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Aplicacin del cuadro de mando integral en la gestin
administrativa del departamento de ingeniera y mantenimiento

de una institucin financiera estatal
Item type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Piscoya Figueroa, John Simn
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
Downloaded 22-jun-2017 02:14:57
Link to item http://hdl.handle.net/10757/610518

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS
APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRA EN
DIRECCIN DE OPERACIONES Y LOGSTICA
APLICACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA

GESTIN ADMINISTRATIVA DEL DEPARTAMENTO DE
INGENIERA Y MANTENIMIENTO DE UNA INSTITUCIN
FINANCIERA ESTATAL
TESIS PRESENTADA POR
JOHN SIMN PISCOYA FIGUEROA
PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE
MAGSTER EN
DIRECCIN DE OPERACIONES Y LOGSTICA
Lima, marzo del 2016

I
RESUMEN EJECUTIVO
Este trabajo de Tesis trata sobre la aplicacin de los conceptos del Cuadro de
Mando Integral para mejorar la Gestin Administrativa del Departamento de
Ingeniera y Mantenimiento de una Institucin Financiera Estatal. Considera
adems la aplicacin de los conceptos de Planeamiento Estratgico y Gestin
del Mantenimiento vistos durante los estudios de Maestra en Direccin de
Operaciones y Logstica. Respecto a Gestin del Mantenimiento nos basamos
en los conceptos de Gestin de Activos.
En el captulo 1 presentamos los conceptos del Cuadro de Mando Integral, en
el captulo 2 los conceptos de Gestin de Activos, en el captulo 3 describimos
la organizacin donde desarrollamos el trabajo y en el captulo 4 realizamos
todo el anlisis y planteamiento de las propuestas de mejora.
Para desarrollar el Cuadro de Mando Integral determinamos los objetivos
estratgicos a lograr para el Departamento de Ingeniera y Mantenimiento, los
que consideramos estn determinados por las Funciones que tiene que cumplir
segn lo definido por la Alta Direccin de la institucin y que estn plasmados
en el documento oficial Reglamento de Organizacin y Funciones y adems,
por el cumplimiento de lo que hemos llamado Cultura Organizacional. Hacemos
uso de los conceptos del Planeamiento Estratgico para evaluar la gestin del
Departamento de Ingeniera y Mantenimiento en el cumplimiento de sus
funciones a travs del anlisis FODA. Luego determinamos iniciativas
estratgicas para mejorar la Gestin Administrativa, superando debilidades,
contrarrestando amenazas, aprovechando oportunidades y consolidando las
fortalezas de la gestin del Departamento de Ingeniera y Mantenimiento. Estas

II
iniciativas estratgicas estn alineadas con los objetivos estratgicos del
departamento, lo cual lo logramos a travs del Cuadro de Mando Integral. Esta
herramienta tambin nos permite definir indicadores de gestin que permiten
controlar el desempeo del departamento en el logro de sus Objetivos
Estratgicos. Con base en los conceptos de Gestin de Activos definimos los
procesos de operacin de la gestin del departamento que soportar las
mejoras a aplicar en la nueva gestin.
Como se podr observar, aunque hacemos uso de los conceptos de
Planeamiento Estratgico y Gestin de Activos, es en realidad el concepto de
Cuadro de Mando Integral el que relaciona la aplicacin de estos conceptos y
los alinea con el cumplimiento de los Objetivos Estratgicos de la institucin,
que como hemos dicho, vienen a ser las Funciones que debe cumplir el
Departamento de Ingeniera y Mantenimiento. Por este motivo, es que el
nombre de este proyecto es: Aplicacin del Cuadro de Mando Integral en la
Gestin Administrativa del Departamento de Ingeniera y Mantenimiento de una
Institucin Financiera Estatal.
Actualmente este proyecto est en la etapa de definicin para luego
implementarlo. Ser una mejora a la actual gestin donde, por ejemplo, los
indicadores definidos no tienen mucha relacin con el cumplimiento de las
Funciones del Departamento de Ingeniera y Mantenimiento.
Nuestra organizacin busca ser reconocida como una institucin moderna, que
logra una gestin administrativa eficiente, que cuente con procesos internos
modernos. Sin lugar a dudas la aplicacin del Cuadro de Mando Integral en la
gestin del mantenimiento cumple estos objetivos.

III
NDICE
Introduccin
1. El Cuadro de Mando Integral (CMI)
1.1. Definicin
1.2. Visin
1.3. Misin.
1.4. Anlisis FODA.
1.5. Iniciativa Estratgicas
1.6. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
1.6.1. Perspectiva Financiera
1.6.2. Perspectiva del Cliente
1.6.3. Perspectiva del Proceso Interno
1.6.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
1.7. Mapas Estratgicos
1.8. Indicadores
1.9. Criterios de aplicacin del Cuadro de Mando Integral en
organizaciones gubernamentales
departamentos o unidades de apoyo
2. Gestin de activos
2.1. Introduccin
2.2. Definicin de Gestin de activos
2.3. Indicadores de Gestin del mantenimiento
2.4. Objetivos del Mantenimiento
3. Institucin Financiera Bancaria Estatal

IV
3.1. Descripcin
3.2. Antecedentes del Banco
3.3. Misin
3.4. Visin
3.5. Principios
3.6. Objetivos Estratgicos
3.7. Organigrama General
3.8. Organigrama Gerencia de Compras y Servicios
3.9. Departamento de Ingeniera y Mantenimiento
3.10. Funciones del Departamento de Ingeniera y Mantenimiento
definidos por la Alta Direccin
3.11. Cultura Organizacional
3.12. Listado general de equipos
3.13. Anlisis de criticidad de equipos
3.14. Resumen de importancia crtica de equipos
3.15. Clientes internos del Departamento de Ingeniera y Mantenimiento
3.16. Situacin actual de indicadores
4. Anlisis y propuesta de Gestin para el Departamento de Ingeniera y
Mantenimiento
4.1. Proceso de Operacin del Departamento de Ingeniera y
Mantenimiento
4.2. Anlisis FODA del Departamento de Ingeniera y Mantenimiento
4.3. Iniciativas estratgicas
4.4. Desarrollo de Perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
4.5. Mapa Estratgico

V
4.6. Determinacin de nuevos indicadores.
4.7. Indicadores causa indicadores efecto
Conclusiones
Recomendaciones
Anexo 1: Tabla Balanceada de Objetivos, Indicadores y Metas
Anexo 2: Formatos de Anlisis de criticidad de equipos
Referencias Bibliogrficas
VI
NDICE DE GRFICOS Y TABLAS
1. Grfico 1: Anlisis FODA
2. Grfico 2: Tipos de estrategias de mantenimiento
3. Grfico 3: Procesos fundamentales de la Gestin de Activos
4. Grfico 4: Desempeo de instituciones
5. Grfico 5: Organigrama General
6. Grfico 6: Organigrama Gerencia de Compras y Servicios
7. Grfico 7: Proceso de Operacin del Departamento de Ingeniera y
Mantenimiento
8. Tabla 1: Calificacin de bancos en Amrica
9. Tabla 2: Formato Anlisis de criticidad de equipos
10. Tabla 3: Anlisis de criticidad de Ascensores
11. Tabla 4: Anlisis de criticidad de grupos electrgenos
12. Tabla 5: Resumen Anlisis de criticidad de equipos
13. Tabla 6: Indicadores del Departamento de Ingeniera y Mantenimiento
14. Tabla 7: Anlisis FODA del Departamento de Ingeniera y Mantenimiento
15. Tabla 8: Relacin Iniciativas Estratgica vs FODA
16. Tabla 9: Desarrollo Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
17. Tabla 10: Mapa Estratgico del Departamento de Ingeniera y
Mantenimiento
18. Tabla 11: Indicadores causa Indicadores efecto
19. Tabla 12: Tabla Balanceada de Objetivos, Indicadores y Metas
20. Tabla 13: Importancia crtica de los equipos

VII
INTRODUCCIN
Este trabajo aplicativo del concepto Cuadro de Mando Integral (CMI) se realiza
como respuesta a la necesidad de mejorar la gestin administrativa y definir
indicadores que permitan evaluar la gestin del Departamento de Ingeniera y
Mantenimiento (DIM) dentro de una Institucin Financiera Bancaria Estatal de
reconocida importancia.
Actualmente la gestin del mantenimiento se desarrolla de forma tradicional,
con planes de mantenimiento preventivo para algunos equipos y ejecucin de
mantenimiento correctivo. La direccin de nuestra organizacin considera que
se estn presentando mayores fallas en los equipos y que los indicadores de
gestin definidos no son muy adecuados para reflejar y controlar el trabajo que
realiza el DIM y tampoco permiten conocer cmo estos trabajos que desarrolla
el DIM coadyuvan para alcanzar los objetivos trazados por la organizacin y el
cumplimiento de sus funciones. La Gerencia del rea nos ha solicitado mejorar
la gestin de mantenimiento del departamento y definir indicadores de gestin.

VIII
Durante los estudios de Maestra en Direccin de Operaciones y Logstica
conocimos sobre la existencia de esta herramienta de gestin Cuadro de
Mando Integral. Cuando se plante la necesidad de definir indicadores de
gestin, consideramos que sera muy til aplicar este concepto. Por otra parte,
los conceptos de Gestin de Activos nos permitirn mejorar la gestin del
mantenimiento de nuestra organizacin.
Es as que nos propusimos aplicar ambos conceptos en el DIM para mejorar la
gestin del mantenimiento y establecer indicadores de gestin. Este trabajo se
presenta como resultado de ese esfuerzo.
El DIM es un rea de soporte dentro de la organizacin. Este trabajo es un
planteamiento inicial aplicado al rea de Mecnica del DIM, el cual con el
transcurso del tiempo esperamos que se vaya ampliando a las dems reas del
departamento.
Considero que aplicar este concepto del Cuadro de Mando Integral, aunque
est ms relacionado a empresas lucrativas, resulta un esfuerzo de innovacin
al aplicarlo a una organizacin estatal sin fines de lucro y, especficamente, a
un departamento de apoyo como el Departamento de Ingeniera y
Mantenimiento.
Robert Kaplan y David Norton, en su libro Cuadro de Mando Integral (The
Balanced Scorecard) indican en la pgina 181 que esta metodologa puede
aplicarse a Departamentos de apoyo en corporaciones y unidades de
negocio. En la pgina 50 del mismo libro indican que el Cuadro de Mando
Integral est mejor definido para las unidades estratgicas de negocios, lo
cual se convierte en base para el desarrollo del CMI para departamentos y

IX
unidades funcionales dentro de las Unidades de Negocio. En la pgina 193
menciona la aplicacin del concepto en empresas gubernamentales y sin
nimo de lucro, en la cual definen que el xito de estas organizaciones no debe
medirse por el cumplimiento del presupuesto sino por cun eficiente y
eficazmente satisfacen las necesidades de sus usuarios.
Aunque la organizacin no tiene desarrollado un CMI, considero vlido que a
partir de las funciones definidas por la Alta Direccin de la organizacin para el
rea de Mecnica del DIM y de lo que hemos llamado cultura organizacional;
se definan los objetivos estratgicos que estaran en la perspectiva ms alta del
anlisis. Para definir las iniciativas estratgicas aplicamos el anlisis FODA.
La Gestin de Activos es un concepto nuevo de cada vez mayor aplicacin en
la gestin del mantenimiento en diferentes organizaciones. En nuestra
organizacin no se conoce an, as que aplicar estos conceptos resulta
tambin en un trabajo innovador que ser de mucha utilidad para mejorar
nuestra gestin del mantenimiento.
En resumen, aplicaremos el CMI para mejorar la gestin administrativa a travs
del desarrollo de iniciativas estratgicas, basados en la Gestin de Activos, y
determinaremos indicadores de gestin para evaluar el desempeo del DIM.

1
CAPTULO 1
1. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
1.1. Definicin
El Cuadro de Mando Integral (CMI) tambin conocido como Balanced
Scorecard (BSC), es una herramienta de la direccin de empresas que
permite traducir e implementar la visin, misin y estrategia de una
organizacin en objetivos relacionados a travs del uso de un conjunto de
medidas de desempeo. Proporciona una metodologa para transformar la
estrategia en accin futura para lograr los objetivos planteados. Viene a ser
un sistema de gestin estratgica.
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestin, una
herramienta de comunicacin e, incluso, una herramienta de cambio
organizacional. Es una herramienta de gestin porque solo se puede
gestionar lo que se puede medir. Es una herramienta de comunicacin
porque permite comunicar la estrategia de la organizacin hacia sus
diferentes niveles operativos, describe la visin de futuro de la organizacin
y lo transmite a toda la organizacin creando un entendimiento compartido,
adems es un modelo holstico de la estrategia que permite a todos los
empleados ver su contribucin al logro de la misma. Es una herramienta de

2
cambio organizacional porque determina los puntos dbiles para
implementar mejoras.
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta que traduce la estrategia
en accin, permite expresar la estrategia empresarial en una configuracin
de indicadores.
El concepto fue desarrollado por David Norton, fundador y director de Nolan
& Norton, la divisin de investigacin de KPMG y por Robert Kaplan,
profesor de Harvard Business School. Ambos desarrollaron el concepto de
Cuadro de Mando Integral como parte de una investigacin sobre mejores
formas de medicin de la actuacin de diversas empresas ya que se
consideraba que la medicin actual basada en la contabilidad financiera
estaba siendo obsoleta. Este concepto fue publicado en el nmero de enero
febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review (HBR). En 1993,
siendo Norton Director General de Ranaissance Solutions Inc, uno de cuyos
servicios principales era la asesora sobre estrategias, public junto a
Kaplan en el nmero de setiembre octubre de HBR el artculo Cmo
poner a trabajar al CMI donde describieron la importancia de elegir
indicadores basados en el xito estratgico. Luego en 1996, en el nmero
de enero febrero de HBR, publicaron el tercer artculo La utilizacin del
CMI como un sistema de gestin estratgica. En ese mismo ao publicaron
el libro The Balanced Scorecard: Traslating the Strategy into Action.
La Norma espaola UNE 66174 de noviembre del 2003 Gua para la
evaluacin del sistema de gestin de la calidad segn la Norma UNE-EN
ISO 9004:2000, en su apartado 3.8, proporciona la siguiente definicin de
lo que es un cuadro de mando:

