Modelo de Tesis Calidad

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIN
MENCION: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEO LABORAL DEL DOCENTE

EN CENTROS DE EDUCACIN INICIAL
Tesis de Grado para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Educacin.

Mencin Gerencia de Organizaciones Educativas.
Autora: Lcda. Yubisay Luengo

Tutora: Dra. Mara Valbuena
Maracaibo, enero de 2013

4
DEDICATORIA
A Dios ante todo por concederme la vida y

permitirme llegar alcanzar una de mis metas.
A mi hijo Alexander Enrique Blasco Luengo, por

ser mi mayor tesoro, para ti hijo mo dios te
bendiga siempre
A mis padres Enrique y Elsa, por brindarme su

cario incondicional.
A mis hermanas Yeinis y Yuri, por el apoyo

brindado en todos los momentos de mi vida
A mi amiga, hermana, comadre Andreina Roo,

por apoyarme en todo momento, gracias por ser
mi amiga incondicional
Gracia los amo para ustedes siempre
Yubisay Luengo
5
AGRADECIMIENTO
A Dios ante todo por darme la oportunidad de

culminar mi carrera.
A mi familia por ayudarme en lo mnimo

siempre, para ustedes y por ustedes mis logros
A mi hijo Alexander por ser el pilar fundamental

que me motivo a cada momento, te amo hijo,
este logro es por ti y para ti.
A mi amiga Andreina Roo por su apoyo y

colaboracin siempre, y por todos los
momentos vividos juntas, te quiero mucho
amiga.
A mis profesores por la dedicacin, apoyo y

transmisin de conocimientos para mejorar
nuestra forma de vida y aprendizaje a largo de
nuestra carrera, y en especial a la Dra. Mara
Valbuena por todo el apoyo que mantuvo en
todo el proceso de mi carrera
Yubisay Luengo
6
NDICE GENERAL
Pgs.
FRONTISPICIO ......................................................................................................... 2
VEREDICTO ............................................................................................................. 3
DEDICATORIA .......................................................................................................... 4
AGRADECIMIENTO .................................................................................................. 5
INDICE GENERAL .................................................................................................... 6
NDICE DE CUADROS ............................................................................................. 8
NDICE DE TABLAS.................................................................................................. 9
NDICE DE GRFICOS............................................................................................. 10
RESUMEN ................................................................................................................ 11
ABSTRACT ............................................................................................................... 12
INTRODUCCION ...................................................................................................... 13
CAPITULO I: EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema ............................................................................. 16
1.2. Objetivos de la Investigacin ............................................................................ 19
1.2.1. Objetivo General ..................................................................................... 19
1.2.2. Objetivos Especficos ............................................................................. 20
1.3. Justificacin de la Investigacin ........................................................................ 20
1.4. Delimitacin de la Investigacin ........................................................................ 21
CAPITULO II: MARCO TERICO

2.1. Antecedentes de la Investigacin...................................................................... 23
2.2. Bases Tericas ................................................................................................. 28
2.2.1. Clima Organizacional.............................................................................. 28
2.2.1.1. Tipos de Clima Organizacional .................................................. 29
2.2.1.1.1. Autoritario .................................................................. 31
2.2.1.1.2. Participativo ............................................................... 32
2.2.1.1.3. Cooperativo ............................................................... 33
2.2.1.2. Factores que inciden en el clima Organizacional ...................... 34
2.2.1.2.1. Liderazgo Directivo .................................................... 34
2.2.1.2.2. Comunicacin ........................................................... 36
2.2.1.2.3. Relaciones Interpersonales ....................................... 37
2.2.2. Desempeo Laboral del Docente ........................................................... 38
2.2.2.1. Habilidades Gerenciales ........................................................... 40
7
2.2.2.1.1. Habilidades Tcnicas ................................................ 40

2.2.2.1.2. Habilidades Conceptuales ......................................... 41
2.2.2.1.3. Habilidades Administrativas ...................................... 42
2.2.2.2. Estrategias Organizacionales .................................................... 43
2.2.2.2.1. Actualizacin ............................................................. 44
2.2.2.2.2. Participacin en Equipos de Trabajo ......................... 45
2.2.2.2.3. Socializacin de Valores Organizacionales ............... 46
2.3. Sistema de Variables ........................................................................................ 47
CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

3.1. Tipo de Investigacin ........................................................................................ 50
3.2. Diseo de la Investigacin ................................................................................ 50
3.3. Poblacin .......................................................................................................... 51
3.4. Muestra ............................................................................................................. 52
3.5. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos .......................................... 52
3.6. Validez .............................................................................................................. 53
3.7. Confiabilidad ..................................................................................................... 53
3.8. Anlisis de los Datos ......................................................................................... 54
3.9. Procedimiento de la Investigacin..................................................................... 55
CAPTULO IV: ANLISIS DE LOS RESULTADOS ................................................. 57

CONCLUSIONES...................................................................................................... 80
RECOMENDACIONES ............................................................................................. 82
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .......................................................................... 84
ANEXOS ................................................................................................................... 88
Anexo 1: Instrumentos de Validez de Expertos
8
NDICE DE CUADROS
Pgs.
Cuadro N 1: Operacionalizacin de las Variables ................................................. 48
Cuadro N 2: Distribucin de la Poblacin .............................................................. 51
Cuadro N 3: Anlisis de confiabilidad del instrumento para directivos .................. 54
Cuadro N 4: Anlisis de confiabilidad del instrumento para docentes ................... 54
Cuadro N 5: Baremo.............................................................................................. 55
9
NDICE DE TABLAS
Pgs.
Tabla N 1: Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Autoritario ................ 57
Tabla N 2: Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Participativo ............. 59
Tabla N 3: Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Cooperativo ............. 61
Tabla N 4: Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Liderazgo directivo .. 63
Tabla N 5: Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Comunicacin.......... 64
Tabla N 6: Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Relaciones
Interpersonales ....................................................................................... 66
Tabla N 7: Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Tcnicas .................. 68
Tabla N 8: Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Conceptuales .......... 69
Tabla N 9: Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Administrativas ........ 71
Tabla N 10: Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Actualizacin......... 73
Tabla N 11: Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Participacin en
equipos de trabajo ............................................................................... 74
Tabla N 12: Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Socializacin de
valores organizacionales ..................................................................... 76
Tabla N 13: Distribucin de Medias Aritmticas de las Variables Clima
Organizacional y Desempeo Laboral de los Docentes....................... 77
Tabla N 14: Correlacin entre las variables clima organizacional y desempeo
docente ................................................................................................ 78
10
NDICE DE GRFICOS
Pgs.
Grfico N 1: Representacin de las medias aritmticas de las respuestas de los
directores y docentes en los temes del indicador Autoritario ............. 58
directores y docentes en los temes del indicador Participativo .......... 59
directores y docentes en los temes del indicador Cooperativo........... 61
Grfico N 4. Representacin de las medias aritmticas de las respuestas de los
directores y docentes en los temes del indicador Liderazgo directivo.63
directores y docentes en los temes del indicador Comunicacin ....... 65
directores y docentes en los temes del indicador Relaciones
interpersonales .................................................................................... 66
directores y docentes en los temes del indicador Tcnicas ............... 68
Grfico N 8. Representacin de las medias aritmticas de las respuestas de los
directores y docentes en los temes del indicador Conceptuales ........ 70
directores y docentes en los temes del indicador Administrativas....... 72
directores y docentes en los temes del indicador Actualizacin ...... 73
directores y docentes en los temes del indicador Participacin en
equipos de trabajo ............................................................................. 75
directores y docentes en los temes del indicador Socializacin de
valores organizacionales ................................................................... 76
11
Luengo, Yubisay. Clima Organizacional y Desempeo Laboral del Docente en

centros de Educacin Inicial. Tesis de grado para optar al ttulo de Magster
Scientiarum en Educacin. Mencin: Gerencia de Organizaciones Educativas.
Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educacin. Divisin de Estudios para
Graduados. Maracaibo, Venezuela, 2013. p. 100.
RESUMEN
El propsito de esta investigacin fue analizar la relacin entre Clima Organizacional y

Desempeo Laboral de Docentes en Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara,
estado Zulia. La investigacin fue de tipo descriptivocorrelacional enmarcada en un
diseo no experimental, transversal y de campo. La poblacin estuvo constituida por 49
sujetos, 5 directores y 44 docentes siendo considerada como muestra su totalidad. La
tcnica utilizada fue la encuesta y para recabar informacin se emple como
instrumento de medicin dos cuestionarios, uno dirigido a los docentes y otro al
personal directivo, cada uno con 36 tems, respectivamente, con seleccin de escala
tipo Lickert con alternativas de respuestas, siempre, casi siempre, algunas veces, casi
nunca y nunca. Fue validado por cinco (05) expertos y sometido a la prueba de Alpha
de Cronbach para obtener la confiabilidad, cuyo resultado fue de 0.87, en ambos casos,
indicando que el instrumento es altamente confiable. Asimismo se realiz el anlisis de
los resultados, calculando medias aritmticas, frecuencias y porcentajes. Para la
correlacin se opt por el coeficiente de Spearman, obtenindose un valor de 0,726 lo
cual indica que hay una relacin alta y estadsticamente significativa entre las variables
objeto de investigacin. Los resultados arrojaron que en los centros educativos
predomina un clima autoritario, donde el director no es visto como lder, evidencindose
un ambiente laboral que no estimula los docentes quienes no se sienten identificados
plenamente con la organizacin, lo que ha venido influyendo en su desempeo laboral
manifestando monotona en el da a da, situacin que los sita al margen de los
avances tecnolgicos y pedaggicos, adems de presentar debilidades en las
habilidades administrativas sobre todo en las tcnicas y conceptuales, as como en las
estrategias relacionadas con la participacin en equipos de trabajo y la socializacin de
valores. La correlacin entre las variables clima organizacional y desempeo laboral fue
alta y estadsticamente significativa.
Palabras clave: Clima organizacional, Desempeo laboral.

12
Luengo Yubisay. Organizational Climate and Teachers' Job Performance in early

education centers. Tesis de grado para optar al ttulo de Magster Scientiarum en
Educacin. Mencin: Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia.
Facultad de Humanidades y Educacin. Divisin de Estudios para Graduados.
Maracaibo, Venezuela, 2013. p. 100.
ABSTRACT
The purpose of this research was to analyze the relationship between Organizational
Climate and Teachers' Job Performance in Early Education Centres of the Municipality
Mara, Zulia state. The research was descriptive-correlational design framed in a non-
experimental, transversal field. The population consisted of 49 subjects, five directors
and 44 teachers being considered shows full. The technique used was the survey and to
gather information was used as a measuring instrument two questionnaires, one aimed
at teachers and other management personnel, each with 36 items, respectively, with
selection of Likert scale with response alternatives provided , almost always, sometimes,
rarely and never. Was validated by five (05) and subjected to expert test Cronbach's
alpha for reliability, the result was 0.87 in both cases, indicating that the instrument is
highly reliable. Analysis also was performed on the results, calculating arithmetic means,
counts and percentages. To chose the correlation coefficient of Spearman, obtaining a
value of 0.726 which indicates that there is a high and statistically significant relationship
between the variables under investigation. The results showed that in schools
authoritarian climate prevails, where the director is not seen as a leader, demonstrating
a work environment that does not encourage teachers who do not identify fully with the
organization, which has been influencing job performance manifesting monotony in day
to day, a situation that places them outside of technological and pedagogical, besides
presenting weaknesses in administrative skills especially in the technical and conceptual
as well as strategies related to participation in work teams and socialization of values.
The correlation between organizational climate variables and job performance was high
and statistically significant.
Keywords: Organizational climate, work performance

13
INTRODUCCIN
Las organizaciones justifican su existencia en la medida que sirven como medio

para satisfacer las necesidades de la sociedad, sin embargo, no se puede desvincular
su funcionamiento de la calidad de los recursos humanos que en ellas prestan sus
servicios, puesto que es bajo la responsabilidad de los trabajadores donde descansan
las reales posibilidades para alcanzar las metas y los objetivos institucionales. Por esta
razn es, para las ciencias administrativas y en especial para la administracin de
personal, la necesidad de estudiar las variables que estn vinculadas a los trabajadores
que conforman las organizaciones, ya que el comportamiento de las mismas ejerce un
papel fundamental en el xito organizacional.
En esta investigacin se aborda la percepcin que los directores y docentes tienen

de los diferentes componentes que afectan la organizacin y por consiguiente, el
comportamiento de los mismos en el mbito institucional. Esta interaccin individuo -
organizacin no es ms que un aspecto del clima organizacional, que en variadas
circunstancias alteran las expectativas, la motivacin, la satisfaccin personal, as como
a la contribucin que stos ofrecen para el alcance de las metas y los objetivos
terminales. Visto as, el clima organizacional puede ser considerado como una medida
perceptiva de los atributos organizacionales, que implican la captacin e interpretacin
del conjunto de caractersticas respecto a una organizacin especfica, que se genera a
consecuencia de la accin del medio y de la personalidad del individuo.
El propsito fundamental de este trabajo fue analizar la relacin entre Clima

Organizacional y Desempeo Laboral de Docentes en Centros de Educacin Inicial del
Municipio Mara, estado Zulia y para ello se identificaron los tipos y se determinaron los
factores del clima organizacional, se identificaron las habilidades de los docentes y las
estrategias.
Asimismo se aspira con la realizacin del mismo no slo describir las

caractersticas de toda la dinmica institucional en cuanto al clima organizacional y el
desempeo docente desde la perspectiva de los actores principales de la organizacin,
sino tambin ofrecer un diagnstico de todo aquellos elementos organizacionales que
14
estn afectando las referencias internas de su personal de manera negativa con

respecto al trabajo y que por lo tanto ameriten estrategias de intervencin que
garanticen la excelencia funcional.
Para lograr el propsito anteriormente indicado el estudio se estructur en cuatro

captulos; en el primero, se plantea la situacin problemtica as como los objetivos
perseguidos, la justificacin y delimitacin del estudio. En el segundo captulo, se
ofrece una revisin de los soportes tericos de las variables objeto de estudio. En el
tercer captulo, se indican los pasos metodolgicos que guiaron la labor de indagacin y
en el cuarto captulo, se analizan y discuten los datos encontrados a la luz de las
teoras de soporte, para finalmente presentar las conclusiones y recomendaciones.
15
CAPTULO I
EL PROBLEMA
16
CAPTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema
En las instituciones educativas es significativo que tanto el personal directivo

como los docentes acten conforme a los lineamientos emanados por las
autoridades educativas y dentro un ambiente en el que las relaciones interpersonales
fluyan en armona. En este caso, es necesario que el director, desarrolle la capacidad
de sentir, entender, controlar y modificar sus estados de nimo as como influir en los
docentes.
De all, la importancia de fomentar un clima laboral armnico, lo cual no significa

que el gerente se deje llevar por estados emocionales propios o ajenos, sino saberlos
dirigir y equilibrar. En este sentido, las instituciones educativas son espacios en los que
se producen interacciones entre sus miembros, quienes intentan dar una formacin
acadmica de calidad, en sus instalaciones se efecta el proceso de enseanza y de
aprendizaje, el cual generar cambios.
En la actualidad, a nivel mundial se han detectado debilidades en la gestin

de las organizaciones educativas que segn Casassus (2003), en informe
emitido a la UNESCO expresa las limitaciones para llevar a cabo una
prctica de gestin alineada con el propsito educativo como fin ltimo de las
escuelas, aunado a ambientes operativos que limitan la productividad y equidad que
resulta de un clima laboral poco apto para generar relaciones interpersonales que
permitan proyectar una gestin exitosa a nivel interno y externo, lo cual genera
desmotivacin en los docentes, demostrndose en escasa participacin, compromiso y
desarrollo profesional.
Desde esta perspectiva, se evidencian tensiones emergentes entre la visin

autoritaria (de resultados) y democrtica (de gestin de recursos humanos) de lo cual
resultan profundos cambios en el mbito poltico, social, econmico, ecolgico y
cultural, lo que significa que urge asumir desafos para democratizar el acceso al
17
conocimiento cientfico y hacer que la ciencia y la cultura sean constituyentes del

colectivo escolar, ante esta perspectiva el gerente educativo y los docentes, son los
protagonistas de los cambios educativos.
Particularmente, en Amrica Latina, las instituciones educativas han sido siempre

el reflejo de la sociedad y por ello se vuelven sensibles a los problemas que de sta se
derivan. En consecuencia por ser estos espacios abiertos, con particularidades distintas
que la hacen nica, pero que comparte rasgos comunes en trmino de polticas,
programas, planes y proyectos formales, pero a su vez varan su concepcin acerca de
procedimientos y estrategias pedaggicas, de acuerdo con las circunstancias de la
poca.
Por otra parte, en cada institucin, se viven experiencias diferentes,

existe un ambiente de trabajo o clima organizacional diferente, aunque con base al
mismo currculo, es as como en Venezuela, el clima de las instituciones educativas,
es distinto debido a diversos factores, tales como, tipo de liderazgo ejercido
por el directivo o gerente, nivel de formacin acadmica del personal, en especial
de los docentes, frecuencia de las relaciones interpersonales, entre otros aspectos de
inters.
Entendiendo, que el clima organizacional es, para Jovell (2007), una

manifestacin del capital afectivo de la organizacin, tambin puede ser uno de los
factores que genera adversidad en las organizaciones (p. 185). Lo antes sealado,
plantea la existencia de un capital afectivo, es decir, un cmulo de interacciones
armnicas o no dentro de las institucin educativas, lo cual puede ser un factor
determinante en su xito organizacional, pero, tambin es posible que ocurra, sobre
todo si el gerente no genera un ambiente de trabajo idneo, un caos institucional. Lo
anterior confirma que el clima organizacional constituye, de hecho, la personalidad de
una institucin. Adems, determina y condiciona el comportamiento de los docentes en
la institucin, lo que genera el grado de satisfaccin respecto a la actividad educativa
desempeada.
Por otra parte, el desarrollo de las actividades educativas vinculadas al proceso de

enseanza y aprendizaje se lleva a cabo en un ambiente especfico, en el que
intervienen los integrantes de la institucin, representado por el personal directivo,
18
docentes, estudiantes, representantes y dems miembros, de cuya interrelacin se

originan concepciones, patrones de conducta, valores, que en un momento dado
influyen en su desempeo.
Entendiendo por desempeo, de acuerdo con Newstrom (2007), un proceso

permanente en el que se aclara y comunica a los empleados las expectativas de
desempeo, y luego se les ofrece coaching y retroalimentacin para asegurar las
acciones deseadas (p. 319). De all que, aparentemente se observa a un director que
participa con tiempo las actividades a realizar por los docentes y les hacen saber qu
es lo que se espera de ellos, lo cual muchas veces no conduce a lograr los resultados
esperados por la institucin, pues esto, crea un ambiente de trabajo inseguro y
autoritario que genera un clima hostil en la organizacin.
Por ello, la escuela como una organizacin humana implica la posibilidad de

realizar cambios en la direccin escolar y en la distribucin del poder entre el directivo y
los docentes, claro est, entendiendo como distribucin del poder a la integracin del
equipo de trabajo en la toma de decisiones segn su mbito de competencia, ya que
hay decisiones exclusivas del director.
Segn, se ha visto, las percepciones que el docente tiene de las estructuras y

procesos que ocurren en la institucin es denominado clima organizacional, estas
percepciones dependen de las actividades realizadas, interrelaciones y experiencias de
cada uno de sus miembros, lo cual hace que stos se desempeen de una manera
adecuada. Sin embargo, lo antes expuesto, y partiendo de algunas observaciones
diagnosticadas, tras visitas realizadas el municipio escolar Mara, del estado Zulia, se
evidenci que algunos docentes presentan problemas laborales, no se identifican con la
gestin del director, por lo que se crea un ambiente laboral desalentador.
Debido a esto, tambin se observ una aparente participacin del personal

docente en la toma de decisiones, cada docente realiza las actividades segn su
criterio, ya que existen deficiencias y grandes diferencias en cuanto a formacin
acadmica de los docentes se refiere. Por otro lado, se encontr que los gerentes
carecen de la formacin como administradores tanto de los recursos humanos como
materiales al no darles un uso adecuado, por ejemplo hay docentes con estudios
especializados y stos no realizan crculos de estudio para de esta forma compartir
saberes, actualizar conocimientos, para el logro del desarrollo organizacional.
19
Por otra parte, el personal directivo ha sido asignado a cumplir funciones

gerenciales slo por el hecho de contar con los aos de servicios estipulados por el
Ministerio del Poder Popular Para la Educacin, sin embargo, stos profesionales al no
contar con el perfil para el puesto en el que se estn desempeando, generan conflictos
interpersonales entre los miembros de la organizacin creando, debido a su desempeo
gerencial ineficiente, un clima de hostilidad, malsano, fro, amenazador, lo que suele
ocasionar insatisfaccin y una baja motivacin en el trabajo.
Por lo tanto, desde una observacin no sistemtica, se percibe, un desempeo

aparentemente deficiente por parte del personal docente, as como tambin, la
improvisacin en el desarrollo de las actividades curriculares. En este orden de ideas,
se puede plantear que de seguir esta situacin pueden desencadenarse otros conflictos
escolares, tales como rias entre el personal, bajo rendimiento de los docentes en el
trabajo, comunicacin deficiente, entre otras, en la institucin objeto de estudio.
En consecuencia, sera oportuno trabajar en funcin del personal docente, que el

director combine los estilos de liderazgo a favor de todos y de esta forma permita la
cooperacin entre sus miembros, adems, propiciando un ambiente de comunicacin
con el personal docente. De esta forma, al desarrollar las habilidades tcnicas y
conceptuales del personal, mantenerse actualizados, socializar los valores
organizacionales, a fin de trabajar en equipo y todos por el mismo objetivo.
As pues, se considera pertinente, profundizar el conocimiento cientfico para

determinar qu aspectos pueden favorecer la formacin integral, de los directivos y
docentes, a fin de lograr un clima organizacional positivo que permite alcanzar los
niveles de desempeo esperados. Por la situacin antes planteada, surge una
interrogante de investigacin: Cul es la relacin entre Clima Organizacional y
Desempeo Laboral de Docentes en Centros de Educacin Inicial de las parroquias La
Sierrita y Ricaurte del Municipio Mara, estado Zulia?.
1.2. Objetivos de la Investigacin
1.2.1. Objetivo General
Analizar la relacin entre Clima Organizacional y Desempeo Laboral de Docentes

en Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara, estado Zulia.
20
1.2.2. Objetivos Especficos
Identificar los tipos de clima organizacional en Centros de Educacin Inicial, del

