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PRESENTADO POR:
ELKIN JAIRO MADRIGAL TOVAR
Cdigo 1421029725
DIANA CAROLINA CARDENAS OSORIO
Cdigo 1411022737
DANIEL MAURICIO PRIETO VALDERRAMA
Cdigo 1421029475
JAHUMBER SUSPES SALDAA
Cdigo
JAVIER ANTONIO JEREZ ALARCON
Cdigo 1421026056
PRESENTADO A:
CARLOS PARDO TORRES
Pg.
INTRODUCCIN ............................................................................................................ 5
Objeto .......................................................................................................................... 6
Misin .......................................................................................................................... 6
Visin ........................................................................................................................... 6
Mayoristas ................................................................................................................... 7
Comisionistas .............................................................................................................. 7
Organigrama ................................................................................................................ 7
Plan operacional para el Departamento Comercial del Grupo XITO S.A. ............... 17
CONCLUSIONES ...................................................................................................... 19
INTRODUCCION ....................................................................................................... 20
2
Objeto ........................................................................................................................ 21
Objeto ........................................................................................................................ 29
Conclusiones ............................................................................................................. 38
3
TABLA DE ILUSTRACIONES
Pg.
4
INTRODUCCIN
"Tenemos un plan estratgico. Se llama hacer las cosas bien.
Herb Kelleher
5
PRIMERA ENTREGA: ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
PRIMERA ENTREGA:
1. Analice las caractersticas de una empresa del sector comercial que se gerencia
por medio de APO
La empresa debe funcionar en Colombia.
Deben analizar sus caractersticas como:
Objeto, razn social, organigrama, misin, visin.
Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.
Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin.
Consultar material de apoyo del aula virtual, internet.
La empresa elegida para desarrollar este primer punto fue la cadena de almacenes
XITO, es una empresa comercial (supermercado) que funciona en Colombia, y, a
continuacin se analizarn sus caractersticas:
Organigrama
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2. Describa los objetivos para los departamentos financiero y comercial de la
empresa:
(v) Evaluar y analizar las distintas fuentes de financiacin que existen en el mercado
para financiar los planes y proyectos de la organizacin con el menor costo financiero
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Objetivos Departamento Comercial GRUPO XITO S.A.
(i) Reducir costos, uno de los principales objetivos del departamento de compras:
Controlar el costo de los bienes y servicios es uno de los objetivos principales de la
gestin de compras, ya que conseguir que se reduzcan los costos podra suponer un
aumento en la productividad y una mayor rentabilidad de las operaciones. Es por esto
que cobra un importante valor el hecho de realizar evaluaciones del precio de manera
constante. Para el Grupo xito S.A. negociar por volumen de compra a partir de un buen
control del inventario es lo ideal.
(ii) Buscar alternativas a las fuentes de suministros que ya tenemos: La estrategia del
departamento de compras ser clave en este objetivo, ya que se buscarn alternativas
de suministro para que aumente la capacidad de negociacin y, as, minimizar el
precio/costo de los materiales.
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3. Demuestre la interrelacin de los objetivos departamentales:
Existe la relacin entre objetivos de varios rganos o gerentes involucrados, no todos los
objetivos se apoyan en los principios bsicos, los objetivos comerciales se relacionan
con objetivos de produccin., los correspondientes con los objetivos de niveles
superiores o inferiores.
Para analizar la interrelacin entre los departamentos financiero y comercial del Grupo
xito S.A. nos permitimos tomar una matriz de interaccin de procesos en donde
confluyen todos los elementos que integran las variables con las cuales se trabajan en
cada uno de esos procedimientos:
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Imagen 1 Matriz de interaccin de procesos
El Grupo xito S.A. debe siempre volver a revisar el objetivo general de la empresa, si el
crecimiento es fundamental y a su vez el objetivo en comn de los responsables de cada
rea, entonces la recomendacin es una misma. El departamento comercial deber
vender con objetivos de crecimiento porcentual por perodos (por ejemplo trimestrales o
semestrales) y no vender en relacin al stock, porque de este modo, como no se vende
ms no ingresa ms dinero a la empresa, en consecuencia el sector de produccin no
tiene los recursos para producir ms y vender ms. Si existen ventas en concreto,
entonces la empresa estar obligada a hacer optimizar el rendimiento productivo, a
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buscar recursos econmicos y de este modo abastecer la demanda. A su vez, existe un
paso que es como un agujero negro en las empresas: el armado y despacho de pedidos.
