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RECURSOS HUMANOS
Objetivos
Lio 1: A importncia do RH
(Xavier) _ Sabe qual o maior desafio para mim como gestor de uma empresa, Rubens?
(Rubens) _ Que pergunta difcil, Xavier! No sei como responder. Te acho um excelente
administrador!
(Xavier) _ Bom, ento eu respondo. A administrao de pessoal um grande desafio para mim.
Alis, creio que um desafio para a maioria dos administradores, pois as atribuies do gestor de
recursos humanos so muito diversificadas.
(Rubens) _ Voc tem razo. O dia-a-dia das empresas envolto em muitas relaes interpessoais
como transaes comerciais, parcerias, reunies, decises das mais variadas fontes e destinaes
que fazem parte da rotina dos administradores.
(Xavier) _ Por isso vim aqui conversar com voc. Preciso de algumas informaes a respeito de
administrao de RH e sei que em se tratando de administrao, seja qual for a especialidade,
voc craque.
Lio 2: Apresentao
Para que as operaes necessrias ao sucesso de uma empresa aconteam com o maior xito
possvel, o conjunto de colaboradores precisa estar harmonizado e integrado tal qual um relgio
cheio de engrenagens.
Todas essas informaes implicam recursos financeiros que a organizao precisa disponibilizar
para o cumprimento de suas obrigaes com os funcionrios e com o setor pblico.
Nesta lio, ser descrita a ampla atuao dos gestores e dos colaboradores de um departamento
de recursos humanos: suas atribuies, estrutura e integrao com as outras reas da empresa.
Os objetivos globais e setoriais de uma empresa s so plenamente atingidos com a aplicao dos
princpios bsicos da administrao de recursos humanos, j que as organizaes e as pessoas
so atingidas pelas decises desse departamento de forma a redirecionar, muitas vezes, o rumo
dos negcios. Tudo depende da maneira como so tomadas as decises e, principalmente, como
so colocadas em prtica.
Saiba mais!
Recursos humanos so pessoas que ingressam, permanecem e participam da organizao,
qualquer que seja o seu nvel hierrquico ou a sua tarefa.
Quando se analisa o ciclo da gesto de pessoas, observa-se que ele se fecha pela composio de
cinco processos: proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e controle de pessoas. Todos
esses processos funcionam totalmente inter-relacionados e interdependentes: qualquer alterao
implementada em um deles provoca influncias sobre os demais processos que realimentam
novas influncias e assim por diante.
Tendo em vista a importncia desse departamento dentro de uma organizao, sero detalhados a
seguir todos os processos envolvidos na gesto de pessoas, comeando pela proviso de recursos
humanos.
Lio 6: Atribuies da rea de recursos humanos
A proviso de recursos humanos, por sua vez, dividida nas seguintes tarefas:
Recrutamento
Como recrutar (tcnicas de recrutamento).
Prioridade do recrutamento interno sobre o externo.
Seleo
Critrios de seleo e padres de qualidade.
Grau de descentralizao das decises acerca de seleo de pessoal.
Tcnicas de seleo.
Integrao
Planos e mecanismos (centralizados e descentralizados) de integrao dos novos participantes no
ambiente interno da organizao.
Plano de carreiras
Determinao da seqncia tima das carreiras, definindo as alternativas de oportunidades
possveis dentro da organizao: qinqnios, bonificaes por merecimento, promoes etc.
Avaliao de desempenho
Planos e sistemticas para contnua avaliao da qualidade e adequao dos recursos humanos.
Lio 8: Atribuies da rea de recursos humanos
Administrao de salrios
Avaliao e classificao de cargos, visando o equilbrio salarial interno.
Pesquisas salariais.
Poltica salarial.
Relaes trabalhistas
Critrios e normas de procedimentos sobre relao com empregados e sindicatos: acordos
e convenes coletivas de trabalho.
Treinamento
Diagnstico e programao da preparao e atualizao constante de recursos humanos
para o desempenho dos cargos.
