Monografia Contabilidad

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
MONOGRAFA
IMPORTANCIA DEL USO DE LOS LIBROS CONTABLES

ELECTRONICOS EN LAS EMPRESAS
Autores(as):
CABELLO MALDONADO, Vanessa
INOCENTE PAREDES, Fredy
LIAN MACHADO, Cesar
VILLANUEVA ALARCON, Milagros
ZUIGA ALTAMIRANO, Fiorella
LNEA DE INVESTIGACIN
LIBROS CONTABLES
Asesor:
Mg. BRAVO DIAZ, Miguel ngel
HUARAZ PER
2015
UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO HUARAZ
REDACCIN UNIVERSITARIA
DEDICATORIA
El presente trabajo monogrfico lo dedicamos primeramente a Dios

a quien le debemos todo en la vida, y a quien le damos las gracias
por darnos unos padres maravillosos.
A nuestros padres, a quienes les debemos todo lo que tenemos, a

quienes nos apoyan en nuestras derrotas y celebran nuestros
triunfos, y que todos los dias les damos las gracias por darnos la
oportunidad de estar en esta prestigiosa universidad.
II
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer a todos mis maestros ya que ellos nos ensayan a valorar los
estudios, tambin agradezco a nuestros padres por apoyarnos en nuestra
vida como estudiantes universitarios.
Y agradezco a Dios por darnos la salud que tenemos, por tener una cabeza
con la que puedo pensar muy bien y adems un cuerpo sano y una mente de
bien.
Estoy seguro que nuestras metas planteadas darn fruto en el futuro y por
ende nos debemos esforzar cada da para ser mejor en la universidad, y en
todo lugar sin olvidar el respeto que engrandece a la persona.
III
INTRODUCCIN
La preparacin paso a paso del presupuesto en las empresas exige
consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas
decisiones claves relacionadas con la fijacin de precios, lneas de
productos, programacin de la produccin, gastos de capital,
investigacin, desarrollo y otros aspectos. El borrador inicial de un
presupuesto y su revisin crtica originan siempre muchas
interrogantes, as como decisiones gerenciales que conducen a
borradores adicionales antes de la aprobacin del presupuesto final.
Las fases que se deben tener en cuenta al preparar el presupuesto

no debe considerarse como una herramienta que resuelve todos los
problemas relacionados con el sistema de control presupuestario de
la entidad; tampoco es un sustituto de la gerencia; debe ser la base
para otros presupuestos, de ah su importancia.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto es el pronstico de

ventas. El proceso termina con la elaboracin del estado de ingresos
presupuestario, el presupuesto de caja y el balance general
presupuestado. Los estados financieros presupuestados son
IV
similares a los estados financieros regulares, excepto que se trabaja

con el futuro ms que con el pasado.
La base sobre la cual descansa el presupuesto de la empresa y dems

partes del presupuesto es el pronstico de ventas. Si este pronstico
ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos
siguientes en el proceso presupuestal sern mucho ms confiables.
V
CAPTULO I
INTERS DE LA
GERENCIA EN LOS
PRESUPUESTOS
1
1.1 CONCEPTO
Las ideas contables se utilizan en muchas formas para ayudar y promover a la buena
administracin de la empresa. Una de esas formas es el control presupuestario de las
operaciones, o dicho con ms sencillez, el empleo de los presupuestos de operacin. En este
libro trataremos de descubrir las ideas y tcnicas fundamentales en el control
presupuestario son de utilidad para mostrar cmo se preparan los presupuestos y como los
utilizan la agencia.
Para lograr esto, necesitaremos elaborar algunas ideas sobre la direccin de empresas, y
ampliar algunas menciones sobre la captacin y el uso de la informacin contable. Como la
contabilidad y la administracin est estrechamente entrelazada en los procesos
presupuestarios, no siempre ser fcil tener la seguridad de estarnos infiriendo a una o a la
otra y no intentaremos separa las ideas directivas de las operaciones contables, sin
embargo, as es como debe ser, las mediciones y los informes contables deben estar
estrechamente relacionados con los usos a los cuales se destinen.
Los presupuestos son herramientas directivas vinculadas en muchas formas a las

operaciones contables y tendremos que observas estas cosas poco a poco, por partes. Pero
nos ser de gran utilidad tener por lo menos una nocin general sobre la relacin de los
presupuestos con la direccin y la contabilidad. Podemos comenzar por observas que dirigir
es tomar decisiones; las decisiones so elecciones entre diversas alternativas de pronsticos
o planes, y estos pronsticos pueden basarse en datos y consideraciones contables o de
otra ndole.
1.2 DECISIONES
2
Una empresa es un conjunto de personas que trabajan con determinados recursos,

