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10/06/2017

La Gestion des Ressources Humaines

Pr Jalila Ait soudane

 

1

Pr Jalila Ait soudane

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Bibliographie

Thévenet M et al (2009) Fonctions RH. Politiques, métiers et outils des ressources humaines, 2 e édition Pearson Education

Jean –Marc Le Gall (2004) La Gestion des Ressources Humaines, , coll Que sais-je?

Cadin et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Dunod

Weiss et al. (2005), Ressources humaines, Editions d’organisation

Peretti (2001), Ressources Humaines, Vuibert gestion, 5ème édition

Gomez-Meija, Balkin et Cardy (2001), Managing human resources, Prentice Hall, 3ème édition

Guerrero (2004), Les outils des RH, Dunod.

Dietrich A., Pigeyre F. (2005) La Gestion des Ressources Humaines, La Découverte, Coll. Repères

Laëtitia Lethielleux (2006) L’essentiel de la Gestion des Ressources Humaines, Gualino éditeur

 

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Pr Jalila Ait soudane

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Survol chronologique de l’évolution de la GRH Début 60 du 50 70 80 90 XXe
Survol chronologique de l’évolution de la GRH
Début
60
du
50
70
80
90
XXe S
Modèle
GRH
Modèle des
GSRH
traditionnel
relations humaines
F du personnel:
c’est la période des
progrès techniques, la
Concurrence:
- F de support des
autres F de
l’organisation
le dvp des RH
- besoin du P qualifiés,
d’une flexibilité et d’une
Réactivité des RH
La FRH c’est prendre
en compte les stratégies
Individuelles,les R:
- (ELTON MAYO):
la Théorie de la
-
Rôle administratif
-La nécessité de dépasser
RH= coût à
minimiser
motivation
-La structuration
des fonctions
RH n’est pas un
coût à minimiser
Rôle psychologique
le M Taylorien (l’influence
du modèle Japonais: dvp
du management participatif,
culture de l’E/SE, décentra.
des décisions, cercle de Q)
C’est l’ère des managers:
Managers de proximité:
Tendance à l’individuali-
sation de la GRH
-Gérer plus près la situation
réelle des individus dans
Une perspective
d’employabilité
-C’est l’introduction de la
Formation, des
innovations sociales
- Rôle stratégique
Un gestionnaire
Management
Gestion des personnes
Mouvement des RH
G RH
Scientifique
Evo
L’individualisation de
L’homme motivé,
De la - contrôle, discipline,
Travaille mieux
La RH= une richesse
qu’il convient
La GRH
5
GRH
L’encadrement
Pr Jalila Ait soudane
5
(Taylorisme décrispé)
d’optimiser
(Taylorisme)
Plan • Introduction • Chapitre 1 L'historique et l'importance de la GRH • Chapitre 2
Plan
• Introduction
• Chapitre 1 L'historique et l'importance de la GRH
• Chapitre 2 La fonction RH, ses fonctions et missions
• Chapitre 3
Le recrutement
• Chapitre 4
La formation
2
Pr Jalila Ait soudane
2

Introduction

Pr Jalila Ait soudane

4

4

Phases d’évolution de la fonction du personnel

Les patrons des entreprises

Les managers/management stratégique puis les coaches

1850-1960

1960-1970

1980 – 1990 Aujourd'hui

Service paie, service de personnel

 

Relations

 

Relations

sociales

humaines

Ressources humaines

Phase

Phase

 

Phase de développement

d’administration

de gestion

Phase   Phase de développement d’administration de gestion   6 Pr Jalila Ait soudane 6
 

6

Pr Jalila Ait soudane

6

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Chapitre 1:

L'historique et l'importance de la Gestion des Ressources Humaines

 

Chapitre 1

1- les différentes phases de l’évolution de la fonction du personnel

 

Phase 1: Avant les années 50:

 

L'historique et l'importance de la Gestion des Ressources Humaines

 

« L’intelligence est chassée des ateliers et des usines. Il ne reste plus que des bras sans cerveau » P. Fridenson

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Pr Jalila Ait soudane

7

 

Pr Jalila Ait soudane

8

Chapitre 1:

L'historique et l'importance de la

Chapitre 1:

L'historique et l'importance de la GRH

Gestion des Ressources Humaines

   
 

A- Les principes d’organisation tayloriennes

 

Avec la montée en puissance du Taylorisme: la gestion du personnel: une fonction support des autres fonctions de l’organisation (production, ventes, achats…)

 

Détermination scientifique des taches à exécuter

Son rôle consiste à:

Séparation entre les taches de conception et d’exécution

- Administrer le personnel en terme de rémunération, d’embauche et d’élaboration des contrats de travail - intervenir pour limiter les tensions et les conflits en faisant respecter la discipline de l’organisation

 

Division très poussée du travail

Contrôle très poussé du travail

Sélection scientifique des ouvriers en fonction des taches à exécuter ( the right man in the right place)

 

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Pr Jalila Ait soudane

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O.S.T

« Vous n'êtes pas ici pour penser »,

Frederick-Winslow Taylor

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Chapitre 1:

L'historique et l'importance de la GRH

Le taylorisme n’a pas inventé la division de travail mais lui a donné une impulsion nouvelle, poussant à sa limite la division entre le travail manuel et intellectuel

limite la division entre le travail manuel et intellectuel Organisation Scientifique du travail Étude systématique du
limite la division entre le travail manuel et intellectuel Organisation Scientifique du travail Étude systématique du