Desenvolvimento organizacional
Aplicao de estratgias de mudanas, visando sade e excelncia organizacional.
Implementao de mudanas: softwares, sistemas de qualidade etc.
Banco de Dados
Registros e controles para a devida anlise quantitativa e qualitativa dos recursos humanos
disponveis: controle de freqncia, banco de talentos etc.
Sistemas de Informao
Meios e veculos de informao adequados s decises sobre recursos humanos: e-mail,
Intranet, fluxo de comunicao interna etc.
Para que uma organizao seja bem estruturada, os diversos setores devem atuar com total
interdependncia. natural que nas organizaes complexas, nas quais o contingente de
colaboradores muito grande, exista uma estrutura tambm complexa em termos de gesto de
recursos humanos.
Gerncia de Benefcios
Assistncia mdica.
Emprstimos e financiamentos.
Lazer.
Assistncia social.
Lio 1: Apresentao
(Xavier) _ Mas ser que voc poderia detalhar para mim o funcionamento do processo de
proviso?
Lio 2: Apresentao
O processo de localizar, selecionar e trazer recursos humanos para a organizao o principal
alvo de nossos estudos nesta aula.
Ser feita uma abordagem conceitual, detalhando o que mercado de trabalho, sistema de
recrutamento e seleo de pessoal e integrao de novos funcionrios empresa.
Lio 3: Proviso de recursos humanos
Proviso de Recursos Humanos
No entanto, essa tarefa no algo fcil. Alguns quesitos precisam ser definidos, como: a
quantidade de colaboradores que a organizao precisar a curto, mdio e longo prazos; o perfil
de colaboradores que a empresa necessita; a forma de recrutamento e de seleo; a forma de
integrao das pessoas contratadas a seu novo emprego; entre outros.
A flutuao de pessoas, ou seja, o volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao
precisa ser calculado para que se tenha um ndice preciso da rotatividade de pessoal.
A+D x 100
2
ndice de rotatividade de pessoal = EM
Em que,
A = admisses de pessoal na rea considerada dentro do perodo.
D = desligamentos de pessoal (por iniciativa da empresa ou do empregado) na rea considerada
dentro do perodo.
EM = efetivo mdio da rea considerada dentro do perodo.
Para poder contar com 100% dos colaboradores, a organizao precisaria planejar um excedente
de 4,5% de pessoal para compensar tal fluxo de recursos humanos.
Ateno!
Tecnicamente, o termo ndice de turn-over utilizado para designar a anlise de rotatividade
de pessoal.
O diagnstico dos fatores preponderantes para a alta rotatividade de pessoal em uma determinada
organizao imprescindvel para que a empresa saiba aplicar os procedimentos corretivos,
minimizando o impacto tanto interno, quanto externo organizao.
Um dos problemas com que o executivo de recursos humanos defronta-se em uma economia
competitiva saber se vale a pena, por exemplo, perder recursos humanos e manter uma poltica
salarial relativamente conservadora e econmica. A elevada rotatividade de pessoal pode sair
muito mais cara do que a manuteno de uma poltica salarial. Observe os custos provocados pela
rotatividade de pessoal:
Principais Principais
Vantagens Desvantagens
Recrutamento Rpido e Exige potencial
Interno econmico. para
Maior promoo.
validade e Gera conflito
segurana. de interesses.
Fonte de Perda de
motivao. criatividade e
Aproveita motivao.
treinamentos
oferecidos.
Recrutamento Novas Demanda mais
Externo experincias. tempo.
Renovao Maior custo de
do quadro de recrutamento e
pessoal. seleo.
Aproveita No h
qualificao garantia da
externa. competncia
do profissional.
Monopolizao
de vagas.
Risco de afetar
a poltica de
recursos
humanos.
A tarefa bsica da seleo de pessoal escolher entre os candidatos recrutados aqueles que
tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenh-lo bem.
