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go
Diagnstico
clima organizacional
y fuerza motivacional
de Arequipa Metropolitana
Abril 2016

RESUMEN EJECUTIVO
Un trabajador comprometido, aumenta la productividad de la empresa? En esta pregunta se
basa la investigacin que ha desarrollado el Centro de Liderazgo para el Desarrollo de la
Universidad Catlica San Pablo, con el objetivo de darnos luces sobre la situacin actual de las
empresas de los diversos sectores econmicos de Arequipa metropolitana, respecto a clima
organizacional y motivacin de los empleados.

INTRODUCCIN

El Centro de Liderazgo para el Desarrollo es un centro especializado en el desarrollo de habilidades

blandas. Tiene como objetivo principal desarrollar las competencias de liderazgo, el talento y el
potencial de directivos y colaboradores de empresas e instituciones para que contribuyan a la
consolidacin de culturas organizaciones altamente eficientes y profundamente humanas. En este
sentido, el Centro de Liderazgo para el Desarrollo realiz una investigacin sobre Clima Organizacional
y fuerza motivacional en la ciudad de Arequipa para permitirnos saber qu tipo de motivacin tiene
actualmente la fuerza laboral en la ciudad. Adems la investigacin servir como de herramienta de
orientacin para tomar decisiones asertivas sobre la gestin del talento humano en Arequipa
Metropolitana.

El presente informe recoge la informacin de una muestra representativa de 435 personas que
pertenecen a la Poblacin Econmicamente Activa de Arequipa Metropolitana y que laboran en
empresas de los diversos sectores econmicos: sector agropecuario, pesquero, industrial,
construccin, transportes, comunicaciones, comercial, turismo, salud, educativo y financiero. Los
colaboradores de estas empresas respondieron dos encuestas, las mismas que se aplicaron a un
gerente, tres colaboradores con cargos administrativos o mandos medios y seis colaboradores
operativos u obreros.

La encuesta que se aplic es una herramienta que nace luego de la recopilacin y anlisis de
informacin de varios autores sobre teoras de la motivacin, est cientficamente probada y mide
veintids (22) variables de vital importancia para el buen funcionamiento de cualquier empresa o
institucin, sin importar el tipo o el tamao de la misma. Parte de la teora en la que se bas la
investigacin se explica a continuacin:

MARCO TERICO

De acuerdo a Juan Antonio Prez Lpez, las personas se mueven a la accin por tres tipos de motivos:
extrnsecos, intrnsecos y trascendentes, a fin de satisfacer tres tipos de necesidades: materiales o
psico-corpreas, cognoscitivas y afectivas, respectivamente.

Y desde el punto de vista de la institucin, se consideran tres dimensiones, que estn directamente
relacionadas con las motivaciones y necesidades de las personas: eficacia, atractividad y unidad. Este
es el punto de partida para la investigacin de motivacin y clima realizado.

Tabla 1: Relacin entre motivacin, necesidades personales y dimensin de la institucin

Dimensin de la
Motivos / Necesidades Qu podemos ofrecer? Qu podemos esperar?
Institucin

Dinero, status, condiciones Productividad, ptimos

Extrnsecos / Materiales de trabajo, resultados,
Eficacia
reconocimiento cumplimiento del
contrato laboral
Formacin acadmica,
Iniciativa, creatividad,
Intrnsecos / equipos
ideas, innovacin, Atractividad
Cognoscitivas auto dirigidos,
sugerencias
empoderamiento

Trascendentes / Afectivas Confianza, apoyo, respeto,

Lealtad e identificacin Unidad
justicia
1. Modelos organizacionales

1.1. Modelo mecanicista

El modelo mecanicista busca slo atender a la dimensin de eficacia, es decir, satisfacer
motivos meramente extrnsecos en las personas que componen la organizacin o institucin.

Esto se puede deber a que las personas que dirigen la misma se mueven sobre todo por
motivos extrnsecos (por lo que no comprenden cmo otras personas se mueven por otros
motivos) y adems, porque tienen una visin del ser humano como mquina (de all la
palabra mecanicista), que slo se alimenta de dinero: necesidades materiales.

