El Balanced Scorecard y su aplicacin

Kaplan y Norton (pp.38 y 39) explican que se trata de una estructura creada para integrar
indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros
de la actuacin pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la
actuacin financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las
perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traduccin explcita y rigurosa de
la estrategia de la organizacin en objetivos e indicadores intangibles.

Sin embargo, es algo ms que un nuevo sistema de medicin. Las empresas innovadoras
utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y estructura central y organizativa para
sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un Cuadro de mando Integral, con unos
objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su
estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organizacin. Sin embargo, el
verdadero poder del Cuadro de mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema
de indicadores en un sistema de gestin. A medida que ms y ms empresas trabajan con el
Cuadro de Mando Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para:

Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

Comunicar la estrategia a toda la organizacin.
Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.
Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas
Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

El cuadro de mando integral llena el vaco que existe en la mayora de sistemas de gestin:
la falta de un proceso sistemtico para poner en prctica la estrategia y obtener feedback
sobre ella. Los procesos de gestin alrededor del Cuadro de Mando permiten que la
organizacin se equipare y se centre en la puesta en prctica de la estrategia a largo plazo.
Utilizado de este modo, el Cuadro de Mando Integeral se convierte en los cimientos para
gestionar las organizaciones de la era de la informacin.

En la siguiente figura se presentan las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral, se
puede apreciar que es un sistema que considera todos los procesos estratgicos de la
organizacin:
Objetivos tpicos de un BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).

Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
Desarrollar liderazgo (Mobil).
Intervencin estratgica (Sears Roebuck).
Educar a la organizacin (Cigna P&C).
Fijar metas estratgicas (Rockwater).
Alinear programas e inversiones (United way).
Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica(Penta D.O.)

Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC, es la
obtencin de indicadores confiables.

Existen distintos mtodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeo, y que
muchas veces se implementan simultneamente para ampliar la informacin analizada
por el BSC:
1. Recopilacin manual de indicadores.
Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso: Este mtodo se basa en el llenado
de archivos de Excel o formularios de forma manual, en donde la informacin tiene un
origen no rastreable por medios digitales.

2. Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI).

Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso: Este mtodo requiere generalmente que el BI a
su vez est conectado con un sistema de Enterprise Resource Planning (ERP). Los
indicadores debern haber sido programados y controlados desde el ERP. Lo anterior, lo
limita al mbito de control y nivel de implementacin del ERP. Debido a que los sistemas
de BI requieren para su implementacin de un DataWareHouse, los indicadores no
estarn en lnea, y mantendrn un retraso que normalmente es de un da.

3. Recopilacin desde un sistema Business Process Management (BPM).

Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea: Este mtodo se emplea para obtener indicadores
de procesos, aunque normalmente un BPM ya tiene su propia herramienta de anlisis de
sus indicadores: BAM. El BPM por su naturaleza busca la interoperabilidad con otras
herramientas informticas y el control de los procesos mediante distintos niveles de reglas
de negocios. Los indicadores provienen exclusivamente de los procesos automatizados
por el BPM. Los indicadores se consultan en lnea.

4. Recopilacin desde un sistema Business Process Control (BPC)

Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea: Este mtodo tambin se emplea para obtener
indicadores en procesos de negocios y todo tipo de controles administrativos. La ventaja
de un BPC es que fcilmente puede extender su mbito de control hacia todas las reas
de la organizacin, lo que hace que la variedad de indicadores sea amplia. Los
indicadores estn tambin en lnea. TiedCOMM BPC es una herramienta que ayuda a
generar indicadores de desempeo obtenindolos directamente de los resultados de los
procesos y actividades controlados y monitoreados en lnea por el TiedCOMM BPC.
Conozca ms acerca de TiedCOMM BPC.