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N2 AGOSTO - SEPTIEMBRE 2009
Editorial
Staff El mundo de los negocios es realmente fascinante y cuando uno
Tirada: 2500 ejemplares cree estar cerca de conocerlo todo o gran parte, se da cuenta de que
solamente ha visto una pequea porcin de lo que la creatividad y la
Director / Editor pasin son capaces de generar.
Marcelo H. Gravano Muchos aos han pasado, muchas historias fueron contadas y las
marcelogravano@revistaif.com.ar predicciones dibujaron escenarios muy diversos. La realidad nos mues-
Edicin periodstica tra una cara distinta cada da. De all que las oportunidades sean efec-
Josefina Edelstein tos mgicos generados por entornos cambiantes y cada vez ms di-
josefinaedelstein@gmail.com fciles de imaginar.
Diseo y diagramacin El primer nmero de nuestra revista (digo nuestra porque es el re-
Carola de la Vega sultado del aporte de mucha gente amistosa y desprovista de egos-
caroladelavega@gmail.com mos, de profesionales que compartieron desinteresadamente sus pen-
Comercializacin samientos y conocimientos, de un equipo de trabajo comprometido
comercial@revistaif.com.ar con un producto de calidad y de un puado de empresas que creye-
Colaboran ron en este proyecto) super ampliamente nuestras expectativas y es-
Carlos Aguirre, Santiago tamos sinceramente agradecidos por los aportes y el apoyo recibidos.
Antognolli, Ariel Baos, Nstor Muchas veces uno se pregunta si lo que hace, desde su lugar y den-
Braidot, Ren Castro, Patricio tro de su mbito, aporta al crecimiento y desarrollo de un mundo
Cavalli, Miguel ngel Cornejo, mejor. Pues bien, creemos fervientemente que a travs de esta revista
Gustavo Corradini, Marcela
acercamos un espacio destinado a despertar nuevos pensamientos y
Delfino, Nancy Esperanza,
Alberto Levy, Carina Kenny,
desafos, a crecer humana y profesionalmente, pero sobretodo, so-
Matas Mackinlay Zapiola, mos conscientes de que abrimos las puertas a un espacio de debate y
Cristina Mejas, Pablo Pascolo, reflexin.
Fernando Passarelli, Thomas Hace poco filosofbamos con unos amigos acerca del alcance de
Quick, Ari Sabbagh, Nassir la palabra xito. Despus de algunos caf y, por qu no alguna otra
Sapag Chain, Manuel Sbdar, bebida inspiradora, llegamos a la conclusin que el xito tiene millo-
Rafael Valcrcel, Tom Wise.
nes de caras, una especial para cada persona, cada uno la dibuja y dia-
Impresin grama de acuerdo con sus valores y posicin ante la vida; no hay una
Alejandro Graziani regla tcnica que determine que el xito sea sinnimo de alguna si-
La Rioja 2685 - 4873310
tuacin en particular.
Distribucin Para entender y comprender que el xito no es necesariamente te-
Ciudad de Crdoba: Mensajet ner ms o menos dinero o poder, incorporamos dos secciones que,
Interior de Crdoba: Correos del seguramente, nos ayudarn a pensar y repensar sobre nuestros obje-
Interior
tivos. En una revisamos casos de empresas reales que hicieron muy
Revista Intuicin y Formacin es una bien o muy mal las cosas; y otra seccin con referencias de videos en
publicacin bimestral cuyo Propietario Internet sobre discursos, clases o cualquier otro tipo de exposiciones
es Marcelo Gravano. interesantes.
Las ideas u opiniones expresadas en
las notas son responsabilidad de sus
Para ayudarnos a mejorar y crecer en este emprendimiento edito-
autores y no representan necesaria- rial, reitero mi invitacin a cada uno de ustedes, para que nos escri-
mente el pensamiento de Marcelo Gra- ban a la casilla marcelogravano@revistaif.com.ar. Personalmente me
vano y las firmas anunciantes, quienes encargo de leer y responder sus mensajes.
deslindan cualquier responsabilidad en
ese sentido. Se prohbe la reproduccin Gracias por estar y crecer juntos!!
total o parcial del material incluido en Marcelo H. Gravano
esta revista por cualquier medio cono-
cido o por conocerse.
3 IF
CORREO DE LECTORES
4 IF
Sumario
Pensando la empresa 7
Por Carlos Dionisio Aguirre
Pensando estratgicamente
84 Casos y divulgacin
La pasin que deriva en negocio
Por Marcelo Gravano
Pensando la empresa 14
Le cirque du soleil
Marketing y ventas 18
Proyectos para gestionar con
previsin y eficiencia / Por Carina Kenny
Las 10 preguntas ms frecuentes
sobre retencin del cliente / Por Tom Wise
Pensando la empresa 26 97 Economa, inversin y finanzas
Cunto hay que vender para no perder
Empresas familiares sin conflictos
Por Nassir Sapag Chain
Marketing y ventas 30
Marketing para pocas turbulentas
Recomendaciones para adquirir su franquicia
Por Patricio Cavalli
110
Por Pablo Pascolo
Pensando la empresa
El Recurso Humano en la Pyme 32
En una organizacin todos suman
ms que las partes / Por Dr. Alberto Levy
Puede existir la Inteligencia Emocional
en una empresa? / Por Cristina Mejas
Pensando la empresa 38 114 Marketing y ventas
El mercado de las franquicias
Qu saben de negocios algunos decanos
de escuelas de negocios? / Por Manuel Sbdar
Por Pablo Pascolo
Pensando la empresa 46
No hay por qu ser convencional
Actitud ante la crisis
El Recurso Humano en la Pyme 51
Por Thomas Quick
Liderazgo personal
129 Protagonistas y tercer sector
Emprendedores modelos / Endeavor
134 Despedidas en tiempo de paz
Por Miguel ngel Cornejo
Marketing y ventas 56
Por Rafael R. Valcrcel
6 IF
Pensando
estratgicamente
UN BUEN MOMENTO PARA ACLARAR POSICIONES, CON UN BUEN DIAGNSTICO
PARA SABER DNDE ESTAMOS PARADOS.
H
Por Marcelo Gravano
un empresario. Me comentaba que
MBA (Funcer-IUA). Profesor titular senta que haba perdido el manejo
de la ctedra Plan de Negocios (Fa- de su organizacin y que a pesar de que lle-
cultad de Ciencias Econmicas Uni-
vaba varios aos de crecimiento sostenido,
versidad Catlica de Crdoba); pro-
fesor titular de Marketing Estratgi-
desde el punto de vista de las ventas y su ren-
co (ICDA-UCC) y profesor titular de tabilidad, no estaba seguro de cul deba ser
Marketing Estratgico y Administracin estratgica (Maes- la mejor forma de proyectar su futuro.
tra en Agronegocios, UCC). Consultor en temas de Plane- En las primeras reuniones que mantuvimos
amiento, Estrategia y Gestin. me relataba el crecimiento de su empresa, la can-
7 IF
tidad de nuevos empleados que incorpor en vechar las oportunidades que, a pesar de los sig-
los ltimos aos, los nuevos mercados que ha- nos negativos de la macroeconoma, siguen apa-
ba logrado con sus productos y la creacin de reciendo, aunque ms disfrazadas y menos ex-
nuevos departamentos con tareas que antes con- plcitas.
centraba personalmente. Para ayudarlos en esta tarea de repensar la
A pesar de esto, era consciente de que una empresa, vamos a trabajar sobre la base de algu-
gran parte de su crecimiento lo haba logrado nas preguntas inspiradoras de nuevas lecturas y
por aprovechar las oportunidades que plantea- nuevos desafos.
ba un mundo donde la demanda superaba a la
oferta y saba que este escenario ya no era real.
La crisis, como la llamamos, nos sacudi y nos En qu sector opera?
trajo nuevamente a la realidad, mucho ms com-
petitiva y con decisiones ms inteligentes y ra- Lo primero que debemos hacer es identifi-
zonadas. car los distintos segmentos de mercado en los
Obviamente, este ejemplo lo podemos repe- cuales trabaja nuestra empresa en la actualidad.
tir en cada reunin o en cada caf que tomemos Identificar claramente esto, nos ayudar en
con amigos. Es necesario comprender y asumir la evaluacin preliminar de saber dnde esta-
que la sinergia de crecimiento empuj a muchas mos parados y cuntos frentes de negocios tene-
empresas hacia arriba, algunas con ms mritos mos en marcha.
que otras, pero todas conscientes de que vivimos Las caractersticas que identifican y definen
un periodo de crecimiento global que difcilmen- los segmentos de mercado son:
te se repita, por lo menos en el corto plazo. Distintos tipos de productos o servicios.
La estrategia ahora pasa por desarrollar una Distintos clientes que reciben el mismo pro-
nueva forma de pensamiento, evaluando y di- ducto o servicio.
bujando el nuevo mapa de los negocios, e inter- Distintas regiones que reciben el mismo pro-
pretando la realidad anticipadamente para apro- ducto, con precios diferentes.
8 IF
Distintas versiones o variantes del mismo El Dr. Juran, pionero del movimiento por la
producto, diferenciadas por el grado de va- calidad total en los aos 40, estableci la exis-
lor agregado, calidad, o personal de servi- tencia de un principio universal que denomin
cio que exigen. los pocos esenciales y los muchos triviales.
Como resultado, la observacin del Dr. Ju-
Veamos un primer ejemplo extremo que nos ran sobre el principio de que 20% de algo siem-
aclara en parte el concepto. Es el caso de los edi- pre es responsable del 80% de los resultados,
tores de libros: para ellos, cada uno es un seg- se conoci como Ley de Pareto o Regla del
mento independiente, ya que va destinado a un 80/20. Qu significa esta regla? Que el 20% de
pblico especfico, con un nivel de rentabilidad algo es esencial y el 80% es trivial.
distinto generado por el margen y el volumen. Juran estableci que el 20% de los defectos
Otros segmentos que se deben identificar causaban el 80% de los problemas. Los Geren-
provienen de la tipologa de clientes, de acuer- tes de Proyecto saben que el 20% del trabajo (el
do con el canal de venta elegido por la empre- 10% inicial y el 10% final) consume el 80% del
sa. As, tenemos clientes distribuidores, mayo- tiempo y los recursos.
ristas, directo al pblico o clientes especiales, ca- La regla del 80/20 tambin se aplica a las ven-
da uno de ellos con niveles de precios particulares tas (el 20% de los clientes produce el 80% de
y, por ende, con rentabilidades variables. los beneficios; o el 20% de los vendedores rea-
La distribucin geogrfica y su forma de aten- liza el 80% de las ventas) o a cualquier otra co-
cin, tambin generan opciones de segmentos sa (el 20% del diario trae el 80% de las noticias
basados en la forma en que se los atiende. importantes, o que el 20% de los empleados cau-
san el 80% de los problemas).
El valor de la Ley de Pareto es que nos recuer-
La r egla del 80/20 da que debemos dar preferencia al 20% que im-
porta y que produce el 80% de los resultados.
Ahora, les propongo que hagan una lista de De las cosas que uno hace durante el da, el
los distintos segmentos que conforman su ofer- 20% produce el 80% de los resultados. Ese 20%
ta. Seguramente, al principio les costar identifi- esencial debe ser identificado, y los esfuerzos
carlos y es probable que en una segunda oportu- deben enfocarse en esas cosas.
nidad encuentren demasiados. La idea es detec- La regla del 80/20 puede servir como un re-
tar aquellos segmentos relevantes y concentrarnos cordatorio diario para enfocar el 80% de nues-
en ellos. tro esfuerzo en el 20% de nuestro trabajo que
Hay una regla que nos acompaa desde mu- realmente produce altos rendimientos.
cho tiempo y que da a da demuestra su validez
y eficacia, es la Ley de Pareto o Ley del 80-20.
En 1906, el economista italiano Vilfredo Pa- D n d e g a n a d i n e r o?
reto, cre una frmula matemtica para descri-
bir la distribucin desigual de la riqueza en su Despus de haber trabajado sobre la defini-
pas, observando que el 20% de las personas po- cin de distintos segmentos que conforman nues-
sean el 80% de la riqueza. tra empresa, es importante determinar cules de
En los aos 40 el Dr. Joseph M. Juran, atri- ellos generan beneficios, tanto en trminos ab-
buy (no del todo acertadamente) la regla del solutos de dinero, como en valores relativos so-
80/20 a Pareto, llamndola Ley de Pareto. bre las ventas o por rendimiento del capital.
Ms all de su nombre, la Ley de Pareto pue- Obviamente, el primer intento sera buscar
de ser una herramienta muy efectiva para ayu- la informacin en el sistema contable y es muy
dar a administrar de manera correcta. probable que los datos no estn organizados de
Despus de que Pareto hizo sus observacio- acuerdo con esta nueva forma de ver la empre-
nes y estableci su frmula, otros descubrieron sa. Adems, nuestro analista de sistemas, segu-
fenmenos similares en sus propias reas de co- ramente nos dir que es imposible lo que esta-
nocimiento. mos solicitando.
9 IF
Entonces, hay que renunciar o resignarse a Est en una buena posicin competitiva?
esperar? Ni una cosa ni la otra; lo que debemos
hacer es proveernos de la informacin que ten- Es necesario determinar la fortaleza de ca-
gamos disponible y trabajar con ella en busca da uno de los sectores en el aspecto competi-
de la rentabilidad de cada segmento. tivo, porque ser la base para la determinacin
Lo primero que debemos hacer es estudiar de las mejores estrategias para cada uno de los
en profundidad los costos directos que se apli- segmentos.
can a cada segmento, para luego concentrarnos La informacin a relevar en el entorno com-
en la mejor forma de distribuir nuestros costos petitivo que nos ayudar a definir la posicin,
fijos, estableciendo la mejor alternativa y la ms podemos resumirla en:
realista. La cuota de mercado de la empresa en el seg-
La experiencia nos indica que habiendo mento.
estudiado el nivel de rentabilidad de cada uno La tendencia de la cuota de mercado.
de los segmentos que conforman nuestra em- La tasa esperada de crecimiento del merca-
presa, repensamos la forma en que distribui- do en el cual nos desempeamos.
mos esfuerzos y recursos, con segmentos que Rentabilidad de cada segmento.
son menos rentables de lo que creamos o que
directamente estn siendo subvencionados Es probable que empecemos a tener algunos
por otros. problemas para obtener la informacin que nos
Es necesario no apresurarse en la toma de de- determine el tamao del mercado, para que,
cisiones; debemos continuar con nuestro diag- consiguientemente, definamos nuestra posicin
nstico estratgico para llegar a una conclusin dentro de l.
abarcadora, que nos ayude a determinar la di- A los fines prcticos y para sortear este posi-
reccin estratgica ms eficiente. ble inconveniente, recomiendo que se analicen
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los puntos anteriores de acuerdo con la experien- sobre la diagonal; y aqullos que crecieron por
cia o conocimiento del mercado. encima del mercado deberamos ubicarlos so-
Hay dos herramientas interesantes para apli- bre la parte superior izquierda de la diagonal.
car grficamente el desempeo de cada segmen- El tamao de cada crculo (segmento) repre-
to de mercado en los cuales actuamos: senta la participacin dentro del total de la fac-
La matriz de crecimiento mercado / creci- turacin de la empresa.
miento de la empresa. La matriz BCG, es una herramienta creada
La matriz BCG. por la consultora americana Boston Consulting
Group, que analiza la posicin estratgica sobre
En la primera de ellas, se determina la posi- la base del crecimiento del mercado y de la cuo-
cin de cada uno de los segmentos de mercado ta de participacin dentro del mismo.
en la cual se desempea la empresa y su relacin
con el desarrollo histrico del mercado.
11 IF
tiendo en busca de lograr mejores posiciones nos hacen diferentes y valorados por parte del
dentro del mercado u optar por venderlas, con mercado, lo que damos en llamar factores cr -
valores sumamente respetables. ticos de xito.
12 IF
Cmo crear ideas
en proyectos
LA INNOVACIN CREATIVA APORTA UNA METODOLOGA PARA RESPONDER CON INGENIO
A LOS CLIENTES.
ras comprobar durante aos que la inno- Eric Von Hippel, profesor del MIT y asesor
Dice el saber popular que la necesidad es Por Matas Mackinlay Zapiola y Ari Sabbagh
la madre de la creatividad. Si no tenemos az-
car y los invitados ya estn en camino, nos ve- Matas Mackinlay Zapiola. Licenciado en Administracin,
remos incentivados a encontrar otro elemento UCA y Counselor en Psicologa (Holos). Consultor en la faci-
para endulzar el postre. El primer componen- litacin de dilogo e implementacin de proyectos de cambio
te de la innova cin creativa es conocer la ne- tecnolgico. Capacitador del rea internacional de la escue-
cesidad del usuario, que podra ser un cliente la de negocios ADEN. Asesora a coaches de equipos depor-
tivos de alto rendimiento y es consultor senior en la firma In-
externo o interno, un compaero de equipo e
gouville & Nelson.
inclusive uno mismo. La necesidad de nuestro
usuario es el referente que debe orientar el pro- Ari Sabbagh. Socilogo y Antroplogo de la Universidad He-
ceso innovador. brea de Jerusalem. Candidato a Magister en Estudios Organi-
Hgase las siguientes preguntas: zacionales, Universidad de San Andrs. Se desempe como
Mi organizacin est tomando las acciones consultor organizacional en las Fuerzas Armadas de Israel. Con-
adecuadas para conocer la necesidad del usua- sultor en la firma Ingouville & Nelson, en talleres de innovacin
creativa y negociacin en instituciones como Petrobras, Pan
rio? Cules son? Cmo podra mejorar en American Energy, BBVA Banco Francs.
este aspecto?
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y transformarlas
sustentables
res tienen hoy las necesidades que el mercado que influyen sobre la capacidad creativa de las
masivo tendr maana. personas en una organizacin. Amabile des-
cribe tres elementos:
15 IF
Han sido entrenadas para implementar tc-
nicas de pensamiento creativo?
La experimentacin
16 IF
Se realizan prototipos de costo reducido pa-
ra aprender en condiciones de bajo riesgo?
La pr oduccin
17 IF
Las 10 preguntas
ms frecuentes sobre
retencin del cliente
4
demorarse, con evidentes consecuencias nega-
tivas sobre el desempeo de la organizacin,
PREGUNTA 1
amn de los daos inflingidos a la participacin
Las empresas conocen el costo de no saber re-
del mercado, las ventas, los ingresos, las utilida-
tener clientes? En cualquier caso, qu medidas
des y el dao a la imagen de la empresa y sus
hay que tomar para reducir al mximo posible la
productos que se generan a travs del boca a
desercin de clientes?
boca de clientes apenas satisfechos o insatisfe-
chos que deciden despedir a la empresa.
4
La experiencia me dice que son contadas las
empresas que conocen los costos de no saber re-
tener clientes, como as tambin de otros indi- PREGUNTA 2
cadores como la rentabilidad por cliente, por La r o t a c i n d e g e r e n t e s c o m e r c i a l e s o d e m a r -
vendedor, por sucursal, por producto, por re- keting se asemeja a la rotacin de los directores
gin, etctera. Es necesario que haya una mayor t c n i co s d e l o s eq u i p o s d e f t b o l . S eg u ra m en t e
tarea de equipo entre el sector contable y el co- esto se debe a que se los hace responsables por
mercial a los efectos de asegurar la provisin de los resultados buenos, regulares o malos que se
esta informacin en forma peridica y con ca- obtienen en materia de retencin de clientes, ven-
rcter permanente. Yo comparo esta informa- tas y utilidades. Es correcto esto?
cin con las brjulas que utilizaban los viejos
lobos de mar. Si las extraviaban, perdan su bar-
co y las vidas de todos los tripulantes. Si no sa- El marketing es demasiado importante para
bemos cunto cuesta no saber retener, las accio- que lo maneje un solo departamento, el de mar-
nes para corregir este grave problema pueden keting. En muchos casos demasiados para mi
gusto hemos descubierto que las verdaderas
Por Tom Wise causas que llevan a los clientes a despedir a la
empresa y transferir su patronazgo a una orga-
Graduado en la London School of Bu- nizacin competidora estn fuera del control de
siness. Especialista en la creacin de
estrategias y tcticas de productivi-
los responsables de marketing. Como ejemplo,
dad y competitividad comercial. Con- un sbito crecimiento de la desercin de clien-
ferencista, escritor y consultor para tes de una empresa de telefona celular se debi
la direccin empresaria. Presidente a errores reiterados del sector facturacin, que
de la consultora Tom Wise & Asociados. Autor del long se- depende de la direccin de administracin y fi-
ller "Qu hacer realmente para atraer, deleitar y retener clien- nanzas. Este sector totalmente ajeno a marke-
tes y S, se puede!, entre otros textos.
ting no slo cometi errores reiterados en las
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facturas que emitieron, sino que adems sus pro- bos casos los altos directivos de las dos empre-
mesas a los clientes transmitidas a travs del sec- sas apuntaron sus caones hacia el sector co-
tor atencin al cliente garantizando que el o los mercial, en lugar de investigar las verdaderas ra-
errores seran enmendados en la prxima fac- zones por la prdida de clientes y aplicar las san-
tura, no se cumplan. En este caso, uno de las ciones a los responsables.
4
fallas consisti en que las explicaciones y pro-
mesas de no volver a hacerlo no fueron he-
chas a los clientes por el sector responsable, si- PREGUNTA 3
no que la tarea sucia y la de poner la cara fue Algunos sealan al marketing relacional como
encargada a un sector que responde a marke- u n a de l a s f r m u l a s q u e d e b e s e r a p l i c a d a p a r a
ting. Al no contar con informacin completa so- in cr e m e n t a r l a l e a l t a d y r e t e n c i n d e c l i e n t e s .
bre cada caso, sus explicaciones y excusas fue- Esto es verdad?
ron dbiles y, por lo tanto, rechazadas de plano
por los clientes, quienes dejaron de serlo en gran-
des cantidades. En otro caso, una empresa de- El marketing relacional gira alrededor de es-
dicada a la venta de electrodomsticos fracas tar al tanto de las verdaderas necesidades, expec-
en sus intentos de retener clientes por fallas en tativas, preferencias, apetencias y demandas de
los servicios provistos por el sector logstica, que los clientes, sumado a una organizacin que
no cumpli en infinidad de casos con las fechas cuenta con las actitudes y procesos para asegu-
de entrega y/o los horarios prometidos por ven- rar que stas sean satisfechas en forma sistem-
tas, previa coordinacin con logstica. En am- tica. Una de las industrias que mejor aplica es-
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ta tctica es la de la hotelera. Durante la segun- sector, estos gerentes o supervisores adopten una
da visita que hice al Hotel Ritz-Carlton de Co- actitud defensiva, destruyendo el espritu del
conut Grove en los Estados Unidos pude gozar ejercicio y malogrando la oportunidad de con-
de las ventajas derivadas del Customer Relations- tar con un inventario de temas que deben ser re-
hip Management. Toda la informacin acerca de parados, mejorados o eliminados. Son muchos
mis preferencias y hbitos de consumo que fue- los nmeros uno que me consultan sobre este
ron detectados en ocasin de mi estada inicial tema, sealando que algunos gerentes mencio-
haban sido cuidadosamente registrados para su nan este tema como una amenaza a su conti-
aplicacin futura. De esta manera, al llegar a mi nuidad laboral o a su progreso. Mi propia expe-
habitacin los almohadones respondan a las riencia como gerente me ense que quienes te-
caractersticas que haba sealado anteriormen- men enfrentarse con estas realidades tienen
te como los de mi preferencia; en el bar de la sobradas razones para hacerlo como consecuen-
suite haba dos botellas de mi bebida favorita; cia de su estilo autocrtico o demaggico, sus
los tragos antes del almuerzo y cena que se me fallas como lder, sus conductas y su desactua-
ofrecieron coincidan con los que haba consu- lizacin, cuya suma generalmente se refleja en
mido durante mi primera visita; los valet par- un nivel de desempeo inaceptable, que tiene
king y conserjes recordaban mi club de ftbol efectos negativos sobre la atencin a los clien-
favorito como as tambin los bares y restauran- tes y sus deseos de seguir favoreciendo a la em-
tes de la zona de mi preferencia; y el servicio de presa con sus decisiones de compra. En ltima
lavandera indag si al igual que en la anterior instancia, estas personas constituyen el prototi-
estada prefera el horario nocturno para efec- po de los que no demuestran un compromiso
tuar su servicio. Estas son las cosas que generan incondicional con las estrategias, tcticas y es-
lealtad: la retencin y la transformacin de los fuerzos destinados a retener a la mayor cantidad
4 4
clientes en vendedores virtuales. de clientes posibles.
PREGUNTA 4 PREGUNTA 5
Adems de conocer las for talezas y debilida - Cules son los componentes principales de
des propias, es necesario saber las de la com- un pr o g r am a d e r e t e n c i n d e c l i e n t e s?
petencia?
