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PROYECTO DE ANALISIS ESTRATEGICO

PRESENTADO POR:
ELKIN JAIRO MADRIGAL TOVAR
Cdigo 1421029725
DIANA CAROLINA CARDENAS OSORIO
Cdigo 1411022737
DANIEL MAURICIO PRIETO VALDERRAMA
Cdigo 1421029475
JAHUMBER SUSPES SALDAA
Cdigo
JAVIER ANTONIO JEREZ ALARCON
Cdigo 1421026056

PRESENTADO A:
CARLOS PARDO TORRES

INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO


FACULTAD DE INGENIERIA Y CIENCIAS BASICAS
PROCESOS INDUSTRIALES
TECNOLOGIA EN LOGISTICA
2017
1
TABLA DE CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCIN ............................................................................................................ 5

PRIMERA ENTREGA: ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS ...................................... 6

Objeto .......................................................................................................................... 6

Razn Social ............................................................................................................... 6

Misin .......................................................................................................................... 6

Visin ........................................................................................................................... 6

Mayoristas ................................................................................................................... 7

Comisionistas .............................................................................................................. 7

Organigrama ................................................................................................................ 7

Objetivos Departamento Financiero GRUPO XITO S.A. ........................................... 8

Objetivos Departamento Comercial GRUPO XITO S.A. ........................................... 9

Interrelacin Con Los Objetivos De La Empresa ....................................................... 10

Plan Tctico Y Operacional Para El Departamento Financiero Y Comercial Grupo xito


S.A. ............................................................................................................................ 12

Analisis Del Ambiente: Matriz DOFA ......................................................................... 12

Plan operacional para el Departamento Financiero del Grupo XITO S.A................ 16

Plan operacional para el Departamento Comercial del Grupo XITO S.A. ............... 17

CONCLUSIONES ...................................................................................................... 19

SEGUNDA ENTREGA: PLANEACIN ESTRTEGICA ............................................... 20

INTRODUCCION ....................................................................................................... 20
2
Objeto ........................................................................................................................ 21

Razn Social ............................................................................................................. 21

Objetivos A Largo Plazo: ........................................................................................... 21

Factores Crticos De xito Que Se Presentan Desde La Auditoria Interna Y Externa


................................................................................................................................... 22

Anlisis Estratgicos A Partir De Las 5 Fuerzas De Porter ....................................... 24

Objeto ........................................................................................................................ 29

Razn Social ............................................................................................................. 29

Planeacin de escenarios ............................................................................................. 29

CUADRO COMPARATIVO ........................................................................................ 36

Conclusiones ............................................................................................................. 38

Es importante destacar que las empresas de servicios tienen retos particulares en su


gestin de cadena de abastecimiento que vale la pena profundizar y donde hay
espacios para generar eficiencia, nichos de mercado diferentes y poder llenar las
brechas encontradas actualmente. En virtud de lo anterior, no es posible igualar la
logstica de las empresas de servicios con la logstica de las empresas de producto.
Las 2 tienen mucho por aprender la una de la otra, pero la de servicios tiene un gran
terreno que recorrer y explotar en cuestiones de rentabilidad. .................................. 38

3
TABLA DE ILUSTRACIONES

Pg.

Ilustracin 1 Jerarqua planes ....................................................................................... 13


Ilustracin 2 Proceso estratgico .................................................................................. 14
Ilustracin 3 Cadena de Valor ....................................................................................... 15
Ilustracin 4 Formulacin de estrategias mediante anlisis DOFA ............................... 19
Ilustracin 5 Diagrama de las 5 fuerzas de Porter ........................................................ 24
Ilustracin 6 Estrategias empresa Vs. estrategias formuladad por el grupo fuente:propia
...................................................................................................................................... 29

4
INTRODUCCIN
"Tenemos un plan estratgico. Se llama hacer las cosas bien.

Herb Kelleher

El presente trabajo propone la aplicacin de diversas tcnicas de anlisis estratgico al


interior de las organizaciones empresariales partiendo del anlisis de diferentes modelos
de administracin que replican las empresas comerciales que se encuentran asentadas
en el territorio nacional. Si bien se analizarn aspectos por mejorar dentro de la
organizacin empresarial, la principal problemtica que se pretende demostrar con el
presente proyecto es analizar la relevancia del encauzamiento de los objetivos a nivel
industrial, se demostrara que si bien existen objetivos principales o un objetivo principal
su divulgacin a nivel organizacional no siempre genera toda la cobertura para que se
cumplan los cometidos propuestos desde la alta direccin, dicha situacin se presenta
como quiera que cada una de las reas o de los departamentos que posee la empresa
comercial se encuentran en miras de la consecucin de sus propios objetivos sin importar
si se perjudica o no a otras reas.

El proyecto nos permitir desarrollar y fortalecer conceptos generales respecto a los


tpicos relacionados con el anlisis estratgico y, adems permitir actualizar nuestro
conocimiento que desde el campo de la comparacin entre organizaciones
empresariales que puedan aportar a la construccin del proceso de organizacin del
anlisis estratgico a nivel empresarial cuyo objetivo ser siembre el beneficio de una
ganancia econmica, mediante la generacin de productos o servicios con un alto valor
en el mercado a partir de modelos que se replican en la estructura de las empresas
comerciales.

5
PRIMERA ENTREGA: ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Palabras claves (key words)

Anlisis, Administracin por Objetivos, Balance Empresa Comercial, Operacin, Retail,


Utilidad.

PRIMERA ENTREGA:

1. Analice las caractersticas de una empresa del sector comercial que se gerencia
por medio de APO
La empresa debe funcionar en Colombia.
Deben analizar sus caractersticas como:
Objeto, razn social, organigrama, misin, visin.
Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.
Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin.
Consultar material de apoyo del aula virtual, internet.

