Tese Claudio A Moraes

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
SEGMENTAO ESTRATGICA DE MERCADO EMPRESARIAL:

UMA PROPOSIO DE ESTRUTURA DE PROCEDIMENTOS COM BASE NOS
BENEFCIOS PROCURADOS
Claudio Alberto de Moraes
Orientador: Prof. Dr. Fauze Najib Mattar
SO PAULO
2009
Prof. Dr. Joo Grandino Rodas
Reitor da Universidade de So Paulo
Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni

Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Prof. Dr. Adalberto Amrico Fischmann

Chefe do Departamento de Administrao
Prof. Dr. Lindolfo Galvo de Albuquerque

Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao
CLAUDIO ALBERTO DE MORAES
SEGMENTAO ESTRATGICA DE MERCADO EMPRESARIAL:

UMA PROPOSIO DE ESTRUTURA DE PROCEDIMENTOS COM BASE NOS
BENEFCIOS PROCURADOS
Tese apresentada ao Departamento de

Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo como requisito
para a obteno do ttulo de Doutor em
Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Fauze Najib Mattar
SO PAULO
2009
FICHA CATALOGRFICA
Elaborada pela Seo de Processamento Tcnico do SBD/FEA/USP
Moraes, Claudio Alberto de Windows Explore r.lnk

Segmentao estratgica de mercado empresarial : uma proposio
de estrutura de procedimentos com base nos benefcios procurados /
Claudio Alberto de Moraes. -- So Paulo, 2009.
292 p.
Tese (Doutorado) Universidade de So Paulo, 2010.

Bibliografia.
1. Marketing estratgico 2. Segmentao de mercado 3. Marketing

industrial 4. Anlise fatorial I. Universidade de So Paulo. Faculdade de
Economia, Administrao e Contabilidade II. Ttulo.
CDD 658.4010688
iii
Maria Slvia, Leonardo, Marcelo,

Antonio, Jalva, Antonio Augusto e Maria
Annunciata com muito amor e carinho.
iv
v
AGRADECIMENTOS
Maria Slvia, esposa, amiga e companheira de todas as horas pelo apoio, ajuda,
motivao, pacincia e compreenso durante essa longa caminhada.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Fauze Najib Mattar por acreditar nas minhas intenes,
pela amizade e companheirismo que pautaram nosso relacionamento e por doar e
dividir sua experincia e conhecimento acadmicos. Sua participao foi de fundamental
importncia no desenvolvimento deste trabalho.
Aos participantes da banca do exame de qualificao, Prof. Dr. Maria Aparecida
Gouva e Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo, pelas suas crticas, sugestes e
contribuies fundamentais.
Universidade Presbiteriana Mackenzie, representada pelos Diretores do Centro de
Cincias Sociais e Aplicadas: Prof. Dr. Reynaldo Cavalheiro Marcondes (2001-2008) e
Prof. Dr. Moiss Ari Zilber (atual).
Ao Prof. Dr. Alberto de Medeiros Jnior por todo o suporte e apoio no desenvolvimento
do site e do questionrio eletrnico.
Ao Sr. Paulo Antonio de Moura Magalhes da empresa Alpex pela acolhida,
recomendaes e incentivo.
Ao Prof. Leonardo Nogueira de Moraes pelo apoio na formatao do trabalho.
Ao Prof. Dr. Digenes de Souza Bido pelas suas orientaes e recomendaes no campo
da estatstica multivariada (anlise fatorial).
pesquisadora Ms. Kaisa Bortone Salles Couto do IPT e da ABAL por toda a sua
ajuda, informaes e recomendaes.
estatstica Sra. Reni Berezin pelo infindvel apoio estatstico para tratamento dos
dados e desenvolvimento das anlises multivariadas.
Associao Brasileira do Alumnio (ABAL) nas pessoas do Sr. Wilian Okai e Sra.
Berenice Aparecida de Carvalho.
A todos os executivos das empresas produtoras de alumnio que participaram e
contriburam para a pesquisa de campo e, em especial, ao Sr. Fbio Augusto Caveiro da
Companhia Brasileira de Alumnio, Sr. Eduardo Priore Lima da Alcoa Alumnio S.A. e
Sr. Flvio Santos Corra da Valesul Alumnio.
A todas as empresas da Indstria de Transformao de Alumnio participantes da
pesquisa, que acreditaram e confiaram no pesquisador, como tambm nos seus
propsitos.
vi
vii
There is nothing to suggest that benefits

have lost their role as one of the best
possible starting points for segment
definition.
Russell I. Haley
viii
ix
RESUMO
A proposio apresentada de uma estrutura de procedimentos para a segmentao de

mercados empresariais, aps extensa pesquisa bibliogrfica, resultou em quatro grandes
etapas e quatorze passos. Acredita-se que seja lgica, til e de aplicao abrangente em vrios
setores industriais e de consumo. A base fundamental de segmentao estudada foi aquela que
diz respeito aos benefcios procurados pelos consumidores durante o processo de deciso de
compra e o setor escolhido foi a indstria do alumnio. Essa indstria apresenta algumas
importantes particularidades que tornam o estudo ainda mais desafiador: um oligoplio, o
produto classificado como uma commodity (padronizado) na sua essncia e o seu preo base
definido pela LME aproximando-se do que seria uma estrutura de mercado de concorrncia
perfeita (as empresas so tomadoras de preo). Dessa forma, a segmentao estratgica de
mercado passa a ser a grande possibilidade para deslocar essa estrutura no sentido da
concorrncia imperfeita, em que as empresas passam a deter algum poder sobre os preos
praticados. A pesquisa exploratria identificou que o setor de alumnio desenvolve uma
segmentao ainda incipiente que simplesmente fornece informaes ps-facto para
comparaes no setor com pouca ou nenhuma contribuio efetiva para a conquista de
vantagem competitiva ou um melhor atendimento aos clientes e diferenciao das ofertas.
Com base nos dados gerados a partir de uma pesquisa emprica, foram identificados sete
benefcios procurados utilizando-se a tcnica da anlise fatorial: efetividade da entrega,
capacitao tcnica e de vendas, lealdade e relacionamento com o fornecedor, imagem do
fornecedor, vendas diretas a preos competitivos, eficincia do produto e logstica do produto
e da sucata. Foram, tambm, identificados trs segmentos ou conglomerados associados a
esses benefcios. A segmentao de segunda ordem com base em variveis de relacionamento
e demogrficas, no se mostrou adequada para caracterizao dos segmentos, como
preconizado por alguns autores.
x
xi
ABSTRACT
This current thesis presents a proposition of a step-by-step structure to the segmentation of

business to business markets. This has been developed from extensive bibliographic research
and encompasses four majour groups containing a total of fourteen steps. Its characteristics
make it a logic and useful structure that can be applied in a variety of industries and end-user
consumer markets. The fundamental aspect of segmentation studied that led to the
development of such structure was that related to the sought benefits by the consumers during
the purchasing decision-making process and the studied industry was that of the aluminum.
This industry presents some important specificities that posed new challenges to the present
study: it is characterized as an oligopoly and its product is characterized as a commodity in
its essence with its price being set by the LME, being very close to a market structure of
perfect competition (the organizations are price takers). In this sense, the strategic market
segmentation becomes the main alternative to shift this structure to an imperfect competition
in which organizations can bear some kind of power over the prices of their products. The
exploratory research carried out in this study has identified that the aluminum industry
practices some incipient kind on market segmentation that simply provides ps-facto
information for comparisons within the industry with very little, if none, contribution to the
obtaining of competitive advantage or a better service to clients and differentiation of the
product offer. Based on the data gathered through an empiric research, seven sought benefits
were identified through factorial analysis: delivery effectiveness, technical and sales
qualification, loyalty and relationship with the suppliers, image of the supplier, direct sales by
competitive prices, product efficiency and logistics of the product and scrap. Three segments
or conglomerates were also identified as being associated to these benefits. Finally, the
second order segmentation based on relationship and demographic variables did not present
itself as adequate for the characterization of market segments within this industry, as
proposed by some authors.
xii
SUMRIO
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .............................................................................3

LISTA DE QUADROS ..........................................................................................................5
LISTA DE TABELAS ............................................................................................................7
LISTA DE GRFICOS ..........................................................................................................9
LISTA DAS DEMAIS ILUSTRAES............................................................................... 11
1 INTRODUO ............................................................................................................ 13
1.1 Problema de Pesquisa ............................................................................................ 15
1.2 Objetivo Geral....................................................................................................... 16
1.3 Objetivos especficos ............................................................................................ 16
2 REFERENCIAL TERICO ......................................................................................... 17
2.1 O conceito de marketing........................................................................................ 18
2.2 Orientao para o mercado .................................................................................... 19
2.2.1 Avaliao do grau de orientao para o mercado da empresa ......................... 25
2.3 Marketing empresarial........................................................................................... 26
2.3.1 Comportamento do comprador empresarial ................................................... 27
2.3.2 Tipos de situao de compra .......................................................................... 30
2.3.3 O Centro de compras (CC) ou unidade de tomada de deciso (UTD) ............. 32
2.3.4 Influncias sobre o processo de compra empresarial ...................................... 33
2.4 Anlise do cliente e valor ...................................................................................... 34
2.4.1 Produto ou servio ampliado e benefcios procurados .................................... 38
2.5 Estratgia competitiva e marketing estratgico ...................................................... 43
2.5.1 Estratgia competitiva ................................................................................... 43
2.5.2 Marketing estratgico .................................................................................... 46
2.6 Identificao do(s) produto(s)-mercado(s) ............................................................. 48
2.7 Segmentao de Mercado ...................................................................................... 53
2.7.1 Projeto de pesquisa de segmentao .............................................................. 72
2.7.2 Segmentao de mercados empresariais ......................................................... 73
2.7.3 Modelos para a segmentao de mercados empresariais................................. 75
2.7.3.1 Modelo de Wind e Cardozo ....................................................................... 76
2.7.3.2 Modelo de Shapiro e Bonoma .................................................................... 78
2.7.3.3 Modelo Multistrat ...................................................................................... 79
2.7.4 Estudos empricos sobre segmentao ........................................................... 80
2.7.5 Efeitos perversos da segmentao .................................................................. 95
2.7.6 Limitaes da segmentao ........................................................................... 97
2.7.7 Fatores restritivos e contributivos segmentao empresarial ........................ 97
2.8 Definio dos mercados-alvo ................................................................................ 98
2.9 Posicionamento ................................................................................................... 100
2.10 Vantagem competitiva sustentvel ...................................................................... 102
3 PROPOSTA DE ESTRUTURA DE PROCEDIMENTOS PARA SEGMENTAO DE
MERCADOS EMPRESARIAIS ......................................................................................... 105
4 ANLISE DO SETOR ............................................................................................... 109
4.1 Introduo ........................................................................................................... 109
4.2 Caracterizao do Setor ....................................................................................... 110
4.3 Formao do Preo.............................................................................................. 114
4.4 Mercados-cliente e processos de transformao ................................................... 115
4.5 Processo Produtivo .............................................................................................. 116
4.5.1 Produo de Bauxita .................................................................................... 116
4.5.2 Produo de Alumina .................................................................................. 118
2
4.5.3 Produo de Alumnio ................................................................................. 120

4.6 Estatgias e Competitividade do Setor nos contextos nacional e mundial............. 120
5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ................................................................. 125
5.1 Elementos do mtodo cientfico .......................................................................... 125
5.2 Pressupostos filosficos do pesquisador .............................................................. 125
5.3 Esquema geral do estudo ..................................................................................... 126
5.4 Mtodos de pesquisa utilizados ........................................................................... 126
5.4.1 Modelo de pesquisa ..................................................................................... 127
5.4.2 Pesquisa exploratria ................................................................................... 128
5.4.3 Questes da pesquisa exploratria ............................................................... 129
5.4.4 Pesquisa descritiva ...................................................................................... 129
5.4.5 Questes da pesquisa descritiva ................................................................... 130
5.5 Populao-alvo.................................................................................................... 130
5.6 Instrumentos da pesquisa exploratria ................................................................. 131
5.7 Amostragem........................................................................................................ 133
5.8 Instrumento da pesquisa descritiva ...................................................................... 134
5.9 Coleta de Dados .................................................................................................. 138
5.10 Caracterizao da Amostra e Estatstica Descritiva .............................................. 139
6 TRATAMENTO DOS DADOS .................................................................................. 141
6.1 Pesquisa qualitativa ............................................................................................. 141
6.1.1 Resumo das Informaes Relevantes ........................................................... 141
6.2 Resultados da Pesquisa Exploratria ................................................................... 147
6.3 Pesquisa quantitativa ........................................................................................... 147
6.3.1 Observaes Atpicas (outliers) ................................................................... 147
6.3.2 Anlise estatstica descritiva e grfica dos dados ......................................... 152
6.3.3 Anlise Multivariada ................................................................................... 154
6.3.3.1 Anlise Fatorial ....................................................................................... 154
6.3.3.2 Anlise de Conglomerados (clusters) ....................................................... 168
6.3.3.3 Caracterizao dos clusters pelas variveis nominais ............................... 178
7 CONCLUSES E RECOMENDAES ................................................................... 183
7.1 Recomendaes .................................................................................................. 189
7.2 Limitaes .......................................................................................................... 190
REFERNCIAS ................................................................................................................. 193
APNDICES ...................................................................................................................... 207
ANEXOS ........................................................................................................................... 263
3
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABAL: Associao Brasileira da Indstria do Alumnio

AC: Anlise de Conglomerados
AD: Anlise Discriminante
AFE: Anlise Fatorial Exploratria
ANN: Redes Neurais Artificiais (Artificial Neural Networks)
ANOVA: Anlise de Varincia
B2B: Marketing Empresarial (Business to Business)
CC: Centro de Compras
COFINS: Contribuio para o Financiamento de Seguridade Social
COSEG: Segmentao Componencial (Componential Segmentation)
DMU:Unidade de Tomada de Deciso (Decision Making Unit)
FOB: Livre a Bordo (Free on Board)
ICMS: Imposto sobre a Circulao de Mercadorias e Servios
IPI: Imposto sobre Produtos Industrializados
KMO: Teste de Kaiser-Meyer-Olkin
LME: Bolsa de Metais de Londres (London Metal Exchange)
MSA: Medida de Adequao da Amostra (Measure of Sampling Adequacy)
PIS: Programa de Integrao Social
STP: Segmentao, Escolha do Mercado-alvo e Posicionamento (Segmenting, Targeting and
Positioning)
UTD: Unidade de Tomada de Deciso
VBR: Viso Baseada em Recursos
4
5
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Principais caractersticas das organizaes dirigidas pelo mercado ................. 24

Quadro 2 - Diferenas ilustrativas em valores e normas .................................................... 25
Quadro 3 - Diferenas entre bens de consumo e bens e servios industriais ...................... 27
Quadro 4 - reas funcionais e suas principais preocupaes de compra ............................ 29
Quadro 5 - Principais conceitos de segmentao e seus autores ........................................ 58
Quadro 6 - Critrios de segmentao de mercados de consumo ........................................ 70
Quadro 7 - Perfil da empresa CBA-Companhia Brasileira de Alumnio .......................... 112
Quadro 8 - Perfil da empresa Novelis ............................................................................. 112
Quadro 9 - Perfil da empresa Alcoa ................................................................................ 113
Quadro 10 - Perfil da empresa Valesul ............................................................................. 113
Quadro 11 - Perfil da empresa BHP Billiton ..................................................................... 114
Quadro 12 - Principais Estudos Utilizados na Elaborao do Questionrio ....................... 136
Quadro 13 - Resumo dos Fatores ...................................................................................... 168
6
7
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Consumo per capita de Alumnio ................................................................. 110

Tabela 2 - Perfil da Indstria brasileira do alumnio ...................................................... 110
Tabela 3 - Capacidade instalada de produo de alumnio primrio ( 1.000 toneladas) .. 111
Tabela 4 - Produo primria por usina (1000 toneladas)............................................... 111
Tabela 5 - Consumo domstico de produtos transformados de alumnio (em 1.000 t) .... 116
Tabela 6 - Consumo de alumnio por segmento (em 1.000 t) ......................................... 116
Tabela 7 - Consumo de energia eltrica na produo de Alumnio (em MWh/ t) ........... 121
Tabela 8 - Indstria de transformao - produo por produtos (1000 t) ........................ 131
Tabela 9 - Perfil da Amostra.......................................................................................... 133
Tabela 10 - Resumo da pesquisa...................................................................................... 138
Tabela 11 - Percentual de ocorrncia de cada nota ........................................................... 149
Tabela 12 - Estatstica Descritiva das Variveis............................................................... 153
Tabela 13 - Teste de Normalidade de Kolmogorov-Smirnov com a correo de Lilliefors154
Tabela 14 - KMO e teste de Bartlett ................................................................................ 155
Tabela 15 - Comunalidades ............................................................................................. 156
Tabela 16 - KMO e teste de Bartlett ................................................................................ 157
Tabela 17 - Comunalidades e MSAs................................................................................ 157
Tabela 18 - Fatores Extrados - Varincia Total Explicada .............................................. 158
Tabela 19 - Matriz Fatorial rotacionada Varimax de anlise de componentes .................. 160
Tabela 20 - Coeficiente de Confiabilidade F1 ................................................................ 161
Tabela 21 - Validao de F1 pelo Alfa de Cronbach ........................................................ 161
Tabela 22 - Coeficiente de Confiabilidade F1 ................................................................ 161
Tabela 23 - Validao Final de F1 pelo Alfa de Cronbach ............................................... 161
Tabela 24 - Coeficiente de Confiabilidade F2 ............................................................... 162
Tabela 34 - Resumo da consistncia interna e validao dos fatores ................................ 166
Tabela 35 - Matriz de Correlao entre Tamanho do Pedido ou Lote Mnimo e Preos
Competitivos ................................................................................................................... 167
Tabela 36 - Matriz de Correlao entre Localizao Geogrfica dos Pontos de
Distribuio e Coleta e Processamento de Sucata.......................................................... 167
Tabela 37 - Tamanho dos clusters ................................................................................... 169
Tabela 38 - Resultados do Teste de Kolmogorov-Smirnov .............................................. 170
Tabela 39 - Resultados da Prova de Levene: Teste de Homogeneidade das Varincias .... 170
Tabela 40 - Mdia de postos ............................................................................................ 171
Tabela 41 - Resultados da Prova de Kruskall-Wallis ....................................................... 171
Tabela 42 - Comparaes mltiplas para prova de Kruskal-Wallis .................................. 173
Tabela 43 - Diferenas entre mdias de postos ................................................................ 173
Tabela 44 - Prova de Kruskal-Wallis ............................................................................... 175
Tabela 45 - Anlise de qui-quadrado ............................................................................... 178
Tabela 46 - Tabulao cruzada Mercado-cliente de Eletricidade ................................... 179
8
Tabela 47 - Tabulao cruzada Cargos dos respondentes .............................................. 179

Tabela 48 - Anlise Descritiva dos Segmentos (Clusters) ................................................ 181
9
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 - Distribuio das Empresas Pesquisadas por Estado ....................................... 139

Grfico 2 - Distribuio dos Respondentes por Cargo ..................................................... 140
Grfico 3 - Teste Scree ................................................................................................... 159
Grfico 4 - Mdias dos escores fatoriais ......................................................................... 172
10
11
LISTA DAS DEMAIS ILUSTRAES
Ilustrao 1 - Estrutura do Referencial Terico .................................................................... 17

Ilustrao 2 - Comparao dos tipos de situaes de compra................................................ 32
Ilustrao 3 - Motivos influenciando o comprador empresarial ............................................ 34
Ilustrao 4 - O processo de marketing ................................................................................ 37
Ilustrao 5 - Dimenses do valor para o cliente ................................................................. 38
Ilustrao 6 - Objetivos do cliente X objetivos da empresa .................................................. 39
Ilustrao 7 - Inovao de Valor .......................................................................................... 45
Ilustrao 8 - Valor Percebido no Cliente e pela Empresa .................................................... 46
Ilustrao 9 - As duas faces do marketing ............................................................................ 47
Ilustrao 10 - Conexo do posicionamento competitivo com o marketing estratgico ......... 48
Ilustrao 11 - O iceberg da satisfao do cliente ................................................................. 49
Ilustrao 12 - Definio do segmento ................................................................................. 51
Ilustrao 13 - Categorias de Mercados e Compradores ....................................................... 53
Ilustrao 14 - Como diferentes concorrentes formulam estratgias e concorrem no tempo .. 54
Ilustrao 15 - Foras fundamentais que dirigem diferenas nas necessidades dos clientes ... 63
Ilustrao 16 - Agregao versus desagregao .................................................................... 68
Ilustrao 17 - O modelo macro-micro de segmentao de mercados empresariais .............. 77
Ilustrao 18 - Abordagem por nveis .................................................................................. 79
Ilustrao 19 - Estrutura conceitual integrada para segmentao de mercados empresariais.. 82
Ilustrao 20 - Nveis de segmentao ................................................................................. 86
Ilustrao 21 - Um modelo estendido de segmentao ......................................................... 87
Ilustrao 22 - Estrutura para definio do mercado estratgico ........................................... 88
Ilustrao 23 - Procedimentos para a segmentao de mercados em quatro grandes etapas ... 91
Ilustrao 24 - Requerimentos para implementao da estrutura proposta de segmentao ... 91
Ilustrao 25 - O relacionamento entre cliente e fornecedor ................................................. 93
Ilustrao 26 - O modelo de segmentao de interao dinmica ......................................... 94
Ilustrao 27 - Estratgias de marketing alternativas e pesquisa de segmentao .................. 95
Ilustrao 28 - Seleo de mercados-alvo........................................................................... 100
Ilustrao 29 - Proposta de Estrutura de Procedimentos para a Segmentao de Mercados
Empresariais.......... ............................................................................................................ 108
Ilustrao 30 - Seqncia Operacional da Produo da Bauxita.......................................... 118
Ilustrao 31 - Produo da Alumina ................................................................................. 119
Ilustrao 32 - Cuba Eletroltica......................................................................................... 120
Ilustrao 33 - Esquema geral do estudo ............................................................................ 126
Ilustrao 34 - Modelo de pesquisa .................................................................................... 128
Ilustrao 35 - Possibilidades de Segmentao da Indstria do Alumnio ........................... 182
12
13
1 INTRODUO
O processo de segmentao de mercados a ferramenta fundamental do Marketing

Estratgico, uma vez que precede s outras duas fases: escolha do(s) mercado(s)-alvo e a
definio do posicionamento. Muitos autores consideram o processo de segmentao de
mercados complexo e que, tambm em muitos casos, os estudos de segmentao no foram
prticos o suficiente para produzir grande impacto no desempenho geral de marketing
(WEINSTEIN, 1995, p. 49). Os profissionais de marketing no conhecem o real potencial
dessa ferramenta do marketing estratgico ou no procuram conhecer. A utilizao que eles
fazem dessa ferramenta, na grande maioria das vezes, fica restrita classificao ou
segmentao das vendas passadas (ps-facto) e na produo de apresentaes apenas para
mostrar e explicar resultados e no para a formulao de planos de marketing mais eficazes
(WIND e CARDOSO, 1974, p. 160). Shaw et al, (2000) apud Evans (2005, p. 196) observam
que a segmentao de marketing deve ser impulsionada pelas necessidades e desejos do
cliente [...] essas tcnicas so bem entendidas no mundo acadmico, mas a prtica corporativa
parece estar na idade das trevas. interessante comparar e contrastar as duas opinies muito
crticas sobre a utilizao do processo de segmentao pelas empresas, de autores relevantes e
distintos, em pocas separadas por vinte e seis anos. Essa situao parece indicar que, embora
academicamente o tema segmentao de mercados tenha evoludo significativamente nesse
perodo, sua aplicao prtica, entendimento e utilizao pelas empresas se encontram muito
distantes da sua importncia estratgica como uma das mais significativas armas
competitivas.
O paradoxo ainda maior que a segmentao de mercados uma das poucas reas que, alm
de desafiar de forma contundente os profissionais de marketing, exige ou permite o uso
intenso da criatividade. Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 227) consideram que o processo
para identificar mercados-alvo em potencial, representa uma das reas mais criativas do
marketing, principalmente se for considerado que no h uma nica forma certa de segmentar
um mercado e que o lado criativo da pesquisa de segmentao est em encontrar novas formas
de conceituar seu mercado, conquistando algum tipo de vantagem competitiva em relao s
formas escolhidas pelos seus concorrentes. De nada adianta segmentar os mercados, da
mesma forma que os seus concorrentes. S aqueles que descobrem novas maneiras de ver
seus mercados so capazes de mudar as regras e jogar alm das fronteiras do campo dos
14
concorrentes. (SCHEWE; HIAM, 2000, p. 249). Porter (1999, p. 52), tambm, concorda
quando estabelece que: o lema da estratgia competitiva ser diferente. Significa escolher,
de forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix nico de
valores. De outro lado, o prprio conceito de estratgia defendido por Porter (1999, p. 63)
refora a mesma ideia: estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um
diferente conjunto de atividades.
Segundo Siqueira e Toledo (2001, p. 2), o novo ambiente de negcios decorrente da

globalizao dos mercados, da revoluo provocada pela tecnologia da informao,
modificaes demogrficas, sociais, culturais e econmicas dos mercados implicando
excesso de oferta, preos reduzidos, reduo do ciclo de vida dos produtos, maior facilidade
para imitao de produtos e servios, novos entrantes e hipercompetio, dificultou
sobremaneira o processo de criao, desenvolvimento e manuteno de vantagem
competitiva.
Portanto, o grande desafio para as empresas passa a ser o de construo e manuteno de

negcios viveis considerando esses mercados e ambientes com elevadas taxas de mutao.
Ainda segundo esses autores, o marketing estratgico e um dos seus principais vetores, a
segmentao de mercado, surgem como instrumentos vitais para a empresa conquistar a
vantagem competitiva sustentvel.
De fato, o marketing estratgico est apoiado em trs vetores: segmentao de mercado,

direcionamento da ao de marketing (ou escolha dos segmentos-alvo) e posicionamento
competitivo (GOUVA, TOLEDO e RODRIGUES FILHO, 1999, p.2).
Todo o processo de segmentao e de posicionamento de mercado converge para a busca de

uma condio competitiva superior, a partir de uma viso do ambiente, onde se destacam dois
elementos cruciais: o binmio produto-mercado e a concorrncia. (GOUVA, TOLEDO e
RODRIGUES FILHO, 1999, p. 2).
A segmentao de mercados apontada como uma das melhores formas para operacionalizar
o conceito de orientao para o mercado, proporcionando diretrizes para formular estratgias
efetivas de marketing, desenvolvimento de programas de ao ajustados e melhor alocao de
recursos entre mercados e produtos.
15
A confirmao da importncia do presente trabalho fica estabelecida, tambm, pelo artigo dos
autores Lichtenthal e Goodwin (2006, p.225-226) cuja introduo menciona o trabalho
desenvolvido pelo Instituto para o Estudo de Mercados Empresariais (Trends 2005) com os
especialistas em marketing empresarial, na Pennsylvania State Universitys Smeal College of
Bussines. Dentre os principais desafios de marketing identificados constam: ir buscar as
razes fundamentais do marketing: segmentao, escolha do mercado-alvo e posicionamento
e construir mercados por meio de solues de alto valor para o comprador 1. As principais
respostas para a pergunta quais so as capacidades crticas que os profissionais de marketing
empresarial devem construir nos prximos dois ou trs anos?2 foram: desenvolver foco no
cliente e compreender o que ele valoriza. Esses desafios esto bastante alinhados aos
objetivos da tese.
O setor empresarial escolhido para o desenvolvimento do presente trabalho foi a Indstria do

Alumnio, metal estratgico com inmeras aplicaes, cujo faturamento de 16 bilhes de
dlares americanos representa 4,3% do PIB brasileiro e 64 mil empregos, de acordo com a
Associao Brasileira do Alumnio (ABAL, 2008).
O setor escolhido apresenta algumas particularidades desafiadoras como: sua estrutura de

mercado oligopolizada, produtos classificados como padronizados (commodities) e
substancial espao para uma estratgia de marketing diferenciado, precedida por uma
adequada proposta de segmentao, escolha de mercados-alvo e posicionamento, de modo a
ofertar mais valor, superando o enfoque indesejado, por parte dos clientes, muito concentrado
em discusses sobre preos (CHRISTOPHER, 1999, p.5),
Dessa forma, so apresentados o problema de pesquisa e o objetivo geral do presente trabalho

que orientaram a sua consecuo.
1.1 Problema de Pesquisa
1
get the marketing basics right: segmentation, targeting e positioning e build markets through higher buyer-
value solutions
2
what are the critical capabilities business marketers must build over the next two or three years?
16
Qual seria uma estrutura vivel de procedimentos para a segmentao de mercados

empresariais, com base nos benefcios procurados?
1.2 Objetivo Geral
Desenvolver, a partir de um levantamento bibliogrfico, uma estrutura de procedimentos para

a segmentao de mercados empresariais com base nos benefcios procurados e verificar
empiricamente sua viabilidade, por meio de uma pesquisa descritiva no setor de
transformao da indstria do alumnio.
1.3 Objetivos especficos
Visando ao atingimento do objetivo principal, podem ser identificados os seguintes objetivos

especficos da Tese:
- Sistematizar o conhecimento existente sobre a segmentao de mercados empresariais;

- Identificar os fatores que influenciam a deciso de compra empresarial do alumnio
primrio e de suas ligas;
- Identificar como as empresas produtoras de alumnio esto segmentando seus mercados.
- Identificar, via pesquisa quantitativa na indstria de transformao, os fatores
determinantes do processo de compra de alumnio primrio, de suas ligas e de produto
reciclado;
- Identificar os segmentos de mercado do setor pesquisado com base nos benefcios
procurados;
- Verificar a validade da segmentao de segunda ordem, pela utilizao de variveis de
relacionamento e demogrficas;
- Verificar a viabilidade de parte da estrutura de procedimentos em uma situao real.
17
2 REFERENCIAL TERICO
De modo a facilitar o entendimento e melhor explicar a lgica da estrutura do referencial

terico, apresentada a Ilustrao 1 que busca reunir e relacionar os principais construtos
ligados ao tema e que sero abordados e discutidos ao longo do captulo tendo como objetivo
final a conquista da vantagem competitiva sustentvel.
Essa ilustrao foi desenvolvida pelo autor e apresenta de uma forma bastante simples: como
cada construto influencia ou se relaciona com os demais tendo, por incio o conceito de
marketing que representa a base para a orientao para o mercado e tambm para o processo
de segmentao principalmente quando sua lgica se apia nos benefcios procurados. A
partir desse ponto, a orientao para o mercado (orientao para o cliente e concorrente e
coordenao interfuncional) de fundamental importncia tanto para a segmentao de
mercado, escolha de mercado-alvo e posicionamento como tambm para a estratgia ou
posicionamento competitivo visando obteno da vantagem competitiva sustentvel. O
alinhamento e alocao dos recursos organizacionais (competncias, recursos monetrios e
outros) ao processo de segmentao de mercados e ao posicionamento competitivo
complementa o processo.
Conceito de
Marketing
Segmentao de
Mercado
(S,T,P)
Orientao para o
Recursos Mercado
Organizacionais
Vantagem Competitiva
Estratgia
Sustentvel
Competitiva
Ilustrao 1 - Estrutura do Referencial Terico

