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Control del programa del proyecto

Control del programa del proyecto

Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Control del programa del proyecto

ndice

Inicio....................................................................................... 3
- Introduccin
- Antecedentes
- Objetivo
- Contenido

Tema 1 Fuentes de informacin y el ciclo de control......................... 5


- Introduccin
- Objetivo
- Contenido
- Conclusin

Tema 2 Tcnicas y herramientas del control del


programa.. 11
- Introduccin
- Objetivo
- Contenido
- Conclusin

Cierre....................................................... 27
-Conclusin del curso

Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Control del programa del proyecto

Bienvenida

Realizar un programa de proyecto incrementa las posibilidades de llevar a cabo los


objetivos del mismo. Gran cantidad de proyectos fracasan porque no se crearon las
bases, los procedimientos ni el sistema de informacin necesario para controlar el
proyecto y mantenerlo alineado con el programa.

Es comn observar proyectos en organizaciones donde el programa de trabajo no se


actualiza, es decir, se mantiene tal como se cre.

Esta situacin se presenta porque los equipos de trabajo no conformaron los criterios para
actualizarlo, porque no se tiene un proceso constante de recopilacin de informacin del
estado real o avance de las actividades o porque no se tiene la disciplina para hacerlo, a
pesar de que el proyecto va realmente avanzando. Se deben formular criterios para
estimar los porcentajes de avance y esquemas para medir las variaciones contra el
avance inicialmente programado.

Otra barrera frecuente, es la falta de esquemas simplificados para monitorear el avance


del proyecto. Muchos reportes de avance presentan extensas pginas con texto o cifras,
sin mostrar una figura o esquema que indique, de manera general, el estatus del proyecto.
Se debe por lo tanto, disear esquemas visuales de control del proyecto que
permitan identificar rpidamente el avance, las actividades retrasadas y la fecha
estimada de terminacin del proyecto.

Desde luego que todos los procedimientos para el control deben ser tomados en cuenta
para proponer las acciones preventivas y correctivas necesarias para mantener el
programa del proyecto bajo control. Esto no necesariamente significa que vaya saliendo
conforme a lo programado, tarea por dems imposible, sino que los cambios y las
desviaciones propias de un proyecto son del conocimiento de todos los
involucrados.

Tener un proyecto bajo control significa que se apega lo ms posible al programa


original, que se conoce en todo momento el progreso del mismo y que se puede
pronosticar con bastante certeza cundo va a concluir. Estas consideraciones aplican
tanto para el programa del proyecto, como para los costos y la calidad de los entregables.

Objetivo

Al finalizar el estudio sers capaz de:


Conocer y aplicar tcnicas para revisar el estatus del proyecto y actualizarlo
constantemente, en consistencia con la ejecucin de las actividades

Temario
Tema 1. Fuentes de informacin y el ciclo de control
Tema 2. Tcnicas y herramientas del control del programa

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Antecedentes

Luis: Hola Ramn, Cmo va el proyecto para construir el centro de Capacitacin


en la colonia marginada?

Ramn: Ya hemos avanzado bastante con la construccin y vamos a comprar el


equipo

Luis: Qu porcentaje llevan?

Ramn: Bueno, depende; al DIF, oficina de gobierno que nos prest el dinero, le
informamos que llevamos el 80%, pero nosotros creemos que vamos como al
50%.

Luis: Y, cul de los dos porcentajes es el bueno?

Ramn: No estoy seguro, a veces lo estimamos de una manera y a veces de otra.


Hay alguna manera estndar de estimarlo?

Luis: Hay varias maneras de estimar el porcentaje de avance; el equipo de trabajo


debe ponerse de acuerdo en cul de ellas utilizar. Cunto les falta para
terminar?

Ramn: Eso s est ms difcil de saber, yo creo que como dos meses.

Luis: No llevan un control de programa que les permita estimar con ms precisin
lo que les falta para terminar?

Ramn: La verdad no, vamos realizando las actividades que estaban planeadas y
otras que han ido saliendo, pero hace tiempo que no vamos conforme a lo
programado.

Luis: Caray! Al parecer no actualizan el programa conforme a los cambios, y no


les causa problemas?

Ramn: Claro que s, sobre todo con el cliente y el patronato de colonos porque no
creen que terminemos a tiempo y nosotros no tenemos forma de demostrarlo.
Nos puedes ayudar nuevamente?

Luis: Bueno pues, vamos a juntarnos con tu equipo de trabajo, revisamos el criterio
para calcular el porcentaje de avance y establecemos un buen sistema de
control con el que en todo momento puedan tener un estimado de lo que falta
para terminar.

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Tema 1. Fuentes de informacin y el ciclo de control


Introduccin
El control del programa (control schedule) es el proceso de monitorear el estado del
proyecto para actualizar los avances y administrar los cambios a la lnea base del
programa.

Segn el PMBOK Guide, el control del programa cubre los siguientes puntos
importantes:

Determinar el estado actual del programa del proyecto.


Tener influencia en los factores que causan los cambios al programa.
Detectar que el programa ha tenido cambios.
Administrar los cambios conforme van ocurriendo.

Objetivo
Al finalizar el estudio del tema

Conocers el concepto del ciclo de control del programa.