Como Produccin esta abocado a los niveles de fabricacin ptimos para cada lnea de
producto y Comercial esta ocupado en generar nuevas ventas y nuevos clientes, queda
sin responsable jerrquico el ltimo paso del despacho y as se generan grandes retrasos
en las entregas y en consecuencia insatisfaccin en los clientes.
4. Presente un plan tctico y plan operacional para estas dos reas (financiera y
comercial) en donde se evidencie cuantificacin, medicin y control.
En el Grupo xito S.A. en primer lugar al determinar los planes tcticos y operacionales
para los departamentos Comercial y Financiero dar inicio identificando en primer lugar,
el anlisis del ambiente, a saber cules son las oportunidades que tiene el negocio retail
en Colombia, as como las amenazas del mismo, ahora bien se realiza un anlisis interno
de fortalezas y debilidades.
OPORTUNIDADES
ANALISIS INTERNO
FORTALEZAS
Rentabilidad saludable.
Liquidez.
Poder de negociacin.
Perodo promedio de cobro de cartera es ptimo.
Crecimiento constante en las ventas por los ltimos 10 aos.
Buen uso de economas de escala lo que implica en una reduccin de costos.
DEBILIDADES
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Ilustracin 4 Cadena de Valor
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cifras y aproximaciones del comportamiento de compras de los clientes potenciales, por
tanto es necesario con
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2. El Presupusto debe estar vinculado, lo que significa que la sumatoria del costo
total de las metas debe coincidir con el presupuesto total solicitado por la
dependencia.
3. El Proyecto y la meta deben ser definidos en forma clara y precisa, significando
esto que se analicen todas las etapas que involucran el proyecto o el servicio y no
solamente el producto final, que no necesariamente se concreta en el trmino de
un ao. Asimismo, las metas deben indicar la cantidad que se pretende realizar,
expresada en la unidad de medida a utilizar, el lugar donde se realizar y la fecha
de su cumplimiento.
4. Las dependencias no deben presupuestar lo relativo a gastos administrativos
(actividad ordinaria), y todos aquellos proyectos ordinarios que tienen aos de
realizarse se mantendr el mismo presupuesto. Esta asignacin ser definida por
la Comisin de Presupuesto, segn propuesta elaborada por el Departamento de
Presupuesto y avalada por el Comit de Apoyo.
5. Para cada meta, debe realizarse la estimacin del presupuesto requerido,
considerando los grupos presupuestarios (remuneraciones, servicios, materiales
y bienes duraderos). Para tal efecto, deben ajustarse al clasificador de cuentas y
al diccionario de artculos.
6. Las dependencias deben elaborar el cronograma de ejecucin financiera de los
proyectos aprobados, a afecto de que sirva de base para realizar la programacin
del flujo de efectivo y la programacin semestral del Plan Operativo.
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Colombia, lo que le permiti a Almacenes xito aumentar los ingresos a travs de los
ms de 250 almacenes con que cuenta actualmente.
Adems, el modelo de negociacin con los proveedores tambin cambi. Hoy las
cadenas de retail les compran ms volumen a menos precio para hacer paquetes
promocionales que llamen la atencin de los consumidores.
Otra de las estrategias para competir est en ampliar la presencia de marca. Antes, la
pelea era principalmente en las grandes ciudades, ahora las cadenas estn llegando en
forma masiva a ciudades pequeas e intermedias, generando un revolcn en todos los
sectores de la economa. Se han metido en la comercializacin de vehculos, de gasolina,
de viajes, de seguros, de planes educativos y hasta mascotas, compitindoles de frente
a los establecimientos que se especializaban en cada uno de estos segmentos.
