message lectronique sont d'un point de vue technique
des mdias diffrents, ils le sont aussi du point de vue de l'usage, leur conservation ou leur valeur
juridique ne sont pas identiques. Cependant ils participent un mme canal, un canal distance, dans
lesquels ils peuvent tre utiliss de manire complmentaire au canal principal qui serait l'agence. Le
courrier ou le mail s'intgrent par ailleurs dans un canal plus complexe celui de la relation entre le
consommateur et son agence. Les choses sont toutes diffrentes quand ces mmes mdias sont intgrs
dans un service de banque distance, leur signification en tant substantiellement modifie.

Les caractristiques des mdias

Nous retiendrons pour la notion de mdias lide d'une unit technique dont la fonction est de
transmettre un certain type d'information et d'action et dont la signification varie selon le canal dans
lequel il est intgr.

De ce point de vue, les mdias tendent aujourdhui se diversifier largement. Aux mdias
traditionnels que sont le courrier, lagence et lautomate sajoutent dune part, le tlphone dont la
varit des formes aura pour origine la configuration du contact distance : le conseiller, un call center
entrant, sortant, ou encore un kiosque et dont lvolution suivra les proprits sans cesse renouveles
lie linterface technologique des tlphones portables (SMS, m. paiement) et dautre part,
Internet qui, hormis les fondamentaux site web et internet, multiplie aujourdhui les possibilits
dinteragir avec sa banque : les rseaux sociaux, liens RSS et aggrgateurs de flux, les communauts
numriques, voire mme les univers virtuels. Sans oublier bien sr la publicit imprime dans toutes
ses formes : marketing direct, affichage, TV, presse. Soulignons galement quun conseiller peut
passer de lautre ct du comptoir, et que les automates se librent des agences. Enfin, dautres
supports tels que la carte utilise quotidiennement et dont les fonctions se multiplient. Un inventaire
des mdias dans le secteur bancaire rvle leur grande varit de nature et de situation.

Cette prcaution ayant t prise nous pouvons dsormais examiner de manire plus concrte
l'inventaire des modalits de distribution et des solutions technologiques qui les sous-tendent. Nous
commencerons d'abord par voquer les canaux pour ensuite examiner la manire dont ils se
configurent au sein dune stratgie de distribution.

Pour tablir une typologie intelligible des canaux de distribution, il est utile d'en distinguer
certaines proprits. La thorie de la richesse des mdias (Daft et Lengel, 1984, 1986) nous permet
den rvler une premire. Selon cette approche la richesse de linformation est relative la capacit
de changer la comprhension dans un intervalle de temps donn. De fait, laugmentation de la richesse
tant lie laugmentation de la prsence sociale, une distinction sopre entre les mdias personnels,
sensibles (les caractristiques physiques dterminent la nature des informations transmises), sociaux et
dont la porte est faible, ceux impersonnels, insensibles, peu sociables, et dont la porte est forte.

Les mdias riches seront performants pour les taches quivoques, cest--dire ds lors quil
existe plusieurs interprtations possibles du message. Les mdias moins riches seront adapts aux
taches pour lesquelles les informations sont univoques. La richesse peut sapprcier au travers de
quatre critres. Le Feedback qui reprsente la capacit dun mdia supporter une communication
bidirectionnelle rapide ; la multiplicit des signes autrement dit tous les signes permettant de
communiquer que ce soit les signes verbaux ou non verbaux susceptibles denrichir la
communication ; la richesse du langage ; et enfin la personnalisation au sens de la capacit transcrire
des sentiments des motions.

Cette thorie a toutefois fait lobjet de nombreuses critiques en ne tenant pas compte des
proprits dasynchronicit des mdias qui permettent de pallier les contraintes temporelles et spatiales
(Culman et Markus, 1987). En outre, elle suppose la passivit des rcepteurs. Or, la capacit du mdia
saffranchir des contraintes spatiales et temporelles peut tre une caractristique plus importante que
sa richesse (Van den Hooff et al, 2005). La thorie de la synchronicit des mdias (Dennis et Valacich,
1999) nous permet de pallier ce manque.
Selon cette thorie, la synchronicit des mdias signifie que deux personnes travaillent
ensemble sur la mme activit, en mme temps et ont une concentration partage. Les tches sont
dcomposes en deux processus fondamentaux de communication : le transport et la convergence. Le
transport est lchange dinformations (processus divergent). En gnral les mdias basse
synchronicit sont prfrs pour le transport. La convergence sert atteindre une comprhension
partage de linformation (processus convergent). Les mdias haute synchronicit sont prfrs pour
la convergence. Pour ces auteurs, la communication entre deux personnes est alors caractrise par
cinq proprits des mdias qui peuvent affecter cette communication : lurgence du feedback ; la
varit des symboles ; le paralllisme - nombre de communication qui peuvent avoir lieu en mme
temps sur le mme mdia ; la rversibilit - capacit de relire un message avant de lenvoyer ; le
retraitement -possibilit de rexaminer ou retraiter les messages dans le contexte de la communication.
Une troisime approche reprend lide de MacLuhan dune certaine manire, les mdias
chauds et les mdias froids se distinguant selon un critre un peu diffrent de celui du degr de
contrle par les individus, savoir celui de la prsence sociale. La thorie de la prsence sociale de
Short et al. (1976), stipule que lefficacit des mdias est relie leur capacit de donner le sentiment
de la prsence de lautre dans le processus dinteraction en faisant passer des signaux relatifs aux
caractristiques de lautre, ses qualits, ses sentiments.
Richesse, synchronicit et prsence sociale moins que dtre des critres concurrents sont des
critres complmentaires. Une approche contingente de la communication sinterrogera donc sur la
manire de combiner ces caractristiques en fonction dun certain usage, et de certaines particularits
des acteurs pour dfinir un mdia efficient. Dun point de vue pragmatique, ceci est atteint moins par
lusage dun mdium unique que par la combinaison de ces canaux. Ce qui est tout a fait dans lesprit
des dfenseurs dune approche 360C des canaux de communication. Chaque canal pouvant
optimiser une tape du traitement de linformation par le consommateur et se combiner aux autres
comme lillustre notamment Verhoef, Neslin, Vroomen (2007).

