Es usted el eslabn ms

dbil en la cadena de
suministro de su empresa?
por Reuben E. Slone, John T. Mentzer y J. Paul Dittmann

Septiembre 2007
Reimpresin R0709H-E

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 Si usted no participa en la gestin de su cadena de suministro,
corre el riesgo de sabotear la estrategia conjunta con sus socios y
las relaciones con los clientes, y de desaprovechar las oportunidades
ahora y en el largo plazo.

Es usted el eslabn ms
dbil en la cadena de
suministro de su empresa?
por Reuben E. Slone, John T. Mentzer y J. Paul Dittmann

U
n ejecutivo de la cadena de su-
ministro recorra el largo pasillo
que llevaba a la oficina de su CEO
una tarde, ordenando rpidamente los
argumentos que usara para recomendar
la implementacin de un proceso de pla-
nificacin de operaciones y ventas glo-
bales (S&OP, Sales and Operations Plan-
ning). La meta: convencer al CEO de que
el proceso S&OP es indispensable para
crear una cadena de suministro global
de clase mundial, la que podra ser una
importante ventaja competitiva para la
empresa. Pareca un ejercicio sencillo, y
el ejecutivo de la cadena de suministro
estaba preparado para responder cual-
quier pregunta o desafo que el CEO pu-
diera plantearle. Pero a medida que se
acercaba a la oficina de su jefe, se hizo
los siguientes cuestionamientos: Por
qu debo vender este plan? Por qu el
CEO no lo est exigiendo? Yo debera
estarle explicando las razones por las
cuales no estamos avanzando con mayor
rapidez en lugar de estar justificando el
proceso S&OP!.
La respuesta a la pregunta del ejecu-
tivo de la cadena de suministro es un
hecho sorprendentemente comn: no
lo estaban induciendo a que se moviera
con mayor rapidez porque su CEO no
apreciaba cun crticas son las operacio-
nes de la cadena de suministro para la
empresa. Este nivel de inconciencia era
casi incomprensible para el ejecutivo, y
sin embargo era real (tal vez, pensaba,
era reflejo de sus propias deficiencias
como lder y defensor de la causa). Sa-
ba, por cierto, que muchas prioridades
importantes compiten para atraer la
atencin del CEO y que no todas logran
hacerlo. No obstante, en un sector donde
la excelencia de la cadena de suministro
es de una importancia clave para la efi-
cacia operacional, para la gestin del
capital operativo y, en ltima instancia,
para los resultados finales, el CEO debe-
ra participar plenamente en esta parte
del proceso. Naturalmente, en algunos
sectores la excelencia de la cadena de
suministro no tiene este grado de im-
portancia. Pero ste no es uno de esos
sectores, pens el ejecutivo.
Cada conversacin con el jefe puede
ser un momento decisivo, el que produ-
cir aquella comprensin largamente
esperada. O el momento eureka. En con-

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 E s u s t e d e l e s l a b n m s d b i l e n l a ca de n a d e s umi n i stro de su emp resa?