implementos o instalaciones, con el fin de producir algn producto o servicio necesario.
Estas personas tienen que trabajar en colaboracin para poder lograr los objetivos que
persiguen la empresa. Tiene que ponerse de acuerdo (o al menos estar Dispuesto a ello), en
hacer lo fuese necesario en la forma en la que se considere ptima para obtener los
resultado deseados. Esto plantea varias preguntas, a saber: Cules son los resultados que
se desean? Qu mtodos van a usarse? Quin va a hacer que, y cundo? Las presupuestas
a esas preguntas son decisiones, y es tarea de los directores y gerentes buscar las soluciones
adecuada a las preguntas relativas a las clases y cantidades de productos o servicios que la
empresas habr de producir, como se distribuirn y como se vendern estos, donde y como
van adquirirse los diversos recursos humanos tcnico y financieros en fin , todos los mil u
un problemas que es indispensable resolver para que las personas, las ideas, el equipo y
otros recursos quedan trabajar en colaboracin para una finalidad comn. Los procesos de
toma de decisiones constituyen en elemento centra l de la direccin de empresas.
1.2.1 NATURALEZA DE LA DECISIONES
Por lo regular una decisin se formula como la afirmacin llana de una orden o un plan un
determinado curso de accin a seguir. Empero, el contenido concreto y real de una dedicin
radica en la forma en que se logra ese resultado. En algunas decisiones ocasiones decidimos
pasivamente: no hacemos nada, y dejamos que las cosas sucedan por si solos. Otras veces
tomamos decisiones en forma caprichosa o arbitraria, basando nuestra eleccin en
opiniones, emociones, aptitudes, hbitos o corazonadas. Mientras las decisiones sean
personales y no comprometa recursos extensos la toma de decisiones caprichosas pueden
ser inofensivas pero cuando una decisin afecta a muchas personas o entraa grandes
cantidades grandes de recursos su eleccin necesita ser cuidadosa, racional y lgica.
En cuanto el proceso lgico, la toma de decisiones es una tanto compleja, pero presenta
tres caractersticas fcilmente reconocible. En primer lugar, se orienta hacia el futuro; no se
puede decidir sobre lo ya realizado. En segundo lugar, la toma de decisiones extraa
3
considerar una determinada serie de alternativas; una situacin de la cual solo puede surgir
un nico resultado en una solo forma de resolverla, no admite decisin alguna. En tercero,
tiene que haber algn medio de calificar o evaluar el resultado esperados de cada una de
las diversas alternativas. Para tomar una decisin la forma lgica y radical, es preciso que al
considerar el futuro se identifiquen todo el recurso de accin viable, evalundolos y
calificndolos para determinar cul de ellos es el ms adecuado al objetivo logrado.
1.2.2 ANLISIS DE LAS DECISIONES
El mero hecho de contar con datos a partir de los cuales pronosticar, no siempre basta para
organizar la obtencin de resultado correcto. Es indispensable estar seguro de que la
extrapolacin es digna de confianza, que no existen algn factor inadvertido que pudiere
transformar el pronstico. Un operario que produce 30 unidades de producto por hora
utiliza herramientas y equipo cuyas condiciones tiene mucho que ver con el rendimiento de
ese trabajador; los materiales utilizados, los mtodos de manipular las cosas, las
condiciones en el medio de trabajo, as como las actitudes, los sentimientos y las
capacidades del trabajador son factores que afectan el resultado. Por ello, es necesario
tener cierta seguridad de que estas variables contribuyentes estn plenamente
identificadas, y que las condiciones se mantengan constantes o se tomen en cuenta al
elaborar el pronstico.
La retroalimentacin, o sea comparar las expectativas con lo resultado reales sirve para
comprobar si existen factores reformadores que hayan afectado la valides de los
pronsticos.
1.2.3 LA RETROALIMENTACIN COMO FUNCIN CONTABLE Y SISTEMT ICO
Una de las funciones contables ms importantes consiste en medir los resultados emanados
de las decisiones; el comparar estos resultados con el plan indica el grado de xito con que
dicho plan fue realizado. Esta clase de comparacin es un medio eficaz de verificar todo el
proceso directivo. Cual diferencia entre expectativas y resultado significa una de dos cosas:
4
o bien que el pronstico sobre el cual se bas la decisin que estaba equivocado, o que los
responsables que de poner en practica la decisin no lograron, por un u otro motivo, hacer
lo que ellos se espera. En cualquiera de los dos casos est indicado emprender alguna
accin. Si el plan estaba equivocado debe modificarse si el plan era acertado, pero las
operaciones no se realizaron de manera correcta los mtodo de comunicacin o de
operacin necesita mejorarse.
Este proceso puede continuar durante varias etapas. Supongamos que alguien ha decidido
la forma en que deben de empacarse de terminado producto. Es posible que esta decisin
haya sido totalmente arbitraria y anticientfica la primera vez que se confronto el problema.
Posteriormente, con lote del producto se daa al embarcarlo la razn puede ser que alguien
desatendi las instrucciones de empaque pero tambin puede significar que el diseo del
envase (o el mtodo de empaque) no es adecuado o no estuve bien meditado. Por lo
general, el estudio de los daos y la investigacin de como se hace en realidad el empacado,
indicaron si el plan o su ejecucin fueron deficientes. Si no existe razn para poner la duda
la validez del plan, podemos primero tratar de comprobar si el trabajo se hizo en la forma
adecuada. Si la ejecucin no puede mejorarse ser menester modificar el plan. Pero
tambin puede suceder que aunque no hubiese algn dao, los costos de empacado sean
mayores de lo que se esperaba; esto puede haberse a utilizar demasiado material de
empaque o la consumir demasiado tiempo en garantizar la seguridad del empaque.
El mismo mtodo anterior se utiliza en este caso o el plan o la ejecucin fallaron durante un
periodo de tiempo puede usarle la retroalimentacin para iniciar mejoramientos que a final
de cuentas resolvern el problema.
1.2 DIVERSAS CLASES DE PLANES DE NEGOCIO