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Cuadro de Mando: Herramienta de gestin que facilita la toma de
decisiones y que recoge un conjunto coherente de indicadores que
proporcionan a la alta direccin y a las funciones responsables una
visin comprensible del negocio o de su rea de responsabilidad.
El valor agregado del Cuadro de Mando Integral es que elimina el abanico
de mltiples e indefinidos indicadores que puede tener una organizacin y
que finalmente diluyen su estrategia, centrndose tan solo en cuatro reas
especficas o perspectivas: Financiera, Cliente, Negocios Internos y
Aprendizaje y Conocimiento.
1.2. Visin
La Visin de una empresa es una declaracin que expresa las aspiraciones
y el propsito fundamentales de la organizacin a mediano o largo plazo.
Sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de
crecimiento junto a las de competitividad. Es una exposicin clara que
indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber
convertir. La visin es creada por la persona encargada de dirigir la
empresa y se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y
ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que
tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. Una
vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan
hacia ese punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad.
Debe ser transmitida a toda la organizacin.
1.3. Misin
La Misin de una empresa es la declaracin que expresa la razn de ser de
la existencia de una empresa u organizacin. Define lo que pretende

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cumplir en el entorno en el que acta. Viene a ser lo que pretende hacer y
para quin lo va a hacer. Viene a ser lo que una compaa trata de hacer
por sus clientes. La Misin indica el mbito en el que la empresa desarrolla
su actuacin, permitiendo a todas las personas relacionadas con la
organizacin conocer el rea que abarca la empresa y define las
oportunidades que se presentan ante una posible diversificacin de la
empresa. La misin debe ser comunicada a toda la organizacin utilizando
una comunicacin simple, concisa y fcilmente comprensible.
1.4. Anlisis FODA
El Anlisis FODA es el proceso de anlisis de una organizacin con base en
una serie de elementos o factores denominados: Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. El anlisis FODA resume las
cuestiones claves sobre el entorno y la capacidad estratgica de una
organizacin. El objetivo es valorar en qu grado las actuales fortalezas y
debilidades son relevantes y nos permiten ser capaces de superar los
cambios que se estn produciendo en el entorno. Las fortalezas y
debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. Las oportunidades y amenazas son externas, por
lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. El anlisis FODA
permite obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar
decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la organizacin
y por los que cuenta con una posicin privilegiada para el logro de sus
objetivos. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se
poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

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Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable
frente para el logro de sus objetivos, recursos que se carece, habilidades
que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la
organizacin y que permiten obtener ventajas competitivas.
Amenazas: Son aquellas situaciones que proviene del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
En anlisis FODA permite definir cuatro tipos distintos de actuacin
estratgica segn sea la combinacin que tenemos de cada uno de los
factores entre s como se muestra en el Grfico 1.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
FORTALEZAS Estrategias defensivas Estrategias ofensivas
Estrategias de Estrategias de
DEBILIDADES
supervivencias reorientacin
Grfico 1: Anlisis FODA
Estrategias defensivas: Con base en nuestras fortalezas contrarrestamos
las amenazas.
Estrategias ofensivas: Con base en nuestras fortalezas aprovechamos las
oportunidades.
Estrategias de supervivencia: Buscamos evitar que nuestras debilidades
favorezcan nuestras amenazas.

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Estrategias de reorientacin: Buscamos minimizar las debilidades
aprovechando las oportunidades.
Una iniciativa estratgica es un conjunto de actividades para alcanzar un
objetivo estratgico determinado y que requerir de recursos para llevarla a
cabo.
A partir del anlisis FODA se definen y se priorizan iniciativas que tienen
como propsito al menos uno de los siguientes:
Aliviar las debilidades y amenazas
Aprovechar y hacer sinergia entre las oportunidades y fortalezas.
Para que una iniciativa sea considerada estratgica, es necesario que tenga
una relacin al menos con uno de los siguientes:
Su objetivo est directamente relacionado con los hallazgos del
anlisis FODA.
Si no se lleva a un trmino exitoso, el futuro de la organizacin corre
peligro.
Su trmino exitoso significar una ventaja competitiva importante.
1.6. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y la estrategia de
una organizacin en objetivos e indicadores de actuacin tangibles. El
Cuadro de Mando Integral relaciona la estrategia y su ejecucin empleando
indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas: Perspectiva
financiera, perspectiva del cliente, perspectiva interna y perspectiva de

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aprendizaje y crecimiento. Los beneficios de implementar el Cuadro de
Mando Integral se pueden integrar en cuatro conceptos:
Relacionar la estrategia y su ejecucin definiendo objetivos de
corto, mediano y largo plazo.
Tener una herramienta de control que permita la toma de
decisiones de manera gil.
Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin
consiguiendo as alinear a las personas con la estrategia.
Tener una visin clara de las relaciones causa-efecto de la
estrategia.
1.6.1. Perspectiva Financiera
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e
indicadores en todas las dems perspectivas del Cuadro de Mando
Integral. Cada una de las medidas seleccionadas debera formar parte
de un eslabn de relaciones de causa-efecto, que culmina en la mejora
de la actuacin financiera. Las medidas y los objetivos financieros han
de jugar un papel doble: definen la actuacin financiera que se espera
de la estrategia y sirven como los objetivos y medidas finales de todas
las dems perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Aunque muchos
indicadores financieros se encuentran definidos hay que adecuar
correctamente los indicadores financieros a la unidad de negocio de que
se trate y a la fase en que se encuentre la organizacin dentro del ciclo
de vida del negocio (introduccin, desarrollo, madurez, declive). Los

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indicadores dentro de una organizacin con fines de lucro pueden estar
referidos a:
Crecimiento y diversificacin de los ingresos.
Reduccin de costos y mejora de la productividad
Utilizacin de los activos / estrategia de inversin
No siempre es conveniente aplicar la misma mtrica a las distintas
unidades de negocio.
Para una organizacin pblica el establecimiento y el cumplimiento del
presupuesto son los objetivos primordiales. Todos los gastos que se
ejecuten durante un ao deben estar considerados en el presupuesto de
ese ao salvo alguna emergencia.
1.6.2. Perspectiva del Cliente
Las organizaciones identifican los segmentos de cliente y de mercado en
que han elegido competir. La perspectiva del cliente permite que las
empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes
(satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin y rentabilidad) con los
segmentos de clientes y mercado seleccionados. Tambin les permite
identificar y medir de forma explcita las propuestas de valor aadido que
entregarn a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados.
En principio, se debe identificar quienes son realmente nuestros clientes,
dado que en el proceso de distribucin comercial de nuestro producto
nos podemos encontrar con mltiples intermediarios, como pueden ser
el propio distribuidor, el comprador o contratista y el usuario final. Todos

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ellos pueden estar desglosadas en varias personas fsicas o entidades.
Una vez determinado nuestro cliente o clientes, interesa conocer sus
preferencias y necesidades y como pueden ser cumplidas a satisfaccin.
Tendremos en cuenta tambin, el cumplimiento de prescripciones
legales y reglamentarias y el respeto por las normas de la competencia y
del medio ambiente.
En las organizaciones del sector pblico la satisfaccin de sus clientes
(que vienen a ser los usuarios del servicio que presta la organizacin) es
uno de los objetivos principales. Define finalmente la imagen y
credibilidad que tiene la institucin.
1.6.3. Perspectiva del Proceso Interno
Los indicadores incluidos en esta perspectiva estn relacionados con la
calidad del proceso, lo cual a su vez implica calidad del producto o
servicio (relacionado con el cumplimiento de los requisitos establecidos y
con la satisfaccin del cliente) y con la reduccin de costos.
Se debe identificar los procesos ms crticos, es decir, aquellos que
permitan lograr los objetivos establecidos para los accionistas y clientes.
Este proceso secuencial y vertical acostumbra a revelar en su totalidad
los nuevos procesos en los que una organizacin ha de sobresalir con
excelencia. Se debe definir una completa cadena de valor del proceso
interno, el cual se inicia desde el proceso de innovacin (definicin de
las necesidades del cliente y definicin de productos y servicios), luego
siguen los procesos operativos (entrega de productos y servicios) y

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termina con los procesos de post venta (servicio tcnico, capacitacin,
repuestos).
1.6.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
En esta perspectiva se considera el aprendizaje que permite a la
organizacin poder contar con empleados suficientemente preparados y
el crecimiento, que consigue desarrollarlos como personas y como
profesionales. Se desarrollan objetivos e indicadores para impulsar el
aprendizaje y el crecimiento de la organizacin. Los objetivos de esta
perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen
los objetivos de las restantes perspectivas. Se puede tomar como
referencia tres categoras principales de variables en esta perspectiva:
Las capacidades de los empleados.
Las capacidades de los sistemas de informacin.
Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de
objetivos.
1.7. Mapas Estratgicos
Los mapas estratgicos permiten a una organizacin describir e ilustrar, en
lenguaje claro y conciso, sus objetivos, iniciativas, medidas de desempeo y
todos los lazos de unin entre las piezas de la estrategia. De este modo los
empleados tienen una representacin visual de cmo su trabajo se
relaciona con los objetivos generales de la empresa, mientras que los
directivos tienen un conocimiento ms profundo de su estrategia y los
medios para corregir cualquier error o desviacin que se produzca durante
la ejecucin de la estrategia. Desde una perspectiva ms amplia, los mapas

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estratgicos mostrarn cmo se pueden convertir las iniciativas y recursos
en objetivos tangibles.
El Cuadro de Mando Integral tambin propone la elaboracin de mapas
estratgicos, relaciones causales entre objetivos que permiten entender
como determinadas mejoras en ciertos objetivos pueden influir en otros. Un
mapa estratgico permite ver de manera grfica y resumida en una pgina
la estrategia de una empresa o unidad. Pueden detallarse distintas lneas
estratgicas. Las perspectivas dividen el mapa estratgico horizontalmente,
las lneas estratgicas lo dividen verticalmente agrupando los objetivos
tendentes a un mismo fin.
Un mapa estratgico requiere una ulterior explicacin ms detallada de
cada objetivo, los indicadores a travs de los cuales se va a medir y las
iniciativas estratgicas ligadas al objetivo. Todo lo cual permite de manera
sencilla y comprensible visualizar la estrategia.
El Cuadro de Mando Integral seala tres principios bsicos para la
integracin de las cuatro perspectivas a fin de permitir que esta metodologa
se oriente hacia el xito:
Relaciones causa-efecto
Inductores de actuacin
Vinculacin con las finanzas
La estrategia debe estar en relaciones causa-efecto que establezcan una
consecuencia entre lo que se debe hacer y los resultados que se esperan
obtener y que puedan expresarse en una declaracin del tipo si / entonces.

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De esta forma se consigue comunicar el significado de la estrategia a los
empleados afectados por cada uno de los indicadores.
Los inductores de actuacin son indicadores ms prximos que sirven de
informacin de avanzada sobre el cumplimiento de los resultados clave y
proporcionan una informacin ms temprana de la puesta en marcha de la
estrategia. Un Cuadro de Mando Integral debera dar una seleccin
adecuada de resultados (indicadores efecto) y de inductores de actuacin
(indicadores causa) relacionados todos ellos con la estrategia de la
organizacin. Los indicadores de resultado sin los indicadores de la
actuacin no comunican la forma en que se conseguirn los resultados ni
dan aviso temprano de si la estrategia que se implementa se hace con
xito.
Por ltimo, todas las mejoras operativas deben estar relacionadas con los
resultados econmicos. Un error frecuente es considerar que los planes de
mejora son considerados un objetivo en s mismos y no como el mtodo
adecuado para aumentar el valor aadido de los productos o los
rendimientos financieros de una organizacin. El propsito final de todos los
indicadores de un Cuadro de Mando Integral es que deben estar
relacionados con los resultados financieros como los rendimientos sobre el
capital empleado o el valor econmico aadido.
1.8. Indicadores
Los indicadores vienen a ser medidas o relaciones entre medidas que
permiten describir el estado actual de algn proceso o actividad en una
organizacin. Cada indicador en el Cuadro de Mando Integral debe ser un

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elemento, de una cadena de relaciones de causa efecto, que permite
comunicar el significado de la estrategia de la unidad de negocio a toda la
organizacin. Describe la visin de futuro, crea un entendimiento
compartido, crea un modelo holstico de la estrategia donde todos los
empleados pueden ver la forma en que cada trabajador contribuye al logro
de dicha visin. El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser
motivar a todos los directivos y empleados para que pongan en prctica con
xito la estrategia de la organizacin.
Un ejemplo de la relacin causa efecto lo podemos presentar de la
siguiente manera: Si aumentamos la formacin de los empleados en cuanto
a los productos (perspectiva aprendizaje y crecimiento), entonces tendrn
muchos ms conocimientos con respecto a toda la gama de productos que
pueden vender (perspectiva de procesos internos); si los empleados tienen
ms conocimiento sobre los productos entonces mejorar su atencin y
asesora a los clientes (perspectiva del cliente). Si mejora su asesora a los
clientes mejorar la eficacia en ventas y, por consiguiente, la rentabilidad de
la empresa (perspectiva financiera).
Dentro del Cuadro de Mando Integral definimos dos tipos de indicadores
generales: Indicadores de resultados e inductores de actuacin. Como se
ha dicho, entre ambas debe existir una relacin causa efecto. Los
indicadores de resultado son indicadores genricos que reflejan los
resultados claves, asociados al logro de los objetivos de la organizacin.
Los inductores de actuacin son aquellos indicadores especficos que
permitirn monitorear si podremos alcanzar los resultados esperados, si
estamos avanzando en el camino correcto. Los indicadores de resultado sin

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los inductores de actuacin no comunican la forma en que se conseguirn
los resultados, ni proporcionan una indicacin temprana de si la estrategia
se est poniendo en prctica con xito. Los inductores de actuacin y los
indicadores de resultado forman una cadena en la que los resultados de
nivel inferior pueden ser los inductores de resultados a nivel superior.
Para facilitar la transformacin de la estrategia en indicadores puede ser
conveniente transformarla primero en objetivos corporativos y que stos den
lugar a uno o varios indicadores para cada una de las perspectivas.
1.9. Criterios de aplicacin CMI en organizaciones gubernamentales
Robert Kaplan y David Norton, en su libro Cuadro de Mando Integral (The
Balanced Scorecard) indican lo siguiente:
Aunque inicialmente el enfoque y la aplicacin del Cuadro de

