INDICE

PGINAS

INTRODUCCION 2
CAPITULO 14 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS
ESTILOS DE ADMINISTRACION... 3-4
RELACIONES CON LOS EMPLEADOS.. 5-7
PRGORAMAS DE AYUDA AL COLABORADOR. 6-7
DISCIPLINA... 7-9
ADMINISTRACION DE CONFLICTOS.. 10 - 11
CAPITULO 15: HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA
HIGIENE LABORAL... 12 - 13
SALUD EMOCIONAL 14 - 15
ESTRS EN EL TRABAJO. 15 - 17
SEGURIDAD 17 - 19
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO 19 - 22
CONCLUSIONES. 23
BIBLIOGRAFIA 24
 INTRODUCCION

Las relaciones con los empleados dependen del estilo de administracin que
predomine en la organizacin. El diseo de un programa de relaciones con los
empleados debe atender los objetivos de la administracin de recursos humanos, de
los gerentes de lnea y de los trabajadores.
Los programas de sugerencias y de reconocimiento siempre son bienvenidos. Los
programas de ayuda al empleado (PAE) requieren de una poltica escrita y de un
coordinador actuante. La disciplina implica varios factores y exige procedimientos y
criterios claros. La poltica disciplinaria por lo general implica una disciplina progresiva,
una positiva y el derecho de apelacin. La administracin de conflictos forma parte
integral de la actividad de recursos humanos y de los gerentes de lnea.
Es importante conocer las condiciones antecedentes de los conflictos, para
administrarlos adecuadamente en razn de los estilos.
.
 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

ESTILOS DE ADMINISTRACIN

McGregor identific dos conjuntos de supuestos que llam la teora X y la teora Y:

Teora X:

El enfoque tradicional que plantea convicciones negativas sobre las personas y determina un estilo
administrativo con caractersticas autocrticas e impositivas. En esta predominan la manipulacin de las
personas, la coaccin y el temor, y es preciso amenazarlas para que trabajen. En esta teora la vigilancia
y el control deben ser estrictos y no se puede dejar a las personas sin supervisin. En general, se
considera que las personas son incompetentes e interesadas y que tratarn de sacar provecho personal
siempre que puedan. El temor a la sancin es el estmulo primordial.

Teora Y:

El enfoque moderno que plantea convicciones positivas que llevan a los administradores a adoptar una
postura democrtica y consultiva. En esta teora predomina el respeto por las personas, los valores
sociales, la libertad y la autonoma son sagradas. Y hace mencin que a las personas les gusta trabajar
cuando el trabajo es agradable y, sobre todo, pueden participar de manera activa en la definicin y
formulacin de los objetivos de la organizacin. Pueden ser creativas y les gusta asumir
responsabilidades. Esta teora predomina una visin ms abierta y humana de las personas y de la
actividad laboral.
 TEORA X TEORA Y
La persona promedio siente un La aplicacin del esfuerzo fsico o mental
desagrado inherente por trabajar y trata en el trabajo es algo tan natural como jugar
de evitar el trabajo a toda costa. o descansar.
Como a las personas no les gusta A las personas les gusta dirigirse y
trabajar, se les debe coaccionar, controlarse para alcanzar los objetivos con
controlar, dirigir y amenazar con los que estn comprometidas.
sanciones para que se esfuercen por El comportamiento por alcanzar objetivos
alcanzar los objetivos de la est en funcin de las recompensas
organizacin. asociadas a su consecucin.
La persona promedio prefiere que se le La persona promedio, dadas las
dirija, busca evitar las condiciones adecuadas, no slo aprende a
responsabilidades, tiene poca ambicin aceptar responsabilidades sino que busca
y desea la seguridad por encima de tener ms.
todo. La capacidad para ejercer un grado
importante de imaginacin, innovacin y
creatividad para la solucin de los
problemas de la organizacin est muy
extendida (y no de forma limitada) entre la
poblacin.

En su estudio de la administracin de las personas en las organizaciones, Rensis Likert propone cuatro
estilos administrativos, progresivamente abiertos:

El sistema autoritario-coercitivo: estilo administrativo que fluye en forma vertical, de la cima

hacia abajo, y los subordinados no se sienten en libertad para discutir sus trabajos con sus
superiores y estn motivados negativamente por el miedo, las amenazas, las sanciones y las
raras recompensas.
El sistema autoritario-benevolente: cuyo estilo administrativo sigue siendo de manera
vertical, pero implica una confianza condescendiente en los subordinados.
El sistema consultivo: estilo administrativo que fluye en sentido descendente y ascendente. Y
los subordinados se sienten en relativa libertad para discutir sus trabajos con los superiores y
son motivados por recompensas, sanciones ocasionales y algo de participacin.
El sistema participativo: cuyo estilo administrativo fluye en sentido descendente, ascendente
y horizontal adems, implica una total confianza en los subordinados. stos se sienten en
libertad para discutir sus trabajos con los superiores y son motivados por factores econmicos,
y demuestran inters en establecer los objetivos.
RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