Organisation

Scientifique

du

travail

Étude systématique du savoir faire des ouvriersmanuel et intellectuel Organisation Scientifique du travail Conception leurs exécution . Limiter les Gestes productifs

Conceptiontravail Étude systématique du savoir faire des ouvriers leurs exécution . Limiter les Gestes productifs et

leurs exécution . Limiter les Gestes productifs et non productifssystématique du savoir faire des ouvriers Conception Séparation entre les taches: ingénieurs Exécution

exécution . Limiter les Gestes productifs et non productifs Séparation entre les taches: ingénieurs Exécution

Séparation entre les taches:

ingénieurs Exécution échelons inférieurs
ingénieurs
Exécution
échelons
inférieurs
les taches: ingénieurs Exécution échelons inférieurs Définition des taches et le contrôle de Pr Jalila Ait

Définition des taches et le contrôle de

Pr Jalila Ait soudane

Résultats Déqualifications
Résultats
Déqualifications

12

12

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Chapitre 1:

L'historique et l'importance de la Gestion des Ressources Humaines

B- Fordisme

Principe du Fordisme:

Intègre le Taylorisme par le Travail à la chaîne continue.

Standardisation des pièces et des produits.

Octroi des salaires élevés pour développer et stimuler une production de masse rentable.

développer et stimuler une production de masse rentable. • Réaliser des économies d’échelle et des économies

Réaliser des économies d’échelle et des économies d’apprentissage Réduction des coûts de productions par la limitation du travail indirect Favorise une production et une consommation de masse

Pr Jalila Ait soudane

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Chapitre 1:

des Ressources Humaines

L'historique et l'importance de la Gestion

Phase 2: 1950-1960:

Avec le renforcement de la législation sociale dans les années 1950-1960, les chefs de personnel sont: des administratifs avec une qualification à forte dominante juridique

Pr Jalila Ait soudane

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Chapitre 1 L'historique et l'importance de la GRH

Phase 4 : L’essor de la Gestion stratégique des RH à partir de 1990

Cette période est marquée par:

- La rapidité du changement et des transformations dans l’environnement, économique, politique et social

-

La

montée

de

l’incertitude

dans les rapports à la

concurrence

-

La

création

de

nouvelles

configurations

organisationnelles

L’émergence d’une certaine « culture du changement que seule la GSRH peut gérer et diffuser au sein de l’organisation

Pr Jalila Ait soudane

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C- CONSEQUENCE

Taylorisme
Taylorisme
Fordisme
Fordisme
C- CONSEQUENCE Taylorisme Fordisme Disfonctionnement de l’esprit humain Déshumanisent le travail Un besoin En gestion
C- CONSEQUENCE Taylorisme Fordisme Disfonctionnement de l’esprit humain Déshumanisent le travail Un besoin En gestion

Disfonctionnement de l’esprit humain Déshumanisent le travail

de l’esprit humain Déshumanisent le travail Un besoin En gestion du personnel Pr Jalila Ait soudane

Un besoin En gestion du personnel

Pr Jalila Ait soudane

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Chapitre 1 L'historique et l'importance de la Gestion des Ressources Humaines

Phase 3: les années 1980

la GRH élargit le cadre de ses pratiques:

- À la formation

- À la négociation sur la durée du travail et sur les

conditions de travail

- Aux outils et instruments de la gestion du personnel

(bilan social, audit social

)

Elle est surtout marquée par un changement de conception:

Le concept de personnel- coût par celui de personnel- ressource

Pr Jalila Ait soudane

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Chapitre 1:

Chacun correspond à un contexte et des besoins spécifiques

 

L'historique et l'importance de la GRH

 

2- La fonction RH, ses fonctions et missions

Schématiquement trois grands modèles de fonction RH se sont succédés et un nouveau émerge

Jusqu’à la fin des années 70

1980 -2000

1980 -2000 2000 et + 2010 et +
2000 et +
2000 et +
2010 et +
2010 et +

Administration du Personnel et Relation sociales

Gestion des RH
Gestion
des RH

Développement des

Personnes et

Accompagnement

Organisation,

Informations,

Connaissances

     
 

des Managers

Pr Jalila Ait soudane

et Compétences

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH Évolution du Management des RH: Sédimentation de
Chapitre 1:
L'historique et l'importance de la GRH
Évolution du Management des RH: Sédimentation de rôles
successifs
innovateur
stratégique
gestionnaire
psychologique
juridique
administratif
1945
1965
1975
1990
2003
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Chapitre 1:

L'historique et l'importance de la GRH

3- Évolution de la gestion des RH (suite)

3-1 Le management scientifique

« L’intelligence est chassée des ateliers et des usines. Il ne reste plus que des bras sans cerveaux »

Pr Jalila Ait soudane

P. Fridenson

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Chapitre 1:

L'historique et l'importance de la GRH

A- Théorie d’adaptation réciproque de l’homme au

travail.