Les canaux bancaires

Lide quun canal est une combinaison de mdia est utile mais insuffisante. Cette
combinaison doit aussi correspondre une unit organisationnelle et dcisionnelle qui associe les
finalits commerciales de la banque un groupe de consommateur et une fonction pour le client
dfinissant par l mme une certaine modalit de la relation bancaire. Une telle perspective sinscrit
dans le cadre de lconomie politique des canaux de distribution (Arndt, 1983) en considrant que la
forme organisationnelle correspond un certain type de modalit de contrle que nombre de facteurs
internes et externes influencent.

Une question qui se pose est de savoir comment ces canaux se dfinissent. Nous pourrions
avoir une approche analytique, mais nous lui prfrons ici une approche plus descriptive qui prend en
compte de manire factuelle, la faon dont les acteurs eux-mmes apprhendent les canaux, en
interrogeant un certain nombre de directeurs marketing et de directeurs gnraux du secteur bancaire
europen sur l'importance relative qu'ils accordent diffrents mdias.

La liste des mdias a t prpare partir dune srie dentretien conduit auprs dune
trentaine de responsable marketing, et correspondent des units oprationnelles de distribution. Cette
liste aurait pu tre plus dtaille, mais pour les commodits de lenqute, certains regroupements ont
t oprs. Ainsi le canal affinitaire peut prendre la forme de cartes cobrandes, o de rseaux
affinitaires. Il a t considr comme une mme catgorie.

Une analyse factorielle applique ces items fait apparatre la solution ci-aprs. Elle est
interprte en gardant lesprit que si limportance accorde deux mdias est corrle, cest que ces
mdias sont complmentaires dun point de vue stratgique. Une solution factorielle claire ressort
dfinissant quatre types de canaux.

On saperoit ainsi que le rseau dagence est fortement associ aux automates, sans doute
dans une logique de couverture du territoire et doptimisation des flux spatiaux de clientle.
Tlphone, internet, marketing direct, e-commerce sassocient en une priorit dont on na pas de
raison de douter quelle correspond une politique visant dvelopper un canal distance possdant
un certain profil dinteractivit. Un troisime canal merge associant courtiers, agents ainsi que les
modalits affinitaires. Un dernier rassemble les mdias rsiduels.

Le canal gographique traditionnel articule le mdia de l'agence avec celui des ATM, un
mdia riche, synchrone, prsent et un mdia plutt pauvre, relativement asynchrone et faible
prsence social. Rien d'tonnant cette association mme si nous aurions pu obtenir un autre rsultat :
pourquoi l'effort consacr aux agences serait ncessairement corrl celui consacr aux ATM ? Il est
possible dimaginer des stratgies diffrentes comme, par exemple, quune forte importance soit
donne aux ATM alors qu'une faible importance le soit aux agences afin de mieux couvrir le territoire.
Que les canaux soient corrls positivement se comprend dans le contexte franais, en ce sens que cela
procde d'une stratgie de maillage fin du territoire o lATM est considr comme un prolongement
de l'agence qui sy adosse le plus souvent. Dans d'autres contextes, la situation peut tre diffrente.
C'est ainsi qu'au Brsil le dveloppement d'un rseau d'ATM se poursuit indpendamment de la
politique d'implantation des agences. Mais ce fut le cas galement en France lorsque la Caixa a eu une
stratgie de dploiement de son rseau d'ATM sans ouvrir une seule agence. Apprhender lunit du
rseau, passe par une comprhension du problme de productivit commerciale. Un maillage
systmatique du territoire serait bien trop coteux s'il devait s'appuyer sur la force de travail, la seule
issue correspond une solution dautomatisation qui permet datteindre un accroissement de la
productivit et une amlioration de la densit en rpartissant les tches en fonction de leurs
caractristiques communicationnelles.

Tableau 1

Typologie dobjectifs des canaux de distribution

Canaux Canaux Canaux Canaux


Interactifs terrestres Indirects spciaux
Dvelopper les capacits sortantes des .852
centres dappel
Dvelopper les capacits entrantes des .831
centres dappel
Renforcer les actions en marketing direct .811
Renforcer les services Internet pour les .658
clients
Dvelopper une approche e-commerce .490 -.298 .287
autonome
Optimisation gographique du rseau .888
dagence
Dvelopper le rseau ATM .625 .312

Renforcement de la relation avec les -.894


courtiers ou intermdiaires
Dvelopper un canal exclusif de -.267 .267 -.734
reprsentant
Dvelopper un marketing .363 -.658
affinitaire
Dvelopper un rseau dagences .794
spcialises
Dvelopper le canal de la TV interactive .747
Mthode d'extraction : Analyse en composantes principales. Mthode de rotation : Oblimin avec
normalisation de Kaiser.- corrlation infrieure 0,2 masque pour la commodit de lecture.