Temario
1. Fuentes de informacin
2. Ciclo de control

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1. Fuentes de informacin
De acuerdo al PMBOK Guide, las fuentes de informacin o inputs del control del
programa son las siguientes:

El plan de administracin del proyecto


El programa del proyecto
Datos del desempeo del trabajo
Calendarios del proyecto
Los que se hayan generado para los diferentes recursos del proyecto, diferentes
proyectos o para pronsticos
Datos del programa
Los datos del programa se deben revisar y actualizar en el proceso de control.
Capital intelectual (Organizational process assets)

El plan de administracin del proyecto


El plan de administracin de proyectos es un documento integral que contiene, entre
otros elementos, la lnea base del programa. El plan de administracin del proyecto
debe describir cmo se va a manejar y controlar el programa.
La lnea base del programa es aquella a partir de la cual se van a medir las variaciones.
Se establece cuando el equipo del proyecto considera que el programa est
suficientemente detallado para empezar la ejecucin. La lnea base del programa
(baseline schedule) se utiliza para compararla con el avance real del programa y
determinar si se necesitan cambios, acciones correctivas o preventivas.
El programa del proyecto
El programa se conforma de listas de actividades y cronologa de las mismas o la
logstica del proyecto, tambin incluye las metas intermedias o milestones y los
productos o entregables. Tpicamente, el programa se muestra en un diagrama de
barras o de Gantt, una red de proyectos o en una tabla de actividades con fechas de inicio
y terminacin.
Se debe tener la versin ms reciente del programa con las notas necesarias que
indiquen las actualizaciones, actividades completadas y actividades iniciadas a la fecha
en que se verifica el avance del programa.
Informacin del desempeo del trabajo
Informacin acerca del avance del proyecto, tal como las actividades que han
comenzado, el avance y las actividades que se han terminado.
Capital intelectual (Organizational process assets)
Los elementos del capital intelectual que pueden influir en el sistema de control del
programa pueden ser, entre otros, los siguientes:

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Polticas, procedimientos y guas, formales e informales, relacionadas con el


control del programa de proyectos.
Herramientas de control del programa.
Mtodos de reporte y monitoreo.

2. Ciclo de control
El control del programa es un ejercicio que debe realizarse cclicamente durante
todo el desarrollo del proyecto. El equipo de proyecto define la frecuencia de los ciclos
de control, por ejemplo, semanal, quincenal o mensual.

El siguiente diagrama describe los pasos a desarrollar en cada ciclo de control.

Establecer Iniciar 1. Recopilar informacin sobre 2. Comparar el programa


la lnea base ejecucin del el desempeo del trabajo actual con el de lnea base
del proyecto
programa
3. Se necesitan acciones
Esperar hasta el preventivas o correctivas?
prximo ciclo de control NO
SI
4. Identificar las
acciones y comunicarlas
a los involucrados

5. Actualizar el
programa de proyectos
y reportar avances

A continuacin se describir cada paso y se ilustrar con un proyecto sencillo como


ejemplo.

Establecer la lnea base del programa es la condicin inicial necesaria para poder
controlar el programa del proyecto. Las desviaciones se van a medir con respecto a la
lnea base. Desde un punto de vista integral de administracin de proyectos, no se puede
decir que hay un buen control si no se tiene un comparativo contra un estado inicial. Este
paso no es todava parte del ciclo de control.
Revisa el siguiente ejemplo que ilustra el establecimiento de la lnea base del proyecto.

Imagina que se desea administrar un proyecto para ir de vacaciones en familia de Mxico


D.F. a Nueva York. El programa del proyecto puede quedar de La siguiente manera:

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Fecha de Fecha de
No. Actividad
inicio terminacin
1 Obtener visas 02 de Marzo 15 de Marzo
2 Comprar boleto de avin y hotel 05 de Marzo 06 de Marzo
3 planear itinerario 10 de Marzo 15 de Marzo
4 Salida a Nueva York 17 de Marzo 17 de Marzo
5 Vacacionar 18 de Marzo 28 de Marzo
6 Regreso a Mxico D.F. 29 de Marzo 29 de Marzo

Una vez que se ha revisado el programa del proyecto y es aceptado por toda la familia,
ste se considera como la lnea base del programa.

Se acuerda en ese momento cada cundo se va a revisar el programa de trabajo; es


decir, la periodicidad del ciclo de control. Para este ejemplo se establece que se realizar
semanalmente.

Iniciar la ejecucin del proyecto es proceder a realizar la primera actividad, que es el


trmite de obtencin de la visa.

A partir del inicio de las actividades programadas empieza el ciclo de control con los
siguientes pasos:

Paso 1. Recopilar informacin sobre el desempeo del trabajo.

Este paso consiste en recabar informacin con los responsables de cada actividad
sobre sus avances, las actividades que han iniciado y las que han terminado. Se
pregunta adems sobre las fechas estimadas de las actividades que iniciaron pero que no
han concluido.

Volviendo al ejemplo de las vacaciones, se hace el supuesto que una semana despus
del inicio de las actividades, el 9 de marzo, se solicita la informacin de las actividades y
se presenta de la siguiente forma:

El Trmite de visa inicio el 3 de marzo por que no haba citas para el 2 de marzo,
se espera que el trmite termine el 16 de ese mismo mes.

El 5 de Marzo se empezaron a investigar las opciones de boletos de avin y hotel,


pero se prolong la actividad ms de lo esperado, se termin el 8 de Marzo.