secuencia, equipado con el vocabulario
rico y persuasivo de las oportunidades
de negocios, el ejecutivo de la cadena de
suministro entr en la oficina del CEO,
listo para presentar sus argumentos.
Nosotros tambin queremos pre-
sentar un argumento. En este artculo,
aconsejamos a los CEO que no se trans-
formen en los inconscientes eslabones
dbiles de las estrategias de la cadena
de suministro de sus propias empresas.
Los costos de despreocuparse de los
asuntos importantes de la gestin de la
cadena de suministro (SCM, por Supply
Chain Management) son nocivos para
cualquier tipo de empresa donde esta
gestin es potencialmente un diferen-
ciador competitivo (especialmente fa-
bricantes, minoristas y distribuidores).
Los CEO deberan involucrarse.
Hemos dividido el mbito de la ca-
dena de suministro en siete reas clave
donde los CEO pueden ejercer una in-
fluencia positiva o negativa. Cada rea
est representada por ejemplos del
mundo real, adquiridos mayoritaria-
mente durante nuestras conversaciones
confidenciales con CEO, ejecutivos de
la cadena de suministro y otros lderes
de empresas. Tambin ilustramos el au-
mento en el retorno sobre los activos
que puede generar una reforma de la
actividad de la cadena de suministro
iniciada por el CEO (vea el recuadro La
cadena de valor de la cadena de sumi-
nistro). Finalmente, presentamos una
herramienta de autoevaluacin, que
abarca las siete reas clave, que los CEO
pueden implementar para evaluar su
nivel de participacin y comprensin
respecto de los temas relacionados con
la SCM.
Elegir a los lderes adecuados
Un CEO nunca nombrara a una per-
sona con poca o ninguna experiencia
en manufactura para el puesto de lder
de la divisin de manufactura. Tampoco
sera congruente capacitar en el trabajo
a una persona para el puesto de jefe
de ventas o finanzas. Sin embargo, sa-
bemos de varias empresas importantes
que han nombrado como encargados
de la cadena de suministro a personas
sin experiencia en ese mbito.
Realizamos una encuesta informal
entre 27 ejecutivos de cadena de sumi-
nistro provenientes de importantes fa-
bricantes y minoristas, y encontramos
que cinco de ellos estudiaron gestin
de la cadena de suministro como ca-
rrera principal en la universidad, cua-
tro alcanzaron el grado de MBA en este
campo, y cinco haban asistido a cursos
de capacitacin en SCM. Los 13 restan-
tes no contaban con capacitacin ni con
experiencia en esta disciplina antes de
asumir sus puestos.
Qu podra explicar esta tendencia
errada? Pensamos que muchos CEO no
se han percatado de que la cadena de
suministro se ha transformado en un
conjunto de actividades tan comple-
jas que integran muchas funciones y
procesos de la empresa, se expanden
ms all de sta, son impulsadas por
tecnologas rpidamente cambiantes,
y presentan una amplia variedad de
oportunidades estratgicas que no
puede ser gestionada de manera com-
petente por personas sin experiencia,
por muy talentosas que sean. Los eje-
cutivos de la cadena de suministro
deben tener una trayectoria en SCM:
educacin formal, bastante experien-
cia previa, o ambas.
Considere la siguiente ancdota para
nada excepcional que ilustra los riesgos
que se corren cuando los CEO no re-
conocen esta necesidad. En una impor-
tante empresa de bienes no perecibles,
una de las muy talentosas estrellas en
ascenso dej el rea de marketing para
dirigir la funcin de la cadena de sumi-
nistro. Lo estaban preparando para un
rol mucho ms trascendental en la em-
presa, y se supona que la nueva respon-
sabilidad encajaba con su trayectoria
previa. Lamentablemente, poco tiempo
despus de que l asumiera el cargo, un
fuerte cambio en la demanda, en con-
junto con un problema maysculo en la
introduccin de nuevos productos, ge-
ner una crisis que arriesg el suminis-
tro de una lnea completa de productos.
Una persona con experiencia en la ges-
tin de la cadena de suministro habra
detectado el problema inmediatamente
y habra reaccionado de forma agresiva.
En este caso, sin embargo, el encargado
tard casi dos meses en hacer lo apro-
piado, demasiado tiempo para evitar
una fuerte disrupcin en el suministro
para los clientes de la empresa. El im-
pacto en el desempeo fue severo, y el
nuevo lder de la funcin se encontr
trepando por una curva de aprendizaje
casi vertical en medio de una impor-
tante crisis, lo que claramente llevaba al
desastre. Al cabo de un ao, la estrella
en ascenso, ahora no tan reluciente, fue
cambiada a otra rea. El CEO aprendi
su leccin y contrat externamente a
un avezado experto en SCM. En menos
de un ao, la cadena de suministro fun-
cionaba bien.
Slo un CEO familiarizado con las
prcticas y tendencias relacionadas con
la gestin de la cadena de suministro
puede evaluar adecuadamente el des-
empeo de un ejecutivo a cargo de esa
rea. Sabemos historias de CEO quie-
nes, al carecer de esas herramientas, se
aferran a ejecutivos cuyo conocimiento
est totalmente caduco. Mientras la
gestin de la cadena de suministro siga
siendo una caja negra para el CEO, las
posibles deficiencias de un lder de esta
funcin tambin lo sern.
Los CEO esclarecidos deben exigir
que slo se contrate a los mejores pro-

Reuben E. Slone (reubenslone@ofcemax.com) es vicepresidente ejecutivo de la cadena de suministro de OfceMax en Naperville, Illinois.
Anteriormente, fue vicepresidente de la cadena de suministro global de Whirlpool en Benton Harbor, Michigan. John T. Mentzer (jmentzer@
utk.edu) es Harry J. and Vivienne R. Bruce Chair de Excelencia en Administracin en Department of Marketing and Logistics en University
of Tennessee, en Knoxville. J. Paul Dittmann (jdittman@utk.edu) es director de alianzas corporativas y director ejecutivo de los foros de
integracin de oferta y demanda en University of Tennessee, en Knoxville.