Una parte del trabajo de los gerentes de lnea consiste en supervisar a sus subordinados. Y en muchos
de los casos existen subordinados con diversos problemas que afectan su desempeo laboral en las
organizaciones y por ende afecta a la eficacia de la organizacin. Algunas logran manejar tales
problemas por cuenta propia, otras no y se convierten en trabajadores problemticos. Por lo que muchas
de las organizaciones tratan de relacionarse con los trabajadores y pretenden establecer una
comunicacin directa de doble va que implique a las dos partes y proporcione ayuda mutua. En realidad,
las relaciones con los empleados deben formar parte integral de la filosofa de la organizacin, es decir,
sta debe tratar a sus empleados con respeto y les debe ofrecer medios para satisfacer sus necesidades
personales y familiares.

Diseo de un programa de relaciones con los empleados

Milkovich y Boudreau dicen que las principales decisiones de los gerentes de lnea cuando disean un
programa de relaciones con los empleados deben incluir:

1. Comunicaciones: la organizacin debe comunicar y explicar su filosofa a los trabajadores y

solicitarles sugerencias y opiniones sobre cuestiones de trabajo. Las comunicaciones deben ser
de doble va.
2. Cooperacin: la organizacin debe compartir el proceso de decisin y el control de las
actividades con los trabajos para obtener su cooperacin y compromiso.
3. Proteccin: el lugar de trabajo debe afectar el bienestar de los trabajadores, desde el punto de
vista fsico, y brindar proteccin contra posibles represalias o persecuciones, desde el punto de
vista psicolgico. Las personas deben sentir que su lugar de trabajo es agradable y seguro.
4. Ayuda: la organizacin debe responder a las necesidades especiales de cada trabajador,
brindarles sostn y apoyo. Las personas deben sentir que la organizacin apoya y sostiene sus
necesidades y expectativas.
5. Disciplina y conflicto: la organizacin debe tener reglas para lidiar con la disciplina y la
resolucin de posibles conflictos.

Programas de reconocimiento

Los premios de reconocimiento son pagos o crditos concedidos a los colaboradores o a los equipos que
han hecho aportaciones extraordinarias a la organizacin. La idea es comunicar lo que hicieron y
convertirlos en modelo para los dems trabajadores.

El premio de reconocimiento puede ser otorgado por el gerente o el cliente interno de un colaborador o
equipo, quien debe comunicar a la direccin por qu se entrega el reconocimiento. El premio puede
involucrar una ceremonia por el xito del colaborador o equipo para fomentar que todos los dems se
esfuercen por alcanzar los objetivos de la organizacin y para proporcionar una realimentacin
sumamente positiva a los colaboradores.

PROGRAMAS DE AYUDA AL COLABORADOR

Son programas que las organizaciones utilizan para ayudar a los colaboradores a resolver los problemas
personales que interfieren con el desempeo de su trabajo.

Trabajadores problemticos

No todos los trabajadores exhiben seales de excelencia en su actividad en la organizacin. La

administracin de personas tambin debe tomar en cuenta a quienes presentan problemas y necesitan
ayuda para resolverlos. Los principales sntomas de un trabajador problemtico son:

Elevado ausentismo, principalmente los lunes y antes y despus de los das feriados.
Faltas injustificadas.
Faltas frecuentes.
Retrasos y salidas antes de la hora.
Altercados con los colegas.
Negligencias que provocan problemas a otros trabajadores.
Juicio precario de situaciones y decisiones equivocadas en el trabajo.
Alta frecuencia de accidentes extraos en el trabajo.
Paro y daos a mquinas debido a negligencias.
Problemas con la ley, como multas de trnsito, embriaguez, etctera.
Mal aspecto personal.

Los programas de ayuda al empleado casi siempre presentan dos componentes fundamentales:

1. Una poltica escrita: Los primeros en tener conocimiento de los problemas de las personas son
los colegas y los superiores. Las personas no siempre tienen motivacin suficiente para enfrentar
el problema ni estn en condiciones de brindar apoyo emocional. Una poltica escrita puede
ayudarles en este sentido y demuestra el apoyo total de la organizacin.
 2. Un coordinador del programa: Los programas deben tener un coordinador que garantice el
conocimiento y la aplicacin de los procedimientos y las polticas en el lugar de trabajo. El
coordinador proporciona la asesora necesaria a los gerentes de lnea y los orienta y estimula
para tratar adecuadamente a los trabajadores que tienen problemas y para brindarles servicios
de naturaleza confidencial.