** Elton Mayo à la Western Electric (1927-1932)

L’Étude menée sur l’influence des facteurs psychologique sur la productivité a donné les résultats suivants:

Les facteurs matériels ne gouvernent pas le rendement

Influence des facteurs sociaux à savoir:

• Le groupe de travail

• L’importance de l’information

• La nature des relations avec l’encadrement

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3- Évolution de la gestion des RH

Encadrer Contrôler Management Discipliner scientifique (taylorisme) L’homme motivé Mouvement des Travaille
Encadrer
Contrôler
Management
Discipliner
scientifique
(taylorisme)
L’homme motivé
Mouvement des
Travaille mieux
relations
(Taylorisme décrispé)
humaines
Gestion des
La RH une richesse qu’il
convient d’optimiser
Relations
humaines
Gestion des
L’individualisation
De la GRH
personnes
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Pr Jalila Ait soudane
20

Chapitre 1:

L'historique et l'importance de la GRH

3-2 Le mouvement des relations humaines

1- L’homme satisfait travaille vite et bien:

développement des théories de la motivation

2- Il faut prendre en considération les aspects psychologiques: affectivité, émotion, les relations interpersonnelles…

3- Management plus douce dans une organisation inchangé ( taylorisme décrispé)

Pr Jalila Ait soudane

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Chapitre 1:

L'historique et l'importance de la GRH

** Maslow: hiérarchisation des besoins

1: L'historique et l'importance de la GRH ** Maslow: hiérarchisation des besoins Pr Jalila Ait soudane

Pr Jalila Ait soudane

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Chapitre 1:

**Herzberg

L'historique et l'importance de la GRH

Montre que la motivation dépend:

des facteurs intrinsèques au travail (le contenu et la complexité du travail) dont la motivation entraîne un accroissement de productivité des facteurs extrinsèques (hygiène – sécurité) dont il faut assurer la satisfaction, mais qui n’ont peu d’influence sur la production.

Pr Jalila Ait soudane

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3- Évolution de la gestion des RH

3-3 La Gestion des Relations humaines:

1- Les hommes avec leur connaissance et leur savoir faire constitue une ressource qu’il faut cesser de gaspiller, un potentiel qu’il faut utiliser au mieux, qu’il faut valoriser

2- la variable humaine acquiert une place stratégique dans l’entreprise

3- son statut passe d’une logique de coût à une logique de ressource à valoriser, d’une logique de poste à une logique de compétence

Pr Jalila Ait soudane

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Chapitre 2

La GRH, définitions, missions et domaines d’action

Pr Jalila Ait soudane

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Chapitre 1:

L'historique et l'importance de la GRH

B L’école des Relations Humaines: l’importance des groupes de travail dans l’entreprise.

Effets positifs •Réduire les tensions en cas des conflits avec la hiérarchie, •Une meilleur flexibilité
Effets positifs
•Réduire les tensions en
cas des conflits avec la
hiérarchie,
•Une meilleur flexibilité
de l’entreprise,
•Accroissement du niveau
de performance de
l’entreprise.
Groupes Humains Dans L’entreprise Pr Jalila Ait soudane
Groupes
Humains
Dans
L’entreprise
Pr Jalila Ait soudane

Effets Négatifs

•Apparition des attitudes d’oppositions agressives a l’égard des objectifs de l’organisation et a sa hiérarchie,

•Opposition aux changements métreront en cause leur qualification et leur statuts professionnel dans l’entreprise.

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Chapitre 1:

L'historique et l'importance de la GRH

3-4 La Gestion des personnes

1- Les fusions et les restructurations remettent en cause la pratique d’une GRH centrée sur la valorisation de la RH

2- Il est difficile d’être à la fois directeur des RH et un spécialiste des plans sociaux

3- La tendance est à une GRH plus personnalisée:

gérer au plus près la situation réelle des individus dans une perspective d’employabilité

Pr Jalila Ait soudane

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Chapitre 2: La GRH, définitions, missions et domaines d’action

1-Qu’est ce que la GRH?

Des pratiques
Des pratiques

La GRH est une pratique:

elle correspond à un ensemble d’activités ayant un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission générale de l’organisation

Pr Jalila Ait soudane

des connaissances théoriques et techniques
des connaissances
théoriques
et
techniques

La GRH est une discipline consistant à créer et à mobiliser des savoir variés nécessaires pour comprendre et résoudre les problèmes humains des organisations

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La GRH: définitions

« la GRH est la gestion des hommes au travail dans des organisations »

La gestion: gérer c’est prendre des décisions stratégiques ou tactiques des hommes au travail: effectuant une activité contraignante dans des organisations: groupes organisés et poursuivant une finalité

Pr Jalila Ait soudane

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La GRH: définitions

des hommes au travail: effectuant une activité contraignante

- Les hommes réagissant aux décisions prises en fonction de leur passé et de leur personnalité

- L’homme est obligé de travailler pour accéder à une rémunération, à un statut de salarié

Pr Jalila Ait soudane

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Chapitre 2

2- Le domaine d’intervention de la GRH

Les activités attribuées à la GRH:

- L’administration du personnel (la gestion des paies, CT, l’application des normes légales…)

- La gestion des emplois (recrutement, gestion des carrières, mobilités, réduction des effectifs…)

-La gestion des rémunérations et la maîtrise des coûts salariaux

- La politique de communications (interne/ externe)

- L’amélioration des conditions de travail

- La gestion des relations sociales (négociations avec les partenaires sociaux)

