humanismo

soledad
aristteles
directivos
management
alma
patologas
feelings
tica
organizaciones

renacimiento
d
a
o
MADRID, MAYO DE 2010.

EDICIN: ORH GRUPO EDITORIAL, S.L.

DISEO Y MAQUETACIN: JOS MANUEL TIRADO.
FOTOGRAFAS: AEFOL Y OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOS.
COPYRIGHT: MINDVALUE, 2010.

LA PRESENTE OBRA ES UNA RECOPILACIN DE LA PRODUCCIN INFORMATIVA, IMPRESA Y AUDIOVISUAL, SURGIDA EN TORNO AL I SYMPOSIUM
SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNNDEZ AGUADO. EST PERMITIDA SU REPRODUCCIN PARCIAL O TOTAL PREVIA CONSULTA A
MINDVALUE Y SIEMPRE CITANDO LA PROCEDENCIA DE LOS TEXTOS.

PUBLICACIN GRATUITA. EST PERMITIDA SU REPRODUCCIN PARCIAL O TOTAL CITANDO LA FUENTE.

NDICE

PRESENTACIN 6
UN SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER
FERNNDEZ AGUADO. Mara Teresa Senz ...................................................... 6

ANTECEDENTES 8
I SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO Y LA OBRA DEL
PROFESOR JAVIER FERNNDEZ AGUADO. SU ORIGEN. Jos Lozano................ 10
HACIA UN NUEVO MODELO MUNDIAL EN LA DIRECCIN DE PERSONAS.
Jos Lozano.................................................................................................... 15
REFLEXIONES ANTES DE UN SYMPOSIUM. Javier Fernndez Aguado............ 18
UNA GRAN INICIATIVA: I SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL
PENSAMIENTO DE JAVIER FERNNDEZ AGUADO. Marcos Urarte.................... 23
LOS PROLEGMENOS DEL SYNMPOSIUM EN LOS MEDIOS:
ABC, MANAGER BUSINESS FRUM, EL MUNDO Y OBSERVATORIO RH............. 26
PONENCIAS Y ARTCULOS 28 ENTREVISTAS 88
PENSAR LAS ORGANIZACIONES A LA MEDIDA DEL JOS AGUILAR LPEZ................................................................90
HOMBRE. EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNNDEZ
CARLOS DE BENITO.................................................................... 93
AGUADO. Jos Aguilar. .................................................... 30
CHRISTOPHER R. SMITH...........................................................97
REFLEXIONES DEL I SYMPOSIUM INTERNACIONAL
SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNNDEZ DANIEL SADA. ............................................................................ 100
AGUADO. Nuria Chinchilla............................................. 36 YLEANA CORREDOR. ................................................................ 102
EMPRENDIZAJE INTELIGENTE. BREVES REFLEXIONES PILAR GMEZ ACEBO...............................................................104
A LA LUZ DE 1010 CONSEJOS PARA EMPRENDEDORES
Francisco Alcaide. ........................................................... 39
INSPIRADOR DE COMMUNICAGEMENT:
DIRIGES SI COMUNICAS. Enrique Sueiro................................. 42 CONCLUSIN 106
UN PUNTO DE PARTIDA PARA EL PENSAMIENTO CONFERENCIA DE CLAUSURA: SIETE RETOS
ESPAOL. Jos Antonio Carazo. ................................................. 45 ESENCIALES PARA DISEAR UN FUTURO SOSTENIBLE.
RECUPERANDO LA SALUD DE LAS ORGANIZACIONES.
Javier Fernndez Aguado............................................................. 108
Eugenio de Andrs........................................................................... 47
ELOGIO DE LOS GRANDES ATREVIDOS.
Pascual Montas............................................................................. 51 ECOS DEL SYMPOSIUM 114
ES POSIBLE LLEGAR A SER UN BUEN DIRECTIVO? LEGAL TODAY. ............................................................................ 116
Javier Eizaguirre...............................................................................53
OBSERVATORIO.......................................................................... 118
LA INMATERIALIDAD DEL ALMA. Christopher Smith. ......57
RRHH DIGITAL............................................................................ 119
GESTIN DEL CAMBIO. Joaquina Fernndez....................... 61
EN EL DISPARADERO............................................................... 121
UN PENSAMIENTO REVOLUCIONARIO BIEN
EOI EN ABIERTO. .......................................................................124
FUNDAMENTADO. Blanca Fernndez Galiano........................67
BRJULA CIENCIA-ECONOMA-SOCIEDAD....................... 125
JAVIER FERNNDEZ AGUADO, UN SABIO DE
NUESTRO TIEMPO. Mariano Vilallonga...................................70 INSPIRADA-MENTE.................................................................. 132
FEELINGS MANAGEMENT: LA GESTIN DE LAS
EMOCIONES EN LOS EQUIPOS. Y TU EQUIPO QU
EMOCIN TIENE? Joaqun Oset...................................................72
ANEXOS 134
WILL MANAGEMENT: EL ARTE DEL COMPROMISO.
Elena Ortega......................................................................................76 FOLLETO DEL SYMPOSIUM.................................................... 136

PROFUNDIDAD Y RESULTADOS EFICACES. PROGRAMA DEL SYMPOSIUM............................................... 137

Lourdes Molinero. ............................................................................78 BIBLIOGRAFA DE JAVIER FERNNDEZ AGUADO.......... 138
HBITOS DE UNA DIRECCIN. Mariano Baratech. ............82 ILUSTRACIN DE JAVIER FERNNDEZ AGUADO............ 139
EL NEORENACIMIENTO EN LA EMPRESA. Pilar Jeric....85 C. V. DE JAVIER FERNNDEZ AGUADO...............................140
MENSAJES. Alfredo Ruiz Plaza y Pilar Jeric......................87 VIDEOS DE JAVIER FERNNDEZ AGUADO. .......................142
EL DA 25 DE FEBRERO DE 2010 TUVO LUGAR EN MADRID UN EVENTO MUY SINGULAR:

UN SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO

DE JAVIER FERNNDEZ AGUADO
MS DE VEINTE PONENTES EXPUSIERON, EN EL AUDITORIO SUR DE IFEMA (FERIA DE MADRID), ANTE MS DE 600 PERSONAS

LLEGADAS DE UNA DOCENA DE PASES DE EUROPA Y AMRICA, SUS REFLEXIONES SOBRE LA OBRA DEL PENSADOR ESPAOL

CONTEMPORNEO MS RECONOCIDO UNIVERSALMENTE.

PRESENTACIN

ENTRE LAS MLTIPLES SINGULARIDADES DE ESTE EVENTO SE ENCUENTRA EL

HECHO DE QUE SE TRATA DE LA PRIMERA VEZ EN LA HISTORIA DE ESPAA QUE

SE ORGANIZA UN SYMPOSIUM PARA REFLEXIONAR SOBRE LAS APORTACIONES

DE UN AUTOR EN PLENA CAPACIDAD CREATIVA. DE HECHO, Y COMO REPITIERON

DIVERSOS ORADORES, NO SE TRATABA DE UN HOMENAJE, SINO DE UNA JORNADA

DE REFLEXIN SOBRE LA OBRA DE FERNNDEZ AGUADO A LA VEZ QUE SE LE

PROPONAN RETOS NUEVOS PARA SU TRABAJO INTELECTUAL EN EL FUTURO.

 E
l Symposium vena precedido no slo por el trabajo de los expertos que
disertaron, sino tambin de los miembros del Comit Acadmico y Profe-
sional, formado por treinta personalidades de una decena de pases.

A continuacin se recoge una informacin, necesariamente somera, de este Sym-

posium. Se incluyen artculos, ponencias, entrevistas, etc. que permitirn conocer
a todos los interesados en el Gobierno de Personas y Organizaciones la relevancia
de un Congreso que profesionales como Nuria Chinchilla (profesora del IESE)
han calificado como nico en el panorama del management de habla hispana, al
que profesores de las principales Escuelas de Negocios -ESADE, IE, IESE, NBS,
etc.- han querido sumarse con sus escritos sobre el pensamiento del pensador
espaol.

PERTENECIENTE A LOS DOS EXCLUSIVOS CLUBS TOP TEN MANAGEMENT SPAIN (WWW.TOPTENMS.

COM) Y TOP TEN SPEAKERS (WWW.TOPTEN-SPEAKERS.COM), EN ESAS WEBS PODR ENCONTRAR

TAMBIN ABUNDANTE INFORMACIN SOBRE QUIEN RECIBI EN 2009 EL PREMIO A MEJOR PENSADOR

DE LA CIENCIA DE GOBIERNO DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES: MANAGER FORUM THINKER 2009

Calificado en muchas ocasiones como un hombre del renacimiento -por la am-

plitud de sus intereses intelectuales, y la profundidad y practicidad de sus pro-
puestas-, Fernndez Aguado escuch en silencio y tomando nota a los diversos
ponentes: altos directivos, profesionales de la direccin en el mbito pblico y
privado, expertos en management, asesores empresariales, etc.

El Symposium comenz con una conferencia impartida por Jos Aguilar, el mejor
conocedor de toda la obra de Fernndez Aguado, continu con tres mesas redon-
das, y concluy con una conferencia del propio Fernndez Aguado.

En las siguientes pginas encontrar el lector informacin sobre este evento pro-
fundamente original en un pas de habla hispana. Pido disculpas porque, tam-
bin a causa del cierre de la edicin, no han podido incluirse algunos artculos
o entrevistas. Por lo dems, resulta imposible recoger en estas pginas todos los
mensajes y frutos del trabajo intelectual y prctico que ha generado un evento
como el Symposium del que aqu se habla.

Espero que esta publicacin contribuya a que quienes no conozcan la monumen-

tal obra de Fernndez Aguado (reconocido entre otros muchos premios con el Peter
Drucker a la innovacin en management, en EE.UU.), decidan bucear en sus ms de
treinta libros escritos en solitario, sus otras treinta obras en colaboracin y sus casi
mil ensayos aparecidos en las principales revistas de gestin y RR.HH. de Europa
y Amrica. Tambin pueden abordar su conocimiento a travs de los ms de ciento
cincuenta libros y ensayos -incluidas tesis- que se han escrito hasta el momento sobre
las propuestas de Fernndez Aguado. ]

MARA TERESA SENZ BLANCO D I R E CTO R A D E O B S E R VATO R I O D E R R . H H .

Lo importante no es hacer las cosas adecuadamente, sino
realizar las adecuadas de la manera oportuna. Y eso incluye
hacerlas en el momento preciso
1010 CONSEJOS PARA EMPRENDEDORES

ANTECEDENTES
humanismo
soledad
A N T E C E D E N T E S

aristteles
directivos
I SYMPOSIUM INTERNACIONAL
management
alma
SOBRE EL PENSAMIENTO
patologas
feelings Y LA OBRA DEL PROFESOR

tica organizaciones JAVIER FERNNDEZ AGUADO.

SU ORIGEN

JOS LOZANO GALERA

DIRECTOR GENERAL DE AEFOL&EXPOELEARNING

MS INFORMACIN SOBRE ESTE SYMPOSIUM EN WWW.EXPOELEARNING.COM Y WWW.AEFOL.COM

EL 25 DE FEBRERO DE 2010, DM, TENDR LUGAR EN MADRID, EN IFEMA,

EL PRIMER SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO Y LA

OBRA DE UNO DE LOS PENSADORES ESPAOLES CONTEMPORNEOS MS

EGREGIOS: JAVIER FERNNDEZ AGUADO.

1 0
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O
A
casi nadie le sorprendera una ini-
ciativa de este tipo y relevancia si
se tratase de un autor ya fallecido.
A algunos puede llamar la aten-
cin, sin embargo, un evento de
estas caractersticas, tratndose de
un profesional -catedrtico, pensador y conferen-
ciante- en plena forma y actividad intelectual, que
todava no ha cumplido los 50 aos.
Algn caso ha habido en la historia, pero muy es-
casos. Que yo sepa, habra que remontarse a per-
sonajes como Xavier Zubiri u Ortega y Gasset, para
encontrar un hecho semejante. Tambin se han or-
SE HA DICHO QUE LOS CLSICOS NO TIENEN POR QU SER ANTIGUOS.
CLSICO ES AQUEL QUE TRASCIENDE EL TIEMPO PORQUE SUS APORTACIONES
SON DIFERENCIALES. ESTO ES LO QUE ME PARECIERON LAS REFLEXIONES Y
LIBROS DE FERNNDEZ AGUADO
ganizado, promovido por las Universidades a las que
pertenecieron, con personas como lvaro DOrs,
una vez estaban ya retirados de su trabajo docente,
siendo lo ms frecuente actos de homenaje cuando
un gran pensador se retira o fallece. Nosotros quere-
mos cambiar esto organizando un evento justamente
para poder profundizar la obra de un gran pensador
del managament y compartir con l las reflexiones
en torno a la problemtica actual en el mundo em-
presarial. Quin mejor que el propio autor para co-
mentarnos su pensamiento y su obra?
Como principal responsable de la iniciativa, con-
sidero oportuno explicar el porqu de este magno
encuentro, que tendr lugar dentro de Expoelearn-
ing, el Congreso Internacional y Feria Profesional
que AEFOL (www.aefol.com) organiza anual-
mente desde el ao 2002, con cinco ediciones en
Barcelona y las otras, como es la prxima edicin,
en Madrid.
Expoelearning (www.expoelearning.com) cont en
su pasada edicin con la visita de ms de 3.000 pro-
fesionales en su zona de exposicin y la participacin
de 850 congresistas de 22 nacionalidades tanto de
Europa como de Amrica o Asia.
UN DESCUBRIMIENTO AFORTUNADO
Hace dos aos tuve la suerte de asistir a una de
sus conferencias y poco tiempo antes haba cado
en mis manos una obra del profesor Fernndez
Aguado. Disfrut mucho con su lectura. Me pare-
ci que muy poco tena que ver con otras obras
al uso dentro del rea del gobierno de personas y
organizaciones.
Por mi profesin y como empedernido lector, he
ojeado muchos libros de empresa. Una inmensa
mayora es de una superficialidad tan patente que
se me caan de las manos. Tambin me ha sucedido
con bastantes de esos best sellers que durante un
par de aos estn en la boca de todos para luego
desaparecer en las agitadas turbulencias del tiempo.
Se ha dicho que los clsicos no tienen por qu ser
antiguos. Clsico es aquel que trasciende el tiempo
porque sus aportaciones son diferenciales. Esto es
lo que me parecieron las reflexiones y libros de
Fernndez Aguado.
A partir de aquel encuentro casual comenc a
seguir sus publicaciones, tanto en libros como en
revistas de investigacin y tambin en medios de
divulgacin econmica. Entre las muchas cosas
que me sorprendieron se encontraba que su pensa-
miento pareca en constante ebullicin.
No era -como a veces sucede- la repeticin de una
intuicin, sino ms bien el esfuerzo de quien pre-
tende plantear de modo novedoso y original rela-
ciones humanas y estructuras organizativas, y se
plantea el revolucionario deseo de ofrecer nuevas
perspectivas de contemplar el mundo.
No me extra que profesionales de la talla de Luis
Huete (profesor del IESE) o Marcos Urarte (presi-
1 1
A N T E C E D E N T E S
dente de Pharos), entre otros, hayan calificado a
Fernndez Aguado de pensador del Renacimiento:
tal es -efectivamente- su capacidad de analizar
diferentes reas de la realidad y para m ah estriba
su gran mrito y aportacin: aplicar el pensamien-
to clsico a la gestin actual en la empresa.
UN DEFECTO ESPAOL
En diversas ocasiones he escuchado decir a pro-
fesionales muy calificados que si Javier Fernndez
Aguado hubiese nacido en otro pas el recono-
cimiento hubiera sido inmediato. En Espaa, con
MI ENCUENTRO PERSONAL CON EL JAVIER FERNNDEZ AGUADO SE
PRODUJO EN EL PASEO DE GRACIA DE BARCELONA, CUANDO ME ATREV A
SALUDARLE (L NO ME CONOCA) EN ESE CNTRICO PASEO BARCELONS, HACE
MENOS DE DOS AOS
su tradicional idiosincrasia de envidia y pensam-
iento grupal, la penetracin del pensamiento de
Fernndez Aguado ha sido ms lenta que en otros
pases en los que rpidamente se han ido dando
cuenta de las novedades en forma y fondo plantea-
das por este pensador internacional nacido en Ma-
drid, y que ha vivido ms de ocho aos en diversos
pases del mundo.
Fue precisamente la envidia de algunos colegas
universitarios la que le llev a abandonar su colab-
oracin con una universidad privada en Madrid.
All, quienes deban haber disfrutado de su presti-
gio sintieron amenazada su mediocridad por quien
disfrutaba de un reconocimiento internacional en
foros intelectuales, econmicos y empresariales de
primer nivel.
Acept entonces la oferta de una Ctedra en la Es-
cuela de Negocios de Navarra, con la que colabora
desde entonces.
Mi encuentro personal con el Javier Fernndez
Aguado se produjo en el Paseo de Gracia de Barce-
lona, cuando me atrev a saludarle (l no me con-
oca) en ese cntrico paseo barcelons, hace menos
1 2
de dos aos. Posteriormente he tenido la suerte de
compartir muchos buenos momentos tanto en su
oficina en Madrid como en Barcelona, y en uno de
esos encuentros coment con l el fenmeno de la
envidia y se sonri pacficamente. Me resumi su
lema vital: procurar que mejoren un poco las cosas tras
su paso por una organizacin frente a como se encontra-
ban antes. Lo dems, me confes, no le preocupa
en absoluto. Aadi que no tena ningn inters
por el reconocimiento pblico, y que su princi-
pal aspiracin era poder seguir investigando para
ofrecer modelos que faciliten la calidad de vida
para aquellas personas que trabajan en las orga-
nizaciones -pblicas o privadas, nacionales o mul-
tinacionales- que siguen sus propuestas. A la vez,
obviamente, que mejoran -dentro de lo posible y
razonable- su rentabilidad.
ALGUNOS RECONOCIMIENTOS
INTERNACIONALES Y NACIONALES
A pesar de su desinters por los reconocimientos
pblicos, stos no le han faltado. Entre otros, en el
ao 1997 recibi el premio nacional J.A. Artigas
a la mejor investigacin espaola en Ciencias So-
ciales por su estudio sobre la formacin de directi-
vos y empresarios en Espaa en el siglo XIX y XX.
Otros reconocimientos le llegaron, por ejemplo,
de AECA, la Asociacin Espaola de Contabilidad
y Administracin de Empresa.
Mencionando -como digo- slo los ms impor-
tantes, debo enumerar los siguientes:
En 2006 fue el Management International Fo-
rum, de Gran Bretaa, el que galardon su obra
La soledad del directivo (escrita en colaboracin
con Jos Aguilar, su ms directo colaborador),
como el mejor libro europeo de Gestin del ao.
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

Ese mismo ao 2006 recibi el premio a de 2007, en Isla Margarita; y tambin el primer
Mejor Conferenciante espaol en el rea de la espaol invitado por el Gobierno de Ecuador para
economa y la empresa: Most Valued Speaker. Le su programa de motivacin del Sector Pblico, en
fue concedido por Interban Network. noviembre de 2007.

En 2007 recibi, en este caso en Estados Uni-

dos, el Best Comptitiveness Speaker Award, Mejor BREVSIMAS PINCELADAS DE UNA
conferenciante en el rea de la competitividad. BIBLIOGRAFA

En 2008, tambin en Estados Unidos, le fue Tras dedicarse durante aos al estudio, tanto en Es-
concedido el Premio Peter Drucker a la Innovacin paa como en Suiza, Italia, Blgica, Estados Unidos
en Management. y Gran Bretaa, Fernndez Aguado comenz su an-
dadura en Espaa como directivo de una multina-
Pero no son slo premios los que escalonan un cional. En 1993 decidi emprender una compaa
reconocimiento internacional a sus aportaciones.
En 2008, por ejemplo, fue el pensador europeo se-
leccionado para debatir en Los Cabos (Mxico) con
David Norton (co-creador del Balance Scorecard)
sobre los modelos europeos y americanos de gestin.
Y en febrero de 2009 tambin fue el pensador eu-
ropeo elegido para debatir frente a John Alexander
(del Centro de Liderazgo de Estados Unidos) sobre
los modelos europeos y americanos de Liderazgo.

Adems, y por poner algn ejemplo ms, nico

espaol al que la revista norteamericana Executive
Excellence ha dedicado dos nmeros monogrfi-
cos: uno, en enero de 2006, para analizar su mod-
elo Gestin de lo Imperfecto, y otro, en marzo del
mismo ao, sobre su modelo feelings management.
Es tambin el nico espaol al que la revista ACES
(Revista de la Sanidad Privada de Catalua) ha
dedicado un nmero monogrfico en diciembre
de 2008, con versiones en espaol y cataln.
Su labor de formacin y/o consultora ha sido so-
licitada por ms de cuatrocientas organizaciones,
pblicas y privadas, nacionales y multinacionales,
en treinta pases de cuatro continentes. Entre otras,
por el Gobierno Federal de Mxico y el de Ecuador.
Fue el primer no norteamericano invitado a pro-
nunciar la conferencia inaugural del Congreso de
Innovacin de la Funcin Pblica mexicana, ante
ms de diez mil directivos, en noviembre de 2004.
Tambin ha sido el primer espaol invitado por
The Society for Human Resources Management, en su
VIII Annual Summit, celebrado en Puerto Rico
el 15 de mayo de 2007, como keynote speaker; el
primer espaol invitado a pronunciar la confer-
encia de clausura del Congreso Nacional de Di-
rectores de RR.HH. de Venezuela, en noviembre
por cuenta propia. Y en 1995, tras haberla desarrol-
lado con xito por toda Espaa, la vendi.
Desde ese momento se dedica (aconsejado por su
padre, el profesor Enrique Fernndez Pea, falleci-
do en 1995) a lo que siempre le ha gustado: el
mundo del estudio, la investigacin y la formacin
de ms alto nivel. Las ms importantes escuelas
de negocios han solicitado su colaboracin: tan-
to en Espaa (IESE, ESADE, EADA IE, IADE,
IDDI) como en muchos otros pases: desde Fili-
pinas a China, Estados Unidos o Mxico
Escritor consumado, su bibliografa es extensa:
ms de sesenta libros en solitario o en colabo-
racin. Ttulos como 1010 Consejos para em-
prendedores, Dirigir personas en la empresa,
Dirigir y motivar equipos, La soledad del di-
rectivo, Fundamentos de la organizacin de em-

1 3
A N T E C E D E N T E S
presas o Patologas organizativas son conocidos
para cualquier estudioso del management. Otros de
sus trabajos, como La felicidad posible, El alma
de las organizaciones o Liderar, que analizan a
la persona desde una perspectiva no slo organiza-
tiva, han tenido tambin grandsima difusin.
Lo ms revelador, con todo, es que su pensamien-
to haya provocado la publicacin de ms de cien
libros o ensayos analizando sus propuestas. Es,
hasta donde conozco, otra de las singularidades de
este pensador. Se han realizado tambin sobre sus
aportaciones trabajos doctorales, tanto en Europa
como en Estados Unidos.
PAUTAS INTELECTUALES
Con su doble formacin -es Doctor en Ciencias
Econmicas y Empresariales y tambin en Filosofa
(con una tesis sobre Descartes)-, Fernndez Aguado
ofrece una visin novedosa de la personas y de las
organizaciones en las que trabaja. Parte de sus pro-
puestas se encuadran bajo lo que ha denominado
Modelo Antropomrfico. Es decir, entender la or-
ganizacin como si de una persona se tratase. De
esa intuicin originaria han brotado modelos tan
extendidos como gestin de lo imperfecto, patologas
organizativas, direccin por hbitos, feelings manage-
ment, will management o liderar en la Incertidumbre.
Sobre uno de estos modelos -feelings management-,
en el ao 2008 se celebr un congreso promovido
por la Universidad de Alcal de Henares y Sunion.
Docenas de profesionales tanto espaoles como
hispanoamericanos tuvieron ocasin de escuchar a
numerosos ponentes en torno a ese apasionante y
novedossimo modelo de gestin.
En su afn por seguir investigando, Fernndez
Aguado ha licenciado (franquiciado) esos modelos
a algunas de las principales consultoras nacionales
o internacionales: Gesfor, Tatum, logos, Pharos,
Hune para que sean ellos quienes implanten sus
propuestas, mientras l sigue trabajando en nuevos
modelos de gestin.
Por lo dems, de su efervescente trabajo intelectual
han surgido estudios sobre organizaciones como
los Templarios, Grecia, el Imperio Romano o la
dinasta Vassa, o personajes como Julio Csar, Na-
polen, Galbao, Lenin, que son emblemticos.
1 4
LA ESCUELA ESPAOLA DE MANAGEMENT
Durante muchas dcadas, en Espaa -por comodi-
dad, por papanatismo o por algn otro motivo-
hemos sido tributarios de aportaciones intelectuales
ajenas. En la actualidad, un grupo de pensadores
-entre los que Fernndez Aguado destaca con luz
propia- han ido constituyendo la denominada Es-
cuela Espaola del Management.
La mayor parte se encuentran en el entorno del Top
Ten Management Spain (www.toptenms.com), ex-
clusivo club al que pertenecen los profesionales ms
destacados: Jos Aguilar, Luis Huete, Alfonso Jim-
nez, Pilar Jeric, Nuria Chinchilla
Es de esperar que, en los prximos aos, estos profe-
sionales sigan realizando aportaciones que continen
trascendiendo nuestras fronteras. No en vano, bas-
tantes de sus trabajos ya han visto la luz en ingls,
francs, italiano, portugus, etc. ]
CONCLUSIN
L
os miles de profesionales que cono-
cen el trabajo de Javier Fernndez
Aguado a travs de sus libros, ensay-
os o conferencias no se habrn sor-
prendido de la iniciativa de AEFOL. Estas
lneas han sido escritas fundamentalmente
para quienes -a pesar de encontrarse en la
gestin de organizaciones- no conozcan la
profundidad y diferencia de ese pensador es-
paol, a quien me atrevo a calificar sin nin-
guna duda -repito- de un clsico.
Slo me cabe desear que esta iniciativa de
AEFOL a la hora de promover este Sympo-
sium sea un paso ms para la difusin e im-
plantacin de sus modelos. Para facilitar este
objetivo, en el Congreso sobre el pensamien-
to y obra de Fernndez Aguado participarn
tanto profesionales de primer nivel como al-
tos directivos y estudiosos, que desgranarn
parte de esas abundantsimas luces que este
pensador est proporcionando para la me-
jora de las organizaciones.
humanismo
soledad
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

aristteles directivos
REFLEXIONES ANTES DEL I SYMPOSIUM

management
SOBRE LA OBRA Y EL PENSAMIENTO

alma
DE JAVIER FERNNDEZ AGUADO
patologas
feelings HACIA UN NUEVO MODELO

ticaorganizaciones MUNDIAL EN LA DIRECCIN

DE PERSONAS

JOS LOZANO GALERA

DIRECTOR GENERAL DE AEFOL&EXPOELEARNING

MS INFORMACIN HTTP://WWW.AEFOL.COM/8/ENTRADASDETALLE.ASP?KEY=3308

EL PRXIMO 25 DE FEBRERO DE 2010 TENDR LUGAR EN EL RECINTO

FERIAL IFEMA, DE MADRID, UNO DE LOS HECHOS MS RELEVANTES PARA

EL MANAGEMENT MUNDIAL. SE TRATA DEL I SYMPOSIUM INTERNACIONAL

SOBRE LA OBRA Y EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNNDEZ AGUADO.

1 5
A N T E C E D E N T E S
E
n otros lugares he explicado con
detalle el porqu del nacimiento
de este Congreso. En dos palabras:
desde hace una dcada sigo con in-
ters la produccin intelectual de este
pensador espaol, que ha realizado
aportaciones conceptuales que estn revoluciona-
ndo el modo de entender en que pueden y deben
gobernarse personas y organizaciones. Desde mi
posicin de presidente de AEFOL y de promotor
del mayor congreso internacional y feria profe-
sional de e-learning en el mbito latinoamericano,
propuse al Dr. Fernndez Aguado organizar este
encuentro. El profesor asinti, y desde hace meses
trabajamos incansablemente en la preparacin de
ese Symposium.
Quisiera explicar ahora, brevemente, los objetivos
y el porqu de mi inters.
Los sistemas clsicos de gobierno de personas y
organizaciones han tenido habitualmente muy
en consideracin los resultados. Las personas han
sido consideradas, casi siempre, como un recurso
ms -imprescindible pero no el ms relevante-, al
que haba que apretar lo ms posible para que el
rendimiento fuera mayor. Precisamente en una
obra de Fernndez Aguado -Fundamentos de
organizacin de empresa. Breve historia del Man-
agement (Narcea)- se analiza con su habitual bril-
lantez la evolucin de los modos de gobierno a lo
largo de la historia.
1 6
Frente a los modelos ms mecanicistas, han nacido
en ocasiones propuestas de inspiracin humanista.
Algunas de esas sugerencias han sido interesantes
pero, desafortunadamente -no conozco excepcio-
nes relevantes-, su eficacia en el mundo real ha sido
efmera. Las empresas, y cualquier organizacin en
trminos generales, acaban por necesitar mostrar
resultados. Un melifluo humanismo no resuelve
los problemas.
En Fernndez Aguado he encontrado, por primera
vez, la combinacin posible de un modo de en-
tender las organizaciones que defiende a la persona
en su integridad, a la vez que no se renuncia a la
imprescindible consecucin de resultados. En este
sentido, sus aportaciones no son -como dicen los
anglosajones- whisfull thinkings -buenos deseos-,
sino instrumentos eficaces que contribuyen (como
a l le gusta decir) a crear las condiciones de posi-
bilidad para la vida honorable de las personas im-
plicadas en una organizacin. Esto sin renunciar a
la lgica produccin rentable para los accionistas,
los directivos, los ciudadanos, los clientes, etc.
Fernndez Aguado tiene la extraordinaria singular-
idad de reunir una formacin cultural muy fuera
de lo comn (Marcos Urarte y muchos otros lo han
calificado como un hombre del Renacimiento) y
un conocimiento en primera persona del mundo
de la gestin: ha trabajado en la alta direccin de
una transnacional, ha creado empresas propias y
ha asesorado a ms de cuatrocientas organizacio-
nes pblicas y privadas en ms de treinta pases.
Resulta tambin propio de la idiosincrasia espao-
la, tan mediatizada por la envidia y la mezquindad,
que su pensamiento sea mucho ms valorado fuera
que dentro de Espaa: ha recibido innumerables
reconocimientos tanto en Gran Bretaa como en
Estados Unidos y en muchos otros pases. Aunque,
todo hay que decirlo, sean tambin numerossimas
las organizaciones pblicas y privadas espaolas
que han acudido a su labor de formacin y/o ase-
soramiento.
Con este Symposium, AEFOL no pretende con-
tribuir a ningn tipo de culto a la personalidad.
Fernndez Aguado nunca lo admitira, porque
entre las mltiples personalidades que conozco,
pocas tan bien preparadas como l a la vez que
tan cercanas y llanas en el trato. El engolamiento
o la vanagloria que podra haber desarrollado no
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

hacen ni pizca de aparicin en su comportamiento en el CRISEL de www.aefol.com encontrarn sus

y trato. Quiz eso facilita que sean tantos los que
siguen sus propuestas, que responden en plenitud
a su modo personal de comportarse.
Un comit acadmico y empresarial, con perso-
nas de una decena de pases de varios continen-
tes, una veintena de ponentes de primer nivel
dentro del pensamiento cultural, empresarial y
de la consultora en Espaa, una audiencia que
esperamos llene el Auditorio Sur en IFEMA, son
algunos datos que pueden proporcionarse en
los albores de este magno Symposium sobre su
pensamiento.
ltimos artculos.
El humanismo del que hace gala este pensador no
es -repito- de escaparate. Lo que ms me atrae de
su modo de plantear las cosas es que se trata de
principios aplicables, contrastados y que, cuando
se llevan a cabo, mejoran la calidad de vida de mu-
chas personas y de la sociedad en su conjunto.
Cuando en los medios de comunicacin se leen o
escuchan tantas vacuidades, resulta muy positivo
considerar que en nuestro pas estn realizando
aportaciones de peso, que trascienden nuestras

EL HUMANISMO DEL QUE HACE GALA ESTE PENSADOR NO ES DE

ESCAPARATE. LO QUE MS ME ATRAE DE SU MODO DE PLANTEAR LAS COSAS
ES QUE SE TRATA DE PRINCIPIOS APLICABLES, CONTRASTADOS Y QUE, CUANDO
SE LLEVAN A CABO, MEJORAN LA CALIDAD DE VIDA DE MUCHAS PERSONAS Y
DE LA SOCIEDAD EN SU CONJUNTO

Antonio Machado escribi, refirindose a nuestro
pas, que de diez cabezas, nueve embisten y una pi-
ensa. Con la organizacin de este Symposium In-
ternacional en el marco de Expoelearning, AEFOL
desea contribuir a difundir las propuestas de uno de
nuestros pensadores ms ilustres. Podramos haber
esperado ms tiempo, pero consideramos que dis-
ponemos en la actualidad de la grandsima ventaja de
contar en sus plenas facultades fsicas y mentales con
Fernndez Aguado. En ocasiones se han organizado
encuentros de este tipo cuando aqul de quien se
habla poco o nada puede ya aportar. En el I Sympo-
sium Internacional sobre la obra y pensamiento de
Javier Fernndez Aguado, por el contrario, podre-
mos contar con su presencia para que, con todo lo
que los ponentes y asistentes aporten, pueda seguir
elaborando modelos de gestin que contribuyan a
la mejora de nuestras organizaciones. Hasta ahora,
como es bien sabido, ha elaborado seis: Gestin de
lo Imperfecto, Patologas Organizativas, Will
Management, Feelings Management, Direccin
por Hbitos y Liderazgo en Incertidumbre.
Adems, en www.expoelearning.com hemos abi-
erto una comunidad virtual con foro de debate, y
fronteras. Y que eso no sucede slo en el mbito
de la gastronoma, sino en el del pensamiento.
Acabo ya: la colaboracin de medios especializa-
dos, como Observatorio de RR.HH., es muy de
agradecer. Muchos miles de personas pueden verse
beneficiadas por la expansin de ideas que son, en
realidad, revolucionarias.
Animo a analizar, entre otros, los artculos que
Fernndez Aguado publica mensualmente, y webs
como www.toptenms.com ; www.topten-speakers.
com ; www.aefol.com , donde los interesados pu-
eden prepararse con nuevas lecturas para asistir
con ms fruto al Symposium. Para suscribirse,
porque el aforo ser limitado, pueden acceder a
www.expoelearning.com y registrarse. El acceso
ser previo registro libre y gratuito.
Si usted es un directivo interesado en mejorar
su trabajo y el de sus equipos, si desea encontrar
nuevos enfoques para la direccin de personas, le
invito a asistir a este Symposium porque estoy con-
vencido que encontrar las ideas que necesita para
desarrollar su carrera profesional. No se lo pierda. ]

1 7
humanismo
soledad
A N T E C E D E N T E S

aristteles
directivos
management
patologas
feelings alma
tica organizaciones REFLEXIONES
ANTES DE UN SYMPOSIUM

JAVIER FERNNDEZ AGUADO

SOCIO DIRECTOR DE MINDVALUE. JEFE DEL REA DE LIDERAZGO DIRECTIVO Y DEONTOLOGA PROFESIONAL DEL IEB

PUBLICADO EN EXECUTIVE EXCELLENCE

REDACTO ESTAS LNEAS PARA EXECUTIVE EXCELLENCE CUANDO QUEDAN

POCAS SEMANAS PARA EL ENCUENTRO DE DIRECTIVOS, ACADMICOS

Y PROFESIONALES QUE TENDR LUGAR EL 25 DE FEBRERO DE 2010, A

INSTANCIAS DE AEFOL Y CON LA DENOMINACIN DE SYMPOSIUM SOBRE

MI OBRA Y PENSAMIENTO.

1 8
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

A
yer mismo pregunt a su editor,
Federico Fernndez, qu esperaba
del artculo que me solicitaba. Con
su proverbial elegancia, me re-
spondi que no deseaba coaccionar
mi pluma y que, debido al hecho
de entregarse en ese encuentro el nmero en el
que iran mis reflexiones precedentes al Congreso,
plasmara lo que llevara en el corazn en estas jor-
nadas previas.
Difcil la tarea que me ha sido impuesta, pues se
mezclan en m diversos sentimientos, que des-
grano a vuelapluma.
otros muchos rindo tambin mi reconocimiento:
Isidro Fain, Jos Mara Fernndez-Pirla, Eduardo
Bueno, Enrique de la Torre, Pilar Rojo, Raquel
de la Torre, Fernando Moroy, Joaquina Fernn-
dez, Federico Fernndez, Rafael Esparza, Juanfran
Hurtado, Ignacio Escribano, Manuel Gmez
La lista sera prcticamente interminable, porque
-gracias a Dios- el elenco de mis amigos es extenso
y profundo el afecto mutuo.
No debe faltar tampoco el reconocimiento a
quienes en lo profesional y en lo personal han in-
tentado daarme. Por motivos obvios, omito sus
nombres. Con trapaceras o difamaciones, con

LA TICA NO ES UN AADIDO GRACIOSO A LA TCNICA. SIN TICA, NO

HAY, EN SENTIDO ESTRICTO, BUENA TCNICA. DE IGUAL MODO QUE POR SER
UN ESTUPENDO AGITADOR DE MASAS UN DIRIGENTE NO SE CONVIERTE EN
UN LDER, EN EL SENTIDO PROFUNDO QUE ESA PALABRA IMPLICA

GRATITUD zancadillas innobles, algunos me han ayudado a

El primero, sin duda, el del agradecimiento. A
quien ms debo es a mis padres. Ellos me propor-
cionaron los medios para poder estudiar en diver-
sos pases del mundo, y en Centros Superiores de
primer nivel. Muchos fueron los aos dedicados
a los libros prcticamente en su totalidad. Suiza,
Blgica, Gran Bretaa, Italia, Estados Unidos y
por supuesto Espaa han sido pases en los que
he invertido miles de horas de investigacin. Sin
el apoyo de mis progenitores y su permanente
impulso me hubiera resultado inviable. Mi padre
(q.e.p.d.) fue quien me aconsej poco antes de
su fallecimiento que me dedicara a lo que actual-
mente centra mis das, soslayando actividades em-
presariales que en aquel momento me ocupaban.
Estoy en permanente deuda con numerosas perso-
nas que me han ayudado tanto fuera como dentro
de Espaa con sus reflexiones, consideraciones y
sugerencias. Ocupa un lugar destacado Jos Agui-
lar, cabeza egregia y mi colaborador ms directo.
Desde hace tres lustros no me ha faltado su consejo
casi ningn da, salvo durante las estancias de tra-
bajo o investigacin fuera de nuestras fronteras. A
mirar ms alto, a pasar por alto pasiones como
la envidia, tan propias de la idiosincrasia de los
nacidos en la piel de toro. Su contribucin a mi
obra ha sido, probablemente, mayor de la que
ellos hubiesen deseado. Sin un directivo a quien
tuve ocasin de conocer con detalle -y es slo un
ejemplo- nunca hubiera reflexionado sobre las in-
coherencias del directivo-saltimbanqui. O sin dos
organizaciones de servicios con estupenda imagen
de marca que sitan contradictorios y errabundos
objetivos por encima de las personas a las que di-
cen promover, nunca hubiera escrito sobre la con-
jura de los necios o las patologas organizativas.
Desde que nos conocimos, mi esposa Marta ha sido
un motor continuado de ilusin para mi trabajo.
Con su sentido comn aplastante, pertenece a uno
de los dos grupos de personas que en este mundo
existen: aquellas que se dedican a facilitar la vida
a los dems (justo lo contrario de los citados en el
prrafo anterior, pertenecientes a aquel de quienes
disfrutan poniendo obstculos al trabajo ajeno). Y
qu decir de mi hijo Enrique, que llevando el nom-
bre de mi antecesor -que es tambin el nombre del
padre de mi esposa- me recuerda a diario a mi pro-

1 9
A N T E C E D E N T E S
genitor, su ilusin permanente como catedrtico y
como profesional de la auditora?
ILUSIN
La realizacin de un symposium internacional de
estas caractersticas, comn en EE.UU. y excep-
cional en Espaa, conlleva una relevante carga de
ilusin. Considerar que el trabajo que uno realiza,
que las investigaciones que se llevan a cabo puede
provocar que cientos de personas de muchos pases
se movilicen para analizar, debatir y proponer, no
deja indiferente.
Siempre he considerado, en cualquier caso, que es
cierta una enseanza impartida por mi abuelo (a
quien no llegu a tratar con vida), que conoc a
travs de mi madre: cualquier persona suma diez.
Puede ser en amabilidad, en belleza, en inteligen-
cia O acumular todo en una sola propiedad.
Para verificar que esto sucede, basta ver alguno de
esos programas del corazn con los que por equiv-
ocacin uno puede tropezar en un acelerado zap-
ping a la hora del almuerzo.
Las docenas de libros, estudios y ensayos que se han
publicado sobre mis propuestas son, repito, un in-
destructible propulsor para seguir trabajando en la
misma direccin, procurando realizar un trabajo
que sea riguroso y a la vez aplicable. Entre otros
muchos trabajos deseo destacar los libros escritos
2 0
por Lorena Duarte y tambin los publicados por
Sandra Daz y Marian Garca. Innegablemente, el
estudio realizado por el IESE sobre el modelo Feel-
ings Management y presentado en su sede de Ma-
drid en los primeros das de octubre de 2009 es un
motivo de honda satisfaccin: que una de las Es-
cuelas de Negocios ms prestigiosas del mundo es-
tudie un modelo no creado por sus docentes, ni por
un norteamericano, representa algo excepcional.
Que los resultados del largo anlisis de campo sean
ensalzar el modelo resulta an ms singular y tam-
bin desafiante. La presentacin de tesis doctorales
o de tesinas de fin de programas de Alta Direccin
centradas en mis propuestas ha sido en estos aos
otra causa de estmulo para seguir trabajando. En
la actualidad varios estudiosos de EE.UU. y tam-
bin europeos preparan nuevas publicaciones.
RESPONSABILIDAD
La eleccin que sobre m ha recado en diversas
ocasiones para acudir a foros de debate entre mod-
elos de gestin o estilos de liderazgo europeos y
americanos me ha cargado de responsabilidad.
Recuerdo con particular conmocin el encuen-
tro en el que, en febrero de 2009, John Alexander
(presidente del Centro de Liderazgo de EE.UU.)
y yo debatimos en Caracas, ante ms de quinien-
tos altos directivos de empresas pblicas y privadas
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

sobre propuestas realizadas sobre el liderazgo en La clave de un correcto sistema de gobierno no se

ambos continentes. Siempre he considerado, y con
ms motivo tras ese encuentro, que ambas culturas
tenemos que seguir aprendiendo una de otra. Tan
absurdo resulta el papanatismo imitador como el
rechazo simplista de lo realizado por otros.
El encuentro con David Norton (creador del
Balance Scorecard), en este caso en Mxico, en
noviembre de 2008, con el mismo objetivo, tam-
bin me result apasionante. Las visiones europeas
y norteamericanas al respecto son tambin, en mi
opinin, complementarias. Demasiado tiempo
hemos vivido de espaldas. Reuniones como las cita-
encuentra slo en aspectos tcnicos, sino que tiene
mucho que ver tambin con cuestiones ticas. Con
eficaz tcnica se construyeron productivos campos de
concentracin y exterminio tanto en Alemania como
en la Unin Sovitica, en Corea o en el Caribe. Algu-
nos, por cierto, siguen funcionando. Con unas pericias
estadsticas artificiosamente irrefutables, directivos sin
escrpulos se han enriquecido, dejando en la miseria
a pequeos ahorradores en todo el planeta. Con unos
ficticiamente rigurosos sistemas de seleccin del pro-
fesorado, muchas universidades sitan en las tarimas
de sus aulas a mujeres y hombres desconocedoras de
las ciencias que han de transmitir a sus alumnos.