Municipio Mara, estado Zulia.
Determinar los factores del clima organizacional en Centros de Educacin Inicial

del Municipio Mara, estado Zulia.
Identificar las habilidades profesionales de los docentes en el desempeo laboral

Identificar las estrategias organizacionales aplicadas por los docentes en el

desempeo laboral de Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara, estado Zulia.
Establecer la relacin entre Clima Organizacional y Desempeo Laboral de

Docentes en Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara, estado Zulia.
1.3. Justificacin de la Investigacin
Existen numerosas razones para que el director de las instituciones educativas

que atiende el nivel de educacin inicial, propicien un clima organizacional que conlleve
al efectivo desempeo laboral de los docentes. Cabe sealar que, los equipos de
docentes ms exitosos son los que comparten un elemento comn en sus pasiones
individuales, lograr que el personal se sienta inspirado e involucrado con su trabajo. Es
por ello que, se presenta la siguiente investigacin la cual tiene como objetivo general
Determinar la relacin entre Clima Organizacional y Desempeo Laboral de Docentes
Por lo antes expuesto, en lo social, generara cambios en la forma de dirigir a los

centros de educacin inicial, as como cualquier espacio educativo, con verdadero
liderazgo, que impulse a las instituciones educativas a lograr efectivamente las metas
deseadas. Creando un clima organizacional favorable a las expectativas de todos sus
miembros, considerando que el desempeo docente conlleva a mejorar las relaciones
laborales y por consiguiente el producto educacional.
En razn de este enfoque, la investigacin se justifica desde el punto de vista

terico, porque propondr, reflexiones y anlisis en torno a la concepcin del clima
organizacional, los tipos de clima y factores que inciden, tales como el enfoque de
21
liderazgo directivo, comunicacin y relaciones interpersonales, as como tambin

aspectos inherentes al desempeo laboral de docentes, enfocndose en sus
habilidades y estrategias.; destacando algunos de sus roles, al ampliar los
conocimientos del equipo directivo y docente de la institucin en estudio, sobre todo si
se aplican los contenidos expuestos.
Adems, desde el punto de vista prctico, es conveniente que los directores de los
planteles educativos asuman que el clima organizacional hace que los docentes se
motiven por su trabajo, en consecuencia, es necesario que propicien un ambiente
estimulante, pues se agilizara la actividad escolar y sera ms productiva para todos.
Asimismo, metodolgicamente, el proceso investigativo dar lugar a un material escrito,
que podr ser utilizado como antecedente para otros trabajos de investigacin que
aborden el tpico expuesto, as como de material de apoyo para diversos estudios
porque contiene, adems, un instrumento de recoleccin de informacin validado por
expertos en el rea.
1.4. Delimitacin de la Investigacin
El estudio que se presenta se contextualizada en los ejes temticos Clima

Organizacional y Desempeo Laboral. Desde el punto de vista temporal, se realizar en
el perodo de enero 2011 a noviembre 2012. El contexto educativo en el que se
desarrollar es en el C.E.I. Ana Mara Campos, C.E.I. Mara Devis de Fuenmayor y
el C.E.I. Juan Carlos Morales del municipio Mara, del estado Zulia. En este sentido,
las unidades de investigacin objeto de estudio son los directivos y docentes de la
institucin antes mencionada, a los cuales se les aplicar el instrumento para recoger la
informacin para validar los supuestos de este estudio.
Tericamente, se sustentar en autores como: Jovell (2007), Fernndez y
Gutirrez (2005), entre otros para la variable Clima Organizacional y; Chiavenato
(2002), Vadillo y Klingler (2004), Mnch y Garca (2008), Robbins y DeCenzo (2008),
Newstrom (2007) entre otros, para sustentar la Variable Desempeo Laboral del
Docente.
22
CAPTULO II
MARCO TERICO
23
CAPTULO II
MARCO TERICO
En este captulo se muestran los antecedentes de la investigacin, el apoyo

terico, bases legales, definicin de trminos bsicos, sistema de variables y el cuadro
de operacionalizacin de las variables, con el objeto de Analizar la relacin entre Clima
2.1. Antecedentes de la Investigacin
Una vez revisada la literatura existente en torno a la temtica objeto de

estudio de esta investigacin, se seleccionaron algunas investigaciones para dar
validez a los supuestos del trabajo que se presenta a continuacin, para la variable
Clima organizacional: La Cruz (2006), de la Universidad Rafael Urdaneta, quien para
optar al ttulo de Magster en Gerencia Educativa, elabor una tesis titulada La
comunicacin gerencial y el clima organizacional en planteles pblicos de educacin
media, diversificada y profesional. El propsito de la presente investigacin est
orientado a determinar la relacin entre la comunicacin gerencial y el clima
organizacional de los planteles de educacin medio, diversificado y profesional del
Municipio Escolar N 5.
En este sentido, se realiz un estudio de tipo descriptivo, correlacional, de campo

enmarcado en el tercer nivel de los estudios cuantitativos con diseo no experimental y
transversal, utilizando como poblacin 14 directivos, 294 docente, 64 administrativos y
52 obreros de las escuelas Vicente Lecuna, Jos Escolstico y Rafael Mara Baralt
pertenecientes a dicha Parroquia; se realiz un muestreo por estratificacin quedando
la muestra constituida por 14 directivos, 102 docentes, 64 administrativo y 52 obreros
de dichas instituciones educativas, para lo cual se elaboraron dos cuestionarios de 60
tems cada uno, denominados C.G.C.O., con dos versiones: una dirigida al personal
directivo y docentes y el otro con igual cantidad de reactivos dirigido al personal
administrativo y obrero.
24
Asimismo, los cuestionarios fueron validados por tres (03) expertos y la

confiabilidad se realiz con la frmula Alfa Cronbach obteniendo 0,86 para
Comunicacin Gerencial y 0,91 para Clima Organizacional. El anlisis estadstico se
hizo con tablas descriptivas porcentual. Los resultados muestran que los tipos de
comunicacin y su cumplimiento se evidencian, en las diferentes gestiones que se
realizan en las organizaciones estudiadas, igualmente la orientacin del personal de las
instituciones estudiadas identifica las condiciones de la comunicacin gerencial adems
apoyan una posicin positiva hacia el clima en las escuelas objeto de estudio y
finalmente.
Tambin, se observan la identificacin de los elementos del clima organizacional

en los planteles estudiados. De acuerdo a esto se recomend jornadas de
sensibilizacin dirigidas al personal de los planteles objeto de estudio, que tiendan a
mejorar la percepcin de dicho personal sobre la existencia de tipos y elementos de
clima organizacional ms armnico y preactivos. Por lo que constituye un aporte
significativo para la presente investigacin al contener teoras inherentes a los tipos de
clima en las organizaciones educativas.
Por su parte, Ortz (2006), de la Universidad Rafael Urdaneta, quien para optar al
ttulo de Magster en Gerencia Educativa, elabor una tesis titulada El clima
organizacional y la integracin de la tecnologa informtica a la gestin docente. La
presente investigacin tuvo como finalidad determinar la relacin entre el clima
organizacional y la integracin del docente a la tecnologa informtica del nivel medio
diversificado en las instituciones del Municipio Escolar Maracaibo N 2, del Estado
Zulia. El estudio fue correlacional y de campo, con un diseo no experimental-
transeccional.
As que, la muestra estuvo conformada por 99 docentes y 11 directivos. Se

emple la tcnica de la encuesta, tipo cuestionario, dirigido a los directivos pero
reorientado para los docentes, el cual fue sometido a un proceso de validez de criterio
de expertos y de confiabilidad mediante la formula de Alfa de Cronbach con un ndice
de 0.992 y 0.896.
En cuanto a, el anlisis estadstico se realiz mediante frecuencias y porcentajes.

Se concluy, que existe una relacin positiva moderada entre el clima organizacional y
la integracin de la tecnologa informtica de la gestin docente. Asimismo, se encontr
25
que el clima se ubica como casi siempre adecuado con respecto a los factores
humanos, presentando debilidades en el comportamiento organizacional, lo cual afecta
el equilibrio de estas instituciones.
Se recomend, ofrecer oportunidades de capacitacin tecnolgica al docente, para

elevar sus competencias, buscando estrategias innovadoras y de calidad. Dicho estudio
se corresponden con la variable Clima Organizacional, ya que desarrolla indicadores
similares a la misma, tales como liderazgo directivo y comunicacin y le otorgan
suprema importancia al ambiente de trabajo sano.
Al mismo tiempo, Vizcano (2009), de la Universidad Rafael Urdaneta, quien para

optar al ttulo de Magster en Gerencia Educativa, elabor una tesis titulada Inteligencia
emocional del personal directivo y clima organizacional en los planteles de educacin
media y diversificada. El objetivo de La investigacin fue determinar la relacin de la
Inteligencia Emocional del personal directivo y Clima Organizacional en los planteles de
educacin media y diversificada, del municipio escolar Maracaibo N1.
En este caso, la misma se fundament en los basamentos tericos de Goleman

(2004), Areas (2006), Cooper y Sawaf, citados por Medina (2008), Goncalves (2006), y
Chiavenato (2004). En la metodologa la investigacin tiene un nivel descriptivo bajo la
modalidad de campo, se trata de un estudio correlacionar ubicndose en el diseo no
experimental clasificndose entre ello en transaccional correlacionar. En cuanto a la
poblacin estuvo conformada por cuarenta y seis 46 sujetos directivos y docentes que
laboran en las mencionadas instituciones. Para la recoleccin de los datos se
reconsider la tcnica de observacin por encuesta aplicando para ello dos 02
cuestionarios simples uno para el personal directivo y el otro para el personal docente,
constituido con cuarenta y cinco 45 preguntas cerradas para ambos instrumentos
asignados con cuatro 04 alternativas de respuestas.
Asimismo, la informacin dada por los instrumentos fue en primer lugar analizada
a travs de las estadsticas descriptivas y en segundo lugar para determinar la
correlacin, se aplic el coeficiente de correlacin de Sperman utilizando el programa
estadstico SPSS FOR Windows Versin 10.0, se consider media moderada
significativa entre las variables objeto de esta investigacin. Como conclusin se
observ una alta necesidad de fomentar estrategias efectivas que conlleven a
relacionar tanto la Inteligencia Emocional Integrada a Clima Organizacional. Para ello,
26
se recomienda actividades motivadoras por parte del personal directivo de llegar a un

acuerdo de incentivar, concientizar, entre otras la adecuada capacidad y
responsabilidad ante los actores de las instituciones mencionadas. Dichas
recomendaciones son tiles para mejorar el ambiente de trabajo en la institucin en
estudio.
En cuanto a la segunda variable, la cual es Desempeo Laboral del Docente,

Chourio (2006), de la Universidad Rafael Urdaneta, quien para optar al titul de
Magster en Supervisin Educativa, elabor un estudio que titul Desempeo laboral
del supervisor escolar y formacin continua del docente. La presente investigacin,
tuvo como propsito determinar el desempeo laboral del Supervisor Escolar y la
Formacin Continua de los Docentes en las Escuelas Zulianas del Municipio Escolar
San Francisco.
En este caso, el tipo de investigacin es descriptiva correlacional. En la

metodologa se utiliz un diseo de campo no experimental. la poblacin estuvo
conformada por nueve (09) supervisores y 120 docentes, calculndose una muestra
definitiva de 55 docentes de las Escuelas Zulianas de Avanzada del Municipio San
Francisco. En la recoleccin de datos se utilizaron dos cuestionarios aplicados uno para
docentes y el otro para supervisores. En el anlisis de los datos se utiliz un programa
estadstico SPSS, para el clculo de correlacin de Spearman.
Finalmente, se obtuvo una no correlacin entre las variables desempeo laboral y

formacin continua de los docentes. Se concluy que aunque los docentes y
supervisores ejercen sus funciones de manera eficiente, esto no significa que la
formacin continua dependa del desempeo laboral de los supervisores escolares. Lo
antes sealado, aunque sus conclusiones no coinciden con lo planteado en esta tesis,
contiene elementos tericos que sirven de sustento a la variable desempeo laboral del
gerente lder. Dichos resultados contradicen los de esta investigacin.
Villasmil (2006), de la Universidad Rafael Urdaneta, elabor una investigacin

para obtener el ttulo de Magster en Gerencia Educativa, la cual titul Las estrategias
gerenciales del director y el desempeo laboral de los docentes de las escuelas
bolivarianas. El propsito de la presente investigacin fue determinar la relacin entre
las estrategias gerenciales del director y el desempeo laboral de los en las Escuela
Bolivarianas del Municipio Mauroa del Estado Falcn.
27
En este sentido, el estudio fue descriptivo con un diseo no experimental,

transeccional, considerando como poblacin a 12 directores, 133 docentes, la
muestra quedo constituida en 12 directivos y 57 docentes de las instituciones
seleccionada, para recolectar los datos se aplic la tcnica de la encuesta para lo
cual se elaboraron 2 cuestionarios que fueron validados por 3 expertos estableciendo
la confiabilidad con la frmula Alfa de Cronbach, obteniendo para el cuestionario
estrategias gerenciales 0,94 y para le cuestionario desempeo laboral de los
docentes 0,98.
En cuanto a la tcnica de anlisis empleada, fue la estadstica descriptiva

calculando el porcentaje, los resultados se presentan en tablas y expresaron que las
estrategias gerenciales del director son deficientes. Asimismo, el desempeo laboral de
los docentes result inefectivo, igualmente se confirma con el estadstico de correlacin
Pearson que gener un ndice de 0,87, una correlacin considerada por ello se
recomend capacitacin para ambos sujetos, a fin mejorar la productividad en dichas
escuelas. Las conclusiones arrojadas por este estudio permiten inferir la importancia de
mejorar el desempeo laboral del docente, lo cual es parte importante en la descripcin
de la segunda variable en estudio.
Aranguren (2006), de la Universidad Rafael Urdaneta, elabor una investigacin

para obtener el ttulo de Magster en Gerencia Educativa, la cual titul Formacin
gerencial y desempeo laboral del gerente educativo. La presente investigacin tuvo
como objetivo determinar la relacin entre la formacin gerencial y el desempeo
laboral del gerente educativo en las instituciones de Educacin Bsica de la III etapa del
Municipio San Francisco. Para desarrollar el estudio se consideraron los Fundamentos
Tericos de Robbins y Coulter (1999), Chiavenato (1998-2000), Mnch y Garca (1998),
entre otros. El tipo de investigacin fue descriptivo, correlacional y de campo con un
diseo no experimental. La muestra estuvo conformada por 12 directores y 90
docentes. Para la recoleccin de la informacin se aplicaron dos cuestionarios con 50
tems cada uno y cuatro (4) alternativas de respuestas, los cuales fueron validados por
cinco (5) expertos y su confiabilidad se realiz con la formula Alfa Cronbach.
El procedimiento de recoleccin de informacin, aplicado fue una prueba piloto a

diez (10) docentes obteniendo para los directores 0.91 y los docentes 0.92. El anlisis
de los datos se realiz mediante la estadstica descriptiva. Los resultados determinaron
28
que la formacin gerencial influye en el desempeo laboral del gerente educativo, por lo
que se recomienda la actualizacin del gerente educativo y docente a las reformas
educativas.
Por lo antes mencionado, se observa la importancia de mejorar el desempeo

docente, tomando en cuenta que el director en el cumplimiento de sus roles,
debe enfocarse en un liderazgo adecuado a las necesidades de todos. Por otra
parte, los estudios antes citados sirven de referencia metodolgica para la
estructuracin del instrumento de recoleccin de informacin de este proyecto, as
como tambin de soporte a la presente investigacin ya que contienen teoras validadas
en su momento.
2.2. Bases Tericas
Todo proceso de investigacin debe ser sustentado con bases tericas que
permitan delimitar con precisin los aspectos relacionados con las variables objeto de
estudio, las dimensiones y los indicadores. En este caso, se procedi a
efectuar la bsqueda y seleccin de material bibliogrfico realizado por expertos en el
rea, lo cual permiti presentar el problema planteado y orientarlo para llegar a
conclusiones fundamentadas en los soportes tericos encontrados y verificados con la
realidad.
2.2.1. Clima Organizacional
El clima organizacional es la columna vertebral de la organizacin educativa,

ya que se trata de cmo es percibido el ambiente de trabajo, y en funcin de
eso los docentes actan. Para, Brunet y Schilman (2005), el clima organizacional
es un componente multidimensional de elementos al igual que el clima atmosfrico
(p. 12). Se dice que es un componente multidimensional, ya que est
compuesto de diversos elementos y toma distintas facetas, segn, la actuacin del
personal, por lo tanto, el clima organizacional de una institucin puede variar, segn la
ocasin.
De all que, se puede decir que el clima organizacional es un factor determinante

en las relaciones laborales dentro de cualquier institucin educativa, sobre todo en
aquellas que atienden el nivel inicial. Pero, como cada situacin que se presenta en la
29
misma es distinta, sus componentes suelen modificarse, dependiendo de diversos

factores, ya sea producto del liderazgo directivo o por la forma de comunicacin entre
sus miembros o por las relaciones interpersonales que se susciten dentro de la
institucin.
En este orden de ideas, Dolly (2007), refiere que es el ambiente donde una
persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus
subordinados, la relacin entre el personal de la empresa y los proveedores (p. 69). El
clima organizacional de una institucin educativa debe ser armnico, basado en buenas
relaciones entre el supervisor y los docentes, as como entre los miembros del personal
docente. Adems de establecer relaciones favorables con el resto de los miembros de
la comunidad escolar. En este orden de ideas, el ambiente de trabajo escolar debe
adaptarse a las necesidades de sus miembros, o dicho de otra forma, las condiciones
laborales surgen de acuerdo a las interacciones que se produzcan entre los docentes,
directivos y dems miembros del plantel, asimismo, en sus relaciones con los
representantes y otros actores vinculados al proceso educativo.
Asimismo, Marchart (2006), explica que el clima organizacional influye en el

comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas
que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento
profesional (p. 134). Por lo antes expuesto, es necesario que el clima organizacional de
las instituciones educativas se torne positivo, ya que as los docentes trabajan
motivados y rinden ms, lo que genera calidad educativa. Desde este punto de vista, el
ambiente de trabajo, est determinado por cada directivo o docente, de una forma
particular, segn su estilo y segn ello, influyen las emociones de cada quien, los
estados de nimo, cmo se entiende cada situacin, as que, cada quien es productivo
en la medida que desea realizar bien las actividades.
2.2.1.1. Tipos de Clima Organizacional
Son diversos los tipos de clima organizacional, todo depende del estilo de
liderazgo y de las percepciones que tenga el personal de la institucin. En este sentido,
Lickert, citado por los tericos Gam y Berbel (2007), definen cuatro tipos de clima,
vinculados al tipo de direccin, liderazgo y estilo de trabajo en grupo: clima de tipo
autoritario explotador, autoritario paternalista, participativo consultivo, participativo del
30
grupo (p. 195). En cuanto a la anterior clasificacin, se puede expresar que, todos
pueden ser utilizados por el director, pero en forma racional y oportuna, ya que ninguno
es mejor que el otro.
Cabe agregar que, el director autoritario explotador no tiene confianza en los

docentes, muchas veces causa temor en ellos, hay una insatisfaccin fuerte en los
docentes frente a las actividades que deben realizar, asimismo en el estilo
paternalista, los motivos del director se basan en la preeminencia del ego, ya que se
considera como la nica persona que puede resolver los problemas y teme que los
docentes cometan errores, los docentes no se sienten responsables del logro de los
objetivos.
Hecha la observacin anterior, se puede plantear el sistema participativo

consultivo, en el cual hay una relacin entre el director y los docentes, se estimula la
confianza, en este caso los docentes asumen mayores responsabilidades y se sienten
parte de la institucin, por otra parte, est, el estilo participativo del grupo, en el que se
efecta un proceso de delegacin al personal docente, lo que permite una relacin de
confianza mutua entre el director y los docentes.
Igualmente, Brunet (1987), citado por Fernndez y Gutirrez (2005), desarroll

una tipologa a los largo de un continuo que se extiende desde un clima muy autoritario
hasta uno muy participativo, dando lugar a cuatro tipos bsicos de clima: autoritario
explotador, autoritario paternalista, participativo consultivo y participativo de grupo (p.
120). Cualquiera de los modelos o tipos de clima, puede ser utilizado por el director,
ninguno es mejor que el otro, slo depende de la astucia del director de saber utilizarlos
en el momento adecuado, lo que quiere decir que, el nfasis en un modelo no implica el
rechazo automtico de los otros.
Por su parte, Garca (2002), en una escuela, el clima organizacional positivo es

fundamental, ya que aumenta la motivacin de los educadores y estudiantes para
realizar su trabajo con el mximo rendimiento (p. 395). Lo sealado por el autor,
confirma que el clima laboral u organizacional positivo, permite a los docentes alcanzar
un mejor desempeo, as logran mejores niveles en el proceso de enseanza y
aprendizaje de los estudiantes. A continuacin se desarrollan los tipos de clima
autoritario, participativo y cooperativo, asumidos en esta investigacin:
31
2.2.1.1.1. Autoritario
En este tipo de clima el director es impositor de normas. Para, Lickert, citado por
Gan y Berbel (2007), la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que
se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y
las decisiones son tomadas nicamente por los jefes (p. 195). En este sentido, casi no
existe el trabajo en equipo, la toma de decisiones es exclusiva del directivo, los
docentes acatan las rdenes, pero algunas veces realizan comentarios gracias al
desacuerdo por no poder participar en la planificacin de las actividades de la
institucin, ya que todo lo decide la direccin.
Este tipo de ambiente es til, para imponer reglas, normas, valores

organizacionales, funciona mejor con docentes nuevos y menos capacitados, y con el
personal con desempeo bajo o deficiente. El clima autoritario, se produce cuando el
directivo no tiene confianza en su equipo de docentes, ya sea porque considera que
solo la direccin conoce de procedimientos, porque el personal docente es nuevo en la
institucin, o tambin porque se pretenden sembrar miedo entre los docentes, quienes
deben nicamente cumplir con su deber al impartir las clases.
Del mismo modo, Garca (2002), sostiene que se basa en el poder; quien controla
tiene el poder para exigir (p. 396). Este tipo de clima organizacional, est
fundamentado en un liderazgo en el que el directivo persuade y presiona a los docentes
para que realicen su trabajo. De este modo, se debe usar con un grupo o con un
docente que tenga un nivel relativamente bajo de disposicin con respecto a la
realizacin de una tarea determinada. De este modo, el clima organizacional
autoritario, se basa en el control total de las actividades por parte del directivo, ya que
de este modo l se siente garante de la realizacin de las actividades escolares, as
que exige al personal su oportuna realizacin, lo cual en ciertas ocasiones causa
molestias en el personal, si esto no se realiza de buenas maneras.
Por su parte, Fernndez y Gutirrez (2005), es asociado con organizaciones

burocrticas y rgidas cuyo funcionamiento es muy dependiente de las consignas de la
direccin y poco sensible a la participacin, el ejercicio de la autonoma y los
intercambios de informacin y apoyo (p. 120). Este tipo de clima organizacional, se
basa en la desconfianza del directivo hacia el personal docente, por lo que en
32
ocasiones, suele ocasionar insatisfaccin y una baja motivacin en el trabajo, ya que

todo depende de lo que diga el director. Otro tipo de clima es el participativo, el cual
ser ampliado a continuacin.
2.2.1.1.2. Participativo
Es uno de los ms favorables para la institucin, en l se toma en consideracin la

opinin de los miembros del personal docente y las comunicaciones con el directivo
fluyen. Para Lickert, citado por Gan y Berbel (2007), se basa en la confianza que tienen
los superiores en sus subordinados, se permite a los empleados tomar decisiones
especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas
partes y existe la delegacin (p. 195). En este tipo de clima, se observa un directivo
capaz de confiar en los docentes ya que probablemente ha realizado determinado curso
de capacitacin hacia ellos, o constantemente organiza conversatorios en los que todos
participan y se dan las instrucciones precisas acerca de cmo realizar las tareas.
Este tipo de ambiente, le permite al docente participar en la toma de decisiones,

opinar acerca de la vida escolar, en este sentido, el director debe convencer al personal
de hacer su mejor esfuerzo en el logro de los objetivos, prepararlos para alcanzar metas
cada vez ms altas. De all que, Garca (2002), plantea lo siguiente por medio de este
se crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y a alcanzar todo lo que puedan
realizar de acuerdo con los intereses de la organizacin (p. 396). Bajo este ambiente
de trabajo, los docentes pueden resolver sus problemas y ejecutar su trabajo,
sintindose motivados, asumen sus tareas con gran responsabilidad y sentido de
colaboracin.
El ambiente participativo, fomenta las armoniosas relaciones laborales ya que

cada docente puede realizar aportes significativos dentro del proceso de enseanza
dirigido a los estudiantes, as como tambin, estimulados y formados para saber tomar
decisiones acerca de la labor educativa, la cual permanentemente requiere de inters
por parte de todos sus miembros, al gestionar cada situacin que se presente.
Al mismo tiempo, Fernndez y Gutirrez (2005), explican que el clima

participativo tiende a asociarse con organizaciones favorecedoras de la
interaccin, la autonoma y la participacin, lo que las hace normalmente ms
flexibles y sensibles al cambio (p. 120). En este caso, el lder, el cual es el
33
director, debe seguir una administracin ms participativa para obtener ideas

y debe hacer participar a los docentes en el establecimiento de los objetivos y la
solucin de los problemas, as ganan ms experiencia en el trabajo.
2.2.1.1.3. Cooperativo
Se trata de un estilo se ayuda mutua, de interaccin social en equipos de trabajo.

Segn, Garca (2002), crear un ambiente donde los empleados se sientan tiles y
necesarios; saben que este aporta a la organizacin por lo que les resulta fcil aceptar
y respetar su papel y lo ven como colaborador y no como jefe (p. 396). Esto se logra
cuando el director acta como entrenador que capacita a su equipo de trabajo por lo
que el personal docente responde con gran sentido de responsabilidad. En este orden
de ideas, el ambiente cooperativo, contribuye a que cada docente se sienta til dentro
de la institucin, as tratan de organizarse y cada uno, bajo la gerencia del director,
realiza determinada labor, pero a diferencia de los otros tipos de clima, en este el
director observa el proceso educativo, pero a la vez ayuda a los docentes a cumplir con
sus actividades, permitiendo adems, que cada uno realice contribuciones con el otro.
En este sentido, Fernndez y Gutirrez (2005), explican que el tipo cooperativo es

en el que la toma de decisiones se halla expandida a todos los niveles de la
organizacin y los flujos de comunicacin se desarrolla en todas las direcciones (p.
121). Este tipo de clima organizacional, engrana a todos los miembros de la institucin,
quienes logran complementar sus conocimientos, experiencias, as se logra un
equilibrio en cuanto a los conocimientos y condiciones pedaggicas de todos. El
director debe procurar que los docentes se integren en las actividades de la institucin,
pero que adems, puedan tomar decisiones importantes, claro est, de acuerdo al
cargo que ocupan.
Cabe agregar las ideas de, Mosley, Megginson y Pietri (2005), quienes sostienen
que el logro en el trabajo se obtiene a partir de personas comprometidas, la
interdependencia a travs de un participacin comn (p. 224). Con ella, el director
logra conducir a los docentes a que se relacionen con base a un sistema de confianza y
de respeto, lo que fortalece el ambiente de trabajo y las relaciones interpersonales.
Asimismo, el compromiso conlleva a mejorar la situacin laboral, si el director logra que
el personal docente se comprometa, esto favorecer el ambiente de trabajo.
34
2.2.1.2. Factores que inciden en el Clima Organizacional
Son aquellos agentes que inciden en el ambiente de trabajo de una institucin

educativa. Segn, Martnez (2003), el clima organizacional determina la forma
en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su
satisfaccin, etc. (p. 70). En este contexto, el clima organizacional depende en cierto
modo, del estilo de liderazgo utilizado por el director, de las polticas y los valores
existentes, estructura organizacional de la institucin educativa, caractersticas de los
docentes, entre otros.
De acuerdo con, Gotera (2005), si el ambiente organizacional frustra la

satisfaccin de las necesidades de los miembros, el clima organizacional tiende a
mostrarse desfavorable y negativo (p. 25). Lo antes planteado, define que las
condiciones de trabajo estn supeditadas a cambios, por lo tanto, cuando el clima es
favorable para el docente ste alcanza sus niveles ms altos de desempeo, pero si por
el contrario el directivo no muestra inters en fortalecer las relaciones laborales, y
motivar al personal, el ambiente de trabajo puede mostrarse negativo, lo que genera
conflictos, peleas entre el personal, entre otros escenarios.
Por su parte, Chiavenato (2001), plantea que el clima organizacional tiene una
amplia gama de caractersticas cualitativas: saludable, malsano, clido, fro,
incentivador, desmotivador, desafiante, neutro, animador, amenazador, etc. (p. 314).
Todo ello, va a depender del estilo de trabajo que adopte el director y de su relacin con
el personal docente. As que, si el clima organizacional es sano, los docentes trabajarn
con entusiasmo, pero si por el contrario es desfavorable, el ambiente se tornar turbio y
desagradable, lo que conlleva a trabajar, casi exclusivamente por las compensaciones
salariales.
Partiendo de estas generalidades, se exponen seguidamente los factores

que inciden en el clima organizacional los cuales son liderazgo directivo,
comunicacin y relaciones interpersonales, los cuales a continuacin sern
explicados.
2.2.1.2.1. Liderazgo Directivo
El liderazgo es el poder o influencia que puede ejercer un directivo en el

personal docentes. De all que, Fiedler, citado por Koontz y Weihrich (2007), estableci
35
dos estilos principales de liderazgo uno est orientado en las tareasel otro est
orientado al establecimiento de buenas relaciones con las personas y a conseguir una
posicin de prominencia personal (p. 322). En este caso, el director puede optar por un
estilo o por otro, todo va a depender de la situacin y de las necesidades de la
institucin.
El liderazgo directivo, debe estar enfocado en la misin institucional, no en temas

personales. Dentro de este marco referencial, el director est orientado en las tareas
educativas, su accin est diseada en funcin del logro de ciertos objetivos emanados
por el ministerio con competencia en educacin, pero adems, por objetivos y metas
institucionales, por ello, es necesario crear buenas relaciones con las docentes,
mantener relaciones de trabajo que permitan una convivencia armnica.
Para, De Faria (2006), el liderazgo maximiza la implicacin de todos en la tarea,

el problema a resolver, y permite la coparticipacin ms activa y ms responsable (p.
143). Con este tipo de liderazgo, el gerente transfiere responsabilidades al personal
docente, permite el trabajo y la toma de decisiones cooperativas, logrando la
participacin de todos los miembros del plantel. Se trata de saber manejar aquellas
situaciones de cambio mediante la comunicacin con el equipo docente, para que cada
quien asuma su responsabilidad, supone fijar una orientacin, desarrollar o facilitar la
visin de la institucin y lograr el cumplimiento de sta mediante la motivacin hacia el
personal docente. Para, Soria (2007), el estilo de liderazgo tiene:
Un gran impacto en la integracin del grupo. El lder formal podr

convertirse tambin en el lder informal si su estilo de direccin no
representa un reto para los miembros, sino un apoyo para la satisfaccin
de los objetivos grupales. Una comunicacin adecuada con los miembros
del grupo tiende a reducir la incertidumbre, a clarificar las tareas y a
favorecer la coordinacin. (p.186)
Por lo tanto, el liderazgo es un fenmeno social, implica el uso del poder y la

autoridad por parte del directivo, para lograr los objetivos institucionales, se trata
de la influencia que ejercer el en el personal docente para que realicen las actividades.
Para ello, es importante que el director establezca efectivos medios de comunicacin
sepa y disee claramente las asignaciones y coordine las actividades del ao
escolar.
36
2.2.1.2.2. Comunicacin
Es la transmisin de mensajes entre el directivo y los docentes. En este orden de

ideas se puede citar a, Lussier y Achua (2005), que expresan que la comunicacin es
el proceso que consiste en transmitir informacin y significado (p. 174). Por lo tanto, es
un proceso en el que el contenido del mensaje emitido por el director es importante que
sea entendido por los docentes, por ello es necesario el adecuado feedback. De este
modo, uno de los aspectos o factores bsicos en cualquier ambiente de trabajo
indiscutiblemente es la comunicacin que sus miembros sostengan. De all que, este es
un proceso de transmisin de informacin, que para cada docente significar a lo mejor
algo distinto, por ello, el director debe lograr que la informacin llegue a todos pero, de
la misma manera. Al respecto Chiavenato (2006), supone que:
La comunicacin es la que: a) garantiza la participacin de las personas

de los niveles inferiores en la solucin de los problemas de la institucin,
b) incentiva la franqueza y la confianza entre las personas y los grupos en
las instituciones, c) proporciona la informacin y la comprensin
necesarias en la actividad de las personas, d) proporciona las actividades
necesarias para la motivacin, cooperacin y satisfaccin en los cargos, e)
una mejor comunicacin conduce a un mejor desempeo en los cargos.
(p. 110).
Por lo expuesto por el autor, es importante la comunicacin en las instituciones

educativas, que sta sea efectiva, bajo un ambiente de mutuo entendimiento. Es por
eso que tanto los directivos como los docentes deben estrechar sus lazos y fomentar un
sistema de comunicacin en el que fluya la informacin en todos los sentidos,
empleando las estrategias acordes a lo que se pretende informar y lo que se espera
hacer. La comunicacin del director hacia los docentes, debe garantizar su
participacin, es decir, los docentes tambin estn propensos a comunicar, a decidir y a
informar al director, no solamente es el director quien comunica, tambin los docentes
pueden hacerlo, ya que este es un proceso bidireccional, por lo que es necesario
comunicar y escuchar.
Otro aspecto a considerar por parte del director es el nivel de franqueza y de

confianza que debe existir entre los docentes, en este contexto al transmitir una
informacin al personal, evidentemente podrn comprender cmo realizar las
actividades y el por qu de las cosas necesarias en las actividades escolares.
37
Asimismo, la comunicacin entre el directivo y los docentes proporciona la estimulacin

que el personal docente requiere para as lograr la cooperacin y satisfaccin laboral de
todos.
Por su parte, Sanz (2005), explica que el director es consciente de la

importancia de la expresin oral como instrumento de trabajo y de relacin
social, participa en reuniones, se concentra en el mensaje, escucha a los dems (p.
15). Por lo que, el director al comunicarse con los docentes le concede la
importancia que merece, no solamente a l como persona sino tambin a lo
que dice y hace dentro del plantel. La comunicacin es un proceso social,
en el que incluyen sentimientos, situaciones, emociones, las cuales deben ser
planamente entendidas por todos. Otro factor importante son las relaciones
interpersonales.
2.2.1.2.3. Relaciones Interpersonales
Son las interrelaciones que se establecen a fin de complementar

informacin, estrechar vnculos amistosos en el trabajo, entre otros aspectos.
Para, Valls (2006), quien recomienda para lograr excelentes relaciones
interpersonales: buscar un trato persona a persona, encontrar lo que se tiene en
comn, librarse de prejuicios, valorar la integridad de otras personas, ponerse en la piel
de los dems, ante una agresin, procurar aclarar las cosas y evitar discusiones. (p.
70). Por lo antes planteado, el director, debe fomentar adecuadas relaciones
interpersonales con el personal docente que dirige, mostrar apoyo en las actividades
que realizan, hacer crticas constructivas, fomentar la armona en las actividades
escolares.
Dentro de este marco de ideas, es necesario que el director busque un trato

persona a persona, es decir, tratar a los docentes, conversar con ellos, as se pueden
encontrar cosas en comn, evitando discusiones y malos entendidos que afectan la
vida laboral, otro factor necesario es ponerse en el lugar de los docentes, ya que como
seres humanos deben ser valorados en su integridad, de all que la empata, adems,
juega un papel preponderante en las relaciones de trabajo, y no pensar nicamente en
dar rdenes que los docentes deben cumplir, hay que buscar un equilibrio entre los
deberes y los derechos de cada docente.
38
En efecto, Ocampo y Vzquez (2006), refieren que la relacin interpersonal

tiene sus niveles altos y sus niveles bajosgracias a esas variaciones vive sus
momentos de exaltacin, lo que hace que la relacin sea ms efectiva y ms
interesante (p. 95). Por lo tanto, es de esperar que como seres humanos, en cualquier
momento va a existir algn desacuerdo, todo ello contribuye a que el clima
organizacional se perfeccione, cambie, tome nuevos rumbos, en beneficio del colectivo
escolar.
De este modo, las relaciones interpersonales entre el director y los docentes