Mando Integral se han producido en el sector de empresas
lucrativas, la oportunidad de que el cuadro de mando mejore la
gestin de empresas gubernamentales y/o sin nimos de lucro es,
si cabe, an mayor. Como mnimo la perspectiva financiera
proporciona una meta clara a largo plazo para las corporaciones
lucrativas. Sin embargo, proporciona una restriccin, y no un
objetivo, a las organizaciones sin nimo de lucro y
gubernamentales. Estas organizaciones deben limitar sus gastos
a las cantidades presupuestadas. Pero el xito de estas
organizaciones no puede medirse por lo cerca que mantienen los
gastos de las cantidades presupuestadas, o incluso si restringen
los gastos de forma que los gastos reales se siten muy por
debajo de las cantidades presupuestadas.
El xito de las organizaciones gubernamentales o sin nimos de
lucro debera medirse por cun eficiente y eficazmente satisfacen
las necesidades de sus usuarios. Los objetivos tangibles deben
ser definidos por los clientes y usuarios. Las consideraciones
financieras pueden tener un papel facilitador o de restricciones,
pero raramente sern el objetivo primordial. (2002: 193 y 194)
El principal criterio de evaluacin de la eficacia de la gestin de instituciones
pblicas es el cumplimiento del Presupuesto Anual. Para ello se debe

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elaborar dicho presupuesto y controlar su cumplimiento a lo largo del ao.
Para este control, se elabora el Plan Anual de Adquisiciones donde se
detallan y programan las adquisiciones de bienes y servicios, controlndose
su ejecucin.
Dentro de la cultura organizacional de nuestra institucin se considera muy
importante que los clientes internos (trabajadores, visitantes, etc.) puedan
tener condiciones de confort (temperatura, aire acondicionado, iluminacin,
etc.) en la oficina, tener elevados niveles de disponibilidad de equipos y
sistemas de uso frecuente como ascensores, servicios higinicos, etc.
Adems, implica cumplir con los requisitos de plazo y calidad, cuando
solicitan la ejecucin de un trabajo. Las reas tcnicas requieren elevado
nivel de disponibilidad, confiabilidad y operatividad de los equipos que
utilizan como los equipos que procesan billetes y monedas.
Por esos motivos, para el desarrollo del CMI hemos considerado los
objetivos estratgicos de alto nivel a lograr:
Cumplimiento del presupuesto
Satisfaccin de los clientes internos.
departamentos o unidades de apoyo
Robert Kaplan y David Norton, en su libro The Balanced Scorecard indican
en la pgina 181 que esta metodologa puede aplicarse a Departamentos
de apoyo en corporaciones y unidades de negocio. En la pgina 50 indica
que el CMI est mejor definido para las unidades estratgicas de

16
negocios, lo cual se convierte en base para el desarrollo del CMI para
departamentos y unidades funcionales dentro de las Unidades de Negocio.
CAPTULO 2
2. GESTIN DE ACTIVOS
2.1. Introduccin
Desde fines de la segunda guerra mundial las estrategias de la gestin del
mantenimiento han evolucionado respondiendo a las necesidades del
mercado. Como gestin del mantenimiento nos referimos a la manera en
que se definen y controlan las acciones de mantenimiento requeridas para
cumplir con los planes organizacionales. Entre estas estrategias podemos
mencionar:
a) Mantenimiento reactivo: Se interviene el activo ante la ocurrencia de
una falla. Son actividades no programadas. No se realizan acciones
para prevenir su ocurrencia. Genera alto costo de mantenimiento.
b) Mantenimiento preventivo planeado: Se refiere a la ejecucin de
actividades de mantenimiento peridicas para prevenir la ocurrencia
de una falla del activo. Incluye actividades de conservacin (limpieza,
lubricacin y ajuste) y de inspeccin. Se establece en funcin a la
recomendacin del fabricante, experiencia o estadsticas.

17
c) Mantenimiento predictivo: Se refiere a la ejecucin de actividades de
mantenimiento para evaluar la condicin de un activo y predecir la
ocurrencia de una falla. Normalmente se programan inspecciones
usando equipos sofisticados para su realizacin. Ej.: Anlisis de
vibraciones, anlisis termo grfico, anlisis de aceite, etc.
d) Mantenimiento productivo total: Estrategia de mantenimiento que se
basa en el desarrollo del mantenimiento autnomo (ejecutado por el
operador), los mantenimientos preventivos planeados y los proyectos
de mejora de los activos. Involucra a toda la organizacin.
e) Mantenimiento basado en la confiabilidad (RCM): Estrategia de
mantenimiento que busca determinar que se debe hacer para
garantizar que un activo cumpla su funcin dentro de un contexto
operacional definido.
f) Gestin de activos: Gestin de la vida de un activo o recurso desde
el comienzo (adquisicin) hasta su final (incluyendo su disposicin,
desmantelar, etc.). Integra prcticas gerenciales, financieras, de
ingeniera, de logstica y de produccin a los activos fsicos buscando
costes de ciclo de vida (LCC) econmicos. Involucra compromiso de
la alta direccin e integra las dems estrategias de mantenimiento.

18
Grfico 2: Tipos de estrategias de mantenimiento
Como se muestra en el grfico 2, la evolucin de las estrategias de
mantenimiento ha permitido reducir los costos de mantenimiento e
incrementar la confiabilidad (reliability) del activo. Llamamos confiabilidad a
la probabilidad que un activo no falle a una edad determinada y dentro de
un contexto operacional definido.
La ltima etapa de la evolucin de la estrategia de mantenimiento es la
Gestin de activos por lo que profundizaremos en este concepto.
2.2. Definicin de Gestin de activos
La Gestin de activos es la disciplina que busca gestionar todo el ciclo de
vida de los activos fsicos de una organizacin con el fin de maximizar su
valor. Cubre procesos como el diseo, construccin, explotacin,
mantenimiento y reemplazo de activos e infraestructuras. La gestin de los
activos puede mejorar el rendimiento de los equipos, reducir costos,
extender su vida til y mejorar el retorno de inversin de los activos.
La gestin de activos es un paradigma de negocio que integra la
planificacin estratgica con operaciones, mantenimiento y decisiones de
inversin de capital. A nivel de operaciones, la gestin de activos

19
empresariales apela a la eficiencia de todos los activos, incluyendo
inventarios, cumplimiento de normativa y recursos humanos combinando las
metas de inversin, mantenimiento, reparacin y gestin de uso del activo.
Del mismo modo, la gestin de activos incluye retos que consideran la
mejora de la productividad, maximizacin del ciclo de vida, minimizacin del
costo total del ciclo de vida y soporte a la cadena de suministro.
Para gestionar los activos empresariales, BSI (British Standard Institution)
ha publicado la norma PAS 55 para gestionar los activos fsicos de una
organizacin. La ISO (International Standard Organization) ha publicado la
norma ISO 55000 para la Gestin de activos.
La Gestin de Activos se define segn PAS 55:2008, ahora ISO 55000:
Conjunto de actividades y prcticas coordinadas y sistemticas
por medio de las cuales una organizacin maneja de manera
ptima y sustentable sus activos y sistemas de activos, su
desempeo, riesgo y gastos a lo largo de sus ciclos de vida, con
el fin de lograr su plan estratgico organizacional.
El ciclo de vida abarca desde la concepcin de un activo hasta la
desincorporacin o renovacin, pasando por el diseo, construccin, puesta
en marcha, operacin, mantenimiento y mejoramiento. El termino optimo se
refiere a la mejor relacin de costos, riesgos y beneficios
Los procesos fundamentales en la Gestin de activos incluyen los
siguientes procesos generales:
a) Adquirir, activos adecuados para la operacin y que tengan elevado
nivel de confiabilidad. El criterio para definir la adquisicin no debe

20
ser el precio de compra sino el costo total del ciclo de vida del
equipo: Precio, costos de instalacin, operacin y mantenimiento,
disposicin final del activo.
b) Operar, uso correcto del activo para preservar su vida til. Al
momento de adquirir se debe evaluar los costos de operacin a lo
largo del ciclo de vida del activo.
c) Mantener, los activos siguiendo buenas prcticas de gestin y
ejecucin del mantenimiento para preservar su vida til y el
cumplimiento de sus funciones. Al momento de adquirir se debe
evaluar los costos de mantenimiento a lo largo del ciclo de vida del
activo.
d) Reemplazar, o desechar el equipo por obsolescencia, perdida de
funcin o elevados costos. Se debe considerar los ingresos o costos
que esto conlleve.
Adquirir Operar Mantener Reemplazar
Grfico 3: Procesos fundamentales de la Gestin de Activos
Se debe evaluar el costo del ciclo de vida del activo que se genera en las
cuatro etapas. El objetivo es que el activo tenga el menor costo en su ciclo
de vida.
propuesto.
2.3. Indicadores de Gestin del mantenimiento

21
En gestin se tiene un lema muy conocido: Lo que no se puede medir no se
puede administrar, lo que no se puede administrar no se puede mejorar.
Esto refleja la importancia que tiene la definicin y uso de indicadores.
Los Kpi (key performance indicator) o indicadores claves de gestin, son
referencias genricas que son usados para medir el rendimiento relativo o
para monitorear el progreso de una operacin o funcin en el logro de
metas internas especficas.
Para evaluar la gestin del mantenimiento, se han definido un conjunto de
indicadores tpicos. Entre los indicadores ms comunes tenemos:
1) Disponibilidad
Porcentaje de tiempo que un activo o sistema tcnico est operativo en
un estado de no falla.
a) Disponibilidad fsica (DF)
DF (%) = (TT Dm) / TT
Dnde: TT: Tiempo disponible para funcionamiento del activo
Dm: Tiempo de mantenimiento programando y no
programado
b) Disponibilidad mecnica (DM)
DM (%) = MTBF / (MTBF + MTTR)
Dnde: MTBF: Tiempo promedio entre fallas
MTTR: Tiempo promedio para la reparacin
2) Utilizacin (U)
22
Indicador de uso de activos. Es el porcentaje de tiempo que un activo o
sistema tcnico est en operacin.
U (%) = Ho / TT
Dnde: Ho: Tiempo de operacin del activo
TT: Tiempo disponible para funcionamiento del activo
3) MTBF (Mean time between faillure o tiempo promedio entre fallas)
MTBF (horas) = Ho / nmero de paralizaciones
Dnde: Ho: Horas de operacin del activo
Nmero de paralizaciones por reparaciones programadas y
no programadas
4) MTTR (Mean time to repair o tiempo promedio entre reparaciones)
MTTR = Dm / nmero de paralizaciones
Dnde: Dm: Horas de mantenimiento programando y no
programado
Nmero de paralizaciones por reparaciones programadas y
no programado
5) Ratio de Mantenimiento (MR)
MR = Horas-hombre trabajos de mantenimiento / horas mquina
6) Porcentaje de trabajos programados (% TP)
% TP = Tiempo mantenimiento programado / Dm
Dnde: Dm: Tiempo de mantenimiento programando y no
programado
7) Porcentaje de paradas por emergencias (% MC)
% MC = Horas mquina mantenimiento no programado / Ho
Dnde: Ho: Tiempo de operacin del activo

23
8) Costo de mantenimiento por facturacin (CMF)
CMF = Costo total de mantenimiento / facturacin
9) Gestin de proveedores (GT)
GT = Costo total servicio contratistas / costo total mantenimiento
10) Backlog
Es el tiempo (horas, das) en el que el equipo de mantenimiento debe
trabajar para acabar todas las rdenes de trabajo pendientes,
asumiendo que no lleguen nuevas rdenes y se cumpla con el
mantenimiento preventivo. Considera trabajos que provienen de
mantenimientos preventivos no ejecutados, de inspecciones que
detectan fallas incipientes, del monitoreo de condicin que identific
alguna anormalidad en la operacin del equipo o solicitudes de trabajo
de reas operativas. Estos pendientes se planifican y programan su
ejecucin para el siguiente servicio de mantenimiento.
Para la implementacin de indicadores se siguen los siguientes pasos:
a) Establezca las medidas de rendimiento o indicadores (Kpi)
b) Informacin, anlisis e interpretacin. Definir plan de accin
c) Presente resultados en forma clara y entendible
d) Comunique resultados
e) Participacin de la organizacin en el anlisis de la situacin y plan de
accin
El primer paso que se menciona es establecer las medidas de rendimiento.
Estos indicadores debern ser elegidos segn lo que se desea controlar y
cuyo control de resultados nos permitirn tomar acciones. Cuando los

24
resultados de los indicadores son menores a lo esperado se tomarn
acciones que corrijan este resultado. Cuando los resultados se ajusten a lo
esperado se tomarn acciones que permitan mantenerlos o mejorarlos.
Los indicadores elegidos deben estar alineados al logro de los objetivos
estratgicos de la organizacin. Los resultados de estos indicadores nos
deben entregar informacin sobre si estamos cumpliendo con lo que la Alta
Direccin de nuestra organizacin ha definido para lograr como los objetivos
estratgicos y las funciones del DIM.
Muchas veces ocurre que los indicadores definidos no estn alineados a
controlar el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la organizacin o
las funciones del DIM. Esto generalmente ocurre cuando la organizacin se
administra como si cada departamento o rea fuera una isla, donde cada
uno de ellos se gestiona tratando de lograr resultados independientemente
y no, a lograr los objetivos estratgicos de la organizacin. En estos casos
los resultados no darn informacin vlida para tomar decisiones de
gestin.
Esta deficiencia se evita aplicando los conceptos de una herramienta de
gestin conocida como el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard,
cuya aplicacin nos permite determinar indicadores para evaluar la gestin
de cualquier organizacin en el logro de los objetivos estratgicos y
cumplimiento de las funciones planteados por la Alta Direccin de la
organizacin.
2.4. Objetivos del mantenimiento