SIEMPRE HE CONSIDERADO, EN CUALQUIER CASO, QUE ES CIERTA UNA

ENSEANZA IMPARTIDA POR MI ABUELO, QUE CONOC A TRAVS DE MI MADRE:
CUALQUIER PERSONA SUMA DIEZ. PUEDE SER EN AMABILIDAD, EN BELLEZA,
EN INTELIGENCIA O ACUMULAR TODO EN UNA SOLA PROPIEDAD

das, realizadas a puerta abierta, ante cientos de asis-
tentes, demuestran que es posible un reencuentro
fructfero para las escuelas de management norteam-
ericanas y europeas.
La responsabilidad se incrementa porque lo que
est de fondo en juego en nuestra ciencia son las
condiciones de posibilidad para la vida honorable
de empleados y directivos, tanto en instituciones
pblicas como en empresas privadas o en organiza-
ciones sin nimo de lucro. La apuesta es alta, pues
de cmo se gobierne pueden influirse para bien o
para mal en la existencia de muchos. No slo se
encuentran en juego resultados econmicos, sino
sobre todo calidad de vida de mltiples personas.
PROPUESTAS PARA EL FUTURO
La direccin de personas ha evolucionado mucho
desde los orgenes de la humanidad. No ha sido
siempre un avance lineal. Cuando hoy en da se
contemplan personajes patticos como los herma-
nos Castro, Chvez y otros gobernantes ms cerca-
nos, se sienten impulsos renovados de trabajar en
pro de la mejora de las organizaciones.
Qu pena he sentido al conocer a docentes univer-
sitarios aburguesados, insipientes, aborregados
Gracias a Dios, hay mltiples excepciones, pero
-como he dicho en ms de una ocasin- es im-
prescindible para lograr un cambio en profundi-
dad en una sociedad como la nuestra llevar a cabo
un proceso regenerativo de la Universidad, tanto
pblica como privada. No resulta significativo,
sin ir ms lejos, que gran parte de la produccin
en Gobierno de personas y organizacin, al igual
que en otras muchas reas, se realice slo tangen-
cialmente en relacin con la Universidad?
La tica no es un aadido gracioso a la tcnica. Sin
tica, no hay, en sentido estricto, buena tcnica.
De igual modo que por ser un estupendo agitador
de masas un dirigente no se convierte en un lder,
en el sentido profundo que esa palabra implica. La
recuperacin de una tica privada y pblica resulta
esencial para que las tcnicas aplicadas sean humanas.
Muchas veces he repetido que no comulgo con el
famoso lema del 68 francs, Un mundo mejor es po-
sible. Y no creo en l porque muchas veces sirve de
excusa para culpar a terceros. Siempre hay alguien
-superior o dependiente- que debera comportarse

2 1
A N T E C E D E N T E S
de otro modo para que el mundo fuese mejor
Cuntas veces he escuchado esas diatribas en las
que todos menos el ponente son culpables de los
innumerables males de la humanidad!
Considero ms realista, a la vez que sensato, proponer
lo siguiente: Miles de micromundos mejores son posi-
bles. Los micromundos ajenos dependern de otros,
pero el micromundo en el que nosotros nos desen-
volvemos es exclusivo de nuestra responsabilidad.
LA ESCUELA ESPAOLA DE MANAGEMENT
Numerosos son los profesionales e investigadores
que estn implicados en la correcta relacin de
tica y tcnica. Entre ellos, destaca de manera emi-
nente Jos Aguilar, y tambin Nuria Chinchilla,
Alfonso Jimnez, Cosimo Chiesa, Pilar Jeric
Lourdes Molinero, Jos Ignacio Rivero, Jos Man-
uel Casado, Pascual Montas o Luis Huete. Por lo
que se refiere estrictamente a RR.HH., no pueden
omitirse nombres como los de Eugenio de Andrs,
Jorge Cagigas, Carlos Espinosa, Carlos Snchez o
Plcido Fajardo. La prctica totalidad de quienes
ms eficazmente estn generando produccin se
encuentran encuadrados en los exclusivos clubs
pertenecientes a Top Ten Business Experts, efica-
zmente pilotados por Blanca Fernndez-Galiano.
El Symposium sobre mi pensamiento promovido
por AEFOL, y muy especficamente por Josep Lo-
zano, su presidente, lo considero como un paso en la
reivindicacin de la produccin que sobre gobierno
de personas y organizaciones est generando Espaa.
Frente al pragmatismo con que los norteamericanos
proponen muchas veces sus soluciones, la cultura
romana y griega de la que somos tributarios nos
permite aportar enfoques ms humanistas. Su per-
spectiva, unida a la nuestra, ms cultivada y promo-
tora de la dignidad humana, puede seguir produci-
endo aportaciones de gran relevancia para el futuro
gobierno de personas y estructuras organizativas.
Junto a quienes generan pensamiento y/o solu-
ciones deben aparecer tambin, en un captulo de
obligados reconocimientos, los medios de comu-
nicacin que como Executive Excellence, Obser-
vatorio de RR.HH., Capital Humano o Gestiona
Radio estn realizando para la difusin de estos
contenidos. La profesionalidad y nobleza de sus
responsables es merecedora de merecida loa. ]
2 2
CONCLUSIN
C
uando estas lneas vean la luz estar
en su ltima fase el Symposium. Al
concluir, ser el momento de detal-
lar los retos de futuro, a la luz de
las sugerencias que realicen las dos docenas
largas de prestigiosos ponentes y la treintena
de miembros del Comit Acadmico y Pro-
fesional.
Siempre he considerado que cuando alguien
piensa que lo sabe todo sobre algo, en re-
alidad est muerto psicolgicamente. No es,
ciertamente, mi situacin. Acudir el da 25
de febrero como un aprendiz -es lo que me
gusta ser- para escuchar con vivsimo inters
a todos, ponentes y asistentes, con el ob-
jetivo de reenfocar en aquellos puntos que
sean precisos las investigaciones que en estos
momentos estoy llevando a cabo.
Concluyo agradeciendo, una vez ms, la po-
sibilidad de publicar estas brevsimas con-
sideraciones, que reflejan mi reconcomio
expectante ante este proyecto, totalmente
diseado, puesto en marcha y realizado por
AEFOL, con la copperacin de institucio-
nes de primer nivel. A saber: APD, AECA,
AENOA, Observatorio de RR.HH., Foro de
Recursos Humanos, Manager Business Mag-
azine, Interban Network, RRHH Digital,
Executive Excellence, LID Conferenciantes,
Hune-Escuela Superior de Humanidades y
Negocios, Foro Europeo (Escuela de Nego-
cios de Navarra), Top Ten Business Experts,
Pharos, Capital Humano y Corresponsables.
Gracias, pues, a todos, por su colaboracin
y por plantear retos intelectuales y prcticos
que habremos de abordar muchas veces en
colaboracin de unos y otros, como bien de-
mostr la jornada promovida por APD en la
que intervinimos Antonio Garrigues, Isidro
Fain, Jos Antonio Marina, Fernando Sa-
vater y yo mismo, entre otros. Nadie tiene
todas las respuestas. Remar con otros en la
direccin adecuada es esencial.
humanismo
soledad
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

aristteles directivos
management
alma
UNA GRAN INICIATIVA:
patologas
feelings I SYMPOSIUM INTERNACIONAL

ticaorganizaciones SOBRE EL PENSAMIENTO DE

JAVIER FERNNDEZ AGUADO

MARCOS URARTE

PRESIDENTE DEL GRUPO PHAROS

EL PRXIMO 25 DE FEBRERO DE 2010, TENDR LUGAR EN MADRID, EN IFEMA

(LA INSTITUCIN FERIAL MS IMPORTANTE DE ESPAA), UNA APRECIABLE

INICIATIVA: EL I SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO DE

JAVIER FERNNDEZ AGUADO. ESTE CATEDRTICO ES MIEMBRO, ENTRE

OTROS DISTINGUIDOS COLECTIVOS, DEL TOP TEN SPEAKERS SPAIN

( WWW.TOPTEN-SPEAKERS.COM ), EXCLUSIVO CLUB QUE ACOGE A LOS DIEZ

PRINCIPALES PONENTES DEL REA DE LA ECONOMA Y LA EMPRESA.

2 3
A N T E C E D E N T E S
E
n septiembre de 2008 tuvo lugar, en
ese caso promovida por la Univer-
sidad de Alcal de Henares, y en su
saln ms emblemtico, un congreso
sobre este pensador espaol. Tambin
fue internacional, pero dedicado ex-
clusivamente a uno de los modelos que ha creado:
Feelings Management o Gestin de los Sentimientos
Organizativos.
Por eso, en sentido estricto, lo que suceder en
Madrid en febrero de 2010 es novedoso, porque
se abordarn algunas de las numerosas aportacio-
nes realizadas al pensamiento por este estudioso,
CON PACIENCIA DE ARQUELOGO DEL PENSAMIENTO, FERNNDEZ AGUADO
SACA BRILLO AL PENSAMIENTO DE CULTURAS COMO LAS DE GRECIA Y ROMA
CLSICAS, PERO TAMBIN DE LA EDAD MEDIA Y, POR SUPUESTO, DE PENSADORES
MODERNOS Y CONTEMPORNEOS
que fue durante tiempo alto directivo y luego
empresario.
Pero la nica novedad no es la amplitud de los
temas que se abordarn, sino que el Congreso ten-
dr como eje central la obra de un pensador que
no est difunto, ni parece que lo vaya a estar de-
masiado pronto, pues es joven (no ha cumplido an
los cincuenta) y goza de buena salud. La originali-
dad reside, tambin, en que en Espaa algunos han
sido capaces de superar esa insidiosa viscosidad que
ensucia muchos mbitos profesionales: la envidia.
Conozco el pensamiento del profesor Fernndez
Aguado desde hace tiempo. Por eso, no puedo
sino manifestar mi agrado por el proyecto que ha
puesto en marcha AEFOL.
Como tuve ocasin de escribir en el prlogo de
"tica a Nicmaco" (editorial LID) en la versin re-
alizada por Javier Fernndez Aguado, el profesor es-
paol ha sido calificado mltiples como un hombre
del Renacimiento. Se trata uno de los escasos pen-
sadores espaoles contemporneos que puede ser
calificado como imprescindible. Hasta el momento
ha dedicado gran parte de su trabajo intelectual a
2 4
reflexionar sobre las personas y su encuadre en las
organizaciones (con obras como "Dirigir y motivar
equipos", "Dirigir personas en la empresa" o "La
soledad del directivo", escrita junto a Jos Aguilar
y publicada en esta misma editorial). Este pensador
ha propuesto novedosos modelos de gestin organi-
zativa: Gestin de lo Imperfecto, el ya mencionado
Feelings Management, Will Management, Direccin
por Hbitos, Liderar en la Incertidumbre y Pa-
tologas Organizativas. Precisamente en ese ltimo
tuve ocasin de colaborar con l para la elaboracin
del diccionario de patologas que, bajo el ttulo "Pa-
tologas de las organizaciones", ha aparecido publi-
cado tambin en LID.
Sin embargo, no ha sido se su nico objeto de
atencin. Obras como "La felicidad posible"(con
docenas de miles de ejemplares vendidos) han
puesto de manifiesto que su sabidura abarca
muchos ms campos que los de la gestin de orga-
nizaciones. Su labor como conferenciante solicita-
do a nivel internacional manifiesta que su doctrina
ha transcendido hace ya muchos aos el mbito
espaol y tambin el europeo. Para muestra un
botn: en el 2008 le ha sido concedido en Estados
Unidos el Premio Peter Drucker a la Innovacin
en Management. Y en 2007 recibi, tambin en
ese pas, el Best Competitiveness Speaker Award
(mejor conferenciante en temas de competitivi-
dad). Y todos sabemos lo difcil que es que en USA
reconozcan valores forneos
Adems, en 2008 fue elegido como el pensador
europeo mejor cualificado para debatir con David
Norton (co-creador del Balance Scorecard) sobre
modelos de gestin americanos y europeos. El en-
cuentro, ante cientos de directivos, tuvo lugar en
Los Cabos (Mxico). En 2009 fue seleccionado
para un debate con Johan Alexander, presidente
del Centro de Liderazgo de Estados Unidos, sobre
los modelos europeos y norteamericanos de lider-
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O
azgo. Tuvo lugar en Caracas (Venezuela) ante ms
de quinientos directivos de diversos pases.
Fernndez Aguado es un pensador sistemtico y per-
severante, que nos tiene acostumbrados a profundas
ideas y propuestas, que va presentando peridica-
mente en sus obras. De su eco una muestra: es el
nico autor contemporneo de nuestro pas del que
tengo constancia que se han escrito ms de cien
veinte libros y ensayos analizando su pensamiento.
Es muy de agradecer que haya dedicado tantas horas
de trabajo para ofrecernos obras del calado de "tica a
Nicmaco" o "Dirigir personas en la empresa". Como
"arquitecto social" que procuro ser resulta particular-
mente grato descubrir en el pensador griego -gracias
al descomunal trabajo de Fernndez Aguado- tantas
ideas que -de vivirse- ayudaran en la situacin ac-
tual a enfrentarnos con mucha ms eficacia a la crisis
econmica, tica y social, en la que estamos inmersos.
Aseguraba Kant que todas las generaciones vuel-
ven a centrar la atencin sobre los mismos prob-
lemas. Lstima -aado yo- que pocos conozcan las
soluciones eficaces proporcionadas por generacio-
nes anteriores. Si as sucediese, seran muchos me-
nos los errores que se cometeran, y ms eficaces
las soluciones propuestas.
Con paciencia de arquelogo del pensamiento
-como tambin se le ha calificado- Fernndez
Aguado saca brillo al pensamiento de culturas
como las de Grecia y Roma clsicas, pero tambin
de la Edad Media y, por supuesto, de pensadores
modernos y contemporneos.
Como ya se ha escrito, pienso que este Sympo-
sium sobre el pensamiento de Fernndez Agua-
do, al que personalmente asistir, ser uno de los
hitos ms relevantes en el mbito del management
en el 2010. ]
2 5
A N T E C E D E N T E S

LOS MEDIOS
JAVIER FERNNDEZ AGUADO, SOCIO DIRECTOR DE MINDVALUE
Y JEFE DEL REA DE LIDERAZGO DIRECTIVO, Y DEONTOLOGA
PROFESIONAL EN EL IEB.

ENTREVISTA REALIZADA POR CRISTINA MARTN FRUTOS

PUBLICADO EN ABC. DOMINGO, 24-01-10. VIVIREMOS MEJOR Y DISEAREMOS MEJORES

ORGANIZACIONES SI APRENDEMOS DEL PASADO

JAVIER FERNNDEZ AGUADO. SOCIO DIRECTOR DE MINDVALUE.

ENTREVISTA REALIZADA POR EVA SAN PABLO

PUBLICADO EN MANAGER BUSINESS MAGAZINE. PREMIO MANAGER FORUM. THINKER 2009

N 29 - NOVIEMBRE / DICIEMBRE DE 2009.

LOS GRANDES INTELECTUALES DEL "MANAGEMENT" SE VERN

LAS CARAS EN EL I SYMPOSIUM SOBRE EL PENSAMIENTO DE
JAVIER FERNNDEZ AGUADO.

ARTCULO REALIZADO POR ANA MARA NIMO

PUBLICADO EN EL MUNDO. VIERNES, 19-02-10. LAS TCNICAS DE DIRECCIN Y GESTIN,

A DEBATE

OBSERVATORIO
de recursos humanos
y relaciones laborales ...CON JAVIER FERNNDEZ AGUADO .

ENTREVISTA REALIZADA POR MARA TERESA SENZ

PUBLICADO EN OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOS. EN TORNO AL I SYMPOSIUM INTERNACIONAL

N 43 - FEBRERO DE 2010.
SOBRE SU PENSAMIENTO

2 6
 "LOS MS JVENES PIENSAN QUE TODO ES POSIBLE; LOS MS VIEJOS, QUE
CASI NADA. NO ES VERDAD NI UNA COSA NI LA OTRA, PERO APRENDER DE LOS
DOS ES UN PRIMER PASO HACIA LA SABIDURA"

LA FELICIDAD POSIBLE (MIL CONSEJOS)

humanismo
soledad
aristteles directivos
management
patologas
feelings alma
tica organizaciones

humanismo
renacimiento
soledad
alma
renacimiento
soledad
organizaciones
aristteles
management

aristteles
humanismo

directivos

tica
feelings

directivos
management
patologas

patologas
feelings alma
tica organizaciones
La felicidad no es una meta que se alcanza cuando se solucio-
nan todos los problemas, sino el modo en el que caminamos
en medio de las dificultades
LA FELICIDAD POSIBLE

PONENCIAS Y ARTCULOS
 A R T C U L O S

PENSAR LAS ORGANIZACIONES

A LA MEDIDA DEL HOMBRE.
EL PENSAMIENTO DE
JAVIER FERNNDEZ AGUADO

JOS AGUILAR LPEZ

PRESIDENTE DEL COMIT CIENTFICO Y PROFESIONAL DEL SYMPOSIUM SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNNDEZ AGUADO

humanismo
soledad
aristteles directivos
management
patologas
feelings alma
tica
organizaciones

renacimiento
3 0
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O
C
omo Presidente del Comit Cient-
fico y Profesional de este Symposium
he tenido el honor de coordinar las
aportaciones de reconocidos expertos
internacionales en el diseo de la Jor-
nada. Me corresponde ahora la tarea
bosquejar de una manera muy sucinta el pensam-
iento de Javier Fernndez Aguado. Me limitar a
dibujar algunos trazos fundamentales, pues otros
autores se ocuparn de trazar el resto del retrato.
LA INNOVACIN COMO RESULTADO DEL OLVIDO
Jorge Luis Borges, autor de extraordinarios relatos
donde los planos temporales se confunden y pasa-
do y futuro convergen en un presente intemporal,
comienza uno de sus cuentos con una cita de Fran-
cis Bacon en la que el autor ingls se pregunta: no
ser que eso que llamamos innovacin no es sino
consecuencia del olvido?
LA MULTIDIMENSIONALIDAD DE MIRAS DE ESTE PENSADOR SE MEZCLA
CON UNA NOTABLE MULTICULTURALIDAD GANADA A LO LARGO DE SU VIDA
A primera vista, parece que la frase de Bacon re-
sulta exagerada, pues es obvio que cada da se
producen novedades reales. Sin embargo, cabra
precisar que stas ocurren sobre todo en el plano
tecnolgico. Pero la tecnologa es instrumental.
Por tanto, su poder transformador es ms evidente
en la actividad de las organizaciones en sus niveles
ms bsicos. En cambio, los hombres y las mujeres
que toman decisiones, en la soledad de sus despa-
chos, se enfrentan probablemente a problemas y
retos muy similares a los que han afrontado miles
de lderes a lo largo de la historia:
Aunar intereses dispersos en torno a un
proyecto compartido.
Disear estrategias nuevas en entornos com-
petitivos cambiantes.
Planear procesos de sucesin en el gobierno de
las organizaciones.
Resolver conflictos.
Extraer el mximo valor de las personas que
colaboran con nosotros.
En esos momentos, quienes tienen la obligacin
de decidir son de nuevo Alejandro Magno a orillas
del Grnico, Julio Csar ante el Rubicn, o Wel-
lington en las llanuras de Waterloo.
Entre Felipe II y los generales del Pentgono me-
dian ms de cinco siglos. En su correo ms efectivo,
el Rey espaol pudo enviar un barco a Panam con
instrucciones y recibir informes de Amrica en ese
mismo barco, en un tiempo rcord de tres meses y
doce das. La noticia de la victoria de Lepanto lleg
a Palacio 24 das despus de la batalla. Es un tiempo
muy aceptable para la poca, pues los informes so-
bre este acontecimiento recorrieron 3.500 kms. a
razn de , 150 kms. diarios.
Hoy quienes desde Estados Unidos dirigen guerras
en Asia pueden enviar rdenes y recibir imgenes
del teatro de operaciones en tiempo real. La tec-
nologa reduce los tiempos y acorta las distancias,
pero no decide por nosotros.
Un primer rasgo del pensamiento de Javier Fernn-
dez Aguado es que, a travs de sus investigaciones,
recupera la memoria de cientos o miles de situa-
ciones prcticas de gobierno, a travs de las cuales
apreciamos el acierto o el error de decisiones que se
podran tomar en el presente. Este elenco de expe-
riencias resulta irrefutablemente valioso, pues han
superado el filtro ms exigente: el del tiempo. En
este sentido, me gusta definir a Javier Fernndez
Aguado como tendedor de puentes, como un pen-
sador que establece relaciones entre realidades apa-
rentemente distintas. Algunas de sus aportaciones
ms valiosas consisten precisamente en relacionar
planos diferentes, ampliando as nuestra visin de
la realidad que vivimos.
ENCUADRAMIENTO DEL PENSAMIENTO DE
JAVIER FERNNDEZ AGUADO
Uno de los principales puentes que tiende Javier
Fernndez Aguado es el que une el mbito de la
3 1
A R T C U L O S
conceptualizacin (ideas, modelos, etc.) con el de
la actividad de las organizaciones. Como ensea-
ban en las escuelas de comercio: teora sin prctica,
utopa; prctica sin teora, rutina.
La ocupacin fctica de puestos de responsabilidad
no garantiza dirigir bien. Es lo que Chris Argyris, uno
de los mayores expertos en organizacin de empresas
de la dcada de los 70, calificaba como incompe-
tencia cualificada. El ejercicio de un cargo directivo
requiere generalmente abundantes conocimientos
tcnicos, pero no garantiza el desarrollo de habili-
dades a la hora de dirigir y motivar equipos.
Esto nos obliga, por un lado, a estudiar para
aprender; y, por otro, a practicar lo aprendido
para asumirlo y hacerlo propio; porque, segn se-
ala el profesor Fernndez Aguado, la ciencia y el
arte se entremezclan en la disciplina de la gestin
de empresas e instituciones. Ciencia, en cuanto
que hay principios inamovibles, una lgica por re-
ME GUSTA DEFINIR A JAVIER FERNNDEZ AGUADO COMO TENDEDOR DE
PUENTES, COMO UN PENSADOR QUE ESTABLECE RELACIONES ENTRE REALIDADES
APARENTEMENTE DISTINTAS
spetar y descubrir; arte, en cuanto que gobernar
personas es una tarea en donde entran en juego
variables subjetivas y elementos no racionales.
Como ha escrito Fernndez Aguado en su libro
Liderar. Mil consejos para un directivo (CIE Dos-
sat, 2000), dirigir es alcanzar rentabilidades sin daar
a las personas. Y segn precisa en Dirigir y motivar
equipos. Claves del buen gobierno (Ariel, 2002), las
empresas no slo han de ganar dinero, han de empe-
arse tambin por crear las condiciones de posibilidad
de la vida honorable de las personas que en ellas traba-
jan. No slo en el largo plazo, tambin en el medio y el
corto, este modo de dirigir se revela como plenamente
satisfactorio.
HISTORIA DEL MANAGEMENT
La Teora de la Organizacin de Empresas como
disciplina cientfica comenz a forjarse a mediados
3 2
del siglo XVIII en Gran Bretaa con la llegada de la
Revolucin Industrial. Mucho antes, sin embargo,
pensadores y filsofos consagrados -Scrates, Platn,
Aristteles, o Erasmo de Rotterdam por sealar slo
algunos ejemplos- hicieron propuestas interesantes
que no han sido analizadas con suficiente detalle
hasta hace bien poco (vase al respecto Manage-
ment: la enseanza de los clsicos, Ariel, 2003).
Desde los orgenes de la Revolucin Industrial, la
evolucin del management ha sido imparable. Hoy
da, esta ciencia ha alcanzado cotas notables que ao
tras ao se actualizan y completan con nuevas apor-
taciones e investigaciones, en las que, cada vez ms,
tienen presencia autores espaoles. Es ms, probable-
mente ningn otro pas europeo, con la excepcin de
Inglaterra, cuenta con un grupo de pensadores del
management tan slido como Espaa.
En sus inicios ms cercanos -con Richard Ark-
wright, padre del factory system- los planteamien-
tos del management eran limitados. Prevalecan las
recompensas de tipo negativo (castigos) frente a
las de tipo positivo. El hombre -homo economic-
us- era un elemento ms de la cadena de produc-
cin de la empresa cuya finalidad era incrementar la
productividad en las fbricas.
Pronto, sin embargo, con Robert Owen el compo-
nente humano de las organizaciones empez a co-
brar protagonismo en las propuestas de los autores
de comienzos del siglo XIX. De la visin reduc-
cionista de la empresa se pas a una visin ms
amplia de la organizacin donde los empleados
tenan contribuciones interesantes que aportar.
En esta poca, los economistas clsicos britnicos
mostraron ms inters por los mercados que por
las empresas, aunque Adam Smith (An inquiry
into the nature and causes of the wealth of na-
tions, 1776), aport luces sobre los efectos resul-
tantes de la divisin del trabajo en las organizacio-
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nes, con el objetivo de conseguir un aumento de
la productividad.
En los comienzos del siglo XX, Estados Unidos y
Alemania tomaron el testigo de la industrializacin
britnica; la primera gracias a sus avances tecnolgi-
cos; la segunda, debido a sus modernos sistemas
organizativos que estaban dando lugar a la produc-
cin en masa.
En Amrica, con Henry Ford y su modelo T, sur-
gi el fordismo, un sistema ultraproductivista
que se preocupaba de que los mejores trabajadores
recibieran su recompensa y que cont con mlti-
ples seguidores de diferentes pases. Los costes eran
el aspecto que ms preocupaba a Ford, para quin
era posible reducirlos por medio de la integracin
vertical de proveedores.
De la misma poca es Frederick Wiston Taylor
y su one best time, lo que vendra a denominarse
Organizacin Cientfica del Trabajo (OCT). Para
Taylor, la principal finalidad del Management era
asegurar la mxima prosperidad del empresario
junto a la mxima prosperidad de los empleados.
Para conseguir este fin, ambos tienen que trabajar
de manera conjunta.
produccin del Management. Uno de los autores
ms destacados de esta poca es Peter Drucker con
The practice of Management, (1954) y su famosa
teora Management by Objectives-MBO (Direc-
cin por Objetivos), segn la cual los directivos
de las organizaciones deben adaptarse a las nuevas
situaciones y anticiparse al futuro, para lo que es
necesario mirar ms all de la propia organizacin.
Entre las obras con ms xito del ltimo cuarto de
siglo est el libro de Tom Peters y R Waterman, In
search of excellence (1982). Ambos, compaeros
en la consultora estratgica McKinsey & Company,
realizaron un estudio de las empresas ms rentables
del que surgi este trabajo. Segn McKinsey, el pro-
ceso de gestin viene definido por el llamado marco
de las 7-S: estructura (structure), estrategia (strat-
egy), sistemas -y procedimientos- (systems), estilo
de Management (style), destrezas -fortalezas corpo-
rativas- (skills), personal (staff) y valores compartidos
-cultura- (shared values).

En Europa, el francs Jules Henri Fayol (Admin-

istration industrielle et general, 1917), estableci
una serie de principios para mejorar la eficiencia.
Taylorismo y fayolismo eran sistemas similares
aunque se diferenciaban en que el fayolismo tena
su razn de ser a nivel de alta direccin y el tay-
lorismo funcionaba en el nivel ms bajo de la or-
ganizacin.

George Elton Mayo (The human problems of an

industrial civilitation, 1933), y su conocido experi-
mento de Hawthorne durante tres aos en la plan-
ta de la Western Electric Company en Chicago,
supusieron un impulso notable al movimiento
de relaciones humanas. Gracias a las conclusio-
nes de esta investigacin -que enfatiza los efectos
positivos sobre la eficiencia del trato humano a
los trabajadores- Mayo empez a ser muy popu-
lar. En las dcadas de los 50 y 60, los postulados
de John Maynard Keynes (The general theory of
employment, interest and money, 1936) sobre la
intervencin del Estado en la economa tuvieron
una amplia repercusin. En la segunda mitad del
siglo XX se produjo un importante impulso en la
Tambin sobresale en la dcada de los 80, de
manera muy especial, Michael Eugene Porter por
ser uno de los autores ms rigurosos y sugerentes
de la direccin estratgica. Su genialidad fue poner
en clave de estrategia de empresas todo lo que se
saba hasta ese momento de industrial economics.
Es decir, si esta disciplina analizaba los mecanis-
mos para impedir situaciones de oligopolio, Porter
volteaba los argumentos y encontraba claves para
lograr ventajas competitivas.

3 3
A R T C U L O S
De la ltima dcada de fin del siglo XX hay que
subrayar a Peter Senge y su libro The fifth Disci-
pline: the art and practice of the learning organiza-
tional (1990), cuya tesis principal es la necesidad
de que las organizaciones aprendan a enfrentarse
con el cambio continuo.
HISTORIA DEL MANAGEMENT EN ESPAA
Junto a todas estas corrientes -la gran mayora anglo-
sajonas-, destacan un conjunto de autores espaoles
de principios de siglo que han realizado importantes
aportaciones al gobierno de las organizaciones. Uno
de los ms destacados es Jos Mara Fernndez Pirla
con su libro Economa y gestin de la empresa
(1981), obra considerada como el primer manual
completo de la disciplina en espaol.
No debemos olvidarnos, sin embargo, de otros
relevantes investigadores espaoles que han de-
EL CARCTER POLIFACTICO CON EL QUE EL PROFESOR FERNNDEZ AGUADO
CONTEMPLA LA ACTIVIDAD MERCANTIL ES EL PROPIO DE UN PERSONAJE DE
CORTE RENACENTISTA. ELLO DOTA DE OBJETIVAD A SUS JUICIOS Y SOSLAYA EL
APASIONAMIENTO EN SUS DECISIONES, LO QUE APORTA PRUDENCIA A SU ACCIN
DIRECTIVA Y ASESORA
jado huella con sus publicaciones en la ciencia del
management: C. Madariaga Rojo (Organizacin
cientfica del trabajo. I. Las ideas, 1929); J. Mallart
Cut (Organizacin cientfica del trabajo, 1942);
M. Brugarola (La cristianizacin de las empresas,
1945); P. Gual Villalbl (Poltica de la produc-
cin, 1948); R. Cuat (Productividad y mando
de hombres en la empresa espaola, 1955); R.M.
Arana Gondra (El trabajo personal del director de
empresa, 1963); M. Snchez Gil (Naturaleza y
evolucin de la funcin empresarial, 1969); o G.
Barcel Matutano (El dirigente del futuro, 1972).
Entre las instituciones espaolas destacadas en
temas de management hay que resaltar al Instituto
de Orientacin Profesional de Barcelona (1914),
y la Junta de Pensiones para Ingenieros y Obre-
ros. En 1928 se cre el Comit Nacional de Or-
3 4
ganizacin Cientfica del Trabajo (CNOCT); y en
1956 naca la Asociacin para el Progreso de la Di-
reccin (APD) que ha realizado una labor notable
en la difusin de los nuevos avances del manage-
ment en Espaa. Un ao antes, en 1955, apareca
una de las primeras escuelas de negocios de nuestro
pas, la Escuela de Organizacin Industrial-EOI.
En 1958 se crean tanto IESE como ESADE.
Las escuelas de negocio en Espaa han dado lugar
a notables pensadores con repercusin internacio-
nal. Por circunscribirme al mbito del IESE, que
es el que mejor conozco, han sido importantes las
obras de Antonio Valero, Juan A. Prez Lpez y
Pedro Nueno, entre otros. En otros mbitos, de-
stacan las iniciativas de los miembros del TopTen
Management espaol, denominacin con la que
se conoce en nuestro pas a los diez mayores ex-
pertos en gobierno de las organizaciones, y del que
han desembocado numerosas iniciativas y colabo-
raciones entre las que cabe sealar, por ejemplo, la
publicacin del libro Management: los mejores
textos (2002, Ariel), donde se recoge el cono-
cimiento y la experiencia de las principales lneas
de investigacin desarrolladas por este grupo de
profesionales en esa fecha.
EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNNDEZ
AGUADO
Quisiera detenerme ahora en Javier Fernndez Agua-
do. Atesora en su cuenta de resultados personal una
importante sabidura terica y prctica sobre la
ciencia del management. No en vano, su biografa
figura en el libro Grandes creadores en la historia
del Management (Ariel, 2004), donde aparecen
recogidos los 91 mayores expertos en Management
a nivel mundial y tambin en el Whos who en el
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Management espaol? de Francisco alcaide, as
como en todas las obras (cinco hasta el momento)
que tratan de los autores espaoles de Management.
Desde el punto de vista terico, es destacable su
reconocida carrera como investigador profundo,
riguroso y original: ms de veinte libros publica-
dos en solitario y otros tantos en colaboracin,
y trescientos estudios monogrficos, avalan una
trayectoria singular. Algunas de sus obras han sido
traducidas al ingls, francs, italiano, portugus,
fins Es profesor invitado de numerosas Univer-
sidades y Escuelas de Negocios, tanto dentro como
fuera de nuestras fronteras. Ha realizado aporta-
ciones intelectuales de gran trascendencia: direc-
cin por hbitos, feelings management, gestin de
lo imperfecto, will management Es, en fin, in-
vitado frecuente en los foros ms relevantes tanto
nacionales como internacionales.
Desde el punto de vista prctico, destaca su ex-
periencia en el campo de batalla empresarial como
ejecutivo (ha desempeado puestos de Alta Di-
reccin); como empresario (es socio fundador de
MindValue, y de otras compaas con anterioridad);
como consultor (actividad sta que le permite aus-
cultar la empresa desde otra atalaya particular); y,
finalmente, tambin como coach, ttulo que le da
el privilegio de conocer de primera mano el funcio-
namiento y entresijos de la sala de mquinas de la
Alta Direccin. Este carcter polifactico con el que
el profesor Fernndez Aguado contempla la activi-
dad mercantil es el propio de un personaje de corte
renacentista. Ello dota de objetivad a sus juicios y
soslaya el apasionamiento en sus decisiones, lo que
aporta prudencia a su accin directiva y asesora.
La multidimensionalidad de miras de este pen-
sador se mezcla con una notable multiculturali-
dad ganada a lo largo de su vida. En el bagaje del
profesor Javier Fernndez Aguado se encuentra su
permanencia fuera de Espaa durante ocho aos y
la estancia, por cuestiones acadmicas o profesion-
ales, en ms de treinta pases de Europa, Amrica,
frica y Asia. Este aspecto multicultural ser cada
da ms importante en una Europa plagada de
nuevas incorporaciones que aaden al devenir de
las organizaciones su propia idiosincrasia.
Me gustara resaltar la aguda visin antropolgica de
la empresa y de la vida misma que aporta Fernn-
dez Aguado. La antropologa, del griego antrophos
(hombre) y loga (ciencia), tiene el zoom siempre en-
focando al ser humano, algo por lo que se caracteriza
Javier Fernndez Aguado. Sus reflexiones y actuacio-
nes van siempre en esa direccin. Junto a esta virtud,
destacara una especialmente apreciada por m: su
sentido del humor, su talante fresco e incisivo, as-
pecto habitualmente olvidado en las organizaciones
empresariales. No iba descaminado el dramaturgo
Alejandro Casona cuando afirmaba que no hay
ninguna cosa seria -y los temas de management lo
son- que no pueda decirse con una sonrisa. ]
CONCLUSIN
M
uchos expertos comentan en estas pginas,
con ms rigor y profundidad, las aportacio-
nes de Javier Fernndez Aguado. Pero hay
algo que tal vez slo yo puedo aportar: soy
testigo del modo en que han surgido estas ideas. Detrs
de unas fras lneas siempre late la fuerza de una vida. Las
aportaciones intelectualmente valiosas suelen ser el resul-
tado de vivencias personales intensas. Puedo asegurar que
muchas de esas experiencias personales de Javier, destiladas
despus en sus obras, han sido enormemente satisfactorias,
lo cual explica el optimismo y buen humor con los que
transmite su saber; otras han sido duras, lo que sin duda
aade ese toque de profundo realismo y capacidad de com-
prensin de las dificultades reales a los que nos enfrenta-
mos. Si tuviera que destacar alguna de esas experiencias,
agradecimiento hacia las personas que han enriquecido su
vida; y la lealtad inquebrantable a sus amigos.
El Symposium que me ha correspondido presidir no es un
homenaje. Los homenajes tienen algo de de despedida o
suponen reconocimiento tardo (e incluso pstumo) de los
logros de una carrera. El acierto de platear este acto como
un Symposium reside en que el pensamiento de Javier
Fernndez Aguado es analizado como una realidad viva,
susceptible de nuevos desarrollos y aportaciones.
Quiero acabar estas pginas con mi ms sincera enho-
rabuena al profesor Javier Fernndez Aguado por este aglu-
tinador trabajo de autores, teoras y corrientes de pensa-
miento del management que llegan hasta nuestros das y
que nos acerca y allana el camino a los que tenemos que
esforzarnos da a da por conceptualizar, entender y actuar
sobre las claves de la buena gestin de organizaciones.
3 5
 A R T C U L O S

REFLEXIONES SOBRE EL
I SYMPOSIUM INTERNACIONAL.
SOBRE EL PENSAMIENTO DE
JAVIER FERNNDEZ AGUADO

NURIA CHINCHILLA

PROFESORA DEL IESE BUSINESS SCHOOL, UNIVERSIDAD DE NAVARRA

PUBLICADO EN EL BOLETN ELECTRNICO DE OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOS 01-02-2010

humanismo
soledad
aristteles directivos
management
patologas
feelings alma
tica
organizaciones

renacimiento
3 6
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O
E
l ao 2010 va a ser, sin duda, un ao
singular en muchos aspectos. Algu-
nos pensarn en la salida de la crisis
financiera internacional para muchos
pases, o en el lento camino de la re-
cuperacin para otros.
Quisiera hoy referirme a otra cuestin, ms rela-
cionada con el mundo de las organizaciones y la
direccin de personas en las mismas. Por primera
vez en Espaa, tendr lugar un Symposium Inter-
nacional para analizar y reflexionar sobre la obra
de uno de nuestros pensadores ms profundos e
internacionalmente reconocidos. Me refiero a mi
buen amigo el profesor Javier Fernndez Aguado.
En muchas ocasiones se espera a que un autor,
cuyas aportaciones son relevantes se encuentre en
la tumba o camino de la misma, para promover
una reunin de estas caractersticas. En esta oca-
sin, el presidente de Aefol, Josep Lozano, ha teni-
SU LEMA ES VETERA NOVIS AUGERE: CONVERTIR EN NUEVAS LAS COSAS
ANTIGUAS. O DICHO DE OTRO MODO: EXTRAER DEL CALADERO DEL PASADO
LAS MLTIPLES ENSEANZAS QUE PUEDEN FACILITARNOS TOMAR LAS
DECISIONES CORRECTAS EN EL PRESENTE
do la audacia de no esperar. Seguidor de la obra
del pensador espaol desde hace una dcada, ha
decidido promover este Symposium. El Comit
Cientfico est formado por profesionales y estu-
diosos procedentes de diez pases, entre las que me
encuentro.
El 25 de febrero de 2010, muchas personas se
darn cita en Ifema, el principal parque ferial de
Espaa, que se encuentra en Madrid, para escuchar
a los veinticinco ponentes que desde muy diversos
ngulos analizarn la obra de Fernndez Aguado.
Una de sus propuestas, el modelo de Gestin Feel-
ings Management, ha sido objeto de un estudio
reciente por el IESE. Hace apenas dos meses fue
presentado ese estudio de campo, dirigido por
mi colega el profesor Jos Ramn Pin, y que ha
puesto de manifiesto la excelencia de ese modelo.
Su licencia de implantacin, cedida por su autor,
la posee en la actualidad la empresa Gesfor, una de
las mayores multinacionales de la consultora.
Conozco a Fernndez Aguado desde hace muchos
aos. Primero a travs de su obra, y luego person-
almente gracias a diversos Congresos en los que
hemos coincidido. Opino, en lnea con lo que es-
cribe Lourdes Molinero en su reciente libro, Una
nueva direccin, que Fernndez Aguado es, junto
con el prematuramente fallecido Juan Antonio
Prez Lpez, un autor de referencia en la ciencia
del Gobierno de personas y organizaciones.
La obra de Fernndez Aguado no se limita al anli-
sis de lo inmediato, ni tampoco a casos de orga-
nizaciones cercanas en el tiempo. Su estudio se
desarrolla a travs de pocas muy diversas, desde
la Grecia clsica -Management: la enseanza de
los clsicos- pasando por la Edad Media -Tem-
plarios: enseanzas para organizaciones contem-
porneas-, hasta temas de candente actualidad
como: La soledad del directivo. En sus propu-
estas se mezclan profundidad de pensamiento y
originalidad en el modo de plantearlo. Su reciente
obra Patologas en las organizaciones (publicada
tambin en la biblioteca que lleva su nombre, en
la editorial LID), ha sido objeto de centenares de
reseas en muchos pases del mundo.
Marcos Urarte (presidente de Pharos), mi co-
lega Luis Huete, y muchos ms, han calificado
a Fernndez Aguado como un hombre del Re-
nacimiento precisamente por la amplsima cultura
que posee, y quiz tambin por su facilidad para
traer hasta el presente enseanzas del pasado. Su
lema es Vetera novis augere: convertir en nuevas las
cosas antiguas. O dicho de otro modo: extraer del
caladero del pasado las mltiples enseanzas que
pueden facilitarnos tomar las decisiones correctas
en el presente.
3 7
A R T C U L O S
El profesor Fernndez Aguado tiene a sus espaldas
una ingente obra compuesta por dos tesis doctora-
les, ms de 30 obras en solitario y otras tantas en
colaboracin. Ha escrito adems,unos quinientos
trabajos, publicados en revistas de mximo presti-
gio tanto en Europa como en Amrica.
Los premios se han multiplicado en los ltimos
aos. Hace apenas unas semanas recibi el Man-
ager Forum Thinker, como reconocimiento a sus
aportaciones. Ese galardn premia al pensador es-
paol que ms y mejores contribuciones ha real-
izado al management. El ao pasado le fue otorgado
en Estados Unidos el premio Peter Drucker a la
Innovacin en management, y en 2006 recibi en
Espaa el Most Valuable Speaker como mejor con-
ferenciante del ao, el mismo galardn que me fue
concedido en 2007. En 2006, su obra La soledad
del directivo (LID), publicada junto a Jos Aguilar,
mereci el premio que concede el MIF de Gran
Bretaa al mejor libro Europeo de gestin del ao.
3 8
Algunos podran pensar que con un curriculum as
estamos hablando de una persona de mucha edad.
Pues no es el caso, ya que Javier vive en la actuali-
dad su 48 ao de vida, y se encuentra en una etapa
particularmente productiva, gracias tambin, sin
duda, a su esposa Marta y a su jovencsimo hijo,
Kike, ambos rodrigones importantes de su trabajo.
Seis son los modelos de gestin que Fernndez
Aguado ha desarrollado. Siempre me ha llamado
particularmente la atencin el primero de ellos:
Gestin de lo Imperfecto. Ese sistema de diag-
nstico, que ha aplicado a cientos de organizacio-
nes en una docena de pases, ana una sencillez
llamativa, con una gran eficacia para analizar las
organizaciones y situarse en condiciones de ofrecer
soluciones creativas.
La capacidad por traer enseanzas del pasado al
presente le llev a realizar una versin de la obra de
Aristteles, tica a Nicmaco, que acaba de re-
editarse una vez ms. Frente a quienes tienen una
visin del management conformado por soluciones
pragmticas y poco profundas, Fernndez Aguado
est demostrando, como lo hizo en su momento
Prez Lpez, que es esencial el conocimiento de la
antropologa y del pensamiento clsico para que
las aportaciones sean de peso y duraderas.
En la actualidad desarrolla su trabajo investigador y
divulgador a travs de tres foros: la consultora Mind-
Value, la Ctedra que ocupa en el Foro Europeo y su
labor como Jefe del rea de Liderazgo Directivo y
Deontologa Profesional en el Instituto de Estudios
Burstiles (IEB). Quienes quieran seguir sus aporta-
ciones pueden consultar www.toptenms.com, exclu-
sivo club que acoge a los diez pensadores espaoles
ms reputados en management, o tambin en www.
topten-speakers.com, que acoge a los mejores con-
ferenciantes en temas de economa y empresa.
Uno aqu mi deseo al de miles de seguidores de la
obra de Fernndez Aguado, para que de su pluma
sigan saliendo reflexiones que contribuyan a la
mejora de las organizaciones, tanto pblicas como
privadas, nacionales o multinacionales.
No puedo acabar sin felicitar a Josep Lozano por
haber sido el responsable de tan magno evento,
que sin duda destacar cuando hagamos en la me-
moria de lo sucedido en el rea del management en
el 2010. ]
 I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

EMPRENDIZAJE INTELIGENTE.
BREVES REFLEXIONES A LA LUZ DE
1010 CONSEJOS PARA EMPRENDEDORES

FRANCISCO ALCAIDE HERNNDEZ

ASESOR, CONSULTOR, COACH, PROFESOR, CONFERENCIANTE Y ESCRITOR. RRHH, SPORT MANAGEMENT Y EMPRENDIZAJE

MS INFORMACIN EN HTTP://FRANCISCOALCAIDE.BLOGSPOT.COM

E
humanismo
soledad
l pasado da 25 de febrero de 2010 se celebr en Madrid el I Sympo-
sium Internacional sobre el pensamiento de Javier Fernndez Aguado.
Tuve el privilegio de participar como ponente en este evento adems
de conocer al homenajeado desde hace ms de una dcada. Con l he

aristteles
participado conjuntamente en libros, empresas y proyectos. Adems,
si no toda, me he ledo prcticamente toda su obra, unos 60 libros,
slo o en colaboracin. No obstante, si me pusiesen en el aprieto de elegir slo
directivos
management
uno, sera 1010 consejos para emprendedores (LID Editorial, 2009).

patologas
feelings alma Y POR QU?

tica
En primer lugar, por su utilidad prctica. Libros de creacin de empresas hay

organizaciones muchos y cada ao aparecen nuevos ttulos, pero la mayora de ellos se centran en
aspectos tcnicos que, aunque necesarios, distan mucho de lo que es la brega del da
a da. El elemento diferencial de esta publicacin es que pone por escrito lo que slo
se aprende cuando uno est en la primera lnea de la batalla empresarial. Fernndez

renacimiento
Aguado hoy da es conocido y reconocido como pensador, pero antes fue directivo

3 9
A R T C U L O S
y empresario en Espaa y en el extranjero. Es, por
tanto, un libro que allana el camino y anticipa esce-
narios que el emprendedor se va a encontrar.
En segundo trmino, porque todos somos, en
cierto modo, emprendedores. Algunos poniendo
en marcha su propio negocio; otros, como in-
traemprendedores dentro de una organizacin de-
sarrollando un departamento o rea de negocio;
otros como emprendedores sociales a travs de la
creacin de una asociacin, una fundacin o una
ONG; y otros emprendiendo un proyecto per-
sonal. Es, por tanto, un libro muy recomendable y
oportuno para cualquier persona.
En tercer lugar y como deca el economista Schum-
peter, el grado de desarrollo de una nacin depende de
la capacidad de asumir riesgos; y son los empresarios
los que asumen riesgos jugndose su propio capi-
tal (muchas veces incluso el que no tienen) y pasan
muchas noches de insomnio por mantener a flote su
EL ELEMENTO DIFERENCIAL DEL LIBRO "1010 CONSEJOS PARA
EMPRENDEDORES" ES QUE PONE POR ESCRITO LO QUE SLO SE APRENDE
CUANDO UNO EST EN LA PRIMERA LNEA DE LA BATALLA EMPRESARIAL
empresa que genera ingresos para el Estado va im-
puestos, satisface las necesidades de los consumidores
a travs de los productos y servicios ofrecidos, y da
empleo a muchos trabajadores. Es, por tanto, un li-
bro cuyos beneficios no redundan exclusivamente en
el emprendedor sino en la sociedad en su conjunto.
EMPRENDIZAJE INTELIGENTE
Los 1010 consejos recogidos en el libro de Fernn-
dez Aguado, los condensara en dos palabras:
Emprendizaje inteligente; recomendaciones
para afrontar con ciertas garantas la labor de em-
prender; y de ese emprendizaje inteligente desta-
cara cinco ideas estratgicas:
Primero. El emprendizaje como opcin vital. La
mejor alternativa profesional para cada persona es
aquella que mejor se adapta a la personalidad de cada
uno. El mejor trabajo para un individuo es aquel
4 0
que exhibe nuestras virtudes y disimula nuestros de-
fectos. Por eso, el xito personal en la vida consiste,
como le gusta repetir a Fernndez Aguado haciendo
referencia a la pelcula de Disney El Rey Len, con
encontrar el lugar en el ciclo de la vida. Esto es
clave, porque si no uno se frustra, y habitualmente
los caminos de la frustracin son dos: depresin o
violencia. Ninguna opcin profesional es mejor que
otra, simplemente que igual que no todo el mundo
sirve para ser consultor, abogado o comercial, no
todo el mundo sirve para ser empresario. Por tanto,
empresario, s o no? S, si es lo tuyo. Si no, dedcate
a aquello que sabes hacer mejor, apalncate en tus
fortalezas y compensa tus debilidades.
Segundo. Las cinco preguntas del emprendiza-
je. Todo persona dispuesta a desarrollar un proyec-
to empresarial debera contestar cinco cuestiones:
Qu vendo? El producto ofrecido. Es importante
conocer al detalle cules son sus ventajas e inconveni-
entes, su estacionalidad, los precios de mercado, los
de la competencia, otros productos sustitutivos, las
barreras de entrada, etc.
A quin? Que hace referencia al target destina-
tario del producto, nuestros clientes. La experiencia
ensea que no se puede llegar a todo el mundo. Con-
ocer muy bien a quin nos vamos a dirigir permite
ajustar el tiro con mayor precisin y anticipar po-
sibles cambios en sus gustos y necesidades.
Por qu me compran? Esto es, que tengo yo que
los dems no tienen. Disponer de una ventaja com-
petitiva es lo que justifica la aparicin de una nueva
empresa. Lo importante no es ser los mejores sino ser
diferentes. Una campaa de Coca-Cola deca: Lo
que te hace diferente, te hace valioso; lo que te hace
diferente, te hace nico.
Durante cunto tiempo? Todas las ventajas
competitivas tienden a desaparecer o diluirse con el
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tiempo, lo que significa que no basta poner en mar-
cha un proyecto sino que hay que estar trabajndolo,
renovndolo y actualizndolo de manera perman-
ente. La autocomplacencia es muy peligrosa en el
mundo del emprendizaje. Como le gusta argumen-
tar a este experto: Quien siempre vende lo mismo
y del mismo modo al final dejar de hacerlo. Em-
prendizaje e innovacin son dos caras de la misma
moneda.
Cunto gano? El beneficio que es la consecuencia no entra nadie; el segundo algn despistado; y as
a todo lo anterior. Si se han hecho bien los deberes
el dinero acabar llegando a las arcas de la empresa.
Tercero. Pasin en el emprendizaje. Amancio
Ortega deca: No vale la pena ser empresario slo
para ganar dinero. Cuando el dinero se convierte
exclusivamente en fin y no en medio es fcil explica bien en el consejo n 19: Pocos negocios se
que una empresa, antes o despus, se venga abajo.
Y por qu? Porque ninguna biografa, ni en nues-
tra vida personal ni en el mundo empresarial, es
una lnea recta. En todo negocio acaban aparecien-
do dificultades, problemas, adversidades, inconve-
nientes, y crisis, y en esos momentos, cuando todo
tiembla alrededor, a uno le entran muchas dudas,
y si uno no tiene unas convicciones fuertes y pro-
fundas, algo por lo que merezca la pena luchar, un
sentido que le mantenga a flote, se desiste. A la
hora de emprender es importante que exista una
conexin y una sintona entre lo que uno siente y
hace, que uno desarrolle un negocio con el que se
sienta plenamente identificado.
Cuarto. Sacrificio en el emprendizaje. La pa-
sin es condicin necesaria pero no suficiente. Re-
sultados extraordinarios siempre van precedidos
de esfuerzos extraordinarios. Detrs de cualquier
logro notable hay mucha reciedumbre y capaci-
dad de trabajo. Don Quijote se lo explicaba a su
escudero: Sbete Sancho, que no hay un hombre
que sea ms que otro, sino que hace ms que otro.
Tambin Unamuno deca algo parecido: No lle-
gar muy lejos aquel que nunca sienta cansancio.
Un emprendedor vive para su negocio y siempre
lleva la empresa a cuestas. Los negocios exigen es-
tar encima de ellos, y si el capitn del barco desa-
tiende su responsabilidad, es fcil que el compro-
miso del resto de la tripulacin tambin decaiga.
El ejemplo no es una de las formas de influir en los
dems, es la nica. Por otro lado, en los comienzos
de cualquier aventura empresarial el control de los
costes es primordial y uno no puede darse grandes
alegras. La austeridad, a pesar de que es un con-
cepto que no tiene mucho glamour en el mundo
de la empresa, es fundamental. Todo el mundo as-
pira a tener una oficina en la mejor calle, chfer y
secretaria... pero eso hay que ganrselo antes.
Quinto. Paciencia en el emprendizaje. No se
quita el candado, se abre la puerta el primer da y
los clientes estn fuera esperando como locos para
entrar. Ms bien sucede lo contrario. El primer da
poco a poco hasta que uno va hacindose un nom-
bre, empieza a ser conocido y coge velocidad de
crucero. Este proceso puede llevar meses o incluso
aos, por lo que armarse de paciencia es impre-
scindible hasta que se recogen los ansiados ben-
eficios con los que se suea. Fernndez Aguado lo
resuelven con un veni, vidi, forravi. Ms bien sucede
que uno llega, ve y se estrella. Luego, desembarca,
mira y tropieza menos. Y a la tercera, o a la cuarta,
o la quinta, halla los caminos oportunos para ganar
ese dinero al que aspira. Peter Senge, autor de La
quinta disciplina, deca: Un beb tarda nueve me-
ses en nacer con independencia de que mucha gente
que se ponga a trabajar en el empeo. Salvo excep-
ciones, nada que merece la pena se construye de
un da para otro. ]
CONCLUSIN
P
ara acabar, el mundo del Emprendizaje inteli-
gente, de ser empresario, suena muy bonito y lo
es, se puede ganar dinero y obtener reconocimien-
to, pero todo ello debe estar orientado a un ob-
jetivo que es el fin ltimo del hombre: intentar ser feliz.
Ortega y Gasset deca que la historia de la felicidad es la
historia del hombre porque sa siempre ha sido la aspiracin
ltima del hombre con independencia de las coordenadas
de espacio y tiempo. Por ello, de los 1010 consejos para
emprendedores, si me pusiesen en un aprieto, y tuviese que
quedarme con un slo consejo, ese sera el n 347: El cnit
de la vida de un empresario no es el enriquecimiento (que no
es poco, porque significar que su proyecto ha salido adelante),
sino alcanzar una vida colmada. Eso supone triunfar en varios
frentes: el profesional, el familiar-afectivo y el de amistad. Cen-
trar las esperanzas en el triunfo profesional es insuficiente.
4 1
 A R T C U L O S