1.2. Modelo Psicosociolgico

El modelo psicosociolgico busca slo atender a la dimensiones de eficacia y atractividad, es
decir, satisfacer motivos extrnsecos e intrnsecos en las personas que componen la
organizacin. Esto se puede deber a que las personas que dirigen la organizacin se mueven
sobre todo por motivos intrnsecos (por lo que no comprenden cmo otras personas se
mueven por otros motivos) y adems, porque ven al ser humano como animal, que slo
tiene necesidades psicolgicas o sentidas.

1.3. Modelo Antropolgico

El modelo antropolgico o humanista busca atender a las tres dimensiones de la organizacin:
eficacia, atractividad y unidad; es decir, satisfacer motivos extrnsecos, intrnsecos y
trascendentes, pero con especial enfoque en los trascendentes, en las personas que
componen la institucin. Esto se puede deber a que las personas que dirigen la organizacin
se mueven sobre todo por motivos trascendentes (por lo que comprenden cmo otras
personas se mueven por otros motivos) y adems, porque tienen una visin del ser humano
como lo que es, como persona, que es un ser libre con necesidades afectivas, cognoscitivas y
materiales.
Aquellas organizaciones que se enfoquen casi exclusivamente en la dimensin de la Eficacia, siguen un
modelo Mecanicista. Por otro lado, las empresas que trabajan en desarrollar tanto la Eficacia como la
Atractividad, son denominadas Psicosociales. En ambos casos, la dimensin de la Unidad no se toma
en consideracin, lo cual conlleva a una gestin a corto plazo. Finalmente, cuando una empresa dirige
sus esfuerzos en desarrollar las tres dimensiones de la organizacin, Eficacia, Atractividad y Unidad, se
le denomina Antropolgica Humanista, ello permite que pueda sobrevivir en el tiempo y enfocarse en
una visin a largo plazo

El modelo de institucin que se busca alcanzar en un largo plazo es el Antropolgico Humanista, con
colaboradores que tengan una alta calidad motivacional.

2. Tipos de cultura organizacional

De acuerdo a lo dicho anteriormente, el modelo Mecanicista suele tener una cultura Agresiva, es
decir, mucho enfoque en la Eficacia y un bajo enfoque en la Atractividad y la Unidad. Por el
contrario, aquellas organizaciones o instituciones que se enfoquen ms en la Atractividad y en la
Unidad que en la eficacia tienen una cultura Paternalista. Si el caso es que no dirigen sus esfuerzos
a ninguna de las dimensiones en particular, estamos ante un tipo de cultura Burocrtico.
El objetivo de un cambio organizacional es llegar a ser una cultura Competente, enfocada en
desarrollar la Atractividad y la Unidad en todos los niveles, as como la Eficacia, es decir, generar
resultados. Los tres modelos anteriores, de permanecer en dichos cuadrantes, estn destinados a
desaparecer del mercado.

Ilustracin 1: Tipos de cultura organizacional

Atractividad / Unidad

+ Paternalista Competente

- Burocrtica Agresiva

- + Eficacia
Una vez identificados los tipos de cultura organizacional, es tambin importante tomar en cuenta la
matriz de motivos y condiciones en la cual se evalan por un lado las motivaciones personales de las
personas (de los colaboradores); y por otro lado, las condiciones de trabajo que satisfacen dichas
motivaciones.

Ilustracin 2: Matriz de motivos y condiciones

Condiciones

Ansiedad Apasionamiento
Alto

Apata Aburrimiento
Bajo

Bajo Alto Motivos

Se encuentra que si las condiciones de trabajo y las motivaciones del personal tienen un bajo nivel, el
ambiente laboral es aptico. En el caso que las condiciones, es decir, las metas, los objetivos, sean
desafiantes pero las motivaciones de los colaboradores no estn a ese nivel de desafo, genera
Ansiedad, estrs, lo cual tensiona el ambiente de trabajo constantemente y, a mediano y/o largo plazo,
quiebra la Unidad. Por el contrario, si las condiciones de trabajo/puesto no cumplen con las
altas motivaciones del personal, se genera un ambiente de Aburrimiento, ello es muy riesgoso dado
que conlleva a dos cosas: Alta rotacin de personal y/o resignacin en el trabajo de cada quien.

