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TECSUP PFR Seguridad, Salud y Medio Ambiente
Unidad II
HERRAMIENTAS DE SALUD, SEGURIDAD Y MEDIO

AMBIENTE
1. INSPECCIONES PLANEADAS DE SEGURIDAD
1.1. INTRODUCCIN
Nunca ha sido mayor la necesidad de que las inspecciones sean efectivas,

a fin de mantener a los empresarios informados d e los problemas que
puedan afectar adversamente a las operaciones. Uno de los elementos
ms antiguos y ms usados del control de prdidas, la inspeccin
planeada, contina siendo la mejor forma de detectar y controlar los
incidentes deteriorador potenciales, antes de que ocurran las prdidas
que pueden involucrar gente, equipo, material y medio ambiente.
En este captulo se tratarn aquellos mtodos que han demostrado ser

valiosos a travs de los aos y tambin se presentarn nuevas tcnicas
para hacer inspeccione que pueden ayudar al supervisor a hacer frente a
las mayores demandas de la actualidad.
1.2. LA NECESIDAD DE INSPECCIONES PLANEADAS REGULARES
No importa cual sea la clase de empresa, hay cientos, por no decir miles
de cosas como ser tubos, mangueras, cables, poleas y cinturones, en
cualquier ambiente de trabajo, que en algn momento se gastan. El uso
y desgaste normal pueden ocasionar una deterioracin gradual que se
puede descubrir antes de que se produzca un dao personal, dao a la
propiedad o interrupcin del trabajo. Por otra parte, el desperfecto de
cualquiera de estas cosas se puede producir inesperadamente y en
circunstancias que presenten peligro para la gente y para la propiedad.
Adems del desgaste no deseado, consecuencia del uso normal de las

cosas, existe tambin la prdida potencial, que est siempre presente, de
las cosas que se han daado o echado a perder debido al abuso y mal
uso. El arreglo desordenado de los materiales y equipos, consecuencia
de hbitos de trabajo malos, agrega otra va para las prdidas
potenciales. Algo hay que hacer para desaguar ese flujo constante de
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Seguridad, Salud y Medio Ambiente TECSUP PFR
condiciones sub-Standard. Si bien la mayora de las empresas tienen

programas de mantenimiento, son pocas las que pueden decir que el
programa es adecuado para hacer el trabajo completo. Invariablemente
la administracin debe depender del supervisor de primera lnea, para
evitar o controlar la acumulacin de las condiciones que producen
prdidas, y una de las mejores formas para hacer frente a esta
importante responsabilidad es la inspeccin.
Hay dos clases bsicas de inspecciones que el supervisor debe usar y que
le ayudarn a hacer su trabajo correctamente: las informales o no
planeadas y las planeadas. La primera clase aparece con tanta
naturalidad que necesita muy poca explicacin. Es la inspeccin no
planeada o informal, que efecta constantemente a medida que realiza
sus actividades normales. Para una inspeccin posterior ms eficiente,
muchos supervisores han aprendido a tomar nota, en su libreta de
bolsillo, d las condiciones sub-Standard, a medida que las descubren.
Estas notas sirven ms tarde para refrescar la memoria y para precisar las
que requieran prioridad.
Este mismo sistema es utilizado cuando los trabajadores informan

directamente al Supervisor, sobre las cosas que necesitan atencin. En
este caso los recordatorios por escrito son ms importantes, y la
inspeccin posterior, adecuada, debera incluir el mantener informado al
trabajador.
Consideramos significativo mencionar, a esta altura, que muchas

compaas estn estimulando a los supervisores a ser ms formales en la
inspeccin posterior de las cosas detectadas a travs de los mtodos de
inspeccin informal.
En Estados Unidos, en vista de la reciente orientacin de la legislacin y

de las decisiones judiciales, muchas compaas grandes requieren que el
supervisor registre todas y cada una de las cosas informadas por un
trabajador en un formulario oficial. (Ver ilust. 2.1) Este formulario sirve
para mantener informada a la alta gerencia y a los especialistas sobre las
condiciones con las cuales los trabajadores no estn satisfechos, y
tambin sirve para asegurarle a la gerencia que una cosa determinada ha
sido corregida.
Sin tener en cuenta lo responsable que un supervisor pueda ser, como

ser humano que es, no siempre podr acordarse de supervisar
posteriormente todo lo que ha visto en una inspeccin informa, si
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depende de la memoria solamente. Debe recordarse tambin que

muchos otros aspectos de su trabajo requieren su atencin durante sus
horas normales de actividad. A menos que el supervisor se tome el
tiempo para concentrarse en el importante tema de la inspeccin, las
inspecciones informales recogern solamente los problemas que son muy
obvios y aquellos que pueden ocurrir sobre o en su camino inmediato.
Con esto no se quiere insinuar que una inspeccin no planeada o
informal, no aporte una contribucin importante. Es necesario poner
nfasis en que el mtodo informal debe ser un suplemento de las
inspecciones planeadas o formales. Tanto las inspecciones formales,
como informales, son necesarias para controlar con efectividad los
incidentes deterioradores y administrar en forma efectiva a la gente,
equipo, mquinas y medio ambiente.
1.3. BENEFICIOS DE LA INSPECCIN PLANEADA
Un buen porcentaje de los jefes de departamento prefieren que los