INSPIRADOR DE COMMUNICAGEMENT:
DIRIGES SI COMUNICAS

ENRIQUE SUEIRO

DOCTOR EN COMUNICACIN DE LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA Y CONSULTOR

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4 2
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E
l creador de will management y feel-
ings management es tambin el inspi-
rador de lo que denomino communi-
cagement y que traduzco libremente
como direccin comunicativa, co-
municacin directiva o, en tres pal-
abras, diriges si comunicas. Horas de conversacin
con Javier Fernndez Aguado en Manchester, Ma-
drid y Pamplona supusieron un estmulo vigori-
zante para mi desarrollo profesional y mi sensibi-
lidad personal. Complemento decisivo fueron no
menos horas de lectura de sus libros y los clsicos
que en sus obras glosa. En su modelo directivo
antropomrfico no slo he encontrado aplicacio-
nes humanizadoras para la comunicacin corpo-
rativa, sino que he constatado su efectividad real.
Como apunta Cees Van Riel, desde el punto de
vista institucional, el management communication
es la forma comunicativa ms importante. Estoy
tan de acuerdo que la primera vez que le ese bi-
nomio pens en el modo de unificar la expresin.
CON JAVIER APREND QUE ES BUENO PARA LAS ORGANIZACIONES LO
QUE ES BUENO PARA LAS PERSONAS QUE EN ELLA TRABAJAN
As, he aplicado communicagement como un mod-
elo netamente antropomrfico de gestin de la
comunicacin. El propio Peter Druker incluy a
mediados del siglo XX la comunicacin entre las
cinco funciones bsicas de un directivo: establecer
objetivos, organizar, motivar, medir y comunicar.
Management y comunicacin apuntan hoy, ms
que nunca, hacia una convergencia.
Con Javier aprend que es bueno para las organiza-
ciones lo que es bueno para las personas que en
ella trabajan. Esa semejanza me sirvi para crea-
ciones conceptuales y aplicaciones inmediatas en
dos mbitos de cualquier organizacin: su comu-
nicacin interna y su proyeccin pblica.
LA COMUNICACIN INTERNA COMO
INTIMIDAD INSTITUCIONAL
Me gusta comparar la comunicacin interna de
cualquier institucin con la intimidad; algo genu-
inamente humano, lo que solemos llamar algo
muy personal. Y qu es bueno para las personas: lo
que alimenta su inteligencia (datos, informacin),
voluntad (nuestro mensaje no es slo informativo,
sino preformativo) y sentimientos (emociones,
percepciones, confianza). Si armonizamos la co-
municacin en estas tres direcciones, facilitaremos
que las personas se sepan y se sientan protagonistas
de su institucin (orgullo de pertenencia).
Sospecho que el xito en la direccin no slo de-
pende de las habilidades aisladas del mejor man-
agement, sino de la fecunda sinergia con su comu-
nicacin. Por eso, los directivos ms inteligentes
delegan y ofrecen informacin porque saben que
sus colaboradores quieren conocer qu pas, qu
sucede y por qu. Tambin agradecen estar al cor-
riente de qu ocurrir, siempre que sea previs-
ible y con frecuencia lo es. Argumentar que ya
lo saben o que no es necesario explicitarlo revela,
casi siempre, que uno no conoce a sus empleados
o que son mediocres. La informacin reduce la in-
certidumbre, confiere seguridad, genera confianza,
garantiza la coherencia, favorece la implicacin,
concilia opciones, estimula la creatividad, previene
problemas, transmite credibilidad, ataja rumores
y minimiza otros muchos perjuicios Ms? In-
cluso ahorra dinero!
As como chirra topar con ciertos profesionales de
Recursos Humanos incapaces de relacionarse con
las personas, la fascinacin por la comunicacin
interna raramente puede compartirla quien no sea
un apasionado de la gente. Como la sensibilidad,
se tiene o no se tiene... y se puede adquirir y perder.
Gracias a la inspiracin de Javier Fernndez Agua-
do, he desarrollado algunas lneas maestras que
pueden resumirse en el kit de la comunicacin
interna (brjula, reloj y sensibilidad), el Principio
PePa (primero las personas, despus los papeles),
la preferencia 80/20 de escuchar sobre hablar para
una gestin eficaz de percepciones, la premisa el-
4 3
A R T C U L O S
emental de que la comunicacin interna empieza
en el Departamento de Comunicacin, las ya cita-
das 11 palabras clave sobre la coherencia decir-
hacer, la frmula CCC (comunicacin + coheren-
cia = confianza), el fcil trnsito del KO al OK en
situaciones de crisis y la oxigenante referencia de
rectificar (comete siempre nuevos errores).
PROYECCIN PBLICA EN 11 PALABRAS
Respecto a la proyeccin pblica de las organiza-
ciones, la coherencia lleva a 11 palabras fciles de
enunciar y difciles de practicar: decir lo que se
hace y hacer lo que se dice. Decir lo que se hace
exige un exquisito equilibrio de comunicacin en-
tre lo positivo que nos enorgullece y lo negativo
que nos avergenza. Ponderar ese punto medio
requiere un arte de fina sensibilidad. No se trata ni
de falsa modestia para ocultar nuestras grandezas,
algunas evidentes, ni de necia compulsin para
airear nuestros errores, tambin visibles.
Aunque anecdtico, me parece elocuente que una
de las universidades ms renombradas de Estados
Unidos publique oficialmente en sus guas que
la escultura de su fundador que preside su cam-
4 4
pus es la estatua de las tres mentiras. Se refiere
a la leyenda que figura al pie, donde se lee: John
Harvard, Founder, 1638. Pues bien, ni la figura
corresponde a John Harvard, sino a un alumno
que sirvi de modelo; ni el personaje fund la uni-
versidad, sino que fue su primer benefactor; ni la
fecha coincide con el origen, 1636. Por tanto, tres
mentiras en cuatro palabras. No est mal, sobre
todo, en una entidad cuyo lema es, justamente,
Veritas (Verdad).
Se trata de un detalle menor que, comunicado as
por la propia institucin, no pasa de la categora
de ancdota simptica. Adems, merece un elo-
gio por su transparencia. La misma realidad, si se
oculta, y peor si se niega, puede fcilmente pro-
vocar desconfianza interna y minar la reputacin
pblica de por vida.
Un ex gobernador del Estado de Nueva York deca
que se hace campaa en poesa y se gobierna en
prosa. Cabe apostillar que tambin la prosa admite
verdad, belleza y humanidad. El pensamiento de
Javier Fernndez Aguado es una buena prueba. En
ese sentido, los profesionales de la comunicacin
institucional tambin debemos mucho a su prol-
fica aportacin. ]
 I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

I SIMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO DE

JAVIER FERNNDEZ AGUADO
UN PUNTO DE PARTIDA PARA EL
PENSAMIENTO ESPAOL
JOS ANTONIO CARAZO

DIRECTOR DE LA REVISTA CAPITAL HUMANO

MS INFORMACIN EN JACARAZO@WKE.ES

D
ice Jos Ramn Pin, profesor del IESE, que la diferencia entre un
acadmico y un gur est en que el primero tiene que demostrar
sus afirmaciones con estudios y profundos desarrollos tericos
y el segundo no, porque su trayectoria avala sus teoras y se le
reconoce la autoridad sobre la materia de la que se ocupa. Javier
Fernndez Aguado est claramente entre los segundos. Y lo est
por mritos propios. Se lo ha ganado a pulso y sus teoras estn avaladas por sli-
das investigaciones que, adems, se han puesto en prctica en numerosas empre-
sas y estn siendo difundidas por consultoras que han hecho suyas estas teoras y
las han traducido a la gestin diaria de personas y organizaciones.

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patologas
feelings alma
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organizaciones

renacimiento
4 5
A R T C U L O S
El pasado 25 de febrero se celebr en el Centro de
Convenciones de Feria de Madrid el I Simposium
Internacional sobre el Pensamiento de Javier Fernn-
dez Aguado. Es la primera vez un destacado grupo
de profesionales hemos participado en un debate
pblico y abierto sobre los modelos de gestin y la
obra de este destacado pensador espaol. El hecho
ha sido ms relevante si cabe al tratarse de un evento
realizado en vida de Fernndez Aguado, con un par-
ticipacin activa y en un momento en que todava
est en condiciones intelectuales de seguir realizando
aportaciones al pensamiento gerencial espaol.
Para m ha sido una gran satisfaccin participar
en este Simposium. Conozco personalmente a Ja-
vier Fernndez Aguado desde hace una dcada, he
seguido la evolucin de su pensamiento y tengo
el honor de contar con l como colaborador fijo
de Capital Humano desde 2002. As mismo, una
parte de sus colaboraciones se han reunido en el
volumen Management a travs del cine (Wolters
JAVIER FERNNDEZ AGUADO ES POSIBLEMENTE, MXIMO EXPONENTE DE
UNA EXCELENTE HORNADA DE CREADORES DE PENSAMIENTO EN ESPAA
Kluwer, 2009). En l, analiza 49 pelculas desde
el punto de vista de las enseanzas que pueden
aportar a la direccin y gestin de personas y hace
un paralelismo con los principales valores y habili-
dades que debe reunir todo directivo.
Javier Fernndez Aguado es posiblemente el mx-
imo exponente de una excelente hornada de cre-
adores de pensamiento en Espaa, junto con figuras
de la talla de Pilar Jeric, Santiago lvarez de Mon,
Jos Aguilar, Salvador Garca, Nuria Chinchilla o
Luis Huete, por citar slo algunos y asumiendo el
riesgo de dejarme a otros en el tintero.
Un repaso muy somero por su curriculum es escla-
recedor. Javier Fernndez Aguado es catedrtico de
Direccin General del Foro Europeo-Escuela de
Negocios de Navarra y autor de ms de 30 libros en
solitario. Socio Director de Mid Value y miembro
del exclusivo Top Ten Management Spain, ha sido
distinguido entre otros galardones- con el Premio
Peter Drucker 2008, a la Innovacin en Managa-
4 6
ment, y con el Premio Best Competitiveness Speak-
er 2007. Su libro La soledad del directivo, escrito
junto a Jos Aguilar, fue distinguido como el mejor
libro de gestin del ao en Europa en 2006. Otro
de los hitos de su nutrido curriculum profesional lo
supuso el ser designado como representante de los
pensadores europeos para mantener un debate en
noviembre de 2008 con David Norton (creador del
Balanced Scorecard) sobre los modelos europeos y
norteamericanos de gestin.
Entre las numerosas aportaciones de Fernndez
Aguado al pensamiento gerencial espaol e interna-
cional est el desarrollo de seis modelos de gestin:
Gestin de lo Imperfecto, Direccin por Hbitos,
Liderar en la Incertidumbre, Will Management
(Gestin de la Voluntad), Feelings Management
(Gestin de los Sentimientos de la Organizacin)
y Patologas Organizativas. Todos ellos desarrol-
lados a partir del paradigma antropomrfico pro-
puesto por l. La mayora de estos modelos se han
expuesto en las pginas de Capital Humano tanto
directamente por l como por los consultores que
han puesto en prctica sus modelos bajo licencia.
Los objetivos del simposium recientemente cel-
ebrado han ido ms all del debate y anlisis de
la obra de Fernndez Aguado. El evento tambin
se convirti en punto de encuentro, debate y re-
flexin a nivel internacional para directivos y pro-
fesionales interesados en la gestin de personas, a
la vez que impulsar un nuevo estilo de direccin.
Siempre con un punto de referencia sobre el que
deben pivotar los desarrollos tericos y las aplica-
ciones prcticas: la persona. El evento ha marcado
un hito, un punto de no retorno, un pistoletazo
de partida, que debe tener continuidad. Todos los
que, de alguna forma estamos implicados en el
mbito de la gestin de personas, tenemos la opor-
tunidad que crear e impulsar una plataforma de
lanzamiento que promueva en todo el mundo el
talento de los grandes expertos espaoles en man-
agement, que los hay. Muchos y buenos. ]
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RECUPERANDO LA SALUD
DE LAS ORGANIZACIONES

EUGENIO DE ANDRS

SOCIO DIRECTOR DE TATUM Y MIEMBRO DEL TOPTEN HRS

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4 7
A R T C U L O S
PUEDE UNA ORGANIZACIN NO ESTAR
SANA?
Javier Fernndez Aguado, pensador y speaker es-
paol, socio fundador de MindValue, es autor del
libro Patologas Organizativas, donde analiza el
comportamiento y principales enfermedades que
pueden sufrir las organizaciones. Estas patologas
no slo afectan a las empresas privadas sino tam-
bin a la administracin pblica.
Su modelo (basado en el paradigma antropomr-
fico tambin creado por l) propone que las orga-
nizaciones, al igual que las personas, pueden estar
sanas o enfermas, y proporciona un sistema til y
eficaz para sealar cules son las reas que se deben
mejorar para permitir el desarrollo adecuado de
una organizacin. En palabras de Javier Fernndez
Aguado, creador del modelo, detectar las enferme-
dades es muy importante, porque slo entonces pu-
eden ponerse los medios para volver a la salud.
AHORA QUE EST TAN DE MODA LA MEDICINA PREVENTIVA, NO ESTARA
DE MS QUE MUCHOS DIRECTIVOS HICIESEN UN ESFUERZO POR VIVIRLA A
NIVEL ORGANIZATIVO. CUANDO LOS MALES SE ENQUISTAN SON MS DIFCILES
DE ELIMINAR QUE CUANDO SE DETECTAN EN SUS PRIMERAS FASES DE
DESARROLLO
Tras varios aos de investigacin empresarial, ha
decidido licenciar a tatum este modelo para dar
respuesta a las principales dolencias y anomalas
del comportamiento organizativo. Desde esta
nueva seccin mensual que iniciamos en Capital
Humano queremos, teniendo siempre presente el
modelo propuesto por Javier Fernndez Aguado,
ir presentando algunas de las patologas organiza-
tivas ms comunes.
No nos quedaremos en describir los sntomas de
las mismas y cmo identificarlos, sino que nuestro
principal objetivo ser identificar los mejores trat-
amientos y medicinas que en un buen nmero
de ocasiones estarn vinculados a las funciones
incluidas bajo la responsabilidad de los recursos
humanos.
4 8
POR QU CHEQUEAR LA SALUD
ORGANIZATIVA?
Al igual que las personas deberamos acudir cada
cierto tiempo al mdico a revisar nuestro estado
de salud o realizar las pruebas mdicas peridicas
en la empresa, es aconsejable que las organizacio-
nes se planteen tambin la necesidad de chequear
peridicamente su estado de salud. Las organiza-
ciones tienen vida propia y tanto sus circunstan-
cias internas como las externas van variando con el
tiempo. La empresa que ayer estaba sana puede
que hoy no lo est tanto. Como todos sabemos,
la prevencin, y con ella el diagnstico rpido, es
clave a la hora de sanar cualquier tipo de anomala.
Es muy aconsejable que las organizaciones, tanto
pblicas como privadas, acudan peridicamente a
un mdico organizativo, porque al igual que su-
cede con la salud fsica, muchas veces resulta casi
imposible el autodiagnstico. En parte, porque
la visin que una organizacin tiene de s misma
-como sucede con las personas- est claramente
mediatizada por las propias experiencias y viven-
cias, las ramas no dejan ver el bosque. Contar con
alguien que haya contemplado muchas ms orga-
nizaciones y que haya contribuido a su curacin
puede ser muy til.
Cuando una organizacin acude a un mdico no
est en juego slo la mejora de la cuenta de ex-
plotacin, sino tambin la felicidad de las perso-
nas que en esa institucin trabajan. Ganar dinero
es fundamental, cumplir los resultados, inelud-
ible; pero que todo eso se haga en funcin de una
equilibrada felicidad de todos los stakeholders es lo
nico que justifica lo dems. Ahora que est tan
de moda la medicina preventiva, no estara de ms
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que muchos directivos hiciesen un esfuerzo por vi-
virla a nivel organizativo. Cuando los males se en-
quistan son ms difciles de eliminar que cuando
se detectan en sus primeras fases de desarrollo.
Hay dos modos de fracasar en la vida -ha expli-
cado Fernndez Aguado-: una como directivo, si
no se consiguen los resultados; otra, como per-
sona, si no se respeta la dignidad de quienes con
nosotros trabajan. Los dos fiascos son malos, pero
el segundo es peor. Un scanner personal a tiempo
mediante un buen feedback 360 grados y/o una
revisin de la organizacin mediante un mtodo
contrastado de diagnstico son buenas demostra-
ciones de sentido comn.
Al igual que con el mdico especialista, no hay na-
die que pueda arrogarse la capacidad completa de
asesoramiento. Cada organizacin debera contar
con uno de cabecera que le asesore sobre a quines
acudir.
LAS DOLENCIAS MS HABITUALES
En palabras de Javier Fernndez Aguado, las do-
lencias ms comunes que, con el paso del tiempo,
suelen presentarse en las organizaciones son:
Falta de calcio, que procede de la ausencia de sufi
ciente capitalizacin como consecuencia de unos
planes de viabilidad formulados con desmedido
optimismo. Frente a ese orgullo, los planes de viabi-
lidad es preciso hacerlos con rigor y con cierto pesimis-
mo, por lo que es aconsejable disear alternativas
de financiacin a las inicialmente empleadas.
Carencia de diversas vitaminas, es decir, de la
preparacin tcnico-profesional suficiente para
sacar adelante un negocio, ya sea porque al directi-
vo le faltan competencias gerenciales y/o tcnicas o
porque no arrastra a su gente. Es esencial aprender
a motivar a las personas, a estimularlas, a obtener lo
mejor de cada uno de los colaboradores.
Insolaciones, que acontecen a las empresas que
han vivido en un invernadero durante mucho
tiempo y, de pronto, salen de la proteccin sin to-
mar las medidas adecuadas.
Heridas superficiales. Una organizacin que
no tropieza, al igual que una persona que no sufre
ningn tipo de pequeo accidente, se queda atrofia-
da. En este sentido, la capacidad de gestionar el error
es fundamental. Una organizacin ha de asumir
riesgos continuamente.
Miopa ante la falta de capacidad para reconocer
los cambios en el mercado.
Artrosis, consecuencia de la burocracia organiza-
tiva y de pensar que lo que ayer fue revolucionario
tiene que seguir sindolo hoy, y se olvida que lo que
ayer fue novedad, ahora es obsolescencia y maana
ser probablemente mentira.
Obesidad. En momentos de bonanza, algunas or-
ganizaciones acumulan grasa; es decir, puestos de
dudosa utilidad que condenan a la ineficiencia a
la empresa. Un ejemplo grave es el de una insti-
tucin que, en pleno declive, destina casi un 30
por ciento de su plantilla a servicios centrales,
comenta.
Desnimo y tristeza. El buen nimo de una orga
nizacin queda determinado por el cumplimiento
acabado y flexible de las actividades de acuerdo con
los objetivos precisos; el buen humor slo es posible
si hay un cierto alejamiento de lo obsesivamente in-
mediato, si hay nuevas perspectivas. Slo con la
libertad y la sonrisa las organizaciones podrn
definir misiones y visiones ilusionantes. En este
sentido, la base de una organizacin alegre se
encuentra en que sus miembros tengan un claro y
positivo sentido de pertenencia, producto de una co
herencia reflexiva.
4 9
A R T C U L O S
Esquizofrenia, ya sea por tratar con guante blan
co a los cliente o maltratar a los empleados. Hay
que alertar contra quienes entonan el cntico de
que los empleados son lo ms valioso de la em
presa pero luego los ignoran.
Depresin. Esta enfermedad afecta a las organiza
ciones que han perdido la capacidad para motivar a
sus empleados. El tono vital se torna lnguido y la
organizacin como un todo se siente incapaz de en-
frentarse a nuevas aventuras.
HBITOS SALUDABLES
De todos es conocida la expresin ms vale pre-
venir que curar. Es posible que, como personas,
no tengamos ningn tipo de sntoma de estar en-
fermos, pero todos sabemos que en nuestro da
a da hay determinados comportamientos y ac-
tuaciones que nos pueden ayudar a mantener un
CUANDOLOSDIRECTIVOSSEPREOCUPANDEVACUNARPERMANENTEMENTE
LA ORGANIZACIN Y DE FAVORECER BUENOS HBITOS, MEJORA LA SALUD
ORGANIZATIVA Y, CON ELLA, LA FELICIDAD DE TODOS LOS QUE LA INTEGRAN
mejor estado de salud y prevenir determinadas
enfermedades. Nos estamos refiriendo a compor-
tamientos como comer sano, dormir determina-
das horas, realizar ejercicio peridicamente, no
fumar, no realizar actividades de riesgo; pero
tambin vacunarnos contra determinadas enfer-
medades (gripe, polio,), tomar determinadas
vitaminas, mantener hbitos saludables, ayudar a
mejorar la forma fsica y a prevenir cansancio, en-
fermedades,
De igual manera sucede en el mundo empresarial.
Puede que una entidad no tenga ninguna patologa,
o incluso que ni siquiera se plantee si puede padecer-
la. Desarrollar determinadas formas de comporta-
miento o vacunarse contra algunos virus ayudar
a que tengamos organizaciones ms sanas. Cuando
los directivos se preocupan de vacunar perman-
entemente la organizacin y de favorecer buenos
hbitos, mejora la salud organizativa y, con ella, la
felicidad de todos los que la integran.
5 0
UNA PRIMERA GRAN VACUNA:
LA ADECUADA GESTIN DE LOS RECURSOS
HUMANOS
Como ha identificado Javier Fernndez Aguado, ex-
isten cuatro herramientas para prevenir gran nme-
ro de las enfermedades de las organizaciones. Estas
vacunas preventivas tienen una ntima relacin
con una adecuada gestin de los recursos humanos:
Por un lado, la poltica retributiva de una com-
paa tiene que ser inteligente y motivar al em-
pleado; debe establecerse teniendo en mente los
ingresos y as evitar que un problema de obesidad
cause estragos en la cuenta de resultados si llega
una crisis.
Han de contemplarse no slo los elementos
econmicos sino tambin el denominado salario
emocional, que va tomando da a da ms impor-
tancia en el mercado laboral.
Crear imagen de marca entre los empleados
es esencial, ya que el orgullo de pertenencia del
trabajador a una firma de prestigio sirve de anti-
cuerpo para evitar enfermedades.
Un aspecto fundamental es que las empresas
tengan interiorizados determinados valores y
formas de comportamiento que sean compar-
tidos por los empleados.
Que el empleado tenga posibilidades de promo-
cin es otro pilar que hay que reforzar. Todo el
mundo desea ver un horizonte en su desarrollo y la
empresa deber poner los medios oportunos para
conseguirlo.
Mimar las habilidades directivas, ya que, en
muchos casos, son los propios jefes quienes pu-
eden contaminar al resto de los trabajadores. Se
cumple siempre el dicho dime la calidad de tus
directivos y te dir el futuro de tu organizacin. ]
 I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

ELOGIO
DE LOS GRANDES ATREVIDOS

PROF. PASCUAL MONTAS

TITULAR DE LA CTEDRA DE COMUNICACIN ESTRATGICA RESPONSABLE DEL I.E. BUSINESS SCHOOL

humanismo
soledad
aristteles
directivos
management
patologas
feelings alma
tica
organizaciones

renacimiento
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A R T C U L O S
DEFINITIVAMENTE ACERCARSE, ROZARSE CON EL PENSAMIENTO DE ESTE
CREADOR ES RECONCILIARSE CON LO MEJOR DE UNO MISMO, CON NUESTRO
MEJOR BACHILLERATO Y CON NUESTRA MEJOR UNIVERSIDAD, PORQUE NOS
HACE VOLVER A CREER EN EL TRABAJO Y, SOBRE TODO, EN EL ESTUDIO
TE ATREVES?
Seguramente es la pregunta que, explcita e im-
plcitamente, ms veces ha contestado de manera
afirmativaJavier Fernandez Aguado.
Como muchos otros, corroborar que se ha at-
revido a pensar y lo ha hecho con mucho xito
porque lo ha hecho por su cuenta. Que se ha at-
revido a escribir -ah estn sus best-sellers- porque
lo ha hecho a su manera. Que se ha atrevido a
citar -lo ha hecho con los clsicos y tambin con
sus contemporneos- demostrando que para tener
riquezano es necesario robar a nadie.
Como algunos, afirmar que recuerda al Re-
nacimiento porque se ha atrevido a bajar a los
infiernos escribiendo sobre la gestin de lo im-
perfecto; porque se ha atrevido a desnudar no
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el cuerpo humano sino el alma de las organizacio-
nes, sacando a la luz los sentimientos que tanto
avergenzan a muchos.
Para Javier Fernandez Aguado no slo nadahuma-
no le es ajeno sino que se ha atrevido a tratar todo
lo humano de las personas y de las organizaciones
como propio.
Como pocos admiro la bsqueda de la excelencia
que le ha llevado a impulsar mltiples Top Ten en
los que superar los lmites no es una quimera sino
la ms noble ambicin. Como pocos latinos se
ha atrevido no slo a trabajar en equipo sino a
crearlos. Y a estos nuevos aristcratas lesreclama
magnanimidad, generosidad y buenas maneras.
Qu natural resulta todo a lo que se atreve Javier
Fernandez Aguado! Es como si permanentemente
estuviera apelando a nuestro mejor yo. Defini-
tivamente acercarse, rozarse con el pensamiento
de este creador es reconciliarse con lo mejor de
uno mismo, con nuestro mejor Bachillerato y
con nuestramejor Universidad, porque nos hace
volver a creer en el trabajo, sobre todo en el es-
tudio, para salir de las crisis y dar solucin a las
situaciones imposibles.
Porque como el mejor de los humanistas no nos
reclama la calidad total, ni mucho menos la per-
feccin, pero nos critica el conformismo. Porque
como los mejores profesores, nos empuja a ser
mejores de muy distintas maneras. Porque como
los buenos amigos, nos comprende cuando no lo
conseguimos.
Gracias, Javier, por ser el amigo del pensamiento y
el pensamiento amigo.
Y t, querido lector, te atreves? ]
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ES POSIBLE LLEGAR A SER

UN BUEN DIRECTIVO?

JAVIER EIZAGUIRRE

CONSULTOR DE RR.HH., FORMADOR Y COACH

La misin del Prncipe es la ms difcil de cumplir porque ha de estar siempre alerta y, ya haya sido puesto
por sufragio universal, ya por consentimiento general, el Prncipe ha de brillar sobre los dems por sus
dotes de mando, por sabidura, moderacin, justicia, previsin, templanza, integridad, y celo por el bien
pblico; el objetivo del gobernante debe ser el bien pblico por delante de cualquier personalismo.

ERASMO DE ROTTERDAM, 1469-1536,

EDUCACIN DEL PRNCIPE CRISTIANO

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A R T C U L O S
T
ener conocimiento de que en el mes
de febrero de 2010 se celebrar en
Madrid un Symposium Interna-
cional sobre la obra de un pensador
todava en plena actividad me ha
llenado de alegra. No haba consid-
erado posible que Espaa fuese capaz de superar su
atvica tendencia a la envidia.
De vez en cuando, en efecto, se ensalza al difunto
o a quien est a punto de serlo. No pens que en
nuestro pas se pudiese poner como referencia a
alguien vivo y sin seales de prxima desaparicin.
Esa grata sensacin me ha llevado al deseo intelec-
tual de compartir conocimientos que puedan ser
tiles; es esa clase de entusiasmo del que hablaba
Julin Maras en su Breve tratado de la ilusin. sible, sobre todo en momentos de dificultades en
El profesor Javier Fernndez Aguado, intelectual
al que se refiere ese Congreso Internacional, es
un estudioso de los pensadores clsicos y de los
DEBEMOS SER CAPACES DE SALIR DE NUESTRA ZONA DE CONFORT Y
EVOLUCIONAR HACIA UN NIVEL SUPERIOR CONECTANDO EMOCIN Y RAZN
PARA DESEMPEAR PAUTAS DE COMPORTAMIENTO EFICIENTES Y CONSTRUIR
RELACIONES TILES ENTRE LAS PERSONAS Y SUS ORGANIZACIONES
de nuestro tiempo. Es capaz de realizar un recor-
rido por las diferentes etapas de la historia para
situarnos y conectar las enseanzas de aquellos
maestros y sabios sobre el gobierno de personas y
organizaciones con los sucesos que vivimos en la
actualidad.
Con mis reflexiones, en parte procedentes de las
obras de ese autor, aspiro a contribuir siquiera un
poco a animar a todos aquellos que se toman en
serio y no en serie la direccin de personas en las
empresas.
LOS FUNDAMENTOS
Me gustara recordar ideas fundamentales que todo
buen jefe debera preocuparse por tener de refer-
ente. En primer lugar, el liderazgo no es opcional
5 4
para los managers, sino un factor esencial. Por ello,
me parece relevante traer a colacin la diferenci-
acin entre la Potestas y la Auctoritas en la Roma
clsica. La primera es el poder que alcanzaba una
persona por razn su cargo; la segunda es la pleite-
sa que una persona genera independientemente
del puesto que ocupe.
Cuntas veces los jefes tratan de fijar y asegurar
su posicin y ganarse la autoridad por la fuerza y
olvidan que la misma se gana o se merece, no se
impone! Es fundamental recordar que dar ejem-
plo constantemente y ser un modelo a seguir por
su integridad es el nico tratamiento efectivo para
mantener la moral en forma de los colaboradores
y asegurar su compromiso al ms alto nivel po-
los equipos y/o de crisis en la empresa y en el
entorno. En este sentido, recomiendo la lectura de
Dirigir y motivar equipos. Claves para el buen
gobierno.
No todo el mundo est igualmente capacitado
para asumir puestos de relevancia de una compa-
a y, con ms motivo, la Direccin General. Se
lo preguntaba Erasmo refirindose a la educacin
del prncipe, Si con tanto esmero los padres poco
preparados educan a su hijo, destinado a recibir la
herencia de un pequeo terruo, con qu celo y
preocupacin conviene que sea educado aquel que
se instruye para regir no solo una casa, sino a tantos
pueblos, a tantas ciudades, o tal vez al mundo en-
tero y que pueda causar una gran felicidad a todos,
si resulta bueno, o una gran perdicin, si sale malo?
Me parece relevante hacer un breve recordatorio
sobre la obligacin que deben tener las empresas
de cuidar la seleccin de sus directivos. Debemos
esmerarnos en encontrar personas slidas tica y
tcnicamente para que sea cierto eso de atraer y
retener el talento.
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Es necesario revisar el sentido del rol del jefe de-
bido a que su misin no se corresponde con la de
una foto fija en un momento del tiempo, sino que
debe estar constantemente alineado con la misin
de la compaa y, por ende, de su puesto. Al mis-
mo tiempo, el propio directivo debera ser capaz
de alinearse con sus propios valores.
Debemos ser capaces de salir de nuestra zona de
confort y evolucionar hacia un nivel superior co-
nectando emocin y razn para desempear pau-
tas de comportamiento eficientes y construir rela-
ciones y experiencias tiles entre las personas y sus
organizaciones.
Cada vez ms, las corrientes de pensamiento sobre
el desarrollo de personas fluyen hacia una visin
holstica de la persona y, por ello, debemos tratar
de gobernar a nuestros empleados teniendo en
cuenta todos los aspectos que influyen en el des-
empeo y compromiso de los mismos. Estos temas
los ha abordado con detalle Fernndez Aguado en
El alma de las organizaciones y en Formar per-
sonas en la empresa.
hacer feliz a su equipo est logrando hacerse feliz a
s mismo y una persona acaba siendo lo que lee
(o lo que no lee) y los amigos que tiene (o de los
que carece). Elegir bien no es indiferente. [Ver
captulos 11 y 21 del libro La felicidad posible
(mil consejos)].
Como comentaba al principio, el poder se merece,
no se impone, y como consecuencia de ello la
siguiente dificultad que debe manejar el jefe es
como utilizar los criterios de evaluacin de sus co-
laboradores; esto es as porque debe compararlos
con los estndares que la compaa haya definido
y, en ocasiones, se tiende a confundir que las cosas
se deben hacer de la forma correcta con hacerlas
a mi manera.
El efecto de este tipo de situaciones echa por tierra
cualquier posibilidad de innovacin y creatividad
y solo fomenta tener empleados complacientes
con el jefe.

QU SIGNIFICA SER UN BUEN JEFE?

Ser buen jefe es una opcin que implica esfuerzo,

sacrificio, tiempo, estudio y recursos para estar
muy cerca de serlo o ser considerado como tal. En
numerosas ocasiones como entrevistas de trabajo,
sesiones de evaluacin, de coaching, reuniones,
etc., se comentan, reiteran y recopilan diversos
comportamientos y actitudes que ponen en prc-
tica continuamente los directivos. La lista podra
ser muy larga. Sirvan los dos cuadros adjuntos
como una breve muestra de aquellos que debera-
mos practicar y evitar.

RECOMENDACIONES PRCTICAS

Siendo consciente de la dificultad citada en el ep-

grafe anterior, recojo algunas recomendaciones
que me han parecido tiles para dicha misin:

Hay un factor bsico y comn a la figura del jefe y,

por extensin, a todo ser humano, el cual, como ser
proyectivo, tiende a comportarse buscando el fin
ltimo que es la felicidad propia y la de los dems.
Destaco dos frases: Cuando un jefe contribuye a

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A R T C U L O S
El jefe puede caer fcilmente en la trampa de de-
jarse seducir por los efectos del poder y pensar que
se encuentra por encima de los dems, olvidn-
dose automticamente de aquellos colaboradores
clave en los que debe confiar para mantener viva la
ilusin y entidad del equipo.
Cuando esto sucede un buen ejercicio es, en vez
de hacerse preguntas del tipo: hasta dnde al-
canzar mi talento y capacidad de liderazgo?, for-
mular otras del estilo: cmo se consigue animar
y motivar a un grupo de tcnicos o de adminis-
trativos, etc.? El arte de lo posible de Benjamin
y Rosamund Zander es una buena referencia al
respecto.
EL PODER SE MERECE, NO SE IMPONE, Y COMO CONSECUENCIA DE ELLO
LA SIGUIENTE DIFICULTAD QUE DEBE MANEJAR EL JEFE ES CMO UTILIZAR
LOS CRITERIOS DE EVALUACIN DE SUS COLABORADORES
En el libro El arte de inventarse profesiones,
Sergio Bulat nos recomienda poner en prctica la
Inteligencia Contextual, que es la capacidad de
estar atento a lo que acontece alrededor de uno
y aprovechar las oportunidades. La inteligencia
contextual es como tener una sensibilidad innata
para captar los factores que influyen en la creacin,
crecimiento o transformacin de un negocio y, por
qu no, hacia las personas tambin.
En la actualidad, somos conscientes de que mu-
chas veces es difcil saber lo que el jefe tiene que
hacer, pero mucho ms importante es saber lo
que nunca debes hacer. Creo que es bueno pen-
sar que siempre una persona, el jefe, es mejor
que la competencia.
Tanto los clientes como los empleados deman-
dan y necesitan soluciones eficaces e inmediatas,
porque en este mundo hay que actuar donde est
el problema. Slo as conseguiremos ofrecer so-
luciones de valor. Como se suele decir: Slo si
mejoro el eslabn dbil mejoro la cadena.
Uno de los modelos creados por Fernndez Agua-
do, el que denomina La direccin por hbitos,
se basa en las enseanzas de Aristteles. Como le
5 6
gusta explicar a este pensador espaol, el hombre o
la mujer -en este caso el jefe-, no nace entero, sino
que se va completando por medio de la adquis-
icin y asuncin de los hbitos operativos, tales
como la prudencia, la paciencia, la sinceridad, la
generosidad entre otros. Todos ellos orientados
a ser ms persona.
Me parece oportuna la cita de Erasmo de Rotter-
dam No es ms feliz el que vivi ms tiempo sino
el que vivi ms honradamente. La longevidad debe
ser valorada por los hechos rectos no por los aos.
Nada interesa para la felicidad del hombre que
viva mucho, sino que viva bien. ]
CONCLUSIN
E
scuch hace poco en una conferencia
que el sentido de la autoridad ha per-
dido la relevancia que tena antes y
que ya no vale el porque lo digo yo.
Adems, la tecnologa nos ha hecho ms visi-
bles unos a otros, nos ha recortado el camino.
Parafraseando a Einstein: para conseguir
cosas diferentes hay que hacer cosas diferen-
tes. Y para hacer cosas diferentes hay que
aprender a pensar cosas diferentes. En esa la-
bor es un estupendo gua Fernndez Aguado.
Parte del amplio desarrollo intelectual del
pensador espaol queda quiz descrito por la
afirmacin de Victor Frankl en su libro El
hombre en busca de sentido: al hombre se le
puede arrebatar todo salvo una cosa: la ltima
de las libertades humanas, la eleccin de la
actitud personal que debe adoptar frente al
destino, para decidir su propio camino.
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LA INMATERIALIDAD
DEL ALMA

CHRISTOPHER R. SMITH

DIRECTOR DE BRANDSMITH, PROFESOR DE LA EAE BUSINESS SCHOOL Y DE LA ESCUELA SUPERIOR DE HUMANIDADES

Y NEGOCIOS Y MIEMBRO DE TOPTEN MARKETING SPAIN Y DE LID CONFERENCIANTES

C
onoc a Javier Fernndez Aguado en 2003 cuando, como Director
Creativo-Ejecutivo de una agencia de publicidad, recib el encargo
de crear un nombre y un logo para su empresa. El feliz resultado
de ese trabajo fue la marca MindValue y lo mejor de todo fue
el comienzo de una colaboracin que se ha ido convirtiendo en
amistad. Como resultado de aquello he tenido la oportunidad de
disear algunas de sus publicaciones como por ejemplo La Soledad de Direc-
tivo all por el 2004 o Templarios: enseanzas para organizaciones contem-
porneas, aparecido el mes pasado.

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El ao pasado el Profesor Fernndez Aguado me so-
licit que le diseara El Alma de las Organizacio-
nes. Ms all del trabajo de diseo en s, el texto,
empezando por ttulo mismo, me llam especial-
mente la atencin por las implicaciones que la exis-
tencia o no de un alma en una organizacin podran
tener en el campo del branding.
El branding es una especialidad algo incompren-
dida ya que para sorpresa de muchos el peso de la
reflexin estratgica excede con mucho el del dis-
eo de logos o la creacin de nombres ya que se
ocupa de la experiencia total del usuario final en
todas sus dimensiones, y en este afn es necesario
observar la gestin de todo lo que hace y dice una
organizacin y, sobre todo, de cmo lo hace y dice.
Es una especialidad esencialmente holstica que
se centra en la relacin marca-usuario y marca-
empleado, construyendo significados relevantes y
reconocibles para ambos pblicos.
LA IDEA DE QUE LA ILUSIN ES LA FUERZA MOTIVADORA DE UNA
ORGANIZACIN REVELA UNA REALIDAD SOBRADAMENTE EXPERIMENTADA
POR TODOS: LAS ORGANIZACIONES SE RETRATAN EN GRAN MEDIDA EN
FUNCIN DE LA ILUSIN QUE DESTILAN SUS MIEMBROS
Esto, que se dice pronto, tiene un corolario funda-
mental: para poder gestionar todo lo que una orga-
nizacin hace y dice y cmo lo hace y dice, es necesa-
rio poder definir de antemano qu es la organizacin
y aquello que aspira a ser. Por lo tanto, ms all de re-
flexin y planificacin estratgica, el branding es una
especialidad de introspeccin. Requiere que la orga-
nizacin se comprenda a s misma y es en este con-
texto donde la propuesta de que una organizacin
tenga alma adquiere una relevancia destacada.
Las propuestas ms frecuentemente empleadas en
este campo provienen de investigadores anglosa-
jones. Esta lnea de pensamiento se centra en con-
ceptos como la identidad de las organizaciones y
la creacin de modelos y herramientas que sirven
para ponerla en valor. En pocas palabras, se con-
sidera que la gestin de la identidad equivale a la
gestin coordinada del qu hacer y el cmo hacer
5 8
de una organizacin, con pocas referencias a con-
ceptos como el alma.
Esto tiene algo de paradjico, ya que el concepto de
identidad no puede ser ajeno al concepto de alma,
al menos en trminos filosficos. Resulta inviable
tratar de entender lo uno sin tener en cuenta al otro.
Pero no es frecuente encontrar textos anglosajones
que aspiren a la comprensin filosfica del concepto
de identidad, lo que slo se explica acudiendo a la
tradicin pragmtica anglosajona: consideran la
identidad una herramienta y no un concepto.
La definicin del alma que emplea el Profesor
Fernndez Aguado parece colisionar frontalmente
con la definicin filosfica de la identidad de la que
se suele partir en el branding. Esto es as porque
mientras el Profesor Fernndez Aguado recurre a
la filosofa griega y habla del alma como un nico
ser vivo con dos dimensiones, una corprea y otra
pensante, los planteamientos de identidad parten
del positivismo, donde el alma se considera algo
separado del cuerpo. Es decir, para unos, cuerpo y
alma son un todo; para otros, cuerpo y alma son dos
cosas independientes que, juntas, forman un todo.
El enfrentamiento filosfico de fondo, aunque apa-
sionante, no reviste especial inters en este foro. Pero
las posibilidades que emergen a la hora de confrontar
el concepto de identidad organizativa con el de alma
organizativa son muy interesantes. Y ms que decan-
tarse sencillamente por una u otra propuesta, lo ms
enriquecedor parecera ser tratar de conciliar las dos
perspectivas, aplicando lo mejor de cada modelo, por
muy filosficamente incorrecto que resulte el ejercicio.
Se intuye que ambos enfoques pueden tener algo de
complementaros ya que hay similitudes en el plant-
eamiento tradicional del branding y el planteamiento
del alma. De hecho, las implicaciones prcticas del
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actuar de una organizacin con alma son idnticas a
muchas de las que se le suponen a una organizacin
con identidad. Por enumerar algunas de las que de-
staca el profesor Fernndez Aguado en su obra, ambas
dotan a la organizacin de una razn de ser concisa
que ayuda a que se entienda; ambas proporcionan un-
idad que no uniformidad; los dos enfoques crean or-
gullo de pertenencia; tanto en el caso del alma como
de la identidad las necesidades de control disminuyen
ya que hay cosas que se sabe que hay que hacer; y
ambas generan iniciativa, creatividad e innovacin.
Dentro del texto, sin embargo, podemos encon-
trar dos citas que resultan claves para compren-
der la riqueza de la nueva aportacin del Profesor
Fernndez Aguado: en un momento dado se habla
del alma de una organizacin como el profundo
sentido de su misin y en otro, de la necesidad de
dar con un alma que infunda ilusin.
La primera afirmacin, el alma como el profundo
sentido de su misin, indicara que hay ms de una
capa de significado en una misin. Lo cierto es que
una de las mayores dificultades que surgen a la hora
de definir una marca es dar con una misin diferen-
cial o profunda. En cualquier caso, el concepto de
un profundo sentido de la misin abre de par en par
la idea de que el alma va muchsimo ms all del qu y
del cmo y que hablamos de algo superior encerrado
en la psique colectiva de la organizacin que afecta
directamente al sentimiento de afiliacin a la marca.
La segunda cita hace referencia a la necesidad de que
el alma infunda ilusin. Esta idea, que la ilusin es la
fuerza motivadora de una organizacin, revela una
realidad sobradamente experimentada por todos: las
organizaciones se retratan en gran medida en funcin
de la ilusin que destilan sus miembros. Una vez, un
directivo de segunda generacin de una empresa fa-
miliar declar que una de las mayores dificultades
que tena para hacer avanzar la organizacin era que
el Consejo de Direccin no tena la misma ilusin
que los fundadores. Este reconocimiento implica que
la carga de ilusin, y por tanto el alma, de esta orga-
nizacin ha mutado con el cambio de liderazgo.
Esta cuestin pone en primer plano el alcance aspira-
cional del alma. Es decir, no basta con saber qu so-
mos hoy, sino que adems debemos poder definir qu
y cmo somos del futuro, siendo la ilusin la fuerza
que nos movera a conquistar esa nueva posicin. Y
cuando digo futuro, digo futuro, no largo plazo.
Plantear considerar el alma de una organizacin
como la gasolina que mueve el motor de su iden-
tidad abre muchas puertas para observar diferentes
aspectos de las organizaciones y construir un mod-
elo polifactico de su ser y para que esa misma or-
ganizacin pueda comprenderse mejor. La gestin
de la identidad seguira siendo la materia esencial
del branding, en tanto se ocupa del qu hacer y del
cmo hacer, pero le aadimos dos dimensiones ms
profundas y reveladoras: la llama de la ilusin y la
comprensin del sentido profundo de su misin.
En cuanto a la siempre necesaria aplicacin prc-
tica de la teora, esta se concretara en el desarrollo
de herramientas para definir el alma que comple-
menten las herramientas para definir el qu y el
cmo, y as lograr un mayor nivel de detalle a la
hora de conocerse. En el branding se emplean di-
versas tcnicas de introspeccin que suelen prove-
nir de la filosofa, la antropologa o la psicologa
donde la clave reside en despojarse del producto
para centrarse en un concepto de producto. Ex-
trapolando este concepto y los valores que encierra
se puede plantear un framework que describe su
qu hacer y su cmo hacer con ms detalle que los
lugares comunes y ambiguos de excelencia, hones-
tidad y satisfaccin que pueblan la gran mayora
de declaraciones de misin, visin y valores.
La incorporacin de un alma, en los trminos
que plantea el Profesor Fernndez Aguado, a este
framework abre enormemente el campo de trabajo.
Tendramos que dar con mtodos para definir la
5 9
A R T C U L O S
fuerza motivadora que est detrs del qu hacer y
del cmo hacer. Se trata de identificar el principio
vital de la organizacin, su espritu, aquello que en
caso de perderse la hara perecer. Estamos hablan-
do de un modelo nuevo que contiene un intan-
gible tremendamente metafsico, pero que puede
ayudar a alcanzar una nueva dimensin en el man-
agement donde el pensamiento estratgico creativo
e intuitivo encontraran su hbitat natural.
Creo que los arquetipos pueden aportar algo a este
campo. Un arquetipo es un significado simblico
universalmente reconocible con el que se identi-
fica una persona. Hay investigadores que sostienen
que estos mismos arquetipos son aplicables a las
marcas, extrapolando ese significado universal. As
podemos tener marcas que se identifican con el ar-
quetipo del explorador, del protector, del amante,
del creador, del bufn, del bandido o del mago, por
ejemplo. Vendran a describir la manera que una
marca tiene de ver la vida. Una marca como Hall-
DOTAR A LA ESTRATEGIA DE LA TRIPLE ESTRUCTURA DE ALMA, IDENTIDAD Y
EXPRESIN RESULTA UN RETO EXCITANTE, YA QUE SE INTUYEN LAS POSIBILIDADES
DE DESARROLLO DE NUEVAS HERRAMIENTAS DE INTROSPECCIN QUE ADEMS
DE FACILITAR LA AUTO COMPRENSIN, HARN QUE UNA ORGANIZACIN SEA
CAPAZ DE EXPLICARSE MEJOR A LOS DEMS, TANTO A LOS USUARIOS COMO A LOS
EMPLEADOS
mark nos habla de amor. Una marca como Virgin
nos habla de bandidos. Los Juegos Olmpicos nos
hablan de heroicidades.
La propuesta arroja ideas interesantes. Su apli-
cacin hasta la fecha ha dado unos resultados poco
satisfactorios ya que resulta exageradamente sim-
plista. Categorizar a cada marca en un arquetipo
a partir del cual se desprenden una serie de con-
clusiones no deja de tener cierto paralelismo con
ciencias como la astrologa. Es decir, al igual que
hablamos de marcas exploradoras, podramos estar
hablando de marcas sagitarianas.
Creo, sin embargo, que la aplicacin de los ar-
quetipos al alma s puede resultar til. Definir la
6 0
ilusin, la fuerza conductora de una organizacin,
como exploradora, mgica o creadora ayuda a
comprender los significados inherentes y profun-
dos de su forma de ser.
Bajo este enfoque, podemos vislumbrar un modelo
con tres capas de significado en la organizacin y por
extensin, en la marca: un alma definida por un ar-
quetipo que nos habla del sentido profundo de su
misin y sus aspiraciones; una identidad impregnada
de lo anterior que se concreta en qu hace y cmo lo
hace; y un tercer nivel de expresin que se concreta
en lo que dice y cmo lo dice, tanto a travs de su
comunicacin como de sus productos y servicios.
Es decir, un framework para generar estrategias
mucho ms completo que los que se usan habitu-
almente. Y no slo ms completo sino, adems,
ms determinante.
Dotar a la estrategia de esta triple estructura de alma,
identidad y expresin resulta un reto excitante, ya
que se intuyen las posibilidades de desarrollo de nue-
vas herramientas de introspeccin que adems de
facilitar la auto comprensin, facilitar que una or-
ganizacin sea capaz de explicarse mejor a los dems,
tanto a los usuarios como a los empleados.
Todos sabemos que los intangibles son una parte
fundamental de una organizacin, pero su ver-
dadera esencia su magia, incluso - est en su in-
materialidad y la dificultad de apresarlos.
En la medida que seamos capaces de alcanzarlos,
se llamen alma, identidad u otra cosa, habremos
dado un paso certero en el camino de definir una
nueva, mejor y ms humana forma de gestionar
organizaciones y dirigir personas. ]
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GESTIN
DEL CAMBIO

JOAQUINA FERNNDEZ

DIRECTORA GENERAL DE HUNE-ESCUELA SUPERIOR DE HUMANIDADES Y NEGOCIOS

Cuando era joven y mi imaginacin no tena lmites, soaba con cambiar el mundo. Segn fui hacindome
mayor, pens que no haba modo de cambiar el mundo, as que me propuse un objetivo ms modesto e intent
cambiar solo mi pas. Pero con el tiempo me pareci tambin imposible. Cuando llegu a la vejez, me conform
con intentar cambiar a mi familia, a los ms cercanos, a m. Pero tampoco consegu casi nada. Ahora, en
mi lecho de muerte, de repente he comprendido una cosa: si hubiera empezado por intentar cambiarme a m
mismo, tal vez mi familia habra seguido mi ejemplo y habra cambiado, y con su inspiracin y aliento quiz
habra sido capaz de cambiar mi pas y -quin sabe- tal vez incluso hubiera podido cambiar el mundo.