Lo que reduce los niveles de productividad en escalas bastante altas. Por lo expuesto, se busca ubicarse
en el cuadrante del Apasionamiento, donde se intersecan trabajadores con alto nivel de motivaciones
y condiciones de trabajo que ayuden a satisfacer dichas motivaciones.

METODOLOGA

Se han utilizado como instrumento dos cuestionarios tipo encuesta, utilizado una escala de Likert del 0
al 5 en ambas encuestas. Fueron aplicadas a la poblacin econmicamente activa de la muestra de
empresas representativa, entre las semanas del 11 de enero al 11 de marzo del 2016.

Encuesta Nro. 1: Encuesta enfocada a medir las Motivaciones Personales de los colaboradores.
Consta de 44 afirmaciones en total. Dos preguntas por cada variable.
Encuesta Nro. 2: Encuesta enfocada a medir el Clima Motivacional de las organizaciones.
Consta de 46 afirmaciones en total. Dos preguntas por cada variable, una pregunta de
satisfaccin general sobre la organizacin y una pregunta de compromiso con la misma.
Variables de control: Se realizaron, en cada una de las encuestas, cuatro preguntas adicionales
de control y evaluacin de variables genricas:
o Sexo
o Edad: datos presentados en intervalos
o rea o departamento
o Cargo que desempea en la organizacin

Se midieron 22 variables distribuidas entre los tres tipos de motivos que buscan satisfacer las personas:
extrnsecos, intrnsecos y trascendentes; y las tres dimensiones que debiera satisfacer la institucin:
eficacia, atractividad y unidad, de acuerdo a las siguientes tablas:

3. Dimensiones
3.1. Eficacia
 Tabla 2

Motivos Dimensin Variable Concepto

Necesidad de recibir comentarios
Reconocimiento positivos por el esfuerzo realizado y el
objetivo alcanzado.
Seguridad Necesidad de obtener certidumbre y
Extrnsecos Eficacia
control sobre el tiempo y las cosas.
Necesidad de disponer de la
Recursos infraestructura y herramientas para
realizar las tareas.
Conservacin Necesidad de conseguir dinero y
acumular bienes materiales.
3.2. Atractividad

Tabla 3

Motivos Dimensin Variable Concepto

Logro Necesidad de alcanzar objetivos y superarse.
Dominio Necesidad de hacer lo que hago mejor.
Poder Inters por ejercer influencia y control en el
comportamiento de los dems.
Autonoma Necesidad de independencia de criterio y toma de
decisiones.
Trabajo en equipo Necesidad de comunicarse con otras personas,
interactuar y trabajar en equipo.
Intrnsecos Atractividad Pasin Necesidad de hacer actividades vinculadas a mis gustos.

Aprendizaje Necesidad de conocer, aprender y desarrollar

habilidades.
Variedad Necesidad de hacer cosas distintas y novedosas.
Desafo Necesidad de asumir retos difciles y sobreponerse a las
dificultades.
Exploracin Necesidad de crear y desarrollar continuamente.
Necesidad de tener relaciones agradables con los dems
Afiliacin y gestionar conflictos de manera adecuada.
 3.3. Unidad

Tabla 4

Motivos Dimensin Variable Concepto

Plenitud Necesidad de encontrar la armona conmigo, con
los dems y con la creacin.
Sentido Necesidad de encontrar un propsito en la vida y
actuar en consecuencia.
Lealtad Necesidad de ser leal a las personas y causas.
Trascendentes Unidad
Contribucin Necesidad de ayudar positivamente a los dems y
ser til para la organizacin.
Valores ticos Necesidad de buscar y actuar con valores
universales.
Equilibrio Necesidad de fomentar un balance entre la vida
personal y familiar.
Bien Comn Necesidad de velar por las consecuencias de mis
decisiones en los dems.
FICHA TCNICA

4. Distribucin de datos

4.1. Por sectores econmicos

La actividad econmica est dividida en sectores econmicos. Cada sector se refiere a una
parte de la actividad econmica cuyos elementos tienen caractersticas comunes, guardan una
unidad y se diferencian de otras agrupaciones. Su divisin se realiza de acuerdo a los procesos
de produccin que ocurren al interior de cada uno de ellos.
Segn la divisin de la economa clsica, los sectores de la economa son los siguientes:

Sector primario o sector agropecuario: es el sector que obtiene el producto de sus actividades
directamente de la naturaleza, sin ningn proceso de transformacin.