25
Segn el texto del curso Planificacin y Programacin del Mantenimiento de
TECSUP, los objetivos del mantenimiento son lograr elevada disponibilidad,
confiabilidad y operatividad de los equipos a un costo razonable.
En resumen, la Disponibilidad es la proporcin de tiempo que un activo est
funcionando sin interrupciones por cuestiones de mantenimiento,
Confiabilidad es la probabilidad que un equipo no falle a una edad
determinada bajo un contexto operacional definido y operatividad es que el
equipo mantenga su ratio de produccin segn su diseo. Todo debe
lograrse a un costo razonable. Otros autores consideran que un objetivo
adicional es preservar la vida til del activo.
CAPTULO 3
3. INSTITUCIN FINANCIERA BANCARIA ESTATAL (BANCO)
3.1. Descripcin
26
El Banco es una institucin pblica, autnoma por mandato constitucional,
que tiene como como finalidad preservar la estabilidad monetaria lo que se
traduce en alcanzar la meta de inflacin anual de 2.0 por ciento con una
tolerancia de 1 por ciento para arriba y para abajo. Logrando esta meta, la
Institucin Financiera crea las condiciones necesarias para un normal
desenvolvimiento de las actividades econmicas.
Adems de lo indicado, el Banco tiene las siguientes funciones:
Regular la moneda y el crdito del sistema financiero
Administrar las reservas internacionales
Emitir billetes y monedas
Informar peridicamente al pas sobre las finanzas nacionales.
La Institucin Financiera Bancara est dirigido por un Directorio, formado
por 7 miembros que son elegidos por el Poder Ejecutivo (3), Poder
Legislativo (3) y el ltimo miembro, el Presidente de la Institucin
Financiera, quien es designado por el Poder Ejecutivo y ratificado por el
Congreso. Luego viene el Gerente General quien tiene a su cargo la
direccin inmediata del funcionamiento del Banco tanto en su aspecto
tcnico como administrativo.
El Banco cuenta con una Oficina Principal, un Museo, una Biblioteca y una
planta de fabricacin de monedas. Todos estos locales estn ubicados en el
Cercado de Lima.
Adems, cuenta con seis sucursales en las ciudades de Piura, Trujillo,
Huancayo, Arequipa, Cusco y Puno.

27
3.2. Antecedentes del Banco
El Banco es reconocido como el mejor Banco de Amrica segn evaluacin
del Global Finance de octubre del 2015.
Fuente: Diario El Comercio Tabla 1
El Presidente del Banco ha sido considerado el mejor banquero del mundo
en el ao 2015 por la revista internacional The Banker, del grupo editorial de
Finantial Times.
El Banco es considerado la institucin pblica de mejor desempeo en el
Per (53% considera que la gestin es buena o muy buena, de acuerdo
a la XIV Encuesta Anual de Ejecutivos elaborada por la Cmara de
Comercio de Lima (CCL) en diciembre del 2014.

28
Fuente: Nota Informativo CCL 02-12-2014

Grfico 4
Como conclusin, podemos ver que el Banco es una institucin de
reconocido prestigio nacional e internacional. Esto obliga a que todas sus
reas desarrollen las mejores prcticas de gestin, incluido el DIM.
3.3. Misin
Preservar la estabilidad monetaria.
3.4. Visin
Somos reconocidos como un Banco autnomo, moderno, modelo de
institucionalidad en el pas, de primer nivel internacional, con elevada

29
credibilidad y que ha logrado recuperar la confianza de la poblacin en la
moneda nacional.
Nuestro personal es altamente calificado, motivado, comprometido y
eficiente, y se desempea en un ambiente de colaboracin en el que se
comparte informacin y conocimiento.
3.5. Principios
Autonoma
Preservar la independencia y la estabilidad institucional.
Profesionalismo
Nuestro personal es altamente calificado y priman los criterios tcnicos
en la toma de decisiones.
Integridad
Nuestras decisiones se guan por la finalidad del Banco y no por
intereses particulares.
Eficiencia y eficacia
Optimizamos los recursos del Banco, considerando la prevencin de
riesgos, para orientarlos hacia la consecucin de sus objetivos.
Veracidad
Informamos al pblico de manera responsable, veraz y transparente.
3.6. Objetivos Estratgicos

30
La Alta Direccin del Banco ha establecido de manera genrica los
siguientes Objetivos Estratgicos para todas las Gerencias sin definir metas
a lograr:
Cumplir con la meta de inflacin.
Contar con una perspectiva integral de la economa local e
internacional.
Contribuir a la estabilidad macro-financiera.
Administrar eficientemente las reservas internacionales.
Promover el uso del Nuevo Sol.
Lograr la identificacin de la sociedad con el Banco.
Contar con una elevada solidez jurdica en las acciones del Banco.
Desarrollar el talento humano del Banco.
Contar con tecnologas de informacin y comunicaciones modernas.
Lograr una gestin administrativa eficiente.
Que genere satisfaccin para trabajadores y usuarios de los servicios
del Banco, que genere valor econmico y conserve el medio
ambiente.
Lograr un sistema de informacin financiera confiable y oportuna.
Contar con procesos internos modernos en los que prime una gestin
integral de riesgos y la continuidad operativa.
Desarrollar el Cuadro de Mando Integral, Gestin de Activos.
Impulsar una gestin eficaz del conocimiento.

31
3.7. Organigrama General
Grfico 5: Organigrama General

32
3.8. Organigrama Gerencia Compras y Servicios
Grfico 6: Organigrama Gerencia de Compras y Servicios
3.9. Departamento de Ingeniera y Mantenimiento (DIM)
Segn el Reglamento de Organizacin y Funciones del Banco, el
Departamento de Ingeniera y Mantenimiento tiene como objetivo principal
procurar la continuidad operatividad de las instalaciones, maquinaria,
equipo e inmuebles de la institucin. Cuenta con cuatro reas diferenciadas:
Mecnica, Electricidad, Electrnica y Civil cada una con un ingeniero
responsable. Cada rea cuenta con personal tcnico (5 mecnicos, 3
electricistas, 4 electrnicos y 2 civiles) adems de contratistas los que son

33
convocados y contratados para el desarrollo e implementacin de proyectos
y para la realizacin de trabajos de mantenimiento preventivo y correctivo
de los equipos e instalaciones del Banco, siguiendo la normativa de la Ley
de Contrataciones del Estado.
En total son 21 personas incluyendo al Jefe del Departamento, Dibujante y
Secretaria. Existe la poltica que personal que se retire o se jubile no ser
reemplazado, sino que se deber contratar proveedores para esta labor.
3.10. Funciones del Departamento de Ingeniera y Mantenimiento
definidos por la Alta Direccin
La Alta Direccin del Banco ha definido las siguientes funciones para el
DIM. Estas funciones vienen a ser lo que el departamento debe cumplir
durante el desarrollo de sus actividades para el logro de los Objetivos
Estratgicos el Banco. La Alta Direccin no ha definido metas especficas.
a) Elaborar y ejecutar el plan de mantenimiento de los bienes muebles
e inmuebles y la infraestructura fsica del Banco en Lima. En el caso de
la seguridad electrnica, las funciones alcanzan a las sucursales del
Banco.
b) Evaluar los riesgos correspondientes a su mbito y planificar las
medidas de mitigacin de riesgos que correspondan, en coordinacin
con las unidades organizacionales involucradas.
c) Mantener programas de contingencia para garantizar la continuidad
operativa para los servicios crticos a cargo del departamento.
d) Supervisar la ejecucin de los contratos de mantenimiento
realizados por contratistas en las actividades de su competencia.

34
e) Elaborar las especificaciones tcnicas y requerir oportunamente las
adquisiciones y contrataciones que correspondan a las actividades de
su competencia.
f) Elaborar, proponer y ejecutar proyectos en las actividades de su
competencia con personal propio o a travs de servicios contratados a
proveedores.
g) Supervisar y controlar los avances de obra y cumplimiento de
fechas de contratos con los proyectistas y contratistas.
h) Dar conformidad previa al pago del impuesto predial y del consumo
de energa elctrica y agua.
i) Atender oportunamente las solicitudes de servicio que formulen las
diferentes unidades organizacionales del Banco referidas a la
infraestructura fsica del Banco y equipos de seguridad electrnica y de
oficina.
j) Participar en los Comits Especiales para las adquisiciones de
bienes, contratacin de servicios y obras que coadyuven a las metas
del Departamento.
k) Asegurar la continuidad operativa de los UPS utilizados en los
sistemas de seguridad electrnica y de seguimiento y control de
parmetros de la subestacin elctrica, as como la de aquellos
asociados a los procesos operacionales del departamento.
l) Brindar el servicio de audio en reuniones y eventos realizados en el
Banco y asegurar el mantenimiento de sus equipos.
m) Elaborar e informar sobre los indicadores de gestin de los
procesos a cargo del Departamento.

35
n) Ejecutar las actividades de gestin de riesgos, cumplimiento de las
normas de Control Interno, y mantenimiento y mejora de los procesos
bajo el mbito de su unidad organizacional y dentro de los lineamientos
establecidos por la institucin.
o) Administrar el desarrollo de los recursos humanos a su cargo.
p) Otras que le encargue o asigne la Subgerencia.
Nota: Estas funciones nos servirn de base para el desarrollo del Cuadro
de Mando Integral, vienen a ser los objetivos estratgicos a lograr.
3.11. Cultura Organizacional
Llamamos as a aquellos objetivos que no estn indicados por escrito, pero
implcitamente el Banco considera se debe cumplir. Vienen a ser objetivo
que todas las reas de apoyo, como el caso del Departamento de
Ingeniera y Mantenimiento, debemos tener siempre presente al momento
de atender algn requerimiento de los clientes internos del Banco.
Estos objetivos son:
Satisfaccin de las necesidades de todos sus trabajadores,
proveedores y visitantes a travs de proveer condiciones laborales
ptimas para el desempeo de sus actividades (temperatura,
ventilacin, aire acondicionado, calidad del aire, iluminacin, etc.) y,
adems, de que los equipos y sistemas del Banco funcionen con un
elevado nivel de seguridad industrial.
El Banco desarrolla sus actividades con un elevado estndar de
responsabilidad social por lo que se evita actividades que
contaminen el medio ambiente, propicia el ahorro de energa en

36
todas sus formas (elctrica, trmica, etc.). Uso de equipos y
sistemas amigables con el medio ambiente. Trata de mantener
buenas relaciones con los vecinos, proveedores y contratistas.
Tener una excelente imagen y prestigio ante la sociedad. Evita
situaciones que afecten su credibilidad y la imagen de eficiencia y
profesionalismo que tiene.
No paga multas o sanciones. De existir lo asumen los trabajadores
responsables.
3.12. Listado general de equipos
Se presenta de forma resumida la relacin de equipos con que cuenta la
Oficina Principal y dems locales del Banco:
Ascensores
Grupos electrgenos
Sistema de aire acondicionado
Equipos de manipuleo y transporte de carga
Sistema de bombeo de agua
Sistema contraincendios por agua
Sistema contraincendios por agente limpio
Sistema de procesamiento de billetes y monedas
Sistemas de extraccin
Sistemas de ventilacin
Sistema de agua
Sistema de desage
Sistema de almacenamiento y distribucin de GLP

37
Cocinas
Sistemas de refrigeracin y conservacin
Sistemas sanitarios
Las instalaciones cuentan con una antigedad promedio de 40 aos,
algunos equipos han sido renovados, pero an falta completar.
3.13. Anlisis de criticidad de equipos
El anlisis de criticidad de equipos se realiza para determinar cules
equipos resultan siendo ms importantes para garantizar la calidad del
servicio que se brinda a los usuarios.
Definimos cuatro categoras de equipos:
a) Crtico: Equipos que no deben fallar intempestivamente porque
pondran en riesgo la continuidad operativa del Banco o afectaran
la seguridad del personal.
b) Importantes: Equipos cuyas fallas no pondran en riesgo la
continuidad operativa del Banco o afectaran la seguridad del
personal, pero generaran insatisfaccin en los usuarios.
c) Regular: Equipos cuyas fallas no afectan las labores en el Banco.
d) Opcional: Equipos auxiliares cuya gestin se basa en
mantenimientos correctivos.
El anlisis de criticidad lo haremos con base en el formato de la Tabla 2,
donde, para cada variable se elige un valor segn el criterio de
evaluacin realizada. Se suma los valores obteniendo el total. Segn la
escala de referencia se determina la criticidad del equipo.

38
IMPORTANCIA CRITICA DE LOS EQUIPOS

EQUIPO:
TEM VARIABLES CONCEPTO PONDE- OBSERVACIONES
RACION
1 Efecto sobre el Servicio que proporciona:
Para 4
Reduce 2
No para 0
2 Valor Tcnico - Econm ico:
Considerar el costo de Alto 3 Ms de U$ 20 000
Adquisicin, Operacin y Medio 2
Mantenimiento. Bajo 1 Menos de U$ 1000
3 La falla Afecta:
a. Al Equipo en si Si 1 Deteriora otros componentes?
No 0
b. Al Servicio Si 1 Origina problemas a otros equipos?
No 0
c. Al operador: Riesgo 1 Posibilidad de accidente del operador?
Sin Riesgo 0
d. A la seguridad en general Si 1 Posibilidad de accidente a otras personas
No 0 otros equipos cercanos.
4 Probabilidad de Falla (Confiablilidad):
Alta 2 Se puede asegurar que el equipo va a trabajar
baja 0 correctamente cuando se le necesite?
5 Flexibilidad del Equipo en el Sistem a:
nico 2 No existe otro igual o similar
By pass 1 El sistema puede seguir funcionando.
Stand by 0 Existe otro igual o similar no instalado
6 Dependencia Logstica:
Extranjero 2 Repuestos se tienen que importar
Local/Ext. 1 Algunos repuestos se compran localmente.
Local 0 Repuestos se consiguen localmente.
7 Dependencia de la Mano de Obra:
Terceros 2 El Mantenimiento requiere contratar a terceros.
Propia 0 El Mantenimiento se realiza con personal propio.
8 Facilidad de Reparacin (Mantenibilidad):
Baja 1 Mantenimiento dificil.
Alta 0 Mantenimiento facil.
TOTAL
ESCALA DE REFERENCIA Asignar los valores de ponderacin calificando al

equipo por su incidencia sobre cada variable.
A CRITICA 16 a 20 Este paso requiere un buen conocimiento del
B IMPORTANTE 11 a 15 equipo, su sistema, su operacin, su valor, y los
C REGULAR 06 a 10 daos que podra ocasionar una falla.
D OPCIONAL 00 a 05 Obtener el valor ponderado por cada equipo y
agruparlas clasificandolas de acuerdo a la escala
de referencia y buscando una una distribucin
sesgo izquierdo, a fin de acercarnos al costo
mnimo de la actividad del mantenimiento.
Fuente: Curso Planificacin y Programacin del Mantenimiento TECSUP
Tabla 2: Formato Anlisis de criticidad de equipos
A continuacin, los formatos de anlisis de dos equipos de la lista
indicada en 3.12. En el Anexo 2 el detalle de todos los equipos.