supervisores cambien de secciones para hacer las inspecciones planeadas
ya que la confianza mata al hombre. Si bien la familiaridad con la
gente, equipo, maquinaria y medio ambiente, de su propia seccin, puede
ser una desventaja. No importa lo sincero y, consciente que pueda ser un
supervisor, no puede escapar al hecho de que tendr un inters personal
en su propia seccin. Algunas veces esto le impedir ser objetivo, uno de
los ingredientes ms crticos en las buenas inspecciones de control de
prdidas. Como dijimos anteriormente el supervisor es un ser humano y
a menudo es difcil ser objetivo con las cosas que nos conciernen
personalmente. Ya sea que el supervisor haga la inspeccin planeada en
su propia seccin o se le asigne la responsabilidad de inspeccionar otra,
los beneficios para la gerencia sern muchos. Abajo se enumeran varios
de los sectores ms significativos en los cuales las inspecciones pueden
ayudar consistentemente para mejorar las deficiencias en las operaciones
antes de que ocurran las prdidas.
25
Las inspecciones planeadas frecuentemente identifican las fuentes de:
Lesiones y traumas
Prdidas innecesarias (o robo) de materiales
Contaminacin de las aguas y del aire
Dao a la propiedad
Prdida de energa
Uso descuidado del tiempo
Herramientas y equipos defectuosos
Incendio incipiente y explosin
Enfermedades ocupacionales
Abuso de alcohol y narcticos
Espacio desperdiciado o mala utilizacin
El valor de las inspecciones planeadas como una ayuda para resolver

problemas es evidente para los miembros de alta gerencia. A los
supervisores de primera lnea frecuentemente se les solicita que hagan
observaciones especiales, durante las inspecciones, a fin de determinar la
existencia y/o frecuencia de ciertos problemas que se cree que existen.
Algunos supervisores reconocen que los sectores enumerados arriba son
uno de los obstculos ms grandes de la eficiencia, con los que tienen
que confrontarse. Su deteccin y eliminacin no solamente le ayudarn a
lograr una produccin ms efectiva, sino que sern de gran ayuda en el
control de los costos.
No es difcil demostrarle a un miembro de la gerencia que el realizar

inspecciones cuidadosamente, conscientemente permitir que se haga
ms trabajo con menos esfuerzo, preocupacin y frustraciones. No
importa cmo se las mire las inspecciones planeadas, para el control de
prdidas, no son trucos misteriosos, ni mgicos; son elementos
importantes y esenciales para el supervisor y como tal, una parte vital de
su desempeo efectivo.
26
1.4. BENEFICIOS
La inspeccin es uno de lo mejores instrumentos disponibles para

descubrir los problemas y evaluar sus riesgos antes de que ocurran los
accidentes y otras prdidas. Un programa de inspecciones bien dirigido,
puede llegar a cumplir metas como las siguientes:
1.4.1. IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS POTENCIALES
Que no se previeron durante el diseo o el anlisis de tareas,

stas se hacen ms aparentes cuando se inspecciona el lugar
de trabajo y se observa a los trabajadores.
1.4.2. IDENTIFICAR LAS

DEFICIENCIAS DE
LOS EQUIPOS
Entre las causas bsicas

de los problemas, estn
el uso y desgaste
normal, as como el
abuso o maltrato de los
equipos, lo que se
determina
eficientemente con las
inspecciones.
1.4.3. IDENTIFICAR
ACCIONES
INAPROPIADAS DE
LOS TRABAJADORES Figura 2.1
En las inspecciones se cubren tanto las condiciones de trabajo

como las prcticas de trabajo, esto ayuda a los administradores
a detectar los mtodos y las prcticas inseguras que poseen un
potencial de prdida.
27
1.4.4. IDENTIFICAR EL EFECTO QUE PRODUCE LOS CAMBIOS
Los procesos cambian generalmente en relacin a su diseo

original. Los cambios se producen en forma gradual y sus
efectos totales, acumulativos, pueden pasar inadvertidos. Las
inspecciones brindan constantes oportunidades para fijarse en
los materiales actuales y en los problemas habituales... para
darse cuenta qu es lo que est sucediendo.
1.4.5. IDENTIFICAR LAS DEFICIENCIAS DE LAS ACCIONES

CORRECTIVAS
Generalmente se toman acciones correctivas para un problema

bien especfico. Las inspecciones permiten el surgimiento y
facilitan la retroalimentacin en relacin con la eficiencia de las
medidas correctivas.
1.5. CLASES DE INSPECCIN PLANEADAS
La experiencia y el criterio personal han identificado claramente la

necesidad de efectuar dos clases de inspecciones planeadas.
1.5.1. INSPECCIN GENERAL
Incluye caminar a travs de

una seccin completa, mirando
todo y cada caso que pueda
causar dao potencialmente
en la operacin. La frecuencia
de las inspecciones deber dar
un tiempo razonable al
personal responsable para
hacer el trabajo de reparacin
de los objetos o partes
informados, aunque es
suficiente para mantener a los
accidentes potenciales alejados
en porcentaje significativo.
Figura 2.2
28
1.5.2. INSPECCIN DE LAS PARTES CRTICAS
El tener conciencia de las partes crticas de cualquier equipo,

maquinaria, aparato o facilidad, es una preocupacin lgica de
cualquier buen administrador/supervisor.
El mantener todas las cosas funcionando a nivel de eficiencia
deseado, es una de las responsabilidades bsicas del supervisor
que debera dejarse libradas al azar.
Un programa de inspeccin no se maneja por si mismo;

lgicamente el supervisor de primera lnea debe jugarse un
papel importante en la puesta en prctica del sistema de
inspeccin de las partes crticas.
1.6. ACCIONES DE INSPECCIN
Esto incluye un listado referencial de todas las reas, estructuras,

mquinas, equipos, materiales y sustancias con que se espera un
organizacin y la deteccin de sus partes y elementos crticos. Esto se
logra utilizando equipos de personas con amplio conocimiento. Considera
las partes y/o las inspecciones con mayor probabilidad de desarrollar
condiciones peligrosas debido al esfuerzo, al uso, a las vibraciones, al
calor, al abuso, etc.
1.7. REVISIN DEL EQUIPO ANTES DEL USO
Las evaluaciones de "orden y limpieza" son una parte vital de unas

efectivas inspecciones planificadas de carcter general. Esto incluye tanto
de limpieza como orden.
La suciedad y el desorden son enemigos de la seguridad, clida,

productividad, y la efectividad de costos.
Las inspecciones proporcionan excelentes oportunidades para buscar
signos de desorden como algunos de los siguientes.
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Acumulacin peligrosa y descuidada de los