Hasta ahora, nuestro estudio de las decisiones de la administracin ha sido general. No
hemos puesto atencin al hecho de que existen varias clases diferentes de planificacin que
los administradores deben hacer. Toda empresa muestra alguna especie de jerarqua de
5
planes, algunos son muy amplios, otros lo son menos. Ganaremos en cuanto a perspectiva
si examinamos algunas de las principales clases de planes administrativos.
1.2.1 OBJETIVOS
Los objetivos de una empresa son de gran alcance, son planes generales que sustentan y
gobiernan toda la estructura y operacin de la compaa. Son los objetivos bsicos hacia los
cuales esta engranada la existencia entera de la empresa, los objetivos fijan las fronteras de
todos los planes subordinados. Los objetivos de una compaa son ms especficos que la
mera esperanza de obtener utilidades, indican su campo de operaciones, especifican su
tamao y horizonte esperados, y definen sus funciones econmicas, los servicios o
productos en que la compaa pretende especializarse. Los objetivos tratan con problemas
de largo plazo.
1.2.2 DIRECTIVAS
Dado un cierto patrn de objetivos, una compaa har otros planes que sirven como guas
generales acerca de cmo enfrentarse a diversas situaciones. Tales planes se llaman
directivitas, representan actitudes o puntos de vista que la compaa procura mantener en
forma consistente en todas sus operaciones. Por ejemplo, la compaa puede adoptar una
directiva de diversificacin en los productos, la decisin de evitas la concentracin en solo
una o en pocas lneas de productos. Esto podra ser una forma propia de llevar a la prctica
su deseo de reducir los efectos de las fluctuaciones cclicas.
1.2.3 ESTRATEGIAS
Las estrategias son planes para tratar con problemas o programas especficos de corto
alcance, por lo regular para llegar a los objetivos de largo alcance dentro de las restricciones
de una directiva establecida. La forma en que se lanza un nuevo producto o el tipo de
6
enfoque que se toma para ejecutar la publicidad bajo una serie dad de condiciones son
ejemplos de estrategias.
1.2.4 PROCEDIMIENTOS
A medida de que los tipos de planes que consideramos vienen a ser de plazo ms corto y
de naturales todava ms especializada, tienden a suscitar preguntas recurrentes, estas
preguntas podran contestarse estableciendo procedimientos, o mtodos uniformes. Esto
procedimientos podran estar sujetos a cambios frecuentes y de menor importancia (en
oposiciones de los aspectos menor frecuentes y de mayor alcance de estrategias, directivas
y decisiones de plazo ms largo), pero se postula con un detalle considerablemente mayor.
1.3 LOS PLANES CLASIFICADOS POR NATURALEZA
Hemos estado discutiendo los planes de negocios sin prestar mucha atencin a la forma en
que pueden variar en cuanto a la materia, debido a que nuestra preocupacin ha sido
recalcar los diversos niveles de los planes. Estos varan desde los objetivos y directivas
amplias y generales, relativamente permanentes, hasta las estrategias y procedimientos
estrechos y especficos, pero de vida ms corta. Esto es una dimensin de la tarea
planificadora. Como veremos, esto permite un tipo de especializacin en administracin,
porque si se puede establecer directivas realmente efectivas para tenerla seguridad que las
metas generales sern enfocados debidamente, la tarea de elaborar planes estratgicos y
de procedimientos puede llegar a ser menos difcil, y puede ponerse a manos de otras
personas para que elaboren este proceso de delegacin es un aspecto de la organizacin,
la estructura administrativa empleada para sistematizar la toma de decisiones.
1.4 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
7
El hecho de que los planes comprendan tan diversidad amplia, que exijan el ejercicio de diferentes
destrezas y puntos de vista, hace que sea aconsejable elaborar un plan para tomar decisiones. Esto
es un patrn sistemtico de relaciones entre los diversos administradores que operan en diferentes
partes de la empresa. Al construir este patrn, podemos indicar quien tomara determinando tipo
de decisiones tanto en trminos de nivel como de la materia de que se trate. Como la jerarqua de
los planes supone un grado de congruencia y de dependencia, la organizacin ser postula en la
misma forma. Los diagramas indicaran que decisiones estas subordinadas a otros, y as, que
administradores deben de informar o (trabajar bajo) aquellos que tienes responsabilidades ms
amplias. Aun en una empresa de tamao modesto habr un nmero bastante grande de decisiones
por tomar, estas incidirn en diversas zonas jurisdiccionales.
1.4.1 MEDICIN DE UNIDADES
Otro aspecto de planificacin administrativa debe considerarse antes de que podemos

imaginar claramente lo que es un presupuesto. Necesitamos poner alguna atencin a las
unidades que se utilizan para presentar los planes. Los planes pueden cubrir cosas muy
diferent5es. Se pueden planear las actitudes los sentimientos y el comportamiento de la
gente, o bien las dimensiones o las caractersticas fsicas de un producto. Si u determinado
circuito electrnico va obtener un efecto magntico o mecnico deseado, podemos planear
en unidades elctricas (voltios, ohmios, amperios), o en alguna combinacin con fin de
programar aspecto diferentes del plan general. Pero las unidades financieras pueden
utilizarse en una amplia diversidad de situacin y podamos tratar de expresar todo un
programa en una serio de unidades. Para lograr simplicidad y coherencia los presupuestos
se presentan en esta forma.
1.4.2 SENTIDO DE LOS PRESUPUESTOS Y EL CONTROL PRESUPUESTARIO
Ahora que hemos repasado las principales caractersticas de los procesos de planificacin
administrativa, podemos comenzar a ver lo que son los presupuestos. Los presupuestos son
planes administrativos que incluyen todas las operaciones y los resultados esperados de un
periodo futuro. Estos planes comprenden todas las unidades y las divisiones de la empresa
8
en trminos de su estructura de organizacin. Los presupuestos presentas formalmente en

trminos de las transacciones esperadas las decisiones de todos los niveles de la
administracin sobre lo0s recursos que deben adquirirse, como van a gozarse y que debe
resultar.
1.4.3 CMO SE EXPRESAN LOS PLANES PRESUPUESTARIOS