La empresa elegida para desarrollar este primer punto fue la cadena de almacenes
XITO, es una empresa comercial (supermercado) que funciona en Colombia, y, a
continuacin se analizarn sus caractersticas:

Es una compaa del comercio al detal


Objeto en Colombia, maneja una plataforma de
299 puntos de venta*,
Razn Social Grupo Exito S.A.
Grupo xito S.A.
Es la satisfaccin de las necesidades,
gustos y preferencias de los clientes,
mediante experiencias de compra
memorables y garanta de excelencia en
Misin servicio, seleccin de productos, calidad
y precio, todo ello en ambientes
modernos y con propuestas de valor
diferenciadas por formato comercial.
Trabajamos para que el cliente
regrese
Visin La visin del grupo xito es cautivar por
encima de la competencia, la lealtad de
6
los consumidores colombianos, la
preferencia de los proveedores y el
orgullo de los empleados y accionistas".
Consolidarse como una empresa
internacional con participacin de las
marcas comerciales propias.
Mayoristas Si
Comisionistas Si

Organigrama

Ilustracin 1 Organigrama de Almacenes xito, Fuente: Grupo xito

7
2. Describa los objetivos para los departamentos financiero y comercial de la
empresa:

Deben enunciar 5 por cada departamento.


Consultar material de apoyo del aula virtual, internet.

Objetivos Departamento Financiero GRUPO XITO S.A.

(i) Financieros: La Compaa se compromete a mantener un indicador financiero de


apalancamiento mximo de 3.5x. Este indicador ser medido anualmente el 30 de abril
con base en los estados financieros consolidados y auditados de cada ejercicio.

(ii) Endeudamiento: Abstenerse de: (i) incurrir en nuevo endeudamiento en caso de


encontrarse en incumplimiento de la obligacin financiera y/o en el evento en que la
incurrencia en nuevo endeudamiento tenga como efecto el incumplimiento de la
obligacin financiera actual y (ii) incurrir en deuda adicional sin la autorizacin de los
acreedores.

(iii) El objetivo es asegurar que se cumplan las clusulas financieras correspondientes


a las deudas y prstamos obtenidos en donde se definieron requerimientos de estructura
de capital (covenants) y otras obligaciones por parte del deudor. El incumplimiento de
estas clusulas financieras permitira que el banco reclame de manera inmediata el pago
de las deudas y prstamos. No se han registrado incumplimientos de las clusulas
financieras de ninguna deuda o prstamo que devengan inters en el perodo corriente.

(iv) Desarrollar y presentar peridicamente a los demas departamentos un presupuesto


realista que indique claramente el horizonte financiero de la organizacin que sirva como
soporte para la planificacin de actividades necesarias para los demas departamentos,
por lo tanto deber haber un comunicacin efectiva de la estructura detallada del
presupuesto

(v) Evaluar y analizar las distintas fuentes de financiacin que existen en el mercado
para financiar los planes y proyectos de la organizacin con el menor costo financiero

8
Objetivos Departamento Comercial GRUPO XITO S.A.

(i) Reducir costos, uno de los principales objetivos del departamento de compras:
Controlar el costo de los bienes y servicios es uno de los objetivos principales de la
gestin de compras, ya que conseguir que se reduzcan los costos podra suponer un
aumento en la productividad y una mayor rentabilidad de las operaciones. Es por esto
que cobra un importante valor el hecho de realizar evaluaciones del precio de manera
constante. Para el Grupo xito S.A. negociar por volumen de compra a partir de un buen
control del inventario es lo ideal.

(ii) Buscar alternativas a las fuentes de suministros que ya tenemos: La estrategia del
departamento de compras ser clave en este objetivo, ya que se buscarn alternativas
de suministro para que aumente la capacidad de negociacin y, as, minimizar el
precio/costo de los materiales.

(iii) Mejorar la negociacin con proveedores: El departamento de compras ser el


encargado de que las relaciones con los proveedores sean exitosas o no productivas.
Hay que intentar escuchar a los proveedores y saber llegar a un acuerdo que nos permita
negociar el mejor precio posible. En este punto es imprescindible realizar una buena
negociacin con proveedores ya que esto ayudar al mejor funcionamiento de la
empresa en general., ya que se conseguir un departamento de compras ms eficiente
y eficaz.

(iv) Integrar el departamento de compras al resto de departamentos: La gestin de


compras no debera ser una pieza aparte en las empresas, sino que debera formar parte
del puzzle empresarial. El departamento de compras est estrechamente unido a estos
otros departamentos: (i) Produccin. Existe una relacin entre las especificaciones de
produccin y los pedidos de material, las entradas y las salidas. (ii) Ingeniera. Comprar
herramientas, equipos y mquinas es fundamental para los dos departamentos. (iii)
Marketing. Es muy importante realizar un estudio de las ventas y el gasto en cuanto a la
adquisicin de materiales. (iv) Finanzas. Es fundamental que los niveles de materiales
se mantengan y realizar una estimacin del capital de trabajo que se requiere. (v)
Recursos humanos. La eleccin del personal para el departamento de compras es
fundamental para que se consigan los logros marcados por la empresa.

(v) Objetivo de tener presencia a nivel nacional con la apertura de nuevos


supermercados en los diferentes municipios del territorio: Almacenes xito se encuentra
a travs de toda Colombia, tanto en las ciudades principales, as como en los municipios
de ms pequeos.

9
3. Demuestre la interrelacin de los objetivos departamentales:

Realizar un anlisis de su interaccin entre departamentos.


Consultar material de apoyo del aula virtual, internet.

Interrelacin Con Los Objetivos De La Empresa

Existe la relacin entre objetivos de varios rganos o gerentes involucrados, no todos los
objetivos se apoyan en los principios bsicos, los objetivos comerciales se relacionan
con objetivos de produccin., los correspondientes con los objetivos de niveles
superiores o inferiores.

Para analizar la interrelacin entre los departamentos financiero y comercial del Grupo
xito S.A. nos permitimos tomar una matriz de interaccin de procesos en donde
confluyen todos los elementos que integran las variables con las cuales se trabajan en
cada uno de esos procedimientos:

10
Imagen 1 Matriz de interaccin de procesos

De acuerdo a la matriz presentada es necesario afirmar que la interrelacin entre los


procesos de los Departamentos Financiero y Comercial se evidencia respecto del
departamento financiero con los procesos de contabilidad/finanzas, clientes y
proveedores mientras que con el departamento comercial se remonta a lo relativo a
Gerencia, Compras y Produccin, cada uno de los subprocesos que componen cada
uno de estos departamentos con sus respectivos subproductos y subprocesos, se
interrelacionan con ciertos enfrentamientos en gran medida a que el objetivo de cada
uno en lo cotidiano es bsicamente diferente y en algunos casos opuesto.