materiales
Elementos que se encuentran obsoletos y
no necesarios.
Pasillos obstruidos.
Materiales amontonados.
Equipos dejados fuera de su lugar.
Materiales que acumulan polvo y xido
debido al desuso.
Derrame, filtraciones y materiales que
crean peligros a la salud y la seguridad.
Figura 2.3
El orden y limpieza significa que las cosas se encuentran donde deben

estar, para una mxima productividad, calidad-seguridad y control de
costos. Ello produce beneficios como los siguientes:
Elimina causas de lesiones accidentales o

incendios.
Evitar el desperdicio de energa.
Logra un mayor provecho del espacio.
Ayuda a controlar el dao a la propiedad y
el derroche.
Estimula menores hbitos de trabajo.
Refleja un lugar bien administrado.
Figura 2.4
30
1.8. ETAPAS DE INSPECCIN
1.8.1. PREPARACIN
Una preparacin adecuada incluye el nfasis de un enfoque

positivo, en una planificacin de pre-inspeccin de tal manera
de controlar con los elementos y objetivos de inspeccin.
Comenzar con una actitud positiva.- Preprese

mentalmente para buscar no slo lo que est mal, sino
tambin lo que est bien. Es buena actitud el elogiar el
trabajo realizado, para que se siga haciendo de esta forma
de manera permanente.
Planificar la Inspeccin.- Sin importar el rea o equipo

que se trate, una persona har mejor inspeccin si la
planifica en forma anticipada y el primer paso de la
planificacin es definir el rea de responsabilidad
estableciendo recorrido a realizar y objetivos a obtener.
Determine lo que va a observar.- Los aspectos

genricos o especficos a observar pueden ayudar al
supervisor ya sea en una inspeccin general o una
inspeccin de orden y limpieza.
Haga lista de verificaciones.- Esta es una herramienta

necesaria para la inspeccin de acuerdo a lo que se va
observar de tal manera de cumplir con el objetivo deseado.
Revise los enfoques de las inspecciones previas.- Los

informes anteriores pueden tambin sugerir algunos
aspectos crticos a los cuales se les debe prestar atencin y
esta nueva inspeccin es una oportunidad para realizar un
seguimiento.
31
Figura 2.5 Figura 2.6
1.8.2. DESARROLLE ACCIONES CORRECTIVAS
Deben ser permanentes para mantener el control de prdidas.

Ellas varan en su costo, su efectividad y en el mtodo de
control. Algunas reducen las
probabilidades de ocurrencia, otras
reducen la gravedad de la prdida
cuando ocurre el incidente.
Se puede tomar una decisin en relacin

a alguna accin propuesta si se observa
sistemticamente ciertos factores
crticos. En la grfica de estos
corresponden a:
Figura 2.7
Gravedad potencial de la prdida
La probabilidad de ocurrencia de la prdida.
El costo del control.
El grado probable de control.
Alternativas de control
Justificacin de las medidas de control
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1.8.3. ADOPTE ACCIONES DE SEGUIMIENTO
Las mejores ideas en cuanto a acciones correctivas tienen poco

valor si no se ponen en prctica, o si no funcionan en la forma
como se planific, por tal razn se requieren acciones de
seguimiento, iniciativa que debe ser asumida por la persona
responsable de realizar las inspecciones. Este seguimiento
debera incluir el llevar a cabo o entrar a comprobar lo siguiente
1. Garantiza que se hagan las recomendaciones apropiadas a

personas o grupos para su trabajo de mantener sus reas
seguras y en orden.
2. Redactar la orden de trabajo o el memorndum respectivo
orientando a la accin que se debe tomar
3. Controlar la programacin y el presupuesto referido a la
gente y los materiales que se deben tomar.
4. Verificar que la accin se inicie de acuerdo a lo programado
dirigiendo los inconvenientes a la autoridad respectiva.
5. Evaluar las acciones en las etapas de desarrollo para
garantizar que se satisfaga los propsitos y las
especificaciones.
6. Comprobar lo adecuado de las acciones ya efectuadas.
7. Efectuar una revisin final despus de que la medida se
haya aplicado por algn tiempo para verificar que se est
usando tal como se propuso.
1.8.4. SUGERENCIAS DE PREPARACIN DE INFORME
Los siguientes son aspectos clave que se deben considerar para

preparar buenos informes:
a. Escriba con claridad, y en forma resumida. Deje un espacio

despus de cada Item, para poder escribir el anlisis de las
causas bsicas y las acciones correctivas que se tomen bajo
el aspecto deseado
8. Escriba las felicitaciones en otra hoja separada y pngala al
comienzo del informe as se refuerza el desarrollo del
programa.
9. Enumere sucesivamente cada aspecto del informe
facilitando su separacin e identificacin.
10. Copie todos los aspectos pendientes del ltimo informe, al
comienzo del informe nuevo.
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11. Seale la clasificacin del peligro codificndolas.

12. Simplifique los informes de seguimiento.
Figura 2.10
34
1.9. OBSERVACIONES DE SEGURIDAD
1.9.1. INTRODUCCIN
Una de las cosas que distingue al supervisor del resto de la

fuerza de trabajo es su conocimiento de lo que est sucediendo
en el sector por el cual es responsable. Esto es lo que hace
reaccionar a mucha gente de la gerencia con expresiones
como: Pregntale a Pedro, l sabe cul es el problema
Pregntale a Jos que piensa, l sabe lo que est sucediendo.
Estas reacciones tienen su razn de ser. La gente de la
gerencia se da cuenta que un buen supervisor tiene que saber
lo que est sucediendo a fin de hacer el trabajo correctamente.
l sabe quin est haciendo qu trabajo, cundo y cmo se lo
est haciendo, ya que ve y observa el trabajo diariamente, hora
a hora. El ver y observar son las claves de este captulo....
Podramos decir tambin que es una de las claves entre ser un
supervisor de primera o algo menos.
Muchos supervisores ven lo que est sucediendo, pero pierden