Paso 2. Comparar el programa actual con el de lnea base


Con la informacin proporcionada se elabora una tabla como la siguiente para verificar
desviaciones al programa

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Fecha de Fecha de Fecha de Fecha de


No. Actividad Desviacin Desviacin
inicio (plan) inicio (real) terminacin (plan) terminacin (real)
1 Obtener visas 02 de Marzo 03 de Marzo 1d 15 de Marzo 0
Comprar boleto
2 de avin y hotel 05 de Marzo 05 de Marzo 0 06 de Marzo 08 de Marzo 2d
3 planear itinerario 10 de Marzo 15 de Marzo
Salida a Nueva
4 York 17 de Marzo 17 de Marzo
5 Vacacionar 18 de Marzo 28 de Marzo
Regreso a
6 Mxico D.F. 29 de Marzo 29 de Marzo

Paso 3. Determinar si es necesario tomar acciones correctivas o preventivas

Este paso consiste en analizar las desviaciones y determinar si se deben tomar


acciones correctivas, considerando el impacto de las desviaciones en las actividades
sucesoras y en todo el proyecto.

Para el caso ejemplo, se demor el inicio del trmite de la visa un da y se estima que se
finalizar un da despus de lo planeado, es decir, el 16 de Marzo.

Como el viaje est programado para el 17 de Marzo, se decide no tomar ninguna accin
correctiva.

La actividad de compra de boleto de avin y hotel inici a tiempo, pero se tard dos das
ms de lo planeado, terminando el 8 de Marzo. Como la siguiente actividad (Planear el
itinerario) inicia hasta el 10 de Marzo, tampoco se tienen que tomar acciones correctivas.

Sin embargo, como hubo dos retrasos en las dos primeras actividades, la familia decide
tomar algunas precauciones para que no se atrasen las actividades que siguen, sobre
todo para asegurar que la visa est lista a tiempo.
Paso 4. Identificar las acciones preventivas y correctivas y comunicarlas a los
involucrados

En este paso se proponen las acciones necesarias para corregir las desviaciones o
preventivas para que no se retrase ms el proyecto.

Para el ejemplo analizado, la familia decide que los trmites que faltan por concluir van a
ser realizados por dos miembros en lugar de uno como se vena haciendo. Se les informa
a los nuevos responsables de su asignacin.

Paso 5. Actualizar el programa del proyecto

Se presenta el nuevo programa del proyecto con los datos actualizados como se
muestra en la siguiente tabla:
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Control del programa del proyecto

Reporte de desviaciones del proyecto al 9 de marzo


Fecha de
Fecha de inicio Fecha de inicio Fecha de
No. Actividad terminacin
(plan) (real) terminacin (real)
(plan)
1 Obtener visas 02 de Marzo 03 de Marzo 15 de Marzo
Comprar boleto de
2 avin y hotel 05 de Marzo 05 de Marzo 06 de Marzo 08 de Marzo
3 planear itinerario 10 de Marzo 15 de Marzo
4 Salida a Nueva York 17 de Marzo 17 de Marzo
5 Vacacionar 18 de Marzo 28 de Marzo
6 Regreso a Mxico D.F. 29 de Marzo 29 de Marzo

Ntese que la fecha de terminacin planeada de la actividad 1 sigue siendo la de lnea


base, es decir 15 de Marzo, a pesar de que se estima que terminar el 16 de Marzo.

Paso 6. Esperar hasta el prximo ciclo de control

Se contina con la realizacin de las actividades y al cumplirse el perodo del ciclo de


control se vuelve a recopilar la informacin sobre el desempeo de las actividades.

En el ejemplo del proyecto de vacaciones de la familia, siete das despus se vuelve a


preguntar a cada miembro de la familia responsable de actividades, cul fue el resultado.

Conclusin
En esencia, el control del programa del proyecto asegura un monitoreo o
seguimiento adecuado del proyecto, de tal manera, que se puedan detectar
desviaciones a tiempo y tomar las medidas preventivas o correctivas correspondientes.

Para llevar a cabo este control se requiere conocer el concepto del ciclo de control y
llevarlo a cabo constante y consistentemente. En el siguiente tema se vern
herramientas para tener ms certeza del avance y las desviaciones del proyecto.

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Tema 2. Tcnicas y herramientas del control del


programa
Introduccin
Existen diversas tcnicas y herramientas para llevar un control del programa del
proyecto en consistencia con el ciclo de control descrito en el tema anterior.

En el tema 2 se revisarn las herramientas listadas por el PMBOK Guide y se


estudiarn dos tcnicas particulares que de cierta manera, incluyen algunas de las
listadas por el mismo.

En primer lugar, se revisar el mtodo del clculo del porcentaje de avance. Aunque
ste es muy utilizado en proyectos, muchas veces no se calcula correctamente y en
ocasiones ni siquiera se calcula, sino que se estima de manera muy poco precisa.

En segundo lugar, se presentar la manera de utilizar el diagrama de Gantt o de barras


como herramienta visual de control del programa del proyecto. Este diagrama proporciona
informacin de manera sencilla, pero muy completa del estado actual del programa.

Objetivo
Al finalizar el estudio del tema sers capaz de:

Identificars las tcnicas para evaluar las variaciones en el avance.