DISCIPLINA

En tiempos antiguos esto se trataba de la fiscalizacin de los comportamientos como la puntualidad, la

continuidad, la obediencia al jefe y el orden; pero por otro lado las organizaciones dejaban a un lado la
eficiencia, la eficacia y el logro de las metas y los objetivos, el valor agregado a la organizacin, la
mejora de la calidad y de la productividad, la atencin al cliente y otros aspectos de valor real para la
organizacin.

En tiempos modernos, es el control que ejercen las propias personas, sin necesidad de una vigilancia
externa. Las personas ajustan su comportamiento a las reglas de la organizacin, mientras que sta vigila
las metas y la realizacin de los objetivos. Las personas, en la medida en que sepan lo que se espera de
ellas, se predisponen a alcanzar las normas o las reglas definidas por la organizacin, siempre y cuando
les parezcan razonables y adecuadas para sus expectativas. As, lo deseable es que las organizaciones
negocien con sus trabajadores los parmetros de los comportamientos que deben observar.
Sin embargo, no todas las personas aceptan la responsabilidad de la autodisciplina ni admiten las normas
de un comportamiento responsable. Estas personas requieren alguna medida de accin disciplinaria
extrnseca, con frecuencia llamada sancin. Se trata de la necesidad de imponer una accin disciplinaria
externa para establecer claramente los lmites del comportamiento que la organizacin considera
aceptable.

Procedimientos disciplinarios

Existen algunas pautas bsicas de disciplina que se deben aplicar a todas las violaciones de las reglas de
la organizacin, sean leves o graves. Las medidas disciplinarias deben incluir los siguientes
procedimientos estndar:

Comunicacin de las reglas y los criterios de desempeo: Se debe avisar a los empleados
cules son las reglas y las normas de la compaa y las consecuencias de su violacin. Cada
persona y cada supervisor deben comprender perfectamente las polticas y los procedimientos
de la disciplina.
Documentacin de los hechos: El supervisor debe registrar las evidencias que justifiquen la
accin disciplinaria. Esas evidencias deben ser cuidadosamente documentadas para evitar
cualquier duda, subjetividad o arbitrariedad. Toda persona debe tener la oportunidad de refutar
la evidencia y de presentar documentacin para su defensa.
Respuesta congruente con la violacin de las reglas. El empleado debe sentir que la
aplicacin de la disciplina es congruente y previsible y que en ella no hay discriminacin o
favoritismo alguno. Esto no significa que todos los empleados deban ser tratados de la misma
manera. Un empleado que tiene varios aos en la empresa, con un excelente expediente de
servicios, y que viola una regla puede ser sancionado de forma ms leve que un nuevo trabajador
que ha violado la misma regla. Sin embargo, si dos empleados recin admitidos han violado la
misma regla, deben recibir igual sancin.

Disciplina progresiva

La disciplina progresiva es la forma ms utilizada en un procedimiento disciplinario. Consiste en una

serie de intervenciones progresivas y paulatinas que brindan al colaborador la oportunidad de corregir
su comportamiento antes de que sea separado de la organizacin.

El procedimiento de la disciplina progresiva ms comn implica cuatro etapas:

La advertencia verbal: Por una infraccin pequea recibe una advertencia verbal de su gerente
y se le avisa que, si el problema prosigue dentro de un periodo determinado (una semana o un
mes), habr una sancin ms severa por la violacin.
 Advertencia escrita: El colaborador que comete la misma infraccin dentro de cierto periodo
recibe una advertencia escrita de su administrador. Esta advertencia es archivada en su
expediente individual como constancia.
Suspensin: El colaborador no corrige su comportamiento indeseable durante un periodo
determinado, y es suspendido del trabajo, sin remuneracin, durante determinado tiempo, por
ejemplo una semana. Recibe una advertencia escrita final de su administrador, comunicndole
la suspensin y avisndole que una nueva violacin llevar a un despido sumario por causa
justificada.
Despido: El colaborador vuelve a cometer la misma violacin a la regla, dentro de un periodo
determinado, y su administrador lo despide por causa justificada.