20 IF
bajo de control y seguimiento. 3) La totalidad dispensable involucrar a la totalidad del capital
del capital humano debe ser capacitado en base humano comenzando por la alta gerencia en
a programas de educacin continua en el domi- el desarrollo actualizado del programa, tenien-
nio de estrategias, tcticas, actitudes y compor- do en cuenta que los miembros de la lnea de
tamientos que apunten a asegurar la retencin fuego son los que mayor cantidad de informa-
de clientes. 4) Los logros obtenidos en materia cin poseen acerca de los sentimientos y planes
4
de retencin de clientes deben formar parte del de los clientes para seguir sindolo o no.
paquete de remuneraciones y los planes de ca-
rrera. Aquellas personas que no alcancen sus ob-
jetivos o los gerentes de aquellos sectores que PREGUNTA 6
fracasen en la retencin de clientes, deben asu- Cules son las principales causas que hacen
mir las consecuencias. 5) Se deben disear estra- que los clientes se vayan a la competencia?
tegias de marketing, ventas y atencin para to-
das las fases de la relacin clientes-empresa. Me
refiero a los prospectos y los clientes primerizos, Los factores que hacen que se fracase en la
repetitivos, leales y patrocinadores. En esta eta- retencin de clientes son muchos y responden a
pa se debe poner el acento en el diseo e imple- causas de variados orgenes. Algunos de los que
mentacin de tcticas de valor agregado, las que mayor influencia tienen son los siguientes: a)
deben ser actualizadas en forma trimestral. 6) Componentes de la lnea de fuego que reciben
Otro paso consiste en analizar e identificar las niveles de servicio y atencin de baja calidad y
causas que hacen que se pierdan clientes y eli- en cantidades insuficientes. Esto hace que la ca-
minarlas mediante la aplicacin de planes de ac- lidad de su trabajo se resienta, adems de des-
cin escritos que especifiquen qu se har, qui- motivarlos y de esta manera reducir sustancial-
nes son los responsables por cada accin y las mente su productividad. Tengamos en cuenta
fechas lmite para cada una. 7) Por ltimo, es in- que el servicio que se brinda a los clientes exter-
22 IF
nos por parte de la lnea de fuego es un espejo ces para lograr esta meta. La necesidad de di-
del servicio que reciben ellos del resto de la or- ferenciarse es un tema que debe ser tomado
ganizacin. b) Otro factor es destinar a personas muy en serio, pues la falta de diferenciacin
mal entrenadas en puestos de contacto cara a lleva a los clientes a buscar diferencias de to-
cara con los clientes. La falta de autonoma, o dos modos. Al no encontrarlas, apela a lo que
lo que es peor, el no uso de la autonoma que se halla en el camino, situacin sta que lo em-
les brinda hace que, por ejemplo, la resolucin puja hacia el abismo de decidirse por un pro-
de los problemas planteados por los clientes sea veedor u otro en base al precio de sus produc-
lenta y, la mayora de las veces, no del todo sa- tos o servicios. Para diferenciarse, en primer
tisfactoria. Esta es una de las causas ms comu- lugar, se debe ofrecer un valor agregado que
nes de prdida de clientes y, por favor, no dejen sea evaluado por los clientes como superior al
de tener en cuenta que cada cliente insatisfecho que brinda la competencia. Sobre este tema,
habla con un promedio de 8 personas, y por ca- lamento decir que la inmensa mayora de las
da cliente que se va, en realidad se pierden 3. c) empresas no posee la actitud ni la tecnologa
Personalmente me ha tocado observar malos para desarrollar, implementar y actualizar tc-
ejemplos que provienen de la supervisin y la ticas de valor agregado. Las diferencias deben
gerencia. Comentarios como este cliente es in- localizarse en diferencias fsicas (ejemplo: ca-
tolerable o palabras por el estilo, hacen que las lidad del diseo), diferencias en materia de
personas responsables de proveer un servicio me- disponibilidad, (ejemplo: facilidad de comu-
morable (el nico nivel que garantiza la reten- nicacin), diferencias en imagen (ejemplos:
cin de los clientes) estn negativamente influen- gacetillas, auspicio de eventos). Lo concreto es
ciados con respecto a ese cliente en particular y que si aspiramos a contar con ventajas com-
al servicio en general. En este caso, todos pier- petitivas claras y eficaces, hay que ponerse a
den: el cliente, la empresa y su capital humano. trabajar en el diseo, implementacin y actua-
4
d) La formulacin de promesas imposibles de lizacin de tcticas de valor agregado.
cumplir o directamente falsas est en la lista top
ten de las causas que generan la no retencin.
Este suele ser un hbito muy comn en vende- PREGUNTA 8
dores que en realidad no lo son, por su falta de Por qu la queja de un cliente puede con -
conocimientos o su desactualizacin con respec- ver tirse en una opor tunidad para obtener
to a lo que hay que saber y hacer para ser un ven- mayor es ingr esos?
dedor profesional. En algunos casos, las prome-
sas falsas surgen de personas con algn tipo de
desequilibrio psicolgico que las lleva a tratar de Las organizaciones perdedoras consideran
engaar a los clientes. Rara vez se salen con la que los clientes que se quejan o reclaman de-
suya, pues el crecimiento de las demandas de los beran ser catalogados como indeseables. Yo
clientes ha venido acompaado por un nivel de pienso que es exactamente al revs y que las em-
tolerancia que se aproxima a cero en cuanto a presas ganadoras son aquellas que estimulan la
4
aceptar pasivamente que se los engae. formulacin de comentarios, quejas y reclamos.
Mi punto de vista se basa en un hecho que con-
sidero irrefutable, y es que en muchos casos, un
PREGUNTA 7 reclamo que recibe atencin rpida y eficiente
En qu consiste la generacin de valor genera una muy alta cuota de lealtad que en si-
agr e gado? tuaciones normales (cero errores) no se ob-
tiene. Hace un par de aos viv una experiencia
personal que avala lo que digo. En un viaje por
No me caben dudas de que el xito depen- Lan Airlines de Per a Chile se extravi una de
de en gran parte de diferenciarse netamente mis valijas. Lo curioso fue que cuando todos
de la competencia. Precisamente, el agregado los clientes se haban retirado, una valija de
de valor es una de las herramientas ms efica- idntica marca y modelo que la ma qued gi-
23 IF
rando sola en la cinta. Hice el reclamo corres- jar sus precios o acrecentar sus ganancias me-
pondiente en el aeropuerto de Santiago para diante el proceso de transferir sus lneas de pro-
desde all dirigirme a un hotel de la ciudad, se- duccin a pases con menores niveles de remu-
alando el hecho del posible switch. Al llegar neraciones, o con mayor seguridad jurdica, me-
al hotel me esperaba un mensaje de Lan avisan- nores impuestos, etctera. Con respecto a la
do que ya haban localizado, en base a los da- segunda parte de la pregunta, en caso de un pe-
tos que revelaba la valija, que haba quedado dido de rebaja, hago una contra oferta consis-
en el aeropuerto y tenan informacin de la per- tente en explicar al cliente que el precio podr
sona que, en apariencia, se haba llevado la ma. ser reducido, pero al mismo tiempo le pido que
Dos horas despus, recib un segundo llamado renuncie a ciertos componentes del producto o
informndome que se haban comunicado con servicio, como actividades de seguimiento y ser-
4
esta persona y que ya estaba en camino a su do- vicio post venta.
micilio un vehculo de LAN. La tercera llama-
da fue la mejor: mi valija haba sido recupera-
da. La causa efectivamente haba sido un error PREGUNTA 10
involuntario de la persona que confundi su Teniendo en cuenta que con un ser vicio me -
equipaje con el mo. La ltima llamada provi- morable se asegura una mayor r etencin de
no de un empleado de LAN, ya dentro de mi clientes, existe algn modelo al r especto?
hotel, solicitando permiso para hacerme entre- Adems, qu se debe hacer para brindar un
ga de la valija extraviada. La leccin que apren- ser v i c i o d e e s e n i v e l ?
d es que LAN cuenta con rpidos sistemas de
recuperacin, mientras que en el caso de otras
aerolneas, lo sabr cuando me toque vivir una En primer lugar, personalmente he logrado
experiencia similar. localizar unos pocos ejemplos de servicio me-
4
morable, concretamente en los rubros viajes,
mantenimiento mecnico y restaurantes. Me es-
PREGUNTA 9 toy refriendo a Lan Airlines, Wert y Lizzies. De-
Es bueno difer enciarse cobrando pr ecios bo aclarar que mi conocimiento acerca de la po-
bajos por los pr oductos? Adems, qu se sibilidad de la existencia de un servicio que supere
hace cuando un cliente insiste en lograr r e- a las tres empresas mencionadas se limita a mi
bajas de pr ecios? experiencia personal. En otras palabras, debo co-
nocer menos del 1% de la oferta vigente en el
pas. Con respecto a la segunda pregunta, reco-
Los japoneses abrieron enormes mercados miendo tener en cuenta 5 dimensiones que nos
en base a su poltica de precios bajos o ms va- pueden llevar a obtener beneficios y recompen-
lor por su dinero, que para m son dos cosas sas derivados de brindar un servicio memorable.
diferentes. En mi opinin, la idea puede funcio- Las cinco dimensiones son: confiabilidad, c-
nar, pero no est exenta de riesgos. Recordemos, mo proveer lo prometido en tiempo y forma; se-
por caso, el desastre de los vehculos Dacia. Si guridad, que es una consecuencia de los cono-
hoy se importaran y ofrecieran al gremio de los cimientos y los niveles de cortesa de la lnea de
taxistas, no se vendera una sola unidad. En Es- fuego; tangibilidad, provista en algunos casos
tados Unidos la lnea area Southwest es suma- por la calidad de la infraestructura y los niveles
mente exitosa con su poltica de low fare. Per- de educacin del capital humano; empata, una
sonalmente, yo no sera uno de sus clientes, pe- consecuencia de la aplicacin del marketing re-
ro millones de personas utilizan sus servicios en lacional que asegura una atencin personaliza-
forma regular. El cliente que compra por precio da; y finalmente respuesta, que resulta de la ca-
debe enfrentar la posibilidad de hacerse de un pacitacin, actitudes y comportamientos de la
producto de inferior calidad y corta vida, o exen- totalidad de la lnea de fuego al servicio de un
to de servicio por garanta. En estos momentos, nivel de atencin memorable. Tenga usted la se-
algunas grandes empresas estn logrando reba- guridad de que si se quiere, se puede.
24 IF
HERRAMIENTAS PARA LOGRAR RENTABILIDAD A LARGO PLAZO Y ARMONA FAMILIAR.
Empresas familiares
sin conflictos
26 IF
cietarias, slo que a las primeras se les agregan eros deban subordinarse, despedir a otro por
los problemas de la familia. no cumplir con los requisitos del puesto, o
Es muy normal que en una empresa se le no estar alineado con los objetivos de la em-
llame la atencin a alguien por no alcanzar presa. Pero cuando esto sucede en una EF y
los objetivos, promocionar a un empleado a ese alguien es un padre, un hijo, un hermano
un cargo superior y que los antiguos compa- o un primo, el problema toma dimensiones
27 IF
Valores Familiares Enfoque estratgico
enormes, porque repercute tambin en el se- milias son cada vez ms dependientes, eco-
no de la familia. nmicamente, de la empresa.
Hay una sola manera de disminuir el impac- La cuarta ley sostiene que las familias sue-
to de estos problemas: establecer una forma de len poner todos los huevos en la misma ca-
gobierno. nasta.
El esquema que mejor representa el siste-
ma de la EF es el de los tres crculos de John Yo agrego una quinta ley.
Davis Tagiuri, donde se representan los tres Las posibilidades de conflictos son direc-
subsistemas que entran en juego e interact- tamente proporcionales a las distancias en-
an entre s: familiaempresapropiedad. tre los lazos familiares de los integrantes
La mayor dificultad a superar es entender de la EF. Esto implica que a medida que
que cada uno de los tres subsistemas evolucio- avanzan las generaciones, las probabilida-
na a travs del tiempo en su propia direccin des de conflictos se incrementan.
y atendiendo sus propias necesidades.
Esas evoluciones, que se producen en mar- Por lo que la necesidad de regulacin y for-
cos temporales distintos, generan interaccio- ma de gobierno de cada subsistema se vuelve
nes entre los tres subsistemas que, si no se imprescindible.
enmarcan en reglas definidas y precisas, pue- Es entonces cuando se debe plantear el pro-
den producir tensiones dentro de cada uno, tocolo familiar.
y muchas veces hasta la rotura de uno o ms
de ellos.
Con una forma de gobierno, definida por La sucesin
consenso, para cada uno de los tres subsiste-
mas (junta familiar, directorio para la empre- Esta arista es la que, si no es llevada a ca-
sa y junta de accionistas para la propiedad) se bo adecuadamente, produce los conflictos ms
amortiguan las diferencias que se producen profundos.
entre las fronteras inter-sistemas. En la etapa de la sucesin confluye tempo-
El profesor John Davis refleja la problem- ralmente una serie de conflictos personales.
tica de esta diferencia en la evolucin de lo El que debe o decide dejar la empresa, si
que l denomina las Cuatro Leyes Naturales no se prepar para ello, debe enfrentar la cri-
de las EF. sis del cambio de actividad, comienza a sen-
Las familias crecen ms rpido que las em- tir que envejece y debe adaptarse a esta nueva
presas. etapa con lo que esta adaptacin conlleva.
Las expectativas econmicas de las familias, El o los que toman la direccin deben en-
son mayores de generacin en generacin. frentar el tomar decisiones y asumir la respon-
Como consecuencia de las otras dos, las fa- sabilidad de la gestin.
28 IF
Los empleados deben adaptarse a un nuevo la crisis, o una vez desencadenada, al conocer
estilo de liderazgo, lo que exige cambios que, las causas, tomarla con ms calma y menos
en aquellos de ms edad, muchas veces son im- angustia y realizar los cambios necesarios.
posibles. En cada etapa, junto con los cambios de
Todos estos conflictos, confluyen temporal- organizacin, se debe evolucionar en la for-
mente y tienen repercusin tanto en la familia ma de liderazgo y en la cultura de la empre-
como en la empresa. sa, y estos pueden ser objetivos buscados o
Es por esta causa que slo el 10% de las EF comportamientos emergentes como conse-
logra superar la tercera generacin. cuencia de la crisis atravesada y, muchas ve-
La solucin a este conflicto es prepararse y ces, ambas cosas, donde los cambios influ-
programar este cambio generacional. yen sobre la crisis y es sta la que produce
los cambios.
Lo importante es percibir la necesidad del
Las etapas de evolucin cambio y, normalmente, esto ocurre cuando:
bajan las ventas, reina un clima de desorden,
Las empresas son sistemas complejos que se tiene la impresin de perder el control, no
dependen de infinidad de variables (merca- se ven los objetivos claros, no se pueden al-
do en el que se desarrollan, forma legal, cul- canzar los objetivos propuestos, aumentan los
tura de los fundadores, visin, valores, etc- conflictos (entre familiares, con los operarios,
tera), por lo que resulta muy difcil generali- fuera de la empresa), cada integrante de la di-
zar en cuanto a qu comportamientos y reccin tiene objetivos distintos, cada vez que
estrategias son los adecuados. Un mismo pro- se soluciona un problema aparece uno mayor
blema se resuelve en cada organizacin en for- y, en general, cuando no estamos disfrutando
ma distinta y, generalmente, con buen resul- de la tarea que efectuamos diariamente ni te-
tado en todas. nemos claro para qu hacemos cada cosa.
Sin embargo, a medida que van creciendo, En la EF los conflictos se agudizan, sobre
las EF pasan por etapas de evolucin que son todo, cuando se encuentran temporalmente
muy similares en la mayora. Tal como las per- con las otras fuentes citadas: cultura familiar,
sonas transcurren por la infancia, adolescen- visin, forma de gobierno o sucesin.
cia, madurez y ancianidad, y en cada una de
esas etapas se comportan y piensan de mane-
ra distinta, y cada una llega en tiempos dife- Conclusiones:
rentes, lo mismo ocurre con las organizacio-
nes, con la nica diferencia que las empresas, Todos sabemos que el 30% de las empre-
si se transforman en forma correcta, pueden sas familiares sobrevive a la segunda genera-
sobrevivir a sus fundadores. En la EF se agre- cin, slo el 7% a la tercera y no hay ms que
ga, adems, la interaccin con los otros sub- 32 empresas familiares con ms de 200 aos
sistemas que viene a agregar un componente en el mundo.
adicional a cada una de las etapas. Est profundamente estudiado y compro-
En cada una de stas aparece una crisis, bado que si la EF es gobernada con determi-
que es la que genera la necesidad de cambio. nadas prcticas, lo ms probable es que con-
Esta crisis puede ser ms o menos corta, o ms siga los dos objetivos esenciales: rentabilidad
o menos traumtica, segn se conozcan los y armona familiar.
motivos que la producen y se tenga orienta- Las medidas a aplicar para enfrentar las
cin en cuanto a las primeras acciones a lle- distintas fuentes de conflicto deben estar ade-
var a cabo. cuadas a cada etapa evolutiva que est atrave-
De acuerdo con la cultura reinante en la sando la organizacin.
organizacin, si es proactiva o reactiva, se pue- El no hacerlo as, puede llevar a burocra-
den tomar acciones antes de que se produzca tizar la empresa en una etapa temprana.
29 IF
Recomendaciones
para adquirir su franquicia
EXISTE UNA SERIE DE FACTORES A INDAGAR, tes que se presentan
PARA NO FRUSTRARSE EN EL INTENTO.
cuando no le damos
profundidad y serie-
dad al anlisis. A
i est analizando al sistema de franquicias continuacin, le de-
30 IF
Puede existir
la Inteligencia Emocional
en una empresa?
ES UN INTANGIBLE QUE DESARROLLADO Y MANTENIDO EN FORMA COHERENTE,
GENERA GANANCIAS PARA LAS PERSONAS QUE TRABAJAN Y LA ORGANIZACIN.
32 IF
dad, una competencia de alto nivel de inte- El Manual de Polticas y Procedimientos
ligencia emocional. establece que no habr nepotismo, y mi
La intencionalidad consiste en decir lo que jefe contrat a su mujer. De ah en ms, ni
uno quiere decir y querer decir lo que uno di- hablar.
ce, mantener la concentracin y la voluntad No entenda por qu mi superior estaba en
hasta alcanzar el objetivo planteado, y res- contra de m. Yo dupliqu las ventas ese ao.
ponsabilizarse y hacerse cargo de los propios El interventor dijo que yo era demasiado
motivos. eficiente. Me convert en una amenaza. As
Yo converso todos los das con clientes que que, si hubiera hecho mal mi trabajo, me
se fueron de una empresa a causa de su cultura. habran dado un aumento?
He aqu algunos ejemplos: La mujer que trabajaba conmigo no haca
33 IF
otra cosa que charlar y quejarse, y el ascen- preocupan por sus calendarios de produccin,
so se lo dieron a ella. La gerencia no tena sus plazos a cumplir, su competencia y sus fi-
idea de su conducta? nanzas, pero rara vez se miran hacia adentro.
Una persona viol los cdigos de uso de Es por eso que la mayora de la gente no sabe
Internet y castigaron a todo el departamen- qu responder cuando se le pide que defina la
to. Por qu no despidieron simplemente cultura de su lugar de trabajo. Pero este ele-
a esa persona? mento intangible, que sola considerarse co-
Pablo era muy trabajador. Se ocupaba de mo algo de orden general, puede llegar a ser
sus tareas, todo el mundo lo quera. Pedro el factor ms importante en el crecimiento y
viva quejndose de que tena demasiado tra- la supervivencia de cualquier negocio, dice .
bajo. Al final terminaron derivndole todas Una vez comprendido este concepto, se pue-
las tareas a Pablo y dndole un aumento a den alcanzar niveles de xito inimaginables
Pedro. para muchos.
Dicen que quieren X, Y y Z, pero terminan
recompensando algo totalmente distinto.
Empezaron a contratar personas con las que Coher encia en las r eglas
no quiero tener nada que ver. Empec a pre-
guntarme qu estaba haciendo yo ah. Cmo se inculca una cultura?
Todas estas personas a las que alud, eran Cuando somos chicos, aprendemos nues-
empleados de excelente desempeo, pero ter- tra cultura a travs de nuestros padres y nues-
minaron por no soportar la discordia de traba- tros mayores. Aprendemos ms lo que obser-
jar en una cultura corporativa que iba en contra vamos que lo que se nos dice. Si mam nos
de sus propios valores establecidos. dice que nos lavemos los dientes todos los
La retencin de buenos empleados es de das, pero nunca vemos que ella lo hace,
primordial importancia para cualquier orga- aprendemos a hacerlo solamente cuando nos
nizacin. Segn Goleman, [las empresas] se est vigilando. Si nuestro padre nos dice que
34 IF
no mintamos y despus lo escuchamos ha- Cultura de la IE
cerse el enfermo con su jefe para faltar a tra-
bajar, aprendemos que es circunstancial, o Cmo instituira usted una cultura de in-
que los adultos estn autorizados a mentir teligencia emocional? Una cultura en la que
pero los chicos no, o que el viejo es un hi- se valoren no slo las habilidades especiales,
pcrita y le perdemos el respeto y dejamos la idoneidad y la inteligencia cognitiva, sino
de escucharlo. tambin la creatividad, la flexibilidad, la in-
Ms adelante, cuando vamos al colegio, tencionalidad, las habilidades interpersona-
aprendemos esa cultura. Yo cuando era chica les, la empata, la intuicin y el respeto? Se
me mudaba ms o menos cada dos aos. En empieza por la informacin y la educacin.
mitad de 6 grado tuve que cambiar de escue- Los cursos como el The EQ Foundation Cour-
la. En mi nueva clase, cada vez que la maestra se, disponible en Internet, ofrecen a todos
sala del aula, todo el mundo copiaba. Yo no los empleados una formacin en inteligencia
poda creer lo que vea. Y me cambi de nue- emocional y un vocabulario laboral en co-
vo en tercer ao. En el nuevo secundario rega mn. Las evaluaciones como el EQ-Map pue-
el cdigo de honor, y observ para ver qu den explorar las competencias de las perso-
pasaba. Nadie copiaba! Ni en las pruebas ni nas y el coaching individual puede enfocar las
pidiendo ayuda en la tarea. La diferencia? La deficiencias. El ejemplo de los lderes clave es
presin social, las expectativas, los hbitos fundamental. Por Internet, se puede ayudar
arraigados lo que haya sido, es evidente que a gerentes, coachers, capacitadores y otros su-
funcionaba. En la situacin A, todo el mundo pervisores a entender los conceptos e incul-
copiaba. En la B, nadie. carlos en otros.
36 IF
Por otra parte, las personas que aprenden emocional, o gobierna a travs de decretos
nuevas habilidades de I.E. necesitan poder ejecutivos arbitrarios.
aplicar estas competencias en situaciones de Si siempre se cuelgan carteles con indicacio-
la vida real. El desarrollo de la IE es interac- nes que nunca se cumplen.
tivo y se combina bien con el coaching per- Si se demuestra a las personas que se las va-
sonal en I.E., permitiendo un constante feed- lora tanto como a los calendarios de produc-
back de apoyo. cin, los plazos a cumplir, la competencia
y las finanzas.
37 IF
Qu saben de negocios
algunos decanos de
escuelas de negocios?
LA ECUACIN QUE MEJOR FUNCIONA EN LAS INSTITUCIONES DE FORMACIN,
ES LA QUE COMBINA TEORA Y PRCTICA, RECURRIENDO A LAS MEJORES FUENTES.
38 IF
cuelas de negocios de muchas universidades un habiendo hecho toda su carrera como investi-
mbito donde desarrollar sus investigaciones y gadores, cuando han tenido que administrar,
donde ejercer de economistas, en paralelo a cuando han tenido que ejercer de managers, lo
las escuelas de economa de esas mismas uni- han hecho realmente bien.
versidades.
Pero, claro est, los economistas se sienten Otr o s, fatal
cmodos trabajando e investigando junto con Pero tambin he conocido buenos managers
colegas que critiquen y apuntalen sus produc- mdicos, otros, contadores, y otros, filsofos.
ciones. Este es simplemente un dato ms que con-
Por eso es bueno estar rodeados de ms eco- firma qu hay detrs de una formacin en ne-
nomistas. gocios: no necesariamente buenos hombres de
He conocido excelentes economistas que, negocios.
39 IF
En cualquier caso, es muy difcil sacarse de nes de sus autores y les sirven solamente a ellos;
encima el sesgo de formacin, sobre todo, si no pero cuando un gerente toma decisiones, usa
ha ido acompaada por una experiencia empre- sus conocimientos, su experiencia y su instinto.
sarial. Y ese sesgo es el que se trasluce cuando Por ese motivo, estas escuelas desarrollan sus
se pone en marcha la formulacin estratgica: programas en base a experiencias. Y las expe-
qu tipo de escuela ser. Una escuela de econo- riencias estn redactadas como casos.
ma o una escuela de negocios. Estos son los mundos extremos. Con el co-
Otras escuelas, en cambio, se han alimen- rrer de los aos y las exigencias de los clientes,
tado en su primera hora de hombres y mujeres las primeras escuelas han incorporado cada vez
del mundo empresarial. Managers con forma- ms aplicaciones prcticas con fuerte insercin
cin acadmica, con sus MBAs o sus doctora- en el mundo empresarial, y las segundas han
dos, pero insertos en el mundo corporativo. aligerado su discurso contrario a la investiga-
En estos casos, y con todas las objeciones cin.
que puedan hacerse para tan gruesa simplifica- De hecho, una ola de prestigio ha cubierto
cin, el menosprecio estaba orientado hacia lo la palabra investigacin en las escuelas de ne-
acadmico. gocios.