Pr Jalila Ait soudane

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La GRH: définitions

La gestion: gérer c’est prendre des décisions stratégiques ou tactiques

- Définir des politiques qui engagent l’entreprise à moyen ou long terme

- Déterminer et faire respecter les règles concernant le personnel

- Réaliser les taches quotidiennes administratives et autres

Pr Jalila Ait soudane

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La GRH: définitions

dans des organisations: groupes organisés et poursuivant une finalité

- Des groupes sociaux travaillant dans un cadre régit par des règles de fonctionnement en vue d’atteindre des objectifs déterminés

Pr Jalila Ait soudane

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Chapitre 2

2- Le domaine d’intervention de la GRH

Les grandes missions de la fonction RH:

- Un expert administratif et un gestionnaire des

gaspillages (technologies de la communication ont évolué le rôle administratif des RH)

- Un partenaire des salariés ( considéré le salarié comme un client de l’entreprise)

- un partenaire du changement (encouragement de comportements nouveaux jugés efficaces)

- un partenaire stratégique: la FRH

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Chapitre 2

2- Le domaine d’intervention de la GRH

 

La stratégie RH: les « 5 E »

-Équité: à travail égal, salaire égal

 

- Employabilité: la mise à jour des compétences des salariés tout au long de leur carrière employabilité sur le marché du travail

-Épanouissement: s’assurer du bien être du salarié au sein de l’organisation

-Éthique:

le respect des normes internationales du travail

(interdiction du travail des enfants, de l’esclavage, de pratiques discriminatoires…) -Écoute: c’est l’écoute des salariés et de leurs attentes.

 

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Chapitre 2

Rôles de la GRH dans l’organisation

- ajuster en permanence les besoins et les ressources en personnel

- Développer les compétences du KH de l’entreprise

- Développer les compétences du KH de l’entreprise - Par le recrutement réfléchi - par la

- Par le recrutement réfléchi

- par la formation

- par la motivation

- par la communication et la transparence

- par la planification et le contrôle de l’avancement des taches

- par l’administration du personnel

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Chapitre 2

Rôles de la GRH dans l’organisation

par la planification et le contrôle de l’avancement des taches: l'ordonnancement des tâches et leur affectation aux personnes les plus compétentes disponibles, permet d'améliorer l'efficacité d'exécution.

par l’administration du personnel

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Chapitre 2

2- Le domaine d’intervention de la GRH

 

10 actes clés dans la fonction RH:

1- Anticiper: avoir l’homme qu’il faut, où il faut, quand il faut 2- Identifier: savoir attirer et conserver les talents 3-Choisir: recruter juste 4-Accueillir: pour fidéliser les nouveaux collaborateurs 5-Apprécier: pour que chacun se situe clairement 6- Rémunérer: pour encourager l’effort personnel 7- Orienter: en ouvrant les perspectives d’évolution 8- Former: renforcer le professionnalisme, accroître le potentiel 9- Animer : faire participer pour mobiliser d’avantage 10- communiquer: écouter et dialoguer pour réussir

 

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Chapitre 2

Rôles de la GRH dans l’organisation

 

par le recrutement réfléchi:

En évaluant les compétences et la motivation lors du recrutement , on s’assure d’avoir un personnel adéquat en nombre et en qualification

 

par la formation: Afin d'améliorer le niveau de compétence des collaborateurs et pour améliorer également leur motivation, une formation peut constituer une récompense

par la motivation: félicitation, prime, promotion, formation…

par la communication et la transparence: Il est essentiel que le collaborateur ait les informations nécessaires à l'accomplissement de sa tâche,

 

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Chapitre 3

Le recrutement

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Chapitre 3: Le recrutement

Section 1 : L’importance du recrutement

Le recrutement est l'ensemble des actions mises en œuvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins d'une organisation dans un poste déterminé.

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Chapitre 3: Le recrutement

Section 2 : Les fonctions du recrutement

A- Répondre aux besoins de l’organisation

B- Définition du profil recherché

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Section 2 : Les fonctions du recrutement

B- Définition du profil recherché L’organisation doit définir le profil recherché et identifier :

l’intitulé de poste à pourvoir

L’implantation géographique

La description des missions : liste des principales missions, des objectifs de la fonction

Les moyens mis à disposition pour réaliser la mission

Les critères de performance

Les évolutions possibles du poste

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Chapitre 3: Le recrutement

Pourquoi recruter ?

- remplacer un salarié partant

- création d’un poste pour répondre à une augmentation de la demande

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Section 2 : Les fonctions du recrutement

A- Répondre aux besoins de l’organisation

Quelles sont les compétences dont on a besoin pour réaliser les missions, les objectifs de l’organisation ?

Qui dispose de ces compétences ? Sont-elles couvertes par des collaborateurs de l’entreprise ?

Le recrutement est-il vraiment nécessaire ? Une réorganisation interne n’est-elle pas préférable ?

Faut-il privilégier le recrutement externe ou interne ?

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Section 3 : Les étapes de recrutement

Définition des

besoins de

l’organisation

Appel à candidaturerecrutement Définition des besoins de l’organisation Sélection des candidats Intégration et placement du

Sélection des candidats
Sélection des
candidats
Intégration et placement du candidat
Intégration et
placement du
candidat

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Section 3 : Les étapes de recrutement

A- Définition des besoins de l’organisation

Quelles sont les compétences dont on a besoin pour réaliser les missions, les objectifs de l’organisation ?

Faut-il privilégier le recrutement externe ou interne ?