bastante ya que no observan correctamente lo que ven. El
diccionario define a la observacin como el poder de notar
algo o el notar o registrar hechos y acontecimientos. La
observacin requiere que una persona se concentre
conscientemente en lo que est viendo y no que mire
mecnicamente sin percibir lo que debe. Todos hemos tenido
la experiencia de haber estado en algn lugar o haber ido a
alguna parte y recordar muy pocas cosas de lo que debimos
haber visto. Estamos viendo pero no observando. No nos
estamos concentrando o pensando en aquellas cosas a las
cuales estn dirigidos nuestros ojos.
Para hacer su trabajo con el mximo de eficiencia el supervisor

debe ver y observar las condiciones y prcticas, que
regularmente tienen lugar en su departamento. Uno de los
mtodos que le dar el conocimiento necesario es la
Observacin Planeada del Trabajo (OPT). La Observacin
Planeada del Trabajo es una tcnica que le permite al
supervisor sabe si un trabajador est haciendo o no un
desempeo correcto da la oportunidad para un refuerzo
positivo. La observacin de un desempeo sub-Standard
brinda la informacin necesaria para tomar la accin correctiva
35
antes de que se presenten problemas innecesarios o haya

accidentes.
Podemos decir que la operacin total se realizar con un

mximo de eficiencia cuando sabemos que el desempeo
individual es correcto. La Observacin Planeada del Trabajo
puede darnos la informacin necesaria para lograr esta meta.
1.9.2. CLASES DE OBSERVACIONES
Casi todos los supervisores usan diferentes tcnicas para

determinar como se hace un trabajo; en general, se necesitan
varias tcnicas. A fin de entender los beneficios derivados de
la mejor utilizacin de varias tcnicas, ser bueno examinar
varias de las usadas corrientemente, que han probado ser
efectivas.
1. Observaciones informales
La observacin informal se usa ms corrientemente a diario, a

medida que el supervisor realiza sus actividades de rutina.
Naturalmente da una ojeada al trabajo que la gente est
haciendo cuando pasa o cuando tiene que hacer algo que lo
acerca a los trabajadores. Todos creemos que vemos mucho
en esta forma casual de observar el trabajo y la verdad es que
es as. De vez en cuando los supervisores percibirn algo que
merece especial atencin en ese mismo momento.... el felicitar
a un trabajador en el acto de realizar un trabajo especial, ya
que se le observ haciendo algo muy importante para la
seguridad y calidad del resultado final. Por otra parte el
supervisor perceptivo puede descubrir a un individuo que est
haciendo algo que puede ser peligroso y debe tomarse el
tiempo necesario para hablarle y hacerle ver la forma correcta.
Si bien estas observaciones casuales e informales son hechas
rutinariamente y con una frecuencia que pareciera razonable, el
hecho es que son bastante fortuitas y son muchas las cosas
que pueden escaparse.
El camino de un supervisor ocupado, durante un da tpico,

generalmente va en lnea recta desde dnde est hasta donde
se lo necesita en un problema especfico. En el lugar donde no
36
est no se harn las observaciones casuales informales tan a

menudo como sera deseable. La observacin que hace en
estas observaciones casuales deja algunas veces lugar a dudas.
Hemos dicho que a pesar de todas las calificaciones que le
permiten estar dentro de la gerencia, el supervisor es humano.
Sus viajes de rutina, a travs de los distintos lugares de trabajo,
frecuentemente lo llevan a cierto lugar debido a algo en lo que
ha puesto su mente, aunque sea parcialmente, antes de su
llegada.
Muchos supervisores reconocen que las diferentes obligaciones

no le permiten dar a toda la gente y al trabajo toda la atencin
que se merecen. Una de las formas ms comunes que se
utiliza para superar los problemas de la informacin casual es el
uso del tipo informal intencional. Un buen nmero de
supervisores intencionalmente observarn a un trabajador en
particular por un determinado perodo de tiempo. La
observacin no es motivada necesariamente por el hecho de
que algo est bien o mal, sino simplemente que se justifica una
observacin en la tarea de este trabajador. El supervisor
desarrollar una sensibilidad que le indicar a donde se ha
detenido a observar recientemente y en consecuencia podr
extender su observacin informal intencional sobre una gran
variedad de gente y trabajos.
Estas observaciones intencionales sirven a un nmero de fines

tiles, incluyendo el simple hecho que la gente aprecia que su
trabajo sea reconocido. Por supuesto que el grado de valor
depender en gran parte de la forma en que el supervisor
utilice lo que vio durante su observacin. La desventaja ms
grande e la observacin informal intencional es que el
supervisor puede no estar prestndole atencin al trabajo o a
las secciones que ms lo necesiten. El aprender las tcnicas
relacionadas con las observaciones planeadas le permitir al
supervisor encontrar un patrn mediante el cual las tcnicas de
la observacin informal casual e intencional, se ajustarn para
utilizar correctamente algunas de sus mejores caractersticas.
2. Observaciones Planeadas del Trabajo
Si bien las observaciones informales o casuales, sirven un fin

til y muy necesario, no le dan al supervisor la informacin
37
necesaria para saber con bastante precisin y tener confianza,

que todos los trabajos crticos se estn haciendo con un
mximo de eficiencia. La Observacin Planeada del Trabajo no
se hace como algo adicional a otra actividad bsica. Es una
actividad con un fin en s misma, que justifica el tiempo que se
emplea para observar un trabajo definido, en una forma
sistemtica. No se puede hacer informalmente o
simultneamente, con otra obligacin o actividad. Para hacer la
observacin correctamente, el supervisor debe poner toda su
atencin y esfuerzos durante el perodo de tiempo requerido.
Esta atencin se justificar con el hecho de que una
observacin planeada del trabajo tiene beneficios y resultados
definidos que pueden medirse en trmino de productividad y
calidad mejorada y reducir el porcentaje de lesiones y daos.
Esto es considerando, por supuesto, que un programa de

esfuerzos continuados tiene por fin controlar y mejorar los
Standard establecidos mediante el procedimiento del trabajo.
La observacin planeada le dice al supervisor si un trabajo se

