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10/06/2017

Introduction
Plan

Chapitre 1 L'historique et l'importance de la GRH


La Gestion des Ressources
Humaines Chapitre 2 La fonction RH, ses fonctions et missions

Chapitre 3 Le recrutement
Pr Jalila Ait soudane
Chapitre 4 La formation

1 2
Pr Jalila Ait soudane 1 Pr Jalila Ait soudane 2

Bibliographie
Thvenet M et al (2009) Fonctions RH. Politiques, mtiers et outils des ressources
humaines, 2e dition Pearson Education

Jean Marc Le Gall (2004) La Gestion des Ressources Humaines, , coll Que sais-je?

Cadin et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Dunod

Weiss et al. (2005), Ressources humaines, Editions dorganisation

Peretti (2001), Ressources Humaines, Vuibert gestion, 5me dition

Gomez-Meija, Balkin et Cardy (2001), Managing human resources, Prentice Hall,


Introduction
3me dition

Guerrero (2004), Les outils des RH, Dunod.

Dietrich A., Pigeyre F. (2005) La Gestion des Ressources Humaines, La Dcouverte,


Coll. Repres

Latitia Lethielleux (2006) Lessentiel de la Gestion des Ressources Humaines,


Gualino diteur
3 4
Pr Jalila Ait soudane 3 Pr Jalila Ait soudane 4

Survol chronologique de lvolution de la GRH


Phases dvolution de la fonction du
Dbut
60
du 50 70 80 90 personnel
XXe S
Modle Modle des GRH
traditionnel GSRH Les patrons des Les managers/management
relations humaines cest la priode des entreprises stratgique puis les coaches
progrs techniques, la La FRH cest prendre
F du personnel: Concurrence: en compte les stratgies 1980 1990
- F de support des le dvp des RH - besoin du P qualifis, Individuelles,les R: 1850-1960 1960-1970
Aujourd'hui
autres F de - (ELTON MAYO): dune flexibilit et dune Tendance lindividuali-
lorganisation la Thorie de la Ractivit des RH sation de la GRH
- Rle administratif motivation -La ncessit de dpasser -Grer plus prs la situation Service paie, service Relations
-La structuration le M Taylorien (linfluence relle des individus dans Relations Ressources humaines
de personnel humaines
des fonctions du modle Japonais: dvp Une perspective sociales
RH nest pas un du management participatif, demployabilit
culture de lE/SE, dcentra. -Cest lintroduction de la
cot minimiser Phase Phase
RH= cot Rle psychologique des dcisions, cercle de Q) Formation, des Phase de dveloppement
Cest lre des managers: innovations sociales dadministration de gestion
minimiser
Managers de proximit: - Rle stratgique
Un gestionnaire
Management
Mouvement des RH G RH Gestion des personnes
Evo Scientifique Lindividualisation de
Lhomme motiv, La RH= une richesse
De la - contrle, discipline, La GRH 5
Travaille mieux quil convient 6
GRH Lencadrement Pr Jalila Ait soudane 5 Pr Jalila Ait soudane 6
(Taylorisme dcrisp) doptimiser
(Taylorisme)

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la Gestion des


Ressources Humaines
1- les diffrentes phases de lvolution de la fonction du
personnel
Chapitre 1
Phase 1: Avant les annes 50:

L'historique et l'importance de la
Lintelligence est chasse des ateliers et
Gestion des Ressources Humaines
des usines. Il ne reste plus que des bras
sans cerveau P. Fridenson

7 8
Pr Jalila Ait soudane 7 Pr Jalila Ait soudane 8

Chapitre 1: L'historique et l'importance de la Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH


Gestion des Ressources Humaines

A- Les principes dorganisation tayloriennes


Avec la monte en puissance du Taylorisme: la gestion du
personnel: une fonction support des autres fonctions de
lorganisation (production, ventes, achats) Dtermination scientifique des taches excuter
Sparation entre les taches de conception et
Son rle consiste : dexcution
- Administrer le personnel en terme de rmunration, Division trs pousse du travail
dembauche et dlaboration des contrats de travail
- intervenir pour limiter les tensions et les conflits en faisant
Contrle trs pouss du travail
respecter la discipline de lorganisation Slection scientifique des ouvriers en fonction
des taches excuter ( the right man in the right
place)
9 10
Pr Jalila Ait soudane 9 Pr Jalila Ait soudane 10

Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH

Le taylorisme na pas invent la division de travail mais lui a donn une


impulsion nouvelle, poussant sa limite la division entre le travail
O.S.T manuel et intellectuel

tude systmatique du savoir faire


Vous n'tes pas ici pour des ouvriers Rsultats

penser , Organisation
Sparation entre les taches:

Scientifique Conception ingnieurs


du Excution chelons Dqualifications
Frederick-Winslow Taylor travail infrieurs

Dfinition des taches et le contrle de


leurs excution . Limiter les Gestes
productifs et non productifs
11 12
Pr Jalila Ait soudane 11 Pr Jalila Ait soudane 12

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la Gestion des Ressources Humaines

B- Fordisme C- CONSEQUENCE
Principe du Fordisme:
Intgre le Taylorisme par le Travail la chane continue.
Standardisation des pices et des produits. Taylorisme Fordisme

Octroi des salaires levs pour dvelopper et stimuler une


production de masse rentable.