Le second canal qui se dessine est un canal distance interactif, il s'appuie sur le Web et les
centres d'appels. A ces mdias sajoutera bientt la dimension de la mobilit faisant du tlphone
portable sans doute une forme privilgie, sans compter les volutions du web2.0. La question du
multimdia se pose d'ailleurs dans le domaine bancaire essentiellement pour ce canal. Quelle
combinaison de mdias adopter ? Comment rpartir les tches ? Le point cl rside le caractre
cologique de ces technologies qui co-voluent, dans un environnement o les individus sont relis en
permanence. Dans un tel contexte, le dveloppement dinterfaces innovantes est plus que jamais
lordre du jour.

Le troisime canal est constitu par les canaux intermdiaires. Courtiers et agents, qui sont les
canaux habituels de lassurance peuvent trouver un usage particulier dans le domaine bancaire. Un cas,
celui du Crdit Agricole de Belgique en illustre lemploi dans le cadre de stratgie de conqute de
clientle. Notons que lanalyse en termes de canaux, nexclue pas que des mdias lectroniques
renforcent, et amliorent la productivit commerciale de ces canaux.

Pour information nous donnons limportance relative accorde chacun des quatre types de
canaux, pour quatre types dtablissement. On saperoit de la priorit gnrale donne au canal
interactif, la primaut du canal terrestre pour la banque assurance, limportance du canal intermdiaire
et interactif pour les tablissements de crdit.

Figure 1

Importance accorde aux canaux de distribution dans quatre sous-secteurs

Canaux Banque Assurance


spciaux 2005
2010

Canaux
terrestre

Canaux
intermdiaires

Canal
interactif

Canaux Autres fournisseurs de Bancassurance


spciaux
services financiers
Canal
physique

Canal des
intermdiaires

Canal
interactif

2,00 3,00 4,00 5,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Importance Importance

Ces donnes sont claires par les corrlations entre les objectifs fixs dans la politique de
gestion de la clientle, dont une analyse pralable montre quelle se constitue en deux lments : un
objectif dacquisition de clientle que correspond des buts daccroissement du volume daffaire et un
objectif de fidlisation qui correspond des buts damlioration de la rentabilit.

Soulignons ici quun canal peut dans un certain contexte tre li un objectif, mais en changer
dans un autre. Ainsi les canaux indirects peuvent tre utiliss par la banque pour conqurir de nouveau
clients, alors quils sont employs pour fidliser dans les tablissements de crdits. De mme, pour
lassurance et les tablissements de crdit le canal interactif est dautant plus important que lobjectif
de conqute lest, alors que quil remplit un double objectif dans la banque.

On notera enfin que la corrlation canal /objectifs de gestion du portefeuille client est
particulirement leve pour le canal interactif, tmoignant de ce que les entreprises qui dveloppe la
gestion CRM sappuient sur ce type de canal.
Figure 2

Importance des objectifs de la politique de clientle

Institution Fidlisation profitabilit Acquisition Ventes


Canaux Interactifs Banque 0,64 0,66
Assurance 0,43 0,62
Autres tablissements financiers 0,65 0,82
Bancassurance 0,61 0,65

Canaux terrestres Banque 0,15 0,27


Assurance 0,48 0,24
Autres tablissements financiers 0,33 0,15
Bancassurance 0,76 0,47

canaux intermdiaires
Banque 0,16 0,31
Assurance 0,16 0,22
Autres tablissements financiers 0,57 0,27
Bancassurance 0,57 0,56

Canaux spciaux Banque -0,12 0,05


Assurance 0,09 0,35
Autres tablissements financiers 0,48 0,51
Bancassurance 0,48 0,28

(gras) La corrlation est significative au niveau 0.01 (bilatral).

La structuration des canaux

Une analyse plus attentive du secteur permet didentifier deux grands facteurs qui modlent la
politique de canal. Le premier est conomique et se constitue dans un principe de discrimination du
traitement des clients et de la relation, le second dans larbitrage entre la richesse du canal et sa porte.

Une logique de valeur

Une tude exploratoire ralise par les auteurs fait ressortir que le premier objectif assign au
multicanal est relatif la diminution du cot global de distribution ; le cot de ralisation dune
opration par tlphone ou sur Internet pouvant tre de 95% infrieur celui dune opration en
agence. Chaque occasion de crer ou de maintenir une relation avec le client sinscrit donc dans un
calcul prcis de profitabilit. Il devient ainsi naturel de comparer les cots et les rendements de chaque
opration supporte par chacun des canaux possibles.