La crtica hecha desde esos mbitos es ms La de Harvard, un clsico exponente de es-
que obvia. De nada sirven los conocimientos te- cuela prctica, en 2003 destin ms de 70 mi-
ricos alejados completamente de la realidad llones de dlares a la investigacin, un 23% de
prctica. su presupuesto, y cuenta con centros de inves-
Las investigaciones de las escuelas de nego- tigacin en Hong Kong, Buenos Aires, Tokio y
cios dicen esas voces se quedan en los cajo- Pars.
El MBA de Wharton publica sus investiga-
ciones en una revista con unos 360.000 suscrip-
tores en 189 pases.
Adems de formar una alianza acadmica
con Wharton, en 2004, la escuela francesa IN-
SEAD public 14 libros, 105 papers y 110 estu-
dios de caso.
Las cosas estn cambiando.
40 IF
Medidas para cuidar
el medio ambiente
CON CONDUCTAS SENCILLAS Y SENTIDO DE RESPONSABILIDAD, ES POSIBLE CREAR
UNA EMPRESA AMIGABLE CON EL ENTORNO.
l cambio climtico es un fenmeno alar- cia se unen para originar una forma rentable,
42 IF
Entre los muchos cambios y adaptaciones en la instalacin de los equipos y en la red elc-
que las empresas deben realizar a escala micro, trica interna de la organizacin.
se encuentra el manejo de las emisiones de di- Esto puede solucionarse con un sistema de
xido de carbono (CO2), el principal gas respon- condensadores elctricos estticos o utilizando
sable del efecto invernadero. motores sincrnicos estticos disponibles den-
As, para empezar con la construccin de tro de la industria.
una empresa amigable con el medio ambien-
te, es necesario establecer ciertas definiciones. Es e fi cie nt e la cu ltu ra en erg tic a d e s u o r -
El concepto de intensidad energtica mi- ganizacin?
de la cantidad de kilowatts consumidos por una Las campaas de concientizacin energtica
empresa para fabricar una unidad de producto. entre los empleados pueden incrementar nota-
El concepto de intensidad de CO2, por blemente la eficiencia del consumo.
su parte, se refiere a la cantidad de toneladas Apagar las computadoras, el aire acondicio-
de dixido de carbono emitidas para fabricar nado y las luces en horas de almuerzo, caf o
una unidad de producto. reuniones fuera de la oficina podran parecer
Mientras ms bajos sean los niveles de es- medidas insignificantes. Sin embargo, lo cierto
tos indicadores, ms eficiente ser la indus- es que pueden reducir la factura elctrica de ca-
tria y menor ser su impacto negativo en el da mes en un 15 20 por ciento.
medio ambiente. Una posible alternativa consiste en poner
De esta forma, la problemtica puede re- medidores en cada departamento para conocer
ducirse a la siguiente pregunta: cmo lograr el grado de utilizacin y premiar a aquellos que
que la empresa reduzca su intensidad ener- hayan logrado bajar su consumo.
gtica y de CO2? Es decir, cmo producir
la misma cantidad de producto con menor
consumo de kilowatts y menores emisiones
de CO2?
Las respuestas no siempre son sencillas,
ni aplicables a las necesidades de todos, pe-
ro hay lneas de trabajo que se pueden se-
guir. Y, en la mayora de los casos, estas pau-
tas no slo permiten a la organizacin cum-
plir con sus r e s p o n s a b i l i d a d e s a m b i e n t a l e s ,
sino tambin obtener grandes ahorros mo-
netarios gracias a la implementacin de pro-
cesos ms eficientes.
Cuestin de eficiencia
43 IF
vincula estrechamente con los sistemas de re-
frigeracin (de hecho, los equipos de refrige-
racin representan ms del 35 por ciento del
consumo elctrico). A esto hay que sumar el
gasto de combustibles fsiles, necesarios para
producir vapor de agua, insumo base de la ela-
boracin de sus productos.
De esta forma, en esta industria particular,
una solucin prctica puede ser la integracin
de controles inteligentes, donde la activacin
del sistema de aire acondicionado se realice
mediante sensores que detecten el exceso de
calor y lo conduzcan hasta la temperatura de
equilibrio.
Control de temperatura
Otras soluciones prcticas consisten en
mantener las puertas hermticas en buen es-
tado, evitar sobrecargar de productos los cuar-
tos de refrigeracin (a travs de un buen con-
trol de inventarios) y programar las descargas
de productos en horas de la noche (para evi-
tar que el sistema se vea forzado a recuperar
el fro emitido al exterior).
En definitiva, la ecoeficiencia tiene el po-
tencial de beneficiar enormemente al medio
Tiene usted un edificio energticamente ambiente evitando desperdiciar energa, agua
eficiente? y materias primas.
Otro punto a tener en cuenta es el diseo y El efecto combinado de esas acciones, su-
la ubicacin de los edificios. La ubicacin ge- mado a la responsabilidad con sus empleados,
ogrfica, la posicin con respecto a la salida y las comunidades vecinas y el pas, har que la
puesta del sol y la circulacin del viento son empresa adquiera la cultura de responsabili-
vitales para determinar la temperatura efectiva dad social empresaria (RSE) y obtenga una po-
en un establecimiento industrial, lo cual reper- sicin competitivamente sostenible.
cute en los costos de funcionamiento, opera- Como ejemplo a seguir, podemos plante-
cin y mantenimiento de la planta. ar el caso de la industria siderrgica mexica-
En muchos casos, los excesos en el uso del na. Durante la dcada 1995-2005, este sector
aire acondicionado se deben al deficiente di- fue reduciendo notablemente sus indicadores
seo del edificio y la inexistencia de planes de intensidad energtica y de CO2.
de mejora continua de los inmuebles en fun- Los empresarios lograron bajar de 18 uni-
cionamiento. Un sistema de ventilacin bien dades de energa por tonelada producida, a 14
planeado puede proporcionar una tempera- unidades. Adems, consiguieron que el conte-
tura adecuada sin recurrir a equipos de refri- nido de combustibles fsiles fuera menor to-
geracin. dos los aos a partir de 1999.
El esfuerzo combinado de cientos de em-
Se encuentra usted en la frontera de efi - presas que asuman su cuota de responsabili-
ciencia energtica de su industria? dad con el medio ambiente es, sin dudas, im-
Cada industria tiene sus particularidades de prescindible para que la humanidad pueda en-
consumo energtico. En algunos sectores, co- frentar el flagelo que ya se est haciendo sentir
mo el alimenticio, la eficiencia energtica se a travs del cambio climtico.
44 IF
Actitud ante la crisis
LA PRCTICA DE UNA VISIN POSITIVA ANTE CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS Y LA CONFIANZA EN
LOS RECURSOS PROPIOS, GENERAN EL MARCO PARA FORTALECERSE Y APROVECHAR LA
OPORTUNIDAD, AUN EN MOMENTOS DE QUIEBRE
De nuestra redaccin
uchas personas cuando leen o escu- tuacin aparentemente difcil. Es natural que
46 IF
la persona ante una circunstancia en particular. la oportunidad para demostrar con nuestros co-
Seguramente, usted escucha y lee la palabra nocimientos, nuestros recursos, nuestras habi-
crisis varias veces al da: crisis econmica, crisis lidades y talentos quines somos en realidad y
personal, crisis mundial, crisis poltica, crisis so- qu sabemos hacer.
cial, crisis familiar, crisis, crisis y ms crisis, pe-
ro sin conocer su significado real.
La palabra crisis viene del griego krisis y s- R e c u r s o s p r o p i o s
ta del verbo krinein, que significa separar o
decidir. Tambin los chinos tienen su propia La mayora de las personas tiene la idea de
definicin al respecto y para ellos, la palabra cri- que otros vendrn a salvarlas o a resolver sus
sis tiene dos significados: peligro y oportunidad. problemas, piensan que vendr un enviado, un
Por esta razn, podemos decir que la crisis es mesas, un gobierno paternalista a solucionar-
un momento de cambio o ruptura para tomar les hasta los problemas ms insignificantes, in-
una decisin sobre cul camino escoger, el ca- cluso, a destaparles la tubera del lavamanos y
mino del peligro o el camino de la oportunidad, les aseguro que no exagero. Pero la realidad, es
al fin y al cabo es una decisin personal. que cada persona tiene la capacidad y la respon-
La palabra crisis parece una constante en sabilidad de solucionar sus propios problemas,
nuestra vida, sin embargo, cualquier crisis nos de demostrar que s se puede superar cualquier
puede brindar una oportunidad de aprendizaje obstculo y eso, sin duda, es mucho ms grati-
y crecimiento. La actitud normal de la mayora ficante.
de los seres humanos ante una Estamos acostumbrados a
crisis es la ansiedad y la incer- echarle la culpa a otros y no
tidumbre permanente que los asumir nuestra propia respon-
paraliza en un punto hacin- La mayora de los seres sabilidad, slo nos quejamos
dose una sola pregunta: y aho- humanos slo ve el lado para no enfrentar nuestros pro-
ra qu hago? negativo porque no se blemas, en lugar de solucionar-
Es lo primero que nos vie- necesita pensar mucho. los. Henry Ford deca: La ma-
ne a la mente y, en general, ve- yora de las personas gastan ms
mos el lado negativo del pro- tiempo y energas en hablar de
blema; es decir, nos paraliza- los problemas que en afrontar-
mos y no sabemos qu hacer ante tal los, y es que cada ser humano tiene su propio
acontecimiento. potencial y talento para transformar un proble-
Quedar paralizados frente una crisis es una ma en solucin, para convertir una adversidad
actitud completamente normal cuando no te- en una oportunidad.
nemos ni la educacin, ni la preparacin ade- Frases como stas y muchas otras, alimen-
cuadas para responder de manera positiva ante tan de pesimismo el vocabulario cotidiano de
esa dificultad. Cuando hablo de educacin y pre- la gente que slo ve la crisis como una adversi-
paracin no me refiero nicamente al hecho de dad. En realidad, es una manera de hablar para
tener un ttulo universitario, sino de utilizar estar en sintona con los dems, para estar a la
nuestros mejores recursos, conocimientos y ta- moda y quejarse de lo mismo porque los dems
lentos como persona para solucionar ese pro- lo hacen. En otras palabras, hacer que ruede la
blema satisfactoriamente. queja hasta que todos se quejen de lo mismo,
Deca el clebre compositor y msico de jazz en lugar de buscar la solucin al problema, en
estadounidense Duke Ellington: Los proble- este caso, llenar la tienda de clientes con nuevas
mas son oportunidades para demostrar lo que promociones, ofertas especiales, atencin per-
se sabe. Ah est la clave, cuando nos enfrenta- sonalizada, estrategias publicitarias, en fin, abrir-
mos a un problema o a una situacin difcil, es se a nuevas posibilidades y generar nuevas ide-
47 IF
dorso de la hoja haga una lista de caractersticas
positivas o posibles soluciones a ese problema.
Al principio le costar un poco de trabajo encon-
trar ms puntos positivos que negativos, pero se
sorprender cuando la lista de soluciones supere
en cantidad a la lista de adversidades. Le reco-
miendo que haga de este ejercicio un hbito y le
garantizo que comenzar a notar los cambios
positivos en su vida. Recuerde: la crisis puede ser
tambin una oportunidad para usted.
C u e s t i n d e s u e r te
48 IF
Cmo convertir en
dinero lo que vendemos
LA CREACIN DE VALOR Y SU CORRELACIN CON EL PRECIO ADECUADO, SE ASIENTA
EN EL ANLISIS DE DIVERSAS VARIABLES.
NUEVOS ENFOQUES PERMITEN IR MS ALL DEL MARK-UP SOBRE COSTOS.
urante mucho tiempo se ha hablado lificada por algunos como la ciencia de las
D de la importancia de la creacin de
valor para las empresas. Sin embar-
go, es comparativamente poca la atencin que
decisiones de precios. Tal es el nivel de de-
sarrollo alcanzado en ese pas, que la mayor
parte de las empresas cuenta con un rea es-
recibe la captura de valor, es decir cmo mo- pecializada en la definicin de precios. Si bien
netizar el valor creado por la organizacin. en Argentina an queda un largo camino por
Las decisiones de precios son la herramienta recorrer en esta disciplina, existen grandes
por excelencia para lograr este propsito, fun- oportunidades para las empresas que aspiren
damental para los resultados econmicos de a incorporar nuevos enfoques y herramien-
las empresas. tas en sus decisiones de precios.
Un estudio de la consultora McKinsey 1,
entre 1.200 empresas a nivel global, determi-
n que una mejora en los precios tiene un Ver en detalle
impacto en los resultados tres veces superior
a una mejora equivalente en las cantidades Para poder desarrollar su funcin de cap-
vendidas, y un 50 por ciento superior a una turar el valor creado, el pricing se vale, a mo-
reduccin en los costos variables. do de ejemplo, de los siguientes elementos:
En este marco, resulta sorprendente que
gran parte de las empresas se encuentren ob-
sesionadas por reducir costos y ganar parti- Por Ariel Baos
cipacin de mercado, mientras relegan a su
Master en Administracin de Empresas, IDEA, Buenos Ai-
estrategia de precios, limitndola en muchos
res. Presidente y fundador de f i j a c i o n d e p re c io s .c om. Miem-
casos a la aplicacin de un mark-up sobre cos- bro de la Professional Pricing Society de Estados Unidos.
tos o a imitar acciones de competidores. Profesor de la Escuela de Negocios de IDEA, a cargo de los
Estas conclusiones dispararon el desarro- programas ejecutivos sobre Pricing. Columnista en la sec-
llo del pricing , una disciplina independiente cin Economa del diario La Capital de Rosario.
con amplia difusin en Estados Unidos, ca-
50 IF
El pricing como funcin organizacional: M i c r o - a n l i s i s d e t r a n s a c c i o n e s : En em-
As como existen las reas de Administracin, presas con gran volumen de operaciones, las
Ventas, Marketing o Compras, aquellas orga- tcnicas estadsticas de microanlisis permi-
nizaciones que han comprendido la impor- ten evaluar los precios finales de cada trans-
tancia de profesionalizar la captura del valor, accin, generando reportes que revelan gran-
estn comenzando a destinar recursos espe- des oportunidades. Por lo general, el precio
cializados a las decisiones de precios. En Es- facturado es diferente del precio efectivamen-
tados Unidos, por ejemplo, la mayora de las te cobrado, o precio de bolsillo, que recibe
empresas cuenta con un rea especializada la empresa. Conceptos diversos, tales como
en Pricing. Algunas hasta han creado la figu- descuentos financieros, promocionales, por
ra del CPO (Chief Pricing Officer), que re- garantas, transporte, o plazos de pago espe-
porta directamente a la mxima autoridad ciales son, entre otros, responsables de la di-
ejecutiva de la empresa, el CEO (Chief Exe- ferencia. Utilizando herramientas que permi-
cutive Officer). ten analizar la fijacin de precios micro-ana-
51 IF
lticamente, es decir transaccin por transac- mercados flucta de manera muy significati-
cin, pueden detectarse numerosas oportu- va en el tiempo. Adoptar un enfoque de fija-
nidades que a menudo son pasadas por alto cin de precios que se ajuste a estas fluctua-
por los anlisis convencionales, que se con- ciones puede resultar altamente convenien-
centran fundamentalmente en los precios fac- te, particularmente para empresas que venden
turados. servicios o productos perecederos (por ejem-
plo, pasajes de avin, habitaciones de hote-
S e g m e n t a c i n d e p r e c i o s : No todos los les, etc.) o sujetos a modas o temporadas (por
clientes de la empresa son iguales. Presentan ejemplo, prendas de vestir). Las aerolneas y
diferencias de todo tipo: tamao, volmenes los hoteles, por caso, han revolucionado su
de compra, frecuencia de compra, poder ad- gestin, a partir de la incorporacin del reve-
quisitivo, nivel de exigencia, antigedad, lo- nue management, una tcnica de precios di-
calizacin y as podramos mencionar mu- nmicos, que permite definir el mejor precio,
chos otros factores para clasificarlas. Lo inte- en cada momento, optimizando los ingresos
resante es que algunas de estas diferencias en funcin de la capacidad disponible. Exis-
representan una oportunidad para la polti- ten softwares de ltima generacin para au-
ca de precios, ya que brindan la posibilidad tomatizar este tipo de poltica de precios di-
de agrupar a los clientes en segmentos que nmicos.
renan ciertas caractersticas comunes, a los En definitiva el pricing combina diferen-
cuales pueda cobrarse diferentes niveles de tes herramientas de anlisis y gestin para
precios. El pricing se vale de diversos instru- que las empresas se aproximen cada vez ms
mentos para ajustar selectivamente los pre- al objetivo de llegar con el precio justo, al
cios, de manera de capturar una mayor por- cliente indicado, en el momento correcto.
cin del valor creado en cada uno de los seg-
mentos que integran el mercado objetivo de
la empresa.
Precios dinmicos (o revenue manage - 1. Marn M., Roegner E. and Zawada C. (2004), The
m e n t ) : La demanda y la oferta en algunos Price Advantage. Wiley Finance.
52 IF
Liderazgo personal
DOS PERSPECTIVAS QUE CARACTERIZAN A LOS CONDUCTORES NATOS Y QUE LEGITIMAN SU ROL.
Sembrando ambiciones
Por Miguel ngel Cornejo
travs de la historia, en el inconsciente
53 IF
cuales las queremos alcanzar, stas inevitable- con los grandes valores, garantizar una socie-
mente nos destruirn. Pero en su connotacin dad superior. De hecho, nuestra juventud se
positiva, la ambicin viene a representar la se- ha extraviado en el mundo de las drogas por-
milla de la realizacin, la parte nuclear del de- que la han seducido las falsas ambiciones, ca-
seo est en la ambicin, si nuestra ambicin rente de valores superiores y la han atrado ha-
es pequea la realizacin tambin lo ser: Dios cia una vida fcil, ausente de todo esfuerzo.
concede al ser humano la libertad para ser lo En casi todas las series televisivas o pelcu-
que ambiciona ser. las nos muestran hroes carentes de valores,
Para bien o para mal, la historia ha sido es- dispuestos a cometer los ms aberrantes actos
crita por los ambiciosos, el que ha querido po- al amparo de una pseudojustificacin: Rambo
seer el mundo a travs de la guerra y la des- asesina pueblos enteros por salvar a la chica
truccin; tambin quien ambicion legarnos guapa de la pelcula o Rocky despedaza a otros
un antibitico o quien forj la libertad para seres humanos por salvar su prestigio. A todos
su nacin. La ambicin marca la altura que ellos, sin excepcin, no los apreciamos esfor-
queremos alcanzar, y hablar de un ser huma- zndose en forma legtima para obtener los
no sin ambiciones es referirnos a un muerto bienes, que segn la pelcula, gozan en pleni-
en vida y no hay peor muerto que aquel que tud. Al menos yo no he visto a ninguno de es-
se niega a vivir. tos personajes trabajar con intensidad para
El ser humano despierto es quien ambi- conseguir lo que en la pantalla tienen.
ciona prosperidad, una casa, una pareja, un
auto o una vida espiritual superior. La ambi-
cin nos hace avanzar y salvar los obstculos P r o m o v e r b u e n a s d i s c u s i o n e s
que se nos presentan. La grandeza de un pue-
blo es el resultado de la ambicin de su gen- Ah est el secreto del liderazgo participa-
te, por eso es vital sembrar ambiciones en el tivo. John Stuart Mill, filsofo positivista in-
ser humano y cuando stas se fundamentan gls que vivi de 1806 a 1873, en su obra So-
en la tica, estamos bordando el plan de vida bre la libertad estableci: Los que quieren su-
de un autntico triunfador que, sin despojar primir una opinin naturalmente niegan que
a nadie, puede darse a la ta- sea verdad; pero no son infa-
rea de conquistar sus objeti- libles, no tienen autoridad
vos en forma legtima y orgu-
En su connotacin positiva, para decidir la cuestin para
lloso disfrutar sus resulta- toda la humanidad.
dos. Es preferible una derrota
la ambicin viene a Rechazar el or una opi-
legtima a un falso triunfo. representar la semilla de la nin, por estar seguro de que
Los grandes ambiciosos realizacin, es la parte es falsa, es suponer que su cer-
son quienes nos han legado nuclear del deseo. teza es lo mismo que certeza
progreso, prosperidad, longe- absoluta. El callar cualquier
vidad, libertad y plenitud es- discusin es suponer infali-
piritual, en fin, han hecho que el mundo sea bilidad. Los lderes pueden serlo todo, menos
mejor. En su propia lucha encontraron su re- infalibles y por ello, un lder de excelencia de-
compensa, cuando vieron convertido su sue- be promover la discusin franca y abierta de los
o en realidad y han sido ellos el factor clave aspectos que cubren la vida corporativa y atre-
para la evolucin del ser humano, por ello es verse a poner en tela de juicio todos los dog-
de vital importancia que fortalezcamos nues- mas de la organizacin que alguien estableci.
tras ambiciones, siempre dentro de un marco Porque las cosas siempre se han hecho as.
infranqueable: la tica, que busca en esencia El ser humano es el nico ser capaz de cuestio-
el bien, la belleza y la verdad. nar y rectificar sus errores. Cundo ha visto a
El gran reto de nuestro tiempo es germinar un ratn o un perro reflexionando? Por medio
en la niez grandes ambiciones. Un ser huma- del anlisis, discusin y experiencia, debe cre-
no que desde pequeo desee vivir en armona arse el hbito de discutir. Sobre cmo debe in-
54 IF
terpretarse cada experiencia de xito o fracaso bles. Cuando sometemos nuestras creencias a
en la organizacin, el mismo John Stuart Mill discusin nos exponemos a confirmarlas o mo-
establece: Aun cuando a regaadientes, una dificarlas, lo que significa en ambos casos pro-
persona que tiene una opinin arraigada pue- greso; debemos darnos la oportunidad de me-
de admitir la posibilidad de que esta opinin jorar constantemente.
est equivocada... si no se dis- El estilo participativo ha
cute en forma total, frecuen- mostrado sus bondades en el
te y sin miedo, se tendr por Los lderes que no son mundo corporativo. As, vemos
un dogma muerto, no una capaces de escuchar el significado que le dio Alfred
opinin viva. Rena a su opiniones diferentes a las P. Sloan en 1920 a la General
gente y analice las polticas propias, cometen el grave Motors, rebasando a partir de
de la organizacin, no se pre- ese momento a su ms cerca-
pecado de suponerse
gunte el cmo de las cosas, no competidor, la Ford bajo el
sino el qu y porqu, arran- infalibles. mando, en aquel entonces, de
que de raz los errores con- Henry Ford, con el ms auto-
vertidos en hbitos. crtico estilo de direccin. En
El liderazgo participativo es una realidad Motorola el giro a la participacin fue alta-
cuando se fomenta y se promueve la discusin mente sensible cuando una encuesta mostr
franca, sincera y abierta. Mill sugiere a pesar que el 84% de sus empleados trabajaran me-
de que la opinin silenciada pueda estar equi- jor si les permitieran participar.
vocada, podra y con mucha frecuencia puede Cul es el mayor obstculo para lograr
contener una parte de verdad... y es slo el cho- una direccin participativa? Una mentalidad
que de opiniones contrarias por lo que el res- de lder mximo de pensar que l solamente
to de la verdad tiene alguna posibilidad de de- tiene la verdad convirtindolo en miope y ob-
mostrarse. Los lderes que no son capaces de cecado, pues priva a toda la organizacin de
escuchar opiniones diferentes a las propias, enriquecerse con todo el talento de sus cola-
cometen el grave pecado de suponerse infali- boradores.
55 IF
Sabe el cliente,
realmente, lo que
piensa?
LAS NEUROCIENCIAS APLICADAS A LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS,
DEMUESTRAN QUE AL CONSUMIDOR LE RESULTA DIFCIL EXPLICAR LOS
MOTIVOS EMOCIONALES E INTUITIVOS QUE LO LLEVAN A ELEGIR UN PRODUCTO
O SERVICIO. LO QUE DICEN NO SIEMPRE ES REFLEJO FIEL DE LO QUE PIENSAN.
56 IF
57 IF
Por qu? los procedimientos cientficos son los nicos ca-
paces de avalar la validez y confiabilidad de la
En gran parte, la respuesta a esta pregunta informacin.
es simple: el funcionamiento de nuestra mente,
de nuestras emociones e incluso de nuestras deci- Sin embargo, lo importante es contar
siones se origina en un proceso mental que tiene con la capacidad necesaria para
lugar por debajo de nuestro umbral de conciencia. transformar la informacin obtenida en
Esto ha sido demostrado por estudios neu-
conocimiento nuevo, capaz de generar
rocientficos que nos indican que, detrs de
las aparentes racionalizaciones que hace- soluciones diferentes.
mos, se esconden verdades a las que no tene-
mos acceso consciente; por eso, muchas ve- A su vez, la inteligencia tiene un correlato en
ces creemos que estamos expresando lo que la estrategia, porque los negocios de hoy, para
sentimos y pensamos, cuando en realidad no ser competitivos, necesitan un flujo continuo de
es as. informacin anticipatoria y no de una espe-
Sin duda, los datos sobre variables demo- cie de instantnea sobre una situacin de mer-
grficas y psicogrficas, como pueden ser la edad, cado que en pocos das puede cambiar.
el ingreso y el estilo de vida de los clientes son Para muchos, la tradicional inteligencia
importantes, pero la informacin relevante ser de negocios es sinnimo de encuestas, sin
aquella que se obtenga a partir de la indagacin e embargo, sta es una de las tcnicas ms cues-
interpretacin de sus procesos mentales. tionadas en la actualidad. Ya nadie duda de
Si bien no caeremos en la falacia de descali- que tanto las preguntas abiertas como las ce-
ficar la inferencia estadstica debido, principal- rradas son incapaces de penetrar el pensa-
mente, a su correlato cientfico, en la actualidad miento metaconsciente, por
se impone un soporte analtico-metodolgico lo tanto, difcilmente pue-
dinmico y multidisciplinario, aplicable a una dan llevarnos a conclusio-
gestin de negocios que da a da se ve implica- nes certeras, aun cuando se
da por variaciones intensas en perodos cada vez utilicen muestreos proba-
ms breves. bilsticos basados en m-
Ya no podemos quedarnos perplejos ni pa- todos cientficos, como la
ralizados en el anlisis de los acontecimientos. estadstica.