El Grupo xito S.A. debe siempre volver a revisar el objetivo general de la empresa, si el
crecimiento es fundamental y a su vez el objetivo en comn de los responsables de cada
rea, entonces la recomendacin es una misma. El departamento comercial deber
vender con objetivos de crecimiento porcentual por perodos (por ejemplo trimestrales o
semestrales) y no vender en relacin al stock, porque de este modo, como no se vende
ms no ingresa ms dinero a la empresa, en consecuencia el sector de produccin no
tiene los recursos para producir ms y vender ms. Si existen ventas en concreto,
entonces la empresa estar obligada a hacer optimizar el rendimiento productivo, a
11
buscar recursos econmicos y de este modo abastecer la demanda. A su vez, existe un
paso que es como un agujero negro en las empresas: el armado y despacho de pedidos.
Como Produccin esta abocado a los niveles de fabricacin ptimos para cada lnea de
producto y Comercial esta ocupado en generar nuevas ventas y nuevos clientes, queda
sin responsable jerrquico el ltimo paso del despacho y as se generan grandes retrasos
en las entregas y en consecuencia insatisfaccin en los clientes.

4. Presente un plan tctico y plan operacional para estas dos reas (financiera y
comercial) en donde se evidencie cuantificacin, medicin y control.

Consultar material de apoyo del aula virtual, internet.

Plan Tctico Y Operacional Para El Departamento Financiero Y Comercial Grupo


xito S.A.

En el Grupo xito S.A. en primer lugar al determinar los planes tcticos y operacionales
para los departamentos Comercial y Financiero dar inicio identificando en primer lugar,
el anlisis del ambiente, a saber cules son las oportunidades que tiene el negocio retail
en Colombia, as como las amenazas del mismo, ahora bien se realiza un anlisis interno
de fortalezas y debilidades.

La fuente de la matriz DOFA que se presentar a continuacin se origina en la necesidad


de realizar diagnsticos en las organizaciones laborales como una condicin para
intervenir profesionalmente en la formulacin e implantacin de estrategias y su
seguimiento para efectos de evaluacin y control. Este anlisis de debilidades
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que nos permitir realizar en otra
investigacin lo relativo a la edicin, cuantificacin y control de los resultados obtenidos
que en su conjunto diagnostican la situacin interna de una organizacin, as como su
evaluacin externa; es decir, las oportunidades y amenazas.

Analisis Del Ambiente: Matriz DOFA

OPORTUNIDADES

Aumento de utilidad por ingreso a nuevos mercados.


Ofertas para nuevos crditos bancarios.
Aumento del margen de utilidad por el crecimiento a lo largo de las distintas regiones
de cada pas.
Aumento de la utilidad por el incremento en las ventas.
12
AMENAZAS
Facilidad de ingreso de nuevos accionistas causando dificultades para un acuerdo de
reservas estatutarias.
Devaluacin de la moneda.
Tasa de inters variable dependiendo el pas a solicitar el crdito bancario.

ANALISIS INTERNO

FORTALEZAS

Rentabilidad saludable.
Liquidez.
Poder de negociacin.
Perodo promedio de cobro de cartera es ptimo.
Crecimiento constante en las ventas por los ltimos 10 aos.
Buen uso de economas de escala lo que implica en una reduccin de costos.

DEBILIDADES

Alta carga tributaria (Latinoamrica).


Competencia en precios con las diferentes empresas competidoras.
Rivalidad entre accionistas por su dificultad para lograr acuerdos financieros.
Altos costos para atraer nuevos clientes.

Ilustracin 2 Jerarqua planes


13
Ilustracin 3 Proceso estratgico

14
Ilustracin 4 Cadena de Valor

Luego se hace un anlisis de la cadena de valor de la empresa analizando las actividades


primarias y las actividades de Apoyo del GRUPO xito S.A.

Tcticas. Dentro de las principales tcticas de la plaza se desarrollarn las siguientes:

DISTRIBUCIN. Al aumentar el nmero de almacenes en territorio nacional


conjuntamente se crearan nuevos centros de distribucin, as como la modificacin de la
redes de distribucin, buscando atender la exigencias de crecimiento con los menores
costos posibles

SERVICIO AL CLIENTE. Fortalecer el servicio al cliente, a travs de la creacin de


nuevos canales de comunicacin y de la cantidad de operadores con el fin de fortalecer
la relaciones con el cliente y mejoraras los indicadores de servicios como el nmero de
quejas y reclamos, as como acortar los tiempos de respuestas a la soluciones de las
inconformidades con de los clientes.

ESTUDIO DE MERCADOS Es importante conocer las necesidades de cada grupo


geogrfico y area demogrfica al cual se va incursionar, por tanto es necesario tener

15
cifras y aproximaciones del comportamiento de compras de los clientes potenciales, por
tanto es necesario con

PUBLICIDAD. Se implementar una campaa publicitaria de lanzamiento de la marca en


las ciudades y zonas de incursin. Actividad de Lanzamiento: Se entregara catlogos de
promociones. As como la instalacin de vallas y pasacalles, como la comunica nacin
de la apertura por medios locales de radio y televisin.

EVALUACION DE INVERSIONES el financiamiento permitir sustentar la estrategia de


crecimiento, por tanto es necesario que el departamento de finanzas elabore las posibles
fuentes de financiamiento, tales como la emisin de bonos al mercado, venta de
acciones, mediante la retencin de utilidades, acceso a crditos bancarios, estas se
determinaran de acuerdo a las que tengas menores costos financiero, por tanto se
elaborara un informe de las fuentes de financian a utilizar para los diferente planes de
inversin, mostrando claramente los indicadores financieros proyectados

PRESUPUESTO MARKETING es importante que el departamento de finanzas


establezca conjuntamente un presupuesto para los gastos que conlleven las estrategias
de marketing, evaluando la viabilidad financiera de cada estrategia

Plan operacional para el Departamento Financiero del Grupo XITO S.A.