La consquence de cette recherche de rduction des cots, par substitution des canaux et
linternet est cet gard une solution claire, est une extension du spectre des canaux. Son conomie
pousse construire un nouveau modle plus performant dans lequel les clients seraient rpartis
idalement entre les diffrents canaux en fonction de leur valeur. Lenjeu gnral est de dissocier les
tches administratives ( faible valeur ajoute) et commerciales ( forte valeur ajoute) en fonction du
cot du canal et du volume traiter.
La figure 3 illustre le raisonnement. Dans la mesure o lon est capable de classer les clients
selon leur valeur, il est possible de dterminer le cot dexploitation de chaque segment. Dans une
situation antrieure, lorsque la valeur client ntait pas prise en compte, la courbe des cots du rseau
prend une allure plate. Lessentiel des cots des institutions financires tant fixes et rpartis sur
lensemble du portefeuille, le mme dispositif est employ pour les clients que ceux-ci aient une forte
ou faible contribution, les premiers enregistrant sans doute des dpenses plus leves provenant
daction particulires qui sont menes sur ces derniers. Dans une nouvelle situation, les cots sont
ajusts au niveau de contribution, ce qui entraine un double mouvement, de proposition de canaux plus
riches et denses pour les trs bons clients, et de proposition de canaux plus automatiss pour les clients
faible contribution.

La consquence dune gestion du portefeuille de clientle structure par la lifetime value, est
ainsi une transformation des rseaux horizontaux et monomodal (agences) en un rseau hirarchis et
plurimodal.

Figure 3

L'conomie des canaux - une question de valeur

Valeur client

Cot de distribution

Modle dempilement des canaux


Modle de canaux diffrencis en en fonction de la valeur
fonction de la valeur

Toutefois cette logique de cot peut se rvler un levier de dveloppement de la valeur client.
Lenjeu est alors double. Il sagit dune part, de savoir grer efficacement la mobilit du client vers
diffrents format de vente, doprer des migrations potentiellement source damlioration de la
performance. Dautre part, il sagit de proposer un canal de vente plus conforme aux gots et
contraintes du client et qui apporte plus de satisfaction.

La limite dun tel modle est que du point de vue du consommateur, il sagit de concevoir un
agencement subtil des canaux pour traiter les diffrentes phases du cycle dachat et la diversit des
services consomms. Ce nest pas tant le choix dun mdia mais la faon de grer un portefeuille de
mdias et de penser le rseau au sens de lefficacit des renvois intercanaux en fonction de la tche
accomplir et des prfrences du client. Quelle combinaison optimale entre plusieurs canaux qui
prennent compte des proprits en termes de synchronicit, de richesse et de prsence ?

Les bons clients ayant tendance utiliser une gamme largie de service, il tendrait devenir
un modle moins de segmentation mais dempilement, la diffrence entre clients simples et clients
sophistiqus se traduisant par un degr diffrent de sophistication des combinaisons de canaux. La
question est donc lefficacit relative de la configuration pour supporter lensemble du processus
dachat selon le type de produit, sachant que cette efficacit ne peut se penser que de faon dynamique
puisquen troite relation lexprience client. Avec lexprience accumule, les habitudes dachats
par diffrents mdias progressent sans cesse si bien que toute architecture multicanal est condamne
tre remise rgulirement en cause en fonction de lappropriation par les clients des nouvelles
technologies. Quels vont tre, ensuite, les articulations entre les canaux efficaces pour chaque type de
client.

La diversit des usages : porte et richesse

Pour bien analyser le problme inhrent la diversit des usages, il est utile de sappuyer sur
le constat fait par Evans et Wurster (1999) dune antinomie entre la porte dun mdia (Reach) et sa
richesse (Richness). Les canaux qui permettent le plus dinteractivit, la plus grande circulation
dinformation, le plus de flexibilit, sont aussi ceux dont la porte est la plus faible : ils touchent moins
de clients, dans un espace de temps plus rduit, et un espace gographique plus resserr.

Les questions de dcision se posent dabord pour chacun des mdias. Doit-on tendre leur
porte ou enrichir leur communication ? Le jeu concurrentiel, les comptences et pratiques des clients,
les volutions technologiques, sont quelques uns des lments qui psent sur la dcision, et qui
lchelle du march font voluer vers le haut et la droite la rpartition des mdias. Ainsi, aujourdhui
lvolution des appareils mobiles en smartphone pousse lenrichissement dun mdia dont la porte
est dj extrmement grande tout en largissant la porte du mdia Internet.

La seconde question pose est celle de lassemblage des mdias. Deux mouvements peuvent
tre discerns. Le premier est une logique dallgement de la charge des canaux prsentiels, et vise
reporter sur les canaux automatiques les oprations lmentaires, pour en accrotre la productivit. Ce
type dapproche sera certainement favoris par des tablissements dont la base de clientle est
importante et htrogne. Le second mouvement se constitue dans la capacit des mdias
automatiques canaliser les flux, vers des mdias plus riches dans une logique dacquisition et de
filtrage de nouveaux clients ou de nouveau usage.

Figure 4

Le modle de Evans et Wurster

Porte
Automate Allgement

Web

CRC
Demain
Enrichissement
Agence

Conseiller priv
Aujourdhui

Richesse

Se pose alors le problme de larticulation des canaux entre eux : enrichissement ou


dsengorgement sous tendue par une logique de cot. Dans ce contexte les choix sont simples :
augmenter la porte des canaux ou en accrotre la richesse. Il sagit alors de rpondre une
problmatique dallocation des activits clients dans les canaux.
Toutefois la recherche de cots ajusts la valeur des clients ne pare pas la ncessit de
sadapter aux usages des consommateurs. Nous aurions une mauvaise comprhension du multicanal en
omettant les besoins du client ou les cots quil subit du fait de lutilisation des nouveaux canaux
(cots dapprentissage, risque peru (Forsythe et Shi, 2003), anxit technologique (Meuter et al,
2003)). Apprhender ces deux lments permet de comprendre les usages pour prioriser les
investissements et attribuer aux canaux des fonctions rpondant lusage des clients dans une logique
cot pour la banque.