ha hecho de acuerdo o no, con los procedimientos. La
conformidad generalmente indica que un procedimiento ha sido
aprendido y se lo est aplicando. La disconformidad con un
procedimiento puede indicar simplemente que se necesita
entrenamiento adicional con el procedimiento del trabajo o que
hay una forma mejor de hacer el trabajo y existe una necesidad
de actualizar el procedimiento. Un buen supervisor en una
empresa que ha usado las observaciones planeadas por ms de
cinco aos, dijo recientemente en una reunin de
entrenamiento ustedes no han completado el trabajo de
ensearle a un hombre a hacer un trabajo correctamente hasta
que ustedes saben que l conoce la forma correcta que ustedes
piensan que le han enseado. Esto es exactamente lo que se
logra cuando se utiliza la Observacin Planeada del Trabajo.
Ms abajo se muestra un lineamiento de una observacin
planeada, a fin de ayudarles a visualizar que el planeamiento es
esencial y hace una gran diferencia entre la observacin
planeada y la informal.
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OBSERVACIN PLANEADA DEL TRABAJO
1. Seleccin del trabajador y del trabajo

2. Preparacin para la observacin
3. La observacin en s misma
4. Revisin con el trabajador
5. Evaluacin y registro
6. Supervisin posterior
Esta diferencia en el planeamiento es necesaria para lograr el

fin nico para el cual la observacin planeada le sirve al
supervisor.
Antes de describir los detalles y mecnica de una observacin

planeada, queremos aclarar que tanto las observaciones
planeadas como las informales, son necesarias. Cada una
cumple con un fin til. El error ms grande que puede cometer
un supervisor es pensar que una puede usarse en reemplazo
de la otra. Los detalles de ms abajo indicarn claramente el
valor y el fin de la observacin planeada.
1.9.3. OBSERVACIN PLANEADA DEL TRABAJO
Anteriormente hemos establecido las dos clases de

observaciones y sus diferencias bsicas. La descripcin
detallada de cada uno de los pasos mencionados anteriormente
indicar las diferencias con la claridad necesaria a fin de
permitir el uso de ambos mtodos con efectividad.
1. Seleccin del trabajador y el trabajo
Como la mayora de las ocupaciones tienen un cierto nmero

de trabajos crticos, se puede decir que a todos los trabajadores
e les harn, tarde o temprano, observaciones planeadas. Esto
no significa que a cada uno se le har el mismo nmero de
observaciones y se les prestar la misma atencin.
Hay tambin otras razones que inmediatamente sern

evidentes para incluir a cada uno en el programa .... lo que
ayudar al supervisor a disminuir los problemas que puedan
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presentrsele de parte de los trabajadores que no entienden

por qu nunca se los incluye. Cuando un programa de OPT
ha sido utilizado por un cierto tiempo, los trabajadores tienen
una idea mucho mejor acerca de su fin y los problemas o
conflictos son mnimos. La mayora de los supervisores
comparten la informacin sobre la introduccin de los nuevos
programas con la fuerza de trabajo en las reuniones regulares o
durante contactos personales rutinarios. El mantener bien
informada a la gente es un factor importante para evitar malos
entendidos innecesarios.
2. La prioridad del trabajador en un programa de OPT
a. El hombre nuevo.
Si bien los trabajadores nuevos sern incluidos en el programa

a su debido tiempo, puede que sea necesario darles atencin
preferente. Todos los que puedan recordar sus primeras
semanas en un trabajo, reconocern fcilmente la necesidad de
darle prioridad al trabajador nuevo. Esto se debe a que casi
siempre tiene menos confianza sobre la forma en que debe
hacer su trabajo. Ya sea que su desempeo sea sobresaliente
o malo, deber ser reforzado diaria o semanalmente. Si no se
tiene confianza de que hace el trabajo de acuerdo con el
procedimiento que se le ha enseado, se est flirteando con
el riesgo de accidentes futuros. Una observacin planeada de
todos los trabajos crticos que realiza el nuevo trabajador, es el
mejor seguro de que en su carrera futura se destacar por
hacer un buen trabajo.
La mayora de nosotros pensamos en el trabajador nuevo como

nuevo en la empresa, pero debemos recordar tambin que los
trabajos pueden ser nuevos..... tanto para los ms antiguos,
como para los nuevos. La prioridad de la observacin por lo
tanto se le deber dar no a la persona que es nueva con la
organizacin, sino a quien pudo no haber hecho este trabajo
particular hasta muy recientemente. Un trabajo podra tambin
ser relativamente nuevo para el trabajador que no lo ha hecho
con frecuencia. El hecho de que las tcnicas de trabajo
cambian con bastante rapidez agrega la posibilidad de que todo
trabajador debe ser considerado como nuevo cuando se trata
de la prioridad de la OPT. No hay que ignorar al antiguo que
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ha sido transferido de otro departamento. La buena reputacin

que le precede puede cegarnos mentalmente sobre la
necesidad que pudiera existir de que se le d prioridad en una
OPT. Es posible que al haber hecho muchos trabajos similares
se piense tiene experiencia, ha hecho ese trabajo durante
muchos aos.
El lector probablemente puede pensar en muchos ejemplos de

gente que tiene que ser considerada nueva en ciertos
trabajos.
b. El que se desempea pobremente.
Una de las grandes satisfacciones puede tener cualquier

supervisor es cuando ayuda a un trabajador, que tiene una
reputacin de ser un mal trabajador, a mejorarse hasta el
punto de que su trabajo significa una contribucin positiva.
Muchas son las razones por las cuales la gente se desempea
mal, las que pueden ser explicables cuando se toma el tiempo
para un anlisis sistemtico del problema. Esto es lo que
frecuentemente se logra con una OPT. El tiempo que se
requiere para hacer una observacin planeada es ms que
justificable cuando consideramos el tiempo que se ha perdido
en el pasado debido a defectos, demoras, daos y repeticin
del trabajo, causados por un desempeo malo. Un cambio
completo frecuentemente transformar a un trabajador que
descubre que no era solamente mala suerte o la incapacidad
de hacer cualquier cosa bien. Una OPT que le da a quien se ha
desempeado mal, razones que puede entender para mejorar
su trabajo. Crear orgullo en el desempeo futuro del
trabajador.
Como son generalmente unos pocos trabajos crticos los que

