UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURMAC

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE

EMPRESAS

PROYECTO DE TESIS

EL CONFLICTO EN EL DESEMPEO LABORAL DE LOS DOCENTES

DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC
-2O15

Proyecto de tesis para optar el ttulo profesional de licenciado en

administracin de empresas.

AUTORA

Shassy Palomino Bravo

Ruth Mely Cruz Bernaola

APURMAC - PER

2015
 PRESENTACION

Seor docente de la escuela profesional administracin de empresas de

la universidad Micaela bastidas de Apurmac.

El presente trabajo est encaminado esencialmente a contribuir un

buen clima laboral en la universidad nacional Micaela bastidas de
Apurmac en la cuidad de Abancay contribuyan en el buen manejo de
los conflictos laborales.

Aprovecho la presente oportunidad, para expresar mi ms sincero

agradecimiento y reconocimiento por haberme apoyado con sus
conocimientos durante el semestre acadmico 2015- I.

Las alumnas

2
 INDICE

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................................. 6

1.1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA ......................................................................................... 6
1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA ...................................................................................... 9
1.2.1. Problema general ................................................................................................................ 9
1.2.2. Problemas especficos....................................................................................................... 9
1.3. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACION........................................................................ 10
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN ........................................................................................... 11
2.1. Objetivo general..................................................................................................................... 11
2.2. Objetivos especficos ........................................................................................................... 11
MARCO REFERENCIAL ................................................................................................................... 12
3.1. ANTECEDENTES TEORICOS ............................................................................................. 12
3.2. MARCO TEORICO ................................................................................................................. 16
3.2.1. CONFLICTO LABORAL .................................................................................................... 16
3.2.1.1. DEFINICIONES DE CONFLICTO ................................................................................ 16
3.2.1.2. TIPOS DE CONFLICTOS (Clasificacin ) ................................................................. 17
3.2.1.2.1. Conflictos de jerarqua............................................................................................. 18
3.2.1.2.2. Conflictos de conocimientos ................................................................................. 18
3.2.1.2.3. Conflictos de carencia de habilidades directivas ............................................. 18
3.2.1.2.4. Conflictos grupales................................................................................................... 18
3.2.1.2.5. Conflictos de intereses ............................................................................................ 19
3.2.1.2.6. Conflictos de valores ............................................................................................... 19
3.2.1.2.7. Cambio organizacional ............................................................................................ 19
3.2.1.2.8. Amenaza de estatus ................................................................................................. 20
3.2.1.2.9. Percepciones contrastantes................................................................................... 20
3.2.1.2.10. Falta de confianza ..................................................................................................... 20
3.2.1.3. CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO LABORAL ................................................... 21
3.2.1.3.1. Consecuencias positivas ........................................................................................ 21
3
3.2.1.3.2. Consecuencias negativas (puede llegar a ocurrir)........................................... 22
3.2.1.4. MTODOS DE SOLUCIN DEL CONFLICTO LABORAL ..................................... 22
3.2.1.4.1. La Negociacin.
3.2.1.4.2. La Conciliacin.
3.2.1.4.3. La Mediacin.
3.2.1.4.4. El arbitraje.
3.2.1.4.5. NEGOCIACIN ........................................................................................................... 24
3.2.1.4.5.1. Definicin................................................................................................................. 24
3.2.1.4.5.2. Caractersticas de la persona negociadora.................................................... 25
3.2.2. DESEMPEO LABORAL .................................................................................................. 25
3.2.2.1. FUNCIONES DEL DESEMPEO LABORAL ............................................................ 26
3.2.2.1.1. Funcin de diagnostico ........................................................................................... 26
3.2.2.1.2. Funcin de instructiva ............................................................................................. 26
3.2.2.1.3. Funcin educativa ..................................................................................................... 26
3.2.2.1.4. Funcin desarrolladora ........................................................................................... 27
3.2.2.2. INDICADORES DEL DESEMPEO LABORAL ........................................................ 27
3.2.2.2.1. Rol facilitador ............................................................................................................. 27
3.2.2.2.2. Rol planificador.......................................................................................................... 28
3.2.2.2.3. Rol investigador......................................................................................................... 28
3.2.2.2.4. Rol orientador............................................................................................................. 28
3.2.2.3. EVALUACION DEL DESEMPEO .............................................................................. 29
3.2.2.3.1. Diseo de puesto....................................................................................................... 29
3.2.2.3.2. Modelo de descripcin de puestos ...................................................................... 29
3.2.2.3.3. Requisitos para la ocupacin de puesto ............................................................ 32
3.2.2.3.4. MTODOS PARA REALIZAR EL ANLISIS DE PUESTO ................................ 34
3.2.2.3.5. POLTICAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO ...................................... 36
3.2.2.3.6. MTODOS PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO .................................. 39
3.2.2.3.7. Mtodo de evaluacin del desempeo orientado al futuro ............................ 42
3.3. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................................ 44
HIPOTESIS Y VARIABLES............................................................................................................... 45
4.1. FORMULACIN DE HIPOTESIS ......................................................................................... 46

4
4.1.1. Hiptesis general............................................................................................................... 46
4.1.2. Hiptesis especifico ......................................................................................................... 46
4.2. DEFINICIN Y OPERACIONALIZACION DE VARIABLES ........................................... 47
4.2.1. Variables .............................................................................................................................. 47
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN .................................................................................... 48
5.1. Tipo y nivel de investigacin ............................................................................................. 48
5.1.1. El tipo de investigacin
5.1.2. El nivel de investigacin: Es explicativo
5.2. Mtodo y diseo de investigacin .................................................................................... 48
5.2.1. El mtodo
5.2.2. El diseo de la investigacin
5.3. Poblacin................................................................................................................................. 49
5.4. Muestra .................................................................................................................................... 50
5.4.1. Tcnicas e muestreo:
5.4.1.1. Tcnicas a utilizar ......................................................................................................... 51
5.5. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos....................................................... 52
5.5.1. Instrumentos a utilizar ..................................................................................................... 52
6.1. Cronograma de actividades ............................................................................................... 53
6.2. Presupuesto............................................................................................................................ 54
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................... 56
ANEXO.................................................................................................................................................. 59

5
 CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

Histricamente se constata la consideracin inicial del conflicto como algo

negativo: como algo que haba que desterrar. Se asoci conflicto con
violencia, destruccin, irracionalidad En los aos 30-40 se realizan estudios
clsicos de psicologa social encaminados a eliminar el conflicto que coinciden
en el tiempo con trabajos en psicologa organizacional que, a pesar de sus
diferencias, coinciden en la consideracin del carcter negativo del conflicto y
la necesidad de su eliminacin (alteracin de la rutina mecnica Taylor-;
distorsin de la estructuracin funcional Fayol ; conflicto por mala
comunicacin, falta de confianza y escasa sensibilidad de los directivos para
con los trabajadores experimentos de Hawthorne-, etc. El aumento de la
conflictividad social en el pas durante la ltima dcada ha concitado el inters
de cada vez ms instituciones pblicas y acadmicas. (Fayol).

El mayor porcentaje de conflictos es de carcter socio ambiental 59,7% (145

casos). Le siguen los conflictos por asuntos de Gobierno Nacional con 8,2%

6
(20 casos), los conflictos por asuntos de gobierno local, con 8,2% (20 casos),
y los conflictos laborales, con 6.6% (16 casos). (SERVINDI.ORG, 2012)

Las normas que rigen el mundo laboral en la actualidad, estn en constante

cambio. No solo se juzga a los individuos por sus capacidades intelectuales,
por la formacin acadmica o experiencia laboral, sino tambin por el modo en
que se relacionan con los dems. Es por eso que dentro delas empresas se
observa la necesidad de dos habilidades necesarias para Tener xito: La
formacin de equipos y la capacidad de adaptarse a los cambios.

La conflictividad laboral puede explicarse por la confluencia de una serie de

procesos polticos, econmicos, sociales y culturales; locales, nacionales o
internacionales; que van ms all del mbito propio de la organizacin
empresarial. Tenemos as que en el origen de los conflictos laborales
coexisten factores estructurales, la existencia de un sistema de relaciones de
trabajo precario, mayoritariamente informal; econmicos (expansin, recesin
o crisis del aparato productivo); institucionales (problemas de regulacin,
fiscalizacin y cumplimiento); o polticos (posiciones radicales al interior de la
empresa u organizacin gremial). Una intervencin adecuada por parte de la
AAT(Autoridad Administrativa de Trabajo),en la prevencin y gestin de los
conflictos laborales, exige un anlisis preciso y ponderado de cada una de
estas dimensiones, con el objeto de definir competencias y lneas de accin de
acuerdo a las caractersticas, alcance y ubicacin geogrfica del conflicto .Los
conflictos en las empresas, generalmente son considerados como un
elemento perjudicial en el entorno laboral, trayendo consecuencias negativas
que generan en la estructura interna de la misma, tales como prdida de
recursos, rotacin de personal, ineficiencia, poca productividad, hostilidad
entre compaeros, entre otros. (Ministerio de trabajo y promocin de empleo)

7
(CHIAVENATO I. , 2002) . Define el desempeo, cmo las acciones o
comportamientos observados en los empleados que son relevantes el logro de
los objetivos de la organizacin. En efecto, afirma que un buen desempeo
laboral es la fortaleza ms relevante con la que cuenta una organizacin.
Por otra parte seala que la evaluacin de desempeo, es una apreciacin
sistemtica del desempeo de cada persona, en funcin de las actividades
que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de
desarrollo. De esto se puede observar que el desempeo de cada persona se
mide de acuerdo con las aptitudes que sta posea segn las tareas que lleve
a cabo en el cargo, por medio de las cuales se obtiene informacin sobre la
actuacin laboral del trabajador. La importancia de este enfoque reside en el
hecho que el desempeo del trabajador va de la mano con las actitudes y
aptitudes que estos tengan es funcin a los objetivos que se quieran alcanzar,
seguidos por polticas normas, visin y misin de la organizacin.