Los analistas del sector consideran que el mapa del retail en Colombia se definir en los
prximos tres aos, en los cuales posiblemente se desarrollarn nuevas alianzas para
enfrentar la competencia, se fortalecer el servicio de los domicilios y se crearn nuevas
propuestas para los consumidores. La tecnologa ser un factor determinante en la
bsqueda de mejorar la operatividad y el manejo logstico para el abastecimiento de los
almacenes.
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Ilustracin 5 Formulacin de estrategias mediante anlisis DOFA. Fuente: Grupo Exito
CONCLUSIONES
Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos estn en que
dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa
en especial para una organizacin como el grupo XITO que tiene una jerarqua
bastante estructurada, en lo cual la APO permite una gerencia participativa, puede
inducir motivacin y compromiso del personal con los objetivos, representan una
planeacin por parte de los ejecutivos de lnea en lugar de hacerla por un
separado grupo staff, y resultan en la integracin de la estrategia
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en cuenta que esta herramienta no solo en aplicable a grandes empresas
organizativa, ya que esta tambin se presta para pequeas y medianas empresas,
ayudndolas a definir sus objetivos y metas factibles de ser logradas, con visiones
ambiciosas que obliguen a convertirlas en dependencias de apoyo y
asesoramiento.
1. Determine los objetivos a largo plazo de una empresa del sector comercial
que se gerencia por medio de la Planeacin Estratgica
INTRODUCCION
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decisiones coherentes, establecer la razn de ser de la organizacin y determinar el
camino para el logro de los lineamientos estratgicos.
Identificar las debilidades y fortalezas, para corregir las primeras y potenciar las
segundas.
Enlazar los planes estratgicos con los planes operativos y ayudar a comprender la
determinacin de un futuro deseado y las etapas necesarias para lograrlo
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2. Describa 10 factores crticos de xito que se presentan desde la auditoria
interna y externa.
Los Factores Crticos de xito (FCE) se definen como el nmero limitado de reas en las
cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarn un funcionamiento competitivo y
exitoso para la organizacin. Se trata en definitiva de identificar reas y factores cuyo
funcionamiento permitirn la implantacin de una estrategia determinada. Deben
considerarse factores internos y externos de la Organizacin, como actividades dentro
de la organizacin que se deben realizar con especial atencin, sucesos externos sobre
los cuales la organizacin puede tener o no control y reas de la organizacin cuyo
funcionamiento debe situarse a un nivel competitivo.
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5) Tasa de retencin de clientes: La tasa de retencin de clientes hace referencia
a la actividad que las organizaciones de ventas llevan a cabo con el fin de reducir
la prdida de clientes. La retencin de clientes exitosa comienza con el primer
contacto que una organizacin tiene con un cliente y contina durante toda la vida
de la relacin. La capacidad de una empresa para atraer y retener nuevos clientes,
no slo est relacionada con su producto o servicio, sino tambin con la forma en
la que da servicio a sus clientes actuales y la reputacin que crea dentro y a travs
de los mercados.
6) Tasa de errores de produccin: La tasa de errores de produccin hace
referencia a la actividad que las organizaciones de ventas llevan a cabo con el fin
de reducir los errores en la cadena de produccin de la empresa.
7) Productividad del personal: Hace referencia a la productividad laboral de todos
los miembros al interior de la organizacin.
8) Plazo de entrega: Hace referencia a los plazos existentes en la organizacin para
la entrega de productos.
9) Cantidad de devoluciones: Hace referencia al nmero de devoluciones del
producto ya sea por defectos de origen o de ejecucin en la produccin.
10) Logstica: conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la
organizacin de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribucin.
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3. Desarrolle un anlisis estratgico a travs de las 5 Fuerzas de Porter en
donde se revisen 5 factores por cada fuerza
Edouard Michelin, fue el fundador de esta gran empresa, como pudimos ver dentro
de este caso, Michelin es una de las mayores compaas de fabricacin de llantas
en el mundo. Sus principales clientes son la venta de vehculos, camiones,
aviones, y cualquier tipo de llantas destinadas a maquinaria agrcola.