Los planes individuales de los directores y gerentes se presentaran en unidades fsicas, pero
se traducirn es cifras de costos, ingresos, activos, y participantes. Los resmenes
presupuestarios producirn informes financieros en una forma muy parecida a lo que
resulta de la contabilidad en tiempo pasado. Habr un presupuesto resultado, o plan
de utilidades. Esto tendr un aspecto muy parecido al informe convencional de utilidades,
salvo que se referir a un periodo en el futuro ms bien que uno que cava de terminar.
9
CAPTULO II
EL PROCESO
PRESUPUESTARIO
10
2.1 DEFINICIN
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de los
presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el
establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo,
puesto que sta condicionar los planes que permitirn la consecucin del fin ltimo al que
va orientado la gestin de la organizacin.
Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de toda la organizacin,

proporcionando las bases que permitirn evaluar la actuacin de los distintos segmentos, o
reas de actividad. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se
evala el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un
proceso de ajuste que posibilite la fijacin de nuevos objetivos.
Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar
dos que pueden tener la consideracin de "requisitos imprescindibles"; as, por un lado, es
necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente,
a travs de la que se vertebrar todo el proceso de asignacin y delimitacin de
responsabilidades. Un programa de presupuestario ser ms eficaz en tanto en cuanto se
puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendr
que contar con una estructura organizativa perfectamente definida.
2.1.1 DEFINICIN DE PRESUPUESTO

Segn Jorge Burbano (1995). El presupuesto es la estimacin programada, de manera
sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un organismo
en un periodo determinado. Tambin dice que el presupuesto es una expresin cuantitativa
formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un
periodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlos.
11
2.1.2 LA FUNCIN DEL PRESUPUESTO
Con frecuencia se confunde el presupuesto, entendido como un plan de accin que formula
polticas de gestin, concreta programas, asigna recursos y define responsabilidades, con la
preparacin de proyectos econmicos-financieros. Estas constituyen la fase terminal de la
confeccin del presupuesto y han de ser la expresin, en trminos monetarios, del
contenido del plan. Pero lo que da fuerza y vigor al presupuesto, como instrumento de
gestin, son las poltica, programas, acciones y responsabilidades que se establezcan.
2.2 PROPSITOS DEL PRESUPUESTO
Los fines para los que es til el presupuesto son dispares y, a veces, hasta contradictorios.
Los ms significativos son los siguientes:
1) Como instrumento de planificacin, formula planes

detallados para la ejecucin, el ao presupuestado, del plan
estratgico de la empresa.
2) Es un vehculo de comunicacin en cuenta que informa,

ascendente, descendente, y horizontal de objetivos,
polticas, necesidades de recursos y acciones.
3) Es un mecanismo de control de la gestin de los

responsables de la empresa y el comportamiento econmico
de sus actividades.
12
4) Finalmente, el presupuesto es un medio de motivacin para

que el comportamiento de los responsables de destino
rango se integre y converja con los intereses de la empresa.
2.3 EL SISTEMA DE PLANIFICACIN DE LA EMPRESA
2.3.1 PLANIFICACIN
Es una toma de decisiones anticipada. Es el proceso que determina qu hacer y cmo

hacerlo antes de que se requiera la accin.
La planificacin pretende evitar futuras acciones incorrectas. La planificacin opera sobre
la base de fijar previamente el estado de cosas deseables, la planificacin eficaz es la que
contempla la empresa y sus aspectos como un todo. De este modo la realizacin de la
planificacin trata de promover una accin de conjunto, tanto ms necesaria y compleja.
LA PLANIFICACIN SUELE CLASIFICARSE EN:
ESTRATEGICA
Tiene influencia sobre los planteamientos ms globales y ms a largo plazo, entre 5
y 15 aos.
TCTICA
Pretende optimizar la asignacin de recursos a la consecucin mxima de objetivos
compatibles de la empresa. A esta etapa de la planificacin empresarial se la conoce
como programacin.
OPERATIVA
Consiste en la presupuestacin que hace referencia al marco temporal especfico en
que se deben ejecutar los programas aceptados.
13
2.3.2 LA PLANIFICACIN COMO SISTEMA DE LA EMPRESA
Planificar es crear las condiciones para el desenvolvimiento coordinado de la empresa,

aprovechando los aspectos positivos de su medio ambiente y disminuyendo los efectos
negativos del mismo se puede considerar a la planificacin como un vehculo para introducir
los cambios en la propia organizacin, en su forma de proceder y en su entorno.
La planificacin es una funcin clave para los dirigentes, en ella las decisiones se
transforman en acciones dirigidas a introducir nuevos rumbos en la empresa, preparndola
para la continuidad futura.
Por otra parte, un sistema de planificacin obliga a un contacto estrecho y sistemtico entre
todos los dirigentes de la organizacin. Se adoptan acuerdos que representan verdaderas
decisiones orgnicas en base a un compromiso interdependiente
Una intercomunicacin continua basada en una definicin de objetivos mutuamente

dependientes, es el instrumento ms eficaz para sacar a la luz qu funciones y qu variables
pueden ser mejoradas con la influencia de otras
2.4 LA PLANIFICACIN Y LA PRESUPUESTACIN
ASPECTOS GENERALES:
LA PLANIFICACIN
En una economa de mercado con altas dosis de competitividad no basta producir para
vender. El porvenir de una empresa bsicamente depende de su capacidad para adaptar su
oferta a la demanda, adems de controlar su proceso interno de explotacin. Todo ello se
consigue a partir de un intento de anticiparse al futuro.
14
LA CONTABILIDAD DE GESTIN
Se encarga de suministrar informacin relevante para la toma de decisiones. Pero las
decisiones en una empresa no siempre son las mismas, ni siquiera pretende alcanzar los
mismos objetivos. Incluso ni siquiera se toman con la misma periodicidad.
La planificacin es el proceso por el que los rganos directivos de una empresa disean
continuamente el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible. Es decir, la
planificacin es base en la TOMA DE DESCICIONES ANTICIPADAS que se orientan a asegurar
la mayor probabilidad de consecuencia de los estados futuras deseados previamente
diseados, utilizando la informacin de la contabilidad de gestin.
LA TOMA DE DECISIONES SE PUEDE HACER EN TRES NIVELES:
DECISIONES ESTRATGICAS, que tienes como finalidad establecer en funcin del