LA UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC se

encuentra en un situacin conflictiva debido al cambio de autoridades,
mediante la evaluacin del desempeo se busca optimizar el desempeo
laboral de los docentes, la comunicacin y por consiguiente el clima laboral.
Los directivos o las autoridades de la universidad que desarrollen la
evaluacin de desempeo, y la inteligencia emocional son capaces de
disminuir el ausentismo de docentes, y la rotacin de personal, as mismo
aumentara la autoestima de los individuos y sus actitudes tendrn una
tendencia positiva. Dada la importancia que representan las negociaciones y
el adecuado manejo de los conflictos, surge la necesidad de desarrollar en los
docentes habilidades de carcter socio-emocional, que les permitir enfrentar
momentos difciles y tareas importantes, ya que, inevitablemente, en toda
situacin se involucran las emociones.

8
1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

1.2.1. Problema general

Cmo influye el conflicto laboral de los docentes en el desempeo
laboral en la Universidad Nacional Micaela Bastidas de Apurmac en la
ciudad de Abancay 2015?

1.2.2. Problemas especficos

Cules son los principales tipos de conflictos laborales de los

docentes y cmo influyen en el desempeo laboral en la
Universidad Nacional Micaela Bastidas de Apurmac en la ciudad de
Abancay.
Cules son las consecuencias de los conflictos laborales de los
docentes y cmo influyen en desempeo laboral en la Universidad
Nacional Micaela Bastidas de Apurmac en la ciudad de Abancay.

9
 Cules son los mtodos de solucin del conflicto laboral de los
docentes y cmo influyen en el desempeo laboral en la Universidad
Nacional Micaela Bastidas de Apurmac en la ciudad de Abancay.

Cules son las funciones del desempeo laboral que ayuda a la

resolucin de conflicto laboral de docentes en la universidad
Nacional Micaela bastidas de Apurmac.

Cules son los indicadores del desempeo laboral que ayuda a la

resolucin de conflicto laboral de docentes en la universidad Micaela
bastidas de Apurmac.

Cmo es la evaluacin del desempeo laboral que ayuda a la

resolucin de conflicto laboral de los docentes de la universidad
Micaela Bastidas de Apurmac.

1.3. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACION

El presente proyecto de investigacin es justificable porque es un problema

latente que se presenta en la UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS
DE APURMAC en la ciudad de Abancay 2015, al realizar el proyecto de
investigacin se desarrollara un diseo instruccional de manejo de conflictos
laborales para los docentes.

EL PORQU? La necesidad de este proyecto de investigacin es determinar

Cmo influye el conflicto laboral de los docentes en el desempeo laboral en
la Universidad Nacional Micaela Bastidas de Apurmac en la ciudad de Abancay
2015?, ya que se desconoce los factores que conllevan a este problema y esto
afecta al desempeo laboral.
10
 EL PARA QU? El presente proyecto de investigacin proporcionara
informacin relevante y necesaria para resolver el conflicto laboral y de esta
manera genere un buen desempeo laboral de docentes, este estudio de
investigacin ayudara a explicar y a conocer el conflicto laboral y el
desempeo.

CAPITULO II

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

2.1. Objetivo general

Determinar cmo influye el conflicto laboral de los docentes en el
desempeo laboral en la Universidad Nacional Micaela Bastidas de
Apurmac en la ciudad de Abancay 2015

2.2. Objetivos especficos

Identificar los principales tipos de conflictos laborales de los docentes y

cmo influyen en el desempeo en la Universidad Nacional Micaela
Bastidas de Apurmac en la ciudad de Abancay.

Determinar las principales consecuencias de los conflictos laborales de

los docentes y cmo influyen en el desempeo laboral en la

11
 Universidad Nacional Micaela Bastidas de Apurmac en la ciudad de
Abancay.

Determinar los mtodos de solucin de conflicto laboral y cmo influye

en el desempeo laboral en la universidad nacional Micaela Bastidas
de Apurmac.

Determinar las funciones del desempeo laboral que ayuda a la

resolucin de conflicto laboral de los docentes de la universidad
Micaela bastidas de Apurmac.

Describir los indicadores del desempeo laboral que ayuda a la

resolucin de conflictos laborales de los docentes de la universidad
Micaela bastidas de Apurmac.

Describir la evaluacin del desempeo laboral y como ayuda a la

resolucin de conflictos de docentes en la Universidad Nacional
Micaela Bastidas.

CAPITULO III

MARCO REFERENCIAL

3.1. ANTECEDENTES TEORICOS

En el mbito internacional.Ing. Abrego, Roberto, Lic. Gonzlez, Karen Fecha:

Ao 2012, ttulo: ELABORACIN DE UN DISEO INSTRUCCIONAL PARA
EL DESARROLLO DE HABILIDADES EN EL MANEJO DE CONFLICTOS Y
NEGOCIACIONES DIRIGIDA AL AREA DE MERCADEO Y VENTAS EN LA
INDUSTRIA FARMACUTICA ROKA C.A. UTILIZANDO LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL. Objetivo, el objetivo primordial de este trabajo es buscar el

12
 mantenimiento de un adecuado clima laboral en el rea de mercadeo de
ventas en la industria farmacutica roca, buscar una Inteligencia Emocional,
permite optimizar el desempeo personal, la comunicacin y por lo
consiguiente el modo en que los individuos se relacionan con los dems
adecuadamente manteniendo un buen trato .Metodologa, tipo de
investigacin bsica, nivel (correlacional-descriptiva), diseo (no
experimental).Conclusin, se lleg a concluir el diseo instruccional para el
desarrollo de habilidades en el manejo de conflictos y negociaciones para la
rea de mercadeo y ventas, partir de esta elaboracin se mantiene un buen
clima laboral entre las personas de la industria farmacutica y lo clientes y los
trabajadores de la industria roka.

Contexto internacional. Amanda Arratia Beniscelli, Ao (2010) realizo la tesis

de desempeo laboral y condiciones de trabajo docente en chile:
influencias y percepciones desde los evaluados, realizada en la
universidad de chile facultad de ciencias sociales. Su objetivo es Indagar y
caracterizar las percepciones que tienen los docentes respecto de la
satisfaccin laboral y las condiciones de trabajo como factores influyentes en
sus desempeos laborales, y analizar la relacin que tiene con sus resultados
en la Evaluacin de Desempeo Docente en Chile. El tipo de estudio que
realizaremos es principalmente descriptivo el objetivo es describir situaciones
especficas, es decir, la manera en que se manifiesta un fenmeno en particular
El enfoque metodolgico que se utilizar en esta investigacin ser el
cualitativo. La tcnica con la cual se trabajar es la entrevista semi-
estructurada.En conclusin a pesar de la evidencia, los docentes con bajo
desempeo profesional -segn sus resultados, no son conscientes de sus
condiciones de trabajo, lo cual, a nuestro parecer, podra estar influyendo en
sus desempeos profesionales, produciendo un crculo vicioso de postergacin
y frustracin profesional y personal.

13
En el mbito nacional: Roco Garca Acevedo, Ao 2011, Ttulo: EVALUACIN
DEL DESEMPEO APLICADO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO TITULAR DEL LICEO
BOLIVARIANO, objetivo, busca determinar el rendimiento del empleado en su
cargo y en caso de detectar debilidades implementar planes de mejoramiento.
Metodologa, tipo de investigacin bsica, nivel (correlativo), diseo (no
experimental).Conclusiones: Se evidenci la importancia del enfoque de la
evaluacin del desempeo por competencias laborales del personal
administrativo.

Se logr demostrar que la evaluacin por competencias laborales es de gran

importancia para identificar en qu medida el personal administrativo del liceo
bolivariano est siendo productivo en su puesto de trabajo; adems permite
complementar y agilizar las medidas de accin que corrijan y/o motiven segn
los resultados del desempeo.