Estamos obligados a actuar rpidamente y a asu-
mir los riesgos de cada decisin que tomamos.
Por ello, es necesario contar con herramien- Decisiones ir racionales
tas que nos ayuden a minimizar esos riesgos en
tiempo real. En otros trminos, que nos permi- Los ltimos avances provenientes de las neu-
tan disear estrategias de negocios que tengan rociencias han demostrado que la toma de deci-
como norte la flexibilidad, ya que la estabilidad siones no es un proceso racional, es decir, los
es prcticamente imposible. clientes no examinan conscientemente los atri-
butos de un producto o servicio para adoptarlo.
En la mayora de los casos, el proceso de se-
Nuevos paradigmas leccin es relativamente automtico y se deriva
de hbitos y otras fuerzas metaconscientes en-
Los nuevos paradigmas cientficos nos mues- tre las cuales gravitan la propia historia, la per-
tran una perspectiva que nos explica cmo, al sonalidad, las caractersticas neurofisiolgicas y
cambiar nuestra cosmovisin, podemos hallar el contexto social y fsico que nos rodea.
una especie de brjula que nos oriente ante tan- Segn los cientficos, las zonas del cerebro
ta incertidumbre. de la racionalidad no pueden funcionar aisla-
Es cierto que la palabra investigacin remi- das de las zonas de regulacin biolgica-emo-
te a una idea de tipo cientfica, y tambin que cional. Los dos sistemas se comunican y afectan
58 IF
personas. Esto explica por qu el color verde
(que evoca, entre otras cosas, a la naturaleza) es
el elegido para el packaging de varias marcas que
comercializan productos dirigidos a un segmen-
to integrado por clientes preocupados por la die-
ta y la medicina natural.
Estas asociaciones, al igual que la mayor par-
te de los procesos mentales, se verifican en el
plano mateconsciente y nos obligan a encon-
trar nuevas herramientas que nos permitan ac-
ceder a ese conjunto desordenado de emocio-
nes, recuerdos, pensamientos y percepciones
que determinan las decisiones de compra y con-
sumo y que, la mayora de las veces, el clien -
te desconoce.
La mayor parte de las tcnicas que se utili-
zan en las investigaciones descriptivas y explo-
ratorias bsicas recogen informacin sobre lo que
los clientes nos dicen, por ejemplo, cuando res-
ponden una encuesta o cuando dialogan sobre
un tema guiados por un coordinador en un gru-
po motivacional. Sin embargo:
La figura muestra una reconstruccin compu- Las exploraciones del cerebro y otras me-
tarizada del hemisferio izquierdo en el que se diciones realizadas con tcnicas de neuroi-
ven actividades de zonas de la corteza frontal maging, demostraron que la activacin de
relacionadas con la toma de decisiones. las neuronas y de determinadas reas cere-
brales muchas veces precede a nuestro re-
Ms aun, el sistema emocional la zona ms gistro consciente de un pensamiento y tam-
antigua del cerebro es la primera fuerza que ac- bin a la actividad de las zonas donde re-
ta sobre los procesos mentales, por lo tanto, side el lenguaje verbal. (Kosslyn S. Wet
determina el rumbo de las decisiones. mind: the new congnitive neuroscience, Ed.
La fragancia de un perfume, por ejemplo, Free Press, 1995)
puede evocar distintas sensaciones. Si el cliente
la asocia con experiencias dolorosas o con una Ello se debe a que estas zonas se activan
persona con la que no simpatiza, es muy pro- despus de que hayamos elegido (sin registrar-
bable que no lo compre, aun cuando la relacin lo conscientemente) expresar nuestros pensa-
precio-calidad-marca sea razonable. mientos en palabras.
Si bien ste es un caso particular, hay asocia- Por ello, analizar qu zonas del cerebro
ciones que no son compartidas por un grupo de se activan ante un estmulo en vez de guiar-
60 IF
nos por lo que nos dice un entrevistado, es el cilidad la informacin que tiene archivada en la
mtodo ms seguro para arribar a resultados memoria.
certeros. Esto sucede porque muchas veces cre- Esto se debe, en parte, a que la memoria es
emos que respondemos con la verdad a las selectiva: retenemos informacin sobre los te-
preguntas de un cuestionario cuando no siem- mas que consideramos interesantes y descarta-
pre es as. mos aquellos que no lo son.
Por lo tanto, centrarnos en investigaciones Si no hay ninguna razn para recordar to-
basadas en el lenguaje verbal, creyendo que do lo que dicen sobre un producto porque ja-
ste refleja fielmente los pensamientos de las ms lo compraramos, la informacin se per-
personas que forman parte de una muestra, der en forma inmediata. En cambio, si la aten-
tambin puede conducirnos a sesgos en una cin cuenta con algn anclaje pasar al sistema
investigacin. de memoria a corto plazo y, si se refuerza, al de
largo plazo.
Esto se observa con claridad en prcticamen-
La memoria traiciona te todas las decisiones que tomamos frente a la
compra y consumo de productos y servicios. Si
Otro tema interesante para analizar est re- estamos por mudarnos, por ejemplo, prestare-
lacionado con los mecanismos de la memoria. mos atencin a toda la informacin disponible
Es muy comn encontrar en los cuestionarios sobre pisos: cada aviso grfico que leamos pa-
preguntas que tienen como finalidad indagar sar a la memoria de corto plazo. A su vez, la
los recuerdos de los clientes; por ejemplo, cun- experiencia con el vendedor luego de realizada
do fue la ltima vez que compr una marca de- la adquisicin (haya sido satisfactoria o insatis-
terminada, qu aspectos de un comercial se le factoria) pasar a la de largo plazo.
vienen a la mente cuando lo evoca, etctera. Como vemos, la recordacin de un produc-
Hoy se sabe que los recuerdos rara vez per- to, de aspectos de un comercial o la evocacin
manecen constantes a lo largo de un periodo y de las marcas casi siempre est relacionada con
que muchas veces el cliente responde por corte- acontecimientos que son significativos para el
sa debido a que no puede recuperar con fa- cliente, mientras que aquellos que no lo son se
61 IF
borrarn en un tiempo considerablemente bre- Precisamente, una investigacin exhaustiva
ve de su memoria. en este sentido permitir detectar que las pre-
A su vez, la memoria humana difiere entre ferencias relacionadas con un atributo de un
las personas. Algunas son capaces de retener gran producto casi siempre se van a complementar
cantidad de informacin en forma natural mien- con otros, como la ausencia de ingredientes t-
tras otras tienen dificultades para hacerlo. Co- xicos, un aroma agradable, un envase prctico,
mo esto es imposible de detectar antes de lan- entre otros (en el caso del ejemplo que estamos
zar las tareas de campo cuando se realiza una citando).
encuesta, tambin puede conducirnos a sesgos. En lo que respecta a la memoria episdica, se
Tanto en la investigacin descriptiva como la ha comprobado que las respuestas de los entre-
exploratoria se apela a la memoria semntica (que vistados relacionados con el tiempo, por ejem-
es una especie de depsito de significados que te- plo, cundo fue la ltima vez que adquirieron
nemos en nuestro cerebro) y a la episdica (que una determinada marca, no siempre son verda-
incorpora la sensacin de tiempo y espacio). deras debido a las dificultades para traerlas a la
En lo que respecta a la memoria semntica, es memoria.
central en cualquier investigacin que se em- Segn los neurocientficos, la ausencia de
prenda en materia de productos y servicios, in- respuestas sinceras (aun cuando esto no sea in-
dagar en los significados que los sujetos real- tencional) tambin se debe a que los recuerdos
mente les otorgan. cambian constantemente sin que esto se regis-
Esto significa tambin estudiar en profundi- tre en el plano consciente.
dad las fuerzas que subyacen en los procesos Como vemos, toda la investigacin de nego-
mentales metaconscientes. Por ejemplo, saber cios debe estar diseada para indagar no sola-
que las amas de casa prefieren productos que mente lo que el cliente dice que piensa o re-
eliminen los grmenes es importante, pero sa- cuerda, sino tambin para comprender cules
ber por qu y cmo los prefieren en ms impor- son las verdaderas causas que subyacen tanto en
tante an. sus pensamientos como en su conducta.
62 IF
RELECTURAS
Cuadro de
mando integral
EL LIBRO DE ROBERT S. KAPLAN Y DAVID P. NORTON (EDITORIAL DEUSTO) ESTABLECE UN
MODERNO SISTEMA DE MEDICIN QUE CUANTIFICA LOS ASPECTOS INTANGIBLES DE UNA
ORGANIZACIN CENTRADOS EN EL CLIENTE Y EMPLEADO. LA INFORMTICA Y LA FIJACIN DE
INDICADORES, PERMITEN INTEGRAN INFORMACIN FINANCIERA Y OPERATIVA.
64 IF
clientes, rentabilidad de los activos internos, sa-se integran desde los pedidos de los clientes y
tisfaccin del personal, capacitacin, etctera. no como resultado de planes de produccin,
En 1990 comenzaron a estudiarse estos ml- empujando las ventas hacia una masa de con-
tiples aspectos con el objeto de plasmarlos en un sumidores sumisos.
sistema de medicin que los incluyera. As, naci En la era industrial, las organizaciones con-
el libro Cuadro de mando integral, donde los au- siguieron ventajas casi exclusivamente gracias
tores desarrollan la construccin, elementos y apli-
a la especializacin de las capacidades funcio-
cacin de un moderno sistema de medicin. nales en fabricacin, compra, distribucin y
marketing. Con el tiempo, esta especializa-
cin excesiva condujo a las empresas al estan-
La era infor mtica camiento y la ineficacia, la falta de coopera-
cin entre departamentos y respuestas lentas
Desde 1850 y hasta cerca de 1975, las em- a los cambios.
presas vivan en economas de escala, produ- La poca actual, en cambio, encuentra a las
ciendo en masa bienes estndar. Compaas co- empresas organizadas a travs de procesos inte-
mo General Motors, Dupont, Matsushita y Ge- grados. As como en la era industrial se trabaja-
neral Electric, empleaban indicadores financieros ba con clientes y proveedores en un pie de igual-
para encaminar el capital interno hacia su utili- dad, la tecnologa informtica permite que los
zacin productiva, vigilando la eficiencia de las procesos de aprovisionamiento y produccin se
divisiones operativas. En aquella era industrial, amalgamen desde los pedidos de los clientes y
los entornos no eran tan competitivos. Las em- no como resultado de planes de produccin.
presas se mantenan vigentes, inmersas en pla- En la era industrial los productos y servi-
nes productivos masivos y ven- cios se ofrecan baratos, pero
dan artculos estandarizados, producidos en cadena. Henry
La tecnologa informtica
sin mayores cambios, a lo lar- Ford deca que los clientes
go de muchos aos. La obso- permite que los procesos de podan pedir un automvil de
lescencia de los productos no aprovisionamiento y cualquier color siempre que
se prevea como algo inmedia- produccin se amalgamen fuese negro. En realidad,
to y las dirigencias empresarias desde los pedidos de los cuando el ser humano ha sa-
tenan tiempo de analizar sus clientes y no como resultado tisfecho sus necesidades bsi-
estrategias, vislumbrando el de planes de produccin. cas de alimento, cobijo, ves-
mediano y largo plazo como timenta y salud, reclamar so-
algo predecible. Por otro lado, luciones individualizadas a
una poltica protectora de parte del Estado ga- sus problemas, ya que no existen dos personas
rantizaba contencin ante las abruptas crisis de con las mismas necesidades ni inquietudes.
mercado.
En las ltimas dos dcadas las desregula-
ciones estatales cambiaron este panorama. El C u a n t i f i c a r l o s m a t i c e s
entorno de la era informtica exige otras apti-
tudes. La utilizacin de activos intangibles in- Es por ello que el modelo de contabilidad,
visibles, que permitan mejorar la relacin con an vigente, para controlar y medir aspectos me-
los clientes, introducir productos o servicios ramente econmicos y cuantificables, debe ir in-
novedosos, producir con la ms alta calidad y corporando, poco a poco, la valoracin de cali-
a costos bajos, han sido factores decisivos pa- dad de productos y servicios, satisfaccin y ren-
ra los cambios que se deben enfrentar. Estas dimiento de clientes y empleados, y procesos
nuevas exigencias requieren otras habilidades, internos.
como la especializacin en capacidades fun- Los resultados financieros por s solos no
cionales (fabricacin, compra, distribucin, alcanzan para detectar falencias en el trato con
marketing y tecnologa) y la modificacin en clientes y, en consecuencia, tampoco solucio-
las relaciones de clientes y proveedores. Los nan problemas de competitividad. Existen em-
procesos de aprovisionamiento y produccin presas que disponen de sistemas de medicin
65 IF
de la actuacin para mejorar operaciones de El cuadro de mando integral traduce la vi-
cara al cliente. Xerox fue, durante aos, lder sin y estrategia de una empresa en un conjun-
en el mercado de las fotocopiadoras. Casi mo- to de indicadores de actuacin. Estos son ele-
noplica, estableci un sistema de alquiler de mentos que en cada rea estudiada reflejan el
fotocopiadoras que consista en entregar las estado y perspectivas que es necesario reforzar
mquinas a los clientes y tambin cobrarles por o mejorar o mantener para alcanzar los objeti-
las copias, el papel y el tner. Debido a los al- vos deseados.
tos costos de insumos y servicios, las quejas No puede verse a estos indicadores como he-
iban en aumento. Como alternativa, la empre- rramienta para evaluar el comportamiento y ac-
sa decidi contratar un servicio de tcnicos a ciones pasadas, sino como un impulso para cana-
domicilio para remediar las continuas fallas. lizar la futura estrategia y misin de la empresa.
Los clientes no queran esto, sino precios acce-
sibles y mquinas menos falibles. Cuando fa-
bricantes japoneses y norteamericanos detec- Principales aristas
taron estos baches, lanzaron al mercado m-
quinas mejores y ms econmicas, quitndole Las perspectivas del cuadro de mando inte-
a Xerox el dominio absoluto en el mercado de gral son cuatro:
las fotocopiadoras. Si se hubiese detectado a
tiempo la insatisfaccin de los clientes, el re- financieras,
sultado habra sido distinto.
del cliente,
66 IF
de centrarse en la entrega de pedidos, se comien- Los pr ocesos inter nos
za a crear valor desde el pedido del cliente, lue-
go la recepcin y finalmente la entrega. Cuando se identifican los objetivos de accio-
La ltima perspectiva es la de aprendizaje y nistas y clientes se reconocen los procesos ms
crecimiento. Proviene de tres fuentes: las per- crticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton se-
sonas, los sistemas y los procedimientos. Al igual alan que los sistemas existentes de medicin
que los clientes, a los empleados tambin es pre- de la actuacin en la mayora de las organiza-
ciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y for- ciones se centran en la mejora de los procesos
talecer sus habilidades. Quizs ste sea el pun- operativos existentes. Cuando se instituye un
to ms difcil de entender en Argentina. cuadro de mando integral, se recomienda de-
finir la cadena de valor de los procesos internos,
comenzando con los procesos de innovacin:
Or g a n i z a r l o s i n d i c a d o r es Primero, se identifican las necesidades de los
clientes y se desarrollan soluciones para esas ne-
Kaplan y Norton afirman que los objeti- cesidades. Luego, se integran los procesos ope-
vos financieros sirven para enfocar los indica- rativos de produccin y servicios ligados a esas
dores de todas las dems perspectivas. Cada necesidades y, finalmente, se establece un buen
medida seleccionada deber formar parte de servicio post-venta.
un eslabn de relaciones causa-efecto que cul- Por ejemplo, las empresas que venden equi-
minar en la mejora de la actuacin financie- pos y sistemas sofisticados pueden ofrecer pro-
ra. Equivale a decir que los aspectos financie- gramas de entrenamiento para los empleados
ros no se borran, sino muy por el contrario. La de los clientes a fin de ayudarlos a utilizar esos
construccin de un cuadro de mando integral equipos en forma ms eficiente.
debe vincular las acciones que se realizarn con
procesos financieros, clientes, procesos inter-
nos, empleados y sistemas. Perspectiva del apr endizaje y cr ecimiento
Existen diversas perspectivas para cada caso.
En cuanto a los clientes, deber identificarse ca- El cuadro de mando integral desarrolla ob-
da segmento de cliente y de mercado que han jetivos e indicadores para impulsar el apren-
elegido para competir. A travs de indicadores dizaje y crecimiento de la organizacin. Esta
clave como lealtad, fidelidad, satisfaccin, ad- ltima perspectiva garantiza los elementos ne-
quisicin y rentabilidad, las empresas pueden cesarios para arribar con xito a las otras me-
descubrir la satisfaccin de un producto o ser- tas. Es preciso invertir en infraestructura, per-
vicio en el mercado. sonal, sistemas y procesamientos, para con-
Queda claro que no puede satisfacerse a to- cretar objetivos de crecimiento. En
dos los clientes por igual. No es posible atender consecuencia, deben medirse aspectos rela-
las demandas del ciento por ciento de los clien- cionados con cada uno de ellos.
tes, ni tampoco todos tienen el mismo valor pa- Por ejemplo, los indicadores de medicin
ra la empresa. Existen distintos objetivos para de los empleados establecern su nivel de sa-
cada segmento. tisfaccin, retencin o productividad. Se sa-
Un ejemplo. Algunos directivos de la em- be que un empleado satisfecho es una condi-
presa de construcciones submarinas Rockwa- cin previa para aumentar la productividad
ter entrevistaron a muchos clientes reales y po- de la empresa, la rapidez de reaccin y la ca-
tenciales. Averiguaron que algunos estaban lidad y servicio al cliente.
conformes, pero otros queran algo ms que
un precio bajo. Como no poda retenrselos a
todos, se decidi hacer un estudio del valor Vinculacin cuadr o-estrategia
agregado que generaba cada uno para la em-
presa y se opt por satisfacer a los que gene- Cualquier sistema de medicin debe moti-
raran mayor valor. var a directivos y empleados para poner en prc-
67 IF
tica la estrategia de cada unidad de negocio. En de una estrategia de negocios deber contar
cada estrategia existe una relacin causal expre- con un buen soporte en la estructura financie-
sada en una secuencia de relaciones vinculadas ra, fsica y de personal.
entre s. Si se aumenta la formacin de los em- Todas las reas y los miembros involucrados
pleados, estos conocern mejor el producto y, deben dirigirse a conseguir las mismas metas.
por ende, realizarn mejores acciones tendien-
tes a mejorar el estado de la empresa, las ventas
y, consiguientemente, las ganancias. Va l o r a c i n y c o n t r ol
Luego de establecidos los elementos bsi-
cos de medicin y todos los indicadores del Con el fin de establecer los objetivos de re-
cuadro de mando, es indispensable gestionar- sultados del negocio, es necesario seguir algu-
los en cada u n i d a d o p e r a t i v a. El director de nas premisas bsicas para incorporar al cuadro
Pioneer Petroleum lanz en 1993 un mode- de mando integral.
lo de cuadro de mando integral para reempla- Establecer metas para que los empleados pue-
zar el enfoque de control y anlisis financiero dan identificarse y hacerlas suyas. Las empresas
de cada divisin. Identificando segmentos de piden que los empleados doblen o tripliquen
clientes seleccionados y temas amplios, pas las ventas o lleguen con ms rapidez al merca-
a desarrollar pequeos cuadros de mando por do, pero no explicitan cmo hacerlo. En este
c a d a u n i d a d d e s e r v i c i o d e n e g o c i o s de las sentido, sera conveniente que se proporcionen
distintas divisiones, para posteriormente apli- herramientas y mtodos para alcanzar objetivos
carlos a la estructura general de la empresa. tan ambiciosos.
Los elementos que vincu- Identificar y racionalizar ini-
lan el cuadro de mando inte- ciativas estratgicas. Una vez
gral proporcionan informacio- El cuadro de mando integral establecidas las metas para los
nes vitales para que la Alta Di- es ajeno al tamao de la indicadores, ya sean financie-
reccin pueda prever cambios ros, de los clientes o el creci-
empresa ya que involucra
y planificar objetivos a largo miento y aprendizaje, se debe
plazo. Sin eliminar las medi-
tanto al que maneja un valorar si esas iniciativas alcan-
ciones financieras, la incorpo- quiosco como a la propia zarn para concretar esas me-
racin de activos intangibles IBM. En cualquier caso, tas o si sern necesarias nuevas
completa e integra aspectos facilita saber cmo andan iniciativas.
hasta hace poco ausentes de las cosas y si vale la pena Es importante, tambin, que
las mediciones, como la pers- seguir haciendo lo que lleva una vez implementado un sis-
pectiva del cliente o la satisfac- tantas preocupaciones tema de cuadro de mando in-
cin o actuacin de los emple- tegral, se establezca un meca-
cotidianas.
ados. Centrando la atencin nismo de control y gestin con
en estas reas, resta vincular- el fin de averiguar si su intro-
las a los resultados econmi- duccin puede, en la prctica,
cos para averiguar la marcha de la empresa y sus generar transformaciones y resultados positivos
eventuales oportunidades de rectificacin. de la organizacin en su conjunto.
Los directivos que introduzcan un c u a d r o En trminos organizacionales y de negocio,
d e m a n d o i n t e g r a l deberan utilizarlo para el cuadro de mando integral es indispensable.
implantar una estrategia integrada y un pro- Es ajeno al tamao de la empresa ya que invo-
ceso presupuestario. Los procesos organizati- lucra tanto al que maneja un quiosco como a la
vos, de equipos y de cada empleado indivi- propia IBM. En cualquier caso facilita saber c-
dualmente, tienen como fin alinear los recur- mo andan las cosas y si vale la pena seguir ha-
sos humanos y tcnicos con la estrategia de la ciendo lo que lleva tantas preocupaciones coti-
unidad de negocio. A su vez, la conformacin dianas.
68 IF
Tiene futuro
la responsabilidad
social empresaria?
CON SENTIDO ALTRUISTA Y DE COMPROMISO CON LA SOCIEDAD,
SE LOGRAN CAMBIOS IMPORTANTES.
70 IF
sobre la base de una eventual acumulacin de Vivimos en un mundo en el cual tambin se
estas virtudes. ha globalizado la desconfianza.
El segundo aspecto, es que las mximas uni-
versalizables de nuestra conducta, deben darse
en un marco de libertad y de conciencia. Blanquear pr opsitos
Por ltimo, la responsabilidad siempre re-
quiere parmetros comnmente aceptados que En dicho contexto, no caben dudas de que
no siempre son compartidos en nuestras socie- el uso indebido de acciones supuestamente ba-
dades y llevando este pensamiento a lo particu- sadas en una conciencia ciudadana que se des-
lar dira que esos parmetros no siempre estn pliegan a los fines de otorgar licencia para ope-
a la altura de los intereses particulares. rar bajo las mismas lgicas que han llevado al
Hay que reconocer que las sociedades en las mundo y a las empresas al lamentable estado
vivimos tienen una creciente y desesperada ne- en que muchas se encuentran, resulta un verda-
cesidad de recobrar la confianza en los valores, dero desafo para la responsabilidad social em-
las instituciones y los lderes que deben promo- presaria (RSE).
verlos dentro de ellas. Pero tambin resulta perjudicial el debate
Un desafo a vencer y un grave riesgo que sobre si la RSE terminar imponindose en la
puede convertirse en uno de los peores destruc- solucin de las problemticas sociales y ambien-
tores de la cohesin social, es la creacin de in- tales porque revela una sobresimplificacin en
dividuos crnicamente escpticos, como ocurre el anlisis que atenta justamente sobre su real
en nuestras sociedades. capacidad de aporte y transformacin.
