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LA COMMUNICATION

LES METHODES ACTIVES


Ces mthodes ne conduisent pas un individualisme anarchique, mais une ducation de
lautodiscipline et de leffort volontaire.
a) la motivation : trs importante car ce qui est fait avec laccord de soi est ralis dune faon fconde.
b) la communication : il faut runir les conditions dun vrai dialogue, dans lequel chacun saura
couter lautre.
c) le travail en groupe : il favorise la solidarit, forme des gens entreprenants, rvle des chefs,
dveloppe les qualits dinitiative, dentraide, de sens social et de conscience dans lexcution des travaux.

LA DISPOSITION DU LOCAL
La condition de base est que tous les participants puissent se voir. Comment dbattre si on ne voit que le dos
ou le profil de son interlocuteur ?

La disposition des tables parle.

Discussion dirige Discussion participative

Confrence magistrale Discussion dintrt(s) oppos(s)


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LES RESEAUX DE DISCUSSION

Des rseaux distincts


Un accapareur dans le groupe Le groupe ne collabore pas

Des tte--tte seulement Tout le groupe participe Une partie seulement est active

LE CONFORT DU LOCAL
Il est vident que la grandeur du local intervient pour la disposition des stagiaires. Mais de toutes faons, une
classe trop petite et surpeuple nest absolument pas propice un cours. A vous de trouver une nouvelle salle
... La fin justifiant les moyens ... Si cest possible
De plus, votre pice doit tre claire, chauffe, avec suffisamment de tables et chaises pour tous. Elle doit
disposer du matriel ncessaire au cours ( tableau, paperboard ...). Il faut donc penser au confort des
stagiaires, des intervenants et le vtre.

LAMBIANCE
Afin de crer une situation favorable la communication, il faut crer un climat de dtente, de sympathie o
chacun aura le droit de sexprimer librement. Une discussion devra toujours tre possible sur tous les sujets
concernant le groupe.

LES ATTITUDES
Les trois types dattitudes considres le sont du point de vue : adulte, moniteur, lve

Adulte : cest une attitude stable, marque par lexprience, lintelligence et le souci den faire profiter les
stagiaires sans tomber dans certains excs repris aux points suivants.

Moniteur
a) normatif positif => consiste empcher de faire une erreur et pouvoir justifier sa raction ducative.
b) normatif ngatif => cest la sur discipline ; on empche de TOUT faire: touche pas ci, touche pas
fais pas ci, fais pas ...
c) nourricier positif => apporter intelligemment son aide un problme. Ne pas confondre avec rsoudre
le problme la place du stagiaire.
d) nourricier ngatif => TOUT est rsolu par le moniteur ou est propos termin. Il ny a plus de travail de
la part du stagiaire.
Le moniteur doit donner une me son groupe. Pour ce faire, le dialogue doit tre accept. Sil veut tre
bon/trs bon, il doit accumuler les points : a et c.
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Elve
a) soumis => il dit "oui" tout et est toujours daccord avec le moniteur.
b) rebelle => il questionne perptuellement le moniteur. Il dispose dune nergie ngative et veut se mettre en
valeur. Cest le type du oui, mais je .
c) libre => il est instable, cratif mais en dents de scie . Cest le stagiaire passif qui, lors dune difficult
importante, trouvera la solution.

Face au rebelle, le moniteur doit garder son sang froid (ce nest pas toujours facile!) ; il doit rester positif sil
veut que son message passe. Laffrontement est inutile car il y aura un blocage sur les positions et le dialogue
sera dfinitivement rompu. De plus, le moniteur risque de mettre tout le groupe contre lui. Il faut savoir
attendre le moment propice pour coincer le perturbateur.

Face au libre, le moniteur reste toujours positif mais, sil le faut, il hausse le ton et devient le matre.

LA MEDIATION
Il y a trois stades dans lacquisition des informations :

INPUT ELABORATION OUTPUT


donner mmoriser restituer les informations les informations correctement bon escient
STIMULUS ORGANISATION REPONSE

Linformation doit tre adulte ; ce doit tre lexemple. Lors de llaboration dun processus, il ne faut jamais
intervenir ngativement. En dautres termes, les encouragements nont jamais fait de tort. Encourager les
forts uniquement serait une erreur pdagogique grave. Elle dcouragerait les lves faibles qui ont fourni,
proportionnellement, un effort plus grand pour un rsultat moindre que celui des forts.
Pour ce qui est de lerreur, elle ne doit pas tre admise. Sil y a erreur, il faut rechercher un palliatif pour
quelle ne se reproduise pas.