18
2.1 O conceito de marketing
Conforme Felton (1959, p.55) o conceito de marketing : um estado mental corporativo que
existe na integrao e na coordenao de todas as funes de marketing, as quais, por sua vez,
fundem-se com todas as outras funes corporativas para obter o objetivo bsico de produzir
lucro no longo prazo. O conceito de marketing, segundo Felton, o mais antigo e foi
proposto em 1959, portanto, h mais de 49 anos.
Sua evoluo natural e modernizao, conforme Hooley, Saunders e Piercy (2005, p.5), levam
a seguinte conceituao: em mercados cada vez mais dinmicos e competitivos, as empresas
e as organizaes com maior probabilidade de sucesso so aquelas que percebem as
expectativas, desejos e necessidades dos clientes e se preparam para satisfaz-los melhor que
seus concorrentes.
Kotler e Keller (2006, p. 4) afirmam que: o marketing envolve a identificao e a satisfao

das necessidades humanas e sociais. Para defini-lo de uma maneira bem simples, podemos
dizer que ele supre necessidades lucrativamente.
Schnnaars (1998, p.2-3) estabelece que o conceito de marketing o mais fundamental

preceito da disciplina de marketing. Ele estabelece que as empresas deveriam tentar descobrir
o que os consumidores querem e fazer produtos para satisfazer esses desejos. Isso est
baseado no modelo de atrao de mercado (market pull), uma noo criteriosa que os
consumidores demandaro produtos que vo ao encontro de suas necessidades e que sero
atrados por meio dos canais de distribuio. Numa condio extrema, o conceito de
marketing pode ser definido como a condio em que a venda desnecessria.
De acordo com Bradley (2003, p. 1), o marketing est estrategicamente preocupado com a
direo e o escopo das atividades desenvolvidas de longo prazo, para obter vantagem
competitiva. Os conceitos vitais de marketing so: necessidades dos clientes, desejos e
valores; produtos, trocas, comunicaes e relacionamentos. Por outro lado, Adock (2001, p. 4)
considera que o marketing est estruturado sobre uma incrivelmente simples, mas potente
ideia: alcanar uma troca lucrativa entre um produtor e um cliente.
19
J, Kholi e Jaworski (1990, p.1) referem-se ao conceito de marketing como uma filosofia de
negcios, um ideal, que pode ser contrastado com sua implementao refletida nas atividades
e comportamentos de uma organizao.
Para Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 5) a construo de uma orientao para o cliente em
uma organizao (cultura), a elaborao de propostas de valor e de posicionamento
competitivo (estratgia) e o desenvolvimento de programas de ao de marketing (ttica)
representam um desafio enorme e complexo justificando que a realidade organizacional de
marketing fique, muitas vezes, longe dessas exigncias.
2.2 Orientao para o mercado
Segundo Lambin (1995, p. 5), marketing o processo social orientado para a satisfao das
necessidades e desejos de indivduos e organizaes, por meio da criao e de trocas
voluntrias e competitivas de produtos e servios geradores de utilidades.
Com base no estudo de Narver e Slater (1990, p.21-22), Lambin (1995, p.12) resume os
fatores-chave que caracterizam uma orientao para o mercado como: orientao para o
cliente final, orientao para o cliente intermedirio, orientao para o concorrente e
coordenao interfuncional.
- A orientao para o cliente final implica a determinao, em todos os nveis de uma

organizao, para criar os produtos ou servios geradores de utilidade para os usurios, que
pressupe uma boa capacidade de compreenso e de antecipao de suas necessidades;
- A orientao para o cliente intermedirio implica a determinao de tratar os
distribuidores como clientes e no simplesmente como colaboradores e tentar identificar suas
necessidades especficas;
- A orientao para os concorrentes implica o conhecimento dos pontos fortes e fracos
dos concorrentes, capacidade de antecipar suas aes e de reagir rapidamente aos seus
ataques;
- A coordenao interfuncional implica a difuso de informaes sobre o mercado, a
todos os nveis da empresa, o exame em comum das grandes opes estratgicas e a
20
participao ativa das outras funes na anlise das necessidades e problemas dos
consumidores e usurios (LAMBIN, 1995, p. 12).
Ainda conforme esse autor, o quinto fator importante a vigilncia dos ambientes
tecnolgico, social e poltico, de forma a identificar com tempo, as oportunidades e ameaas
para a empresa.
O estudo de Narver e Slater (1990, p.20) considera a orientao para o mercado, como uma
cultura organizacional, que estimula comportamentos necessrios criao de valor superior
ao cliente, proporcionando, dessa forma, vantagem competitiva. O propsito bsico do estudo
era desenvolver uma medida vlida de orientao para o mercado e testar seu relacionamento
com o desempenho empresarial.
Para a empresa conseguir obter um desempenho superior ela deve ter uma vantagem
competitiva sustentvel. A inteno de criar valor superior para os clientes e assim atingir a
vantagem competitiva sustentvel, leva o negcio a criar e manter uma cultura que produzir
os comportamentos necessrios.
Tambm, segundo esses autores, a orientao para o mercado a cultura organizacional que,
da forma mais eficaz e eficiente, gera os comportamentos necessrios para a criao de valor
superior para os compradores e que, desse modo, atinge um desempenho superior no negcio.
Diante desse contexto, por hiptese, os autores assumiram que a orientao para o mercado
um construto unidimensional consistindo de trs componentes comportamentais (orientao
para o cliente, orientao para o concorrente e coordenao interfuncional) e dois critrios de
deciso (foco de longo prazo e objetivo de lucro).
Segundo Narver e Slater (1990, p.22), o construto tem uma dimenso porque os trs
componentes comportamentais e os dois de critrio de deciso esto, conceitualmente,
relacionados de uma forma muito prxima. Para um negcio maximizar o seu lucro de longo
prazo, ele precisa, continuamente, criar valor superior para os seus clientes-alvo. Para criar
valor superior contnuo para os clientes, um negcio tem que ser orientado para o cliente, para
o concorrente e coordenado interfuncionalmente.
21
Narver e Slater (1990, p.21-22) resumem os trs componentes comportamentais como: as

orientaes para o cliente e para o concorrente que incluem todas as atividades envolvendo a
aquisio de informaes sobre os clientes e concorrentes do mercadoalvo e sua
disseminao na empresa. O terceiro componente comportamental, a coordenao inter-
funcional, est baseada nas informaes dos clientes e dos concorrentes e compreende os
esforos coordenados do negcio, tipicamente envolvendo mais departamentos alm do de
marketing, para criar valor superior para os consumidores. Em resumo, os trs componentes
comportamentais da orientao para o mercado, compreendem as atividades de aquisio de
informao de mercado, sua disseminao e a criao coordenada de valor para os clientes.
Outras importantes concluses do estudo de Narver e Slater (1990, p.32) so: a orientao
para o mercado um importante determinante de lucratividade, tanto para mercados de
commodities como para outros mercados; para os dois tipos de mercado, o custo relativo
tambm parece ser um importante determinante da rentabilidade e dessa maneira, na mdia,
ambos os tipos de mercado podem perseguir as estratgias de diferenciao e de liderana de
custo isoladas ou em conjunto (estratgias hbridas). Esses autores mencionam, tambm, que,
para uma empresa obter uma vantagem competitiva sustentvel, indispensvel a criao de
valor superior para seus clientes em relao quele oferecido por seus concorrentes, o que
seria mais fcil para as empresas que so orientadas para o mercado.
Conforme Kohli e Jaworski (1990, p.1), a orientao para o mercado significa a
implementao do conceito de marketing e, portanto, uma organizao com uma orientao
para o mercado aquela cujas aes so consistentes com o conceito de marketing.
A partir da reviso da literatura e dos principais conceitos de marketing propostos por

diversos autores, Kohli e Jaworski (1990, p.3) concluem sobre os trs pilares fundamentais da
orientao para o mercado: foco no cliente, marketing coordenado e lucratividade.
Foco no cliente: Os gerentes entrevistados no trabalho desses autores foram consistentes que o
foco no cliente o elemento central da orientao para o mercado. Ao mesmo tempo em que
envolve obter informaes dos clientes sobre as suas necessidades e preferncias, vai muito
alm de uma pesquisa de clientes. Os comentrios sugerem que ser orientado para o cliente
envolve a tomada de aes com base na inteligncia de mercado e no simplesmente nas
opinies isoladas do cliente. A inteligncia de mercado um amplo conceito que inclui
22
considerao de fatores exgenos de marketing (competio e regulamentao) que afetam as

necessidades e preferncias e as necessidades atuais e futuras dos clientes.
Marketing coordenado: A orientao para o mercado no unicamente de responsabilidade

do departamento de marketing. Os executivos, entrevistados no estudo, enfatizaram que
crtico, para uma variedade de departamentos, estar ciente das necessidades dos clientes (i.e.
conhecendo a inteligncia de marketing) e ser responsivo a essas necessidades.
Lucratividade: A viso dos entrevistados no estudo foi que a lucratividade uma

consequncia da orientao de mercado mais do que uma parte dela.
A definio de orientao para o mercado, proposta por Kohli e Jaworski (1990, p.4), resulta
em: orientao para o mercado toda a organizao voltada para a gerao de inteligncia
competitiva com respeito s necessidades atuais e futuras dos clientes, a sua disseminao
entre departamentos e responsividade a ela.
J para Kotler (2000, p. 41), a orientao para o mercado (tambm chamada de orientao de
marketing) est apoiada em quatro pilares: mercados-alvo, necessidades dos clientes,
marketing integrado e lucratividade. Essa orientao comea com uma perspectiva de fora
para dentro da empresa e tem incio com um mercado bem definido, focaliza as necessidades
dos clientes, coordena todas as atividades que afetam o processo e gera lucro satisfazendo-os.
Para Best (2004, p. 7), um negcio com orientao para o mercado tem trs caractersticas
gerenciais que o tornam nico: foco no cliente uma obsesso pela compreenso das
necessidades dos clientes proporcionando satisfao; orientao para o concorrente
monitoramento contnuo das fontes de vantagem, posio competitiva e estratgias de
marketing dos concorrentes e trabalho em equipe (equipes interfuncionais dedicadas a
desenvolver e proporcionar solues para os clientes). Segundo esse mesmo autor, um
negcio com forte orientao para o mercado, trabalha para criar, comunicar e entregar
solues com maior valor aos clientes. Essa forma de atuao se traduz em altos nveis de
satisfao dos clientes e tambm de lucratividade.
De outro lado, Churchill Jr. e Peter (2003, p.9) apresentam um escopo para a orientao para
marketing bastante reduzido e centrado exclusivamente nos clientes. Segundo esses autores,
a orientao para marketing uma filosofia de negcios que se concentra em compreender as
23
necessidades e desejos dos clientes e construir produtos e servios para satisfaz-los. De

forma a apresentar uma alternativa sua proposta to limitada de orientao para o marketing,
os autores apresentam a proposta de marketing voltado para o valor, que pode ser definida
como uma filosofia empresarial que se concentra em desenvolver e entregar um valor
superior para os clientes como modo de alcanar os objetivos da organizao. (CHURCHILL
JR.; PETER, 2003, p.10). Essa proposta se apia em seis princpios: clientes (concentre-se nas
atividades de marketing que criam e fornecem valor para o cliente); concorrentes (oferea um
valor superior aos clientes em relao s opes da concorrncia); pr-ativo (mude o ambiente
para melhorar as chances de sucesso); interfuncional (use equipes interfuncionais quando elas
melhorarem a eficincia e a eficcia das atividades de marketing); melhoria contnua (melhore
continuamente o planejamento, a implementao e o controle de marketing) e stakeholders
(considere o impacto das atividades de marketing nos outros pblicos interessados na
organizao).
Conforme Toledo e Amigo (1999, p. 69), as organizaes que utilizam a orientao para o
mercado, so, tambm, denominadas de organizaes dirigidas pelo mercado (market-driven),
termo preferido e utilizado por Day (1999, p.5). No Quadro 1, est uma comparao entre as
caractersticas das organizaes dirigidas pelo mercado e aquelas com orientao interna,
segundo Day apud Toledo e Amigo (1999, p. 71).
24
Quadro 1 - Principais caractersticas das organizaes dirigidas pelo mercado
Organizaes Dirigidas pelo Mercado Organizaes com Orientao Interna

Segmentam pelas aplicaes dos consumidores e pelos
Segmentam por produto.
benefcios econmicos que eles recebem.
Conhecem os fatores que influenciam as decises de
Consideram que o preo e a tecnologia / desempenho
compra dos consumidores e focalizam um pacote de
do produto so as principais razes para vendas
valores que incluem desempenho do produto, preo,
maiores.
servio e aplicaes.
Investem em pesquisa de mercado e na coleta sistemtica
Lidam com boatos e tm dificuldade em disciplinar a
de informaes via relatrios de vendas, para acompanhar
fora de vendas para que fornea relatrios teis.
as mudanas de mercado e ajustar a estratgia.
Tratam os investimentos em marketing da mesma forma Vem o marketing como um centro de custos, com
que tratam os investimentos de P&D. pouco retorno sobre os investimentos realizados.
Comunicam-se com cada segmento de mercado. Comunicam-se com os consumidores em geral.
Falam sobre necessidade dos consumidores, participao, Falam sobre desempenho em preo, volumes e retorno
aplicaes dos produtos/servios e segmentos. de pedidos.
Focalizam volumes, margens de produtos e alocao
Acompanham os resultados por produto, consumidor e
de custos entre divises. Administradores juniores no
segmento e designam administradores juniores
tm lugar devido natureza poltica das posies
responsveis por eles.
envolvidas.
Veem os canais como uma extenso da fora de vendas e Consideram os canais de distribuio apenas como
parceiros no atendimento dos consumidores. meios de fazer chegar os produtos aos consumidores.
Conhecem as estratgias, hipteses, estruturas de custos e Conhecem as caractersticas dos produtos
objetivos dos principais concorrentes. concorrentes.
A administrao empenha tanto tempo nos temas de
As atividades de marketing so revistas apenas na
marketing e estratgia competitiva quanto em P&D,
poca do oramento
vendas e recursos humanos.
FONTE: DAY, 1990 apud TOLEDO; AMIGO, 1999, p. 71.
Considerando os valores e normas envolvendo as organizaes orientadas para o mercado e as

organizaes centradas em si mesmas ou com orientao interna, Day (2001, p. 54) apresenta,
no Quadro 2, uma comparao evidenciando as principais diferenas.
25
Quadro 2 - Diferenas ilustrativas em valores e normas
Organizao Orientada para o Mercado Organizao Centrada em si mesma

Todas as decises comeam com o cliente e com as
Vender-se- a quem comprar.
oportunidades para obter vantagem.
A qualidade definida pelo cliente. Qualidade adequao aos padres internos.
As melhores idias provm de se viver com os clientes. Os clientes no sabem o que querem.
Relaes com clientes so problemas do departamento
Os funcionrios so defensores dos clientes.
de marketing.
O conhecimento do cliente um ativo valioso e os Os dados sobre clientes representam um mecanismo
distribuidores so parceiros que agregam valor. de controle e os distribuidores so dutos.
A fidelidade do cliente vital para a lucratividade. O que importa so novas contas (conquistas).
No h vacas sagradas: canibalize-se. Proteja o fluxo existente de receitas.
Aprenda com os erros. Evite erros.

A pesquisa de mercado um instrumento de
A pesquisa de mercado uma garantia para as decises.
justificao.
A parania a respeito dos concorrentes saudvel. Pode-se viver com os concorrentes.
O comportamento dos concorrentes pode ser previsto e
Concorrentes so imprevisveis.
influenciado.
Sabe-se mais que os concorrentes. Se a concorrncia faz isso, deve ser bom.
FONTE: DAY, 2001, p. 54.
2.2.1 Avaliao do grau de orientao para o mercado da empresa

A partir do trabalho seminal desenvolvido por Kohli, Jaworski e Kumar (1993, p. 468), foi
proposta a chamada escala MARKOR para a avaliao do grau de orientao para o mercado
de uma empresa. A escala MARKOR est dividida em trs blocos principais: gerao de
inteligncia competitiva, disseminao da inteligncia competitiva e reao da empresa,
totalizando vinte itens e convertida para a lngua portuguesa por meio da tcnica de traduo
reversa por Sampaio e Perin (2001, p. 4). Utiliza para mensurao uma escala Likert de
concordncia de 5 pontos.
Lambin (2000, p. 71), Day (2001, p. 237) e Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 9-11),
tambm, oferecem instrumentos para a avaliao do grau de orientao para o mercado da
empresa. Os anexos 1, 2 e 3 apresentam, na ntegra, as propostas de alguns dos autores
mencionados.
26
2.3 Marketing empresarial
A terminologia utilizada pelos principais autores envolvendo o estudo dos processos de troca
entre empresas ou organizaes, varia de marketing industrial (o mais antigo) para marketing
empresarial ou marketing de negcios ou marketing organizacional ou marketing negcio a
negcio ou simplesmente marketing B2B (business to business) (LAMBIN, 2000, p.109;
SIQUEIRA, 2005, p.14-19; MORRIS; PITT; HONEYCUTT, 2001, p.3; KOTLER; KELLER;
2006, p. 208; ANDERSON; NARUS, 2004, p. 4; HUTT; SPEH, 2002, p. 34).
Segundo Lambin (2000, p. 109), a especificidade do marketing organizacional manifesta-se

pelo menos a trs nveis: na natureza da procura, na estrutura e na composio do cliente
organizacional e, por fim, no prprio produto industrial.
Por outro lado, Hutt e Speh (2002, p. 36) consideram que as diferenas entre o marketing
empresarial e o de bens de consumo esto na natureza dos mercados, na demanda de
mercado, no comportamento dos compradores, nas relaes entre comprador e vendedor, nas
influncias ambientais (economia, poltica, legislao) e na estratgia de mercado.
Para efeito do presente trabalho, ser considerado o termo marketing empresarial, no lugar de
todos os outros apresentados, pela sua adequao e significado inequvoco.
As principais diferenas entre o marketing de consumo e o empresarial so (KOTLER;

KELLER, 2006, p. 209-211):
- Menos compradores, porm de maior porte;

- Relacionamento estreito entre fornecedor e cliente;
- Compra profissional;
- Diversas influncias de compra;
- Vrios contatos de vendas;
- Demanda derivada;
- Demanda Inelstica;
- Demanda oscilante;
- Concentrao geogrfica dos compradores;
- Compra direta.
27
Siqueira (2005, p. 17) desenvolveu um quadro resumo (Quadro 3) bastante til e explicativo,
envolvendo as principais diferenas entre bens de consumo e bens e servios empresariais.
Quadro 3 - Diferenas entre bens de consumo e bens e servios industriais
Caractersticas Bens de Consumo Bens industriais Servios Industriais

Consumidor institucional Consumidor
Tipo de consumidor Consumidor individual
(pblico ou privado) institucional
Pequeno nmero e Grande nmero e
Nmero de Grande nmero e dispersos concentrado geograficamente dispersos
compradores geograficamente (em muitos setores Pequeno nmero e
industriais) concentrados
Demanda derivada dos
Demanda derivada dos bens bens industriais
Demanda
de consumo Demanda originria dos
bens de consumo
Comportamento na Compra por impulso, havendo, no Compra baseada no Compra baseada no
compra entanto o processo racional desempenho desempenho
Produto Tangvel Tangvel Intangvel
Elemento importante como Proteo dos produtos ou
Embalagem Inexistente
promoo e proteo inexistente
Armazenagem e Elemento importante na Importante para prover a
Inexistente
estocagem disponibilidade dos produtos disponibilidade do produto
Nem sempre possvel
Homogeneidade do Possvel a padronizao Possvel produzir produtos Dois servios,
produto Produtos praticamente iguais praticamente iguais principalmente tcnicos,
dificilmente so iguais
Requisio de No se conhece patente
Uso de patentes Uso de patentes
patentes de servios
Em geral no h
distribuio
Distribuio Canais longos ou curtos Canais curtos A produo e o consumo
so praticamente
instantneos
Venda pessoal
Propaganda e promoo de
Venda pessoal importante importante
Composto de vendas so mais importantes,
Propaganda e promoo de Propaganda e promoo
promoo funcionando a venda pessoal
vendas constituem apoio de vendas constituem
como apoio
apoio
Promoo e exposio Intensa exposio nos pontos de Os servios no podem
Tcnica possvel de ser usada
de produtos e servios vendas ser expostos
FONTE: SIQUEIRA, 2005, p.17.
2.3.1 Comportamento do comprador empresarial

Churchill Jr. e Peter (2003, p. 175) estabelecem quatro categorias amplas para melhor avaliar
a extenso das compras empresariais: produtores, intermedirios, governos e outras
instituies.
28
- Produtores: empresas que compram bens e servios que permitem produzir outros bens
e servios para venda;
- Intermedirios: organizaes que compram bens simplesmente para revend-los com
lucro;
- Governos: organizaes governamentais dos trs nveis (federal, estadual e municipal);
- Outras instituies: essa classificao inclui organizaes lucrativas e no lucrativas do
tipo: hospitais, museus, universidades, organizaes religiosas, partidos polticos, e
penitencirias.
Para Siqueira (2005, p. 143),
A compra industrial um processo complexo e no um ato de impulso. Ela compreende a

determinao da necessidade de comprar produtos ou servios industriais, as comunicaes entre
os membros das organizaes que se acham envolvidas na compra ou que usaro o produto ou
servio industrial, as atividades de busca de informao e avaliao de aes alternativas para as
compras.
J para Lambin (2000, p. 109), A especificidade do marketing organizacional manifesta-se

pelo menos a trs nveis: na natureza da procura, na estrutura e na composio do cliente
organizacional e, por fim, no prprio produto industrial. Enquanto a procura empresarial
derivada e diretamente dependente da procura a jusante, os clientes apresentam uma estrutura
colegial, um grupo de pessoas chamado de centro de compras, que, alm de exercer funes
diferentes, tm, tambm, competncias e motivaes distintas. O produto, por outro lado,
geralmente bem definido e especificado pelo cliente e entra no seu sistema produtivo
apresentando uma importncia estratgica (LAMBIN, 2000, p. 109-110).
Segundo McDonald e Christopher (2003, p. 22), o que faz a deciso de compra empresarial
mais complexa o fato de que raramente h uma nica pessoa envolvida. Devido s
implicaes tecnolgicas, produtivas, financeiras, de segurana e de qualidade, durante a
compra de um novo equipamento, instalao ou mquina, por exemplo, um nmero de
pessoas tm que ser satisfeitas a partir da correta deciso de compra.
Esses mesmos autores apresentam as principais etapas da compra empresarial como sendo:
- Reconhecer as necessidades ou problemas; trabalha na soluo geral;

- Trabalhar nas caractersticas e quantidade do que necessrio;
29
- Preparar uma especificao detalhada;

- Pesquisar e localizar fornecedores em potencial;
- Analisar e avaliar oramentos, propostas e planos de fornecimento;
- Selecionar o melhor fornecedor;
- Colocar pedido-teste;
- Avaliar o pedido-teste
- Negociar um contrato principal com base nos resultados do teste;
- Monitorar as entregas, qualidade etc.. (McDONALD e CHRISTOPHER, 2003, p.23).
De outra forma, Morris, Pitt e Honeycutt (2001, p. 66) e Churchill Jr. e Peter (2003, p.191)
apresentam as reas funcionais que, frequentemente, esto envolvidas na deciso de compra
empresarial e suas preocupaes primrias quando um fornecedor selecionado (Quadro 4).
Quadro 4 - reas funcionais e suas principais preocupaes de compra
rea funcional Principais preocupaes na tomada de decises de compra

Engenharia de projeto e Reputao do nome do fornecedor; capacidade do fornecedor para atender
desenvolvimento especificaes do projeto.
Entrega e confiabilidade de compras de forma que a interrupo dos cronogramas
Produo
de produo seja minimizada.
Vendas/ marketing Impacto dos itens comprados no potencial de venda dos produtos da empresa.
Grau em que os itens comprados so compatveis com as instalaes e
Manuteno equipamentos existentes; servio de manuteno e arranjos de instalao
oferecidos pelo fornecedor.
Efeitos de compras sobre o fluxo de caixa, balano financeiro e posies de
Finanas/contabilidade demonstraes de renda; variaes nos custos de materiais acima das estimativas;
viabilidade de fabricar ou fazer leasing no lugar de comprar.
Obteno do menor preo possvel com nveis aceitveis de qualidade;
Compras
manuteno de boas relaes com os fornecedores.
Garantia de que os itens comprados satisfaam as especificaes e tolerncias
Controle de qualidade
prescritas, as regulamentaes governamentais e os requisitos do cliente.
FONTE: CHURCHILL JR. e PETER, 2003, p. 191.
Segundo Webster Jr. (1991, p.22), os clientes empresariais demandam uma resposta muito
mais complexa dos seus fornecedores, para o atendimento de suas necessidades, envolvendo,
muitas vezes, grande preocupao com qualidade, entrega e tambm preos competitivos e
sobre uma base pequena de alternativas de fornecimento. A natureza do relacionamento com
os fornecedores torna-se um assunto para anlise estratgica e de tomada de deciso: ele
deveria ocorrer como uma transao nica, uma relao de longo prazo ou uma aliana
estratgica formal tal como uma joint venture?
30
Webster Jr. (1991, p.24) resume os objetivos de suprimentos como:
a) Disponibilidade quando e onde necessria;

b) Qualidade do produto consistente com as especificaes;
c) O menor preo consistente com a disponibilidade e qualidade do produto;
d) Fornecimento de servios para maximizar o valor do produto em uso;
e) Boas relaes de longo prazo com o fornecedor e o desenvolvimento da fonte de
suprimentos.
2.3.2 Tipos de situao de compra

Para McDonald e Christopher (2003, p. 30), os fatores do produto que influenciam as
decises dos compradores incluem: frequncia de compra, a natureza estratgica do produto
ou servio sendo considerado e lealdade aos fornecedores. Geralmente, existem trs tipos de
situaes de compra que tm um impacto na forma como o centro de compras (CC) est
organizado e como os produtos e fornecedores so selecionados: recompra direta, recompra
modificada e nova tarefa.
Por outro lado, Webster Jr. (1991, p. 30) pondera que o processo de deciso de compra ser
mais ou menos complexo, dependendo da importncia e do escopo da compra considerada.
medida que a complexidade aumenta, o tempo requerido para a deciso de compra e o nmero
de pessoas envolvidas tende a aumentar, tanto como os critrios de compra da empresa e a
quantidade de informao necessria pelos tomadores de deciso:
- Recompra direta: compras sequenciais sem a solicitao ou exigncia de modificao de

produto ou servio. O comprador simplesmente escolhe um fornecedor de uma lista de
fornecedores aprovados, com base na satisfao de compras feitas no passado. Como uma
situao de compra de rotina, o fornecedor pode propor um sistema automtico de pedidos, de
forma a economizar tempo e dinheiro (McDONALD; CHRISTOPHER, 2003, p.31). Webster
Jr.(1991, p.30) complementa que a recompra direta a compra de produtos adquiridos
anteriormente, do mesmo fornecedor, embora as condies possam variar. Esse tipo de
compra pode ser computadorizado e considerado como de rotina, com um mecanismo de
disparo automtico ajustado para um nvel especfico de estoque ou um dado dia do ms;
31
- Recompra modificada: embora a empresa tenha experincia anterior com o produto, a

situao particular de compra demanda algum grau de customizao, tais como: trocas nas
especificaes do produto, no preo, nas condies comerciais ou no fornecedor
(McDONALD; CHRISTOPHER, 2003, p.31). Webster Jr. (1991, p.30) acrescenta que a
recompra modificada, embora seja uma tarefa j realizada anteriormente, inclui a pesquisa de
informao sobre fontes alternativas de suprimento e condies comerciais. Ento, uma
empresa comprando matrias-primas pode sistematicamente solicitar cotaes para vrios
fornecedores ou telefonar para vrios fornecedores em potencial procurando informaes
sobre suas ofertas;
- Nova tarefa: uma empresa comprando um produto ou servio pela primeira vez, pode
no ter experincia para avaliar as capacidades do fornecedor ou do seu desempenho.
Consequentemente, quanto maior o custo ou o risco, maior o centro de compras e as
necessidades de informao (McDONALD; CHRISTOPHER, 2003, p.31). Para Webster
Jr.(1991, p. 30), a nova tarefa significa a compra de um produto ou servio no realizada
anteriormente, percorrendo todos os estgios do processo de deciso de compra, do
reconhecimento da necessidade at a definio das caractersticas, da quantidade necessria e
do desenvolvimento das especificaes.
Rajagopal (1995, p. 70) apresenta uma representao grfica interessante para mostrar os trs
tipos de situaes de compra, conforme Ilustrao 2.
32
Tipos de situaes de compra
Nova tarefa Recompra modificada Recompra direta
Percepo de alto Baixo risco

risco
Baixa frequncia Alta frequncia de

de compra
compra
Fatores de
Influncia Baixa familiaridade Alta familiaridade
com o produto com o produto
Critrios limitados Amplos critrios

de escolha de escolha
Comportamento Comportamento Comportamento Comportamento

relativo do extensivo na limitado na com resposta
consumidor soluo do soluo do rotineira
problema problema
Ilustrao 2 - Comparao dos tipos de situaes de compra

FONTE: RAJAGOPAL, 1995, p.70.
2.3.3 O Centro de compras (CC) ou unidade de tomada de deciso (UTD)

Para McDonald e Christopher (2003, p. 26), o tamanho e a composio do centro de compras,
o grupo de gesto envolvido no processo de compra, variam de acordo com o tamanho da
empresa e a natureza estratgica da deciso de compra. A estrutura do centro de compra pode
ser examinada com relao as diferentes funes que ali esto representadas: iniciador,
usurio, aprovador, influenciador, decisor, comprador e fiscal ou filtro interno.
Churchill Jr. e Peter (2003, p.196-197) apresentam as seguintes descries de funes e de

responsabilidades para cada um dos participantes do centro de compra:
a) Iniciador: identifica a necessidade;

b) Usurio: usa o produto;
c) Influenciador: afeta a deciso de compra;
d) Decisor: tem conhecimento ou poder para fazer ou aprovar uma seleo;
e) Comprador: tem a responsabilidade de selecionar o fornecedor e negociar condies;
33
f) Fiscal ou filtro interno: controla o fluxo de informaes.
Outros autores, como Kotler e Keller (2006, p. 214), ainda incluem a figura do aprovador:
funcionrio responsvel pela autorizao do que proposto pelo decisor ou comprador.
2.3.4 Influncias sobre o processo de compra empresarial

Segundo Siqueira (2005, p.160), Pride e Ferrell (2001, p. 178), Webster Jr. (1991, p. 41) e
tomando como base o modelo de Webster Jr. e Wind, o processo de compras empresariais
sofre influncia de quatro conjuntos de fatores:
- Ambientais: fatores competitivos, fatores econmicos, foras polticas, foras legais e

reguladoras, mudanas tecnolgicas e questes socioculturais;
- Organizacionais: objetivos, polticas de compra, recursos e estrutura do centro de
compra;
- Interpessoais (centro de compras): cooperao, conflito e relao de poder;
- Individuais: idade, nvel de instruo, personalidade, funo e posio na organizao.
Rajagopal (1995, p. 67) considera que as compras empresariais no so feitas pelas empresas
mas por indivduos dentro dessas empresas. Ento, toda a ateno deve ser centrada no
comportamento individual, dentro do contexto organizacional. Isso significa, em outras
palavras, que necessrio compreender as necessidades e motivaes desses indivduos, alm
daquelas determinadas pela empresa. Os motivos podem ser divididos em duas grandes
categorias: econmicos e no econmicos. Os motivos econmicos representam fatores que
so importantes para a empresa e que podem ser quantificados e medidos, tais como: reduo
de custo e economias, ganhos de produtividade e motivos relacionados perenidade de longo
prazo da empresa. Os motivos no econmicos so fatores que podem ser importantes para a
empresa e em muitas circunstancias significantes para os indivduos participantes da deciso
de compra, mas de difcil mensurao. Eles incluem: status ou prestgio para a empresa ou
comprador, implicaes na carreira dos indivduos, polticas organizacionais, tica e
necessidades afetivas e sociais. A Ilustrao 3 resume com propriedade essa viso.
34
Motivos econmicos Produto/Servio Motivos no econmicos

necessrio
Prestgio / Status
Preos N
Carreira segura
Qualidade
Polticas organizacionais
Garantia de tica
fornecimento
Necessidades afetivas e sociais

Servios aos
clientes
Outras necessidades pessoais
Deciso final de
compra
Ilustrao 3 - Motivos influenciando o comprador empresarial
FONTE: RAJAGOPAL, 1995, p.67.
2.4 Anlise do cliente e valor
Segundo Best (2004, p. 82), para descobrir os benefcios procurados pelos clientes,
necessrio compreender o ambiente completo envolvendo o cliente e no, simplesmente, as
caractersticas do produto que os clientes valorizam ou no. necessrio encontrar o que os
clientes querem, mas no conseguem obter dos produtos que eles compram.
J para Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 133- 136), a anlise dos clientes pode agrupar
duas classes de informaes: atuais e futuras. Com relao s informaes atuais as principais
questes que precisam ser respondidas so:
- Quem so os principais mercados-alvo?

- O que eles valorizam?
- Como aproxim-los mais da empresa?
- Como podem ser mais bem atendidos?
35
Considerando as informaes sobre o futuro, os mesmos autores enfatizam a obteno de

respostas para as seguintes perguntas:
- Quais alteraes ocorrero nos clientes, nas suas exigncias e necessidades?

- Quais os novos clientes que precisam ser conquistados?
- Como possvel conquist-los?
Como o ponto de partida definir muito bem quem so os clientes atuais, Hooley, Saunders e
Piercy (2005, p. 134) recomendam iniciar reconhecendo os cinco papis principais que
existem em diversas situaes de compra (iniciador, influenciador, decisor, comprador e
usurio).
Como a maioria dos mercados segmentado, diferentes grupos identificveis de clientes

necessitam de diferentes benefcios quando compram ou quando usam produtos ou servios
essencialmente similares. Identificar quem so os vrios clientes e quais papis eles desempenham
leva, na seqncia, questo do que valor para eles. Para cada um dos membros de uma unidade
de tomada de deciso (UTD), diferentes aspectos da compra e do uso podem significar valores
diferentes (HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY, 2005, p. 135).
Os mesmos autores recomendam que para trazer os clientes para mais perto da empresa, e
aps a identificao dos principais fatores que influenciam e motivam o processo de compra,
devem-se examinar as formas de oferecer maiores benefcios (diferenciao), por meio da
ampliao da oferta de vantagens pelo produto ou produto ampliado. Eles, tambm, observam
que, no marketing empresarial, o desenvolvimento de alianas reciprocamente benficas, que
venham a aumentar o valor para o cliente e para o fornecedor, representa um dos caminhos
mais importantes para se aproximar dos clientes (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005, p.
135).
Segundo Best (2004, p. 87), os clientes esto inclinados a pagar mais por produtos e servios
que adicionam valor. Isso exige uma profunda compreenso das necessidades dos clientes e
das situaes de uso e significa uma melhor oportunidade para criar benefcios para os
clientes, que adicionam valor para eles. Entretanto, o valor total derivado dos benefcios
fornecidos ao cliente, deve exceder os custos de aquisio da oferta:
Valor para o Cliente = Benefcios para o Cliente Custo de Compra

36
Valor para Churchill Jr. e Peter (2003, p. 13) a diferena entre as percepes do cliente
quanto aos benefcios da compra e uso dos produtos e servios e os custos que eles incorrem
para obt-los:
Valor para o Cliente = Benefcios Percebidos Custos Percebidos
Os mesmos autores dividem os benefcios percebidos em: funcionais, sociais, pessoais e

experimentais e os custos percebidos em: monetrios, temporais, psicolgicos e
comportamentais (CHURCHILL JR.; PETER, 2003, p. 15-18).
Outros autores (KOTLER, 2000, p. 33, KERIN et al, 2007, p. 329) preferem a conceituao
de valor como a razo entre o que o cliente recebe e o que ele d em troca, ou seja, recebe
benefcios e assume custos. Dessa forma a equao que expressa o valor toma a forma de:
Valor = Benefcios / Custos
Valor = Benefcios Funcionais + Emocionais / Custos Monetrios + Custos de Transao
Os custos de transao (custos da compra) representam os custos temporais, psicolgicos e

comportamentais ou de atividade fsica (CHURCHILL JR.; PETER, 2003, p.18).
McDonald e Christopher (2003, p.xvii-xviii) apresentam as principais etapas do processo de

marketing e da criao e entrega de valor:
- Definio de mercados e mais especificamente, os mercados-alvo ou segmentos.