Pr Jalila Ait soudane

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Section 3 : Les étapes de recrutement

B- Appel à candidature

 

1- candidatures internes:

Avantages:

- favorise la fidélisation des salariés

- conserve les valeurs de l’entreprise

- ont un coût très minime

Inconvénients:

- l’absence de régénération des équipes

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Section 3 : Les étapes de recrutement

B- Appel à candidature

3- candidatures spontanées:

Ce mode de recrutement peut faire gagner

un temps

su conserver et classer les demandes

intéressantes.

précieux

aux entreprises qui ont

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Section 3 : Les étapes de recrutement

B- Appel à candidature

1- candidatures internes

2- candidatures externes

3- candidatures spontanées

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Section 3 : Les étapes de recrutement

B- Appel à candidature

2- candidatures externes:

Avantages:

- renouveler les équipes

- apporter un nouveau souffle à l’entreprise

Inconvénients:

- ont un coût

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Section 3 : Les étapes de recrutement

Le poids des réseaux dans l’accès à l’emploi

Un réseau : l’ensemble des liens sociaux connectant des individus entre eux et par lesquels circule de l’information privée. La mobilisation de ces relations pour trouver un emploi peut être assimilée à un capital social dont le rendement peut être supérieur au capital humain

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Section 3 : Les étapes de recrutement

Le poids des réseaux dans l’accès à l’emploi

Liens forts

Liens faibles

l'importance des contacts directs dans le marché du travail

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Le rôle de la formation dans le management des ressources humaines

1- Stratégie de l’organisation 2- Les attitudes des organisations vis-à-vis de la formation 3- Compétences et formation : concepts et principes de base 4- L’ingénierie de formation 5- La démarche générale d’élaboration du plan de formation 6- Le cahier des charges de la formation

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1- Stratégie de l’organisation

1-1 Les types de Ressources:

3 types de ressources (Barney 1991):

Ressources physiques : technologie, finance, matières premières… Ressources organisationnelles/informationnelles :

structure formelle de commande… Ressources humaines : formation, expérience, intelligence des membres du personnel…

Pr Jalila Ait soudane

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Chapitre 4 Le rôle de la formation dans le management des ressources humaines

 

Pr Jalila Ait soudane

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1- Stratégie de l’organisation

Pr Jalila Ait soudane

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1- Stratégie de l’organisation

1-2 GRH

« La gestion des ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité »

Quantité : Effectifs

Qualité: Compétences

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1-2 GRH

Dans un contexte économique en forte mutation, les ressources humaines apparaissent de plus en plus comme une source d’avantages compétitifs.

Cette évolution conduit les organisations à déployer et à structurer leur fonction Ressources Humaines en s’appuyant sur des individus capables, de développer les compétences du personnel, d’administrer la paie, ou encore de gérer les relations avec les instances de représentation du personnel…

La formation de collaborateurs performants, aptes à accompagner le développement des activités de la fonction RH, est donc essentielle.

Pr Jalila Ait soudane

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2- Les attitudes des organisations vis-à-vis de la formation

2-1 différents types de formation

.La formation- impôt : il s’agit avant tout de se mettre en conformité avec la loi en acquittant la taxe à payer .La formation pactole : il s’agit de profiter de financements externes pour faire de la formation; .La formation- sécurité: la formation est un instrument de paix sociale; .La formation développement : la formation est considéré comme un élément contribuant à l’efficacité de l’organisation, à l’atteinte des objectifs qu’elle s’est fixés.

Pr Jalila Ait soudane

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2- Les attitudes des organisations vis-à-vis de la formation

2-2 La formation: Pourquoi?

l’établissement des objectifs de formation se fait suivant les trois catégories du savoir: (savoir, savoir-faire et savoir être) lesquelles peuvent être subdivisées ensuite, en trois niveaux d’intégration : l’imitation, l’application et la maîtrise.

le type d’objectif de formation recherché influera sur le contenu de la formation, sur sa durée et sur le choix des méthodes d’enseignement.

Pr Jalila Ait soudane

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2- Les attitudes des organisations vis- à-vis de la formation Pr Jalila Ait soudane 62
2- Les attitudes des organisations vis-
à-vis de la formation
Pr Jalila Ait soudane
62
2- Les attitudes des organisations
vis-à-vis de la formation
2-2 La formation: Pourquoi?
- Acquisition de connaissances théoriques et
pratiques
- Combler des lacunes
- Développement personnel
- Renforcer la culture de l’organisation
- Assurer la performance de l’organisation
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Besoin vs Envie
Besoin
Envie
Le modèle de base
Pr Jalila Ait soudane
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Besoin vs Envie

Besoin

?

EnvieBesoin ?

Les spécialistes identifient un besoin de formation. Les personnes concernées n’ont pas envie de se former

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Besoin vs Envie

Besoin vs Envie Situation aberrante où une formation mal ciblée est rendue obligatoire par la direction.

Situation aberrante où une formation mal ciblée est rendue obligatoire par la direction. «Tout le monde doit y passer».

Pr Jalila Ait soudane

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Besoin? Envie

?

EnvieBesoin ?

3- Compétences et formation : concepts et principes de base

Pr Jalila Ait soudane

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Besoin vs Envie

Besoin
Besoin

?