Uma vez feita a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo e as oferecidas pelo
candidato, pode acontecer que vrios candidatos tenham condies equivalentes para serem
indicados ao departamento requisitante.
Tcnicas de Seleo
A anlise dos candidatos realizada por meio de tcnicas diferenciadas. Vejamos as principais:
Entrevistas de seleo:
Entrevistar uma pessoa um procedimento subjetivo, por isso pode acarretar algumas
imprecises. Mas, mesmo assim, a tcnica que mais influencia a deciso final a respeito dos
candidatos.
O entrevistador deve estar qualificado para desempenhar eficazmente seu papel; portanto, alguns
aspectos da sua postura devem ser observados:
Muitas organizaes esto investindo bastante no treinamento dos gerentes e de suas equipes nas
habilidades de entrevistas de candidatos.
Lio 13: Provas de conhecimento ou de capacidade e testes psicomtricos
Avaliar conhecimentos e habilidades adquiridas por meio do estudo, da prtica ou do exerccio faz
parte do processo seletivo.
Para medir objetivamente os conhecimentos profissionais ou tcnicos exigidos pelo cargo, utilizam-
se como instrumento alguns testes que podem ser classificados:
Testes psicomtricos:
Testes de personalidade:
Servem para analisar os diversos traos da personalidade, sejam eles determinados pelo carter
(traos adquiridos) ou pelo temperamento (traos inatos). Um trao de personalidade uma
caracterstica da pessoa que pode distingui-la das demais. Tanto a aplicao como a interpretao
dos testes de personalidade exigem necessariamente a participao de um psiclogo.
Dinmica de grupo/tcnica de simulao:
Esta tcnica era utilizada para os cargos que exigiam forte componente de relacionamento
interpessoal como direo, gerncia, vendas, compras, contatos etc. Atualmente, ela utilizada,
sempre que possvel, para a seleo de candidatos aos mais diferentes cargos, tendo em vista o
destaque que se d ao trabalho em equipe.
O erro provvel intrnseco a qualquer processo seletivo pode ser sensivelmente reduzido e,
inclusive, o prprio candidato pode verificar sua adequao ou no ao cargo pretendido pela
simulao de uma situao que futuramente ter de enfrentar. A simulao promove retroao e
favorece o autoconhecimento e a auto-avaliao. Contudo, as tcnicas de simulao ou dinmicas
devem ser preferencialmente conduzidas por psiclogos e no por leigos.
Normalmente, a dinmica realizada antes da entrevista. Pode no decidir quem ser o ocupante
do cargo, mas sempre auxilia a descobrir quem possui as competncias e o perfil mais adequados
ao cargo em questo.
Lio 15: Integrao
Esse programa facilita a rpida adaptao do novo colaborador rotina da empresa. Se a empresa
estiver admitindo muitas pessoas ao mesmo tempo, o programa pode ser aplicado coletivamente
com visitas aos principais setores, instrues sobre rotinas de refeio, transporte, palestras sobre
benefcios, audiovisual sobre a empresa etc.
Tambm no rara, para determinados cargos de chefia, uma integrao com miniestgios nos
setores mais estratgicos da organizao. Enfim, dependendo da estrutura, da cultura da empresa
e de outros fatores, a integrao ser mais completa ou no. Nesse caso, a vivncia far com que
se solidifique a relao entre empresa e colaborador.
Para medir a eficincia do processo de suprimento de pessoal, deve-se levar em conta uma
estrutura de custos que permita uma anlise adequada, a saber:
Lio 1: Apresentao
Aplicao de recursos humanos
(Xavier) _ Tudo o que conversamos at agora muito interessante quando o assunto proviso
de RH, mas voc sabe que quando se fala sobre aplicao de recursos humanos as palavras-
chave so: cargos, alocao de recursos, planos de carreira e avaliao de desempenho.