Por otra parte ,Yessika Mischell Meja Chan, Ao octubre de 2012, titulo,
DESEMPEO LABORAL CON ENFOQUE EN LAS COMPETENCIAS
LABORALES (ESTUDIO REALIZADO CON AGENTES DE SERVICIO
TELEFNICO EN LA CIUDAD DE QUETZALTENANGO).Objetivo, el objetivo de
esta tesis es mejorar el desempeo de los trabajadores de los agentes de
servicios telefnicos, Metodologa, tipo (descriptivo), nivel
(explicativo).Conclusin, Se logr demostrar que la evaluacin por
competencias laborales es de gran importancia para identificar en qu medida
el agente de servicio telefnico est siendo productivo en su puesto de trabajo;
adems permite complementar y agilizar las medidas de accin que corrijan
y/o motiven segn los resultados del desempeo.
Se logr identificar por medio de los resultados obtenidos a travs de la
evaluacin del desempeo que son cinco competencias fundamentales las
que determinan el xito del puesto de trabajo de los agentes.
14
 Adems Jorge Antonio Snchez Guzmn (2013) con la tesis Desempeo
laboral de los docentes de la facultad de ingeniera qumica y metalrgica
de la universidad nacional jos faustino snchez Carrin de Huacho
tiene como objetivo es evaluar el desempeo laboral de los docentes de la
Facultad de Ingeniera Qumica y Metalrgica de la Universidad Nacional Jos
Faustino Snchez Carrin, durante el semestre 2013.Debido a las
caractersticas de la muestra y al problema de la investigacin, se trata de un
estudio de tipo observacional, prospectivo, transversal y descriptivo.
El diseo de la investigacin es No Experimental, transaccional, descriptivo.
Concluimos que el 93% de los estudiantes encuestados manifestaron que en
mayor o menor grado los docentes muestran tener dominio tecnolgico en su
prctica pedaggica y slo el 7% refiere que los docentes nunca muestran
tener dominio tecnolgico en su desempeo.

En el contexto local tenemos de Erick Esli Arana Bravo (2013) El proceso

de seleccin del personal y el desempeo laboral de la municipalidad
provincial de Abancay, tesis para optar la licenciatura en administracin
de empresas en la universidad nacional Micaela Bastidas de Apurmac. Su
objetivo esdeterminar de qu manera influye del proceso de seleccin del
personal en el desempeo laboral de la Municipalidad Provincial de Abancay.
La metodologa usada es el tipo de investigacin segn el propsito de la
investigacin es bsico y el nivel de investigacin es descriptiva y correlacional
asocia variables y tiene como mtodo hipottico deductivo. La conclusin es
que el reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo
proceso: consecucin de recursos humanos para la organizacin, El
reclutamiento tiene como objetivo especfico suministrar la materia prima para la
seleccin: los candidatos. El objetivo especfico de la seleccin es escoger y
clasificar los candidatos ms adecuados para satisfacer las necesidades de la

15
 organizacin y as de esa manera obtener un desempeo ptimo en la
empresa, el desempeo laboral es el potencial de desarrollo del individuo en el
cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la
excelencia, las cualidades de alguna persona.

3.2. MARCO TEORICO

3.2.1. CONFLICTO LABORAL

3.2.1.1. DEFINICIONES DE CONFLICTO

(VALENZUELA, 1988)Son conflictos de trabajo las discrepancias y

controversias acerca de la aplicacin o interpretacin de un derecho
laboral preestablecido en una norma legal o convencional, la costumbre,
sentencia judicial o laudo arbitral, o acerca del establecimiento, revisin,
modificacin o extincin de una norma.(pag.89)

Segn (THOMAS, 1992): Es el proceso que comienza cuando una parte

percibe que la otra afecta negativamente o est prxima a afectar
negativamente a algo que le concierne. (pag.651)

Segn (AMORS, 2007) Este trmino se refiere al proceso en el que una

de las partes percibe que la otra se opone o afecta negativamente sus
intereses, en este concepto adems se debe incluir interdependencia e
interaccin. Esta definicin es lo suficientemente flexible como para

16
implicar conflictos desde sus formas ms leves hasta los actos de violencia
ms abiertos.

Segn (Fuentes, 2004)En toda organizacin el conflicto es inevitable e

incide significativamente en el comportamiento organizacional y desde
luego, segn la forma como se manipule, los resultados pueden ser
perjudiciales, trayendo como consecuencias el caos o conducir a la
organizacin a un estado de ineficiencia. Es por eso la relevancia de que
los supervisores, directores o gerentes, logren que la administracin del
conflicto constituye una parte fundamental del trabajo y del liderazgo.
Por otra parte (Chiavenato I. , 2004) :Conflicto significa la existencia de
ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos y colindantes que
pueden chocar .siempre que se habla de acuerdo, aprobacin,
coordinacin, resolucin, consentimiento, consistencia o armona, se debe
recordar que esas palabras presuponen la existencia o la inminencia de
sus opuestos, como desacuerdo, desaprobacin, disensin, discordancia,
oposicin(lo que significa conflicto).(pag.262)

Lewis A. Coser (1956): define el conflicto como una lucha por los valores,
por los bienes escasos, la potencia y el estatus, lucha en la que el objetivo
de los antagonistas es el neutralizar, perjudicar o eliminar al otro.

3.2.1.2. TIPOS DE CONFLICTOS (Clasificacin )

Segn (PORRET, 2010)

Se puede comprender e identificar muchos tipos de conflictos

organizacionales dentro de la empresa, puesto que las posibilidades son
ilimitadas, pero la experiencia ha determinado que los de mayor frecuencia
en aparecer son los siguientes:
17
3.2.1.2.1. Conflictos de jerarqua

Estn relacionados con el poder, la autoridad, los puestos de trabajo, la

categora, la actividad y las responsabilidades que cada uno de los
miembros de la organizacin considera que tiene. Generalmente son
problemas relacionados con la competencia sobre alguna rea de poder
(si la decisin debe tomarla una persona u otra; si fulano de tal es quin
para tomar la decisin o no, otros

3.2.1.2.2. Conflictos de conocimientos

Cuando las personas no poseen los conocimientos, informacin o
formacin adecuada para realizar su actividad, suelen surgir conflictos.

3.2.1.2.3. Conflictos de carencia de habilidades directivas

El estilo de liderazgo es muy importante. El directivo con falta de

formacin adecuada para las relaciones humanas o de trato provoca
conflictos. Tiene una carencia de capacidad de escucha y de asertividad,
forma de expresarse incorrecta, forma de pedir las cosas, muy autoritaria,
otros., provocan desagrado y rechazo.

3.2.1.2.4. Conflictos grupales

Son consecuencia de las lgicas comparaciones que efectan unos
grupos con otros, especialmente referente a las retribuciones,
consideraciones y trato que pueda efectuar la empresa con unos u otros.
Pero tambin suele producirse sin la intervencin de la empresa; por
antipata, pertenencia a grupos sociales o polticos, incompatibilidad de
18
caracteres, otros. Una interesante recopilacin de las diferentes tipologas
de conflictos puede encontrarse en Fernndez Ros, M., P. Rascado y R.
Rico (2000).

El autor (Moore, 1994)

Clasifica los conflictos segn su contenido. Ha distinguido los conflictos en
funcin de sus fuentes principales:

3.2.1.2.5. Conflictos de intereses

Competicin entre necesidades incompatibles o percibidas como tales.
Sustanciales (dinero, recursos fsicos, tiempo, etc.), de procedimiento (la
manera como la disputa debe ser resuelta) o psicolgicos (percepciones
de confianza, juego limpio, deseo de participacin, respeto, etc.). Es
necesario un acuerdo en los tres niveles para la satisfaccin completa.

3.2.1.2.6. Conflictos de valores

Causados por sistemas de creencias incompatibles. Los valores son

creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas (explican lo
que es bueno o malo, verdadero o falso, justo o injusto).Valores diferentes
no tienen por qu causar conflicto. Las disputas surgen cuando unos
intentan imponer por la fuerza un conjunto de valores.
(Jhon.W.Newstrom, 2011).El conflicto laboral surge de diversas fuentes.

3.2.1.2.7. Cambio organizacional

Las personas sostienen puntos de vista diferentes sobre la direccin,
tambin se dice que es un conjunto de variaciones de orden estructural
que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional
19
3.2.1.2.8. Amenaza de estatus
El estatus, o la jerarqua social de una persona en un grupo, es muy
importante para muchos individuos. Cuando el estatus se ve amenazado.
Salvar la imagen (el impulso de proteger la autoimagen) se convierte en
una fuerza motriz poderosa que impulsa a la persona a luchar por
conservar la imagen deseada. El conflicto puede surgir entre la persona
que defiende y cualquiera que haya amenazado su estatus.

3.2.1.2.9. Percepciones contrastantes

Las personas perciben las cosas de una manera diferente debido a sus
experiencias y expectativas previas. Como sus percepciones son muy
reales para ellas y consideran que deben ser igualmente claras para los
dems, en ocasiones no se dan cuenta de que otras personas pueden
tener percepciones contrastantes del mismo objeto o acontecimiento. El
conflicto surge a menos que los empleados aprendan a ver las cosas
como los dems las consideran y los ayuden hacer lo mismo.