4 harvard business review

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fesionales de la cadena de suministro,
y deben evaluar a cualquier nuevo em-
pleado, no slo a nivel senior, sino que
en lo posible en los rangos ms bajos,
donde tambin se requieren talentos
superiores en este mbito. Las empre-
sas que entienden esta realidad se be-
nefician con ello. Por ejemplo, cuando
yo trabajaba en Whirlpool, se present
la oportunidad de contratar a 13 per-
sonas nuevas para la organizacin de
la cadena de suministro de la empresa.
Me dispuse a reclutar a los mejores
MBA en cadena de suministro, prove-
nientes de renombradas instituciones
como University of Tennessee y Michi-
gan State (lea ms acerca de esta expe-
riencia en Liderar una transformacin
de la cadena de suministro HBR Oc-
tubre 2004). Los lderes de Whirlpool
percibieron al grupo como el futuro de
su cadena de suministro, un verdadero
renacimiento de talento.
El CEO de una fbrica textil extiende
este principio de los mejores y ms in-
teligentes incluso para las contratacio-
nes de nivel de entrada: La filosofa de
la gestin de la cadena de suministro
atraviesa de tal forma a nuestra orga-
nizacin que si logramos atraer a
nuestra a empresa a buenos MBA en
la gestin de esta cadena, subirn r-
pidamente por la jerarqua de la toma
de decisiones y no sentirn el deseo de
abandonarnos. Esta empresa recluta
peridicamente en las ms importan-
tes escuelas de gestin de la cadena de
suministro, sobre todo durante las po-
cas de recesin, cuando otras empresas
recortan sus contrataciones y es mucho
ms fcil, por consiguiente, reclutar a
los mejores.
Cmo iniciar benchmarking y
elaborar indicadores
Las cadenas de suministro ms eficaces
consiguen la disponibilidad ms alta
posible de bienes a niveles ptimos de
dlares de inventario, transporte, y al-
macenamiento. Para especificar los ob-
jetivos por mejorar en estas reas es ne-
cesario saber dnde se encuentra usted.
Un CEO debera ser capaz de enumerar
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E s u sted el esl ab n ms dbi l en l a caden a de sumi n i stro de su empres a ?
y explicar los factores que afectan la
disponibilidad, el capital operativo y
los costos; debera impulsar a la organi-
zacin para hacer benchmarking de la
cadena de suministro, efectuar un an-
lisis de las mejores prcticas, y debera
evaluar los resultados personalmente.
Sin embargo, muchas empresas no
hacen benchmarking externo de las
mejores prcticas. Por ejemplo, una im-
portante empresa farmacutica estaba
cmoda con rotaciones de inventario
de aproximadamente 2,0, aun cuando
sus rivales lograban resultados muy su-
periores liberando cientos de millones
de dlares en efectivo al gestionar el
inventario y el capital operativo gene-
ral de manera agresiva. Otras empresas
desarrollan e informan acerca de indi-
cadores no reveladores y enfocados in-
ternamente de la cadena de suministro
que en ltima instancia podran ocultar
problemas al obviar informacin clave.
Por ejemplo, un fabricante de materia-
les de construccin sealaba que tena
buena disponibilidad si el inventario
para satisfacer un nuevo pedido se en-
contraba en algn punto del sistema, in-
dependiente de si el pedido haba sido
entregado al cliente oportunamente o
no. En el pasado, OfceMax informaba
que tena existencias a nivel de unida-
des de almacenamiento (SKU, por sus
siglas en ingls) o de empresa, pero no
a nivel de tienda. Cuando uno de los
autores asumi como el nuevo respon-
sable de la cadena de suministro, pau-
latinamente instaur un proceso para
medir e informar acerca de existencias
en la tienda de la misma manera que lo
percibe el cliente: diariamente y segn
su ubicacin en la tienda.
Muchas empresas miden slo lo que
pueden evaluar fcilmente. De las em-
presas con las cuales trabajamos, son
pocas las que saben el costo total para
el sistema de las SKU que retienen o
que se preocupan por medir el verda-
dero costo del inventario obsoleto. Asi-
mismo, conocemos pocas empresas que
incluyen los costos de almacenar inven-
tario acumulado en el estado financiero
interno de ventas. Incluso aquellas que
incluyen este indicador habitualmente
contabilizan slo los costos de inters,
e ignoran los otros costos de inventario
por obsolescencia, almacenamiento y
lo ms grave de todo por drenar el
capital de inversin de otros proyectos
ms rentables.
Cuando los indicadores son precisos y
estn alineados funcionalmente, los re-
sultados pueden ser mgicos. Whirlpool,
por ejemplo, estableci un conjunto de
indicadores para medir cun eficaz era
la SCM en reducir el capital operativo.
El resultado fue que la empresa redujo
en forma dramtica los das promedio
por cobro de ventas pendientes (DSO,
por Days Sales Outstanding) del capital
operativo y actualmente lidera el sector
de electrodomsticos respecto de este
indicador.
Cmo debe involucrarse un CEO en
un programa de indicadores? Primero,
asegrese de que cualquier herramienta
que supuestamente evale el servicio al
cliente evale el desempeo de la em-
presa desde la perspectiva del cliente.
Luego, asegrese de que la eficacia del
indicador sea confirmada directamente
con varios de los mejores clientes de la
empresa. El verdadero costo del servicio,
determinado segn las actividades, de-
bera ser parte del panel de indicadores
del CEO. Los activos totales empleados,
incluyendo capital fsico y operativo,
deberan ser medidos y analizados en
relacin con el desempeo de la cadena
de suministro. Adems, el CEO debera
tener evidencia de que las metas estn
basadas en benchmarking de las me-
jores prcticas y que se comparten de
manera interfuncional.
Establecer incentivos para las
conductas favorables
Confiados en que se ha empleado el
benchmarking de mejores prcticas
para establecer metas adecuadas y para
medir eficazmente el progreso hecho al
respecto, los CEO tambin deben esta-
blecer programas de recompensas e in-
centivos para motivar a los empleados a
que adopten conductas que beneficien
a toda la empresa, no slo a sus propias
 E s u s t e d e l e s l a b n m s d b i l e n l a ca de n a d e s umi n i stro de su emp resa?