Mais si les acteurs souhaitent orienter le parcours client, la prochaine tape est dvoluer vers
plus de flexibilit et de fluidit. La construction dune relation durable ncessite des contacts multiples
et donc un besoin de fluidit. Les interactions entre les canaux sont encore faibles. Les sites internet ne
permettent pas de prendre un RDV en agence ou dinitier une vente avec un renvoi vers une
plateforme tlphonique. BNP Paribas a rcemment propos un service de web call back qui permet
dtre rappel par un conseiller aprs lavoir sollicit sur le site. Mais fluidit ne veut pas dire identit
dusage chaque canal a son rle tout ne sert pas tout, la contrepartie est une intgration fonctionnelle
accrue.

Comment grer la coexistence des canaux ? La comprhension des logiques dachat, des
scnarios dusage des clients et la rpartition des clients entre les canaux rvlent limpossibilit dun
raisonnement mcaniste. En effet, ce sont les clients les plus intressants, cest--dire ceux disposant
dun patrimoine lev, qui sont les plus duqus, les mieux quips, autrement dit, ceux qui ont le plus
de valeur qui sont les plus mme dadopter les canaux distance, (ie les moins coteux (Mols,
1998)), parce que pour ces personnes les cots dadoption des nouveaux canaux sont aussi les plus
faibles. Imposer un canal de contact en ignorant les besoins et usages de la clientle cest
potentiellement source non seulement dinsatisfaction pour le client mais galement danxit.

La mise en cohrence des canaux ncessite donc de trouver les combinaisons optimales
compte tenu de lapptence des clients dune part, du type dopration et du type de produit ou
services dautre part.

Les logiques de coordination

Ces volutions des pratiques commerciales et organisationnelles au sein des banques posent la
question de la coordination interne. Lenjeu est dassurer la coopration dacteurs autonomes dans des
projets orients vers la relation client. Or, lintgration par la technologie nest pas assure lorsquil
nexiste pas une coopration minimale entre les acteurs. Les principales zones de tension ont trait aux
relations entre back et front-office et lutilisation du multicanal (risque de cannibalisation entre
canaux). Ces problmes de coordination gnrent des dlais, des irrgularits dans loffre et des
risques oprationnels (Lamarque et Maymo, 2005 ; Pl, 2006).

Coordination par lusage ou les clientles ?

Les diffrentes configurations possibles sarticulent autour dun critre simple : adapter les
canaux au client (la relation) ou lusage (la transaction). Cherche-t-on optimiser le cycle de vie du
client en soignant la relation, ou faciliter chaque action de consommation en accroissant la qualit de
service ?

Dans loptique du client qui est une optique de marketing relationnel, il sagit de considrer
une combinaison de canaux adapts aux multiples usages dun groupe de clients. Le raisonnement
sous-jacent se fonde sur une logique de valeur. A lextrme, cette approche correspond un modle o
chaque canal correspond un segment distinct. Un risque de cette stratgie est le risque de
cannibalisation avec le risque de passager clandestin (Van Baal, et Dach, 2005). Cette approche peut
aussi permettre de mieux organiser le passage de lacquisition la rtention de la clientle (Verhoef et
Donkers, 2005). Un autre risque conscutif est lintroduction dun conflit de canal (Vinhas et
Anderson, 2005).

Dans le second cas, travailler lusage cherche identifier et positionner le bon canal pour
chaque tche et les organiser selon le cycle dachat (Frambach, Roest, et Krishnan, 2007). Suivant la
formule de vente laffectation dun canal dpend des caractristiques de la vente et non de la
spcificit du client.

Figure 5

Les modes de coordination

Cross-canal : Transcanal :
- couvrir tous les usages - problme de coordination
Diffrents - configuration des mdias - pour rseaux denses
canaux
pour
diffrents
usages Mono-canal
Multi-canal :
- spcialisation
- gestion de la
-usage indiffrenci
migration

Diffrents canaux pour diffrents groupes de clients

Le design dun systme hybride efficace dpend non seulement dune comprhension des
cots des canaux mais galement dune comprhension globale des comportements dachat. Quand un
nouveau canal est ajout pour servir un segment particulier de client, le schma de segmentation doit
clairement reflter le comportement dachat du client et pas seulement le cot du canal de lentreprise.
Le design dun systme hybride efficace ncessite de faire la balance entre minimiser les cots et
maximiser la satisfaction client. Focaliser les ressources marketing les plus couteuses sur les cibles
avec le plus haut potentiel de revenu et dvouer les ressources marketing les moins couteuses aux
comptes les moins prometteurs cest ignorer les comportements dachat des clients. Les diffrentes
tches lies au processus dachat sont assignes diffrents canaux en faisant la balance la fois des
cots du comportement dachat du client.