3.2.1.2.10. Falta de confianza

Toda relacin duradera requiere cierto grado de confianza, esdecir, la
capacidad de una y otra parte de depender de las palabras y acciones de
la otra. Cuando alguien tiene una razn real o percibida para no confiar en
otro. Surge la posibilidad de conflicto.
La confianza es una expectativa positiva de que otra persona no acta de
manera oportunista: con palabras, acciones o decisiones. Dimensiones
clave que subyacen al concepto de confianza:

20
 a) La integridad. Se refiere a la honestidad y veracidad. De las
cinco dimensiones, sta parece ser la ms crtica cuando alguien
evala la veracidad de otro
b) La competencia. Agrupa el conocimiento y las aptitudes
tcnicas e interpersonales les de un individuo. La persona sabe
de lo que habla? Usted no hablar o depender de alguien cuyas
aptitudes no respeta, pues necesita creer que la persona tiene
las aptitudes y capacidades para realizar lo que dice que har.
c) La consistencia. Se relaciona con la confiabilidad de un
individuo, lo predecible que es y su buen criterio para manejar las
situaciones. Las inconsistencias entre las palabras y la accin
disminuyen la confianza
d) La lealtad. Es estar dispuesto a proteger y dar la cara por otra
persona. La confianza requiere que usted dependa de alguien
que no acte de manera oportunista.
e) La dimensin final de la confianza es la apertura. Confa usted
en que la persona le dir toda la verdad?

3.2.1.3. CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO LABORAL

(PERZ, 1998). El conflicto es necesario para la supervivencia de
cualquier organizacin. Teniendo en cuenta que esta se concibe
como un sistema en el que naturalmente se presentan interacciones
y procesos internos (dentro de esa relacin en su partes), e
intercambios de informacin y recursos con medio externo.

3.2.1.3.1. Consecuencias positivas

a) Estimula a las personas (energiza).
b) Fortalece sentimientos de identidad.
c) Despierta la atencin ante los problemas.

21
 d) Pone a prueba las estructuras de poder dentro de la
organizacin.

3.2.1.3.2. Consecuencias negativas (puede llegar a ocurrir)

a) Sentimientos de frustracin, hostilidad y ansiedad.

b) Presin grupal (aumenta cohesin).
c) Desvo de energas productivas.
d) Bloqueo de iniciativas ajenas (esfuerzos abiertos para
destruir a la otra parte), ataques fsicos.
e) Tensin en las relaciones interpersonales

3.2.1.4. MTODOS DE SOLUCIN DEL CONFLICTO LABORAL

(Gonzles, 2006)

Para establecer el tipo de mtodo a utilizar en la resolucin de

conflictos, se debe tener en cuenta las causas que lo provocaron:
Aspectos econmicos, modificaciones cualitativas y cuantitativas en
el mercado laboral e innovaciones tecnolgicas. Estos factores
hacen que la adopcin de sistemas tradicionales para resolucin de
los conflictos no sea aconsejable, ya que su utilizacin puede
producir una confrontacin con la propia negociacin colectiva.
Se puede incluir como mtodos de resolucin a aquellos organismos
que existen para proporcionar estabilidad en las relaciones laborales
que se han visto afectadas por una situacin de conflictos. Existen
dos grupos de mtodos:

22
 1. Aquellos que determinan el fin del conflicto como la mejor
resolucin. Estos utilizarn para ello sistemas obligatorios,
incluso, la intervencin del Estado, aunque con stos se
perder la posible renegociacin que hubiera podido existir
entre las partes afectadas
2. Aquellos que toman como base el respeto a los derechos
colectivos que propugna la Constitucin. Por ello estos
mtodos poseen dos funciones
a. Una conciliadora, en la prevalecer el respeto a los
derechos de las partes afectadas.
b. Otra facilitadora de la negociacin colectiva entre las
partes, usando sistemas tradicionales.

Existe una clara diferencia entre los mtodos de resolucin de conflictos

y las medidas de presin, consistente en que las medidas se pueden
considerar como la manera de forzar a las organizaciones a adoptar un
determinado mtodo de resolucin para el conflicto.
Los distintos tipos de mtodos de resolucin son:

3.2.1.4.1. La Negociacin. Proceso que se lleva a cabo entre dos partes o

ms partes en pos de llegar a un acuerdo sobre un tema.
(Gonzles, 2006).

3.2.1.4.2. La Conciliacin. Es el trmite mediante el cual dos o ms

sujetos buscan soluciones lcitas y equitativas para sus
diferencias, con la ayuda de un tercero imparcial que ejerce
jurisdiccin, llamado conciliador. (Martinez, 1995)

3.2.1.4.3. La Mediacin. Es un sistema voluntario e informal en el que un

tercero neutral ayuda a que dos partes hallen libre y
23
 pacficamente, por s mismas, la solucin a un conflicto. Cuando
un acuerdo entre dos partes es alcanzado con la asistencia de
ese tercero neutral, el acuerdo se ha logrado a travs de la
mediacin.
(JARAMILLO, 1996)

3.2.1.4.4. El arbitraje. Es un mecanismo que permite resolver conflictos

presentes y futuros mediante la voluntad de acatar la decisin
de un tercero, solicitado y consentido por las partes.
(JARAMILLO, 1996)

3.2.1.4.5. NEGOCIACIN
3.2.1.4.5.1. Definicin
Segn (CHIAVENATO.I, 2009)La negociacin y el intercambio se
refieren al proceso de tomar decisiones conjuntas cuando las
partes involucradas tienen preferencias diferentes. Gran parte de
la comunicacin dentro de las organizaciones requiere quelas
personas sean capaces de negociar. Las partes involucradas
deben llegar a algn acuerdo o consenso sobre asuntos que las
afectan directa o indirectamente.

(JARAMILLO, 1996) .Abarca el tema hablando de la denominada

justicia por consenso, y la define como aquella capacidad que
surge entre individuos para resolver sus propios conflictos libre y
pacficamente. Ello puede ocurrir con o sin la intervencin de un
tercero. Cuando sucede mediante la voluntad de un tercero,
solicitado y consentido por las partes, se est ante el arbitraje.
Cuando sucede mediante la simple y llana bsqueda de un
24
 compromiso, a travs de alguien que ayude a resolver la disputa,
se est ante la mediacin. Y la bsqueda de un acuerdo que slo
involucra a las partes del conflicto se define como negociacin.

3.2.1.4.5.2. Caractersticas de la persona negociadora

(PERZ, 1998)
Tener gusto por negociar: aceptar el reto de llegar a un
acuerdo
Practicar la escucha activa
Ser firme y slida
Estar segura de s misma
Ser flexible
Ser meticulosa
Presentar las propuestas con entusiasmo
Ser honesta
Anticiparse a los acontecimientos
Ser buena comunicadora
Ser observadora
Aceptar el riesgo
Ser paciente
Ser creativa

3.2.2. DESEMPEO LABORAL

Al respecto, (CHIAVENATO I. , 2002), seala que el desempeo laboral, es
una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona, en funcin de
las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de
su potencial de desarrollo. De esto se puede observar que el desempeo de
cada persona se mide de acuerdo con las aptitudes que sta posea segn las
25
tareas que lleve a cabo en el cargo, por medio de las cuales se obtiene
informacin sobre la actuacin laboral del trabajador.

3.2.2.1. FUNCIONES DEL DESEMPEO LABORAL

(MONTENEGRO, 2003)
3.2.2.1.1. Funcin de diagnostico
La evaluacin del desempeo debe realizarse en un perodo
determinado y preciso, debe constituirse en sntesis de sus
aciertos y desaciertos ms resaltantes tal cual como se presentan en la
realidad, de modo que le sirva a los directores, a los jefes de
Departamentos, y al misma persona evaluada, de gua para la derivacin
de acciones de capacidades y superacin, tanto en lo profesional, como
en la dimensin personal integral, de modo que contribuya a la superacin
de sus imperfecciones.
3.2.2.1.2. Funcin de instructiva
El proceso de evaluacin en s mismo, si es producto del desarrollo de un
trabajo de investigacin, debe producir una sntesis de los principales
indicadores del desempeo de las personas. Por lo tanto, las personas
involucradas en dicho proceso se instruyen, aprenden del proceso de
evaluacin realizado, incorporan una nueva experiencia de aprendizaje
como profesionales .
3.2.2.1.3. Funcin educativa
Cuando el proceso de evaluacin del desempeo se ha
desarrollado de modo adecuado; como consecuencia del mismo, la
persona evaluada percibe que existe una importante relacin entre los
resultados de la evaluacin de su desempeo y las motivaciones y
actitudes que l vive en su mismo trabajo como educador. Por
consiguiente, a partir del hecho de que la persona conoce el cmo es

26
 percibida su labor profesional por los j e f e s , directivos, colegas tiene la
oportunidad de trazarse estrategias para erradicar las
insuficiencias a l sealadas.
3.2.2.1.4. Funcin desarrolladora
Esta funcin de la evaluacin del desempeo, se percibe como la de
mayor importancia para las personas evaluadas. Esta funcin
desarrolladora se cumple, cuando como resultado del proceso de
evaluacin del desempeo, se incrementa el proceso personal de
madurez del evaluado; es decir, la persona se torna capaz de autoevaluar
criticar permanentemente su desempeo; y en consecuencia, reduce el
temor a sus propios errores y lmites; sino, que aprende de ellos, y
adquiere una nueva actitud que le ayudar a ser ms consciente de su
trabajo. En efecto, toma conciencia y comprende con ms claridad de todo
lo que no sabe y necesita conocer; y como resultado de este proceso
de madurez personal, la necesidad de perfeccionamiento se convierte en
su tarea existencial como profesional y como persona.
3.2.2.2. INDICADORES DEL DESEMPEO LABORAL
(MONTENEGRO, 2003)