39

EQUIPO: ASCENSORES
RACION
Para
Reduce 2
No para
Adquisicin, Operacin y Medio
Mantenimiento. Bajo Menos de U$ 1000
3 La falla Afecta:
No
No
Sin Riesgo
No otros equipos cercanos.
Alta 2 Se puede asegurar que el equipo va a trabajar
baja correctamente cuando se le necesite?
nico No existe otro igual o similar
Stand by Existe otro igual o similar no instalado
Extranjero Repuestos se tienen que importar
Local Repuestos se consiguen localmente.
Propia El Mantenimiento se realiza con personal propio.
Alta Mantenimiento facil.
TOTAL 16

Tabla 3: Anlisis de criticidad de Ascensores

40

EQUIPO: GRUPOS ELECTRGENOS
RACION
Para
Reduce 2
No para
Adquisicin, Operacin y Medio
Mantenimiento. Bajo Menos de U$ 1000
3 La falla Afecta:
No
No
Sin Riesgo
Alta Se puede asegurar que el equipo va a trabajar
baja 0 correctamente cuando se le necesite?
nico No existe otro igual o similar
Extranjero Repuestos se tienen que importar
Local Repuestos se consiguen localmente.
Alta Mantenimiento facil.
TOTAL 14

Tabla 4: Anlisis de criticidad de grupos electrgenos

41
3.14. Resumen de importancia crtica de equipos
A continuacin, presentamos el resumen de los valores obtenidos del anlisis de criticidad de los equipos listados en 3.12.
En esta tabla se puede encontrar cules equipos son crticos o importantes.
IMPORTANCIA CRITICA DE EQUIPOS
PONDERACION ESCALA DE SE INCLUYE

TEM NOMBRE DEL EQUIPO
REFERENCIA EN EL PMP?
1 2 3a 3b 3c 3d 4 5 6 7 8 TOTAL
1 Ascensores 2 3 1 1 1 1 2 1 1 2 1 16 Crtico S
2 Grupos electrgenos 2 3 1 1 1 1 0 1 1 2 1 14 Importante S
3 Sistema de aire acondicionado 4 3 1 1 0 1 2 2 1 2 1 18 Crtico S
4 Equipos de manipuleo y transporte de carga 2 2 1 0 1 1 0 1 0 2 1 11 Importante S
5 Sistema de bombeo de agua 2 2 1 1 0 1 0 1 0 2 1 11 Importante S
6 Sistema contraincendios por agua 4 3 1 1 1 1 0 2 1 2 1 17 Crtico S
7 Sistema contraincendios por agente limpio 4 3 1 1 1 1 0 2 2 2 1 18 Crtico S
8 Sistema de procesamiento de billetes y monedas 2 3 0 0 0 1 2 1 2 2 1 14 Importante S
9 Sistema de extraccin 4 2 0 0 0 1 0 2 0 2 0 11 Importante S
10 Sistema de ventilacin 4 2 0 0 0 1 0 2 0 2 0 11 Importante S
11 Sistema de agua 2 2 1 1 0 1 2 1 0 2 0 12 Importante S
12 Sistema de desage 2 3 1 1 0 1 2 1 0 2 1 14 Importante S
13 Sistema de almacenamiento y distribucin de GLP 4 3 1 1 1 1 2 2 0 2 1 18 Crtico S
14 Cocinas 2 1 1 1 1 1 0 1 0 2 1 11 Importante S
15 Sistema de ref rigeracin y conservacin 4 3 1 1 0 1 2 2 0 2 1 17 Crtico S
16 Sistema sanitario 2 1 1 1 1 1 0 1 0 2 1 11 Importante S
RESUMEN:
ESCALA DE REFERENCIA CANT.
CRITICO 6
IMPORTANTE 10
REGULAR -
OPCIONAL -
42
Tabla 5: Resumen Anlisis de criticidad de equipos

43
3.15. Clientes internos del Departamento de Ingeniera y
Mantenimiento
Alta Direccin: Controlan el cumplimiento de las funciones del DIM y el
cumplimiento de la cultura organizacional.
Usuarios: Son todos los trabajadores y persona externas (visitantes,
proveedores, etc.) que son usuarios de los servicios que ofrecen los
equipos e infraestructura bajo responsabilidad del Departamento de
Ingeniera y Mantenimiento. Algunos equipos son de uso comn como el
aire acondicionado, ascensores o sistema de agua y desage, etc.
Logstica: Es la subgerencia responsable de los procesos de
adquisiciones desde el estudio de mercado, procesos de adquisiciones y
contratacin siguiendo la Ley de Contrataciones del Estado, seguimiento
y control de contratos y almacenes. Junto con el DIM conforman los
comits especiales de adquisicin. Utiliza la informacin desarrollada por
el DIM (especificaciones tcnicas y trminos de referencia) para elaborar
las bases del proceso de adquisicin.
Gerencias tcnicas: Gerencia usuaria de la maquinaria especializada
como los equipos de procesamiento de billetes y monedas, equipos de
manipuleo y transporte de carga, etc. El mantenimiento de los equipos y
el desarrollo de proyectos de mejora son responsabilidad del DIM.
Proveedores: Empresas que proveen los bienes y servicios al Banco.
Viene a ser un cliente interno porque la seguridad industrial de ese
personal es responsabilidad del DIM.

44
3.16. Situacin actual de indicadores
El DIM tiene definido actualmente un conjunto de indicadores los que
mostramos en la Tabla 6. La gestin del DIM es evaluada por la direccin
del Banco en funcin de los resultados de estos indicadores.
Los indicadores definidos son:
Monto en solicitudes de compra generadas
Nmero de solicitudes elaboradas
Consumo y gasto de energa elctrica
Nmero de proyectos terminados

45
Tabla 6: Indicadores DIM
Estos indicadores son indicadores administrativos, no son indicadores de
gestin. Solo reflejan la carga de trabajo que desarrolla el DIM y no estn
alineados con el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la
Organizacin. Aunque se espera que una mayor carga de trabajo signifique
que se est cumpliendo con las funciones que el DIM tiene y que estn
detallados en 3.10, esto en la prctica no necesariamente es as. Se puede
generar una mayor cantidad de solicitudes de trabajo, y con ello un mayor
monto, pero esto no necesariamente significar que los equipos funcionen
mejor garantizando la continuidad operativa o que exista una mayor
satisfaccin de los usuarios. Medir el consumo de energa elctrica
tampoco est alineado con el logro de los objetivos del DIM porque esto
puede ser variable debido a la variabilidad de carga de trabajo de las reas
usuarias. Se calcula tambin la variacin de cada variable respecto al
mismo periodo del ao anterior, analizar esta variacin tampoco brinda
informacin para tomar decisiones respecto al logro de los objetivos
estratgicos de la organizacin.
Por lo tanto, necesitamos definir nuevos indicadores de gestin que
permitan evaluar si estamos cumpliendo con las funciones que tiene el
DIM. Estos indicadores deben estar alineados con el control del logro de
los objetivos estratgicos de la organizacin, para ello usaremos los
conceptos del Cuadro de Mando Integral, el cual lo desarrollamos como
una iniciativa estratgica que nos llevar a la formulacin de indicadores de
gestin apropiados los que mostramos en 4.6.

46
CAPTULO 4
4. ANLISIS Y PROPUESTA DE GESTIN PARA EL DIM
4.1. Procesos de Operacin del Departamento de Ingeniera y
Mantenimiento
La gestin del mantenimiento y proyectos que desarrolla el Departamento
de Ingeniera y Mantenimiento, tiene un conjunto de procesos que definen
su modelo de gestin. Cada proceso tiene sus propios objetivos y en
conjunto coadyuvan al logro de los objetivos de la organizacin. Estos
procesos tienen relacin funcional entre s y la adecuada gestin de cada
uno de ellos permitir eliminar las probabilidades de falla de los activos
(mejorar la confiabilidad).
Los conceptos de Gestin de Activos y la experiencia nos muestran que los
procesos y funciones en todo sistema de gestin del mantenimiento son:
a) Proyectos de mejora / servicios de mantenimiento
b) Administrar los contratos con los servicios de proveedores
c) Planificar y Programar los trabajos de mantenimiento
d) Ejecutar el Mantenimiento Preventivo
e) Monitorear las condiciones o estado de los activos

47
f) Administrar backlog o trabajos pendientes
g) Administrar la reparacin o reemplazo de componentes o activos
antes de la falla
h) Administrar repuestos y materiales necesarios para mantenimiento
i) Uso de sistemas de informacin:
CMMS: Computarized maintenance management system
ERP: Enterprise resource planning
EAM: Enterprise asset management (Gestin de activos)
EAM = CMMS + ERP
j) Analizar el rendimiento del sistema de gestin del mantenimiento a
travs del uso de Kpi (key performance indicators) o indicadores
k) Administrar problemas PMO o Anlisis de fallas a travs del anlisis
de causa raz, aplicacin de la metodologa RCM (Mantenimiento
centrado en la confiabilidad).
El grfico 7 resume la relacin entre dichos procesos. Este planteamiento
est desarrollado para nuestro Departamento de Ingeniera y Mantenimiento
donde se plantea tener un elevado nivel de contratacin de proveedores de
servicios de mantenimiento e implementacin de proyectos por lo que inicia
con la determinacin de los Planes de mantenimiento y proyectos de mejora
los que sern adquiridos mediante actividades de administracin de los
contratos de proveedores o contratistas. Luego se ejecuta el mantenimiento
preventivo para conservar el equipo, monitoreo de condicin para detectar
fallas incipientes, administracin de backlog para gestionar los trabajos de
mantenimiento o proyectos de mejora pendientes, de modo que se realicen
de forma programada. A pesar de los esfuerzos para evitar fallas no

48
programadas stas van a ocurrir, por lo que el proceso de administracin de
reparacin de fallas de emergencia es necesario y la administracin de
problemas para optimizar la gestin del mantenimiento PMO (Optimizacin
del Mantenimiento Preventivo) nos permitir encontrar proactivamente las
causas de estas fallas para evitar que vuelvan a ocurrir. Estos procesos
principales tienen procesos de soporte: Planeamiento y programacin de
trabajos y Logstica para el suministro de bienes y servicios necesarios para
el mantenimiento o los proyectos. Adems, el uso de sistemas de
informacin y definicin e implementacin de indicadores de gestin son
tambin procesos de soporte transversales a todo el proceso de gestin, los
cuales nos permitirn almacenar datos, procesarlos y emitir reportes que
permitan evaluar la gestin del mantenimiento.
El principio fundamental del Proceso de Operacin del Departamento de
Ingeniera y Mantenimiento es la de detectar las fallas potenciales de los
equipos en su etapa inicial, cuando no generan an una falla, para poder
planificar y programar su reparacin. De esta manera se evita la ocurrencia
de una parada en el equipo (falla no programada).
En este planteamiento se encuentran los procesos fundamentales en la
Gestin de activos: Adquirir, Operar, Mantener y Reemplazar; adaptndolo
al funcionamiento del DIM en el Banco. Adquirir abarca los procesos de
Logstica y Administracin de contratos. Operar abarca los procesos de
Monitoreo de Condicin. Mantener abarca los procesos de Planes,
Planificacin y programacin, ejecucin del MP y Administracin del
Backlog. Reemplazar, abarca el proceso de Administrar la reparacin o
reemplazo de componentes o equipos y Administrar problemas PMO.