71 IF
Pretender que profundos problemas estruc- empresaria, entendida como aquella manera de
turales de larga data se resuelvan en el corto pla- gestionar desde valores que aseguren una ren-
zo con la implementacin de un conjunto de va- tabilidad en balance con el medio en el que se
lores ticos y un modelo de gestin responsable, desenvuelven.
evidencia la construccin de una expectativa exa- Un aspecto esencial de las prcticas respon-
gerada que debera adecuarse a la realidad. sables es la visibilidad de los desempeos, que
No es casual que el mundo acadmico no asegura una mayor exposicin, tanto de lo bue-
logre an resolver objetivamente la cuestin de no como de lo malo, para que el consumidor sea
hacer tangibles los impactos que se desprenden quien finalmente ejerza el veredicto irrefutable
de las acciones de RSE por medio de un con- acerca de la sostenibilidad de cada empresa.
junto de indicadores que permitan transformar
el concepto de costo en otro ms cercano a la
inversin. Cuestin de olfato
En tal sentido, existen grandes posibilidades
de que los decisores de polticas empresarias y Continuando con nuestras reflexiones, deci-
sus grupos de inters deban modificar la con- mos que hay un sentido que todos tenemos y
cepcin sobre cmo medir impacto en acciones que vale oro y no advertimos que lo tenemos a
con un enorme contenido de variables intangi- mano, y muchas veces las cosas funcionaran ms
bles, pasando de la tradicional modalidad de simple y naturalmente si escuchramos nuestra
medicin de resultados al relevamiento de ten- intu ici n, en lo p erson al y p rofes ional.
dencias dinmicas. Intuicin tiene que ve r c o n e l l i d e ra z g o,
La implementacin de valores y prcticas so- no se puede mezclar con la parte racional. La
cialmente responsables no debera confundirse intuicin es que uno sabe lo que sabe pero no
con aquellos compromisos ciudadanos que es- sabe cmo lo sabe; es del mundo sutil. La in-
tn enmarcados en el cumplimiento de la ley y tuicin es usar la parte del cerebro derecho, la
sobre los cuales el Estado debe ejercer su potes- idea es usar todas las capacidades del cerebro
tad coercitiva y su poder fiscalizador hacia su para producir innovaciones, cambios de para-
cumplimiento. digma, transformaciones.
Muchos critican que empresas que no cum- La intuicin es un saber que tiene que ver
plen la ley a rajatabla, inviertan en polticas de con el olfato, un cierto grado de desarrollo per-
responsabilidad social con alta visibilidad en la ceptivo, a sabiendas de que no todo lo que bri-
comunidad en las que operan, y en tal sentido lla es oro.
el relevamiento de tendencias dinmicas vuel- Llevando este aporte al plano empresarial,
ve a emerger, ya que de manera similar a lo que proponemos una frase muy escuchada este ao:
sucede con las personas, las empresas no debe- en la c r i s i s h ay opor tunidades, y esto es por-
ran aspirar a ser perfectas para ayudar a otros. que se acta con intuicin. Una de las diferen-
La gran cuestin a discernir es si efectiva- cias entre ser emprendedor y empresario, es c-
mente la responsabilidad social es emanada y mo se utiliza y emplea la intuicin.
practicada en la organizacin desde sus valo- Reflexionando en un plano ms macro, sos-
res y cultura, y no tan slo desde su estrategia tenemos que la RSE no viene a salvar ningn
corporativa. caos social, sino ms bien se erige como un mo-
En el pasado se cuestionaba duramente el delo de gestin del negocio de cada empresa. Se
autismo de muchas empresas en su afn de per- debe implementar desde el corazn del nego-
seguir lucro a cualquier costo. Hoy, se cuestio- cio, para dar a toda la actividad un sentido so-
nan las verdaderas motivaciones que llevan a las cial y una sustentabilidad en el tiempo.
empresas a invertir en la comunidad y a relacio- Si se logran implementar acciones de RSE en
narse con ella de manera diferente. varias empresas, obviamente, el impacto se no-
La RSE nunca debera ser considerada como tar en las comunidades, en la sociedad y en el
un fin en s mismo, sino en un medio para un pas, pero no viene esta herramienta gerencial a
fin, y ese fin es la sostenibilidad de la actividad cubrir o reemplazar el espacio que por natura-
72 IF
No tiene sentido comenzar por mega pro-
yectos sociales, ambientales, porque en estos te-
mas, al ser tan vastos, si no est bien identifica-
do el norte, perdemos el foco y esta variable de-
bilita la propuesta.
Otro aspecto a tener en cuenta es que las em-
presas que deciden comenzar a transitar este ca-
mino de trabajo bajo la filosofa de la RSE, ten-
gan presente que no tienen por qu saber sobre
todo lo que pasa a nivel social en la comunidad,
en el partido, en la provincia, porque su misin
es otra: producir.
Entonces, el paso siguiente es permitirse in-
vestigar en terreno, detectando qu actores sur-
gen, qu proyectos nos traen, qu necesidades
hay, qu problemticas preocupan a la comuni-
dad, qu les gustara hacer para resolverlas, c-
mo les gustara trabajar y articular.
Estos disparadores que planteamos nos traen
datos que ameritan una interpretacin para lue-
go planificar y decidir qu programa queremos
leza tiene el Estado frente a crisis sociales, eco- para nuestra empresa en funcin de esta escu-
nmicas, ambientales, educacionales, etc. Son cha, de este salir a investigar qu pasa en la co-
mbitos distintos y cada uno debe actuar en su munidad. En definitiva, se trata de detectar opor-
lugar de competencia, pero tambin es posible tunidades para luego alinearlas al negocio de la
que se articule entre el Estado y el mundo em- empresa.
presario y se fortalezca uno con otro, se trans- Cabe la posibilidad que de estas investiga-
fiera conocimiento, se escuchen ambos secto- ciones aparezcan problemticas por atender del
res, se complementen, se instale el tema en la tipo asistencialista/ filantrpico, y tambin hay
agenda pblica y que surjan propuestas para el manera de abordar y lograr con creatividad y
bien comn. metodologa, estos casos y hacer verdaderos apor-
tes para ir transformando esas realidades. Por
ejemplo, ocurre lo planteado con los alimentos:
Pasos bien orientados se dona harina para una panadera, qu opcio-
nes hay: darles el pan hecho o bien propiciar un
Pero antes de planificar sobre qu hacer espacio y los elementos para que hacer el pan
en la comunidad, o qu alianza proponemos, sea un medio de socializacin, de compartir, de
o cmo cuido el medio ambiente con otros saber cmo son los vecinos de la comunidad,
actores, sugerimos que se mire puertas aden- sus problemas, cmo se puede trabajar juntos,
tro de cada empresa. Es decir, la RSE empie- capacitar en el oficio de panadera y gastrono-
za por casa t o d o l o q u e p a s a a f u e r a p a s a ma, de trabajar valores como solidaridad, ciu-
adentro como nos ensea este principio dadana, respeto por el otro etc.
milenario. Por eso, una vez ms hacemos hin- Las maneras de abordar la estrategia de RSE
capi en esta recomendacin de ordenar las son tan variadas como empresas y empresarios
acciones, no hacer por hacer, sino hacer con haya, por lo que se sugiere comenzar a ponerse
un sentido, con un objetivo, con un funda- en marcha y dar el primer paso.
mento, desde la intuicin, por ejemplo, ms En esta vida, no todo lo que brilla es oro; pe-
toda la batera de herramientas que hay a dis- ro hay cosas valiosas que no necesariamente es-
posicin cuando el compromiso por esta in- tn hechas de este metal precioso y que no de-
novacin es genuino. beran descartarse.
74 IF
PLAN DE NEGOCIOS (SEGUNDA PARTE)
El mapa estratgico
Por Marcelo Gravano
76 IF
MUESTRA EL CAMPO DE ACCIN EN EL As, es necesario dimensionar la realidad a
travs de un diagnstico interno referido a as-
MICRO Y MACROENTORNO, CON LAS
pectos comerciales, econmicos, financieros, es-
FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES tructurales, organizacionales y a las habilidades
Y AMENAZAS DEL NEGOCIO. internas de la organizacin. Este aspecto de an-
lisis interno es aplicable tanto en casos de pro-
yectos de mejora sobre el negocio actual o en
ste artculo contina con el desarrollo de
E
proyectos nuevos.
conceptos iniciado en el primer nme- Para las empresas en marcha, el diagnstico
ro para construir un plan de negocios que consiste en preguntarnos y evaluarnos objetiva-
nos ayude a definir el rumbo general de un em- mente para definir qu aspectos o procesos in-
prendimiento o una idea. Como lo hemos ex- ternos ayudarn a concretar la idea y cules se-
presado anteriormente, es una poderosa herra- ran los puntos dbiles que pueden hacer peli-
mienta que permite minimizar los riesgos pro- grar el xito.
pios de emprender. Como ejemplo de esto podemos citar:
En la edicin anterior habamos trabajado Capacidad ociosa: una nueva idea de nego-
en la definicin del concepto de idea de nego- cio, utilizando las lneas actuales de fabrica-
cio y su estructuracin definiendo el negocio, la cin, mejorara la productividad de la ma-
misin y la visin, ya que establecen el marco no de obra y de las maquinarias.
conceptual estratgico que necesitamos para des- Canal de comercializacin: si esta idea de
andar el camino del anlisis y posterior puesta negocio tiene por objetivo el mismo merca-
en marcha. do, aprovecharamos el canal y vendedores
Con estos conceptos ya estudiados y digeri- actuales.
dos, damos paso a las siguientes etapas de la pla- Costos fijos: utilizando la misma estructu-
nificacin. ra administrativa y de gestin.
El mapa estratgico contiene y estudia a los Segmento de mercado: ampliar el portafo-
distintos actores que intervienen directa o indi- lio de productos con alternativas a la misma
rectamente en el negocio y que es necesario co- clientela, optimizara los estudios de merca-
nocer y comprender para que la toma de deci- do previos.
siones tenga el impacto esperado y que el factor Proveedores: conociendo al mercado de pro-
sorpresa, generador de riesgos, se minimice a visin, seguramente se optimizara el desa-
travs de la anticipacin. Este anlisis debe rea- rrollo y obtencin de materias primas.
lizarse en dos dimensiones interrelacionadas: la
realidad interna y externa. Es aplicable y necesario el diagnstico in-
terno para ideas start up (sin base) de empresas
en marcha? Definitivamente s, ya que el anli-
A ) D i m e n s i n d e l a r e a l i d a d i n t e r na sis se debe realizar sobre aspectos tales como:
Habilidades: poseo habilidades suficientes
Muchas empresas buscan en las nuevas ide- para llevar adelante el proyecto?
as de negocio la salvacin a sus problemas fi- C a p a c i d a d f i n a n c i e r a : poseo los medios
nancieros y terminan matando la idea cuando suficientes para dar cobertura a la inversin
la insertan en el caos interno de la organizacin. inicial? De dnde obtendra los medios fi-
Para evitarlo, lo primero que debemos conocer nancieros para poner en marcha la idea?
y estudiar al momento de dibujar un mapa es- Re c u r s o s : tengo acceso a los recursos ne-
tratgico, es nuestra realidad interna y como s- cesarios para llevar adelante la idea (mano
ta puede influenciar positiva o negativamente de obra, maquinarias, herramientas, finan-
en la puesta en marcha de una nueva idea. cieros, etc.?
77 IF
Informacin: tengo o podr tener acceso a tical a travs de marcas propias (supermerca-
fuentes de informacin para la toma de de- dos e hipermercados).
cisiones?
78 IF
Factores internos Fortalezas internas Debilidades internas
cualidades administrativas, falta de compromiso, proble-
operativas, financieras, mas de estructura o procedi-
comerciales, investigacin mientos, comercial, financiera,
Factores externos desarrollo e ingeniera desarrollo productos, etc.
Amenazas externas
escasez de energticos, Maxi-mini Mini-mini
competencia agresiva o uso de fortalezas internas atrincherarse, liquidacin
ingresante, problemas polticos para enfrentar de la empresa, salirse del
sociales, cambio de hbitos las amenazas externas negocio o mercado
de consumo
80 IF
Estrategia de focalizacin: concentrar el ac- can los pilares sobre los cuales se edificar la
cionar de la empresa en un grupo especfico marca y la proyeccin de la empresa.
de clientes, una lnea de productos o una re- Por ejemplo, si la estrategia se basa en cali-
gin geogrfica. Es la base de desarrollo de dad y variedad de producto, podremos identi-
las economas regionales, empresas Pymes ficar como factores crticos de xito:
que se concentran en una oferta ms acota- eleccin de proveedores
da de productos o dentro de un mbito ge- control de la materia prima
ogrfico especfico. Un ejemplo histrico en control del proceso productivo
el mercado de las gaseosas fue el caso de Se- seguimiento en la logstica de distribucin
ven Up, cuyo slogan publicitario la bebida inversin en capacitacin de personal
no cola cre un segmento especfico den- inversin en investigacin y desarrollo
tro del cual no competa con Coca Cola ni
con Pepsi como producto.
Otras decisiones
Esta eleccin determinar los factores crti-
cos de xito, es decir, el conjunto de actividades Adems de escoger la estrategia genrica del
que la empresa deber concretar con calidad negocio, en este punto, el emprendedor debe
superior. tomar una serie de decisiones adicionales:
Dentro de este anlisis, y determinado por
la estrategia elegida para competir, se identifi- E s t r a t e g i a c o m e r c i a l . Cul ser la estra-
tegia de producto, precio, canales de dis-
tribucin y promocin? Todos estos pun-
tos son analizados en el captulo sobre
Marketing.
E s t r a t e g i a d e l o c a l i z a c i n. Dnde estar
ubicada la empresa y dnde estarn sus mer-
cados? En base a esta ubicacin, cmo se
organizar la cadena de suministros? Estos
puntos se tratan en el captulo La cocina de
l a em p re s a.
81 IF
La nueva economa
y el capital digital
PARA SER COMPETITIVO Y EXISTIR EN UN MERCADO GLOBAL, SE IMPONE EL USO DE
LA INFORMTICA E INTERNET.
a economa como ciencia social y del hom- quedaron en la economa de lo tangible, es de-
82 IF
Dentro de esta nueva realidad, el concep- internet como infraestructura fundamental; ge-
to de c a p i t a l d i g i t a l es uno de los que se es- nerar innovadoras propuestas de valor; animar-
t desarrollando con mayor peso y, una vez se a la competencia y trabajar en funcin de
desarrollado, pasa a formar parte del activo ella; enfocarse en el valor del cliente y no en el
de las empresas. consumo que hace; adecuar sus estndares pa-
El capital digital se compone de la suma de ra que stos sean ampliamente conocidos; re-
tres activos de conocimiento: capital digital = ceptar e internalizar la informacin que prove-
capital humano + capital cliente + capital de es- en los participantes en la relacin comercial;
tructura. desarrollar el sitio web con proveedores de con-
La vieja economa industrial se basaba en la tenido y marketing digital, seleccionar a los me-
escasez -todo era construido alrededor de la pro- jores proveedores de servicios web, incluidos
duccin y movimiento de bienes fsicos-. La nue- los legales (a quienes a veces olvidan y que re-
va economa est basada en un modelo de abun- sultan ser esenciales a la hora del conflicto) y
dancia, dado por la amplia oferta en forma de desarrollar su propuesta en la web y para el mer-
procesos y basado en conocimiento. cado, atendiendo principalmente a los concep-
Prosperar en esta nueva economa es muy tos de neutralidad tecnolgica y usabilidad.
sencillo: hay que proveer ms valor que los de- Todo ello construir el capital digital de la
ms, a un menor precio y lograr la conquista de empresa y, aqulla que mayor cantidad acumu-
la mayor porcin del mercado. Nada nuevo, sin le, posicionar sin ms su producto o servicio
dudas. Sin embargo, lo novedoso es que todo por sobre los de la competencia.
esto se puede conseguir de manera ms eficien- El capital digital como sumatoria del capi-
te y eficaz mediante la utilizacin de la infor- tal humano, capital del cliente y el capital es-
macin y el conocimiento que suministra la he- tructural, agrega una nueva dimensin al ca-
rramienta informtica y la Internet. pital de la empresa y potencia sus resultados.
Por ello y especialmente las Pymes, debern
Va l o r a l i n f i n i t o incorporarse a los procesos y las directivas que
El e-commerce o comercio electrnico, pues dicta la Nueva Sociedad de la Informacin, ha-
de ello se trata, permite generar diferencias sig- ciendo inversiones en tecnologa y asesora-
nificativas en todos los procesos de comerciali- miento para adecuarse rpidamente a la nue-
zacin, de marketing, de distribucin, de pos- va realidad, a la que seguramente no estaban
tventa y de financiacin que hacen significati- acostumbradas. Adems, la incorporacin de-
vos los cambios en la nueva realidad, con eficacia ber ser definitiva para que pasen a formar par-
y eficiencia. te de su estructura en el futuro inmediato y pa-
En la nueva economa, las empresas, espe- ra no quedar sumergidas en el viejo modelo
cialmente Pymes, debern aprender a usar la de posibilidades limitadas.
83 IF
La pasin que
deriva en negocio
LOS CREADORES DEL CIRQUE DU SOLEIL REINVENTARON EL ESPECTCULO CIRCENSE,
ATRAPARON ESPECTADORES Y, EN 10 AOS, AUMENTARON EXPONENCIALMENTE LAS VENTAS
DE ENTRADAS. UN EJEMPLO DE CREATIVIDAD E INNOVACIN.
egn dicen los socilogos y psiclogos, tualmente con 8 espectculos en gira y 7 perma-
84 IF
de los artistas estelares dentro de este mercado. cios y as, lograr una ruptura y por ende, un mo-
La realidad o la miopa para leerla, hubie- nopolio temporal que asegure un nivel de ren-
ra sugerido a cualquier aventurero emprendedor tabilidad superior.
que ni se acercara a este mercado, ya que las pro- Cirque du Soleil cre un espacio de mercado
yecciones futuras estaban mucho ms emparen- no disputado que hizo irrelevante la competen-
tadas con inversiones nefastas y altas probabili- cia. Atrajo a un nuevo grupo de clientes que dis-
dades de fracaso. taban de los tradicionales del sector: adultos y
clientes corporativos que se haban volcado al
teatro, la pera o el ballet y que, por ende, esta-
Mentes abiertas ban dispuestos a pagar varias veces ms que el
precio de un boleto de circo convencional a cam-
Ahora bien, cmo logr el Cirque du Soleil bio de una experiencia de entretenimiento sin
incrementar sus ventas 22 veces en los ltimos precedentes.
diez aos de trabajo?
Quizs la respuesta ms acertada dentro de
este anlisis sea: reinventaron el circo, o lo que Bueno por conocer
es lo mismo, lograron generar una alternativa de
espectculo circense no tradicional para el con- Para entender la naturaleza del logro de Cir-
cepto de circo aceptado por entonces. que, es necesario reconocer que el universo de
Hay un libro, cuya lectura recomendamos, los negocios consta de dos tipos de espacio, que
que es El cisne negro de Nassim Nicholas Ta- llamamos ocanos rojos y azules.
leb, en el que se plantea una forma diferente de Los ocanos rojos representan todos los sec-
leer y entender la realidad. El texto sostiene que tores que existen hoy; el espacio de mercado co-
lo comn es la mediocridad; o sea, todos hacien- nocido. En los ocanos rojos, las fronteras del sec-
do lo mismo e intentando ganar espacios a cos- tor estn definidas y aceptadas, y las reglas com-
ta de grandes sacrificios, dentro de la rutina de petitivas del juego se comprenden bien. Aqu, las
no innovar y con ventajas competitivas normal- empresas intentan superar a sus rivales para apo-
mente neutralizadas. derarse de una mayor porcin de la demanda exis-
El desafo pasa por crear nuevos espacios, tente. A medida que el espacio se torna ms y ms
nuevos enfoques, nuevas formas de hacer nego- congestionado, las oportunidades de utilidad y
85 IF
Si una organizacin crea valor sin innova-
cin, mejorar pero no podr sobresalir. Al con-
trario, si innova sin valor, se dar lo que sucede
con muchas tecnologas que, siendo pioneras e
innovadoras, se quedan en eso, porque no agre-
gan el valor necesario y esperado.
Entonces, para obtener innovacin con valor,
es necesario poner nfasis en ambos aspectos.
En consecuencia, la innovacin en valor,
concepto de los creadores de la denominada
Estrategia de Ocano Azul, W. Chan Kim y Re-
crecimiento se reducen. Los productos se trans- ne Mauborgne, se logra simultneamente, ya
forman en materias primas y la creciente compe- sea reduciendo costos a travs de eliminar y re-
tencia hace que el agua se torne rojiza. ducir variables y gastos sobre las cuales se com-
Los ocanos azules identifican a todos los sec- pite y elevando el valor para los clientes, crean-
tores que no existen hoy: el espacio desconocido do y brindando propuestas nunca ofrecidas y
de mercado, no contaminado por la competen- muy valoradas.
cia. En los ocanos azules la demanda se crea y
no se disputa. Hay abundancia de oportunidades
para el crecimiento rentable y adems, rpido. Caos efectivo
Existen dos maneras de crear ocanos azules:
innovacin y estrategia. La facturacin del Cirque du Soleil depende,
Es interesante observar que hay empresas que en su mayor parte, de las localidades. Sin embar-
entienden que es necesario cambiar las reglas del go, la creacin de una poderosa y atractiva ima-
juego y desafiar los requerimientos de clientes gen de marca asociada a la calidad e innovacin
cada vez ms informados y exigentes, y hoy des- constante han permitido diversificar las fuentes
tinan ms dinero en departamentos de investi- de ingresos. As, por ejemplo, han logrado sedu-
gacin y desarrollo (I+D). Ejemplos de esto en- cir a empresas como IBM, Porsche y Visa para que
contramos en marcas como Nike, que gasta mu- se conviertan en sponsors de los espectculos.
cho ms dinero en el diseo que en la produccin. Una de las grandes claves de xito empren-
Segn estiman algunos estudiosos de la evo- dedor del Cirque du Soleil radica en sus prcticas
lucin en el desarrollo y lanzamiento de nuevos de captacin y retencin de talento.
productos, el 70% de los productos y servicios La compaa recluta empleados a lo largo y
que utilizaremos en la prxima dcada todava ancho del mundo y paga salarios razonablemen-
no estn siendo pensados ni mucho menos di- te elevados a sus trabajadores de 35 nacionali-
seados, por ende, son una fuente de oportuni- dades, que incluyen ex campeones olmpicos y
dades para el que se anime a tomarlas. antiguos miembros de grupos de ballet.
El concepto integrador de I+D no se concen- Desde luego, la diversidad de orgenes cultu-
tra nicamente en el desarrollo de nuevos pro- rales puede complicar la convivencia. Por lo tan-
ductos o servicios, sino que esta modalidad de to, Cirque du Soleil implementa cursos de traba-
pensamiento se proyecta en la realizacin de los jo en equipo y cuenta con una cultura organiza-
movimientos apropiados. Es ms, las empresas cional que premia la colaboracin en lugar de
que comprenden lo que impulsa un buen mo- los artistas estrella de los circos tradicionales.
vimiento estratgico, estarn en mejor posicin En definitiva, la confluencia de estos factores
para crear mltiples ocanos azules a lo largo del result en una exitossima empresa con 3.500
tiempo. La creacin de estos nuevos espacios, en empleados y valuada en unos 1.200 millones de
otras palabras, es producto de la estrategia y co- dlares. Un xito logrado a travs de un delica-
mo tal, es en gran medida producto de la accin do balance entre el caos creativo del arte y las
de los ejecutivos. buenas prcticas de gestin corporativa.
86 IF
Beneficios de alquilar
con opcin a compra
EL SISTEMA DE LEASING PERMITE ACTUALIZAR EQUIPAMIENTO SIN GRANDES GASTOS.