INSCRIPCIN ENCONTRADA EN LA LPIDA DE UN OBISPO ANGLICANO

EN LA ABADA DE WESTMINSTER.

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management
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feelings alma
tica
organizaciones

renacimiento
6 1
A R T C U L O S
E
l cambio es la nica realidad posible
para llegar a ser. As lo considera el
I Ching (Yojing) o Libro de las mu-
taciones. Este libro oracular chino
de procedencia taosta describe al
universo regido por el principio del
cambio y la relacin dialctica entre los opuestos.
Su principio fundamental es comprender cmo se
generan y producen los cambios en nosotros mis-
mos y en nuestras circunstancias. Este milenario
tratado facilita la direccin natural o de menor
resistencia al cambio que presenta cualquier situ-
acin en la que nos encontremos, resaltando la
necesidad vital e ineludible de ese cambio.
En un periodo ms cercano a nosotros, la Antigua
Grecia, el filsofo Herclito sentenci que el cam-
bio era inevitable y estaba siempre presente. Segn
este pensador, todo se fundamenta en una vivencia
entre contrarios que coexisten gracias a una alter-
nancia incesante entre las partes. Su famoso frag-
ES ESTUDIANDO A LAS PERSONAS CUANDO NACE, HACE YA ALGUNOS
AOS, LA PROPUESTA DE JAVIER FERNNDEZ AGUADO SOBRE UN NUEVO
MODELO DE GESTIN, EL ANTROPOMRFICO, QUE TIENE SU BASE CONCEPTUAL
EN ENTENDER LAS ORGANIZACIONES SEGN LA CAUSA EJEMPLAR DE LO QUE
ES UNA PERSONA
mento en el mismo ro entramos y no entramos, pues
somos y no somos los mismos ejemplifica su doctrina
del cambio: tanto el ro como el baista cambian
en sus sucesivos encuentros.
Dando un salto de lo filosfico a lo material,
nuestra historia reciente no es ms que una con-
firmacin del cambio continuo. Tras la visin
positivista o fatalista sobre el cambio que se dio
a finales del siglo XX, los diferentes pensadores
enfocaron todo su esfuerzo en la transformacin
del management y en la direccin de personas, po-
siblemente porque los modelos anteriores haban
quedado anquilosados y ofrecan pocas oportuni-
dades de xito. En los aos 90 se pone de moda la
inteligencia emocional y las nuevas inteligencias,
desbancando del primer puesto a la inteligencia
matemtica. El New Age inunda el escenario, y
6 2
la bsqueda de resultados como fin ltimo queda
enmascarada detrs de nuevas buenas prcticas
donde el capital humano parece tomar el relevo.
Este pensamiento revolucionario permea a la socie-
dad e inunda tambin el mundo poltico con la cam-
paa de Barack Obama por la presidencia de Estados
Unidos: Change. We can believe in, algo que ya se
haba intentado en Estados Unidos con un resultado
muy doloroso y que haba triunfado en Sudfrica con
Nelson Mandela, quiz el primer pensador poltico
que utiliz el dilogo y el valor de las personas para al-
canzar el mayor xito en un cambio a travs de la paz.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
En un mundo verstil, donde no slo se producen
grandes variaciones, sino que gracias a la global-
izacin somos conscientes de ellas, las organizaciones
no pueden quedarse observando y dejar que las cosas
sucedan sin ms. Su capacidad adaptativa se pone
continuamente a prueba, y en esta capacidad se cifra
su xito o fracaso. Entrenarse para poder adaptarse
mejor a las situaciones nuevas exige un conjunto de
modificaciones de orden estructural que se traduce
en un nuevo comportamiento organizacional.
La gestin de esta reforma organizacional es aco-
metida por los modelos diseados por Javier
Fernndez Aguado desde un nuevo modelo en el
que se estudian y respetan las huellas que el paso del
tiempo ha dejado en todos los estamentos sociales.
MODELO ANTROPOMRFICO
Es estudiando a las personas cuando nace, hace
ya algunos aos, la propuesta de Javier Fernn-
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dez Aguado sobre un nuevo modelo de gestin,
el antropomrfico, que tiene su base conceptual
en entender las organizaciones segn la Causa
Ejemplar de lo que es una persona. En palabras
del autor, el paradigma antropomrfico propone en-
tender las organizaciones segn el modo de actuar de
los individuos. () Ese modelo que, como cualquier
metfora explicativa de una realidad compleja tiene
limitaciones, se justifica, por ejemplo, ante la eviden-
cia de que si no se adopta resulta en la prctica im-
posible entender la Gestin del Conocimiento. Una
mquina, un sistema en flujo y transformacin, una
prisin psicolgica, etc., no piensan. Los nicos seres
que lo hacen son las personas.
Las organizaciones no cambian, los que cambian
son los individuos que las componen. Son estos
los que viven todas las tensiones y exigencias de
las variaciones intrnsecas y extrnsecas que la con-
vivencia exige en su continuo devenir. Y es el in-
dividuo el que debe procesar la informacin y el
nuevo conocimiento que va permeando cada espa-
cio donde se desarrolla y convive.
ASPECTOS DEL SER HUMANO
La persona es una casa de cuatro cuartos a saber: Los
aspectos fsico, mental, emocional y espiritual de la
vida, y hay una tendencia a pasar mucho tiempo en
un solo cuarto, pero, a menos que vayamos a cada uno
de los cuartos cada da, aunque sea para ventilarlo,
dejamos de ser una persona completa y equilibrada.
PROVERBIO HIND
Aceptemos esta realidad incuestionable de que son
las personas los nicos protagonistas de la gestin
del cambio organizacional. La psicologa evolutiva
como ciencia es relativamente reciente; sin embar-
go, es la que estudia el desarrollo de las personas
como un proceso de metamorfosis continua. Los
psiclogos evolutivos han llegado a interesantes
conclusiones relacionadas con estos cambios:
La vida es un juego entre el cambio y la continuidad.
Los cambios interactan unos con otros a modo
de un sistema, de tal manera que un cambio en un
aspecto afecta a otros aspectos, tanto en nuestras
vidas como en las de los que nos rodean.
Un cambio en apariencia pequeo puede llegar a
tener unos efectos impresionantes (efecto mari-
posa), y un gran cambio puede no tener conse-
cuencias importantes en la estructura bsica de la
persona.
Renny Yagosesky es un destacado conferencista,
psicoterapeuta y escritor venezolano, dedicado a la
difusin de contenidos en las reas de psicologa,
superacin personal y gerencia. Para l, la concien-
cia debe estar incluida en todo cambio para que
este sea verdaderamente valioso, ya que solo as
puede servir a un proceso de evolucin congruente
y estable en el cual se sintonizan valores, objetivos
y acciones para que el resultado sea beneficioso
para el individuo y el entorno. Tambin afirma
que el cambio verdadero involucra modificaciones
en lo cognitivo, lo emotivo y lo conductual.
La conciencia no es vista como un estado interior
subjetivo, sino como una estructura significativa y
compleja, una funcin psquica superior que or-
ganiza la conducta en su conjunto y que tiene su
origen en las formas histricas y sociales de la exis-
tencia humana. La conciencia es la cualidad del ser
humano que le permite reconocerse a s mismo y
cambiar. Como personas nacemos y evolucionamos
desde la autoconciencia hasta la autotrascendencia.
Este recorrido afecta a cinco niveles: el fsico, el
emocional, el racional, el mental y el espiritual.
6 3
A R T C U L O S
- En el nivel fsico: nuestra conciencia est iden-
tificada con el cuerpo, siendo su objetivo funda-
mental la supervivencia. Para preservar nuestra ex-
istencia en relacin con el medio es imprescindible
cuidar los aspectos ms esenciales del buen vivir.
Para conformarnos como seres independientes es
necesaria la incorporacin de rutinas que se trans-
formarn en hbitos mediante el correcto ejercicio
de la voluntad. En esta etapa se aprenden los va-
lores familiares y la estructura de gobierno medi-
ante el reconocimiento de la autoridad y el poder
que lo sustenta.
- En el nivel emocional: superada la etapa inicial
y una vez desarrollados los valores a travs de los
hbitos, nos hacemos susceptibles a las emociones
que nos estimulan el deseo de los placeres, siendo
necesario un canal que los temple y los eduque
para convertirlos en una satisfaccin y un medio
de fortalecer las relaciones con los dems. Este
mundo perceptivo es tan daino como descontro-
LA GESTIN DE ESTA REFORMA ORGANIZACIONAL ES ACOMETIDA POR
LOS MODELOS DISEADOS POR JAVIER FERNNDEZ AGUADO DESDE UN
NUEVO MODELO EN EL QUE SE ESTUDIAN Y RESPETAN LAS HUELLAS QUE EL
PASO DEL TIEMPO HA DEJADO EN TODOS LOS ESTAMENTOS SOCIALES
lado, y necesita una gestin adecuada para evitar
los desbordamientos y las actitudes irracionales.
- En el nivel racional: cuando las emociones han
llegado a buen puerto y son dirigidas por la tem-
planza es ms fcil acceder a los procesos racio-
nales y revisar las motivaciones y las necesidades
cognitivas para el desarrollo de proyectos person-
ales de mayor calado. Los significados vitales que-
dan contemplados por esta fase, y el propsito de
la existencia es una revelacin que se busca para
comprometerse con ella. Damos importancia a la
identidad y a la imagen de nosotros mismos, y es
aqu donde se miden los conocimientos y la moti-
vacin para compartirlos.
- En el nivel mental: llegados a este punto, la
mente generadora de las ideas analiza los procesos
anteriores y extrae conclusiones de todo aquello
6 4
que ha sido correcto gratificndose por ello y acep-
tndolo como modelo replicante. Tambin tiene
en cuenta los errores y debilidades que precisan
de un buen diagnstico diferencial entre aquello
que es resoluble y lo que no, poniendo el foco en
lo primero y aceptando todo aquello que a priori
parece irreparable. Nos reconocemos como una
unidad inseparable de cuerpo, emocin y razn,
que conviven dando forma a las decisiones y las
acciones. Es el momento de tomar conciencia de
los procesos para poder decidir de manera conse-
cuente. Se revisan las ideas y se acta.
- En el nivel espiritual: el sentido del hombre es
vivir en libertad, y slo despus de un proceso ple-
no e integral podemos participar de lo que somos
y abrirnos a novedosos e innovadores cambios en
la dimensin transpersonal. Los resultados verifi-
can el proceso y afianzan el buen hacer o plantean
variables en cualquiera de los pasos anteriores. Se
produce el desprendimiento de la individualidad
para trabajar por lo colectivo y nos vinculamos a la
sociedad y a las necesidades de los otros, a travs de
un desprendimiento de los deseos personales favo-
reciendo los intereses universales. Todo ello como
consecuencia del sentido trascendente de nuestra
existencia.
Ken Wilber, filsofo estadounidense cuyos intere-
ses versan principalmente sobre psicologa, religio-
nes comparadas, historia, ecologa y misticismo,
argumenta que los seres humanos estamos consti-
tuidos por la llamada Gran Cadena del Ser: somos
materia, cuerpo, mente, alma y espritu. Por ello,
es muy importante determinar el nivel o niveles
donde se origina la patologa, ya que para su
tratamiento principal es fundamental utilizar un
procedimiento congruente con el nivel en el que
el problema se manifiesta. As, si una persona se
rompe una pierna la trataremos de manera distinta
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a si tiene un problema de autoestima. Dos niveles
diferentes, dos tratamientos diferentes
Esta misma congruencia es deseable en el mundo
de las organizaciones. As, los modelos de gestin
creados por Javier Fernndez Aguado e investiga-
dos y desarrollados por algunas compaas respon-
den a unas necesidades especficas que requieren
unas soluciones en el mismo nivel donde se en-
cuentra el problema.
Este pensador detalla herramientas de gestin
donde toma como referencia el crecimiento del
hombre, su evolucin, los filsofos y las expe-
riencias de los sabios para darles un aire fresco y
renovador. Fernndez Aguado pone una atencin
especial en los errores del pasado para que no
sean repetidos, estimulando el uso adecuado de
todos los aprendizajes mediante unos modelos de
gestin que integran el desarrollo humano. Cada
uno de estos modelos son como un individuo en
proceso de evolucin, que aplicados a la empresa
y su direccin aportan conceptos y herramientas
nicas para las mejoras prcticas organizativas
MODELOS DE GESTIN PARA EL CAMBIO
- Direccin por hbitos: fundamenta los pilares
de la organizacin y la ayuda a sobrevivir en un
mundo cambiante donde la direccin de las perso-
nas ha pasado por diferentes niveles de autocracia
que no permiti el crecimiento y el desarrollo de
su capital humano, Para resolver esta situacin, se
estudian los valores y las competencias. La orga-
nizacin gana en autoestima y en confianza en su
impacto social. Lo comparamos con el nivel fsico
del progreso de las personas, ya que, como se pu-
ede deducir de ambas exposiciones, se cuidan los
hbitos para establecer criterios estables que per-
mitan la supervivencia y el crecimiento correcto.
- Feelings Management (Gestin de las Emo-
ciones): es imprescindible gestionar el mundo
perceptivo de todos los participantes del ncleo
empresarial con el conocimiento de sus emocio-
nes con el fin de regular los desbordamientos, re-
solver los conflictos, gestionar el tiempo, afianzar
los equipos de trabajo, etc. Las organizaciones
necesitan directivos que conecten con las personas
que participan de ellas. Hasta ahora, solo se cen-
traban en planes estratgicos y en cmo alcanzar el
xito. Sin embargo, para dirigir una organizacin
es necesario que la situacin anmica sea la adec-
uada. Esta nueva forma de gestin empieza por ser
el propio directivo el que debe conocer y contro-
lar sus sentimientos. Dicho modelo, como en la
etapa emocional del desarrollo, afianza las creen-
cias de la organizacin y evita los desbordamientos
de la gestin aportndole realidad. Si las empresas
quieren comprometerse con la mejora de nuestro
mundo precisan de una gran empata, no solo con
el capital humano que las conforma, sino con toda
la sociedad.
- Will Management (Gestin del Compromi-
so): se revisa la voluntad como base para nutrir
y sustentar la motivacin, lo que conlleva tomar
conciencia de nuestros objetivos y posicionarnos
en nuestra realidad. El compromiso exige respon-
sabilizarse definiendo la visin y misin empre-
sarial que marcar la cultura e intereses de la or-
ganizacin en relacin con su competencia y con
la sociedad en general. Es necesario activar la vol-
untad para cumplir los objetivos previstos y para
que los compromisos empresariales impulsen a los
equipos a una gestin con autoridad y pruden-
cia. Este modelo trabaja sobre los elementos que
generan el compromiso racional, logrando que las
personas permanezcan en la compaa con un alto
sentido de pertenencia y con fidelidad a los valores
de la organizacin. Como en el nivel racional, las
organizaciones encuentran su identidad y su cono-
cimiento posicionndose en la sociedad con ab-
soluta confianza y claridad de objetivos.
Gestin del cambio. La gestin de lo imperfecto:
el camino recorrido hasta aqu ha tenido buenos
y malos momentos. La organizacin ha celebrado
sus xitos y ha intentado minimizar sus fracasos.
A tenor de los resultados, se han hecho reestruc-
turaciones que no siempre han sido acertadas, en
parte porque no se ha realizado un diagnstico
adecuado ni de los triunfos ni de las derrotas. Di-
cho diagnstico debera estar contemplado en el
declogo de cualquier organizacin que se con-
sidere excelente.
La gestin del cambio solo se puede acometer con
garantas de xito si se realiza una revisin profun-
da de todas las actuaciones, sistemas, estrategias
y planes de desarrollo de una organizacin. Este
estudio pormenorizado debe contemplar todas
aquellas imperfecciones que se han detectado en
6 5
A R T C U L O S
el desarrollo de la gestin con un nimo de trans-
formacin, donde la realidad de lo posible no fric-
cione contra lo que es imposible.
La mente proactiva analiza todas las vivencias pasa-
das y aglutina aquellas que son merecedoras de un
sobreesfuerzo y que tienen visos de ser realizables.
En la prctica, algunos de estos supuestos pueden
ser fallidos; sin embargo, la experiencia en la toma
de decisiones corroborar lo que es viable y lo que
no. Lo que se pretende con el diagnstico es con-
ocer con la mayor precisin lo que es mejorable
para convertirlo en ventajas competitivas.
Se estudian los siguientes mbitos: entorno, es-
tructura, personas, uno mismo, comunicacin e
informacin y clientes.
En resumen, para que las organizaciones se man-
tengan y puedan seguir creciendo y compitiendo,
necesitan saber qu ocurre en su interior. Para
gestionar el cambio es de obligado cumplimiento
revisar lo imperfecto y cuantificar la informacin
desde cada nivel de la organizacin para poder re-
alizar un estudio exhaustivo de las reas de mejora
y as crear mapas y planes de intervencin.
El xito de toda organizacin pasa por reconocer
dnde se encuentra y hacia dnde quiere ir, al igual
que la persona que desea liderar su proyecto vital.
Diagnosticar es el paso previo para decidir planes
de superacin que conduzcan a la organizacin a
disfrutar de un talento y excelencia en la direccin
de las personas, en la consecucin de objetivos de
innovacin y crecimiento continuo, y en los resul-
tados econmicos financieros.
6 6
El Alma de las organizaciones: las organizaciones
que tienen alma y la mantienen viva resultan ser
duraderas y eficaces. Las que no la tienen, deberan
desarrollarla, y as motivar a sus trabajadores. Las
organizaciones con aspiraciones de futuro han de
consolidar un alma que infunda ilusin en la que
la misin y la visin estn presentes a cada uno
de sus miembros. Solo las organizaciones que
transmiten optimismo consiguen que sus personas
rindan y trabajen de forma constructiva.
Los puntos crticos de una organizacin pueden re-
sumirse en: la armonizacin de las unidades de nego-
cio en torno a la fuerza conductora, la comunicacin
interna, las capacidades de los recursos y el entorno, y la
sensibilidad a sus cambios. El espritu del hombre se
fortalece cuando de cada experiencia se queda con
aquello que es vlido para futuras vivencias, eludi-
endo cualquier confrontacin con aquello que no
le enriquece y entregndose plenamente a la vida.
Me gusta repetir que son los poetas -los sembradores
de ilusiones y entusiasmos- quienes convierten prados
en patrias. Podra preguntarse: qu es ms real, un
prado o una patria? Ambos tienen determinada re-
alidad. Ocurre que las patrias son prados con poesa,
con sentimientos, son alma! (J.F.A.).
Seguramente como dice Javier Fernndez Aguado
las patrias son prados con poesa en los que se sien-
tan los obreros de la vida para darle un significado
nico. Nada de todo esto tendra sentido si no fuera
porque est pensado por el hombre y para el hom-
bre. Y entre los grandes hombres est este gran in-
vestigador de la historia, este insigne pensador que
abarca desde los hbitos al desarrollo del alma. ]
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UN PENSAMIENTO REVOLUCIONARIO
BIEN FUNDAMENTADO

BLANCA FERNNDEZ-GALIANO

CONSEJERA DELEGADA DE TOP TEN BUSINESS EXPERTS

humanismo
soledad
aristteles
directivos
management
patologas
feelings alma
tica
organizaciones

renacimiento
6 7
A R T C U L O S
E
s para m un gran reto y una notable
responsabilidad hablar sobre el pens-
amiento de Javier Fernndez Aguado,
el mximo exponente del manage-
ment espaol en la actualidad. El
hecho de que nos reunamos cientos
de personas para reflexionar sobre el pensamiento
de nuestro pensador contemporneo ms univer-
sal no es fruto de la casualidad. Ms bien se trata
de un merecido reconocimiento a su esfuerzo, su
estudio, su investigacin y buenas prcticas en lo
que al mbito del gobierno de personas y orga-
nizaciones se refiere. Todos estos buenos hbitos
practicados a lo largo de muchos aos han dado
como resultado una fructfera obra.
Es ese afn de bsqueda de la excelencia lo que ha
convertido a Javier en un prestigioso asesor. Efec-
tivamente, tal como escrib en el prlogo de su li-
bro Preparar la postcrisis: Enseanzas de la Grecia
Clsica, la posibilidad de asesorar adecuadamente
UNA DE LAS ESPECIALIDADES DE JAVIER ES TRANSFORMAR LA CULTURA
EN PRCTICA PARA LAS ORGANIZACIONES; RECONOCER SITUACIONES
HISTRICAS Y TRASLADARLAS A LA REALIDAD DE NUESTROS DAS
a personas y/u organizaciones exige indefectiblemente
algunas caractersticas. En primer lugar, experiencia
de la vida. Muy difcil resulta orientar a otros si uno
no ha sabido encauzar de manera razonablemente
satisfactoria esos retos que a todos se nos presentan de
manera ms o menos continuada.
Pues bien, la acumulada experiencia de Javier jun-
to con la pasin por el estudio es lo que le otorga
capacidad moral para emitir opiniones cualifica-
das sobre distintos asuntos, capacidad, por otra
parte, que no se obtiene mediante certificaciones
o msteres, sino que se adquiere de forma natural
cuando se renen determinadas cualidades perso-
nales. En definitiva, me estoy refiriendo a lo que
en Derecho Romano se denomina auctoritas, es
decir, la legitimacin socialmente reconocida que
procede de la sabidura.
El pensamiento de Javier Fernndez Aguado se
encuentra repleto de sabidura, pues est impreg-
6 8
nado de las fuentes de la filosofa griega como acti-
tud reflexiva ante la realidad. No olvidemos que la
filosofa griega es investigacin, cuyo fundamento
se basa en la bsqueda de la sabidura, pero no en
la posesin de la misma por el mero hecho de ten-
erla. La bsqueda que hace Javier en la civilizacin
griega se dirige al conocimiento minucioso de esos
cimientos, que no son otros que los de la cultura
occidental, para encontrar las soluciones aplicables
a cada caso concreto.
Deca Herclito que es necesario que los hombres
filsofos sean buenos indagadores de muchas cosas.
Y muchos son los asuntos que Javier, como buen
pensador, ha indagado que han culminado en
diferentes modelos empresariales. Sobre algunos
de ellos se est hablando tambin est maana.
Javier va mucho ms all de la bsqueda del saber
por saber. No en pocas ocasiones le he escuchado
la frase teora sin prctica, utopa. Y es que una
de las especialidades de Javier es transformar la
cultura en prctica para las organizaciones; recon-
ocer situaciones histricas y trasladarlas a la reali-
dad de nuestros das.
Efectivamente, ir de la mano de Javier a travs de
la historia se convierte en una apasionante aventu-
ra. Su capacidad de identificar en los protagonistas
de cada leyenda o suceso de hace siglos, las figuras
que representan a las organizaciones actuales, es
excepcional y admirable.
As podemos aprender y comprender la misin y
el papel que cada protagonista tuvo en la Histo-
ria y cmo su comportamiento influy en la vida
poltica u organizacional de la poca. Por poner
algunos ejemplos de directores generales de sig-
los atrs, Javier nos ensea cmo Ulises tomaba
las medidas para fortalecer la libertad que facilita
el autodominio, pidiendo que le atasen al mstil
del barco para no escuchar los cantos de las sirenas
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O
y no sucumbir a sus encantos, en una muestra de
lealtad no slo a su mujer, Penlope, sino tambin
a s mismo y a sus convicciones y valores.
O cmo Teseo, escuchando slo a una parte (a
su esposa Fedra), sin obtener toda la informacin
necesaria y sin prueba alguna, se precipit en una
toma de decisiones, desterrando a su propio hijo
Hiplito, quien siempre haba sido un colabora-
dor fiel, haciendo de su vida un infierno.
O tambin, como muestra del buen trabajo en
equipo, nos ensea cmo los hoplitas supieron or-
ganizar su ejrcito de manera que no bastaba ya
con que cada uno se lanzase a hacer la guerra por su
cuenta, por muy brillante que fuese su actuacin in-
dividual. Se haca preciso que se formasen grupos de
trabajo en los que cada uno ayudase a los dems a ir
adelante, enfrentndose eficazmente a los enemigos.
En este caso el profesor Fernndez Aguado equi-
para a los soldados con los ejecutivos, siendo los
enemigos la competencia, y nos muestra en pro-
fundo detalle cmo las tropas hoplitas se iban eq-
uipando adecuadamente y conseguan reforzar el
sentimiento de orgullo de pertenencia a proyecto
valioso.
A diferencia de Scrates, que no escribi nada, Ja-
vier nos deja, por el momento, una extensa obra
de ms de 30 ttulos escritos en solitario y otros
tantos en compaa de otros, y cientos de artculos
publicados en decenas de revistas, tanto nacionales
como internacionales.
Se atisba, sin embargo, en su pensamiento la influ-
encia de Scrates en la bsqueda del conocimiento
de la persona. Tal como describa Jenofonte, con-
temporneo de Scrates, en sus Memorables,
Scrates no discurra sino de asuntos humanos,
estudiando qu es lo piadoso, qu lo sacrlego; qu
es lo honesto, qu lo vergonzoso; qu es lo justo,
qu lo injusto; qu es sensatez, qu insensatez; qu
la valenta, qu la cobarda; qu el Estado, qu el as nos lo refiere en sus obras) de que los buenos
gobernante; qu mandar y quin el que manda, y, en
general, acerca de todo aquello cuyo conocimiento es-
taba convencido de que haca a los hombres perfectos,
cuya ignorancia, en cambio, los degrada, con razn,
hacindolos esclavos. Y todos estos conceptos son
analizados en la obra y el pensamiento de Fernn-
dez Aguado y aplicados en muchas ocasiones a los
comportamientos o caracteres de los directivos y
trabajadores porque, tal como expresa Javier, el
gobernante (cualquier hombre en general), antes de
nada ha de aprender a ser persona.
Al igual que Platn, Fernndez Aguado no cesa en
la meditacin sobre cul es el mtodo para mejorar
la condicin de la vida poltica y de las organiza-
ciones, defendiendo que cuando las medidas son
acertadas sirven tanto para una (es decir, la vida
poltica) como para las otras, (es decir, la de las or-
ganizaciones). Sin embargo, la forma de llegar a esta
mejora de la vida poltica y organizacional debe pas-
ar indefectiblemente por la filosofa. Bien hubiera
podido decir Javier esta frase de Platn: Vi que el
gnero humano no llegara nunca a libertarse del mal
si, primeramente, no alcanzaban el poder los verdade-
ros filsofos, o los rectores del Estado no se convertan
por azar divino en verdaderos filsofos.
Efectivamente, y en palabras del propio profe-
sor, retomar las enseanzas que se encuentran en el
cimiento de los mejores pensadores de nuestra historia
no es capricho; es necesidad para quienes desean crear
organizaciones sostenibles. Hablar de griegos y roma-
nos es, en el fondo, hablar de nosotros mismos.
Si algn clsico ha dejado huella en Javier Fernn-
dez Aguado se, sin duda alguna, es Aristteles.
No en vano ha dedicado aos de su vida estudi-
ando a este pensador griego, investigacin que ha
culminado en su gran adaptacin de la obra tica
a Nicmaco, que mima como a un hijo suyo. En
esa profundizacin en el estudio de la persona, Ja-
vier se interesa por la figura de Aristteles porque
ste combina dos elementos que le resultan de ex-
cepcional inters y de vital importancia: la tica y
la felicidad. Al ser la felicidad el bien supremo al
que todos aspiramos es precisamente lo que ha de
estudiarse, y la tica para Aristteles no es ms que
el estudio de cmo llegar por el camino ms corto
posible a la felicidad.
Al igual que Aristteles, Javier es un convencido (y
hbitos, tales como la fortaleza, la templanza, la
voluntad, la prudencia o la sabidura son los pi-
lares que nos ayudan a encontrar la felicidad. Y si
de algo sabe Javier, por encima de todo, es precisa-
mente de felicidad. No hay ms que verle cmo
siempre tiene una sonrisa amable para sus inter-
locutores, y muy particularmente para sus amigos.
Muchas gracias. ]
6 9
 A R T C U L O S

JAVIER FERNNDEZ AGUADO,

UN SABIO DE NUESTRO TIEMPO

MARIANO VILALLONGA

SOCIO DIRECTOR DE GESDIRECCIN. MIEMBRO DE TOP TEN COACHING SPAIN

D
esde mi punto de vista, la Direccin de Personas es la adecuada
combinacin entre Ciencia y Arte. Ciencia (como puede leerse en
el diccionario de la R.A.E) es el conjunto de conocimientos ob-
tenidos por la observacin y el razonamiento, convenientemente
estructurados y del que se deducen principios y leyes. Y arte (2
acepcin) es la actividad humana realizada de forma ptima y ll-
evada a cabo con esmero y dedicacin. Por eso, la Direccin de Personas es una dis-
ciplina tan difcil y bonita. Hay que conjugar en ella estos dos mundos tan distintos.

humanismo
soledad
aristteles directivos
management
patologas
feelings alma
tica
organizaciones

renacimiento
7 0
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O
Que la direccin de personas es ciencia resulta
cada vez ms claro, pues disponemos -a da de
hoy- de herramientas muy tiles y sofisticadas. Por
ejemplo, del feedback 360, que nos permite -en-
tre otras muchas cosas- medir y gestionar el com-
promiso, generar sinergias, etc.
Pero tambin es arte, porque cada persona es ni-
ca. Hemos de acercarnos a cada persona con ad-
miracin y reverencia. As trata el buen artesano
su obra: con dedicacin, ternura, porque bien sabe
que es irrepetible.
De vez en cuando, en la historia de las Ciencias
o de las Artes aparecen personas que rompen con
las reglas de su tiempo y marcan un nuevo itiner-
ario para futuras generaciones Algo as ha ocur-
rido cuando Javier Fernandez Aguado. Antes de
que nadie hablara de coaching directivo en Espaa
comenz a escribir sobre la cuestin y traz lneas
de trabajo para el management en general y el
LOS TEXTOS DE JAVIER FERNNDEZ AGUADO ESTN LLENOS DE
SABIDURA, FUNDAMENTALMENTE PORQUE -MS ALL DE SU SLIDA
PREPARACIN TCNICA- ES UN GRAN EXPERTO EN HUMANIDAD
coaching empresarial en particular. Recuerdo con
detalle nuestros paseos de hace una dcada por el
parque del Retiro en Madrid -o por Hendaya, San
Sebastin, Bilbao u Hondarribia- y cmo me
hablaba de estas cuestiones con una clarividencia
meridiana
Cuentan de Paganini que desde muy joven fue un
adelantado a su poca: en la msica en general y en
virtuosismo del violn en particular. De l se deca
que era capaz de tocar su violn con tal frescura
e intensidad que pareca dos personas en afanado
dueto. Una noche, cuando la orquesta estaba en
plena accin y el director le dio entrada como
solista, una cuerda del violn se parti. El director
se par, la orquesta se detuvo, pero Paganini sigui
adelante con tres cuerdas como si nada hubiera
ocurrido. Unos minutos ms tarde, de repente, se
escuch otro chasquido: una segunda cuerda se
quebr Al terminar el concierto, una duquesa
se acerc al maestro Paganini y le pregunt:
-Cmo ha sido capaz de seguir adelante cuando
se le rompi la cuerda del violn y se paraliz toda
la orquesta?
Paganini contesto:
-Seguir adelante cuando todo se derrumba es lo
que nos hace invencibles.
De esta pequea ancdota querra resaltar dos
cosas: Necesitamos personas que con una mente
clarividente nos ayuden a avanzar en tiempos de
incertidumbre; y Javier Fernndez Aguado es,
sin duda, una de ellas.
Por otro lado, en el mundo del coaching direc-
tivo, hay que saber tocar las cuerdas del alma de la
persona, para que sepa dar lo mejor de s mismo.
Javier ha marcado pautas imperecederas para los
que nos dedicamos a esta labor. Recojo dos:
Quien encuentra un buen coach ha encontrado
lo ms importante para lograr el despliegue de
sus potencialidades.
Un buen coach ha de ser capaz de ser compren-
sivo pero exigente; con amplitud de miras pero
concreto; retador pero paciente.
Unir tantas capacidades no es sencillo. Quiz por
eso llegar a ser un buen coach resulta tan difcil a
la vez que apasionante.
Para m, los textos de Javier Fernndez Aguado es-
tn llenos de sabidura, fundamentalmente porque
-ms all de su slida preparacin tcnica- es un
gran experto en humanidad.
Termino: Javier, gracias. No dejes de seguir estu-
diando y escribiendo para iluminar e impulsar al
hombre en la empresa en estos tiempos de incer-
tidumbre. ]
7 1
 A R T C U L O S

FEELINGS MANAGEMENT:
LA GESTIN DE LAS EMOCIONES EN LOS EQUIPOS.
Y TU EQUIPO QU EMOCIN TIENE?

JOAQUN OSET

DIRECTOR DE CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO PROFESIONAL EN EL GRUPO GESFOR

humanismo
soledad
aristteles directivos
management
patologas
feelings alma
tica
organizaciones

renacimiento
7 2
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

UNO DE LOS MODELOS DEL PROFESOR FERNNDEZ AGUADO, FEELINGS MANAGEMENT,

HA SIDO OBJETO DE ESTUDIO POR PARTE DE UNA ESCUELA DE NEGOCIOS, EL IESE, Y DE
UNA CONSULTORA -GRUPO GESFOR-, QUIENES HAN CONCLUIDO LA EFICACIA Y VALIDEZ
DEL MODELO PARA IDENTIFICAR LOS ESTADOS EMOCIONALES QUE CONDICIONAN LA
VIDA DE LOS GRUPOS Y DE LAS ORGANIZACIONES.

L
os seres humanos tenemos 42 ms-
culos diferentes en la cara. Dependi-
endo de cmo los movemos expresa-
mos unas determinadas emociones u
otras. Hay sonrisas diferentes que ex-
presan diferentes grados de alegras,
hay muecas diferentes que expresan diferentes gra-
dos de enfado, hay
sona. Vincent Van Gogh nos ilustra de una manera
clarividente este aspecto: No debemos olvidar que las
pequeas emociones son los capitanes de nuestras vidas y
las obedecemos sin siquiera darnos cuenta.
Para ilustrar los estados emocionales que priman
en los equipos, su intensidad, sus principales cau-
sas y los aspectos que los apoyan, a fin de poder

LAS EMOCIONES INDICAN ESTADOS INTERNOS PERSONALES,

MOTIVACIONES, DESEOS, NECESIDADES E INCLUSO OBJETIVOS. SI SOMOS
CAPACES DE IDENTIFICARLAS ESTAREMOS EN DISPOSICIN DE PREVER
LOS COMPORTAMIENTOS PRESENTES Y FUTUROS DE UNA PERSONA

Estos gestos, muecas, seas nos ayudan a expre-
sar lo que sentimos, lo que internamente estamos
viviendo y que tiene su manifestacin ms visible
en cmo actuamos, nos comportamos y nos relac-
ionamos con los dems, ya que en numerosas oca-
siones nos es tremendamente difcil explicar con
palabras esa serie de vivencias internas que condu-
cen nuestras acciones.
Durante mucho tiempo las emociones han sido
consideradas poco importantes y siempre se le ha
dado ms relevancia a la parte ms racional del ser
humano. Pero las emociones, al ser estados afecti-
vos, indican estados internos personales, motivacio-
nes, deseos, necesidades e incluso objetivos.
Si somos capaces de identificar estos estados emocio-
nales y sus causas estaremos en disposicin de prever
los comportamientos presentes y futuros de una per-
establecer un mapa de los principales estados emo-
cionales que identifican a un determinado equipo
de trabajo, IESE y SUNION (Grupo Gesfor) han
alcanzado un acuerdo de colaboracin con el obje-
tivo de llevar a cabo un estudio emprico que ilus-
tre los diferentes estados emocionales que existen
en las organizaciones, bajo el paradigma del mode-
lo Feelings Management, creado y desarrollado por
Javier Fernndez Aguado.
Este estudio ha contado con la participacin de
equipos de diferentes tipos de organizaciones em-
presariales y sectores (Consultoras., Sector Segu-
ros, Sector Elctrico, Sector T.I), de diferentes
entornos funcionales (Estructura, Consultora,
Soporte), de diferentes departamentos de la or-
ganizacin (Desarrollo de RR.HH, Gestin, So-
porte Tcnico, Desarrollo de Proyectos Tecnolgi-
cos), etc.