Temario
1. Tcnicas y herramientas
2. Medicin del porcentaje de avance
3. Diagrama de Gantt de control
4. Presentacin de resultados

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1. Tcnicas y herramientas
El PMBOK Guide define las siguientes tcnicas y herramientas para el control del
programa (Schedule control):

Revisiones del desempeo


Software de administracin de proyectos (PMIS Project Management Information
System)
Optimizacin de recursos
Tcnicas de modelacin
Ajustes de desfasamientos
Compresin del programa
Herramientas de programacin

Revisiones del desempeo

Las revisiones del desempeo (performance reviews) consisten en medir, comparar y


analizar medidas de la efectividad del programa, tales como fechas actuales de inicio y
terminacin, porcentaje de avance y fechas estimadas para terminacin. Una parte
importante del control del programa es definir si las desviaciones en el programa
requieren acciones correctivas, como se enfatiz con el concepto de ciclo de control del
tema anterior.
El Mtodo del Valor Ganado o Earned Value Mehtod (EVM) es adecuado para medir las
variaciones del programa del proyecto. Este mtodo consiste en llevar un control
simultneo del tiempo y costo del proyecto. Sus variables principales son el Valor
Planeado, el Valor Ganado y el Costo Real. Las principales medidas de variacin que se
obtienen a travs de clculos son la Variacin en Tiempo (Schedule Variance) y el ndice
de Desempeo en Tiempo (Schedule Perofmance Index). Para profundizar en el tema se
recomienda consultar el curso Administracin de Costos, donde se explica el mtodo con
mayor detalle.

El mtodo de la cadena crtica mediante el cual se analiza el tiempo remanente en el


amortiguador o buffer estimado para absorber las variaciones en las actividades.

Anlisis de variaciones

Medidas de desempeo del programa que se utilizan para verificar la magnitud de


variacin del programa real, respecto al de lnea base. Ms adelante se vern las
medidas de porcentaje de avance y tcnicas de control visual que proporcionan datos de
variacin del programa. El Mtodo del Valor Ganado o Earned Value Method (EVM)
ofrece tambin medidas de variacin, tales como Variacin del Tiempo (Schedule
Variance) y el ndice de Desempeo en Tiempo (Schedule Performance Index).

La variacin de la holgura del proyecto es tambin una medida importante del desempeo
del programa, ya que indica el margen de tiempo que se tiene para ejecutar las

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Control del programa del proyecto

actividades no crticas. Es importante analizar las causas y efectos de las variaciones


para poder tomar las acciones preventivas y correctivas necesarias.

Software de administracin de proyectos (PMIS Project Management Information


System)

El software de administracin de proyectos, utilizado para el control del programa facilita


el seguimiento de fechas planeadas contra fechas actuales, y permite pronosticar
los efectos de los cambios en el programa del proyecto. Ms adelante se
proporcionarn ejemplos de estas facilidades.

Optimizacin de recursos

Consiste en optimizar la carga de trabajo para todos los recursos, se utiliza


constantemente para optimizar el control del programa del proyecto.

Tcnicas de modelacin

El planteamiento y anlisis de posibles escenarios qu pasa si sucede esto o aquello?


y la toma de decisiones con respecto al escenario ms probable, es una tcnica usual
para tratar de corregir desviaciones y alinear el programa lo ms apegado posible al
plan original o de lnea base.

Ajustes de desfasamientos

Los desfasamientos en el programa pueden ser de dos tipos:

a) Desfasamientos negativos o demoras (lags) y


b) Desfasamientos positivos o adelantos (leads)

El llevar un control adecuado de estos desfasamientos permite ajustarlos para alinear el


programa al plan original.

Compresin del programa

Las tcnicas de compresin del programa, en las cuales se asignan recursos para
recortar la duracin de las actividades crticas, son tambin utilizadas para controlar el
programa del proyecto.

Herramientas de programacin

Los datos del programa se compilan y actualizan para reflejar el avance actual del
proyecto y el trabajo pendiente. La herramienta de programacin y los datos de soporte
se usan en conjunto con mtodos manuales y software de administracin de
proyectos para ejecutar el anlisis de la red del programa y generar una
actualizacin del mismo.

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Control del programa del proyecto

En este curso se revisarn dos tcnicas especficas importantes de programacin que


incluyen: el anlisis de variaciones entre el programa de lnea base y el programa actual.
Se trata de la medicin por porcentajes de avance y el control visual por medio del
diagrama de Gantt.

2. Medicin del porcentaje de avance


Qu porcentaje de avance lleva el proyecto?
Esta es una pregunta muy comn entre personas que llevan a cabo un proyecto. El
porcentaje de avance es un indicador muy popular porque es fcil de entender y las
personas logran tener una percepcin aproximada del estado del proyecto.

Sin embargo, la estimacin o clculo del porcentaje de avance no siempre se hace


correctamente. Hay ocasiones en que se estiman cifras de manera intuitiva, sin que haya
ningn clculo de por medio. Ms an, conocer porcentaje de avance de un proyecto
es una aproximacin de lo que se lleva hecho, pero no proporciona directamente una
estimacin de lo que falta por hacer.