Lintroduction de nouvelles interfaces entre le client et lentreprise paralllement un canal


existant amne invitablement, non seulement des interdpendances dintensits variables entre ces
entits quil va falloir coordonner, mais galement modifie le rapport du client avec son conseiller. Les
nouvelles technologies ne sont pas quun outil permettant de gnrer des gains de productivit et une
facilit dusage pour le client. La vritable rvolution est la modification induite de la relation
bancaire. Les internautes qui viennent en agence, viennent moins souvent et sont plus informs, ce qui
transforme leur besoin en termes de conseil. Cette volution des besoins des clients internautes vis--
vis des conseillers a ncessit une rflexion profonde sur le rle des agences. Il sagit de recentrer sur
tout ce quelles peuvent amener de complmentaire : aller lessentiel avec le conseiller, augmenter le
niveau de comptence et dexpertise, dvelopper linteractivit sur le poste de travail et la proactivit
vis--vis du client. Il sagit de penser un modle de banque trois comme au crdit agricole : le client,
lexpert distance et le conseiller. Mais lensemble de ces volutions fait naitre invitablement des
problmes de conflits et de contrle car chaque unit marketing est en concurrence pour les clients et
les revenus.

La gestion de ces interdpendances et de ces conflits potentiels passera alors par la mise en
place de mcanismes de coordination. Lorganisation va devoir tablir des rgles afin de coordonner
lensemble du dispositif et de promouvoir lavenir du multicanal : Internet. En France, de nombreux
freins organisationnels existent quand au dveloppement des ventes via le net. Limplication du rseau
pour assurer la promotion du site et la vente en ligne passera par la dfinition dune frontire de client
efficace. Lenjeu dune rconciliation entre le conseiller et Internet repose ainsi sur une indication
claire de qui est propritaire de qui nest pas propritaire de certains clients.

Ces deux critres permettent ainsi didentifier quatre idaux-types, dont on retrouve les formes
dans le champ empirique. Ils prsentent chacun des environnements auxquels ils semblent tre plus
adapts mais aussi des problmes de gestion spcifiques notamment en termes de degr dintgration
de la marque, du management et des oprations.

Mono-canal : toujours la spcialisation. Le premier, peu frquent, est celui dune logique
monocanal. Celle-ci ne peut concerner que des tablissements spcialiss dont le futur sera fortement
li linternationalisation. Un cas remarquable est par exemple AMEX qui fonctionne essentiellement
avec des cartes affinitaires pour le recrutement de clients, et le marketing direct pour la fidlisation. Le
groupe de client homogne vis, des revenus levs, permet une telle concentration. Lhomognit de
la clientle est certainement le critre cl de mise en uvre, ce modle bnficie des avantages de la
focalisation, mais peut tre remis en question si les habitudes des consommateurs, ou lenvironnement
gnral changent.
Multi-canal : la logique de segmentation. Considrer que les clients sont diviss en
segments et quen consquence pour chacun de ces segments un contact adapt doit tre mis en
uvre : diffrenciation des clients. Dans ce cas seuls les canaux capables de viser chacune des cibles
en fonction de leurs habitudes et intrts sont capables dtre efficace. Cette stratgie favorise la
personnalisation dans la mesure o les canaux ciblent diffrents segments de clients.

Les entreprises ont souvent suppos que certains canaux pouvaient mieux servir tous les
besoins de certains segments de client. Le process daligner les canaux cots levs aux gros clients
et les canaux bas cots avec les plus petits clients est logique si cest la faon dont les clients
achtent. Mais les clients achtent partir de multiples canaux. La tentative dutiliser un seul canal
pour atteindre un seul groupe de client se traduit par des conflits entre canaux svres et une confusion
pour les clients.

Le modle du multi-canal superpose les canaux interactif, physique et intermdiaire. Il sagit


ici dutiliser chaque canal indpendamment pour couvrir diffrents marchs. Cela conduit considrer
une combinaison de canaux adapts aux diffrents groupes de clientle o a diffrentes offre. Cette
logique est assimilable une stratgie de distribution slective : les canaux sont adapts chacun et
capables de viser chacune des cibles en fonction de leurs habitudes. Cette approche peut aboutir un
modle o chaque canal correspond un segment distinct. Elle cloisonne les diffrents canaux entre
eux et les maintient indpendants pour viter un risque de cannibalisation qui se traduirait par un gain
de clients et de chiffre daffaires pour un canal au dtriment dun autre. Le bon exemple est celui par
exemple de lIDTGV pour la SNCF. Le bnfice en termes de discrimination est le critre principal.
Quand le march peut tre segment en termes de prix de rserve, un tel dispositif permet dexploiter
au mieux lhtrognit. Mais deux types de problmes apparaissent : dune part la coordination entre
les canaux est contrle par le march, ce qui peut induire des comportements de passagers
clandestins, et dautre part si la spcialisation se fait selon le type de produits, des insatisfactions
peuvent natre si lentreprise impose un canal de contact diffrent pour rsoudre les divers types de
problmes. Enfin, lorsque ltanchit entre les canaux dune mme socit est souhaite, le choix de
marques diffrentes devient incontournable. En ce qui concerne Internet, cela peut conduire au
dveloppement dune nouvelle entit autonome entirement distance sous une autre marque
(exemple : Boursorama pour la socit gnrale), la promotion de la nouvelle entit implique alors
dimportantes dpenses publicitaires.