(Rubens) _ Isso verdade! As equipes responsveis pela gesto dessas variveis exercem papel
importantssimo nas decises de RH, pois manipulam informaes sobre cada trabalhador como
dados pessoais, assiduidade, absentismo, experincia profissional, formao, histrico na
empresa, descrio da funo, competncias etc.
(Xavier) _ Voc tem toda razo! Por isso, estou to interessado nesse assunto!
(Rubens) _ E voc est certssimo ao querer informar-se, caro Xavier! Pode deixar que, juntos,
vamos estudar esse assunto!
Aspectos Intrnsecos:
ttulo do cargo, nvel, subordinao, superviso e comunicao;
posio do cargo no organograma;
contedo do cargo: tarefas ou atribuies (dirias, semanais, mensais, anuais e
espordicas).
Feita a descrio, segue a anlise do cargo em relao aos aspectos extrnsecos. Ao proceder a
anlise, feito um estudo, determinando todos os requisitos qualitativos, as responsabilidades e as
condies exigidas pelo cargo para que o desempenho seja adequado. Esse estudo faz um
levantamento dos aspectos extrnsecos.
Aspectos Extrnsecos:
requisitos mentais: instruo essencial, experincia anterior, iniciativa e aptides
necessrias;
requisitos fsicos: esforo fsico, concentrao e compleio fsica necessrios;
responsabilidades envolvidas: superviso de pessoal; material e equipamentos; mtodos e
processos; dinheiro, ttulos e documentos; informaes confidenciais; segurana de
terceiros etc.
condies de trabalho: ambiente de trabalho e riscos envolvidos.
Imagine o processo produtivo de uma grande indstria. Uma tima referncia so as empresas do
setor automobilstico do ABC paulista ou, ainda, as grandes indstrias de alimentos situadas em
Santa Catarina. Nem sempre a produo acontece de forma tranqila e sem atropelos.
A interdependncia das diversas reas fica muito ntida quando, em determinada negociao,
fecha-se um contrato em que o cliente compra uma quantidade inesperada de produtos.
Mesmo que no haja uma situao de emergncia como a do pargrafo anterior, um projeto de
crescimento da organizao poder prever a necessidade de pessoal para os prximos perodos.
Dessa forma, uma equipe precisa atuar no planejamento e na alocao de pessoal.
A atividade exercida por essa equipe ter reflexos em toda a organizao. Ela far estudos de
custos diversos, anlises de necessidade de pessoal, transferncias de pessoal e direcionamentos
para decises de outras atividades como treinamento, por exemplo.
Planos e sistemticas para contnua avaliao da qualidade e adequao dos recursos humanos
so instrumentos imprescindveis nessa tarefa.
A melhor maneira de fazer uma avaliao focar o desempenho do subordinado com viso futura,
ou seja, analisar suas competncias atuais (tanto os pontos fortes como os pontos a desenvolver),
projetando para o perodo seguinte suas reais condies de atender s necessidades da empresa.
A anlise deve ser realizada, preferencialmente, com metodologia de 360 graus, ou seja,
participam da avaliao, em momentos distintos, chefias imediata e mediata, pares, subordinados
do avaliado e, se possvel, clientes internos.
Atualmente, as empresas fazem a avaliao semestral ou anualmente. Mas, para ser eficaz, a
avaliao de desempenho precisa trazer, implicitamente, a idia de processo. Deve ser um assunto
permanente e no peridico, embora possa ter a sua poca de formalizao.
Boas avaliaes so realizadas como processo quando se utilizam trs instrumentos importantes:
Mensalista
Horista
Funcionrio: _________________________________Cargo:______________Admisso: __/__/__
Departamento: ______________________ Diretoria: ______________ ltima avaliao __/__/__
Nvel de escolaridade: _________________________________ Salrio Atual: _______________
Assiduidade / pontualidade
Iniciativa
Trabalho
Dedicao
Criatividade
Comunicao
Relacionamento
Parecer do Avaliador:
Parecer do Avaliado:
______________________
Avaliado
___/___/___
______________________
Avaliador
___/___/___
______________________
Diretoria
___/___/___
Excelente (A)
Excelentes qualidades, participao ativa, desempenho sempre acima da mdia e potencial
elevado. Funcionrio de timo nvel, passvel de aproveitamento em novas oportunidades na
organizao como aumento salarial, promoo ou transferncia para outro setor/departamento,
dentro das polticas preestabelecidas de recursos humanos.