Cuando se utiliza el porcentaje de avance como medida del desempeo del trabajo
no solamente se debe preguntar qu porcentaje de avance se lleva, sino tambin cul se
debera de llevar y la desviacin, de acuerdo a como se ha visto en el ciclo de control.
Esta comparacin se ilustra con el siguiente ejemplo:

En la tabla se aprecia que el


proyecto A est adelantado y el % Avance % de
proyecto B est retrasado. Descripcin planeado % Avance real desviacin

Esta apreciacin no se hubiera


logrado si solamente se Proyecto A 50 60 10
presenta la informacin del
avance real.
Proyecto B 30 20 -10

A continuacin se revisar la manera de calcular el porcentaje de avance de las


actividades y del proyecto.

Estimacin del porcentaje de avance de actividades

Para estimar el porcentaje de avance de un proyecto, primero es necesario calcular


el porcentaje de avance de las actividades que lo constituyen. Para ello, se establecen
los siguientes cuatro criterios ms utilizados para este clculo.

Por tiempo
Por horas de recurso
Por costo
Por nmero de unidades

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Control del programa del proyecto

Por tiempo

El porcentaje de avance es el resultado de dividir el tiempo transcurrido desde que


inici la actividad, entre el tiempo total programado para ejecutarla.

Revisa el siguiente ejemplo sobre el criterio por tiempo.

Suponga que una actividad A se programa para tres das de duracin y se requiere
calcular el % de avance despus de dos das de trabajo.

El porcentaje de avance es igual a 2/3 o sea 66.7%.

La siguiente figura representa esta situacin:

Evidentemente este porcentaje de avance ser ms aproximado a la realidad, en la


medida que se haya trabajado en los dos das con una eficiencia igual a la programada. A
veces esto no resulta cierto y podra ser que el avance es en realidad menor que el
calculado si la eficiencia fue menor.

Por horas de recurso

El porcentaje de avance es el resultado de dividir las horas de recursos asignadas a la


actividad, entre las horas de recurso programadas para la misma.

A continuacin, se proporciona un ejemplo basado en el caso anterior.

Suponga que una actividad se programa para tres das de duracin y se le asigna una
persona que trabajar 8 horas diarias. Se requiere calcular el porcentaje de avance al
segundo da, suponiendo que la persona asisti solamente el primer da y trabaj a ritmo
normal.
El porcentaje de avance es igual a 8/24 o sea 33.67%

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Control del programa del proyecto

La siguiente figura representa esta situacin.

Ntese que la barra de avance se representa a un tercio de su longitud total de tres das.
Esta representacin es correcta si se asume que el trabajador va a terminar en tres das,
a pesar del retraso. Pero si se estima que no va a poder recuperar el retraso y que por lo
tanto va tardar un da ms, la representacin grfica ser de la siguiente manera:

Por costo

El porcentaje de avance es el resultado de dividir lo que se ha gastado en la actividad


a la fecha de corte, entre el presupuesto de la actividad.

A continuacin se proporciona un ejemplo basado en el caso anterior.

Suponga que la misma actividad A programada para tres das cuyo presupuesto es de
$100 lleva un gasto real de $60 al 2 da.

El porcentaje de avance es igual a $60/$100 o sea 60%.

La siguiente figura presenta esta situacin.

En este caso se puede llegar a gastar ms de lo programado, lo que no implica que la


actividad se haya terminado. Lo mismo puede suceder con los criterios de tiempo y horas
de recurso.

Por ejemplo: Suponga que se han gastado al 2 da $120. El % de avance NO es


$120/$100 o sea 120 % porque en proyectos no debe haber avance por encima del 100%.

Lo que se debe hacer es modificar la cifra originalmente planeada o de lnea base. La


cantidad debe ser igual a lo que se ha gastado hasta el momento ms lo que falta por
gastar.
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Control del programa del proyecto

Por ejemplo: Suponga que el gasto real de la actividad A es de $120 y se estima que
todava falta por gastar $20.

Entonces, el avance real del proyecto es igual a $120/$140 = 85.7%

La siguiente grfica representa esta situacin

Por nmero de unidades

El porcentaje de avance es el resultado de dividir un nmero de unidades logradas en


la actividad, entre el nmero de unidades totales. Las unidades deben ser fcilmente
cuantificables. Por ejemplo: unidades de longitud, de peso, de volumen, nmero de
documentos a lograr, planos a entregar, entre otros.

A continuacin se proporciona un ejemplo basado en el caso anterior.

Suponga que la misma actividad A programada para tres das consiste en realizar un
reporte de investigacin y ste tendr un contenido de 5 captulos. Al segundo da el autor
ha realizado 3 captulos.

El porcentaje de avance es igual a 3/5 o sea 60%

La siguiente figura representa esta situacin.

Este ltimo criterio es probablemente el ms objetivo en cuanto a medir el avance real; sin
embargo, no siempre es fcil encontrar las unidades adecuadas.

Por ejemplo, qu unidades se propondran para una actividad de compra de una


refaccin de la mquina?

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* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
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Control del programa del proyecto

Estimacin del porcentaje de avance del proyecto

Una vez que se tiene definido el criterio y el mtodo para calcular el porcentaje de avance
de las actividades, se puede calcular el porcentaje de avance del proyecto. Para ello,
se estima el peso de cada actividad en el proyecto y se multiplica por el porcentaje
de avance. El avance ponderado as obtenido, se suma para obtener el porcentaje total
del proyecto.

A continuacin se mostrarn los pasos de este procedimiento, utilizando el criterio de


tiempo, con el siguiente programa de lnea base:

Duracin 1 2 3 4 5 6 7 peso % Pond.