evidentemente experimentan cambios o variaciones en el da a da, ya que cada vez se
van presentando nuevas situaciones en la institucin, por ello, en determinadas
ocasiones, se tratarn asuntos con mayor efervescencia y en ocasiones, llegarn a
alterarse, pero lo importante es que tanto los directivos como los docentes sean
coherentes en sus pensamientos y acciones, lograr la calma y el equilibrio, saber
controlar sus emociones y crecer como equipo de trabajo. Precisando de una vez,
Itaca (2006), sostiene que el trato personalizado y que haga en funcin de apoyo al
colaborador fomenta el descubrir sus habilidades y necesidades reales (p. 58). Segn
se ha citado, el trato personalizado entre el director y cada docente es necesario, as se
conocen debilidades y fortalezas, necesidades e intereses, es estar de cerca con el
personal para lograr un beneficio colectivo.
2.2.2. Desempeo Laboral del Docente
Tiene que ver con la forma de trabajar en los espacios educativos. Los docentes
logran excelentes niveles de desempeo si han logrado trabajar bajo un ambiente sano,
que les permita integrarse con los miembros del plantel. De acuerdo a, Stoner, Freeman
y Gilbert (2002), el desempeo laboral es la medida de la eficiencia y la eficacia de una
organizacin; grado en que alcanza los objetivos acertados (p.9). En este caso, el
docente logra desempearse bien, si es capaz de realizar su trabajo a tiempo, si luego
de haberse planteado una determinada planificacin es capaz de alcanzar los objetivos.
En este sentido, el desempeo laboral del director conlleva a un efectivo

desempeo laboral de los docentes y en consecuencia a lograr un clima laboral
armnico. En este caso el desempeo, es la medida entre lo que la institucin desea y
lo que los docentes hacen, ya que es el personal docente quien desarrolla las
39
actividades escolares, claro est con la gua del director. Para, Lazzati (2008), el
docente lograr un buen desempeo:
Al asignar la tarea, brindar orientacin para ponerla en marcha, brindar

apoyo a lo largo de la tarea, controla la ejecucin de la tarea y sus
resultados, suministrar feedback al colaborador, evaluar formalmente el
desempeo del colaborador en relacin con la tarea y administrar el
rgimen de recompensa. (p. 255).
Como puede observarse, dentro de su labor, el docente, cumple con diversos

roles, desde planificar las actividades y asignar responsabilidades o actividades a los
estudiantes, hasta verificar su cumplimiento. Por lo tanto, el docente en el desarrollo de
las actividades escolares, debe apoyarse en el directivo, en otros docentes,
representantes y dems miembros activos del plantel, ya que es tarea de todos
fomentar un ambiente de trabajo de colaboracin.
De este modo, el director debe asignar la tarea a cada docente, ofreciendo la

mayor informacin acerca de la realizacin de la misma, asimismo, brindar orientacin
para ponerla en marcha, lo que significa que, en todo momento debe ayudarlo a
desarrollar las actividades, ofreciendo todo su apoyo ya que de los dos depende el xito
organizacional. Otro aspecto a considerar es la retroalimentacin acerca de la ejecucin
de la tarea, y medir sus resultados, de manera que los docentes estn conscientes de
lo que hicieron bien y lo que dejaron de hacer o si no lograron los estndares esperados
por la institucin, dentro de toda esta revisin de la funcin docente, es imprescindible
que el director, luego de suministrar feedback al docente, y evale formalmente el
desempeo administre un verdadero rgimen de recompensas las cuales le permiten al
docente hacer correctivos y crecer como profesional, tambin contribuye con el
enriquecimiento de su autoestima.
En este sentido, Chiavenato (2001), refiere que el desempeo individual es la

habilidad del personal que trabaja dentro de las organizaciones (p. 45). Por lo antes
sealado, el docente cuenta con habilidades personales que le permiten hacer bien su
trabajo, ya que para eso ha sido formado en las universidades, lo que le asigna un
papel protagnico en la sociedad. De all que, para lograr un buen desempeo debe
desarrollar las actividades con el mayor compromiso. El desempeo laboral, incluye
habilidades y estrategias las cuales se explican seguidamente:
40
2.2.2.1. Habilidades Profesionales
Son las distintas cualidades y destreza que el docente pone de manifiesto al

realizar las tareas. Para, Malagn (2007), algunas de las habilidades del docente son
movilizar innovaciones y cambio, manejo de personas y tareas, comunicacin y
autogestin (p. 45). En este sentido, cobra cada vez mayor importancia la actualizacin
por parte de los docentes, ya que siempre surgen cambios, por ello es necesario, estar
al tanto de las innovaciones, saber dirigir a los estudiantes, relacionarse con sus
colegas y directivos, hacer las tareas asignadas, tales como planificar, evaluar, disear
propuestas, entre otras labore propias de su cargo.
Al respecto, Vadillo y Klingler (2004), refiere que las habilidades docentes incluye
conocimientosaptitudes, rasgos, actitudes, motivo y conductas (p. 101). Por lo tanto,
el docente es una persona que requiere de destrezas en muchos mbitos, para ello
debe poseer actitudes necesarias para emprender cualquier plan, saber actuar en el
aula, estar apto para el cargo, estar capacitado emocionalmente, ser una persona
emprendedora, activa, creativa, que promueva cambios.
A manera de resumen, Mosley y otros (2005), refiere que aunque se requiere una
gran cantidad de habilidades, algunas de las ms comunes son: habilidades
conceptuales, de relaciones humanas, administrativas y tcnicas (p. 15). Las mismas,
deben estar presentes en todo docente, ya que es necesario que sepa identificar los
contenidos que debe impartir en su clase, tener la capacidad mental para discernir
acerca de la informacin presentada por el directivo o cualquier miembro de la
institucin. Establecer efectivas relaciones con el directivo, con otros docentes, y dems
miembros del plantel, saber combinar todas sus habilidades y planificar las actividades,
utilizando si es posible, recursos tecnolgicos. Entre las habilidades, segn Mosley y
otros (2005), se destacan las siguientes:
2.2.2.1.1. Habilidades Tcnicas
Se refiere al uso de materiales, instrumentos, tecnologas, entre otros recursos

que le son tiles para impartir la clase. Segn, Robbins y DeCenzo (2008), las
habilidades tcnicas son las herramientas, procedimientos y tcnicas que son nicas
para su situacin especializada (p. 253). De all que, las habilidades tcnicas del
docente estn representadas por los conocimientos bsicos acerca de sistemas que
41
utiliza o puede utilizar para impartir su clase, para ello, es necesario que sepa manejar
una computadora, la red Internet, adems, del tradicional uso de la tiza o marcador y el
pizarrn.
Es decir que, el docente puede mezclar los recursos de aprendizaje. Las

habilidades tcnicas, tiene que ver con el adecuado manejo de sus instrumentos de
trabajo, los cuales deben ser revisados peridicamente, ya que en el mbito educativo
existe un continuo dinamismo que conlleva frecuentemente a cambio, y el docente debe
adaptarse a ellos. En este sentido, se puede expresar la necesidad de capacitarse
continuamente, en cualquier rea.
Por el contrario, Vlchez (2005), opina que las competencias tcnica se restringen
a los conocimientos bsicos y aplicados as como a las habilidades y destrezas que
garantizan el ejercicio profesional idneo (p. 52). Despus de lo anterior expuesto, el
autor sostiene que las habilidades tcnicas, se limitan al ejercicio docente, pero sin la
ms mnima necesidad de actualizacin o perfeccionamiento, ya que plantea que el
docente debe limitarse al uso de los recursos pedaggicos mnimos para que el
estudiante aprenda.
Por su parte, Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006), refieren que las

habilidades tcnicas estn constituidas por el talento aprendido que una persona
adquiere para realizar una labor Es la capacidad de una persona por lo que se
genera estable en el tiempo (p. 81). Las habilidades tcnicas son aprendidas por el
docente, claro est dicho aprendizaje es continuo, ya que si en el pasado, por ejemplo,
se utilizaban mquinas de escribir para hacer la nmina de estudiantes, actualmente
puede utilizar su computadora para hacerlo, por ello hay que insistir en la actualizacin,
en el mejoramiento continuo en el aprendizaje de nuevas habilidades tcnicas.
2.2.2.1.2. Habilidades Conceptuales
Se refieren a la capacidad de obtener, razonar e interpretar la informacin y

establecer relaciones entre ella. De acuerdo a, Robbins y DeCenzo (2008), constituyen
su habilidad mental para coordinar una gran variedad de intereses y actividades.
Significa tener la capacidad para el pensamiento abstracto, analizar mucha informacin
y establecer conexiones entre los datos (p. 254). Por lo tanto, segn, el docente ha de
42
poseer la capacidad mental para coordinar sus intereses y los de los estudiantes,
conocer el currculo bsico nacional, saber su contenido, buscar estrategias para que
los estudiantes logren el aprendizaje, plantearse nuevas situaciones educativas cada
ao escolar, aunque sea con el mismo contenido programtico, es el manejo de
diversidad de conocimientos tericos y experiencias.
En ese mismo sentido, Malagn (2007), expone que los aprendizajes de los
contenidos conceptuales casi nunca pueden considerarse acabados, ya que siempre
existe la posibilidad de profundizar o ampliar el conocimiento, de hacerlo ms
significativo (p. 19). Por lo antes expuesto, el docente est en el deber de la continua
renovacin, su labor supone el aprendizaje continuo, siempre cabe la posibilidad de
cambios. Los aprendizajes no pueden considerarse acabados ya que constantemente
surgen nuevas ideas, innovaciones tecnolgicas, teoras, a las cuales hay que
adaptarse. El aprendizaje es un proceso continuo, y, en este caso el aprendizaje de las
habilidades conceptuales conlleva al mejoramiento de las facultades docentes y la
calidad educativa.
Dadas las condiciones que anteceden, Gitman y McDaniel (2007), expresan

que las habilidades conceptuales incluyen la capacidad para ver a la organizacin
como un todo, entender la interdependencia que existe entre sus distintas partes y
evaluar la relacin de la misma con el contexto exterior (p. 249). Es la capacidad del
docente de observar el hecho educativo, las capacidades de los estudiantes, sus
necesidades, y enfocarse en el aprendizaje como un todo, como un proceso integral, el
cual a futuro dar sus frutos, al egresar de la institucin con capacidad para entender,
comprender y reflexionar acerca de diversas situaciones que se presenten en su vida
cotidiana.
2.2.2.1.3. Habilidades Administrativas
Se refiere a las habilidades para engranar todos los aspectos de la vida escolar,
tales como planificar, organizar las actividades, entre otras. De acuerdo con, Lazzati
(2008), como administrador, el gerente planifica, dirige y controla las tareas de la
gente, en la operacin. Su campo de accin es la operacin, pero acciona a travs de
las persona (p. 243). Todas las actividades administrativas del director, tambin las
43
ejecuta el docente de aula, ya que adems de planificar las actividades acadmicas, ha

de organizar a su grupo de estudiantes, controlar que los mismos realicen las tareas,
pero de una manera adecuada.
Para, Mosley y otros (2005), son aquellas que les permiten a los gerentes usar
sus dems habilidades de manera efectiva para desempear las funciones gerenciales.
Estas habilidades incluyen la capacidad para establecer y seguir polticas y
procedimientos, y para gestionar los documentos de manera ordenada (p. 16). Si el
docente es una persona ordenada, infunde coordinacin, orden y accin a las tareas
que le han asignado, y las que se ha propuesto realizar, se trata de accionar todo
aquello que se ha planificado y cumplirlo de manera eficiente.
En este orden de ideas, se puede decir que una de las habilidades administrativas
es la planificacin, la cual de acuerdo a Luthe (2006), es un proceso continuo de
decisiones presentes, orientadas al futuro, analizando diferentes escenarios posibles,
evaluando el riesgo y las implicaciones en cada una de dichos escenarios,
estableciendo diferentes estrategias y seleccionando la ms adecuada para lograr el fin
deseado (p. 54).
En este sentido, la planificacin como habilidad administrativa, le permite tanto al

directivo como a los docentes continuamente tomar decisiones orientadas al futuro de
la institucin, para ello, es necesario analizar distintos escenarios posibles y calcular los
riesgos y las implicaciones que cada decisin tiene en cada uno de dichos escenarios,
de all que es necesario que los directivos y docentes establezcan diferentes estrategias
y seleccionen la ms adecuada para lograr el fin deseado por la institucin, ya que sus
miembros deben tener las suficientes habilidades para lograr el xito organizacional.
Otro aspecto a considerar son las estrategias en el desempeo laboral de docentes, las
cuales a continuacin se desarrollarn.
2.2.2.2. Estrategias Organizacionales
Las estrategias organizacionales, en el contexto de la gerencia educativa, se

definen como las formas o mtodos empleados por el docente para lograr un
desempeo laboral favorable, en funcin de un clima laboral agradable. Por su parte,
Matilla (2011), refieren que las estrategias pueden entenderse como pautas de
conductas que permiten planificar actos y medios coordinados para el logro de un
propsito educativo.
44
En este sentido, Sambrano y Steiner (2007), definen las estrategias como un

conjunto de actividades por medio de las cuales se orienta una persona hacia el logro
de un objetivo y un ejercicio (p. 109). Las estrategias del docente, son las diferentes
actividades que realiza con el objeto de orientar la labor educativa de los estudiantes,
en funcin del logro de los objetivos curriculares, contemplados por el Ministerio con
competencia en educacin.
En el mismo orden de ideas, Corredor (2007), sostiene que las estrategias

comprenden una totalidad de procesos interconectados y variables, que se relacionan
con la situacin (actual y probable), con los cambios que se operan en la actividad, con
el movimiento hacia el objetivo y con la fuerza que debe aplicarse para lograr los
resultados (p. 66). Se refiere a que las estrategias utilizadas por el docente, son
diversas, cada una tiene que ver con otra, la idea es que el estudiante sepa responder a
las expectativas planteadas por el docente. Dentro de las estrategias, se hace
necesario incluir las siguientes:
2.2.2.2.1. Actualizacin
Es ponerse al da, se trata de una estrategia que le permite al docente mejorar su

formacin acadmica, preparar mejores clases, lo que redunda en beneficios
para los estudiantes. Precisando de una vez, Vlchez (2005), opina que la
formacin de los profesores y una actitud mental positiva de su parte (empata con el
currculo). Este es el factor individual ms importante de todos (p. 81). Esa as como,
el director debe impulsar el conocimiento por parte de los docentes, asimismo, los
docentes favorecern a los estudiantes, ya que cuentan con situaciones de aprendizaje
novedosas. Para ello, es necesario fomentar el compromiso por parte del personal
docente, motivarlos a mantener una actitud positiva con el programa educativo que
debe impartir.
En este orden y direccin, es necesario que el directivo y los docentes asuman

una posicin de mejora ya que de su formacin depende el logro de los objetivos
organizacionales y la calidad de enseanza que se espera, adems, los docentes
deben mantener una actitud mental positiva de su parte con el currculo escolar, ya que
si no los estudiantes tampoco logran aprender de la manera que merecen, de all que
se dice que la actualizacin es una estrategia individual de mejora en las condiciones
de trabajo, ya que cada directivo o docente se actualiza o no.
45
Igualmente, Aguilar (2003), afirma los siguiente: aquellas personas u

organizaciones que permanecen inalterables, en un no muy largo espacio de tiempo
acaban por desaparecer o por convertirse en marginales (p. 16). En este sentido, los
directivos y los docentes que no se actualizan, permanecen al margen de los adelantos
cientficos y tecnolgicos que ocurren, de all la necesidad de prestar mayor atencin a
su formacin profesional, ya que al cabo de unos pocos aos puede caerse en la
obsolescencia.
Asimismo, se puede afirmar que el director debe lograr actualizarse y estimular el

crecimiento profesional tambin en los docentes, ya que los profesionales de la
docencia que permanecen inalterables y no se actualizan en un no muy largo tiempo se
convierten en seres obsoletos, lo que daa la imagen de la institucin. Adems, Vadillo
(2006), argumenta que hay que repensar la formacin docente tanto en cuanto a
propsitos como en trminos de mtodos (p. 36). Por lo antes sealado, el directivo
debe enfocar a los docentes en la participacin activa para la adquisicin de nuevos
aprendizajes, el docente debe pensar que los mtodo de enseanza van cambiando, y
por lo tanto, l tambin debe cambiar sus mtodos tradicionales y estar abiertos a los
cambios.
2.2.2.2.2. Participacin en Equipos de Trabajo
Es la integracin en grupos de trabajo, tarea necesaria dentro de las

instalaciones educativas. Para, Chiavenato (2007), los equipos de trabajo operan
mediante un proceso participativo de toma de decisiones, tareas compartidas y
responsabilidad por el trabajo (p. 221). Lo planteado por el autor, permite inferir que
dentro de la institucin educativa es una condicin necesaria la conformacin de
equipos de trabajo en el que el director sea el agente de cambio, que impulse nuevos
retos al personal, todo ello mediante dinmicas de integracin, considerando la
opinin de los docentes, con el objetivo de elevar el desempeo del profesional de la
docencia.
Por otra parte, es necesario fomentar la organizacin de los equipos de

trabajo, los cuales deben trabajar en funcin de un proceso participativo de
toma de decisiones, es decir que, no solamente el director es quien decide,
tambin los docentes pueden participar en este proceso, sobre todo si se ven afectados
46
por las mismas. Cuando se organizan equipos de trabajo, se comparten las

responsabilidades y las tareas, as el directivo logra mayor compromiso por parte de los
docentes.
Todos los aspectos citados por el autor, son vlidos tanto para el directivo como
para el personal docente, ya que ambos grupos deben participar en crculos de calidad,
en los que cada docente aporte sus conocimientos, que exista la transferencia de
contenidos conceptuales y tcnicos, basados en la mejora continua del personal, y en
consecuencia de los estudiantes.
Los equipos de trabajo, profundizan en las habilidades de todos sus miembros, ya

que hay un trabajo conjunto, en este caso posiblemente en determinada ocasin un
docente que se ha formado externamente en un rea especfica puede y que le es til
en su gestin docente. De igual forma, el directivo, debe tratar de estimular en los
docentes la investigacin, la experimentacin, la innovacin.
Por su parte, Lpez (2010), opina que se entienden a las acciones conjuntas
entre expertos y ejecutantes para lograr introducir algn cambio educativo hasta su
aplicacin final (p. 210). Se trata de que el docente, asuma su papel como lder de la
organizacin educativa, que sea la persona que introduzca cambios en la institucin,
lograr su aplicacin, es decir llevar a la prctica los conocimientos adquiridos. Todo ello,
a partir de su experiencia y formacin gerencial previa al asumir su cargo.
2.2.2.2.3. Socializacin de Valores Organizacionales
Dentro de una organizacin educativa es necesario aclarar los valores, es decir,

las creencias del personal. Para, Rowden (2003), un equipo debe compartir las mismas
creencias centrales. Ese equipo debe sentirse lleno de energa al saber que su
contribucin al todo, sea grande o pequea, encaja indudablemente dentro de los
objetivos y creencias de la empresa (p. 3). Constituye el ambiente caracterstico de una
institucin educativa. As, el clima est constituido por aquellos factores que distinguen
a la escuela de otras e influye el comportamiento del personal docente. Los docentes
que trabajan en un ambiente laboral que les permite desarrollarse profesionalmente se
llenan de entusiasmo, y cada uno aporta lo mejor de s para el logro de los objetivos
organizacionales y as la institucin sale fortalecida cada ao escolar.
47
De all que, Prez (2006), opina que cuando un docente vive su diaria
tarea como una capacidad que le obliga a un servicio, est no slo ayudando
a adquirir conocimientos y destrezas, sino que est dando sentido a su misin,
est educando, est ayudando a ser (p. 114). El equipo de trabajo de una
institucin educativa debe ver el cumplimiento de su labor como un servicio,
que debe ser de calidad y en consonancia con los requerimientos de la poblacin
estudiantil.
De esta forma, Martn (2002), define los valores organizacionales son las
convicciones que sostienen el estilo de dirigir la institucin, su tica y su relacin con
empleados, alumnos y familiares (p. 7). Se trata de las creencias que los miembros
de la institucin adoptan fielmente y que, junto con las normas del plantel, sirven de
marco referencial para la toma de decisiones del supervisor. Los valores
organizacionales deben ser inculcados a cada uno de los miembros de la institucin,
para que funcionen de manera coordinada.
2.3. Sistema de Variables
Variable: Clima Organizacional
Definicin Conceptual: Para, Brunet y Schilman (2005), el clima organizacional es

un componente multidimensional de elementos al igual que el clima atmosfrico (p.12).
Es decir que, es el ambiente que impera en la institucin, el cual se ve afectado por
diversos factores y elementos que conllevan a un comportamiento determinado. Por lo
tanto, el director debe gerenciar con un estilo positivo que le permita a los docentes
funcionar de manera armnica.
Definicin Operacional: Esta variable se midi a travs de las dimensiones: Tipos,