Sector secundario o sector Industrial: comprende todas las actividades econmicas

relacionadas con la transformacin industrial de los alimentos y otros tipos de bienes o
mercancas, los cuales se utilizan como base para la fabricacin de nuevos productos. Se divide
en dos sub-sectores: industrial extractivo e industrial de transformacin:

Sector terciario o sector de servicios: Incluye todas aquellas actividades que no producen una
mercanca en s, pero que son necesarias para el funcionamiento de la economa. Como
ejemplos de ello tenemos el comercio, los restaurantes, los hoteles, el transporte, los servicios
financieros, las comunicaciones, etc.

Aunque los sectores anteriormente indicados son aquellos que la teora econmica menciona
como sectores de la economa, es comn que las actividades econmicas se diferencien an
ms dependiendo de su especializacin. Para la investigacin de Clima Motivacional de
Arequipa Metropolitana, se logr tener acceso a 12 Sectores de Ocupacin.
 Tabla 5: Distribucin porcentual por sector econmico

Sectores de Universo de Muestra de

Sectores econmicos Porcentaje
ocupacin personas personas
Sector
5680
Sector primario agropecuario 32 7.35 %
Sector pesquero 59
Sector industrial 11124
Sector secundario* Sector 104 23.91 %
225
construccin
Sector
1258
transportes
Sector
54
comunicaciones
Sector comercial 1914
Sector terciario 299 68.74 %
Sector turstico 287
Sector sanitario 1406
Sector educativo 1441
Sector financiero 7695
Otros servicios 4217
TOTAL 39936 435 100 %
* No se incluy al sector minero al no encontrar ninguna fuente de produccin minera en Arequipa metropolitana.

4.2. Por cargo

Tabla 6

Cargo No. Personas Porcentaje

Directivo / Funcionario 45 10,4%
Administrativo 132 30,3%
Operario 258 59,3%
TOTAL 435 100%
4.3. Por edades
Tabla 7

Edad No. Personas Porcentaje

Entre 18 y 25 aos de edad 86 19,8%
Entre 26 y 35 aos de edad 151 34,7%
Entre 36 y 44 aos de edad 105 24,1%
Entre 45 y 55 aos de edad 67 15,4%
De 56 aos a ms 26 6,00%
TOTAL 435 100%

4.4. Por sexo

Tabla 8

Cargo No. Personas Porcentaje

Femenino 216 49,7%
Masculino 219 50,3%
TOTAL 435 100%

4.5. Escala de conformidad

Tabla 9

Fuente: Per 2021

Cul es la situacin actual de Arequipa metropolitana respecto al clima organizacional y a la
motivacin de la poblacin econmicamente activa?

Los resultados generales y las principales conclusiones del estudio se muestran a continuacin:

5. RESULTADOS GENERALES

5.1. Resultados de acuerdo a calidad motivacional y clima organizacional

El grfico muestra que el desarrollo de la calidad motivacional de la poblacin econmicamente

activa de Arequipa metropolitana se encuentra en un 87% y las empresas de acuerdo al clima
organizacional slo satisfacen esas necesidades en un 65%.