(das)
Proyecto 1 7
Actividad A 2
Actividad B 3
Actividad C 3
Actividad D 1
% total

Paso 1.
Obtener la suma de las duraciones de cada actividad del proyecto, en este caso
2+3+3+1=9.

Duracin 1 2 3 4 5 6 7 peso % Pond.


(das)
Proyecto 1 7
Actividad A 2
Actividad B 3
Actividad C 3
Actividad D 1
Suma 9 % total

Paso 2.
Obtener el peso de cada actividad en el proyecto, dividiendo su duracin entre la
duracin total.

Por ejemplo, el peso de la actividad A es 2/9 = .22.

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Control del programa del proyecto

Duracin 1 2 3 4 5 6 7 pes % Pond.


(das) o
Proyecto 1 7
Actividad A 2 .22
Actividad B 3 .33
Actividad C 3 .33
Actividad D 1 .11
Suma 9 suma 1

La suma de los pesos debe dar 1 (la unidad).

Paso 3.
Iniciar la ejecucin del proyecto y establecer el perodo al que se quiere reportar.

Por ejemplo: Suponer que se quiere reportar del 1o al 4 da de trabajo. Se debe trazar
una lnea vertical visible en el diagrama, llamada fecha de corte al 4 da, como se
observa en la siguiente figura.

Duracin 1 2 3 4 5 6 7 pes % Pond.


(das) o
Proyecto 1 7
Actividad A 2 .22
Actividad B 3 .33
Actividad C 3 .33
Actividad D 1 .11
Suma 9 suma 1.00

Paso 4.
Obtener la informacin del estado de cada actividad, y calcular el porcentaje de
avance y representar los avances en las barras del diagrama con una barra de diferente
color.

Para el ejemplo referido anteriormente, el estado de las actividades al 4 da es como


sigue:

a) LaactividadAinicioyterminconformealoprogramado.
b) LaactividadBiniciconformealoplaneado.Sehaestadotrabajandonormalmentepero
sevaademorarundams.
c) LaactividadCinicieneltiempooriginalmenteplaneadoyvaconformealoprogramado.
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* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
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Control del programa del proyecto

La siguiente grfica ilustra el porcentaje de avance y la informacin grfica de las


barras del diagrama.

Duracin 1 2 3 4 5 6 7 pes % Pond. Calculo de


(das) o %
Proyecto 1 7
Actividad A 2 .22 100 (2/2) *100
Actividad B 3 .33 50 (2/4) *100
Actividad C 3 .33 33 (1/3) *100
Actividad D 1 .11 0 (0/1) *100
Suma 9 suma 1

Avance Pendiente

Ntese que las cifras de la columna Peso no se deben de cambiar con el avance del
proyecto, ya que se calculan con las duraciones originales de cada actividad, dividas entre
la suma de las duraciones de todas las actividades originales (9 das).

Paso 5.
Obtener el avance ponderado multiplicando el peso por el porcentaje de avance de
cada actividad. La suma de estos avances ponderados resulta en el porcentaje de
avance del proyecto (50%).

Duracin 1 2 3 4 5 6 7 pes % Pond.


(das) o
Proyecto 1 7
Actividad A 2 .22 100 22
Actividad B 3 .33 50 17
Actividad C 3 .33 33 11
Actividad D 1 .11 0
Suma 9 suma 1

Avance Pendiente

El porcentaje obtenido se colorea en la barra del proyecto. En la grfica se ilustra este


avance global con color verde y una duracin de 3.5 das, que es la mitad de la duracin
programada de todo el proyecto (7 das).

De este mismo modo se estima el porcentaje de avance con horas recurso, costo y
unidades, aunque lo ms comn es utilizar el criterio de tiempo.

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Control del programa del proyecto

El software comercial de administracin de proyectos utiliza el criterio de tiempo y el


de horas recurso. No se tiene que tener un software de administracin de proyectos, una
hoja de clculo es suficiente para obtener los porcentajes de avance, aunque actualizar
las barras de avance es un poco ms tedioso.

El software de administracin de proyectos lo hace de manera automtica como se


muestra en la siguiente grfica.

TaskName Duration %Complete 1 1 2 3 4 5 6 7 8


1 Proyecto1 7days 50%
2 ActividadA 2days 100%
3 ActividadB 4days 50%
4 ActividadC 3days 33%
5 ActividadD 1day 0%

3. Diagrama de Gantt de control


El diagrama de barras o de Gantt es una excelente herramienta para representar el
programa del proyecto, sobre todo cuando se representan las metas intermedias o
milestones (para profundizar en el tema se recomienda consultar el curso Definicin y
secuenciacin de actividades).

A continuacin se muestra un ejemplo de diagrama de Gantt.

Descripcin D Predecesora Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4


1 Compra de un automvil
1.1 Planeacin
1.1.1 Definir el presupuesto 1
1.1.2 Revisar modelos 4 1.1.1
1.1.3 Seleccionar mejor opcin 2 1.1.2
Modelo seleccionado 0 1.1.3
1.1.4 Conseguir financiamiento 5 1.1.3 I-I
1.2 Adquisicin
1.2.1 Comprar automvil 2 1.1.3, 1.1.4
Automvil adquirido 0 1.2.1
1.2.2 Asegurar automvil 1 1.2.1
1.2.3 Tramitar placas 1 1.2.2
Automvil listo!