Googyear.
Tochigi.
Bridgestone.
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5. Poder de negociacin de los consumidores Los clientes sern el pilar
fundamental, generador de los ingresos necesarios para la rentabilidad de la
compaa, por ello se podra decir que es lo ms valioso de lo que se dispone la
Esta fuerza pone de manifiesto la capacidad que tienen los compradores de
negociar los precios, no obstante la capacidad negociadora de clientes
potenciales no est orientada al precio si no que estan dispuesto a negociar
precios altos a cambio de un productos de alta calidad y de alto estndares que
vaya de la mano con sus automviles costosos
1. Anlisis Estratgico:
Las estrategias aplicadas para esta empresa, son entre algunas otras, siempre
Japn, en donde los compradores dominantes del mercado fueron las ventas
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4. Presente un cuadro que confronte las estrategias formuladas por usted con
las estrategias de la empresa
Explotacin /
Inversin /
Estabilidad
Crecimiento
Intensivo
Integracin
Diversificacin
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Ilustracin 7 Estrategias empresa Vs. estrategias formuladad por el grupo fuente:propia
TERCERA ENTREGA
Planeacin de escenarios
Para los procesos de planeacin y creacin de estrategias tanto a nivel corporativo como
operacional existen diferentes metodologas con enfoques variados que pueden ser
implantadas por los gerentes planeadores. Dentro de estas metodologas, una de las que
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ha cobrado mayor fuerza en los ltimos aos es la de planeacin por escenarios, ya que
tiene en cuenta la incertidumbre en el largo plazo tanto en el mbito externo, es decir,
del entorno en donde se encuentra la empresa, como en el mbito interno de la compaa
misma. No obstante, la planeacin de escenarios ha sido poco utilizada en el mundo y
an menos en mercados emergentes (como el colombiano), donde la mayora de
empresas se centran ms en solucionar problemas de su actualidad que en planear para
horizontes futuros.
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FL2 Sociedad Surgimiento de 4
nuevas sociedades
de negocios y
nuevas alianzas
Fuerzas conductoras
FC1 Tecnologas y 4
herramientas digitales
FC2 Innovacin 5
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FC5 Mejoramiento de la 2
infraestructura vial del pas
Sociedad
Una vez definidos los factores locales y las fuerzas conductoras clave, se
procedi a realizar un mapeo para la generacin de escenarios a partir de las
combinaciones ms factibles de factores y fuerzas conductoras. Los resultados
de este mapeo se aprecian en la figura
FC1
FL1
FC2
FL2
FC3
FL3
FL4 FC4
FL5 FC5
FC6
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Paso 6. Definir los escenarios.
Con base en los ejes de los escenarios acordados, se definieron los escenarios incluidos
en la
Escenario 1 Escenario 2
Escenario 1 Este escenario es muy probable para el pas, existe muchas proyectos
para el mejoramiento de la vas del pas, y aprovechando el mejoramiento de la
tecnologas, tanto en los vehculos, se planearan estrategias de aprovechamiento de la
tecnologas y
Escenario 2 Puede que no se mejore la malla vial del pas, por tanto se aprovechara el
auge de la tecnologa para generar soluciones y la mejor operatividad frente a las
necesidades y el aumento de costos
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Escenario 3 Se debe tener en cuenta que a pesar de ser poco probable que se
estanque la evolucin de la tecnologia, se debe aprovechar el mejoramiento y la
nuevas vas para reducir costos y responder a la competencia
Escenario 4 cuando los dos factores son negativos para la empresa se espera que la
empresa haga modificaciones sobre la estructura del negocio
Escenario 1 Escenario 2
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CUADRO COMPARATIVO
PLANEACIN
ESTRATEGICA POR OBJETIVOS POR ESCENARIOS
1.- Proceso directivo de 1.- La APO es una 1.- La Planeacin por
reflexin y anlisis mediante el tcnica de direccin de Escenarios se origina
cual se identifica la razn de ser esfuerzos a travs de la en el supuesto que en
de una organizacin, que gua el planeacin y el control ltimas conocer el
establecimiento de los administrativo basada en el futuro no se puede
propsitos y vincula la principio de que, para lograr con certeza
operacin de sta con los alcanzar resultados, la alguna. Partiendo de
objetivos. Es decir, el proceso organizacin necesita antes ste punto de vista.