- Identificar o valor requerido pelos clientes pela quantificao das necessidades desses
grupos de clientes ou segmentos de mercado.
- Criao de proposies de valor de encontro com essas necessidades, envolvendo o
estabelecimento de objetivos e estratgias de marketing.
- Comunicao dessas proposies de valor a todas aquelas pessoas na empresa
responsveis pela sua entrega e garantindo comprometimento e cooperao.
37
- Entregar essas proposies de valor por meio de produtos e servios, apoiados por
comunicao e servios apropriados nos clientes.
- Monitorar o valor atualmente entregue contra aquele requerido, utilizando informao,
conhecimento e medio de desempenho.
- Realar o valor por meio de ajustes na estrutura organizacional, cultura e tica
corporativa, como um resultado de aprendizagem e de pesquisa de marketing.
McDonald e Christopher (2003, p. 1) resumem as principais etapas do processo de marketing,

na Ilustrao 4.
Mapa de Marketing
Definir mercado,
segmentos e valor
para o cliente
Valor dos
Reforar o ativos Criar a
proposio
valor
de valor
Monitorar Entregar o
o valor valor
Ilustrao 4 - O processo de marketing

FONTE: MACDONALD E CHRISTOPHER, 2003, p.1.
Jain (2001, p.168), por outro lado, com base em uma pesquisa emprica desenvolvida com o
objetivo de avaliar o valor para os clientes de mercados empresariais, apresenta a definio de
valor como: o valor percebido em unidades monetrias do conjunto de benefcios
econmicos, funcionais/tcnicos e psicolgicos, recebidos pelo cliente, em troca do preo
pago por uma oferta de produto. No entanto, deve-se levar em considerao as ofertas e os
preos disponveis da concorrncia.
38
A definio apresentada significa que o valor para o cliente perceptivo, multidimensional e

contextual. A Ilustrao 5 refora a importncia dessas trs dimenses na gerao do valor
para o cliente.
O benefcio classificado como valor econmico significa a razo entre a qualidade percebida e
o preo; o valor tcnico/funcional toma como base a avaliao dos produtos levando em conta
o conjunto de caractersticas ou atributos ou de aplicaes que eles possuem e o valor
psicolgico est atrelado s caractersticas intangveis como prestao de servio, nome de
marca, confiana, relacionamento e reputao (JAIN, 2001, p. 169).
Psicolgico
Valor
Funcional Econmico
Ilustrao 5 - Dimenses do valor para o cliente

FONTE: JAIN, 2001, p.169.
O mesmo autor sustenta que a diferenciao de um novo produto no pode ser sustentada ao
longo do tempo baseada em uma proposta de valor unicamente com base no valor econmico
ou no funcional. Fica fcil para o concorrente ajustar sua oferta diminuindo o preo ou
desenvolver um produto com benefcios funcionais semelhantes. Dessa forma, para a criao
de uma diferenciao representativa e sustentvel, fundamental a incluso de benefcios
psicolgicos, alm dos econmicos e funcionais (JAIN, 2001, 170).
2.4.1 Produto ou servio ampliado e benefcios procurados

Hawkins, Mothersbaugh e Best (2007, p. 12) conceituam e utilizam a expresso conjunto de
necessidades para refletir que grande parte dos produtos, nas economias desenvolvidas,
satisfaz mais de uma necessidade. Dessa forma, a primeira tarefa da empresa a de identificar
conjuntos de necessidades que capaz de atender ou que pode vir a atender.
39
O produto ou servio, para MacDonald e Christopher (2003, p. 137), o responsvel pela

ligao entre as necessidades dos clientes e as metas da corporao. A Ilustrao 7 apresenta,
de forma bem simples, essa fundamental ligao e complementao.
Objetivos do Objetivos da
Cliente Empresa
Necessidades Produto ou Necessidades

do Cliente Servio da Empresa
Posio Atual Posio Atual

do Cliente da Empresa
Ilustrao 6 - Objetivos do cliente X objetivos da empresa

FONTE: MACDONALD E CHRISTOPHER, 2003, p. 137.
Enquanto para Kotler e Keller (2006, p. 367) o produto ampliado apresenta cinco nveis
(benefcio central, produto bsico, produto esperado, produto ampliado e produto potencial),
que constituem a hierarquia de valor para o cliente, MacDonald e Christopher (2003, p. 138)
consideram, essencialmente, trs nveis: produto central, servios e intangveis. O produto
central abrange: funo, projeto ou design, caractersticas, eficcia, preo e embalagem. Os
servios ficam estabelecidos com base em: servios de vendas (antes, durante e aps a venda),
entrega, disponibilidade, informao, financiamento, garantias, certificao e aditivos.
Finalmente, os intangveis dizem respeito a: percepes de qualidade, percepes de valor,
reputao, outras recomendaes para o usurio, imagem corporativa, nome de marca e
organizao.
MacDonald e Christopher (2003, p.139) estabelecem que, na percepo dos clientes, um

produto ou servio mais do que apenas uma entidade fsica, ou seja, a soma das partes
componentes. Quando os clientes realizam a compra, eles compram no somente o produto ou
servio, mas um completo pacote ou conjunto de benefcios. Os autores apresentam, tambm,
uma extensa lista de diferentes tipos de benefcios fornecidos por produtos ou servios, que os
clientes procuram para satisfazer suas necessidades:
- Bom valor pelo dinheiro / preo competitivo;

- Novidade;
40
- Disponibilidade;
- Bom projeto / desenho;
- Facilidade de uso;
- Segurana;
- Elegante e na moda;
- Orgulho de posse;
- Economia no uso;
- Desempenho eficiente / resultados finais;
- Facilidade de servio;
- Qualidade;
- Embalagem;
- Pronta entrega;
- Escolha de cores e tamanhos;
- Confiabilidade;
- Validade (cumpre o que promete);
- Prazos disponveis para pagamento;
- Disponibilidade de desconto;
- Reputao do fornecedor;
- Convenincia / distrbio mnimo na rotina normal;
- Facilidade de compra;
- Servios ps-vendas;
- Durabilidade;
- Vida til (no ficar obsoleto rapidamente);
- Garantia disponvel;
- Prestgio ou status;
- Economia de mo de obra;
- Armazenagem;
- Economia de espao;
- Retorno sobre o investimento;
- Disponibilidade de sobressalentes;
- Disponibilidade de acessrios e perifricos;
- Facilidade de entendimento das instrues;
- Produzido em um pas especfico;
- Ecologicamente seguro;
41
- Livre de aditivos artificiais ou materiais particulares;

- Nome do projetista.
McDonald (2000, p.91) afirma que a forma mais til e prtica para explicar o comportamento
do consumidor, tem sido a partir da anlise dos benefcios ou pela identificao dos benefcios
que os clientes procuram quando compram um produto ou servio. A escolha pode ter como
base as utilidades (produto), economia (preo), convenincia e disponibilidade (ponto de
distribuio), emoo (promoo) ou uma combinao de todos.
Conforme Day (1990, p.118), em termos de relevncia estratgica, no existe uma varivel
to reveladora quanto os benefcios que os clientes esto buscando no produto ou servio. Os
benefcios so definidos pela nfase relativa colocada sobre um atributo ou caracterstica do
produto.
Kotler e Keller (2006, p. 370-385), tambm, fazem referncias s diferentes maneiras de

diferenciao de produtos: forma, caractersticas, qualidade de desempenho, qualidade de
conformidade, durabilidade, confiabilidade, facilidade de reparo, estilo, design (conjunto de
caractersticas que afetam a aparncia e o funcionamento do produto), facilidade de pedido,
entrega, instalao, treinamento do cliente, orientao ao cliente, manuteno e reparo, marca,
embalagem, rotulagem e garantias.
Para Morris, Pitt e Honeycutt (2001, p. 275-276), o produto, do ponto de vista de marketing,
definido em termos do que ele faz para os clientes. Os clientes esto menos preocupados com
caractersticas fsicas particulares, ingredientes ou componentes e mais preocupados com a
soluo de um problema ou necessidade. De fato, um produto deve ser imaginado como um
conjunto de atributos solucionadores de problemas ou um pacote de benefcios.
Segundo Lambin (2000, p.99), a anlise das necessidades do cliente mostrou a existncia de
uma estrutura multidimensional das necessidades, que se encontra no conceito de produto,
quando o mesmo visto como um conjunto de valores ou conjunto de atributos. O mesmo
autor divide o produto, visto como um conjunto de atributos, em servio de base, servios
necessrios e servios acrescentados.
42
Lambin (2000, p. 101) considera que a proposio de Levitt (1990, p.91-97) fica muito
prxima das suas ideias. Esse ltimo autor considera o produto composto por: produto
genrico (vantagem essencial fornecida pelo produto ou servio de base); produto esperado
(tudo aquilo que normalmente acompanha o produto genrico); produto aumentado (o que
oferecido a mais e que constitui uma qualidade distintiva) e produto potencial (tudo que
potencialmente realizvel para atrao e reteno do cliente).
Segundo Alpert (1971, p.184-187), Alpert (1980, p.83-88) e Sharpe e Granzin (1974, p. 39),
os atributos do produto que so os mais importantes na determinao do comportamento de
compra, so chamados de atributos determinantes e representam o caminho para o sucesso da
estratgia de marketing. Existe certa confuso, segundo Myers e Alpert (1977, p.105-109),
com relao aos termos salincia, importncia e determinncia uma vez que os trs termos
referem-se importncia de um atributo na formao de uma disposio de um indivduo
ante a um produto ou servio, que se manifesta como uma avaliao geral, frequncia de uso,
escolha entre as marcas e assim por diante. O que o consumidor quer dizer com essa
importncia que o atributo de alguma maneira faz a diferena na escolha da marca ou
utilizao do produto.
As conceituaes de Lambin (2000, p.198-199) com base no trabalho de Myers e Alpert so:
- Salincia do atributo: corresponde ao fato de o atributo estar presente no esprito do

indivduo num dado momento;
- Importncia do atributo: reflete o sistema de valores do indivduo;
- Determinncia do atributo: revela o peso real de cada um dos atributos importantes,
sobre os quais se podem diferenciar os objetos avaliados.
Lambin (2000, p. 199) acrescenta que um atributo importante, igualmente apresentado em

todos os produtos ou marcas concorrentes, no ser determinante na escolha pois no permite
discernir sobre os produtos ou marcas. Dessa forma, para se medir a determinncia, alm de
uma medida da importncia do atributo, necessria, tambm, uma medida do grau de
diferenciao ou uma medida do grau de diferena percebida entre os produtos e marcas, para
cada um dos atributos. em relao aos atributos determinantes que o posicionamento
competitivo deve se fixar.
43
2.5 Estratgia competitiva e marketing estratgico
A denominao posicionamento competitivo ou estratgico est substituindo, gradativamente,

a estratgia competitiva, que est se tornando a preferida por diversos autores (TOLEDO;
QUELOPANA; POLLERO, 2007, p.137-140). No contexto do presente trabalho, as duas
denominaes so utilizadas indistintamente no mbito da unidade de negcio.
2.5.1 Estratgia competitiva

Para Porter (1996, p. 13), toda empresa que compete em um dado setor, possui uma estratgia
competitiva explcita ou implcita. Considera, tambm, que essa estratgia tanto pode ter
evoludo a partir de um processo de planejamento (explcita) como pode ser proveniente de
atividades de vrios departamentos da empresa (implcita) e que raramente equivaler a
melhor estratgia. Na opinio do autor, existem benefcios significativos a partir do
desenvolvimento de um processo explcito de formulao de estratgias.
Porter (1996, p.22) afirma que a essncia da formulao de uma estratgia competitiva
relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Embora o macroambiente relevante seja
muito amplo, abrangendo um grande nmero de variveis incontrolveis, o ponto principal do
ambiente da empresa diz respeito ao microambiente, indstria ou setor no qual ela opera e
compete. Dessa forma, a estrutura do setor tem uma significativa influncia na determinao
das suas regras competitivas, bem como das estratgias potencialmente disponveis para a
empresa. A intensidade da concorrncia, em um setor, tem razes na sua estrutura econmica
bsica e depende de cinco foras competitivas bsicas: entrantes potenciais; poder de
negociao dos fornecedores; poder de negociao dos compradores; produtos substitutos e
grau de rivalidade entre as empresas existentes. O conjunto dessas foras determina o
potencial de lucro do setor, geralmente expresso como retorno de longo prazo sobre o
investimento.
Porter (1996, p.22-24) considera que a meta da estratgia competitiva para uma unidade
empresarial em uma indstria encontrar uma posio dentro dela em que a companhia possa
melhor se defender contra essas foras competitivas ou influenci-las em seu favor. A
anlise estrutural o ponto fundamental para a formulao da estratgia competitiva.
importante observar que as cinco foras competitivas refletem a concorrncia mais ampla ou a
rivalidade ampliada, uma vez que ela no fica limitada aos participantes estabelecidos, pois
44
considera, tambm, como concorrentes os clientes, fornecedores, produtos substitutos e

entrantes potenciais.
Porter (1996, p. 49-54) estabeleceu trs estratgias genricas (porque podem ser adotadas por
qualquer tipo de unidade de negcio) para criar uma posio defensvel, no longo prazo, para
superar os concorrentes em um setor:
- Liderana no custo total: essa estratgia pressupe intensa ateno administrativa no

controle dos custos e o custo baixo em relao aos concorrentes passa a ser o tema central de
toda a estratgia. Apesar da existncia de intensas foras competitivas, a posio de baixo
custo produz para a empresa retornos acima da mdia em seu setor.
- Diferenciao: essa estratgia significa diferenciar o produto ou servio ofertado pela
empresa, criando um produto nico no mbito do setor. Embora a empresa diferenciadora no
possa ignorar os custos, eles no representam o alvo estratgico primrio.
- Enfoque: a ltima estratgia estabelecida significa enfocar um determinado grupo de
clientes, um segmento da linha de produtos, um mercado geogrfico, ou seja, um alvo
estratgico reduzido ou estreito buscando o desenvolvimento ou da diferenciao ou dos
custos mais baixos.
Outros autores, como Wright, Kroll e Parnell (2000, p.185-200) e Thompson, Strickland III e
Gamble (2008, p. 134), consideram a possibilidade das estratgias hbridas (liderana no custo
total e diferenciao simultaneamente) tanto no alvo amplo como no alvo estreito,
contrariando a premissa do meio-termo de Porter (1996, p.55-58).
J Kim e Mauborgne (2005, p.16), os criadores da estratgia do oceano azul, propuseram a

inovao de valor (a pedra angular da estratgia do oceano azul) que tem como base a busca
simultnea de diferenciao e baixo custo. Essa proposta pode ser mais bem entendida, a
partir da visualizao da Ilustrao 8.
45
Custos
Inovao de
Valor
Valor para o
comprador
Busca simultnea de diferenciao e baixo custo
Ilustrao 7 - Inovao de Valor

FONTE: KIM e MAUBORGNE, 2005, p.16.
Treacy e Wiersema (1993, p.84) desenvolveram trs estratgias denominadas de disciplinas

de valor, que tm como objetivo a entrega de valor superior aos clientes: excelncia
operacional, intimidade com o cliente e liderana de produto.
- Excelncia operacional: o atendimento dos clientes com produtos ou servios

confiveis, a preos competitivos e entregas com um mnimo de dificuldade ou
inconvenincia. Essa abordagem estratgica especifica da produo e entrega de produtos e
servios, com o objetivo de liderar o setor em preo e convenincia.
- Intimidade com o cliente: significa a segmentao e a escolha de mercados-alvo de
forma precisa e o desenvolvimento de ofertas exatamente ajustadas demanda desses nichos.
As empresas lderes na intimidade com os clientes combinam um detalhado conhecimento dos
clientes com uma flexibilidade operacional, que permite rpidas respostas s necessidades e
solicitaes especiais ou de produtos customizados.
- Liderana de produto: significa oferecer o melhor produto ou servio, sempre superando
as fronteiras do desempenho, que realce o uso ou aplicao do produto pelo cliente, tornando
os produtos concorrentes obsoletos.
As trs disciplinas de valor esto alinhadas diretamente como os trs benefcios ou dimenses
do valor para o cliente: para lucrar com os benefcios econmicos, a empresa precisa
desenvolver a excelncia operacional; para lucrar com benefcios funcionais, o caminho a
liderana de produto e a intimidade com o cliente a sada para a obteno de lucros via
benefcios psicolgicos (KRISHNAMURTHI, 2001, p.314).
46
Outra contribuio importante ao estudo do conceito de valor percebido foi o trabalho de

Szafir-Goldstein (2000, p.153) em que fica distinguido a anlise do valor percebido na tica
interna do fornecedor e na tica externa do cliente, conforme apresentado na Ilustrao 8.
Ilustrao 8 - Valor Percebido no Cliente e pela Empresa

FONTE: SZAFIR-GOLDSTEIN, 2000, p.153.
2.5.2 Marketing estratgico
Para Lambin (2000, p.9), o marketing estratgico apia-se na anlise das necessidades das
pessoas e das organizaes. Como o que o consumidor procura no o produto em si, mas o
servio, benefcio ou soluo de um problema, que pode ser obtido por diferentes tecnologias
que esto em contnua mudana, a funo do marketing estratgico acompanhar a evoluo
do mercado identificando os diferentes produtos-mercado e segmentos de mercado (atuais e
potenciais), com base na anlise da diversidade de necessidades a satisfazer.
Em outras palavras, Lambin (2000, p. 10) afirma que a funo do marketing estratgico de
orientar a empresa para oportunidades existentes ou potenciais em consonncia com os seus
47
recursos e competncias, que ofeream um potencial de crescimento e de rentabilidade. A

Ilustrao 9 apresenta as duas faces do marketing.
MARKETING ESTRATGICO MARKETING OPERACIONAL

(Abordagem de anlise) (Abordagem voluntarista)
Anlise das Necessidades: definio Escolha do(s) segmento(s)-alvo
do mercado
Segmentao do mercado: macro e Plano de marketing
microssegmentao (objetivos, posicionamento, ttica)
Anlise da atratividade: mercado Presso do marketing integrado (4Ps)

potencial e ciclo de vida (produto, ponto de venda, preo,
promoo)
Anlise da Competitividade: Oramento de marketing
Vantagem concorrencial defensvel
Escolha de uma estratgia de Realizao do plano e controle

desenvolvimento
Ilustrao 9 - As duas faces do marketing

FONTE: LAMBIN, 2000, p. 7.
Lambin (2000, p. 269) afirma que, depois da anlise da diversidade das necessidades do
mercado, o passo seguinte a deciso sobre qual estratgia de cobertura de mercado ser
adotada: estratgia de marketing indiferenciado, estratgia de marketing diferenciado ou
estratgia de marketing concentrado.
- Estratgia de marketing indiferenciado: consiste em atender o mercado como um todo

(alvo amplo), evidenciando aquilo que existe de comum nas necessidades, no lugar de
destacar as diferenas. A empresa busca atingir todo o mercado com apenas uma oferta.
- Estratgia de marketing diferenciado: as empresas atuam em vrios segmentos de
mercado com diferentes programas de marketing, um para cada segmento. Essa estratgia no
requer, necessariamente, uma cobertura total do mercado.
- Estratgia de marketing concentrado: significa que a empresa se especializa em um ou
poucos segmentos e renuncia atender todo o mercado.
48
Para Hooley, Saunders e Piercy (2005, p.5), o marketing estratgico busca elaborar
respostas eficazes aos ambientes de mercado em mudana ao definir segmentos de mercado e
desenvolver e posicionar ofertas de produtos para esses mercados-alvo.
Posicionamento Liderana de Custo Diferenciao Foco

Competitivo (Alvo Amplo) (Alvo Amplo) (Alvo Estreito)
Tipologia de Porter LC ou Diferenciao
Estratgia de
Marketing Marketing Marketing Marketing
Indiferenciado Diferenciado Concentrado
(de massa)
Produto(s) Padronizado Diferenciados Padronizado ou

Diferenciado
STP
Segmentao,
P S,T,P S,T,P
Targeting e
Posicionamento
Estratgias e Programas de Marketing
Ilustrao 10 - Conexo do posicionamento competitivo com o marketing estratgico
A Ilustrao 10 apresenta a conexo entre a estratgia competitiva ou posicionamento

competitivo da unidade de negcio e as aes do marketing estratgico (segmentao, escolha
do(s) mercado(s)-alvo e posicionamento) culminando com as outras estratgias funcionais do
marketing e programas de ao.
2.6 Identificao do(s) produto(s)-mercado(s)
Segundo Abell (1993, p. 27), muito pouca ateno dada s oportunidades para a satisfao
das necessidades dos clientes, tanto nos estgios de compra como no ciclo de uso do produto.
Se os clientes so atendidos com excelncia, isso resultar em vantagem competitiva
sustentvel de longo prazo. A busca de novas formas para exceder as expectativas dos clientes
tem que ser contnua. Ele recomenda que para atingir a ruptura na satisfao do cliente deve-
se comear sempre pelo produto ou servio, mas continuar pelas outras necessidades e
49
possibilidades, no relacionadas diretamente com o produto fsico, conforme apresentado na

Ilustrao 11.
O auxlio ao cliente durante o processo de compra, fornecendo o produto ao cliente na hora

certa, no lugar certo, com a garantia apropriada de que ele comprou o que necessitava, com a
certeza de que o produto cumprir com as suas funes, fornecendo os servios necessrios
antes, durante e aps a venda, propiciando financiamento e um contexto atrativo de compra e
uso do produto e tudo isso, com um preo atrativo, implica concorrncia com o produto ou
servio na gerao de satisfao do cliente (ABELL, 1993, p. 32).
Necessidade do Produto
Produto Fsico
Produto
Convenincia O
Nvel de gua u
Servio t
r
a
Entrega s
Escolha N
e
Compra / Contexto de uso c
e
Relaes s
s
i
comprador/vendedor
Financiamento d
a
Informao - Garantias d
e
Valor/preo s
Ilustrao 11 - O iceberg da satisfao do cliente

FONTE: ADAPTADO DE ABELL, 1993, p.27
Abell (1993, p. 28) afirma que as oportunidades para o aumento da satisfao do cliente, pelas
melhorias no produto, nunca estaro exauridas inclusive para os produtos chamados
commodities. Esse mesmo autor menciona, tambm, que uma perspectiva rica, aparentemente
utilizada pelas indstrias eletrnicas japonesas, tem incio na(s) funo (es) que o produto
desempenha para o cliente e nos benefcios particulares que so ou seriam procurados.
Lambin (2000, p. 236) considera que o desenvolvimento de uma estratgia de segmentao,

exige que antes seja definida a misso da empresa, que permite identificar: os clientes que
sero servidos; a concorrncia direta que se deseja enfrentar; os fatores-chave de sucesso
50
exigidos pelo mercado escolhido; as tecnologias alternativas e a concorrncia indireta a

monitorar e os principais participantes com os quais ser necessrio contar.
Para Abell (1993, p.48), a efetiva definio de mercados e segmentos de mercado

circunscreve cada mercado e os divide em pedaos que so identificveis, acessveis,
substanciais o suficiente para gerar lucratividade e, acima de tudo, defensveis contra a
concorrncia. Quando bem feita, auxilia, substancialmente, a definio do negcio da empresa
que, por seu lado, um dos mais importantes fatores para o crescimento e a lucratividade.
Esse mesmo autor sugere que um bom caminho para incio do processo de agregao
distinguir a segmentao ampla da segmentao fina, sendo a primeira necessria para definir-
se a rea completa de interesse e a segunda para isolar exatamente a escolha da empresa.
Por outro lado, na viso de Day, Shocker e Srivastava (1979, p.10), o construto produto-
mercado pode ser definido como: o conjunto de produtos julgados como substitutos dentro
daquelas situaes de uso nas quais padres similares de benefcios so procurados e os
clientes que consideram as mesmas situaes de uso relevantes.
Na viso de Abell (1993, p. 49), uma descrio completa de um segmento requer trs
dimenses: o(s) grupo(s) que compra(m) o produto; as funes que o produto desempenha
para esses clientes e a forma que o produto toma. Isso pode ser representado num grfico de
trs dimenses, conforme apresentado na Ilustrao 12 .
51
Funes para o
cliente
Necessidades
Que necessidades
satisfazer?
Grupos de
Clientes
Quem satisfazer?
Formas do Produto
Tecnologias
Como satisfazer?
Ilustrao 12 - Definio do segmento

FONTE: ABELL, 1993, p. 49 e LAMBIN, 2000, p. 239.
Abell (1993, p. 50) complementa acrescentando que, muitas vezes, preciso adicional pode
ser adicionada definio de mercado, pela especificao e adio dos benefcios procurados
pelos ocupantes de um segmento particular, alm das funes para o cliente, grupos de
clientes e formas do produto. Essa quarta dimenso, benefcios procurados, pode ser vista
como uma extenso da dimenso formas do produto, mas no contexto total da Ilustrao 11 e
no somente do produto fsico. Todas essas dimenses podem, tambm, ser subdivididas
aumentando ainda mais a preciso na definio do segmento.
Finalmente, esse mesmo autor recomenda uma srie de questes fundamentais, para dar incio
ao processo de discusso especulativa, entre a alta gerncia, sobre as diferenas entre os
segmentos de mercado.
- Quais so os benefcios procurados pelos clientes?

- Quais so os fatores que influenciam a demanda?
- Quais so os critrios importantes de compra?
- Quais so as bases de comparao com outros produtos?
- Quais so os riscos percebidos pelo cliente?
- Quais so os servios esperados pelos clientes?
- Como os clientes compram?
52
- Qual a durao do processo de compra?

- Como os vrios elementos do programa de marketing influenciam os clientes em cada
estgio do processo?
- Como os clientes usam o produto?
- Como o produto se ajusta no seu estilo de vida ou operao?
- Quanto eles esto inclinados a gastar?
- Quanto eles compram?
- Onde tomada a deciso de compra?
- Onde os clientes procuram informaes sobre o produto?
- Onde os clientes compram o produto?
- Quando feita a primeira deciso de compra?
- Quando o produto recomprado?
- Por que os clientes compram?
- Por que os clientes escolhem uma marca em relao s outras?
- Quem so os ocupantes dos segmentos identificados pelas questes anteriores?
- Quem compra nossos produtos e por qu?
- Quem compra os produtos da concorrncia e por qu? (ABELL, 1993, p. 62-63)
De acordo com Lambin (2000, p. 240), a Ilustrao 12 permite identificar trs estruturas
distintas: um produto-mercado (situa-se na interseco de um grupo de compradores e de uma
combinao de funes baseada numa tecnologia particular); um mercado-soluo (cobre o
conjunto das tecnologias para uma funo e um nico grupo de compradores) e uma indstria
(que definida por uma tecnologia, para quaisquer funes e grupos de compradores).
Dessas trs definies de mercado de referncia, Lambin (2000, p. 240) considera que a noo
de indstria seja a mais clssica e tambm a menos satisfatria para os propsitos de
segmentao, uma vez que se apia em uma caracterstica da oferta. Por outro lado, a noo
de mercado-soluo est muito perto do conceito de necessidade genrica, evidenciando o
lado substituvel das diferentes tecnologias, para uma mesma utilizao. Finalmente, a noo
de produto-mercado que est muito em sintonia com a orientao para o mercado, definindo o
mercado de referncia com relao funo requerida por um dado grupo de compradores.
Para McDonald e Dunbar (1998, p. 3), por outro lado, a regra geral para a definio do
mercado aquela que deveria ser descrita com base nas necessidades dos clientes, de uma
53
forma que cubra a agregao de todos os produtos alternativos ou servios e que os clientes
enxerguem como sendo capazes de satisfazer aquela necessidade. De uma forma mais
simples: um mercado uma necessidade dos clientes que pode ser satisfeita pelos produtos ou
servios vistos como substitutos ou alternativos. Os autores recomendam evitar uma definio
de mercado demasiadamente limitada como tambm uma ampla, em excesso.
McDonald e Christopher (2003, p.44) sugerem, como regra geral, que a definio do mercado
deveria ser descrita a partir da necessidade do cliente e de uma forma que cubrisse a
agregao de todos os produtos ou servios alternativos que os clientes enxergam como sendo
capazes de satisfazer aquela mesma necessidade.
Um interessante esquema, o de Bouquerel apud Helfer e Orsoni (1996), apresenta as

diferentes categorias de mercados e de compradores, conforme a Ilustrao 13.
Populao
Mercado Atual dos Mercado No Consumidores No

Atual da Relativos Consumidores
Concorrentes Empresa Absolutos
Mercado Potencial da Empresa
Mercado Atual do Setor
Mercado Terico do Setor
Ilustrao 13 - Categorias de Mercados e Compradores

FONTE: BOUQUEREL apud HELFER e ORSONI, 1996, p.192.
2.7 Segmentao de Mercado
Lambin (2000, p.236) considera como praticamente impossvel atender e satisfazer todos os
clientes com um s produto ou servio. Como os clientes so diferentes, eles possuem
interesses e desejos variados. Essa diversidade resultante do fato de os clientes possurem,
alm de hbitos de compra diferentes, necessidades e expectativas tambm diferentes com
54
relao aos produtos e servios oferecidos. Essa situao leva identificao dos grupos de
clientes-alvo, que o objetivo da segmentao.
Esse mesmo autor coloca que a segmentao pode ser definida como um processo de
desagregao do mercado, ou inversamente, como um processo de agregao de compradores
(LAMBIN, 2000, p. 246-247).
A Ilustrao 14 apresenta a viso de McCarthy (1982, p. 187) quanto s possibilidades de

formulao de estratgias de segmentao, pelos concorrentes de um dado mercado, ao longo
do tempo. Esse autor considera como possibilidades, o marketing de massa (orientado para a
produo) ou o marketing do mercado-alvo (segmentador ou combinador).
Tempo Formulao da
Estratgia
Marketing de Massa Marketing pelo Alvo
Orientado para a Segmentador Combinador

Produo Diferenas entre Diferenas entre as
Semelhanas entre as pessoas pessoas
as pessoas Sub-mercados Semelhanas em alguns
homogneos mercados
Mercado-alvo
combinado e homogneo
Ilustrao 14 - Como diferentes concorrentes formulam estratgias e concorrem no tempo

FONTE: McCARTHY, 1982, p. 187.
Na viso de Schnaars (1998, p. 63-64), a segmentao transforma o menor tamanho em

vantagem. Ela procura evitar a competio, focalizando uma parte do mercado em que a
concorrncia no est interessada em reagir ou na qual os grandes concorrentes no podem
reagir devido ao prprio tamanho. A essncia da segmentao a reduzida participao de
mercado. uma estratgia de especializao que no procura satisfazer todos os
consumidores. Ela oferece alguma coisa especial para uma parte pequena e defensvel do
mercado.
55
Webster Jr. (1991, p.97) considera que a essncia de toda deciso de marketing estratgico
est na segmentao: a partio de um grande mercado em pequenas fraes de mercado,
mais homogneas, de modo a alcanar os clientes-alvo com maior efetividade.
Danneels (1996, p. 36) explica que a notao ou nomenclatura "modelo normativo de

segmentao", que muito utilizada nos artigos cientficos, refere-se sequncia
convencional: segmentao, targeting e posicionamento. O modelo designado como
normativo devido a sua natureza prescritiva, consistindo de diversos passos lgicos e
sequenciais.
Ainda segundo o mesmo autor, a segmentao como uma ferramenta de marketing envolve a
diviso do mercado em grupos homogneos, a seleo de um ou mais segmentos e o
estabelecimento, sob medida, de um programa de marketing visando ao(s) mercado(s)-alvo
(desenvolvimento do marketing mix). A segmentao de mercado definida como o processo
de dividir o mercado total em diversas partes mais homogneas, chamadas de segmentos de
mercado. A literatura sugere muitos tipos de variveis que podem ser usadas, seja para dividir
o mercado (bases de segmentao) ou para descrever os segmentos e mercados identificados
(descritores de segmentos).
Para Toledo (1972, p. 7), a segmentao de mercado objetiva, precipuamente, determinar

diferenas entre grupos de compradores, separando-os em estratos, de forma que a empresa
possa desenvolver seus esforos para a escolha daqueles, onde sua ateno se concentrar,
determinando consequentemente uma poltica competitiva.
Certo et al, (2005, p. 169) consideram a lgica da segmentao como muito simples: ela est
baseada na proposio que alguns produtos no atraem todo o conjunto de consumidores, j
que os objetivos de aquisio dos consumidores, suas informaes sobre os produtos, o
envolvimento e o comportamento na compra, variam muito. Dessa forma, os profissionais de
marketing concentram seus esforos e programas de marketing, preferencialmente, em grupos
localizados de consumidores no lugar de considerar toda a populao.
Para Kotler (2000, p.278), muitas empresas esto agindo com base no marketing de mercado-
alvo, em que as empresas vendedoras pesquisam, procuram e encontram os principais
56
segmentos de mercado, escolhem um ou mais segmentos como alvos e desenvolvem produtos

e programas de marketing especficos, para atend-lo(s).
Ainda segundo esse autor, essa abordagem de marketing exige dos profissionais de marketing,
trs passos bsicos: a identificao de grupos distintos de compradores exigindo produtos ou
compostos de marketing diferenciados (segmentao de mercado); a seleo de um ou mais
segmentos de mercado (mercados-alvo) e a determinao e divulgao dos principais
benefcios que diferenciam os seus produtos no mercado (posicionamento de mercado).
Segundo McDonald e Christopher (2003, p. 42), pela escolha de clientes em segmentos

gerenciveis e passveis de priorizao, a segmentao de mercado permite que uma
organizao concentre os seus limitados recursos nas mais promissoras oportunidades.
Webster Jr.(1991, p.123) afirma que por meio das estratgias de segmentao e de
marketing diferenciado que os profissionais de marketing empresarial aplicam o conceito de
marketing, caracterizado por uma orientao para o cliente, programas de marketing
integrados e viso de longo prazo.
Kotler (2000, p.278-281) estabelece a importncia da definio dos nveis de segmentao de

mercado que podem evoluir do mercado de massa at o marketing de cliente individual,
passando pelo marketing de segmento(s), marketing de nichos e marketing local ou de clulas
de mercado.
- Marketing de massa: produo, distribuio e promoo em massa de um produto para

todos os compradores;
- Marketing de segmento: quando as empresas optam por trabalhar com seus produtos em
um ou mais segmentos em detrimento de todo o mercado;
- Marketing de nicho: concentrao da empresa em fraes menores do(s) segmento(s);
- Marketing local ou de clulas de mercado: as empresas idealizam programas de
marketing visando ao atendimento de necessidades e desejos de grupos de clientes locais
ainda menores (reas comerciais, bairros, distritos e lojas);
- Marketing de cliente individual: o extremo do processo de segmentao, levando ao
segmento de um e ao marketing customizado.
57
O Quadro 5 apresenta uma relao dos principais conceitos de segmentao e seus autores
mas, antes, merece destaque a conceituao de Smith (1956, p.6) que foi a primeira que se
conhece: segmentao de mercado consiste em enxergar um mercado heterogneo
(caracterizado por uma demanda divergente) como um nmero de pequenos mercados
homogneos em resposta s preferncias diferenciadas de produtos entre os importantes
segmentos de mercado.
58
Quadro 5 - Principais conceitos de segmentao e seus autores