Quelques problmes.
Lors de linput
perception vague et insuffisante=> difficult de comprhension
dfaut dorientation spatiale et/ou temporelle=> pas/peu dorientation, pas/peu de notion de temps
- recherche non systmatique et non planifie => cherche la solution par ttonnements
- incapacit de considrer deux sources dinformation diffrentes => incapacit dassociation
dides - dfaut de la permanence des constantes => le fait de considrer le superflu et non

lessentiel.
impulsivit => prise de linformation trop prcipite. Il agit avant davoir toutes les donnes.

Lors de llaboration
- il se peut que llve ne sache pas tablir un processus de rsolution du problme.

Lors de loutput
- llve sait, systmatiquement, toujours tout.

Au moment de la restitution, si vous remarquez que llve na pas compris, il est inutile de lui redonner les
informations laide dun entonnoir. Il est galement inutile de reprendre le mme procd Il faut changer
lapproche, les moyens pdagogiques.
Cest vous de motiver, justifier et expliquer vos donnes et ceci autant de fois que ncessaire !
Dans toutes les formations, il faut accompagner les lves. Cest dire que le moniteur doit tre disponible.
Si lanimateur est contraint denseigner, son efficacit est lamentable.
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RELATIONS MONITEUR / ELEVE
MONITEUR ELEVE
Ce que je veux dire Ce que je pense

Codage
Ce que je dis Message Ce que jentends

Dcodage
Ce que je crois avoir dit Ce que je comprends

Me suis-je bien fait comprendre ? Reformulation, questions - Ai-je bien compris ?

rponses

Ce que je tire comme conclusions Ce que je retiens

pour la prochaine fois Ce que je restitue


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DES RELATIONS
- lintentionnalit et la rciprocit : la croyance entre moniteur et lve doit exister sinon le message ne
passera pas ou peu.
- la transcendance : lexplication de lutilit de tel ou tel exercice doit apparatre. Comment, o, pourquoi et
quand sen servir.
- le sentiment de comptence : il faut fliciter leffort ralis, valoriser le travail excut. Ne pas tomber dans
lexcs et ne fliciter que les bons . En pdagogie, il ny a pas que le rsultat qui compte.
- la rgulation du comportement : il faut contrler lagressivit des lves ( et la vtre sil y a lieu! )
- les groupes de niveaux : mettent en cause le sentiment de partage. Le chef de groupe sera un lve
suprieur aux autres. Son rle sera de communiquer son savoir et ses comptences. A ne pas confondre
avec faire la grosse tte!
- lindividualit : il faut tenir compte de chaque individu du groupe et accepter ses dfauts ( tout est relatif ).
Chacun doit viter de prendre en compte la diffrence et doit accepter lindividu en temps que tel.
- la fixation de buts : les stagiaires doivent savoir o ils vont. Le moniteur doit les amener se former des
buts, des objectifs.
- la confrontation : faire natre une saine rivalit entre les stagiaires : le rendement sera augment.

SIX CONSEILS POUR APPRENDRE A ECOUTER

1. Ecoutez les dernires phrases de votre interlocuteur


Bien souvent, ces dernires phrases rsument et traduisent les intentions. Le contenu de votre rponse devra
donc en tre inspir sinon vous risquez de dsamorcer le dialogue et de crer un sentiment de frustration.
Malheureusement, cette rupture est frquente car chacun veut, tout prix, mettre son ide ou poursuivre son
propre objectif sans tenir compte des proccupations de son interlocuteur. Ceci est rvlateur dun in-
dividualisme forcen ou, plus simplement, dun manque dattention. Dautre part, respecter ce lien avec la
dernire phrase, cest montrer que les interlocuteurs se sont compris, quils parlent de la mme chose et
essaient datteindre ensemble un objectif clairement dfini.

2.Restez attentifs
Savoir couter, cest retenir une allusion ou une vague ide mise et, quand vous le dsirez, amener
linterlocuteur dvelopper et approfondir tel ou tel point. Il suffit dutiliser la formule : Vous disiez tout
lheure que ... pour obtenir des claircissements ncessaires.