frecuentemente presentan el mayor porcentaje de problemas
en cualquier empresa, no es difcil entender como los
problemas se pueden magnificar cuando el trabajo critico es
hecho por alguien que se desempea mal. NO existe ninguna
duda de que este individuo merece prioridad.
41
c. El que corre riesgos.
Este es el trabajador a quien en broma se lo llama buena

suerte, ya que todos parecen creer que esto es lo nico que le
impide tener un problema serio, debido a la forma en que hace
su trabajo. Existen aquellos individuos que abiertamente
reconocen que tienen su propia forma de hacer las cosas;
puede que no sea la forma aceptada, pero a ellos les permite
hacer el trabajo y despus de todo aceptada, pero a ellos les
permite hacer el trabajo y despus de todo nada me ha
sucedido todava. Este es tambin el trabajador al que la
gente mira sacudiendo su cabeza y asombrndose de que no le
haya sucedido nada debido a los riesgos que corre. Debera
haber muy pocas dudas que el individuo que corre un riesgo
merece prioridad en la OPT antes de que ocurran prdidas
innecesarias. Es importante notar que el correr riesgos
frecuentemente est asociado con gente que tiene un
conocimiento incompleto de lo que est haciendo. Una OPT
muchas veces le revelar al trabajador la dimensin o valor y
cambiar su perspectiva por completo. El hecho de que las
prcticas sub-standards tambin puedan influenciar a otros
trabajadores, aumenta la motivacin del supervisor para hacer
algo sobre el problema. Un OPT le dar al supervisor el
conocimiento y la perspectiva para hacer las decisiones
correctas de acuerdo a las necesidades educacionales y de
adiestramiento, como as tambin una comprensin que podra
ayudar en su relacin general con el trabajador.
d. El trabajador a quien le falta capacidad.
Hay muchos problemas fsicos o mentales conocidos o que se

sospechan que pueden hacerle dudar al supervisor acerca de la
capacidad que tiene un trabajador para hacer un trabajo. Estos
problemas pueden ir desde la sospecha que abusa de drogas o
que es un alcohlico, hasta la percepcin visual o coordinacin
muscular. Una observacin planeada es uno de los mejores
mtodos que orientarn al supervisor en estas situaciones tan
difciles. Si la observacin indica que el trabajador es
completamente capaz de hacer el trabajo, el supervisor tendr
por lo menos la tranquilidad que da el conocimiento. Si la OPT
revela que existe un problema real, la naturaleza de la
observacin es tal que el supervisor puede determinar si se
42
justifican o no ciertos ajustes en el trabajo o si es necesario

cambiarlo de trabajo. Es posible que en un cierto nmero de
observaciones cortas e informales, hechas al azar, se hayan
escapado aspectos importantes del desempeo del trabajador.
Existen en cambio ms posibilidades que una OPT pueda dar
informacin valiosa debido a la forma en que se le hace y a lo
completa que es. No importa cuales sean los resultados, la
OPT servir cmo una base buena para tomar una decisin que
de otra forma podra hacerse sobre algo que no fuera la mejor
informacin posible.
e. El que se desempea bien.
Si al supervisor se le preguntara quin es el que menos

necesita una observacin planeada?, la respuesta, en la
mayora de los casos, probablemente sera el trabajador que
hace su trabajo mejor. El que se desempea bien. Muy a
menudo a los trabajadores con mucha experiencia, capaces y
de confiar, se los deja librados a s mismos por un perodo
demasiado largo ya que se confa demasiado en ellos. En
realidad hay dos razones importantes que existen, entre otras,
para que se les d prioridad en la observacin de su trabajo.
La primera y la ms importante, es que los mejores

trabajadores pueden tener tcnicas y mtodos que podran
ayudar a otros a hacer su trabajo con ms eficiencia. Si estos
mtodos tienen un valor significativo deberan ser observados
cuidadosamente y en detalle, a fin de ser transmitidos a los
dems. Es irnico que muchas veces ignoremos esta fuente
que podra ayudarnos a solucionar problemas importantes. Por
otra parte el buen trabajador podra adquirir hbitos que, con el
tiempo, lo desviaran suficientemente de los procedimientos de
trabajo como para crear problemas que podran desmejorar su
eficiencia y la tarea.
En cualquiera de estos casos la OPT beneficiar al trabajador

que gracias a las contribuciones que han hecho en el pasado
merece el tiempo que se necesita para hacer la observacin
planeada.
43
Los trabajadores de los grupos que acabamos de revisar

deberan tener prioridad cuando se pone en prctica un
programa de OPT. El nmero de observaciones podra variar
de acuerdo con las necesidades del individuo en situaciones
especficas y no ser hechas para asegurar una distribucin
igual de la atencin.
1.9.4. BENEFICIOS
La observacin del trabajo para favorecer o controlar su

correcta ejecucin es una actividad cotidiana que los mandos
ejercen con naturalidad si son conscientes de su
responsabilidad sobre la seguridad y la calidad del trabajo del
personal a su cargo. Tal actividad con mayor o menor
dedicacin se suele desarrollar de una forma informal y
generalmente ocasional en las organizaciones, por ejemplo
cuando un trabajador se incorpora a un nuevo puesto de
trabajo, o cuando se han detectado accidentes o fallos de
calidad.
Los objetivos de las observaciones planeadas son los

siguientes:
Identificar actos inseguros o deficientes y situaciones

peligrosas derivadas fundamentalmente del comportamiento
humano.
Determinar necesidades especficas y efectividad de la
formacin y adiestramiento de los trabajadores.
Verificar la necesidad, la idoneidad o las carencias de los
procedimientos de trabajo.
Corregir "in situ" de forma inmediata y por convencimiento
situaciones y actos inseguros.
Reconocer y "reforzar" hbitos y comportamientos eficaces y
seguros, estn contemplados o no en los procedimientos de
trabajo.
En general, mejorar la calidad del trabajo, implicando
directamente a los mandos.
44
1.10. CAMBIANDO LA CULTURA
1.10.1. DEFINIENDO LA CONDUCTA
LA CONDUCTA de las personas, un aspecto que es necesario