Conceito Referncia(s)
Segmentao de Mercado o processo de partio de um mercado em grupos de empresas Anderson, Narus
que tm solicitaes e preferncias relativamente similares quanto s ofertas de mercado.3 (2003. p.45)
Segmentao de mercado o processo pelo qual um mercado dividido em conjuntos
Boyd, Walker e
distintos de consumidores com necessidades e caractersticas similares que os levam a
Larrch (1998,
responder de formas similares a uma oferta particular de produto e programa de marketing
p. 171)
estratgico.4
Tecnicamente, segmentao significa o agrupamento de clientes similares. Estatisticamente, a Michel, Naud,
meta minimizar a varincia intragrupo (criar grupos suficientemente homogneos) e Salle e Valla
maximizar a varincia intergrupos (criar grupos diferentes entre si).5 (2003, p.170)
Segmentao o processo de separar um Mercado em grupos de clientes, clientes em Bonoma e
perspectiva ou situaes de compra, de forma que os membros de cada grupo resultante Shapiro (1991,
tenham caractersticas semelhantes que os diferencie dos membros de outros segmentos. p.1-2)
Segmentao o processo de dividir mercados em grupos de consumidores potenciais com
Weinstein (1995,
necessidades e / ou caractersticas similares, que, provavelmente exibiro comportamento de
p.18)
compra similar.
A segmentao de mercado envolve agregar potenciais compradores em grupos que (1) tm Kerin et al
necessidades em comum e (2) respondero de forma similar a uma ao de marketing. (2008, p.224)
Segmentao de Mercado o processo de identificao de um grupo de pessoas similares em Blackwell,
uma ou mais formas, tendo por base uma variedade de caractersticas e comportamentos Miniard e Engel
(demogrfico, situacional e psicogrfico).6 (2001,p.59)
Definimos segmentao como sendo a concentrao consciente e planejada de uma empresa
em parcelas especficas de seu mercado. O que queremos enfatizar nesta colocao que a
Richers e Lima
empresa opta voluntariamente por concentrar todos os seus esforos de marketing em
(1991, p.16)
determinados segmentos de mercado, possivelmente abandonando outros segmentos, mesmo
que constituam potencial.
A premissa bsica da segmentao de mercado originria do princpio fundamental da
estratgia militar: a concentrao de foras. Em marketing como na guerra, o menor exrcito Schnaars (1998,
deveria concentrar suas foras em um ponto onde as foras do maior oponente so fracas, no p. 100)
lugar de competir (ou lutar) em frente ampla.7
Um mercado simplesmente aglomerao de clientes com necessidades similares. Em
Adcock (2000,
qualquer mercado existiro subgrupos que tm muito mais em comum, com respeito quelas
8 p.106)
necessidades e que, portanto, poderiam formar um segmento homogneo.
Segmentao de mercado a base fundamental de uma estratgia de mercado. Um segmento
Best (2004,
de mercado um grupo especfico de clientes, com necessidades, comportamento de compra e
p.112)
caractersticas de identificao nicas. A segmentao de mercado abre a porta para as
3
Market segmentation is the process of partitioning a market into groupings of firms that have relatively similar
requirements and preferences for market offerings.
4
Market segmentation is the process by which a market is divided into distinct customer subsets of people with
similar needs and characteristics that lead them to respond in similar ways to a particular product offering and
strategic marketing program.
5
Technically speaking, segmentation means grouping together similar customers. Statistically speaking, the
aim is to minimize intragroup variance (to create sufficiently homogeneous groups) and to maximize intergroup
variance ( to create groups which are different from each other).
6
Market segmentation is the process of identifying a group of people similar in one or more ways, based on a
variety of characteristics and behavior (demographic, situational and psychographic).
7
The basic premise of market segmentation is rooted in the fundamental principle of military strategy- the
concentration of forces. In marketing, as in war, the smaller army is best advised to concentrate its forces at a
point where the larger opponents force are weakest rather than to compete (or fight) across a broad font.
8
A market is simply a collection of customers with similar needs. Within any market there will be subgroups
that have more in commom with respect to those needs and therefore could form a homogeneous segment.
59
estratgias mltiplas de mercado significando maior eficincia de marketing e criando

oportunidade para o crescimento das vendas e do lucro.9
Um segmento de mercado simplesmente um grupo de clientes atuais ou potenciais com Wind and
alguma caracterstica em comum, que seja relevante na explicao (e previso) das suas Cardozo (1974,
respostas aos estmulos de marketing do fornecedor.10 p.155)
Um segmento de mercado um grupo de clientes, em que as reaes esperadas so similares Bradley (2003, p.
para um dado composto de marketing.11 47)
Princpio da segmentao com base na linguagem econmica: como a propenso de compra
de cada indivduo varia, sua elasticidade promocional variar. A segmentao de mercado o
Brandt (1966, p.
processo de agrupamento de indivduos cujas reaes esperadas (elasticidades promocionais)
25)
aos esforos de marketing dos produtores, sero similares durante um perodo especfico de
tempo.12
Segmentao de Mercado o processo de diviso de clientes atuais ou potenciais de um McDonald e
mercado, em diferentes grupos ou segmentos, em que os clientes tm as mesmas ou similares Dunbar (1998, p.
solicitaes satisfeitas por um composto de marketing nico.13 15)
Segundo Weinstein (1995, p. 18), a segmentao pode ser conceituada como: o processo de
dividir mercados em grupos de consumidores potenciais com necessidades e ou caractersticas
similares, que, provavelmente, exibiro comportamento de compra similar. Para esse autor, a
segmentao surgiu para contribuir para o planejamento de marketing e como um dos
fundamentos na formulao estratgica.
Para Churchill Jr. e Peter (2003, p.204), segmentao de mercado o processo de dividir um
mercado em grupos de compradores potenciais que tenham semelhantes necessidades e
desejos, percepes de valores ou comportamento de compra.
Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 198), a segmentao de mercado descreve como
os executivos de marketing podem fracionar o mercado em grupos de clientes homogneos,
quando existem diferenas significativas entre esses grupos. Esses autores ponderam,
9
Market segmentation is the cornerstone of a market-based strategy. A market segment is a specific group of
customers with unique customer needs, purchase behaviors, and identifying characteristics. Market segmentation
opens the door to multiple market-based strategies and greater marketing efficiency. It creates the opportunity
for sales and profit growth.
10
A market segment is simply a group of present or potential customers with somecommon characteristic
which is relevant in explaining (and predicting) their response to a suppliers marketing stimuli.
11
A market segment is a customer group, the expected reactions of which are similar for a given marketing
mix.
12
Principle of Segmentation In the language of economics: Because each individuals propensity to purchase
varies, his promotional elasticity will vary. Segmenting the market is the process of grouping individuals whose
expected reactions (promotional elasticities) to the producers marketing efforts will be similar during a specified
time period.
13
Market segmentation is the process of splitting customers, or potential customers, in a market into different
groups, or segments, within which customers share a similar level of interest in the same, or comparable, set of
needs satisfied by a distinct marketing proposition.
60
tambm, que embora o posicionamento e a segmentao representem conceitos diferentes,

eles esto ligados pelas necessidades dos clientes, j que a melhor forma de segmentao deve
se concentrar nos benefcios mais importantes para os diferentes tipos de cliente.
Por outro lado, McDonald (2004, p. 94) conceitua segmentao de mercado como o meio
pelo qual qualquer empresa busca obter uma vantagem diferencial sobre seus concorrentes.
Um segmento de mercado consiste em um grupo de clientes ou consumidores que
compartilham as mesmas necessidades ou necessidades semelhantes.
McDonald e Dunbar (1998, p. 15) estabelecem que, enquanto um mercado descreve uma
necessidade dos clientes, de uma forma que cubra todos os produtos e servios alternativos
que eles enxergam como sendo capazes de satisfazer aquela necessidade, segmentos focam
produtos e servios especficos em conjunto com os outros elementos do composto de
marketing, que grupos diferentes de clientes esto procurando no mercado de forma a
satisfazer suas necessidades particulares. Dessa forma, a diferena fundamental entre um
mercado e um segmento que uma estratgia especfica de marketing pode ser definida para
um segmento, enquanto para o mercado s possvel listar os produtos ou servios
alternativos. simplesmente um nvel diferente de agregao das necessidades dos clientes.
importante ressaltar que segmentar um mercado no uma cincia exata requer grandes
doses de bom senso e julgamento gerencial (KERIN et al, 2008, p.229) e que a nica coisa
absolutamente imutvel em qualquer segmento de mercado enquanto grupo de indivduos
que ser sempre sua condio de permanente mutao. (LIMA, 1991, p.53).
Enquanto Kotler (2000, p. 278) conceitua um segmento de mercado como: um grande grupo
que identificado a partir de suas preferncias, poder de compra, localizao geogrfica,
atitudes de compra e hbitos de compra similares, Blackwell, Miniard e Engel (2001, p.39)
estabelecem que um segmento de mercado um grupo de consumidores com necessidades e
comportamentos semelhantes, que diferem daqueles do mercado de massa.
Ainda segundo esses autores, a meta na identificao de segmentos de mercado alocar os

consumidores em categorias que minimizem a varincia dentro dos grupos e que maximizem
a varincia entre grupos.
61
Segundo Pride e Ferrell (2001, p. 129), para que a segmentao de mercado seja efetiva e
tenha sucesso, devem existir cinco condies: a necessidade do produto pelos clientes deve
ser heterognea; os segmentos devem ser identificveis e divisveis; o mercado total deve ser
dividido de tal modo que os segmentos possam ser comparados com relao ao potencial
estimado de vendas, custos e lucros: pelo menos um segmento precisa ter potencial de lucro
suficiente para justificar o desenvolvimento e a manuteno de um composto de marketing
especial para aquele segmento e a empresa precisa poder alcanar o segmento escolhido com
um composto de marketing particular.
Por outro lado, Hooley, Saunders e Piercy (2005, p.202) estabelecem trs requisitos
fundamentais para a segmentao de mercado:
a) Os clientes precisam diferir uns dos outros em algum aspecto importante e passvel de
ser utilizado para dividir o mercado.
b) A utilizao operacional do processo de segmentao exige que os segmentos-alvo
possam ser identificados por meio de caractersticas mensurveis, para sua melhor
identificao e tambm estimativa do seu valor em potencial.
c) A estratgia eficaz de segmentao exige que os segmentos-alvo sejam isolados do resto
do mercado, permitindo a aplicao especfica de um composto de marketing.
Kotler (2000, p. 285-292) pondera que as principais bases para a segmentao do mercado
consumidor so: segmentao geogrfica, demogrfica, psicogrfica, comportamental e de
multiatributos (anlise geodemogrfica). Por outro lado, com base no trabalho de Shapiro e
Bonoma, Kotler (2000, p. 294) considera para os mercados empresarias: a segmentao
demogrfica, operacional, por abordagens de compras, por fatores situacionais e por
caractersticas pessoais.
Boyd, Walker e Larrch (1998, p.174) consideram, como os principais benefcios da

segmentao, a identificao de oportunidades para o desenvolvimento de novos produtos, a
possibilidade de projetar programas de marketing mais efetivos para alcanar os grupos
homogneos de clientes e a melhor alocao estratgica de recursos de marketing. Esses
autores dividem os descritores ou critrios para segmentao em quatro categorias principais,
tanto para o marketing de consumo como para o empresarial: descritores fsicos, descritores
62
comportamentais (pessoais ou empresariais), descritores comportamentais relativos ao

produto e descritores das necessidades dos clientes (benefcios procurados).
Os autores Michel et al, (2003, p.182), por outro lado e com base nas suas experincias
empresarias, sugerem os possveis critrios (descritores) para a segmentao de mercados
empresariais: tipo de atividade (setor), natureza dos clientes, tipo de mercado (pblico,
privado), funo garantida pela oferta da empresa, tipo de mercados servidos pelo cliente,
grau de complexidade do problema do cliente, tamanho ou potencial de compra dos clientes,
natureza do processo produtivo do cliente, composio dos centros de compra dos clientes,
importncia do preo como um critrio de compra, posio dos clientes nos seus mercados,
rentabilidade esperada de um pedido ou do cliente, o cliente como uma referncia e a
disposio para inovar.
Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 219), a melhor maneira para a segmentao de
mercados a abordagem orientada ao mercado, na qual os clientes so agrupados com base
nos mesmos benefcios procurados, no uso do produto ou servio. Dessa forma, todas as
outras variveis para a segmentao do mercado, so uma aproximao dessa. Esses autores
denominam a segmentao por uso / benefcio, de segmentao de primeira ordem. Afirmam,
tambm, que qualquer tentativa de segmentao de um mercado deveria ter incio buscando
segmentos de uso / benefcios, diferentes. Qualquer segmentao adicional dentro dos
segmentos de uso / benefcio denominada de segmentao de segunda ordem. A
segmentao de segunda ordem utilizada no sentido de melhorar a habilidade da empresa na
definio de seu composto de marketing, no contexto de um segmento de primeira ordem.
A razo, segundo Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 19), que a segmentao por benefcio
mostrou ser uma das formas mais teis de segmentar mercados, visto que remete o processo
de segmentao de volta s verdadeiras razes da existncia dos segmentos: a exigncia de
benefcios diferentes.
Best (2004, p. 113) complementa a viso de Hooley, Saunders e Piercy (2005, p.19),
afirmando que a compreenso das necessidades dos clientes o primeiro passo para uma
segmentao de mercado efetiva. Complementa acrescentando que um negcio com forte
orientao para o mercado procura, obsessivamente, a compreenso das necessidades dos
clientes e desenvolve estratgias para atrair, satisfazer e reter clientes-alvo. A Ilustrao 15
63
apresenta as foras fundamentais que dirigem as diferenas nas necessidades dos clientes do
marketing empresarial.
Necessidades
dos clientes
Foras Comportamentos
Cultura do negcio
demogrficas no uso
Nmero de empregados
Sofisticao do negcio Aplicao
Volume de vendas
Orientao de crescimento Quantidade
Nmero de filiais
Grau de inovao Tempo de compra
Tempo no negcio
Tecnologia Freqncia de compra
Situao financeira
Tomada de deciso Usurios
Ilustrao 15 - Foras fundamentais que dirigem diferenas nas necessidades dos clientes
FONTE: BEST, 2004, p. 114.
Para Cleland e Bruno (1996, p.3), os clientes compram um produto ofertado no mercado para
satisfazer trs conjuntos de necessidades, algumas das quais so conscientes ou intencionais e
outras subliminares. O primeiro a necessidade do melhor preo, evidentemente. O segundo
conjunto inclui: desempenho superior, confiabilidade, variedade de produtos e facilidade de
uso. Os autores denominam-no de conjunto de necessidades associadas ao produto. O terceiro
inclui necessidades que so menos tangveis, tais como: informao atualizada fornecida pelo
representante de vendas; pronta disponibilidade do produto suportada por um adequado
sistema de distribuio; excelentes servios ao cliente e garantias com base na imagem e
reputao do fornecedor. Os autores denominam-no de conjunto de necessidades no
associadas ao produto.
Por outro lado, Kerin et al, (2008, p.230) afirmam que compreender os benefcios procurados
pelos clientes uma forma valiosa para segmentar os mercados, pois pode conduzir a empresa
diretamente a novas aes de marketing especficas, como um produto novo, uma campanha
de promoo ou um sistema de distribuio.
Para Webster Jr. (1991, p. 100), a segmentao por benefcios simplesmente reconhece que os
clientes compram os mesmos produtos, por diferentes razes e estabelecem diferentes valores
para atributos particulares de um produto. A segmentao por benefcios pode ser
64
operacionalizada se existirem caractersticas dos clientes, passveis de serem identificadas e

medidas, que esto firmemente ligadas preferncia por benefcios particulares.
importante ressaltar, conforme Blackwell, Miniard e Engel (2001, p.41-42), que, embora a
segmentao seja baseada na identificao e reunio dos consumidores com comportamentos
assemelhados e no necessariamente caractersticas semelhantes, essas ltimas so utilizadas
na prtica, no porque sejam determinantes do processo de compra, mas, sim, por estarem
correlacionadas e prximas do comportamento. A segmentao por benefcios, segundo esses
autores, envolve a diviso dos clientes em diferentes segmentos de mercado, com base nos
benefcios que eles procuram (as necessidades que eles querem satisfazer) a partir da compra
e consumo do produto.
Seguindo a mesma linha de raciocnio, Toledo (1972, p. 75) define um segmento de mercado
como um grupo de pessoas com necessidades comuns, cujas reaes esperadas ao benefcio
ou vantagem proporcionada pelo produto ou servio oferecido sero semelhantes. Ainda
segundo o mesmo autor, o termo necessidades refere-se aos desejos, vontades e preferncias,
sendo que as diferenas so essencialmente de grau e no de espcie.
Para Roberts (1995, p.72), a segmentao para qualquer empresa ou diviso pode ser
imaginada como: grupos de produtos; grupos de usurios finais; canais de distribuio;
geogrfica; tecnolgica; equipamentos originais contra peas de reposio; customizao
contra padronizao; produo contra marketing e reas estabelecidas contra reas em
desenvolvimento.
Esse autor, tambm, oferece uma relao de cinco critrios principais, para anlise e
verificao de cada possvel corte ou segmento.
a) Eles precisam de diferentes habilidades de marketing (verifique as diferenas nos

clientes atendidos, os canais de distribuio, o meio de marketing, a fora de vendas e o
volume de dinheiro de uma transao).
b) Eles usam diferentes tecnologias (procure por unidades produtivas dedicadas,
programas de R&D).
c) Eles operam em mercados em diferentes estgios de maturidade (procure por taxas
diferentes de crescimento ou de inovao).
65
d) Eles tm posies competitivas diferentes (veja o market share, qualidade relativa de

produtos e servios ou as identidades dos concorrentes).
e) Alocaes contbeis sensveis e honestas so possveis (veja a diviso de custos,
investimentos e empregados).
Segundo Michel et al, (2003,p.171), um segmento por conveno, um grupo de unidades de

clientes, embora o mercado - uma populao - possa ser dividido em um quase infinito
nmero de segmentos. Cada segmento tem que ter uma realidade operacional para a empresa,
significando que ela possa definir uma adequada, autnoma e coerente estratgia de
marketing, para cada grupo.
Ainda de acordo com esses autores, a boa segmentao aquela que leva criao de
segmentos homogneos, todos diferentes entre si, com uma especfica e identificada
concorrncia e grande o suficiente para ser operacional e lucrativa. Isso, ento, justifica a
diferenciao nas ofertas, no acesso ao mercado e no processo de marketing.
Para McCarthy (1982, p. 176), os bons segmentos de mercado deveriam estar includos nos
seguintes padres: homogneo ou semelhante internamente, quanto s suas necessidades,
atitudes e provveis reaes ao composto de marketing; heterogneo ou diferente entre si;
substancial ou grande o suficiente para gerar lucro e operacional do ponto de vista das
variveis de marketing.
Kotler (2000, p. 296) estabelece que, para a segmentao efetiva, os segmentos de mercados
devem ser: mensurveis, substanciais, acessveis, diferenciveis e acionveis.
- Mensurveis: possvel mensurar as caractersticas dos segmentos, tamanho e poder de

compra.
- Substanciais: eles precisam ser grandes e suficientemente rentveis para serem
considerados.
- Acessveis: os segmentos devem ser passveis de serem atingidos e servidos.
- Diferenciveis: os segmentos so diferentes e apresentam respostas, tambm diferentes,
aos programas de marketing.
- Acionveis: possvel desenvolver programas para atrair e atender os segmentos.
66
Segundo Grisi (1986, p. 216), Kotler incluiu a acessibilidade que significa a empresa
apresentar habilidades e recursos necessrios explorao dos segmentos. importante
observar que a preocupao presente no a de caracterizar o segmento mas sim de como
tornar possvel a sua explorao.
Por outro lado, Lambin (2000, p.266-268) apresenta, apenas, quatro grupos de condies para
a segmentao eficaz: resposta diferenciada, dimenso suficiente, mensurabilidade e
acessibilidade.
O autor Day (1990, p.113 -114) considera que o desafio encontrar o menor conjunto
possvel de grupos, onde estes sejam:
- Suficientemente distintos em requisitos de custo e capital, em critrios de compra e

comportamento dos clientes a fim de justificar uma diferena significativa nas estratgias para
servir os grupos. Presume-se, tambm, que possam ser erguidas barreiras entrada de
concorrentes em cada segmento.
- Substanciais o suficiente para justificar os custos incrementais de uma estratgia sob

medida, inclusive produtos, programas e servios diferenciados.
- Mensurveis em termos de volume atual de vendas e taxa de crescimento.
- Durveis o suficiente para que as diferenas usadas para justificar uma estratgia em
particular no se evaporem antes do potencial de lucro se concretizar.
- Identificveis, para que cada grupo distinto de clientes possa ser atingido com eficincia
atravs de um esforo dirigido de vendas e comunicao.
Wedel e Kamakura (2000, p.4-5) consideram seis critrios: identificveis, substanciais,

acessveis, estveis, responsveis e acionveis. Afirmam, tambm, que a segmentao com
base nos benefcios procurados atende todos esses critrios com boa avaliao, com exceo
da acessibilidade que eles classificam como pobre (poor) (WEDEL; KAMAKURA, 2000,
p.16). A acessibilidade o grau de aptido dos gerentes para alcanar os segmentos-alvo por
67
meio de esforos promocionais ou de distribuio e, dessa forma, diz mais respeito aos
mercados de consumo.
Para Schnaars (1998, p.64), segmentao de mercado e diferenciao de produtos so

conceitos diferentes, mas proximamente relacionados. difcil, com muita frequncia,
afirmar qual de fato a estratgia em ao. Ele, ainda, afirma que a estratgia de segmentao
cria competio imperfeita, de duas formas: reduzindo o grau de rivalidade e reduzindo a
presso dos produtos substitutos (focalizando as necessidades especiais de um segmento, a
empresa reduz a atratividade dos substitutos).
Smith (1956, p.5) separa a estratgia de segmentao daquela de diferenciao, considerando

que a primeira foca o mercado consumidor (demanda), enquanto a segunda focaliza o lado da
oferta. J a viso de muitos economistas, considera que a diferenciao de produto e a
segmentao de mercados representam os dois lados de uma mesma moeda. Uma empresa
diferencia os seus produtos para melhor atender segmentos especficos de mercado. Outra
forma de melhor compreender os dois conceitos, segundo Schnaars (1998, p.101-103), que a
segmentao requer a diferenciao de produto e, por outro lado, a diferenciao de produto
no requer a segmentao (ela pode ser desenvolvida para atender um alvo amplo ou todo o
mercado).
68
Agregao Desagregao
Segmento 1
Consumidor 1
Consumidor 2 Segmento 2
Consumidor 3
Mercado
Consumidor 4
Consumidor 5 Segmento 3
Consumidor 6
Consumidor 7
Ilustrao 16 - Agregao versus desagregao

FONTE: SCHNAARS, 1998, p. 109.
A Ilustrao 16 apresenta, segundo a viso de Schnaars (1998, p.109), as duas formas bsicas
para a segmentao de mercados: a agregao ou a desagregao.
Richers (1991, p.21) pondera que, acima de tudo, importante lembrar que a segmentao
para o marketing diz respeito sempre ao mercado e nunca ao setor de atividade ou canais de
distribuio ou aos produtos. Embora a segmentao de mercado seja, frequentemente, a
nica estratgia disponvel para empresas pequenas, ela no sua exclusividade. Grandes
empresas, tambm, perseguem estratgias de segmentao de mercado, particularmente se
elas cobrem mltiplos segmentos com diferentes ofertas. As grandes empresas, simplesmente,
tm mais opes e recursos do que as pequenas.
Segundo Boyd, Walker e Larrch (1998, p.173), a base fundamental para a segmentao de
mercados que eles raramente so homogneos em benefcios procurados, razo de compra,
preos e elasticidades nas promoes e, portanto, suas taxas de respostas aos produtos e aos
programas de marketing diferem. As variaes entre os mercados com respeito preferncia
dos produtos, tamanhos e crescimentos da demanda, hbitos quanto s mdias e estruturas
competitivas incrementam e afetam as diferenas e taxas de respostas. Portanto, os mercados
so entidades complexas que podem ser definidas (segmentados) de muitas formas. O ponto
69
crtico encontrar um esquema apropriado de segmentao que facilitar a seleo do

mercado-alvo, o posicionamento e a formulao de estratgias e programas de marketing de
sucesso.
Os mesmos autores mencionam quatro grandes categorias de descritores de segmentao,

tanto para o mercado de consumo como para o empresarial: descritores fsicos (idade, sexo,
renda, ocupao, geogrfico, tamanho da empresa, indstria...); descritores comportamentais
relacionados pessoa ou empresa (estilo de vida, classe social, estrutura de compra, situao
de compra...); descritores comportamentais relacionados ao produto (taxa de uso, lealdade,
predisposio de compra, desejo ou capacidade de inovar...) e descritores relacionados s
necessidades dos clientes ou benefcios procurados.
Segundo Prado, Mallou e Mangn (2004, p.15), no contexto da segmentao de mercados,

denomina-se critrio ou base de segmentao a varivel utilizada para definir e delimitar os
segmentos. Essas variveis tm que ser do tipo categrico para que permitam estabelecer um
nmero limitado (e normalmente reduzido) de segmentos.
Os mesmos autores classificam os critrios como gerais ou especficos e objetivos ou

subjetivos. Os critrios gerais so independentes do produto ou servio considerado, assim
como o comportamento de compra e servem para dividir qualquer populao, seja ou no um
mercado. Por outro lado, os critrios especficos s fazem sentido quando se referem a um
determinado produto ou processo de compra: so especficos de tal produto ou processo.
Embora as variveis objetivas sejam de mensurao mais fcil e, portanto, muito utilizadas, a
importncia das variveis subjetivas est crescendo apesar das dificuldades nas suas
medies.
O Quadro 6 detalha um pouco mais essas formas de classificao explicitando os quatro

grupos de variveis.
70
Quadro 6 - Critrios de segmentao de mercados de consumo

Variveis Gerais Especficas
Geogrficas: pas, lugar.
Demogrficas: sexo, idade. Comportamentais: frequncia, lugar de compra,
Objetivas
Socioeconmicas:renda, ocupao, intensidade e momento de uso...
educao...
Personalidade: ambicioso, seguro de si
Motivacionais: benefcios procurados
mesmo, agressivo, introvertido, extrovertido,
Atitudes, percepes e preferncias da pessoa a um
socivel....
Subjetivas dado produto.
Estilos de vida: liberal, conservador,
Sensibilidade s variveis do composto de
saudvel, aventureiro...
marketing.
Valores
FONTE: PRADO, MALLOU E MANGN, 2004, p.16.
Prado, Mallou e Mangn (2004, p.19) mencionam, tambm, que qualquer modelo de
segmentao (a priori ou post hoc) requer a seleo tanto de um critrio, a partir do qual ser
realizada a segmentao (o chamado critrio base ou varivel dependente), como de algumas
variveis que descrevam os segmentos resultantes (os critrios descritores ou variveis
independentes). Todos os critrios apresentados no Quadro 6 podem, em princpio, ser
utilizados como critrios base ou descritores embora exista um consenso que, como critrios
base da segmentao, sejam utilizados somente os especficos relacionados com o
comportamento de compra e, para descrever os segmentos, so preferidos os critrios gerais
como os demogrficos ou socioeconmicos.
McDonald e Christopher (2003, p. 59) afirmam que: a forma mais til e prtica para explicar
o comportamento do cliente por meio da anlise de benefcios ou a identificao dos
benefcios procurados pelos clientes quando eles compram um produto ou servio. Citam
como exemplo, que a escolha do cliente pode ser baseada na utilidade (produto), economia
(preo), convenincia e disponibilidade (ponto de distribuio), emoo (promoo) ou uma
combinao de todas elas.
Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 202) sugerem que quatro pontos devem ser abordados ao
se estudar e aplicar a segmentao: a metodologia da segmentao de mercado; os critrios
para testar se os segmentos so slidos o suficiente para tornarem-se mercados-alvo; a tomada
de deciso estratgica quanto segmentao e a implementao da estratgia de segmentao
da empresa.
71
Segundo Weinstein (1995, p.155), como a segmentao por benefcios investiga e identifica
os motivos de compra dos clientes, ela est ligada diretamente rea que estuda o
comportamento do consumidor.
Bonoma e Shapiro (1991, p.119-120) consideram que independentemente da abordagem por

nveis, existem duas maneiras para segmentar um mercado empresarial: a primeira enfatiza a
segmentao com base nas necessidades do cliente (sentido cliente para o vendedor) e
semelhante segmentao por benefcios no campo dos bens de consumo. A grande
vantagem dessa abordagem a segmentao do mercado pela varivel mais importante: as
necessidades dos clientes. A segunda funciona em ordem inversa (da empresa vendedora para
fora) e segmenta o mercado com base nas possibilidades de identificao e de acesso dos
clientes.
Best (2004, p. 117), de outra forma, apresenta as principais etapas para a segmentao de
mercado com base nas necessidades dos clientes:
a) Segmentao com base nas necessidades: agrupar os clientes em segmentos com base
em necessidades similares e benefcios procurados.
b) Identificao do segmento: para cada segmento identificado no item anterior,
determinar quais bases (demogrficas, estilos de vida e comportamentais) tornam o
segmento distinto e identificvel (acionvel).
c) Atratividade do segmento: a partir de um critrio previamente definido, determinar a
atratividade de cada segmento.
d) Lucratividade do segmento: determinar a lucratividade do segmento (contribuio
lquida de marketing).
e) Posicionamento no segmento: criar uma proposio de valor e uma estratgia de
posicionamento de produto-preo com base nas caractersticas nicas de necessidades
dos clientes e outras caractersticas.
f) Teste cido do segmento (Segment Acid Test): criar pelo menos trs relatos (segment
storyboards) distintos, com proposies de valor e estratgias de posicionamento do
segmento e verificar as reaes dos clientes em potencial.
g) Estratgia do composto de marketing: expandir a estratgia de posicionamento do
segmento, de modo a incluir todos os aspectos do composto de marketing: produto,
preo, promoo e ponto de distribuio.
72
2.7.1 Projeto de pesquisa de segmentao

Weinstein (1995, p. 52) apresenta um programa de dez pontos para a anlise da segmentao
eficaz. A primeira parte, chamada de diretrizes de planejamento de segmentao, composta
de cinco etapas: estabelecer objetivos de pesquisa; especificar unidades de medida de
populao-alvo; colocar definies relevantes; reconhecer a viabilidade de segmentao /
critrios de formao de segmentos e selecionar bases de segmentao. J a segunda parte,
chamada de diretrizes de pesquisa de segmentao, tambm composta de cinco etapas:
escolher mtodos de coleta de dados apropriados; empregar procedimentos de amostragem;
analisar os dados; considerar as limitaes de oramento e saber como a informao ser
utilizada.
Em contrapartida, Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 227) consideram que o processo para
identificar mercados-alvo em potencial representa uma das reas mais criativas do marketing,
principalmente se for considerado que no h uma nica forma certa de segmentar um
mercado e que o lado criativo da pesquisa de segmentao est em encontrar novas formas de
conceituar seu mercado, conquistando algum tipo de vantagem competitiva em relao s
formas escolhidas pelos seus concorrentes.
Esses autores consideram duas abordagens genricas para a pesquisa de segmentao: a

priori, que impe a utilizao de uma estrutura de segmentao predefinida (classificaes
socioeconmicas ou geodemogrficas, por exemplo) que utiliza estruturas de domnio pblico
e que tambm esto disponveis para os concorrentes e a abordagem post hoc ou por
agrupamento homogneo, na qual nem a estrutura final da segmentao nem o nmero
adequado de segmentos so previamente conhecidos.
O processo por agrupamento homogneo define, antecipadamente, os critrios para segmentar

que so tipicamente multidimensionais (por exemplo, dados sobre usos e atitudes). Os dados
coletados, por meio de pesquisas empricas qualitativas e / ou quantitativas e com base nesses
critrios so analisados para identificar os modelos ou padres subjacentes. A estrutura de
segmentao surge da anlise dos dados refletindo, como resposta, os padres identificados.
Os autores Maier e Saunders (1990, p. 39-48) apresentaram um modelo para a pesquisa da

segmentao, que segue os seguintes passos: estabelece os limites (determina o trabalho a ser
feito); coleta os dados (obtm os dados para a anlise); analisa os dados (usa tcnicas
73
analticas para segmentar o mercado); valida os segmentos (verifica a confiabilidade dos

resultados e seu valor); implementa (seleciona os mercados-alvo, desenvolve estratgias e as
coloca em prtica) e monitora (verifica constantemente as mudanas no mercado).
McCarthy (1982, p. 179-183) sugere o mtodo das sete etapas para segmentar mercados:
selecione o mercado a ser considerado; liste todas as necessidades que todos os clientes em
potencial podem apresentar; desenvolva possveis segmentos de mercado; procure dimenses
para segmentao; nomeie os possveis segmentos de mercado; compreenda bem os possveis
segmentos de mercado e, finalmente, associe cada segmento s caractersticas do cliente e s
situaes de compra, elaborando um quadro de todo o mercado e seus tamanhos relativos.
2.7.2 Segmentao de mercados empresariais