Las infracciones se pueden clasificar en dos categoras: las violaciones leves y las graves:

Faltas leves Faltas graves

Retrasos Consumo de drogas en el trabajo
Faltas al trabajo Falta de honradez
Fumar en lugares prohibidos Robo
Incompetencia Falta de respeto al supervisor
Violar las reglas de seguridad Sabotaje a las operaciones de la empresa
Dormirse en el trabajo Alcoholismo exagerado
Violar el cdigo de vestimenta Insubordinacin
Falta de atencin al trabajo Desempeo precario
Agresin verbal Agresin fsica

ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS

Las diferencias siempre producen alguna especie de conflicto. La palabra conflicto se liga al desacuerdo,
la discordia, la divergencia, la controversia o el antagonismo. El conflicto existe cuando una de las partes
sea un individuo o un grupo trata de alcanzar sus propios objetivos, entrelazados con los de otra parte,
la cual interfiere en su afn por alcanzar los objetivos.
Existen varios tipos de conflictos:
- El conflicto interno: Intrapersonal
- El conflicto externo: Interpersonal, intergrupal, intraorganizacional.
El conflicto puede presentar tres niveles de gravedad, a saber:
-El conflicto percibido, que ocurre cuando las partes perciben y comprenden que el conflicto existe
porque sienten que sus objetivos son diferentes.
-El conflicto experimentado, es el conflicto velado, porque se disimula, oculta y no se manifiesta con
claridad.
-El conflicto manifiesto, Es el conflicto abierto, porque se manifiesta sin disimulo.

Condiciones antecedentes de los conflictos

Reciben el nombre de condiciones antecedentes porque constituyen las razones de los problemas.
Bsicamente existen cuatro condiciones antecedentes de los conflictos:
-Ambigedad de la funcin: cuando las expectativas aumentan la probabilidad de provocar que las
personas sientan que trabajan para propsitos incompatibles.
-Objetivos encontrados: Surge la diferenciacin, es decir, objetivos e intereses distintos de los dems
grupos de la organizacin. De ah la percepcin de objetivos e intereses tal vez incompatibles e
incongruentes.
-Recursos compartidos: los recursos de la organizacin son limitados y escasos. Esto provoca la
percepcin de objetivos e intereses diferentes y tal vez incompatibles e incongruentes.
-Interdependencia de actividades: las personas y los grupos de una organizacin dependen unos de
otros para desempear sus actividades y alcanzar sus objetivos.
Las condiciones antecedentes del conflicto y las percepciones resultantes.

Administracin de conflictos
Dado que los conflictos son comunes en la vida de la organizacin, el administrador debe saber
desactivarlos a tiempo y evitar que estallen; para ello tiene a su disposicin tres enfoques:
El enfoque estructural: Se trata de actuar en una de las tres condiciones que predisponen para que
ocurra el conflicto, a saber:
Reducir las diferencias de los grupos, para minimizar las diferencias entre los grupos debe
identificar objetivos que puedan compartir, enfrentar altercados.
Interferir en los recursos compartidos. Otro mecanismo estructural es utilizar los sistemas
formales de recompensas y de incentivos para remunerar el desempeo conjunto y combinado
de dos o ms grupos y crear un objetivo comn
Reducir la interdependencia
El enfoque del proceso: Se refiere a busca reducir los conflictos al modificar el proceso, es decir, por
medio de una intervencin en el episodio del conflicto. Lo puede utilizar una de las partes en conflicto,
las personas de fuera o un tercero.
 1. -La desactivacin del conflicto, se presenta cuando una parte reacciona cooperando, y no
agresivamente, ante el comportamiento conflictivo de la otra, as alienta un comportamiento
menos conflictivo o desarma el conflicto.
2. -La reunin de confrontacin de las partes, Las reuniones de confrontacin sirven para reunir
frente a frente a las partes en conflicto, con el fin de que exterioricen sus emociones, discutan e
identifiquen las reas de conflicto y localicen las soluciones.
3. -La colaboracin, En la colaboracin las partes trabajan juntas para solucionar problemas,
identificar soluciones.
El enfoque mixto: significa administrar el conflicto, tanto en sus aspectos estructurales como en los del
proceso, el enfoque mixto adopta dos formas diferentes:
La adopcin de reglas, para resolver los conflictos utiliza medios estructurales para influir en
el proceso del conflicto.
La creacin de funciones integradoras, consiste en crear terceras partes dentro de la
organizacin, de modo que siempre estn disponibles para ayudar a encontrar soluciones de los
conflictos que surgen.