comenzar a tomar en consideracin en forma especfica, s
queremos continuar mejorando nuestra seguridad en el trabajo.
Por ejemplo:
Un conductor de un vehculo conduce por la carretera a

una velocidad mayor que la permitida (llamaremos a esta:
conducta preocupante, porque puede influir en la
posibilidad de tener un accidente)...
... en el momento en que lo hace, seguramente no piensa

en que esa conducta puede influir en la ocurrencia de un
accidente; por el contrario, piensa en llegar ms
rpidamente a su destino o incluso va disfrutando de la
sensacin que produce la velocidad.
Sin embargo, al encontrarse con algo inesperado (por

ejemplo, repentinamente se cruza un animal en su
camino) esa conducta de ir a exceso de velocidad
resulta relevante y constituye un elemento importante que
causa el incidente.
Por lo tanto:
Muchas veces actuamos de una manera que puede

contribuir a la ocurrencia de incidentes, pero no siempre
estamos conscientes de ello y tampoco tenemos la
intencin de contribuir a que ocurra el incidente.
Durante los ltimos aos se han hecho grandes esfuerzos

por mejorar las condiciones de equipos e instalaciones, de
manera que los trabajadores se encuentren en una
ambiente laboral ms seguro; por ello: es el momento de
centrar la atencin en la CONDUCTA, de manera de
continuar por la senda de la Seguridad.
45
1.11. QU ES CONDUCTA?
Es lo que las personas hacen o dicen, todo acto observable y que

permite luego conversar acerca del mismo.
1.12. CONDUCTAS PREVENTIVAS/ Y PREOCUPANTES
QU CONDUCTAS NOS INTERESA ANALIZAR Y MODIFICAR EN EL

TRABAJO?
1. Aquellas conductas que en el pasado han estado asociadas a la

ocurrencia de incidentes y las prcticas que pudieran haber prevenido
esos incidentes...
2. Aquellas conductas que tienen el potencial de causar incidentes y las
prcticas que pueden prevenirlos.
1.12.1. CONDUCTA PREVENTIVA
Es aquella que implica trabajaren forma segura, evitando

realizar acciones que podran producir incidentes, aunque la
probabilidad de ocurrencia de estos eventos sea muy baja. Nos
interesa hacer que estas conductas sea muy baja. Nos inters
hacer que estas conductas sean ms frecuentemente utilizadas
por los trabajadores, de manera de evitar la ocurrencia de
incidentes.
1.12.2. CONDUCTA PREOCUPANTE
es aquella que implica exponerse a un riesgo no controlado y

que puede producir eventualmente algn accidente. Esta claro
que queremos fortalecer las primeras y desalentar las
segundas.
La idea de Preocupacin Constante por el Bienestar

ajeno fue utilizada por el Dr. Scott Galler de Virginia Tech.
El principio de Seguridad Basada en la Conducta ha sido el

mtodo ms exitoso para eliminar las lesiones y Daos a la
Propiedad en muchas compaas.
46
1.13. POR QU SE UTILIZA LA OBSERVACIN?
Porque el slo hecho de ser observado produce un cambio de

conducta.
Porque ayuda a afianzar conductas seguras, al reconocerlas y
valorarlas.
Porque ayuda a detectar errores no percibidos, a los cuales podemos
estar habituados.
Porque permite dar retroalimentacin, para poder conversar acerca de
lo observad.
La retroalimentacin genera un cambio duradero, que nos permite
mantener una conducta preventiva en el largo plazo y corregir aquellas
que nos hacen caer en riesgos.
Cada ser humano es su propio maestro.

Henry D. Thoureau
1.14. RETROALIMENTACIN
Ya se mencion con anterioridad que el slo hecho de ser observado

produce un cambio en las conductas de las personas, sin embargo, para
que este cambio se mantenga en el tiempo, es necesario dar
Retroalimentacin (Feedback) respecto a lo observado.
La retroalimentacin debe ser una conversacin breve, directa y

especfica a cerca de las conductas seguras y de las preocupantes ms
significativas detectadas durante la observacin; debiendo indicar al
colaborador como se encuentra respecto a la meta de trabajar 100%
seguro.
1.15. INVESTIGACIN DE ACCIDENTES
1.15.1. INTRODUCCIN
La razn por la que hay que investigar los accidentes y algunos

incidentes, es en lo posible para evitar que no suceda otro. Las
razones que tiene la gerencia para investigar los accidentes son
lgicas y comprensibles, sin embargo esta lgica no es motivo
suficiente para que los supervisores acepten las investigaciones
sin presentar obstculos ya que pretenden ocupar ms tiempo
directamente a la actividad productiva.
47
Qu es un accidente y por qu debe ser investigado?
El trmino "accidente" puede definirse como un evento no

planificado que interrumpe la terminacin de una actividad, y
que puede (o no) incluir lesiones o daos a la propiedad.
Las siguientes son razones para investigar un accidente en un
lugar de trabajo:
Llenar un requisito legal

Determinar el costo de un accidente
Determinar el cumplimiento con regulaciones de seguridad
aplicables
Procesar reclamos de compensacin de los trabajadores
Las investigaciones de accidentes ms importantes se realizan

para descubrir la causa del accidente y para evitar accidentes
similares en el futuro.
Los incidentes que no involucran lesiones o daos a la
propiedad deben ser investigados de todas maneras para
determinar los riesgos que deben corregirse. Los mismos
principios aplican a una encuesta rpida de un accidente menor
y para una investigacin ms formal de un evento serio.
48
1.16. ETAPAS DE LA INVESTIGACIN
Hay muchas cosas que se deben hacer cuando ocurre un accidente. Hay
que prestar atencin de los heridos y sus cuidados, a la prevencin de
accidentes secundarios, al examen del lugar de los hechos, a la
entrevista, a los testigos, al anlisis de la causa, a escribir el informe, etc.
Sin embargo los programas de investigacin que han tenido xito, han
demostrado que algunas cosas son comunes a toda investigacin
efectiva.
1.16.1. REACCIONAR A LA EMERGENCIA EN FORMA OPORTUNA