Disfonctionnement de lesprit humain


Dshumanisent le travail
Raliser des conomies dchelle et des conomies dapprentissage
Rduction des cots de productions par la limitation du travail indirect
Favorise une production et une consommation de masse Un besoin
En
gestion du personnel
13 14
Pr Jalila Ait soudane 13 Pr Jalila Ait soudane 14

Chapitre 1 L'historique et l'importance de la Gestion


Chapitre 1: L'historique et l'importance de la Gestion
des Ressources Humaines
des Ressources Humaines

Phase 2: 1950-1960: Phase 3: les annes 1980

la GRH largit le cadre de ses pratiques:


Avec le renforcement de la lgislation sociale - la formation
dans les annes 1950-1960, les chefs de - la ngociation sur la dure du travail et sur les
personnel sont: des administratifs avec une conditions de travail
qualification forte dominante juridique - Aux outils et instruments de la gestion du personnel
(bilan social, audit social...)

Elle est surtout marque par un changement de conception:


Le concept de personnel- cot par celui de
personnel- ressource
15 16
Pr Jalila Ait soudane 15 Pr Jalila Ait soudane 16

Chapitre 1 L'historique et l'importance de la GRH Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH

Phase 4 : Lessor de la Gestion stratgique des RH partir de 1990 2- La fonction RH, ses fonctions et missions

Schmatiquement trois grands modles de fonction RH


Cette priode est marque par:
se sont succds et un nouveau merge
- La rapidit du changement et des transformations dans
lenvironnement, conomique, politique et social Chacun correspond un contexte et des besoins
spcifiques
- La monte de lincertitude dans les rapports la
concurrence
- La cration de nouvelles configurations Jusqu la fin 2010 et +
1980 -2000 2000 et +
organisationnelles des annes 70
Dveloppement des Organisation,
Administration Gestion Personnes et Informations,
Lmergence dune certaine culture du changement que du Personnel et des RH Accompagnement Connaissances
seule la GSRH peut grer et diffuser au sein de Relation sociales
des Managers et Comptences
lorganisation
17
Pr Jalila Ait soudane 17 Pr Jalila Ait soudane 18

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH 3- volution de la gestion des RH


volution du Management des RH: Sdimentation de rles Encadrer
successifs Contrler Management
Discipliner scientifique
(taylorisme)

Lhomme motiv Mouvement des


innovateur Travaille mieux relations
stratgique (Taylorisme dcrisp) humaines

gestionnaire

psychologique Gestion des


La RH une richesse quil
juridique Relations
convient doptimiser
humaines
administratif
Gestion des
Lindividualisation
1945 1965 1975 1990 2003 personnes
De la GRH

19 20
Pr Jalila Ait soudane 19 Pr Jalila Ait soudane 20

Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH


3- volution de la gestion des RH (suite)
3-2 Le mouvement des relations humaines

3-1 Le management scientifique 1- Lhomme satisfait travaille vite et bien:


dveloppement des thories de la motivation

Lintelligence est chasse des ateliers et des 2- Il faut prendre en considration les aspects
usines. Il ne reste plus que des bras sans psychologiques: affectivit, motion, les
cerveaux relations interpersonnelles
P. Fridenson
3- Management plus douce dans une organisation
inchang ( taylorisme dcrisp)

21 22
Pr Jalila Ait soudane 21 Pr Jalila Ait soudane 22

Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH


A- Thorie dadaptation rciproque de lhomme au
travail. ** Maslow: hirarchisation des besoins

** Elton Mayo la Western Electric (1927-1932)

Ltude mene sur linfluence des facteurs psychologique sur la


productivit a donn les rsultats suivants:

Les facteurs matriels ne gouvernent pas le rendement

Influence des facteurs sociaux savoir:

Le groupe de travail
Limportance de linformation
La nature des relations avec lencadrement

23 24
Pr Jalila Ait soudane 23 Pr Jalila Ait soudane 24

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Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH

B Lcole des Relations Humaines: limportance des


groupes de travail dans lentreprise.