7 3
A R T C U L O S
CULES SON LOS ESTADOS EMOCIONALES Compromiso. Los equipos han apuntado esta cau-
QUE PRIMAN EN LOS EQUIPOS?
Los estados emocionales que existen en un equipo
de trabajo son cinco y estn conformados, a su vez,
por una serie de dimensiones que les dotan de una
visin ms completa y amplia.
Para determinar de una manera eficaz el estado
emocional en el que se encuentra un equipo resulta
necesario estudiarlo tanto en su plano individual
como en el plano del equipo, de forma que poda-
mos tener una doble lectura de los datos y varios
elementos de anlisis y control de los mismos.
RESULTADOS DEL ESTUDIO IESE - SUNION
Los resultados obtenidos de la elaboracin de este
estudio nos han permitido analizar, en profundi-
dad, los estados emocionales primarios y subya-
LA ALEGRA ES EL ESTADO EMOCIONAL SUBYACENTE EN EL 66 POR
CIENTO DE LOS EQUIPOS ANALIZADOS, OBTENIENDO LA ESTABILIDAD Y EL
ENFADO UNOS RESULTADOS DEL 17 POR CIENTO
centes que existen en los diferentes equipos que
han participado en el mismo.
La ESTABILIDAD es el estado emocional prima-
rio del 66 por ciento de los equipos analizados.
Los estados emocionales de ALEGRA y ENFA-
DO han alcanzado unos resultados idnticos, si-
tundose stos en el 17 por ciento.
La ALEGRA es el estado emocional subyacente
en el 66 por ciento de los equipos analizados, ob-
teniendo la ESTABILIDAD y el ENFADO unos
resultados del 17 por ciento.
Las principales causas que generan este estado
emocional de ESTABILIDAD en los equipos son:
Compaerismo. La mayor parte de los equipos
que se encuentran en este estado han apuntado de
una manera u otra esta causa como uno de los as-
pectos ms significativos del mismo.
7 4
sa con maysculas. Adems, se trata de una causa
cuya presencia en el equipo genera estabilidad y
cuya ausencia tambin cierto grado de estabilidad.
Entrando a analizar la afirmacin con mayor det-
alle nos damos cuenta de que existen dos tipos de
estabilidad: positiva y generadora de entornos de
trabajo activos; y negativa generadora de entornos
de trabajo pasivos. La estabilidad positiva queda
definida por la presencia de un alto grado de com-
promiso que hace que los componentes del equipo
crean en l, aporten valor aadido, se impliquen,
crean en el proyecto y hagan lo posible para con-
seguir los retos que se les planteen.
Por otro lado, la ausencia de compromiso hace que
los componentes del equipo se refugien en sus pro-
pias emociones, creen pequeos grupos, se replieg-
uen sobre su rea de confort, y en ella y desde ella,
convivan y se relacionen con los dems. Se genera
entonces una cierta pseudosensacin de estabili-
dad -estabilidad negativa- apoyada en aspectos in-
dividuales y no en el sentir colectivo del equipo.
Equipo slido. Al hablar de equipos slidos prin-
cipalmente se refieren a equipos construidos hace
tiempo, con un bagaje conjunto importante, que
han pasado por diferentes fases de desarrollo y que
generan cierto grado de confianza y seguridad al
resto de los componentes. Ha resultado significa-
tivo el hecho de observar cmo en algunos equi-
pos la ausencia de esta causa y la manifestacin de
la opuesta -equipos no slidos- aparece como un
rasgo distintivo de un estado emocional de miedo.
Profesionalidad. Esta causa ha sido definida de
mltiples maneras: capacidad tcnica, formacin,
experiencia, etc. Bajo esta raz se encuentra, igual
que en la anterior, otra de esas funciones espejo
que tantos problemas crean en las organizaciones.
Su presencia es motivo de creacin de estados pro-
activos y de ESTABILIDAD, su ausencia se con-
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vierte en un factor facilitador de estados emocio-
nales reactivos.
Entorno empresarial estable. Aparece como otra
de las causas pero de una manera menos consoli-
dada que las anteriores.
Las relaciones interpersonales, el buen ambi-
ente en el trabajo, el compaerismo, la colabo-
racin y, en definitiva, el sentirnos parte de un
equipo, en su referencia ms cercana a la funcin
social de todo ser humano, resultan los elementos
principales de las sinergias y emociones positivas
que generan un estado emocional de ALEGRA.
Resulta significativa la ausencia de una serie de
causas a las que siempre hemos tenido como gen-
eradoras de estabilidad y que en los manuales de
gestin y direccin de equipos aparecen destaca-
das. Nos estamos refiriendo a:
Un liderazgo fuerte y claro.
Polticas de comunicacin de objetivos y metas
claras.
Estrategias de gestin de RR.HH en las cuales
quedan claras las funciones y las responsabili-
dades de tu trabajo.
Sistemas de reconocimiento y motivacin.
Analizando las razones del porqu de su ausencia
encontramos dos explicaciones satisfactorias:
Se trata de sistemas que tenemos tan dentro que su
presencia nos da una seguridad a la cual ya no le
damos el valor que realmente le corresponde.
Se han convertido en factores higinicos, utili-
zando la terminologa de Herzberg, y su presen-
cia no crea ningn tipo de emocin, mientras
que su ausencia facilita la aparicin de emociones
negativas.
A MODO DE CONCLUSIN
La metodologa se ha probado como eficaz y que
da unos resultados vlidos y fiables.
Los estados emocionales individuales son dife-
rentes de los estados emocionales colectivos, pre-
sentando su propia dinmica, ms all de una
mera agregacin de estados individuales.
No existe una causa clara que defina dentro del
equipo el estado emocional en el que se encuen-
tran inmersos, pero s que existe una serie de cau-
sas que, unidas, lo generan. ]
Cada uno de nosotros es su propio clima, determina
el color del cielo dentro del universo emocional en el
que habita.
F U LT O N J . S H E E N
7 5
 A R T C U L O S

WILL MANAGEMENT:
EL ARTE DEL COMPROMISO

ELENA ORTEGA Y MARITA ABRAHAM

SOCIOS DE MSR CONSULTING GROUP

L
as figuras esculpidas en las catedrales medievales guardan una sabidura
que mantienen vivo el espritu que anim su construccin. Sus capi-
teles nos ensean todo un leguaje de smbolos que los maestros can-
teros concibieron y pusieron delante de la mirada de todos cuantos
quieran ver. Cada una de estas figuras encarna cualidades y virtudes
que hay que hacer realidad en cada uno de nosotros para orientarse al
conocimiento. Todo un camino hacia la sabidura por el que es preciso perderse para
mejor reencontrarse. Quien contempla estas esculturas termina por comprender que
los obstculos que tambin se simbolizan en estos capiteles no son sino meras ilu-
siones para quien tiene la voluntad de aprender y desaprender. Un retorno a uno

humanismo
mismo es necesario para emprender este camino.

soledad
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Cada una de sus columnas, en su base, fuste y
capitel, simbolizan respectivamente la compleja
arquitectura de nuestro ser: alma sensible, alma
intelectiva y alma espiritual. Una compleja com-
binacin de inteligencia, voluntad y sentimien-
tos que nos recuerda al innovador paradigma
antropomrfico que propone el pensador Javier
Fernndez Aguado para conceptualizar modelos
de management explicativos del comportamiento
de las organizaciones.
Templos y catedrales son as, la ilustracin de
un trabajo de comunidad de constructores que
ignoraban la separacin entre lo activo y lo con-
templativo. Sus muros representan la unin de la
va especulativa y la va operativa necesarias para
el conocimiento, donde meditacin y realizacin
estn indisolublemente unidas en el camino hacia
la excelencia. Todo un ejemplo en la arquitectura
medieval de voluntad al servicio de la visin del
alma, como principio divino y metafsico del ser.
WILL MANAGEMENT ES UN MODELO DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
QUE, DESDE UNA CULTURA DE COMPROMISO RECPROCO, PROMUEVE UNA
FUERTE IDENTIFICACIN DE CADA PROFESIONAL CON LA ORGANIZACIN
Will Management - Gestin de la Voluntad Orga-
nizativa-, modelo desarrollado por los pensadores
Javier Fernndez Aguado y Jos Aguilar, afronta
desde esta perspectiva, el gran reto estratgico de
la direccin de movilizar la voluntad inteligente y
de disponer de herramientas mediante las cuales
profesionales con talento lleguen a comprometerse
con los objetivos organizacionales e integrarse en
el proyecto de empresa para obtener ventajas com-
petitivas sostenibles en el tiempo.
Bajo esta premisa, reforzar el compromiso orga-
nizacional es ms que una iniciativa de la direc-
cin. Es una palanca estratgica que correlaciona
directamente con un impacto positivo en los in-
dicadores clave del negocio y una prioridad, que
va ms all de las tcnicas convencionales de moti-
vacin cortoplacistas y de un liderazgo eficaz.
Will Management es la gestin del compromiso
entendido como la voluntad y capacidad de todos
para contribuir al xito de la compaa y alcanzar
metas valiosas.
Es un modelo de aprendizaje organizativo que,
desde una cultura de compromiso recproco, pro-
mueve una fuerte identificacin de cada profesion-
al con la organizacin y su disposicin voluntaria
a realizar un esfuerzo discrecional que permita al-
canzar logros excelentes (compromiso emocional),
desde la lealtad y profunda involucracin (com-
promiso de continuidad).
Emprender el camino del compromiso requerir de
la organizacin no adolecer de vicios de construc-
cin en la edificacin de s misma como organismo
vivo. Sus maestros canteros debern ser autnticos
gestores del talento de la comunidad, dnde cada
piedra no sea un medio sino un fin en s mismo, ca-
paces de proporcionar un alma propia -visin, mis-
in y valores compartidos- con un claro sentido de
actuacin, mxime en tiempos de incertidumbre.
El arte del compromiso demanda lderes reso-
nantes que impliquen la mente, la voluntad y el
corazn de sus colaboradores, hasta edificar una
organizacin sostenida por mltiples columnas
que se han ido elevando desde su base hasta el cap-
itel, a travs de un engagement emocional, racional
y trascendente.
Este arte es la fuente del verdadero valor del tra-
bajo que experimenta desde la accin, y va purifi-
cando el alma de la empresa por un esfuerzo que
engrandece a todos en la bsqueda de armona de
su alma sensible, intelectiva y espiritual. Toda una
oportunidad para la realizacin de nuestro ideal
superior.
Slo as se comprende la figura del dragn alado
como smbolo en la arquitectura medieval de la
voluntad regeneradora del hombre realizado por
unin de lo activo y lo contemplativo. ]
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 A R T C U L O S

PROFUNDIDAD
Y RESULTADOS EFICACES

LOURDES MOLINERO

CONSEJERA DELEGADA DE AGATHOS INDEPENDENT KNOWLEDGE

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H
ace muchos aos que conozco
a Javier Fernndez Aguado y
que vengo siguiendo tanto la
creacin de sus modelos como
todo su pensamiento. Me en-
cuentro tremendamente iden-
tificada con su enfoque de las organizaciones
desde un punto de vista humanista, empleando
la metfora antropomrfica, es decir, como si de
personas se tratara.
Creo que proporciona una visin nica y tre-
mendamente atractiva, pues obliga a profundizar
sobre la realidad ms importante que tenemos,
que es precisamente las personas, y sobre sus in-
trincados caminos y complejas situaciones.
Su pensamiento nos enfrenta a verdades profundas
que no se obtienen con dominio de una tcnica,
sino con un gran conocimiento de lo que el ser
humano es y representa.
EL ALMA, QUE PROPORCIONA LA ILUSIN DEL PROYECTO CONJUNTO, ES
UNO DE LOS ELEMENTOS QUE FORTALECE LA LEALTAD, QUE DEBE DARSE EN
SENTIDO ASCENDENTE PERO TAMBIN DESCENDENTE
Javier Fernndez Aguado ha abierto un camino no
transitado antes, ya que ha sido capaz de escudri-
ar en la realidad de las organizaciones desde la
perspectiva ms complicada, que es la de consid-
erarlas personas y analizar sus comportamientos,
lo cual hace ese pensamiento apasionante. Todos
queremos saber ms sobre las personas, y Javier
nos va llevando por ese camino.
Una nota tremendamente relevante es que no se
trata de elucubraciones de un terico, que plantea
situaciones difciles de imaginar luego en la reali-
dad de la vida de las organizaciones. El pensador
espaol ha sido capaz de crear unos modelos per-
fectamente aplicables con los que estn trabajando
consultoras con empresas de todo tipo. En todas,
producen resultados positivos y tangibles, lo que le
da un valor extraordinario.
He centrado mi intervencin en dos obras que me
parecen complementarias y que me atraen enorme-
mente: La soledad del directivo y El alma de
las organizaciones. La primera, escrita con su gran
colaborador y amigo Jos Aguilar, recibi el premio
britnico del Management International Forum
2006. Me parece un gran anlisis sobre los miedos
de los directivos y sus funciones esenciales como
tales. Recogen aqu los autores que, segn Gabriel
Marciel, existe un nico dolor: estar slo. La sole-
dad mala es la que nos aparta de los dems.
Aborda en esta obra tres grandes temas:
Elpoder/autoridad.
La labor directiva.
La soledad en la toma de decisiones.
EL PODER/AUTORIDAD
Muchos directivos viven obsesionados por cunto
poder tienen y cmo ejercerlo en beneficio propio.
Fernndez Aguado plantea que muchas veces son
capaces de conseguir los resultados empresariales
esperados. stos son el pretexto para hacer lo que
denomina, sacrificios humanos.
El poder debe entregarse a aquellos directivos que
no estn obsesionados por l y, adems, stos de-
ben regirse por la veritas y no por la vanitas. Tema
que une con algo que aparece mucho en la obra
de Javier: esa coherencia que debe ser la manera
de actuar del verdadero directivo, que hace lo que
dice y, por tanto, resulta previsible.
LA LABOR DIRECTIVA
Nos va planteando conceptos importantes en el
buen gobierno, como la capacidad de escuchar y
el discernimiento. O la gestin de los errores, de
la que tanto se aprende y que es lo que verdadera-
mente crea experiencia vlida. En esa labor directiva
7 9
A R T C U L O S
es fundamental aprender de los mejores, que no
siempre sern los que ms saben sino los que toman
decisiones ms equilibradas para la organizacin.
Virtud fundamental para el directivo es la pruden-
cia directiva, que hace diferenciar lo importante de
lo accidental y que nos hace congruentes.
Con la marcada influencia de los clsicos en toda
la obra de Javier Fernndez Aguado, recojo literal-
mente su reflexin sobre este arte de la prudencia:
La prudencia es el arte de vivir, y la decisin es
parte esencial de ese arte. La prudencia es compe-
tencia esencialmente ligada al mando: es de desear
que nos enseen los sabios, pero que nos gobiernen
los prudentes. Aqu, como ocurre en toda la obra,
lo difcil para m es seleccionar, porque cada afir-
macin tiene tanto contenido que da por s sola
para un estudio, y qu duda cabe que todos esta-
mos de acuerdo en que necesitamos mucha gente
con gran prudencia. Que quede claro: no se trata
de ralentizar la toma de decisiones.
LA AMISTAD ES LA MEJOR HERRAMIENTA PARA EL CAMBIO Y LA MEJORA
PERSONAL. LOS AMIGOS NOS MEJORAN AL PROPONERNOS EXPECTATIVAS
QUE NOSOTROS NI NOS ATREVEMOS A FORMULAR
LA SOLEDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
Quiero abrir este apartado con la idea primigenia de
que no todo es negociable ni ante todo hay que estar
continuamente pendiente de lo que otros digan, sino
que debemos tener un porcentaje de decisiones que
cada uno ha de asumir, tomando en consideracin la
responsabilidad de lo que suponen. Esto se asume en
soledad, porque es en el momento crucial de decidir
sobre el que sobrevuela la soledad. A la vez, es esa
soledad bien gestionada la que da libertad interior.
Es en esta parte en la que entramos en las afir-
maciones ms profundas sobre la realidad de la
persona del directivo cuando se encuentra en esa
situacin continua de decidir y estar a solas con
uno mismo ante esa realidad que tantas veces es
imposible de compartir.
Es esencial, por un lado, aprender a llevarse bien
con uno mismo para llevarse bien con los dems.
8 0
Por otro, aprender a conversar con uno mismo sin
escondernos en el anonimato, idea contraria a la
tendencia general en la que vivimos, que intenta
diluir la asuncin del peso de las propias decisiones.
Todos necesitamos esa buena soledad, la soledad
reflexiva de la que habla Javier, para ir analizando
tanto las decisiones que tomamos sobre nuestra
propia vida, como las que tomamos sobre nuestras
organizaciones y los logros conseguidos en ambos
campos. Esta reflexin nos ayudar a ver cmo
seguir logrando objetivos valiosos.
Esta reflexin impedir, o paliar, la tendencia
que muchas veces tenemos a actuar movidos por
los prejuicios, y que define como patologa, pues
nos impiden ver la realidad tal cual es, ni mejor
ni peor.
Mantener el equilibrio entre esa soledad reflexiva,
de asuncin de la propia responsabilidad, y el con-
trastar nuestras opiniones con las de otros, es es-
encial, y supone un reto para no movernos en un
mundo en el que uno es el que tiene razn y el que
impone siempre su juego. Llegar al mejor equi-
librio entre esa soledad que reclama nuestra intim-
idad y la interrelacin con los dems es un desafo
nada sencillo de afrontar, porque una manera que
el hombre tiene de manifestar su intimidad es pre-
cisamente el dilogo.
Y as nos va llevando el autor a un punto funda-
mental en el ser humano, que luego traslada a la
organizacin en El alma de las organizaciones:
la relacin con los dems. Llega a afirmar que una
persona no llegara a ser plenamente persona si no
hubiera dilogo con otros; la identidad personal se
logra nicamente gracias a la existencia del dilo-
go, a la peticin de consejo que es esencial.
Ese dilogo abierto es el que permite que haya
equipos y no mera agrupacin de personas. Aqu
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se une con El alma de las organizaciones, porque
habla de cmo las organizaciones deben desarr-
ollar un alma que motive a quienes dedican sus
esfuerzos a sacarlas adelante, y son esas organiza-
ciones, con espritu de futuro, las que han de con-
solidar un alma que infunda ilusin a cada uno de
sus miembros.
Ese alma, que proporciona la ilusin del proyecto
conjunto, es uno de los elementos que fortalece
la lealtad, que debe darse en sentido ascendente
pero tambin descendente. El alma es quien gen-
era unidad a los seres vivos y lo mismo pasa en
las organizaciones. Cuando el alma unifica a sus
miembros habr disposicin de lucha y superacin
frente a las dificultades y avatares del mercado.
En la organizacin existen sentimientos, lo mismo
que en las personas y en el directivo. Cuando ste
toma decisiones y pide consejo para acertar en esas
decisiones, tendr ms probabilidades de xito si
quien le da el consejo es un amigo, porque la amis-
tad facilita salir del encierro en el propio yo.
Me gustara acabar con dos frases de El alma de
las organizaciones y que late en una visin opti-
mista de alguien que cree en el ser humano:
Siempre triunfa el entusiasmo sobre quin no est apa-
sionadoes el recio carcter el que consigue el triunfo.
Son precisamente las sanas fantasas de mundos me-
jores las que al final permiten alcanzar metas que de
otro modo hubieran sido inaccesibles.
En toda su obra, Javier habla de nuestros mun-
dos, los que nosotros creamos y donde podemos
influir. Esa suma har cambiar El Mundo, pues
haciendo accesibles esos cambios en nosotros, en
nuestros mundos, en las organizaciones que dirigi-
mos, haremos crecer lo bueno que hay y paliare-
mos lo malo. Lo ms importante del pensamiento
de Javier es que se ha sumergido en las verdades
ms profundas del ser humano y nos ayuda a re-
flexionar continuamente. ]

Amistad es un concepto recurrente en muchas de

las obras de Javier. En 1010 consejos para em-
prendedores hay un captulo sobre la amistad y
en La soledad del directivo recoge una expresin
de Aristteles que me encanta: La amistad es lo
ms necesario para la vida. La soledad mala no
se resuelve con personas preparadas profesional-
mente, sino slo con amigos.

La amistad es importante para no sentirse slo,

para compartir anhelos, temores, alegras Pero
no todo el mundo est preparado para forjar amis-
tad o profundizar en ella, hasta neutralizar los
efectos negativos de la mala soledad. La amistad es
lo mejor que se puede desear a alguien.

La amistad es la mejor herramienta para el cambio

y la mejora personal. Los amigos nos mejoran al
proponernos expectativas que nosotros ni nos at-
revemos a formular. Adems, les admitimos plan-
teamientos que no admitiramos de ningn otro.

El coaching es una forma de salir de la soledad

del directivo con un compaero que nos presta su
sabidura, su experiencia y saber hacer para ir con-
trastando opiniones y marcando metas en nuestra
carrera. En este trabajo, como en muchos otros
temas, Fernndez Aguado es maestro consumado.

8 1
 A R T C U L O S

HBITOS
DE UNA DIRECCIN

MARIANO BARATECH

PRESIDENTE DE LOGOS

humanismo
soledad
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renacimiento
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QUIEN EXPERIMENTA EN PRIMERA PERSONA LA DIRECCIN POR HBITOS NO SLO

SOMETE A ANLISIS SUS HABILIDADES DIRECTIVAS, SINO QUE EMPRENDE EL CAMINO
DEL AUTODESCUBRIMIENTO PERSONAL. SIN DUDA ES LARGO Y DURO DE RECORRER,
PERO NECESARIO PARA LOS QUE SON EL REFERENTE AL QUE MIRAN LAS PERSONAS
A LAS QUE GUA

C
uando en 2006 constituimos lo-
gos, tras fusionarnos Grupo Doxa
y FYCSA, uno de los temas que
me encontr es que la compaa se
dedicaba ahora a las habilidades di-
rectivas, campo con el que apenas
haba tenido contacto a lo largo de mi vida profe-
sional. All todo el mundo hablaba de liderazgo y
tudes teologales, con las que haba tenido contacto
en los catecismos de los aos 60. Contndoselo a
un amigo jesuita, con el que llevo 30 aos subien-
do y bajando montaas (las caminatas montaeras
dan para hablar de muchas cosas), se sorprenda
de que en el mundo de los negocios se hablara de
Santo Toms (siglo XIII); aunque profundizando
en el tema, los antecedentes de las cuatro famosas

QU POCO CAMBIA LA HUMANIDAD EN ALGUNAS COSAS CUANDO

CONCLUIMOS QUE LOS DIRECTIVOS TENEMOS QUE GUIARNOS POR LAS
CUATRO VIRTUDES QUE, ESO S, DE UNA FORMA MODERNA PASAN A
LLAMARSE PERSPECTIVA, FORTALEZA, EQUIDAD Y EQUILIBRIO

de DpH, y como nunca me ha costado hacer pre-
guntas, enseguida me enter de que la DpH era el
modelo de liderazgo creado por Javier Fernndez
Aguado, la Direccin por Hbitos.
Descubrir a Javier y sus libros fue uno de los pla-
ceres de aquellos meses, en los que aprend tam-
bin que habamos creado un modelo de trans-
formacin basado en sus teoras que estbamos
aplicando en varias de las mayores empresas del
pas. Adems de no conocer a Javier, mi ignorancia
sobre las teoras del liderazgo era slo comparable
a mi osada de haber llegado a dirigir una empresa
de 200 personas sin saber nada de teoras de habi-
lidades directivas. Luego he comprobado que no
he sido el nico ingeniero en situacin similar.
virtudes se remontan a San Agustn en el siglo III
d.c, y, ms all, a Aristteles, en el siglo IV a.c.
Qu poco cambia la humanidad en algunas cosas
cuando concluimos que los directivos tenemos
que guiarnos por las cuatro virtudes que, eso s, de
una forma moderna pasan a llamarse Perspectiva,
Fortaleza (esta no cambia), Equidad y Equilibrio.
Deslumbrado por el modelo de Javier, pasamos a la
aplicacin prctica en la empresa (no slo en los cli-
entes, intentamos predicar con el ejemplo). Adems
de diversos talleres internos y trabajos de coach, en
2008 organizamos un programa de formacin de
directivos por el que pasaron 40 directivos y man-
dos de logos. Se imparti en modalidad blended y
fue certificado por la Universidad de Nebrija.

Sumido en el apasionante mundo del liderazgo, Implantar la direccin por hbitos en una compa-
descubr con sorpresa que Javier hablaba de las vir- a es un proceso apasionante pero, a la vez, largo

8 3
A R T C U L O S
y complejo. En una empresa innovadora, en cre-
cimiento y con expansin internacional, como es
logos, con ms de la mitad del equipo directivo
incorporado en los dos ltimos aos, puedo ase-
gurar que es todo un reto. Como nos creemos que
la diferenciacin competitiva viene cada vez ms
condicionada por tener un equipo directivo po-
tente y motivado, a la vez que alineado con unos
valores y una cultura de empresa, seguimos apos-
tando por trabajar a fondo la direccin por hbi-
tos. Es parte de la paciencia estratgica que debe
tener toda organizacin que busque el xito.
En estos ltimos aos he ledo y escuchado a
los ms importantes gurs del liderazgo (Covey,
Blanchard.) para descubrir que la fascinacin
por Javier no fue fruto del encantamiento del
primerizo, sino que estaba ante uno de los pen-
sadores ms interesantes de nuestra poca en este
campo. Y adems, es espaol y amigo, todo un
privilegio.
SI ALGO TENEMOS QUE TENER CLARO LOS DIRECTIVOS ES QUE SOMOS
EL REFERENTE AL QUE MIRAN CONTINUAMENTE LAS PERSONAS DE
NUESTRO EQUIPO. SI LO QUE VEN LES INTERESA O LES GUSTA, SEGUIRN
CON NOSOTROS; SI ADEMS LOGRAMOS QUE NOS ADMIREN, NOS SEGUIRN
CON ENTUSIASMO
Y para finalizar, me gustara compartir mi expe-
riencia personal al aplicarme el modelo de DpH
a mis propias habilidades directivas. Analizando
mis hbitos personales, en la Perspectiva y la
Fortaleza descubr que ms o menos me defenda,
pero cuando llegu al Equilibrio y a la Equidad,
descubr con sorpresa que no me resultaba fcil re-
sponder a frases como:
Ser medido en las formas de llamar la atencin.
Cuidar la forma, el tono de voz, las palabras y hac-
erlo en privado.
Evitar la sancin, reemplazando esta actitud por la
retroalimentacin.
Nunca desprestigiar a los otros.
8 4
Ser tolerante y otorgar una segunda oportunidad.
Evitar los auto-ensalzamientos y las demostraciones
de poder en la exposicin.
Con estas frases, y unas veinte ms que apenas
poda decir que cumpla de vez en cuando, uno
descubre los muchos errores que comete a diario
con su equipo, y las enormes oportunidades de
mejora que tenemos como personas que se dedi-
can a dirigir a otras personas.
Si algo tenemos que tener claro los directivos
es que somos el referente al que miran con-
tinuamente las personas de nuestro equipo. Si
lo que ven les interesa o les gusta, seguirn con
nosotros; si adems logramos que nos admiren,
nos seguirn con entusiasmo. Las empresas en la
sociedad del conocimiento necesitan a los mejo-
res, y adems los necesitamos comprometidos y
entusiasmados.
Y acabo con mi frase preferida: Disfrutar de to-
dos los momentos y tener buen humor, frase que
me recuerda la respuesta que me dio mi socio de
Nazca, Carlos Carb, cuando le pregunt cmo
poda mantener siempre la sonrisa, an en los
momentos duros (y algunos momentos difciles
hemos pasado todos en 2009). Me respondi de
una manera muy sencilla y pragmtica: Cuando
ests contento y relajado se piensa mejor, cuando ests
enfadado te equivocas mucho ms. Ya sabemos los
directivos: Por el bien de nuestras empresas, son-
riamos mucho ms.
Gracias, Javier, por tus enseanzas, y espero que
sigas escribiendo muchos aos ms.
Por mi parte, prometo seguir disfrutando con tus
libros. ]
 I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

EL NEORENACIMIENTO
EN LA EMPRESA

PILAR JERIC

SOCIA DE INNOPERSONAS

E
stamos en una nueva etapa en la empresa que pone al ser humano
como eje principal en las organizaciones. Podemos decir, por tanto,
que estamos viviendo una nueva corriente humanista o en un neor-
renacimiento, como ya ocurriera en Italia en el siglo XIV y XV. El
trabajo de Javier Fernndez Aguado tambin se enmarca en esta lnea
por varios motivos: porque se apoya en el estudio de los clsicos,
porque pone al ser humano como eje central de su discurso y porque ayuda a im-
pulsar la escuela de management espaol. Para ilustrar este paralelismo, tomemos
como referencia uno de los hechos ms relevantes que dio pie al Renacimiento
para compararlo despus con el trabajo que realiza Javier.

humanismo
soledad
aristteles
directivos
management
patologas
feelings alma
tica
organizaciones

renacimiento
8 5
A R T C U L O S
En la Florencia de 1417 haba un edificio em-
blemtico, Orsanmichele. En la planta superior se
almacenaba el trigo, la planta inferior se reservaba
para las tareas administrativas, mientras en el ex-
terior se realizaba el "marketing" de la poca. Las
fachadas del edificio contaban con hornacinas
donde se situaban las esculturas que cada gremio
adquira para exhibir su podero.
El gremio de los armeros, que era el de menos
recursos, se tuvo que contentar con la peor ubi-
cacin: en una esquina y con poca profundidad,
ya que en la parte de atrs de la hornacina estaba
situada la escalera de acceso al piso superior. Su
santo representativo era san Jorge, el caballero
que vence al dragn para salvar a la princesa. Y en
aquella hornacina slo caba un San Jorge arro-
dillado y encogido... Mal papel para un guerrero
aunque, ya se sabe, el dinero antes y ahora es el
que manda. El gremio de los armeros se dirigi
a Donatello. Le encomendaron la difcil labor de
UNA DE LAS CUALIDADES RELEVANTES DE JAVIER SEA PRECISAMENTE
SU ESFUERZO Y CARIO EN IMPULSAR LA ESCUELA DE MANAGEMENT
ESPAOL, PORQUE SLO DESDE LA UNIN DE PROFESIONALES SE CONSIGUEN
REALIZAR LOS CAMBIOS EN LA SOCIEDAD Y EN LAS EMPRESAS
hacer un San Jorge digno. Y l rompi las reglas
que le imponan los cnones de la poca. Hizo un
San Jorge fuerte y poderoso, con el nico prob-
lema de que no caba en un hueco tan estrecho. La
solucin fue propia de un genio: sac su cuerpo
fuera de los lmites de la hornacina, dndole volu-
men. Pas de un espacio plano a tres dimensiones,
sobrepasando los lmites del edificio. Tan arries-
gada decisin fue el comienzo del Renacimiento
de este arte.
Pues bien, el origen del Renacimiento naci de
personas que se atrevieron a cuestionar lo estab-
lecido, al igual que est ocurriendo ahora con las
corrientes de gestin, impulsadas por personas que
se atreven a cuestionar los cnones marcados.
Decamos al principio que el trabajo de Javier es
neorrenacentista por varios motivos:
8 6
Primero, porque acerca la sabidura de los clsi-
cos a la gestin de empresas, a travs de profun-
das y cercanas reflexiones, llenas de actualidad, al
igual que hizo en su da Donatello, quien disfru-
taba analizando las ruinas romanas en la capital
de Italia. Analizar el pasado permite dar forma al
futuro y qu mejor hacerlo desde la sabidura de
los clsicos.
El segundo aspecto que caracteriza al neorr-
enacimiento es tomar como eje al ser humano,
al igual que ocurri con el arte y la ciencia del
siglo XV en Italia. Donatello era un humanista,
al igual que Leonardo Da Vinci o Miguel n-
gel. Defendan a travs de su trabajo la fuerza del
ser humano y el conocimiento para cambiar el
mundo, en vez de quedarse esperando una inter-
vencin divina, como haba ocurrido en la Edad
Media. Si tomamos este paralelismo, igual est
ocurriendo en la corriente del management y en
el trabajo de Javier. Ms all del negocio y del
beneficio, existen otros resultados igual de im-
portantes, como la satisfaccin de los profesio-
nales, la tica, los valores y evitar las patologas
insanas que daan el clima de las organizaciones,
temas todos ellos que Javier analiza.
Por ltimo, Donatello se form en los talleres
de Brunelleschi o de Lorenzo Ghiberti. Los ge-
nios no nacen de la nada, sino de la formacin y
el tesn que han puesto en su trabajo, de ah la
importancia de impulsar las escuelas de pensa-
miento para promover los cambios. Y posible-
mente, una de las cualidades relevantes de Javier
sea precisamente su esfuerzo y cario en impulsar
la escuela de management espaol, porque slo
desde la unin de profesionales se consiguen real-
izar los cambios en la sociedad y en las empresas,
objetivo ltimo que persigue el trabajo de Javier
Fernndez Aguado. ]
 I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

MENSAJES
ALFREDO RUIZ PLAZA

DIRECTOR GENERAL DE COMPASS GROUP

A
nte la imposibilidad -por motivos profesionales- de encontrarme pre-
sente en el I Symposium Internacional sobre el Pensamiento de Javier
Fernndez Aguado como habra sido mi deseo, manifiesto mi adhesin
a las propuestas que viene realizando el profesor Fernndez Aguado. He
tenido oportunidad, en los ltimos 7 aos de conocer con detalle sus modelos,
que he aplicado en las compaas de las que he sido o soy directivo.

Sus fundamentos son conceptualmente slidos y su aplicacin, de gran utilidad para

la vida diaria de una organizacin con miles de empleados como la que ahora dirijo. ]

PILAR JERIC

SOCIA DE INNOPERSONAS

humanismo
soledad L
amento no poder acompaar a Javier y a todos los compaeros del Sym-
posium en este da. Me gustara apuntar slo unas breves palabras del
trabajo de Javier Fernndez Aguado, el cual podramos decir que neor-

aristteles
enacentista, por varios motivos:

Primero, porque acerca la sabidura de los clsicos a la gestin de empresas, a

directivos
management
travs de profundas y cercanas reflexiones, llenas de actualidad.

alma
Por otra parte, porque posiciona al ser humano como eje fundamental de las
patologas
feelings
organizaciones y, para ello, propone modelos de trabajo en donde resalta los va-

tica
lores, las emociones y el conocimiento como ingredientes bsicos para alcanzar
los objetivos de negocio y del crecimiento personal.

organizaciones Y, por ltimo, porque impulsa la escuela del management espaol, como ya
ocurriera en el Renacimiento con la Academia florentina. Slo desde la unin de los
profesionales se consigue realizar los cambios en la sociedad y en las empresas. Y a

renacimiento
ello contribuye el trabajo de Javier que lleva desarrollando a lo largo de estos aos. ]

8 7
"La 'posibilidad' tiene una funcin decisiva en la vida del
hombre. El hombre es, sobre todo, un repertorio de posibili-
dades. Es precisamente la eventualidad de hacer realidad los
sueos lo que hace la vida interesante"

EL ALMA DE LAS ORGANIZACIONES

ENTREVISTAS
E N T R E V I S T A

JOS AGUILAR
LPEZ
PRESIDENTE DEL COMIT ACADMICO DEL
I SYMPOSIUM JAVIER FERNNDEZ AGUADO

humanismo
soledad
aristteles directivos
management
patologas
feelings alma
tica renacimiento
organizaciones

9 0
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O
Cules son las caractersticas fundamental-
es, en su opinin, del pensamiento y de la obra
de Javier Fernndez Aguado?
Una caracterstica fundamental del pensamiento
de Javier Fernndez Aguado es la riqueza y de sus
fuentes de inspiracin. La creatividad est muy
unida al concepto de fertilidad, de la capacidad
de alumbrar realidades nuevas. Y para esto la bi-
ologa nos ensea que son preferibles los entor-
nos de diversidad antes que los endogmicos. El
profesor Fernndez Aguado se inspira en sucesos
histricos, en corrientes ideolgicas y en experien-
cias de empresa que proceden de tiempos y lugares
muy diferentes. Su erudicin le permite relacionar
acontecimientos e ideas, dando lugar a propuestas
realmente originales.
LA SNTESIS ENTRE LA PROFUNDIDAD INTELECTUAL Y EL CARCTER
PRCTICO LE PERMITE A JAVIER SALVAR LA DISTANCIA ENTRE LOS ACADMICOS
Y LOS DIVULGADORES
Otras caracterstica, complementaria con la prim-
era, es su orientacin netamente prctica. De or-
dinario, los eruditos corren el riesgo de vivir un
poco apartados de la realidad ms inmediata. Ja-
vier Fernndez Aguado conjura este peligro gracias
a una relacin constante con los problemas reales
de cientos de organizaciones.
Qu importancia tienen hoy esas ideas para
las empresas del siglo XXI?
En un momento de transformacin, en el que ha
quedado claro que los paradigmas vigentes durante
el final del siglo XX estn prcticamente agotados, se
hace necesario contar con propuestas innovadoras, que
permitan definir el escenario de negocio al que nos en-
frentaremos tras las crisis. La interaccin con las ideas
de Javier Fernndez Aguado ha ayudado y ayudar a
numerosas organizaciones a redefinir modelos de ne-
gocio y estrategias durante los prximos aos.
Cul es libro de Javier que usted ms valora
o considera de lectura obligada?
La obra de Javier Fernndez Aguado es articulada
y conviene leerla desde una perspectiva sistmica.
Para quienes deseen algunas referencias de carcter
muy prctico y fcilmente aplicables, les reco-
miendo 1.010 Consejos para emprendedores.
Si se busca una obra de sntesis sobre sus propu-
estas conceptuales, tal vez un buen comienzo sea
la lectura de El alma de las organizaciones. Un
exponente de su produccin ms reciente es su
ensayo sobre los Templarios, donde se analiza la
aplicacin a las organizaciones de hoy de algunas
reflexiones obtenidas tras el exhaustivo anlisis de
esa antigua institucin.
Cmo definira el trabajo de Javier en es-
tos ltimos aos y en qu puesto lo ubica usted
en el panorama de los lderes del pensamiento
para directivos de empresas?
El trabajo de Javier Fernndez Aguado es original
e inspirador. Aporta ideas novedosas, pero no sola-
mente para una reflexin acadmica, sino tiles para
su aplicacin prctica. Esta sntesis entre la profundi-
dad intelectual y el carcter prctico le permite salvar
la distancia entre los acadmicos y los divulgadores.
Ocupa un espacio que no es comn ver cubierto.
Es Javier nuestro pensador ms interna-
cional? Por qu a veces se le reconoce ms su
trabajo en otros pases que en Espaa?
He tenido ocasin de comprobar en diferentes
pases el eco de las propuestas de Javier Fernn-
dez Aguado. Su presencia en numerosos foros y las
invitaciones que recibe por parte de importantes
medios de comunicacin son un buen exponente
del inters que han despertado sus propuestas,
tambin en nuestro pas.
Como Presidente del Comit Acadmico del
Symposium, cmo valora esta iniciativa, pione-
ra en Espaa y qu objetivos esperan alcanzar?
Felicito a los organizadores por una iniciativa que
es realmente original. En otros pases resulta muy
comn que se analicen las aportaciones de person-
alidades de relieve, incluso cuando se encuentran en
una fase creativa de su produccin. En Espaa somos
ms dados a los homenajes, a los reconocimientos
9 1
E N T R E V I S T A
que llegan cuando el personaje ya ha completado su
carrera profesional. El objetivo que nos hemos mar-
cado para este Symposium, desde el Comit Aca-
dmico, es abrir un debate profundo y fecundo sobre
unas propuestas que pueden resultar muy tiles en
diferentes campos: la reflexin conceptual, la defin-
icin de nuevos modelos de gestin, y la valoracin
de prcticas profesionales.
De qu tratar su ponencia en el Sympo-
sium? Nos puede adelantar algunas ideas?
Como colaborador ms directo de Javier Fernn-
dez Aguado me corresponde presentar una sntesis
de sus principales propuestas. Los dems ponentes
se detendrn en diferentes aspectos del pensam-
iento de este autor, pero conviene entender esas
aportaciones en su marco general. Tal vez mi papel
sea el de poner el texto en su contexto.
La actual situacin global de crisis es refle-
jo del agotamiento de un sistema de valores que
es necesario cambiar para salir efectivamente
de esta crisis?
La crisis que vivimos tiene una dimensin inequvo-
camente cuantitativa. Durante estos meses nos hemos
detenido con frecuencia a calcular su impacto a travs
de diferentes indicadores relevantes desde el punto de
vista econmico. Ha llegado el momento de indagar
no slo sobre las consecuencias, sino tambin sobre el
origen de la crisis. Y aqu encontramos la dimensin
cualitativa. Dicho con otras palabras, el valor de la cri-
sis slo puede ser medido si asumimos que su causa es
una crisis de los valores.
Cules son las principales tendencias que
un Director de personas ha de tener en cuenta
en su trabajo diario?
Hay una tendencia que, no por ser antigua, sigue es-
tando plenamente vigente: la orientacin a resultados
y la eficiencia en el uso de los recursos. Las tenden-
cias ms actuales no van en contra de estos principios
bsicos de toda labor directiva, sino que los comple-
mentan. Puedo citar la gestin del compromiso, la
gestin de los sentimientos organizativos y las nuevas
9 2
herramientas de diagnstico, como la gestin de lo
imperfecto o el modelo de patologas organizativas.
La colaboracin y participacin de destaca-
dos pensadores en el Symposium es reflejo de la
voluntad de aportar nuevas ideas de cambio?
Las nuevas ideas surgen del debate y la libre circulacin
de propuestas. En entornos cerrados el pensamiento se
mantiene, no se desarrolla. La actitud ms inteligente
para quien asiste a un evento de estas caractersticas es
escuchar y poner en cuestin las propias ideas. Quien
slo repite su propio mensaje, sin prestar atencin a la
opinin ajena, difcilmente dar lugar a un pensam-
iento original. Pienso que este es el espritu del Sym-
posium: creacin de nuevas propuestas a travs del
contraste de puntos de vista.
Cul es el mensaje principal que le gustara
que los asistentes al Symposium se llevaran
consigo y aplicarn en su trabajo?
Las conclusiones estn muy abiertas, pues los po-
nentes van a intervenir con toda libertad desde sus
diferentes experiencias y puntos de vista. Lo que
puedo anticipar es que todos ellos vienen con el
propsito de presentar ideas innovadoras. Por eso,
hay un primer mensaje que yo destacara: el cambio.
Tal vez esta reunin resulte especialmente til para
quien est en vas de transformar modelos de nego-
cio y de direccin, y busque enfoques novedosos.
Muchas de las ideas expuestas por Javier se
fundamentan en los clsicos, estn vigentes
hoy las ideas de los grandes pensadores de si-
glos pasados?
Una de las principales aportaciones de Javier
Fernndez Aguado es su lectura del pasado desde
el presente. Para l, la historia de las organizaciones
no es un ejercicio de arqueologa, sino una fuente
de inspiracin para problemas acuciantes del siglo
XXI. El tiempo es el control de calidad ms rigu-
roso. Al encontrar las ideas que han superado con
xito este filtro, Fernndez Aguado nos presenta
con todas las garantas propuestas de una validez
que trasciende las pocas histricas. ]
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

CARLOS DE
BENITO
MADRID, ENERO 2010.

DIRECTOR DE LA ESCUELA
DE NEGOCIOS NEBRIJA

humanismo
soledad
aristteles directivos
management
patologas
feelings alma
tica renacimiento
organizaciones

9 3
E N T R E V I S T A
Cul es en su opinin la situacin general,
o ms concretamente en su pas, de la direccin
de personas?
Con carcter general creo que, por una parte, la
direccin de personas est consolidada como fun-
cin y, por otra, precisa evolucionar. No estamos
como hace veinte aos, cuando incluso se discuta
sobre la identidad y sentido de la propia funcin,
pero ahora es ms urgente una transformacin de
los sistemas de management que no han evolucio-
nado al mismo ritmo en que lo ha hecho el cam-
bio social y el entorno econmico. Puede parecer
paradjico pero coexiste la conciencia de la impor-
tancia de la funcin de direccin de personas con la
realidad de la pobreza de los instrumentos e inver-
siones que se destinan a la misma.
LOS MODELOS DE JAVIER FERNNDEZ AGUADO NO SON EPIDRMICOS, SINO
QUE ESTN PROFUNDAMENTE FUNDAMENTADOS, GRACIAS A SUS ESTUDIOS DE
LA CULTURA GRIEGA, ROMANA, MEDIEVAL, MODERNA Y CONTEMPORNEA
En Espaa, que se incorpor ms tardamente a los
avances en management y al desarrollo de la fun-
cin de direccin de personas, puede costar an
ms tiempo y esfuerzo, tambin como consecuen-
cia de la realidad de nuestra estructura productiva
y empresarial, que no es la ms idnea para incor-
porar avances en desarrollo de personas.
Por otra parte, el marco legislativo de gestin en
Espaa tampoco ayuda precisamente a la inno-
vacin en management, y esto supone una dificultad
aadida. Sin embargo, soy optimista, porque creo
que el signo de evolucin no cambiar, y aunque
tengamos que avanzar en zig zag, o incluso con
retrocesos coyunturales, estoy convencido de que
es irreversible el posicionamiento estratgico de la
direccin de personas como funcin directiva clave.
En este sentido, cules son los retos ms
urgentes que se deberan afrontar?
Son muchos; a ttulo de muestra, creo que para
las organizaciones es fundamental dotar a los re-
sponsables de equipos humanos de las habilidades,
conocimientos y actitudes necesarias para que sean
capaces de liderar personas hoy, con una clara ori-
entacin a los resultados y objetivos estratgicos de
9 4
empresa. Pero para que ello sea posible, las orga-
nizaciones han de promover entornos laborales ca-
paces de ilusionar a sus empleados, y para eso hay
que ser muy consciente de los tiempos en que vivi-
mos, dedicar algo ms de tiempo y atencin a saber
qu est pasando en el mundo, en la sociedad y en
la cabeza de las mujeres y los hombres de hoy.
Otro reto importante, que ya es crnico, es que la
funcin de direccin de personas se dote de instru-
mentos de gestin y herramientas cuantitativas y
cualitativas de medicin de resultados, con una
visin amplia, en fondo y forma.
La globalizacin es en s misma un reto de gestin,
pues influye decisivamente sobre los modelos de
negocio, organizacin y perfiles profesionales nec-
esarios.
Adems, concretamente en Espaa, la transfor-
macin del marco de relaciones laborales, el dotar
de contenido estratgico a la negociacin colectiva
y su ordenacin estructural me parece especial-
mente importante
Qu espera del I Symposium Internacional
sobre el pensamiento de Javier Fernndez Agua-
do? Cules seran sus objetivos principales?
El profesor Fernndez Aguado se encuentra en
plena capacidad creativa e investigadora y esta es
una extraordinaria ocasin para reflexionar sobre
las aportaciones que hasta el momento ha realiza-
do uno de nuestros pensadores ms reconocidos
internacionalmente. A la vez, cuento con que se
apunten nuevas lneas de trabajo para el futuro.
Estoy convencido de que los ponentes que van a
intervenir en las diferentes mesas realicen aporta-
ciones y sugerencias relevantes que contribuyan a
los futuros trabajos de Javier Fernndez Aguado y
en general a los de los profesionales que desde la
Empresa y la Universidad nos dedicamos al Man-
agement.
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

Qu opina o qu valoracin hace de la obra y ficacin de la etapa histrica en la que vivimos;

pensamiento de Javier Fernndez Aguado?
Considero que es, en la actualidad, el investigador
de lengua espaola que mejor combina la teora y
la prctica en la gestin de personas y organizacio-
nes. Los seis modelos de gestin que ha diseado
representan aportaciones de gran inters para la me-
jora de organizaciones, tanto privadas como pbli-
cas. Sus modelos no son como sucede en algunas
propuestas- epidrmicos, sino que estn profun-
damente fundamentados, gracias a sus estudios de
la cultura Griega, Romana, Medieval, Moderna y
Contempornea. Su gran ventaja competitiva es el
conocimiento directo del mundo empresarial con
una alta capacidad de reflexin y anlisis. Uno de
sus modelos, el de la direccin por hbitos, me re-
sulta particularmente prximo.
su importancia transformadora en la realidad
econmica y social es indiscutible. A lo largo de
la Historia, pocos mbitos de conocimiento han
influido ms directa y profundamente que el
management sobre la vida de las personas en sus
aspectos esenciales, en su cotidianeidad, aunque
no lo percibamos a primera vista. He pensado con
frecuencia que los directivos, como colectivo pro-
fesional, no somos plenamente conscientes de ello
y como consecuencia abdicamos con frecuencia de
la gran responsabilidad que tenemos. La actuacin
directiva a travs del management es transforma-
dora de la realidad, para bien y para mal. De ah la
especial importancia de contar con modelos que,
como los de Javier Fernndez Aguado, estn fun-

La crisis actual, es nicamente econmica

o estamos ante una crisis ms profunda que
afecta a los valores?
En mi opinin la crisis es ms profunda, sistmica,
y veo difcil que dentro de un tiempo las cosas
vayan a seguir siendo como antes. Podemos estar
ante un cambio de paradigma y es bueno que sea
as si sabemos aprovecharlo para evolucionar de
forma positiva. El modelo econmico en el que
nos hemos basado en los ltimos aos ha dem-
ostrado su insuficiencia para responder con la am-
plitud y profundidad necesarias a las necesidades
de las personas. Ha servido para producir riqueza
pero no siempre cierta y con altos costes en trmi-
nos sociales y ecolgicos. La empresa es un medio
de organizacin social, orientada a la creacin de
riqueza de forma sostenible en el tiempo mediante
la generacin/distribucin en forma rentable de
los bienes (servicios) que la sociedad precisa.