Para Bradley (2003, p.53), os mercados empresariais so substancialmente heterogneos,
complexos e, frequentemente, difceis de serem atendidos pela variedade de produtos e de
usos e tambm pela grande diversidade de clientes. O mesmo autor afirma, ainda, que nos
mercados empresariais, os benefcios procurados so derivados dos benefcios dos produtos
em uso e que eles so relevantes na segmentao desses mercados.
Segundo Weinstein (1995, p. 170), antes de considerar um plano de pesquisa de segmentao

empresarial, fundamental observar as quatro principais diferenas existentes entre mercados
de bens e consumo e empresariais: escopo da rea de mercado geogrfico, fatores de produto /
mercado, natureza da deciso de compra e proximidade do consumidor.
Ainda segundo esse autor, a rea que uma empresa de marketing empresarial serve
geralmente maior do que uma servida por varejistas de bairro muito embora a base de
consumidores, do marketing empresarial, seja muito concentrada. Quanto aos fatores de
produto / mercado, podese mencionar que a maioria das vendas empresariais maior do que
aquelas realizadas nos mercados de consumo; a natureza da deciso de compra em mercados
empresariais sempre complexa e com muitas pessoas envolvidas e, finalmente, as empresas
industriais esto sempre mais prximas dos seus consumidores. Como a venda pessoal e o
desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo representam a base do marketing
empresarial, fica fcil entender essa proximidade com os clientes (WEINSTEIN, p. 170-172).
74
Lambin (2000, p. 263) pondera que a segmentao por benefcios (vantagens) procurado(a)s
representa o mtodo mais natural, uma vez que se apia diretamente nas necessidades
especficas do cliente do mercado empresarial. Esse mtodo de segmentao classifica os
clientes por tipo de indstria (setor) ou por tipo de uso final.
Eckles (1990, p. 132) enfatiza trs principais abordagens para a segmentao empresarial:
modelo de Bonoma e Shapiro (ou dos estgios mltiplos), a classificao padro industrial
americana (SIC) e, finalmente, com muita nfase, a segmentao por benefcios que reala a
habilidade da empresa em combinar a anlise de segmentao com o desenvolvimento de uma
estratgia de posicionamento de produto.
Para Bingham Jr. e Raffield III (1990, p. 197), a segmentao de mercado conecta as
necessidades do mercado com as aes de marketing da empresa e, dessa forma, tem incio a
partir da identificao dessas necessidades e dos benefcios, com relao s caractersticas do
produto, gastos, qualidade, economia de tempo e convenincia.
A segmentao demogrfica ou descritiva, segundo Lambin (2000, p. 264), tem por base
critrios que descrevem o perfil do cliente industrial. So critrios de atividade, localizao
geogrfica, dimenso da empresa, dimenso do cliente, composio dos acionistas, entre
outras. J a segmentao comportamental leva em considerao, a estrutura e as
caractersticas de funcionamento do centro de deciso de compras. Essas caractersticas de
comportamento no so por regra diretamente observveis e consequentemente de fcil
identificao.
Hooley, Saunders e Piercy (2005, p.215) consideram trs as categorias das variveis utilizadas
para a segmentao: caractersticas bsicas da empresa; caractersticas de atitude e
caractersticas comportamentais.
As principais bases para segmentar mercados industriais, consideradas por Weinstein (1995,
173-175) so: dimenses fsicas, dimenses comportamentais e dimenses industriais
especiais. As dimenses fsicas subdividem-se em: bases geogrficas (local, regional,
nacional e internacional e mensuraes geogrficas de mercado) e bases demogrficas
(tamanho de mercado, idade e estgio, fatores monetrios, fatores de propriedade e estgio do
setor); as dimenses comportamentais em: taxa de uso do produto (usurios, no usurios,
75
grandes, mdios, pequenos, usurios da empresa, usurios da concorrncia, fiis, no fiis,

aplicaes de uso de produto e diferenas geogrficas por mercado), segmentao por
benefcios (fatores de compra comuns) e outras bases comportamentais (bases psicogrficas,
para entender o comportamento e influncias de compra) e as dimenses industriais especiais
consideram: as atividades econmicas, uso final e categorias de adotantes (inovadores,
adotantes imediatos, maioria imediata, maioria tardia e retardatrios).
Siqueira (2005, p.240) apresenta sete critrios de qualificao ou validao, detalhados a

seguir, de um segmento industrial de mercado. Considera que todos eles deveriam ser
atendidos sob pena de no justificar uma estratgia especfica, seja pela dificuldade em
operacionaliz-la ou pela falta de atratividade.
- Caracterizao de cada segmento por um conjunto de requisitos comuns aos clientes;

- O segmento deve ter caractersticas mensurveis: nmero de clientes, compras anuais e
taxa de crescimento;
- O segmento deve ter concorrentes bem definidos;
- O segmento deve permitir a reduo da concorrncia ou o grau de rivalidade de modo a
defender uma posio;
- Cada segmento deve ser atendido pelo mesmo canal de distribuio ou de vendas;
- Para o atendimento eficaz do segmento, deve ser possvel identificar os fatores-chave de
sucesso atuais e futuros;
- Para cada segmento deve-se conhecer quais so os recursos e competncias exigidos
para um adequado e lucrativo atendimento.
Um dos modelos mais mencionado na literatura e utilizado o de Shapiro e Bonoma

(KOTLER, 2000, p. 293; SIQUEIRA, 2000, p. 235-236; WEINSTEIN,1995, p. 209;
HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005, p. 215; LAMBIN, 2000, p. 265).
2.7.3 Modelos para a segmentao de mercados empresariais

Embora existam vrios modelos de segmentao de mercados empresariais, como apresentado
por Siqueira (2000, p.104-126): modelo de Wind e Cardoso ou de dois estgios, modelo de
Bonoma e Shapiro ou dos estgios mltiplos, segmentao dos mercados internacionais,
segmentao em rvore, segmentao por setores de mercado, segmentao por
76
microssegmentos, segmentao vertical, segmentao por necessidades e segmentao por

benefcios, alm da frmula 8-S proposta por Weinstein (1995, p. 201), foram explorados os
modelos considerados como principais para discusso e anlise. So eles: o modelo de Wind e
Cardozo ou de dois estgios, o modelo de Shapiro e Bonoma ou dos estgios mltiplos e o
modelo Multistrat.
Modelos de alta complexidade como Segmentao Multidimensional, utilizando tcnicas

sofisticadas como Redes Neurais Artificiais (artificial neural networks-ANN), Modelos de
Classe Latente (Latent-Class Models), Fuzzy and Overlapping Clustering e Segmentao
Baseada em Ocasio (Occasion-based Segmentation) no foram considerados (NEAL;
WURST, 2001, p.15-18).
2.7.3.1 Modelo de Wind e Cardozo

Esse modelo considera, basicamente, dois estgios: a macrossegmentao e a
microssegmentao, conforme apresentado na Ilustrao 17. Essencialmente, segundo
Wind e Cardozo (1974, p. 156), o estgio inicial envolve a formao de macrossegmentos
com base nas caractersticas da organizao compradora e na situao de compras. O segundo
estgio envolve a diviso dos macroasegmentos em microssegmentos, baseados nas
caractersticas das unidades de tomada de deciso (UTD).
A passagem para o segundo estgio ocorre se os macrossegmentos no forem adequados ou

no mostrarem respostas diferenciadas ao estmulo de marketing.
O primeiro estgio focaliza, ento, no contexto das caractersticas da empresa, tamanho,

localizao, taxa de uso, aplicao do produto e classificao industrial. J no contexto da
situao de compra, os itens mais importantes so: estrutura de compra e compra nova ou
repetida.
Considerando o segundo estgio, que toma por base as caractersticas das unidades de tomada
de deciso, tm-se: posio nas hierarquias de autoridade e comunicao; caractersticas
pessoais: demogrficas e personalidade; importncia relativa de aspectos cientficos e
tecnolgicos na deciso de compra; atitudes com relao aos vendedores e regras de deciso.
77
Produto / Servio
Genrico Objetivos e
recursos
INCIO
empresariais
Identificar macrossegmentos com base nas

caractersticas da empresa:
Tamanho, localizao geogrfica, taxa de
uso, aplicao do produto, classificao
industrial, mercado final servido
Situao de compra: estrutura de compra,
compra nova ou repetida.
Selecionar um conjunto de macrossegmentos aceitveis com

oportunidades de mercado atrativas.
Avaliar se cada macrossegmento selecionado Se apresentar, PARAR

apresenta respostas distintas aos estmulos de e usar os
marketing macrossegmentos
como mercados-alvo
Identificar dentro de cada macrossegmento vivel, micro-

segmentos importantes (com respostas homogneas),
baseados em caractersticas do CC: posio nas hierarquias
de autoridade e de comunicao, caractersticas pessoais
(demogrfica e personalidade), importncia percebida dos
determinantes da deciso de compra, atitudes com relao
aos vendedores, regras de deciso.
Selecione o microssegmento desejado com base nos custos e

benefcios associados para atingi-lo
Identificar o perfil completo do segmento com base nas

caractersticas organizacionais e do centro de compras (CC).
Ilustrao 17 - O modelo macro-micro de segmentao de mercados empresariais

FONTE: WIND E CARDOSO, 1974, p. 156.
A informao para o segundo estgio de segmentao ser fornecida principalmente pela

fora de vendas, com base nas anlises situacionais de empresas especficas, realizadas pelos
vendedores ou de estudos especialmente desenvolvidos sobre segmentao.
78
2.7.3.2 Modelo de Shapiro e Bonoma

Uma abordagem considerada prtica e suficientemente abrangente, para segmentar mercados
empresariais o modelo por bases de segmentao, desenvolvido por Shapiro e Bonoma
(WEINSTEIN, p. 209, 1995). As cinco bases a serem consideradas so:
- Nvel 1- Bases Demogrficas: setor de atividade, tamanho da empresa e localizao dos

consumidores. Essas variveis, por serem muito gerais servem para diversos setores
industriais e so conseguidas em fontes secundrias do mercado Industrial.
- Nvel 2- Variveis Operacionais: tecnologia da empresa, situao do usurio e recursos
dos clientes (capacidade tcnica e financeira). Por serem variveis menos gerais, devem ser
obtidas por meio da inteligncia de marketing, pela equipe de vendas ou de publicaes
especializadas.
- Nvel 3- Variveis de abordagens de compra: organizao da funo de compras (centro
de compras), as estruturas do poder, natureza dos relacionamentos existentes (compradores e
vendedores), poltica geral de compras e critrios de compras. Essas variveis exigem
pesquisa de dados primrios nos clientes atuais e potenciais.
- Nvel 4- Fatores situacionais ou circunstanciais: urgncia de pedidos, aplicao de
produtos e tamanhos de pedidos (importncia da encomenda).
- Nvel 5- Variveis das caractersticas pessoais do comprador: semelhana ou afinidade
entre vendedor e comprador, motivao, atitudes em relao ao risco e lealdade a seus
fornecedores (WEINSTEIN,1995, p. 209; SIQUEIRA, 2000, p. 235-236; LAMBIN, 2000,
p.265).
A recomendao que os profissionais de marketing trabalhem das bases externas (Nveis 1a

3) at as internas (4 e 5). A razo que os dados para os nveis de 1 at 3, esto facilmente
disponveis e as definies so tambm mais claras e precisas. Por outro lado, as bases
internas, geralmente, so mais teis (WEINSTEIN,1995, p. 210). Outra forma, quando
existem conhecimentos e anlises anteriores, iniciar a partir de uma base intermediria e
seguir no sentido das mais interiores (eventualmente para as exteriores).
Lambin (2000, p. 265), por outro lado, pondera que medida que se passa do exterior para o
interior da estrutura hierarquizada proposta por Shapiro e Bonoma (Ilustrao 18), tanto a
visibilidade como a estabilidade dos critrios de segmentao se modificam.
79
Dados Demogrficos
Variveis Operacionais
Abordagem de Compra
Fatores Situacionais
Caractersticas
Pessoais
Ilustrao 18 - Abordagem por nveis

FONTE: SHAPIRO E BONOMA, 1984, p. 105
Webster Jr.(1991, p. 116) enfatiza que a segmentao por benefcio est intimamente
relacionada com o conceito de segmentao baseado no critrio de deciso, que representa um
aspecto da abordagem de compra.
2.7.3.3 Modelo Multistrat

Michel et al,(2003, p. 178-186) desenvolveram um modelo de segmentao, de mercados
empresariais, chamado de Multistrat, que tem como princpio, separar em dois estgios a
estratgia de marketing de uma empresa operando no marketing empresarial. Isso envolve a
necessidade de formular a orientao de marketing em dois nveis relevantes de anlise: o de
mercado (o nvel intermedirio de agregao) e o de cliente individual (o nvel de anlise mais
preciso). Esses dois nveis de tomada de deciso estratgica de marketing devem, tambm,
estar ligados ao nvel global da estratgia empresarial por rea de atividade. Essa integrao
dos trs nveis de estratgia, relativa posio de mercado da empresa, considerada para
produzir maior coerncia do que quando os trs so tratados independentemente.
A segmentao de mercado, segundo a definio utilizada no modelo Multistrat, o processo

que relaciona a heterogeneidade do mercado e os recursos atuais ou futuros da empresa, com
o objetivo de dividir o mercado acessvel em categorias homogneas (segmentos de mercado).
Essa identificao de categorias homogneas permitir que a empresa defina a intensidade e a
modalidade do seu envolvimento em cada categoria: unidades estratgicas de negcios,
80
segmentos de mercados em que uma oferta particular possa ser oferecida e escolha de clientes
e dos tipos de relacionamentos e de acessos.
O processo prtico de segmentao pode ser detalhado em trs fases: 1-analise e descreva;
2-compreenda e explique e 3- faa escolhas.
A fase 1 envolve: a identificao simultnea de todos os possveis critrios de segmentao

(todas as variveis) relevantes para uma segmentao explanatria ou prescritiva e
descartando os critrios simplesmente descritivos dos mercados e clientes, alm da definio
dos objetivos de segmentao e a determinao dos limites da combinao oferta/ clientes/
concorrentes a ser segmentada.
A fase 2 abrange: a seleo dos critrios determinantes para a segmentao; a construo dos
segmentos; a obteno de uma melhor compreenso de cada segmento alm de sua
quantificao.
A ltima fase (fase 3) a das escolhas determinando onde a empresa concentrar seus
esforos: os segmentos e clientes-alvo. Essa fase, tambm, chamada de segmentao
prescritiva e envolve a deciso da empresa para segmentos de mercado nos quais ela pode
melhor usar seus recursos e habilidades, de acordo com a demanda do cliente, competio e,
tambm, o tipo em particular da unidade estratgica de negcio.
2.7.4 Estudos empricos sobre segmentao

A partir do estudo pioneiro sobre segmentao de Smith (1956), uma intensa ateno tem sido
dada a esse importante conceito. A prpria necessidade da segmentao como estratgia,
raramente questionada. O foco da maioria dos estudos sobre segmentao, dos ltimos 20
anos, tem sido na determinao das bases apropriadas para a formao dos segmentos de
mercado (MORIARTY; REIBSTEIN, 1986, p. 463).
Para Haley (1968, p.31), um procedimento para a segmentao de mercados em que seja
possvel identificar segmentos de mercado por fatores causais, no lugar de fatores descritivos,
ser denominado de segmentao por benefcios. A crena por trs dessa estratgia de
81
segmentao que os benefcios procurados pelos consumidores de um dado produto,

representam a razo bsica para a existncia dos verdadeiros segmentos de mercado.
Haley (1968, p.31) faz questo de afirmar que, por outro lado, isso no significa que os dados
e informaes obtidos por outros tipos tradicionais de segmentao no sejam teis.
Segundo Moriarty e Reibstein, (1986, p.463), muito embora a literatura reflita grande
aceitao do conceito de benefcios procurados como vivel e talvez como uma base superior
de segmentao, os profissionais de marketing, principalmente do marketing empresarial, no
tm superado as dificuldades (principalmente a coleta de dados primrios) e adotado esse
procedimento.
Mhlbacher, Dreher e Gabriel-Ritter (1994, p.289) afirmam que, como os segmentos

originados com base nos benefcios procurados so derivados de benefcios esperados
similares ou aspiraes dos clientes, seus membros so, normalmente, mais homogneos no
comportamento relacionado ao produto e na sua sensibilidade s variveis de marketing. Por
outro lado, a relevncia estratgica desses segmentos fica, muitas vezes, prejudicada pelos
srios problemas de disponibilidade de dados e tambm pela identificao e acessibilidade
dos membros dos segmentos.
A principal concluso do estudo emprico de Moriarty e Reibstein, (1986, p. 484) que as

bases tradicionais de segmentao (classificao industrial americana codificao SIC e
tamanho da empresa) no representam medidas substitutas para os benefcios procurados.
Segundo Goller, Hogg e Kalafatis (2002, p. 252), embora o conceito de segmentao tenha
evoludo e obtido crescente importncia desde a sua concepo por Frederick em 1934, a
pesquisa realizada na rea, tem focado em sub-reas da segmentao, tais como: o
desenvolvimento de bases para segmentao e modelos, no lugar de uma viso mais
estratgica (conceito com natureza estratgica de longo prazo).
82
Processo de segmentao
Anteceden- Pr-
tes para a requisitos
da Anlise de Avaliao da Implemen-
segmentao
segmentao segmentao tao da Controle da
segmentao
segmentao segmentao
Bases e
Heterogenei- estgios do
processo
dade
do mercado Segmentabi- Estabilidade Vantagem
Orientao lidade e Integrao do segmento Compe-
para o Metodologia seleo de com a titiva
de mercado- estratgia e
mercado
pesquisa alvo alocao de
Fatores recursos
Efetividade
influencian-
Anlises dos das
do a deciso
dados estratgias
para
de
segmentar
marketing
Ilustrao 19 - Estrutura conceitual integrada para a segmentao de mercados empresariais

FONTE: GOLLER, HOGG e KALAFATIS, 2002, p.254.
A partir dessa constatao, esses autores desenvolveram uma estrutura conceitual integrada
para a segmentao de mercados empresariais, conforme apresentado na Ilustrao 19.
Para Goller, Hogg e Kalafatis (2002, p. 253), a justaposio da literatura sobre orientao para
o mercado e de segmentao de mercados empresariais, resultou na identificao de um
nmero de ligaes entre esses dois conceitos. Um deles a ligao entre o componente da
atitude da orientao para o mercado e o da segmentao.
As atitudes afetaro os comportamentos na organizao. Os componentes comportamentais da

orientao para o mercado so: orientao para o cliente, orientao para o concorrente e
coordenao interfuncional (NARVER e SLATER, 1990, p.21) e novamente, h ntidas
ligaes entre orientao para o mercado e as fases de anlise, avaliao e implementao da
segmentao, da estrutura conceitual proposta (GOLLER; HOGG; KALAFATIS, 2002, p.
255).
Berrigan e Finkbeiner apud Goller, Hogg e Kalafatis (2002, p. 255) sugerem que a escolha
da base de segmentao determina o grau de orientao para o cliente de uma proposta de
83
segmentao, com as variveis de macrossegmentao produzindo um menor grau de foco no

cliente e as variveis de microssegmentao um grau maior.
Quanto orientao para o concorrente, Goller, Hogg e Kalafatis (2002, p. 255 ) enfatizam
que a literatura aponta para uma relao entre orientao para o mercado (o antecedente para a
segmentao na estrutura conceitual) e a seleo do mercado-alvo (a fase de avaliao do
processo completo de segmentao). Por outro lado, a coordenao interfuncional embora crie
uma liderana no processo de segmentao, para facilitar sua implementao, tambm
necessria uma vez que ela impactar em outras reas funcionais da empresa.
O ensaio terico de Goller, Hogg e Kalafatis (2002, p. 256-263) apresentou as seguintes

proposies principais:
- P1- O grau de orientao para o mercado de uma organizao exerce uma fundamental
influncia no seu comportamento e tambm nos componentes subsequentes do processo de
segmentao da estrutura conceitual proposta, ou seja, a orientao para o mercado um
antecedente segmentao empresarial;
- P2- Existem outros fatores, alm da heterogeneidade do mercado, que influenciam as
empresas na tomada de deciso a favor ou contra a adoo de uma estratgia de segmentao;
- P3- As empresas tm adotado os modelos de segmentao existentes, mas o grau de
atendimento das recomendaes do corpo terico do trabalho varia ao longo da fase de anlise
da segmentao, da estrutura integrada proposta;
- P4- O grau de sucesso na implementao da segmentao e conquista da vantagem
competitiva, determinada, em parte, se as empresas conduzem uma avaliao ou no da
segmentao;
- P5- O critrio de avaliao utilizado pelas empresas varia entre as indstrias;
- P6- A segmentao no deveria somente ser integrada nos trs nveis de deciso
corporativa, mas deveria ser de uma maneira coordenada.
O estudo emprico de Danneels (1996, p.49-50) analisou o modelo normativo de segmentao

de mercado, contra a realidade das empresas de varejo na Blgica. O estudo, do tipo
exploratrio e com base em 28 entrevistas realizadas, indicou uma significante distncia entre
a prescrio fornecida pela literatura de segmentao e a prtica das empresas de varejo e
tambm que a segmentao, posicionamento e desenvolvimento do composto de marketing
84
do varejo no esto ligados de uma forma unidirecional e sequencial e, sim, em um processo

iterativo de feedback. O mesmo autor recomenda, tambm, que um modelo de segmentao
deve ser representado por uma estrutura flexvel, de modo a ser til para os profissionais de
marketing. Ele no deveria ser uma ferramenta de planejamento rgida do tipo etapa a etapa,
mas, sim, permitir iteraes. No processo de implementao da segmentao, os gerentes
deveriam se mover indo e vindo entre as etapas, em um processo contnuo de aprendizagem.
O trabalho de Brandt (1966, p. 27) apresenta, de forma resumida, as principais etapas para o
processo de segmentao:
a) Defina o mercado geral
- Funo genrica do produto

- Objetivos da empresa
- O sistema de consumo do cliente
- Isolar a parte que no representa o mercado
b) Selecione um conjunto de fatores que impliquem provveis reaes dos consumidores

aos esforos de marketing. Os testes dos fatores selecionados incluem:
- Validade: os fatores devem indicar a elasticidade promocional

- Confiabilidade: indicador consistente ao longo do tempo
- Utilizao: o fator deve ser verificvel no mercado
- O fator facilita o agrupamento dos consumidores?
- Os grupos finais (segmentos) esto suficientemente isolados dos outros?
c) Teste o mercado geral com os fatores selecionados
- Levante os dados disponveis

- Conduza a pesquisa apropriada
d) Agrupe os consumidores com pontuao semelhante
- Esses grupos representam a estrutura de segmentao do mercado

85
e) Arranje os segmentos em ordem descendente de pontuao (reaes esperadas ao

esforo de marketing antecipado). Isso alinhar os segmentos em ordem do respectivo
potencial de retorno, sobre os gastos de marketing.
f) Analise as caractersticas de cada segmento para encontrar um (ou um conjunto de

segmentos) que possa ser projetado de volta ao mercado geral, como um todo. Com essa
projeo, o tamanho total e a disperso fsica do segmento podem ser determinados.
g) Avalie cada segmento com relao as suas possibilidades econmicas e estratgicas, do

ponto de vista do vendedor.
- Custos de Transporte
- Disponibilidade da mdia comum
- Disponibilidade de canais de distribuio apropriados
- Caractersticas mdias de percepo dos membros do segmento
- Custos para manter a posio de mercado
- Inter-relacionamento dos segmentos
- Expectativas de receita
h) Alocar os recursos disponveis de acordo com o valor total dos vrios segmentos para a
empresa.
Os autores Piercy e Morgan (1993, p.129) apresentam uma abordagem para melhor conceituar
o escopo da segmentao de mercado, separando os diferentes nveis de segmentao. Eles
classificam em trs nveis a segmentao, conforme apresentado na Ilustrao 20. A
segmentao estratgica fica no nvel da alta gerncia e preocupa-se com a definio da
misso, viso e inteno estratgica, com base nos usos do produto ou servio e nos
benefcios para os clientes. A segmentao gerencial, por outro lado, cuida do planejamento
de marketing e da alocao de recursos. Finalmente, a segmentao operacional foca o
composto de marketing (comunicao, esforos de vendas, canais de distribuio e preo) e
sua influncia nos segmentos-alvo.
86
Segmentao Inteno estratgica,

Alta Gerncia
Misso e Viso
Estratgica
Segmentao
Planejamento de
Marketing e alocao Gerncia de
Gerencial de recursos Marketing
Segmentao
Marketing operacional
e administrao de Operaes de
Operacional vendas Marketing
Ilustrao 20 - Nveis de segmentao

FONTE: PIERCY e MORGAN, 1993, p. 129.
Os mesmos autores sugerem a necessidade de uma perspectiva mais holstica (Ilustrao 21),
para o processo de segmentao, que focalize tanto o lado organizacional, quanto o contexto
do ambiente de segmentao, com o objetivo de proporcionar uma maior compreenso do
escopo potencial de segmentao e um modo mais efetivo para a implementao das suas
formas.
87
EXPLICITAO E FOCO
Explcito/Externo Implcito/Interno
E
S SEGMENTAO ESTRATGICA
N T
R Benefcios para os Estrutura o
A
V T
clientes organizacional
E Metodologia Qualitativa Processamento de
G Ligao com a misso e informaes
L
I viso Cultura corporativa
C
D O
E
O
P
D E SEGMENTAO OPERACIONAL
E R
C A Bases convencionais de Organizao de vendas e
C segmentao distribuio
I Metodologia quantitativa Campanhas publicitrias
S I
O Testes convencionais e promocionais
N Meio de compra
O A Pesquisa de marketing
L Tticas de preos
Ilustrao 21 - Um modelo estendido de segmentao

FONTE: PIERCY e MORGAN, 1993, p. 131.
Weinstein (2006, p. 117-118), tambm, aborda a importncia da definio, pela empresa, da

misso, viso e do mercado, no contexto da segmentao. Para esse autor, os mercados
consistem de uma composio entre necessidades dos clientes, grupos de clientes,
concorrncia, produtos e tecnologias. Com base nessas idias, Weinstein (2006, p. 119-121)
apresenta um modelo para definio estratgica de mercado, consistindo de trs nveis e nove
componentes.
O primeiro nvel diz respeito ao mercado relevante, que o apropriado para a organizao
considerando os seus recursos, objetivos e ambiente. Os componentes do primeiro nvel so:
mercado geogrfico, produto/mercado, mercado genrico e mercado relevante.
O segundo nvel, denominado de mercado definido, parte do mercado relevante e tem como
componentes o mercado atendido e os no clientes, chegando ao mercado definido.
88
O terceiro nvel, chamado de mercados-alvo, parte do mercado definido e tem como

componentes o mercado segmentado e os segmentos-alvos. A Ilustrao 22 apresenta melhor
sua proposio.
Nvel 1 O mercado relevante
Mercado Geogrfico (1)
Produto/Mercado (2)
Mercado relevante (4)
Mercado Genrico (3)
Nvel 2 O mercado definido
Mercado relevante (4)
Mercado no-atendido(6)
Mercado penetrado(5)
Mercado definido (7)
Nvel 3 Mercado(s)-alvo Mercado definido(7)

Alvo (9)
a c d
Segmentado (8) b
e
Ilustrao 22 - Estrutura para a definio do mercado estratgico
FONTE: WEINSTEIN, 2006, p. 119.
Doyle e Saunders (1985, p.25-26) realizaram um estudo na indstria de matrias-primas para

o setor de adesivos, visando segmentao do mercado e posicionamento de uma empresa
89
participante. O modelo utilizado consistiu de sete etapas: definio de objetivos, determinao

dos segmentos de mercado, avaliao da atratividade dos segmentos alternativos, seleo dos
mercados-alvo, desenvolvimento de uma estratgia de posicionamento, desenvolvimento do
composto de marketing e validao da estratgia.
Os mesmos autores so muito enfticos afirmando que, no marketing empresarial, os

benefcios procurados dependem menos das caractersticas internas (psicolgicas ou
socioeconmicas) do comprador e mais das externas envolvendo o uso final do produto. O
comprador necessita de diferentes produtos para diferentes propsitos e em mercados
empresariais especializados, a empresa, frequentemente, comprar mltiplos produtos
especiais (especialidades) de diferentes fornecedores. Dessa forma, , geralmente relevante
segmentar por benefcios do produto do que sobre a base de clientes.
A coleta primria de dados envolveu 13 concorrentes e 40 clientes (produtores de adesivos).

Os concorrentes foram questionados sobre seus compromissos estratgicos, fora competitiva,
reputao tcnica, cobertura geogrfica, servio e recursos e os clientes sobre uma lista de
variveis implicando a escolha de uma marca e fornecedor.
A pesquisa identificou seis variveis especficas do produto envolvendo a escolha (ponto de

amolecimento, viscosidade, estabilidade da cor, cor inicial, pega e preo) e quatro variveis
organizacionais (faixa de fornecimento do produto, servio tcnico, cobertura geogrfica e
reputao quanto confiabilidade). A aplicao da anlise fatorial gerou quatro fatores
respondendo por 86% da varincia total e denominados: fora percebida do fornecedor,
amplitude de aplicao dos seus produtos e o terceiro e quarto fatores relativos s
caractersticas tcnicas de uso do produto.
A aplicao da anlise de conglomerados pelo mtodo hierrquico e aplicado sobre os fatores,

gerou 12 conglomerados, soluo que foi discutida com os administradores da empresa
buscando consenso. A partir dos critrios de atratividade estabelecidos e avaliaes, os
administradores escolheram dos sete segmentos mais viveis, quatro como segmentos-alvo.
Nesse ponto, foram definidas as estratgias de posicionamento e tambm o desenvolvimento
do composto de marketing, para cada segmento-alvo.
90
Finalmente, foi realizada a validao de cada segmento-alvo, a partir de entrevistas com

alguns dos principais clientes, visando verificao do sentido do segmento na tica do
cliente e a imagem de vantagem e valor da oferta da empresa sobre seus concorrentes
(DOYLE; SAUNDERS, 1985, p. 26-32).
Outro estudo importante o de Chron e Kleinschmidt (1985, p.102-104) que realizou uma
adequada reviso da segmentao empresarial e dos modelos de Wind e Cardoso e de
Bonoma e Shapiro. Os autores construram um quadro-resumo apresentando os principais
trabalhos empricos realizados sobre segmentao em mercados industriais e as principais
concluses envolvendo os mais importantes critrios ou atributos de avaliao da oferta. Os
principais atributos ou critrios so: qualidade, entrega, desempenho prvio, preo,
capacidade tcnica, capacidades produtiva, financeira e gerencial, empresa, produtos,
servios, pessoal de vendas, experincia prvia, flexibilidade, reputao, distribuio e
assistncia tcnica.
Segundo esses autores, as variveis de segmentao, para mercados empresariais, pertencem a

quatro principais grupos:
a) Caractersticas da organizao compradora: tamanho, tipo de indstria, localizao

geogrfica, estrutura organizacional, volume de compra e frequncia, tipo de uso,
lealdade, poltica de fornecedor nico ou de vrios fornecedores e situao de compra
(nova, modificada ou recompra);
b) Caractersticas do Centro de Compras (CC): idade, educao, sexo, afiliao
profissional, personalidade, estilo de vida, atitudes, risco percebido, percepes,
preferncias, importncia relativa dos determinantes da deciso de compra, estrutura do
Centro de Compras, papis desempenhados, influncias, participao e envolvimento
dos membros;
c) Caractersticas do produto: categorias do produto (tangveis ou intangveis,
padronizados ou customizados, bens de capital ou de consumo), posio do produto no
ciclo de vida e associaes do produto com problemas de procedimentos, desempenho e
poltica;
d) Caractersticas da organizao vendedora: importncia relativa dos critrios de deciso
de compra (qualidade, preo, entrega e atrasos), desempenho passado, preferncias e
averso ao risco.
91
Os autores, tambm, apresentam uma proposta de procedimentos para a segmentao de

mercados em quatro grandes etapas (Ilustrao 23) e dos requerimentos para implementao
da estrutura proposta de segmentao (Ilustrao 24).
UNIDADE DE
Dona-de-casa, grupo familiar ou grupo organizacional
CONSUMO
TIPO DE
Macrossegmentao Microssegmentao
SEGMENTAO
VARIVEIS Descritivas Gerais Situacionais Especficas
Variveis Descritivas: Variveis Especficas:

A priori econmicas e composio do grupo,
demogrficas atividades de compra
1 2
PROCEDIMENTOS
4 3
Diferenas de
Variveis Descritivas: participao e de
A posteriori conectando diferenas de envolvimento de
grupo sobre estruturas de membros em atividades
envolvimento observadas
Ilustrao 23 - Procedimentos para a segmentao de mercados em quatro grandes etapas

FONTE: CHRON e KLEINSCHMIDT, 1985, p. 112.
Microssegmentos com base na estrutura do

Centro de Compras
Macrossegmentao com base

em variveis descritivas
Segmentao por
benefcio
Ilustrao 24 - Requerimentos para implementao da estrutura proposta de segmentao

FONTE: CHRON e KLEINSCHMIDT, 1985, p. 112.
Macro -segmentos com base nas
variveis descritivas
Segmentao por
Benefcios
92
A presena de uma estrutura comum de micro e macrossegmentao permite acesso prtico

aos segmentos. A considerao da segmentao por benefcios ajuda a encontrar uma
estrutura comum (rea assinalada) entre as trs bases de segmentao. A rea assinalada
representa uma situao ideal (no muito provvel de ser observada) na qual a macro, micro e
segmentao por benefcios esto em perfeita coincidncia.
Uma abordagem interessante a proposta por Verhallen, Frambach e Prabhu (1998, p. 307),
em que as variveis sugeridas para a segmentao de mercados empresariais so: a estratgia
pretendida pela empresa e sua orientao estratgica, devido as suas influncias no
comportamento do comprador. O estudo considerou a tipologia estratgica de Miles e Snow
(prospector, defender, analyser e reactor) como a mais condizente com os objetivos da
segmentao industrial. O estudo foi desenvolvido no mercado alemo de telefones para
automveis, considerando como tipo de compra a nova tarefa, no lugar da compra direta ou da
recompra modificada. Algumas limitaes e dificuldades dessa abordagem so: a dificuldade
na medio e avaliao das variveis estratgicas, custo e tempo necessrio para esse tipo de
avaliao e nem sempre a estratgia pretendida clara e pode ser identificada como uma
varivel de segmentao.
O estudo de Bennion (1987, p. 10) contemplou o setor de aos forjados para a indstria
automobilstica, como importante representante da chamada indstria de base e apresentou
uma estrutura de procedimentos que auxilia a organizao a identificar os principais
benefcios procurados pelas empresas industriais; a segmentar o seu mercado com base nos
benefcios procurados e estimar a sua posio competitiva. Dessa forma, a empresa fica em
posio mais favorvel para selecionar os mercados-alvo e desenvolver um plano para se
posicionar para melhor servir o(s) alvo(s) escolhido(s).
O primeiro estgio emprico e exploratrio do trabalho era compilar uma relao dos
principais atributos que afetam os compradores na compra de aos forjados. Para tanto, foram
desenvolvidas duas sesses de grupo de foco com executivos, envolvidos no processo de
compra de ao forjado para a indstria automotiva. O questionrio gerado a partir dessas
informaes foi, ento, submetido aos executivos do departamento de compras da Acme
(empresa patrocinadora do estudo) e a alguns clientes, como pr-teste.
93
O questionrio final, na forma de uma escala de concordncia e de importncia de cinco

pontos, foi, ento, aplicado a uma amostra consistindo de executivos envolvidos no processo
de deciso de compra (agentes de compra, engenheiros de projeto e gerentes de produo).
A anlise fatorial das 158 observaes sobre 24 variveis gerou cinco fatores considerados
como os benefcios bsicos procurados e denominados: gerenciamento da qualidade, preo,
qualidade de produto, poltica de pedido e flexibilidade produtiva. Em seguida, foi utilizada a
tcnica de estatstica multivariada denominada de anlise de conglomerados para verificar se
o mercado de ao forjado para automveis poderia ser de fato segmentado. O resultado gerou,
como melhor soluo, cinco conglomerados, que foram confrontados com a posio
competitiva (com relao aos benefcios procurados e aos principais concorrentes),
proporcionando informao rica para a determinao das etapas necessrias para habilitar a
empresa para melhor servir seus segmentos-alvo. Outro ponto importante a possibilidade de
decidir que melhorias so necessrias, na percepo dos compradores, para permanecer na
indstria e com posio competitiva (BENNION, 1987, p. 11-17).
Outro estudo com idias provocantes o de Freytag e Clarke (2001, p. 475-476) que sugere a
utilizao de variveis de relacionamento para a segmentao de mercados empresariais. O
artigo desenvolve uma estrutura analtica que, explicitamente, apresenta a oportunidade de
uso das intenes do cliente quanto cooperao com o fornecedor como uma base de
segmentao. O mercado industrial, frequentemente, caracterizado por cooperao entre o
cliente e o fornecedor, tendo o fornecedor um profundo conhecimento das suas necessidades e
desejos. A Ilustrao 25 apresenta em um contnuo, os pontos extremos de relacionamento.
Escala de Relacionamento
Marketing de Transao Marketing de relacionamento