Envie

Une personne a envie de se former, mais son «besoin» n’est pas directement pertinent pour son travail. Elle va se former au nom du «droit à la formation» Le transfert dans le travail sera très problématique

Pr Jalila Ait soudane

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Besoin vs Envie Envie Besoin
Besoin vs Envie
Envie
Besoin
Besoin vs Envie Envie Besoin Le désir des personnes de se former rencontre en partie ou

Le désir des personnes de se former rencontre en partie ou en totalité les besoins «objectifs» de l’organisation. Les conditions de réussites se trouvent réunies.

Pr Jalila Ait soudane

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3- Compétences et formation : concepts et principes de base

3-1 La compétence : définitions

Compétence = un savoir faire professionnel

savoir mobiliser savoir combiner savoir transposer

Transposer des ressources individuelles et de réseau
Transposer
des ressources
individuelles
et de réseau

Dans une situation professionnelle complexe et en vue d’une finalité

Pr Jalila Ait soudane

72

10/06/2017

3- Compétences et formation : concepts et principes de base 3-2- La compétence : une
3- Compétences et formation : concepts et
principes de base
3-2- La compétence : une construction à partir d’une
combinaison de ressource
Ressources incorporées
Connaissances
Savoir-faire
Qualités et aptitudes
culture
Compétences
Ressources de l’environnement
Réseaux relationnels
Réseaux documentaires
Réseaux informationnels
Etc…
Pr Jalila Ait soudane
73
3- Compétences et formation : concepts et principes de
base
3-4 La formation selon une logique d’investissement stratégique
Ambition
stratégique
Compétences
réelles
(évaluation des
Compétences
emplois et
souhaitées
compétences)
Compétences à
développer
( besoins de
Formation)
75

3- Compétences et formation : concepts et principes de base

 

3-6 Compétences requises- compétences acquises

 

Les méthodes disponibles en GRH permettent d’identifier les compétences Individuelles disponibles au sein de l’organisation, de raisonner en termes de GPEC. Le tout repose sur l’identification et la description des activités Liées à une fonction ou à un emploi.

 

La bonne exécution des activités témoigne de la possession des compétences correspondantes.

Des activités, on passe aux compétences requises, énoncées en terme de « être capable de » puis aux savoirs théoriques, pratiques et aux attitudes mobilisées dans ces compétences.

       

Compétences

 

Identification

description

requises pour

 

des activités

des activités

exécuter les

 

activités

Savoirs Savoirs- faire Savoirs- être mobilisés

 
 

Pr Jalila Ait soudane

 

77

3- Compétences et formation : concepts et principes de base 3-3 Le capital compétence d’une
3- Compétences et formation : concepts et
principes de base
3-3 Le capital compétence d’une organisation : un actif
biodégradable
Pertinence des
compétences
La compétence perd automatiquement
de sa pertinence, et donc de son utilité,
si rien n’est fait pour l’actualiser,
la développer, voire la remplacer
temps
Pr Jalila Ait soudane
74
3- Compétences et formation : concepts et principes de base 3-5 Le référentiel : la

3- Compétences et formation : concepts et principes de base

3- Compétences et formation : concepts et principes de base 3-5 Le référentiel : la pierre
3-5 Le référentiel : la pierre angulaire Titre de l’emploi:
3-5 Le référentiel : la pierre angulaire Titre de l’emploi:
3-5 Le référentiel : la pierre angulaire Titre de l’emploi:
3-5 Le référentiel : la pierre angulaire Titre de l’emploi:
3-5 Le référentiel : la pierre angulaire Titre de l’emploi:
3-5 Le référentiel : la pierre angulaire Titre de l’emploi:
3-5 Le référentiel : la pierre angulaire Titre de l’emploi:
3-5 Le référentiel : la pierre angulaire Titre de l’emploi:
3-5 Le référentiel : la pierre angulaire
Titre de l’emploi:
-----------------------------------------------------------------------
Niveaux de maîtrise
Compétences clés
1
2
3
4
5
Catégorie A
1xxx xxxx xxxxx
2xx xxxxx xxxx
3xxx xxxxx xxxxxxx
X
Profil de
X
compétences
X
de l’emploi X
Catégorie B
4xxxxxx xxxxx
5xxx xxxxxx xxxxx
6xxx xxxxxx xxxx
X
X
X
X
Catégorie C
7xxxxxx xxxx
8xxx xxxxxxx xxxxx
x
x
9xx xxxxxx xxxx
Pr Jalila Ait soudane
76
xxxxxx xxxx X X X X Catégorie C 7xxxxxx xxxx 8xxx xxxxxxx xxxxx x x 9xx
3- Compétences et formation : concepts et principes de base 3-6 Compétences requises- compétences acquises
3- Compétences et formation : concepts et principes de base
3-6 Compétences requises- compétences acquises
Niveaux de maîtrise
1
2
3
4
5
Écart 1
C1
x
C2
x
Écart 3
C3
Écart 4
Action de
C4
x
formation
C5
x
Écart 6
C6
C7
Écart 8
C8
x
C9
Pr Jalila Ait soudane
78

10/06/2017

3- Compétences et formation : concepts et principes de base

3-7 La formation = processus

la formation est un processus qui a pour finalité le développement des compétences et fonctionnant dans le cadre d’un marché institué

Pr Jalila Ait soudane

79

Les trois familles de processus

Client

Exigences

Processus de direction Processus de réalisation Informations RH Savoir- RF installations faire Processus de
Processus de
direction
Processus de réalisation
Informations
RH
Savoir- RF
installations
faire
Processus de support

Pr Jalila Ait soudane

Client

satisfaction

81

3- Compétences et formation : concepts et principes de base

3-8 La fonction formation: un centre de contribution

Centre coût Centre de contribution Ressources Activités Résultats Performance
Centre coût
Centre de contribution
Ressources
Activités
Résultats
Performance

le management ainsi que la stratégie de l’organisation déterminent la place de la fonction formation dans l’organisation. La formation peut contribuer au développement des compétences de ses RH (la formation perçu entant que centre de contribution) . le management peut percevoir la formation seulement en tant que centre de coût.