VENTAJAS PARA TODAS LOS ACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CONTRATO.
n ingls, leasing significa alquiler con op- es muebles e inmuebles, nacionales o importados,
88 IF
fondos que permiten el repago de los cnones, so en la masa de activos afectados a la acti-
sin tener que quitarle liquidez a la empresa. Ade- vidad. As, se evita los activos inmovilizados.
ms los cnones pueden pactarse de manera
mensual, trimestral o semestral acorde al ciclo E vita e l gas to d e reali zaci n d e un a gar an -
del negocio. ta real. Al ser el dador el titular de la pro-
piedad del bien, no es necesario incurrir en
Actualizacin tecnolgica de los activos fi- el gasto de constitucin de una prenda o hi-
jos. Es una herramienta que permite una con- poteca, ya que la garanta est dada por el
tinua actualizacin de la tecnologa, con re- mismo bien.
novaciones peridicas, transfiriendo el ries-
go de obsolescencia al valor residual. Negociacin en la compra como si fuera
de contado. Permite negociar una mejor con-
Financiacin fuera de balance. Mejora de dicin de compra, ya que el proveedor co-
los indicadores. No se expone la deuda en bra el 100% de la operacin de contado.
el pasivo de la empresa, mejorando los n-
dices de endeudamiento. Pero adems, al Evita el presupuesto de inversin. Al mo-
calcular la ROA (rentabilidad operativa de mento de decidir una inversin en la empre-
los activos) el indicador mejora, ya que el sa, es ms simple obtener la autorizacin de
bien gener mayores ingresos y no se expu- un gasto peridico que de una inversin por
89 IF
el total de la compra. De esta manera se evi- ma secundaria realicen exclusivamente activida-
ta la burocracia del proceso de autorizacin des financieras.
de gastos acorde a la escala de atribuciones. 2- Si el objeto es sobre bienes muebles, el
plazo del contrato debe superar el 50% de la vi-
Propiedad eventual. Al tener la opcin de da til contable del bien (RT 9). Ejemplo: equi-
no comprar el bien al final del contrato, se pos de computacin, 16 meses; rodados, 31 me-
adapta a normas de empresas multinaciona- ses; maquinaria agrcola, 49 meses; maquinaria
les que no les permiten tener activos inmo- industrial, 61 meses. Para inmuebles no desti-
vilizados y adems en caso de obsolescencia nados a vivienda debe superar el 20% de la vi-
del activo, sin ms trmites se procede a su da til, es decir 10 aos como mnimo.
devolucin. 3- Se debe fijar un valor de opcin de com-
pra, ya sea un valor cierto y determinado como
Beneficios impositivos precio (leasing financiero) o las pautas para la
(decreto reglamentario 1038) determinacin de un valor a futuro (leasing ope-
rativo o true lease).
ste seguramente es el aspecto ms impor- El beneficio se obtiene porque, a diferencia
tante para considerar el leasing como la herra- de los crditos en general donde solo se pueden
mienta ms conveniente para el crecimiento de deducir los intereses de la cuota, en el leasing se
su empresa. pasa al cuadro de gastos el 100% del canon com-
a) Canon deducible en un 100% del impues- puesto por capital e intereses. Es decir, que el
to a las ganancias: bien se amortiza de manera acelerada en la mi-
Frente al impuesto a las ganancias, las ope- tad de la vida til contable establecida.
raciones se asimilan a financieras o de locacin, b) Diferimiento del pago del IVA a lo largo
siempre que se cumplan algunos requisitos ex- del contrato:
presamente. Estos son: La operacin se considerar como de loca-
1- El dador debe ser una entidad financie- cin, tributando el 21% de cada canon, y cuan-
ra o empresas que tengan por objeto principal do el locatario ejercite la opcin de compra, se
la celebracin de contratos de leasing, y en for- tratar en dicho momento como una compra-
90 IF
venta; para ello, deber tenerse en cuenta la na- con la sola presentacin del contrato inscripto,
turaleza del bien para determinar la alcuota co- y demostrando haber interpelado al tomador
rrespondiente. otorgndole un plazo no menor de cinco (5) d-
El beneficio est en el hecho de que el ban- as para la regularizacin. Producido el secues-
co paga la totalidad del IVA al momento de com- tro, queda resuelto el contrato.
prar, asumiendo la inmovilizacin de ese crdi- b) Accionar por va ejecutiva por el cobro del
to fiscal y el tomador va pagando el IVA diferi- canon no pagado con la sola presentacin del
do a lo largo del contrato. contrato inscripto En este caso slo procede el
c) Eximicin de pago de Ganancia Mnima secuestro cuando ha vencido el plazo ordinario
Presunta: del leasing sin haberse pagado el canon ntegro
El bien, durante la vigencia del contrato, es y el precio de la opcin de compra, o cuando se
de propiedad del dador, por ello, el tomador no demuestre sumariamente el peligro en la con-
tributar dicho impuesto, hasta el da en que servacin del bien, debiendo el dador otorgar
ejerza la opcin de compra. Para las personas f- caucin suficiente. En el juicio ejecutivo previs-
sicas, se exime del pago del impuesto a los bien- to en ambos incisos, puede incluirse la ejecu-
es personales, teniendo el mismo tratamiento. cin contra los fiadores o garantes del tomador.
92 IF
CON PLANIFICACIN Y METAS, LAS ORGANIZACIONES MEJORAN SU GESTIN Y PUEDEN EVALUAR RESULTADOS.
93 IF
La actitud es decisin loga de Direccin de Proyectos y sus reas te-
mticas, las cuales conforman los pasos a seguir
La Direccin de Proyectos es una disciplina para planificar un proyecto en forma adecuada
que data del ao 1969. Tiene determinados pa- y luego poder controlarlo.
sos que se deben seguir para planificar adecua- Los principales beneficios que las organiza-
damente un proyecto y posteriormente contro- ciones obtienen a partir de ese uso sistemtico
larlo de forma tal de minimizar los posibles des- de la Direccin de Proyectos son:
vos. Es una disciplina que se aprende , como Proyectos que cumplen con los plazos pro-
todo, y cuanto antes se aplique, ms rpido se metidos.
recogern los frutos de dicho proceso. Poder Proyectos que no exceden los presupuestos
aplicar la Direccin de Proyectos en una orga- comprometidos.
nizacin es tan solo una decisin que, una vez Clientes que obtienen los productos finales
tomada, slo trae ao tras ao ms y ms bene- requeridos, a partir de un buen manejo de sus
ficios. expectativas.
Qu necesitamos para aplicar dicha meto- Ciudadanos que reciben de las instituciones
dologa? Decisin! Necesitamos que nuestra gubernamentales lo que stas alguna vez pro-
gente aprenda los pasos a seguir, fase por fase metieron brindar.
desde la iniciacin de un proyecto hasta su cie- Continuidad en el mercado producto de la
rre, y que conozca quines deben involucrarse previsibilidad y la calidad.
para ejecutar dichos pasos. Aumento sostenido en la rentabilidad para
Debemos saber quin hace qu, en cada mo- empresas con fines de lucro, al evitar un mal uso
mento y cmo documentamos toda nuestra pla- de recursos genuinos de la organizacin, que se
nificacin para luego poder realizar un eficien- ocasiona producto de la falta de mtodo.
te control del proyecto. A continuacin vemos Aumento sostenido de credibilidad, al po-
el Ciclo de Vida de un Proyecto de Construc- der dar cumplimiento a las expectativas del clien-
cin, sostenido por los pilares de una metodo- te, en tiempo y nivel de calidad.
94 IF
Seguir un mtodo forma gil y su rpida adopcin por parte de
todos los elementos de la organizacin, ya que
Lo primero es concientizar a la alta direc- aportan enormes beneficios frente a poco es-
cin de los beneficios que trae el uso de esta fuerzo de implementacin.
metodologa y estar todos dispuestos a enca- Una vez que todas las personas en la orga-
rar este cambio cultural. Dicho cambio im- nizacin utilicen el marco metodolgico cons-
plicar que todas las personas que participen truido para gestionar proyectos y comiencen a
en proyectos, como primer paso aprendan la recoger sus frutos (proyectos finalizados a tiem-
metodologa, conozcan las etapas a seguir, po, clientes internos o externos satisfechos, cos-
identifiquen las fases en las que se dividen los tos controlados, estndares de calidad cumpli-
proyectos, reconozcan los roles fundamenta- dos), la organizacin puede proponerse dar el
les que todo proyecto tiene, se familiaricen con siguiente paso hacia una mejora continua en
las plantillas (documentos) que deben utili- Direccin de Proyectos, e incorporar nuevos
zarse a la hora de planificar y controlar pro- pasos a cumplir, tendientes a profesionalizar
yectos y, sobre todas las cosas, comiencen a an ms su trabajo, como la conformacin de
aplicar lo aprendido en forma inmediata. Lo una Oficina de Proyectos que brinde servicios
ideal es armar un primer estndar simple y de proyectos a toda la organizacin.
utilizable, para luego ir por ms. No menos Lograr esto es tan solo una cuestin de de-
importante es el uso consciente de herramien- cisin, conocimiento del tema y un conven-
tas informticas dedicadas, tanto para la pla- cimiento de los beneficios que trae la Direc-
nificacin, como para la gestin y el control cin de Proyectos. Los beneficios llegarn so-
financiero de los proyectos, que posibilitan o los y la organizacin no volver atrs luego
facilitan la utilizacin de la metodologa en de conocerlos.
96 IF
Cunto hay que vender
para no perder
LA CRISIS FINANCIERA GLOBAL PLANTEA LA NECESIDAD DE ENCONTRAR REGULACIONES QUE
GARANTICEN EQUILIBRIO ENTRE BENEFICIOS Y RESPONSABILIDADES.
97 IF
Tomaremos como ejemplo una receta de sualmente con $220.000 para financiar su tra-
bombones rellenos con crema de coco, donde bajo, el consumo de luz y materiales de aseo,
se sugiere un precio unitario de $100 a $120 pa- vemos que todava le quedara un saldo de
ra cada bombn de 14 gramos. Sin analizar en $39.200. Todo lo anterior se resume en el si-
este artculo el tema de cmo determinarlo, su- guiente cuadro:
pondremos que a un precio de $100 se estima
posible vender 3.600 unidades mensuales (120 Precio unitario 100
promedio diarias). Es decir, se espera tener in- Cantidad mensual 3.600
gresos de $360.000 mensuales. Ingreso mensual 360.000
Aunque la diferencia entre el precio de $100 Costo unitario 28
y el costo unitario de $28 parece alta, tenemos Costo variable total -100.800
que ver cmo ayuda o contribuye a cubrir los Margen de contribucin 259.200
otros costos del proyecto. La ganancia de $72 Costo fijo -200.000
por cada unidad vendida se llama m a r g e n d e Resultado operacional 39.200
contribucin unitario, ya que muestra con cun-
to contribuye cada unidad vendida a financiar Aunque los ingresos le permiten financiar
los costos fijos, los costos financieros y la pr- todos los costos variables de produccin y los
dida por desgaste de sus utensilios. costos fijos necesarios y dejan un resultado ope-
Si multiplicamos los 3.600 bombones por racional de $39.200, nos falta analizar el efecto
los $28, obtenemos el Costo Variable Total Men- en los costos de las inversiones.
sual ($100.800). Es decir, si se venden todos los Si el costo de los utensilios (adaptacin de
bombones, quedara un saldo mensual de cocina, compra de ollas, utensilios de madera,
$259.200. moldes de policarbonato, etctera) obliga a in-
Si suponemos que usted est interesado en vertir $240.000, deben agregarse como costo del
el negocio siempre que le permita quedarse men- negocio los intereses que tendr que pagar por
98 IF
un eventual prstamo. Si suponemos que le co- ra reposicin). Luego, buscamos la cantidad (q)
bran un inters mensual del 1,2 por ciento, se que hace al resultado igual a cero:
deber incluir en el clculo del cuadro anterior 0 = 72q-232.880
$2.280 (que es el 1,2 por ciento de los $240.000). Donde cero se logra si los ingresos (72q) son
Si usted tiene los $240.000, tambin debe- iguales a todos los costos (232.880). Despejan-
r considerar este costo de oportunidad, por do q, los 72 que estn multiplicando pasan al
dejar de gastarlo o invertirlo en otra opcin don- otro lado de la ecuacin dividiendo, con lo
de obtendra un beneficio o satisfaccin que sa- que resulta
crifica por destinar sus recursos a este empren- q = 232.880/72 = 3.234
dimiento. Esto indica que si su estimacin de ventas
Un ltimo elemento a considerar es un cos- mensuales es inferior a 3.234 unidades, el ne-
to o reserva por el desgaste de sus utensilios. Si gocio no es capaz de rendirle lo suficiente co-
su inversin debe ser repuesta cada dos aos, mo para obtener el sueldo deseado.
debe incluir una reserva para reposicin de Por ltimo, todos sabemos lo que influye la pre-
utensilios, ya que en un tiempo ms deber te- sentacin y el envase en una decisin de com-
ner los recursos que le permitan reemplazar los pra. Por eso, es conveniente llevar el anlisis a
daados por el uso. Si invirti $240.000 y esta lo que parezca ms atractivo.
inversin tiene una duracin de 24 meses, cada Suponga que cada caja le cuesta $200 y pue-
mes debe hacer un ahorro de $10.000 (240.000 de poner en ella 12 bombones. Sin embargo,
dividido en 24), para que pueda recurrir a este por la nueva presentacin, usted podr cobrar
fondo cuando tenga que reponer sus equipos. $1.800 por la caja. El costo unitario por caja se-
Es decir, usted est teniendo una ganancia des- ra de $536 (los $200 de la caja ms los 12 bom-
pus de su sueldo de $26.320, tal como lo resu- bones a $28 cada uno). Como no cambia su cos-
me el cuadro siguiente: to fijo, ni su inversin, necesitara vender 184
cajas para obtener el sueldo deseado. O sea, s-
Precio unitario 100 lo 2.208 bombones mensuales. Pero si vendie-
Cantidad mensual 3.600 ra los 3.600 bombones (300 cajas), obtendra,
Ingreso mensual 360.000 adicional a su sueldo, un excedente de $146.320.
Costo unitario 28 Hemos dejado pendiente una pequea in-
Costo variable total -100.800 versin que, si bien no cambia el resultado de
Margen de contribucin 259.200 su rentabilidad, puede hacer que su negocio fra-
Costo fijo -200.000 case si no toma los resguardos necesarios. Se le
Resultado operacional 39.200 llama inversin en capital operacional o capital
Inversin 240.000 de trabajo y ser tema de un prximo artculo.
Rentabilidad exigida 1,20% -2.880
Reserva para reposicin de equipos 24 meses -10.000
Ganancia mensual 26.320
99 IF
Maketing para
ucede siempre que surgen las crisis: las em- se expanden otra vez, empiezan a surgir las histo-
100 IF
pocas turbulentas
Los consejos de esos ganadores o pilotos claro y reflejos rpidos, sumados a una buena
de tormenta son tan vastos y diferentes como dosis de optimismo.
el mundo empresarial. Pero tienen un hilo con- Segn Ricardo Bruni, coordinador general
ductor comn a todos: agilidad, pensamiento de Operaciones y Logstica de FUNDES Argen-
101 IF
Marcelo Zanovello
Austeridad frente a la tormenta
tina, si bien depende de cada Pyme, creo que mente, poner foco en las personas clave ser
la estrategia se puede resumir en tres puntos fundamental, ya que ellas sern crticas para
crticos: cuidar los clientes actuales; cuidar su encontrar la salida.
caja y tambin cuidar al personal clave de la Para Claudio Destfano, periodista y direc-
empresa. Durante las crisis siempre aparecen tor de la consultora Bizers Corporate, la visin
oportunidades. El tema es lograr dominar la y el optimismo productivo son factores clave.
tormenta. Es crtico focalizar en la gestin co- Lo primero es no paralizarse y seguir cami-
mercial, desarrollando la capacidad de enfo- nando explica, aunque sea a ritmo ms len-
car a la empresa hacia los to, pero nunca pararse. Se-
clientes ms rentables. Por gundo: atacar al mximo los
otra parte es clave no olvi- Los empresarios y consultores costos. Es el momento: los
dar la razn de ser de la em- coinciden en una idea central, empleados lo comprende-
presa, ya que la crisis, tarde que las crisis no perdonan: no rn. Y tercero: hacer foco en
o temprano, va a finalizar. hay que dejarse obnubilar por su negocio y fortalecerse al
Es importante contar con un el pnico ni descuidar las mximo en lo que saben ha-
plan estratgico y de mar- marcas y productos. cer: no es momento de gas-
k etin g dinmico y acorde a tar energa en nuevos planes
las circunstancias de la cri- de negocios que no se cono-
sis. Adems, debemos ser flexibles y creativos cen. Tambin es clave concientizar a los pro-
a la hora de hacer cambios de planes. Final- pios empleados de las virtudes de la compa-
102 IF
a y que sean ellos los principales vendedo- pales debilidades que pueda tener una empre-
res de los productos o servicios. En tiempos sa. El cuidar la caja exige una cintura y un da
de crisis, ellos suelen ser ms conscientes que a da que muchas empresas no estn acostum-
en otras pocas de los esfuerzos que hacen los bradas, y las acciones derivadas son varias: re-
dueos para seguir adelante; por eso, es el mo- forzar las lneas de crdito con los bancos y con-
mento donde desde el management de la com- seguir, a priori, buenos convenios en trminos
paa es necesario capacitar a su gente para de tasas. Esto debe hacerse preventivamente,
que se ponga cada vez ms la camiseta de la antes de necesitarlo en toda su dimensin. El
empresa. camino inverso es conocido, por lo dramtico,
Para Diego Regueiro, profesor del MBA de y ms en Argentina, donde las tasas no conve-
UADE y gerente de marketing de una de las prin- nidas son altsimas y no hay negocio que aguan-
cipales empresas de finanzas del pas, la cues- te. Otro punto es mantener niveles de stock p-
tin econmica est en el centro de la cuestin. timos, porque muchas empresas no siempre re-
La principal medida a tomar en pocas de cri- cuerdan que un alto nivel de stock, puede ser
sis es cuidar la caja. Sin duda, el factor finan- un gran negocio econmico pero una trampa
ciero y el cuidar el capital de trabajo son facto- para la liquidez. Un frreo control de inventa-
res claves a la hora de enfrentar crisis, y siem- rios, priorizacin de los tems con ms salida y
pre digo que las empresas no sufren por liquidaciones cuando sea necesario son medi-
rentabilidad, sino por falta de liquidez. En ese das comunes en estas situaciones. Finalmente,
aspecto, las crisis ponen al desnudo las princi- es necesario convenir con proveedores, lneas
Diego Regueiro
Las crisis pasan, lo que se hace queda
104 IF
ms flexibles y alargamiento de pagos. Esta ne- micro adversos y de difcil gerenciamiento.
gociacin es fcil de decir pero muchas veces, Marcelo Zanovello, Director de Marina Uno,
muy difcil de implementar. Sin embargo, las explica: En cualquier pas normal, aunque ha-
crisis generan en este campo buenas oportuni- ya una crisis econmica, el futuro es mediana-
dades: lograr convenios con proveedores con mente previsible. Pero como en la Argentina
quienes no tenamos relacin, cerrar contratos siempre se mezcla la economa con la polti-
beneficiosos a cambio de compromisos de con- ca, los resultados no responden linealmente a
tratacin, etctera; y generar dinmicas de pro- las reglas econmicas. As, nuestro pas no es
mociones y ventas acordes a los tiempos. uno ms en el contexto internacional, si no
uno muy especial por sus reacciones inslitas
e inesperadas. Nosotros creemos que una de
El da a da las premisas es cuidar el capital de trabajo y
mantenerlo dentro de lo posible en moneda
Desde el escritorio de los empresarios, las fuerte, cuidar la liquidez y no endeudarse, por-
cuestiones fundamentales no se ven muy dis- que todo lo que uno compre hoy, en el futu-
tintas. Pero reconocen que a veces las recetas ro puede que lo haya comprado en moneda
son difciles de implementar cuando se est fuerte al doble de su costo. O sea: ser austero
sumergido en el da a da. La falta de previsi- hasta que pase la tormenta.
bilidad local termina sumndose a la inesta- Dedicado a la fabricacin y comercializa-
bilidad general, creando escenarios macro y cin de embarcaciones, Zanovello conoce per-
Claudio Destfano
No hay que paralizarse
105 IF
Ricardo Bruni
Pack anticrisis
fectamente lo que las crisis y tambin los pe- ting comenzarn con el lanzamiento de los
riodos de expansin le hacen al consumo de nuevos modelos.
bienes de lujo y a la produccin nacional. En
nuestro rubro, muy sensible a estos vaivenes
econmicos, la demanda se contrae ms que Recomendaciones sabias
en otros, por ser bienes absolutamente pres-
cindibles. Pero la experiencia nos dice que la Han tomado Zanovello y sus socios accio-
demanda no desaparece, slo se contiene, o nes especficas para enfrentar esta crisis? Nue-
sea que cuando la situacin mejora, vendemos vamente la visin de un futuro realista pero
todo lo que no se vendi durante la crisis. En positivo se hace presente entre los casos de xi-
nuestro caso aprovechamos para renovar mo- to: Medidas, no muchas ms, adems de las
delos de nuestras lanchas y hacerlas ms atrac- ya mencionadas; slo prudencia, austeridad y
tivas, modernas e industrialmente ms fciles eso s: prepararse para cuando todo comience
de producir. Si esta estrategia sale bien, cuan- a repuntar.
do el cliente decida comprar, deberamos ven- A diferencia de otras crisis 1994, 2001,
der mayor cantidad de unidades que lo que 2002, los empresarios Pyme de la Argentina
habramos vendido de haber continuado con parecen haber aprendido las lecciones del pa-
los modelos anteriores. Y seguramente, si las sado y han decidido invertir algo de su capi-
ventas se hubiesen mantenido no hubisemos tal en consultar y contratar servicios de aseso-
tomado esa decisin, para no salir de produc- ra profesionales, que los ayuden a sortear di-
cin. En nuestro caso, las acciones de marke- ficultades y encontrar oportunidades.
106 IF
Los consultores estn de acuerdo en el te- sultantes puede ser ms o menos integral. De-
ma. En FUNDES hemos recibido varias con- pende mucho de la industria, sector, estilo de
sultas explica Bruni y adems desarrolla- management, etctera.
mos un esquema de consultora especfico de- En este sentido, Regueiro tambin ve una
nominado Pack Anticrisis, el cual se realiz clara disposicin de las empresas a seguir con-
para ayudar a los empresarios MiPymes (Mi- sejos relacionados con los temas del da a da.
cro y PYMES) a poder pasar el perodo de tur- Una vez establecidas las precauciones nece-
bulencia. sarias y el cuidado estratgico en los activos
Por su parte, Destfano que con el lan- importantes (otra vez, mucho foco en la ca-
zamiento del Club Boutique de Ftbol Tiro ja), la crisis permite oportunidades que en
Fedral de Rosario acaba de otros tiempos de humores
demostrar cmo aun en los distintos seran impensadas:
tiempos de crisis se pueden Lo primero es no paralizarse y por ejemplo, es un momen-
crear ideas exitosas, co- seguir caminando; aunque sea, to de afianzar lazos con los
menta que: S, hemos re- a un ritmo ms lento, pero partners actuales, pero por
cibido consultas, principal- nunca pararse. sobre todo, explorar opor-
mente de aquellos que an tunidades con otros nue-
no han tenido mucha mer- vos incluyendo competi-
ma en las ventas, pero que sienten que se pue- dores. Es increble, cmo se abren puertas pa-
de venir. Quieren prepararse para un futuro ra escuchar y proponer negocios en estas
menos auspicioso que el actual. pocas, mientras que tiempos buenos apenas
Cuando explica sobre este tema, Regueiro se entornan. En este mbito, y especialmen-
hace foco en una de las cuestiones esenciales te si hablamos de marketing, es un excelen-
de la mente del empresariado: Hemos reci- te momento para dar rienda suelta a la crea-
bido consultas, s, pero no tanto desde la vi- tividad e ingenio, y recomiendo dos vas pa-
sin estratgica, sino desde lo meramente tc- ra ser efectivos: una, prestar atencin a lo que
tico: Qu hago con esto? Si bien el enfoque hacen los consumidores. No slo observar y
es parcial, es positivo porque indica que son aprender, sino tambin entender qu cosas
momentos de cambio y de hacer cosas nue- los llevan a estas actitudes y comportamien-
vas, salir de lo corriente, que puede ser malo tos; y dos: mantener el optimismo. Si nos de-
o insuficiente. Ante estas consultas, el grado jamos ganar por el est todo mal, quin
de compromiso con las acciones nuevas re- nos va a comprar? y no se puede hacer na-
108 IF
da es muy difcil que logremos capitalizar se recupera en poco tiempo y cuando todo
estos momentos, dice. empieza a mejorar, el cliente ya tiene decidi-
do qu va a comprar.