Motivacin personal versus Clima Organizacional

Motivacin Personal 87%

Clima organizacional 65%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Ilustracin 3
5.2. Resultados de acuerdo a calidad motivacional

La motivacin predominante en la PEA de Arequipa metropolitana es la motivacin trascendente con 89%. Un colaborador con este tipo de
motivacin realiza todo lo posible hasta asegurar el resultado, con el tiempo y esfuerzo que haga falta. Cabe resaltar que la motivacin
extrnseca e intrnseca estn a un margen mnimo de diferencia de la motivacin trascendente; por lo que podramos decir que estamos en
un escenario donde un colaborador tiene los tres tipos de motivaciones igualmente desarrolladas y a un nivel alto superior, por superar el
punto de corte: lo motiva de la misma forma cubrir sus necesidades materiales, como sus necesidades de adquirir conocimientos y sus
necesidades de trascendencia y servicio.
 Calidad motivacional
100%
90%
80% 87% 87% 89%

Valor en porcentaje
70%
60%
50%
40%
30% Ilustracin 4
20%
10%
0%
EXTRINSECA INTRINSECA TRASCENDENTE

Tipo de motivacin
 5.3. Resultados de acuerdo a la dimensin de la organizacin

La relacin entre las dimensiones de la organizacin es estrecha. Sin embargo de las tres dimensiones slo la de unidad est en un nivel
alto inferior (supera el punto de corte de 66.47%). Segn la percepcin de los trabajadores: las organizaciones se enfocan un 66% en
atender a la dimensin de eficacia, satisfacer motivos extrnsecos en las personas, un 63% en satisfacer motivos intrnsecos y un 67%
en cubrir necesidades afectivas, ofreciendo confianza, apoyo, respeto y justicia.

Dimensin de la organizacin
100%
90%
80%
Punto de 70%
corte: 66.47 60% 66% 67%
63%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Eficacia Atractividad Unidad

Dimensin de la organizacin

Ilustracin 5
5.4. Resultados comparativos entre calidad motivacional y clima organizacional

La motivacin extrnseca e intrnseca de la PEA de Arequipa metropolitana es 87% y el clima en las organizaciones satisface sus necesidades
en slo 66% y 63% respectivamente. La motivacin trascendente de la poblacin alcanza el 89% y las organizaciones satisfaces las
necesidades afectivas de los trabajadores slo en 67%.

Calidad motivacional versus Clima

organizacional
Motivacin Personal Clima Organizacional

100% 89%
87% 87%
90%
80%
VALOR PORCENTUAL

66% 63% 67%

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Eficacia Atractividad Unidad

DIMENSIN DE LA ORGANIZACIN

Ilustracin 6
 5.5. Ubicacin de acuerdo a tipo de cultura y tipo de organizacin

De acuerdo a los puntos de ubicacin en la matriz Tipo de organizacin, la cultura de las organizaciones en Arequipa metropolitana est
ubicada en el cuadrante Burcratico, es decir no tienen en claro a dnde dirigir sus esfuerzos, si a la dimensin de eficacia, de atractividad
o de unidad. Y de acuerdo a los puntos de ubicacin en la matriz Tipo de cultura, se encuentra que se est en una situacin de
aburrimiento, donde las condiciones de trabajo/puesto no cumplen con las altas motivaciones del personal.

Ilustracin 7: Matriz Tipo de Cultura Organizacional Ilustracin 8: Matriz Tipo de Cultura

6. RESULTADOS ESPECFICOS
 6.1. Resultados sobre calidad motivacional y clima organizacional de acuerdo a cada sector econmico

Ao 2016

Motivacin versus Clima - Sector Primario Motivacin versus Clima - Sector Secundario Motivacin versus Clima - Sector Terciario
Motivacin Personal Clima Organizacional Motivacin Personal Clima Organizacional Motivacin Personal Clima Organizacional

100% 88% 85% 87% 100% 87% 85% 87% 100% 86% 86% 88%
80% 80% 64% 62% 66% 80% 66% 63% 67%
58% 54% 58%
60% 60% 60%
40% 40% 40%
20% 20% 20%
0% 0% 0%
Eficacia Atractividad Unidad Eficacia Atractividad Unidad Eficacia Atractividad Unidad

Ilustracin 9 Ilustracin 10 Ilustracin 11

Ao 2012

Motivacin versus Clima - Sector primario Motivacin versus Clima - Sector secundario Motivacin versus Clima - Sector terciario
Motivacin personal Clima organizacional Motivacin personal Clima organizacional Motivacin personal Clima organizacional