Pr Jalila Ait soudane

83

3- Compétences et formation : concepts et principes de base 3-7 La formation = processus
3- Compétences et formation : concepts et principes de base
3-7 La formation = processus
Un processus est un enchaînement d’activités
corrélées ou interactives transformant, avec plus-
value, des éléments d’entrée en éléments de sortie.
Toutes les activités d’une organisation peuvent être
intégrées dans un processus, prenant en compte en
amont les besoins des clients et satisfaisant en
aval ces besoins.
«L’ECOUTE CLIENT»
Pr Jalila Ait soudane
80
3- Compétences et formation : concepts et principes de base
3-7 La formation = processus
la formation, comme n’importe quelle autre
activité, est à construire et à gérer comme un
processus, avec un amont (la définition du
besoin) et un aval (le constat que le besoin est
satisfait par les résultats obtenus) et un
ensemble d’activités destinées à générer des
compétences.
Pr Jalila Ait soudane
82
3- Compétences et formation : concepts et principes de base
3-9 L’environnement de la formation
La formation fonctionne dans le cadre
d’un marché institué:
Une demande : les organisations
Une offre : les opérateurs de formation
Pr Jalila Ait soudane
84

10/06/2017

?
?

La formation = investissement

1- Sur le plan comptable, la formation est une charge.

2- Elle appartient aux personnes (KH) et par conséquent à l’entreprise

Pr Jalila Ait soudane

85

?
?

La formation = investissement

5- Le retour sur investissement relève du pari et n’a pas de caractère de certitude :

quand peut ont dire qu’une formation a donné tous ses résultats ?

6- La difficulté de savoir avec précision, la contribution de la formation aux résultats obtenus, toutes choses étant tant égales par ailleurs

Pr Jalila Ait soudane

87

4- L’ingénierie de formation

« l’ensemble coordonné des activités

permettant de maîtriser ou de synthétiser des informations multiples, nécessaires à la conception, à l’étude et à la réalisation d’un ouvrage, en vue :

d’optimiser l’investissement qu’il

constitue;

d’assurer les conditions de sa viabilité.»

Pr Jalila Ait soudane

89

?
?

La formation = investissement

3- Les coûts à prendre en compte sont multiples. Certains sont cachés et difficilement chiffrables :

coûts liés aux dysfonctionnements, coût de gestion de la formation ….

4- Les nouvelles compétences acquises ne sont mobilisables que sous certaines conditions :

motivation des personnes,environnement favorables ….

Pr Jalila Ait soudane

86

4- L’ingénierie de formation

Pr Jalila Ait soudane

88

4- L’ingénierie de formation

Ainsi, l’ingénierie de la formation concerne:

« l’ensemble coordonné des activités permettant de maîtriser ou de synthétiser des informations multiples, nécessaires à la conception, à l’étude et à la réalisation d’un système de formation »

Pr Jalila Ait soudane

90

10/06/2017

4- L’ingénierie de formation

4-1 Le processus d’ingénierie de la formation

Phase I : Analyse

C’est le moment de la définition de la commande, celui de la définition des compétences à développer et l’identification des besoins de formation

Pr Jalila Ait soudane

91

4- L’ingénierie de formation

4-1 Le processus d’ingénierie de la formation

Phase II : Conception

Arbitrage et définition des priorités , choix du dispositif adapté aux problèmes, des modalités pédagogiques, prise en compte des différentes contraintes : délais, calendrier, coût…

Pr Jalila Ait soudane

93

4- L’ingénierie de formation

4-2

7 règles d’or de l’ingénierie de la formation

1
1

Les besoins de compétences n’existent en soi.

Ils en résultent d’un écart entre des compétences requises et des compétences réelles.

Il est donc nécessaire de disposer d’un référentiel de compétences requises pour identifier les besoins de compétences

Pr Jalila Ait soudane

95

Les différents types de besoins de formation

Besoins liés aux dysfonctionnement formation Besoins liés Besoins liés au projet d’entreprise à l’évolution
Besoins liés aux
dysfonctionnement
formation
Besoins liés
Besoins liés au
projet d’entreprise
à l’évolution
des métiers
spécification
des problèmes
et de la contribution
attendue de la formation
Identification des facteurs
de réussite relevant de
la formation
Analyse de l’impact
des évolutions
prévisibles sur
les compétence
Identification des
emplois et des
effectifs concernés
Formulation des Besoins
de formation en termes
opérationnels
Pr Jalila Ait soudane
92

4- L’ingénierie de formation

4-1 Le processus d’ingénierie de la formation

Phase II : Réalisation

C’est la phase de conduite des opérations de formation proprement parler;

Phase IV : évaluation

Elle recouvre un ensemble de dispositifs :

appréciation globale du système et de son pilotage, évaluation des acquis de formation et des acquis en situation de travail

Pr Jalila Ait soudane

94

4- L’ingénierie de formation

4-2

7 règles d’or de l’ingénierie de la formation

2
2

Les besoins de formation sont les ressources (connaissances, savoir faire….) qui peuvent être acquises par la formation et qui sont nécessaires pour construire les compétences souhaitées

Pr Jalila Ait soudane

96

10/06/2017

4- L’ingénierie de formation

4-2

7 règles d’or de l’ingénierie de la formation

3
3

l’ingénierie de formation vise à concevoir et à mettre en oeuvre des dispositifs permettant aux apprenants d’acquérir des ressources (connaissances, savoir faire.) et de s’entraîner à les combiner et à les mobiliser pour construire des compétences.