Estilos de administracin de los conflictos

Thomas propone un modelo que presenta cinco estilos para administrar los conflictos.
1. El estilo de evasin: Es una actitud de fuga, mediante la cual el administrador trata de evitar
las situaciones de conflicto.
2. El estilo acomodaticio: Refleja un elevado grado de cooperacin que busca suavizar las cosas
y conservar la armona.
3. El estilo competitivo: se refiere a un mando autoritario que refleja una fuerte asertividad que
busca imponer el inters propio.
4. El estilo de compromiso: Se utiliza cuando una parte acepta soluciones que son razonables
para la otra y cada una de ellas acepta las ganancias y las prdidas de la solucin.
5. El estilo de colaboracin: El estilo colaborador permite que ambas partes ganen, porque
utilizan la negociacin y el intercambio con el propsito de reducir las diferencias.
Efectos del conflicto
El conflicto puede generar resultados positivos y negativos. Entre los resultados positivos y
constructivos del conflicto tenemos:
Estimula su inters por descubrir medios eficaces para desempear las tareas, as como
soluciones creativas e innovadoras.
Estimula sentimientos de identidad con el grupo y aumenta su cohesin interna.
Funciona como un mecanismo correctivo que permite evitar problemas ms serios.

Entre los resultados negativos y destructivos del Conflicto estn:

Afecta tanto el desempeo de las tareas como el bienestar de las personas.
Gran parte de la energa que crea un conflicto se dirige y se gasta en l y afecta la energa que
se podra invertir en un trabajo productivo.
La cooperacin es sustituida por comportamientos que afectan el funcionamiento de la
organizacin y que influyen en la naturaleza de las relaciones existentes entre las personas y los
grupos.
 CAPITULO 15: HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA

Higiene laboral

La higiene laboral se refiere a las condiciones ambientales del trabajo que garantizan la salud fsica y
mental y las condiciones de salud y bienestar de las personas. Desde el punto de vista de la salud fsica,
el centro de trabajo constituye el campo de accin de la higiene laboral y busca evitar la exposicin del
organismo humano a agentes externos como el ruido, el aire, la temperatura, la humedad, la iluminacin
y los equipos de trabajo. As, un entorno laboral saludable debe poseer condiciones ambientales fsicas
que acten en forma positiva en todos los rganos de los sentidos humanos: la vista, el odo, el tacto, el
olfato y el gusto. Desde el punto de vista de la salud mental, el entorno laboral debe tener condiciones
psicolgicas y sociolgicas saludables, que influyan en forma positiva en el comportamiento de las
personas y que eviten repercusiones emocionales, como el estrs.

Los principales puntos del programa de higiene laboral seran:

1. Entorno fsico del trabajo

Iluminacin
Ventilacin
Temperatura
Ruidos
Comodidad

2. Entorno psicolgico del trabajo

Relaciones humanas agradables.

Tipo de actividad agradable y motivadora.
Estilo de administracin democrtico y participativo.
Eliminacin de posibles fuentes de estrs.
Entrega personal y emocional

3. Aplicacin de principios ergonmicos, que incluye:

Mquinas y equipos adecuados para las caractersticas humanas.

Mesas e instalaciones ajustadas al tamao de las personas.
Herramientas que reducen la necesidad de esfuerzo fsico humano.

4. Salud ocupacional, que incluye los aspectos que veremos ms adelante.

CASO INTRODUCTORIO

C
Salud ocupacional

Una manera de definir salud es decir que no hay enfermedad. Sin embargo, los riesgos de salud, como
los fsicos y biolgicos, txicos y qumicos, as como las condiciones estresantes del trabajo pueden
provocar riesgos en el trabajo. El entorno laboral en s tambin puede provocar malestares, por lo que
una definicin ms amplia de salud implica un estado fsico, mental y social de bienestar.

Los programas de salud empezaron a captar la atencin porque las consecuencias de programas
inadecuados son perfectamente mensurables; es decir, aumentan los pagos por indemnizaciones, las
separaciones por enfermedad, los costos de los seguros, el ausentismo y la rotacin del personal, se
registra una baja productividad y calidad, y adems estn las presiones sindicales. Los costos de los
programas inadecuados son elevadsimos y se deben evitar mediante programas profilcticos y
preventivos.

Un programa de salud ocupacional incluye las etapas

Siguientes:

1. Institucin de un sistema de indicadores, que incluya estadsticas de separaciones y seguimiento

de enfermedades.
2. Implantacin de sistemas de informes mdicos.
3. Formulacin de reglas y procedimientos para la prevencin mdica.
4. Recompensas a los gerentes y a los supervisores por la administracin efi caz de la funcin de
salud ocupacional
Estrs en el trabajo

El estrs se refiere al conjunto de reacciones fsicas, qumicas y mentales de una persona que se derivan
de estmulos o elementos de tensin que estn presentes en el entorno. Es una condicin dinmica que
surge cuando una persona enfrenta una oportunidad, restriccin o demanda relacionada con lo que desea.