La cadena de valor de la cadena de suministro comprobar que haba desempeado un

Un beneficio medible de mejorar la gestin de la cadena de suministro (RCM) es un
aumento en el retorno sobre los activos (ROA, por sus siglas en ingls). Una importante
empresa qumica global aument sustancialmente su ROA alineando las actividades
funcionales con la estrategia de la cadena de suministro. He aqu las cifras duras asociadas
con las mejoras en la SCM relacionadas con las funciones de esta empresa.
Ingresos por ventas
aument desde US$ 2.000 millones a
US$ 2.002 millones
Costos
costo de almacenar inventario disminuy
US$ 5millones
costo de produccin disminuy US$ 1 milln
costo de transporte disminuy US$ 1 milln
costo de adquisiciones disminuy US$ 1 milln
Capital operativo
inversin en inventario disminuy US$ 45
millones
Capital fijo
inversin en centro de distribucin
disminuy US$ 3 millones
Retorno sobre activos se calcul de la siguiente manera: US$ 100 millones/ US$ 700 millones = 14,29%; US$ 108
millones/ US$ 652 millones = 16,56%.
funciones. En una empresa minorista
cuyo ejecutivo de cadena de suministro
habl con nosotros, los ejecutivos de ad-
quisiciones, logstica y merchandising
trabajan en equipos interfuncionales y
su desempeo se mide y premia segn
indicadores de la cadena de suministro
que evalan los costos de adquisicin,
los costos de logstica como resultado
de hacer llegar el producto a la tienda
(tambin conocidos como precio al
desembarque), y el precio de venta en
la tienda. Evidentemente, estos equi-
pos interfuncionales se centran en el
desempeo de la cadena de suministro
para ganar sus bonificaciones.
El CEO y nico dueo de un fabri-
cante de productos de abarrotes vio
resultados an ms dramticos cuando
encabez un anlisis profundo de los
procesos de cadena de suministro de la
empresa. El resultado fue un plan es-
tratgico ambicioso destinado a apro-
vechar al mximo la SCM en toda la
empresa y tambin con sus socios. La
Ingreso neto
aument de US$ 100
millones a US$ 108
millones
Retorno sobre los
activos
aument de 14,29% a
16,56%
Activos
el capital en activos
invertido disminuy
desde US$ 700
millones a US$ 652
millones
meta general ahorrar a la empresa un
monto estimado de US$ 3 millones al
ao tena como blanco directo los re-
sultados finales. Los nicos desafos al
plan estratgico fueron las exigencias
de una colaboracin importante con
seis proveedores clave y tres minoris-
tas clave, y de cambios importantes en
cmo el fabricante gestionaba varios
aspectos de sus operaciones internas.
El proceso de planificacin estratgica
culmin cuando el CEO se reuni con
el equipo ejecutivo para evaluar el lan-
zamiento del plan durante un periodo
de dos aos. En medio de la reunin,
interrumpi la conversacin diciendo:
Estamos hablando de colocar US$ 3
millones al ao en mi bolsillo y acabo
de percatarme de que soy el nico en
esta sala entusiasmado con la idea. In-
mediatamente prometi crear un fondo
especial anual de bonificaciones de un
milln de dlares adicional al sistema
habitual de bonificaciones de la em-
presa. Cualquier empleado que pudiera
rol importante en el xito del plan de la
cadena de suministro ganara una por-
cin del fondo. El CEO deni el xito
como aumentar los resultados finales
en US$ 3 millones.
En cada ao que ocurra esto, habr
un fondo especial de bonificaciones,
seal. Luego instruy a sus tres subor-
dinados directos para que elaboraran
un sistema de indicadores y recompen-
sas (el cual evaluara l) para medir los
aportes individuales al xito del plan y
para determinar cmo pagar las bonifi-
caciones. Sbitamente, cada miembro
de la empresa se transform en un en-
tusiasta de la gestin de la cadena de
suministro.
El dueo de esta empresa era un
hombre muy inteligente. Cmo asegu-
rarse de que podra cumplir con la meta
de US$ 3 millones? Haba que superarla
con creces. En el primer ao de la im-
plementacin del plan de reforma de la
cadena de suministro y bonificacin es-
pecial, los resultados finales mejoraron
no en US$ 3 millones sino que en US$
3,75 millones. Los empleados se esfor-
zaron tanto por lograr la meta de US$ 3
millones que en efecto la superaron con
creces, pagando as tres cuartas partes
de sus propias bonificaciones.
En cuanto a los seis proveedores clave,
el CEO del fabricante de productos de
abarrotes se reuni personalmente con
los CEO de cada una de las seis empre-
sas, les explic la estrategia detallada-
mente, y les prometi que en cualquier
ao en el que un proveedor cooperara
plenamente y se lograra la meta de me-
joramiento, la empresa no presionara
al proveedor para que ste redujera
precios. Adems, cualquier ahorro para
la empresa fabricante atribuible direc-
tamente a los esfuerzos del proveedor
se compartira 50/50. En esencia, estaba
pagando a los proveedores para que
ayudaran a la empresa a lograr su estra-
tegia de cadena de suministro. Se hicie-
ron acuerdos parecidos con los minoris-
tas. Como resultado, el fabricante ahora
tena una cadena de suministro cuyos
seis proveedores clave y tres minoristas