Pr Jalila Ait soudane

97

4- L’ingénierie de formation

4-2

7 règles d’or de l’ingénierie de la formation

4
4

Toute action de formation sur mesure nécessite l’élaboration d’un cahier des charges spécifique qui devra être pris en compte pour élaborer et réaliser le programme pédagogique correspondant.

Pr Jalila Ait soudane

98

4- L’ingénierie de formation 4- L’ingénierie de formation 4-2 7 règles d’or de l’ingénierie de
4- L’ingénierie de formation
4- L’ingénierie de formation
4-2
7 règles d’or de l’ingénierie de la formation
4-2
7 règles d’or de l’ingénierie de la formation
5
6
les décisions de formation doivent non seulement être
pertinentes et cohérentes, mais elles doivent être prises,
en temps opportun. La «dimension compétence »
doit donc être examinée dès le début des projets
opérationnels.
Les responsables hiérarchiques ne s’engageront
dans l’accompagnement de la construction des
compétences qui doit suivre la formation, que s’ils ont
été impliqués dés les premières phases d’identification
des besoins et d’ingénierie de la formation
Pr Jalila Ait soudane
99
Pr Jalila Ait soudane
100
4- L’ingénierie de formation
4-2
7 règles d’or de l’ingénierie de la formation
7
Les problèmes d’évaluation de la formation ne peuvent
être résolus correctement que s’ils sont traités dès
la conception des actions de formation.
La formulation des objectifs doit être telle qu’elle facilite
leur atteinte
5- La démarche générale d’élaboration du plan de
formation
Pr Jalila Ait soudane
101
Pr Jalila Ait soudane
102

10/06/2017

5- La démarche générale d’élaboration du plan de formation Projet Dysfonctionnement Évolution des métiers
5- La démarche générale d’élaboration du plan de formation
Projet
Dysfonctionnement
Évolution
des métiers
Compétence
Compétence
Réelle
requise
Besoins de compétence
et demandes de formation
cahiers de charges des actions
de formation
Programmes pédagogiques
Évaluation
des acquis
Réalisation des actions de
formation et évaluation des acquis
Évaluation
Construction et mise en
œuvre des compétences
des compétences
Pr Jalila Ait soudane
103

6- Le cahier des charges de la formation

6-1 Le contenu d’un cahier des charges d’une action de formation

la contribution attendue de la formation :d’un cahier des charges d’une action de formation A la réalisation d'un projet, A la résolution

A la réalisation d'un projet,

A la résolution de dysfonctionnements,

A l' évolution des métiers ou des emplois,

Pr Jalila Ait soudane

105

6- Le cahier des charges de la formation

6-1 Le contenu d’un cahier des charges d’une action de formation

3
3

La formulation opératoire des objectifs de formation à atteindre

Il s'agit de décrire ce que devra être capable de faire le formé au terme de l'action de formation. Ce n'est que dans la mesure où les objectifs seront formulés

en termes de capacité qu’ils pourront faire l'objet d'une évaluation.

Pr Jalila Ait soudane

107

6- Le cahier des charges de la formation

Pr Jalila Ait soudane

104

6- Le cahier des charges de la formation

6-1 Le contenu d’un cahier des charges d’une action de formation

2
2

Description des caractéristiques de la population à former

Cette rubrique précisera quelle est la ou les populations touchés par l'action de formation : age, sexe, localisation, niveau d’ instruction, expérience professionnelle,,…

Pr Jalila Ait soudane

106

6- Le cahier des charges de la formation

6-1 Le contenu d’un cahier des charges d’une action de formation

4
4

Les contraintes de temps et objectifs de délai

Périodes de formation souhaitées Planification

• Rythme

• Horaires.

Pr Jalila Ait soudane

108

10/06/2017

 

6- Le cahier des charges de la formation

6-1 Le contenu d’un cahier des charges d’une action de formation

5
5

Les modalités de réalisation

Méthodes

• Matériels et équipements

 

• Lieux

 

•Caractéristiques des formateurs

 
 

Pr Jalila Ait soudane

109

 

6- Le cahier des charges de la formation

6-2 Les caractéristiques souhaitables d’un cahier des charges

Aller à l’ essentiel et être court

 

Être rédigé dans un langage compréhensible pour les prestataires

Être élaboré en temps opportun pour permettre une conception soigné des programmes pédagogiques et la réalisation d’appels d’offres

 

Pr Jalila Ait soudane

111

6- Le cahier des charges de la formation

6-1 Le contenu d’un cahier des charges d’une action de formation

6
6

Les modes de contrôle et d' évaluation qui seront mis en oeuvre

Quels modes d ’évaluation ? Qui value ? A quels moments ? Selon quelle fréquence ? Selon quels moyens ?

Pr Jalila Ait soudane

110