El estrs provoca ansiedad y angustia. Ciertos factores relacionados con el trabajo, como la sobrecarga
de actividades, la presin de tiempo y la urgencia, las relaciones problemticas con los jefes o los clientes
provocan reacciones como nerviosismo, inquietud, tensin, etc. Algunos problemas humanos como
la dependencia de alcohol y el abuso de drogas muchas veces se
derivan del estrs en el trabajo o en la familia.

Las fuentes principales de estrs en el trabajo son dos: las causas ambientales y las causas personales.
Las causas ambientales abarcan toda una serie de factores externos y contextuales que pueden conducir
al estrs en el trabajo e incluyen la programacin de trabajo intensivo, la falta de tranquilidad en el
trabajo, la inseguridad en el trabajo, el flujo intenso de trabajo y el nmero
y la naturaleza de los clientes internos o externos que deben ser atendidos.

Las causas personales abarcan una serie de caractersticas individuales que predisponen al estrs. En
una misma situacin, cada persona reacciona de distinta manera ante los factores ambientales que
provocan el estrs. Las personalidades de tipo A, que corresponden a las personas fanticas del trabajo,
llamadas workaholics, y que se dedican de forma impulsiva a alcanzar metas por lo habitual sufren ms
de estrs que otras. Su poca tolerancia a la ambigedad, escasa paciencia, poca autoestima, salud
precaria, falta de ejercicio fsico y malos hbitos de trabajo y de sueo provocan que reaccionen
negativamente al estrs, sea derivado del trabajo o de problemas personales, familiares, conyugales,
econmicos o legales.
El estrs en ciertos casos, llevan al abuso de drogas, la alienacin y la reduccin de relaciones
interpersonales. Por otra parte, el estrs tambin afecta negativamente a la organizacin, porque
interfiere en la cantidad y la calidad del trabajo, aumenta el ausentismo y la rotacin y predispone a
quejas, reclamaciones, insatisfaccin y huelgas. El estrs no es necesariamente disfuncional. Algunas
personas sometidas a un poco de presin trabajan bien y son ms productivas cuando mantienen el
enfoque de alcanzar metas

Cmo reducir el estrs en el trabajo

Existen varias maneras de aliviar el estrs, desde ms horas de sueo hasta remedios exticos, como la
bioalimentacin y la meditacin. Albrecht sugiere las siguientes medidas para reducir el estrs.

1. Relaciones de cooperacin, gratificantes y agradables con los compaeros.

2. No trate de esforzarse ms de lo que puede hacer.
3. Relaciones constructivas y eficaces con el gerente.
4. Comprenda los problemas del jefe y aydele a que l comprenda los suyos.
5. Negocie con el gerente metas realistas para el trabajo. Est preparado para proporcionar metas, aun
cuando algunas le sean impuestas.

El gerente de lnea debe monitorear a cada colaborador para identificar sntomas de estrs e informarle
de los remedios organizacionales disponibles, como transferencias de puestos o asesora. Los
especialistas en recursos humanos pueden investigar actitudes para identificar fuentes organizacionales
de estrs, refinar los procedimientos de seleccin y la colocacin para asegurar la adecuacin entre las
personas y el cargo, as como proponer una planificacin de las carreras en funcin de sus actitudes.
Seguridad en el trabajo

La seguridad en el trabajo incluye tres reas bsicas de actividad: la prevencin de accidentes, la

prevencin de incendios y la prevencin de robos. Abordaremos la primera de ellas: la prevencin de
accidentes. La seguridad en el trabajo busca la prevencin de accidentes y administra los riesgos
ocupacionales. Su finalidad es profilctica, se anticipa a efecto de que los riesgos de accidentes sean
mnimos.

Un programa de seguridad en el trabajo requiere las etapas siguientes:

1. Institucin de un sistema de indicadores y estadsticas de accidentes.

2. Implantacin de sistemas de informes de medidas tomadas.
3. Formulacin de reglas y procedimientos de seguridad.
4. Recompensas a los gerentes y supervisores por la administracin eficaz de la funcin de
seguridad.

Los accidentes de trabajo se clasifican en:

1. Accidentes sin separacin. Despus del accidente, la persona sigue trabajando sin secuela alguna ni
perjuicio considerable.

2. Accidente con separacin. Es el accidente que provoca la separacin de la persona de su trabajo. Se

clasifica como:

a) Incapacidad temporal: provoca la prdida temporal de la capacidad para trabajar y sus secuelas se
prolongan durante un periodo inferior a un ao.

b) Incapacidad parcial permanente: provoca la reduccin parcial y permanente de la capacidad para

trabajar y sus secuelas se prolongan durante un periodo superior a un ao. Casi siempre es ocasionada
por:

La prdida de un miembro o de una parte del mismo.