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clave trabajaban todos en forma con-
certada y se les premiaba por hacerlo
para que funcionara el plan estratgico.
Evidentemente, as fue.
Mantenerse al da con las
tecnologas y tendencias de la
cadena de suministro
Muchas de las oportunidades ms pro-
metedoras de la cadena de suminis-
tro son posibles debido a tecnologas
sofisticadas que un CEO debera es-
forzarse por entender. Las cadenas de
suministro modernas a menudo son
profundamente complejas. Requieren
una participacin interfuncional (y en-
tregan beneficios interfuncionales) por
lo cual impregnan profundamente a la
empresa. Tal como acabamos de ver, las
cadenas de suministro son ms exito-
sas cuando inspiran la cooperacin de
socios externos. Importantes progresos
en nuevos software han permitido a las
empresas optimizar la planificacin de
la distribucin y produccin, la gestin
del inventario, almacenamiento y siste-
mas de transporte. Ha aparecido una
variedad de nuevas tecnologas chips y
sistemas RFID (identificacin por radio
frecuencia) empleados de maneras cada
vez ms innovadoras; cdigos de barra
avanzados; y otros esquemas de cdigos
legibles con mquinasque han trans-
formado la SCM en un proceso cada
vez ms sofisticado. Adems, podero-
sas herramientas de procesos como la
Produccin Ligera y Seis Sigma ahora
son implementadas a lo largo de toda
la cadena. No obstante, las bodegas de
muchas grandes empresas an operan
con tecnologa de hace veinte aos, lo
que produce flujos de informacin in-
completa y no integrada, generando un
aumento en los costos, ms inventario,
daos a las relaciones con los proveedo-
res y un empeoramiento en el servicio
al cliente. Todo esto hace peligrar a una
empresa.
Un CEO que entiende las nuevas
tecnologas puede desempear el im-
portante papel del abogado del diablo
al desafiar al modelo de negocios para
que ste adopte una tecnologa. La ma-
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E s u sted el esl ab n ms dbi l en l a caden a de sumi n i stro de su empres a ?
yora de empresas que han adquirido
sistemas de cadena de suministro de
ltima generacin reconoce que usan
slo una fraccin de las funcionalida-
des del software y una fraccin an ms
pequea de la capacidad prometida. Un
CEO atento puede imbuir con autori-
dad un proceso de gestin de cambio,
ayudando a fomentar la aceptacin del
usuario y asegurndose de que exista
un respaldo adecuado al vendedor, una
capacitacin adecuada y otros recursos.
Adems, los CEO que verdadera-
mente aprecian los desafos de desple-
gar sistemas complejos y costosos pue-
den ayudar a sus empresas a esquivar
los clsicos errores. La CEO de un fabri-
cante de equipo industrial admiti que
su empresa haba cado en una trampa
clsica: Invertimos US$ 18 millones en
instalar y ejecutar un paquete ERP (Pla-
nificacin de Recursos de la Empresa)
para nuestra empresa, pero lo nico
que hicimos fue integrar ms tecnolo-
ga en procesos de la cadena de sumi-
nistro que caducaron hace 40 aos. Yo
esperaba que esta tecnologa redujera
dramticamente los costos de la cadena
de suministro, pero nada ha cambiado.
Mi error fue esperar que la tecnologa
resolviera un problema del proceso.
Actualmente est conduciendo las ges-
tiones para lograr comprender los pro-
cesos vigentes en la empresa, identificar
las oportunidades para mejorarlos, y
adaptar el nuevo sistema para que res-
palde el proceso rediseado de cadena
de suministro.
Una importante empresa qumica
global usa su software de proceso S&OP
como un punto neurlgico de comuni-
caciones para toda la empresa y para so-
cios selectos de la cadena de suministro.
El sistema permite acceso en tiempo
real a los planes de demanda, niveles de
inventario y el estatus de transportacin
de varios despachos distintos. A su vez,
esta informacin puede coordinarse
con las demandas de los clientes de la
cadena de suministro y materiales en-
trantes provenientes de los proveedores
de la cadena. Cualquiera que conforme
la cadena de suministro puede tener ac-
ceso de lectura solamente a estos datos
en tiempo real, pero slo ciertos sujetos
selectos gozan del derecho de modifi-
car las predicciones, planes y entregas.
Este sistema, que corona los procesos
de la cadena de suministro elaborados
en conjunto por la empresa y sus socios
de la cadena de suministro, est siendo
plenamente aprovechado como una he-
rramienta competitiva para entregar los
productos con mayor rapidez y a costos
ms bajos que las cadenas de sus rivales.
En esencia, compartir la informacin
con los socios de la cadena de suminis-
tro genera mejoramientos innovadores
en el desempeo.
Para que la empresa se destaque en
el mbito de la tecnologa, el CEO debe-
ra informarse peridicamente acerca
de las tecnologas de las cadenas de su-
ministro adems de contar con un co-
nocimiento profundo de stas. Tambin
debera demostrar una comprensin
detallada de cmo la empresa aplica
estas tecnologas y debe ser capaz de
plantear preguntas difciles y recibir
las respuestas correctas antes de espe-
cificar, adquirir y desplegar cualquier
tecnologa nueva.
Eliminar los cortocircuitos
interfuncionales
Puede usted explicar el rol que cada
funcin de su empresa tiene en impul-
sar los resultados en reas interfuncio-
nales? En un importante fabricante de
bienes de consumo no perecibles, el
CEO encarg al vicepresidente de mar-
keting reducir las SKU en 20%. Sin em-
bargo, el vicepresidente crea que otros
objetivos un aumento en la partici-
pacin de mercado, por ejemplo eran
ms importantes que la meta de SKU,
por lo cual no avanz hacia la meta del
CEO. Tal como lo seal: El CEO no ha-
blaba en serio cuando dijo aquello. Si yo
sigo aumentando la participacin en el
mercado no me molestar respecto de
la contabilidad de SKU. Aun cuando el
CEO crea fuertemente en la reduccin
de SKU (sta haba generado grandes di-
videndos en su antigua empresa), no sa-
ba cmo transformarlo en un objetivo
 E s u s t e d e l e s l a b n m s d b i l e n l a ca de n a d e s umi n i stro de su emp resa?