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Control del programa del proyecto

A partir de los diagramas de Gantt se pueden desarrollar diagramas de control que


permiten identificar el estado actual de las actividades, comparndolas con el original
o de lnea base.
Esta comparacin permite, adems, estimar el tiempo que resta para terminar el proyecto.
Este ltimo es un dato muy importante para el seguimiento del proyecto.

Acontinuacin,semuestracmosellevaacaboelcontrol,utilizandolafasedeplaneacindel
diagramadeGanttpresentadoanteriormente,hastalametaintermediamodeloseleccionado.
Estediagramaconstituyelalneabasedelprograma.

Descripcin D Predecesora Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4


1.1 Planeacin
1.1.1 Definir el presupuesto 1
1.1.2 Revisar modelos 4 1.1.1
1.1.3 Seleccionar mejor opcin 2 1.1.2
Modelo seleccionado 0 1.1.3

Para representar el estado actual de avance del proyecto se utilizar la siguiente


simbologa de control:

Avance
Reprogramacin
Meta programada
Meta alcanzada

A continuacin se revisar un ejemplo de diagrama, utilizando la simbologa de control.

La fecha de corte es al final de la semana 1 y el estado de las actividades es como sigue:

a) La actividad Definir el presupuesto empez un da despus y se realiz en un da


Esta demora retras las actividades sucesoras.
b) La actividad Revisar modelos empez un da despus y se va avanzando
conforme a la duracin planeada: no se ha podido recuperar el retraso.
c) Por lo tanto, la actividad Seleccionar la mejor opcin va a iniciar un da despus de
lo planeado.

En primer lugar, se indica la fecha de corte al final de la primera semana con una flecha
roja:

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Control del programa del proyecto

Descripcin D Predecesora Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4


1.1 Planeacin
1.1.1 Definir el presupuesto 1
1.1.2 Revisar modelos 4 1.1.1
1.1.3 Seleccionar mejor opcin 2 1.1.2
Modelo seleccionado 0 1.1.3

Ahora se actualiza la primera actividad:

a)LaactividadDefinirelpresupuestoempezundadespusyserealizenunda.Estademora
retraslasactividadessucesoras.

Debenotarsequelovaliosodeestediagramaesquenoseborraosuperponelalneabasecon
otrasbarrasosmbolos,porloqueentodomomentosepuedecompararloplaneadoinicialmente
conloreal.

Descripcin D Predecesora Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4


1.1 Planeacin
1.1.1 Definir el presupuesto 1
1.1.2 Revisar modelos 4 1.1.1
1.1.3 Seleccionar mejor opcin 2 1.1.2
Modelo seleccionado 0 1.1.3

A continuacin se actualiza la segunda actividad:

b)LaactividadRevisarmodelosempezundadespusysevaavanzandoconformealaduracin
planeada:nosehapodidorecuperarelretraso.

Descripcin D Predecesora Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4


1.1 Planeacin
1.1.1 Definir el presupuesto 1
1.1.2 Revisar modelos 4 1.1.1
1.1.3 Seleccionar mejor opcin 2 1.1.2
Modelo seleccionado 0 1.1.3

A continuacin se actualiza la siguiente actividad:

C)LaactividadSeleccionarlamejoropcinvaainiciarundadespusdeloplaneado.

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Control del programa del proyecto

Descripcin D Predecesora Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4


1.1 Planeacin
1.1.1 Definir el presupuesto 1
1.1.2 Revisar modelos 4 1.1.1
1.1.3 Seleccionar mejor opcin 2 1.1.2
Modelo seleccionado 0 1.1.3

Para mayor claridad del mtodo, se va a realizar una segunda actualizacin al final de la
semana 2, para lo cual primero se establece la fecha de corte.

Sem 3
Descripcin D Predecesora Sem 1 Sem 2 Sem 4
1.1 Planeacin
1.1.1 Definir el presupuesto 1
1.1.2 Revisar modelos 4 1.1.1
1.1.3 Seleccionar mejor opcin 2 1.1.2
Modelo seleccionado 0 1.1.3
El reporte de avance de la Actividad Revisar modelos es el siguiente:

La actividad Revisar modelos termin al tercer da de la semana dos, es decir, dos das
despus de la reprogramacin. Este retraso afect las actividades sucesoras.

Sem 3
Descripcin D Predecesora Sem 1 Sem 2 Sem 4
1.1 Planeacin
1.1.1 Definir el presupuesto 1
1.1.2 Revisar modelos 4 1.1.1
1.1.3 Seleccionar mejor opcin 2 1.1.2
Modelo seleccionado 0 1.1.3

El reporte de la actividad Seleccionar mejor opcin es el siguiente:

Seleccionar mejor opcin no se pudo terminar, se espera que termine un da despus


de la semana 2.

Sem 3
Descripcin D Predecesora Sem 1 Sem 2 Sem 4
1.1 Planeacin
1.1.1 Definir el presupuesto 1
1.1.2 Revisar modelos 4 1.1.1
1.1.3 Seleccionar mejor opcin 2 1.1.2
Modelo seleccionado 0 1.1.3
Por ltimo, se actualiza la barra sumaria.
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Control del programa del proyecto

Sem 3
Descripcin D Predecesora Sem 1 Sem 2 Sem 4
1.1 Planeacin
1.1.1 Definir el presupuesto 1
1.1.2 Revisar modelos 4 1.1.1
1.1.3 Seleccionar mejor opcin 2 1.1.2
Modelo seleccionado 0 1.1.3

4. Presentacin de resultados (outputs)


De acuerdo al PMBOK Guide, la presentacin de resultados u outputs del control del
programa del proyecto son los siguientes.