3. Prenez un minimum de notes


Cest un point nuancer. Il semble que la prise de notes soit un obstacle la discussion. Il est difficile
dcrire, dcouter et de raisonner en mme temps. Lattention baisse et on finit par noter presque
intgralement les dires de linterlocuteur. Le fil du dialogue est ainsi perdu.
Prendre un minimum de notes, cest simposer une effort dattention, de concentration et rester entirement
disponible. La vitesse de comprhension (+/- 500 mots/minute) est 3 4 fois suprieure celle de llocution
( +/- 150 mots/minute ). Donc, celui qui coute dispose suffisamment de temps pour analyser les intentions
de celui qui parle. Ce dlai permet de dgager lessentiel et facilite le travail de la mmoire. Il sera facile de
mettre par crit ce qui semble important ds la fin de lexpos.

4. Respectez les silences


Cest srement ce qui demande le plus de matrise de soi. On croit souvent que la discussion sarrte car les
interlocuteurs ont cess de parler. Cest oublier que le silence traduit un besoin de rflexion, cest loccasion
pour chacun de faire le point. Le rompre dune faon intempestive, cest prendre le risque de crer un tat
dirritation et dagressivit prjudiciable la communication.

5. Acceptez le regard de votre interlocuteur


Cette rgle est primordiale. Une autre attitude rendra le partenaire mfiant. Il ny a rien de plus dplaisant
que les gens qui fixent obstinment le bout de leurs godasses ou le capuchon du stylo sans affronter le regard
dautrui. Accepter le regard de linterlocuteur cre un climat de confiance et facilite la communication.

6. Mfiez-vous des mimiques et des ractions spontanes


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Elles peuvent fausser le droulement du dialogue. Un interlocuteur doit pouvoir sexprimer librement. Une
moue de scepticisme, un geste systmatique, risque de bloquer la personne. Il faut adopter une attitude de
soutien et dencouragement. Il ne faut pas critiquer priori. Lcoute nest pas une attitude passive mais un
processus actif qui demande un total engagement de la part de lindividu.

LES OBSTACLES A LECOUTE ACTIVE

Obstacle physique Surdit partielle ou totale

Esprit rveur Lesprit voyage, se dconnecte plus ou moins

de lenvironnement immdiat

Passivit coute slective, dconnexion volontaire

Fatigue Lcoute active est puisante

Environnement peu favorable Bruit, chaleur, froid, reflet gnant, distractions

extrieures.

Perturbation motionnelle Esprit obnubil par une pense agrable ou

des proccupations personnelles.

Opinions toutes faites, cause juge davance,


les arguments ne sont plus couts.
Prjugs Nous vivons, hlas, en un temps o i1 est
plus facile de faire clater les atomes que les
prjugs . A.EINSTEIN
Raction prmature des mots ou des
Rplique incontrle expressions, gnratrice de conflits. II ne me
laisse pas parler

Incapacit de se mettre la place dautrui, de


gocentrisme soublier, pour pntrer dans la pense de son
interlocuteur

Sens critique Dsir de puissance, de dtruire lautre,

gnrateur de faux dialogue


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LE NON VERBAL

Nature du non verbal Formes Signification ( hypothses )


Maintien Conviction, affirmation, refus
Hochement
Les mouvements de la tte En gnral : insister sur
Immobilisme
Nervosit, inquitude
Mobilit latrale
Les doigts Dtente, crispation, soucis
Poings serrs
Le langage des mains dindiquer des orientations, des
Mains ouvertes
axes, des voies, des solutions
Jeux de mains
Fixe
Profond Amiti, aisance, sincrit,
Le regard Fuyant
franchise, peur, fausset
Instable
Absent
Toutes les mimiques
Lexpression du visage Sourires Rvle laisance, une tension
Grimaces intrieure, une grande sensibilit
Tics
Bras Vitalit, volubilit, dynamisme
Personne expressive qui veut
Les gestes Avant-bras
renforcer son apparence, son
Epaules
message
Stylos Montre Dcharger la tension
La relation aux objets Cigarettes Lunettes Donne une contenance
Bijoux Mouchoirs Fait diversion. Assez superficiel
Toux Nervosit
Les bruits Raclement de gorge Attirer lattention
Tapotements Dsintrt
Soupirs Trac, agacement
Se lever, sasseoir Dcharge la tension, nervosit,
Les dplacements Marcher, faire les 100 pas inquitude, contentement,
Tourner en rond tonnement
Buste Colle au caractre. En gnral
La position du corps Jambes plies, tendues
assurance, timidit, dsinvolture
La faon de sasseoir
Rougir Trac
Trembler
Les sensations physiologiques Emotion
Bgayer
Tension trs forte
Mains moites
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LES COMMUNICATIONS -CONCLUSION

1. Les perceptions ou comprhension dun mme objet peuvent tre diffrentes; a fortiori dune mme
ide, ou dun concept.

2. Cest en toute bonne foi que lautre comprend ou peroit autre chose que ce que lui dsire.

3. Une information comportant plusieurs thmes est trs souvent dforme dautant plus que les thmes
voqus sont moins familiers.