entorno y de los recursos disponibles, los objetivos fundamentales de la
organizacin, las generales de actuacin. Decisiones como las de crecer consolidarse
en el mercado son ejemplos tpicos de decisin estratgica.
DECISIONES OPERATIVAS, estn relacionadas con las tareas concretas que tienes
lugar en el desarrollo diario de la actividad empresarial. Estas decisiones estn
dirigidas a:
- Conseguir o asegurar que con ellas se alcancen los objetivos tcticos y

estratgicos.
15
- Se efecta de la forma ms eficiente posible.
DECISIONES TCTICAS, se plantean en la fase de la puesta en prctica de las polticas

de actuacin. Se pretende:
- Actuar sobre los factores estructurales de la organizacin: aumentar canales
de distribucin, hacer nuevas inversiones en activo fijo.
- Actuar sobre los factores productivos establecimiento criterios para su uso
ms racional.
Las decisiones tcticas y operativas exigen realizar un proceso de planificacin a corto plazo
para establecer los objetivos concretos y los medios relativos al ciclo de explotacin. Estos
objetivos concretos quedan plasmados en los presupuestos, en la medida que dicha
planificacin se establece en trminos cuantitativos.
16
CAPTULO III
ETAPAS DEL PROCESO
PRESUPUESTARIO
17
3.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL PROCEDIMIENTO PRESUPUESTAL
En todo presupuesto siempre existen elementos previsionales porque existen variables no

controlables por parte de la empresa (ej.: evolucin del ciclo econmico con la incidencia
directa en el volumen de venta), si esto es as., lo ms importante a la hora de desarrollar,
un presupuesto, no es aceptar en las previsiones que se realicen con los responsables de
las distintas reas, fijar cursos razonables, disponer de los instrumentos necesarios para
poner de manifiesto las posibles desviaciones relevantes que puedan tener lugar en lo real
y lo estndar, para llevar a cabo la correspondencia medida correcta.
ESTIMACIONES DESVIACIONES =
REALIDAD
LOS TRES CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL PROCESO PRESUPUESTARIO:
1 ETAPA: PREVISIN:
18
Es el estudio previo de una decisin con posibilidad, voluntad de cumplimiento. Nunca debe
confundirse con la intuicin sino que debe establecerse tomando como referencia una base
econmica y utilizando la herramienta estadstica cuando sea necesario.
A la hora de establecer una previsin debemos tener en cuenta: La seguridad en las

previsiones bajan a medida que sube el horizonte temporal. Si esto es as se recomienda o
resulta ms prctico que no se le debe analizar con ms detalle el futuro ms prximo e ir
aumentando en realidad a medida que el horizonte temporal se alargue.
1. Debe tener en cuenta el tipo de economa en la que opera la empresa

o Mas planificador el sector = ms acierto en las previsiones, por el nmero de
variables no controlables sera menor.
2. El tipo de producto que la empresa, el proceso de produccin y tecnologa, proceso

simple, tecnologa poco avanzada dificulta las precisiones, aumenta la competencia.
3. El establecimiento de previsiones implica un conocimiento lo ms exacto posible del

plan de ventas de la empresa, de la capacidad de producir teniendo en cuenta los
recursos actuales y potenciales, el conocimiento de los medios financieros existen
teso posibles. A la hora de efectuar las previsiones se debe tener en cuenta un gran
conocimiento de las variables tanto externas como internas
2 ETAPA: PRESUPUESTOS
Un presupuesto se puede plantear como la definicin de objetivos planteados en un

presupuesto de ventas, produccin... y medios necesarios para alcanzar tales objetivos. Ej.
(Presupuesto aprovisionamiento.) A partir de aqu podemos sealar que un presupuesto es
una tcnica que convierte los objetivos de la organizacin en trminos operacionales,
19
cuantitativamente. Dividiendo los objetivos finales de la organizacin en objetivos

individuales, exige a los responsables de las distintas reas su cumplimiento.
Podemos sealar que un Presupuesto es un plan integrado, coordinado, expresado en

trminos cuantitativos respecto de las operaciones que forman parte de la empresa para
un periodo de tiempo determinado con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta
direccin.
Por Plan entendemos que el presupuesto expresa lo que la administracin trata de alcanzar
en un determinado periodo.
Integrado nos indica que el presupuesto es un plan previsto como un todo considerando a
la empresa como un sistema pero dirigido a cada una de las reas de tal forma que estas
contribuyan al objetivo general de la organizacin.
En funcin de los objetivos generales se van dividiendo esos objetivos a los distintos
responsables de departamentos. De manera que el logro de los objetivos particulares
contribuya al logro del objetivo general Coordinado, es decir, los planes de los distintos
departamentos deben prepararse conjuntamente, de forma coherente, de forma que el
objetivo particular contribuya al logro del objetivo general.
Expresado en trminos cuantitativos: El presupuesto viene expresado en unidades

monetarias y este se puede utilizar en la empresa como un instrumento de comunicacin.
Aplicacin de recursos: no es suficiente determinar los ingresos y costes sino que adems
se debe estimar o efectuar una previsin de los recursos financieros necesarios desarrollar
los planes operacionales (es necesario estimar los flujos de cobro y pago).
Para un periodo determinado nos podemos encontrar con distintos presupuestos:
1. Presupuesto de desarrollo: medio y largo plazo. Refleja una estimacin cifrada de

las actuaciones con vistas a aumentar o mantener la capacidad de obtencin de
beneficios de la empresa.
20
2. Presupuesto operacionales: son los planes a corto plazo o periodos de

explotacin. Ambos tipos de presupuestos deben estar debidamente coordinados,
ya que los objetivos de los presupuestos no constituyen ms que una secuencia de
los objetivos a largo plazo.
Los presupuestos de desarrollo estn sometidos a los recursos disponibles a corto