**Herzberg Effets Ngatifs


Effets positifs
Montre que la motivation dpend: Apparition des attitudes
Rduire les tensions en doppositions agressives a
des facteurs intrinsques au travail (le contenu et cas des conflits avec la Groupes lgard des objectifs de
la complexit du travail) dont la motivation hirarchie, Humains lorganisation et a sa
hirarchie,
entrane un accroissement de productivit Une meilleur flexibilit
Dans
de lentreprise, Lentreprise Opposition aux
des facteurs extrinsques (hygine scurit) dont changements mtreront en
il faut assurer la satisfaction, mais qui nont peu Accroissement du niveau cause leur qualification et
dinfluence sur la production. de performance de leur statuts professionnel
lentreprise. dans lentreprise.

25 26
Pr Jalila Ait soudane 25 Pr Jalila Ait soudane 26

Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH


3- volution de la gestion des RH
3-4 La Gestion des personnes
3-3 La Gestion des Relations humaines:
1- Les fusions et les restructurations remettent en
1- Les hommes avec leur connaissance et leur savoir faire
constitue une ressource quil faut cesser de gaspiller, un
cause la pratique dune GRH centre sur la
potentiel quil faut utiliser au mieux, quil faut valoriser
valorisation de la RH

2- la variable humaine acquiert une place stratgique dans 2- Il est difficile dtre la fois directeur des RH
lentreprise et un spcialiste des plans sociaux

3- son statut passe dune logique de cot une logique de 3- La tendance est une GRH plus personnalise:
ressource valoriser, dune logique de poste une logique de grer au plus prs la situation relle des individus
comptence dans une perspective demployabilit

27 28
Pr Jalila Ait soudane 27 Pr Jalila Ait soudane 28

Chapitre 2: La GRH, dfinitions, missions et


domaines daction

1-Quest ce que la GRH?


Chapitre 2
des connaissances
thoriques
Des pratiques
La GRH, dfinitions, missions et et
techniques

domaines daction
La GRH est une pratique: La GRH est une discipline
elle correspond un consistant crer et
ensemble dactivits ayant mobiliser des savoir
un rle spcifique jouer varis ncessaires pour
par rapport la mission comprendre et rsoudre
gnrale de lorganisation les problmes humains
des organisations
Pr Jalila Ait soudane 29 Pr Jalila Ait soudane 30

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La GRH: dfinitions La GRH: dfinitions


la GRH est la gestion des hommes au travail dans La gestion: grer cest prendre des dcisions
des organisations stratgiques ou tactiques

- Dfinir des politiques qui engagent lentreprise


La gestion: grer cest prendre des dcisions
moyen ou long terme
stratgiques ou tactiques - Dterminer et faire respecter les rgles concernant le
des hommes au travail: effectuant une activit personnel
contraignante - Raliser les taches quotidiennes administratives et
dans des organisations: groupes organiss autres
et poursuivant une finalit
Pr Jalila Ait soudane 31 Pr Jalila Ait soudane 32

La GRH: dfinitions La GRH: dfinitions


des hommes au travail: effectuant une activit dans des organisations: groupes organiss
contraignante et poursuivant une finalit

- Les hommes ragissant aux dcisions prises en - Des groupes sociaux travaillant dans un cadre
fonction de leur pass et de leur personnalit
rgit par des rgles de fonctionnement en vue
- Lhomme est oblig de travailler pour accder datteindre des objectifs dtermins
une rmunration, un statut de salari

Pr Jalila Ait soudane 33 Pr Jalila Ait soudane 34

Chapitre 2
Chapitre 2

2- Le domaine dintervention de la GRH 2- Le domaine dintervention de la GRH


Les activits attribues la GRH: Les grandes missions de la fonction RH:
- Ladministration du personnel (la gestion des paies, CT, lapplication des - Un expert administratif et un gestionnaire des
normes lgales)
gaspillages (technologies de la communication ont
- La gestion des emplois (recrutement, gestion des carrires, volu le rle administratif des RH)
mobilits, rduction des effectifs)

-La gestion des rmunrations et la matrise des cots salariaux - Un partenaire des salaris ( considr
le salari comme un client de lentreprise)
- La politique de communications (interne/ externe)

- Lamlioration des conditions de travail - un partenaire du changement (encouragement de


comportements nouveaux jugs efficaces)
- La gestion des relations sociales (ngociations avec les partenaires
sociaux)
- un partenaire stratgique: la FRH
Pr Jalila Ait soudane 35 Pr Jalila Ait soudane 36

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Chapitre 2
Chapitre 2

2- Le domaine dintervention de la GRH 2- Le domaine dintervention de la GRH

La stratgie RH: les 5 E 10 actes cls dans la fonction RH:

1- Anticiper: avoir lhomme quil faut, o il faut, quand il faut


-quit: travail gal, salaire gal
2- Identifier: savoir attirer et conserver les talents
- Employabilit: la mise jour des comptences des salaris 3-Choisir: recruter juste
tout au long de leur carrire employabilit 4-Accueillir: pour fidliser les nouveaux collaborateurs
sur le march du travail 5-Apprcier: pour que chacun se situe clairement
-panouissement: sassurer du bien tre du salari au sein de 6- Rmunrer: pour encourager leffort personnel
lorganisation 7- Orienter: en ouvrant les perspectives dvolution
-thique: le respect des normes internationales du travail
8- Former: renforcer le professionnalisme, accrotre le potentiel
(interdiction du travail des enfants, de lesclavage,
de pratiques discriminatoires) 9- Animer : faire participer pour mobiliser davantage
-coute: cest lcoute des salaris et de leurs attentes. 10- communiquer: couter et dialoguer pour russir
Pr Jalila Ait soudane 37 Pr Jalila Ait soudane 38

Chapitre 2
Chapitre 2

Rles de la GRH dans lorganisation Rles de la GRH dans lorganisation

- ajuster en permanence les besoins et les ressources en par le recrutement rflchi:


En valuant les comptences et la motivation lors du
personnel recrutement , on sassure davoir un personnel adquat en
- Dvelopper les comptences du KH de lentreprise nombre et en qualification

par la formation: Afin d'amliorer le niveau de comptence


- Par le recrutement rflchi des collaborateurs et pour amliorer galement leur
motivation, une formation peut constituer une rcompense
- par la formation
- par la motivation par la motivation: flicitation, prime, promotion, formation
- par la communication et la transparence par la communication et la transparence: Il est essentiel que
- par la planification et le contrle de lavancement des le collaborateur ait les informations ncessaires
l'accomplissement de sa tche,
taches
- par ladministration du personnel
Pr Jalila Ait soudane 39 Pr Jalila Ait soudane 40

Chapitre 2

Rles de la GRH dans lorganisation

Chapitre 3
par la planification et le contrle de lavancement
des taches: l'ordonnancement des tches et leur
affectation aux personnes les plus comptentes Le recrutement
disponibles, permet d'amliorer l'efficacit
d'excution.

par ladministration du personnel

Pr Jalila Ait soudane 41 Pr Jalila Ait soudane 42

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Chapitre 3: Le recrutement Chapitre 3: Le recrutement


Section 1 : Limportance du recrutement Pourquoi recruter ?

Le recrutement est l'ensemble des actions - remplacer un salari partant


mises en uvre pour trouver un candidat - cration dun poste pour rpondre une
correspondant aux besoins d'une augmentation de la demande
organisation dans un poste dtermin.

Pr Jalila Ait soudane 43 Pr Jalila Ait soudane 44

Section 2 : Les fonctions du recrutement


Chapitre 3: Le recrutement
A- Rpondre aux besoins de lorganisation

Section 2 : Les fonctions du recrutement Quelles sont les comptences dont on a besoin pour raliser
les missions, les objectifs de lorganisation ?

A- Rpondre aux besoins de lorganisation Qui dispose de ces comptences ? Sont-elles couvertes par des
collaborateurs de lentreprise ?
B- Dfinition du profil recherch
Le recrutement est-il vraiment ncessaire ? Une rorganisation
interne nest-elle pas prfrable ?

Faut-il privilgier le recrutement externe ou interne ?

Pr Jalila Ait soudane 45 Pr Jalila Ait soudane 46

Section 2 : Les fonctions du recrutement Section 3 : Les tapes de recrutement

B- Dfinition du profil recherch Dfinition des


Lorganisation doit dfinir le profil recherch et besoins de
lorganisation
identifier :

lintitul de poste pourvoir Appel candidature

Limplantation gographique
La description des missions : liste des principales
missions, des objectifs de la fonction Slection des
Les moyens mis disposition pour raliser la mission candidats

Les critres de performance


Les volutions possibles du poste Intgration et
placement du
candidat

Pr Jalila Ait soudane 47 Pr Jalila Ait soudane 48

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Section 3 : Les tapes de recrutement Section 3 : Les tapes de recrutement

B- Appel candidature
A- Dfinition des besoins de lorganisation
1- candidatures internes

Quelles sont les comptences dont on a besoin pour 2- candidatures externes


raliser les missions,
les objectifs de lorganisation ?
3- candidatures spontanes
Faut-il privilgier le recrutement externe ou interne ?