3.2.2.2.1. Rol facilitador

Esta funcin del desempeo laboral, se considera como la capacidad
para mediar en el desarrollo del proceso de enseanza, entre los
objetivos propuestos en los diferentes programas y el logro de los mismos
compaeros de trabajo, colegas. Por consiguiente, la persona evaluada
plantea y aplica estrategias dirigidas a las personas. Dentro de esta
perspectiva, Izarra, D., Lpez, M. y Prince, E. (2003) afirman lo
siguiente: El educador debe contribuir con el desarrollo cognitivo de
sus compaeros, colegas, ampliando cada da el campo del saber,
diseando estrategias apropiadas, estimulando la lectura y desarrollando

27
el pensamiento lgico y creativo (p. 146). En otras palabras, el profesor
propone herramientas y situaciones didcticas, para favorecer la
construccin personal de los procesos de pensamiento, el inters y el
gusto de cada estudiante hacia los contenidos y los objetivos de la
asignatura que imparte.
3.2.2.2.2. Rol planificador

La funcin de planificador, como una dimensin del desempeo

laboral, se define como una capacidad integrativa, que demuestra
que la persona tiene la capacidad de disear, proponer y aplicar
proyectos. De este modo, la planificacin es concebida como un proceso
real y posible; por esto, no deben planificarse estrategias didctica y
actividades que no puedan ser culminadas satisfactoriamente, para evitar
sentimientos de culpa y frustraciones existenciales. Visto de esta forma, la
planificacin debe partir, del programa de la asignatura, de su contenido y
mtodo de evaluacin, con la finalidad de optimizar los logros de los
objetivos, y favorecer el crecimiento personal. En referencia a la
finalidad de la planificacin.

3.2.2.2.3. Rol investigador

Desde esta postura la investigacin crtica en la accin puede afianzar,
desarrollar o modificar el conocimiento profesional, para adaptarlo a las
mltiples circunstancias concretas, que se dan en el proceso de
enseanza y aprendizaje. La persona debe poseer, para el desempeo
de este rol, conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores
que le permitan conocer la realidad, evidentemente, la funcin de
investigador es una forma del ser de todo educador.
3.2.2.2.4. Rol orientador

28
 Los orientadores tienen como propsito principal orientar al individuo en
los problemas inter e entra personales, en el proceso de toma de
decisiones, desarrollo humano, en la conducta del individuo, adquisicin y
desarrollo del bienestar personal. El orientador asiste al individuo para que
logre un crecimiento saludable, capacitndolo para enfrentar aquellas
situaciones, problemas u obstculos que suelen presentarse durante su
desarrollo.
3.2.2.3. EVALUACION DEL DESEMPEO
3.2.2.3.1. Diseo de puesto

(Chiavenato I. , 2007).Define el anlisis de cargo como "el proceso de

obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. El
anlisis estudia y determina los requisitos calificativos, las
responsabilidades que le atae y las condiciones exigidas por el cargo
para su correcto desempeo".

3.2.2.3.2. Modelo de descripcin de puestos

(Chiavenato I. , 2007).
a. Modelo clsico
El supuesto bsico es que el hombre es un simple apndice de la
mquina, un mero recurso productivo. La racionalidad que se persigue es
eminentemente tcnica. La tecnologa es lo primero, las personas vienen
despus. La tecnologa (maquinaria, herramientas, instalaciones,
distribucin fsica) se establece como base para condicionar el
desempeo de los puestos.

Figura N1

29
 Lo que se esperaba y lo que se logr con el modelo clsico de
diseo de puestos

Ventajas esperadas: Resultados reales:

1. Las tareas se aprenden rpidamente y
requieren poca capacitacin.
2. Los puestos son ocupados por
personas poco capacitadas, fciles de
seleccionar y con bajos salarios.
3. Los empleados son fcilmente
intercambiables debido a las pocas
habilidades requeridas y a la sencillez de
la capacitacin.
4. Debido a la mecanizacin, los
trabajadores no se cansan fsicamente.
El cansancio debe de ser mnimo.
5. La estandarizacin facilita el control de
calidad. La probabilidad de errores es
minimizada.
6. La mecanizacin hace a la produccin
perfectamente previsible y programable.
7. La gerencia controla a los
trabajadores por medio de la simple
observacin.
1. La elevada rotacin de personal
pesa ms que los ahorros en el
costo de la capacitacin.
2. Los ndices elevados de
absentismo hacen necesario que
se cuente con trabajadores extras.
Esto eleva los costos laborales.
3. Para que las personas acepten
los trabajos de tipo repetitivo de la
lnea de ensamble es necesario
pagar salarios ms altos.
4. Se presentan problemas de
calidad y de productividad.
5. La rotacin de personal eleva
los costos de reclutamiento y
seleccin.
6. La conducta de las personas
hace la produccin imprevisible.
7. Los problemas de supervisin

Fuente: CHIAVENATO ,2007. Administracin de recursos humanos.

b. Modelo humanista o de relaciones humanas

El modelo humanista no consigui desarrollar un modelo de puestos que

sustituyera al modelo tradicional. nicamente atendi a lo externo y lo
superficial del puesto. Se preocup de la envoltura, pero no del producto.
Posteriormente, la Escuela de Relaciones Humanas fue criticada por las
limitaciones de su campo de estudio y por la parcialidad de sus
conclusiones, por su concepcin ingenua y romntica del trabajador y,
sobre todo, por su enfoque manipulador al favorecer a la administracin y
desarrollar una estrategia sutil para hacer que los empleados trabajaran
ms y exigieran menos a la organizacin.

30
 Figura N2

Algunas diferencias entre el modelo clsico y el modelo

humanista.

Modelo clsico Modelo humanista

nfasis en la tarea y en la tecnologa. nfasis en la persona y en el
Concepto de Homo economicus. grupo social.
Recompensas salariales y materiales Concepto de Homo social.
Mayor eficiencia gracias al mtodo de Recompensas sociales y
trabajo. simblicas.
Preocupacin por el contenido del Mayor eficiencia gracias a la
puesto satisfaccin de las personas.
Supervisin directa Liderazgo.
rdenes e imposiciones. Comunicacin e informacin.
Obediencia estricta. Participacin en las decisiones.
Fuente: CHIAVENATO ,2007. Administracin de recursos humanos.

c. Modelo situacional

Es un enfoque ms moderno y amplio que toma en cuenta dos variables:

las diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. Por
esto es situacional, ya que depende de la adecuacin del diseo del
puesto a esas dos variables. En el modelo situacional, convergen tres
variables: la estructura de la organizacin, la tarea y la persona que la
desempear
Figura n3

Las cinco dimensiones esenciales en el diseo situacional de los puestos

31
 Fuente: CHIAVENATO ,2007. Administracin de recursos humanos.

3.2.2.3.3. Requisitos para la ocupacin de puesto

Dentro del anlisis de cargo existe una estructura definida que puede ser
aplicada a cualquier tipo o nivel de cargo, sta se refiere a cuatro reas de
requisitos, las cuales se dividen generalmente en varios factores de
especificacin.

32
(Chiavenato I. , 2007).Al respecto plantea que estas reas. Y factores
de especificacin son

A. Requisitos intelectuales.

Los requisitos intelectuales tienen que ver con las exigencias del
cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado
debe poseer para desempear el cargo de manera adecuada.
Entre los requisitos intelectuales estn los siguientes factores de
especificaciones:

Instruccin bsica.
Experiencia necesaria.
Adaptacin al cargo.
Iniciativa necesaria.
Actividades necesarias.

B. Requisitos fsicos
Estos requisitos tienen que ver con la cantidad y la continuidad de
energa y esfuerzos fsico y mental requeridos, y la fatiga
provocada, as como la constitucin fsica que necesita el
empleado para desempear el cargo adecuadamente. Entre los
requisitos fsicos se encuentran los siguientes factores de
especificaciones:

Esfuerzo fsicos necesarios.

Capacidad visual.

Destreza o habilidad.

Constitucin fsica necesaria.

C. Responsabilidades implcitas
33
 Se refiere a la responsabilidad que tiene el ocupante al cargo
(adems del trabajo normal y de sus funciones) por la supervisin
directa o indirecta del trabajo de sus subordinados, por el material,
por las herramientas o equipos que utiliza, para el patrimonio de la
empresa, el dinero, los ttulos valores o documentos, la prdida o
ganancias de la empresa, los contactos internos o externos y la
informacin confidencial.

D. Condiciones de trabajo

Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se

desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo
desagradable, molesto o sujeto a riesgo, lo cual exige que el
ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad
y rendimiento en sus funciones.

3.2.2.3.4. MTODOS PARA REALIZAR EL ANLISIS DE PUESTO

Para realizar el anlisis de cargos deben tenerse en cuenta los
siguientes mtodos.
(Chiavenato I. , 2007)

a.-Mtodo de observacin directa

La observacin directa es especialmente til en los trabajos que
consiste principalmente en actitud fsica observable. Consiste en

34
obtener la informacin sobre las actividades del cargo, observando
directamente las operaciones que ejecuta el trabajador
Ventajas

Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en

una sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que ste sea
ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo.