El Plan Financiero genera una organizacin detallada de los recursos, mostrando


ejemplos claros y concretos de las diferentes etapas por las que debe pasar el
Empresario para invertir y manejar adecuadamente el recurso financiero. Este plan
puede encontrarse organizado de la siguiente manera:

1. Formulacin del Presupuesto por parte de la Gerencia Administrativa Financiera,


la Direccin Financiera, la Direccin de Planificacin y Evaluacin, Departamento
de Presupuesto.

16
2. El Presupusto debe estar vinculado, lo que significa que la sumatoria del costo
total de las metas debe coincidir con el presupuesto total solicitado por la
dependencia.
3. El Proyecto y la meta deben ser definidos en forma clara y precisa, significando
esto que se analicen todas las etapas que involucran el proyecto o el servicio y no
solamente el producto final, que no necesariamente se concreta en el trmino de
un ao. Asimismo, las metas deben indicar la cantidad que se pretende realizar,
expresada en la unidad de medida a utilizar, el lugar donde se realizar y la fecha
de su cumplimiento.
4. Las dependencias no deben presupuestar lo relativo a gastos administrativos
(actividad ordinaria), y todos aquellos proyectos ordinarios que tienen aos de
realizarse se mantendr el mismo presupuesto. Esta asignacin ser definida por
la Comisin de Presupuesto, segn propuesta elaborada por el Departamento de
Presupuesto y avalada por el Comit de Apoyo.
5. Para cada meta, debe realizarse la estimacin del presupuesto requerido,
considerando los grupos presupuestarios (remuneraciones, servicios, materiales
y bienes duraderos). Para tal efecto, deben ajustarse al clasificador de cuentas y
al diccionario de artculos.
6. Las dependencias deben elaborar el cronograma de ejecucin financiera de los
proyectos aprobados, a afecto de que sirva de base para realizar la programacin
del flujo de efectivo y la programacin semestral del Plan Operativo.

Plan operacional para el Departamento Comercial del Grupo XITO S.A.

El comercio al detal en Colombia est viviendo una etapa de dinamismo, determinado


por un periodo de crecimiento y consolidacin. La adquisicin de Carulla Vivero por parte
de xito, el ao pasado, cambi el panorama y la estructura del sector de retail en el
pas, porque adems de ser una de las transacciones ms importantes del sector en
trminos econmicos, signific la unin de las dos primeras cadenas de retail en

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Colombia, lo que le permiti a Almacenes xito aumentar los ingresos a travs de los
ms de 250 almacenes con que cuenta actualmente.
Adems, el modelo de negociacin con los proveedores tambin cambi. Hoy las
cadenas de retail les compran ms volumen a menos precio para hacer paquetes
promocionales que llamen la atencin de los consumidores.

La participacin de marcas propias tambin est ganando espacio en las gndolas


porque, a la hora de competir en este segmento, el precio se convierte en el gancho ms
importante para atraer al comprador.

Otra de las estrategias para competir est en ampliar la presencia de marca. Antes, la
pelea era principalmente en las grandes ciudades, ahora las cadenas estn llegando en
forma masiva a ciudades pequeas e intermedias, generando un revolcn en todos los
sectores de la economa. Se han metido en la comercializacin de vehculos, de gasolina,
de viajes, de seguros, de planes educativos y hasta mascotas, compitindoles de frente
a los establecimientos que se especializaban en cada uno de estos segmentos.
Los analistas del sector consideran que el mapa del retail en Colombia se definir en los
prximos tres aos, en los cuales posiblemente se desarrollarn nuevas alianzas para
enfrentar la competencia, se fortalecer el servicio de los domicilios y se crearn nuevas
propuestas para los consumidores. La tecnologa ser un factor determinante en la
bsqueda de mejorar la operatividad y el manejo logstico para el abastecimiento de los
almacenes.

18
Ilustracin 5 Formulacin de estrategias mediante anlisis DOFA. Fuente: Grupo Exito

5. Determine conclusiones del proceso a partir de los diferentes recursos.

CONCLUSIONES

Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos estn en que
dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa
en especial para una organizacin como el grupo XITO que tiene una jerarqua
bastante estructurada, en lo cual la APO permite una gerencia participativa, puede
inducir motivacin y compromiso del personal con los objetivos, representan una
planeacin por parte de los ejecutivos de lnea en lugar de hacerla por un
separado grupo staff, y resultan en la integracin de la estrategia

Una buena direccin y administracin estratgica son decisivas para el manejo


adecuado de las diferentes a reas de la pirmide organizacional, hay que tomar

19
en cuenta que esta herramienta no solo en aplicable a grandes empresas
organizativa, ya que esta tambin se presta para pequeas y medianas empresas,
ayudndolas a definir sus objetivos y metas factibles de ser logradas, con visiones
ambiciosas que obliguen a convertirlas en dependencias de apoyo y
asesoramiento.

SEGUNDA ENTREGA: PLANEACIN ESTRTEGICA

1. Determine los objetivos a largo plazo de una empresa del sector comercial
que se gerencia por medio de la Planeacin Estratgica

INTRODUCCION

La planeacin fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a


mediados de 1950, por esta poca las empresas que llevaban a cabo algn tipo de
planeacin estratgica fueron las ms importantes, desde entonces este proceso se ha
ido perfeccionando y cada vez ms empresas pequeas est siguiendo este ejemplo, su
importancia radica en el hecho de que sin planes, los administradores no saben cmo
organizar a la gente y los recursos, lo que no les permite tener xito en su liderazgo al
no dirigir con confianza, ni tener herramientas que les permitan identificar cuando se
estn desviando de lo que quieren alcanzar, adicionalmente brinda muy pocas
posibilidades de lograr sus objetivos.(Barthelmess, 2003).