Informacin del desempeo del trabajo


Pronsticos del programa
Actualizacin del capital intelectual
Requerimientos de cambio
Actualizaciones del plan de administracin del proyecto
Actualizacin de los documentos del proyecto

Informacin del desempeo del trabajo


Los valores de Variacin del Tiempo (Schedule variance), e ndice de Desempeo en
Tiempo (Schedule performance index) del Mtodo de Valor Ganado o Earned Value
Method (EVM), para los componentes de la EDT (WBS), en particular paquetes de trabajo
y cuentas de control, se documentan y se comunican a los involucrados.

Pronsticos del programa


Se presentan predicciones de condiciones que pueden ocurrir en el programa. Se basan
en informacin histrica y presente, tales como las curvas acumuladas de costo y
recursos.
Actualizacin del capital intelectual
Los elementos que se deben actualizar, entre otros, son los siguientes:
- Causas de variacin.
- Acciones correctivas tomadas y su justificacin.
- Otro tipo de lecciones aprendidas en el control del programa del proyecto.
Requerimientos de cambio
El anlisis de las variaciones del programa, as como la revisin de reportes de avance de
proyecto, los resultados de las mediciones de desempeo y las modificaciones al
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Control del programa del proyecto

programa del proyecto, pueden resultar en solicitudes o requerimientos de cambio al


programa de lnea base u otros componentes del plan de administracin del proyecto. Los
requerimientos de cambio se procesan para revisin y disposicin a travs de un proceso
integrado de control de cambios. Las acciones preventivas podran incluir recomendacin
de cambio para reducir la probabilidad de variaciones negativas en el programa.
Actualizaciones del plan de administracin del proyecto
Los elementos del programa que se pueden actualizar son, entre otros, los siguientes:
- La lnea base del programa. Cambios al programa de lnea base se incorporan en
respuesta a requerimientos de cambio aprobados, en relacin con cambios al
alcance del proyecto, recursos para las actividades o estimaciones de duracin de
las actividades.
- El plan de administracin del programa. El plan podra actualizarse para reflejar un
cambio en la forma en que el programa se debe manejar.
- La lnea base del costo. Este costo se podra actualizar para reflejar cambios
causados por la compresin de las actividades.
Actualizacin de los documentos del proyecto
Los documentos del proyecto que se pueden actualizar, entre otros, son los siguientes:
- Datos del programa. Nuevos diagramas de red del programa del proyecto podran
desarrollarse para mostrar las aprobaciones a las duraciones remanentes y
modificaciones al plan de trabajo. En algunos casos, las demoras al programa del
proyecto pueden ser tan severas que el establecimiento de una nueva meta en la
programacin es necesaria. A esta nueva meta se incluye un pronstico de fechas
de inicio y terminacin de las actividades restantes. Todos estos datos son
necesarios para proveer informacin realista para continuar dirigiendo el trabajo y
para medir el desempeo y el avance.
- Programa del proyecto. Una actualizacin del programa ser generada a partir de
los nuevos datos, para reflejar los cambios al programa y administrar el proyecto.

Conclusin
El control por porcentaje de avances es una medida adecuada porque es
relativamente sencilla de estimar y entender. Es ms efectiva cuando se establece y
acuerda el criterio de clculo, el cual puede ser por tiempo, horas de esfuerzo, costo
y unidades. Igualmente se debe comparar el porcentaje de avance real contra el
programado porque la diferencia proporciona mayor informacin para la toma de
decisiones.

Sin embargo, el porcentaje de avance es un indicador limitado en el sentido de que no


permite estimar con mucha precisin el tiempo restante del proyecto. Tampoco
permite

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Control del programa del proyecto

llevar un seguimiento al detalle de las fechas de inicio y terminacin reales de las


actividades. Para ello se utilizan otras tcnicas ms visuales.

Cierre
Conclusin del curso

Al finalizar la revisin del curso, observamos que hay diferentes herramientas y tcnicas
para llevar a cabo el control del programa del proyecto, entre las ms usuales, el
control por porcentajes de avance, el control de las desviaciones y el sistema de
control con Gantt.
Antes de ponerlas en prctica es necesario entender y dominar el concepto del ciclo de
control. ste implica una disciplina de recoleccin de datos, integracin y
presentacin de resultados. Requiere tambin hacer el anlisis comparativo, detectar
las desviaciones importantes y tomar las acciones preventivas y correctivas que
sean necesarias.
El equipo de proyecto debe tambin disciplinarse con la periodicidad del ciclo
establecido. Es decir, si se establece que ser semanal, no debe cancelarse ni cambiarse
a quincenal o mensual sin algn argumento slido.
La tcnica de porcentaje de avance con sus desviaciones puede ser utilizada para
informar a ejecutivos o externos al proyecto, ya que no hay necesidad de que revisen
mucha informacin. Se les debe presentar el porcentaje actual y el programado para que
les quede clara la posible desviacin, positiva o negativa.
La tcnica del control visual por barras proporciona mayor informacin y permite
estimar lo que falta por realizar. sta debe ser usada consistentemente por el equipo
del proyecto.

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