Pr Jalila Ait soudane 49 Pr Jalila Ait soudane 50

Section 3 : Les tapes de recrutement Section 3 : Les tapes de recrutement

B- Appel candidature B- Appel candidature

1- candidatures internes: 2- candidatures externes:


Avantages: Avantages:
- favorise la fidlisation des salaris - renouveler les quipes
- conserve les valeurs de lentreprise - apporter un nouveau souffle lentreprise
- ont un cot trs minime
Inconvnients: Inconvnients:
- labsence de rgnration des quipes - ont un cot
Pr Jalila Ait soudane 51 Pr Jalila Ait soudane 52

Section 3 : Les tapes de recrutement Section 3 : Les tapes de recrutement

B- Appel candidature Le poids des rseaux dans laccs lemploi

3- candidatures spontanes:
Un rseau : lensemble des liens sociaux
connectant des individus entre eux et par
Ce mode de recrutement peut faire gagner
lesquels circule de linformation prive. La
un temps prcieux aux entreprises qui ont
mobilisation de ces relations pour trouver un
su conserver et classer les demandes
emploi peut tre assimile un capital social
intressantes.
dont le rendement peut tre suprieur au
capital humain
Pr Jalila Ait soudane 53 Pr Jalila Ait soudane 54

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Section 3 : Les tapes de recrutement

Le poids des rseaux dans laccs lemploi Chapitre 4


Le rle de la formation dans le
Liens forts management des ressources
Liens faibles
humaines
l'importance des contacts directs dans le march du travail

Pr Jalila Ait soudane 55 Pr Jalila Ait soudane 56

Le rle de la formation dans le management des


ressources humaines

1- Stratgie de lorganisation
2- Les attitudes des organisations vis--vis de la
formation 1- Stratgie de lorganisation
3- Comptences et formation : concepts et principes de
base
4- Lingnierie de formation
5- La dmarche gnrale dlaboration du plan de
formation
6- Le cahier des charges de la formation

Pr Jalila Ait soudane 57 Pr Jalila Ait soudane 58

1- Stratgie de lorganisation 1- Stratgie de lorganisation


1-1 Les types de Ressources: 1-2 GRH
La gestion des ressources humaines est
3 types de ressources (Barney 1991):
lensemble des activits qui permettent une
Ressources physiques : technologie, finance, matires
organisation de disposer des ressources
premires humaines correspondant ses besoins en
Ressources organisationnelles/informationnelles : quantit et qualit
structure formelle de commande
Ressources humaines : formation, exprience, Quantit : Effectifs
intelligence des membres du personnel
Pr Jalila Ait soudane 59 Qualit: Comptences
Pr Jalila Ait soudane 60

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1-2 GRH
Dans un contexte conomique en forte mutation, les
ressources humaines apparaissent de plus en plus comme une
source davantages comptitifs. 2- Les attitudes des organisations vis-
Cette volution conduit les organisations dployer et -vis de la formation
structurer leur fonction Ressources Humaines en sappuyant
sur des individus capables, de dvelopper les comptences du
personnel, dadministrer la paie, ou encore de grer les
relations avec les instances de reprsentation du personnel

La formation de collaborateurs performants, aptes


accompagner le dveloppement des activits de la fonction
RH, est donc essentielle.

Pr Jalila Ait soudane 61 Pr Jalila Ait soudane 62

2- Les attitudes des organisations vis--vis 2- Les attitudes des organisations


de la formation vis--vis de la formation
2-1 diffrents types de formation
2-2 La formation: Pourquoi?
.La formation- impt : il sagit avant tout de se mettre en - Acquisition de connaissances thoriques et
conformit avec la loi en acquittant la taxe payer
.La formation pactole : il sagit de profiter de financements pratiques
externes pour faire de la formation;
.La formation- scurit: la formation est un instrument de paix
- Combler des lacunes
sociale; - Dveloppement personnel
.La formation dveloppement : la formation est considr
comme un lment contribuant lefficacit de - Renforcer la culture de lorganisation
lorganisation, latteinte des objectifs quelle sest fixs.
- Assurer la performance de lorganisation

Pr Jalila Ait soudane 63 Pr Jalila Ait soudane 64

2- Les attitudes des organisations vis--vis de la


formation Besoin vs Envie
2-2 La formation: Pourquoi?

ltablissement des objectifs de formation se fait suivant


les trois catgories du savoir: (savoir, savoir-faire et
savoir tre) lesquelles peuvent tre subdivises ensuite, Besoin Envie
en trois niveaux dintgration : limitation, lapplication et
la matrise.

le type dobjectif de formation recherch influera sur le


contenu de la formation, sur sa dure et sur le choix des
mthodes denseignement. Le modle de base

Pr Jalila Ait soudane 65 Pr Jalila Ait soudane 66

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Besoin vs Envie Besoin vs Envie

Besoin ? Envie Besoin ? Envie

Les spcialistes identifient un besoin de formation.