con los indicadores autoritario, participativo y cooperativo. Adems, la dimensin
Factores, se medi con los indicadores liderazgo directivo, comunicacin y relaciones
interpersonales.
Variable: Desempeo laboral de docentes
Definicin Conceptual: De acuerdo a, Stoner, Freeman y Gilbert (2002), el

desempeo laboral es la medida de la eficiencia y la eficacia de una
organizacin; grado en que alcanza los objetivos acertados (p. 9). En este caso, el
48
docente logra desempearse bien, si es capaz de realizar su trabajo a tiempo,

si luego de haberse planteado una determinada planificacin es capaz de alcanzar los
objetivos.
Definicin Operacional: Esta variable se midi con las dimensiones: Habilidades

que contiene los indicadores: tcnicas, conceptuales y administrativas; y; Estrategias,
para la que se establecieron los siguientes indicadores: actualizacin, participacin en
equipos y socializacin.
Cuadro N 1
Operacionalizacin de las Variables
Objetivo General: Analizar la relacin entre Clima Organizacional y Desempeo Laboral de Docentes en
Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara, estado Zulia.
Objetivos VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES temes
Identificar los tipos de
clima organizacional en 1-3
Autoritario
Centros de Educacin 4-6
Participativo
Inicial, del Municipio Mara, Tipos 7-9
Cooperativo
estado Zulia.
Clima
Organizacional
Determinar los factores del
clima organizacional en Liderazgo directivo 10-12
Centros de Educacin Factores Comunicacin 13-15
Inicial del Municipio Mara, Relaciones interpersonales 16-18
estado Zulia.
Identificar las habilidades
profesionales de los
docentes en el desempeo Tcnicas 19-21
Habilidades
laboral en Centros de Conceptuales 22-24
Profesionales
Educacin Inicial del Administrativas 25-27
Municipio Mara, estado
Zulia. Desempeo
Identificar las estrategias Laboral de
organizacionales aplicadas Docentes
Actualizacin
por los docentes en el 28-30
Participacin en equipos de
desempeo laboral de Estrategias 31-33
trabajo
Centros de Educacin Organizacionales 34-36
Socializacin de valores
Inicial del Municipio Mara, 37-39
organizacionales
estado Zulia.
Establecer la relacin
entre Clima
Organizacional y
Desempeo Laboral de
Se estableci a travs del coeficiente de correlacin de Spearman
Docentes en Centros de
Educacin Inicial del
Zulia.
Fuente: Luengo (2012)
49
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
50
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Este captulo se refiere a la metodologa de la investigacin, en el mismo se

presenta el diseo de la investigacin, tipo de investigacin, poblacin, tcnicas e
instrumentos para la recoleccin de datos, validez y confiabilidad y procedimiento de la
investigacin. En resumen, muestra los pasos a seguir por la investigadora para lograr
los objetivos planteados al inicio de la investigacin.
3.1. Tipo de Investigacin
La investigacin se ubic en el tipo de investigacin descriptiva, la cual es definida

por, Chvez (2007), como:
Aquellas que se orientan a recolectar informaciones relacionadas con el

estado real de las personas, objetos, situaciones o fenmenos, tal cual
como se presentaron en el momento de su recoleccin. Describe lo que se
mide sin realizar inferencias ni verificar hiptesis (p. 135).
Segn se ha citado, se pretende recolectar la informacin relacionada con las

variables y se especificarn sus propiedades tal y como se presentan en la realidad
escolar. Asimismo, fue de tipo correlacional, debido a que determin la relacin entre el
clima organizacional y el desempeo docente. Al respecto Arias (2006), sostiene que en
estas se pretende determinar el grado de relacin o asociacin existente entre dos o
ms variables. En estos estudios, primero se miden las variables y luego mediante la
aplicacin de tcnicas estadsticas, se estima la correlacin (p. 25). De all que, se
busca establecer la relacin entre clima organizacional y desempeo laboral de
docentes en el C.E.I. Ana Mara Campos, C.E.I. Mara Devis de Fuenmayor y el
C.E.I. Juan Carlos Morales del municipio Mara, del estado Zulia.
3.2. Diseo de la Investigacin
Se refiere a la forma como se estudiarn los datos, es un plan a seguir. Para, Ortiz
y Garca (2007), consiste en sealar con toda claridad y precisin el rumbo y la meta;
determinar con todas sus caractersticas el problema a resolver, sera el segundo gran
51
paso; fijar el objetivo que se busca alcanzar; requerimientos que permitirn obtener la
informacin mediante los procesos si ese fuera el caso (p. 95). En este caso, se
seleccion el diseo no experimental, transversal y de campo. Fue no experimental, es
decir, la investigadora no manipular los datos, presentndolos tal y como la poblacin
responda con base al instrumento diseado. Segn, Hernndez, Fernndez y Baptista
(2006), las investigaciones con diseo no experimental se realizan sin la manipulacin
deliberada de variables y en los que solo se observan los fenmenos en su ambiente
natural para despus analizarlos (p. 205).
Al mismo tiempo, es de corte transeccional o transversal, puesto que se acudi a

los centros que conformaron la muestra y administrar el instrumento diseado a la
poblacin sujeto de investigacin en un momento nico, para Hernndez y otros (2006)
mediante este diseo se recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico. Su
propsito es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento
dado (p. 208). Adems, se puede decir que constituye una investigacin de campo, ya
que se visitaron a las instituciones educativas a fin de recabar la informacin, por lo
tanto, la investigadora tendr la posibilidad de conocer de cerca la situacin. Al
respecto Ander-Egg (2001), plantea que estos estudios conciben la posibilidad de
contacto entre el sujeto cognoscente y el objeto que se quiere conocer. De tal modo
que el sujeto aprehende al objeto (p. 53).
3.3. Poblacin
La poblacin segn Arias (2006), es un conjunto finito o infinito de elementos con

caractersticas comunes para los cuales sern extensivas las conclusiones de la
investigacin (p. 81). Para efectos de este estudio, la poblacin qued constituida por
cinco (5) directivos y cuarenta y cuatro (44) docentes, para un total de cuarenta y nueve
(49) sujetos tal y como se observa en el Cuadro N 2.
Cuadro N 2
Distribucin de la Poblacin
Centros educativos Directores Docentes Total
C.E.I. Ana Mara Campos 2 19 21
C.E.I. Mara Devis de Fuenmayor 2 12 14
C.E.I. Juan Carlos Morales 1 13 14
Totales 5 44 49
52
3.4. Muestra
La muestra es una parte significativa de la poblacin. Desde el punto de vista de

Bernal (2006), es la parte de la poblacin que se selecciona, de la cual realmente se
obtiene la informacin para el desarrollo del estudio y sobre la cual se efectuarn la
medicin y la observacin de las variables objeto de estudio (p.165). Sin embargo por
ser muy pequea y de fcil acceso se consider la muestra como censo poblacional, es
decir se tom la totalidad de la poblacin, la misma para Chvez (2007), es aquella
porcin sobre la cual, se tiene acceso y objetivo: es la totalidad de unidades u
observaciones sobre la cual, se da la poblacin accesible (p. 162). Es decir, poblacin
y muestra son la misma.
3.5. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
Las tcnicas e instrumento de recoleccin de datos se refiere a los mecanismos

que la investigadora utiliz para acumular la informacin requerida para describir el
comportamientos de las variables objeto de estudio y as determinar si estn
relacionadas, las cuales segn Bernal (2006), de acuerdo con el mtodo y el tipo de
investigacin a realizar, se utilizan unas u otras tcnicas (p. 175). En este caso, las
tcnicas comprenden una serie de instrumentos para recolectar la informacin, en este
caso, se emplear la encuesta como tcnica y como instrumento un cuestionario, que,
Hernndez y otros (2006), lo definen como un conjunto de preguntas o afirmaciones
(p. 27).
Para efectos de la investigacin se crearon dos (02) instrumentos, uno dirigido al

personal directivo y otro al personal docente, con el propsito de medir las variables
clima organizacional y desempeo docente, conformados por treinta y seis (36) temes
cada uno con preguntas cerradas derivadas del desglose de la variable en dimensiones
e indicadores, las cuales fueron respondidas de acuerdo a las alternativas de respuesta
de la escala Lickert siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca.
Estructuralmente el instrumento contiene 3 temes por indicador, de manera de hacer
una distribucin balanceada. Su estructura consta de tres partes la primera incluye la
identificacin de la Universidad que lo aval, identificacin de la investigadora y el
propsito del instrumento, en la segunda parte se presentaron las instrucciones
generales para su aplicacin y finalmente, se encuentra el listado de temes por
indicadores
53
3.6. Validez
Para determinar la validez de los instrumentos, se sometieron al juicio de cinco

(05) expertos en la materia a fin de evaluar su pertinencia, redaccin y forma. En cuanto
a validez se refiere, Hernndez y otros (2006), plantean que es el grado en que un
instrumento realmente mide la variable que pretende medir (p. 277). En este sentido
para el instrumento diseado se elabor un formato de validacin que se present a
expertos en el rea de investigacin y gestin educativa, con la finalidad de evaluar
objetivamente si su contenido contiene las caractersticas y los elementos necesarios
para recolectar la informacin, verificando la pertinencia de los temes con relacin a la
variable, dimensin e indicadores.
3.7. Confiabilidad
La confiabilidad, segn Hernndez y otros (2006), es el grado en que su

aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto produce resultados iguales (p. 277), es
decir permite saber si el instrumento est apto para su aplicacin. En este sentido, una
vez realizadas las modificaciones sugeridas por los expertos, se aplic una prueba
piloto a diez (10) directivos y docentes del C.E.I. Santa Cruz, los cuales presentan
caractersticas semejantes a los de la poblacin estudiada. Para evaluar la confiabilidad
del instrumento se emple el coeficiente de alfa Cronbach; la cual puede tomar Valores
entre 0 y 1, donde: 0 significa confiabilidad nula y 1 representa confiabilidad total. Se
llev a cabo una prueba piloto para encontrar este coeficiente de acuerdo a la
frmula:
k 1

r S 2 i
k 1 S 2t
Donde:
r = Coeficiente de Cronbach.
k = Nmero de tems
S2i = Varianza de los puntajes de cada tem
S2t = Varianza de los puntajes totales
1= Constante
54
Una vez aplicado el instrumento se calcul un valor de confiabilidad en cada uno

de ellos, dando un valor de r = 0.879, el cual significa que el instrumento utilizado tiene
un grado de confiabilidad alta; representando un instrumento confiable y apto para su
aplicacin. Tal como se observa en la Cuadro N 3.
Cuadro N 3
Anlisis de confiabilidad del instrumento para directivos
****** Method 1 (space saver) will be used for
this analysis ****** Reliability Coefficients
RELIABILITYANALYSIS-SCAL N of Cases = 10,0

E (A L P H A) N of Items = 36
Alpha = 0,879
SPSS. Fuente: Luengo (2012).
Cuadro N 4
Anlisis de confiabilidad del instrumento para docentes
****** Method 1 (space saver) will be used for
this analysis ****** Reliability Coefficients
RELIABILITYANALYSIS-SCAL N of Cases = 10,0

E (A L P H A) N of Items = 36
Alpha = 0,869
SPSS. Fuente: Luengo (2012).
3.8. Anlisis de los Datos
Una vez validado los instrumentos y calculado la confiabilidad se procedi a

aplicarlos a la muestra objeto de estudio, una vez obtenidos los datos, fueron
transferidos a una matriz de doble entrada, para posteriormente analizarlos a
travs de una Estadstica Descriptiva ya que segn Chvez: (2007), el tratamiento
estadstico de un estudio depende del tipo de mtodo de investigacin que se ha
seleccionado, del tipo de operaciones que puedan ejecutar y de la escala de la variable,
(p. 133).
En ese sentido, en funcin de que la presente investigacin es de tipo descriptiva

correlacional, se procedi a un tratamiento estadstico de igual naturaleza,
caracterizndose por obtener una visin global de todo el conjunto de datos agrupando
en el clculo de las frecuencias (Fr) porcentajes (%), y medias aritmticas (x) de las
55
respuestas arrojadas por la poblacin, las cuales se representaran en tablas y grficos,

para luego ser analizadas considerando las categoras del baremo (ver cuadro N 4) y
los supuestos tericos de la investigacin.
Cuadro N 5
Baremo
Criterio Rango Categora
Siempre 4.2 x 5 Muy apropiado
Casi siempre 3.4 x < 4.2 Apropiado
Algunas veces 2.6 x < 3.4 Medianamente
apropiado
Casi nunca 1.8 x < 2.6 Poco apropiado
Nunca 1 x < 1.8 Inapropiado
Por otra parte, para establecer la relacin entre las variables clima organizacional
y desempeo laboral del docente se utiliz el coeficiente de correlacin de Spearman,
mediante la aplicacin del programa estadstico SPSSV. 10.0, y que viene dada
por:
1 6d
2
n(n1)(n1)
3.9. Procedimiento de la Investigacin
Para llevar a cabo la presente investigacin fue necesario: definir el problema

detectado en la institucin educativa antes mencionadas, formular los objetivos de
investigacin, justificando la misma y delimitndola, se inici el proceso de revisin de
antecedentes y las teoras sobre las variables, dimensiones e indicadores. Luego, se
elabor el diseo de la metodologa de la investigacin, en la cual se incluye el
instrumentos destinados a directivos y docentes para conocer el comportamiento de las
variables, el cual una vez validado se realiz la prueba piloto, y obtenido los resultados
se procedi a aplicarlo a la poblacin en estudio, para obtener los resultados,
confrontarlos con los basamentos tericos y generar las conclusiones y las
recomendaciones del estudio.
56
CAPTULO IV
ANLISIS DE LOS RESULTADOS

57
CAPTULO IV
ANLISIS DE LOS RESULTADOS
El presente capitulo presenta el anlisis de los resultados luego de consultar a los

directores y docentes en los Centros de Educacin Inicial, del Municipio Mara, estado
Zulia, sobre clima organizacional y desempeo laboral del docente, con el propsito de
analizar la relacin entre estas variables. Estos resultados se presentan a continuacin
en tablas por indicador lo que permitir una mejor descripcin de los resultados
obtenidos por cada una de las variables objeto de estudio.
Para dar respuesta al objetivo general del que es analizar la relacin entre Clima
Tabla N 1
Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Autoritario
DIMENSIN Tipos de climas organizacionales
INDICADOR Autoritario
1 2 3
TEMES Control de las
Desconfianza Sensibilidad
actividades
MUESTRA Directores Docentes Directores Docentes Directores Docentes
ESTADISTICOS FR % FR % FR % FR % FR % FR %
SIEMPRE 4 80 2 4,55 4 80 4 9,09 0 0 4 9,09
CASI SIEMPRE 1 20 26 59,1 1 20 28 63,6 0 0 28 63,6
ALGUNAS VECES 0 0 10 22,7 0 0 12 27,3 2 40 12 27,3
CASI NUNCA 0 0 6 13,6 0 0 0 0 3 60 0 0
NUNCA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTALES 5 100 44 100 5 100 44 100 5 100 44 100
MEDIA ITEM 4,80 3,55 4,80 3,82 2,40 3,82
MEDIA
4,00 3,73
DIRECTORES/DOCENTES
58
5 4
4.8 3.5 3.82 3.82
4 4.8
3
3 2.5
3.55 Desconfianza Desconfianza
2 2.4
Control de Activ. Control de Activ.
2 1.5
Sensibilidad Sensibilidad
1
1
0.5
0 0
DIRECTORES DOCENTES

directores y docentes en los temes del indicador Autoritario. Fuente: Luengo (2012)
A tales fines el anlisis estadstico, se inicia con la interpretacin de los resultados

de la tabla y grfico N 1, la cual muestra la distribucin frecuencial y porcentual del
indicador autoritario. En el cual se observa una media general de x=4, para el personal
directivo, lo cual se considera apropiado segn el baremo de ponderacin debido a que
a media del indicador se encuentra en el rango de 3.4 x < 4.2, sin embargo para el
personal docente se aprecia una media de x=3.73, las cuales sealan que casi siempre
se evidencia un clima organizacional del tipo autoritario. De ello se infiere, que segn el
80% de los directores existen demostraciones de desconfianza hacia el personal
docente, lo cual es percibido por los docentes casi siempre con un 59.1%.
Por otra parte, el mismo porcentaje de directores el 80% afirma que siempre se
mantiene el control de las actividades que se realizan en la institucin, pero el 63,6% de
los docentes aprecia que casi siempre, adems el mismo nmero de docentes alega
que se muestra escasa sensibilidad a la participacin del personal en la toma de
decisiones, mientras que el 60% afirman de los directores refieren hacerlo casi nunca.
Estos resultados, demuestran que el ambiente de trabajo en el contexto educativo

de los Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara, estado Zulia en su mayora, se
practica un liderazgo autocrtico con el propsito de imponer reglas, normas y valores
organizacionales, asumiendo un comportamiento directivo impositivo con los docentes,
a pesar de que el personal cuenta con una vasta experiencia por los aos de servicio
que registran, por lo que el clima laboral se torna autoritario y en estas condiciones se
fortalecen emociones relacionadas con el miedo entre los docentes a los cuales se les
exige principalmente que cumplan con su deber al impartir las clases sin tomar en
cuenta sus necesidades, inquietudes e intereses para facilitar una gestin ms humana
de la organizacin educativa.
59
Garca (2002), sostiene que el tipo de clima organizacional autocrtico se

fundamenta en un liderazgo en el que el directivo persuade y presiona a los docentes
para que realicen su trabajo, pero solo se debe usar con un grupo o con un docente que
tenga un nivel relativamente bajo de disposicin con respecto a la realizacin de una
tarea determinada.
Tabla N 2
Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Participativo
INDICADOR Participativo
4 5 6
TEMES
Toma de decisiones Ambiente de trabajo Interrelacin
SIEMPRE 4 80 0 0 3 60 0 0 4 80 0 0
CASI SIEMPRE 1 20 6 13,6 2 40 2 4,55 1 20 6 13,6
ALGUNAS VECES 0 0 30 68,2 0 0 28 63,6 0 0 27 61,4
CASI NUNCA 0 0 8 18,2 0 0 14 31,8 0 0 11 25
NUNCA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTALES 5 100 44 100 5 100 44 100 5 100 44 100
MEDIA ITEM 4,80 2,95 4,60 2,73 4,80 2,89
MEDIA
4,73 2,86
DIRECTORES/DOCENTES
5 5
4.8 4.6 4.8
4 4
Toma de Toma de
3 Decisiones 3 Decisiones
2.95 Ambiente de Ambiente de
2.73 2.89
2 Trabajo 2 Trabajo
Interrealcion Interrelacion
1 1
0 0
DIRECTORES DOCENTES

directores y docentes en los temes del indicador Participativo. Fuente: Luengo (2012)
La tabla y grfico N 2, presenta la distribucin frecuencial y porcentual del

indicador participativo, donde se aprecia que los directores de los Centros de Educacin
Inicial del Municipio Mara, estado Zulia con una media de x=4.73 el cual se encuentra
en un rango de categora muy apropiada segn lo establecido en el baremo de 4.2x 5
60
por tanto, se consideran que en las escuelas que se tomaron como muestra existe un
clima organizacional apropiado donde se promueve la participacin del personal
docente en la toma de decisiones, generando un buen ambiente de trabajo que
promueve la interaccin, sin embargo con una media de x=2.86, lo docentes afirman
que el clima laboral es medianamente apropiado segn el baremo de ponderacin
establecido al ubicarse en el rango de 2.6 x < 3.4
Es decir, el 80% de los directores afirma que siempre permiten a los docentes
tomar decisiones especficas de su rol, pero el 68.2% de los docentes coincide
que esto se permite algunas veces. All mismo, se revela que el 60% de los
gerentes educativos afirman que en las escuelas siempre se busca crear un ambiente
de trabajo que ayude al buen desempeo docente, lo cual contrasta con el 63.6% de los
docentes quienes a este tem respondieron con la alternativa de respuesta algunas
veces y adems el 61.4% de estos concuerda en que en la misma frecuencia se
favorece la interaccin entre el personal docente y los dems miembros de la
institucin, mientras que el 80% de los directores afirma que esta interaccin se realiza
siempre.
Los resultados obtenidos desde la perspectiva docente, no son favorables al clima