La reduccin de la funcin de un miembro o de una parte del mismo.

c) Incapacidad permanente total: provoca la prdida total y permanente de la capacidad para trabajar.
Por lo general se debe a:
 La prdida de la vista de ambos ojos.
La prdida de la vista de un ojo y la reduccin de ms de la mitad de la vista del otro.
La prdida anatmica o la incapacidad funcional de ms de un miembro o de sus partes esenciales
(mano o pie).

d) Muerte: el accidente provoca el fallecimiento de la persona.

Causas de los accidentes laborales

En todo accidente de trabajo estn presentes los elementos siguientes:
1. El agente es el objeto o la sustancia (mquina, lugar o equipamiento que deberan estar debidamente
protegidos) que guardan una relacin directa con la lesin, como una prensa, una mesa, un martillo, una
escalera, una pared, etctera.
2. La parte del agente se refiere a aquella que est directamente asociada o relacionada con la lesin,
como el volante, el pie de la mesa, la punta del martillo, el piso de la escalera, el acceso a la pared,
etctera.
3. La situacin insegura se refiere a la condicin fsica o mecnica que existe en el local, la mquina, el
equipamiento o la instalacin (que podra haber sido protegida o corregida) que provoca que ocurra el
accidente, como un piso escurridizo, grasoso, mojado, con un saliente o agujero,
4. El tipo de accidente es la forma o el modo de contacto entre el agente del accidente y el accidentado
5. El acto inseguro representa una violacin del procedimiento aceptado como seguro, o sea, dejar de
usar equipamiento de proteccin individual
6. El factor personal de inseguridad se refiere a toda caracterstica, deficiencia o alteracin mental,
psquica o fsica accidental o permanente
QU OCASIONA EL ACCIDENTE DE TRABAJO?

1. Las condiciones inseguras son la principal causa de los accidentes de trabajo e incluyen factores
como:

Equipamiento sin proteccin.

Equipamiento defectuoso.
Procedimientos arriesgados en mquinas o equipamientos.
Almacenamiento inseguro, congestionado o sobrecargado.

2. Los actos inseguros. No basta con eliminar las condiciones inseguras. Las personas ocasionan los
accidentes. Los actos inseguros de las personas son:

Cargar materiales pesados de forma incorrecta.

Trabajar a velocidades inseguras, demasiado rpidas o lentas.
Utilizar esquemas de seguridad que no sirven.
Usar equipamiento inseguro o usarlo incorrectamente.

Cmo prevenir accidentes

En la prctica cualquier programa de prevencin de accidentes se concentra en dos actividades bsicas:

eliminar las condiciones inseguras y reducir los actos inseguros.

1. Eliminar las condiciones inseguras es papel que corresponde a los colaboradores de la primera lnea
de defensa:

Preparar mapas de las reas de riesgo

Anlisis profundo de los accidentes

Apoyo irrestricto de la alta gerencia

2. Reduccin de los actos inseguros. Los accidentes son similares a otros tipos de mal desempeo.
Estudios psicolgicos sugieren que no se debe seleccionar a personas que tengan propensin a
accidentarse en puestos especficos.
 Procesos de seleccin de personal. Las tcnicas de seleccin buscan identificar ciertos rasgos (como
habilidad visual o coordinacin motora) asociados a accidentes en ciertos puestos.

Comunicacin interna.

Entrenamiento

Refuerzo positivo: Un programa de seguridad basado en el refuerzo positivo mejora la seguridad en

el trabajo. Los objetivos de la reduccin de accidentes se deben formular en conjunto con los
colaboradores y deben tener una amplia difusin y comunicacin de los resultados.

Costos de los accidentes

Hablar de costos cuando los accidentes implican vidas humanas parece una broma de humor negro. La
vida y la integridad fsica de una persona son cosas que no se pagan con nada. Sin embargo, adems de
las lamentables prdidas humanas, los accidentes tambin provocan prdidas econmicas al
accidentado, a su familia, a la organizacin y a la sociedad. El accidente representa un factor muy
negativo y sus causas y costos se deben analizar para eliminar las eventuales condiciones inseguras o
actos inseguros.