de igual urgencia para el vicepresidente
de marketing. Esto se deba en parte a
que el CEO no entenda las operaciones
de la cadena de suministro lo suficiente
como para saber por qu haba gene-
rado beneficios en su antigua empresa.
Aquel dficit debilit su capacidad de
persuadir al vicepresidente de marke-
ting de que hablaba en serio.
El inventario es otro sumidero inter-
funcional. Hemos visto muchos casos
donde la unidad de ventas se rehsa a
emplear la reduccin de precios para
deshacerse de inventario obsoleto por-
que el CEO ha permitido que los indica-
dores de ventas excluyan los costos de
conservar ese inventario acumulado. La
empresa luego paga los costos de alma-
cenamiento y a veces aos despus
el costo de la inevitable reduccin de
precios.
Para evitar estas ineficacias innecesa-
rias, el CEO debera involucrarse perso-
nalmente en crear un proceso maduro
de S&OP. La complejidad de las SKU
debera ser monitoreada y decreciente,
al igual que el inventario obsoleto. La
funcin de operaciones y cadena de
suministro debera ser tan responsable
como la de ventas y marketing por el
servicio al cliente y el inventario. El
CEO tambin debera entender cabal-
mente de modo que pueda ayudar
a armonizar la interaccin entre las
prioridades interfuncionales y la ca-
dena de suministro.
Agregar conocimiento sobre
la cadena de suministro a la
planificacin de negocios
El viejo adagio, que dice que la falta de
un clavo en una herradura puede en l-
tima instancia llevar a la prdida de un
reino, se puede aplicar a las iniciativas de
las empresas cuando falta informacin
clave durante la etapa de planificacin.
Las consideraciones (y experticia) rela-
cionadas con la cadena de suministro
deberan ser componentes bsicos de
la planificacin de negocios, incluyendo
ventas y promociones de marketing, y
de negociaciones de contratos con clien-
tes y socios. Eso debera ser as porque
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disyuntivas imprevistas pueden socavar
las mejores intenciones estratgicas.
Actualmente, una importante em-
presa de ferrocarriles estadounidense
tiene este problema. Aunque el CEO
ha definido claramente cules son los
clientes ms rentables de la firma, esta
prioridad no es reflejada en trminos
operacionales por los ejecutivos de cada
estacin, a quienes se les evala segn
el nmero de carros de ferrocarril que
mueven con las locomotoras disponi-
bles. Este indicador de desempeo mo-
tiva a los ejecutivos de las estaciones
a asignar estatus de prioridad a trenes
ms largos, aun cuando eso podra dejar
a los envos de los clientes de alto valor
languideciendo durante das en la esta-
cin. Estos ejecutivos no piensan acerca
de dnde estn los pedidos de alto va-
lor. Si estn en los trenes ms cortos,
se quedan parados; si no, se mueven.
As de sencillo. En una ocasin, los bie-
nes enviados por un cliente de US$ 100
millones peridicamente se atrasaban
porque las locomotoras eran constante-
mente asignadas a los trenes ms largos
cargados con productos marginalmente
rentables que no requeran el envo ex-
pedito que reciban.
La organizacin de marketing de otra
empresa efectu una gran promocin
mientras su propia fbrica estaba en
medio de una importante y compleja
reestructuracin de su equipamiento y
no era capaz de proporcionar el volu-
men de productos necesarios. En una
tercera empresa, durante las negocia-
ciones de fijacin de precios se le pro-
meti a un importante cliente que to-
dos sus productos seran despachados
desde la red regional de bodegas y no
directamente de la fbrica. Esto agreg
un costo de US$ 15 por unidad para la
empresa y no gan ninguna concesin a
cambio por parte del cliente. Por qu?
Los negociadores, quienes provenan de
la funcin de ventas, no entendan los
costos extra para la cadena de suminis-
tro que implicaba el acuerdo.
La leccin final: los CEO, cuando estn
plenamente involucrados, exigen que la
planificacin de negocios y las negocia-
ciones pertinentes anticipen y aborden
explcitamente las ramificaciones im-
portantes de la cadena de suministro.
Resistir la tirana del
pensamiento de corto plazo
En ocasiones, un enfoque en el corto
plazo genera decisiones tcticas in-
compatibles entre s, lo que produce
consecuencias imprevistas y a veces
costosas en la cadena de suministro.
Los CEO deberan tomar precauciones
especiales para no permitir que las pre-
siones trimestrales dicten tendencias
poco rentables a largo plazo.
Considere cmo la variabilidad tri-
mestral innecesaria desbarata el flujo
de bienes hacia el mercado. En algunos
casos, las ventas lentas ocurridas du-
rante gran parte de un trimestre son
rematadas por un crecimiento sbito al
final del periodo. En otros, los bienes se
mueven dinmicamente durante gran
parte del trimestre para luego aletar-
garse en el ltimo mes. Ambos fen-
menos son generados por tcticas de
ventas que no estn bien alineadas con
los objetivos de la planificacin de la
cadena de suministro. A veces, el bene-
ficiario imprevisto es un mayorista o un
cliente minorista grande. Un minorista
confes: Estoy construyendo dos bode-
gas nuevas para aprovechar el impulso
de fin de trimestre de mi proveedor.
Considere el caso de un gran fabri-
cante de productos de consumo, cuya
demanda trimestral proveniente de mu-
chos minoristas ocurra despus de un
patrn de ventas de tres meses de baja,
baja, alta. En una reunin con el CEO, el
jefe de la cadena de suministro seal
los altos costos y disrupciones al sumi-
nistro generados por un ciclo trimestral
que consista de un exceso de capacidad
y acumulacin de inventario durante
dos meses, seguido por una produccin
y entrega apresuradas en el tercer mes.
El CEO pensaba que nada se poda
hacer al respecto, despus de todo no
era se el patrn natural de la demanda?
En realidad, no. El CEO descubri que el
producto en cuestin eran paales des-
echables y que las fluctuaciones eran ge-
 E s u sted el esl ab n ms dbi l en l a caden a de sumi n i stro de su empres a ?