plazo.
3 ETAPA: CONTROL PRESUPUESTARIO: Establecer las diferencias que existen entre los
datos efectivo derivados del consumo de factores y los datos estndar o de presupuestos.
Normalmente para que sea efectivo lo habitual es que esas diferencias o desviaciones se
puedan conocer durante el periodo presupuestario con la finalidad de detectar anomalas,
ver si se va por el camino adecuado.
Lo que se suele hacer en el periodo es dividir en sub-periodos donde se pueda verificar si

esas desviaciones son importantes para tomar medidas correctoras. Presenta una serie de
problemas en el mbito de su aplicacin prctica.
Los problemas que se pueden presentar son:
Cuando se establecen las desviaciones, Confrontacin entre previsiones-realizacin

y para ello es preciso que las categoras, partidas presupuestarias y contables sean
las mismas y estn definidas (modelo orgnico). Plazo de confrontacin para que el
control sea efectivo. (periodo donde se producen las desviaciones). Debe de ser a
corto plazo y rpido. Se pretende que cuando se determine desviaciones esas
diferencias se traten de obtener las causas de las mismas.
En el mbito de la adjudicacin de las desviaciones, Los responsables de las

empresas se preocupan ms de los deseos del resto de compaeros que de la propia.
21
El encargado del control presupuestario debe encargar la informacin a la persona

adecuada. Las desviaciones pueden ser indefinidas, porque la empresa se
caracteriza por ser multiproducto. Cuando se trata de comunicar esas desviaciones
intentan comunicar las desviaciones significativas. Cuando el control presupuestario
es represivo se trata de que a travs del mismo se penalice al responsable por no
cumplir las metas u obligaciones plasmado en el presupuesto ese responsable
intentara echar a otra seccin la responsabilidad de las desviaciones detectadas en
su servicio. Se produce un rechazo del control presupuestario derivando por tanto
el rechazo y fracaso del presupuesto.
3.2 ETAPAS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO

El proceso presupuestario de una empresa vara mucho dependiendo del tipo de
organizacin de que se trate, sin embargo, con carcter general, se puede afirmar que
consiste en un proceso secuencial integrado por etapas:
LAS ETAPAS SON LAS SIGUIENTES:
I. Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la

preparacin de los presupuestos: La direccin general, o la direccin estratgica, es
la responsable de transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales,
para que stas puedan disear sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido
a que las directrices fijadas a cada rea de responsabilidad, o rea de actividad,
dependen de la planificacin estratgica y de las polticas generales de la empresa
fijadas a largo plazo.
II. Elaboracin de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices

recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborar el presupuesto considerando
las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos
marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a
22
cada rea de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las

posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o
de las variables que vayan a configurar dichos planes.
III. Negociacin de los presupuestos: La negociacin es un proceso que va de abajo

hacia arriba, en donde, a travs de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles
jerrquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en
los niveles anteriores.
IV. Coordinacin de los presupuestos: A travs de este proceso se comprueba la

coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera
necesario, las modificaciones necesarias y as alcanzar el adecuado equilibrio entre
las distintas reas.
V. Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de la direccin general,

de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar
los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, as como los resultados
previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.
VI. Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto

es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolucin de cada una
de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones.
Este seguimiento permitir corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y
fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.
23
CAPTULO IV
CONSIDERACIONES
GENERALES
24
4.1 CONTROL PRESUPUESTARIO

El control presupuestario es uno de los ms importantes sistemas integrados de control de
la actividad econmico-financiera de la empresa.
Constituye una fase fundamental dentro de la gestin presupuestaria y est orientado a:
Comparar los datos reales con los objetivos fijados: La actividad de la empresa
ocasiona unos resultados, que el sistema de control debe poner de manifiesto.
Estos resultados habrn de compararse con los objetivos preestablecidos en el
proceso de planificacin, poniendo de manifiesto las desviaciones existentes entre
resultados reales y previstos.
Cuantificar e interpretar las posibles diferencias: Cualquier desviacin debe ser

siempre cuantificable, y las mismas podrn ser tanto positivas como negativas.
Adems de su cuantificacin ser necesario analizar las causas y responsables de las
mismas.
25
Adoptar las medidas correctoras oportunas: Es necesario decidir las acciones

correctoras que consigan reducir las desviaciones y que mejor reconduzcan a la
empresa nuevamente al logro de los objetivos establecidos.
Seguimiento y control de la implantacin de las anteriores medidas: se produce, por

tanto, una retroalimentacin del sistema que puede alcanzar todos los niveles de la
empresa.
4.2 OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

Los objetivos ms generales son los siguientes:
Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe

desarrollar en un periodo determinado.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades

en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las
metas previstas.
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la

empresa en forma integral.
4.3 IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones
de la organizacin, adems de:
26
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa

en unos lmites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa

y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de

accin.
Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas
de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de
comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las
necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que
puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia
necesaria.
Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a

determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de
estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos
para su ulterior anlisis.
4.4 VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS
Cada miembro de la empresa pensar en la consecucin de metas especficas mediante la

ejecucin responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas. Algunas de las
ventajas pueden ser:
27
La direccin de la firma realiza un estudio un estudio temprano de sus problemas y

crea entre sus miembros el hbito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes
de tomar decisiones.
De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas y evaluarlas

se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.
Ayuda a la planeacin adecuada de los costos produccin.
Se provoca optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.
Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos
de la empresa, dado el costo de los mismos.
Es el sistema ms adecuado para establecer "costos promedios" y permite su

comparacin con los costos reales, mide le eficiencia de la administracin en el
anlisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.
Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la

empresa.
4.5 DESVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la experiencia de quienes los
determinaron.
Es slo una herramienta de la gerencia. "Un plan presupuestario se disea para que
sirva de gua a la administracin y no para que la suplante".
28
Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se