No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores.

Mtodo ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos.

Correspondencia adecuad entre los datos obtenidos y la formula

bsica del anlisis de cargos (qu hace, cmo lo hace y porqu lo
hace).

Desventajas

Costo elevado, pues para que el mtodo sea completo, el analista

de cargo requiere invertir bastante tiempo.

La simple observacin, sin el contacto directo o verbal con el

ocupante, no permite obtener datos realmente importantes para el
anlisis.

No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples

y repetitivos.

b.Mtodo de cuestionario
Es un instrumento que se emplea con la finalidad de obtener
informacin escrita sobre los cargos y sus caractersticas
Ventajas

Proporciona una visin ms amplia de su contenido y de sus

caractersticas.

Es ms econmico para el anlisis de cargo.

35
 Es distribuido a todos los ocupantes de cargos, y devuelto con
relativa rapidez tan pronto como lo hayan respondido.

Ideal para analizar cargos de alto nivel.

Desventajas
No es recomendable para cargos de bajo nivel.
Exige que se planee y se elabore con cuidado.
Tiende a ser superficial o distorsionado.

c.Mtodo de la entrevista

Consiste en entrevistar a las personas que desempean el cargo y a

sus superiores inmediatos con el objeto de detectar los propsitos
principales del cargo, las actividades y las relaciones que posee.
Existen tres tipos de entrevistas, stas son:

Entrevistas individuales con cada empleado.

Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempean

el mismo trabajo.

Entrevistas con uno o ms superiores que tengan un conocimiento

a fondo del cargo que se est analizando.

Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo

conocen mejor.

3.2.2.3.5. POLTICAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

a. Definiciones
(BALDERAS, 1995).Expone que las polticas de la evaluacin del
desempeo , sirven para guiar las acciones, orientar los programas,
comunicar las decisiones de nivel estratgico, interpretar los objetivos

36
 organizacionales y conocer las lneas generales a las que deber
orientarse el funcionamiento de la organizacin.
Es decir, que por medio de las polticas se pueden establecer en una
organizacin lineamientos y parmetros que orienten los procesos y
permitan dirigir las acciones no slo de los empleados, sino tambin de
todas las personas que mantienen contacto con la misma (clientes,
proveedores, entre otros). Las polticas sirven de gua para orientar el
desempeo de las operaciones y actividades, sin olvidar los objetivos
de la organizacin. (pag.95).

Es por ello que (VILLEGAS, 1988)hace mencin a que, las polticas y

los objetivos referidos al proceso de evaluacin es otro requisito de gran
importancia que no se debe pasar por alto, y en relacin a esto el autor
considera las siguientes polticas:(Pag.245)

b. Polticas referidas a la motivacin del personal

Para lo cual se deben realizar reuniones convenientemente
organizadas, con los gerentes y el personal supervisor, con miras a
hacer de su conocimiento las caractersticas e importancia del
programa, especialmente para evitar injusticias en la administracin
del personal y para favorecer un clima organizacional armonioso y
orientado a la productividad y a la eficiencia. Adems deber resaltarse
la importancia de mantener y desarrollar el factor humano a travs de
las tcnicas de evaluacin en forma objetiva.

c. polticas sobre la naturaleza de procesos que cumplen sobre la

ejecucin
Las cuales permiten explicar que las modificaciones de sueldos se
basarn en el desempeo, pero no necesariamente se modificaran los

37
 sueldos al aplicar la evaluacin. Igualmente se debern explicar las
acciones a tomar cuando se trata de ascensos o transferencias del
personal. Se deber expresar el alcance del programa de evaluacin en
cuanto se refiere al tipo de personal al cual se aplicar, los mecanismos
de aprobacin de las evaluaciones realizadas, el registro y
mantenimiento de las evaluaciones, y las estrategias de desarrollo y
entrenamiento que se pondrn en ejecucin como resultado del
programa.

d. Polticas de anlisis y seguimiento de la evaluaciones

Las cuales expresarn el lapso comprendido para la prctica de las

evaluaciones, as como las fechas ms convenientes. Se informar
sobre la forma que se proceder en la prctica de las evaluaciones,
expresando que los empleados sern evaluados por sus supervisores
inmediatos, tal como se presentan en el organigrama de la empresa.
Las polticas referidas a la evaluacin del desempeo, sirven de gua
para ejecutar de manera adecuada el proceso mencionado, y como
expresa el autor se pueden considerar tres grupos de las mismas, una
de ellas es la referida a la motivacin del personal, la cual sugiere
realizar reuniones que permitan conocer tanto por parte del gerente
como del supervisor, el valor del proceso, prevaleciendo en todo
momento la importancia de motivar al recurso humano por medio de
tcnicas que permitan aplicar eficazmente la evaluacin.
Asimismo, se hace mencin a la naturaleza de los procesos que se
cumplen sobre la ejecucin, stas explican las acciones referidas a
modificaciones de los sueldos, transferencias y ascensos. De igual
forma expresa que las evaluaciones deben mencionar el personal al
que van dirigidas, as como planes de mejora y de capacitacin que

38
 puedan desarrollarse luego de culminada la medicin. Las polticas de
anlisis y seguimiento de la evaluacin, permiten comprender el tiempo
en que ser realizada la evaluacin y cmo se proceder para
efectuarla, entre otros aspectos.

3.2.2.3.6. MTODOS PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

(RODRIGUEZ, 2007). Actualmente existen dos mtodos para evaluar el

desempeo humano, estos son, los mtodos de evaluacin orientados al
pasado y, los mtodos de evaluacin orientados al futuro.

a. Mtodo de evaluacin del desempeo orientado al pasado

La evaluacin del desempeo en el pasado permite que los empleados

reciban retroalimentacin sobre sus esfuerzos. Tal informacin puede
conducir a esfuerzos renovados para mejorar el desempeo

(RODRIGUEZ, 2007)Hace mencin a algunas tcnicas de evaluacin

por el mtodo del pasado, entre ellas:(pg. 371-377)

a. Lista de verificacin. Aqu se requiere que el evaluador escoja frases

o palabras que describan las caractersticas y el rendimiento de cada
empleado. No obstante, la clave para la puntuacin de este mtodo
suele conservarla el departamento de personal, es decir, puede asignar
valores importantes a diferentes conceptos de la lista de verificacin.
Los pesos permiten que las calificaciones se cuantifiquen con el fin de
obtener resultados totales.
b. Eleccin Forzada. Consiste en evaluar mediante la eleccin de entre
varios grupos de enunciados, al parecer iguales, que correspondan ms

39
 o menos a la persona que se evala. De cada bloque del conjunto
compuesto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador debe escoger
forzosamente una o dos, las que ms se identifiquen con el desempeo
del empleado
c. Incidentes Crticos. En este mtodo se solicita a la persona que hace
la revisin que elabore un registro de los incidentes que ejemplifiquen la
conducta positiva y negativa de quien se evala. Estos enunciados se
denominan incidentes crticos. Por lo general lo registra el supervisor
durante el periodo de evaluacin de cada subordinado. Este mtodo se
ocupa dela conducta real del sujeto y no de sus rasgos de
personalidad.
d. Investigacin de Campo. Por medio de este mtodo un analista del
departamento de personal solicita al supervisor su informacin
especfica sobre el rendimiento de cada empleado. Despus el analista
elabora una evaluacin basada en esta informacin. La evaluacin se
enva al supervisor para que la revise, la modifique, la apruebe y la
analice con el empleado calificado. El analista registra la calificacin en
la forma especfica de calificaciones.

(CHIAVENATO, 1994)
Hace referencia a otras tcnicas utilizadas en la modalidad de evaluacin
del pasado, entre ellas:(pag.367-380)

a) La Escala Grfica: Este mtodo evala el desempeo de las personas

mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados.
Utiliza un formulario de doble entrada en donde las filas representan los
factores de evaluacin del desempeo, en tanto las columnas
representan los grados de variacin de tales factores seleccionados

40
 previamente para definir en cada empleado las cualidades que se
intenta evaluar. Cada actor se define con un resumen sencillo y objetivo.
Cuanto mejor sea este resumen, mayor ser la precisin del factor.
Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un desempeo
pobre o insuficiente hasta el ptimo o excelente.
b) Comparacin de Pares: Compara los empleados de dos en dos; en la
columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeo se considera
mejor, en este mtodo tambin pueden considerarse factores de
evaluacin. De este modo cada hoja del formulario ser ocupada por un
factor de evaluacin del desempeo. La aplicacin del sistema de
evaluacin por pares solo se recomienda cuando los evaluadores no
estn en condiciones de utilizar otros mtodos de evaluacin ms
precisos, porque es un proceso muy sencillo y eficiente.

De igual forma (MONDY.M, 2005)

Exponen otras tcnicas que forman parte de la modalidad de evaluacin

del pasado:(pg. 264)

a) Ensayo. El evaluador redacta una breve narracin que describe el

desempeo de un empleado. Este mtodo tiende a centrarse en el
comportamiento extremo que el empleado presenta en su trabajo, ms
que en el desempeo rutinario que presenta da con da. Los
supervisores con excelentes habilidades de redaccin, si estn
dispuestos, pueden hacer que un trabajador mediocre parezca un
empleado con un alto desempeo. Algunos gerentes creen que el
mtodo de ensayo no es solo la ms sencilla, sino tambin un enfoque
aceptable hacia la evaluacin de los empleados.