Cross-canal : le client fdrateur. Le troisime modle est celui du cross canal . Il se


centre sur les usages et vise aligner pour chaque tche, le bon canal. Cette stratgie ncessite une
coordination troite permettant de dissocier les tches en fonction du cot de chaque canal et du
volume traiter, et de diffrencier le tarif en fonction du canal utilis. Cela pose le problme de la
dfinition de la globalit du client. Ainsi, la question essentielle pose par la mise en place de ce
modle est de savoir quel niveau la coordination doit sexercer : soit localement (rgionalement)
pour assurer une adaptation maximale aux prix, soit globalement (nationalement) pour tirer avantage
des conomies dchelle, mme si cela signifie souvent une moins bonne qualit de service. Cest sans
doute le modle dominant dans le cadre de la banque universelle. Les nouveaux canaux sarticulent au
canal principal pour en complter les fonctionnalits, et notamment lexigence dune banque
ubiquitaire et en continu. Utiliser diffrents canaux selon la transaction ou le niveau du processus
dachat. Ici de nombreux canaux sont ouverts pour chaque client et lon associe un canal une
transaction, toujours dans une logique de cot.
Trans-canal : un modle de banque virtuelle. Le client veut avoir linformation de son
choix au moment ou il le dsire et par le canal qui lui convient le mieux. Le choix du canal dpend de
la prfrence de lindividu en termes de type dinteraction avec lentreprise.

Dans cette configuration, le client, quelque soit son segment, peut choisir le canal qui rpond
le mieux ses besoins, quelque soit les produits, ou presque. Il sagit donc de proposer une offre
identique par le biais de diffrents canaux qui peuvent se combiner pour un usage donn. Ce modle,
que lon peut rapprocher dune stratgie de distribution extensive, implique de nombreux risques et
contraintes de mise en uvre pour les banques du fait de laugmentation considrable des cots de
coordination : il sagit doffrir toutes les fentres simultanment et de laisser le libre choix quant au
mode daccs.

Dans ce cadre, lintgration dInternet et des plateformes est vue comme un canal de
distribution complmentaire au sein dun dispositif dj en place. En effet, une partie des clients peut
utiliser Internet comme source privilgie dinformation pour lachat de produits plus complexes et
personnalisables avec la conclusion de lacte dachat dans lagence. Dans ce cas, les canaux sont
complmentaires, mais dans dautres cas il peut y avoir cannibalisation, tout dpendra des modes de
coordinations adopts, mais surtout de lchelle laquelle cette coordination est possible. Si dans une
banque rgionale, la faible taille du portefeuille et des quipes permet denvisager que les conflits de
canaux sont solvables, une autre chelle ceci nest peut-tre pas raliste. Juste pour lexemple,
notons que les Caisses dEpargne profitent de leur stratgie multicanal pour facturer diffremment les
ordres de bourse selon quils lui parviennent dune lagence (100%), par tlphone (80%) ou par
Internet (60%).

Une tude empirique

La typologie thorique construite prcdemment se retrouve en partie dans les faits. Celle-ci a
t construite de manire classique en utilisant une technique de Ward sur la base des distances
calcule partir du degr dengagement dans les 4 dimensions principales. Une solution quatre
groupes apparat clairement dont les profils sont donns dans la figure et le schma suivant.

Un premier groupe est actif sur les trois types principaux de canaux, la distribution semble tre
une priorit quelque soit les canaux. Il semble le fait des grandes banques universelle, cette stratgie
tant plus frquentes chez les bancassureurs, les entreprises saffirmant comme globales et sadressant
lensemble du march.

Un second groupe se caractrise par un effort quilibr et important dans lensemble des
canaux direct. Les banques qui dveloppent cette stratgie semblent tre surreprsentes dans celles
qui dclarent exploiter une large gamme de produit dans des marchs rgionaux. On retrouve ici
probablement les stratgies Cross-canal que nous avons voqu.

Un troisime groupe se caractrise par une priorit donne aux canaux interactifs, et dans une
moindre mesure aux canaux indirects. Ces entreprises se focalisent sur un groupe de clientle
laquelle ils adressent une offre plutt diversifie une chelle nationale.

Un dernier groupe manifeste une faible importance accorde lensemble des canaux, mme
si le canal interactif retient plus fortement lattention. Il exploite plusieurs groupes de clientle une
chelle nationale.

Figure 6

Profil des stratgies de distribution

Canaux spciaux

Stratgie cross canal


Canaux terrestres
Priorit au canal
interactif
Priorit aux canaux
Canaux indirects Stratgie
intractifsmulticanal
Stratgie multicanale
Stratgie transcanal

Canaux interactifs Stratgie cross canal

faible 3,00 4,00 forte

Importance du canal dans la stratgie


Figure 7

Domaines d'activit des diffrentes stratgies

Priorit Distribution cross


Stratgie de Canaux l'interactif non prioritaire multicanal channel Ensemble
Spcialis sur un type de produit -10% 7% -7% -26% 35%
Large gamme de produits -29% -8% 11% 28% 54%
Diversifi mais slectifs 12% 6% -11% -2% 29%
Bancassureur -7% -7% 13% -5% 23%
Un groupe de client 14% 6% -12% -1% 20%
Plusieurs groupes de client -10% 16% -10% -8% 35%
La plupart des clients 9% -7% 3% 3% 33%
L'ensemble du march -20% -5% 15% -1% 28%
March rgional -21% 5% -3% 16% 21%
March National 6% 13% -4% -34% 61%
March international -1% -7% 8% -1% 10%
Entreprise Globale 5% -16% 16% -1% 20%
Ecart absolu l'ensemble