La planeacin estratgica es una funcin administrativa en la cual se decide lo que la


empresa quiere a futuro definiendo los resultados, estrategias, polticas, programas y de
qu manera se va a lograr, tomando decisiones de una mejor manera y ms racional
(Snchez, J, 2003), pretende definir el mbito competitivo, alcanzar ventajas
competitivas sostenibles, definir e integrar tareas directivas, generar patrones de

20
decisiones coherentes, establecer la razn de ser de la organizacin y determinar el
camino para el logro de los lineamientos estratgicos.

La empresa escogida del sector comercial es MICHELIN

Desde que se fund la empresa la misin de


Michelin ha sido la de contribuir al progreso
de la movilidad de bienes y personas, y ms
all de esto, al desarrollo de la sociedad. Su
Michelin Objeto objetivo ms amplio es satisfacer la
necesidad fundamental humana de
socializarse, intercambiar y descubrir.

Razn Michelin S.A.


Social

Objetivos A Largo Plazo:

Predecir el impacto y efectos en el futuro de las decisiones actuales.

Identificar las oportunidades y amenazas que pueden surgir en el entorno y de las de


estrategias escogidas para hacerles frente.

Identificar las debilidades y fortalezas, para corregir las primeras y potenciar las
segundas.

Ayudar a la organizacin a identificar en que negocio debera estar operando.

Enlazar los planes estratgicos con los planes operativos y ayudar a comprender la
determinacin de un futuro deseado y las etapas necesarias para lograrlo

21
2. Describa 10 factores crticos de xito que se presentan desde la auditoria
interna y externa.

Factores Crticos De xito Que Se Presentan Desde La Auditoria Interna Y Externa

Los Factores Crticos de xito (FCE) se definen como el nmero limitado de reas en las
cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarn un funcionamiento competitivo y
exitoso para la organizacin. Se trata en definitiva de identificar reas y factores cuyo
funcionamiento permitirn la implantacin de una estrategia determinada. Deben
considerarse factores internos y externos de la Organizacin, como actividades dentro
de la organizacin que se deben realizar con especial atencin, sucesos externos sobre
los cuales la organizacin puede tener o no control y reas de la organizacin cuyo
funcionamiento debe situarse a un nivel competitivo.

La identificacin de los factores crticos de xito permiten a la actividad de auditora


interna conocer el nmero esencial de elementos que debe tener en consideracin para
el logro de su visin y misin, para garantizar que los recurso son usados en las
actividades que realmente son ms importantes, por lo que debe tenerse presente las
siguientes interrogantes en la identificacin de los FCE.

1) Ventas: Hacen referencia a todas aquellas cesin de una mercanca mediante un


precio convenido. La venta puede ser: 1) al contado, cuando se paga la mercanca
en el momento de tomarla, 2) a crdito, cuando el precio se paga con posterioridad
a la adquisicin y 3) a plazos, cuando el pago se fracciona en varias entregas
sucesivas".
2) Costo promedio de insumos: Supone aquel costo promedio de los insumos para
la elaboracin de los productos que ofrece la empresa.
3) Recursos humanos: Delimitacin de todo el recurso humano que integra la
empresa, pasando por los funcionarios de nivel asistencial, tcnico, profesional y
alta gerencia.
4) Tasa de penetracin: tiene dos (2) definiciones, a saber. La accin de aumentar
la cuota de mercado de un producto existente o introduccin de nuevos productos
para ganar cuota de mercado a travs de descuentos por volumen, publicidad,
precios ms bajos, o agrupacin como una estrategia. 2. Porcentaje del volumen
de ventas de un producto en funcin del volumen total de ventas de todos los
productos de la competencia como medida relativa. Calculado como: volumen de
ventas del producto, multiplicado por 100, dividido por el volumen total de ventas
de todos los productos de la competencia.

22
5) Tasa de retencin de clientes: La tasa de retencin de clientes hace referencia
a la actividad que las organizaciones de ventas llevan a cabo con el fin de reducir
la prdida de clientes. La retencin de clientes exitosa comienza con el primer
contacto que una organizacin tiene con un cliente y contina durante toda la vida
de la relacin. La capacidad de una empresa para atraer y retener nuevos clientes,
no slo est relacionada con su producto o servicio, sino tambin con la forma en
la que da servicio a sus clientes actuales y la reputacin que crea dentro y a travs
de los mercados.
6) Tasa de errores de produccin: La tasa de errores de produccin hace
referencia a la actividad que las organizaciones de ventas llevan a cabo con el fin
de reducir los errores en la cadena de produccin de la empresa.
7) Productividad del personal: Hace referencia a la productividad laboral de todos
los miembros al interior de la organizacin.
8) Plazo de entrega: Hace referencia a los plazos existentes en la organizacin para
la entrega de productos.
9) Cantidad de devoluciones: Hace referencia al nmero de devoluciones del
producto ya sea por defectos de origen o de ejecucin en la produccin.
10) Logstica: conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la
organizacin de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribucin.

23
3. Desarrolle un anlisis estratgico a travs de las 5 Fuerzas de Porter en
donde se revisen 5 factores por cada fuerza

Anlisis Estratgicos A Partir De Las 5 Fuerzas De Porter

Ilustracin 6 Diagrama de las 5 fuerzas de Porter:

Edouard Michelin, fue el fundador de esta gran empresa, como pudimos ver dentro
de este caso, Michelin es una de las mayores compaas de fabricacin de llantas
en el mundo. Sus principales clientes son la venta de vehculos, camiones,
aviones, y cualquier tipo de llantas destinadas a maquinaria agrcola.

1. Rivalidad entre competidores Hace referencia a la empresas que compiten


directamente con Michelin ofreciendo los mismos productos y en el mismo sector
donde operamos, A medida que la cantidad de competidores aumente o
disminuya la demanda, la rivalidad entre los fabricantes de llantas se
incrementara. Esta fuerza es de las ms importantes porque conseguiremos
marcar una diferencia y atraer a los clientes de este mercado lleno de ofertas, en
24
funcin de la calidad de los productos y servicios que proporcionemos a los
clientes y cmo trabajemos en comparacin con los competidores
COMPETIDORES POTENCIALES.