4. Si lmetteur na pas dinformations sur ce que lautre a compris, il ne peut redresser les erreurs de
comprhension de lautre. Ces informations en retour se nomment FEED BACK.

5. Si lexplication nest pas accompagne de la dmonstration, si le rcepteur nest pas invit rpter
ce quil a compris (rectification) il retient autant derreurs que de vrits.

6. Lobjet dont on parle est mal entendu sil nest pas situ: en temps et en lieu; sil nest pas explicit:
utilit, but, usage, attente. Cest ce que lon appelle un systme de rfrence.

7. Beaucoup dinformations sont de type affectif, cest--dire dictes par les sentiments. Ce sont des
messages parasites dont il faut tenir compte si lon dsire que les messages utiles passent.

8. Cest par la reformulation des sentiments du rcepteur que lmetteur peut rtablir la communication.
Le plus souvent, il rpond en exprimant ses sentiments propres; la communication, dans ce cas, est
totalement perturbe et le dialogue ne devient plus quun rapport de forces.

9. Une communication ne stablit que si1 y a coute de part et dautre. Le rcepteur nentend
lmetteur que sil est motiv et si 1metteur cherche lintresser (motivation).

10. Lautorit na rien faire avec la communication, de mme que le matre ne peut pas obliger llve
comprendre mais seulement peut tenter de lui expliquer en suivant les lois de la communication.
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ON COMMUNIQUE !

Procs verbal
Lingnieur a march sur la queue du chat. Le chat la mordu.

Compte-rendu de lanimateur au chef de section


Lingnieur a march sur la queue du chat, le chat la mordu. Conclusion : lingnieur souffre et il ne peut
plus marcher.

Rapport du chef de section au chef de dpartement


Ce con dingnieur a march sur la queue dun brave chat. Le chat la mordu et il a raison. Lingnieur
souffre,cest bien fait pour ses pieds. II ne peut plus marcher,cest une bonne occasion pour le foutre la porte.

Rapport du chef de dpartement au chef de division


Daprs le chef de section, nous avons eu un ingnieur qui est con et qui souffre des pieds aprs avoir march
sur la queue dun brave chat qui lavait mordu. Daprs le chef de section,cest le chat qui avait raison. Nous
partageons lopinion du chef de section, mme si on est mordu, ce nest pas une raison pour marcher sur la
queue des autres. Nous envisageons de mettre cet ingnieur la porte.

Rapport du chef de division au directeur des tudes


Daprs le chef de dpartement, le chef de section est devenu con parce quun de ses ingnieurs ne pouvait
plus marcher la suite dune altercation avec un chat. Le chef de section indique que cest le chat qui avait
raison puisque cest lingnieur qui a brav le chat en lui mordant la queue. Le chef de dpartement va mettre
lingnieur la porte.
A la rflexion,cette dcision pourrait dboucher sur un procs et ce serait une folie dans le contexte social
actuel. La meilleure solution consisterait mettre le chef de section la porte.

Rapport du directeur des tudes au PDG


Le chef de dpartement est devenu fou parce que le chef de section a cras la queue dun ingnieur qui avait
mordu son chat. Le chef de section prtend que cest le chat qui a raison. De toute vidence, ce chef de
section est con et le chef de division envisage de le mettre la porte. Toutefois, lexprience prouve que les
cons nont jamais entrav la bonne marche dune entreprise. Cest pourquoi nous pensons quil est prfrable
de nous sparer du chef de dpartement.

Rapport du PDG au conseil dadministration


Un directeur me signale quun chat est lorigine de troubles graves au sein de lentreprise. Les chefs de
section deviennent de plus en plus cons, ils se mordent la queue en marchant et veulent avoir raison des chefs
de dpartement qui sont devenus fous.
Le chef de division a cras un ingnieur et le directeur traumatis prtend que seuls les cons sont capables
de maintenir la bonne marche de lentreprise. Nous envisageons de le mettre en retraire anticipe.
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