Une personne a envie de se former, mais son besoin nest pas directement
Les personnes concernes nont pas envie de se former pertinent pour son travail. Elle va se former au nom du droit la formation
Le transfert dans le travail sera trs problmatique

Pr Jalila Ait soudane 67 Pr Jalila Ait soudane 68

Besoin vs Envie Besoin vs Envie

Besoin ? Envie Besoin


Envie

Situation aberrante o une formation mal cible est rendue obligatoire par Le dsir des personnes de se former rencontre en partie ou en totalit
la direction. Tout le monde doit y passer. les besoins objectifs de lorganisation. Les conditions de russites se
trouvent runies.

Pr Jalila Ait soudane 69 Pr Jalila Ait soudane 70

3- Comptences et formation : concepts et


principes de base

3- Comptences et formation : concepts et 3-1 La comptence : dfinitions


principes de base Comptence = un savoir faire professionnel

Transposer
savoir mobiliser des ressources
savoir combiner individuelles
savoir transposer et de rseau

Dans une situation professionnelle complexe et en vue dune finalit

Pr Jalila Ait soudane 71 Pr Jalila Ait soudane 72

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3- Comptences et formation : concepts et 3- Comptences et formation : concepts et


principes de base principes de base
3-2- La comptence : une construction partir dune 3-3 Le capital comptence dune organisation : un actif
combinaison de ressource biodgradable
Pertinence des
Ressources incorpores comptences
La comptence perd automatiquement
de sa pertinence, et donc de son utilit,
Connaissances si rien nest fait pour lactualiser,
Savoir-faire la dvelopper, voire la remplacer
Qualits et aptitudes
Comptences
culture

Ressources de lenvironnement
Rseaux relationnels
Rseaux documentaires
Rseaux informationnels
Etc temps
Pr Jalila Ait soudane 73 Pr Jalila Ait soudane 74

3- Comptences et formation : concepts et principes de 3- Comptences et formation : concepts et principes de base

base
3-5 Le rfrentiel : la pierre angulaire
3-4 La formation selon une logique dinvestissement stratgique
Titre de lemploi: -----------------------------------------------------------------------

Comptences cls Niveaux de matrise


Ambition 1 2 3 4 5
stratgique
Catgorie A
Comptences 1xxx xxxx xxxxx
relles 2xx xxxxx xxxx X Profil de
(valuation des 3xxx xxxxx xxxxxxx X comptences
Comptences X de lemploi X
emplois et
souhaites Catgorie B X
comptences)
4xxxxxx xxxxx X
5xxx xxxxxx xxxxx
6xxx xxxxxx xxxx X
Comptences
X
dvelopper Catgorie C x
( besoins de 7xxxxxx xxxx x
Formation) 8xxx xxxxxxx xxxxx
Pr Jalila Ait soudane 75 9xx xxxxxx xxxx Pr Jalila Ait soudane 76

3- Comptences et formation : concepts et principes de 3- Comptences et formation : concepts et principes de base


base
3-6 Comptences requises- comptences acquises
3-6 Comptences requises- comptences acquises
Les mthodes disponibles en GRH permettent didentifier les comptences
Niveaux de matrise
Individuelles disponibles au sein de lorganisation, de raisonner en termes 1 2 3 4 5
de GPEC. Le tout repose sur lidentification et la description des activits
Lies une fonction ou un emploi.
C1 x cart 1
La bonne excution des activits tmoigne de la possession des C2
comptences correspondantes. C3 x cart 3

Des activits, on passe aux comptences requises, nonces en terme de C4 x cart 4 Action de
C5 formation
tre capable de puis aux savoirs thoriques, pratiques et aux attitudes x
C6 cart 6
mobilises dans ces comptences.
Comptences C7
Identification description requises pour C8 x cart 8
des activits des activits excuter les Savoirs C9
activits Savoirs- faire
Savoirs- tre mobiliss
Pr Jalila Ait soudane 77 Pr Jalila Ait soudane 78

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3- Comptences et formation : concepts et principes de base


3- Comptences et formation : concepts et principes de base

3-7 La formation = processus


3-7 La formation = processus
Un processus est un enchanement dactivits
corrles ou interactives transformant, avec plus-
value, des lments dentre en lments de sortie.
la formation est un processus qui a
pour finalit le dveloppement des Toutes les activits dune organisation peuvent tre
intgres dans un processus, prenant en compte en
comptences et fonctionnant dans le amont les besoins des clients et satisfaisant en
cadre dun march institu aval ces besoins.
LECOUTE CLIENT

Pr Jalila Ait soudane 79 Pr Jalila Ait soudane 80

Les trois familles de processus 3- Comptences et formation : concepts et principes de base