En un reciente artculo del Presidente de Aedipe,

Juan Antonio Esteban, en Capital Humano, le
una cita de Einstein: Procura convertirte no en un
hombre de xito, sino en un hombre de valor, un
hombre de valor es el que lo aporta y para aportar
valor hay que tenerlo, nadie da lo que no tiene,
y para poseer capacidad de aportar valor hay que damentados antropolgicamente. Hemos sufrido
estar basado en los valores correctos. Los valores en la prctica modelos de direccin de personas
humanos generan valor econmico. con elementos muy nocivos; si no lo creen, echen
un vistazo, por ejemplo, al libro de nuestro pro-
Qu papel cree Ud. que ha tenido el man- tagonista: Patologas de las Organizaciones
agement en la situacin econmica actual? Si es
el caso, qu ha fallado o qu se ha hecho mal? El papel del management en las situaciones econmi-
El management es una de las claves de identi- cas es siempre protagonista, por definicin, aunque

9 5
E N T R E V I S T A
sus efectos no se perciban a corto plazo de forma
agregada. En esta crisis hay un desencadenante,
centrado en el mercado financiero, que tiene entre
sus principales causas un sistema de compensacin
y motivacin daina, basada en valores errneos.
Ms all del detonante, el modelo de desarrollo
econmico que hemos mantenido en los ltimos
aos, fundamentado casi exclusivamente en el creci-
miento del PIB, regido de forma preponderante por
parmetros cuantitativos de economa financiera,
centrado en el corto plazo y de carcter especula-
tivo, no puede llevar a buen puerto, y los principales
agentes lo saban, pero han actuado movidos por
su beneficio egosta a corto sabiendo que ponan
en peligro el sistema y perjudicando a muchos. Es
suicida. Y si la inmoral desconsideracin de algunos
EL ESPRITU DE EMPRESA EST VINCULADO A VIRTUDES Y VALORES
HUMANOS BSICOS, TALES COMO EL TRABAJO, LA EQUIDAD, LA PRUDENCIA,
EL VALOR, LA VISIN Y LA ILUSIN, EL COMPROMISO, LA JUSTICIA, LA CAPACIDAD
DE INNOVACIN Y CREATIVIDAD...
provoca reproche, la negligencia - o frivolidad- en
los poderes supervisores y reguladores del sistema a
la hora de impedirla provoca, adems, inquietud y
la prdida de confianza en la que andamos.
Como sealaba anteriormente, todo modelo
econmico alimenta un modelo de management, y
ste a aqul. Ambos se retroalimentan en crculo,
y el que ese crculo sea vicioso o virtuoso depende
de los valores que estn en la base de los modelos.
Lo que hemos hecho mal es no haber roto el cr-
culo vicioso, que no es nada fcil, por otra parte.
En esto las escuelas de negocios tenemos que hacer
una reflexin profunda. Debemos plantearnos si
no estaremos de facto formando eficaces tcnic-
os en hacer ganar dinero, sin saber para qu y sin
que les importe el cmo.
9 6
De qu manera puede la direccin de perso-
nas y organizaciones ayudar a salir de la crisis?
Desde su punto de vista, qu modelos de gestin
son ms vlidos para remontar esta situacin?
Este duro toque de atencin que la crisis nos est
dando constituye un acicate para impulsar modelos
de management basados en valores que refuercen
los fines fundamentales de la empresa como insti-
tucin y de la Economa en su conjunto. En la Uni-
versidad Nebrija recordamos con especial cario al
profesor Emilio Fontela, que siempre diferenciaba
entre espritu de empresa y espritu de especulacin.
El espritu de empresa est vinculado a virtudes y
valores humanos bsicos, tales como el trabajo, la
equidad, la prudencia, el valor, la visin y la ilu-
sin, el compromiso, la justicia, la capacidad de
innovacin y creatividad..., todos ellos tpicos de
los autnticos emprendedores, de las personas que
supieron con su accin transformar para bien el
entorno y el mundo en el que vivieron.
Los modelos de gestin vlidos para salir de la crisis
son aquellos que encuentran su raz en ese mismo
suelo; los propios de los verdaderos empresarios,
no de los especuladores, modelos con fundamen-
to en la esencia de las personas, en su diferencial
como seres humanos y proyectados con una visin
transformadora y positiva de la sociedad. Entre los
modelos desarrollados por el profesor Fernndez
Aguado, encuentro especialmente significativos el
de direccin por hbitos y el de liderazgo en tiem-
pos de incertidumbre. ]
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

CHRISTOPHER
R. SMITH
ESPECIALISTA EN BRANDING Y
GESTIN ESTRATGICA DE MARCAS

humanismo
soledad
aristteles directivos
management
patologas
feelings alma
tica renacimiento
organizaciones

9 7
E N T R E V I S T A
C
hristopher R. Smith (Kent, Re-
ino Unido, 1969) es especialista en
branding y gestin estratgica de
marcas. Licenciado en Ciencias de
la Imagen por la Universidad Com-
plutense de Madrid y Diplomado en
Gestin de Diseo por la EOI, ha cursado estu-
dios de Diseo y Publicidad en el Istituto Europeo
di Design. Actualmente es el Presidente de Brand-
Smith Inc., consultora de branding estratgico que
crea en 2008. Adems, es profesor de branding y
gestin estratgica de marcas en la Escuela de Ne-
gocios EAE y en la Escuela de Humanidades y Ne-
gocios Hune.
Con motivo del Symposium Internacional sobre el
pensamiento de Javier Fernndez Aguado, Smith
LOS NMEROS CONSTITUYEN UNA EXCUSA PARA LA ABDICACIN DE LA
RESPONSABILIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES Y LA CREATIVIDAD, HABILIDADES
QUE FLORECEN CON MS NATURALIDAD EN ORGANIZACIONES CON ALMA
responde a algunas cuestiones sobre management y
la obra de este pensador espaol.
Cul es, en su opinin, la situacin general,
o ms concretamente en su pas, de la direccin
de personas?
La direccin de personas en Espaa est a un buen
nivel en lo tcnico, es decir, si atendemos a los
conocimientos de los directivos aprendidos en las
no pocas escuelas de negocio de gran nivel de las
que disponemos. Ahora bien, se notan lagunas en
lo referente a la aplicacin prctica de esos cono-
cimientos, es decir, en habilidades directivas en
general; las cualidades de liderazgo, motivacin y
orientacin son un bien ms bien escaso.
Si profundizamos an ms, ms all de la habili-
dad tambin parece haber una cierta confusin en
el equilibrio mercantilista-humanstico, probable-
mente debido a cierta inmadurez del tejido em-
presarial espaol en comparacin con los competi-
dores europeos y norteamericanos.
En este sentido, cules son los retos urgen-
tes que se deberan afrontar?
9 8
Yo creo que el reto ms importante est en la for-
macin de los directivos, y ms concretamente en
revisar el modelo de enseanza de las escuelas de
negocio. El desequilibrio entre el conocimiento y
la falta de preparacin humanstica, tanto en lo
cuantitativo como en lo cualitativo, apuntado an-
teriormente es en gran medida producto del peso
especfico de las materias tcnicas en los prospec-
tos de los MBAs y dems programas de postgrado,
donde tiende a primar el trasvase de datos e infor-
macin sobre lo que se debe hacer y se presta poca
atencin a cmo se deben hacer las cosas.
Qu espera del I Symposium Internacional
sobre el pensamiento de Javier Fernndez Agua-
do? Cules seran sus objetivos principales?
El Symposium debe servir fundamentalmente
para generar una reflexin sobre el modelo de em-
presa que existe y ha existido, donde la obsesin
por los resultados y el xito han cegado cualquier
visin perdurable de lo que significa una empresa,
obviando la responsabilidad de la empresa no ya
con la sociedad sino con las personas. Cualquiera
que haya trabajado con empresas cooperativas sabe
apreciar las claras diferencias que se dan en el trato
y relacin direccin-plantilla frente a una SA.
El objetivo del Symposium debe ser, a mi juicio,
reflexionar sobre el camino que nos ha trado has-
ta el presente que, debido a una conjuncin hasta
cierto punto casual de situaciones, ha desembo-
cado en la crisis actual, y lo que es ms importante
an, presentar y debatir propuestas e ideas de las
organizaciones empresariales con futuro.
Qu opina o qu valoracin hace de la obra y
pensamiento de Javier Fernndez Aguado?
La obra del Prof. Fdez. Aguado es extensa y muy
rica. Lo que a m ms me llama la atencin de sus
obras es la riqueza en detalle y en recursos explicati-
vos, producto de su enorme cultura, lo que redunda
en una mayor comprensin de la olvidada vertiente
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

humanista que debera prevalecer en las empresas.
Qu aspectos de las enseanzas y modelos
de Fernndez Aguado han sido ms tiles en su
experiencia profesional dirigiendo personas y
organizaciones?
Las dos obras que ms me han impactado han sido
La soledad del directivo y El Alma de las Or-
ganizaciones. La primera, porque revela al lector
aspectos de su personalidad que normalmente se
mantienen ocultas y que tras una introspeccin
a la que implcitamente invita el libro, se ilumi-
nan permitiendo ser corregidas. El Alma me
impact por la cercana que tiene con mi propia
obra y pensamiento centrado en el branding y la
importancia del cmo vs el qu, y vi en la obra
una nueva y original visin de las cosas que trato
de transmitir a mis alumnos y clientes.
no hay managers responsables y honestos, la may-
ora lo son, sino que debido a una serie de dinmi-
cas, las ms de las veces externas a ellos, se han
visto lanzados a una huda hacia delante que no ha
propiciado un mnimo de prudencia, reflexin y
comprensin de la realidad.
De qu manera puede la direccin de per-
sonas y organizaciones ayudar a salir de la
crisis? Desde su punto de vista, qu modelos
de gestin son ms vlidos para remontar esta
situacin?
Desde luego que el modelo de El alma y otros
similares deben ser, en mi opinin, los modelos del
futuro, aquellos donde lo tcnico, siendo absolu-
tamente necesario, no sea el eje de la organizacin

La crisis actual, es nicamente econmica

o estamos ante una crisis ms profunda que
afecta a los valores?
Como se desprende de las respuestas anteriores,
estamos ante una crisis compleja. Siendo claro
que no es nicamente econmica, yo no dira que
estamos ante una crisis de valores de la sociedad
ya que creo que los nuevos valores emergentes
siempre han estado en la sociedad, solo que duran-
te mucho tiempo aplacados o latentes, sino frente
a una crisis de valores de la empresa.

Qu es una empresa? Cmo debe articularse una

organizacin? Cul debe ser su papel en la socie-
dad? Su misin debe girar en torno al accionista y
la creacin de valor, o la creacin de valor debe ser
una consecuencia de que su misin gire en torno
a unos valores? Hasta dnde se han extralimitado
los derechos y deberes de los accionistas? Hasta
qu punto se han excedido los lmites de la tica?
Qu son los valores? La crisis profunda a la que
nos enfrentamos es la de ser capaces de redefinir
y re-comprender la naturaleza misma de las orga-
nizaciones.

Qu papel cree Ud. que ha tenido el man-
agement en la situacin econmica actual? Si es
el caso, qu ha fallado o qu se ha hecho mal?
Creo que esta pregunta est contestada en mis re-
spuestas anteriores, aunque s recalco que la situ-
acin actual es un conglomerado muy amplio de
factores de los que el management puede ser re-
sponsable slo en parte. No se trata de decir que
empresarial, sino que lo sea su forma de ser, su
sistema de valores, la relacin que la organizacin
establece con todos sus interlocutores, tanto inter-
nos como externos. Los nmeros constituyen una
excusa para la abdicacin de la responsabilidad en
la toma de decisiones y la creatividad, habilidades
que florecen con ms naturalidad en organizacio-
nes con alma. ]

9 9
E N T R E V I S T A

DANIEL SADA

RECTOR DE LA UNIVERSIDAD
FRANCISCO DE VITORIA

humanismo
soledad
aristteles directivos
management
patologas
feelings alma
tica renacimiento
organizaciones

1 0 0
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O
E
l rector de la Universidad Francisco
de Vitoria, Daniel Sada, responde a
varias cuestiones con motivo del I
Symposium Internacional sobre el
pensamiento de Javier Fernndez
Aguado, organizado por Aefol, que
tendr lugar el prximo 25 de febrero en Ifema,
Madrid.
Cul es, en su opinin, la situacin general,
o ms concretamente en su pas, de la direccin
de personas?
Todava el sistema econmico en general y los
modelos de gestin empresarial en particular se
organizan desde presupuestos antropolgicos in-
correctos: la persona se concibe como medio, y no
como fin, en todo el proceso de produccin-con-
sumo. Y esto es un cimiento de todo el universo
econmico y empresarial que mientras no cambie,
los arreglos que se hagan, sern ms o menos inte-
resantes, pero sustancialmente cosmticos.
En este sentido, cules son los retos urgen-
tes que se deberan afrontar?
Un trabajo ms intenso por parte de la universidad
y los institutos especializados enfocado a la formu-
lacin de nuevas teoras econmicas y empresaria-
les. Repensar la economa y la empresa desde nue-
vos presupuestos antropolgicos, epistemolgicos
y ticos me parece el reto ms de fondo.
Qu espera del I Symposium Internacio-
nal sobre el pensamiento de Javier Fernndez
Aguado? Cules seran sus objetivos princi-
pales?
Cualquier aportacin o proyecto en relacin con lo
anterior me parecer que merece la pena. La gen-
eracin de comunidades creativas en este campo y
en conexin entre s creo que sera un gran fruto.
La crisis actual, es nicamente econmica
o estamos ante una crisis ms profunda que
afecta a los valores?
Desde un punto de vista existencial, me parece una
crisis de sentido. El sentido en virtud del cual la vida
merece la pena ser vivida, y que todos los hombres
necesitamos buscar -en el fondo buscamos-. ]
1 0 1
E N T R E V I S T A

YLEANA CORREDOR

PRESIDENTA DE LA ASOCIACIN VENEZOLANA

DE GESTIN HUMANA (AVGH-ANRI), Y
VICEPRESIDENTA DE LA REGIN ANDINA DE LA
FEDERACIN INTERAMERICANA DE ASOCIACIONES

humanismo
DE GESTIN HUMANA (FIDAGH)

soledad
aristteles directivos
management
patologas
feelings alma
tica renacimiento
organizaciones

1 0 2
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O
Cul es, en su opinin, la situacin general, ciones por mantener y defender el talento de los
o ms concretamente en su pas, de la direccin
de personas?
El manejo de la incertidumbre, los cambios polti-
cos y sociales a un ritmo acelerado no dejan accin
para disear reglas del juego claras. Esto afecta a
la moral de las personas y se vuelve masivo; con-
trarrestar ese malestar es el gran reto que debemos
afrontar.
En este sentido, cules son los retos urgen-
tes que se deberan afrontar?
Mantener los principios y los valores, evitar el
camino fcil, motivar la bsqueda constante de
nuevas ideas, de ms opciones, y mantener el op-
timismo.
Qu espera del I Symposium Internacio-
nal sobre el pensamiento de Javier Fernndez
Aguado? Cules seran sus objetivos princi-
pales?
Visualizar claramente cmo abordar los temas que
son prioridad para las organizaciones en este mo-
mento y hacerlo de una forma prctica.
Qu opina o qu valoracin hace de la obra y
pensamiento de Javier Fernndez Aguado?
La versatiliadad con que aborda los diferentes
temas de gerencia, con una profundidad de cono-
cimiento y facilidad para trasmitir los mismos, es
invaluable. Escuchar una conferencia de Javier es
una experiencia nica.
La crisis actual, es nicamente econmica
o estamos ante una crisis ms profunda que
afecta a los valores?
Va ms all de lo econmico. Todos nos embriaga-
mos con el fenmeno de la especulacin. Muchas
empresas obtuvieron grandes ganancias en el corto
plazo sin importar las consecuencias de este frene-
s. Este estilo de direccin basado en hacer dinero
sin importar cmo me posiciono en la mente de
los empleados de un gran nmero de compaas
ha afectado los valores y los modelos de compor-
tamiento ticos, ayudando a acelerar el proceso de
descomposicin que ha desencadenado una gran
crisis financiera como ninguna otra.
Qu papel cree Ud. que ha tenido el man-
agement en la situacin econmica actual? Si es
el caso, qu ha fallado o qu se ha hecho mal?
En los ltimos aos, la carrera de las organiza-
intentos de robo de los competidores del capital
humano sumi al management en una lnea ms
orientada a aumentar los beneficios y elementos
que garantizaran un mayor sentido de pertenencia
de los empleados con sus organizaciones. El error
quizs estuvo en pensar que esto era suficiente. De
hecho, mientras muchas organizaciones, tanto fi-
nancieras como de produccin de bienes, se hun-
dan, an muchas de sus lneas gerenciales seguan
recibiendo altas bonificaciones por el temor de
mostrar debilidad, por el simple echo de hacer el
sacrificio del recorte de gastos; como management
perdimos contacto con la realidad, cada quin
quiso salvar su barco sin evaluar las consecuencias,
y en algunos casos con un despiadado orgullo, que
no permiti pedir el auxilio a tiempo. La falta de
sensibilidad social, por parte de los dirigentes de
las organizaciones, no permiti que este valor for-
mara parte de la arquitectura de principios de los
empleados. La dura leccin aprendida es que no
slo se trata de generar valor para los accionistas,
tambin se trata de generar valor por la sociedad,
y all radica el gran reto de las organizaciones para
navegar y sortear esta crisis.
De qu manera puede la direccin de per-
sonas y organizaciones ayudar a salir de la
crisis? Desde su punto de vista, qu modelos
de gestin son ms vlidos para remontar esta
situacin?
Quizs una de las formas en que las organizacio-
nes pueden generar soluciones dentro de un marco
de crisis es orientando a sus empleados a generar
valor con el uso racional de los recursos. Pero lo
ms importante es que todos deben conocer cules
son sus objetivos y qu metas deben alcanzar. Esto
requiere de un modelo de gestin donde la comu-
nicacin y el manejo de informacin se priorice, se
requiere romper con las reas de poder o control,
es imperativo buscar, formar y reconocer al talento,
pero sobre todo, darle oportunidad para que nuevas
ideas surjan, hecho que en muchos casos permitir
el refrescamiento de la gerencia, eliminar el aletar-
gamiento y, sobre todo, originar el cambio para en-
frentar el reto que nos genera el entorno. ]
1 0 3
E N T R E V I S T A

PILAR GMEZ
ACEBO
PRESIDENTE DEL COMIT ACADMICO DEL
I SYMPOSIUM JAVIER FERNNDEZ AGUADO

humanismo
soledad
aristteles directivos
management
patologas
feelings alma
tica renacimiento
organizaciones

1 0 4
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

Cul es, en su opinin, la situacin general,
o ms concretamente en su pas, de la direccin
de personas?
En un momento de continuas contradicciones como
el actual es fundamental que de verdad importen y
constituyan una prioridad las personas como clave de
actuacin en las compaas, antes que el resultado y
precisamente para mejorar ese resultado.
En este sentido, cules son los retos urgen-
tes que se deberan afrontar?
Establecer un proceso de entrenamiento en gestin
de las relaciones como instrumento de cambio
econmico y como proceso de generacin de riqueza,
en vez de repartir pobreza, como lo son actualmente.
y financiera y no al revs. Por tanto, slo con polti-
cas humanas, saldremos de la crisis econmica y lo
dems, sern parches para otra ms profunda.
Qu papel cree Ud. que ha tenido el man-
agement en la situacin econmica actual? Si es
el caso, qu ha fallado o qu se ha hecho mal?
El management esta todava en sus inicios histricos
y como tal, se ha basado excesivamente en el mbito
racional, que siendo vlido para empezar no ha evolu-
cionado hacia un plano superior. El exceso de raciona-
lismo ha generado la parlisis por el anlisis. Asimismo
confundir lo visceral con lo emocional que equivale a
confundir el singular con el plural, ha impedido dar
este salto para generar riqueza, y de verdad dar paso a
una nueva etapa creativa y de desarrollo humano.

EL EXCESO DE RACIONALISMO HA GENERADO LA PARLISIS POR EL

ANLISIS, PERO CONFUNDIR LO VISCERAL CON LO EMOCIONAL EQUIVALE A
CONFUNDIR EL SINGULAR CON EL PLURAL, Y ELLO NOS HA IMPEDIDO DAR UN
SALTO PARA GENERAR RIQUEZA, Y DE VERDAD DAR PASO A UNA NUEVA ETAPA
CREATIVA Y DE DESARROLLO HUMANO

Qu espera del I Symposium Internacional De qu manera puede la direccin de perso-

sobre el pensamiento de Javier Fernndez Agua-
do? Cules seran sus objetivos principales?
Que sea una oportunidad para compartir experi-
encias y consolidar esa lnea de pensamiento.
Qu opina o qu valoracin hace de la obra y
pensamiento de Javier Fernndez Aguado?
Agradecer su aportacin humanista a la direccin de
empresas y la difusin de este enfoque que contribuye
a la implantacin en la Alta Direccin de las empresas.
Qu aspectos de las enseanzas y modelos
de Fernndez Aguado han sido ms tiles en su
experiencia profesional dirigiendo personas y
organizaciones?
El actualizar los pensadores, filsofos, escritores,
etc. y "traducir" su aportacin a la realidad actual.
nas y organizaciones ayudar a salir de la crisis?
Desde su punto de vista, qu modelos de gestin
son ms vlidos para remontar esta situacin?
Muchos mbitos tienen que ir cambiando, desde la
gestin de uno mismo, el formar en fortalezas en vez
de debilidades, entrenar la gestin de las relaciones en
positivo como base del crecimiento econmico y no
a la defensiva como hasta ahora, seran los supuestos
iniciales de ese cambio. Es decir cambiar las priori-
dades ya que es la realidad micro la que determina
la realidad macro. La crisis nos ha hecho ver lo que
pasa cuando la macro impone su inters a costa de la
micro, el sistema se paraliza, las personas no cuentan
y de todo ello se benefician siempre los mismos. ]

La crisis actual, es nicamente econmica,

o estamos ante una crisis ms profunda que
afecta a los valores?
Es una crisis humana y en consecuencia econmica

1 0 5
La prudencia es el auriga virtutum: el conductor del carro
en el que han de ser adoptadas las decisiones estratgicas
1010 CONSEJOS PARA EMPRENDEDORES

CONCLUSIN
C O N C L U S I N

7 RETOSESENCIALES
PRONUNCIAR UNA CONFERENCIA PARA CONCLUIR UN SYMPOSIUM
SOBRE MI PENSAMIENTO, EN EL QUE CASI TRES DECENAS DE
GRANDES PROFESIONALES Y EXPERTOS HAN OFRECIDO SUS
REFLEXIONES, NO RESULTA SENCILLO. ENTRE OTROS MOTIVOS,
PORQUE SON MLTIPLES LOS SENTIMIENTOS QUE SE CRUZAN.

JAVIER FERNNDEZ AGUADO

SOCIO DIRECTOR DE MINDVALUE

ARTCULO BASADO EN LA

CONFERENCIA IMPARTIDA

POR JAVIER FERNNDEZ

humanismo
soledad
AGUADO EN LA CLAUSURA DEL

I SYMPOSIUM INTERNACIONAL

SOBRE SU PENSAMIENTO,

CELEBRADO EN IFEMA EL 25

aristteles
DE FEBRERO DE 2010, CON

LA ASISTENCIA DE MS DE

SEISCIENTOS PROFESIONALES

directivos
management
patologas
DE NUMEROSOS PASES DE

EUROPA Y AMRICA.

1 0 8
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

PARA DISEAR
UN FUTURO SOSTENIBLE

E
l primero, profundo y de mera justi-
cia, es de agradecimiento a mi padre,
el profesor Enrique Fernndez Pea,
prematuramente fallecido, que fue
quien me sugiri el camino a seguir.
Cuando, tras una primera tesis doc-
toral, yo me encontraba dedicado a actividades
directivas, l me insinu que quiz por el sendero
del estudio podra realizar un mejor servicio a la
sociedad. Abandon entonces responsabilidades
sido puesto sobre un aspecto de mis propuestas,
sino sobre mi obra en su conjunto.
No es frecuente que en Espaa suceda algo as.
Romper una rutina procedente de un razonamiento
paralizante, fruto de la envidia, es todo un xito, fun-
damentalmente para Josep Lozano y para las personas
que con l trabajan. Sin detenerse en los obstculos
reales o previsibles, Josep ha sido capaz de convocar
a centenares de profesionales a esta jornada, con el

ASPIRO A SEGUIR REALIZANDO BENCHMARKING, REBUSCANDO EN LOS

CALADEROS DE LA HISTORIA ENSEANZAS QUE NOS PERMITAN APRENDER
DEL PASADO PARA DISEAR ESTRUCTURAS MEJORES PARA EL PRESENTE Y
EL FUTURO

empresariales para centrar mi esfuerzo en la aport-
acin de modelos que sirviesen para mejorar orga-
nizaciones y la calidad de vida de las personas que
con ellas se relacionan.
Es tambin relevante mi reconocimiento a Josep Lo-
zano y su equipo -Isabel y Cristina- por haber pro-
movido este Symposium sobre mi obra. Impulsado
por la Universidad de Alcal de Henares y Gesfor se
haba celebrado ya un encuentro internacional, en
2008, pero nicamente sobre uno de mis modelos:
Feelings Management. Acudieron numerosos profe-
sionales de Europa y Amrica. Fruto de aquella ini-
ciativa, fue tambin el Estudio que el IESE ha realiza-
do sobre ese modelo, y que fue presentado en Madrid
en octubre de 2009, certificando la validez y eficacia
de ese modelo de transformacin organizativa.
En la ocasin que nos ocupa ahora, y por deseo
de los responsables de AEFOL, el foco no ha
objetivo de aportar nuevos modos de contemplar las
realidades laborales y empresariales. Muchas veces
-ha repetido con frecuencia el presidente de Aefol- se
espera a que la gente desaparezca o est en vas de
hacerlo para reflexionar sobre sus aportaciones. En
esta ocasin, con este Symposium, l ha quebrado
un modo de actuar profundamente enraizado en la
idiosincrasia espaola.
En esta primera lnea de agradecimiento se en-
cuentra Jos Aguilar, mi colaborador ms cerca-
no, y, sobre todo, un gran amigo desde hace tres
lustros. Sin su ayuda no hubiese sido posible de-
sarrollar los modelos y las obras de las que se ha
hablado en este Symposium.
Mi esposa Marta, que hoy nos acompaa, y tam-
bin mi hijo Enrique, que todava no ha cumplido
seis meses, son fuente inacabable de ilusin para
mi trabajo. Bien sealaba Tagore que el nacimien-

1 0 9
C O N C L U S I N
to de un hijo es una manifestacin de la confianza
de Dios en el hombre. En mi caso, ha supuesto
un revulsivo tremendo para mi investigacin. Los
padres de mi esposa, Pilar y Enrique, y tambin su
hija Raquel, me ayudan significativamente en mi
trabajo con sus siempre interesantes sugerencias y
con su entusiasmo y buen hacer.
Estoy muy reconocido a todos los ponentes que no
slo han querido reflexionar sobre mi obra sino,
adems, aportar lneas de trabajo y nuevos retos
para los aos venideros. No creo en el pensamiento
grupal (o no es pensamiento o no es grupal), pero
s en el pensamiento generado del modo adecuado
y por personas a las que una no slo la reflexin
lgica, sino tambin los buenos deseos del corazn.
Les agradezco a ustedes su inters por mi trabajo:
que cientos de profesionales y acadmicos de Eu-
ropa y Amrica, me han proporcionado el dato de
LAS PERSONAS HAN DE PLEGAR PARTE DE SUS ANHELOS EN PRO DE LA
CONSTITUCIN Y DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES, PERO NUNCA UNA
ORGANIZACIN PUEDE PISOTEAR LAS NECESIDADES Y EXIGENCIA DE LA
DIGNIDAD DE LA PERSONA
que son ustedes unos seiscientos, se encuentren hoy
aqu es un revulsivo para mi esfuerzo en el futuro.
Desde que me dedico de manera central al estudio
y asesoramiento estratgico para el gobierno de
personas y organizaciones me propuse como lema
tratar de que las organizaciones y directivos que
cuentan con mi consejo mejoren, no slo desde el
punto de vista del rendimiento econmico, sino
tambin que generen nuevas capacidades para
crear condiciones de posibilidad para la vida hon-
orable de todos los grupos de inters.
Llevo a cabo esta labor aplicando un lema, vetera no-
vis augere, tratando de traer al presente las mltiples
enseanzas que el pasado nos aporta.
No puedo seguir sin agradecer a todos los ponentes y
partners (Joaqun Oset, Lourdes Molinero, Francis-
co Alcaide, Blanca Fernndez-Galiano, Lina Velez,
1 1 0
Joaquina Fernndez, Eugenio de Andrs, Marcos
Urarte, Fernando Moroy, Christopher Smith, Jos
Ignacio Rivero, Mariano Baratech, Miguel ngel
Rodrguez, Sandra Daz) que me ayudan tanto a
la reflexin como a implantar algunos de mis mod-
elos de modo sumamente eficaz.
Sin Jos Antonio Carazo, Maite Senz, Francisco
Garca-Cabello, Isabel Sancho, Federico Fernn-
dez, Paz lvarez, Rubn Elizari y muchos otros
profesionales de la comunicacin que se interesan
por mis trabajos sera en la prctica imposible la
difusin que han alcanzado. Mi agradecimiento
tambin a ellos por su extraordinaria labor.
LA COMPLEJIDAD EN LA DIRECCIN DE
PERSONAS Y ORGANIZACIONES
En el gobierno de personas y organizaciones se
mezclan intereses enfrentados. Para acertar, es pre-
cisa una bsqueda apasionada de equilibrios. No es
sencilla la tarea. La apunto a vuelapluma, dejando
para el futuro analizar cada una de estas cuestiones.
Surgen, en primer lugar, tensiones entre cada in-
dividuo y la organizacin. Se plantea con frecuen-
cia quin debe prevalecer. Si son las personas, las
organizaciones desaparecen. Si son las estructu-
ras, las personas son aniquiladas, inmoladas a un
supuesto bien colectivo, en el altar organizativo.
O se encuentra el punto de equilibrio adecuado
o se daa a las organizaciones, a las personas o a
ambas.
Se produce, en segundo trmino, tensin en fun-
cin del puesto que cada uno ocupe. El accionista
tiene sus intereses, que son muchas veces utiliza-
dos por los directivos para apretar desproporcio-
nadamente a empleados o proveedores. Los prov-
eedores tienen necesidades, que muchas veces no
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

coinciden con las de los clientes, etc. Tambin en
ese punto es preciso aplicar la justicia.
Surgen -y es un tercer aspecto- tensiones entre las
organizaciones privadas y la administracin pbli-
ca, sobre todo cuando alguna de las dos no es con-
sciente del puesto que ha de ocupar en la correcta
estructura social. Las burocracias, cuando no tienen
claro su objetivo de servicio a la sociedad, inventan
tareas para justificar su existencia. Me gusta afirmar
que la administracin pblica debe ser la columna
vertebral de un pas, pero no debe nunca pretender
sustituir al corazn, la cabeza, los pulmones o los
pies, porque entonces en vez de beneficiar puede
llegar a perjudicar irremediable y gravemente.
este es el sptimo punto al que quera hacer hoy
referencia, siquiera a vuelapluma. Liberalismo
capitalista y socialismo marxista son dos modos
abismalmente errneos de plantear relaciones
econmicas y sociales. Aunque a muchos sorpren-
da, ideolgicamente se encuentran mucho ms
prximos de lo que parece. Para verificarlo, basta
leer las Cartas de Engels a Marx y, en el otro ex-
tremo, La fatal arrogancia, de Frederick Hayek.
He tenido ocasin de escribir ms ampliamente de
esta cuestin en mi libro, agotado desde hace aos,
Sobre el hombre y la empresa.

En cuarto lugar, hay que considerar que la persona

es un ser complejo, lleno de contradicciones. So-
mos grandes expertos en llevarnos la contraria. Es
imprescindible aprender a equilibrar nuestras pro-
pias pasiones, y tambin los objetivos del corto, el
medio y el largo plazo. nicamente cuando gest-
ionamos adecuadamente las diversas perspectivas
temporales podemos captar con profundidad las
implicaciones del compromiso.

Como quinto punto puede sealarse la imperiosa

urgencia por marcar un equilibrio entre potestas
-el poder que poseemos en funcin de nuestro
puesto en una organizacin- con la auctoritas: la
pleitesa que una persona debe generar gracias a su
ejemplo y vala. Lo que he denominado el lenguaje
del liderazgo ha de proporcionar elementos, tam-
bin de sentido comn, en este cuestin. Cun- El gran error que subyace a muchas de las respu-
tos directivos deberan empearse seriamente en
hablar liderazgo!
Una sexta materia es el difcil equilibrio entre tica y
derecho. Es decir, entre licitud y legalidad. Cuando
una sociedad cree que todo lo que puede ser hecho,
debe ser puesto por obra, la tcnica se torna perversa.
Qu bien aniquilaban a sus enemigos los nazis, pero
nadie los pondra como ejemplo! Hoy, desafortun-
adamente, parece que algunos se atreven a hacerlo
en otras cuestiones, como por ejemplo el aborto
Quien ha tenido un hijo o ha vivido de cerca la evo-
lucin del mismo en el vientre de su esposa entender
perfectamente de lo que estoy hablando.
estas equivocadas en las cuestiones planteadas es
considerar que personas y organizaciones son re-
alidades simples. La complejidad introduce difi-
cultad pero tambin realismo. Quienes pretender
gobernar con uniformidad destrozan personas y
organizaciones. Basta contemplar la historia de las
organizaciones en el siglo XX: comunismo, stalin-
ismo, maosmo, fascismo, nazismo o castrismos
no son sino manifestaciones externas de lamen-
tables errores conceptuales. Por no hablar de otros
ismos que siguen sacudiendo la faz de la tierra en
los mismos momentos en los que aqu estamos, y
algunos no muy lejos de nosotros.

La mala gestin de los equilibrios ha dado lugar ALGUNAS LNEAS DE TRABAJO

no slo a situaciones micro, sino tambin a plan- Las propuestas que, con la colaboracin de Jos
teamientos macro, intrnsecamente perversos. Y Aguilar, vengo generando desde hace quince aos

1 1 1
C O N C L U S I N

van dirigidas -repito- a mejorar la calidad de vida
de las personas a la vez que la rentabilidad de las
organizaciones, hasta all donde es posible lograrlo.
Estoy, por cierto, en radical desacuerdo con cierto
profesor de una conocida escuela de negocios que
aseguraba que la rentabilidad es para las empresas
lo mismo que la salud para las personas: cuanta
ms mejor
Considero que las personas han de plegar parte
de sus anhelos en pro de la constitucin y desar-
rollo de las organizaciones, pero nunca una orga-
nizacin puede pisotear las necesidades y exigen-
cia de la dignidad de la persona.
Dicho de otro modo: en las organizaciones, todo lo
que no coadyuve al hombre, acaba por mostrarse
como ruinoso. De ah han ido surgiendo los dos
modelos de diagnstico Patologas en las Orga-
cro y macro para definirlos, pues segn un dicho
de Anaxgoras, todo tiene que ver con todo.
Aspiro a seguir realizando benchmarking, rebus-
cando en los caladeros de la historia enseanzas
que nos permitan aprender del pasado para disear
estructuras mejores para el presente y el futuro. De
ah, mi ltimo estudio Templarios: enseanzas
para organizaciones contemporneas, el anterior
sobre la Grecia Clsica y el que estoy ultimando
sobre la Roma Clsica.
Numerosas son las lneas de trabajo e investig-
acin que tengo en la cabeza. Confieso que me
ilusiona pensar en la posibilidad de un Insti-
tuto de Estudios sobre Management, como ha
sealado Jos Ignacio Rivero, en el que poder
capitalizar todo lo realizado hasta el momento
y potenciar la investigacin con el propsito
lo considero esencial- de crear escuela. De mo-

CUENTO CON USTEDES, CON TODOS Y CADA UNO, PARA QUE ME SIGAN
AYUDANDO A CONTRIBUIR -COMO UNO MS- A LA TRANSFORMACIN EN EL
PARADIGMA DE LA DIRECCIN DE PERSONAS. NOS ESTAMOS JUGANDO EN
ESTE PUNTO EL QUE INCONTABLES PERSONAS PUEDAN CONFESAR AL FINAL
DE SU VIDA QUE HAN VIVIDO, Y NO QUE SE HAN LIMITADO A DURAR

nizaciones (LID) y Gestin de lo Imperfecto- y
los cuatro de implantacin Feelings Manage-
ment, Will Management, Liderar en Incer-
tidumbre y Direccin por Hbitos- que hasta
el momento he diseado.
En el fondo, lo que se encuentra es el conven-
cimiento de que las organizaciones han de tener
Alma. Este punto lo he analizado con detalle
precisamente en el ensayo que lleva por ttulo: El
alma de las Organizaciones (MindValue).
EL FUTURO
Como he sealado a la hora de hablar de Gestin
de lo Imperfecto, no creo en un mundo mejor;
creo en la existencia de miles de micromundos me-
jores. Esos micromundos dependen de nosotros.
Lo importante es encontrar las herramientas mi-
mento, esto sucede de forma informal y me gus-
tara en el futuro poder hacerlo de manera ms
estructurada.
UN MODELO
Como acabo de sealar, cuando analizo el pasado
descubro muchos personajes y situaciones con las
que poner en paralelo lo que hoy en da sucede. Per-
sonalmente me entusiasma el ejemplo de Anbal en
todo lo que tiene de enseanza positiva. Me referir
ahora, a vuelapluma, a algunos sucesos anteriores a la
batalla de Trebia.
Anbal no esper a que las cosas sucedieran, ni
tampoco sigui pautas de conducta ya desarrol-
ladas previamente. l realiz un profundo bench-
marking, y a partir de ah dise su modo de ac-
tuar frente a la competencia.

1 1 2
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

Sempronio Longo, lder de los romanos, estaba

acostumbrado a un modo rutinario de hacer las
cosas. No saba o no quera saber que la inno-
vacin no ha de ser una obsesin, es sencillamente
CONCLUSIN
una necesidad.

Anbal triunf en Trebia, y Longo perdi. Lo hizo
por precipitacin, por ambicin desmedida, por
falta de prudencia. Es decir, por carecer de habili-
dades que hacen que un directivo no sea un mero
dirigente, sino fundamentalmente un lder.
Si Anbal no dio la vuelta a la historia fue porque
sus propios correligionarios le traicionaron. La
presencia en esta sala de cientos de profesionales
de muchos pases del mundo me lleva a la ilusin
de pensar que, entre todos, tanto los acadmicos
como los prcticos (lo que en Gran Bretaa de-
nominan practitioners) podemos seguir diseando
modos de hacer que resulten de inters para un
mundo tan necesitado de replanteamientos.
Jos Aguilar ha sealado en la conferencia inaugu-
ral del Symposium que soy un creador de puentes.
Ojal sea verdad y en los prximos aos pueda
seguir tendiendo pasarelas entre el pensamiento
y la actividad prctica, que faciliten la mejora en
resultados y tambin un incremento en la felicidad
de los stakeholders de las organizaciones que apli-
quen estos modelos de diagnstico y gestin.
No creo que the sky is the limit, pero s considero
que hay innumerables modos de afrontar hoy en
da el gobierno de personas y organizaciones que
pueden ser radicalmente mejorados.
En concreto, aspiro a plantear nuevos modos para
que la tcnica y la tica se encuentren definitiva-
mente imbricadas. Como he sealado anterior-
mente, la tcnica sin la tica queda gravemente
pervertida. La tica sin la tcnica es mera discusin
de laboratorio, sin utilidad prctica.
E
l pensamiento tiene que seguir yendo por delante.
Me alegra verificar que sistemas de diagnstico
como Gestin de lo Imperfecto, que dise hace casi
una dcada, sigue suponiendo un descubrimiento
para muchas organizaciones a las que est ayudando para
plantearse nuevos desafos de mejora.
Cuento con ustedes, con todos y cada uno, para que me si-
gan ayudando a contribuir -como uno ms- a esa transfor-
macin en el paradigma de la direccin de personas. Nos
estamos jugando en este punto el que incontables personas
puedan confesar al final de su vida que han vivido, y no
que se han limitado a durar.
La apuesta es alta, el premio tambin, porque nos hacemos
ms personas en la medida en que ayudamos a otros a serlo.
Se ha dicho de mltiples maneras que para no retrasar las
cosas, lo mejor es anticipar mucho tiempo la deliberacin.
Aseguraba Ortega: un ao de anlisis, una hora de sntesis;
tambin se podra decir: un ao de deliberacin y cuando se de-
cide, se ha de actuar de inmediato. Toms de Aquino recomendaba
lentitud en la deliberacin y rapidez en la ejecucin. As procuro
comportarme en cada una de mis propuestas. Detrs de
cada modelo hay cientos, muchos cientos de horas de es-
tudio y trabajo aplicado.
Concluyo ya: el hombre tiene un modo de no perder el
tiempo que le ha sido entregado: hacerse mejor. Para eso
precisamos seguir esforzndonos en lo personal, pero tam-
bin diseando estructuras que lo consientan o, al menos,
que no lo impidan.

Precisamos modelos aplicables, no elucubraciones

abstrusas o propuestas vacuas. Un ejemplo entre
mil: un almirante japons, al decidir bombardear
a la armada norteamericana en Pearl Harbour,
asegur a los que teman la reaccin enemiga: el
pecho de los soldados japoneses es ms fuerte que
el acero norteamericano. Como frase puede resul-
tar hasta pica, pero expresa sobre todo una nece-
dad utpica. ]

1 1 3
Slo quien sabe quin es sabr a dnde se encamina. Y slo
quien sabe a dnde va, sabr algo sobre quin es
1010 CONSEJOS PARA EMPRENDEDORES

ECOS DEL SYMPOSIUM

ECOS DEL SYMPOSIUM

BLOG
PUBLICADO EL 9 DE MARZO DE 2010

LEGAL TODAY
I SYMPOSIUM SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNNDEZ AGUADO

http://www.legaltoday.com/gestion-del-despacho/gestion-del-conocimiento/articulos/i-symposium-sobre-el-
pensamiento-de-javier-fernandez-aguado

EL DA 25 DE FEBRERO DE 2010 TUVO LUGAR EN MADRID EL

I SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO DE

JAVIER FERNNDEZ AGUADO, PROMOVIDO Y ORGANIZADO

POR AEFOL. ES LA PRIMERA VEZ QUE EN NUESTRO PAS TIENE

LUGAR UN EVENTO DE ESTAS CARACTERSTICAS SOBRE UN

PENSADOR EN PLENA ACTIVIDAD INTELECTUAL. MS DE 600

PERSONAS, PROCEDENTES DE UNA DOCENA DE PASES DE

EUROPA Y AMRICA, SE CONGREGARON EN EL AUDITORIO

SUR DE IFEMA (FERIA DE MADRID) PARA ESCUCHAR A LOS

MS DE 20 PONENTES (ESTUDIOSOS, ALTOS DIRECTIVOS,

CONSULTORES, ETC.) QUE ANALIZARON CON DETALLE LA OBRA DE QUIEN ES EN LA ACTUALIDAD EL REFERENTE MUNDIAL

EN LENGUA HISPANA EN LA CIENCIA DEL GOBIERNO DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES. LA CONFERENCIA INAUGURAL FUE

IMPARTIDA POR JOS AGUILAR Y LA DE CLAUSURA POR EL PROPIO JAVIER FERNNDEZ AGUADO. AL CONCLUIR EL SYMPOSIUM

SE ENTREG A ISIDRO FAIN, PRESIDENTE DE LA CAIXA, EL I PREMIO JAVIER FERNNDEZ AGUADO AL MEJOR DIRECTIVO.

RECOGEMOS AQU LA DECLARACIN FINAL, REDACTADA POR LOS PONENTES Y POR LOS TREINTA MIEMBROS DEL COMIT

ACADMICO Y PROFESIONAL, FORMADO POR PERSONALIDADES DE DIEZ PASES.

1 1 6
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O
La ciencia de la direccin de personas y organizacio-
nes (habitualmente denominado con su expresin an-
glosajona management) ha vivido durante muchos aos
en Espaa de aportaciones creadas fuera de nuestras
fronteras.
Desde hace una dcada, la denominada Escuela Es-
paola de Management est realizando contribuciones
con un nivel de calidad equivalente a las realizadas por
los mejores pensadores de otros pases como Estados
Unidos, Alemania o Gran Bretaa.
El principal representante de la Escuela Espaola de
Management es el pensador espaol Javier Fernndez
Aguado. En este Symposium, deseamos agradecerle el in-
tenssimo trabajo de investigacin y las propuestas que ha
realizado hasta el momento. A la vez, deseamos retarle para
que siga profundizando en los modelos que ha creado y
promover otros nuevos.
Siguiendo el pensamiento del pensador espaol, los
miembros del Comit Acadmico y los ponentes de este
Symposium consideramos que:
En un momento de profundos cambios econmicos y
sociales, resulta urgente la propuesta de nuevos modos de
dirigir personas en las organizaciones.
Esas novedosas maneras pasan necesariamente por
reconocer la primaca de la dimensin humana sobre
la institucional.
En el delicado equilibrio que existe entre personas y
organizaciones, el lmite para la defensa de un supues-
to bien colectivo lo marca la dignidad de la persona.
La tica es un punto de partida irrenunciable a la
hora de definir el trabajo de las personas dentro de las
organizaciones.
La eficiencia econmica -conseguir los mayores y
mejores resultados en una organizacin- es un objetivo
que se encuentra al mismo nivel que la eficiencia social:
crear las condiciones de posibilidad para la vida honor-
able de todos los grupos de inters (stakeholders).
El alma de las organizaciones -que incluye el servicio
a las personas que con ellas se relacionan- debe inspirar
todas las acciones de un grupo humano.
Las organizaciones que cuidan a sus personas con-
tribuyen de modo eficaz a un mundo ms humano y,
tambin necesariamente, a un empleo sostenible de
los recursos, con vistas al bienestar de las generacio-
nes futuras.
Proponemos para los directivos lo que Fernndez
Aguado ha denominado el lenguaje del liderazgo,
para que mejoren su capacidad de movilizar a todos
sus grupos de inters.
Los miembros de las organizaciones tienen el dere-
cho a defender sus legtimas aspiraciones y propuestas,
conscientes de que la satisfaccin de sus expectativas
puede estar condicionada -en cuanto al momento y
al modo- por la mejora de todos los grupos de inters.
DECLARACIN FINAL
Reconocemos el valor de las propuestas realizadas hasta
ahora por la Escuela Espaola de Management y par-
ticularmente por Javier Fernndez Aguado. Instamos a
quienes se dedican a generar nuevo conocimiento a que
sigan aportando -tanto desde el punto de vista concep-
tual como prctico- para dar respuesta a los retos que este
tiempo nos plantea.
Agradecemos su contribucin para el excelente desar-
rollo de este Symposium a sus organizadores: Aefol; y a to-
das las instituciones colaboradoras: APD, AECA, AENOA,
Observatorio de RR.HH., Foro de Recursos Humanos,
Manager Business Magazine, Interban Network, RRHH
Digital, Executive Excellence, LID Conferenciantes, Hune-
Escuela Superior de Humanidades y Negocios, Foro Eu-
ropeo (Escuela de Negocios de Navarra), Top Ten Business
Experts, Pharos, Capital Humano y Corresponsables.
Auguramos la creacin de un Instituto de Estudios
sobre management que recoja, junto a las de Fernndez
Aguado, las aportaciones de los investigadores espaoles
en esta materia, que en su mayor parte de encuentran
en encuadrados en las plataformas creadas por Top Ten
Business Experts. Sera muy deseable que alguna empre-
sa asumiese este proyecto como propio.
Deseamos agradecer, por ltimo y de forma
muy especial, a Jos Lozano Galera, presidente de
AEFOL&EXPOELEARNING, la convocatoria a este
Symposium, y le instamos a convocar un nuevo Encuen-
tro Internacional sobre el pensamiento de Javier Fernn-
dez Aguado dentro de dos aos, en 2012. ]
1 1 7
ECOS DEL SYMPOSIUM
PUBLICADO EN EL N 44 DE MARZO DE 2010 POR MARA TERESA SENZ, DIRECTORA DE ORH
OBSERVATORIO
LA FUERZA DE UNA IDEA
ftp://www.observatoriorh.com/www/documentos_publicos/editorial44.pdf
Q
ue el ao 2010 ha comenza-
do con otro color es un co-
mentario que, aunque con
prudencia, ciertamente nos
atrevemos a manifestar en-
tre colegas, amigos, clientes
y colaboradores. Y eso es buena seal no
tanto porque pueda suponer un remon-
te a la difcil situacin que atravesamos
porque sobre eso nadie duda que ser
un proceso largo y lento- sino sobre todo
porque, por fin, nos ponemos en mov-
imiento. Y eso me recuerda la interven-
1 1 8
EDITORIAL
cin que esta misma maana es da 25
febrero cuando escribo estas lneas- Fer-
nando Antonio Moroy, Director de Rela-
ciones Institucionales de La Caixa, en el
I Symposium Javier Fernndez Aguado:
Cmo vamos a salir de esta? se pre-
guntaba-. Quines nos van a ayudar? La
clase poltica con su actual radicalismo? Los
medios de comunicacin que anteponen
intereses de audiencia a cualquier precio?
La clase intelectual?. Moroy no nos ha
dado respuestas sino que, ms bien, nos
ha ayudado a encontrarlas, por descarte
natural de las alternativas cuestionadas:
de esta saldremos con trabajo, trabajo y
ms trabajo. Por eso deca antes que ese
tmido movimiento que percibimos es
bueno, porque es la prueba de que nos es-
tamos sacudiendo la pereza, el miedo, el
desconocimiento o como queramos lla-
marlo y nos estamos poniendo manos a
la tarea. Y lo estamos haciendo o as de-
beramos hacerlo- entre todos; cada uno
en su mbito, con sus fuerzas, siempre
con prudencia y tambin con firmeza.
El Symposium de esta maana y el Ex-
poelearning que lo ha albergado son una
buena muestra de que, efectivamente, es
posible moverse sin caerse. Uno y otro
evento le han dado alegra permtanme
la expresin- a un sector alicado, poco
DE RECURSOS
HUMANOS
dado a ferias y cansado de formatos tradi-
cionales. Y no es extrao que la iniciativa
haya partido del mbito del conocimien-
to, de la formacin y del desarrollo, que
es donde debera radicar el verdadero
peso de la inversin en nuestras personas
incluso cuando o deberamos decir espe-
cialmente- vienen mal dadas.
En el I Synmposium Javier Fernndez
Aguado el profesor ha logrado aunar
muchas voces: la de los pensadores, que
nos han invitado a conocer ms y mejor
a un renacentista del siglo XXI; la de
los empresarios, que nos han puesto en
la senda de la accin, y la de los part-
ners, que nos han ayudado a tangibilizar
los modelos de Aguado para dirigir por
hbitos, encontrar el alma de las empre-
sas y diagnosticar las patologas organi-
zativas. Y de fondo, porque de nadie se
ha olvidado nuestro buen amigo Javier,
se ha escuchado la voz de los medios de
comunicacin en el sitio que nos corre-
sponde, que es como observadores de la
realidad y relatores de la historia. La de
hoy ha sido una jornada intensa, emo-
cionante y, por qu no decirlo, emotiva,
que a quienes hemos tenido el placer de
asistir nos ha enseado que no hay ideas
locas sino slo voluntades que son ca-
paces de convertirlas en realidad. ]
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

EDITORIAL
PUBLICADO EL MIRCOLES 03 DE MARZO DE 2010

RRHH DIGITAL
MS DE 400 PROFESIONALES PARTICIPAN EN EL SYMPOSIUM INTERNACIONAL
SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNNDEZ AGUADO

http://www.rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=45&id=67374

MS DE 400 PROFESIONALES ALTOS DIRECTIVOS DE EMPRESAS, EXPERTOS

EN DIRECCIN DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES DE LOS CINCO CONTINENTES,

EJECUTIVOS Y EMPRESARIOS- HAN PARTICIPADO EL 25 DE FEBRERO DE 2010 EN LA

PRIMERA EDICIN DEL SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO DE

JAVIER FERNNDEZ AGUADO, ORGANIZADO POR AEFOL, EN EL MARCO DE LA FERIA

INTERNACIONAL EXPOELEARNING.