Bom (B)
Funcionrio acima da mdia da performance de qualidade desejada. Apresenta, ocasionalmente,
situaes de relevante participao na obteno dos objetivos organizacionais. Porm, dever ser
estimulado a atingir um maior nvel em seu desempenho na organizao.
Regular (C)
Funcionrio tem atuao razovel em termos de desempenho. Alertar quanto necessidade de
mudana de postura para que numa prxima avaliao no fique transparente a manuteno de
sua performance regular - o que seria extremamente negativo.
Mau (D)
Atuao ruim em termos de desempenho, funcionrio situado em estgio intermedirio entre
regular e pssimo. Observar qual a tendncia: se para pssimo ou se apresenta sinais de
possvel melhoria. Alertar quanto necessidade de reverter o quadro, de forma que, gradualmente,
mude seu desempenho. Sempre alertar sobre as conseqncias de piora do desempenho.
Pssimo (E)
Funcionrio sofrvel em termos de desempenho. Orientar sobre a situao, alertando sobre as
polticas de recursos humanos vigentes na organizao, principalmente sobre os objetivos da
manuteno apenas de colaboradores que apresentem padres mnimos de desempenho. Explicar
sobre os riscos existentes para os colaboradores que estiverem fora desses padres.
Assiduidade/Pontualidade
Analisar a postura do colaborador em duas situaes distintas:
o ndice de absentesmo (nmero de faltas) pertinente ao perodo entre a ltima avaliao e a
atual;
o cumprimento dos horrios preestabelecidos pela empresa em termos de entrada, sada, intervalo
para refeio e sada (ou ainda respeito ao disposto em sistema de horrio flexvel).
Iniciativa
Analisar o comportamento do colaborador quanto s prticas que se traduzem em fazer atividades
sem que se tenha solicitado. Observar se o funcionrio tem tomado decises e, efetivamente,
realizado aes que significam iniciativa na consecuo de tarefas ou na busca de solues para o
dia-a-dia na organizao.
Trabalho
Analisar o binmio quantidade/qualidade. Mensurar se a quantidade de trabalho atribuda ao
colaborador adequada ao horrio de trabalho, s suas habilidades/competncias (capacitao) e,
de forma bastante crtica, o resultado desse trabalho em termos qualitativos. Neste tpico, verificar
qual o ndice de retrabalho que, porventura, tem sido realizado para eventuais correes dos
trabalhos realizados.
Dedicao
Analisar a forma como colaborador dedica-se as suas obrigaes rotineiras. Verificar se ele
procura, sistematicamente, fazer o melhor possvel, demonstrando envolvimento com suas
responsabilidades e seu grau de descontentamento, quando no obtm xito em alguma meta a
ser atingida.
Criatividade
Analisar se existe o desenvolvimento de solues criativas para as rotinas de trabalho. Verificar se
existe alguma realizao positiva que envolveu a criatividade do colaborador. Neste item, dever
ser mensurado o grau de flexibilidade do funcionrio na realizao de tarefas que porventura
dependam de recursos que no esto disponveis.
Comunicao
Analisar qual o grau de comunicabilidade do colaborador. Verificar como se expressa por escrito,
como utiliza meios eletrnicos (informtica), como verbaliza e se existem dificuldades no apenas
na emisso/veiculao de informaes, mas tambm na absoro e interpretao de informaes
ou instrues de rotina.