49
50
Grfico 7: Proceso de Operacin del Departamento de Ingeniera y Mantenimiento
Uso Indicadores
CMMS de gestin
Planificar
y
Logstica
Programar
MP
Plan servicios de
mantenimiento /
Administrar Monitoreo Administrar Administrar Administrar
Proyectos de Ejecutar
contratos de Backlog reparacin o problemas
mejora MP
proveedores condicin reemplazo de PMO
componentes
o equipos
Encontrar
Cumplimiento Limpieza Inspecciones Reparacin efectiva para prevenir causas de
alcance, sensoriales, ocurrencia de paradas no fallas:
Lubricacin
plazos y costo inspecciones programadas Aplicar
Ajuste con equipos ACR, RCM
Mantenimiento y Proyectos
51
Describiremos los procesos presentados en Grfico 7: Proceso de
Operacin del Departamento de Ingeniera y Mantenimiento:
a) Planes de Servicios de Mantenimiento y de Proyectos
Se refiere al desarrollo de los Planes de servicios de mantenimiento
de los equipos e instalaciones del Banco y al desarrollo e
implementacin de proyectos para mejorar las instalaciones,
incrementando la confiabilidad y disponibilidad de los equipos y
sistemas. Considera tambin la atencin de solicitudes de trabajo de
las diferentes reas del Banco.
b) Administracin de contratos
Se refiere a la gestin de control y seguimiento del cumplimiento de
las condiciones del contrato en cuanto a alcance, calidad del servicio,
costos y cumplimiento de plazos de entrega de los servicios de
mantenimiento y de implementacin de proyectos, los que son
realizados a travs de proveedores o contratistas. Este proceso es
muy importante en las organizaciones que contratan servicios como
el caso de la organizacin donde realizamos este trabajo.
c) Ejecutar Mantenimiento Preventivo (PM) / Proyectos
Realizado con base a un plan donde se detallan las actividades de
conservacin e inspeccin de los equipos e instalaciones del Banco.
Se trata de mantenimientos peridicos, cuya frecuencia de ejecucin
est en funcin del tiempo (semanas, meses, etc.) o del uso del
equipo (horas de funcionamiento, unidades producidas, km
recorridos, etc.). Se establece segn informacin del fabricante,
experiencia del tcnico u operador, estadstica del historial de

52
mquina. Existe el riesgo de no uso de la vida remanente de los
componentes menores y mayores, por lo tanto, se eleva el costo de
mantenimiento. Considera ejecutar los Proyectos de mejora y
backlogs detectados.
d) Monitoreo de condicin
Se refiere a determinar los parmetros de operacin del equipo y
realizar el seguimiento al cumplimiento de dichas condiciones. Estos
parmetros pueden ser capacidad, velocidad, presin, temperatura,
etc., los cuales son supervisados y controlados permanentemente.
Considera el uso de equipos sofisticados para evaluar su
funcionamiento (mantenimiento predictivo), el cual es realizado por
personal especialista y la aplicacin de las listas de chequeo (check
list). De esta forma podremos determinar potenciales modos de fallas
en los componentes del equipo por medio de identificar variaciones
en los parmetros de operacin.
e) Administracin de Backlog
Contempla identificar los backlogs (trabajos de mantenimiento o
proyectos pendientes de ejecutar) los que resultan de
mantenimientos preventivos no ejecutados, de inspecciones
preventivos que detectan fallas incipientes, del monitoreo de
condicin que identific alguna anormalidad en la operacin del
equipo o solicitudes de trabajo de las reas operativas. Se deben
planificar los trabajos pendientes.
f) Administrar reparacin o reemplazo de componentes o equipos

53
Se gestiona, priorizando los trabajos a realizar de la lista de
pendientes (backlog), planificando y programando su ejecucin en el
momento ms oportuno antes de que ocurra una falla imprevista que
ponga en riesgo la continuidad operativa del equipo o se genere una
situacin de riesgo de accidente. Comprende la reparacin de los
componentes menores y mayores antes de la falla, los cuales han
sido identificados del monitoreo de condicin, de esta forma se
decide ejecutar el servicio en funcin a la condicin del componente.
Considera el reemplazo del equipo cuando es necesario, esto es
cuando est obsoleto, no hay repuestos o su costo de reparacin es
elevado. Tambin contempla eliminar las condiciones de operacin
que provocarn un modo de falla por mala operacin del equipo, esto
se podra dar cuando sobrepasamos los valores de los parmetros
de operacin del equipo.
En caso de una falla de mquina, este proceso de Administrar la
reparacin o reemplazo de componentes o equipos, logra detener la
evolucin de un sntoma en su etapa temprana cuando an no ha
generado daos al equipo y justamente es en este proceso donde
eliminamos la probabilidad de falla y se gana la confiabilidad
requerida. En caso de un proyecto, se ejecuta en el momento ms
oportuno antes de que genere una insatisfaccin en los usuarios o
una situacin de riesgo.
g) Administracin de problemas PMO (fallas)
Consiste en reparar la falla del equipo y aprender de ello. Una falla
no programada puede presentarse incluso cuando se ha cumplido

54
con todos los mantenimientos preventivos, inspecciones y monitoreo.
Para evitar que vuelva a ocurrir se aplican metodologas como ACR
(anlisis de causa raz) o RCM (mantenimiento centrado en la
confiabilidad), optimizando el plan de mantenimiento; buscando el
aprendizaje de los errores y de las fallas. Es decir, se aplica la
Administracin de problemas para investigar las fallas funcionales,
encontrar los Modos de Falla (causas) que ocurren en la operacin
de un activo aplicando ACR y RCM y establecer la accin preventiva
de mantenimiento que evite dichas fallas funcionales.
h) Planeamiento y Programacin
El planeamiento comprende preparar todas las actividades de
mantenimiento o de implementacin de proyectos para que el
servicio se ejecute sin mayores inconvenientes y luego deben
programarse definiendo la fecha y hora de ejecucin. El
planeamiento optimiza el uso efectivo de los recursos disponibles. La
programacin incrementa el uso de la mano de obra y eficiencia de
los recursos. El Planeamiento tendr que usar una buena
programacin que significa asignar la cantidad de trabajo adecuada y
el uso adecuado de los recursos necesarios.
i) Logstica
Es la procura de todos los recursos necesarios para realizar los
servicios de mantenimiento, o la implementacin de los proyectos de
mejora, tenindolos en el momento oportuno al menor costo posible y
con la calidad necesaria.

55
j) Analizar el rendimiento del sistema de gestin del
mantenimiento o uso de indicadores
Se refiere a la implementacin de indicadores para evaluar los
resultados de la gestin del mantenimiento. Se deben definir
indicadores para evaluar los procesos y el resultado global de esta
gestin que se traduce en el logro de los objetivos estratgicos de la
organizacin. Es transversal al sistema de gestin del
mantenimiento.
k) Uso de sistemas de informacin CMMS
En este planteamiento el uso de sistemas de informacin CMMS es
transversal a todo el sistema de gestin del mantenimiento porque se
utiliza en todos los procesos. El manejo de una abundante cantidad
de datos, la necesidad de procesar estos datos y convertirlos en
informacin que permita tomar decisiones y la emisin de reportes de
gestin obliga al uso de estos programas. y los dems procesos
4.2. Anlisis FODA del Departamento de Ingeniera Y Mantenimiento
Se realiza el anlisis FODA para evaluar la gestin administrativa del DIM
para lograr cumplir sus funciones y cumplir con los objetivos de la cultura
organizacional. Describimos los antecedentes para el desarrollo del anlisis
FODA:
El Banco es una institucin pblica que debe cumplir la Ley de
Contrataciones del Estado que obliga a realizar procesos de
seleccin para contratar los servicios de proveedores cumpliendo
procedimientos y plazos definidos. El Banco es muy escrupuloso en
el cumplimiento de la Ley, lo que provoca que los procesos de

56
compra muchas veces sean burocrticos y lentos sobre todo cuando
se producen desiertos en las convocatorias.
Muchas veces los postores de los procesos de seleccin alteran la
informacin que presentan para cumplir con los requisitos
establecidos en las especificaciones tcnicas o trminos de
referencia. El comit de seleccin en principio debe creer la
informacin que presenta el postor porque debe cumplir con el
principio de veracidad que rigen estos procesos.
El principal criterio de seleccin durante los procesos de seleccin es
el precio del bien o servicio, por lo que muchas veces se termina
contratando empresas que proveen un servicio de baja calidad.
La realizacin de los procesos de compra lleva a que no siempre se
puede contratar al mismo contratista en el siguiente servicio
perdindose el expertise ganado por el contratista.
Personal del Banco se est jubilando y no est siendo reemplazado
perdindose tambin todo su expertise, lo que obliga una mayor
contratacin de proveedores.
Los dos puntos anteriores obligan a contratar labores de supervisin
de los contratistas que proveen servicios. Incluso el supervisor
contratado puede ser de bajo nivel por el criterio de contratar en base
al precio.
El Banco tiene equipos muy especializados para los que no existe
mucha oferta de proveedores. Las instalaciones del Banco tienen
una antigedad mayor a 40 aos, los equipos se estn renovando,
pero an falta varios de ellos.

57
No todos los equipos tienen desarrollado su plan de mantenimiento
preventivo o de monitoreo de condicin.
No todos los trabajos de mantenimiento se planifican y programan.
Los procesos de gestin en el DIM no estn definidos, consideramos
que se deben establecer alineados al cumplimiento de las Funciones
del DIM, por lo que se requiere una modernizacin para lo cual
consideramos aplicar el CMI.
Faltan criterios de evaluacin de la gestin del DIM. Los indicadores
de gestin no son los adecuados, brindan informacin que no est
alineado al cumplimiento de objetivos del DIM.
Con base en los antecedentes descritos, desarrollamos el anlisis FODA
para el DIM:
Fortalezas
F1: Personal directriz calificado
F2: Capacidad econmica del Banco
F3: Capacitacin permanente del personal directriz
F4: Deseo de hacer los trabajos con calidad. Mstica.
Debilidades
D1: Personal tcnico con pocas habilidades y conocimientos
D2: Perdida de expertise ganado en equipos exclusivos del Banco
por poltica de no renovar personal propio que se retira o jubila
D3: Instalaciones y equipos cada vez ms antiguos

58
D4: Incremento de la carga de trabajo
D5: Falta supervisin de contratistas por trabajos fuera de horario de
oficina
D6: Falta de criterios de evaluacin de la gestin del DIM
D7: Falta de automatizacin del funcionamiento de equipos
D8: Falta de seguimiento a trabajos pendientes
D9: No todos los equipos tienen plan de mantenimiento
D10: No todos los trabajos se planifican y programan
D11: Sistemas y equipos exclusivos del Banco
Oportunidades
O1: Cumplir con los Objetivos Estratgicos de la Organizacin como
son: Lograr una gestin administrativa eficiente y Contar con
procesos internos modernos en los que prime una gestin integral de
riesgos y la continuidad operativa
O2: Elaborar e informar sobre los indicadores de gestin de los
procesos a cargo del Departamento.
Amenazas
A1: Impedimento de contratar directamente proveedores de buen
nivel debido a que se debe cumplir Ley de Contrataciones del
Estado
A2: Falta de continuidad de los contratistas

59
AMENAZAS OPORTUNIDADES
A3: Mayor contratacin de proveedores por menos personal propio
A4: Lentitud de los procesos de adquisiciones por cumplimiento del
reglamento en las diferentes etapas de la Ley de Contrataciones del
Estado
60
A1: Impedimento de contratar

directamente proveedores de
buen nivel debido a que se F1: Personal directriz
tiene que cumplir Ley de calificado
Contrataciones del Estado F2: Capacidad
A2: Falta de continuidad de los econmica del Banco
contratistas F3: Capacitacin
FORTALEZAS
A3: Mayor contratacin de permanente del
proveedores por menos personal directriz
personal propio F4: Deseo de hacer los
A4: Lentitud de los procesos de trabajos con calidad.
adquisiciones por cumplimiento Mstica.
del reglamento en las diferentes
etapas de la Ley de
Contrataciones del Estado
D1: Personal tcnico con pocas
habilidades y conocimientos
D2: Perdida de expertise
ganado en equipos exclusivos
del Banco por poltica de no
renovar personal propio que se O1: Cumplir con los
retira Objetivos Estratgicos
D3: Instalaciones y equipos de la Organizacin
cada vez ms antiguos como son: Lograr una
D4: Incremento de la carga de gestin administrativa
trabajo eficiente y Contar con
D5: Falta supervisin de procesos internos
contratistas por trabajos fuera modernos en los que
de horario de oficina prime una gestin
DEBILIDADES
D6: Falta de criterios de integral de riesgos y la
evaluacin de la gestin del continuidad operativa
DIM O2: Elaborar e informar
D7: Falta de automatizacin del sobre los indicadores de
funcionamiento de equipos gestin de los procesos
D8: Falta de seguimiento a a cargo del
trabajos pendientes Departamento.
D9: No todos los equipos tienen
plan de mantenimiento
D10: No todos los trabajos se
planifican y programan
D11: Sistemas y equipos
exclusivos del Banco
Tabla 7: Anlisis FODA DIM

61
En funcin del anlisis FODA se plantean iniciativas estratgicas que con
base en las fortalezas permitan reducir o eliminar las amenazas y
aprovechar las oportunidades. Tambin, trabajar con las debilidades para
reducir o eliminar las amenazas o aprovechar las oportunidades. Estas
iniciativas estratgicas estn definidas para mejorar la gestin del
mantenimiento, de acuerdo a los procesos de operacin detallados en 4.1.
Iniciativas estratgicas de supervivencia:
I1: Desarrollar e implementar programas de capacitacin para el
personal
Definir conocimientos bsicos que deben dominar el personal tcnico y
administrativo. Desarrollar programa de capacitacin. Conocimiento de
toda la infraestructura del Banco, funcionamiento y monitoreo de los
equipos, ley de contrataciones del estado, buenas prcticas gestin de
indicadores. Capacitar en la operacin de equipos.
Capacitar en buenas prcticas de gestin de indicadores. Desarrollar
planes de entrenamiento para la definicin, recopilacin de datos y
clculo de indicadores. Elaborar manual de consulta. Definir
responsables de la evaluacin, presentacin de resultados y
modificacin de indicadores.
I2: Desarrollar planificacin y programacin de mantenimiento de
instalaciones y equipos
Todos los equipos crticos deben tener un plan de mantenimiento donde
se detallen todas las actividades de mantenimiento a realizar. Luego,
ampliar a equipos de menor criticidad (importantes). Utilizar frecuencia
en funcin del tiempo. Todos los trabajos deben ser planificados y

62
programados para mejorar su ejecucin y control. Esto est asociado a
los procesos de operacin del DIM detallados en 4.1 como Monitoreo de
condicin, Administrar Backlog.
I3: Elaboracin, cumplimiento y seguimiento del plan anual de
adquisiciones
Control del plan de adquisiciones de bienes y servicios que debe
ejecutar el DIM.
I4: Elaborar el presupuesto anual de mantenimiento
Elaboracin de un presupuesto detallado de acuerdo a los servicios de
mantenimiento de los equipos y por los proyectos de mejora a ejecutar.
Este presupuesto de mantenimiento permitir controlar los costos de
mantenimiento. Se deber evaluar la evolucin histrica de este
presupuesto.
Iniciativas estratgicas ofensivas:
I5: Desarrollo e implementacin de proyectos de mejora de las
instalaciones y equipos.
Renovacin de equipos que incrementen la confiabilidad del servicio que
brindan y desarrollo de proyectos de automatizacin.
I6: Gestionar el Backlog.
Llevar registro de trabajos de mantenimiento correctivo pendientes que
son resultado de los servicios de mantenimiento preventivo
(inspecciones) donde se detectan fallas en un estado incipiente que
debern ser reparadas de forma programada. Incluye las solicitudes de
trabajo de las reas usuarias a travs de las cuales solicitan la ejecucin
de proyectos de mejora, trabajos correctivos o informan sobre alguna

63
situacin fuera de lo normal. Todo esto debe registrarse y gestionarse
adecuadamente para su pronta atencin.
I7: Desarrollar el Cuadro de Mando Integral
El CMI permitir alinear toda la estrategia de gestin del DIM y definir
indicadores para evaluar la gestin del DIM, hacer seguimiento al
cumplimiento de los objetivos estratgicos de la institucin y que todos
los involucrados trabajen en la misma direccin que permita lograr
dichos objetivos. El CMI no resuelve el problema de inadecuada gestin
o control, pero ayudar a enfocarnos en los procesos crticos donde los
indicadores definidos nos dicen que tenemos un gap por mejorar
aplicando conceptos como Mantenimiento Basado en la Confiabilidad
(RCM).
Iniciativas estratgicas de reorientacin:
I8: Contratacin de proveedores de todas las actividades de
mantenimiento.
Considerando que cada vez el DIM tiene menos personal propio, se
debe recurrir a contratistas para todos los servicios de mantenimiento.
I9: Contratacin de servicios de supervisin de trabajos de
mantenimiento
Contratar supervisores para trabajos de mantenimiento preventivo y
correctivo y para la implementacin de proyectos de mejora porque
todos estos trabajos se ejecutan fuera de horario de oficina (en las
noches o fines de semana).
I10: Definir estndares de operacin de equipos.