Googyear.

Tochigi.

Bridgestone.

Una de los valores agregados de Michelin en cuanto a la comparacin con su


competencia, es que a pesar de que sus costos son elevados, es considerada una
de las empresas llanteras con mayor durabilidad y resistencia, por lo que en
coches de carreras, Michelin es la empresa mayor utilizada en este tipo de autos,
lo cual proporciona seguridad a la hora de escoger entre la competencia.
Dentro del material utilizado en sus productos, Michelin se distingue por buena
resistencia, resistencia al rodamiento, durabilidad y la dinmica de la llanta. Lo
que busca Michelin es reducir costos de capital y de trabajo. Michelin lidero y se
posiciono dentro de su competencia por medio de la creacin de C3M.
Dentro dela distribucin logro madurar y posicionarse en un mejor lugar que a en
comparacin de sus competidores directos. Michelin logr mejorar su ventas a un
5% ms que cualquiera de sus rivales, esto por medio de innovacin, uso de
tecnologa. Nuevos neumticos fueron desarrollados, los cuales estaban
equipados con instalaciones de computacin a gran escala para llevar a cabo
sofisticadas pruebas
2. Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Amenaza de entrada de
nuevos competidores Se refiere a la entrada potencial de nuevas empresas que
oferten los mismos productos y servicios. Cuando las empresas intentan entrar en
un sector se pueden encontrar con barreras de entradas tales como la falta de
experiencia, la dificultad de crear y consolidar una cartera de clientes o el
impedimento de reunir los fondos necesarios para poder abrir el negocio y
25
conseguir que funcione. Por otro lado podran entrar con ms fuerza y ganar
posicin en el mercado con una estrategia agresiva de precios u ofertando una
calidad de servicio que marque la diferencia suficiente para que los clientes la
reconozcan como diferenciadora de la competencia.

3. Amenaza de productos sustitutivos Esta amenaza se centra en la posibilidad


de la entrada potencial de nuevas empresas que vendan productos similares que
sirvan como alternativas a los que ya ofrecen los fabricantes de llantas y
neumticos. Esto provoca que el precio de los servicios ofrecidos tenga un tope
que este marcado por el producto sustituto que el cliente elegir si le compensa
por motivos de calidad o precio. Es difcil encontrar productos sustitutos para las
llantas, aunque existan valores agregados y cambios en los procesos de
fabricacin entre los fabricantes, se maneja el mismo producto, por lo que Michelin
esta siempre investigando e innovado sus productos para ofrecer la mayor calidad
y eficiencia de sus productos para mantener sus cliente

4. Poder de negociacin de los proveedores Si el nmero de proveedores es


reducido, estos tendrn una capacidad de negociacin mayor, ya que no tendrn
mucha competencia y podrn ofrecer sus servicios incrementando los precios con
ms facilidad que si hubiera mucha oferta y se produjera una guerra de precios.
De todas maneras, siempre habr que comparar los distintos precios que los
proveedores nos dan por sus productos y compararlos entre ellos para encontrar
el que nos proporcione una mejor relacin calidad precio, as pues, el saber que
ofertas hay en el mercado, nos puede dar una visin de las nuevas tecnologas
que se estn ofertando y podremos tratar de negociar con nuestros proveedores,
mostrndole ofertas y precios de sus competidores. Es notable que el la materia
prima mas importante para Michelin es el caucho, y este es el elemento
insispensable en la fabriacacin de las llantas de refaccin, es adems generado
por la misma compaa lo que nos muestra

26
5. Poder de negociacin de los consumidores Los clientes sern el pilar
fundamental, generador de los ingresos necesarios para la rentabilidad de la
compaa, por ello se podra decir que es lo ms valioso de lo que se dispone la
Esta fuerza pone de manifiesto la capacidad que tienen los compradores de
negociar los precios, no obstante la capacidad negociadora de clientes
potenciales no est orientada al precio si no que estan dispuesto a negociar
precios altos a cambio de un productos de alta calidad y de alto estndares que
vaya de la mano con sus automviles costosos

1. Anlisis Estratgico:

Las estrategias aplicadas para esta empresa, son entre algunas otras, siempre

estar innovando, tener precios competitivos por medio de productos nuevos.

El mercado al cual estuvo concentrado fue en Amrica del Norte, Europa y

Japn, en donde los compradores dominantes del mercado fueron las ventas

para automviles de pasajeros y para camiones Es as que, adems de

mantener la posicin de liderazgo en mercados consolidados como Europa o

Norteamrica, tambin se buscar impulsar la penetracin en economas

emergentes como Rusia e India, adems de algunas naciones de Amrica

Latina, lugares donde las perspectivas de crecimiento econmico son mucho

ms alentadoras respecto de otros mercados. As, el paso siguiente es

desarrollar una nueva lnea de neumticos para SUV y camionetas, pensada

para resistir pavimentos maltratados y condiciones de rodado ms extremas.

27
4. Presente un cuadro que confronte las estrategias formuladas por usted con
las estrategias de la empresa

ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA ESTRATEGIAS FORMULADAS POR


EL GRUPO
ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA COMPETITIVA
RENTABILIDAD

Explotacin /
Inversin /
Estabilidad

Estrategia del Estrategia de


Ciclo del Crecimiento
Producto Sostenible

ESTRATEGIA DE CINCO FUERZAS DE PORTER


CRECIMIENTO

Crecimiento
Intensivo

Integracin

Diversificacin

28
Ilustracin 7 Estrategias empresa Vs. estrategias formuladad por el grupo fuente:propia

TERCERA ENTREGA

La empresa escogida del sector comercial es Transportes Sachez Polo

Somos un operador logstico con ms de 40


aos de experiencia con presencia en
Colombia, Venezuela, Ecuador y Per,
especializado en el manejo integral de la
carga mediante la administracin de los
procesos de transporte de cada cliente y el
diseo de soluciones individualizadas que
garantizan la prestacin de servicios con
Objeto alto grado de calidad y eficiencia. .