Evaluacin del programa de higiene y seguridad en el trabajo

Los especialistas en recursos humanos y los administradores deben monitorear el programa de higiene
y seguridad en trminos de costos/beneficios, pero, sobre todo, el programa debe contar con la
participacin de todos los colaboradores. Adems, se debe juzgar con criterios como la mejora en el
desempeo en el trabajo, la reduccin de las separaciones por accidentes o enfermedad y de la reduccin
de acciones disciplinarias.
El programa no necesariamente debe ser el ms costoso, sino aquel que produzca mejores resultados
para la organizacin y para las personas. Es imprescindible establecer sus enfoques y criterios, como la
mejora de la productividad, la ausencia de accidentes y enfermedades profesionales, el nmero de das
sin accidentes, el entrenamiento intensivo de los gerentes y de todos los colaboradores, las reuniones de
seguridad, las instalaciones mdicas y la intensa participacin de la alta direccin.
Calidad de vida en el trabajo

La higiene y la seguridad desde el punto de vista fsico y ambiental existen al lado del bienestar
psicolgico y social. El trmino calidad de vida en el trabajo (CVT) fue acuado por Louis Davis33 en
la dcada de 1970, cuando desarrollaba un proyecto sobre el diseo de puestos. Segn l, el concepto se
refiere a una preocupacin por el bienestar general y la salud de los colaboradores cuando desempean
sus actividades. Algunos autores europeos desarrollaron otros conceptos dentro del enfoque
sociotcnico y de la democracia industrial.35 Hoy en da, el concepto de calidad de vida en el trabajo
incluye tanto los aspectos fsicos y ambientales, como los aspectos psicolgicos del centro de trabajo.

La CVT implica un profundo respeto por las personas, ya que las organizaciones slo pueden alcanzar
grados elevados de calidad y productividad si cuentan con personas motivadas que tienen una
participacin activa en sus trabajos y que son recompensadas adecuadamente por sus aportaciones.
Coloque a los empleados en primer lugar y ellos lo colocarn a los consumidores en primer lugar.

Componentes de la CVT

La calidad de vida en el trabajo es una construccin compleja que envuelve una constelacin de factores,
como:
1. La satisfaccin con el trabajo ejecutado.
2. Las posibilidades de futuro en la organizacin.
3. El reconocimiento por los resultados alcanzados.
4. El salario percibido.
5. Las prestaciones recibidas.
6. Las relaciones humanas dentro del equipo y la organizacin.
7. El entorno psicolgico y fsico del trabajo.
8. La libertad para actuar y la responsabilidad para tomar decisiones.
9. Las posibilidades de estar comprometido y participar activamente,
Modelos de la calidad de vida en el trabajo

Una buena calidad conducir a un clima de confianza y respeto mutuo, en el cual las personas propenden
a aumentar sus aportaciones y a elevar sus posibilidades de xito psicolgico, mientras que la gerencia
tiende a reducir los mecanismos rgidos de control social.

La CVT no slo est en funcin de las caractersticas individuales (necesidades, valores, expectativas)
o situaciones (estructura organizacional, tecnologa, sistemas de recompensas, polticas internas sino,
sobre todo, por la actuacin sistmica de las caractersticas individuales y organizacionales.

Son tres ms importantes, que son el modelo de Nadler y Lawler, el de Hackman y Oldhan
y el de Walton.

Programas de bienestar de los colaboradores

Las organizaciones que procuran prevenir los problemas de salud de sus trabajadores son las que adoptan
programas de bienestar. El carcter profilctico de estos programas parte de que se reconoce su efecto
en el comportamiento de los trabajadores y el estilo de vida fuera del trabajo, fomentando que las
personas mejoren su salud.

Por lo habitual, un programa de bienestar tiene tres componentes:

1. Ayudar a los trabajadores
2. Ensear a los trabajadores
3. Fomentar que los trabajadores cambien su estilo de vida.
 CONCLUSIONES

La memoria que elabore permite encontrar los derechos y obligaciones que surgen en las relaciones
laborales, con esto nos permite analizar las desventajas que tienen el trabajador en nuestros das.

El recurso humano forma parte primordial en la creacin de cualquier bien o servicio y el mismo esta
expuesto a diferentes factores que en cualquier momento pueden representar un riesgo, es por ello que
cualquier programa de mejoramiento continuo, sabe que aunque el sentido de ser del mismo es la
mayor .Produccin de calidad al menor coste, entiende que ha de protegerse todo lo que forma parte
del sistema entre ellos el hombre y el ambiente, puesto que si no los resultados seran contrario a lo
esperado. Ms aun ahora cuando el hombre se ha dado cuenta que se debe proteger el medio ambiente
para las generaciones futuras.

Queda claro que ahora mas que nunca la vigencia del Profesional de la Higiene y la Seguridad y ahora
tambin del Medio Ambiente es necesario para el pleno desarrollo en la creacin de productos o
servicios o en la implantacin de un sistema de Mejoramiento continuo.
 BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, I. (2009). GESTION DEL TALENTO HUMANO. En I. CHIAVENATO, GESTION DEL

TALENTO HUMANO. Mxico, D. F.: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.