organizacional de la institucin, debido a que no siempre se est tomando en
consideracin la opinin de los miembros del personal docente y las comunicaciones
con el directivo no fluyen debidamente, lo que estara aumentando an la desconfianza
que se tienen los directores y los docentes, impidiendo entonces la toma de decisiones
especficas en la planificacin de actividades pedaggicas y comunitarias, organizacin
de horarios, asistencia a actividades acadmicas, distribucin presupuestaria de los
recursos econmicos obtenidos por autogestin, programas a ejecutar en la escuela, lo
cual genera poca interaccin entre ambas partes y la se dificulta la delegacin de
tareas.
Por su parte se interpreta desde la posicin del personal directivo que a pesar de
sus esfuerzos realizados y los espacios de participacin ofrecidos para facilitar la
participacin e interaccin entre el personal docente, aun no es suficiente, ante el
contraste de resultados expuestos por el personal docente, por lo que se deduce que
las estrategias de participacin implementadas son insuficientes, inflexibles o poco
pertinentes.
61
Todo ello es contradictorio con lo sealado por Fernndez y Gutirrez (2005),

quienes explican que el clima participativo tiende a asociarse con organizaciones
favorecedoras de la interaccin, la autonoma y la participacin, lo que las hace
normalmente ms flexibles y sensibles al cambio .En este caso, el director como lder,
requiere seguir una administracin ms participativa para obtener ideas, el cual se logra
al hacer participar a los docentes en el establecimiento de los objetivos y la solucin de
los problemas, de seguir esta prctica gerencial es ms fcil ganar ms experiencia y
competencia en el trabajo.
Tabla N 3
Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Cooperativo
INDICADOR Cooperativo
7 8 9
TEMES
Ambiente Toma de decisiones Compromiso
SIEMPRE 5 100 0 0 5 100 0 0 5 100 0 0
CASI SIEMPRE 0 0 9 20,5 0 0 1 2,27 0 0 11 25
ALGUNAS VECES 0 0 10 22,7 0 0 5 11,4 0 0 22 50
CASI NUNCA 0 0 25 56,8 0 0 26 59,1 0 0 10 22,7
NUNCA 0 0 0 0 0 0 12 27,3 0 0 1 2,27
TOTALES 5 100 44 100 5 100 44 100 5 100 44 100
MEDIA ITEM 5,00 2,64 5,00 1,89 5,00 2,98
MEDIA
5,00 2,50
DIRECTORES/DOCENTES
5 5 5
5
5
5
4 4
Ambiente Ambiente
3 3
Toma de 2.98 Toma de
2 decisiones 2 Decisiones
1 Compromiso 1.89
1 Compromiso
0 0
DIRECTORES DOCENTES

directores y docentes en los temes del indicador Cooperativo. Fuente: Luengo
(2012)
62
En relacin, al clima cooperativo, en la distribucin frecuencial y porcentual del

indicador Cooperativo, se muestra una media de x=5, considerado muy apropiado
segn la categora designada en el baremo de ponderacin, al encontrarse los
resultados en el rango de 4.2 x 5 de los cuales se determina que el 100% de los
directores refieren que las escuelas que dirigen siempre se caracterizan por ser
cooperativas, sin embargo, por la media obtenida por los docentes, x=2.50, se
considera medianamente apropiado al ubicarse en el rango entre 2.6 x < 3.4, de lo
cual se interpreta que estos casi nunca perciben un clima cooperativo y otro grupo
significativo refiere que algunas veces se aprecia un ambiente donde se toma en cuenta
al personal docente para tomar decisiones y fortalecer su compromiso con la institucin
escolar.
En ese sentido, los directores en su totalidad consideran que siempre se crea un

ambiente donde el personal se sienta til, se permite la toma de decisiones en todos los
niveles de la institucin y se facilitan espacios que les permita demostrar su
compromiso por la institucin, sin embargo, el 56.8% de los docentes considera que
casi nunca trabajan en un ambiente donde su contribucin satisfacen las necesidades,
en la misma frecuencia el 59.1%, participa en la toma de decisiones, y el 50% de los
docentes revela que algunas veces se demuestra compromiso por parte de sus pares y
de la direccin.
Por lo tanto, al no existir un clima organizacional cooperativo los docentes de los

Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara, estado Zulia casi nunca se sienten
tiles ni estimulados a organizarse bajo la gerencia del director para la realizacin de
determinada labor, as como cumplir con sus actividades, permitiendo adems, que
cada uno realice contribuciones con el otro. Desde la perspectiva docente, esta prctica
se considera inapropiada segn lo expuesto por Mosley, Megginson y Pietri (2005),
debido a que sostienen que el logro en el trabajo se obtiene a partir de personas
comprometidas, la interdependencia a travs de un participacin comn.
No obstante desde los resultados expuestos por el personal directivo, desde una
postura terica converge con Mosley, Megginson y Pietri (2005), sin embargo desde
una perspectiva practica segn los resultados observables en las encuestas aplicadas
al personal docente su actuacin no facilita un ambiente cooperativo en el contexto
educativo, lo cual se puede originar de la prctica de un liderazgo autocrtico que se
ejerce a menudo, tal y como se evidencio anteriormente.
63
Tabla N 4
Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Liderazgo directivo
DIMENSIN Factores
INDICADOR Liderazgo directivo
10 11 12
TEMES Actividades
Responsabilidad coparticipacin
educativas
SIEMPRE 3 60 0 0 4 80 0 0 3 60 0 0
CASI SIEMPRE 2 40 4 9,09 1 20 0 0 2 40 1 2,27
ALGUNAS VECES 0 0 10 22,7 0 0 12 27,3 0 0 26 59,1
CASI NUNCA 0 0 26 59,1 0 0 23 52,3 0 0 9 20,5
NUNCA 0 0 4 9,09 0 0 9 20,5 0 0 8 18,2
TOTALES 5 100 44 100 5 100 44 100 5 100 44 100
MEDIA ITEM 4,60 2,32 4,80 2,07 4,60 2,45
MEDIA
4,67 2,28
DIRECTORES/DOCENTES
4.8
4.8 2.5
4.75 2.4 2.45

Responsabilidad 2.3 Responsabilidad
4.7 2.32
2.2
4.65 Coparticipacion coparticipacion
2.1
4.6 2.07
4.6 4.6 Actividades 2 actividades
4.55 Educativas 1.9 educativas
4.5 1.8
DIRECTORES DOCENTES

directores y docentes en los temes del indicador Liderazgo directivo. Fuente: Luengo
(2012)
En lo que respecta a los factores que intervienen en el clima organizacional,

la tabla y grfico N 4, presenta la Distribucin frecuencial y porcentual del indicador
Liderazgo directivo, en donde se observa que los directores afirman tener siempre un
liderazgo con una media de x=4.67, ubicada en el rango de 4.2 x 5 lo cual se
considera muy apropiado, mientras que los docentes promediaron un puntaje de x=2.28
considerado como medianamente apropiado al ubicarse en el rango entre 2.6 x < 3.4
segn el baremo de ponderacin construido, el cual se asocia con una percepcin de
liderazgo dbil por parte del director.
64
Analizando cada uno de los temes, se tiene que el 60% de los directores
refieren que siempre lideran responsablemente el desempeo del personal
docente, pero el 59.1% de los docentes no concuerda con el personal directivo,
ya que, afirman que casi nunca el director se presenta como un lder. Por
otra parte, dada la opinin del 80% de los gerentes educativos permite la
coparticipacin de los miembros de la organizacin para generar un clima
cooperativo, mientras que los docentes en un 52.3% considera que casi
nunca se genera un liderazgo apropiado, y segn el 60% de los directores estos
siempre apoyan a los docentes en la realizacin de sus actividades educativas, pero el
59.1% de estos los desmiente al afirmar que este apoyo se evidencia solo algunas
veces.
Difcilmente, se podr generar un clima organizacional propicio para las

actividades acadmicas y administrativas si el personal docente no ve en el director un
verdadero lder que transfiera responsabilidades al personal docente, estimule el trabajo
y la toma de decisiones cooperativas, logrando la participacin de todos los miembros
del plantel. De Faria (2006), el liderazgo maximiza la implicacin de todos en la tarea,
el problema a resolver, y permite la coparticipacin ms activa y ms responsable (p.
143).
Tabla N 5
Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Comunicacin
DIMENSIN Factores
INDICADOR Comunicacin
13 14 15
TEMES
Informacin Franqueza Inquietudes
SIEMPRE 3 60 0 0 5 100 0 0 5 100 0 0
CASI SIEMPRE 1 20 2 4,55 0 0 0 0 0 0 0 0
ALGUNAS VECES 1 20 28 63,6 0 0 31 70,5 0 0 10 22,7
CASI NUNCA 0 0 14 31,8 0 0 10 22,7 0 0 22 50
NUNCA 0 0 0 0 0 0 3 6,82 0 0 12 27,3
TOTALES 5 100 44 100 5 100 44 100 5 100 44 100
MEDIA ITEM 4,40 2,73 5,00 2,64 5,00 1,95
MEDIA
4,80 2,44
DIRECTORES/DOCENTES
65
5 5
5 3
4.8 2.5
2
4.6 Informacion Informacion
1.5
Franqueza Franqueza
4.4
4.4 Inquietudes 1 Inquietudes
4.2 0.5
4 0
DIRECTORES DOCENTES

directores y docentes en los temes del indicador Comunicacin. Fuente: Luengo (2012)
Por otro lado, los resultados en cuanto al indicador comunicacin se presentan en

la tabla y grfico N 5. En este, las medias sealan un contraste de opiniones por parte
de los directores y docentes, donde los primeros con una media de x=4.80, considerado
muy apropiado segn la categora establecida en el baremo de ponderacin,
evidencindose que siempre existe una adecuada comunicacin en la escuela, los
docentes por su parte, con una media en promedio de x=2.44 expresan que casi nunca
existe una efectiva informacin dentro de la estructura organizacional, lo cual es poco
apropiado al encontrarse en el rango de 1.8 x < 2.6 segn lo establecido en dicho
baremo.
Particularmente, lo datos apuntan que el 60% de los directores siempre transmiten

informacin oportunamente, mientras que el 63.6% de los docentes afirman que los
directores solo algunas veces transmiten oportunamente la informacin, el total de los
gerentes dice incentivar siempre la franqueza entre las personas en la institucin, pero
esto es observado algunas veces por el 70.5% de los docentes y el 100% de los
directores concuerdan en que siempre se comunican francamente con la otra parte; el
50% de los docentes indican que casi nunca se reconocen sus inquietudes.
Los datos obtenidos, permiten concluir que el factor comunicacin no se desarrolla

de manera satisfactoria en las escuelas objeto de estudio, trayendo consigo graves
consecuencia en el clima organizacional en los Centros de Educacin Inicial del
Municipio Mara, estado Zulia del estado Zulia, tales como la desinformacin, las
percepciones equivocadas, los malos entendidos y la represin de las inquietudes y
necesidades de los docentes que all prestan servicio.
66
Todo ello es negativo y es necesario que se trabaje en pro de implementar un flujo

de comunicacin efectivo ya que segn Chiavenato (2006), la buena comunicacin
garantiza la participacin de las personas de los niveles inferiores en la solucin de los
problemas de la institucin, incentiva la franqueza y la confianza entre los grupos en las
instituciones, y proporciona la informacin as como la comprensin necesarias en la
actividad de las personas.
Tabla N 6
Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Relaciones interpersonales
DIMENSIN Factores
INDICADOR Relaciones interpersonales
16 17 18
TEMES
Trato personal Personalizacin Cualidades
SIEMPRE 3 60 0 0 5 100 0 0 4 80 0 0
CASI SIEMPRE 2 40 0 0 0 0 0 0 1 20 0 0
ALGUNAS VECES 0 0 17 38,6 0 0 7 15,9 0 0 11 25
CASI NUNCA 0 0 22 50 0 0 25 56,8 0 0 24 54,5
NUNCA 0 0 5 11,4 0 0 12 27,3 0 0 9 20,5
TOTALES 5 100 44 100 5 100 44 100 5 100 44 100
MEDIA ITEM 4,60 2,27 5,00 1,89 4,80 2,05
MEDIA
4,80 2,07
DIRECTORES/DOCENTES
5
5 2.5
4.9 2 2.27
2.05
4.8 1.89
4.8 Trato personal 1.5 Trato personal
4.7
Personalizacion Personalizacion
1
4.6 Cualidades Cualidades
4.6
4.5 0.5
4.4 0
DIRECTORES DOCENTES

directores y docentes en los temes del indicador Relaciones interpersonales. Fuente:
Luengo (2012)
67
La tabla y el grfico N 6, presentan la Distribucin frecuencial y porcentual

del indicador Relaciones interpersonales, en donde se ve la misma tendencia
de los resultados anteriores, segn la media referida por los directores de 4,80
afirman que las relaciones interpersonales de los Centros de Educacin
Inicial del Municipio Mara, estado Zulia siempre son armoniosas y positivas,
lo cual se considera muy apropiado segn las categoras definidas en el
baremo, sin embargo, la media aritmtica reflejada por el personal docente,
result de 2,07, encontrndose en el rango de 2.6 x < 3.4 lo cual, se sita en el
baremo como medianamente apropiado, esto se evidencia, al observar que la mayora
manifest lo contrario, por tanto afirman que casi nunca se manifiestan estas
caractersticas.
En ese sentido, por una parte el 60% de los directores afirma que siempre
promueve conversaciones con el personal docente para encontrar aspectos
comunes que les permitan evitar discusiones y malos entendidos, asimismo, el 100 %
afirma que todo el tiempo se da un trato personalizado a los miembros de la
organizacin y segn el 80% de ellos se fomenta en los docentes la demostracin de
sus cualidades. Pero por el contrario los docentes exponen en un 50% que los
directivos casi nunca les dan un trato personal, el 56.8% asegura que casi nunca se
practica la personalizacin y el 54.5% revelo que casi nunca se reconocen sus
cualidades.
Desde esta perspectiva, Valls (2006), sugiere que para lograr excelentes
relaciones interpersonales se debe buscar un trato persona a persona, encontrar lo que
se tiene en comn, librarse de prejuicios, valorar la integridad de otras personas,
ponerse en la piel de los dems ante una agresin, procurar aclarar las cosas y evitar
discusiones.
68
Tabla N 7
Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Tcnicas
DIMENSIN Habilidades Profesionales
INDICADOR Tcnicas
19 20 21
TEMES Herramientas Conocimientos Aplicacin de la
tecnolgicas tecnolgicos tecnolgica
SIEMPRE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CASI SIEMPRE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ALGUNAS VECES 3 60 8 18,2 2 40 8 18,2 1 20 10 22,7
CASI NUNCA 2 40 32 72,7 3 60 36 81,8 4 80 34 77,3
NUNCA 0 0 4 9,09 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTALES 5 100 44 100 5 100 44 100 5 100 44 100
MEDIA ITEM 2,60 2,09 2,40 2,18 2,20 2,23
MEDIA
2,40 2,17
DIRECTORES/DOCENTES
2.6 2.25
2.5 2.2
Herramientas Herramientas
2.4 tecnologicas Tecnologicas
2.15
2.3 Conocimientos Conocimientos
Tecnologicos 2.1 Tecnologicos
2.2
Aplicacion de la Aplicacion de la
2.1 Tecnologia 2.05
Tecnologia
2 2
DIRECTORES DOCENTES

directores y docentes en los temes del indicador Tcnicas. Fuente: Luengo (2012)
A partir de la tabla y el grfico N 7, se inicia el anlisis de los resultados de la

variable desempeo laboral, comenzando con el indicador tcnicas de la dimensin
habilidades profesionales de los docentes, en donde se puede observar que la media
aritmtica tanto de los directores como de los docentes se encuentran en el rango de
1.8 x < 2.6 situndose en el baremo de ponderacin como poco apropiado,
considerando que admiten que no dominan las herramientas tecnolgicas, por tanto sus
conocimientos son limitados as como su aplicacin en el entorno escolar.
Por una parte el, el 60% de los directores afirman que los docentes algunas veces
utilizan las herramientas tecnolgicas para el logro del cambio del ambiente
organizacional, pero el 72.7% de los docentes revela que casi nunca las utilizan. Por
69
otra parte, el 60% de los directores sealan que casi nunca los docentes demuestran
conocimientos bsicos de conocimientos tecnolgicos mientras que el 81.8% no lo
demuestra debido a que no lo posee, adems el 80% de los gerentes consideran que el
personal docente casi nunca emplean diversos recursos tecnolgicos en su desempeo
laboral y el 77.3% de los docentes lo corrobora.
Esta situacin, es insatisfactoria debido a que los avances tecnolgicos

han venido incorporndose como competencia de la profesin docente y
requiere del desarrollo constante de esta habilidad para mejorar su
desempeo laboral tanto a nivel administrativo como pedaggico, lo que revela, una
falta de acceso o de resistencia natural hacia el desarrollo de habilidades tecnolgicas
por parte de docentes y directores.
Al respecto Robbins y DeCenzo (2008), sealan que las habilidades tecnolgicas

son las herramientas, procedimientos y tcnicas que son nicas para su situacin
especializada. De all que, las habilidades tecnolgicas del docente estn
representadas por los conocimientos bsicos acerca de sistemas que utiliza o puede
utilizar para facilitar experiencias significativas de aprendizaje, para ello, es necesario
que domine el uso de las computadora, la red Internet, herramientas ofimticas y
recursos interactivos y multimediales, adems, del tradicional uso de la tiza o
marcador y el pizarrn.
Tabla N 8
Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Conceptuales
INDICADOR Conceptuales
22 23 24
TEMES
Actividades talleres Interdependencia
SIEMPRE 0 0 8 18,2 0 0 0 0 0 0 44 100
CASI SIEMPRE 0 0 32 72,7 0 0 0 0 1 20 0 0
ALGUNAS VECES 2 40 4 9,09 0 0 14 31,8 4 80 0 0
CASI NUNCA 3 60 0 0 5 100 30 68,2 0 0 0 0
NUNCA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTALES 5 100 44 100 5 100 44 100 5 100 44 100
MEDIA ITEM 2,40 4,09 2,00 2,32 3,20 5,00
MEDIA
2,53 3,80
DIRECTORES/DOCENTES
70
3.5 5
3 5
3.2 4
2.5 Actividades
4.09
2 2.4 Actividades 3
2 Talleres
1.5 Talleres
2 2.32
1 Interdependencias
Interdependenci
1
0.5 as
0 0
DIRECTORES DOCENTES

directores y docentes en los temes del indicador Conceptuales. Fuente: Luengo (2012)
En lo que se refiere al habilidades conceptuales, la distribucin frecuencial y

porcentual del indicador se observa la tabla y grfico N 8, muestra que los
docentes afirman que participan en actividades, talleres y son interdependientes
entre s, lo cual se refleja en la media aritmtica que al promediar los puntajes se
aprecia que se enmarca en x=3.80 resultando ser apropiado segn la categora
establecida en el baremo de ponderacin, sin embargo los directores contradice esta
afirmacin como se puede interpretar en la media aritmtica obtenida a travs de sus
respuestas la cual fue de x=2.53 considerada como poco apropiada al encontrarse en el
rango de 2.6x< 3.4
En atencin a los datos obtenidos por tem, se tiene que el 60% de los directores
afirman que casi nunca los docentes coordinan las actividades acadmicas, y los
docentes manifiestan en un 72.7% coordinarlos casi siempre. Por otra parte, el total de
los gerentes educativos revelan que los docentes casi nunca organizan talleres con el
fin de ampliar el conocimiento, y hacerlo ms significativo, lo cual es admitido por el
68.2% de ellos. As mismo, los directores en 80% concuerdan que el personal docente
algunas veces ven a la institucin como una organizacin interdependiente, opinin
adversa a la de los docentes quienes afirman que siempre la ven desde esta
perspectiva.
Esta contraposicin de resultados evidencia que el personal directivo