64
Estos estndares nos permitirn determinar las condiciones ptimas de
operacin de los equipos para automatizar funcionamiento de equipos.
I11: Monitoreo de operacin de equipos.
Evaluando el funcionamiento real de los equipos, comparndolo con el
estndar, permitir determinar una variacin que refleje un
funcionamiento anormal para corregirlo antes de que se manifieste una
falla
En la tabla 8 presentamos la relacin existente entre las iniciativas
estratgicas con el anlisis FODA. Como se ha dicho anteriormente, estas
iniciativas buscan superar las debilidades, contrarrestar las amenazas,
aprovechar las oportunidades y consolidar las fortalezas.
Iniciativas I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8 I9 I10 I11

Fortalezas
F1
F2
F3
F4
Debilidades
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D10
D11
Amenazas
A1
A2
65
A3
A4
Oportunidades
O1
Tabla 8: Relacin Iniciativas Estratgicas vs FODA
4.4. Desarrollo de Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
Tomando en cuenta las iniciativas estratgicas planteadas en el punto
anterior y la informacin de las funciones del DIM indicadas en 3.10 y la
cultura organizacional indicada en 3.11, definimos los objetivos de las
perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Se priorizan con aquellas
iniciativas estratgicas y con aquellas funciones a desarrollar por el
departamento, de modo que tengan un alto impacto en corto tiempo.
a) Elaborar y ejecutar el plan de mantenimiento de los

Objetivos DIM bienes muebles e inmuebles y la infraestructura fsica
del Banco en Lima
Perspectiva Control avance presupuestal
financiera Presupuesto para trabajos de mantenimiento preventivo
Perspectiva del Grado de satisfaccin de los usuarios
cliente Disponibilidad y Confiabilidad de equipos
Elaborar y controlar plan anual de adquisiciones
Gestionar el Backlog
Perspectiva de
Contratacin de proveedores de todos los servicios de
proceso interno
mantenimiento Desarrollar planificacin y programacin
de mantenimiento
Perspectiva Buenas prcticas de gestin de indicadores
aprendizaje y Conocimiento infraestructura del Banco
conocimiento Conocimiento Ley de Contrataciones del Estado
d) Supervisar la ejecucin de los contratos de

Objetivos DIM mantenimiento realizados por contratistas en las
actividades de su competencia.
Control de avance presupuestal
Perspectiva
Presupuesto para trabajos de supervisin de trabajos
financiera
de mantenimiento
cliente Disponibilidad y Confiabilidad de equipos
66
Perspectiva de Elaborar y controlar plan anual de adquisiciones

proceso interno Contratacin de supervisin trabajos de mantenimiento
Perspectiva
Buenas prcticas de gestin de indicadores
aprendizaje y
Conocimiento funcionamiento y monitoreo de equipos
conocimiento
e) Elaborar las especificaciones tcnicas y requerir

oportunamente las adquisiciones y contrataciones que
correspondan a las actividades de su competencia.
Objetivos DIM
f) Elaborar, proponer y ejecutar proyectos en las
actividades de su competencia con personal propio o a
travs de servicios contratados a proveedores.
Perspectiva Control de avance presupuestal
financiera Presupuesto proyectos de mejora
Perspectiva del
Grado de satisfaccin de los usuarios
cliente
Perspectiva de Elaborar proyectos de mejora, especificaciones tcnicas
proceso interno o trminos de referencia
Perspectiva
Conocimiento de infraestructura del Banco
aprendizaje y
Conocimiento de Ley de Contrataciones del Estado
conocimiento
i) Atender oportunamente las solicitudes de servicio que

formulen las diferentes unidades organizacionales del
Objetivos DIM
Banco referidas a la infraestructura fsica del Banco y
equipos de seguridad electrnica y de oficina.
Control de avance presupuestal
Perspectiva
Presupuesto trabajos mantenimiento correctivo
financiera
Presupuesto proyectos de mejora
cliente Cumplimiento de plazos y requisitos de los usuarios
Perspectiva de Gestionar el Backlog
proceso interno Definir requisitos de los usuarios (MC o PM)
Perspectiva de
Conocimiento de infraestructura del Banco
aprendizaje y
Conocimiento de Ley de Contrataciones del Estado
conocimiento
o) Administrar el desarrollo de los recursos humanos a

Objetivos DIM
su cargo.
Perspectiva Control de avance presupuestal
financiera Presupuesto para capacitacin
Perspectiva del
Grado de satisfaccin de clientes internos
cliente
67
Perspectiva de Definir plan de capacitacin anual

proceso interno Monitoreo de operacin de equipos
Perspectiva de
Definir estndares de operacin de equipos
aprendizaje y
Conocimiento funcionamiento y monitoreo de equipos
conocimiento
Tabla 9: Desarrollo Perspectivas del CMI
4.5. Mapa Estratgico
Para desarrollar el mapa estratgico hemos considerado como los
objetivos estratgicos a lograr lo indicado en el numeral 3.10, las
funciones establecidas por la Alta Direccin de la organizacin para el
Departamento de Ingeniera y Mantenimiento. Las iniciativas
estratgicas que se han determinado han surgido del anlisis FODA
del departamento, pero estas iniciativas estn alineadas con el logro
de los objetivos estratgicos. Como se mencion en 1.9 se considera
en el nivel de la perspectiva del cliente: la satisfaccin de los usuarios
y en la perspectiva financiera: el cumplimiento presupuestal; como los
indicadores de alto nivel a controlar.
El Cuadro de Mando Integral es la herramienta que permite alinear
todo este planeamiento estratgico con el logro de los objetivos
estratgicos, por ello hacemos uso de esta herramienta.
Como se mencion en 1.9, la satisfaccin de los usuarios significa
que se alcance elevados niveles de confort dentro de las condiciones
ambientales de las oficinas, tener elevados niveles de disponibilidad
de los equipos y sistemas de uso diario y cumplir con los
requerimientos de los usuarios en plazo y calidad cuando solicitan la

68
ejecucin de un trabajo. Todo lo anterior se corresponde por lo
indicado por Robert Kaplan y David Norton en el sentido que, en las
organizaciones gubernamentales, el xito de estas organizaciones no
se mide por el cumplimiento del presupuesto sino por cun eficiente y
eficazmente satisfacen las necesidades de sus usuarios.

69
Tabla 10: Mapa Estratgico DIM

a) Elaborar y ejecutar el plan de d) Supervisar la ejecucin e) Elaborar las especificaciones i) Atender oportunamente las o) Administrar el desarrollo de
mantenimiento de los bienes de los contratos de tcnicas y requerir oportunamente solicitudes de servicio que formulen los recursos humanos a su
muebles e inmuebles y la mantenimiento realizados las adquisiciones y contrataciones las diferentes unidades cargo.
infraestructura fsica del Banco en por contratistas en las que correspondan a las actividades organizacionales del Banco
Lima actividades de su de su competencia referidas a la infraestructura fsica
competencia f) Elaborar, proponer y ejecutar del Banco y equipos de seguridad
proyectos en las actividades de su electrnica y de oficina.
Objetivo
competencia con personal propio o a

travs de servicios contratados a
proveedores.
Control avance presupuestal
Elaborar Presupuesto DIM

Perspectiva
Financiera
Presupuesto Presupuesto para Presupuesto trabajos MC Presupuesto para

trabajos MP trabajos supervisin capacitacin
Presupuesto proyectos de
mejora (PM)
Grado de satisfaccin de los usuarios

Perspectiva
del cliente
Disponibilidad y Cumplimiento de plazos

confiabilidad de equipos y requisitos del cliente
Elaboracin / Control cumplimiento Plan anual adquisiciones

Definir plan de
Perspectiva proceso
Gestionar el Backlog capacitacin anual

Gestionar el Backlog
Contratacin supervisin
Contratacin proveedores de trabajos mantenimiento Elaborar Proyectos de Monitoreo
todos los servicios de mejora, ET o TR Definir requisitos de los operacin equipos
mantenimiento usuarios (MC o PM)
interno
Desarrollar planificacin y programacin de mantenimiento
Definir estndares de
Buenas prcticas gestin indicadores operacin equipos
Conocimiento
Perspectiva de
Conocimiento
aprendizaje y
Conocimiento infraestructura del Banco infraestructura del Banco

crecimiento
Conocimiento
infraestructura del Banco Conocimiento
funcionamiento y Conocimiento Ley de Conocimiento Ley de funcionamiento y
monitoreo de equipos contrataciones del contrataciones del
Conocimiento Ley de monitoreo de equipos
contrataciones del Estado Estado Estado
70
4.6. Determinacin de nuevos indicadores
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
1) Ratio nmero de horas capacitacin / nmero de trabajadores
Frecuencia: Trimestral
Objetivo: 20 horas / trabajador
Fuente: Datos de Recursos Humanos
Perspectiva proceso interno
2) Ratio nmero de trabajos planificados y programados / nmero
total de trabajos
Frecuencia: Anual
Objetivo: 100%
Fuente: Datos DIM
3) Backlog
Backlog = Nmero de das para culminar con todas las rdenes
de trabajo pendientes
Frecuencia: Mensual
Objetivo: 1 da (segn estadstica del Departamento)
4) Ratio cumplimiento plan anual de adquisiciones
Frecuencia: Mensual
Objetivo: 100%
Fuente: Datos Logstica

71
Perspectiva del cliente
5) Ratio porcentaje de clientes internos satisfechos
Frecuencia: Encuesta Mensual
Objetivo: 100%
Fuente: Encuesta mensual
6) Tiempo promedio entre fallas (Mean time between failure, MTBF)
de equipos
MTBF = Horas de operacin / Nmero de paralizaciones
Frecuencia: Mensual
Objetivo: Segn estadstica de cada mquina
Fuente: Datos DIM
7) Tiempo promedio para la reparacin (Mean time to repair, MTTR)
de equipos
MTTR = Horas de paralizaciones / Nmero de paralizaciones
Frecuencia: Mensual
Objetivo: Segn estadstica de cada mquina
Fuente: Datos DIM
8) Disponibilidad mecnica de equipos (DM)
DM = MTBF / (MTBF + MTTR)
Frecuencia: Mensual
Objetivo: 85%
Fuente: Datos DIM

72
Perspectiva financiera
9) Ratio costo proyectos de mejora desarrollados DIM / presupuesto
total DIM
Frecuencia: Anual
Objetivo: 20%
10) Ratio costo trabajos de supervisin / presupuesto total DIM
Frecuencia: Anual
Objetivo: 20%
11) Ratio cumplimiento del avance presupuestal
Frecuencia: Mensual
Objetivo: 100%

73
4.7. Indicadores causa indicadores efecto
Objetivo Indicadores estratgicos
estratgico Indicadores de efecto Indicadores causa
Ratio Cumplimiento del plan anual de
adquisiciones
Ratio Nmero de trabajos planificados y

Ratio
programados / nmero total de trabajos
Cumplimiento del
Ratio Costo proyectos de mejora
Financieros avance
desarrollados DIM / presupuesto total DIM
presupuestal
Ratio Costo trabajos de supervisin /
presupuesto total DIM
Ratio Nmero de horas capacitacin /
nmero de trabajadores
Disponibilidad mecnica de equipos (DM)
Tiempo promedio entre fallas (MTBF) de
equipos
Ratio Porcentaje
Tiempo promedio para la reparacin (MTTR)
de clientes
Clientes de equipos
internos
Backlog
satisfechos
Ratio Nmero de horas capacitacin /
nmero de trabajadores
Tabla 11: Indicadores causa Indicadores efecto

74
CONCLUSIONES
El Cuadro de Mando Integral es un concepto que nos ha permitido integrar la
aplicacin de los conceptos de Planeamiento Estratgico y Gestin de Activos,
para mejorar la gestin administrativa del Departamento de Ingeniera y
Mantenimiento del Banco a travs de la evaluacin y anlisis de la gestin del
DIM, definicin de iniciativas estratgicas, definicin de los procesos de
operacin de la gestin del DIM y la definicin de indicadores de gestin cuyo
monitoreo nos dir si lo que estamos realizando nos llevar a alcanzar los
objetivos estratgicos que la organizacin ha definido para el DIM. Estos
objetivos estratgicos estn directamente relacionados con las Funciones que
debe cumplir el Departamento y con la Cultura Organizacional de nuestra
organizacin.
En el Departamento de Ingeniera y Mantenimiento de esta organizacin estatal
financiera se tena la necesidad de mejorar la gestin del mantenimiento y de
definir indicadores de gestin. Evitamos caer en el facilismo de elegir
indicadores generales de uso comn en la gestin del mantenimiento y gestin