41
b) Calificacin Basada en el Comportamiento. En este mtodo, se
presentan varios niveles de desempeo junto a una escala que los
describe en cuanto al comportamiento laboral especfico de un
empleado. Mas que hacer que los evaluadores juzguen la calidad de
desempeo de un subordinado, el evaluador es capaz de determinar en
forma ms objetiva con cuanta frecuencia se desempea el empleado
en cada nivel definido.
c) Utiliza bases de comportamientos relacionadas con el criterio que se
mide. Esta modificacin aclara el significado de cada punto de la escala
y reduce la tendencia del evaluador y el error por anclar la calificacin
con ejemplos de comportamiento especficos basados en la informacin
de anlisis de puestos. En lugar de proporcionar un espacio para
registrar una cifra de calificacin para una categora, este mtodo
ofrece ejemplos de dicho comportamiento.
d) Este enfoque facilita el anlisis de la calificacin porque aborda
comportamientos especficos, superando as las debilidades de otros
mtodos de evaluacin.

3.2.2.3.7. Mtodo de evaluacin del desempeo orientado al futuro

Segn (RODRIGUEZ, 2007) Las evaluaciones orientadas hacia el futuro se

enfocan en el rendimiento futuro, evaluando el potencial de los empleados o
estableciendo objetivos de desempeo para el futuro. Estos mtodos
pueden ser desarrollados por medio de tcnicas. (Pg.378)
En relacin a ellas, (RODRIGUEZ, 2007) menciona que algunas de estas
tcnicas son:(pg.380-385)

42
a. Autoevaluacin. Cuando los empleados se evalan a s mismos, es
menos probable que se presenten conductas defensivas. Por lo tanto, el
auto mejoramiento ser mucho ms probable. Cuando las zonas de
mejoramiento necesario se determinan mediante autoevaluaciones, los
usuarios pueden aprovecharlas para establecer objetivos personales de
mejoramiento futuro. En este mtodo se pueden utilizar formas basadas
en esquemas presentadas en los diversos mtodos de evaluacin del
desempeo.
b. Administracin por Objetivos. La administracin por objetivos es un
mtodo de evaluacin de desempeo que se basa en la conversin de
los objetivos de la organizacin en los objetivos para los individuos. Se
centra en que cada empleado y su jefe establezcan conjuntamente
objetivos de desempeo para el futuro. De manera ideal, esos objetivos
se basan en un acuerdo mutuo y son realmente mensurables.Si se
satisfacen las dos condiciones, los empleados tiene ms probabilidades
de sentirse ms motivados y alcanzar los objetivos, puesto que
participaron en su establecimiento, adems, pueden ajustar
peridicamente su conducta para asegurar el logro de los objetivos en el
caso que puedan medir su progreso hacia ellos.

c. Centro de Evaluacin. Con el propsito de identificar el talento

administrativo futuro, algunas empresas grandes han creado centros de
evaluacin. Muchas organizaciones han afirmado que lo que ha hecho
una persona en el pasado es el mejor indicio para predecir lo que har
en el futuro. El centro de evaluacin implica una forma normalizada de
evaluacin de las habilidades de un individuo como jefe, o sus
necesidades de desarrollo relacionadas con los objetivos propuestos.
Esas evaluaciones someten a empleados escogidos a entrevistas
profundas, pruebas psicolgicas, historia de antecedentes personales,

43
 debates en grupo, calificacin de otros empleados y ejercicios simulados
de trabajo para evaluar el potencial futuro. Los resultados pueden ser de
gran utilidad para ayudar a la alta direccin a tomar decisiones sobre
ascensos de personal. A partir de las calificaciones compuestas se
elabora un informe sobre cada persona evaluada.

(KEITH WERTHER, 2000).Tambin hace referencia a una tcnica de

evaluacin orientada al futuro, denominada Evaluaciones Psicolgicas, ste
menciona que:(pg.317)

a. Evaluaciones Psicolgicas. Algunas organizaciones utilizan los

servicios de planta de psiclogos profesionales, cuando se emplean
psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial consiste en la
evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su
desempeo anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas en
profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los supervisores y una
verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara a continuacin
una evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de
motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del
desempeo futuro.

3.3. MARCO CONCEPTUAL

CONFLICTO: Es el proceso que comienza cuando una parte percibe que la

otra afecta negativamente o est prxima a afectar negativamente a algo que
le concierne.

ANLISIS: Descomposicin de un todo en sus partes para su estudio

profundo y detallado.

44
DESEMPEO: Es la forma llevar a cabo un tarea por parte de un trabajador.

ORGANIZACIN: Es una unidad social coordinada conscientemente

compuesta por dos o ms personas que funcionan con una base de relativa
continuidad para lograr una meta o una serie de metas. (RODRIGUEZ, 2007)
(pg.78)
POLTICA: Se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a
trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos
organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales.
MTODO: Es la va o camino que se utiliza para llegar a un fin o para lograr
un objetivo.

EVALUACIONES:

Evaluacin es el acto que consiste en emitir un juicio de valor, a partir

de un conjunto de informaciones sobre la evolucin o los resultados de
un alumno, con el fin de tomar una decisin.

La evaluacin es una operacin sistemtica, integrada en la actividad

educativa con el objetivo de conseguir su mejoramiento continuo,
mediante el conocimiento lo ms exacto posible del alumno en todos
los aspectos de su personalidad, aportando una informacin ajustada
sobre el proceso mismo y sobre todos los factores personales y
ambientales que en sta inciden. Seala en qu medida el proceso
educativo logra sus objetivos fundamentales y confronta los fijados con
los realmente alcanzados

CAPITULO IV
HIPOTESIS Y VARIABLES

45
4.1. FORMULACIN DE HIPOTESIS

4.1.1. Hiptesis general

El conflicto laboral provoca bajo rendimiento en el desempeo de los
docentes en la Universidad Nacional Micaela Bastidas de Apurmac de la
ciudad de Abancay 2015.

4.1.2. Hiptesis especifico

Los principales tipos de conflictos laborales provocan bajo rendimiento
en el desempeo en la Universidad Nacional Micaela Bastidas de
Apurmac de la ciudad de Abancay

Las consecuencias el conflicto laboral provoca bajo rendimiento en el

desempeo en la Universidad Nacional Micaela Bastidas de Apurmac
en la ciudad de Abancay.

La aplicacin de mtodos de solucin de los conflictos laborales

provoca alto rendimiento en el desempeo en la Universidad en la
Nacional Micaela Bastidas de Apurmac en la ciudad de Abancay.

Las funciones del desempeo laboral disminuirn los conflictos

laborales de docentes en la universidad Micaela Bastidas de Apurmac.

Con la aplicacin de indicadores del desempeo laboral disminuirn

los conflictos laborales de los docentes en la Universidad en la Nacional
Micaela Bastidas de Apurmac en la ciudad de Abancay.

46
 Con la evaluacin del desempeo laboral disminuirn los conflictos de
docentes en la Universidad en la Nacional Micaela Bastidas de
Apurmac en la ciudad de Abancay.
4.2. DEFINICIN Y OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
4.2.1. Variables

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES

1.Variable 1.1 Tipos 1.1.2 jerarqua
1.1.3 conocimientos
independiente De conflictos 1.1.4 carencia de habilidades directivas
1.1.5 grupales
1.1.6 intereses
1.1.7 Cambio organizacional
1.1.8 Amenaza de status
CONFLICTO 1.1.9 percepciones
LABORAL 1.1.10 Falta de confianza
1.3 consecuencias 1.3.1 Fortalece sentimientos de identidad
1.4.2 Sentimientos de frustracin hostilidad y
ansiedad
1.3.3 Presin grupal
1.3.4 Bloqueo de iniciativas ajenas (ataques
fsicos, agresiones)

1.4 mtodos de solucin 1.4.1 La negociacin

1.4.2 La conciliacin
1.4.3 La medicin
1.4.4 El arbitraje
2.variable 2.1 Funciones del 2.1.1Funcin de diagnstico:
desempeo 2.1.2Funcin instructiva:
dependiente
laboral 2.1.3Funcin educativa:
2.1.4 Funcin desarrolladora:
DESEMPEO
2.2 Indicadores del 2.2.1Rol Facilitador.
LABORAL desempeo 2.2.2Rol Planificador.
laboral 2.2.3Rol Investigador.
2.2.4Rol Orientador

2.3Evaluacin del 2.3.1 Descripcin de puestos

2.3.2 Polticas
desempeo
2.3.3Metodos de evaluacin

CAPITULO V
47
 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

5.1. Tipo y nivel de investigacin

5.1.1. El tipo de investigacin: Segn el propsito de la investigacin es

bsico, debido a que, no tiene propsitos aplicativos inmediatos, pues
solo busca ampliar y profundizar el caudal de conocimiento cientficos,
su objeto son las teoras cientficas.