100% 84% 83% 85% 100% 86% 100%

84% 85% 84% 84% 85%
80% 70% 66% 69% 80% 80%
65% 62% 65% 67% 66% 68%
60% 60% 60%
40% 40% 40%
20% 20% 20%
0% 0% 0%
Eficacia Atractividad Unidad Extrnseco Intrnseco Trascendente Extrnseco Intrnseco Trascendente

Ilustracin 7 Ilustracin 13 Ilustracin 14

 Para analizar las ilustraciones 9, 10 y 11 se ha considerado
el Valor Agregado Bruto por sector econmico de Arequipa
de los aos 2006, 2011 y 2014 y los valores para calidad
motivacional y clima organizacional tambin por sector
econmico del estudio actual y del realizado en el 2012.
Para determinar si las dimensiones de eficacia,
atractividad y unidad que deben desarrollar las
organizaciones, influyen en el aumento de ingresos
econmicos.
2014
Sector primario: al analizar el VAB se observa
que este ha tenido un incremento de 26,4% y al
analizar el cuadro de calidad motivacional y clima
organizacional, se observa que: la calidad
motivacional ha aumentado en promedio en 3%
desde el 2012 al 2016, sin embargo el clima
organizacional (en qu medida las empresas
satisfacen las necesidades de las personas) ha
disminuido en promedio en 11.6%; si bien los
resultados econmicos no se han visto
afectados, considerar que el tipo de cultura
organizacional puede influir en la obtencin de
resultados, de la misma forma influyen las
condiciones del mercado.

Sector secundario: al analizar el VAB se observa

Valor monetario S/.
Sector que del 2006 al 2014 ha tenido un incremento
2006 2011 2014
del 137% y respecto a la calidad motivacional y el
Primario 12,226,400 14,415,110 15,453,252
clima, se tiene que: la calidad motivacional de los
Secundario 23,252,910 33,243,360 55,255,020
Terciario 38,293,100 53,409,940 98,052,132 trabajadores se ha incrementado en promedio
en 1.3% y el clima organizacional se ha
mantenido igual. Probablemente al mejorar el
Sector terciario: al analizar el VAB se observa que del clima hasta un valor promedio que supere el
2006 al 2014 este ha tenido un incremento del 156% y 66.47% (nivel mnimo aceptable) se hubieran
respecto al cuadro de motivacin y clima organizacional, podido obtener mejores resultados.
la calidad motivacional se ha incrementado en promedio
en 2.3%, mientras que el grado de satisfaccin que
* VAB del 2014 para la regin Arequipa:
perciben los empleados de acuerdo al clima ha
S/. 22 692 000 000 Soles.
disminuido en 1.7%.

Conclusin general: todos los sectores muestran una disminucin respecto al grado en que satisfacen las necesidades de sus empleados. Sin embargo,
el sector que ha disminuido en menor medida el clima organizacional, es el que ha mostrado mayor crecimiento en el mismo rango de tiempo.
6.2.
Resultados sobre calidad motivacional y clima organizacional por rango de edades

La calidad motivacional en todos los rangos de edades considerados, supera el valor de corte (66.47%). Y nicamente en el rango de
18 a 25 aos y de 56 aos a Calidad
ms el clima organizacional versus
motivacional supera elClima
valor deorganizacional
corte. Es decir, lassegn
personas de estos dos grupos de edades
edad
perciben que sus necesidades tanto extrnsecas, intrnsecas y trascendentes son cumplidas en un nivel alto inferior. Y el grupo de
personas entre 36 y 44 aos de edad es el que menos satisfechas siente sus necesidades y motivaciones, el clima de este sector solo
87%
cumple alEntre
61%18sus
- 25 aos de edad
necesidades. 67%

87%
Entre 26 - 35 aos de edad
63%

86%
Entre 36 - 44 aos de edad
61%

86%
Entre 45 - 55 aos
65%

87%
De 56 aos a ms
71%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Motivacin Personal Clima Motivacional

Ilustracin 15
6.3. Resultados sobre calidad motivacional y clima organizacional de acuerdo a sexo

La calidad motivacional segn el sexo de la PEA de Arequipa metropolitana, muestra lo siguiente: la calidad motivacional de las mujeres
es 3% ms alta que la de hombres. Y ambos perciben que el clima organizacional satisface sus necesidades en 64%