Evale su nivel de liderazgo de la cadena de suministro

Conteste las siete preguntas de la columna de la izquierda. Para cada
pregunta, otrguese un puntaje de 1 a 9, segn su actual nivel de li-
derazgo de la cadena de suministro (9 es el mejor puntaje). Las decla-
raciones dentro de cada columna le ayudarn a decidir dnde encaja
usted en el espectro del liderazgo. Si usted marca 3 o menos en una
pregunta significa que se requiere un estricto plan correctivo: su em-
presa podra peligrar respecto del rea con bajo puntaje. En cambio,
un puntaje de 7 a 9 para una pregunta dada sugiere que usted posee
una oportunidad inmejorable para apalancar. Si su puntaje total est
entre 56 y 63, usted est en una posicin para impulsar su cadena
de suministro hacia una verdadera ventaja competitiva. Un puntaje
de 21 o menos debera indicarle peligro, especialmente a un CEO de
una empresa minorista, de distribucin o manufactura: la ausencia de
un enfoque para la cadena de suministro podra daar los intereses
de su empresa. Una versin interactiva de eleccin mltiple de esta
herramienta se encuentra disponible en ingls en www.hbr.org.

Pregunta
Es el liderazgo de la cadena
de suministro una carrera
valorada en su empresa?
Gama de puntaje
1 2 3 4 5 6
Usted no se involucra en la planificacin Usted est elaborando un plan para
de carrera del personal a cargo de la crear o mejorar el talento de cadena de
cadena de suministro. suministro en su empresa.
Usted no entiende por qu su lder de Usted ve el impacto significativo de la
cadena de suministro debe tener una cadena de suministro en el xito de su
trayectoria previa en esa rea empresa.
Su
7 8 9 puntaje
Usted ha seleccionado a un avezado pro-
fesional de la cadena de suministro para
que lidere la organizacin de esa rea.
Usted participa en la contratacin
de personal clave de la cadena de
suministro.

Tiene un programa de o se hace benchmarking de mejores

indicadores centrados en el
cliente y de benchmarking de
mejores prcticas que impulse
la alineacin interfuncional?
N lgunos indicadores se comparten entre
A Usted siempre fomenta el benchmar-
prcticas. silos. king de mejores prcticas y el que se
No existen indicadores centrados en Existen indicadores del cumplimiento de compartan indicadores de cumpli-
el cliente. la satisfaccin del cliente. miento hacia el cliente entre funciones.
Los indicadores no se comparten entre Usted entiende cmo cada funcin El servicio al cliente es el indicador
funciones. afecta el cumplimiento y comparte la principal; tambin se miden los costos
responsabilidad. basados en la actividad y los activos
totales.

Las conductas de sus
empleados y clientes reflejan
sus estrategias de cadena de
suministro? Estn claramente
articuladas las estrategias?
Existen planes slidos de
incentivos y recompensas en
su empresa?
Usted no participa en la elaboracin
de incentivos y metas por parte de los
lderes de funciones.
Usted no sabe si a los socios de la
cadena de suministro se les ha pedido
que apoyen sus metas de cadena de
suministro.
Usted tiene cierto grado de comprensin
de cmo los programas de compensa-
cin, bonificacin, y comisin podran
perjudicar de manera imprevista la
cadena de suministro y el desempeo de
las utilidades.
Usted apoya de forma activa las
gestiones para premiar a los empleados,
proveedores y clientes que aportan a la
eficacia de su cadena de suministro.

Entiende usted las
tecnologas de la cadena de
suministro importantes y las
tendencias basadas en TI?
A usted no le interesan mucho las
tecnologas nuevas de cadena de
suministro y considera que es dominio
de los expertos.
En forma peridica, usted toma concien-
cia y se interesa en los avances en la
tecnologa de cadena de suministro.
Usted tiene bastante conocimiento
acerca de las tecnologas de la cadena de
suministro, puede plantear preguntas di-
fciles al respecto, y ha elaborado planes
para aplicarlas en su empresa.

Desempea usted un rol
constructivo en resolver las
disyuntivas interfuncionales,
incluyendo aquellas que
influyen en la eficacia del
inventario?
Su empresa no tiene un proceso de
planificacin de operaciones y ventas
(S&OP).
La complejidad del producto va en
aumento o se desconoce.
El inventario obsoleto va en aumento o
se desconoce.
Existe un proceso S&OP que est
fortalecindose.
La complejidad del producto y el
inventario obsoleto son monitoreados y
abordados peridicamente.
Usted est involucrado a nivel personal
en el proceso S&OP.
Usted ha determinado que la cadena de
suministro/operaciones y ventas/marke-
ting son igualmente responsables por el
servicio al cliente y el inventario.
La complejidad del producto est men-
guando al igual que el inventario obsoleto.

Exige usted que la experticia
en la cadena de suministro sea
considerada en iniciativas y pla-
nes comerciales, programas de
ascensos y discusiones acerca
de contratos de clientes?
Tanto vendedores como clientes reciben
el mismo trato.
La negociacin con los socios se centra
en precio y producto, no en temas de
cadena de suministro.
Los grupos internos peridicamente for-
mulan planes sin pedir la opinin de los
ejecutivos de la cadena de suministro.
A veces se ha colaborado con los pro-
veedores y clientes en torno a la cadena
de suministro.
Parte de la planificacin interfuncional
considera los requisitos de la cadena de
suministro.
La colaboracin en torno a la cadena de
suministro involucra tanto a los clientes
como a los proveedores y est alineada
de manera interfuncional.
Usted enfatiza que todas las negociacio-
nes con los socios deben incluir temas
de cadena de suministro.

Se asegura de que el
pensamiento de corto plazo
no sabotee las estrategias y
oportunidades de gestin de la
cadena de suministro?
S i se requiere un crecimiento repentino Usted tiene un plan para reducir o elimi- Usted ha eliminado las alzas de fines
a fines del periodo para lograr las metas nar las alzas de fines de periodos. de periodo y ahora percibe claramente
trimestrales y mensuales de ganancias Est adquiriendo una buena apreciacin los beneficios financieros y operativos
por accin, usted lo har, independien- de los efectos negativos de estas alzas. generados por esta prctica.
temente del costo.
Usted no ha solicitado un anlisis de los
efectos de esta prctica.