5.1.2. El nivel de investigacin: Es explicativo est dirigido a responder

por causas de los eventos y fenmenos fsicos o sociales.se enfoca en
responder por qu ocurre un fenmeno y en qu condiciones se
manifiesta o porque se relacionan dos o ms variables.

5.2. Mtodo y diseo de investigacin

5.2.1. El mtodo cientfico aplicado a la ciencia social y administrativo,

acompaado de los mtodos de observacin, es un procedimiento
intencionado, selectivo e interpretativo de la realidad, mediante la cual
se asimilan y explican los fenmenos percibidos del mundo real, de
manera consciente y dirigida, deduccin descubrir nuevos
conocimientos de lo general para llegar a lo el anlisis; que es la
separacin material o mental del objeto de investigacin en sus partes
integrantes con el propsito de descubrir los elementos esenciales que
lo conforman con el propsito de descubrir elementos esenciales,

48
 aspectos ms significativos. Con el propsito de descubrir elementos
esenciales, aspectos ms significativos.

5.2.2. El diseo de la investigacin: Es no experimental (investigacin

transeccional o transversal correlacional-causal) buscan describir
correlaciones entre variables o relaciones causales entre variables en
uno o ms grupos de personas u objetos o indicadores en un momento
determinado.

5.3. Poblacin
La Poblacin de estudio ser la cantidad de docentes que laboran en la
Universidad Nacional Micaela Bastidas de Apurmac que en total son 190
docentes. Las cuales estn divididas de la siguiente manera.

UNAMBA: total de docentes por escuela acadmico profesional, condicin

laboral y sexo, semestre acadmico

DEPARTAMENTO ACADEMICO NOMBRADOS Sub total CONTRATADOS TOTAL

Varn mujer varn mujer
Administracin de empresas 18 4 22 6 4 32
Ingeniera agroindustrial 20 9 29 3 0 32
Educacin 27 2 29 3 0 32
Ingeniera de minas 13 4 17 24 6 47
Ingeniera informtica y 1 6 16 4 0 20
sistemas
Medicina veterinaria y 16 4 20 1 0 21
zootecnia
Ingeniera civil 0 0 0 6 1 7

49
 95 29 133 44 11 190
Fuente: servicios acadmicos (estadstica)

5.4. Muestra
Se considerar a los 190 docentes. En donde se utilizar la tcnica de
muestreo probabilstico aleatorio simple estratificado esta tcnica permitir
que los elementos del universo tenga la misma oportunidad de ser escogidos
en el estudio .El tamao ser determinado mediante la frmula estadstica
siguiente

APLICACIN DE FORMULA1
Formula de la muestra:
Donde:
n : Tamao de la Muestra.
Z : Margen de Confiabilidad.
P : Evento Favorable
Q : Evento no Favorable
N : Tamao de la Poblacin.
E : Margen de Erro

Z = 1.96

E = 0.05
TOTAL MUESTRA: 127
N= 190

P = 0.50

Q = 0.50

1
LINARES CAZOLA Jos Investigacin de mercados 2da edicin.2009 editorial san marcos. Pg. 167
50
Obtenemos como resulta, una muestra de 127 docentes.

Segn Sampieri, se obtiene una muestra representativa de una poblacin mayor a

100 y que los estudios motivacionales en empresas suelen abarcar a todos sus
empleados para evitar que los excluidos piensen que su opinin no se toma en
cuenta, recomienda que en poblaciones pequeas, se deba considerar a toda la
poblacin como la muestra.

5.4.1. Tcnicas e muestreo: probabilstico no probabilstico

5.4.1.1. Tcnicas a utilizar

Las tcnicas vienen a ser un conjunto de mecanismos, medios y
sistemas de dirigir, recolectar, conservar, reelaborar y transmitir los
datos. Las tcnicas de investigacin se justifican por su utilidad, que se
traduce en la optimizacin de los esfuerzos, la mejor administracin de
los recursos y la comunicabilidad de los resultados.
Durante el desarrollo de la presente investigacin la recoleccin de
datos se obtendr directamente de los trabajadores, para ello se
utilizar como tcnicas:

Encuesta.- Son las preguntas en forma escrita u oral que aplica el

investigador a una parte de la poblacin denominada muestra
poblacional, con finalidad de obtener informaciones referentes a su
objeto de investigacin.
Observacin.- Es una tcnica de recopilacin de datos semi primaria,
la observacin permite el logro de la informacin en la circunstancia en
que ocurren los hechos y no cuando stos ya pasaron. Se realizara la
observacin simple

51
 Entrevista.- Es un medio de recopilacin de informacin mediante
preguntas, a las que debe responder el interrogado. Se realizara la
entrevista libre.
Cuestionario.- Son un conjunto de preguntas estructuradas y
enfocadas que se contestan con lpiz y papel. El cuestionario que se
aplicara estar formado con preguntas cerradas.

5.5. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

5.5.1. Instrumentos a utilizar

Recoleccin de informacin .El instrumento de recopilacin de datos

es el mecanismo que se usa el investigador, para recolectar y registrar
la informacin; formularios, pruebas, escalas de opinin, listas de
chequeo; los instrumentos de recoleccin de informacin sern:
Gua de encuesta: Listado de preguntas escritas que se
entregan a los sujetos a fin de que lo contesten igualmente por
escrito.
Gua de entrevista.- Conjunto de preguntas enfocadas a
profundizar los aspectos interesantes, solo aplicado a un
pequeo nmero.

52
 CAPITULO VI
6.1. Cronograma de actividades

NRO. DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD Periodo meses (ao 2015 y 2016)

Jul Agt Set Oct No Dic Ene Feb Abril
01 Adquisicin de conocimientos bsicos sobre Investigacin. X X X X
02 Bsqueda de tema de Investigacin y revisin de la literatura X X X X
03 Planteamiento del Problema X
de investigacin
Elaboracin del

04 Elaboracin de los objetivos X

anteproyecto

05 Elaboracin del marco terico X X X

06 Formulacin de la Hiptesis y variables X
07 Diseo de la metodologa de Investigacin. X
08 Administracin del Anteproyecto X
09 Presentacin del Anteproyecto de Investigacin X
10 Levantamiento de Observaciones X
11 Aprobacin del anteproyecto de investigacin X
12 Ampliacin del Marco Terico X
Elaboracin del Informe

13 Trabajo de Campo X X
14 Procesamiento de Datos X
Final (Tesis)

15 Interpretacin de los datos obtenidos X

16 Elaboracin de las Conclusiones y Recomendaciones X
17 Presentacin del primer borrador del informe final X
18 Presentacin del informe final X X
19 Levantamiento de Observaciones X X
20 Aprobacin del informe final X
21 Sustentacin del Informe final x

53
6.2. Presupuesto

Descripcin Unid. Cantidad. Precio Financiamiento TOTAL

Unit. UNAMBA Otra Autofinanc
Entidad iado
Cmara Digital Unidades 01 S/. 750.00 X S/. 800.00
Biene

USB de 9G Marca Sony Unidades 02 S/. 35.00 X S/. 70.00

s

Una computadora COREL Unidades 01 S/. 1500.00 X S/. 1700.00

Lapiceros Unidades 10 S/. 1.00 X S/. 10.00
Papel Bon "A4" de 75g/M2 Millares 3 S/. 23.00 X S/. 69.00
Material de

Papel Bon "A4" de 80g Millares 1 /2 S/. 12.00 X S/. 12.00

Escritorio

Lpiz Unidades 06 S/. 1.00 X S/. 6.00

Corrector Unidades 02 S/. 3.50 X S/. 7.00
Cds unidades 10 s/1.50 x s/15.00
Archivador unidades 01 s/ 10.00 x S/. 10.00
Cuaderno de anote unidad 02 s/7.00 s/14.00
Movilidad Combi Unidades 150 S/. 0.50 X S/. 75.00
Taxi Unidades 35x2pers S/. 3.00 X S/. 210.00
Impresiones Aprox. Unidades 2000 S/. 0.15 X S/. 300.00
Servicios

Fotocopias Aprox. Unidades 800 S/. 0.10 X S/. 80.00

Internet Horas 500 S/. 1.00 X S/. 500.00
Anillado Unidades 5 S/. 6.00 X S/. 30.00
Empastado Unidades 3 S/. 58.00 X S/. 174.00
Electricidad Mensual 3 s/25.00 x S/75.00
telefona Recarga 3.00 20 x S/60.00
Encuestadores - 01 S/. 180.00 X S/. 180.00
Per

nal
so

Asesor - 02 S/. 500.00 X S/. 1000.00

Pago de inscrip. de tesis unidad 02 s/20.00 x s/40.00
Gastos de sustentacin S/250.00 x s/250.00
Costo Parcial S/5689.00
Libros para el estudio unidad 5 S/. 50.00 S/. 250.00
Otros gatos - - S/. 250.00 X S/. 200.00
COSTO TOTAL S/.6139.00
54
55
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57
58
ANEXO
Fotografa N1
Se utiliz el libro de Santiago Valderrama Mendoza para la elaboracin el proyecto
de tesis

Fotografa N2
Se utiliz el libro de Roberto Hernndez Sampieri para la elaboracin el proyecto de
tesis

59
60