Para Destfano, hay varias cuestiones cla-
Er r or e s i m p e r d o n a b l e s ve que es necesario evitar: Respecto del pro-
ducto: descuidar la marca y dejarle lugar a las
Con todo, los empresarios y consultores blancas; respecto de los servicios: bajar la ca-
coinciden en una idea central, que las crisis lidad, utilizando de excusa la crisis; respecto
no perdonan, por lo que no hay que dejarse a la empresa en s: recortar puestos de traba-
obnubilar por el pnico ni descuidar las mar- jo y no gastos superfluos; respecto a los em-
cas y productos. pleados que siguen en la compaa: sacar el
Pienso que estar desatento a lo que suce- pie del acelerador en la capacitacin, justo en
de con los precios de la oferta puede ser fatal el momento que se puede conseguir ms ba-
dice Zanovello. El equilibrio est entre ni re- rata por la falta de demanda.
galar nada ni quedarse alto cuando la compe- Regueiro coincide en la idea, y concluye
tencia baja sus precios. Una venta en poca con una sntesis que puede aplicarse a esta co-
de pocas ventas es como hacer cinco en mo- yuntura, pero tambin a las pasadas y a las
mentos de bonanza. Adems, pienso que hay que estn por venir: Las crisis pasan, siem-
que caminar en el delicado equilibrio entre pre, y pasan rpido. Lo peor que nos puede
gastos de promocin sin ventas e ingresos. A suceder tiempo despus, es mirar atrs y arre-
pesar de las pocas ventas no se puede perder pentirnos de no haber cuidado mejor las co-
presencia en el mercado puesto que el consu- sas importantes.
midor no compra pero sigue mirando y ob-
servando para saber en qu va a comprar cuan-
do se sienta ms confiado y se anime; la re-
cordacin de marca que el cliente pierde no
109 IF
En una organizacin todos
suman ms que las partes
110 IF
conocer ni real ni objetivamente). Hemos vis- Quines somos?
to que ese entorno es clasificado en un entor-
no general, ms exterior e indirecto, y un en- Varias veces us la frase lo que est ah afue-
torno inmediato, ms prximo y directo. He- ra para referirme al entorno objetivo y al es-
mos dicho que todo ello es un paquete de cenario que la empresa imagina o percibe sub-
numerosas variables que se interrelacionan en- jetivamente. La razn de haber utilizado esta
tre s, configurando un sistema altamente com- idea con frecuencia, es porque tenemos que dis-
plejo. Y hemos visto que los gerentes, en for- cutirla. La separacin conceptual tan tajante en-
ma individual y grupal, perciben (mejor o pe- tre el afuera y el adentro impide pensar en
or) y construyen subjetivamente ese sistema trminos del vnculo. Recordemos que lo que
y as se les arma el escenario. Cuando la em- evoluciona apropiadamente o no es el vncu-
presa ha desarrollado mejor la capacidad de lo entre el significado que la empresa logra pa-
aprender, es posible que el escenario que per- ra s misma y el entorno.
cibe subjetivamente (y en base al cual acta), Esto nos acerca a un concepto que en una
se parezca cada vez ms al entorno real y primera lectura puede ser interpretado como
objetivo que est ah afuera. Pero esto es una trivialidad. Sin embargo, no es tan trivial.
cada vez menos probable y la incertidumbre El concepto es que si una organizacin realmen-
es cada vez mayor. te pretende entender el entorno, debe comen-
Mitroff (Mitroff I. I, Bussiness Not As zar por entenderse a s misma. Muchas empre-
Usual: Rethinking Our Individual, Corpora- sas se ven a s mismas como entidades con vida
te and Industrial Strategies for Global Com- propia, que deben enfrentar el problema de so-
petition, Joseey- Bass, San Francisco, 1987) brevivir contra las amenazas externas. Una ma-
ha sintetizado en forma muy explcita y com- nera ms efectiva de entender a la organizacin
prensible lo que l llama las seales incon- es no como una entidad o como una cosa, sino
fundibles de que ah afuera est pasando al- como un flujo o como un proceso. Cuando la
go dramticamente diferente. Es la diferen- empresa se piensa como un flujo o como un
cia bsica entre las ideas organizacionales proceso en constante transformacin, ah afue-
antiguas y las nuevas. ra aparecen no slo amenazas en el cambio
Antes, la idea era que las cosas no cam- continuo, sino tambin oportunidades.
bian, sino que slo se reciclan. Ahora se sos- Cuando una empresa mira hacia afuera y
tiene que el cambio que hoy est ocurriendo trata de explorar cmo es y cmo est cam-
es tan importante que no puede ser enfrenta- biando el entorno, debe darse cuenta de que,
do con las herramientas tradicionales. en realidad, est viviendo una excelente cir-
Antes la idea era que cualquier problema cunstancia para comprenderse a s misma y
poda ser descompuesto en sub-problemas o
partes componentes y stas se resolvan indi-
Por Dr. Alberto Levy
vidualmente hasta solucionar el problema to-
tal. Ahora se sabe que ningn problema im- Doctor en Ciencias Econmicas y Master en Psicologa
portante puede ser resuelto independiente- Cognitiva , Universidad de Buenos Aires. Master Consul-
mente de cualquier otro problema importante. tant, Institute for Organizational Development, Israel. Mas-
Antes la idea era si no est roto, no lo arre- ter Honoris Causa en Direccin de Empresas, Escuela de
gles. Ahora se trata de un arreglo perpetuo y Negocios del Foro Europeo, Espaa. Especializacin de
en movimiento en el que las rupturas deben postgrado en el Graduate School of Management de la Uni-
versidad de California y en el Harvard Business School.
ser detectadas antes de que se transformen en
la realidad de una catstrofe.
111 IF
para evaluar su vnculo con el mundo exterior. valor ms preciado debe ser la habilidad de
Como en el ejemplo de la biologa, las carac- enfrentar la incertidumbre y la ambigedad.
tersticas que definen a una empresa depen-
den de numerosas relaciones con el entorno,
que muchas veces no son tan obvias, y que de- Visin integral
ben ser cuidadas si la organizacin pretende
seguir existiendo. La misma situacin se da en- Llegamos as a un punto absolutamente
tre un organismo y su medio, pues son parte neurlgico de lo que quiero transmitir en es-
del mismo sistema de relaciones y existen s- te artculo, aprendido por haber pasado mu-
lo por la relacin mutua. chas horas trabajando en empresas de todo
Pero la nocin de vnculo es ms rica que lo tipo y color. Se debe evitar que se produzcan
que parece ser cuando uno lo ve desde la pers- esquemas fragmentados de pensamiento en-
pectiva de aprovechar las oportunidades que tre los distintos miembros del grupo geren-
se estn gestando afuera. Sirve tambin, por cial. Yo lo exagerara an ms y dira, entre
ejemplo, para comprender que muchas veces la todos los miembros de la organizacin. No
misma empresa est produciendo cambios en slo entre el equipo gerencial. Se debe pro-
su entorno que se han de transformar en ame- mover que cada miembro piense en su rol es-
nazas para ella misma. pecfico, pero tambin en el total en red.
As, los objetivos inflexiblemente deter-
minados, y las funciones pensadas slo co-
Estrategia fr ente al caos mo relaciones verticales, generan patrones de
atencin y responsabilidad que terminan con-
Cuando el cambio en el entorno es brusco virtindose en visin-tnel e inters fragmen-
y discontinuo, especialmente cuando la em- tado. Esto, a su vez, provoca que uno tenga
presa debe encarar los desafos que nacen por un enorme conocimiento de lo que est ha-
los cambios tecnolgicos o por cambios en el ciendo, pero no para qu lo hace.
mercado, se hace necesario un estilo abierto y La informacin y el conocimiento deben
flexible. La experiencia demuestra que la em- fluir libremente en la organizacin para que
presa opera con mayor eficacia en entornos los diferentes sectores de la empresa no ope-
caticos cuando abandona el diseo mecani- ren en base a imgenes diferentes de la situa-
cista para pasar a un diseo orgnico. cin completa.
En entornos estables, la autoridad puede Los objetivos especficos de cada unidad
ser determinada segn su posicin jerrqui- de la organizacin deben ser explicados mos-
ca. En entornos caticos, el esquema de au- trando cmo se ligan con los de otras unida-
toridad debe ser ms informal y cambiante, des compartiendo s e n t i d o . Esta es la nica
y determinado por los conocimientos y la ha- forma de que se entiendan los propsitos
bilidad en red de los individuos. principales y cul es la contribucin de cada
En entornos estables, los sistemas de co- unidad para el total. Adems, sta es la ni-
municacin pueden ser definidos segn re- ca forma de evitar la fragmentacin de la em-
glas y especificaciones verticales, de arriba ha- presa en subsistemas polticos, que sacrifi-
cia abajo. En entornos caticos, deben ser quen el logro de los propsitos principales
ms libres e informales. En este caso la co- para privilegiar los fines propios.
municacin debe ser el eje central de la for-
ma de trabajo.
En entornos estables, el compromiso in-
dividual de cada miembro de la organizacin
puede ser limitado a su tarea especfica. La
obediencia puede ser el valor ms preciado.
En entornos caticos, el compromiso debe ser
con la empresa como un todo inseparable. El
112 IF
El mercado
de las franquicias
Por Pablo Pascolo
114 IF
El sistema de franquicias se aproxima como Aquellos que se interesan por el sistema de
ideal para lograr unir estos segmentos opuestos. franquicias, se preguntan, generalmente, cules
Por un lado, observamos que las empresas ya son los pros y contras de esta herramienta em-
no cuentan con capital de trabajo ni financia- presarial. En este sentido podemos dividir el
cin posible para planificar un crecimiento de anlisis en tres aspectos:
su marca o modelo de negocio. Por el otro, los
trabajadores que fueron expulsados del merca- 1) Ventajas del sistema de franquicias.
do laboral no encuentran la posibilidad, al me- 2) Ventajas de franquiciar una marca o con-
nos en el corto plazo, de reinsertarse. cepto de negocio.
As las cosas, se produjo el despegue de es- 3) Ventajas para los franquiciados o inversores.
tas oportunidades de negocios bajo la rbita de
las franquicias. Entre las ventajas ms destacadas del siste-
ma de franquicias estn:
La empresa: Encontr la herramienta ideal pa-
ra planificar un crecimiento medido y posible Trayectoria: Es un sistema de licencias esta-
mediante la utilizacin del capital de terceros. blecido y bien conocido. El nuevo franqui-
Los trabajadores expulsados del sistema ciado no tiene que trabajar para establecer
laboral: Accedieron a oportunidades de de- la reputacin de la firma. El producto o ser-
sarrollo y de inversin como salida rentable vicio que se ofrece ya es aceptado por el con-
y con xito probado, para la creacin de su sumidor.
propio negocio.
C a p i t a l d e t r a b a j o : Cuesta menos dinero
operar un negocio de concesin, porque el
Los pros y contras franquiciante le da al franquiciado buenos
controles de inventario y otros medios para
Cules son las ventajas a la hora de franqui- reducir los gastos. Cuando es necesario, el
ciar una marca o concepto de negocio, y cules franquiciante puede tambin dar asistencia
al momento de comprar una franquicia? financiera para los gastos operativos.
115 IF
Experiencia: El consejo dado por el franqui- C o n t a r c o n s o c i o s e s t r a t g i c o s altamente
ciante compensa la inexperiencia del nuevo motivados por ser propietarios de sus ne-
propietario. gocios.
Asist enc ia ge ren ci al: Las franquicias bien Ventaj as par ticula res par a los fr a nquicia -
concebidas asisten al franquiciado en ges- dos:
tin de finanzas, estadsticas, marketing y
promocin de ventas, entre otros aspectos. Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto
que se trata de un proyecto de xito probado.
Utilidades: al asumir los costos iniciales y
los derechos de marca, el franquiciado usual- Tener la posibilidad de crear su propio ne-
mente puede esperar un razonable margen gocio en forma independiente, pertenecien-
de ganancias, porque el negocio se maneja do a una organizacin mayor.
con la eficiencia de una cadena y adems,
porque el franquiciante conoce los mrge- Venta de productos o servicios de recono-
nes y cmo llegar a las utilidades esperadas. cida notoriedad. Es decir, no debe estar in-
ventando un producto o un servicio, sino
Motivacin: debido a que el franquiciante y que ste ya es reconocido y aceptado por el
el franquiciado se benefician del xito de la mercado. Ello aumenta la probabilidad de
operacin, ambos trabajan adecuadamente xito en un negocio. Incluso el mercado ya
para lograrlo. est hecho, slo falta ampliarlo.
Ventajas particulares para las empresas que Ayuda en la puesta en marcha del negocio.
deciden franquiciar su marca o concepto de El franquiciado recibe la ayuda del franqui-
negocio: ciante para poner en marcha su negocio, es
decir, no est solo. Esto es importante. sobre
Crecimiento acelerado. Esta alternativa per- todo al inicio, que generalmente es penoso
mite crecer ms rpidamente que si lo hicie- para los negocios tradicionales.
ra a travs de otros formatos (por ejemplo,
sucursales). Productos y/o servicios de comercializacin
exclusiva.
Tener acceso a una nueva fuente de capita-
les, sin perder o diluir el control del negocio. Beneficiarse de un mejor poder de com -
pra ante los proveedores de la cadena fran-
Crear una nueva fuente de ingresos basada en quiciada.
el saber hacer tcnico comercial que se posee.
Provisin segura y regular. Al franquician-
Disminucin de costos en general que im- te siempre le interesa que el franquiciado
plican habitualmente las sucursales propias. mantenga bien abastecidos sus inventarios,
Inversiones ms reducidas. Beneficiarse de bien sea de productos terminados o de ma-
las economas de escala gracias al desarrollo terias primas primarias o secundarias, es de-
del sistema de franquicia. cir insumos para el negocio. Esto le asegura
una provisin regular y de calidad.
Menos problemas de personal. La respon-
sabilidad y carga del personal son del fran- A s e s o r a t c n i c a y d e g e s t i n . El franqui-
quiciado. ciante le facilitar el saber hacer del negocio.
116 IF
FRANQUICIAS SUCURSALES PROPIAS
El franquiciado realiza directamente las inversiones y La inversin y gastos de apertura de los locales son
gastos inherentes a la apertura. soportados totalmente por la empresa.
La expansin se produce con personal ajeno (del fran- La expansin del negocio exigir un incremento de
quiciado). personal y en consecuencia, un gran aumento de los
costos fijos.
El franquiciado se ver motivado por el xito y buena Menor compromiso e involucramiento del personal
marcha de su propio negocio propio con los resultados de la empresa.
Rpida expansin y efecto multiplicador que fortale- La expansin queda condicionada a la disponibilidad
cer el posicionamiento de la marca en el mercado. de recursos econmicos, financieros y humanos.
Posibilidad de generar un sistema de control de ges- El empresario deber invertir mucho tiempo y dinero
tin autogestionable. en el control de la gestin de las sucursales de la red.
Acceso a economas de escala que permitirn plani- La expansin por sucursales hace ms lento el logro
ficar mejor, tanto la produccin como el aprovisiona- de economas de escala.
miento de insumos.
Rentabilizacin de los esfuerzos de marketing al rea- La central soportar ntegramente el presupuesto pu-
lizar los franquiciados aportaciones a fondos publici- blicitario de la red, tanto a nivel local como nacional.
tarios con independencia de la promocin que tengan
que realizar a nivel local.
Recibir una constante ayuda en gestin de Han surgido nuevos sectores interesados en
marketing y gestin financiera/contable de este formato tradicionalmente explotado por la
la franquicia. gastronoma?
Claro que s. Nosotros insistimos con el
Ac t ua li z ac i n d e t c n i c as c om e rc i al e s. El concepto de que todo es franquiciable, siem-
franquiciante estar siempre interesado en pre que haya un tercero que est dispuesto a
que sus franquiciados estn actualizados en pagar por una marca, por el conocimiento o
las tcnicas comerciales para que el negocio por la experiencia y metodologa para operar
se mantenga a la vanguardia. un negocio ya establecido. Tiempo atrs era
comn escuchar de empresarios la frase pe-
Beneficiarse de la investigacin y desarrollo ro qu voy a franquiciar si an no tengo una
constantes de nuevos productos o servicios. marca posicionada en el mercado. Evidentemen-
te l a m a r c a sigue jugando un papel muy im-
portante en el anlisis de franquiciabilidad,
Horizonte productivo pero otros atributos, entre los que podemos
mencionar al producto, el poder de negocia-
Hoy las empresas prefieren expandirse a tra- cin, el servicio, el sistema operativo, etcte-
vs de este formato, antes que hacerlo con loca- ra, tambin forman parte de esta decisin. Es-
les propios? Por qu? to explica, por qu hoy es habitual encontrar
Evidentemente que cada empresa posee su es- franquicias en el rubro de la esttica, la odon-
trategia y seguramente bien fundamentada para tologa, la medicina, automotores, construc-
aplicar una u otra metodologa. Lo que s nos atre- cin, entre otros. Obviamente que, por una
vemos a decir es que se evidencian claras ventajas cuestin de volumen de negocios, la mayor
al hacerlo a travs de franquicias que con sucursa- parte de la torta la ocupan la gastronoma y
les propias. Observemos el cuadro comparativo. la indumentaria.
118 IF
Un equipo motivado,
garantiza resultados?
ES UN ENERGA PROPULSORA TRABAJA
SINRGICAMENTE CON LOS OTROS
COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN, PARA
Est de moda la palabra motivacin? Sin
dudas! Todos la mencionan: los profe-
sionales, los tcnicos de cualquier depor-
te, los periodistas, las modelos se usa mu-
ALCANZAR LOS OBJETIVOS FIJADOS. LA FALTA cho. Pero cuando se indaga sobre qu es o
DE MOTIVACIN ES UNA VERDADERO qu significa la motivacin, los conceptos son
PROBLEMA.
superfluos o inconclusos. Motivar es encon-
120 IF
trar el o los motivos que hacen que una per- Factor es de (des)motivacin
sona realice su actividad con mayor acento
personal. Es indudable que un equipo necesita estar
Tan o ms de moda que la palabra motiva- constantemente con el mejor desempeo posi-
cin, aparece la figura de quien, en teora, la ble de sus integrantes; mucho ms si ese quipo
ejerce: el motivador. A este personaje las or- es el que reporta los resultados comerciales a la
ganizaciones de cualquier ndole le endil- empresa.
gan la responsabilidad de llevar un equipo ade- Para comenzar a trabajar en ello, lo prime-
lante y generalmente son convocados cuando ro que debe verificarse son cuatro aspectos
las papas queman. claves:
Ahora bien, cmo nos damos cuenta si es-
tamos en presencia de un buen motivador o sim-
plemente de un lder que tuvo su momento Por Lic. Gustavo Corradini
con un determinado grupo?
La gran diferencia es que el buen motivador Licenciado en Administracin por la Universidad Nacional
aplicar de manera sistemtica las herramientas de Crdoba. Docente de Principios de Administracin, Fa-
cultad de Ciencias Econmicas (UNC). Profesor de marke-
claves que hacen a la gestin, indagando y pro- ting y estrategia en cursos de grado del Colegio Universi-
fundizando sobre las necesidades de cada uno tario IES. Consultor en marketing, comunicacin y estrate-
de sus colaboradores y garantizando mxima gia de negocios y desarrollos de capacitacin para empresas
objetividad al momento de la imprescindible locales y nacionales.
evaluacin.
121 IF
La conformacin de los objetivos comercia- laborales, deber comportarse como uno ms
les, tanto los generales como las metas indi- pero sin perder su figura de lder.
viduales. Lgicamente este funcionamiento debe te-
La asignacin proporcional de actividades, ner su correspondiente saber dnde estamos
por ejemplo, territorios y recorridos. y sta es la jerarqua que le damos a los indica-
El clima interno, resultante tambin del es- dores de desempeo, que reportan el grado de
tilo de conduccin. alcance de las metas y objetivos generales pero,
Los indicadores de desempeo individual y adems, si estn bien construidos, muestran la
grupal. forma en que se viene trabajando y consecuen-
temente, la proyeccin de resultados a futuro.
Veamos la importancia de dichos factores.
En primera instancia, analizaremos si hubo
o no un proceso formal de planificacin. Mu- Incentivos eficaces
chas veces no se repara en los efectos directos
que tiene su ausencia sobre la motivacin del Es cierto que cada rubro, cada equipo y sus
equipo. Cuando se desconoce lo que se debe al- propias realidades tendrn sus correspondien-
canzar en un determinado periodo, los integran- tes acciones para motivarse. Es difcil plantear
tes trabajan sin rumbo y caen en la trampa de un modelo nico para impulsar un mejor logro
la mitad del lago; esto es, remar sin saber dn- de resultados y un mejor ambiente laboral. Sin
de est la costa con el lgico temor a perder fuer- embargo, las distintas experiencias recogidas nos
zas y no llegar nunca. permiten ilustrar, de manera genrica, sobre al-
De igual manera, e incluso habiendo parti- gunos instrumentos de probada eficacia.
do de una razonable planificacin, la organiza-
cin de las tareas puede transformarse en un La Capacitacin: s, con mayscula, y en pri-
agente de desmotivacin si no se encara de ma- mer lugar, porque es increble la cantidad de
nera eficiente. Uno de los errores ms usuales equipos de venta que salen a la calle sin co-
que encontramos en este sentido, es la carga des- nocer el producto y menos aun, el proceso
proporcionada de trabajo, lo que lleva al que se de identificacin y desarrollo de clientes. La
siente perjudicado a realizar permanentes recla- motivacin no pasa slo por una cuestin
mos y planteos que, irremediablemente, van en actitudinal (querer hacer) sino que tiene su
detrimento de los resultados finales. El trabajo anclaje en el componente aptitudinal (saber
de asignacin de clientes o territorios no siem- hacer), y el gran error est en considerar que
pre puede hacerse desde el templado escritorio la formacin se hace sobre la marcha por-
de la empresa que si no se pierde mucho tiempo.
Cuando nos referimos al clima del grupo,
bsicamente nos ocupa saber cul ha sido el gra- La competencia: ser vendedor implica tra-
do de influencia del estilo de conduccin que bajar en pos de resultados, independiente-
propone su lder. Generalmente los estilos sue- mente del sistema retributivo. Por ello, re-
len resumirse en tres: autoritario, paternalista y sultan muy desafiantes los planteos que se
laxo. Desde nuestro punto de vista, un buen mo- hagan, con buen diseo y coherencia, para
tivador es quien sabe combinar de manera exac- medirse en funcin del desempeo de los
ta las virtudes de cada estilo. As, en los momen- dems, preferentemente en los dos sentidos,
tos claves (por ejemplo donde se define la estra- es decir, individual y grupal.
tegia) ser autoritario (puesto que un capitn
debe mostrar mxima seguridad a la hora de fi- El reconocimiento: que no es lo mismo que
jar rumbos); en el momento de escuchar y aten- el pago, del cual hablamos en el siguiente
der las necesidades personales de algn miem- punto, sino que nos referimos a los modos
bro del team, oficiar como un verdadero padre simblicos de premiar su desempeo y com-
de familia; y en las situaciones donde debe fes- petitividad. No importa los recursos con que
tejarse algn logro o compartir vivencias extra se cuente, a veces un simple diploma de me-
122 IF
jor vendedor del mes alcanza, lo ms im- muy tiles sobre todo cuando se quiere, por
portante es la presencia de los responsables ejemplo, lograr una mejor evolucin en deter-
de la organizacin al momento de la entre- minada lnea de producto, se organiza una ba-
ga, y el marco en s del evento y no que ter- se sobre ese motivo. La clave est en generar
mine en un mero y anodino trmite. una base del concurso que sea clara, que abar-
que a todos los integrantes con posibilidades
E l s i s t e m a d e r e t r i b u c i n : atendiendo al concretas y proporcionales al mbito de tra-
espritu de la venta y la implicancia direc- bajo de cada uno y disponer de un premio es-
ta en el cuadro de resultados de la empre- pecial (preferentemente no en efectivo).
sa, se debe contemplar que el vendedor pon-
ga lo mejor de s, a la vez que se pueda ob- E l m b i t o d e t r a b a j o : muchas empresas
tener mayor rentabilidad para la (muchsimas) relegan al equipo comercial
organizacin. De all que casi siempre sea a la calle o al peor lugar disponible den-
conveniente un esquema que combine un tro de la infraestructura, sin lugar para reu-
mdulo fijo con otro variable. En este pun- nirse o para la administracin de papele-
to es conveniente detenerse en algunos ra, afectando tambin el espritu de per-
casos el alcance del variable puede resultar tenencia a la propia organizacin. La excusa
errneo y atentar contra la rentabilidad ya que se escucha es que los vendedores ha-
que, al momento de comisionar, se hace so- cen mucho ruido y que se la pasan de
bre venta generada y no sobre venta per- reunin en reunin complicando as la
cibida -es decir- cobrada. dursima tarea del resto, sobre todo de
los esforzados administradores. Simple-
Los concursos: dependiendo de las posibili- mente equilibrando las disposicin de mue-
dades de la empresa, resultan herramientas bles y equipos se puede lograr espacio pa-
124 IF
ra todos, sobre todo considerando que quie- cobranza, tratando de minimizar las apre-
nes venden s o n parte de ese todos. ciaciones errneas en cuanto a tiempos de
entrega o desconocer si un cliente est en
La administracin de ventas: tambin en- situacin de morosidad, entre otros temas
contramos con mucha frecuencia metodo- vitales.
logas de seguimiento diseadas (general-
mente) desde cmodos escritorios, que trans- Ciertamente, la lista anterior no es exhaus-
forman al vendedor en un llenador de tiva, pero s resulta de mucha utilidad para or-
planillas, las cuales lucen de manera espln- ganizar o reorganizar un equipo comercial.
dida pero con pobres resultados. La idea es Volviendo al ttulo de la nota: esto garan-
que las planillas sean completadas en tiem- tiza resultados? Entendemos que los resulta-
pos lgicos y que el aporte de informacin dos no slo son fruto de la actividad del ven-
sea compartido con el equipo de ventas pa- dedor. Indudablemente, los componentes cla-
ra orientar mejor sus esfuerzos. ves de la oferta: producto, precio, marca,
promociones, logstica, hacen un conjunto sis-
L a s c o m u n i c a c i o n e s : se debe contemplar tmico donde el todo es mayor que cada aspec-
y prever la forma en que los vendedores to tomado individualmente. Sin embargo, co-
entrarn y mantendrn el contacto con los mo en todos los rdenes, si queremos lograr el
clientes. En muchos casos se exige no des- mximo de eficiencia, debemos analizar y tra-
atender la cartera, pero no se dispone de bajar cada componente en forma particular.
telfonos para poder hacerlo o se raciona As entonces, el trabajo diario sobre la mo-
el consumo a cero. Tambin debe consi- tivacin del cuerpo de vendedores resulta fun-
derarse el circuito de comunicacin inter- damental para apuntar y obtener objetivos y
na, sobre todo entre ventas, produccin y consolidar la estrategia empresarial.
No hay por qu
ser convencional
UNA CUOTA DE PEREZA Y DESORDEN, DISPARA EL PENSAMIENTO INNOVADOR Y MEJORA
LA PERFORMANCE GERENCIAL.
126 IF
ciertamente no es la caracterstica del indivi- tienden a concentrarse en los logros. Ms pre-
duo que domina la situacin. Pero tropezar cisamente, se centran en lograr lo que es im-
bien requiere personas fuertes. Y quienes cre- portante lograr.
en que el caos es un estado que debe evitarse Estas personas conocen la diferencia entre
a toda costa, haran bien en recordar que an- ser eficiente y eficaz. La eficiencia viene a ser
tes de corregir el desorden, Dios cre el caos. el input, y la eficacia el output. Dado que las
Seguramente le daba ms posibilidades. personas perezosas no pueden presumir de su
actividad, tienen que poner el acento en los
La pereza como virtud resultados. Y eso es saludable.