Relacionamento
Analisar os relacionamentos interpessoais que existem nas atividades do colaborador. Verificar a
existncia de problemas de relacionamento com os colegas de trabalho, fornecedores ou, ainda,
clientes. Observar, com ateno, se existe alguma interferncia de relacionamentos pessoais no
relacionamento profissional. Analisar a postura adotada nos diversos relacionamentos existentes
dentro e fora da organizao.
Liderana
Verificar a presena de sinais tpicos de lder em potencial, facilidade de persuadir, comunicao
eficaz, postura tica, facilitador, pontos positivos quanto iniciativa, qualidade do trabalho,
conhecimento tcnico, nvel acadmico/cultural, dedicao, responsabilidade e demais fatores que
indiquem possibilidade de comandar equipes.
Lio 1: Apresentao
Aps os processos de trazer pessoas para a empresa e aplicar procedimentos rotineiros de RH
(determinar cargos, planos de carreira e avaliao de desempenho), o administrador de recursos
humanos precisa fazer a manuteno do grupo, principalmente depois de todos os investimentos
para a integrao e desenvolvimento da equipe de colaboradores.
Desta forma, polticas salariais, de benefcios, higiene, segurana e administrao das relaes
trabalhistas precisam ser implementadas. Nesta aula, vamos conhecer as principais atividades
para manuteno dos recursos humanos.
Determinar salrios no tarefa simples, pois fatores variados e inter-relacionados interferem nas
decises. As polticas de salrios, em determinados momentos, podem gerar a elevao das
mdias salariais ou o rebaixamento delas. Tudo depende da realidade temporal do negcio:
lucratividade crescente, queda das vendas, programa de conteno oramentria, mercado de
trabalho com excesso de oferta etc.
Ele representa, tambm, investimento, pois uma aplicao financeira no fator produtivo (o
trabalho das pessoas) com o objetivo de retorno a curto e mdio prazos.
Ateno!
A poltica salarial vigente um dos principais determinantes das decises financeiras das
empresas.
estrutura de cargos e salrios: classificao dos cargos com suas respectivas faixas
salariais;
salrios de admisso: para as diversas classes salariais;
previso de reajustes salariais: determinaes legais (dissdios coletivos) ou questes
internas de promoo, enquadramento, equiparao com o mercado, mrito etc.
O equilbrio salarial interna um elemento que deve ser destacado na poltica das organizaes.
Os instrumentos mais comuns na busca desse equilbrio so:
Dica:
Os planos de benefcios podem ser diferenciados de acordo com sua exigncia ou sua
natureza.
O custeio dos benefcios sociais deve ser controlado e, na medida do possvel, deve ser de mtua
responsabilidade, isto , compartilhado entre a organizao e os funcionrios beneficiados.
Organizaes que possuem uma quantidade muito grande de colaboradores monitoram os custos
de forma rgida, j que as despesas com plano mdico, refeies, transporte e demais benefcios
tm um custo elevado no oramento.
Deve haver uma linha de comunicao, permitindo que o colaborador tenha cincia de que o uso
indiscriminado acarreta aumento dos custos e, conseqentemente, maior participao financeira
de sua parte.
Os benefcios so complementos lgicos de trabalho, por isso a empresa tem o direito de esperar
padres mais elevados de eficincia dos funcionrios.
A segurana do trabalho a atividade que visa educar, normatizar e criar procedimentos que
levem eliminao dos riscos de acidentes.
Para que essa atividade tenha o efeito esperado, ela deve fazer parte das polticas das empresas,
fazendo com que todos os colaboradores cumpram as normas e os procedimentos de segurana,
sade e qualidade de vida.
Neste incio de sculo, as relaes esto mais cordiais, apesar de que as reivindicaes de ambas
as partes continuam.
Uma empresa organizada necessita compor um quadro de profissionais que atuem nas relaes
trabalhistas, desenvolvendo e aplicando critrios e normas de procedimentos sobre a relao com
colaboradores e sindicatos, incluindo todas as suas implicaes.