Sem cooperao Cooperao total
Sem ligao Fortes ligaes
Sem custos de mudana Altos custos de mudana
Produto padro Produto totalmente adaptado
Ilustrao 25 - O relacionamento entre cliente e fornecedor
FONTE: ADAPTADO DE FREYTAG e CLARKE, 2001, p. 474.
94
Os autores, tambm, apresentam o modelo de segmentao de interao dinmica (Dynamic

Interaction Segmentation DIS), para criar segmentos na parte mais complexa do mercado,
focada em relacionamento. A Ilustrao 26 apresenta as principais variveis interagindo no
modelo e levando a formas adequadas de segmentao.
Ambiente
Comprador Segmentos Concorrentes
Fornecedor
Ilustrao 26 - O modelo de segmentao de interao dinmica

FONTE: FREYTAG e CLARK, 2001, p. 477.
As principais concluses do estudo de Freytag e Clark (2001, p. 485-486) so: importante

verificar onde a situao de mercado est na escala de relacionamento; a segmentao de duas
situaes diferentes tem que utilizar abordagens diferentes; o alvo da segmentao
identificar que espcie de relacionamento o cliente requer e, ento, investigar as necessidades
e desejos de cada tipo de interao; a identificao do segmento deve estar de acordo com a
espcie de relacionamento e as necessidades e desejos de um tipo particular de interao; a
turbulncia do mercado torna importante ter um sistema para monitoramento e varredura
contnuos das mudanas no mercado e em relacionamentos estreitos de importncia
estratgica.
Green (1977, p. 63) apresenta em seu artigo, uma matriz produto/ mercado de Ansoff
modificada como instrumento importante no processo de formulao estratgica e no projeto
do estudo de segmentao (Ilustrao 27). O autor faz uma distino entre as caractersticas
estruturais e funcionais da oferta dos mercados.
As caractersticas estruturais dos produtos incluem: nveis de atributos fsicos e qumicos,

embalagem, distribuio e preo. Caractersticas estruturais das pessoas referem-se s suas
caractersticas demogrficas e socioeconmicas.
95
SEGMENTO ATUAL NOVOS SEGMENTOS

Comportamento Comportamento
Caractersticas Caractersticas
Expressivo- Expressivo-
Estruturais Estruturais
Funcional Funcional
Caractersticas
Estruturais
OFERTA Penetrao de Desenvolvimento
ATUAL Mercado de Mercado
Apelos
Simblico-
Funcionais
Caractersticas
Estruturais
OFERTA Desenvolvimento
Diversificao
NOVA de Produto
Apelos
Simblico-
Funcionais
Ilustrao 27 - Estratgias de marketing alternativas e pesquisa de segmentao

FONTE: GREEN, 1977, p. 63.
Esse autor, tambm, apresenta um modelo, chamado de segmentao componencial

(componential segmentation- COSEG), que desagregativa por natureza. Contrariamente s
abordagens a priori e post hoc, na segmentao componencial, pessoas que demonstrem
perfis similares de resposta, no so agrupadas juntas. Pelo contrrio, suas respostas
individuais so, posteriormente, decompostas em componentes de contribuio, que esto
relacionados s pessoas (demogrficos, estilos de vida e assim por diante) e as relacionadas s
ofertas (nveis de atributos do produto ou servio). Esse modelo no parece ter feito muito
sucesso, pois no citado na literatura sobre segmentao (GREEN, 1977, p. 67-72).
2.7.5 Efeitos perversos da segmentao

Cavalcanti (1991, p. 26-27), um dos nicos autores a explicitar os efeitos perversos da
segmentao, considera-a como uma atividade estratgica de concentrao de recursos,
visando a um aumento relativo de foras (direta e indireta). O aumento relativo da fora direta
d-se pela redistribuio dos recursos em uma rea competitiva menor (os mesmos recursos
concentrados tornam-se proporcionalmente maiores). O aumento da fora indireta ocorre por
meio dos recursos economizados (pela simplificao e reduo das estruturas de apoio e de
96
comando, devido simplificao e diminuio da rea competitiva a ser administrada) e

reaplicados nos segmentos escolhidos.
Ainda, segundo o mesmo autor, a concentrao de recursos apresenta efeitos colaterais

indesejados: a diminuio da flexibilidade, da tenacidade e o aumento do nvel de risco da
organizao. Esses so os efeitos perversos da segmentao, que precisam ser considerados na
anlise da segmentao estratgica.
A flexibilidade significa a capacidade de se adaptar enquanto a tenacidade a capacidade de

resistir guerra competitiva. Cavalcanti (1991, p.27) pondera que, quando a empresa se
concentra em alguns segmentos, ela opta por abandonar outros e, dessa forma, opta, tambm,
por desmontar as estruturas requeridas para coordenar, controlar e desenvolver os segmentos
abandonados. Caso ocorram modificaes abruptas e imprevistas no ambiente, a empresa no
poder mais contar com essas estruturas para criar e implementar possveis aes no mercado.
Como a sua capacidade de adaptao e reao diante de imprevistos diminui, sua
flexibilidade, igualmente, diminui.
Quanto tenacidade, o autor afirma que, ao concentrar seus recursos disponveis em um

nmero menor de segmentos, a empresa diminui sua base que gera apoio e torna, assim,
menos estvel o seu equilbrio. Sua deciso em atender um nmero menor de segmentos ou de
colocar todos os ovos na mesma cesta reduz sua capacidade de resistncia a embates
competitivos, diminuindo sua tenacidade.
Cavalcanti (1991, p.27) considera de fundamental importncia que a empresa analise outras
aes, alm de segmentar os seus mercados, de modo a contrabalancear esses efeitos e
conseguir manter a empresa em uma situao de equilbrio prxima da anterior. Ele prope
que seja considerada a externalizao, comprando de terceiros os produtos e servios onde a
empresa no tem efetivamente vantagem competitiva, como principal fonte para aumento da
flexibilidade, tenacidade e indiretamente a reatividade da empresa (a velocidade da empresa
para ajustar seu comportamento s mudanas ambientais).
A externalizao aumenta a flexibilidade, uma vez que a empresa no tem que se preocupar
com os problemas que foram repassados para os fornecedores, adquirindo maior liberdade,
para tomar outras decises importantes e da sua convenincia. Como tambm fica com as
97
reas que mais conhece e que representam sua especialidade, os problemas apresentados so
de soluo mais fcil, aumentando sua tenacidade.
2.7.6 Limitaes da segmentao

Segundo Weinstein (1995, p. 26-27), o profissional de marketing deve estar bem ciente dos
pontos fracos e das limitaes da estratgia de segmentao:
a) Aumento de custos. A estratgia de segmentao geralmente apresenta custos mais

elevados do que uma estratgia de marketing de massa;
b) Exige maior comprometimento corporativo. A anlise de segmentao depende da
habilidade dos gestores em implementar estratgias baseadas em pesquisa. A filosofia
de orientao para o mercado requer intenso comprometimento por parte da empresa e
uma cultura adequada para sua completa disseminao. A transio de marketing de
massa para a estratgia de segmentao pode exigir tempo considervel;
c) Fornece perfis genricos e no individuais. A pesquisa de segmentao fornece
informaes significativas de marketing embora sejam informaes sempre em nvel de
segmento e no em nvel individual.
2.7.7 Fatores restritivos e contributivos segmentao empresarial

Siqueira e Toledo (2001, p.3-9) consideram que a mudana de um estado de desempenho de
marketing para outro de nvel superior exige que o profissional de marketing identifique e
analise as foras agindo no processo, de modo a neutralizar aquelas contrrias e estimular as
propulsoras. Os mesmos autores apresentam os seguintes fatores restritivos segmentao
empresarial:
- Falta de orientao para o mercado;

- Particularidades dos mercados e clientes empresariais;
- Caractersticas peculiares dos produtos industriais;
- Identificao e seleo do mercado-alvo;
- Competio nos setores do mercado empresarial;
- Segmentao excessiva ou insuficiente;
- Problemas de pesquisa de segmentao do mercado empresarial;
98
- A prtica de segmentao e a falta de modelos normativos;

- Falta de comprometimento dos escales superiores;
- Escassa literatura sobre segmentao em mercados empresariais;
- Custos elevados para segmentar mercados;
- Problemas de implantao da segmentao em mercados empresariais.
Os fatores positivos ou contributivos segmentao empresarial segundo os mesmos autores

so:
- Operacionalizao do conceito de marketing;

- Evita a inrcia de marketing;
- Facilita a elaborao de estratgias de marketing;
- Permite desenvolver melhor o planejamento de marketing;
- Contribui para conhecer melhor as oportunidades de marketing;
- Aprimora as capacidades gerenciais;
- Contribui para o melhor desenvolvimento de estratgias competitivas;
- Melhoria na formulao de programas de marketing.
2.8 Definio dos mercados-alvo
Segundo Lambin (2000, p.287), a segunda etapa do processo do marketing estratgico tem
como objetivo verificar a atratividade, do ponto de vista da oportunidade econmica, dos
diversos segmentos de modo a selecionar os segmentos-alvo.
Para Anderson e Narus (2004, p.153), a seleo de mercados-alvo significa a escolha

particular de segmentos de mercado em que a empresa concentrar seus recursos para atend-
los. Isso no quer dizer que a empresa no vender para outros segmentos de mercado, mas,
por outro lado, especifica quais so os segmentos de maior interesse.
Cravens (1994, p. 296) considera que a seleo de uma boa estratgia de mercado-alvo seja
um dos grandes desafios do processo de gesto. importante lembrar que a estratgia de
segmentao inclui: a identificao e anlise dos segmentos em um produto-mercado; decidir
quais segmentos selecionar e projetar e implementar uma estratgia de posicionamento, via
99
programas de marketing, para cada segmento-alvo. Cravens (1994, p. 299) apresenta os

seguintes fatores que influenciam na escolha da estratgia do(s) mercado(s)-alvo: estgio de
maturidade do produto-mercado; extenso da diversidade das necessidades e desejos dos
compradores; posio da empresa no mercado; estrutura e intensidade da concorrncia;
recursos e capacidades da empresa e consideraes de economia de escala.
Hooley, Saunders e Piercy (2006, p. 258-264) apresentam quatro grupos de fatores para a
anlise de atratividade dos segmentos de mercado, ressaltando que uma listagem genrica e
que os fatores importantes na anlise de uma empresa especfica, levaro em conta as
caractersticas e particularidades daquela empresa e suas prioridades de gesto:
- Fatores de mercado: tamanho do segmento, taxa de crescimento do segmento, estgio de

evoluo do setor, previsibilidade, elasticidade-preo e sensibilidade a preos, poder de
barganha dos clientes, sazonalidade e ciclicidade da demanda;
- Fatores econmicos e tecnolgicos: barreiras de entrada, barreiras de sada, poder de
barganha dos fornecedores, nvel de utilizao de tecnologia, investimentos necessrios e
margens disponveis;
- Fatores competitivos: intensidade competitiva, qualidade da concorrncia, ameaa de
substituio e grau de diferenciao;
- Fatores ambientais: vulnerabilidade s flutuaes econmicas, vulnerabilidade aos
fatores polticos e legais, grau de regulamentao e o impacto da responsabilidade social e
ambiental.
Ainda segundo Hooley, Saunders e Piercy (2006, p. 265-268), a atratividade do segmento de

mercado precisa ser confrontada com a fora competitiva da empresa, que tambm precisa ser
analisada, levando em conta a sua posio atual de mercado, sua posio econmica e
tecnolgica em relao concorrncia e seu perfil de capacidades. A utilizao de uma matriz
para a seleo de mercados-alvos (Ilustrao 28) auxilia o processo de deciso.
100
Foras atuais Atratividade do segmento de mercado

e potenciais Baixa Mdia Alta
da empresa Baixa Evitar totalmente Evitar Possibilidades
para atender o Mdia Evitar Possibilidades Alvos secundrios
segmento Alta Possibilidades Alvos secundrios Alvos primrios
Ilustrao 28 - Seleo de mercados-alvo

FONTE: HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY, 2006, p. 268.
Por outro lado, para McDonald e Dunbar (2004, p.285) no essencial e nem sempre
desejvel servir todos os segmentos de mercado. Os recursos financeiros e de gesto da
empresa precisam estar concentrados naqueles segmentos que ofeream as melhores
oportunidades para a organizao alcanar os seus objetivos. A atratividade de um segmento
a medida do potencial de um segmento na gerao e aumento de vendas e lucros. Esses
autores complementam a anlise de atratividade, nomeando os seguintes fatores:
- Fatores de mercado: tamanho, taxa anual de crescimento, sensibilidade ao preo,

caractersticas dos servios e fatores externos, ciclicidade, sazonalidade, poder de barganha
dos fornecedores e poder de barganha dos clientes.
- Fatores de competio: tipos de competidores, grau de concentrao, mudanas no tipo
e no composto, entradas e sadas, mudanas na participao, substituio por nova tecnologia
e graus e tipos de integrao.
- Fatores financeiros e econmicos: margens de contribuio, fatores de influencia tais
como: economia de escala e experincia, barreiras de entrada e sada (financeiras e no
financeiras) e utilizao de capacidade.
- Fatores tecnolgicos: maturidade e volatilidade, complexidade, diferenciao, patentes e
copyrights e tecnologia requerida no processo de manufatura.
- Fatores sociopolticos: atitudes sociais e tendncias, leis e regulamentao de agncias
governamentais, influncias, grupos de presso e representantes do governo e fatores
humanos.
2.9 Posicionamento
O posicionamento foi uma ideia revolucionria lanada por Al Ries e Jack Trout e publicada
em diversos artigos em 1972.
101
Segundo Ries e Trout (2009, p.16), Mas posicionamento no o que voc faz com um
produto. Posicionamento o que voc faz com a mente de seu potencial cliente. Ou seja, voc
posiciona o produto na mente do potencial consumidor.
Posicionamento, segundo Kotler e Keller (2006, p. 305), a ao de projetar o produto e a

imagem da empresa para ocupar um lugar diferenciado na mente do pblico-alvo.
Evans (2005, p. 198) estabelece que posicionamento o terceiro componente da sigla STP
(segmentao, targeting e posicionamento) e envolve decidir a posio que o produto ou
servio deve ocupar dentro do mercado, ou seja, o processo de elaborar uma imagem e
valor de modo que os consumidores pertencentes ao segmento-alvo entendam o que a
empresa ou marca representa em relao aos seus concorrentes.
Por outro lado, Churchill Jr. e Peter (2003, p. 222-223) detalham mais o processo e
apresentam os diferentes tipos de posicionamento: posicionamento por concorrentes,
posicionamento por atributos, posicionamento por uso ou aplicao, posicionamento por
usurio e posicionamento por classe de produto.
Embora o posicionamento no marketing empresarial seja considerado absolutamente crtico

para o sucesso, segundo Anderson e Narus (2004, p.155), os autores consideram que ele ,
frequentemente, negligenciado ou mal compreendido pelos gerentes de marketing. Para esses
autores, o posicionamento o processo para o estabelecimento (e a sustentao) de um
significado intencional para a oferta da empresa (conceito da oferta e proposio de valor), na
mente dos clientes-alvo.
Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 199) destacam que o posicionamento competitivo

trabalha com a forma pela qual os clientes, de diferentes partes do mercado, percebem os
produtos, os servios, marcas e empresas concorrentes e pode, portanto, ser aplicado a
qualquer um desses nveis: empresas, produtos e servios ou marcas.
Segundo Cravens (1994, p. 307), as abordagens principais de posicionamento so:
- Posicionamento por atributo: usa um ou mais atributos, caractersticas do produto ou

benefcios para os clientes, associados com a marca;
102
- Posicionamento por preo / qualidade: vrias posies na escala de preo / qualidade

podem ser selecionadas, dependendo do objetivo de posicionamento dos gestores;
- Posicionamento por uso ou aplicao: essa estratgia posiciona a marca de acordo com
a maneira que o produto utilizado ou aplicado;
- Posicionamento com base no usurio do produto: essa abordagem focaliza na pessoa
que utiliza o produto;
- Posicionamento com base na classe do produto: envolve uma posio com associao
com a classe do produto;
- Posicionamento com base na concorrncia: essa estratgia posiciona um produto
diretamente contra seus concorrentes.
Treacy e Wiersema (1993, p.84) desenvolveram e propuseram uma estrutura de

posicionamento chamada de disciplinas de valor. Essa estrutura considera trs possibilidades
para a empresa, dentro do seu setor: lder de produto (empresa com tecnologia mais
avanada); excelncia operacional (desempenho extremamente confivel) e intimidade com o
cliente (agilidade no atendimento de suas necessidades individuais).
Siqueira (2005, p. 247-248) considera as seguintes possibilidades de diferenciao para o

posicionamento de mercados empresariais: tecnologia, qualidade, preo, servio, imagem,
distribuio e recursos humanos. Quanto ao processo de posicionamento, ele pode ser
decomposto, segundo o mesmo autor, em quatro etapas: identificao das diferenas
competitivas; determinao de quantas diferenas desenvolver; determinao de quais
diferenas promover e comunicao do posicionamento.
2.10 Vantagem competitiva sustentvel
Lambin (2000, p. 336) conceitua vantagem concorrencial como: o conjunto das

caractersticas ou atributos detidos por um produto ou marca que lhe confere uma certa
superioridade sobre os seus concorrentes imediatos. Ele classifica a vantagem concorrencial
em externa, quando est apoiada em qualidades distintivas do produto (diferenciao) e
confere empresa poder de mercado e vantagem concorrencial interna, quando se apia em
uma superioridade da empresa quanto aos custos de produo e de gesto do produto
(liderana de custos).
103
Para Bateman e Snell (2007, p. 11), conquista-se a vantagem competitiva sendo melhor do
que os concorrentes, ou seja, ofertando maior valor aos clientes. Eles consideram como os
principais impulsionadores do sucesso ou como as razes da vantagem competitiva os
seguintes vetores: inovao, qualidade, velocidade e competitividade em custos.
Hooley, Saunders e Piercy (2006, p. 276-290) exploram, essencialmente, a reunio dos

recursos organizacionais (exclusivos da empresa, que contribuem para gerar valor para os
clientes e de difcil aquisio ou imitao pelos concorrentes) com as estratgias genricas de
Porter, de modo a criar uma vantagem competitiva. Sua sustentao, ao longo do tempo,
deveria estar apoiada: em produtos exclusivos e valorizados, clara e correta definio dos
mercados-alvo, laos estreitos com os clientes, marca estabelecida e credibilidade da empresa.
Segundo Porter (1996b, p.2), a vantagem competitiva surge, fundamentalmente, do valor que
uma empresa tem condies de criar para os seus clientes, por meio da liderana de custos
ou da diferenciao.
Porter conceitua o valor como: aquilo que os compradores esto dispostos a pagar, e o
valor superior provm da oferta de preos mais baixos do que os da concorrncia por
benefcios equivalentes ou do fornecimento de benefcios singulares que mais do que
compensam um preo mais alto. (PORTER, 1996a, p.2).
Por outro lado, segundo Wright, Kroll e Parnell. (2000, p.87) e focalizando os resultados
empresariais, vantagem competitiva sustentvel consiste nas estratgias empresariais de valor
que no podem ser integralmente copiadas pelos concorrentes, resultando em expressivos
retornos financeiros por um longo perodo de tempo.
Segundo Porter (1996b, p.48-53):

A diferenciao deriva-se fundamentalmente da criao de valor para o comprador atravs do
impacto de uma empresa sobre a sua cadeia de valores. O valor criado quando uma empresa cria
vantagem competitiva para seu comprador, reduz o seu custo ou eleva-lhe o desempenho. A cadeia
de valores um instrumento bsico para diagnosticar a vantagem competitiva e descobrir maneiras
de cri-la e sustent-la.
Ainda segundo esse autor, como a sustentabilidade de uma estratgia genrica ou da

vantagem competitiva exige algumas barreiras que dificultem a sua imitao, a empresa
dever melhorar continuamente a sua posio, por meio de investimentos. Porter e os
104
integrantes da sua escola de pensamento consideram que a vantagem competitiva sustentvel

ou obtida por intermdio unicamente da liderana de custo ou unicamente pela
diferenciao, com alvos amplos ou reduzidos. Por outro lado, outros autores consideram que
a reunio das duas estratgias e a sua busca simultnea representa a melhor forma de alcanar
a vantagem competitiva sustentvel.
Christopher (1999, p.2) resume sua posio quanto vantagem competitiva sustentvel como
uma posio duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferncia do cliente.
Outra viso, a baseada em recursos (VBR) que se contrapem viso de sistema de atividades
de Porter, considera que a vantagem competitiva de uma empresa primariamente
determinada por seus recursos e capacidades (GRANT, 1991, p.124-128). Para esse autor,
duas caractersticas bsicas determinam a sustentabilidade das competncias distintivas de
uma empresa e, portanto, da sua vantagem competitiva: durabilidade e imitabilidade
(transparency, transferability and replicability).
Um modelo contemporneo que busca conciliar as diferentes abordagens num contexto atual
e de alta competitividade o Modelo Delta de Hax e Wilde II que segundo Toledo,
Quelopana e Pollero (2007, p.156) pode ser conceituado como:
Especificamente o Modelo Delta prope a integrao das abordagens das escolas de

Posicionamento e de Viso Baseada em Recursos (VBR), complementando-as com uma
perspectiva ampliada da empresa, em um ambiente de economia em rede, acrescida das propostas
alternativas de soluo total ao cliente e aprisionamento no sistema, em adio opo de melhor
produto.
105
3 PROPOSTA DE ESTRUTURA DE PROCEDIMENTOS PARA

SEGMENTAO DE MERCADOS EMPRESARIAIS
Com base no extenso levantamento bibliogrfico realizado e seguindo as recomendaes dos

principais autores sobre o tema, possvel apresentar a seguinte proposta de estrutura de
procedimentos para a segmentao de mercados empresariais com quatro grandes etapas e 14
passos:
a) Antecedentes da segmentao de mercados empresariais:
I) Definio da misso e viso da empresa (LAMBIN, 2000, p.236, PIERCY; MORGAN,

1993, p.129; WEINSTEIN, 2006, p. 117-118, SIQUEIRA, 2005, p.225);
II) Definio do mercado de referncia (ABELL, 1993, p.49; LAMBIN, 2000, p. 239;
DAY; SHOCKER; SRIVASTAVA, 1979, p.10, McDONALD; DUNBAR, 1998, p.3;
McDONALD; CHRISTOPHER, 2003, p.44; MAIER; SAUNDERS, 1990, p.41;
WEINSTEIN, 2006, p. 117-118);
III) Medio do grau de orientao da empresa para o mercado (instrumentos de pesquisa
apresentados nos ANEXOS) (GOLLER; HOGG; KALAFATIS, 2002, p.254,
HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005, p. 4-10, LAMBIN, 2000, p. 71, DAY, 2001,
p. 237-245, KOHLI; JAWORSKI; KUMAR,1993, p.467-477, NARVER; SLATER,
1990, p.20);
IV) Correo e ajustes dos pontos considerados crticos pela avaliao do grau de orientao
da empresa para o mercado e direcionados, principalmente, ao cliente e suas
necessidades;
b) Pr-requisitos da segmentao:
V) Heterogeneidade do mercado (PRIDE; FERREL, 2001, p. 129, HOOLEY;
SAUNDERS; PIERCY, 2005, p.202, LAMBIN, 2000, p.236, WEBSTER JR., 1991,
p.97, DANNEELS, 1996, p.36; CERTO et al, 2005, p. 169; BONOMA; SHAPIRO,
1991, p.1-2, GOLLER; HOGG; KALAFATIS, 2002, p.254, BOYD; WALKER;
LARRCH, 1998, p.173);
VI) Identificao dos fatores determinantes do processo de deciso de compra e/ ou
benefcios procurados (KERIN; HARTLEY; BERKOWITZ; RUDELIUS, 2008,
p.224, ADCOCK, 2000, p.106, BEST, 2004, p. 112, BOYD; WALKER; LARRCHE,
106
1998, p.171, WEINSTEIN, 1995, p.18, MAIER; SAUNDERS, 1990, p.41, BRADLEY,
2003, p.53, DOYLE; SAUNDERS, 1985, p. 25);
- Se as informaes estiverem disponveis, seguir para o passo VII;
- Se as informaes no estiverem disponveis, realizar pesquisa emprica quantitativa
nos clientes.
c) Processo de segmentao:
VII) Segmentar com base nos benefcios procurados (CHURCHILL JR.; PETER, 2003,
p.204, HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005, p. 198 e 219, McDONALD, 2004,
p.94, BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2001, p.39-42, BOYD; WALKER;
LARRCH, 1998, p.174, BEST, 2004, p.113, CLELAND; BRUNO, 1996, p.3,
KERIN et al, 2008, p.230, WEBSTER JR., 1991, p.100, LAMBIN, 2000, p. 263,
ECKLES, 1990, p. 132, MAIER; SAUNDERS, 1990, p.41, BONOMA; SHAPIRO,
1991, p.119-120, McDONALD; CHRISTOPHER, 2003, p.59, WEINSTEIN, 1995,
p.173-175);
VIII) necessria a segmentao de segunda ordem, partindo de outras bases, como, por
exemplo, relacionamento e/ou demogrficas? (McCARTHY, 1982, p.179-183,
HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005, p. 220, WIND; CARDOSO, 1974, p.156);
IX) Verificar a validade e estabilidade dos segmentos propostos (MAIER; SAUNDERS,
1990, p.41, GOLLER; HOGG; KALAFATIS, 2002, p.254, DOYLE; SAUNDERS,
1985, p.26-32, SIQUEIRA, 2005, p.240, KOTLER, 2000, p. 296);
X) Anlise de atratividade e escolha dos segmentos-alvo (GOLLER; HOGG;
KALAFATIS, 2002, p.254, MAIER; SAUNDERS, 1990, p.41, DOYLE; SAUNDERS,
1985, p. 25, BEST, 2004, p.117);
XI) Verificar e escolher a concorrncia, identificar a posio competitiva da empresa e o
alinhamento entre competncias necessrias contra as disponveis na empresa
(PROPOSTO PELO AUTOR);
XII) Identificao, definio do posicionamento desejado e distribuio de recursos
(PIERCY; MORGAN, 1993, p.129, DOYLE; SAUNDERS, 1985, p. 26, BOYD;
WALKER; LARRCH, 1998, p. 174, BEST, 2004, p. 117, ECKLES, 1990, p.132);
d) Implementao da Segmentao (GOLLER; HOGG; KALAFATIS, 2002, p.254,

MAIER; SAUNDERS, 1990, p.41, HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY, 2005, p. 222);
107
XIII) Definio e implementao dos programas de marketing, para cada segmento

(GOLLER; HOGG; KALAFATIS, 2002, p.254, DOYLE; SAUNDERS, 1985, p. 26,
BEST, 2004, p.117);
XIV) Monitoramento dinmico (GOLLER; HOGG; KALAFATIS, 2002, p.254, MAIER;
SAUNDERS, 1990, p.39-48);
A Ilustrao 29 apresenta esta proposta, de forma simplificada, para um melhor entendimento.

A rea demarcada (pontilhada) indica as etapas consideradas como crticas e que foram
verificadas empiricamente via pesquisa no setor de transformao de alumnio.
108
Antecedentes da Segmentao de Mercados Empresariais

Pr-Requisitos da Segmentao
Processo de Segmentao
Implementao da Segmentao
Ilustrao 29 - Proposta de Estrutura de Procedimentos para a Segmentao de Mercados Empresariais

109
4 ANLISE DO SETOR
4.1 Introduo
Apesar de ser duramente castigado pela crise financeira mundial com a queda dos preos
internacionais do alumnio, decorrente da retrao econmica dos principais pases
consumidores do metal, a indstria brasileira do alumnio conseguiu fechar 2008 com um
crescimento de 11,4% no consumo domstico de produtos transformados de alumnio,
ultrapassando a marca histrica de um milho de toneladas (ABAL, 2008, p.1).
A importncia e a contribuio do setor no contexto brasileiro ficam claras considerando que

a sua participao na formao do PIB Industrial foi de 4,3%, faturando mais de 16 bilhes de
dlares americanos, gerando divisas equivalentes a US$ 4,8 bilhes, investindo US$ 2,6
bilhes, recolhendo US$ 2,7 bilhes em impostos e assegurando 64 mil empregos diretos. O
consumo do metal cresce a uma taxa mdia anual de 9 %, quando se consideram os ltimos
cincos anos do mercado brasileiro (ABAL, 2008, p.1).
Ainda segundo a mesma fonte, o cenrio previsto para 2009 no animador e, pela primeira
vez em sete anos, a produo de alumnio apresentar queda ante as decises de reduo de
produo e de postergao de investimentos de alguns produtores. A indstria transformadora
do metal, tambm, sentiu e foi afetada pela forte retrao de consumo de todos os setores da
economia, significando queda geral da produo.
O Brasil manteve a sexta posio no ranking dos maiores produtores mundiais, com um
volume de 1,66 milho de toneladas e o consumo domstico atingiu 1,02 milho de toneladas
significando um aumento de 11,4% sobre 2007 e elevando o consumo per capita para 5,4
kg/hab/ano (ABAL, 2008, p.3). Os dados comparativos entre os pases de consumo per capita
so apresentados na Tabela 1. O perfil e os nmeros do setor so apresentados na Tabela 2.
110
Tabela 1 - Consumo per capita de Alumnio

Pas Consumo 2007 Kg/hab
Brasil 4,9
Canad 28,6
Estados Unidos 31,2
Japo 32,9
Alemanha 38,9
FONTE: ABAL, 2008, p. 28.
Tabela 2 - Perfil da Indstria brasileira do alumnio
Composio 2007 2008

Empregos diretos (31/12) 63.640 64.358
Faturamento (US$ bilhes) 14,3 16,1
Participao no PIB (%) 1,1 1,0
Participao no PIB Industrial (%) 4,4 4,3
Investimentos (US$ bilhes) 1,9 2,6
Impostos pagos (US$ bilhes) 2,1 2,7
Produo de alumnio primrio (mil t) 1.655 1.661
Consumo domstico de transformados de alumnio (mil t) 919 1.024
Consumo per capita (kg/hab) 4,9 5,4
Exportao (mil t) (peso alumnio) 1.067 964
Importao (mil t) (peso alumnio) 209 209
Balana comercial da indstria do alumnio (US$ milhes FOB) 14
Exportaes 4.759 4.798
Importaes 934 1.025
Saldo 3.825 3.773
Participao das exportaes de alumnio nas exportaes brasileiras (%) 3,0 2,4
4.2 Caracterizao do Setor
O setor composto por seis grandes produtores de alumnio primrio, que respondem por
uma capacidade de produo de 1,69 milho de toneladas ao final de 2008. A nica expanso
de porte prevista para o setor da Companhia Brasileira de Alumnio-CBA, atingindo 570 mil
toneladas/ano a partir de 2012.
Os principais produtores so: Albras Alumnio Brasileiro S.A., Alcoa Alumnio S.A.,
Consrcio de Alumnio do Maranho Alumar (formado pela Alcoa Alumnio S.A e BHP
Billiton Metais S.A.), Companhia Brasileira de Alumnio CBA, Novelis do Brasil Ltda e
Valesul Alumnio S.A. As capacidades instaladas de produo so apresentadas na Tabela 3.
14
Inclui Bauxita e alumina
111
O complexo produtivo da Albras est totalmente voltado exportao.
Essas empresas produtoras controlam o mercado brasileiro de alumnio metlico, produto

padronizado (homogneo) tambm conhecido como commodity. As principais barreiras de
entrada so: as economias de escala, o investimento necessrio (1,6 bilho de US$ para uma
refinaria tpica com capacidade de produo de alumnio primrio de 375.000 t/ano) e o
acesso s principais matrias-primas: bauxita e energia eltrica. O setor comercializa seus
produtos para centenas de indstrias transformadoras, que utilizam os mais diversos mtodos
de transformao: laminao, extruso, fundio e injeo. Com base nessas afirmaes, o
setor de alumnio metlico fica bem caracterizado como um oligoplio operando com um
produto padronizado (indiferenciado).
Tabela 3 - Capacidade instalada de produo de alumnio primrio ( 1.000 toneladas)
Produtores Localizao 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Albras Barcarena -PA 430 436 445 449 460 460 460
Alcoa Poos de Caldas-MG 94 94 94 95 996 96 97
Alumar So Lus- MA 374 376 376 388 443 447 450
CBA Alumnio -SP 280 314 345 370 405 475 475
Total 109 109 109 109 109 109 111
Novelis do Brasil Ouro Preto MG 51 51 51 51 51 51 53
Aratu- BA 58 58 58 58 58 58 58
Valesul Santa Cruz - RJ 93 94 98 98 98 98 95
Total 1.380 1.423 1.467 1.509 1.611 1.685 1.688
A Tabela 4 apresenta os volumes efetivamente produzidos ao longo dos ltimos anos.