Y POSITIVA
El investigador dar las instrucciones precisas al personal

especfico, decidir si se requiere auxilio de emergencia y/o
controlar los daos y si ser necesario evacuar a la gente a
hacerla regresar a sus lugares de trabajo.
1.16.2. RESUMIR LA INFORMACIN PERTINENTE ACERCA DEL

ACCIDENTE
Encaminndose en determinar qu sucedi, a quienes

entrevistar, que hay y que no debera hacer en el lugar, que
fall o funciona mal, lo que se requiera conocer en cuanto a
entrenamiento, mantenimiento, reparaciones y otros aspectos
que se encuentran en archivos de informacin.
1.16.3. ANALIZAR TODAS LAS CAUSAS SIGNIFICATIVAS
Identifique primero las lesiones y/o el dao. Luego determine

los tipos de contacto y las acciones o condiciones inseguras que
permitieron el contacto. Finalmente, averige cuales fueron los
factores personales y del trabajo que intervinieron en cada
accin y condicin.
1.16.4. DESARROLLAR LAS MEDIDAS CORRECTIVAS
Todo lo necesario para evitar que ocurra otro accidente similar.
49
1.16.5. ANALIZAR LAS CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Cada investigacin debera ser analizada por el siguiente nivel

superior de la administracin: a) Con el propsito de verificar
que se haya identificado y resuelto el problema. b) Para
antecedentes de estas gestiones y c) Analizar por qu el
programa de seguridad no le otorg el control adecuado.
1.16.6. SEGUIMIENTO DE MEDIDAS DE CONTROL
Esto se hace con el propsito de velar para que las condiciones

adoptadas se cumplan. Tambin significa preocuparse porque
las acciones no tengan efectos adversos inesperados e
indeseados.
50

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TECSUP PFR Seguridad, Salud y Medio Ambiente

HERRAMIENTAS DE SALUD, SEGURIDAD Y MEDIO

1. INSPECCIONES PLANEADAS DE SEGURIDAD

Nunca ha sido mayor la necesidad de que las inspecciones sean efectivas,

En este captulo se tratarn aquellos mtodos que han demostrado ser

1.2. LA NECESIDAD DE INSPECCIONES PLANEADAS REGULARES

Adems del desgaste no deseado, consecuencia del uso normal de las

condiciones sub-Standard. Si bien la mayora de las empresas tienen

Este mismo sistema es utilizado cuando los trabajadores informan

Consideramos significativo mencionar, a esta altura, que muchas

En Estados Unidos, en vista de la reciente orientacin de la legislacin y

Sin tener en cuenta lo responsable que un supervisor pueda ser, como

depende de la memoria solamente. Debe recordarse tambin que

1.3. BENEFICIOS DE LA INSPECCIN PLANEADA

Un buen porcentaje de los jefes de departamento prefieren que los

Las inspecciones planeadas frecuentemente identifican las fuentes de:

El valor de las inspecciones planeadas como una ayuda para resolver

No es difcil demostrarle a un miembro de la gerencia que el realizar

La inspeccin es uno de lo mejores instrumentos disponibles para

1.4.1. IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS POTENCIALES

Que no se previeron durante el diseo o el anlisis de tareas,

1.4.2. IDENTIFICAR LAS

Entre las causas bsicas

En las inspecciones se cubren tanto las condiciones de trabajo

1.4.4. IDENTIFICAR EL EFECTO QUE PRODUCE LOS CAMBIOS

Los procesos cambian generalmente en relacin a su diseo

1.4.5. IDENTIFICAR LAS DEFICIENCIAS DE LAS ACCIONES

Generalmente se toman acciones correctivas para un problema

1.5. CLASES DE INSPECCIN PLANEADAS

La experiencia y el criterio personal han identificado claramente la

1.5.1. INSPECCIN GENERAL

Incluye caminar a travs de

1.5.2. INSPECCIN DE LAS PARTES CRTICAS

El tener conciencia de las partes crticas de cualquier equipo,

Un programa de inspeccin no se maneja por si mismo;

1.6. ACCIONES DE INSPECCIN

Esto incluye un listado referencial de todas las reas, estructuras,

1.7. REVISIN DEL EQUIPO ANTES DEL USO

Las evaluaciones de "orden y limpieza" son una parte vital de unas

La suciedad y el desorden son enemigos de la seguridad, clida,

Acumulacin peligrosa y descuidada de los

El orden y limpieza significa que las cosas se encuentran donde deben

Elimina causas de lesiones accidentales o

1.8. ETAPAS DE INSPECCIN

Una preparacin adecuada incluye el nfasis de un enfoque

Comenzar con una actitud positiva.- Preprese

Planificar la Inspeccin.- Sin importar el rea o equipo

Determine lo que va a observar.- Los aspectos

Haga lista de verificaciones.- Esta es una herramienta

Revise los enfoques de las inspecciones previas.- Los

Figura 2.5 Figura 2.6

1.8.2. DESARROLLE ACCIONES CORRECTIVAS

Deben ser permanentes para mantener el control de prdidas.

Se puede tomar una decisin en relacin

1.8.3. ADOPTE ACCIONES DE SEGUIMIENTO

Las mejores ideas en cuanto a acciones correctivas tienen poco

1. Garantiza que se hagan las recomendaciones apropiadas a

1.8.4. SUGERENCIAS DE PREPARACIN DE INFORME

Los siguientes son aspectos clave que se deben considerar para

a. Escriba con claridad, y en forma resumida. Deje un espacio

11. Seale la clasificacin del peligro codificndolas.

Figura 2.8 Figura 2.9

1.9. OBSERVACIONES DE SEGURIDAD

Una de las cosas que distingue al supervisor del resto de la