Lio 1: Apresentao
(Rubens) _ Xavier, voc sabe do que uma empresa necessita para ser uma organizao
inteligente?
(Xavier feliz por saber a resposta) _ Uma empresa inteligente precisa de funcionrios inteligentes e
capazes.
(Rubens) _ Isso mesmo! Mas, para isso precisa manejar instrumentos que propiciem o
desenvolvimento contnuo de seus colaboradores.
(Xavier) _ . S que muitas vezes esse processo de treinar funcionrios pode sair muito caro para
a empresa! No adianta treinar apenas alguns e outros continuarem sem a capacitao
necessria!
(Rubens) _ Nesta aula, veremos como isso possvel, analisando cada um dos tpicos:
treinamento, desenvolvimento de RH e desenvolvimento organizacional.
Lio 2: Treinamento
a) preparar o pessoal para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo;
b) proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas em seus
cargos atuais, mas tambm para outras funes que o funcionrio poder exercer;
c) mudar a atitude dos funcionrios, com o fim de criar um clima mais satisfatrio entre os
colaboradores, aumentando a motivao e tornando-os mais receptivos s tcnicas de superviso
e de gerncia.
RETROAO (SATISFATRIO)
RETROAO (INSATISFATRIO)
De um ponto de vista mais amplo, o treinamento parece ser uma resposta lgica a um quadro de
condies ambientais extremamente mutveis e aos novos requisitos para a sobrevivncia
organizacional.
O que deve ser pesado a relao custo/benefcio. Ao tomar uma deciso, os responsveis
devem ter bom senso e pensar nos resultados a curto, mdio e longo prazo.
Saiba mais!
As tcnicas mais utilizadas em treinamento so: aulas expositivas, demonstraes,
instrues programadas e dramatizaes.
Baseando-se na cooperao de todos os membros de uma organizao, essa tcnica tem como
objetivo mximo dar prioridade aos clientes.
Ateno!
O desenvolvimento organizacional trabalha com a aplicao de estratgias de mudanas,
visando sade e excelncia organizacional. Essas mudanas podem ocorrer por meio da
implementao de sistemas de qualidade, sistemas informatizados, novos equipamentos,
tecnologia de ponta, processos logsticos etc.
Quais os melhores instrumentos e/ou aquisies que efetivamente podem trazer desenvolvimento
organizacional?
Quando implement-los?
Lio 1: Apresentao
(Xavier) _ Sabe Rubens, uma coisa que me preocupa muito a maneira de controlar as atividades
relacionadas ao ciclo de administrao de recursos humanos. Voc poderia me explicar qual a
funo da monitorao de RH?
(Rubens) _ Claro que sim, Xavier! A funo da monitorao de RH estabelecer critrios para a
auditoria permanente da aplicao e da adequao das polticas e dos procedimentos relacionados
com os recursos humanos da organizao.
(Rubens) _ Unhhh... Preciso de um tempo para lhe explicar isso. Venha at minha mesa que lhe
farei um breve relato sobre a importncia da base de dados e sua interligao com os sistemas de
informao e, claro, sobre a importncia dos mecanismos de auditoria em recursos humanos.
Uma boa base de dados facilita a tomada de decises por parte do administrador, pois permite que
seja feita uma anlise qualitativa e quantitativa dos recursos humanos, a partir de registros e
controles nela contidos.
Grandes corporaes possuem equipes treinadas e muito rgidas no controle de custos e quando o
assunto custo de pessoal, o gestor de recursos humanos literalmente colocado na parede.
Dessa forma, todas as polticas aqui estudadas (proviso, aplicao, manuteno e
desenvolvimento) so processadas e monitoradas criteriosamente.
Apesar da importncia dos custos, a monitorao de recursos humanos no est presa apenas s
questes financeiras. Outra varivel inquestionvel que, ao monitorar, o administrador tenha em
mente a validao definitiva do processo ou a necessidade de repens-lo, seja estruturalmente ou
por meio de pequenos ajustes.