J
os Aguilar, socio director de
MindValue y presidente del
comit acadmico del Sym-
posium (formado por per-
sonalidades de diez pases de
Europa y Amrica), ha estab-
lecido los motivos esenciales de la cita al
destacar que, frente a modelos de cre-
cimiento insostenible desde el punto de
vista econmico, social y ecolgico que
nos han abocado a la actual situacin,
se encuentran las investigaciones de
Fernndez Aguado acerca del modelo
antropomrfico, basado en la compren-
sin de las organizaciones desde el ser
humano y a la medida del ser humano.
La reflexin sobre la extensa obra de este
pensador espaol, sobre los seis modelos
de gestin empresarial creados por l y que
son aplicados con xito en organizaciones
pblicas y privadas de los cinco Continen-
tes -Gestin de lo Imperfecto, Direccin
por Hbitos, Liderar en incertidumbre,
Will Management, Feelings Management
y Patologas Organizativas-, ha venido de
la mano de las tres mesas redondas consti-
tuidas por expertos, directivos y partners.
Los expertos en Management Lourdes
Molinero (Agathos), Mariano Vilallonga
(Gesdireccin), Francisco Alcaide (Ne-
brija Business School) y Blanca Fernn-
dez-Galiano (Top Ten Business Experts),
cuya mesa redonda ha estado coordinada
por Francisco Garca Cabello, socio di-

1 1 9
ECOS DEL SYMPOSIUM
rector de AZC Global y director del programa Foro
de los RR.HH., de Gestiona Radio, han coincido en
sealar la importancia del rigor en el pensamiento y
en el establecimiento de conceptos para que, poste-
riormente, sus aplicaciones prcticas en la direccin
de personas y organizaciones puedan ser consid-
eradas correctas. En este sentido, han destacado la
solidez y profundidad de los seis modelos de gestin
empresarial creados por Fernndez Aguado.
En esta misma lnea se han manifestado los altos
directivos que han participado en la mesa redonda
EN LA CONFERENCIA DE CLAUSURA, EL PROFESOR FERNNDEZ AGUADO
HA PUESTO DE MANIFIESTO LAS SIETE CONTRADICCIONES CONCEPTUALES
QUE EXPLICAN LA CRISIS A LA QUE HEMOS LLEGADO Y CUYA SOLUCIN PODRA
ENCAMINARNOS HACIA UNA NUEVA ETAPA PRODUCTIVA
coordinada por Mara Teresa Senz, directora de la
revista Observatorio de RR.HH.: Fernando Mo-
roy (la Caixa), Christopher Smith (Brand Smith),
Jos Ignacio Rivero (Tatum) y Mariano Baratech
(Elogos). Con ejemplos prcticos de sus propias
compaas, han constatado que la aplicacin
de los principios establecidos en los modelos de
Fernndez Aguado a la vida de las organizaciones
es esencial para verificar la eficacia de un modelo
concreto de gestin.
Por su parte, directores generales de importantes
empresas de Consultora, licenciatarias de los mod-
elos creados por Fernndez Aguado, han partici-
pado en la mesa redonda de los partners Marcos
Urarte (Pharos), Joaquina Fernndez (HUNE),
Miguel ngel Rodrguez (Elogos), Joaqun Oset
(Gesfor-Sunion) y Eugenio de Andrs (Tatum)-,
coordinada por Jos Antonio Carazo, director de
la revista Capital Humano. En sus intervenciones,
1 2 0
han destacado el hecho de que, por primera vez
en Espaa, modelos de gestin empresarial crea-
dos por un pensador nacional son aplicados bajo
licencia por consultoras espaolas. Adems de ser
novedoso en nuestro pas, este sistema permite
una mayor agilidad en la investigacin y creacin
de nuevos modelos de gestin por parte de pensa-
dores como Fernndez Aguado.
En la conferencia de clausura, el profesor Fernn-
dez Aguado ha puesto de manifiesto las siete con-
tradicciones conceptuales que explican la crisis a
la que hemos llegado y cuya solucin podra en-
caminarnos hacia una nueva etapa productiva. Ha
sealado adems las lneas investigadoras que en la
actualidad le ocupan.
Posteriormente, Jos Aguilar ha ledo una De-
claracin del Symposium avalada por todos los
ponentes y los miembros del Comit Acadmico
y profesional.
A continuacin, Jos Lozano, director general de
Aefol, ha entregado el premio AEFOL a Foro de
RR.HH. representado por Francisco Garca Ca-
bello, su director.
Para concluir, Javier Fernndez Aguado, ha entrega-
do a Jaume Gir, director general de Comunicacin
de la caixa, el Premio Javier Fernndez Aguado al
mejor directivo, otorgado por Aefol a Isidro Fain,
presidente de la Caixa y de Criteria. ]
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

BLOG
PUBLICADO EL 1 DE MARZO DE 2010 POR FERNANDO RODRIGUEZ DE RIVERA CREMADES 1

EN EL DISPARADERO
ECONOMA - SOBRE LA VISIN HUMANISTA DE LA EMPRESA
REFLEXIONES SOBRE JAVIER FERNNDEZ AGUADO

http://fernando-eneldisparadero.blogspot.com/2010/03/economia-sobre-la-vision-humanista-de.html

EL PASADO JUEVES DA 25 DE FEBRERO TUVE LA SUERTE DE SER INVITADO POR

PACO ALCAIDE AL I SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO DE

JAVIER FERNNDEZ AGUADO, UNO DE LOS PRINCIPALES PENSADORES DEL

MANAGEMENT, NO YA SLO A NIVEL ESPAOL SINO A NIVEL MUNDIAL.

1 2 1
ECOS DEL SYMPOSIUM
L
a verdad es que, aunque ya conoca
algunos planteamientos de Javier gra-
cias a diversos blogueros, lo cierto es
que sal muy gratamente sorprendido
de la jornada y con un montn de
nuevas ideas sobre las que darle a la
cabeza. Entre los ponentes estuvo tambin Paco, el
cual ray a un altsimo nivel en su mesa redonda.
Para finalizar el acto, intervino el propio Javier
Fernndez Aguado lanzndonos algunos pensam-
ientos de muchsimo calado que hoy quera co-
mentaros.
NINGUNO SOMOS IMPRESCINDIBLES, PERO LO CIERTO ES QUE UNA
PERSONA COMPROMETIDA, CON PERSPECTIVAS DE ESTAR A LARGO PLAZO EN
UN SITIO, IDENTIFICADA CON LA EMPRESA Y CON CIERTA EXPERIENCIA, VALE
SU PESO EN ORO
Porque una de las finalidades de este blog, como
muchos sabis, es dar cabida a todas aquellas ideas
que sirvan para amenizar, pero sobre todo HU-
MANIZAR la economa. Creo firmemente en
aquello que postul Amartya Sen el ao pasado en
la Universidad Complutense, ninguna economa no
vinculada al desarrollo humano es sostenible, y por
ello en la dimensin social que la ciencia econmi-
ca tiene. Encontrarte a personas de la categora de
Javier Fernndez Aguado no hace sino animarte a
seguir predicando que otra economa puede ser po-
sible, que podemos ejercer nuestra democracia con
nuestro bolsillo y que podemos incentivar compor-
tamientos empresariales que mejoren las vidas de
las sociedades en las que las compaas se implan-
tan. Aunque sea de forma un tanto desordenada,
comienzo con las ideas de Javier.
Es necesario que haya un equilibrio entre los in-
tereses de las organizaciones y los de las personas
que forman parte de las mismas. No puede haber
unos encima de los otros, porque es entonces cuando
las empresas sacrifican a las personas. Para que se
de ese equilibrio es necesario que haya confianza.
Una frase que mi buen amigo Paco Alcaide re-
pite a menudo es que el Bulli nunca hubiera
sido lo que fue sin Ferrn Adri. Tenemos muy
a mano casi todo el mundo ejemplos de ami-
1 2 2
gos, familiares o conocidos que son exprimidos
literalmente en sus trabajos hasta que no pu-
eden ms porque sigue estando muy presente en
muchas compaas que cambiar trabajadores es
como cambiar un cromo. Craso error. Ninguno
somos imprescindibles, pero lo cierto es que
una persona comprometida, con perspectivas
de estar a largo plazo en un sitio, identificada
con la empresa y con cierta experiencia, vale su
peso en oro. Lstima que el cortoplacismo nos
impida verlo a menudo. Y hago otra reflexin
al respecto. El peaje que este tipo de comporta-
mientos empresariales tiene sobre la sociedad es
elevadsimo y ya lo estamos viviendo.
Es necesario que haya un equilibrio entre los Stake-
holders. Con la excusa de la maximizacin del ben-
eficio, muchos gestores se han volcado en el accioni-
sta obviando el papel e importancia del resto de los
grupos de inters. Es necesario ver la organizacin
desde diferentes puntos de vista. Una de las cosas
que yo he aprendido acerca de la economa es que
todo est relacionado, que no se puede tocar una
variable pensando que no va a afectar a ninguna
otra. La miopa exacerbada, exagerada por el cor-
toplacismo de unos dirigentes sin escrpulos que,
con el pretexto de maximizar el beneficio, lo nico
que han hecho ha sido maximizar su riqueza em-
pobreciendo al resto de grupos de inters y de la
sociedad, no nos puede dejar indiferentes y debe
ser una leccin que los alumnos de las escuelas de
negocio, futuros dirigentes en un corto perodo de
tiempo, deben grabarse a fuego.
Es necesario un equilibrio entre lo pblico y lo
privado en la economa. El sector pblico es fun-
damental, pero no puede ser el corazn, los brazos y
las piernas de la economa. Negar la importancia
del sector pblico en nuestra sociedad del bien-
estar, en nuestra economa social, sera de necios.
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

Sin embargo, es cierto que nuestros polticos de-
beran plantearse en qu han fallado como garan-
tes de las reglas del juego para que estemos meti-
dos en el lo actual, por qu millones de personas
de todo el mundo asistirn estupefactos como
meros espectadores mientras sus prestaciones
sociales se ven reducidas por pagar las facturas
de banqueros y especuladores, los cuales, dicho
sea de paso, se siguen llevando bonus escandalo-
sos. Adems de proveer servicios que por inters
general no pueden ser confiados al mercado, los
Estados deben propiciar un caldo de cultivo que
favorezca la aparicin de emprendedores, pero
tambin para que las empresas puedan crear
riqueza compitiendo lealmente con el resto de
agentes de un sector.
Es necesario un equilibrio entre la autoritas (lider-
azgo) y la potestas (poder), pero no es sencillo. Es un
debate muy en boga en la actualidad en diferentes
blogs. Estoy muy de acuerdo con la afirmacin de
Javier Fernndez Aguado. Las empresas necesitan
un lder ms que a un jefe. Sin embargo, siempre
he tenido la sensacin de que hay personas que
necesitan adems de un lder un jefe que est en-
cima de ellos. El equilibrio siempre es complicado
porque la autoridad hay que ganrsela y el poder se
otorga y en dicho camino es fcil perderse.
Es necesario un equilibrio entre licitud y legalidad.
Lo legal lo permiten las leyes; lo lcito es bueno y
tico con independencia del contexto. El debate es
interesante. Existen fenmenos morales o fen-
menos moralmente interpretados, como postu-
laba Nietzsche? Pienso que una de las causas por
las que nuestra sociedad ha perdido el rumbo es
por relativizar todo hasta lmites insospechados.
Como dice una cancin de Loquillo, recelo de
verdades absolutas en general, pero tambin siento
que hemos hecho la vista gorda con asuntos que
merecan que alguien alzara la voz. Hemos odo
que esta crisis, sobre todo, ha sido de valores. Yo
lo suscribo. Y creo que ese es el primer reto que
debemos afrontar.
Debemos mejorar primero nuestro propio mundo para
hacer propuestas que mejoren el del resto. Muchas vec-
es, y yo el primero, nos quejamos de lo mal que lo
hace ste o aquel, de lo triste que es esta situacin o
la otra y sin embargo ello no se traduce en cambios
significativos en nuestras conductas. Es imprescind-
ible que seamos nosotros los que tratemos de buscar
frmulas que mejoren nuestras vidas y circunstancias
antes que meternos a mejorar mundos ajenos.
La historia nos ha enseado que Anbal no pudo cam-
biar el mundo porque sus amigos le dieron la espalda.
Uno de los mayores problemas de la crisis es no formar
equipos. El otro da fue noticia el video que Guar-
diola les puso a sus jugadores sobre Iaki Ochoa de
Olza antes del partido contra el Mlaga. Para m es el
mejor ejemplo de lo importante que es el equipo para
situaciones de crisis. Iaki falleci en el Anapurna en
Mayo del 2008, pero hasta 14 personas se lanzaron a
rescatarle pese a la dificultad de la empresa y las esca-
sas posibilidades de xito. Un equipo es solidaridad,
apoyo mutuo, sacrificio, esfuerzo y amistad. Valores
que ninguna empresa puede obviar en estos tiempos.
Para el final, os dejo la mejor reflexin de Javier: Las
causas de la crisis es haber equivocado las 3 preguntas
clave de la historia de la humanidad. Del de dnde
venimos, se ha pasado al dnde has nacido por el auge
de un nacionalismo enfermizo. Del quines somos se
ha pasado al cunto ganas?, por la exaltacin del
materialismo. Por ltimo, hemos pasado del a dnde
vamos al a dnde vamos a comer por la corriente he-
donista que ruge en nuestros das. No sabemos retrotraer
la recompensa y hemos pasado de la cultura del esfuerzo
a la cultura del placer. Ah queda eso.
Afortunadamente entre los regalos de Paco y los li-
bros que me compr, tengo abundante bibliografa
de Javier Fernndez Aguado para seguir pensando
durante muchos meses, as que espero hacerle pro-
tagonista de este blog con mayor asiduidad. Para
empezar, creo que no vais mal servidos. Espero que
este post os de tanto que pensar como a m el Sym-
posium del otro da. Me encantara que as fuera. ]

1 MI NOMBRE ES FERNANDO RODRGUEZ DE RIVERA CREMADES Y NAC EL 14 DE ENERO 1978. EN LA ACTUALIDAD

TRABAJO EN PRADOREY Y ANTES LO HICE EN BIOTONER Y BIOTEL RESPECTIVAMENTE. SOY DOCTORANDO EN MARKETING
POR LA UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID, SIENDO MI LNEA DE INVESTIGACIN LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA DE LAS EMPRESAS. ADEMS, SOY LICENCIADO EN ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS POR
LA PROPIA UNIVERSIDAD COMPLUTENSE Y SECRETARIO GENERAL DE FUNCIONA (FUNDACIN PARA EL DESARROLLO).

1 2 3
ECOS DEL SYMPOSIUM

BLOG
PUBLICADO EL 5 DE MARZO DE 2010 POR EDUARDO SICILIA

EOI EN ABIERTO
EL DIFCIL EQUILIBRIO ENTRE LA CUENTA DE RESULTADOS Y
NUESTRAS OBLIGACIONES CON LOS STAKEHOLDERS

http://www.eoi.es/blogs/open/el-dificil-equilibrio-entre-la-cuenta-de-resultados-y-nuestras-obligaciones-
con-los-stakeholders/

EL PASADO JUEVES 25 DE FEBRERO TUVIMOS OCASIN DE

ASISTIR AL PRIMER SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE

NUESTRO PENSADOR MS INTERNACIONAL, EL PROFESOR

COLABORADOR DE EOI JAVIER FERNNDEZ AGUADO. NO SLO

ES NUESTRO INTELECTUAL MS PREMIADO SINO QUE ADEMS

ES EL QUE HA CREADO MAYOR NMERO DE MODELOS PARA

AYUDAR A LAS EMPRESAS EN SU DIFCIL TAREA DE DIRIGIR,

MOTIVAR, COMPRENDER, Y COMPROMETER.

T
ras numerosas interven-
ciones de expertos y di-
rectivos, se recogieron en
una Declaracin Final
una serie de recomenda-
ciones sobre las alternati-
vas hoy disponibles en ese mundo tan
complicado como es el del Ejecutivo
al frente de una responsabilidad en la
que tiene que conjugar una compleja
armona entre valores, resultados, per-
sonas, futuro, bienestar de los clientes, parte de lo que nos ha entregado, de
empleados, y retornos para el accionista. trabajar la sostenibilidad en nuestra
forma de obrar, huyendo del cortopla-
En su conferencia de cierre, el profesor cismo, para mantener proyectos que
Javier Fernndez Aguado se pronun- den valor a largo plazo al cliente, em-
ci de forma tajante sobre la necesidad, pleado y accionista.
hoy ms que nunca, de buscar ese equi-
librio entre la gestin de una cuenta de Nada est reido, todo es compatible,
resultados, y la gestin de la dignidad lo complicado es formar lderes capaces
humana, de nuestras obligaciones de de levar a buen fin esa forma de actuar,
retornar a la sociedad y al individuo con el apoyo de todos los stakeholders.

1 2 4
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

BLOG
PUBLICADO EL 26 FEBRERO DE 2010 POR RAMON.M.S.

BRJULA CIENCIA-ECONOMA-SOCIEDAD
REFLEXIONES SOBRE CIENCIA-ECONOMA-SOCIEDAD

http://brujulaeconomica.blogspot.com/2010/02/management-expertos.html

MANAGEMENT EXPERTOS

Un genio!.......... He practicado catorce

horas diarias durante treinta y siete aos, y
ahora me llaman genio!".
PA B LO S A R A S AT E ,
V I O L I N I S TA E S PA O L

JAVIER FERNNDEZ AGUADO

CREADOR DE SEIS MODELOS DE GESTIN ORGANIZATIVA: WILL MANAGEMENT, FEELINGS MANAGEMENT, GESTIN DE LO

IMPERFECTO, DIRECCIN POR HBITOS, PATOLOGAS ORGANIZATIVAS Y LIDERAZGO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE. ESOS

MODELOS -SURGIDOS DEL PARADIGMA ANTROPOMRFICO POR L PROPUESTO PARA LAS ORGANIZACIONES- SON EMPLEADOS

EN LA ACTUALIDAD TANTO POR ESTUDIOSOS DEL MANAGEMENT COMO POR MLTIPLES ORGANIZACIONES PBLICAS Y

PRIVADAS, NACIONALES Y MULTINACIONALES

1 2 5
ECOS DEL SYMPOSIUM
E
s autor de una nueva versin de "tica a
Nicmaco, de Aristteles" (LID, 2001),
con introduccin y notas explicativas. Es
la ms vendida desde que Julin Maras
realizase la suya.
Es el nico pensador espaol del rea del manage-
ment sobre el que se han escrito ms de sesenta
libros y ensayos analizando su pensamiento. La
revista norteamericana Executive Excellence ha
dedicado dos nmeros monogrficos al anlisis de
sus modelos Gestin de lo Imperfecto y Feelings
Management. En la actualidad se realizan nuevas
tesis doctorales sobre sus propuestas, tanto en Eu-
ropa como en Estados Unidos.
Ha recibido el premio al mejor Libro Europeo de
Gestin 2006 por "La soledad del directivo" (es-
crito con Jos Aguilar), concedido por el Manage-
ment International Forum-MIF; el premio Most
Valuable Speaker 2006 (Mejor Orador del Ao),
concedido por Interban Network; y el premio Best
Competitiveness Speaker 2007 (EE.UU.), conce-
dido al mejor conferenciante sobre competitividad,
en Estados Unidos; el Premio Peter Drucker 2008
a la Innovacin en Management (EE.UU.); y el
premio Manager Thinker Forum 2009, como autor
espaol que ms ha aportado al management.
MindValue son los creadores de conceptos como
Gestin de lo Imperfecto (Managing the Imper-
fect), Gestin de la Voluntad organizativa (Will
Management), Gestin de los Sentimientos de la
organizacin (Feelings Management), Direccin
por Hbitos (Managing by Habits), Patologas
Organizativas y Liderar en Incertidumbre.
JAVIER ES EL NICO PENSADOR
ESPAOL DEL REA DEL MANAGEMENT
SOBRE EL QUE SE HAN ESCRITO MS DE
CIENTO CINCUENTA LIBROS Y ENSAYOS
ANALIZANDO SU PENSAMIENTO
1 2 6
ARTCULOS E INFORMACIN
Tatum.es - Patologas Organizativas
Consultora comercial, de marketing y personas.
www.gestiondeloimperfecto.com
Gestin de lo Imperfecto en Hune.org
Gestin de lo Imperfecto en Pharos.es
Un Modelo Espaol de Diagnstico.
Gestin de lo Imprefecto en Hune.org
Otros artculos sobre Gestin de lo Imperfecto.
Ctedra Dr. Javier Fernndez Aguado, en
CRISEL
Entrevistas, artculos y ensayos de JFA.
Vdeo entrevista a Javier Fernndez Aguado en
Jaimepereira.es
Entrevista de Jaime Pereira a JFA.
Estudio del IESE sobre el Modelo Feelings Man-
agement, creado por Javier Fernndez Aguado
Israel Garca-Juez. Negocio & Estilo de Vida-
Diciembre/2009.
negociacin casi perfecta. Negociacin Win-
La
Win
Joaquina Fernndez. Manager Business Maga-
zine -Julio/2009.
Persiguiendo emociones
Joaqun Oset y Jess Lpez.
Manager Busiess Magazine - Julio/2009.
Quin Forma al Formador?
Javier Eizaguirre. Manager Business Magazine
- Julio/2009.
Resea de tica a Nicmaco
Equipos & Talento.com. Equipos & Talento.com
- Mayo/2009.
Resea de tica a Nicmaco
Vernica Rodrguez. El Economista -
Mayo/2009.
Feelings Management: La "Ilusin" de la Feli-
cidad en un Equipo
Joaqun Oset y Jess Lpez Manager Business
Magazine - Mayo/2009.
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O
Resea de tica a Nicmaco
Javier Prez Caro. Nuevo Viernes - Nuevo Libro
- Abril/2009.
Del miedo a la ilusin en un equipo
Joaqun Oset Fernndez y Jess Lpez
Manager Business Magazine - Abril/2009.
Gestionar voluntades para retener el talento
Javier Fernndez Aguado y Jos Aguilar Ideas
de PriceWaterhauseCoopers - Diciembre/2008.
De la Direccin por Valores (DPV) a la Direc-
cin por Hbitos (DPH) Miguel ngel Alcal
Miguel ngel Alcal - Octubre/2008.
Feelings Management: gestin de los sen-
timientos organizativos. Fundamentos concep-
tuales.
Joaqun Oset Fernndez Manager Business.
Magazine - Septiembre/2008.
Gestin de lo Imperfecto Joaquina Fernndez
Garca Manager Business. Magazine - Septiem-
bre/2008.
Cimientos slidos para el liderazgo: Direccin
por Hbitos. Marcos Urarte
Manager Business Magazine - Mayo/2008.
Resea de Patologas Organizativas. Javier
Fernndez Aguado. Capital Humano - En-
ero/2008.
Aristteles en el Timn. Rodolfo Mauricio Bi-
cocca. Manager Business Magazine - Noviem-
bre/2007.
Gestin orientada a resultados: las fases de
la ejecucin. Eduardo Arrollo Felices. Manager
Business Magazine - Enero/2007.
Who's who en el Management espaol: Javier
Fernndez Aguado. Francisco Alcaide. Who's
who en el Management espaol - Enero/2006.
La gestin de lo imperfecto. Modelo de diag-
nstico empresarial. Rogelio Leal
Manager Magazine - Diciembre/2005.
En torno al I Symposium Internacional sobre
el pensamiento de Javier Fernndez Aguado.
Redaccin Observatorio de RRHH y relaciones
laborales - Febrero/2010.
"Viviremos mejor y disearemos mejores
organizaciones si aprendemos del pasado".
Cristina Martn Frutos ABC - Enero/2010.
"Viviremos mucho mejor si aprendemos del
pasado". Cristina M. Frutos
Vocento (diarios regionales) - Enero/2010.
Lecciones de cine para la empresa. Rubn
Elizari. Diario de Navarra - Enero/2010.
Video entrevista con Javier Fernndez Agua-
do. Jaime Pereira
Blog de Jaime Pereira - Enero/2010.
"No es tiempo de arreglar aceras sino de dis-
ear una economa productiva". Juan C. Jara.
Huelva Informacin - Noviembre/2009.
"Es el momento de que Huelva se renueve
para salir de la crisis". Carmen Barahona. El
Mundo - Huelva - Noviembre/2009.
"En la postcrisis el mayor cambio se va a pro-
ducir en las personas" Idoia Arraiza. Negocios
en Navarra - Octubre/2009.
Aprender del pasado para disear el futuro.
Redaccin. Legal Today - Octubre/2009.
Jos Aguilar: "Hay que comenzar a hablar de
post-crisis porque la experiencia demuestra que
conviene estar preparados". Redaccin Obser-
vatorio de RRHH y Relaciones Laborales - Octu-
bre/2009.
El Valor de las Ideas. Entrevista a Javier
Fernndez Aguado. Bruno Mndez
Consumer Managment - Septiembre/2009.
Lecciones para despus de una crisis. Redac-
cin. Executive Excellence - Septiembre/2009.
Entrevista al profesor Javier Fernndez Agua-
do en Cadena Cope Catalua. Programa Hora
Marketing. Cadena Cope Catalua - Junio/2009.
Javier Fernndez Aguado: entre arquelogo y
1 2 7
ECOS DEL SYMPOSIUM
astronauta. Francisco Alcaide
Executive Excellence - Mayo/2009.
"Los directores de RRHH han de mejorar su
formacin antropolgica. La tcnica es impre-
scindible, pero no suficiente".
Redaccin RRHH Digital - Febrero/2009.
"En las empresas resulta fundamental ges-
tionar adecuadamente los sentimientos colecti-
vos".
Redaccin. CEDE - Febrero/2009.
"Es urgente repensar la formacin para
implantar las mejores prcticas y conseguir
metas ms retadoras".
Jos Lozano. Capital Humano - Febrero/2009.
"Liderar es lograr que la gente quiera hacer
lo que tiene que hacer".
Sole Castillejo. Finanzas & Banca - Febrero/2009.
"Las actuales medidas contra la crisis se
oponen al sentido comn".
Carmen Fenoy. Almera - Enero/2009
"El coaching es una herramienta fundamental
para la mejora de las habilidades comporta-
mentales y decisionales".
Redaccin Portal del Coaching - Diciembre/2008.
"El origen de esta crisis no es tcnico sino
tico: nunca la codicia de unos pocos haba ar-
ruinado a tantos".
Sagrario Zabaleta. Diario de Noticias - Noviem-
bre/2008.
Entrevista con el profesor Javier Fernndez
Aguado. Redaccin. Aefol - Noviembre/2008.
Nuevas tendencias en materia de gestin de
Recursos Humanos. Redaccin
Soluciones Laborales - Per - Noviembre/2008.
Cambiar no es ejercicio sencillo. Luis Navar-
ro. El Comercio - Per - Octubre/2008.
Jornada sobre las 'enfermedades' que afectan
a las organizaciones.
Lan Ekintza. Deia - Octubre/2008.
1 2 8
Entrevista a Javier Fernndez Aguado, cre-
ador del modelo Feelings Management.
Redaccin. Gesforama - Julio/2008.
Javier Fernndez Aguado y Francisco Alcaide:
"El Estado espaol tiene la patologa de la obe-
sidad". Ana Avellano y Miguel Pato. Periodista
Digital - Junio/2008.
Aguado subraya la capacidad para 'reinven-
tarse' de los empresarios. J.R. / A.R.L.. Tribuna
de Salamanca - Abril/2008.
"Salamanca debe recobrar el entusiasmo
por su futuro industrial y econmico". E.S.C. /
A.R.L.. Tribuna de Salamanca - Abril/2008.
"El mayor desafo de los lderes en la eje-
cucin de los procesos es el sentido comn".
Redaccin. Massnegocios - Argentina -
Abril/2008.
"El 'ltigo' no es el sistema adecuado de go-
bierno en las empresas". Mercedes Ramos. La
Gaceta de Canarias - Febrero/2008.
Coaching en profundidad para la alta direc-
cin. Redaccin. Directivos y Empresas - Fe-
brero/2008.
"El desarrollo del pas se debe a la solidez de
la clase empresarial y sus proyectos". J.B.P. La
Provincia / Diario de Las Palmas - Enero/2008.
En la vanguardia del management: Patologas
Organizativas. Redaccin
Newsletter Tatum - Finanzas & Banca - Diciem-
bre/2007.
Los beneficios econmicos y la felicidad no
son variables que operen en relacin inversa.
Mara Teresa Senz. Observatorio de Recursos
Humanos - Marzo/2007.
Who's who en el Managemet Espaol.
Francisco Alcalde. Executive Excellence - En-
ero/2007
Las tcnicas de direccin y gestin, a debate.
Ana M Nimo. El Mundo - Febrero/2010.
Cicern: Las paradojas de un senador. Javier
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O
Fernndez Aguado. Observatorio de RRHH y
relaciones laborales - Febrero/2010.
De la eficacia a la burocracia. El ejemplo de
Diocleciano. Javier Fernndez Aguado. Capital
Humano - Febrero/2010.
In the loop. Javier Fernndez Aguado. Capital
Humano - Febrero/2010.
Vamos a dar la cara! Jos Aguilar Lpez.
Revista de Comunicacin - Febrero/2010.
Accin Civil. Javier Fernndez Aguado. Diario
de Navarra - Enero/2010.
1010 Consejos para emprendedores. Redac-
cin. RR.HH. Digital - Enero/2010.
Hacia un nuevo modelo mundial en la direc-
cin de personas. Josep Lozano.
www.arearh.com - Enero/2010.
El triunfo de lo imperfecto. Javier Fernndez
Aguado. Cinco Das - Enero/2010.
El idioma del liderazgo: aspectos tcnicos y
ticos. Javier Fernndez Aguado.
Revista APD - Enero/2010.
Hacia un nuevo modelo mundial en la direc-
cin de personas. Jos Lozano.
Aefol.com - Enero/2010
El Mejor Hombre. Javier Fernndez Aguado.
Capital Humano - Enero/2010.
Un hombre bueno. Javier Fernndez Aguado.
Capital Humano - Enero/2010.
Vetera novis augere. Javier Fernndez Agua-
do. Legal Today.com. Diciembre/2009
"La improvisacin, un error comn en la
gestin del cambio". Redaccin
Expansin - Diciembre/2009.
Javier Fernndez Aguado ser el nuevo jefe
de Liderazgo y Deontologa del IEB. Redaccin.
Cotizalia - Diciembre/2009.
Katyn. Javier Fernndez Aguado. Capital Hu-
mano - Diciembre/2009.
Nolentibus datur: el ao de los cuatro em-
peradores. Reflexiones para polticos. Javier
Fernndez Aguado. Executive Excellence -
Diciembre/2009.
Resea del libro Management a travs del
cine Redaccin. Dirigentes - Diciembre/2009.
Resea del libro Management a travs del
cine. Redaccin. Nuestros Negocios - Diciem-
bre/2009.
Tiberio: la difcil tarea de los directivos. Javier
Fernndez Aguado. Observatorio de RR.HH. y
Relaciones Laborales - Diciembre/2009
Ciclos y lderes: el ejemplo de Vespasiano.
Javier Fernndez Aguado.Cinco Das - Noviem-
bre/2009.
Resolver una crisis: el ejemplo de Csar Octa-
vio Augusto. Javier Fernndez Aguado. Capital
Humano - Noviembre/2009.
Stalingrado. Javier Fernndez Aguado. Capital
Humano - Noviembre/2009.
La USJ propone un nuevo espritu empre-
sarial en su ciclo de seminarios "Aula Abierta".
Luis Miguel Gabs. Aragn Digital.es - Octu-
bre/2009.
Una gran iniciativa: I Symposium Internacio-
nal sobre el pensamiento de Javier Fernndez
Aguado. Marcos Urarte. Iberfinanzas - Octu-
bre/2009.
Cmo gestionar mejor la post-crisis. Jos
Aguilar. Dossier Empresarial - Octubre/2009.
Horizonte XXII toma el pulso a la salud
poltica y empresarial. Redaccin
La Tribuna de Ciudad Real - Octubre/2009.
El desafo. Frost contra Nixon. Javier Fernn-
dez Aguado. Capital Humano - Octubre/2009.
Formacin para momentos de cambio. Jos
Aguilar. Executive Excellence - Octubre/2009
1 2 9
ECOS DEL SYMPOSIUM
Ha llegado la hora de emprender Javier
Fernndez Aguado. Dossier Empresarial - Sep-
tiembre/2009.
Llega el verano, fuera crisis! Jordi Bentez.
Capital - Agosto/2009.
Crisis. Qu podemos hacer? Manuel Prida.
Manager Business Magazine - Julio/2009.
El estrs es la patoloa ms habitual en las
empresas espaolas. Redaccin
El Empresario - Julio/2009.
tica a Nicmaco. Redaccin. Manager Busi-
ness Magazine - Julio/2009.
Ser feliz en tiempos de crisis. Jos Aguilar
Lpez. ABC - Mayo/2009.
Julio Csar: enseanzas para el liderazgo (II).
Javier Fernndez Aguado
Manager Business Magazine - Mayo/2009.
Napola. Escuela de tica Nazi. Javier Fernn-
dez Aguado. Capital Humano - Mayo/2009.
"Estamos en una crisis tica, generada por
codicia". M.A. Samperio. Diario Montas -
Abril/2009.
La accin anticrisis "no es sensata". Redac-
cin. El Mundo - Abril/2009.
Las medidas del Gobierno contra la crisis
"colisionan" con el sentido comn. Redaccin.
Europa Press - Abril/2009.
Cuatro formas de triunfar. Jos Aguilar Lpez.
ABC - Abril/2009.
El liderazgo en la sanidad. Javier Fernndez
Aguado. Mi Cartera de Inversin - Abril/2009.
La salud en la empresa. Israel Garca-Juez.
Diario Negocio - Abril/2009.
Juio Csar: enseanzas para el liderazgo (I).
Javier Fernndez Aguado. Manager Business
Magazine - Abril/2009.
Patologas organizativas y sociales. Javier
1 3 0
Fernndez Aguado. Executive Excellence -
Abril/2009.
El lder transformador en poca de crisis.
Javier Fernnez Aguado. Newsletter HUNE -
Marzo/2009.
Lealtad y oportunismo. Jos Aguilar Lpez.
ABC - Febrero/2009.
La crisis agudiza las obsesiones y manas de
los ejecutivos. Laura de Cubas. Las Provincias
(Valencia) - Febrero/2009.
Los orgenes de la formacin direcitiva en
Madrid. Javier Fernndez Aguado. Capital Hu-
mano - Febrero/2009.
Reaccin y Creatividad. Jos Aguilar Lpez.
ABC - Febrero/2009.
Thelma & Louise. Javier Fernndez Aguado.
Capital Humano - Febrero/2009.
Julio Csar y cmo afrontar una crisis. Javier
Fernndez Aguado. Cinco Das - Enero/2009.
Ecosistemas, personas y crisis. Javier
Fernndez Aguado. Mi Cartera de Inversin -
Enero/2009.
TORA! TORA! TORA! Javier Fernndez Agua-
do. Capital Humano - Enero/2009.
El Tren. Javier Fernndez Aguado. Capital
Humano - Diciembre/2008.
Gestin de la influencia. Jos Aguilar Lpez.
ABC - Diciembre/2008.
Crisis y Sostenibilidad. Jos Aguilar Lpez.
Hune - Diciembre/2008.
Innovar en una empresa rutinaria. Jos Agui-
lar Lpez. ABC - Noviembre/2008.
Liderazgo y Fanatismo. Javier Fernndez
Aguado. Mi Cartera de Inversin - Noviem-
bre/2008.
Una metfora de la crisis. Jos Aguilar Lpez.
ABC - Noviembre/2008.
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O
Vasa, un ejemplo de Gestin de lo Imperfecto.
Javier Fernndez Aguado. Manager Business
Magazine - Noviembre/2008.
Ejecutivo de xito y justiciero. Jos Aguilar
Lpez. ABC - Septiembre/2008.
Crisis?, What crisis? Jos Aguilar Lpez. Ex-
ecutive Excellence - Septiembre/2008.
Artculo sobre Patologas Organizativas.
Eduardo Schell y Eugenio de Andrs Rivero.
Captulo del libro "Basuketoboru" - Julio/2008.
Feelings Management: novedades europeas
para una gestin ms humana. Rogelio Leal
Zavala. Newsletter Grupo Gesfor - Julio/2008.
Del Por qu no te callas? a Por qu no
sigues hablando? Eduardo Novoa
Terra Consultora.com (Ecuador) - Junio/2008.
Feelings Management: novedades europeas
para un management ms humano. Rogelio
Leal Zavala. Newsletter grupo Gesfor - Ju-
nio/2008.
Patologas Organizativas. Redaccin. Mass
Negocios (Argentina) - Febrero/2008.
Expertos en el forjado de lderes. Modelos de
siempre, modelos de hoy. Javier Andreu Pinta-
do. Manager Business Magazine - Enero/2008.
Seminario sobre motivacin e ilusin en el
sector pblico. Redaccin. Revista Cambios
(Ecuador) - Enero/2008.
Filipo, Alejandro Magno y el forjado de lderes.
Javier Andreu Pintado. Executive Excellence -
Diciembre/2007.
Modelos innovadores en el management es-
paol. Rodolfo Mauricio Bicocca y Pablo Javier
Olaiz. Mass Negocios (Argentina) - Diciem-
bre/2007.
Pioneros del Management en Espaa. Pablo
Ferrer-Bonsoms. Manager Business Magazine
- Septiembre/2007.
El Management espaol visto desde Argen-
tina. Pablo Javier Olaiz. Executive Excellence
- Junio/2007.
Gestin de lo imperfecto, innovador modelo
de diagnstico empresarial. Rogelio Leal. Man-
agement Today en espaol - Marzo/2007.
Who's who: Javier Fernndez Aguado. Fran-
cisco Alcaide. Manager Business Magazine -
Marzo/2007.
Feelings Management: revolucin para el
Management. Rogelio Leal.
Executive Excellence - Junio/2006.
PENSADOR Y SPEAKER ESPAOL, CONSIDERADO UNO
DE LOS MAYORES EXPERTOS CONTEMPORNEOS EN
GOBIERNO DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES.
www.topten-speakers.com/
www.mindvalue.com/socios/jfaguado.html
Otros enlaces:
www.elon.edu/e-web/predictions/about.xhtml
www.elon.edu/predictions/
2 comentarios:
Jos Ramn Fdez. de la Cigoa Fraga dijo...
Ramn, es increble la capacidad que tienes para poner a nues-
tra disposicin artculos y enlaces interesantes. Crear un en-
lace a Mind Value y ir leyendo poco a poco. Hoy he empe-
zado por uno que deca cmo en la poca de Diocleciano la
clase funcionarial sangraba al imperio. Muy interesante.
27 de febrero de 2010 23:19
Ramon.M.S. dijo...
El mrito es del blog de J. Monzo, pensamiento sistmico. En-
contr un enlace y empezaron a salir artculos Ahora falta
tiempo para leerlos.
28 de febrero de 2010 22:47
1 3 1
ECOS DEL SYMPOSIUM

BLOG
PUBLICADO EL 26 DE FEBRERO DE 2010

INSPIRADA-MENTE
INSPIRACIONES, CONOCIMIENTOS Y PENSAMIENTOS
PARA EL DESARROLLO PERSONAL

http://inspiradamente.wordpress.com/2010/02/26/inspiracion-v-ser-mejores/

ESTUVE AYER EN UN SYMPOSIUM SOBRE EL PENSAMIENTO DE

JAVIER FERNNDEZ AGUADO EN EL QUE, MS ALL DE TODO

EL CONOCIMIENTO Y LA CAPACIDAD DE COMUNICACIN QUE

MOSTR ALGUIEN CON TANTA EXPERIENCIA Y MAESTRA EN

ESTAS LIDES, ME IMPACT LA FRASE CON LA QUE TERMIN

SU CONFERENCIA Y QUE DEJO AQU POR SU ELEVADO PODER

INSPIRADOR: LAS PERSONAS SLO TENEMOS UNA FORMA DE

NO GASTAR (NO PERDER) NUESTRO TIEMPO: !TRATAR DE SER

MEJORES CADA DA!

1 3 2
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O
EL PENSAMIENTO DE JAVIER
FERNNDEZAGUADO
Esta semana he tenido la suerte de poder asistir al
I Symposium Internacional sobre el pensamiento
de Javier Fernndez Aguado celebrado en Madrid,
organizado por Aefol y dentro del marco de Ex-
polearning.
Socio director de Midvalue, Miembro del Top Ten Feliz semana, un saludo,
Management Spain, profesor de varias escuelas
de negocios, escritor de varias decenas de libros, Lola Snchez
premiados sus trabajos en varios pases, es sobre
todo uno de los mayores pensadores de los que www.ideacoaching.es
disponemos hoy da.
Podis leer algunos de sus artculos aqu: http://www.
toptenms.com/Javier_Fernandez_Aguado.aspx
Sus seis modelos de gestin empresarial (Gestin
de lo Imperfecto, Direccin por Hbitos, Liderar
en la Incertidumbre, Will Management, Feelings
Management y Patologas Organizativas), son de-
sarrollados con xito en cientos de organizaciones
por todo el mundo.
Su idea humanista y a su vez real de las organiza-
ciones me parece imprescindible en el mundo que
hoy nos toca vivir. No hay otra forma de hacer las
cosas que hacerlas bien hechas. Y empezar recono-
ciendo que las organizaciones la forman personas
de carne y hueso, con sentimientos, deseos y nece-
sidades que satisfacer es un primer paso dentro de
una cadena de procesos organizativos, desde un
claro diagnstico a la implantacin del tratamien-
to adecuado para cada organizacin.
Si estis interesados en conocer ms su obra, algu-
nos de sus libros son:
1010 consejos para emprendedores
Patologas en las organizaciones
La soledad del directivo
tica a Nicmano
Dirigir personas en la empresa
Dirigir y motivar equipos
Y muchos ms
Su obra es enriquecedora y estoy segura de que su
estudio y conocimiento puede ayudar a muchas or-
ganizaciones a encontrar nuevas salidas de futuro.
Os dejo con un vdeo, donde explica los temas que
suele desarrollar en sus conferencias y que son un
poco un resumen de su obra. http://www.youtube.
com/watch?v=7nWgykId0rU&feature=related
Creo que hay bastante material para reflexionar y
ver qu cosas est en nuestra mano que podamos
hacer hoy.
De: Mara Santiago
maria.santiago@ensinoformacion.com
Enviado el: viernes, 26 de febrero de 2010
Para: jfa@lidconferenciantes.com
Asunto: Ponencia en Ifema
Estimado Sr. Fernndez Aguado,
En el da deayerhe tenido la suerte depar-
ticipar en las ponenciasque se desarrollaron
en Ifemay en las queusted hizo la ponen-
cia de clausura.
No obstante, con este correo solo quiero
manifestarlemi enhorabuena por dos cosas:
Porque las ponencias de sus colaborador-
es fueron capaces de expresar el cario y
la admiracin que todos ellos tienen ha-
cia usted y he de decir que disponer del
aamistad de los colaboradores es una gran
suerteen los tiempos que corren.
Y porque suponenciame pareci quees-
taba hecha desde una irona inteligente y
una profundaternura.
Muchas gracias por ese momento.
Mara Santiago
Ensino Formacin
maria.santiago@ensinoformacion.com
1 3 3
 ECOS DEL SYMPOSIUM

ENTREVISTA
PUBLICADO EL 4 DE OCTUBRE DE 2010

AEDIPE
A PROPSITO DEL I SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE SU PENSAMIENTO

JAVIER FERNNDEZ AGUADO DOCTOR EN FILOSOFA

Y ENECONOMA Y EMPRESA. CATEDRTICO DEL REA

de 600 DEDIRECCIN GENERAL EN ELFORO EUROPEO (ESCUELA

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LOS PONENTES ESPAOLES MS SOLICITADOS INTERNACIO-
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E
l pasado 25 de febrero, ms de 600 expertos mundiales se reunieron para escuchar las
reflexiones de los casi treinta ponentes que participaron en el I Symposium Internacional
sobre el pensamiento de Javier Fernndez Aguado. Este Congreso ha supuesto un hito
en elmundo del pensamiento. Para dar con unevento semejante hay que remontarse enel
tiempo a la figura de Xabier Zubiri, sobre el que se organizaron encuentros pero cuando el
pensador donostiarra seencontraba ya en los ltimos compases. No se trataba, pues, de un
homenaje -que tienen lugar cuando la persona ya ha fallecido o se encuentra en una fase muy terminal
de su produccin y, afortunadamente, el profesor Fernndez Aguado goza de una excelente salud y se
encuentra en plena capacidad de trabajo- sino de un encuentro para tratar sobre los postulados de un
pensador contemporneo. As, los ponentes del Symposium reflexionaron sobre su extensa obra ysobre
los seis modelos de gestin organizativa creados por Fernndez Aguado: Will Management, Feelings Man-
agement, Gestin de lo Imperfecto, Direccin por Hbitos, Patologas Organizativas y Liderazgo en tiempos
de incertidumbre. Dada la excepcionalidad del evento y de la temtica tratada -sus modelos de gestin
empresarial son aplicados en organizaciones pblicas y privadas de los cinco continentes-, desde Dirigir
Personas hemos querido profundizar en algunos detalles de la obra, y de la vida, del profesor.