tendrn despus del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia
y el personal que participa en su ejecucin est plenamente convencido de las
necesidades del mismo.
4.6 LIMITACIONES EN LOS PRESUPUESTOS
Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:
Estn basados en estimaciones.
Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.
Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda

su importancia.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una
herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para
entrar en competencia con ella.
El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la
organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los individuos responsables
de su realizacin, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada.
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades,
establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan
medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la
alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas
dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
29
4.7 MOTIVOS DEL FRACASO DEL PRESUPUESTO
Lo motivos por los cuales los presupuestos fracasan son los siguientes:
Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del
momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada

rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de
las metas.
Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la

organizacin.
Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan

resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el
logro de las metas presupuestadas.
Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de
las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los
resultados.
30
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.
CAPTULO V
CLASIFICACIN DEL
PRESUPUESTO
31
5.1 CONCEPTO:
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A

continuacin se expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos ms
sobresalientes:
5.1.1 SEGN LA FLEXIBILIDAD
Rgidos, estticos, fijos o asignados.
Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten
los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control
anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o
jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al
presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico.
Flexibles o Variables
Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden
adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los
ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o
32
comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin de los costos,

gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas.
5.1.2 SEGN EL LAPSO DE TIEMPO (PERIODO)
La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de
operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se
desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis.
As pues, puede haber presupuestos:
CORTO PLAZOS, Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operacin y
estos suelen abarcar un ao o menos.
LARGO PLAZO, En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las
grandes empresas.
5.1.3 SEGUN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA
Presupuesto Maestro
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo.

Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa
coordinado para lograrlo. Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque
cuando ms exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de
planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa.
33
Presupuesto De Operacin
Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurolgica de
la Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o
servicio, son componentes de este rubro:
o Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)

o Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos)
o Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.)
o Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
o Presupuesto gasto de fabricacin.
o Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia)
o Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad)
o Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de obra y
distribucin del trabajo)
5.1.4 SEGN EN EL SECTOR DE LA EMPRESA
Pblicos
Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para
controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican los recursos
que requieren la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los
organismos y las entidades oficiales.
Privados
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su
administracin.
34
5.2 OTRAS CLASIFICACIONES:
POR SU CONTENIDO
PRINCIPALES
Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos
medulares en todos los presupuestos de la empresa.
AUXILIARES
Son aquellos que muestran en forma analtica las operaciones estimadas por cada uno de
los departamentos que integran la organizacin de la empresa.
POR LA TCNICA DE VALUACIN

ESTIMADOS
Son los presupuestos que se formulan sobre bases empricas; sus cifras numricas, por ser
determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan slo la probabilidad ms o
menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.
ESTNDAR
Son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas o casi cientficas, eliminan en
un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de
las anteriores, representan los resultados que se deben obtener.
POR SU REFLEJO EN LOS ESTADOS FINANCIEROS

DE POSICIN FINANCIERA
35
Este tipo de presupuestos muestra la posicin esttica que tendra la empresa en el futuro,
en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce
como Posicin Financiera (Balance General) Presupuestada.
DE RESULTADOS
Que muestran las posibles utilidades a obtener en un perodo futuro
DE COSTOS
Se preparan tomando como base los principios establecidos en los pronsticos de ventas, y
reflejan, a un perodo futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del
Costo Total o cualquiera de sus partes.
-POR LAS FINALIDADES QUE PRETENDE

DE PROMOCIN
Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de Expansin; para su elaboracin es

necesario estimar los ingresos y egresos que haya que efectuarse en el perodo
presupuestal.
DE APLICACIN
Normalmente se elaboran para solicitud de crditos. Constituyen pronsticos generales

sobre la distribucin de los recursos con que cuenta, o habr de contar la Empresa.
DE FUSIN
36
Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de resultar de una
conjuncin de entidades.
POR REAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD
Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en

que se divide una compaa.
Por programas
Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias gubernamentales,

descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relacin con
los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada
dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.
Base cero
Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas. Este
presupuesto es til ante la desmedida y continua elevacin de los precios, exigencias de
actualizacin, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles,
bsicamente. Resulta ser muy costoso y con informacin extempornea.
De trabajo
Es el presupuesto comn utilizado por cualquier empresa; su desarrollo ocurre

normalmente en las siguientes etapas puras:
- PREVISIN
- PLANEACIN
- FORMULACIN
37
PRESUPUESTOS PARCIALES
Se elaboran en forma analtica, mostrando las operaciones estimadas por cada

departamento de la empresa; con base en ellos, se desarrollan los:
PRESUPUESTOS PREVIOS
Son los que constituyen la fase anterior a la elaboracin definitiva, sujetos a estudios de
aprobacin.
38
UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO HUARAZ REDACCIN UNIVERSITARIA
CONCLUSIONES
Los presupuestos son herramientas que se utilizan con el propsito de controlar y

manejar efectivamente las partidas de gastos y de ingresos, por eso se hace
imprescindible la clasificacin de dichas partidas.
Las clasificaciones deben hacerse de una manera balanceada, puesto que una
inclinacin a nivel contable daara la informacin para la formulacin y ejecucin
de los programas.
Es preciso que el presupuesto tenga un desarrollo a un nivel y medida justa para su

mayor comprensin y manejo tanto en el mbito fiscal como a nivel de
programacin y administracin.
Las clasificaciones econmicas permiten identificar cada rengln de los gastos y de

los ingresos segn su naturaleza econmica, esto hace posible investigar las
influencias que ejercen en las finanzas pblicas sobre el resto de la economa
nacional, esto hace permisible las gestiones del gobierno y facilita las decisiones a
tomar.
V
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Vatter, W. (1971). Presupuesto de operaciones,