Calidad motivacional versus Clima organizacional segn sexo

64%
Clima Motivacional
64%

88%
Motivacin Personal
85%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Femenino Masculino

Ilustracin 16
6.4. Resultados sobre calidad motivacional y clima organizacional de acuerdo al tipo de puesto

El cuadro de calidad motivacional y clima organizacional segn el tipo de puesto muestra que la calidad motivacional de los directivos
y funcionarios es la de mayor valor, sin embargo cabe resaltar que la calidad motivacional de los tres tipos de puesto est en un nivel
alto superior, segn la escala de conformidad. Respecto al clima organizacional, los puestos de directivos y funcionarios perciben
que la organizacin satisface sus necesidades en 67%, superando el punto de corte y alcanzando un nivel alto inferior, mientras que
el grupo con puestos administrativos es el que menos satisfecho se siente con el clima de las organizaciones.

Clidad motivacional versus Clima organizacional segn tipo de puesto

Motivacin Personal Clima Motivacional
100%
89% 87% 86%
90%
80%
70%
67% 63% 64%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Directivo / Funcionario Administrativo Operario
Ilustracin 17

6.5. Resultados sobre calidad motivacional y clima organizacional de acuerdo a variables de estudio
 Las 22 variables de estudio fueron divididas de acuerdo a la calidad motivacional: variables extrnsecas, variables intrnsecas y variables
trascendentes. Dentro de cada grupo encontramos la mayor brecha que existe entre variables. Para las variables extrnsecas, la necesidad
de conservacin que tienen los empleados est a 31 puntos del sentido de conservacin que puede brindar el clima de la empresa. En las
variables intrnsecas la mayor brecha se encuentra en la variable pasin donde el clima de la organizacin est a 32 puntos de satisfacer el
sentido de pasin de las personas. Y en las variables trascendentes, tanto para lealtad como para plenitud, el clima est a 26 puntos de la
calidad motivacional de los empleados respecto a estas dos variables.

Brecha entre motivacin y clima por variable

100%
90% 93% 91% 93%
92% 90% 92% 90% 90%
80% 90% 89% 87% 86% 89% 88% 90%
71% 85% 80% 82% 84%
81%
70% 75%
70% 68% 68% 68% 70% 73%
60%
62% 62% 64% 65% 63% 64% 60% 61% 67% 65% 64% 64%
63% 61%
50% 59%
40% 49%
30%
20%
10%
0%
Desafio

Pasin

Logro

Bien Comn

Lealtad
Variedad

Autonoma

Poder

Equilibrio

Contribucin
Recursos

Exploracin

Aprendizaje

Sentido
Conservacin

Seguridad

Reconocimiento

Afiliacin

Dominio

Valores ticos
Trabajo en Equipo

Plenitud
EXTRNSECO INTRNSECO TRASCENDENTE

Ilustracin 18 Motivacin personal

Clima organizacional
6.6. Resultados de acuerdo a variables de la dimensin eficacia

En el ranking de variables de la dimensin eficacia: la variable de conservacin es la que influye en un 93% en la calidad motivacional de los
empleados y la organizacin slo cubre esta necesidad en 62%. Por el contrario, la variable extrnseca que influye en menor grado en la
calidad motivacional de los trabajadores es la de seguridad, con 71%.

Ranking por Motivacin Extrnseca y Dimensin Eficacia

Reconocimiento
90%
62%

Seguridad
71%
68%

Recursos
91%
70%

Conservacin
93%
62%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

MOTIVACIN PERSONAL CLIMA ORGANIZACIONAL

DIMENSIN VARIABLE MOTIVACIN PERSONAL CLIMA MOTIVACIONAL GAP

Conservacin 93% 62% 31%
Ilustracin 19 Recursos 91% 70% 21%
EFICACIA
Seguridad 71% 68% 3%
Reconocimiento 90% 62% 28%
 6.7. Resultados de acuerdo a variables de la dimensin atractividad

En el ranking de variables de la dimensin atractividad: las variables de logro y aprendizaje son las que influyen en
92% en la calidad motivacional de los empleados y la organizacin slo cubre estas necesidades en 63% para ambas.
Por el contrario, la variable intrnseca de poder es que influye en menor grado en la calidad motivacional de los
trabajadores es la seguridad, con 75%.