Processus de 3-7 La formation = processus


direction

Processus de ralisation la formation, comme nimporte quelle autre


activit, est construire et grer comme un
Client
Client
processus, avec un amont (la dfinition du
Exigences
RH Informations
satisfaction besoin) et un aval (le constat que le besoin est
Savoir- RF installations satisfait par les rsultats obtenus) et un
faire
ensemble dactivits destines gnrer des
comptences.
Processus de support

Pr Jalila Ait soudane 81 Pr Jalila Ait soudane 82

3- Comptences et formation : concepts et principes de base 3- Comptences et formation : concepts et principes de base
3-8 La fonction formation: un centre de contribution

3-9 Lenvironnement de la formation


Centre cot Centre de contribution

Ressources Activits Rsultats Performance


La formation fonctionne dans le cadre
dun march institu:

Une demande : les organisations


Une offre : les oprateurs de formation
le management ainsi que la stratgie de lorganisation dterminent la place de
la fonction formation dans lorganisation.
La formation peut contribuer au dveloppement des comptences de ses RH
(la formation peru entant que centre de contribution) .
le management peut percevoir la formation seulement en tant que centre de cot.
Pr Jalila Ait soudane 83 Pr Jalila Ait soudane 84

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?
La formation = investissement ?
La formation = investissement

1- Sur le plan comptable, la formation 3- Les cots prendre en compte sont multiples.
Certains sont cachs et difficilement chiffrables :
est une charge. cots lis aux dysfonctionnements, cot de
gestion de la formation .
2- Elle appartient aux personnes (KH) et
par consquent lentreprise 4- Les nouvelles comptences acquises ne sont
mobilisables que sous certaines conditions :
motivation des personnes,environnement
favorables .

Pr Jalila Ait soudane 85 Pr Jalila Ait soudane 86

?
La formation = investissement

5- Le retour sur investissement relve du


pari et na pas de caractre de certitude :
quand peut ont dire quune formation a 4- Lingnierie de formation
donn tous ses rsultats ?

6- La difficult de savoir avec prcision, la


contribution de la formation aux rsultats
obtenus, toutes choses tant tant gales
par ailleurs
Pr Jalila Ait soudane 87 Pr Jalila Ait soudane 88

4- Lingnierie de formation 4- Lingnierie de formation

lensemble coordonn des activits Ainsi, lingnierie de la formation concerne:


permettant de matriser ou de synthtiser des
informations multiples, ncessaires la
lensemble coordonn des activits
conception, ltude et la ralisation dun
permettant de matriser ou de synthtiser des
ouvrage, en vue :
informations multiples, ncessaires la
doptimiser linvestissement quil
conception, ltude et la ralisation dun
constitue;
systme de formation
dassurer les conditions de sa viabilit.

Pr Jalila Ait soudane 89 Pr Jalila Ait soudane 90

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4- Lingnierie de formation Les diffrents types de besoins de formation


4-1 Le processus dingnierie de la formation
Besoins lis aux Besoins lis au Besoins lis
dysfonctionnement projet dentreprise lvolution
formation des mtiers

Phase I : Analyse
spcification Analyse de limpact
Identification des facteurs
des problmes des volutions
de russite relevant de
Cest le moment de la dfinition de la et de la contribution
attendue de la formation
la formation
prvisibles sur
les comptence
commande, celui de la dfinition des
comptences dvelopper et lidentification Identification des
des besoins de formation emplois et des
effectifs concerns

Formulation des Besoins


de formation en termes
Pr Jalila Ait soudane 91 oprationnels
Pr Jalila Ait soudane 92

4- Lingnierie de formation 4- Lingnierie de formation


4-1 Le processus dingnierie de la formation 4-1 Le processus dingnierie de la formation

Phase II : Ralisation
Phase II : Conception
Cest la phase de conduite des oprations de
Arbitrage et dfinition des priorits , choix du formation proprement parler;
dispositif adapt aux problmes, des
Phase IV : valuation
modalits pdagogiques, prise en compte
des diffrentes contraintes : dlais, Elle recouvre un ensemble de dispositifs :
calendrier, cot apprciation globale du systme et de son
pilotage, valuation des acquis de formation
Pr Jalila Ait soudane 93
et des acquis en situation de travail
Pr Jalila Ait soudane 94

4- Lingnierie de formation 4- Lingnierie de formation


4-2 7 rgles dor de lingnierie de la formation 4-2 7 rgles dor de lingnierie de la formation

1 2

Les besoins de comptences nexistent en soi.