De dnde parti la propuesta de realizar un En este mundo de accin trepidante, cmo

Symposium sobre su pensamiento?
La iniciativa se debe, al cien por cien, a un grupo
dedirectivos liderados por Josep Lozano Galera,
presidente de Aefol y Expoelearning. Segn ha
escrito l mismo en diversos artculos, mis propu-
estas le parecan no slo slidamente arraigadas,
sino tambin fcilmente aplicables a las organiza-
ciones. Lo que ms le llamaba la atencin era la
combinacin de fundamentos rigurosos y la posi-
bilidad de poner por obra, para la mejora de per-
sonas y organizaciones, modelos de gestin muy
contrastados. Tras invitarme a ser el keynote speaker
de Expoelearning 2009, en Barcelona, me propuso
poner en marcha un Symposium.
Y qu se siente al ver que organizan un
Symposium sobre uno?
Pues imagnense! Lo cierto es que he dejado hacer,
pensando sobre todo en que un evento as puede
servir para que muchos ms directivos, de orga-
nizaciones pblicas y privadas de diversos pases,
conozcan que existen otros modos de hacer las co-
sas que no slo contribuyen al incremento de los
resultados y la productividad, sino que tambin
coadyuvan a mejorar la calidad de vida de todos
los grupos de inters o stakeholders.
La publicacin del libro que estn preparando con
intervenciones, ponencias, conferencias, etc. ser-
vir, sin duda, tambin a ese propsito. Muchos
directivos no actan todo lo bien que podran, y no
por mala voluntad sino porque ignoran que existen
caminos alternativos mejores a los que recorren.
llega uno a convertirse en un pensador?
Es una cuestin de opciones vitales. En mi caso,
la doble formacin como doctor en Economa y
Empresa y en Filosofa, me ha llevado siempre a
procurar analizarlas cuestiones con mayor perspec-
tiva espacio-temporal. No me agradan las respues-
tas tipo receta. Desconfo de quien tiene contesta-
ciones estandarizadas para cualquier situacin. Eso
me ha empujado a estudiar, a leer, a profundizar
en los porqus. A un ritmo semanal de lectura que
rara vez baja de los tres libros, son varios miles de
volmenes los que he manejado. Tambin tuve
la fortuna, es de justicia explicitarlo, de dedicar
muchos aos casi en exclusiva al estudio. Cont
con la oportunidad -gracias fundamentalmente al
esfuerzo de mis padres- de realizar periodos de es-
tudio tanto en Suiza como en Blgica, Italia, Gran
Bretaa o Estados Unidos, adems, obviamente,
de en Espaa. Esto ha llevado a acumular una
perspectiva que no es fcil para quien siempre ha
vivido en el da a da.
Mi formacin, por lo dems, fue completada con
dos msteres profesionales y, posteriormente, con
lo que denomino el Mster de la vida, que es quiz
el que ms enriquece una vez que se dispone de las
coordenadas conceptuales adecuadas para asimilar
los plcemes y las contradicciones que se encuen-
tran en cualquier actividad, sea o no directiva.
Es a menudo reconocido como un excelente
coachde la alta direccin. A su vez, es Ud. tam-
bin coachee?

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ECOS DEL SYMPOSIUM
Desde hace aos, antes incluso de que se empleara
el trmino coaching en Espaa,he venido siendo
coach formal o informal de un buen grupo de di-
rectivos y directivas de primera fila. En la actu-
alidad sigo practicando este asesoramiento con la
obligada e imprescindible confidencialidad. Ob-
viamente, yo cuento con asesores personales en di-
versos mbitos. Y tambin con un coach personal
que cualquiera envidiara. Por motivos tambin
evidentes no debo dar su nombre. l sabe bien lo
que le debo.
Vayamos a sus seis modelos de gestin. Son
una evolucin y, por tanto, debieran aplicarse
por separado segn el momento o podemos
tomarlos como diferentes fases de una misma
gestin?
Gestin de lo Imperfecto y Patologas Organizativas
son dos modelos de diagnstico que permiten un
anlisis detallado y eficaz de la situacin de una
organizacin. A partir de ese anlisis, en funcin
de las necesidades de la organizacin, habr que
aplicar diversas terapias. Algunas pueden ser las
que propongo con los modelos Feelings Manage-
ment, Will Management, Liderar en Incertidumbre
o Direccin por Hbitos.
Tambin puede darse el caso de que, tras el diag-
nstico, se llegue a la conclusin de que lo que
necesita esa empresa, entidad financiera o rea de la
administracin pblica es otro de los tratamientos
que ya existen en el mercado. En algunos casos, por
ejemplo, hemos recomendado que se remodelen
los sistemas retributivos. Para asesorar en ese punto
existen grandes expertos, y ni nosotros ni nuestros
partners entran en esas cuestiones. Como conoc-
emos a los mejores en esos temas, nos limi-tamos a
recomendrselos a los potenciales interesados.
Como bien ha dicho, Vd. trabaja con un siste-
ma de partners. Es eso fcil en un pas como
Espaa, en el que hay demasiada gente que as-
pira a ser cabeza de ratn?
Efectivamente, en este pas hay demasiadas perso-
nas que no aceptan ser cola de len. Basta, por
ejemplo, analizar las cifras de la franquicia. Mien-
tras que en EEUU ese modelo de expansin rep-
resenta casi el 50% del comercio minorista, en
Espaa apenas llega al 8%...
Mi experiencia, gracias a Dios, ha sido muy positi-
va. Desde MindValue aportamos las nuevas ideas,
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las perspectivas, y las consultoras-partners ponen
un trabajo deaplicacin prctica que es muy vali-
oso. Trabajar con Tatum, Gesfor, Hune, Pharosy
Elogos ha sido, hasta el momento, una gratsima
experiencia.
De todas sus aportaciones cules considera
ms innovadoras?
Es difcil responder a esta cuestin. Cada uno de
los modelos, y la propuesta originaria -el mode-
lo antropolgico- procede de una larga reflexin
previa. He tenido en cuenta reflexiones por otros
autores de diversos pases. Con una visualizacin
desde otros ngulos -no slo los empresariales sino
tambin los de economa general y los de filosofa
y antropologa-, resulta ms sencillo aportar pro-
puestas que no slo atiendan a las cuentas de ex-
plotacin o a los meros objetivos cuantificables,
sino tambin a las personas.
El alma de las organizaciones, uno de mis lti-
mos ensayos, puede servir a modo de resumen de
buena parte de mis propuestas hasta el momento.
Las organizaciones sin almas van dando bandazos.
No fallecen, como sucede con las personas cuando
pierden el espritu, pero en vez de ayudar daan a
quienes se acercan.
Y actualmente, en qu anda investigando?
Adems de seguir profundizando en los modelos
hasta ahora desarrollados, trabajo en un nuevo
libro en el que deseo presentar -en forma com-
plementaria a lo quehice en mi estudio sobre la
Grecia clsica- cmo muchas de las soluciones que
se presentan como innovadoras en la gestin de
organizaciones, ya fueron propuestas y aplicadas
en la Roma clsica. Llevo aos estudiando el modo
en que se tomaban las decisiones, tanto en la poca
monrquica como en la republicana o en la impe-
rial, es decir, entre el 753 a.d.C y el 476 d.d.C. En
ese caladero histrico -sobre todoe n el entorno
de las guerras pnicas, cimbrias y samnitas- se en-
cuentran las mejores aplicaciones prcticas de lo
que fue propuesto por los pensadores griegos.
Y cmo nos pueden ayudar las culturas
griega y romana en la gestin de organizaciones
en la actualidad?
Me gusta repetir que hablar de griegos y romanos
es hablar de nosotros mismos. En dos ocasiones,
primero en el ao 2008 y luego en el 2009 fui con-
vocado para debatir, primero con David Norton
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(creador del Balance Scorecard) y luego con Johan
Alexander (presidente del Centro de Estudios de
Liderazgo de EEUU) sobre los modelos europeos
y americanos de gestin (en el primer caso) y de
liderazgo (en el segundo). Considero que muchos
de los 'descubrimientos' que se presentan como
tales en la literatura norteamericana del manage-
ment no son sino remedos de aportaciones realiza-
das entre el siglo IV y el I a.d.C.
Ha sido ello lo que ha provocado un cambio
direccional en las fuentes del management? Es
LOS AVANCES TCNICOS NOS DEBERAN CONDUCIR A UNA NUEVA ETAPA
EN EL GOBIERNO DE ORGANIZACIONES EN LA QUE LA DIGNIDAD DE LA PERSONA
LLEGUE A RECIBIR EL VALOR QUE MERECE
decir, ahora las tendencias van de Europa a EEUU
cuando antes siempre haba sido al contrario
No se trata de menospreciar lo que otras culturas
proponen. Tampoco deberamos alabar lo forneo
por el hecho de serlo. Pongo un ejemplo concre-
to. Hace pocos aos, una de las ms prestigiosas
escuelas de negocios de nuestro pas invit a una
profesora norteamericana a hablar de la concili-
acin entre vida familiar y profesional. No pro-
porcion ni una sola idea ms de las que hubiese
aportado mi hermana pero, como se expresaba en
ingls, la prensa se hizo eco hasta lo increble. Ese
papanatismo me parece casi tan lamentable como
la envidia que puede generar un connacional que
destaca en su rea de especializacin.
Sigamos con la perspectiva histrica: tras
Grecia y Roma, llega a los templarios.
Llevo ms de dos dcadas estudiando esa orga-
nizacin, aunque slo hace pocas semanas haya
aparecido el ensayo Templarios, enseanzas para
organizaciones contemporneas.
La causa que motiv mi inters fue la afirmacin
del promotor (ya fallecido) de una organizacin
contempornea de cierto prestigio, hace algunos
aos, que afirmabaque tema que su iniciativa
acabara como la de los templarios. En realidad lo
est haciendo por falta de misin y de visin
En los templarios podemos analizar todas las fases
de cualquier organizacin: su lanzamiento, su de-
sarrollo, sus crisis, el nombramiento de sus directi-
vos, sus xitos y sus fracasos, y tambin las causas
del hundimiento de un proyecto.
Vayamos del pasado al futuro: qu retos
y escenarios cree que se abren ahora para el
managementen el mundo y, especialmente, en
Espaa?
Son mltiples y apasionantes. Uno de ellos, repen-
sar cmo va a reconstruirse la confianza y el com-
promiso. Esta crisis en la que seguimos inmersos
no ha sido slo econmica. Han sido puestos en
entredicho no pocos lugares comunes que se venan
pregonando pacficamente desde hace tiempo.
Repensar los fundamentos no significa necesari-
amente cambiarlos, pero s, en cualquier caso, hac-
erlos ms slidos. Los dos grandes movimientos
econmico-sociales del siglo XX -marxismo y liber-
alismo capitalista- cuentan con idnticos cimientos
conceptuales. El desastre al que condujo el comu-
nismo puede ser slo negado por fanticos u ob-
tusos. El capitalismo liberal tambin ha producido
distorsiones que obligan arepensar el modelo.
Como ve, los desafos son numerosos, profundos y
relevantes. En la conferencia de clausura del Sym-
posium habl de hasta siete grandes retos intelec-
tuales para los prximos aos.
No nos deje en ascuas! Podra, por favor,
esbozarnos esos desafos?
Los enuncio a vuelapluma: brotan en primer lugar,
tensiones entre cada individuo y la organizacin.
Se plantea con frecuencia quin debe prevalecer. Si
son las personas, las organizaciones desaparecen.
Si son las estructuras, las personas son aniquiladas,
inmoladas aun supuesto bien colectivo, en el altar
organizativo.
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ECOS DEL SYMPOSIUM
Se produce, en segundo trmino, tensin en fun-
cin del puesto que cada uno ocupe. El accionista
tiene sus intereses, que son a veces utilizados por
los directivos para apretar desproporcionadamente
a empleados o proveedores. Los proveedores tienen
necesidades, que muchas veces no coinciden con
las de los clientes, etc.
Vamos por el tercer reto
El tercer aspecto es que surgen tracciones entre
las organizaciones privadas y la administracin
pblica, sobre todo cuando alguna de las dos no
es consciente del puesto que ha de ocupar en la
correcta estructura social.
En cuarto lugar, hay que considerar que la persona
es un ser lleno de contradicciones. Somos expertos
en llevarnos la contraria. Es imprescindible apre-
nder a equilibrar nuestras propias pasiones. ni-
camente cuando gestionamos adecuadamente las
perspectivas temporales podemos captar con pro-
fundidad las implicaciones del compromiso.
Como quinto punto puede sealarse la imperiosa
urgencia por marcar un equilibrioentre potestas -el
poder que poseemos en funcin de nuestro puesto
en una organizacin- con la auctoritas: la pleitesa
que una persona debe generar gracias a su ejemplo
y vala. Cuntos directivos deberan empearse equivocadas en las cuestiones planteadas es consid-
seriamente en 'hablar liderazgo'!
Permtanos un inciso, ahora que habla de di-
rectivos: Tiene alguna explicacin de por qu
los de RRHH tenemos tan mala prensa?
En parte, quiz porque durante mucho tiempo esa
funcin se ha centrado en analizar rendimientos,
en ejecutar despidos y otro tipo de actividades que
-formando parte del trabajo- no son lo esencial de
ese puesto.
Los directivos de RRHH han de saber ganarse el
prestigio a pulso. Precisan, tal vez ms que en otras
funciones, desarrollar auctoritas, es decir, lideraz-
go. Como ya he comentado, me gusta definir el
liderazgo como la pleitesa que una persona gen-
era independientemente del puesto que ocupa.
Quienes se encargan de los RRHH han decentrar
su atencin en aprender con mayor profundidad
y agilidad lo que he denominado el lenguaje del
liderazgo. El objetivo fundamental ha de ser con-
vertirse, formal o informalmente, en los adjuntos
a la direccin general.
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Sigamos con los retos de futuro: faltan dos
por enumerar.
Una sexta materia es el difcil equilibrio entre tica
y derecho. Es decir, entre licitud y legalidad. Cu-
ando una sociedad cree que todo lo que puede ser
hecho debe ser puesto por obra, la tcnica se torna
perversa. Qu bien aniquilaban a sus enemigos
los nazis, pero nadie los pondra como ejemplo!
Hoy, desafortunadamente, parece que algunos se
atreven a hacerlo en otras cuestiones, como por
ejemplo el aborto Quien ha tenido un hijo o
ha vivido de cerca la evolucin del mismo en el
vientre de una mujer lo entender perfectamente.
La mala gestin de los equilibrios ha dado lugar
no slo a situaciones micro, sino tambin a plan-
teamientos macro, intrnsecamente perversos. Y
este es el sptimo punto. Liberalismo capitalista y
socialismo marxista, como acabo de sealar, son-
dos modos abismalmente errneos de plantear rel-
aciones econmicas y sociales. Aunque a muchos
sorprenda, ideolgicamente se encuentran ms
prximos de lo que parece. Para verificarlo, basta
leer las cartas de Engels a Marx y, en el otro ex-
tremo, La fatal arrogancia, de Frederick Hayek.
Conclusin?
El gran error que subyace a muchas de las respuestas
erar que personas y organizaciones son realidades
simples. La complejidad introduce dificultad, pero
tambin realismo. Quienes pretender gobernar con
uniformidad destrozan personas y organizaciones.
Basta contemplar la historia de las organizaciones
en el siglo XX: comunismo, estalinismo, maosmo,
fascismo, nazismo o castrismo no son sino mani-
festaciones externas de lamentables errores concep-
tuales. Por no hablar de otros ismos que siguen
sacudiendo la faz de la tierra en estos mismos mo-
mentos, y algunos no muy lejos de nosotros.
Y respecto a la direccin de personas,
cules cree que sern las principales tenden-
cias de evolucin?
Quiero pensar que tras el descalabro sufrido, la
persona volver a ser tenida ms encuenta a la hora
de tomar decisiones. No considero, sin embargo,
que el camino vaya a ser andadero. Para poder
precisar los senderos, tenemos que esperar entre-
quince y dieciocho meses. Cuando las aguas de la
economa tornen a su cauce, ser el momento de
definir las lneas de trabajo en este punto.
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En cualquier caso, bien haramos todos si dedi-
csemos ms tiempo a estudiar antropologa direc-
tiva. Ese aspecto de la formacin, muchas veces
soslayado, proporcionaluces de gran potencia para
visualizar el futuro.
Dganos qu ms cree que debera mejorar
en el mbito de la gestin de personas.
Los avances han sido significativos en los ltimos
aos. De la anticuada gestin de personal a la ac-
tual direccin de recursos humanos, o de desar-
rollo de personas, como me gusta denominarla,
mucho se ha evolucionado, tanto en forma como
en fondo. An as, debera seguir profundizndose
en la formacin de las cuestiones antropolgicas.
Gobernar personas nada tiene que ver con orga-
nizar almacenes o definir organigramas Esto es
difcil verlo con toda la claridad precisa si no se
cuenta con la preparacin adecuada. Me agrada
ver que, cada vez con ms frecuencia, se procuran
introducir mdulos de antropologa directiva en
msteres, programas de alta direccin, etc. Por
decirlo con una sola expresin: la tcnica de di-
rigir personas, sin la adecuada antropologa, pu-
ede tornarse perversa. Por el contrario, los avances
tcnicos, bien orientados, nos deberan conducir a
una nueva etapa enel gobierno de organizaciones
en la que la dignidad de la persona llegue a recibir
el valor que merece.
Y para acabar, una curiosidad: con tanta
actividad profesional de dnde saca el tiem-
po para ser un gran len y un prolfico es-
critn?
Leer es para m una necesidad psicolgica y casi
fsica. Si no leo, me encuentro mal. Todos los das
dedico, de media, no menos de dos horas a esa
actividad. No contabilizo ah la prensa. Me refiero
a volmenes de filosofa, historia, economa, etc.
Me gusta seleccionar bien antes de empezar, pues
slo por excepcin abandono la lectura de un li-
bro. A modo de ancdota puedo contarle que du-
rante un largo viaje por Vietnam con un grupo de
amigos, con una agenda muy apretada de visitas a
lo largo de todo el pas, alguna tarde me qued en
el hotel para poder leer bastantes horas seguidas
Escribir es tambin para m una necesidad. En
primer lugar, impulsada por aquellas publicacio-
nes con las que tengo comprometidos artculos de
forma peridica. Adems, es raro el periodo en el
que no estoy diseando un nuevo libro. De hecho,
en la actualidad trabajo en dos que espero vean la
luz dentro de algunos meses.
De los publicados hasta ahora, cul elegira
si tuviera que quedarse con uno?
Cada libro tiene su sentido y sus motivos. De
carcter ms general, me inclino por La felicidad
posible. Si hablsemos de una obra en la que de
algn modo se encuentra el ncleo de mi pensam-
iento, debera referirme a Dirigir y motivar equipos.
Claves para un buen gobierno, a El alma de las orga-
nizaciones y a La soledad del directivo. ]
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ECOS DEL SYMPOSIUM

ARTCULO
PUBLICADO EN MARZO/ABRIL DE 2010

MANAGER BUSINESS
MI VISIN DEL SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO DE
JAVIER FERNNDEZ AGUADO

MARIANO VILALLONGA

SOCIO DIRECTOR DE GESDIRECCIN

EL 25 DE FEBRERO DE 2010, PROMOVIDO POR AEFOL-EXPOELEARNING, SE CELEBR

EN MADRID EL I SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE EL PENSAMIENTO DE JAVIER

FERNNDEZ AGUADO. ES LA PRIMERA VEZ QUE EN NUESTRO PAS TIENE LUGAR UN

SUCESO DE ESTAS CARACTERSTICAS SOBRE UN PENSADOR EN PLENA ACTIVIDAD

INTELECTUAL. MS DE 600 ASISTENTES, PROCEDENTES DE UNA DOCENA DE

PASES DE EUROPA Y AMRICA ABARROTARON EL AUDITORIO SUR DE IFEMA (FERIA

DE MADRID) PARA ESCUCHAR A LOS CASI TREINTA PONENTES (ESTUDIOSOS, ALTOS

DIRECTIVOS, CONSULTORES, ETC.) QUE DESGRANAMOS CON DETALLE LA OBRA DE

QUIEN ES EN LA ACTUALIDAD EL REFERENTE MUNDIAL EN LENGUA HISPANA EN LA

CIENCIA DEL GOBIERNO DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES, MS HABITUALMENTE

CONOCIDA COMO MANAGEMENT.

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L
a ponencia inaugural fue pronuncia-
da por Jos Aguilar, y la de clausura
por el propio Javier Fernndez Agua-
do. Al concluir el Symposium, se en-
treg a Isidro Fain, presidente de la
Caixa, el I Premio Javier Fernndez
Aguado al mejor directivo.
Yo fui uno de los ponentes. Estaba invitado prob-
ablemente por ser una de las personas que mejor
conoce el pensamiento del profesor Fernndez
Aguado. En las siguientes lneas me gustara reco-
ger, con la obligada brevedad, mis consideraciones
tanto sobre el Symposium como sobre algunas de
las aportaciones del pensador espaol.
UN ENCUENTRO EN 2001
El 13, 14 y 15 de septiembre de 2001 se celebr en
Zaragoza un Congreso de Aedipe. En concreto el
36 promovido por la Asociacin Espaola de Di-
reccin y Desarrollo de Personas. Entre las diversas
conferencias, destac una mesa en la que se encon-
traban Jos Ramn Pin, docente del IESE; Jaime
Pereira, por aquel entonces director de RR.HH.
de una relevante compaa aseguradora; y Javier
Fernndez Aguado, socio directorde MINDVAL-
UE, que acababa de publicar un nuevo libro. En
ese caso, sobre la transicin de la Direccin por
Valores a la Direccin por Hbitos, concepto que
l haba creado y desarrollado.
Tanto me impresion su propuesta que a la salida
del Auditorio del Palacio de congresos de la capital
de Aragn, le abord y le solicit que me atendiera setenta me explic-, y mi padre organiz un viaje
cuando fuera posible. Rpidamente mir su agenda
y al cabo de pocos das -coincidiendo con un viaje
mo a Madrid- estbamos cenando en un restau-
rante de la capital de Espaa. La conversacin fue
larga. A pesar de sus mltiples ocupaciones, Fernn-
dez Aguado no tena prisa. Saba de mi anhelo por
charlar con l y tambin del esfuerzo que haba re-
alizado para verle, y para nada deseaba despejar ese
inopinado compromiso de una manera rauda.
Tal como expliqu en el Symposium, me sor-
prendieron muchas cosas en aquella primera ent-
revista, que luego fui confirmando en las numero-
sas ocasiones en que he tenido ocasin de charlar
con Fernndez Aguado en Madrid, en Zaragoza,
en Bilbao, Hendaya, Hondarribia, San Sebastin,
etc. A continuacin enumero algunas de mis gra-
tas sorpresas.
CARACTERSTICAS PERSONALES
DIFERENCIALES
Frente a lo que sucede con otras personas que han
llegado a la cumbre de su actividad profesional,
Fernndez Aguado es accesible. Quiz este detalle
puede sorprender al lector, pero es muy relevante.
Por mi trabajo como coach de alta direccin
conozco a multitud de profesionales. Slo unos
pocos de los importantes mantienen los pies en la
tierra.
La mayora, por haber superado desde algn pun-
to de vista a los dems, se consideran por encima
del bien y del mal. Es lo que, con terminologa
empleada hasta hace algunos aos, se denominaba
vanidad o soberbia. Pues bien, Fernndez Agua-
do ha sabido prescindir de esos dos aditamentos
que estropean la carrera profesional de bastantes
grandes profesionales.
Es Fernndez Aguado buen amigo de sus amigos.
Frente a lo que otros profesionales practican -te
uso mientras me sirves, y luego te desecho-; elpen-
sador espaol es de aquellos con los que se puede
contar no slo en los buenos momentos, sino tam-
bin en los malos. Una vez me detall el porqu
de su comportamiento con una experiencia apren-
dida de su progenitor.
-Corran los primeros aos de la dcada de los
para ver a otro Catedrtico, amigo suyo, que haba
sido condenado por el rgimen poltico que en
aquel momento tena vigencia en Espaa. A pesar
de los riesgos que supona el que se le identificase
con aquella persona que haba sido penada, l de-
cidi dar la cara por l.
Me narr tambin que cuando otros amigos que
no haba tenido aquella gallarda, le preguntaron a
Enrique Fernndez Pea (su progenitor), el porqu
de aquel comportamiento. La respuesta, segn me
cont Fernndez Aguado, fue:
-Se ha de acudir sin ser llamados cuando los amigos
lo necesitan. Y slo se ha de ircuando stos pasan
por buenos momentos si ellos mismos los desean.
1 4 1
ECOS DEL SYMPOSIUM
Esa filosofa, heredada de su padre, es la que en la
ltima dcada yo he visto reflejada en el compor-
tamiento del pensador espaol.
La coherencia es otra de las propiedades que ador-
nan a Fernndez Aguado. En estos aos le he visto
tomar decisiones personales difciles, a veces muy
arriesgadas, por pura coherencia intelectual. En dos
ocasiones me hizo partcipe de su proceso reflexivo,
que le llev a abandonar la comodidad de dos orga-
nizaciones de servicios, porque no quera respaldar
con su presencia comportamientos que consideraba
ajenos a la deontologa profesional y personal.
Esa actuacin le implic contradicciones, incluso
de personas a las que apreciaba, pero su tranquili-
dad de conciencia se encontraba que por encima
de conveniencias sociales o logsticas.
Podra seguir enumerando otras virtudes diferenci-
ales de Fernndez Aguado en cuanto persona, pero
el espacio limita un elenco que podra ser mucho
ms extenso, como bien atestiguar cualquiera
que le conozca. En el Symposium, esta cuestin
fueampliamente desarrollada por Marcos Urarte.
Subscribo todo lo que l afirm en su ponencia.
CARACTERSTICAS PERSONALES
DIFERENCIALES
La primera caracterstica que deseo sealar es su
capacidad de aprendizaje. Sucede en algunos pro-
fesionales del Management, incluso en varios de los
ms reconocidos ponentes, que una vez que han
logrado glamour aparcan el estudio. No es el caso
de Fernndez Aguado. Aun habiendo llegado a ser
el conferenciante de habla hispana del mbito de la
empresa ms reconocido internacionalmente, no ha
limitado el nmero de horas que dedica al estudio.
Siempre que charlamos me sorprende con nuevos
descubrimientos que proceden en buena medida de
los cientos de horas que dedica a la lectura mensu-
almente. Su reflexin sobre el pasado es otra de sus
propiedades diferenciales. Tras publicar su memora-
ble obra sobre las enseanzas de los griegos clsicos
para el Management (Management: la enseanza
de los clsicos), ha visto la luz un ensayo sobre los
Templarios, y sus enseanzas para las organizacio-
nes contemporneas. Adems, mensualmente, en
Observatorio de RR.HH. va plasmando su profun-
do conocimiento de la Roma clsica y la aplicacin
1 4 2
de las decisiones que entonces se tomaron, para el
momento actual. En todas sus conferencias se pone
de manifiesto su profundo conocimiento histrico,
y son habituales sus citas tanto de griegos y roma-
nos como de directivos de muchas otras pocas. De
algunos de ellos -Napolen, Lenin, Hitler, Stalin,
etc.- ha publicado interesantes ensayos.
Fernndez Aguado -y es una tercera propiedad- no
se limita a filosofar sobrela direccin de organiza-
ciones. Desde su experiencia como alto directivo
y luego como empresario, procura que la prctica
totalidad de sus consideraciones sea aplicable para
la mejora de las organizaciones que acuden a su
asesoramiento. En este sentido, y como bien se-
al Jos Aguilar en la conferencia inaugural del
Symposium, se trata de un creador de puentes:
entre pocas histricas, entre personas, entre orga-
nizaciones, entre la teora y la prctica, etc.
El optimismo de Fernndez Aguado es otra par-
ticularidad relevante. Cuando algunos han inten-
tado daarle en lo profesional o en lo personal,
en vez de enfadarse o enfrentarse ha optado por
seguir trabajando con ms ahnco. Es un firme
convencido de que si alguien se dedica a responder
a quienes le atacan, dejara de aportar lo que en
realidad debe. Es, en el fondo, una aplicacin del
principio cervantino: ladran, luego cabalgamos
Su habilidad para trabajar en equipo es notable.
De hecho, he tenido la fortuna de encontrar su
apoyo en los dos libros que he escrito. En el prim-
ero, porque me sugiri autores con los que entrar
encontacto y que podran completar de manera
muy oportuna el libro que en aquel momento yo
me propona. Obra, por cierto, que l impuls
en momentos en los que yo andaba atareado con
otrascuestiones. Acept, adems, escribir el prlogo
que yo le solicit. En el segundo volumen se im-
plic personalmente tambin, escribiendo uno de
los captulos. Concluyo este apartado precisamente
con una propiedad antes mencionada: su laboriosi-
dad. Es un fiel creyente de que la mayor parte de los
obstculos en lo micro y en lo macro se resolveran
trabajando. Por eso, y para dar ejemplo tambin en
ese punto, nunca le frena el que un proyecto rec-
lame un esfuerzo considerable. Es ms, cuando po-
dra tomarse quiz la vida con ms calma, l siem-
pre ha dicho que eso sera traicionara aquellos que
esperan que siga aportando propuestas viables para
las organizaciones actuales y futuras.
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O
APORTACIONES AL COACHING
Fernndez Aguado ha practica el coaching mucho
antes de que eseinstrumento de mejora directiva
fuese conocido con este nombre en Espaa. En
las largas conversaciones a las que antes he hecho
alusin, y tal como recog en mi ponencia en el
Symposium, sus ideas anticiparon en aos lo que
hoy en da esla ocupacin de muchas docenas de
profesionales, entre los que me incluyo.
Desde la discrecin y confidencialidad que este tra-
bajo implica, me consta que Fernndez Aguado ha
sido, y es, coach de numerosos altos directivos tan-
to enEspaa como en otros pases. Ese trabajode
entrenador tal como muchas veces me ha comen-
tado- le apasiona. Entre otros motivos, porque le
agrada particularmente verificar el cambio que en
una organizacin puede implicar la mejora en las
capacidades directivas de un profesional.
El coaching ha sido siempre para Fernndez Agua-
do una actividad que hade practicarse en serio y
nunca en serie. Por eso, antes de comenzar un
proceso insiste en la conveniencia de la libertad
absoluta de ese proceso (nunca se involucra en
proyectos en los que una organizacin lo impone
de manera sistemtica a sus directivos). Adems,
condiciona tambin su trabajo a que quien desee
su asesoramiento personal est en disposicin de
poner esfuerzo significativo para la mejora.
La aportacin que el pensador espaol ha real-
izado al coaching no va tanto en la lnea de her-
ramientas, suele recomendar la que yo mismo he
diseado, como de profundizacin antropolgica.
La aplicacin, por ejemplo, de los principios aris-
totlicos de primera y segunda naturaleza que l
ha rescatado en su versin de tica a Nicmaco
(editorial LID) y plasmado tambin en La sole-
dad del directivo (LID) son de grandsimo inters
para todos quienes nos dedicamos al apasionante
mundo del coaching directivo.
CONCLUSIONES
El Symposium celebrado en Madrid ha supuesto
un revulsivo para muchos profesionales. La origi-
nalidad del mismo ha sido tremenda, y tambin
la grandsima novedad de que sobre un pensador
en plena actividad superando atvicas envidias-
tanta gente se haya puesto a reflexionar. l mismo
seal este punto en su intervencin, proponien-
do que en Espaa todo marchar mucho mejor
cuando la gente sustituya el verbo envidar por el
de emular.
En mi opinin, los ms de ciento cincuenta libros
y ensayos que se han escrito hasta el momento so-
bre Fernndez Aguado no son sino un anticipo de
muchos ms estudios que con el paso del tiempo
se seguirn realizando para sacar a la luz multitud
de frutos de quien representa no una evolucin,
sino una revolucin en el pensamiento y la prcti-
ca del Management. Durante el Symposium, Jos
Ignacio Rivero plante la conveniencia de crear un
Instituto de Estudios sobre Management. La idea
me parece tan genial como necesaria.
Con las profundas carencias que tiene el actual
sistema universitario espaol, resulta difcil que
en ese mbito encajen personalidades geniales.
Al igual que en diversos pases del mbito an-
glosajn ser preciso disear mbitos en el que
personalidades como Fernndez Aguado puedan
desarrollar con libertad e independencia el tra-
bajo investigador que tantos frutos ha dado hasta
el momento. Y que tanto puede hacer cambiar el
modo en que se entiende el gobierno de personas
y organizaciones.
Como se dijo en el Symposium en numerosas
ocasiones, si un pensador como Fernndez Agua-
do tuviese la nacionalidad norteamericana se lo
estaran rifando (bueno, en realidad algo hay de
eso, pues son muy numerosas las organizaciones
que solicitan su asesoramiento) y ms institucio-
nes habran dado ya pasos para contratarle como
consejero independiente. En Espaa, todava de-
masiados tienen que acabar de descubrir el talento
propio en vez de obsesionarse por importaciones
forneas que muchas veces carecen de la solidez
precisa.
Con todo, soy optimista. Un indicador de que
algo se est transformando es que una Escuela de
Negocios como el IESE con una gran tendencia a
centrarse en las aportaciones norteamericanas, haya
publicado un Estudio de gran envergadura sobre el
modelo Feelings Management, uno de los modelos
de gestin creados por Fernndez Aguado.
Algo, sin duda, est cambiando y para bien. ]
1 4 3
En realidad, es ms precisa la amistad en los momentos du-
ros, y se necesitan entonces amigos tiles: pero es ms noble
tenerlos en pocas de prosperidad
TICA A NICMACO

ANEXOS
A N E X O S

FOLLETO DEL I SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE

FOLLETO EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNNDEZ AGUADO

1 4 6
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

PROGRAMA DEL I SYMPOSIUM INTERNACIONAL SOBRE

PROGRAMA EL PENSAMIENTO DE JAVIER FERNNDEZ AGUADO
25 DE FEBRERO DE 2010

9:00-9:30 Francisco Alcaide, 12:00-13:00

CONFERENCIA INAUGURAL
Pensar las organizaciones a la medida
del hombre.
Jos Aguilar,
Socio director de MINDVALUE.
La crisis nos ha enseado que algunos
de los modelos sobre los que se han
sustentado las organizaciones en las
ltimas dcadas simplemente no
funcionan. Modelos de crecimiento
insostenibles desde el punto de vista
econmico, social y ecolgico nos
abocan a una situacin en la que
resulta urgente presentar alternativas
de futuro. Las investigaciones de
Javier Fernndez Aguado acerca del
modelo antropomrfico marcan
un hito en la comprensin de las
organizaciones desde el ser humano y
a la medida del ser humano.
9:30-10:30
LA VOZ DE LOS EXPERTOS
El rigor en el pensamiento es
esencial para que posteriormente las
aplicaciones sean correctas.
Mesa redonda coordinada por
Francisco Garca Cabello, Director
del Programa Foro de RR.HH. de
Gestiona Radio-Cadena Cope.
Ponentes:
Lourdes Molinero,
Consejera delegada de Agathos.
Mariano Vilallonga,
Socio director de Gesdireccin.
Autor de Whos who en el
Management espaol?
Pilar Jeric,
Socia Directora de Innovapersonas.
Blanca Fernndez-Galiano,
Consejera delegada de Top Ten.
10:30-11:30
LA VOZ DE LOS DIRECTIVOS
La aplicacin de los principios a la
vida de las organizaciones es esencial
para verificar la eficacia de un modelo.
Mesa redonda coordinada por
Mara Teresa Senz, Directora de
Observatorio de RR.HH.
Ponentes:
Alfredo Ruiz-Plaza,
Director General de Compass.
Fernando Moroy,
Responsable de Expansin de la Caixa,
territorial centro.
Christopher Smith,
Director General de BrandSmith.
Jos Ignacio Rivero,
Presidente de Tatum, ex vicepresidente
del Real Madrid.
Mariano Baratech,
Presidente de Elogos.
11:30-12:00
COFFE BREAK
LA VOZ DE LOS PARTNERS
Por primera vez en Espaa, modelos
creados por un pensador nacional son
aplicadas bajo licencia por consultoras
espaolas.
Mesa coordinada por Jos Antonio
Carazo, director de Capital Humano.
Ponentes:
Eugenio de Andrs,
Socio director de Tatum.
Joaqun Osset,
Director de Sunion.
Joaquina Fernndez,
Presidente de HUNE.
Miguel ngel Rodrguez,
Director general de Elogos.
Marcos Urarte,
Presidente de Pharos.
13:00
ENTREGA DEL PREMIO
A Javier Fernndez Aguado como
mejor directivo, concedido por Aefol.
13:45-14:15
CLAUSURA
Proyectos de futuro.
Conferencia de Javier Fernndez
Aguado.

1 4 7
A N E X O S

DE JAVIER
BIBLIOGRAFA DISPONIBLE FERNNDEZ AGUADO

2002 2009
Dirigir y motivar equipos. El Alma de las organizaciones.
Claves para un buen gobierno. MindValue.
Ariel. 2 edicin.
1010 Consejos para emprendedores.
2005 LID.
Feelings Management.
MindValue. Versin con introduccin y notas de
tica a Nicmaco, de Aristteles.
2006 LID. 2 edicin.
Fundamentos de organizacin
de empresas. Breve historia del Management a travs del cine.
Management. Wolters Kluwer.
Narcea.
Preparar la postcrisis. Enseanzas de
La soledad del directivo. la Grecia clsica.
LID. Con Jos Aguilar. 4 edicin. Aranzadi.

2007 2010
Formar directivos y otros ensayos. Templarios: Enseanzas para
Instituto Internacional Bravo Murillo. organizaciones contemporneas.
2 edicin. MindValue.

Dirigir personas en la empresa.

Enfoque conceptual y aplicaciones
prcticas.
Pirmide. 2 edicin.

2008
La felicidad posible.
MindValue. 2 edicin.

Patologas en las organizaciones.

LID. Con Marcos Urarte y Francisco
Alcaide.

Liderar. Mil consejos para un

directivo.
Interban. 6 edicin.
La mayor parte de estas obras puede encontrarse en las principales
libreras. En cualquier caso, la librera Dilogo (Diego de Len, 2.
28006 Madrid /libreria@dialogolibros.com / telfono: +34 915781666)
tiene, adems de otras, las obras editadas por MindValue.

1 4 8
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ILUSTRACIN ILUSTRACIN DE JAVIER FERNNDEZ AGUADO

1 4 9
A N E X O S

CURRCULUM CURRICULUM VITAE DE JAVIER FERNNDEZ AGUADO

CONSIDERADO UNO DE LOS MAYORES EXPERTOS

CONTEMPORNEOS EN GOBIERNO DE PERSONAS
Y ORGANIZACIONES.

Pensador
y speaker
espaol
S
u biografa figura en todos
los libros que recogen a los
personajes ms destacados
en Management: Grandes
Creadores en la Historia
del Management (Ariel),
del profesor Jos Luis Garca Ruiz (Uni-
versidad Complutense de Madrid) -en
esa obra se recogen 91 biografas de
los mayores expertos en Management
a nivel mundial-; en Whos who en
el Management espaol, de Francisco
Alcaide (Universidad Autnoma de Ma-
drid); en Forjadores de lderes (LID),
de Javier Andreu (Universidad Espaola
de Educacin a Distancia), En clave de
talento (LID), de Antonio Pamos y en
Qun es quin en el Top Ten Speak-
ers? Los mejores conferenciantes de
economa y empresa (Aranzadi), de
Blanca Fernndez-Galiano.
Es miembro del Top Ten Management
Spain (www.toptenms.com),
exclusivo club que rene a los diez
pensadores espaoles ms reputados
en management y de Top Ten
Speakers (www.topten-speakers.
com), plataforma que acoge a los
diez conferenciantes espaoles ms
relevantes en el rea de empresa y
economa.
Tras aos de trabajo como alto
directivo y luego como empresario
es, en la actualidad, Catedrtico del
rea de Direccin General en el
Foro Europeo, Escuela de Negocios
de Navarra; Socio-Director del
Grupo MindValue (www.mindvalue.
com); Jefe del rea de Liderazgo
Directivo y Deontologa Profesional
en el IEB; Presidente de la Asociacin
Internacional de Estudios sobre
Management-ASIEMA (Manchester-
Madrid); coach de Alta Direccin;
y Profesor Invitado en Escuelas de
Negocios y Universidades de Europa,
Amrica (tanto EE.UU. como en varios
pases de Hispanoamrica) y Asia.
Ha vivido nueve aos fuera de
Espaa. Ha impartido seminarios
o pronunciado conferencias como
keynote speaker en congresos o en
Centros Superiores de Colombia,
Chile, China, Ecuador, Eslovaquia,
Estados Unidos, Filipinas, Finlandia,
Gran Bretaa, Italia, Mxico,
Polonia, Portugal, Repblica Checa,
Venezuela...
Creador de seis modelos de gestin
organizativa: will management,
feelings management, Gestin de lo
Imperfecto, Direccin por Hbitos,
Patologas Organizativas y Liderazgo
en tiempos de incertidumbre. Esos
modelos -surgidos del paradigma
antropomrfico por l propuesto para
las organizaciones- son empleados
en la actualidad tanto por estudiosos

1 5 0
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del management como por mltiples
organizaciones pblicas y privadas,
nacionales y multinacionales.
Su labor de formacin y/o consultora
ha sido solicitada por ms de
cuatrocientas organizaciones, pblicas
y privadas, en treinta pases de cuatro
Continentes. Entre otras, por el
Gobierno Federal de Mxico y el
Gobierno de Ecuador. Fue el primer no
norteamericano invitado a pronunciar
la conferencia inaugural del Congreso
de Innovacin de la Funcin Pblica
mexicana ante ms de diez mil
directivos, en noviembre de 2004.
Entre las organizaciones que han
acudido a su asesoramiento y/o
labor de formacin o consultora, se
encuentran: Hyatt, Hertz, Mapfre,
Banesto, la Caixa, Coca-Cola, Viajes
el Corte Ingls, Avis, Gesinar, Iberia,
Gesdocument, Toyota, Sage, Sap,
Merck, GlaxoWellcomeSmithKline,
Tesorera General de la Seguridad
Social, Industrias Peoles, KPMG,
Deloitte, Accenture, Daimler Chrysler,
Es coautor de otras treinta obras,
entre los que destacan La soledad
del directivo (LID); Management
espaol: los mejores textos (Ariel),
y Patologas en las organizaciones
(LID).
Algunas de sus obras han sido
traducidas al ingls, francs, italiano,
portugus, fins...
Es autor de una nueva versin de
tica a Nicmaco, de Aristteles
(LID, 2009), con introduccin y notas
explicativas. Es la ms vendida desde
que Julin Maras realizase la suya.
Es el nico pensador espaol del rea
del management sobre el que se han
escrito ms de ciento cincuenta libros
y ensayos analizando su pensamiento.
La revista norteamericana Executive
Excellence ha dedicado dos nmeros
monogrficos al anlisis de sus
modelos Gestin de lo Imperfecto y
feelings management. En la actualidad
se realizan nuevas tesis doctorales
sobre sus propuestas, tanto en Europa
Es el primer pensador de habla
hispana, en plena actividad, sobre el
que se ha organizado un Symposium
Internacional para analizar su obra y
pensamiento, con la intervencin de
ms de treinta ponentes, y un comit
acadmico y profesional formado
por personalidades de diez pases
diferentes (25 de febrero de 2010 en
Madrid).
AEFOL ha creado un premio que lleva
su nombre. En su primera edicin
ha sido concedido a Isidro Fain,
presidente de La Caixa.
Reside en Madrid, con su esposa y
su hijo.
LINKS RELACIONADOS
www.toptenms.com
www.topten-speakers.com

humanism
soleda
Manpower, Microsoft... como en Estados Unidos.

Ha escrito en solitario una treintena Ha recibido el premio al mejor

de libros, de los que se han vendido Libro Europeo de Gestin 2006 por
ms de doscientos cincuenta mil La soledad del directivo (escrito
ejemplares. Entre otros: Dirigir con Jos Aguilar), concedido por el
personas en la empresa. Enfoque Management International Forum-

conceptual y aplicaciones prcticas
(Pirmide); Dirigir y motivar
equipos. Claves para un buen
gobierno (Ariel); Fundamentos
aristte
MIF; el premio Most Valuable Speaker
2006 (Mejor Orador del Ao),
concedido por Interban Network; el
premio Best Competitiveness Speaker

directi
manageme
de la organizacin de empresas. 2007 (EE.UU.), concedido al mejor
Breve historia del Management conferenciante sobre competitividad,

(Narcea); 1010 Consejos para
emprendedores (LID); La felicidad
posible (MindValue); El alma de
las organizaciones (MindValue);
Templarios: enseanzas para
alm
en Estados Unidos; el Premio Peter
Drucker 2008 a la Innovacin en
Management (EE.UU.); y el premio
Manager Thinker Forum 2009, como
patologas
feelings
autor espaol que ms ha aportado al

tica
organizaciones contemporneas management.
(MindValue); y Management a
travs del cine (Wolters Kluwer); y Es uno de los tres nicos autores

organizac
publicado ms de quinientos estudios espaoles para los que LID ha creado
monogrficos en revistas especializadas una biblioteca especfica que lleva su
de Europa y Amrica. nombre.
A N E X O S

VIDEOS VIDEOS DE JAVIER FERNNDEZ AGUADO

JAVIER FERNNDEZ AGUADO, JOS AGUILAR Y JOS LOZANO

H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 9 7 4 & S U B CA N A L = 6 5

JAVIER FERNNDEZ AGUADO 1

H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 9 7 3 & S U B CA N A L = 6 5

JAVIER FERNNDEZ AGUADO 2

H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 9 5 4 & S U B CA N A L = 6 5

JAVIER FERNNDEZ AGUADO 3

H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 9 5 5 & S U B CA N A L = 6 5

ENTREVISTA MARIANO VILALLONGA

H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 9 7 8 & S U B CA N A L = 3 8 6

1 5 2
I S Y M P O S I U M I N T E R N A C I O N A L S O B R E E L P E N S A M I E N T O D E J AV I E R F E R N N D E Z A G U A D O

ENTREVISTA MARCOS URARTE

H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 9 7 7 & S U B CA N A L = 3 8 6

DECLARACIN FINAL DEL SYMPOSIUM

H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 9 7 1 & S U B CA N A L = 6 5

AGRADECIMIENTO ISIDRO FAIN

H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / ? V I D E O = 9 9 8 & S U B CA N A L = 4 5 4

ENTREVISTA JAIME PEREIRA 1 ENTREVISTA JAIME PEREIRA 2

H T T P : / / W W W. J A I M E P E R E I R A . E S / ? P = 2 8 6 5 H T T P : / / W W W. J A I M E P E R E I R A . E S / ? P = 3 0 9 9

JOS LUIS RUIZ DE ALBA

H T T P : / / R U I Z D E A L B A . B L O G S P O T. C O M /

RICARDO ALFARO
H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / ? V I D E O = 7 6 8 & S U B CA N A L = 7 7

1 5 3
A N E X O S

LA VOZ DE LOS EXPERTOS 1

H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 9 6 6 & S U B CA N A L = 6 5

LA VOZ DE LOS EXPERTOS 2

H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 9 6 7 & S U B CA N A L = 6 5

LA VOZ DE LOS PARTNERS 1

H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 9 6 8 & S U B CA N A L = 6 5

LA VOZ DE LOS PARTNERS 2

H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 9 6 9 & S U B CA N A L = 6 5

ENTREVISTA JOS MARA AGUIRRE

H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 7 6 3 & S U B CA N A L = 7 7

ENTREVISTA RAMN ADELL

H T T P : / / W W W. A E FO L . T V / I N D E X . P H P ? V I D E O = 7 6 2 & S U B CA N A L = 7 7

1 5 4
25 DE FEBRERO DE 2010

C
alificado de humanista, revolucionario y renacentista, el profesor
Fernndez Aguado ocupa un lugar ganado a pulso entre los exper-
tos internacionales ms influyentes en el mbito de la direccin y
gestin empresarial. Y lo ha logrado al haber sabido completar el cr-
culo virtuoso de la teora y la prctica. Su actividad investigadora le
ha llevado a conocer en profundidad la realidad del lado intangible de
la gestin empresarial y a proponer modelos de accin realistas, posibles y eficaces,
como as lo atestigua su puesta en prctica en numerosas empresas y muchas otras
organizaciones pblicas y privadas.

Buena prueba de este reconocimiento nacional e internacional es la ingente produc-

cin informativa, tanto escrita como audiovisual, que se ha dado al hilo del I Sym-
posium Internacional sobre el Pensamiento de Javier Fernndez Aguado. Su con-
vocatoria ha hecho posible que se renan en un solo da 20 de los ms reconocidos
expertos en management, ha atrado a ms de 600 personas de distintas partes del
mundo y ha favorecido la produccin previa y posterior de interesantes aportacio-
nes en forma de artculos, entrevistas y reflexiones. Este libro digital pretende reco-
ger una pequea muestra de este movimiento que no es sino un reconocimiento en
torno a la figura, el pensamiento y la obra de Javier Fernndez Aguado.