Ranking por Motivacin Intrnseca y Dimensin Atractividad

Logro 92%
63%
Dominio 89%
68%
Poder 75%
61%
Autonoma 86%
60%
Trabajo en Equipo 90%
64%
Pasin 81%
49%
Aprendizaje 92%
63%
Variedad 87%
59%
Desafio 80%
65%
Exploracin 89%
64%
Afiliacin 85%
68%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

MOTIVACIN PERSONAL CLIMA ORGANIZACIONAL

DIMENSIN VARIABLE MOTIVACIN PERSONAL CLIMA MOTIVACIONAL GAP

Ilustracin 20
Afiliacin 85% 68% 17%
Exploracin 89% 64% 24%
Desafio 80% 65% 16%
Variedad 87% 59% 29%
Aprendizaje 92% 63% 30%
INTRNSECO Pasin 81% 49% 31%
Trabajo en Equipo 90% 64% 26%
Autonoma 86% 60% 26%
Poder 75% 61% 14%
Dominio 89% 68% 21%
Logro 92% 63% 29%
 6.8. Resultados de acuerdo a variables de la dimensin

En el ranking de variables de la dimensin unidad: la variable de valores ticos es la que mayor influencia tiene en
la calidad motivacional de los empleados, con 93% y la organizacin slo cubre esta necesidad en 70%. Y la variable
que tiene menor presencia en la calidad motivacional trascendente es la de bien comn con 82%, la cual coincide
con la que los trabajadores perciben que es en la que menos se ocupa el clima de la organizacin, pues slo llega a
61%

Ranking por Motivacin Trascendente y Dimensin Unidad

Plenitud 90%
64%

Sentido 88%
73%

Lealtad 90%
64%

Contribucin 84%
65%

Valores ticos 93%

70%

Equilibrio 90%
67%

Bien Comn 82%

61%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
MOTIVACIN PERSONAL CLIMA ORGANIZACIONAL

Ilustracin 21 DIMENSIN VARIABLE MOTIVACIN PERSONAL CLIMA MOTIVACIONAL GAP

Bien Comn 82% 61% 22%
Equilibrio 90% 67% 23%
Valores ticos 93% 70% 23%
TRASCENDENTE Contribucin 84% 65% 18%
Lealtad 90% 64% 26%
Sentido 88% 73% 15%
Plenitud 90% 64% 26%
 6.9 Resultados sobre calidad motivacional y clima organizacional de acuerdo a sexo del gerente.

El directivo o funcionario encuestado, ha sido por cada empresa de la muestra, slo una persona que ocupa un cargo directivo o de confianza. No
necesariamente el gerente general de la empresa.
En el grfico se compara la situacin de dos escenarios en las empresas: respecto a la motivacin y el clima organizacional cuando se tiene al
frente de la organizacin a un gerente hombre o mujer. Se observa que la calidad motivacional del personal cuando se tiene a una gerente mujer
es ms alto en todos los tipos de motivacin: en 3% en la extrnseca e intrnseca y en 1% en la trascendente. Y en el caso de cmo la organizacin
satisface las motivaciones, producto de las necesidades, las organizaciones cuyo gerente es una mujer tambin tiene los porcentajes de clima
organizacional entre 2 y 3% ms altos; el nico valor que est por debajo del clima organizacional cuando se tiene un gerente hombre al frente de
la empresa, es el de unidad.
 Calidad motivacional versus Clima organizacional
Motivacin Personal Clima Motivacional

100% 91% 91% 92%

88% 87%
90% 84%
80% 69% 71%
68% 67% 68%
70% 65%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Eficacia Atractividad Unidad Eficacia Atractividad Unidad
GERENTE - MASCULINO GERENTE - FEMENINO

Ilustracin
Ilustracin 22 22
 Por organizaciones altamente
eficientes y profundamente humanas