Ils en rsultent dun cart entre des comptences Les besoins de formation sont les ressources
requises et des comptences relles. (connaissances, savoir faire.) qui peuvent tre
acquises par la formation et qui sont ncessaires
Il est donc ncessaire de disposer dun rfrentiel pour construire les comptences souhaites
de comptences requises pour identifier les besoins
de comptences

Pr Jalila Ait soudane 95 Pr Jalila Ait soudane 96

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4- Lingnierie de formation 4- Lingnierie de formation


4-2 7 rgles dor de lingnierie de la formation 4-2 7 rgles dor de lingnierie de la formation

3 4

lingnierie de formation vise concevoir et mettre Toute action de formation sur mesure ncessite
en oeuvre des dispositifs permettant aux apprenants llaboration dun cahier des charges spcifique qui
dacqurir des ressources (connaissances, savoir faire.) devra tre pris en compte pour laborer et raliser le
et de sentraner les combiner et les mobiliser programme pdagogique correspondant.
pour construire des comptences.

Pr Jalila Ait soudane 97 Pr Jalila Ait soudane 98

4- Lingnierie de formation 4- Lingnierie de formation


4-2 7 rgles dor de lingnierie de la formation 4-2 7 rgles dor de lingnierie de la formation

5 6

les dcisions de formation doivent non seulement tre Les responsables hirarchiques ne sengageront
pertinentes et cohrentes, mais elles doivent tre prises, dans laccompagnement de la construction des
en temps opportun. La dimension comptence comptences qui doit suivre la formation, que sils ont
doit donc tre examine ds le dbut des projets t impliqus ds les premires phases didentification
oprationnels. des besoins et dingnierie de la formation

Pr Jalila Ait soudane 99 Pr Jalila Ait soudane 100

4- Lingnierie de formation
4-2 7 rgles dor de lingnierie de la formation

5- La dmarche gnrale dlaboration du plan de


Les problmes dvaluation de la formation ne peuvent formation
tre rsolus correctement que sils sont traits ds
la conception des actions de formation.
La formulation des objectifs doit tre telle quelle facilite
leur atteinte

Pr Jalila Ait soudane 101 Pr Jalila Ait soudane 102

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5- La dmarche gnrale dlaboration du plan de formation

Projet Dysfonctionnement volution


des mtiers
Comptence
Comptence
Relle
requise 6- Le cahier des charges de la
Besoins de comptence
et demandes de formation formation
cahiers de charges des actions
de formation

Programmes pdagogiques
valuation
des acquis
Ralisation des actions de
formation et valuation des acquis
valuation
Construction et mise en des comptences
uvre des comptences
Pr Jalila Ait soudane 103 Pr Jalila Ait soudane 104

6- Le cahier des charges de la formation 6- Le cahier des charges de la formation

6-1 Le contenu dun cahier des charges dune action de formation 6-1 Le contenu dun cahier des charges dune action de formation

1 la contribution attendue de la formation :

A la ralisation d'un projet, 2 Description des caractristiques de la population former


A la rsolution de dysfonctionnements,
A l' volution des mtiers ou des emplois,
Cette rubrique prcisera quelle est la ou les populations
touchs par l'action de formation : age, sexe, localisation,
niveau d instruction, exprience professionnelle,,

Pr Jalila Ait soudane 105 Pr Jalila Ait soudane 106

6- Le cahier des charges de la formation 6- Le cahier des charges de la formation

6-1 Le contenu dun cahier des charges dune action de formation 6-1 Le contenu dun cahier des charges dune action de formation

3 La formulation opratoire des objectifs de formation


atteindre
4 Les contraintes de temps et objectifs de dlai

Il s'agit de dcrire ce que devra tre capable de faire le form Priodes de formation souhaites
au terme de l'action de formation. Planification
Ce n'est que dans la mesure o les objectifs seront formuls Rythme
en termes de capacit quils pourront faire l'objet d'une Horaires.
valuation.

Pr Jalila Ait soudane 107 Pr Jalila Ait soudane 108

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6- Le cahier des charges de la formation 6- Le cahier des charges de la formation

6-1 Le contenu dun cahier des charges dune action de formation 6-1 Le contenu dun cahier des charges dune action de formation

6 Les modes de contrle et d' valuation qui seront


5 Les modalits de ralisation mis en oeuvre

Mthodes
Quels modes d valuation ?
Matriels et quipements Qui value ?
Lieux A quels moments ? Selon quelle frquence ?
Caractristiques des formateurs Selon quels moyens ?

Pr Jalila Ait soudane 109 Pr Jalila Ait soudane 110

6- Le cahier des charges de la formation

6-2 Les caractristiques souhaitables dun cahier des charges

Aller l essentiel et tre court

tre rdig dans un langage comprhensible pour


les prestataires

tre labor en temps opportun pour permettre une


conception soign des programmes pdagogiques
et la ralisation dappels doffres

Pr Jalila Ait soudane 111

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