Un lment intressant rside dans la correspondance qui existe entre les stratgies de
diffrenciation et les stratgies de distribution, contribuant renforcer cette ide de configuration
organisationnelle qui associe mcanismes de contrle, structure organisationnelle, priorit
technologique.
Differenciation par limage
0,75 Business strategie
cross canal
Canal interactif Stratgie de canal

0,50

0,25

Differenciation par la valeur du service


0,00

Diffrenciation par les produits

-0,25
Multicanal Transcanal

-0,50
Differenciation par les prix

-0,75
-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0

Conclusion

Dans la premire partie de cet article nous avons tabli que la notion de canal doit tre pense
comme une combinaison de mdia au service dune stratgie et constituant une unit
organisationnelle. Dans cette perspective le multicanal se rduit trois grandes configurations
caractristiques. Dans une seconde partie, la double logique dconomie de la valeur, et lorientation
de la stratgie client sur la structuration de la coordination des mdias. Dans une dernire section, un
essai de typologie thorique est propos, les rsultats dune enqute empirique confortant la pertinence
de cette proposition.

Au travers de ces diffrents fils danalyse merge une ide centrale, celui de la contingence du
design des canaux. Lconomie interne de la firme, avec le principe de valeur, la stratgie de la firme
oriente vers la conqute ou la fidlisation, les caractristiques communicationnelles des mdias et la
nature des besoins couverts, lorientation transactionnelle (usage) ou relationnelle (client), le degr de
concurrence, sont quelques un des facteurs qui dterminent la configuration et la priorit donne
certains canaux.

Ainsi mme si sans grand tonnement la priorit est donne aux mdias lectronique, il est
difficile de conclure lexistence dun modle de multi canal dans le domaine bancaire, mais plutt de
plusieurs configurations dont les formes pures sont celle du canal unique, du cross canal, du multi
canal proprement dit, et dun modle trans-canal, demande des travaux plus approfondis.
Bibliographie

J. Arndt, J. (1983).The Political Economy Paradigm: Foundation for Theory Building in Marketing,
Journal of Marketing, 47 (4), 44-54.

S.V. Baal, C. Dach., (2005). Free riding and customer retention across retailers' channels, Journal of
Interactive Marketing, 19 ( 2), 75-85.

C. Benavent, N. Gardes, (2006), Evolution des canaux de distribution, Revue Banque, Janvier.

M.J. Culman, M.L. Markus, (1987). Information technologies, in Handbook of organizational


Communication, Krone K.J., Jablin F.M. Putman, L.L., Sage Publications, 420-443.

R.L. Daft, R.H Lengel, (1986). Organizational information requirements, media richness and structural
design, Management Science, 32, 554-571.

R.L. Daft, R.H. Lengel, (1984). Information richness: A new approach to managerial behavior and
management design, in L.L. Cumings, B.M Staw., Research in Organizational Behavior, 6,
Greenwich, 191-233.

A.K. Dennis, J. S Valacich, (1999). Rethinking Media Richness: Towards a Theory of Media
Synchronicity, In Proceedings of the 32nd Hawaii International Conference on System Sciences, Los
Alamitos.

P. Evans, T. Wurster, (1999), Blown to Bits: How the Economics of Information Transforms Strategy,
Harvard Business School Press, Boston.

S. M. Forsythe, B. Shi, (2003). Consumer patronage and risk perceptions in Internet shopping, Journal
of Business Research, 56 ( 11), 867-875.

R. T. Frambach, H. C. A. Roest, T. V. Krishnan, (2007). The impact of consumer Internet experience


on channel preference and usage intentions across the different stages of the buying process, Journal
of Interactive Marketing, 21 (2), 26-41.

E. Lamarque, V. Maymo, (2005). Lamlioration de la coordination des mtiers et des activits :


nouvelle source davantage concurrentiel dans la banque, in Lamarque E., Management de la banque
Risques, relation client, organisation, Pearson Education, octobre, 223-248.

M.L. Meuter, A.L. Ostrom, M.J. Bitner and R. Roundtree, (2003). The influence of technology anxiety
on consumer use and experiences with self-service technologies, Journal of Business Research, 56 (
11), 899907.

N. P. Mols, (1998). The Internet and the banks strategic distribution channel decisions, International
Journal of Bank Marketing, 17 ( 6), 195201.

Pl, L. (2006). Managing multichannel coordination in retail banking: the influence of customer
participation, International Journal of Bank Marketing, 24 (5), 327-345.

J.Short, Williams E., Christie B., (1976), The Social Psychology of Telecommunications, John Wiley
and Sons, New York, 195p.

B. Van den Hoof, J. Groot, S.de Jonge, (2005). Situational influences on the use of communication
technologies: A meta analysis and exploratory study, Journal of Business Communication, 41(2), 4-27.
P.C. Verhoef, S. A. Neslin, B. Vroomen, (2007). Multichannel customer management: Understanding
the research-shopper phenomenon, International Journal of Research in Marketing, 24 ( 2), 129-148.

P.C. Verhoef, B. Donkers, (2005). The effect of acquisition channels on customer loyalty and cross-
buying, Journal of Interactive Marketing, 19 (2), 31-43.

A. Vinhas, E. Anderson, (2005). How Potential Conflict Drives Channel Structure: Concurrent (Direct
and Indirect) Channels, Journal of Marketing Research, 42( 4), 507-515.