75
de proyectos; sino que, a partir de los objetivos estratgicos de la organizacin
y de la aplicacin del CMI, buscamos crear nuevos indicadores o seleccionar
indicadores conocidos adaptndolos a nuestra necesidad.
Consideramos que el esfuerzo es muy til porque los indicadores definidos nos
dan un amplio margen de control sobre la gestin que estamos desarrollando y
cul es el impacto en alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin.
Los indicadores definidos nos permiten evaluar el desempeo en el logro de los
objetivos del mantenimiento de elevada disponibilidad, confiabilidad y
operatividad de los equipos a un costo razonable. El costo lo evaluamos a
travs de la evolucin del presupuesto de mantenimiento y su cumplimiento.
Tambin controlamos el nivel de satisfaccin de los usuarios que resulta crtico
en la cultura de nuestra institucin.
A diferencia de los indicadores actualmente usados que no estn alineados con
lograr los objetivos estratgicos, sino que han sido definidos de manera
arbitraria por la direccin del departamento, los indicadores definidos a travs
del Cuadro de Mando Integral s estn asociados a los objetivos del
departamento y permiten definirse con todos los integrantes de la organizacin
que tienen responsabilidad en estos asuntos. Esto genera un clima de
colaboracin y participacin dentro de la organizacin, cada uno se
compromete en el logro de los objetivos y se mejora la motivacin de todos los
trabajadores.
Los conceptos de la Gestin de Activos tambin resultan siendo una
herramienta de gestin muy valiosa para mejorar la gestin del mantenimiento
de cualquier organizacin. Enfocar los procesos de la gestin del

76
mantenimiento del Banco con base en este concepto nos permite organizar los
procesos para que den soporte al nuevo tipo de gestin planteado.
Los beneficios esperados se evaluarn a travs de la estimacin econmica de
una mayor disponibilidad de los equipos y sistemas del Banco, de la reduccin
de riesgos de accidentes de los usuarios de estos equipos y sistemas que
podran ocasionar penalidades para el Banco o, en caso se presenten, se
activen los sistemas de proteccin correspondientes o que algn evento afecte
la imagen y credibilidad del Banco. Los costos estarn determinados por los
programas de capacitacin, las horas hombre dedicadas a implementar todo
este proyecto de mejora de la gestin administrativa del DIM, en la adquisicin
e implementacin de un software de gestin y en la creacin de la organizacin
para planificar y programar trabajos. Ambos estimados, beneficios y costos,
nos permitir calcular el ROI del proyecto.
Como lo indican Robert Kaplan y David Norton, en las organizaciones estatales
existen dos criterios generales de evaluacin de su gestin: Cumplimiento
presupuestal y satisfaccin de los usuarios. En el Banco, stos son dos
aspectos claves a cumplir, por ello estn incluidos en las perspectivas ms
elevadas del Cuadro de Mando Integral desarrollado.
Como conclusin final, creemos que el Cuadro de Mando Integral, apoyado de
los conceptos de Planeamiento Estratgico y Gestin de Activos, nos permite
alinear nuestras acciones con los objetivos estratgicos de la organizacin. Son
herramientas claves para lograr el xito en la gestin de cualquier organizacin.

77
RECOMENDACIONES
El Cuadro de Mando Integral, aunque inicialmente fue diseado para
organizaciones lucrativas, puede aplicarse a cualquier tipo de organizacin,
incluidas las organizaciones sin fines de lucro y a cualquier nivel jerrquico
dentro de stas. Lo ideal es que se desarrolle primero en los niveles superiores
(toda la organizacin) y luego esto sirva de base para el desarrollo de los
Cuadro de Mando Integral de las reas funcionales y de apoyo
(departamentos).
Para lograr una activa identificacin de todos los colaboradores con el
proyecto, es necesario que este proyecto sea desarrollado con la participacin
de los todos los integrantes del departamento. Desarrollado as, los objetivos
estratgicos sern conocidos por todos los integrantes cumplindose el objetivo
del Cuadro de Mando Integral de ser una herramienta de comunicacin.
Permitir tambin transmitir la informacin sobre el estado de avance en el
logro de los objetivos a toda la organizacin y de esta manera se podrn tomar
acciones correctivas en caso no se est avanzando en la direccin correcta,

78
cumplindose con el objetivo de ser una herramienta de alineamiento
estratgico y cambio organizacional.

79
ANEXO 1
TABLA BALANCEADA DE OBJETIVOS, INDICADORES Y METAS
Lnea Metas
Objetivos Indicadores base Ao Ao Ao Iniciativas
Ao 2016 2017 2018 2019
I1: Desarrollar e Ratio nmero de horas Conocimiento

20 horas /
implementar programas de capacitacin equipos 25 30 30 infraestructura del
trabajador
capacitacin para el del Banco / nmero de Banco,
80
personal trabajadores funcionamiento y
monitoreo de
equipos, ley de
contrataciones del
estado, gestin
indicadores.
I2: Desarrollar planificacin Ratio nmero de Desarrollar planes de
y programacin de trabajos planificados y mantenimiento de

90% 95% 100% 100%
mantenimiento de programados / nmero todos los equipos
instalaciones y equipos total de trabajos crticos e importantes
I3: Elaboracin, Ratio cumplimiento
cumplimiento y programa mensual del
seguimiento del plan anual plan anual de 100% 100% 100% 100% -
de adquisiciones adquisiciones
I4: Elaborar el presupuesto Ratio cumplimiento 90% 95% 100% 100% -

81
anual de mantenimiento mensual del avance
presupuestal
I5: Desarrollo e Ratio Costo proyectos Renovacin equipos
implementacin de de mejora para incrementar
proyectos de mejora de las desarrollados DIM / 15% 20% 20% 20% confiabilidad.
instalaciones y equipos presupuesto total DIM Proyectos de
automatizacin.
I6: Gestionar el Backlog. Nmero de das para
culminar con todas las
rdenes de trabajo
3 das 2 1 1 -
pendientes
I8: Contratacin de Disponibilidad Implementar buenas

75% 80% 85% 85%
proveedores de todas las mecnica de equipos prcticas de gestin
82
actividades de Tiempo promedio de indicadores.

S.E. S.E. S.E. S.E.
mantenimiento entre fallas MTBF
Tiempo promedio para

S.E. S.E. S.E. S.E.
la reparacin MTTR
I9: Contratacin de Ratio Costo trabajos
servicios de supervisin de de supervisin / 10% 15% 20% 20% -
trabajos de mantenimiento presupuesto total DIM
S.E.: Segn estadstica del equipo Tabla 12: Tabla Balanceada de Objetivos, Indicadores y Metas
83
ANEXO 2
FORMATOS DE ANLISIS DE CRITICIDAD DE EQUIPOS

84
OBSERVACIONES
PONDERACIN
TEM VARIABLES CONCEPTO
ASC GE AA EMTC SBA SCA SCAL SPBM SE SV SA SD SGLP COCI SRC SS
Para 4 4 4 4 4 4 4
Reduce 2 2 2 2 2 2 2 2 2
No para
Considerar el costo de Alto 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Ms de U$ 20 000
Adquisicin, Operacin y Medio 2 2 2 2 2
Mantenimiento. Bajo 1 1 Menos de U$ 1000
3 La falla Afecta:
a. Al Equipo en si Si 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Deteriora otros componentes?
No 0 0 0
b. Al Servicio Si 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Origina problemas a otros equipos?
No 0 0 0 0
c. Al operador: Riesgo 1 1 1 1 1 1 1 1 Posibilidad de accidente del operador?
Sin Riesgo 0 0 0 0 0 0 0 0
d. A la seguridad en general Si 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Posibilidad de accidente a otras personas
Alta 2 2 2 2 2 2 2 Se puede asegurar que el equipo va a trabajar
baja 0 0 0 0 0 0 0 0 0 correctamente cuando se le necesite?
nico 2 2 2 2 2 2 2 No existe otro igual o similar
By pass 1 1 1 1 1 1 1 1 1 El sistema puede seguir funcionando.
Extranjero 2 2 Repuestos se tienen que importar
Local/Ext. 1 1 1 1 Algunos repuestos se compran localmente.
Local 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Repuestos se consiguen localmente.
Terceros 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 El Mantenimiento requiere contratar a terceros.
Baja 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Mantenimiento dificil.
Alta 0 0 0 Mantenimiento facil.
TOTAL 16 14 18 11 11 17 18 14 11 11 12 14 18 11 17 11
Asignar los valores de ponderacin calificando al

EQ. NOMBRE DEL EQUIPO EQ. NOMBRE DEL EQUIPO EQ. NOMBRE DEL EQUIPO equipo por su incidencia sobre cada variable.
ASC Ascensores SCAL Sistema contraincendios por agente limpio SD Sistema de desage Este paso requiere un buen conocimiento del
GE Grupos electrgenos SPBM Sistema de procesamiento de billetes y monedas SGLP Sistema almacenamiento y distribucin de GLP equipo, su sistema, su operacin, su valor, y los
AA Sistema de aire acondicionado SE Sistema de extraccin COCI Cocinas daos que podra ocasionar una falla.
EMTC Equipos de manipuleo y transporte de carga SV Sistema de ventilacin SRC Sistema de refrigeracin y conservacin Obtener el valor ponderado por cada equipo y
SBA Sistema de bombeo de agua SA Sistema de agua SS Sistema sanitario agruparlas clasificandolas de acuerdo a la escala
SCA Sistema contraincendios por agua de referencia y buscando una una distribucin
Tabla 13: Importancia crtica de los equipos

85
BIBLIOGRAFA
1. KAPLAN, Robert y NORTON, David

2002 Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard)
2. ESPINOSA DE LOS MONTEROS FUENTES, Armando
2014 REATA: Reingeniera Estratgica de Alta Tecnologa Aplicada
3. MATHER, Daryl
2005 The Maintenance Scorecard (Creating Strategy Advantage)
4. AMNDOLA, Luis Jos
2007 Organizacin y Gestin del Mantenimiento
5. AMNDOLA, Luis Jos
2006 Balanced Scorecard Maintenance
6. TECSUP
2014 Curso Balanced Scorecard.
7. QUIROZ AYALA, Rosmy
2011 Curso Taller Internacional: Estrategia Empresarial Balanced
Scorecard (BSC) + 6 Sigma / Optima Gerencia con Indicadores (KPI).
8. APAZA MEZA, Mario
2003 Balanced Scorecard Gerencia Estratgica y del Valor
9. JOHNSON Gerry, SCHOLES Kevan, WHITTINGTON Richard
2006 Direccin Estratgica
10. TECSUP
2014 Curso Planificacin y Programacin del Mantenimiento
11. Pginas WEB:
http://www.bcrp.gob.pe/
http://hbr.org/authors/kaplan-norton
http://www.aec.es (Asociacin Espaola para la Calidad)

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Aplicacin del cuadro de mando integral en la gestin

administrativa del departamento de ingeniera y mantenimiento

Item type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Piscoya Figueroa, John Simn

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Downloaded 22-jun-2017 02:14:57

Link to item http://hdl.handle.net/10757/610518

DIRECCIN DE OPERACIONES Y LOGSTICA

APLICACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA

TESIS PRESENTADA POR

JOHN SIMN PISCOYA FIGUEROA

PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE

DIRECCIN DE OPERACIONES Y LOGSTICA

Lima, marzo del 2016

Mando Integral para mejorar la Gestin Administrativa del Departamento de

Ingeniera y Mantenimiento de una Institucin Financiera Estatal. Considera

adems la aplicacin de los conceptos de Planeamiento Estratgico y Gestin

del Mantenimiento vistos durante los estudios de Maestra en Direccin de

Operaciones y Logstica. Respecto a Gestin del Mantenimiento nos basamos

en los conceptos de Gestin de Activos.

En el captulo 1 presentamos los conceptos del Cuadro de Mando Integral, en

el captulo 2 los conceptos de Gestin de Activos, en el captulo 3 describimos

la organizacin donde desarrollamos el trabajo y en el captulo 4 realizamos

todo el anlisis y planteamiento de las propuestas de mejora.

Para desarrollar el Cuadro de Mando Integral determinamos los objetivos

estratgicos a lograr para el Departamento de Ingeniera y Mantenimiento, los

segn lo definido por la Alta Direccin de la institucin y que estn plasmados

en el documento oficial Reglamento de Organizacin y Funciones y adems,

por el cumplimiento de lo que hemos llamado Cultura Organizacional. Hacemos

Departamento de Ingeniera y Mantenimiento en el cumplimiento de sus

funciones a travs del anlisis FODA. Luego determinamos iniciativas

estratgicas para mejorar la Gestin Administrativa, superando debilidades,

contrarrestando amenazas, aprovechando oportunidades y consolidando las

fortalezas de la gestin del Departamento de Ingeniera y Mantenimiento. Estas

iniciativas estratgicas estn alineadas con los objetivos estratgicos del

departamento, lo cual lo logramos a travs del Cuadro de Mando Integral. Esta

herramienta tambin nos permite definir indicadores de gestin que permiten

controlar el desempeo del departamento en el logro de sus Objetivos

Estratgicos. Con base en los conceptos de Gestin de Activos definimos los

procesos de operacin de la gestin del departamento que soportar las

mejoras a aplicar en la nueva gestin.

Como se podr observar, aunque hacemos uso de los conceptos de

Planeamiento Estratgico y Gestin de Activos, es en realidad el concepto de

Cuadro de Mando Integral el que relaciona la aplicacin de estos conceptos y

los alinea con el cumplimiento de los Objetivos Estratgicos de la institucin,

Departamento de Ingeniera y Mantenimiento. Por este motivo, es que el

nombre de este proyecto es: Aplicacin del Cuadro de Mando Integral en la

Gestin Administrativa del Departamento de Ingeniera y Mantenimiento de una

Institucin Financiera Estatal.

Actualmente este proyecto est en la etapa de definicin para luego

indicadores definidos no tienen mucha relacin con el cumplimiento de las

Funciones del Departamento de Ingeniera y Mantenimiento.

modernos. Sin lugar a dudas la aplicacin del Cuadro de Mando Integral en la

gestin del mantenimiento cumple estos objetivos.

1. El Cuadro de Mando Integral (CMI)

1.4. Anlisis FODA.

1.5. Iniciativa Estratgicas

1.6. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

1.6.1. Perspectiva Financiera

1.6.2. Perspectiva del Cliente

1.6.3. Perspectiva del Proceso Interno

1.6.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

1.7. Mapas Estratgicos