importante observar o expressivo crescimento da CBA, no perodo, com uma taxa composta
de 8,2 % a.a..
Tabela 4 - Produo primria por usina (1000 toneladas)
Produtores Localizao 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Albras Barcarena (PA) 435,9 440,5 449,5 459,9 459,0 459,3
Alcoa Poos de Caldas (MG) 94,9 90,7 95,3 96,1 96,4 97,2
Alumar So Lus (MA) 334,9 377,2 380,8 437,9 447,8 454,0
CBA Alumnio (SP) 313,8 345,3 370,4 404,9 450,9 465,7
Novelis Ouro Preto (MG) 50,2 51,0 50,6 51,4 48,4 40,5
Novelis Aratu (BA) 56,3 57,8 57,0 58,5 58,6 58,7
Valesul Santa Cruz (RJ) 94,6 95,3 94,0 95,8 93,7 85,7
Total 1380,6 1457,8 1497,6 1604,5 1654,8 1661,1
112
Com base nas informaes das prprias empresas e disponibilizadas nos seus respectivos
sites, elaboraram-se perfis das principais empresas produtoras, que so apresentados a seguir.
Quadro 7 - Perfil da empresa CBA-Companhia Brasileira de Alumnio
Item Descrio
Produtos Bobinas, lingotes, placas, tarugos (al primrio e ligas) e vergalhes
Participao de Mercado com base na
38,8%
capacidade produtiva
Alumnio (SP), terminal martmo prprio no porto de Santos, , prxima
Terminal logstico e localizao
ao maior complexo rodo-ferrovirio do pas e 13 filiais
Administrao Estratgica Nd
Misso Nd
Viso Nd
Gerao de EE prpria 13 Hidroeltricas > 60% das necessidades
Segmentos-alvo para os produtos Construo civil, eletricidade, embalagem, bens de consumo e transporte
Composio Acionria 100% Grupo Votorantim
Produtos transformados Cabos, chapas e bobonas, extrudados, folhas de alumnio e telhas
Exportao 50% do total produzido
FONTE: CBA, 2009.
Quadro 8 - Perfil da empresa Novelis
Item Descrio
Alumnio primrio e ligas em tarugos, placas e lingotes
Produtos S comercializa tarugos. As outras formas so para consumo interno
(Usinas de Pindamonhangaba e Santo Andr)
Participao de Mercado com base 9%
na capacidade produtiva Forte em reciclagem
Arat, porto de Arat
Terminal logstico e localizao Ouro Preto, prxima ao maior complexo rodoferrovirio do pas,
Pindamonhangaba e Santo Andr
A Empresa orientada para o cliente e focada na transformao de ideias
Administrao Estratgica
inovadoras em solues prticas de produtos, com velocidade e preciso
Transformar o alumnio com eficincia e preciso de forma a fornecer
Misso
solues inovadoras para a necessidade de nossos clientes
Viso Tornar o mundo melhor, mais leve e brilhante
Gerao de EE prpria Gera 25% das suas necessidades. O objetivo 40%
Embalagens, artefatos domsticos, transporte, refrigerao, automotivo e
Segmentos-alvo para os produtos
construo civil
Composio Acionria 100% Novelis
Chapas industriais e para latas, discos, folhas e qumicos
Produtos transformados Produo de laminados em Pindamonhangaba e o maior centro de
reciclagem de alumnio da Amrica do Sul
Exportao Muito pouco
FONTE: NOVELIS, 2009.
113
Quadro 9 - Perfil da empresa Alcoa
Item Descrio
Produtos Alumnio primrio e ligas em tarugos e lingotes, p, alumnio lquido
27,6%
Alumar- So Lus do Maranho, porto prprio e Porto de Itaqui
Terminal logstico e localizao Poos de Caldas - Minas Gerais, prxima ao maior complexo rodo-
ferrovirio do pas.
Orientada para o produto e cultura voltada para a excelncia operacional.
Administrao Estratgica Alcoa Business System (ABS): Fazer para o uso; Eliminao de
desperdcios e as pessoas que fazem acontecer.
Clientes: Contribumos para o sucesso de nossos clientes mediante a
Misso / Valores criao de valor excepcional, por meio de solues inovadoras em
produtos e sevios.
Viso A Alcoa almeja ser a melhor empresa do mundo
Tem gerao prpria parcial (38%). Principal fornecedor a Eletronorte
Gerao de EE prpria
a partir da Usina de Tucuru
Aeroespacial; Bens de consumo; Alumnio primrio; Indstria eltrica;
Segmento-alvo para os produtos Alumina; Mquinas e equipamentos; Automotivo Embalagens;
Construo civil Transporte comercial
Poos de Caldas: 100% Alcoa Inc.
Composio Acionria
Projeto Alumar :Alcoa, Alcan, BHP Billiton e Abalco
Exportao Sim
Revestimentos, chapas, folhas, perfis e tubos extrudados, tampas,
Produtos Transformados embalagens, telhas, forjados de liga dura, rodas, sistemas de fixao,
fundies de preciso e esquadrias.
FONTE: ALCOA, 2009.
Quadro 10 - Perfil da empresa Valesul
Item Descrio
Produtos Alumnio primrio e ligas em tarugos e lingotes
7,7%
Rio de Janeiro, prxima ao maior complexo rodoferrovirio do pas e do
Terminal logstico e localizao
Porto de Sepetiba
Com base em 5 pilares: qualidade-segurana, meio ambiente, custos,
Administrao Estratgica
pessoas e mercado.
Produzir alumnio primrio com foco na excelncia operacional, com
Misso
mxima gerao de valor para acionistas e clientes.
Ser o melhor fornecedor de alumnio primrio, com custo competitivo e
com o reconhecimento de ser empresa excelente na qualidade dos
Viso
produtos, na preservao do meio ambiente, na sade, segurana e bem-
estar dos seus colaboradores.
Gerao de EE prpria 5 usinas hidreltricas, suprindo 40% do consumo
Segmento-alvo para os produtos em
Mercado de Extruso, autopeas e eletroeletrnico
tarugo
Segmento-alvo para os lingotes de
Rodas para a indstria automotiva e de autopeas.
alumnio ligado
Segmento-alvo para sows de alumnio
Indstria Siderrgica
ligado
Composio Acionria 100 % Companhia Vale do Rio Doce (CVRD)
Exportao 40% da produo
Produtos transformados No
FONTE: VALESUL, 2009.
114
Quadro 11 - Perfil da empresa BHP Billiton
Item Descrio
Produtos Alumnio primrio e ligas em lingotes
16,9%
Terminal logstico e localizao Alumar- So Lus do Maranho, porto prprio e Porto de Itaqui
Administrao Estratgica Orientao para o mercado, do ponto de vista do resultado
Misso nd
Viso nd
Gerao de EE prpria nd
Segmento-alvo para os produtos Laminados para embalagens, fios e cabos, automotivo, extruso
Composio Acionria 100% BHP Billiton
Exportao Sim, muito pouco
Produtos transformados No
FONTE: BHP BILLITON, 2009.
Pelo exame dos quadros apresentados sobre as empresas produtoras de alumnio primrio e de
suas ligas, verifica-se que apenas a Valesul e a BHP Billiton no apresentam nenhuma
integrao vertical, ou seja, no produzem produtos transformados. Quando o produtor est
verticalizado e tambm ofertando produtos transformados, de alguma forma ele passa tambm
a concorrer com alguns dos seus clientes da indstria de transformao.
4.3 Formao do Preo
Como o alumnio metlico tem o seu preo formado pela bolsa de Londres (LME- London
Metal Exchange), as empresas no tm muita ao sobre ele (so tomadoras de preos). A
ao das empresas sobre o preo limita-se ao prmio, que representa aquilo que pode ser
agregado a mais ou a menos em relao ao preo da LME. Isso depende de um pacote de
servios ou de caractersticas do mercado e pode ser com ou sem os custos da logstica, ou
seja , no incoterms, pode ser custo e frete, custo, seguro e frete , pode ser FOB ou Ex-works.
Alm disso, o preo final sofre a incluso de custos financeiros para a venda a prazo e dos
impostos (PIS/COFINS, ICMS e IPI) (Fonte: ZILBER, et al, 2006, p. 161-162).
Por outro lado, segundo Lambin (2000, p.343-344), a concorrncia pura fica caracterizada
pelo elevado nmero de vendedores e compradores, produtos indiferenciados perfeitamente
substituveis e ausncia completa de poder de mercado. Essa estrutura de mercado, segundo o
autor pode ser encontrada nos mercados industriais para os produtos banalizados, nos
mercados das lojas de convenincia, tais como as chamadas soft commodities (matrias-
115
primas alimentares) e os mercados dos minerais e metais. So mercados organizados (tambm

conhecidos como terminal markets) a London Metal Exchange LME ou as diferentes bolsas
de matrias-primas.
interessante contrastar que o setor, caracterizado por um oligoplio, tanto no Brasil como
no mundo, tenha o seu preo-base formado via um processo que se aproxima da concorrncia
perfeita, conforme Lambin (2000, p.344).
As relaes de trocas, nesse mercado, ficam concentradas entre empresas, caracterizando o

Marketing Empresarial, tambm conhecido como Business to Business (B2B). De um lado, os
produtores nacionais ofertando o alumnio primrio e suas ligas geralmente em lingotes e do
outro, a indstria de transformao, que produz produtos para os segmentos de transporte,
bens de consumo, construo civil, embalagens, energia eltrica, mquinas e equipamentos e
automotivo.
4.4 Mercados-cliente e processos de transformao
Considerando a indstria de transformao no integrada (que depende da matria-prima

alumnio dos produtores), estima-se algo entre 450 a 500 empresas formalmente constitudas e
distribudas pelos vrios Estados brasileiros mas com uma forte concentrao no Estado de
So Paulo e nas regies Sudeste e Sul.
Os principais produtos transformados e os processos produtivos associados podem ser vistos

na Tabela 5 , com base nos nmeros fornecidos pela Associao Brasileira da Indstria do
Alumnio ABAL. Verifica-se que os principais consumos esto associados aos
transformados na forma de chapas, fundidos e extrudados.
116
Tabela 5 - Consumo domstico de produtos transformados de alumnio (em 1.000 t)
Produto 2007 2008 2008 / 2007 %

Chapas 361,6 402,4 11,3
Folhas 77,8 78,8 1,3
Extrudados 155,0 167,2 7,9
Fios/Cabos 74,7 100,5 34,5
Fundidos 167,7 188,4 12,3
P 29,5 31,0 5,1
Destrutivos 40,3 40,2 (0,2)
Outros 12,3 15,4 25,2
Total 918,9 1023,9 11,4
FONTE: ABAL, 2008, p.18.
J o consumo com base no mercado-cliente ou segmento fica concentrado em: embalagens,

transportes, eletricidade e construo civil, conforme a Tabela 6.
Tabela 6 - Consumo de alumnio por segmento (em 1.000 t)
Segmento 2007 2008 2008 / 2007 %

Construo Civil 105,8 116,0 9,6
Transportes 238,5 264,2 10,8
Eletricidade 90,7 119,1 31,3
Bens de Consumo 80,7 88,4 9,5
Embalagens 274,1 294,1 7,3
Mquinas e Equipamentos 36,7 40,8 11,2
Outros 92,4 101,3 9,6
Total 918,9 1023,9 11,4
4.5 Processo Produtivo
4.5.1 Produo de Bauxita
As operaes da Minerao Rio do Norte em Porto Trombetas consistem na extrao do

minrio, beneficiamento, transporte ferrovirio, secagem e embarque de navios.
A capacidade inicial de produo da MRN foi de 3,35 milhes de toneladas de bauxita anuais.
O aumento da demanda de mercado e a grande aceitao do minrio produzido pela empresa
nas refinarias de todo o mundo favoreceram o aumento gradativo dessa capacidade.
Atualmente, a capacidade de produo instalada da empresa de 18,1 milhes de toneladas
117
anuais.
A Minerao Rio do Norte est operando nas minas Sarac, Almeidas e Avisos. Nelas, o
minrio encontra-se a uma profundidade mdia de 8m, coberto por uma vegetao densa e
uma camada estril composta de solo orgnico, argila, bauxita nodular e laterita ferruginosa.
Para ser lavrada, a bauxita tem que ser decapeada. Essa operao se faz de forma sequencial,
em faixas regulares, em que o estril de cobertura escavado depositado na faixa adjacente,
na qual o minrio fora anteriormente lavrado.
Da lavra, o minrio escavado transportado em caminhes fora-de-estrada at as instalaes

de britagem, onde reduzido a uma granulometria de at trs polegadas. De l, ele segue, por
meio de correias transportadoras para as instalaes de lavagem, ciclonagem e filtragem. Do
processo de beneficiamento, resulta, aproximadamente, 27% de massa slida como rejeito de
bauxita, que depositada nos reservatrios construdos em reas j mineradas.
Depois de beneficiado, o minrio transportado da rea da Mina at o Porto, ao longo de uma

ferrovia de 28km. Como a bauxita pode ser comercializada tanto mida quanto seca, na rea
do Porto, o minrio pode ter dois destinos, antes de embarcar em navios: ou alimenta os trs
fornos secadores ou segue mido para o ptio de estocagem.
O porto tem calado para receber navios com capacidade aproximada de 60 mil toneladas.
A Ilustrao 29 apresenta todo o processo pelo qual a bauxita passa desde a extrao at o
embarque de navios.
118
Ilustrao 30 - Sequncia Operacional da Produo da Bauxita

FONTE: MINERAO RIO DO NORTE, 2009.
4.5.2 Produo de Alumina
A alumina obtida a partir do processo de refinamento da bauxita, matria-prima abundante

no Estado do Par. A Alunorte recebe essa bauxita de duas fontes. A primeira est na cidade
de Oriximin, Oeste do Estado, fornecida pela Minerao Rio do Norte (MRN), de onde
transportada at o porto de Vila do Conde, em Barcarena, por navios ao longo dos rios
Trombetas e Amazonas, totalizando cerca de mil quilmetros. A outra mina que abastece a
Alunorte est localizada na cidade de Paragominas (PA), de onde a bauxita segue por um
mineroduto de 244 km de extenso.
O destino da alumina produzida pela Alunorte no Brasil a Alumnio Brasileiro S.A.

(Albras), localizada na cidade de Barcarena (PA), e a Valesul, no Rio de Janeiro (RJ), que
utilizam esse produto na fabricao de alumnio primrio. A alumina, tambm, exportada,
pelo porto de Vila do Conde, para os mercados da Amrica do Norte, Europa e sia.
A alumina pode ser utilizada, tambm, na fabricao de detergentes, produtos de limpeza,

compostos para tratamento da gua, supressores de fumaa, materiais pticos e pastas de
119
dente, alm de atender, ainda, indstria plstica, de mrmore, granito sinttico e isolante. O
processo apresentado na Ilustrao 30.
Ilustrao 31 - Produo da Alumina

FONTE: ALUNORTE,2009.
Para a produo de alumina, a bauxita moda com soluo custica e cal em moinhos
conjugados, formando uma polpa de bauxita. A polpa e soluo pr-aquecida de soda custica
so transferidas aos digestores, onde o hidrato de alumina dissolvido, formando o licor de
aluminato de sdio e impurezas. A soluo que contm o aluminato de sdio e os resduos de
bauxita em suspenso so transferidos aos espessadores onde, com auxlio de agentes
floculantes, os resduos so separados por sedimentao, formando uma lama densa, a lama
vermelha.
Essa , ento, lavada e filtrada para recuperar o residual de soda, sendo transferida com baixo
teor de umidade para o depsito de rejeitos. Um conjunto de filtros verticais remove os
ltimos traos de partculas suspensas na soluo. Essa soluo resfriada e transferida para
os precipitadores, onde adicionada a semente, cristais finos de hidrato de alumina. A
suspenso mantida em agitao nos precipitadores por muitas horas.
120
Depois o hidrato produto separado da semente por meio de classificao. A polpa de hidrato
produto filtrada e lavada. Fornos calcinadores estacionrios de leito fluidizado recebem o
hidrato mido, que em ambiente de alta temperatura (1000 C), forma o xido de alumnio,
mais comumente conhecido por alumina.
4.5.3 Produo de Alumnio
A Albras produz, basicamente, alumnio primrio sob a forma de lingotes. A obteno

industrial do alumnio metlico faz-se por meio do processo Hall-Heroult, pela reduo
eletroltica da alumina (Al2O3), dissolvida num banho de fluoretos fundidos. O processo
desenvolve-se em fornos especiais, revestidos de carbono, tambm chamados cubas
eletrolticas, em uma temperatura de, aproximadamente, 960C. A passagem da corrente
eltrica do anodo para o catodo decompe a alumina em alumnio e oxignio. Esse reage com
o carbono do anodo - eletrodo positivo - e o metal se deposita no catodo - eletrodo negativo -
sob a forma lquida. O alumnio lquido retirado periodicamente das cubas transferido em
cadinhos at os chamados fornos de espera. O metal segue para mquinas lingoteiras, onde
conformado e resfriado para a produo dos lingotes.
Ilustrao 32 - Cuba Eletroltica

FONTE: ALBRS, 2009.
4.6 Estatgias e Competitividade do Setor nos contextos nacional e mundial
Segundo Andrade, Cunha e Gandra (2001), a indstria do alumnio intensiva em capital e

em energia eltrica, sendo essa ltima responsvel por cerca de 35% do custo de produo.
Dessa forma, as refinarias produtoras de alumnio so construdas preferencialmente em reas
121
ricas em energia eltrica e demandando investimentos da ordem de 1,6 bilho de dlares

americanos para uma refinaria tpica com capacidade de produo de 375.000 t/ano.
Considerando a matria-prima energia eltrica, a indstria brasileira vem conseguindo por

meio de inovaes tecnolgicas, a reduo da sua utilizao para patamares menores,
principalmente quando comparados com a mdia mundial, conforme apresentado na Tabela 7.
Tabela 7 - Consumo de energia eltrica na produo de Alumnio (em MWh/ t)
Ano 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Brasil 14,8 15,0 15,1 15,3 14,9 15,2 14,9
Mdia Mundial 15,1 15,2 15,3 15,3 15,2 15,4 nd
Segundo o Observatrio Social (2003), a expanso da indstria brasileira de alumnio se

concentra na regio amaznica pelas fontes de energia eltrica barata , uma vez que dois
teros do potencial hidroeltrico remanescente no Brasil provm dos rios da Amaznia.
Informam, tambm, que o governo prorrogou por mais 20 anos os contratos de fornecimento
de energia eltrica subsidiada s fbricas da Albrs/Alunorte e Alumar. Esses novos contratos
vo garantir a energia necessria para a expanso dessas indstrias e permitir a instalao de
novos projetos.
Segundo Coutinho (1993), possvel identificar trs tipos de atores na indstria de alumnio
mundial. O primeiro tipo compreende grandes grupos integrados, que vo desde a explorao
da bauxita at os produtos transformados ou semimanufaturados. Essas empresas
complementam suas estratgias com as seguintes linhas de ao: a desverticalizao da
produo de bauxita e alumina e sua substituio por contratos de longo prazo com produtores
mais eficientes; redirecionamento da capacidade produtiva para pases com maior
disponibilidade de recursos energticos; modernizao, inovao e automatizao crescentes
das unidades de reduo, fundio e laminao, visando reduo de custos operacionais e a
obteno de produtos diferenciados em qualidade e performance; especializao no
atendimento a segmentos especficos (aeroespacial, embalagens, eletrnico, automobilstico)
em linha com suas competncias e vantagens competitivas; intensificao do comrcio de
tecnologias com algumas empresas liderando esse processo de licenciamento e diversificao
para mercados mais dinmicos, no setor ou fora dele, via aquisio de empresas no mercado-
alvo.
122
O segundo grupo de empresas formado por produtores no integrados, que dependem da

aquisio de insumos de terceiros, em que se destacam empresas japonesas e algumas
europeias. As estratgias empresariais desse gupo procuram reduzir a vulnerabilidade relativa
aos aumentos de preos do metal, por meio de aes como: o desenvolvimento de
relacionamentos cooperativos entre as empresas e os produtores independentes do metal,
desenvolvendo formas negociadas de fixao de preos e o estabelecimento de participaes
societrias cruzadas e a aproximao com indstrias consumidoras, fornecendo produtos que
atendam necessidades especficas consolidando vnculos econmicos e tecnolgicos entre os
agentes.
O terceiro grupo de empresas aquele formado por produtores de alumnio primrio, pouco
integrados frente, e localizados em pases com disponibilidade de recursos energticos,
onde a principal vantagem competitiva fica por conta do baixo custo da energia. Esses
produtos ficam mais vulnerveis instabilidade dos preos do metal primrio, uma vez que
comercializam um produto de menor valor agregado.
Para essas empresas, as aes estratgicas seriam: o estabelecimento de contratos de longo

prazo com os clientes, contemplando uma forma de proteo contra a volatilidade dos preos
do metal primrio, por meio da prtica de hedge nas operaes comerciais, como exemplo e a
integrao frente na cadeia de transformao, de forma a gerar produtos de maior valor
agregado e de melhor colocao nos mercados internacionais.
Os principais fatores de competitividade mencionados por Coutinho (1993) so: a formao

de consrcios entre firmas de modo a repartir custos e garantir os mecados requeridos para a
implantao de grandes plantas; a automao industrial que permite elevar a eficincia do
processo e da produtividade, principalmente quanto ao consumo energtico; renegociao dos
contratos de fornecimento de energia eltrica, perseguindo uma reduo de tarifas, atando o
seu valor evoluo do preo do metal primrio; a valorizao e a contnua agregao de
valor aos produtos transformados; a cooperao entre empresas do setor e concessionrias de
energia eltrica, reduo dos custos operacionais e melhoria da qualidade dos produtos;
restruturao organizacional como resposta s novas condies competitivas; orientao para
o mercado e apoio e benefcios concedidos por agncias governamentais.
123
Quanto ao Brasil e ainda segundo esse autor, o pas apresenta um potencial bastante favorvel
expanso da indstria, ressaltando os seguintes aspectos: a existncia de fartas resevas de
bauxita; potencial hidroeltrico abundante e em condies de ser competitivo em custo;
existncia de mo de obra competitiva em custo e qualificao; a disponibilidade de
tecnologias modernas e a existncia de um mercado interno com grande potencial de
crescimento. Por outro lado, o autor observa que nos segmentos de produtos transformados
existe uma excessiva fragmentao da estrutura industrial e um ntido atraso tecnolgico
considerando as escalas de produo, a difuso de equipamentos mais modernos e a
intensidade dos esforos de pesquisa e desenvolvimento (P&D).
124
125
5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
5.1 Elementos do mtodo cientfico
Segundo Pease e Bull (2007), o mtodo cientfico apresenta uma estrutura comum,
independentemente da complexidade da pesquisa a ser realizada, integrada por cinco
elementos: metas, modelos, dados, avaliao e reviso.
As metas dizem respeito ao objetivo do estudo; o modelo representa qualquer abstrao do

que est sendo pesquisado ou estudado; os dados representam as observaes realizadas para
caracterizar e representar a natureza do fenmeno; a avaliao diz respeito ao processo de
deciso sobre a validade do modelo e a reviso implica nas mudanas necessrias no modelo.
Conforme Richardson et al, (1999, p. 23), o incio de qualquer pesquisa a meta ou o

objetivo, seguido do desenvolvimento de um modelo do processo ou fenmeno que ser
estudado ou manipulado. Em seguida, vem a coleta de informaes e posterior utilizao dos
dados com comparaes com o modelo (processo de avaliao), verificando o sentido entre
eles. Caso o modelo no explique, adequadamente, os dados (ou no seja vlido), procede-se
a sua reviso, modificao ou substituio. Dessa forma, o mtodo cientfico um processo
contnuo e dinmico de avaliao e reviso.
5.2 Pressupostos filosficos do pesquisador
Todo pesquisador, especialmente o das cincias sociais, precisa posicionar-se

epistemologicamente diante do fenmeno que deseja estudar, apresentando os princpios por
meio dos quais tem a inteno de conduzir o trabalho cientfico (RICHARDSON et al, 1999,
p. 32). Assim, os mtodos a serem utilizados para atingir os objetivos aqui propostos foram o
dedutivo e o indutivo, fundamentando-se a pesquisa, dessa maneira, nos princpios do
positivismo lgico (RICHARDSON et al, 1999, p. 32-37).
Isso no invalida a utilizao do mtodo misto, enfoque integrado multimodal ou tambm

chamado de triangulao (qualitativo e quantitativo) em que um mtodo complementa o
126
outro, potencializando o desenvolvimento do conhecimento, a estruturao de teorias e a

soluo de problemas (SAMPIERI, COLLADO e LUCIO, 2006, p. 12).
Collis e Hussey (2005, p. 28), tambm, consideram a possibilidade de utilizao de

abordagens qualitativas e quantitativas, mtodos dedutivos e indutivos e uma natural
evoluo, para um projeto de longo prazo, passando pelos principais tipos de pesquisa
(exploratria, descritiva, analtica e preditiva).
5.3 Esquema geral do estudo
A Ilustrao 32 apresenta o esquema geral do estudo e suas principais implicaes e etapas.
Teorias Gerais Estudos Empricos e

sobre Casos Prticos de
Segmentao Segmentao
Empresarial
Estrutura de Procedimentos
para a Segmentao
Teorias sobre
Empresarial
Segmentao
Empresarial
Verificao do comportamento da etapa crtica da Estrutura de

Procedimentos para a Segmentao Empresarial em uma
situao real por meio de pesquisa emprica
Anlises e Concluses sobre a Ajustes e

Estrutura de Procedimentos correes
Ilustrao 33 - Esquema geral do estudo
5.4 Mtodos de pesquisa utilizados
Segundo Mattar (1996, p. 80), os principais tipos de pesquisa so: pesquisas exploratrias e
pesquisas conclusivas, sendo essas subdivididas em pesquisas descritivas e pesquisas causais
127
(ou explicativas). Essa mesma classificao tambm proposta por Hair Jr. et al, (2005, p.
83-84). Por outro lado, Collis e Hussey (2005, p. 23) classificam os tipos de pesquisa em
exploratria, descritiva, analtica ou explanatria e preditiva, enquanto Sampieri, Colado e
Lcio (2006, p. 98) consideram exploratrias, descritivas, correlacionais e explicativas. Para
efeito do presente trabalho e visando uniformizar os tipos de pesquisa, foi considerada a
proposio de Mattar (1996, p.80), considerando as pesquisas como: exploratrias,
conclusivas descritivas e conclusivas causais (ou explicativas).
5.4.1 Modelo de pesquisa

A Ilustrao 34 resume as principais etapas e os Mtodos de Pesquisa que foram utilizados no
desenvolvimento da presente tese.
A delimitao apresentada na Estrutura de Procedimentos para Segmentao de Mercados

Empresariais como uma linha pontilhada significa uma das etapas crticas do processo. Essa
etapa a identificao emprica dos benefcios procurados e a segmentao do mercado
escolhido (indstria de transformao de alumnio) a partir dessas bases.
128
Pesquisa Exploratria
Pesquisa Bibliogrfica
Pesquisa Pesquisa Pesquisa

Qualitativa Qualitativa Qualitativa
com Clientes com Produtores com Especialista
Estrutura de
Procedimentos
para
Segmentao de
Mercados
Empresariais
Pesquisa Quantitativa Descritiva com base nos
Benefcios
Procurados
Anlise de Anlise de
Anlise Fatorial
Clusters Correspondncia
Resultados
Ilustrao 34 - Modelo de pesquisa
5.4.2 Pesquisa exploratria

Mattar (1996, p. 80) conceitua a pesquisa exploratria como aquela que:
visa prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em

perspectiva. Por isso, apropriada para os primeiros estgios da investigao quando a
familiaridade, o conhecimento e a compreenso do fenmeno por parte do pesquisador so,
geralmente, insuficientes ou inexistentes.
Para a utilizao da pesquisa exploratria neste trabalho foram seguidos os seguintes

procedimentos:
129
a) Pesquisa bibliogrfica ampla sobre o conhecimento e teorias sobre segmentao

(mercados de consumo e empresarial), estudos empricos e casos prticos sobre
segmentao empresarial e os fatores ou atributos determinantes na deciso de compra
empresarial.
b) Desenvolvimento da proposta da estrutura de procedimentos, para a segmentao de
mercados empresariais, com base nas pesquisas em fontes secundrias.
c) Pesquisa Qualitativa visando entender melhor o setor, os seus processos de segmentao
de mercados e completar a lista de fatores ou atributos determinantes do processo de
deciso de compra. Foram entrevistados os principais produtores e fornecedores de
alumnio primrio, uma empresa da indstria de transformao e um especialista em
marketing empresarial.
d) Ajustes na proposta da estrutura de procedimentos com base na pesquisa qualitativa.
5.4.3 Questes da pesquisa exploratria
Com a utilizao dos mtodos da pesquisa exploratria, pretendeu-se obter respostas para as
seguintes questes de pesquisa:
a) Quais os benefcios procurados e valorizados pelos consumidores empresariais de

alumnio primrio e de suas ligas, na deciso de compra? (alvo: produtores de alumnio
e seus clientes)
b) Como as empresas esto segmentando os seus mercados (alvo: produtores de alumnio)
c) Quais os fatores determinantes na deciso de compra empresarial? (alvo: especialista
em marketing empresarial)
5.4.4 Pesquisa descritiva
Segundo Collis e Hussey (2005, p. 24), a pesquisa descritiva busca descrever o

comportamento dos fenmenos, sendo utilizada para identificar e obter informaes sobre as
caractersticas de um dado problema ou questo. Mattar (1996, p. 85) complementa,
acrescentando que essas pesquisas possuem objetivos bem definidos, utilizam procedimentos
formais, bem estruturados e dirigidos para a soluo de problemas ou avaliao de
possibilidades de cursos de ao.
130
Para a utilizao da pesquisa descritiva, neste trabalho, foram seguidos os seguintes

procedimentos:
a) Pesquisa quantitativa nos clientes do setor (indstria de transformao), para verificao

da importncia de cada atributo ou atributos determinantes no processo de compra (a
lista completa de atributos foi proveniente das pesquisas exploratrias);
b) Anlise Fatorial Exploratria visando gerao de construtos bsicos ou benefcios
procurados, para a etapa de segmentao;
c) Anlise de conglomerados ou de segmentao, tendo como base os fatores gerados;
d) Segmentao de segunda ordem a partir de variveis de relacionamento e demogrficas;
e) Desenvolvimento de mapas perceptuais a partir da tcnica de Anlise de
Correspondncia;
f) Verificao da viabilidade dessa etapa crtica da estrutura de procedimentos proposta.
5.4.5 Questes da pesquisa descritiva
A utilizao da pesquisa descritiva e dos mtodos quantitativos pretendeu obter respostas

para as seguintes questes de pesquisa:
a) Quais os fatores ou atributos determinantes na deciso de compra empresarial do

alumnio primrio e de suas ligas pela indstria de transformao?
b) Quais os benefcios procurados pela indstria de transformao no processo de compra
do alumnio primrio e de suas ligas?
5.5 Populao-alvo
A indstria produtora de alumnio primrio composta por seis empresas: Albrs, Alcan,
Alcoa, BHP-Billiton, CBA e ValeSul. No entanto, neste estudo, a Albrs no ser
considerada, j que est totalmente voltada ao atendimento dos mercados internacionais.
Quanto indstria de transformao, estima-se com base nos dados da Associao Brasileira
da Indstria do Alumnio (ABAL), um total de 450 empresas formais, em todo o territrio
nacional.
131
As empresas representantes da indstria de transformao compem subsetores segundo seus

processos produtivos: fundio, extruso, trefilao, laminao, estampagem ou repuxao e
forjamento e respectivos produtos. Utilizando as informaes da Associao Brasileira de
Indstria do Alumnio (ABAL), pode-se apresentar a Tabela 8, com os percentuais
representativos de participao dos principais produtos.
Tabela 8 - Indstria de transformao - produo por produtos (1000 t)
Tipos de produtos 2004 2005 2006 2007 2008 % de participao (2008)

Chapas e lminas 335,1 355,1 377,2 425,8 453,1 39,3
Folhas 79,8 82,8 80,6 84,0 83,9 7,2
Extrudados 140,2 140,5 143,0 157,2 166,8 14,5
Fios e cabos 111,1 129,9 138,9 143,9 152,8 13,2
Fundidos e forjados 162,4 172,6 184,6 191,2 208,9 18,1
P, usos destrutivos e outros 69,6 76,1 69,6 86,3 88,6 7,7
Total 898,2 957,0 993,9 1088,4 1154,1
5.6 Instrumentos da pesquisa exploratria
Para as entrevistas individuais com empresas produtoras de alumnio primrio, com os seus
clientes e com um especialista em marketing empresarial foram desenvolvidos roteiros com
os itens de interesse da pesquisa que foram abordados com cada tipo de entrevistado. Essas
entrevistas foram gravadas e, posteriormente, transcritas para serem analisadas e
interpretadas.
As seguintes questes integraram o roteiro de entrevistas dos produtores de alumnio

primrio, considerando o processo de compra empresarial do alumnio primrio e de suas
ligas:
a) Quais so os atributos do produto mais valorizados (mais importantes) pelos seus

clientes? Considere atributos tangveis e intangveis.
b) Quais so os principais atores participantes do processo de compra dos seus clientes?
(usurio, comprador, decisor...) Explique como funciona o processo nos seus clientes.
c) Como sua empresa classifica as compras mensais de alumnio e suas ligas dos seus
clientes? Recompra simples ou recompra modificada? Por favor, explique.
132
d) Sua empresa segmenta o mercado de alumnio? Como ela faz a segmentao? Quais so
as bases utilizadas para a segmentao? Se sim, quais as razes para segmentar o
mercado? Se no, por que no o fazem?
e) Qual a importncia considerada pela sua empresa para o processo de segmentao de
mercados? Justifique.
f) Como o Sr(a). define sua estratgia de marketing: indiferenciado, diferenciado ou
concentrado? Por favor, explique?
As seguintes questes integraram o roteiro de entrevistas das empresas da indstria de

transformao (clientes), considerando o processo de compra empresarial do alumnio
primrio e de suas ligas:
a) Quais so os principais atores participantes do processo de compra da sua empresa?