Mxico: Herreros Hnos. 11 31p.
Prez. & Carballo, V. (2013). Control de gestin

empresarial. 8ed. Espaa: Esic. 133 157p.
Wanden, S. [et. al]. (2011). Contabilidad

financiera. Madrid: Pirmide. 157 166p.
Burbano. & Ortiz, A. (1989). Presupuestos,

enfoque de planeacin y control de recursos.
Colombia: Mc Graw Hill. 25 58p.
VI
WEBGRAFAS
La planeacin como sistema de la empresa, (12 de junio
del 2013)-http://www.buenastareas.com/ensayos/La-
Planificacion-Como-Sistema-De-La/2347287.html
Gestin en la elaboracin del presupuesto, (4 de marzo del

2010)http://www.ecofin.ull.es/users/ipinillo/tema%205%20g
estion.PDF
El control presupuestario, (6 de noviembre del 2012)

http://www.expansion.com/diccionario-economico/control-
presupuestario.html
VII
ANEXOS
ANEXO I
TTULO: Estructuras de Organizacin
Fuente: El inters de la gerencia en los presupuestos.
VIII
ANEXO II
TTULO: Plan a Corto Plazo en una Empresa: Presupuestos.
Fuente: los propsitos del presupuesto.
ANEXO III
IX
TTULO: Calendario para la Elaboracin del Presupuesto.
FUENTE: El Proceso Presupuestario.
X
ANEXO IV
TTULO: Sistema de Control por Retroalimentacin.
FUENTE: La Retroalimentacin como Control Sistemtico y como

Funcin Contable.
XI

Monografia Contabilidad

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Monografia Contabilidad

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

IMPORTANCIA DEL USO DE LOS LIBROS CONTABLES

CABELLO MALDONADO, Vanessa

INOCENTE PAREDES, Fredy

LIAN MACHADO, Cesar

VILLANUEVA ALARCON, Milagros

ZUIGA ALTAMIRANO, Fiorella

Mg. BRAVO DIAZ, Miguel ngel

El presente trabajo monogrfico lo dedicamos primeramente a Dios

A nuestros padres, a quienes les debemos todo lo que tenemos, a

Las fases que se deben tener en cuenta al preparar el presupuesto

El primer paso en el desarrollo del presupuesto es el pronstico de

similares a los estados financieros regulares, excepto que se trabaja

La base sobre la cual descansa el presupuesto de la empresa y dems

Los presupuestos son herramientas directivas vinculadas en muchas formas a las

Una empresa es un conjunto de personas que trabajan con determinados recursos,

1.2.1 NATURALEZA DE LA DECISIONES

1.2.2 ANLISIS DE LAS DECISIONES

1.2.3 LA RETROALIMENTACIN COMO FUNCIN CONTABLE Y SISTEMT ICO

1.2 DIVERSAS CLASES DE PLANES DE NEGOCIO

1.3 LOS PLANES CLASIFICADOS POR NATURALEZA

1.4 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

1.4.1 MEDICIN DE UNIDADES

Otro aspecto de planificacin administrativa debe considerarse antes de que podemos

1.4.2 SENTIDO DE LOS PRESUPUESTOS Y EL CONTROL PRESUPUESTARIO

en trminos de su estructura de organizacin. Los presupuestos presentas formalmente en

1.4.3 CMO SE EXPRESAN LOS PLANES PRESUPUESTARIOS

Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de toda la organizacin,

2.1.1 DEFINICIN DE PRESUPUESTO

2.1.2 LA FUNCIN DEL PRESUPUESTO

2.2 PROPSITOS DEL PRESUPUESTO

1) Como instrumento de planificacin, formula planes

2) Es un vehculo de comunicacin en cuenta que informa,

3) Es un mecanismo de control de la gestin de los

4) Finalmente, el presupuesto es un medio de motivacin para

2.3 EL SISTEMA DE PLANIFICACIN DE LA EMPRESA

Es una toma de decisiones anticipada. Es el proceso que determina qu hacer y cmo

LA PLANIFICACIN SUELE CLASIFICARSE EN:

2.3.2 LA PLANIFICACIN COMO SISTEMA DE LA EMPRESA

Planificar es crear las condiciones para el desenvolvimiento coordinado de la empresa,

Una intercomunicacin continua basada en una definicin de objetivos mutuamente

2.4 LA PLANIFICACIN Y LA PRESUPUESTACIN

LA TOMA DE DECISIONES SE PUEDE HACER EN TRES NIVELES:

DECISIONES ESTRATGICAS, que tienes como finalidad establecer en funcin del

- Conseguir o asegurar que con ellas se alcancen los objetivos tcticos y

- Se efecta de la forma ms eficiente posible.

DECISIONES TCTICAS, se plantean en la fase de la puesta en prctica de las polticas

3.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL PROCEDIMIENTO PRESUPUESTAL

En todo presupuesto siempre existen elementos previsionales porque existen variables no

LOS TRES CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL PROCESO PRESUPUESTARIO:

A la hora de establecer una previsin debemos tener en cuenta: La seguridad en las

1. Debe tener en cuenta el tipo de economa en la que opera la empresa

2. El tipo de producto que la empresa, el proceso de produccin y tecnologa, proceso

3. El establecimiento de previsiones implica un conocimiento lo ms exacto posible del

Un presupuesto se puede plantear como la definicin de objetivos planteados en un

cuantitativamente. Dividiendo los objetivos finales de la organizacin en objetivos

Podemos sealar que un Presupuesto es un plan integrado, coordinado, expresado en

Expresado en trminos cuantitativos: El presupuesto viene expresado en unidades

Para un periodo determinado nos podemos encontrar con distintos presupuestos:

1. Presupuesto de desarrollo: medio y largo plazo. Refleja una estimacin cifrada de

2. Presupuesto operacionales: son los planes a corto plazo o periodos de

Los presupuestos de desarrollo estn sometidos a los recursos disponibles a corto