Como operador logstico integral, contamos


con un completo y experimentado Grupo
Empresarial que brinda una slida
infraestructura para el desarrollo continuo
de los procesos logsticos, tecnolgicos y
administrativos que nos permite movilizar
grandes volmenes de carga.
Razn Snchez Polo S.A.
Social

Planeacin de escenarios

Para los procesos de planeacin y creacin de estrategias tanto a nivel corporativo como
operacional existen diferentes metodologas con enfoques variados que pueden ser
implantadas por los gerentes planeadores. Dentro de estas metodologas, una de las que
29
ha cobrado mayor fuerza en los ltimos aos es la de planeacin por escenarios, ya que
tiene en cuenta la incertidumbre en el largo plazo tanto en el mbito externo, es decir,
del entorno en donde se encuentra la empresa, como en el mbito interno de la compaa
misma. No obstante, la planeacin de escenarios ha sido poco utilizada en el mundo y
an menos en mercados emergentes (como el colombiano), donde la mayora de
empresas se centran ms en solucionar problemas de su actualidad que en planear para
horizontes futuros.

Paso 1. Definir el alcance del proyecto de planeacin de escenarios.

Enfocar el anlisis en la operacin de una empresa de logstica y transporte en Colombia


con un horizonte de tiempo a 2022.
Al tratarse de una organizacin de servicios logsticos, se consideran indispensables los
clientes, los proveedores, los procesos y los empleados.
Respecto a la decisin focal a analizar, se defini explorar las 2 siguientes preguntas
con el objetivo de aumentar en 2022 los ingresos alcanzados en 2016:
Cules pueden ser los cambios en la operacion del negocio que puedan disminuir los
costos y ser ms competitivos?
Cual deben ser las estrategias de marketing para aumentar las ventas?

Paso 2. Identificar y listar los factores locales en el ambiente de la organizacin.

Para esta identificacin, se debe tener en cuenta lo siguiente ''Describa el ambiente de


negocios en el que la empresa de logistica y transporte operar en 5 aos''. Al analizar
la informacion y el ambiente de la empresa para la elaboracin de escenarios se tuvieron
los siguientes factores dentro de los prximos 5 aos como tecnologas, sociedad,
economa y poltica de trnsito y transportes asi como tambien polticas de industria y
comercio, competencia de grandes empresas de transporte que pueden ser expuestos
a los planeadores para mejorar la toma de decisiones.
Tecnologia
30
Sociedad
Economa
Poltica
Ambiente

Paso 3. Identificar las fuerzas conductoras que pueden afectar el ambiente de la


organizacin.
El primer componente de esta fase es identificar las fuerzas conductoras en fuentes de
datos externas por medio de un anlisis de industria realizado se determin las siguientes
Factores:

Tecnologas y herramientas digitales


Innovacin
Saturacin del mercado
Polticas pblicas de industria y comercio y transportes
Mejoramiento de la infraestructura vial del pas
Entrada al mercado de grandes competidores

Paso 4. Hacer un ranking y una ponderacin de las fuerzas conductoras y de los


factores locales.
Para realizar el ranking de los factores locales y las fuerzas conductoras se evalu el
impacto de los factores locales sobre el tipo de negocio
Fuerzas locales

Fuerza Variable Ranking

FL1 Tecnologa Surgimiento de 3


nuevas tecnologas
para la operacin y
control del negocio

31
FL2 Sociedad Surgimiento de 4
nuevas sociedades
de negocios y
nuevas alianzas

FL3 Economa evolucin de los 1


sectores
econmicos de pais

FL4 Poltica Proyectos de 2


polticas pblicas
de logsticas y
relacin con el
sector publico

FL5 Ambiente Problemas 5


ambientales que
repercutan sobre
las operaciones

Fuerzas conductoras

Fuerza Variable Ranking

FC1 Tecnologas y 4
herramientas digitales

FC2 Innovacin 5

FC3 Saturacin del mercado 6

FC4 Polticas pblicas de 3


industria y comercio y
transportes

32
FC5 Mejoramiento de la 2
infraestructura vial del pas

FC6 Entrada al mercado de 1


grandes competidores

Sociedad

Una vez definidos los factores locales y las fuerzas conductoras clave, se
procedi a realizar un mapeo para la generacin de escenarios a partir de las
combinaciones ms factibles de factores y fuerzas conductoras. Los resultados
de este mapeo se aprecian en la figura

FC1
FL1

FC2
FL2

FC3
FL3

FL4 FC4

FL5 FC5

FC6

33
Paso 6. Definir los escenarios.
Con base en los ejes de los escenarios acordados, se definieron los escenarios incluidos
en la
Escenario 1 Escenario 2

Gran surgimiento de nuevas Gran surgimiento de nuevas


tecnologas, Gran mejoramiento de la tecnologas, poco mejoramiento de la
malla vial del pas malla vial del pas
Escenario 3 Escenario4

Poco mejoramiento de las tecnologas, Poco surgimiento de nuevas


gran mejoramiento de la malla vial tecnologas, poco mejoramiento de la
malla vial del pas

Escenario 1 Este escenario es muy probable para el pas, existe muchas proyectos
para el mejoramiento de la vas del pas, y aprovechando el mejoramiento de la
tecnologas, tanto en los vehculos, se planearan estrategias de aprovechamiento de la
tecnologas y

Escenario 2 Puede que no se mejore la malla vial del pas, por tanto se aprovechara el
auge de la tecnologa para generar soluciones y la mejor operatividad frente a las
necesidades y el aumento de costos

34
Escenario 3 Se debe tener en cuenta que a pesar de ser poco probable que se
estanque la evolucin de la tecnologia, se debe aprovechar el mejoramiento y la
nuevas vas para reducir costos y responder a la competencia

Escenario 4 cuando los dos factores son negativos para la empresa se espera que la
empresa haga modificaciones sobre la estructura del negocio

Escenario 1 Escenario 2

Entrada al mercado de grandes Entrada al mercado de grandes


competidores, gran crecimiento de competidores, poco crecimiento de
los sectores econmicos de pas los sectores econmicos de pas
Escenario 3 Escenario4