percibe que el personal docente se le dificulta coordinar sus intereses y los de los
estudiantes, conocer el currculo, plantearse nuevas situaciones educativas
cada ao escolar, aunque sea con el mismo contenido programtico, lo cual puede
71
interpretarse que el personal directivo, contempla las mismas carencias y se

le dificulta su rol de acompaamiento y seguimiento para facilitarle a los
docentes espacios para mejorar sus habilidades conceptuales, as como,
apoyarse en Universidades o expertos que puedan coadyuvar a desarrollar
dichas habilidades, evitando de esta manera la monotona y al manejo
ortodoxo de los conocimientos en los Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara,
estado Zulia
De acuerdo con lo expuesto por Gitman y McDaniel (2007), estos resultados

divergen de sus postulados, ya que, ellos refieren que, las habilidades conceptuales
incluyen la capacidad para ver a la organizacin como un todo, entender la
interdependencia que existe entre sus distintas partes y evaluar la relacin de la
misma con el contexto exterior.
Por ello, los docentes deben tener la capacidad de observar el hecho educativo,
las capacidades de los estudiantes, sus necesidades, y enfocarse en el aprendizaje
como un todo, como un proceso integral, el cual a futuro dar sus frutos, al egresar de
la institucin con capacidad para entender, comprender y reflexionar acerca de diversas
situaciones que se presenten en su vida cotidiana.
Tabla N 9
Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Administrativas
INDICADOR Administrativas
25 26 27
TEMES
Planificacin Escenarios Estrategias
SIEMPRE 0 0 44 100 0 0 6 13,6 0 0 0 0
CASI SIEMPRE 0 0 0 0 4 80 38 86,4 0 0 6 13,6
ALGUNAS VECES 5 100 0 0 1 20 0 0 5 100 38 86,4
CASI NUNCA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NUNCA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTALES 5 100 44 100 5 100 44 100 5 100 44 100
MEDIA ITEM 3,00 5,00 3,80 4,14 3,00 3,14
MEDIA
3,27 4,09
DIRECTORES/DOCENTES
72
4 5
3.5 5
3.8 4
3 4.14
2.5 3 3 Planificacion 3 Planificacion
2 3.14
Escenarios Escenarios
1.5 2
Estrategias Estrategias
1
1
0.5
0 0
DIRECTORES DOCENTES

directores y docentes en los temes del indicador Administrativas. Fuente: Luengo
(2012)
Seguidamente, la tabla y grfico N 9, presenta la distribucin frecuencial y

porcentual del indicador Habilidades Administrativas donde se aprecia que la media
aritmtica correspondiente al personal directivo entrevistado refleja que x=3,27 en
promedio respondi que en las escuelas del municipio Mara del estado Zulia cumplen
con la planificacin acadmica, al ubicare este valor en el rango de 2.6 x < 3.4, se
considera que los resultados son mediantemente apropiados y algunas veces se
analizan diferentes escenarios y estrategias para lograr un fin deseado, mientras que la
media aritmtica de los docentes entrevistados, resulta ser ms elevada registrando
x=4,09 lo cual se considera apropiado
Estos resultados, son parcialmente similares y su promedio se puede considerar

medianamente satisfactorios debido que es importante que tanto los docentes como el
personal directivo, transiten diferentes escenarios pero tambin lo es, que se destaquen
en la elaboracin de planificaciones y en la bsqueda de distintas formas de evaluacin
para poder tener orden y accin en las tareas que le han asignado, y las que se hayan
propuesto realizar, es decir se trata de accionar todo aquello que se ha planificado y
cumplirlo de manera eficiente
En atencin a ello, los resultados evidenciados convergen con lo expuesto con

Luthe (2006), es un proceso continuo de decisiones presentes, orientadas al futuro,
analizando diferentes escenarios posibles, evaluando el riesgo y las implicaciones en
cada una de dichos escenarios, estableciendo diferentes estrategias y seleccionando la
ms adecuada para lograr el fin deseado (p. 54).
73
Tabla N 10
Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Actualizacin
DIMENSIN Estrategias Organizacionales
INDICADOR Actualizacin
28 29 30
TEMES
Actitud positiva Innovaciones Formacin docente
SIEMPRE 0 0 0 0 0 0 6 13,6 0 0 0 0
CASI SIEMPRE 0 0 7 15,9 0 0 12 27,3 0 0 0 0
ALGUNAS VECES 0 0 8 18,2 2 40 26 59,1 0 0 35 79,5
CASI NUNCA 5 100 29 65,9 3 60 0 0 5 100 9 20,5
NUNCA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTALES 5 100 44 100 5 100 44 100 5 100 44 100
MEDIA ITEM 2,00 2,50 2,40 3,55 2,00 2,80
MEDIA
2,13 2,95
DIRECTORES/DOCENTES
4
2.4
2.4 3.5
2.3 3.55
Actitud Positiva 3 Actitud Positiva
2.2 2.5 2.8
2.1 Innovaciones 2 2.5 Innovaciones
1.5
2
2 2 Formacion 1 Formacion
1.9 Docente 0.5 Docente
1.8 0
DIRECTORES DOCENTES

directores y docentes en los temes del indicador Actualizacin. Fuente: Luengo (2012)
A continuacin se interpretan las respuestas emitidas en relacin a la dimensin

Estrategia y como primer indicador la actualizacin. Como se puede ver en la tabla y
grfico N 10, Distribucin frecuencial y porcentual del indicador, la media de los
directores fue de x=2.13 y la de los docentes de x=2.95, situndose en el baremo de
ponderacin ambos valores en el rango de 2.6 x < 3.4 lo que se considera apropiado,
es decir los primeros revelan que los docentes casi nunca se actualizan, mientras que
los docentes afirman que lo hacen algunas veces.
74
Por lo tanto, ambos resultados son poco satisfactorios, ya que, a partir de los
resultados obtenidos, se tiene que el 100% de los directores considera que los
docentes casi nunca mantienen una actitud mental positiva con los cambios del
currculo, afirmacin que es compartida por el 65.9% de los docentes. Segn la opinin
de los docentes el 59.1% se sincer y revel que algunas veces se mantienen al tanto
de las innovaciones en materia educativa, lo cual tambin es percibido por el 60% de
los directores. Por otro lado, el 100% de los gerentes coincide en que los docentes casi
nunca replantean su formacin docente en funcin de los cambios del currculo, sin
embargo estos en un 79.5% dicen hacerlo algunas veces.
La falta de actualizacin por parte de los docentes los mantienen al margen de los
adelantos cientficos y tecnolgicos que ocurren, de all la necesidad de prestar mayor
atencin a su formacin profesional, ya que al cabo de unos pocos aos puede caerse
en la obsolescencia, como dira Aguilar (2003), aquellas personas u organizaciones
que permanecen inalterables, en un no muy largo espacio de tiempo acaban por
desaparecer o por convertirse en marginales.
Tabla N 11
Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Participacin en equipos de trabajo
INDICADOR Participacin en equipos de trabajo
31 32 33
TEMES Integracin del
Mesas de trabajo Acciones conjuntas
personal
SIEMPRE 0 0 0 0 0 0 15 34,1 0 0 0 0
CASI SIEMPRE 0 0 18 40,9 1 20 29 65,9 0 0 29 65,9
ALGUNAS VECES 0 0 26 59,1 4 80 0 0 5 100 15 34,1
CASI NUNCA 5 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NUNCA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTALES 5 100 44 100 5 100 44 100 5 100 44 100
MEDIA ITEM 2,00 3,41 3,20 4,34 3,00 3,66
MEDIA
2,73 3,80
DIRECTORES/DOCENTES

75
3.5 5
3
4 4,34
2.5 3,20 Mesas de trabajo Mesa de Trabajo
2 3
Integracion del Integracion del
1.5 3,00 3,66
2,00 personal 2 3,41 Personal
1 acciones Acciones
conjuntas 1
0.5 Conjuntas
0 0
DIRECTORES DOCENTES

directores y docentes en los temes del indicador Participacin en equipos de trabajo.
La tabla y grfico N 11, presenta la distribucin frecuencial y porcentual del

indicador Participacin en equipos de trabajo. Evidencindose que la media para los
directores se encuentra con un valor de x=2.73 ubicada en el rango de 2.6 x < 3.4 con
una categora medianamente apropiada y para los docentes de x=3.80, en el rango
3.4x<4.2 resultando ser apropiada.
Estos resultados se derivan de los porcentajes que describen que la totalidad de

los directores en su totalidad concuerdan que los docentes casi nunca organizan mesas
de trabajo para aprender acerca de determinado aspecto novedoso, segn el 80%
algunas veces propicia la integracin del personal en crculos de calidad y el 100%
considera que los docentes algunas veces promueve acciones conjuntas con la
direccin para lograr mejorar la organizacin. Sin embargo, aun cuando el 59.1% afirma
no organizar mesas de trabajo con regularidad, el 65.9% asegura que casi siempre
propicia la integracin y busca desarrollar acciones conjuntas.
De ello se infiere que los directores de los Centros de Educacin Inicial del
Municipio Mara, estado Zulia no se sienten satisfechos por la participacin en equipos
de trabajo por parte de los docentes por ello los gerentes deben impulsar nuevos retos
al personal, todo ello mediante dinmicas de integracin, considerando la opinin de los
docentes, con el objetivo de elevar el desempeo del profesional de la docencia ya que
este es una estrategia que segn Chiavenato (2007), opera mediante un proceso
participativo de toma de decisiones, tareas compartidas y responsabilidad por el
trabajo.
76
Tabla N 12
Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Socializacin de valores
organizacionales

INDICADOR Socializacin de valores organizacionales
34 35 36
TEMES Logro de los
Creencias y valores Consonancia
objetivos
SIEMPRE 0 0 0 0 1 20 44 100 0 0 0 0
CASI SIEMPRE 0 0 10 22,7 1 20 0 0 1 20 41 93,2
ALGUNAS VECES 5 100 27 61,4 3 60 0 0 4 80 3 6,82
CASI NUNCA 0 0 7 15,9 0 0 0 0 0 0 0 0
NUNCA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTALES 5 100 44 100 5 100 44 100 5 100 44 100
MEDIA ITEM 3,00 3,07 3,60 5,00 3,20 3,93
MEDIA
3,27 4,00
DIRECTORES/DOCENTES
4 5
3.5
4
3 3,60 Creencias y 5,00 Creencias y
2.5 valores 3 Valores
2 3,00 3,20 Logro de los Logro de los
Objetivos 2 3,07 3,93 Objetivos
1.5
1 Consonancia Consonancia
1
0.5
0 0
DIRECTORES DOCENTES

directores y docentes en los temes del indicador Actualizacin. Fuente: Luengo (2012)
En relacin al anlisis estadstico descriptivo por indicador, se presenta la tabla y

grfico N 12, donde se aprecia la Distribucin frecuencial y porcentual del indicador
Socializacin de valores organizacionales. En el cual, se distingue que la media
obtenida para el personal directivo resulto ser x=3.27 y para los docentes de x=4,
valores que se consideran apropiados a ubicarse en el rango de 3.4 x < 4.2, por
consiguiente, los resultados porcentuales, demuestran que el 100% de los directores al
igual que el 61.4% de los docentes consideran que estos ltimos algunas veces
comparten las mismas creencias y valores de la institucin.
77
El 60% de los gerentes afirman que algunas veces los docentes aportan lo mejor
de s para el logro de los objetivos organizacionales, pero estos dicen hacerlo siempre y
el 80% de los directores concuerda que los docentes algunas veces cumplen su labor
en consonancia con los requerimientos de la poblacin estudiantil, lo cual no contrasta
con la opinin del 93.2% de los docentes que manifiestan que casi siempre lo hacen.
Segn los resultados obtenidos la socializacin de valores organizacionales por

parte de los docentes no es vista por los directivos como una estrategia donde estos
se destaquen, porque no estn comprometidos con la institucin con su misin y su
visin trayendo consigo una conducta y una productividad pasiva, Prez (2006),
expresa que cuando un docente vive su diaria tarea como una capacidad que le obliga
a un servicio, est no slo ayudando a adquirir conocimientos y destrezas, sino que
est dando sentido a su misin, est educando, est ayudando a ser.
Tabla N 13
Distribucin de Medias Aritmticas de las Variables Clima Organizacional y Desempeo
Laboral de los Docentes
Variables CLIMA ORGANIZACIONAL DESEMPEO LABORAL DE LOS DOCENTES
Dimensiones TIPO DE CLIMA FACTORES HABILIDADES ESTRATEGIAS

PARTICIPATIVO
COOPERATIVO
AUTORITARIO
LIDERAZGO
RELAC INT
TECNICAS
COMUNIC
Indicadores
SOCIALIZ
CONCEP
ACTUAL
PARTIC
ADMIN
Xindicador 3.87 3.80 3.75 3.48 3.62 3.44 2.29 3.17 3.68 2.54 3.27 3.64
Xdimension 3.80 3.51 3.04 3.15
Xvariable 3.66 3.10
En atencin a los resultados obtenidos en la tabla N 13, se aprecia la distribucin

de las medias aritmticas de las variables de estudio, donde se aprecia que el tipo de
clima autoritario se encuentra en el rango de 3.4 x < 4.2, lo cual se considera
apropiado, al igual que el indicador participativo y cooperativo, resultando un valor para
la dimensin de x=3.80, considerndose como apropiado, as mismo se distinguen los
factores de liderazgo, comunicacin y relaciones interpersonales con una media de
x=3.51, de lo cual resulta un valor para la variable de 3.66. De estos resultados se
78
infiere que el tipo de liderazgo predominante en los Centros de Educacin Inicial del
Municipio Mara, estado Zulia, es el autoritario con nfasis en la comunicacin
Asimismo, se aprecia, que las medias aritmticas para la dimensin habilidades se

encuentran en el rango de 2.6 x < 3.4 para los indicadores tcnicas y conceptuales lo
cual se sita en el baremo de ponderacin en la categora de medianamente apropiado,
mientras que para el indicador administrativas se ubica en el rango de 3.4 x < 4.2 lo
cual es apropiado. De lo que se infiere que existen debilidades en personal en cuanto a
sus habilidades relacionadas con el conocimiento y aplicacin de tecnologas, as como
de los procedimientos administrativos y pedaggicos. Por su parte, para la dimensin
de estrategias se aprecia que las medias aritmticas estn distribuidas en el baremo de
ponderacin en el rango de 2.6 x < 3.4 considerado medianamente apropiado por lo
que se requiere fortalecer la estrategia de socializacin al tener una media ms alta
para ese indicador y profundizar en la de participacin y actualizacin, por lo que
requieren ser atendidas como prioridad.
Estos resultados medianamente se corresponden con lo expuesto con Chiavenato

(2001) quien plantea que el clima laboral depende del estilo de liderazgo que asuma el
director y de su relacin con el personal, lo cual permite trabajar en un ambiente sano,
entusiasta y dinmico.
Tabla N 14
Correlacin entre las variables clima organizacional y desempeo docente
Desempeo
Clima Laboral de
Organizacional Docentes
Rho de Clima Coeficiente de
1,000 0,726 (**)
Spearman Organizacional correlacin
Sig. (bilateral) . 0,01
N 49 49
Desempeo Coeficiente de
Laboral de correlacin 0,726 (**) 1,000
Docentes
Sig. (bilateral) 0,01 .
N 49 49
** La correlacin es significativa al nivel 0,01
Con el propsito de determinar el grado de relacin entre Clima Organizacional y

Desempeo Laboral de Docentes en Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara,
79
estado Zulia, se realiz una prueba de correlacin de Spearman. Al aplicar la formula se

obtuvo un coeficiente de Spearman de ,726 a un nivel de 0.01 lo cual indica que hay
una relacin alta y estadsticamente significativa entre las variables objeto de
investigacin en las instituciones C.E.I. Ana Mara Campos, C.E.I. Mara Devis de
Fuenmayor y el C.E.I. Juan Carlos Morales del municipio Mara, del estado Zulia.. De
acuerdo con este resultado a medida que aumentan los valores de la variable clima
organizacional aumenta de forma significativa los valores de la variable
desempeo laboral. Es decir, si en centros de Educacin Inicial del Municipio Mara
objetos de estudio se fomenta un clima organizacional armonioso y consonante con las
necesidades del personal, se podr promover un buen desempeo laboral por parte de
los docentes.
80
CONCLUSIONES
Luego de analizar los resultados obtenidos se desprenden de ellos las siguientes

conclusiones en funcin de los objetivos de la investigacin.
El tipo de clima organizacional identificado en los Centros de Educacin Inicial, del

Municipio Mara, estado Zulia, es el autoritario, percibindose por parte de los docentes
desconfianza desde la gerencia de la institucin al controlar todas las actividades
mostrando frecuentemente desinters por la participacin del personal en la toma de
decisiones. Evidencindose una alineacin en la percepcin del tipo de clima que se
genera en estas organizaciones objeto de estudio en las que directivos y docentes no
estn sensibilizados por un ambiente de trabajo como factor determinante en el
desempeo laboral.
En lo que respecta al segundo objetivo especifico, se determin que en

los Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara, estado Zulia, los
factores del clima organizacional evidenciados segn referencia del personal
directivo que su liderazgo es apropiado, debido a que muestran ser responsables,
promueven la coparticipacin y la participacin del personal docente en las
actividades educativas, aunado a que su comunicacin es muy positiva debido
a que siempre proporcionan informacin, de forma franca para responder ante
cualquier inquietud, por tanto las relaciones interpersonales se caracterizan
por un buen trato donde prevalece la personalizacin y se resaltan las cualidades del
personal.
No obstante, el personal docente contrasta significativamente con la percepcin

del personal directivo considerando que manifiestan que casi nunca demuestra un
liderazgo responsable, al no promover la coparticipacin sustentada en la comunicacin
necesaria para develar sus inquietudes, as como personalizar las relaciones de tal
forma de que se pueda descubrir sus habilidades y cualidades profesionales e
individuales. Este contraste de evidencias demuestra diferencias significativas entre la
accin directiva y la percepcin de los docentes lo cual impacta de manera directa en el
clima organizacional, de las escuelas de educacin inicial del Municipio Mara del estado
81
Zulia en cuanto a los factores de liderazgo, comunicacin y relaciones interpersonales

que son determinantes en la productividad laboral y el logro de los objetivos
organizacionales.
Los docentes de los Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara, estado Zulia,
en relacin a sus habilidades profesionales se identificaron con una ocasional presencia
al no incorporar la tecnologa en el acto pedaggico y desde el aspecto conceptual
estos se encuentran desvinculados de la actualizacin para su formacin terica
permanente lo cual produce una prctica educativa con carcter tradicional debido al
escaso acompaamiento de los directores para coadyuvar al desarrollo de estas
habilidades profesionales en los docentes.
Las habilidades profesionales administrativas del docente de las instituciones

objeto de estudio estn evidenciadas a travs de la planificacin flexible y permanente
que les permite enfrentar diferentes escenarios con estrategias para lograr sus objetivos
como profesionales de la educacin para lograr el fin deseado.
Como estrategias organizacionales aplicadas por los docentes en los Centros de