de establecer una visin definir en qu negocio est
institucional de los ms altos actuando y a dnde pretende 2.-La Planeacin por
directivos como sueo llegar. Inicialmente se Escenarios es
realizable. establecen los objetivos especiamente til en
anuales de la empresa, aquellas situaciones
2.- Constituye claramente una formulados sobre la base de donde se requiere de
responsabilidad del nivel un plan de objetivos a largo un alto grado de
mximo de la administracin. plazo participacin de la
gente en la
2.- Las ventajas principales construccin de un
que tiene un buen programa nuevo futuro. Este
de objetivos estn en que dan proceso llevar a una
3.- El planeamiento estratgico claridad sobre las conversacin
es un trmino ms especfico expectativas del trabajo a estratgica que
que se refiere a la serie de todos los niveles de la producir una visin y
actividades que llevan a cabo empresa, permiten una una accin
los administradores de alto nivel gerencia participativa, pueden colectivamente
(directores generales, gerentes, inducir motivacin y compartida.
socios, dueos, etc.), compromiso del personal con 3.- Por otro lado, la
principalmente para evaluar la los objetivos, representan una planeacin por
situacin de la compaa dentro planeacin por parte de los escenarios se
del medio y para determinar ejecutivos de lnea en lugar de considera como parte
cmo podran asignarse los hacerla por un separado de la planeacin
recursos en la situacin actual y grupo staff, y resultan en la estratgica,
en aquella que es posible integracin de la estrategia. relacionada con las
alcanzar. herramientas y
La planeacin estratgica 3.- Es un sistema de tecnologas para
solamente produce planes, que planeacin a todos los manejar la
se traducen en maniobras que niveles de la organizacin, incertidumbre sobre
intentan aventajar a los rivales que se basa en la iniciativa y el futuro. Los
escenarios por si
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en una situacin competitiva o responsabilidad de cada solos no son una
de negociacin. persona sobre su trabajo. estrategia .
4.- Es importante
4.- Existen varias fases resaltar que el
en el modelo de planeacin 4.- Busca integrar los mtodo de
estratgica aplicada donde objetivos individuales y los planeacin de
puede presentarse el proceso divisionales de toda la
escenarios se
de prever el futuro. Una de empresa.
aplica
ellas es el proceso de exclusivamente
formulacin de la misin en 5.- Las necesidades de los
individuos, sus objetivos para toma de
qu negocio estar la
vitales y de trabajo, los cuales decisiones a largo
empresa, quienes sern sus
clientes, de qu manera pueden encajarse con la plazo, con alto
iniciar sus negocios como estrategia de la empresa grado de
organizacin y cul es su como un todo.. incertidumbre y
razn de ser, que generen un
constituyen preguntas que impacto
deben incluir una visin de la estratgico,
condicin futura deseada. significativo y
duradero. La
5.-Caractersticas: planeacin de
escenarios utiliza
1. Puede cambiar de orientacin mltiples y
a la organizacin. diferentes visiones
2. Disea escenarios que estructuradas del
indique donde estar ubicada la futuro para ayudar
organizacin y cmo llegar ah. a los planeadores.
3. Realiza diagnsticos para 5.- el proceso de
detectar su capacidad de
planeacin de
respuesta, riesgos y fortalezas.
escenarios implica
4. Es conducida o ejecutada por
los ms altos niveles jerrquicos el desarrollo de
de direccin. una serie de pasos
5. Se maneja mucha para la creacin de
informacin externa. escenarios futuros.
6. Afronta mayores niveles de Estos pasos son
incertidumbre en relacin con generales y
los otros tipos de planeacin. aplicables a todo
tipo de empresas,
sin importar su
tamao o el sector
al cual
pertenezcan.
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Conclusiones
38
BIBLIOGRAFIA
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