No entran al mercado de grandes No entran al mercado de grandes


competidores, gran crecimiento de competidores, poco crecimiento de
los sectores econmicos de pas los sectores econmicos de pas

Escenario 1 Este escenario es un escenario de grandes retos para el aumento de los


ingresos, pero se debe tener un estrategia competitiva frente a costos y servicios para
hacerle frente a los grande negocios

Escenario 2 La entrada de grandes competidores y el poco crecimiento de la


economa es un panorama muy difcil, sin embargo la empresa puede buscar mercados
internacionales y mantener liderazgo en su actual mercado

Escenario 3 La empresa le crecern sus ingresos, pero solo si mantiene su liderazgo y


su competitividad, por tanto puede mejorar su capacidad para atender nuevos clientes

Escenario 4 Un economa poco creciente, representa que sus estrategia de ventas


deben enfocarse a ganar una mayor participacin en el mercado, a travs de
estrategias de precio, asi como un mejor servicio con calidad

35
CUADRO COMPARATIVO

PLANEACIN
ESTRATEGICA POR OBJETIVOS POR ESCENARIOS
1.- Proceso directivo de 1.- La APO es una 1.- La Planeacin por
reflexin y anlisis mediante el tcnica de direccin de Escenarios se origina
cual se identifica la razn de ser esfuerzos a travs de la en el supuesto que en
de una organizacin, que gua el planeacin y el control ltimas conocer el
establecimiento de los administrativo basada en el futuro no se puede
propsitos y vincula la principio de que, para lograr con certeza
operacin de sta con los alcanzar resultados, la alguna. Partiendo de
objetivos. Es decir, el proceso organizacin necesita antes ste punto de vista.
de establecer una visin definir en qu negocio est
institucional de los ms altos actuando y a dnde pretende 2.-La Planeacin por
directivos como sueo llegar. Inicialmente se Escenarios es
realizable. establecen los objetivos especiamente til en
anuales de la empresa, aquellas situaciones
2.- Constituye claramente una formulados sobre la base de donde se requiere de
responsabilidad del nivel un plan de objetivos a largo un alto grado de
mximo de la administracin. plazo participacin de la
gente en la
2.- Las ventajas principales construccin de un
que tiene un buen programa nuevo futuro. Este
de objetivos estn en que dan proceso llevar a una
3.- El planeamiento estratgico claridad sobre las conversacin
es un trmino ms especfico expectativas del trabajo a estratgica que
que se refiere a la serie de todos los niveles de la producir una visin y
actividades que llevan a cabo empresa, permiten una una accin
los administradores de alto nivel gerencia participativa, pueden colectivamente
(directores generales, gerentes, inducir motivacin y compartida.
socios, dueos, etc.), compromiso del personal con 3.- Por otro lado, la
principalmente para evaluar la los objetivos, representan una planeacin por
situacin de la compaa dentro planeacin por parte de los escenarios se
del medio y para determinar ejecutivos de lnea en lugar de considera como parte
cmo podran asignarse los hacerla por un separado de la planeacin
recursos en la situacin actual y grupo staff, y resultan en la estratgica,
en aquella que es posible integracin de la estrategia. relacionada con las
alcanzar. herramientas y
La planeacin estratgica 3.- Es un sistema de tecnologas para
solamente produce planes, que planeacin a todos los manejar la
se traducen en maniobras que niveles de la organizacin, incertidumbre sobre
intentan aventajar a los rivales que se basa en la iniciativa y el futuro. Los
escenarios por si
36
en una situacin competitiva o responsabilidad de cada solos no son una
de negociacin. persona sobre su trabajo. estrategia .
4.- Es importante
4.- Existen varias fases resaltar que el
en el modelo de planeacin 4.- Busca integrar los mtodo de
estratgica aplicada donde objetivos individuales y los planeacin de
puede presentarse el proceso divisionales de toda la
escenarios se
de prever el futuro. Una de empresa.
aplica
ellas es el proceso de exclusivamente
formulacin de la misin en 5.- Las necesidades de los
individuos, sus objetivos para toma de
qu negocio estar la
vitales y de trabajo, los cuales decisiones a largo
empresa, quienes sern sus
clientes, de qu manera pueden encajarse con la plazo, con alto
iniciar sus negocios como estrategia de la empresa grado de
organizacin y cul es su como un todo.. incertidumbre y
razn de ser, que generen un
constituyen preguntas que impacto
deben incluir una visin de la estratgico,
condicin futura deseada. significativo y
duradero. La
5.-Caractersticas: planeacin de
escenarios utiliza
1. Puede cambiar de orientacin mltiples y
a la organizacin. diferentes visiones
2. Disea escenarios que estructuradas del
indique donde estar ubicada la futuro para ayudar
organizacin y cmo llegar ah. a los planeadores.
3. Realiza diagnsticos para 5.- el proceso de
detectar su capacidad de
planeacin de
respuesta, riesgos y fortalezas.
escenarios implica
4. Es conducida o ejecutada por
los ms altos niveles jerrquicos el desarrollo de
de direccin. una serie de pasos
5. Se maneja mucha para la creacin de
informacin externa. escenarios futuros.
6. Afronta mayores niveles de Estos pasos son
incertidumbre en relacin con generales y
los otros tipos de planeacin. aplicables a todo
tipo de empresas,
sin importar su
tamao o el sector
al cual
pertenezcan.

37
Conclusiones

Es importante destacar que las empresas de servicios tienen retos particulares en


su gestin de cadena de abastecimiento que vale la pena profundizar y donde hay
espacios para generar eficiencia, nichos de mercado diferentes y poder llenar las
brechas encontradas actualmente. En virtud de lo anterior, no es posible igualar
la logstica de las empresas de servicios con la logstica de las empresas de
producto. Las 2 tienen mucho por aprender la una de la otra, pero la de servicios
tiene un gran terreno que recorrer y explotar en cuestiones de rentabilidad.

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puede-concompetenciacomercio-presidente-grupo-exit
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