septiembre 2007 9
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 E s u s t e d e l e s l a b n m s d b i l e n l a ca de n a d e s umi n i stro de su emp resa?
neradas completamente por l cuando
empujaba a la empresa hacia el im-
pulso por crecer. Al aceptar y gestionar
las cifras trimestrales de ventas, el CEO
sutilmente sealaba a los minoristas que
cuando la empresa estaba por debajo
de su meta trimestral, ofrecera grandes
descuentos de precios para cumplir con
las cifras. En consecuencia, los clientes
minoristas peridicamente compraban
provisiones para tres meses el tercer
mes de cada trimestre, lo que generaba
bajas ventas en los dos primeros meses
del prximo trimestre, lo que causaba
otro incremento en los descuentos.
Tal como lo expres el CEO: sta
fue una verdadera revelacin para m.
Los bebs orinan a una tasa constante,
pero nuestra demanda fluctuaba excesi-
vamente. Habamos entrenado a nues-
tros socios minoristas a aprovecharse
de nosotros y hacer sus pedidos slo en
el tercer mes de cada trimestre, justo
cuando intentbamos lograr nuestras
metas. El CEO posteriormente indujo
a la cadena de suministro para que
ofreciera precios y trminos de entrega
constantes cada mes, ahorrando dece-
nas de millones de dlares en los costos
de la cadena de suministro (estos costos
consistan en el impacto combinado de
horas extras durante el aumento repen-
tino, periodos de inactividad y desper-
dicio de la fuerza laboral en los meses
lentos, y costos de inventario ms altos
en anticipacin del crecimiento veni-
dero). La empresa comparti sus aho-
rros en la cadena de suministro con los
socios minoristas al cobrar mejores pre-
cios de lo que haban pagado durante
los viejos das del juego de la cadena
de suministro de altos costos e impulso
por crecer.
Otro fabricante de productos de con-
sumo ilustra una variacin del impulso
por crecer: el impulso por contenerse.
La demanda proveniente de los clientes
minoristas segua un patrn trimestral
de alta, alta, baja. Esto generaba una
mayor capacidad de produccin y gas-
tos en los dos primeros meses, luego
una acumulacin del inventario en el
tercer mes. Previsiblemente, tambin
10 harvard business review
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gener disrupciones operativas para los
proveedores de la empresa. El CEO no
era capaz de explicarse este patrn tri-
mestral, el cual pareca afectar a todos
los productos de la empresa. Al igual
que los paales, los productos eran ar-
tculos bsicos disponibles en cualquier
tienda de abarrotes y no haba una ex-
plicacin lgica para el extrao patrn
de la conducta de compras de los clien-
tes. En efecto, los anlisis mostraban
que la demanda anual de los clientes
era bastante estable de mes a mes.
En este caso, los clientes estaban
siendo obligados a hacer sus pedidos de
manera ilgica por la fuerza de ventas
de la empresa, cuyo programa de com-
pensaciones estaba estructurado de tal
forma que pagaba una comisin que
inclua una bonificacin para predecir
con exactitud. La fuerza de ventas se
percat de que sus predicciones de ven-
tas estaban acostumbradas a fijar cuo-
tas. El CEO, cuya rea de experticia eran
las ventas, quera motivar el rigor al
lograr estas cuotas de facto. La motiva-
cin llegaba en la forma de comisiones
que se recortaban por la mitad para
cualquier venta que excediera la pre-
diccin trimestral. Tal como lo perciba
el CEO, esto entrenara a la gente de
ventas a predecir con exactitud. Si su
prediccin era muy alta, perdan la bo-
nificacin por predecir con exactitud; si
era demasiado baja, sus comisiones ga-
nadas por ms ventas seran recortadas
por la mitad.
Dada la naturaleza humana, la gente
de ventas se senta motivada a fijar me-
tas bajas y luego dejar de vender una
vez que alcanzaban sus cautas metas.
El mito de la empresa sealaba que la
gente de ventas haca excelentes predic-
ciones. No haba duda de que as era!
Los primeros dos meses de cada trimes-
tre vendan diligentemente hasta que
lograban sus cuotas y luego se negaban
a aceptar ms pedidos de parte de los
minoristas. Para qu aceptar pedidos
que representaban slo la mitad de la
comisin habitual y que haran que per-
dieran sus bonificaciones?
Los incentivos perversos tambin te-
nan un impacto en el servicio al cliente
y en los costos de la cadena de suminis-
tro. Las encuestas a clientes revelaban
que la queja ms grande de los minoris-
tas acerca de la empresa era la dificul-
tad (si no la imposibilidad) que tenan
para obtener sus productos al final del
trimestre. Los consumidores sealaban
la inexplicable baja cclica de disponibi-
lidad de productos. El CEO, en efecto,
pagaba a su fuerza de ventas para que
alterara la cadena de suministro de la
empresa y restara satisfaccin al cliente,
y todo para conseguir la ilusin de la
excelencia en las predicciones.
Ahora nos toca mirarnos al espejo. He-
mos desarrollado una herramienta de
autoevaluacin para ayudarle a medir
la calidad y profundidad de su rela-
cin con la estrategia de la gestin de
la cadena de suministro evaluando los
programas que ha creado y los que no
(vea el recuadro Evale su nivel de li-
derazgo de la cadena de suministro).
Qu debe hacer si su puntaje en la
evaluacin es bajo?
Comience por contratar a los mejores
profesionales de la cadena de sumi-
nistro disponibles.
Involcrese personalmente en temas
interfuncionales como el proceso
S&OP, gestin de la complejidad y
gestin del capital operativo.
Aleje a la empresa de las disrupciones
de fin de trimestre.
Premie las conductas de la cadena de
suministro que beneficien a toda la
empresa.
Invierta tiempo personal en apren-
der acerca de los avances recientes,
incluidas las nuevas tecnologas, en el
mbito de la cadena de suministro.
Use el benchmarking y solicite el
consejo de los expertos externos.
Si su puntaje es alto, no pierda
tiempo descansando en sus laureles.
Desarrolle de forma agresiva las for-
talezas de su cadena de suministro, y
dedquese a incrementar su ventaja por
sobre la competencia.
Reimpresin R0709H-E