Educacin Inicial del Municipio Mara, estado Zulia, se identificaron en algunas
ocasiones la actualizacin, la participacin en equipo y la socializacin de valores lo
cual demuestra el bajo nivel de compromiso con su desempeo laboral al desatender
su formacin permanente requerida para el proceso de participacin en la toma de
decisiones que orienta los cambios dirigidos al desarrollo de la organizacin bajo un
clima organizacional en el cual predominen los valores y un ambiente armnico como
factor determinante del logro de los objetivos educacionales.
Se evidenci que existe una relacin alta y estadsticamente significativa entre las
variables clima organizacional y desempeo laboral del docente en Centros de
Educacin Inicial del Municipio Mara, estado Zulia, puesto que a medida que aumentan
los valores de la variable clima organizacional aumentar de forma significativa los
valores de la variable desempeo laboral. Es decir, en la medida que se fomente un
clima organizacional armonioso y consonante con las necesidades del personal, el
desempeo laboral por parte de los docentes ser apropiado y mejorara significativa y
proporcionalmente sus habilidades tcnicas, conceptuales y administrativas, as como,
las estrategias de actualizacin, participacin en equipos de trabajo y socializacin de
valores organizacionales.
82
RECOMENDACIONES
Ante estas conclusiones se plantean una serie de recomendaciones dirigidas al

personal directivo por cuanto es el encargado de liderar, gerenciar y promover un clima
organizacional conson con los objetivos de la institucin:
Es necesario que el director se apoye en la experiencia universitaria para buscar

expertos en relaciones interpersonales y gestin educativa que les permita desarrollar
un plan de formacin y gestin de cambio organizacional en el marco del Proyecto
Educativo Integral Comunitario con el propsito de crear un clima laboral positivo para
la participacin y cooperacin que ayude al personal docente a crecer y a alcanzar sus
metas de acuerdo con los intereses de la organizacin.
Compartir los resultados de esta investigacin con la poblacin objeto de estudio

para elevar su consciencia en atencin a los resultados obtenidos de tal manera, que
tanto directivos como docentes de los Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara,
estado Zulia, trabajen en equipo y junto asumir la responsabilidad de mejorar las
relaciones interpersonales, mostrar apoyo en las actividades que realizan, hacer crticas
constructivas, fomentar la armona en las actividades escolares.
Se hace necesario, implementar un plan de formacin permanente donde se

detecten inicialmente las necesidades de formacin, se planifiquen en conjunto los
planes de accin y se promuevan estrategias de comunicacin asertiva, couching,
equipos de alto desempeo, entre otras ya validadas en otras investigaciones en el
contexto educativo para que tanto el personal directivo conjuntamente con el
cuerpo de docentes que integran las instituciones estudiadas, fomenten nuevas
estrategias organizacionales que conduzcan a desarrollar un clima mas armnico,
donde se brinde atencin mutua a todos los miembros del personal en forma prudente y
responsable.
Solicitar a las autoridades competentes que tome en cuenta a los Centros de

Educacin Inicial del Municipio Mara, estado Zulia, en la planificacin de actividades
acadmicas en el marco de las polticas educativas para que el personal directivo tenga
oportunidades de compartir conocimientos, conocer otras prcticas docentes, y a partir
83
de un proceso de reflexin sobre la accin estos puedan tomar decisiones orientadas

a desarrollar las habilidades profesionales y estrategias docentes para la incorporacin
de la tecnologa y los avances del conocimiento dentro de la planificacin
administrativa.
Formalizar redes de apoyo docente entre los Centros de Educacin Inicial del
Municipio Mara, estado Zulia, para en conjunto disear estrategias organizacionales
para el desarrollo de competencias tecnolgicas que les permitan al personal docente
proyectarse como capital humano de alto rendimiento, lo cual es de vital importancia
para incrementar la efectividad y la productividad redundando en beneficio de los
estudiantes que es la razn de ser de las organizaciones educativas.
Establecer lineamientos, normas y reglas vinculadas al desarrollo de un

clima organizacional que permita un desempeo del docente con un nivel de
excelencia.
84
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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88
ANEXOS
89
ANEXO 1
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIN DE EXPERTOS

90
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEO LABORAL DEL DOCENTE

EN CENTROS DE EDUCACIN INICIAL
Tesis de Grado para optar al ttulo de Magster en Educacin.

Mencin Gerencia de Organizaciones Educativas.
(INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIN DE EXPERTOS)
Autora: Lcda. Yubisay Luengo

Tutora: Dra. Mara Valbuena
Maracaibo, marzo 2012

91
Maracaibo, Marzo de 2012
Ciudadano (a):
Presente.-
Este instrumento tiene como objeto obtener informacin para la realizacin del
estudio titulado CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEO LABORAL DE
DOCENTES EN CENTROS DE EDUCACIN INICIAL. Agradezco llenar anexo con las
sugerencias y observaciones que tenga a bien dispensar para la validacin del
contenido de este instrumento, las cuales se tomarn en cuenta para realizar mejoras
en el trabajo de investigacin mencionado.
Gracias por su colaboracin y aporte, quedo en espera en el menor tiempo que le

sea posible.
Atentamente,
Lcda. Yubisay Luengo

92
INSTRUMENTO PARA LOS DIRECTIVOS
Usted como Director(a) considera que la escuela se caracteriza por ALTERNATIVAS

tener un clima organizacional donde se:

Dimensin: Tipos S CS AV CN N
Indicador: Autoritario (5) (4) (3) (2) (1)
1. Demuestra desconfianza hacia el personal docente.
2. Mantiene el control de las actividades que realizan los docentes.
3. Muestra poca sensibilidad a la participacin del personal en la toma de
decisiones.
Indicador: Participativo
4. Permite a los docentes tomar decisiones especficas de su rol.
5. Crea un ambiente de trabajo que ayuda al buen desempeo docente.
6. Favorece la interaccin entre el personal docente y los dems miembros
de la institucin.
Indicador: Cooperativo
7. Crea un ambiente donde los empleados se sientan tiles.
8. Permite la toma de decisiones en todos los niveles de la institucin.
9. Demuestra compromiso por la institucin.
Dimensin: Factores
Indicador: Liderazgo directivo
10. Lidera responsablemente el desempeo del personal docente.
11. Permite la coparticipacin de los miembros de la organizacin para
generar un clima cooperativo.
12. Apoya a los docentes en la realizacin de sus actividades educativas.
Indicador: Comunicacin
13. Transmite informacin oportunamente.
14. Incentiva la franqueza entre las personas en la institucin
15. Escucha inquietudes del personal.
Indicador: Relaciones interpersonales
16. Promueve el trato persona a persona.
17. Da un trato personalizado a los miembros de la organizacin.
18. Fomenta en los docentes la demostracin de sus cualidades.
Usted como director considera que los docentes
Variable: Desempeo Laboral de Docentes
Dimensin: Habilidades Profesionales
Indicador: Tcnicas
19. Utilizan las herramientas tecnolgicas para el logro del cambio del
ambiente organizacional.
20. Poseen conocimientos bsicos de recursos tecnolgicos.
93
21. Emplean diversos recursos tecnolgicos en su desempeo laboral.

Indicador: Conceptuales
22. Coordinan las actividades acadmicas.
23. Organizan talleres con el fin de ampliar el conocimiento, y hacerlo ms
significativo.
24. Ven a la institucin como una organizacin interdependiente.
Indicador: Administrativas
25. Planifican las actividades.
26.Analizan diferentes escenarios posibles evaluando las implicaciones.
27. Establecen diferentes estrategias para lograr el fin deseado por la
institucin.
Dimensin: Estrategias Organizacionales
Indicador: Actualizacin
28. Mantienen una actitud mental positiva con los cambios del currculo.
29. Se mantienen al tanto de las innovaciones en materia educativa.
30. Replantean su formacin docente en funcin de los cambios del
currculo.
Indicador: Participacin en equipos de trabajo
31. Organizan mesas de trabajo para aprender acerca de determinado
aspecto novedoso.
32. Propicia la integracin del personal en crculos de calidad.
33. Promueve acciones conjuntas la direccin para lograr un clima
organizacional agradable.
Indicador: Socializacin de valores organizacionales
34. Comparte las mismas creencias y valores de la institucin.
35. Aportan lo mejor de s para el logro de los objetivos organizacionales.
36. cumplen su labor en consonancia con los requerimientos de la poblacin
estudiantil.
Leyenda:
S(5) = Siempre
CS(4) = Casi Siempre
AV (3) = Algunas Veces
CN(2) = Casi Nunca
N (1) = Nunca
94
INSTRUMENTO PARA LOS DOCENTES
Usted como Docente considera que la escuela se caracteriza por tener ALTERNATIVAS
un clima organizacional donde se:

Dimensin: Tipos S CS AV CN N
Indicador: Autoritario (5) (4) (3) (2) (1)
1. Demuestra desconfianza hacia el personal directivo.
2. Mantiene el control de las actividades que realizan los directivos.
3. Muestra poca sensibilidad a la participacin del directivo en la toma de
decisiones.
Indicador: Participativo
4. Permite a los directivos tomar decisiones especficas de su rol.
5. Crea un ambiente de trabajo que ayuda al buen desempeo directivo.
6. Favorece la interaccin entre el personal directivo y los dems miembros
de la institucin.
Indicador: Cooperativo
7. Crea un ambiente donde los directivos se sientan tiles.
8. Permite la toma de decisiones en todos los niveles de la institucin.
9. Demuestra compromiso por la institucin.
Dimensin: Factores
Indicador: Liderazgo directivo
10. Lidera responsablemente el desempeo del personal directivo.
11. Permite la coparticipacin de los miembros de la organizacin para
generar un clima cooperativo.
12. Apoya a los directivos en la realizacin de sus actividades educativas.
Indicador: Comunicacin
13. Transmite informacin oportunamente.
14. Incentiva la franqueza entre las personas en la institucin
15. Escucha inquietudes del personal.
Indicador: Relaciones interpersonales
16. Promueve el trato persona a persona.
17. Da un trato personalizado a los miembros de la organizacin.
18. Fomenta en los directivos la demostracin de sus cualidades.
Usted como director considera que los docentes
Variable: Desempeo Laboral de Docentes
Dimensin: Habilidades Profesionales
Indicador: Tcnicas
19. Utilizan las herramientas tecnolgicas para el logro del cambio del
ambiente organizacional.
20. Poseen conocimientos bsicos de recursos tecnolgicos.
95
21. Emplean diversos recursos tecnolgicos en su desempeo laboral.

Indicador: Conceptuales
22. Coordinan las actividades acadmicas.
23. Organizan talleres con el fin de ampliar el conocimiento, y hacerlo ms
significativo.
24. Ven a la institucin como una organizacin interdependiente.
Indicador: Administrativas
25. Planifican las actividades.
26. Analizan diferentes escenarios posibles evaluando las implicaciones.
27. Establecen diferentes estrategias para lograr el fin deseado por la
institucin.
Dimensin: Estrategias Organizacionales
Indicador: Actualizacin
28. Mantienen una actitud mental positiva con los cambios del currculo.
29. Se mantienen al tanto de las innovaciones en materia educativa.
30. Replantean su formacin directiva en funcin de los cambios del currculo
Indicador: Participacin en equipos de trabajo
31. Organizan mesas de trabajo para aprender acerca de determinado
aspecto novedoso.
32. Propicia la integracin del directivo en crculos de calidad.
33. Promueve acciones conjuntas la direccin para lograr un clima
organizacional agradable.
Indicador: Socializacin de valores organizacionales
34. Comparte las mismas creencias y valores de la institucin.
35. Aportan lo mejor de s para el logro de los objetivos organizacionales.
36. Cumplen su labor en consonancia con los requerimientos de la poblacin
estudiantil.
Leyenda:
S(5) = Siempre
CS(4) = Casi Siempre
AV (3) = Algunas Veces
CN(2) = Casi Nunca
N (1) = Nunca
96
1. IDENTIFICACIN DEL EXPERTO
Nombre y Apellido:
Cedula de Identidad:
Ttulo de Pregrado:
Ttulo de Maestra:
Institucin donde lo obtuvo:
Ao de Doctorado:
Institucin donde lo obtuvo:
Trabajos Publicados:
Institucin donde Trabaja:
Cargo que ocupa:
2. TTULO DE LA INVESTIGACIN
Clima Organizacional y Desempeo Laboral de Docentes en Centros de
Educacin Inicial.
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
3.1. Objetivo General
Analizar la relacin entre Clima Organizacional y Desempeo Laboral de Docentes

3.2. Objetivos Especficos

Identificar los tipos de clima organizacional en Centros de Educacin Inicial, del
Determinar los factores del clima organizacional en Centros de Educacin Inicial

del Municipio Mara, estado Zulia.
Identificar las habilidades profesionales de los docentes en el desempeo laboral

97
Identificar las estrategias organizacionales aplicadas por los docentes en el

desempeo laboral de Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara, estado Zulia.
Establecer la relacin entre Clima Organizacional y Desempeo Laboral de

Docentes en Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara, estado Zulia.
4. VARIABLE QUE SE PRETENDE MEDIR
4.1. Variable: Clima Organizacional
4.1.1. Definicin Conceptual: Para, Brunet y Schilman (2005), el clima

organizacional es un componente multidimensional de elementos al igual que el clima
atmosfrico (p.12). Es decir que, es el ambiente que impera en la institucin, el cual se
ve afectado por diversos factores y elementos que conllevan a un comportamiento
determinado. Por lo tanto, el director debe gerenciar con un estilo positivo que le
permita a los docentes funcionar de manera armnica.
4.1.2 Definicin Operacional: Esta variable se midi a travs de las

dimensiones: Tipos, con los indicadores autoritario, participativo y cooperativo. Adems,
la dimensin Factores, se medi con los indicadores liderazgo directivo, comunicacin y
relaciones interpersonales.
4.2. Variable: Desempeo laboral de docentes
4.2.1. Definicin Conceptual: De acuerdo a, Stoner, Freeman y Gilbert (2002), el

desempeo laboral es la medida de la eficiencia y la eficacia de una organizacin;
grado en que alcanza los objetivos acertados (p.9). En este caso, el docente logra
desempearse bien, si es capaz de realizar su trabajo a tiempo, si luego de haberse
planteado una determinada planificacin es capaz de alcanzar todos los objetivos.
4.2.2 Definicin Operacional: Esta variable se midi con las dimensiones:

Habilidades que contiene los indicadores: tcnicas, conceptuales y administrativas; y;
Estrategias, para la que se establecieron los siguientes indicadores: actualizacin,
participacin en equipos y socializacin.
98
Cuadro N 1
Operacionalizacin de las Variables
Objetivo General: Analizar la relacin entre Clima Organizacional y Desempeo Laboral de Docentes
Objetivos VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES temes
Identificar los tipos de
clima organizacional en 1-3
Autoritario
Centros de Educacin 4-6
Participativo
Inicial, del Municipio Tipos 7-9
Cooperativo
Mara, estado Zulia.
Clima
Determinar los factores Organizacional
del clima organizacional
Liderazgo directivo 10-12
en Centros de
Factores Comunicacin 13-15
Educacin Inicial del
Relaciones interpersonales 16-18
Zulia.
Identificar las habilida-
des profesionales de los
docentes en el
Tcnicas 19-21
desempeo laboral en Habilidades
Conceptuales 22-24
Centros de Educacin Profesionales
Administrativas 25-27
Inicial del Municipio
Mara, estado Zulia.
Desempeo
Identificar las estrategias
Laboral de
organizacionales
Docentes
aplicadas por los Actualizacin
28-30
docentes en el Participacin en equipos de
Estrategias 31-33
desempeo laboral de trabajo
Organizacionales 34-36
Centros de Educacin Socializacin de valores
37-39
Inicial del Municipio organizacionales
Mara, estado Zulia.
Establecer la relacin
entre Clima
Organizacional y
Desempeo Laboral
Se estableci a travs del coeficiente de correlacin de Spearman
de Docentes en
Centros de Educacin
Inicial del Municipio
Mara, estado Zulia.
5. POBLACIN
Distribucin de la Poblacin
Centros educativos Directores Docentes Total
C.E.I. Ana Mara Campos 2 19 21
C.E.I. Mara Devis de Fuenmayor 2 12 14
C.E.I. Juan Carlos Morales 1 13 14
Totales 5 44 49
99
7. JUICIO DEL EXPERTO
1. En lneas generales, los indicadores de las variables estn inmersos en su

contexto terico:
Si No
Observaciones:
2. Los temes del cuestionario miden los indicadores seleccionados para cada
variable:
Si No
Observaciones:
3. El instrumento diseado mide las variables:

Si No
Observaciones:
4. El instrumento diseado se considera lo suficientemente adaptado al contenido

del estudio:
Si No
Observaciones:
Firma
Maracaibo, de de 2012.
100
CONSTANCIA DEL EXPERTO
Yo, C.I. No experto en cuanto a:

en el nivel de:
considero que el instrumento
analizado: satisface las
expectativas de la investigacin y su
validez.
Atentamente.
Firma:
C.I. No:

Modelo de Tesis Calidad

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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEO LABORAL DEL DOCENTE

Tesis de Grado para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Educacin.

Autora: Lcda. Yubisay Luengo

Maracaibo, enero de 2013

A Dios ante todo por concederme la vida y

A mi hijo Alexander Enrique Blasco Luengo, por

A mis padres Enrique y Elsa, por brindarme su

A mis hermanas Yeinis y Yuri, por el apoyo

A mi amiga, hermana, comadre Andreina Roo,

Gracia los amo para ustedes siempre

A Dios ante todo por darme la oportunidad de

A mi familia por ayudarme en lo mnimo

A mi hijo Alexander por ser el pilar fundamental

A mi amiga Andreina Roo por su apoyo y

A mis profesores por la dedicacin, apoyo y

CAPITULO II: MARCO TERICO

2.2.2.1.1. Habilidades Tcnicas ................................................ 40

CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

CAPTULO IV: ANLISIS DE LOS RESULTADOS ................................................. 57

Luengo, Yubisay. Clima Organizacional y Desempeo Laboral del Docente en

El propsito de esta investigacin fue analizar la relacin entre Clima Organizacional y

Palabras clave: Clima organizacional, Desempeo laboral.

Luengo Yubisay. Organizational Climate and Teachers' Job Performance in early

Keywords: Organizational climate, work performance

Las organizaciones justifican su existencia en la medida que sirven como medio

En esta investigacin se aborda la percepcin que los directores y docentes tienen

El propsito fundamental de este trabajo fue analizar la relacin entre Clima

Asimismo se aspira con la realizacin del mismo no slo describir las

estn afectando las referencias internas de su personal de manera negativa con

Para lograr el propsito anteriormente indicado el estudio se estructur en cuatro

1.1. Planteamiento del Problema

En las instituciones educativas es significativo que tanto el personal directivo

De all, la importancia de fomentar un clima laboral armnico, lo cual no significa

En la actualidad, a nivel mundial se han detectado debilidades en la gestin

Desde esta perspectiva, se evidencian tensiones emergentes entre la visin

conocimiento cientfico y hacer que la ciencia y la cultura sean constituyentes del

Particularmente, en Amrica Latina, las instituciones educativas han sido siempre

Por otra parte, en cada institucin, se viven experiencias diferentes,

Entendiendo, que el clima organizacional es, para Jovell (2007), una

Por otra parte, el desarrollo de las actividades educativas vinculadas al proceso de

docentes, estudiantes, representantes y dems miembros, de cuya interrelacin se

Entendiendo por desempeo, de acuerdo con Newstrom (2007), un proceso

Por ello, la escuela como una organizacin humana implica la posibilidad de

Segn, se ha visto, las percepciones que el docente tiene de las estructuras y

Debido a esto, tambin se observ una aparente participacin del personal

Por otra parte, el personal directivo ha sido asignado a cumplir funciones

Por lo tanto, desde una observacin no sistemtica, se percibe, un desempeo

En consecuencia, sera oportuno trabajar en funcin del personal docente, que el

As pues, se considera pertinente, profundizar el conocimiento cientfico para

1.2. Objetivos de la Investigacin

1.2.1. Objetivo General

Analizar la relacin entre Clima Organizacional y Desempeo Laboral de Docentes

1.2.2. Objetivos Especficos

Identificar los tipos de clima organizacional en Centros de Educacin Inicial, del

Determinar los factores del clima organizacional en Centros de Educacin Inicial

Identificar las habilidades profesionales de los docentes en el desempeo laboral

Identificar las estrategias organizacionales aplicadas por los docentes en el

Establecer la relacin entre Clima Organizacional y Desempeo Laboral de

1.3. Justificacin de la Investigacin

Existen numerosas razones para que el director de las instituciones educativas

Por lo antes expuesto, en lo social, generara cambios en la forma de dirigir a los

En razn de este enfoque, la investigacin se justifica desde el punto de vista