Al parecer, existe una fascinacin con el Otro tema importante que los gerentes
hecho de estar siempre atareado, o al menos deben tener en cuenta es que necesitan tiem-
de aparentarlo. El prototipo de la persona de po libre para hacer planes, para dejar volar
xito es la actividad y no la pereza. Sin em- sus pensamientos acerca del futuro. Cmo
bargo, hay jefes usted lo habr visto que se obtiene ese tiempo libre? Delegando. Ca-
siempre estn en movimiento pero que nun- si tan importante como saber lo que uno
ca logran nada una vez que llegan al lugar quiere, es saber delegar y averiguar cmo se
que se dirigen. En cambio, hay otros jefes que siente el empleado respecto de la tarea que
son inteligentes y perezosos y que siempre se le est encargando.
127 IF
Cuanto ms tiempo tenga libre para sus pen-
samientos, cuanto ms perezoso logre volverse,
ms disfrutar de su libertad y obtendr los me-
jores resultados. Tambin es fundamental que
mientras los empleados estn haciendo lo que
quiere el gerente, usted transmita su feedback.
Es vital que los gerentes comprendan que el fe-
edback es una parte esencial para el manejo de
la motivacin de los empleados.
128 IF
Emprendedores modelos
FUNDACIN ENDEAVOR ES UNA ORGANIZACIN QUE BUSCA EMPRENDEDORES Y LES BRINDA
SU APOYO PARA QUE LOGREN EL XITO.
a gnesis del modelo Endeavor parte de la emprendedores; difunde las historias de em-
Requisitos
129 IF
una facturacin anual superior al milln de pe-
sos, un alto grado de innovacin y un negocio
con un alto potencial de crecimiento. (Ver
para Ser Emprendedor Endeavor)
Los emprendedores seleccionados se-
rn apoyados con programas diseados
para continuar la formacin personal y
profesional y acelerar el desarrollo de sus
compaas. Endeavor acta como facilita-
dor del desarrollo, brindando acceso a in-
formacin relevante, herramientas de gestin,
apoyo de consultora y acceso a una red donde
podrn compartir experiencias y nutrirse de los
aprendizajes de sus miembros.
Existen dos etapas de la relacin con Ende- son Andy Freire y Santiago Bilinkis (fundadores
avor: durante los primeros dieciocho meses lue- de Officenet), Marcos Galpern y Hernn Kazah
go de definir un plan de accin, Endeavor brin- (Fundadores de MercadoLibre), Luciano Ncora
da a los emprendedores seleccionados, informa- (Fundador de VN BPO) y Gabo Nazar (Funda-
cin y contactos estratgicos con expertos e dor de Cardn Cosas Nuestras), entre otros.
inversores locales e internacionales, asesoramien- En este momento, el principal desafo de la
to para el diseo de planes de negocios y el be- sede Crdoba de Endeavor es seguir sumando
neficio de compartir y acceder al conocimiento personas a la red de emprendedores de la pro-
que la red de emprendedores Endeavor ha ido vincia. Actualmente, cerca de 80 compaas for-
acumulando durante su desarrollo. Luego de ese man parte de la red, recibiendo apoyo de la fun-
perodo, el Emprendedor se convierte en Alum- dacin, con la proyeccin de participar en el cor-
ni, y el apoyo responde a necesidades que pro- to o mediano plazo, del proceso de seleccin de
activamente el emprendedor presenta al equi- emprendedores.
po de servicio a emprendedores.
Algunos de los emprendedores que han sido Lic. Nicols Ramos
seleccionados en estos diez aos en Argentina Director de Operaciones Crdoba
PA R A S E R E M P R E N D E D O R E N D E A V O R
El Proceso de Seleccin de Endeavor se realiza durante todo el ao y concluye en dos Pane-
les de Seleccin Internacional que representan la culminacin de muchos meses de bsqueda
y centenares de entrevistas en profundidad con los candidatos a Emprendedores Endeavor.
Es una metodologa de alto valor agregado educativo que enriquece la experiencia de todos
los involucrados. Los candidatos participantes se benefician con horas de entrevistas individua-
les con miembros del equipo de Endeavor, ejecutivos voluntarios, miembros del Directorio y
otros miembros de la Red Endeavor que comparten sus experiencias y consejos. Son lderes y
profesionales reconocidos en sus industrias, que proporcionan ayuda y conocimientos estrat-
gicos, a los que, de otro modo, estos candidatos, no tendran acceso.
En Endeavor identificamos emprendedores y compaas que se destacan en sus reas de ac-
cin, y se los selecciona, a travs de un riguroso proceso. Analizamos las caractersticas de las
compaas y sus emprendedores. Buscamos compaas innovadoras en todos los sectores de la
economa, con gran potencial de crecimiento y desarrollo a nivel nacional, regional o mundial,
que preferentemente tengan una facturacin anual aproximada de entre $ 1 y $ 15 millones.
Endeavor busca emprendedores ticos que estn dispuestos a desarrollar empresas con respon-
sabilidad social y a compartir sus experiencias con otros emprendedores.
Ms informacin del proceso de seleccin en www.endeavor.org.ar
130 IF
Historia
5 CONFERENCIA EN CRDOBA:
En 1997 Peter Kellner y Linda Rottenberg
CMO EMPRENDER CON XITO
fundaron Endeavor para estimular el crecimien-
to econmico en los mercados emergentes y
EN ARGENTINA
reducir la brecha entre las organizaciones de
micro-crdito y los proyectos pblicos de gran Este encuentro, ya instalado como el even-
escala. to ms importante para emprendedores del pa-
En 1998 AVINA comprometi $500,000 en s, se llevar a cabo el 9 de septiembre de 2009,
capital semilla y un lder empresarial argenti- en el auditorio de las Ciudad de las Artes.
no aport $200,000, en un matching grant. La conferencia, organizada por Fundacin
Endeavor inici sus operaciones en Argentina Endeavor, est dirigida a emprendedores en
y Chile con un enfoque riguroso, el cual con- todos los estadios de desarrollo, empresarios
siste en 5 pasos: Pymes, microem-
1) Identificar a emprendedores con alto po- presarios, potencia-
tencial de crecimiento, innovadores y que carez- les emprendedores,
can de un apoyo sistemtico. estudiantes, profe-
2) Apoyar a los emprendedores selecciona- sionales indepen-
dos a travs de entrenamiento, mentores, redes dientes y ejecutivos
y orientacin en el acceso a capital. interesados en pro-
3) Unir a inversionistas, mentores y empren- mover la cultura
dedores dentro de una gran red que comparte emprendedora en
valores y metas. sus organizaciones.
4) Compartir las mejores prcticas para el El objetivo de
emprendimiento mediante conferencias, casos este encuentro es
de estudio y herramientas en lnea. fomentar el desarrollo del ecosistema em-
5) Promover a los emprendedores locales pa- prendedor en Crdoba, promoviendo el de-
ra que se conviertan en modelos claros y posi- bate y brindando herramientas concretas pa-
tivos de emprendedores que a travs de sus his- ra la capacitacin de los emprendedores.
torias demuestren que es posible emprender. Durante la jornada habr plenarios, don-
Actualmente la fundacin es una organiza- de destacados emprendedores y empresarios
cin global sin fines de lucro con oficinas lo- contarn sus experiencias y abordarn temas
cales en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, claves a tener en cuenta a la hora de empren-
Egipto, India, Jordania, Mxico, Sudfrica, Tur- der. Tambin se realizarn talleres -a cargo
qua, Uruguay y una oficina coordinadora en de prestigiosas instituciones- sobre temas es-
Nueva York, EEUU. Endeavor Argentina fue es- pecficos orientados a fortalecer y profesio-
tablecida en 1998, siendo el primer pas don- nalizar la gestin emprendedora; y mesas
de el modelo innovador de Endeavor fue pro- de consultorio, en las que los participantes
bado con xito. podrn hacer consultas puntuales sobre sus
emprendimientos a profesionales expertos.
La 4 Conferencia Endeavor Crdoba
(2008) cont con ms de 800 participantes
y ms de 70 instituciones -entre gobierno,
Datos de Contacto empresas, universidades, medios de comu-
nicacin y otras organizaciones de la socie-
Fundacin Endeavor Sede Crdoba dad civil- que brindaron su apoyo.
Duarte Quiros 93 6 piso
0351 4239303 Ms informacin en:
cordoba@endeavor.org.ar www.conferenciaendeavor.com.ar
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132 IF
CUENTO
Despedidas
en tiempos de paz
Por Rafael R. Valcrcel
134 IF
Cuando despert, a los dos das, el soldado na de la propia y ella como a los hijos que
no recordaba nada de lo ocurrido durante su nunca pudo criar.
agona, salvo el rostro de la mujer que ahora le La sensacin de bienestar se haba transfor-
estaba cambiando el vendaje. mado en una felicidad desmesurada, que termi-
Enfermera, cmo estoy, voy a morir? n por desbordarla.
No, Manuel. Todava puedes conservar tu Los heridos venan y se iban, curados o muer-
lupa, los recortes de peridico, los carteles de tos, pero el lazo se conserv durante la guerra.
las obras de teatro y el poema inconcluso que Mantena correspondencia con los soldados rein-
ahora Sandra podr escuchar de ti, completo. sertados y con los familiares de los difuntos.
Ojal que la guerra termine antes de diciem- Los amaba.
bre para que puedas regresar a San Jacinto y pa- Increblemente a todos los amaba y, por na-
ses tu cumpleaos junto a ella. Seguro que ha- turalidad o por carencia, ellos tambin le de-
ce esa tarta que tanto te gusta, con nueces, al- mostraban su amor.
mendras Por desgracia para ella, el conflicto termin.
Manuel se qued sorprendido y encantado Una vez en casa, las familias de los sobrevi-
a la vez. Se sinti reconfortado, como si estuvie- vientes reconstruyeron sus vnculos, haciendo
ra en casa, junto a alguien que lo conoca des- lo posible para cerrar las heridas.
de siempre. Y quiz por eso, sin darse cuenta, Fue entonces cuando Carmela dej de reci-
sus ojos la contemplaron al igual que se mira a bir cartas y se vali de la memoria para prolon-
una madre, despertando en Carmela una sensa- gar su felicidad, pero sucedi lo contrario.
cin de bienestar desconocida para ella. Recordaba cada palabra de esos muchachos,
A partir de ah, le naci conversar con cada cada nombre, cada apellido, cada infancia, ado-
uno de los pacientes que estaban a su cargo. lescencia, miedo, alegra cada sueo.
Ellos, al sentirse escuchados y en consecuencia No poda dejar de recordar que los amaba.
queridos, fueron contndole sus pesares e ilu- Una mujer que acudi al cementerio dijo:
siones, que Carmela recordaba hasta con los ms Si la ausencia de un hijo duele; la de miles,
insignificantes detalles y, principalmente, con mata.
una exquisita sensibilidad, desarrollando un la- La seorita Carmela Campos falleci a cau-
zo emocional profundo: los soldados la adop- sa de una depresin crnica a los cuatro meses
taron como madre sobrevalorada por la leja- de establecerse la paz.
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RECOMENDANDO VIDEOS
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RANDY PAUSCH
BENJAMIN ZENDER
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PARA PENSAR
Recuerde que no hay trampas, no hay cosas es- finalmente conversan con una eminencia en el tema
condidas, todo est a la vista. a quien ponen en autos de lo ocurrido.
Antonio, padre de Roberto, un nio de 8 aos, Como todos concuerdan que lo mejor es dejarlo
sale manejando desde su casa en la Capital Fede- a Roberto en Dolores, la eminencia decide viajar di-
ral y se dirige rumbo a Mar del Plata. Roberto, va rectamente desde Buenos Aires hacia all. Y lo hace.
con l.. En el camino se produce un terrible acci- Los mdicos del lugar le presentan el caso y es-
dente. Un camin, que vena de frente, se sale de peran ansiosos su opinin.
su sector de la autopista y embiste de frente al au- Finalmente, uno de ellos es el primero en hablar:
to de Antonio. Est usted en condiciones de tratar al nene?, pre-
El impacto mata instantneamente a Antonio, gunta con un hilo de voz. Y obtiene la siguiente res-
pero Roberto sigue con vida.Una ambulancia de la puesta: Cmo no lo voy a tratar si es mi hijo!.
municipalidad de Dolores llega casi de inmedia- B ien , h asta aqu, l a hi storia. E st e n us te d e l
to, advertida por quienes fueron ocasionales testi- tratar de pensar una manera de que tenga sentido.
gos, y el nio es trasladado al hospital. Como no compartimos la habitacin, o donde sea
No bien llega, los mdicos de guardia comien- que usted est, le insisto en que no hay trampas,
zan a tratar al nene con mucha dedicacin pero, no hay nada oculto.. Y antes de que lea la solucin,
luego de charlar entre ellos y estabilizarle las con- q u i e r o a g r e g a r al g u no s d a t os :
diciones vitales, deciden que no pueden resolver el a) Antonio no es el padrastro.
problema de Roberto. Necesitan consultar. Adems, b) Antonio no es cura.
advierten el riesgo de trasladar al nio y, por eso, Ahora s, lo dejo a usted y su imaginacin. Eso
deciden dejarlo internado all, en Dolores. s , l e s u g i e r o q u e l e a o t r a ve z l a d e s c r i p c i n d e l
Luego de las consultas pertinentes, se comuni- problema y, crame, es muy, muy sencillo.
can con el Hospital de Nios de la Capital Federal y Solucin en pgina 145
REFLEXIONES
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Recibir para dar
CON UN SISTEMA EFICIENTE Y SOLIDARIO DE RECOLECCIN, ALMACENAMIENTO
Y DISTRIBUCIN DE ALIMENTOS, LA FUNDACIN BANCO DE ALIMENTOS
CRDOBA DISTRIBUY 600 MIL KILOGRAMOS DE PRODUCTOS EN 2008.
SE BENEFICIARON MS DE 120 ORGANIZACIONES QUE ATIENDEN
A 15 MIL PERSONAS.
138 IF
En 2008 el Banco de Alimentos distribuy
un total de alrededor de 600.000 kilogramos de
alimentos aptos para consumo entre ms de 120
entidades receptoras, que atienden a una pobla-
cin estimada en 15.000 personas.
Los alimentos
La Fundacin brinda un servicio de eficien-
cia, que permite recolectar y redistribuir alimen-
tos aptos para el consumo humano que las em-
presas no pueden colocar en el mercado por di-
ferentes problemas o un nivel menor del estndar
de calidad que ellas mismas se imponen.
El Banco de Alimentos controla el vencimien-
to de los productos donados y tiene el derecho
y la responsabilidad de desechar cualquier pro-
Adems asiste a unas 20 entidades que reci-
ducto que no cumpla con sus polticas o con los
ben alimentos de manera eventual, localizadas en
acuerdos establecidos con los donantes.
toda la provincia de Crdoba y otras provincias.
Para asegurar la transparencia de la distribu-
Las entidades r eceptoras
cin de alimentos, se realizan auditoras peri-
Las organizaciones que reciben asistencia del
dicas a las entidades receptoras, ayudndoles a
Banco de Alimentos son variadas y ofrecen dis-
cumplir un mnimo de requisitos para el mejor
tintos servicios: alimentacin, apoyo escolar, ho-
aprovechamiento de los alimentos donados.
gar para ancianos, guarderas, rehabilitacin pa-
ra discapacitados, capacitacin o distribucin
Los donantes
de bolsones.
Importantes empresas han comprendido es-
La Fundacin distribuye las donaciones ex-
te servicio de eficiencia y colaboran con el tra-
clusivamente entre entidades visitadas por vo-
bajo del Banco a travs de la donacin de ali-
luntarios siguiendo prioridades tales como el
mentos aptos para el consumo humano o brin-
grado de necesidad, la cantidad de personas ali-
dando sus servicios de manera gratuita. Aceitera
mentadas, su edad, el tipo de servicio de comi-
General Deheza, Arcor, Danone, Egran, Molinos
das que se brinda por da, etctera. Actualmen-
Gastaldi, Nestl, Orieta, Pepsico de Argentina,
te, colabora con el trabajo que realizan alrede-
Porta, Pritty, SanCor, Sobrero y Cagnolo, Super-
dor de 100 entidades en la ciudad de Crdoba
mercados Disco, Supermercados Buenos Das,
de manera regular. Las mismas se distribuyen
Tarjeta Naranja, Vitnik, Radio Shopping, Lati-
en toda la ciudad y alrededores.
nAdv, La Voz del Interior, Cadena 3, Grupo Edi-
sur, Promedon, Banco de Crdoba, Mapfre, Tec-
Hgase amigo de la Fundacin Banco nocampo, Emi Emergencias y Electroingeniera
de Alimentos Cr doba son algunas de esas empresas.
Colabore con dinero en efectivo a travs
del dbito automtico de un monto fijo con Los amigos
Tarjeta Visa, Naranja o Kadicard. Usted y su empresa pueden colaborar con la
Acerque alimentos a la sede del Banco. Fundacin Banco de Alimentos, donando alimen-
Done tiempo como voluntario para ayudar tos aptos para consumo, materia prima que se
a mejorar el trabajo diario. canjea por producto terminado- o dinero en efec-
Su ayuda es importante tivo que tiene como funcin cubrir los gastos
Ruta 19 Km. 7 1/2 - Predio Mercado de Abas- operativos- y todo tipo de servicios que puedan
to Municipal Crdoba. contribuir a su mejor funcionamiento (transpor-
Telfono 0351 496-9212 te, asesoramiento, impresin, diseo, etctera).
info@bancodealimentoscba.org.ar Ser solidario con quienes hoy ms lo nece-
www.bancodealimentoscba.org.ar sitan es una apuesta por un pas mejor.
139 IF
AL RESCATE DE MIRADAS SINGULARES Y OPORTUNAS QUE DAN RDITOS
CURIOSIDADES, NEGOCIOS,
IDEAS RARAS Y RENTABLES
PUBLICIDAD EN PELADOS
CBS News inform que la compaa area nacional de Nueva Zelanda
va ha hacer uso del concepto de guerrilla marketing, pagando a las personas
calvas para poner publicidad en sus cabezas. Los avisos se pondrn con ta-
tuajes que se borran a las 2 semanas y estn dispuestos a pagar la suma de 660
dlares americanos por cada persona que acepte llevar esta original publicidad
en su cabeza. Necesitan reclutar a 70 personas, as que usted si quiere y rene lo
necesario, puede postularse ponindose en contacto con dicha empresa.
140 IF
QU ES UN BUSINESS ANGEL? ESAS RARAS FORMAS DE COMER
En muchas ocasiones hay trminos que Restaurante guerrero. Para los habitantes
se nos escapan del mundo econmico o fi- de El Lbano, la guerra es parte de su vida dia-
nanciero. Por ejemplo, veamos a grandes ras- ria y sus negocios se adaptaron a ello. Un jo-
gos, qu es un Business Angel, as como las ven empresario inici y decor con motivos
tareas fundamentales que realiza y su valor blicos todo su ne-
aadido en las empresas en las que participa. gocio de comida
Un business angel es un individuo prspe- rpida en pleno
ro que provee capital a una start-up, usualmen- centro de la ciudad
te a cambio de participacin accionaria. de Beirut. Desde la
Por lo tanto, ese ngel es una persona entrada a su local
que realiza un desembolso monetario en se puede observar
aquella empresa del tipo start-up para, en- un afiche que dice
tre otras cosas, darle solidez, credibilidad y : "Un sandwich
cierta confianza para el resto del mercado. puede matarlo a usted"; y los menes tienen
Esto est ligado a que este tipo de personas nombres tan originales como "hamburguesa
conocen el mercado, as como el mundo em- terrorista", "hamburguesa mortero" o "sand-
presario y financiero. wich carabina M16".
Normalmente, a cambio de su aporte mo-
netario y creer en el proyecto, poseen una Restaurante vampiro. El caf vampiro,
participacin en el capital societario, por lo ubicado en Tokio, Japn , se caracteriza por
que si la empresa va generando beneficios tener todo su local pintado de color rojo, lle-
pueden ir recuperando parte de su inversin no de muebles
de forma ms o menos real a largo plazo. en forma de ata-
Para una empresa de este tipo es realmen- des, candela-
te importante entonces tener unos buenos bros, calaveras y
padrinos de esta categora. No slo le pue- todo lo relacio-
den aportar liquidez y financiacin, sino que nado a los vam-
adems pueden contar con el know how del piros y las cruces.
mercado y las finanzas; sin olvidar que los Muy original.
business angels, normalmente, son conoci-
dos por el resto del sector por lo que si in- Restaurante inodoro. En el extrao res-
vierten una empresa siempre le darn cierta taurante de Taipei, Taiwn, es tan natural dis-
publicidad indirecta o directamente. frutar helados con forma de heces, como sen-
Por ltimo, tambin proporcionan siner- tarse en inodoros
gia hacia la valoracin real de la empresa. Si y limpiarse la bo-
el sector sabe de la aportacin y llegada de ca con servilletas
business angels a la empresa, es que las co- en rollos como el
sas se estn haciendo bien y van en serio, papel higinico.
por lo que es otra manera ms de darle un
valor aadido al negocio.
142 IF
LIBROS
Movilizando innovaciones
LA INTENCIN DE ESTA SECCIN ES
APORTAR DATOS SOBRE LA ESTRATEGIA DE LOS CUATRO CRCULOS
Disear el futuro en la incertidumbre del presente
BIBLIOGRAFA Y PELCULAS QUE
Marcelo Manucci
CONSIDERAMOS QUE MOVILIZAN A
Ed. Grupo Norma
PENSAR LA FORMA DE LLEVAR
ADELANTE LA VIDA Y LOS NEGOCIOS Este libro brinda una metodologa pa-
Y QUE APORTAN IDEAS Y NUEVAS ra gestionar la incertidumbre que sur-
HERRAMIENTAS PARA SEGUIR LA ge, indefectiblemente, en el desarro-
SENDA DE LA INNOVACIN, LA llo de todo proceso estratgico. Per-
mite distinguir la complejidad, que
CREATIVIDAD Y EL DESAFO DE LA
es una propiedad de los sistemas, de
COMPETITIVIDAD.
la incertidumbre, que constituye un
estado del observador.
143 IF
PELCULAS
Manteniendo la pasin
A veces, el tiempo nos apremia y nos deja poco espacio para disfrutar de una buena pelcula, pero quizs
sea una inversin importante para mejorar nuestra lectura de la realidad y redefinir nuestros valores.
Gracias Matas Osman por tu aporte y recomendaciones.
DESTELLOS DE GENIO
Greg Kinnear, Lauren Graham, Dermot Mulroney
Direccin: Marc Abraham
EN BUSCA DE LA FELICIDAD
Will Smith, Jaden Smith, Thandie Newton, Dan Castellaneta
y Zuhair Haddad.
Direccin: Gabriele Muccino
144 IF
HUMOR
Lo notable de este problema es lo sencillo de la respuesta.. Peor an: no bien la lea, si es que usted no pu-
do resolverlo, se va a dar la cabeza contra la pared pensando, cmo puede ser posible que no se me hubiera
ocurrido?
La solucin es que la eminencia de la que se habla, sea la madre.
Este punto es clave en toda la discusin del problema. Como se advierte (si quiere vuelva y relea todo).
Nunca se hace mencin al sexo de la eminencia. En ninguna parte. Pero nosotros tenemos tan internali-
zado que las eminencias tienen que ser hombres que no podemos pensarla mujer.
Y esto va mucho ms all de que puestos ante la disyuntiva explcita de decidir si una eminencia puede o
no puede ser una mujer, creo que ninguno de nosotros dudara en aceptar la posibilidad tanto en una mu-
jer como en un hombre. Sin embargo, en este caso, falla. No siempre se obtiene esa respuesta. Ms an: hay
muchas mujeres que no pueden resolver el problema y cuando conocen la solucin se sienten atrapadas por
la misma conducta machista que condenan. En fin, creo que es un ejercicio muy interesante para testear nues-
tras propias complicaciones y laberintos internos.
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Cierre y adelantos
n el final de nuestra segunda fase, cabe re- Cada nueva edicin estar acompaada con
Recomendacin: haga un espacio en su bibliote- Nuestra pgina web esta en pleno proceso de
ca y empiece a guardar las revistas; seguramente, ser- construccin. Por ahora, encontrar la revista en
virn como material de lectura o consulta en algn un formato pdf, y dentro de poco tendr una
momento de su desarrollo profesional. diagramacin amigable con todos los conteni-
dos de cada una de las ediciones anteriores.
En nuestra tercera y ltima edicin de ste,
nuestro primer ao, que estar en la calle en el Empezamos la revista invitndolo a partici-
mes de octubre, seguiremos trabajando para lo- par; ahora reiteramos la propuesta y le sugeri-
grar notas y artculos de alta calidad de conteni- mos que nos escriba a nuestra casilla de e-mail:
dos, entre los cuales podemos citar:
info@revistaif.com .ar
Pensando estratgicamente
Competitividad y sustentabilidad empresaria Gracias y hasta la prxima.
Project management II
Creatividad y publicidad para la Pyme
Canales de distribucin alternativos e inno-
vadores
Economa emocional
Informacin para la toma de decisiones
Planeamiento fiscal
Comunicacin Interna
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