(usurio, comprador, decisor...) Explique como funciona o processo.
b) Como sua empresa classifica suas compras mensais de alumnio e de suas ligas?
Recompra simples ou recompra modificada? Por favor, explique.
c) O Sr. (a) considera que o seu fornecedor segmenta os seus mercados? Qual a razo para
essa opinio? Se sim, tem idia de como essa segmentao? Quais so as bases
utilizadas?
d) Qual a importncia considerada pela sua empresa para o processo de segmentao de
mercados?
e) Quais so os atributos do produto mais valorizados (mais importantes) pela sua
empresa? Considere atributos tangveis e intangveis.
f) Quais so os fatores determinantes da escolha do fornecedor e da sua deciso de
compra?
O roteiro de entrevistas considerando o especialista em marketing empresarial foi de natureza

geral e envolveu as questes apresntadas a seguir, focalizando o marketing empresarial de
produtos ou matrias-primas.
a) Quais so os fatores ou atributos do produto determinantes da deciso de compra

empresarial? possvel separ-los considerando produtos padronizados e produtos
diferenciados?
133
b) Separando os fatores ou atributos do produto mais importantes em tangveis e

intangveis, quais so os trs primeiros de cada categoria?
c) Como o Sr. (a) enxerga a importncia e a utilizao pelas empresas do processo de
segmentao? Por favor, explique.
d) Qual o principal modelo ou estrutura de procedimentos para a segmentao de
mercados empresariais? Justifique.
e) Quais so as principais barreiras implementao do processo de segmentao (STP)
nas empresas?
f) Quais so os principais benefcios da segmentao de mercados empresariais?
g) Como deve ser classificada a compra mensal repetitiva de uma matria-prima? O centro
de compras nesse caso amplo ou restrito? Justifique.
5.7 Amostragem
A amostra da pesquisa foi do tipo no probabilstica, mas buscando respeitar as propores na

populao das empresas transformadoras, segundo os produtos transformados de forma
predominante. Essa forma de amostragem chamada de amostragem no probabilstica por
cotas (MALHOTRA et al, 2006, p. 266-267; MATTAR,1996, p. 270-272). de fundamental
importncia lembrar que todos os resultados obtidos no presente estudo dizem respeito
unicamente amostra utilizada e no podem ser inferidos populao-alvo. A Tabela 9
apresenta o perfil final da amostra que apresentou desvios em relao amostra por cotas
planejada, principalmente pela no participao de muitas empresas consideradas.
Tabela 9 - Perfil da Amostra
Participao no Participao no
Participao na Participao na
Produtos Transformados mercado 1000t/ms mercado %
amostra 1000 t/ms amostra %
(ABAL) (ABAL)
Laminados 58.854 46% 56.474 45%
Extrudados 18.352 14% 14.734 12%
Fios e Cabos 16.707 13% 11.569 9%
Fundidos e forjados 22.909 18% 38.301 30%
P, destrutivos e outros 9.746 8% 5.490 4%
134
importante observar que 28 das 133 observaes (21%) reportaram mais de uma categoria
de produtos, dificultando sua correta classificao que foi assumida como pertencente
classificao de produto mais importante e apresentada em primeiro lugar.
O nmero de empresas pesquisadas foi definido considerando as recomendaes de Hair Jr.

et al, (2006, p. 98), que estabelecem como tamanho mnimo da amostra o fator de 5 vezes o
nmero de variveis, para que possa ser utilizada a tcnica estatstica multivariada, chamada
de anlise fatorial.
Considerando que o processo de compra de alumnio primrio como matria-prima deveria

estar bem estabelecido pelas empresas-cliente (do ponto de vista dos benefcios procurados) e
que se trata de uma recompra simples (apesar da sua grande importncia), os profissionais
responsaveis pelas compras e envolvidos no processo so, em princpio, as pessoas
consideradas para responder o questionrio, afirmao tambm confirmada pela pesquisa
exploratria. Dessa forma, a unidade de anlise foi o profissional participante da UTD de
aquisio da matria-prima alumnio (primrio, ligas e reciclado).
5.8 Instrumento da pesquisa descritiva
No seu incio, o questionrio apresentou uma srie de questes abertas e fechadas visando,
essencialmente, caracterizao do respondente, consumos mensais do alumino primrio, de
suas ligas e de material reciclado, alm de identificar dados sobre os produtos, processos de
transformao utilizados e os principais mercados atendidos.
A partir de uma lista completa de atributos do produto alumnio primrio (27 variveis), as
indstrias de transformao foram solicitadas a atribuir uma nota de importncia, variando de
zero (nenhuma importncia) at quatro (importncia mxima) para cada um dos atributos.
Uma questo fechada solicitou uma avaliao sobre o tipo de relacionamento que a empresa
mantm com o seu principal fornecedor de alumnio primrio.
Embora existam pontos divergentes entre os autores sobre os tipos de atributos (saliente,
importante e determinante) e a melhor forma para medio da sua importncia no processo de
deciso de compra (direta ou indireta, simples ou dupla), de acordo com Alpert (1971, p.184-
135
190), os mtodos diretos para identificao dos atributos determinantes foram mais eficientes
do que os indiretos. Por outro lado, o mtodo com medies duplas (atributo e variabilidade
da oferta) seria preferido quando aplicado a produtos do tipo canetas ball point.
A utilizao de medio direta dupla foi descartada considerando o aumento da complexidade

do instrumento, do aumento do tempo mdio de resposta, da possvel confuso e do
conhecimento prvio exigido dos respondentes quanto ao grau de diferenciao da oferta
(variabilidade) em cada um dos 27 atributos. Isso pareceu ser um grande complicador
levando o respondente a emitir respostas irreais.
O questionrio foi elaborado com base em escalas e procedimentos de pesquisa utilizados por
diversos autores apresentados no Quadro 12 resultando em uma escala ordinal de importncia
do tipo Likert de 5 pontos. A utilizao de uma escala para a medida da importncia de
atributos, j testada e utilizada por diversos autores, refora sua validade (sua capacidade de
medir aquilo que realmente se deseja).
136
Quadro 12 - Principais Estudos Utilizados na Elaborao do Questionrio
Tipo/Escala Variveis Tratamento dos

Autores Escala
Estratgia de medio Amostra Dados
Concordncia 7 declaraes
Doyle, 1972 5 pontos AFE
Medio direta simples Pequena
Importncia
17 Atributos
Lehmann e OShaughnessy, 1974 6 pontos Medio direta via Descritiva, AFE e AD
Nd
categoria de produtos
Importncia 17 Atributos
Calantone e Sawyer, 1978 6 pontos AFE, AD
Medio direta dupla 344
23 critrios
Saunders, 1980 5 pontos Importncia AC
200
Grau de Influncia 30 variveis
Spekman, 1981 5 pontos AFE, AD
Medio direta 92
10 variveis
Doyle e Saunders, 1985 nd Medio direta AFE, AC
40
Importncia e
33 critrios Descritiva, AFE, AC
Moriarty e Reibstein, 1986 6 pontos Variabilidade da Oferta
489 e AD
Medio direta dupla
Importncia Nd
Matear, Gray,1995 5 pontos AFE,AC
Medio direta simples 132
Importncia 10 fatores
Sudharshan e Winter, 1998 5 pontos Anlise de Regresso
40 qualidades
Likert de Importncia AFE, AC e Anlise de
Dibb, Wensley, 2002 5 pontos do ofertante
Medio direta simples Regresso
201
Likert de Importncia 10 critrios
Albert, 2003 5 pontos AFE, ANOVA
Razo de Importncia 28 atributos Descritiva, AFE,
Moura, 2005 0-5
Medio direta dupla 275 AC
AD- Anlise AC- Anlise de
AFE- Anlise Fatorial Exploratria
Discriminante Conglomerados
Embora a escala utilizada do tipo Likert de 5 pontos seja ordinal, tornou-se frequente na
pesquisa em Cincias Sociais trat-la como se fosse intervalar. Os dados empricos
evidenciam que as pessoas tratam os intervalos entre os pontos como sendo iguais em
magnitude justificando sua utilizao como tal (HAIR JR. et al, 2005, p. 184-185). De fato,
Aaker, Kumar e Day ( 2004, p. 291) afirmam: Uma questo recorrente em relao
mensurao de atitudes se ela ou no uma escala intervalar. Ainda que possa ser duvidoso
que os intervalos entre as categorias sejam exatamente iguais, eles no so to desiguais a
ponto de no se poder tratar o todo como escala intervalar.
Os autores Pett, Lackey e Sullivan (2003, p. 32), tambm, manifestam opinio convergente,
acrescentando que a escala Likert a mais comumente utilizada para medir opinies, crenas
e atitudes nas reas de pesquisa da psicologia e de cuidados da sade. Dunn-Rankin, Knezek,
Wallace e Zhang (2004, p.105) afirmam que, quando cuidadosamente aplicadas, tanto a escala
137
intervalar sucessiva quanto a escala Likert, frequentemente, fornecem resultados similares.

Como a escala Likert mais simples, ela mais popular.
Segundo Cozby (2001, p.259), muitas vezes, difcil saber com certeza se uma escala
ordinal ou intervalar, no contexto das cincias do comportamento. Mas, com freqncia, til
supor que a varivel esteja sendo medida a partir de uma escala intervalar, uma vez que essa
escala permite tratamento estatstico mais sofisticado do que uma ordinal. Fica claro, por
outro lado que, se a medida em questo for uma ordenao de postos, ento, ela de fato
ordinal.
O instrumento de pesquisa quantitativo foi submetido a um pr-teste envolvendo um total de

10 pessoas, distribudas como: representantes do setor produtivo de alumnio (3), dos clientes
(1), da rea de consultoria de marketing empresarial (1), doutorandos da rea de
administrao com nfase em marketing (3) e especialistas nos processos da indstria de
transformao do alumnio (2).
Foram obtidas as mais diferentes contribuies envolvendo desde a apresentao e formatao

(layout) do instrumento at o seu contedo e principalmente as melhores palavras para
garantir o seu completo entendimento, por parte dos respondentes.
O questionrio, na sua forma final, apresentado no APNDICE 1.
138
5.9 Coleta de Dados
A partir das informaes apresentadas sobre a Indstria de Transformao nas listagens

fornecidas pela Associao Brasileira da Indstria do Alumnio (ABAL) e da Revista
Alumnio Guia de fornecedores de produtos e servios 2008, divididas por
processos/produtos, foi iniciado um trabalho de contato individual telefnico, com cada uma
das empresas, considerando uma populao-alvo total estimada em quatrocentos e cinqenta
empresas.
Os objetivos eram: identificar o respondente-alvo envolvido com o processo e deciso de

compra do alumnio matria-prima (alumnio primrio, ligas e metal reciclado), apresentar o
trabalho em desenvolvimento e obter o seu comprometimento quanto a sua participao e
preenchimento do questionrio.
Aps essa etapa, um e-mail era enviado, oficializando o convite e fornecendo o endereo
eletrnico, para acesso pgina da internet, na qual o respondente-alvo encontrava
informaes adicionais sobre o pesquisador, a tese e o questionrio eletrnico para
preenchimento. Aps a concluso do preenchimento, bastava clicar em Enviar para que a
observao fosse automaticamente registrada em uma planilha eletrnica.
Decorridos de sete a dez dias sem resposta, um novo e definitivo e-mail era enviado,
incentivando-o a participar e responder pesquisa.
Foram contatadas trezentas e quarenta empresas no perodo de 29/03/09 a 27/07/09, atingindo

76% da populao estimada e enviados seiscentos e cinco e-mails, considerando tambm
aqueles repetitivos de cobrana. Um resumo do alcance da pesquisa apresentado na Tabela
10.
Tabela 10 - Resumo da pesquisa
Absoluto Percentual (%)

Empresas Contatadas 340 100
Declinaram formalmente 4 1,2
No responderam 202 59,4
Responderam 134 39,4
139
5.10 Caracterizao da Amostra e Estatstica Descritiva
Embora as empresas tenham sido contatadas por produto e processo na sua ordem de
apresentao nas listagens, naturalmente houve uma forte concentrao de empresas do
Estado de So Paulo (72%), maior reduto industrial do pas. Essa distribuio detalhada pode
ser mais bem observada com o auxlio do Grfico 1.
5% 3%1%
6%
1%
7%
5%
72%
SP RJ PR MS MG RS SC AM
Grfico 1 - Distribuio das Empresas Pesquisadas por Estado
Com relao ao nvel hierrquico dos respondentes, o Grfico 2 apresenta sua distribuio
com base nos principais cargos definidos no instrumento de pesquisa. Na categoria outros,
importante mencionar os seguintes cargos listados: coordenador de planejamento de materiais,
comprador, presidente, scio-presidente, coordenador de compras, gerente comercial, gerente
de vendas e proprietrio.
140
Supervisor de
Suprimentos
Gerente de
Suprimentos
13% Gerente
26%
10%
Gerente Tcnico
Diretor
16% 19%
9% 5% Scio Diretor
Outros
Grfico 2 - Distribuio dos Respondentes por Cargo
Os respondentes quando agrupados em categorias como alta e mdia gerncia atingem um

valor superior a setenta por cento.
141
6 TRATAMENTO DOS DADOS
6.1 Pesquisa qualitativa
As informaes obtidas a partir das entrevistas em profundidade com os produtores de

alumnio, especialistas em marketing empresarial e clientes selecionados da indstria de
transformao, foram tratadas utilizando as tcnicas da anlise de contedo. As principais
concluses e ajuda na elaborao do questionrio da pesquisa descritiva so apresentadas a
seguir.
Foram realizadas sete entrevistas em profundidade (cinco formais e gravadas e duas informais
sem gravao), consistindo de trs produtores que respondem por 76% da produo nacional
de alumnio primrio, um representante da indstria de transformao, um especialista em
marketing empresarial e duas envolvendo tcnicos do setor ligados ao Instituto de Pesquisas
Tecnolgicas (IPT) e Associao Brasileira do Alumnio (ABAL), visando obteno de
conhecimento, melhor entendimento do setor de alumnio e da sua dinmica e de informaes
adicionais que complementassem a fase seguinte da pesquisa descritiva.
O tratamento dos dados qualitativos coletados foi essencialmente via anlise e caracterizao
do texto transcrito e os resultados obtidos so apresentados e discutidos a seguir.
6.1.1 Resumo das Informaes Relevantes
- Principais Atributos/Fatores Determinantes da Deciso de Compra
Foram mencionados os seguintes atributos do produto: consistncia da qualidade, qualidade e

especificao requerida (3), performance de entrega, preo(2), atendimento, velocidade e
eficcia, bom entendimento do negocio do cliente (para que o produtor possa oferecer o
produto mais adequado), especificao da liga, pontualidade da entrega (2), atendimento,
atender rpido, facilidade na comunicao, servios de logstica (pontualidade, prazo de
entrega, disponibilidade de consignao e tamanho de pedidos), imagem e tradio da
empresa no setor, segurana, relao comercial especial (relacionamento, compreenso e
entendimento), garantia de fornecimento (2), servios especiais (servios de recuperao de
142
sucata) (2), produto padronizado segue normas rgidas, o diferencial est no produto
ampliado, servios de ps-vendas, ns somos parceiros e no concorrentes na frente. uma
diferenciao interessante[....], vendedores especializados por segmento, com foco no
mercado, no cliente e no na fbrica, localizao geogrfica, investimentos e crescimento
contnuos, garantia do teu crescimento, estoques reduzidos, auxilio na reduo dos seus
custos, fornecedor de porte, servios logsticos, TI, e-commerce, facilitador de transaes,
pontos de distribuio e filiais e tamanho do pedido. Todas essas sugestes de atributos do
produto foram analisadas quanto ao seu contedo (explcito e implcito), verificadas quanto a
sua pertinncia e relevncia e em caso positivo includas no instrumento de pesquisa.
- Deciso de Compra e Centro de Compras (CC)
Empresa pequena/mdia: dono discute toda a negociao e a parte tcnica.
Empresas grandes: comprador ou chefe de compras e pessoa tcnica.
No percebe demanda para suporte tcnico que est relacionado com a parte de
desenvolvimento.
Assistncia tcnica para resolver um problema especifico de produto ou processo.
Comprador/decisor e usurio.
Diretor comercial cuida das vendas e da compra de matria-prima que responde por 70 a
75% do custo do produto.
restrito. o usurio e a rea de suprimentos.
Compra tcnico-comercial (primeiro o tcnico em seguida vem o dealer).
A deciso est nos nveis da gerencia, diretoria e proprietrios dependendo do tamanho da

empresa.
- Tipo de compra
143
Recompra direta na sua maioria (citada 4 vezes)
Movimento de padronizao de liga.
Quem tem muita especificidade faz sua liga.
Regras de formao de preo e comerciais muito bem definidas (LME, taxa do dlar,..).
Muitos clientes contratuais e muito pouca inovao na rea de produtos.
J faz doze anos que a regra de compra a LME adicionada de um prmio.
A compra mensal pode at ser classificada de duas formas: eu diria que se for em termos de
relacionamento ou ela qualificada como transaes repetitivas ou como transaes de
parceria, dependendo do grau de troca de informaes que h entre as organizaes. Se o grau
de troca de informaes baixo ela uma transao repetitiva. Se o grau de troca de
informaes elevado ela uma troca de parceria.
Muito poucas [....] a recompra modificada, a matria-prima cai mais nisso: ou transaes
repetitivas ou relaes entre parceiros ou no. A recompra modificada no se aplica muito
matria-prima. S se houver inovaes tecnolgicas ou inovaes de servio, que nem sempre
se verificam.
Muitos clientes contratados anualmente.
Grandes empresas: contratos.
Relao de compra e venda estvel.
Regras comerciais de preo muito claras e bem estabelecidas.
- Segmentao de mercado
144
Sim segmentam para perceber caractersticas comuns, para fornecer um atendimento mais
personalizado possvel, e projetar tendncias e oportunidades naquelas empresas.
Bases para segmentao: antigamente por tamanho (potencial de compra), agora por
processo produtivo e o mercado que a empresa est (ento o processo produtivo e o produto
que o cliente faz). semelhante ao da ABAL .
O modelo da micro e macro (Wind e Cardoso) segmentao e o mais valorizado pelo

especialista de marketing. Considera o de Bonoma e Shapiro muito amplo para torn-lo
exequvel.
Est desenvolvendo um modelo com oito variveis e que leva a uma segmentao por
potencial de lucratividade.
O mercado de alumnio j tem a sua segmentao natural e com base na ABAL por processo
produtivo e demanda do produto. A nossa empresa pode continuar segmentando a partir da
ABAL, para entender a necessidade especfica de um cliente. Fazemos tambm segmentao
individual por cliente.
Segmentao conforme a ABAL. A nossa empresa a mais completa em termos de

participao segmentao: esta em todos os mercados.
Ela agrega os produtores de ligas, de ligas secundrias, fabricantes de rodas etc..
Eu tenho uma forma alinhada de quem so os caras [....] e na cabea das pessoas a gente sabe
quem quem. Quem valoriza o servio, quem valoriza uma parceria, quem valoriza esse
tempo todo de negociaes, uma hora est melhor para um, outra hora est melhor para o
outro e entende.
- Importncia da segmentao
[...] muito importante o elemento decisivo na qualidade de atendimento e na performance

de vendas e ajuda buscar foco, fazer anlises e comparaes e na montagem das estratgias e
145
tticas comerciais. Favorece a especializao por vendedor e o melhor entendimento do

negocio do cliente.
O cliente no enxerga a importncia da segmentao do seu fornecedor para o seu negcio.
o conceito de marketing que se aproxima do desafio do gestor: otimizar recursos. Se eu

segmentar bem eu vou otimizar recursos porque eu vou oferecer a minhas ofertas, seja ela em
bens, servios e preos, que tenham melhor ressonncia junto ao um determinado segmento,
que um conjunto de clientes. Se eu descubro quais so as ofertas que tm melhor
ressonncia, eu naturalmente vou otimizar enormemente os recursos utilizados. Ento a
segmentao uma [.....] vamos dizer dentre os diversos conceitos de marketing aquele que
mais colabora para que a misso do gestor seja contemplada, que a otimizao de recursos.
Os benefcios eu acho que j mencionei: a otimizao de recursos e contribui naturalmente
para focar a estratgia comercial e selecionar o lugar onde voc vai focar.
A gente tem que tratar de forma diferenciada a especificao e voc tem todo um cuidado
com a liga que no precisa ter com a outra e voc tem um tratamento de homogeneizao
diferenciado e isso vai implicar no meu processo de fabricao. O fato de eu ter ligas
especiais para o mercado segmentado me faz ter vrios controles internos para fornecer o
produto de acordo com aquele requisito.
As razes: facilitar para que a fora de vendas enxergue melhor o cliente ou um grupo de
clientes, ento tem hora que a gente fala ento vamos fazer uma ao no mercado de Santa
Catarina. Ento vamos abrir esse mercado aqui. Ento a base, a segmentao bsica ela vai
contribuir, bom, ento existem clientes que atuam na construo civil, existem clientes que
atuam no setor de embalagens, transporte, carros e bens de consumo. Agora vamos abrir mais:
bens de consumo, quais so os fabricantes de eletrodomsticos aqui na regio? Quais so....?
Ento voc vai abrindo aqui e enxergando melhor o mercado e conseguindo uma aproximao
com mais facilidade.
- Barreiras a segmentao
146
As quatro mencionadas pela literatura: mensurabiidade, acessibilidade[....] sendo a principal

a de convencer que vale a pena fazer segmentao ou seja descobrir valor nas propostas: Por
que vale a pena segmentar?
No est clara a sua importncia[...].
Uma das grandes barreiras a questo de IT, que tem como conseqncia a no descoberta
de valor da oferta, pela segmentao.
- Estratgia de marketing
Indiferenciada ou com leve diferenciao.
Ns estamos no segundo, no diferenciado, porque a gente [...], embora a gente venda tarugo
para todo o mundo, a gente atende uma especificao especfica daquele cliente, a gente tem
a mesma liga por exemplo a liga 6063, a gente tem 20 sub-especificaes que se encaixam
dentro dessa maior, para venda diferenciada para o cliente. A gente tem algumas
caractersticas de embalagem para atender de forma diferenciada o cliente. A [...] tem muito
desse aspecto, n?, de ser produto tailor made. A gente vende conforme a especificao, no
o nosso produto que colocado [...], olha se quiser assim. Sim [...] hoje a gente deve ter em
torno de umas [...] , de umas [...] de tarugos a gente deve ter em torno de umas vinte e poucas
ligas que atendem trinta e poucos clientes para voc ver quo [...] quase uma liga para um
cliente [...].
A [...] entende que pratica a estratgia de indiferenciao atuando em todos os mercados

embora faa a segmentao de mercados.
A fica muito [...] essa indiferenciao na verdade [...], eu estou indiferente para que
mercado eu vou atuar. Mas eu tenho que ter a diferenciao e tenho que entender a
segmentao para eu poder entender e direcionar os esforos aqui.
- Clientes para visitar e pesquisar

147
Os produtores entrevistados sugeriram uma srie de clientes representativos do setor que

foram contatados e solicitados a participar da pesquisa.
6.2 Resultados da Pesquisa Exploratria
A reunio dos atributos da oferta do produto provenientes da literatura com os apresentados

na pesquisa exploratria, gerou o instrumento da pesquisa descritiva.
O pblico-alvo da pesquisa descritiva composto pelo gestor de compras, gerente (diretor) de

compras ou de suprimentos, usurio do produto (gerente ou diretor de produo ou de
operaes) e proprietrio quando for o caso.
As compras repetitivas de alumnio primrio e de suas ligas so consideradas como recompra

direta.
Os produtores de alumnio primrio e de suas ligas segmentam os seus mercados

essencialmente com base no modelo desenvolvido pela Associao Brasileira do Alumnio
(ABAL) que considera os processos produtivos e os mercados-cliente. Uma empresa pequena
a nica exceo pois tambm realiza a segmentao cliente a cliente.
A segmentao no tem todo o seu potencial bem compreendido e tambm no utilizada

estrategicamente principalmente se for considerada que a mesma para todos os produtores
seguindo os parmetros tradicionais de segmentao da ABAL.
6.3 Pesquisa quantitativa
6.3.1 Observaes Atpicas (outliers)
Segundo Hair Jr. et al, (2005, p.71), observaes atpicas so observaes com uma
combinao nica de caractersticas identificveis como sendo notavelmente diferentes das
outras observaes.
148
A verificao da ocorrncia de observaes atpicas, foi a partir da contagem do nmero de

vezes (frequncia) que cada nota apareceu em cada observao. Levantaram-se suspeitas a
respeito de dez observaes. Os resultados so apresentados na Tabela 11.
149
Tabela 11 - Percentual de ocorrncia de cada nota
Caso Nota 0 Nota 1 Nota 2 Nota 3 Nota 4 Soma

1 0% 4% 7% 37% 52% 100%
2 0% 0% 11% 48% 41% 100%
3 0% 15% 33% 33% 19% 100%
4 0% 4% 22% 63% 11% 100%
5 4% 11% 41% 33% 11% 100%
6 0% 11% 19% 52% 19% 100%
7 0% 4% 15% 44% 37% 100%
8 0% 0% 11% 30% 59% 100%
9 15% 19% 19% 44% 4% 100%
10 7% 19% 26% 26% 22% 100%
11 7% 15% 15% 37% 26% 100%
12 0% 0% 7% 37% 56% 100%
13 0% 0% 15% 33% 52% 100%
14 7% 4% 26% 19% 44% 100%
15 0% 0% 0% 7% 93% 100%
16 0% 11% 15% 37% 37% 100%
17 0% 0% 4% 30% 67% 100%
18 7% 4% 4% 11% 74% 100%
19 7% 11% 11% 52% 19% 100%
20 0% 7% 4% 70% 19% 100%
21 0% 4% 19% 52% 26% 100%
22 0% 0% 7% 59% 33% 100%
23 0% 4% 0% 89% 7% 100%
24 0% 0% 22% 30% 48% 100%
25 0% 7% 26% 19% 48% 100%
26 0% 4% 7% 74% 15% 100%
27 0% 0% 0% 15% 85% 100%
28 0% 0% 19% 19% 63% 100%
29 0% 7% 15% 67% 11% 100%
30 0% 0% 19% 59% 22% 100%
31 4% 4% 19% 33% 41% 100%
32 0% 0% 15% 85% 0% 100%
33 0% 4% 15% 48% 33% 100%
34 0% 4% 52% 41% 4% 100%
35 0% 4% 15% 44% 37% 100%
36 4% 0% 11% 11% 74% 100%
37 11% 19% 7% 59% 4% 100%
38 0% 0% 7% 37% 56% 100%
39 0% 7% 11% 11% 70% 100%
40 0% 4% 0% 4% 93% 100%
41 0% 4% 11% 78% 7% 100%
42 0% 0% 33% 26% 41% 100%
43 0% 0% 0% 41% 59% 100%
44 0% 4% 22% 33% 41% 100%
45 0% 7% 26% 41% 26% 100%
46 19% 11% 7% 30% 33% 100%
47 4% 22% 19% 37% 19% 100%
48 11% 30% 15% 30% 15% 100%
150

49 0% 15% 15% 4% 67% 100%
50 0% 4% 15% 44% 37% 100%
51 0% 7% 15% 11% 67% 100%
52 4% 19% 0% 37% 41% 100%
53 0% 0% 0% 0% 100% 100%
54 0% 19% 19% 26% 37% 100%
55 0% 0% 0% 41% 59% 100%
56 0% 0% 0% 59% 41% 100%
57 0% 0% 7% 37% 56% 100%
58 0% 4% 4% 56% 37% 100%
59 0% 0% 30% 33% 37% 100%
60 7% 4% 15% 37% 37% 100%
61 4% 15% 22% 37% 22% 100%
62 0% 0% 0% 26% 74% 100%
63 0% 11% 11% 37% 41% 100%
64 0% 0% 11% 37% 52% 100%
65 0% 30% 7% 37% 26% 100%
66 0% 0% 11% 48% 41% 100%
67 4% 4% 4% 70% 19% 100%
68 0% 4% 15% 37% 44% 100%
69 0% 4% 7% 37% 52% 100%
70 0% 7% 15% 41% 37% 100%
71 0% 4% 0% 19% 78% 100%
72 0% 4% 22% 48% 26% 100%
73 0% 0% 15% 37% 48% 100%
74 0% 4% 7% 41% 48% 100%
75 4% 15% 15% 44% 22% 100%
76 0% 0% 26% 48% 26% 100%
77 0% 0% 7% 19% 74% 100%
78 7% 7% 19% 41% 26% 100%
79 0% 0% 0% 15% 85% 100%
80 0% 0% 15% 37% 48% 100%
81 0% 0% 7% 78% 15% 100%
82 0% 7% 15% 33% 44% 100%
83 0% 0% 19% 70% 11% 100%
84 0% 15% 11% 63% 11% 100%
85 0% 0% 30% 52% 19% 100%
86 0% 4% 19% 48% 30% 100%
87 0% 15% 56% 26% 4% 100%
88 4% 0% 15% 41% 41% 100%
89 0% 11% 4% 26% 59% 100%
90 0% 0% 4% 44% 52% 100%
91 0% 0% 15% 56% 30% 100%
92 0% 0% 15% 37% 48% 100%
93 0% 7% 19% 56% 19% 100%
94 0% 0% 7% 41% 52% 100%
95 0% 0% 11% 15% 74% 100%
96 0% 0% 19% 56% 26% 100%
97 4% 15% 7% 67% 7% 100%
98 0% 0% 19% 37% 44% 100%
151

99 0% 11% 22% 41% 26% 100%
100 0% 0% 15% 44% 41% 100%
101 0% 0% 15% 26% 59% 100%
102 7% 19% 15% 15% 44% 100%
103 26% 37% 26% 11% 0% 100%
104 0% 22% 33% 37% 7% 100%
105 0% 0% 4% 74% 22% 100%
106 0% 7% 7% 48% 37% 100%
107 0% 7% 33% 26% 33% 100%
108 0% 0% 11% 59% 30% 100%
109 0% 7% 19% 30% 44% 100%
110 0% 0% 4% 37% 59% 100%
111 0% 0% 19% 56% 26% 100%
112 0% 4% 15% 48% 33% 100%
113 0% 0% 26% 37% 37% 100%
114 0% 4% 4% 48% 44% 100%
115 0% 4% 0% 44% 52% 100%
116 0% 7% 26% 41% 26% 100%
117 4% 7% 0% 7% 81% 100%
118 4% 0% 11% 48% 37% 100%
119 4% 7% 0% 19% 70% 100%
120 0% 0% 4% 59% 37% 100%
121 0% 0% 4% 41% 56% 100%
122 4% 4% 7% 37% 48% 100%
123 0% 4% 7% 81% 7% 100%
124 0% 7% 22% 30% 41% 100%
125 0% 0% 11% 15% 74% 100%
126 0% 11% 15% 37% 37% 100%
127 0% 0% 11% 15% 74% 100%
128 0% 0% 11% 30% 59% 100%
129 0% 4% 30% 26% 41% 100%
130 22% 4% 7% 19% 48% 100%
131 0% 0% 26% 52% 22% 100%
132 0% 7% 11% 70% 11% 100%
133 4% 4% 22% 52% 19% 100%
134 0% 4% 0% 7% 89% 100%
Dez casos foram identificados como suspeitos devido elevada incidncia de uma mesma
nota (superior a 80%). A observao de nmero 53, em que no houve variabilidade pela
escolha da mesma nota 4 para todos os 27 atributos da oferta, foi simplesmente descartada da
anlise. Segundo Rodrigues e Paulo (2007, p.29), existem muitas opinies e muita
controvrsia sobre a eliminao ou no de outliers mas considerando o ponto de vista tico da
pesquisa, eles deveriam ser mantidos a no ser que existam formas de demonstrar sua
anormalidade e que no sejam representativas de quaisquer observaes na populao. Sendo
152
assim, optou-se por manter e considerar as nove observaes suspeitas nas anlises,
perfazendo, ento, um total de 133 observaes vlidas.
6.3.2 Anlise estatstica descritiva e grfica dos dados
Conforme Bisquerra, Sarriera e Martinez (2004, p.39), a depurao dos dados obtidos, via
pesquisa emprica, de fundamental importncia visando identificao de observaes com
pontuaes extremas ou situados fora do mbito da varivel (outliers) e encontrar erros de
codificao de variveis e de digitao. O processo tem incio com uma descrio das
variveis observadas com base nas medidas de tendncia central, variabilidade, distribuio
de frequncias, assimetria e curtose.
O exame da Tabela 12 mostra que as variveis Conformidade/Qualidade do Produto,

Pontualidade da Entrega e Servios de Logstica, Garantia de Fornecimento, Confiabilidade
do Fornecedor, Prazo de Entrega, Preos Competitivos, Desempenho/Produtividade do
Produto e Velocidade de Resposta do Fornecedor foram as que apresentaram as maiores
medianas de importncia conforme opinio dos profissionais pesquisados. Esse resultado vai
ao encontro do que os especialistas de marketing empresarial afirmam: as empresas valorizam
acima de tudo a confiabilidade e a garantia de fornecimento ou a confiabilidade da entrega, o
preo e a reputao do fornecedor (KOTLER e KELLER, 2006, p. 223). Por outro lado, a
menor mediana de importncia ficou atribuda varivel Utilizao de Comrcio Eletrnico
que ainda no representa um atributo importante e definitivo no processo de seleo e de
deciso de compra de um determinado fornecedor.
O exame dos grficos de barras (APNDICE 2) e tambm dos valores da assimetria

(negativas e variando de -0,17 at -2,21) e curtose (valores positivos e negativos) implicam
que as distribuies das variveis no seguem a normalidade.
153
Tabela 12 - Estatstica Descritiva das Variveis
N Amplitude Mnimo Mximo Mediana Moda

Conformidade/Qualidade do Produto 133 3 1 4 4 4
Pontualidade da Entrega e Servios de Logstica 133 2 2 4 4 4
Garantia de Fornecimento 133 2 2 4 4 4
Confiabilidade do Fornecedor 133 2 2 4 4 4
Prazo de Entrega 133 3 1 4 4 4
Preos Competitivos 133 2 2 4 4 4
Desempenho/Produtividade do Produto 133 4 0 4 4 4
Velocidade de Resposta do Fornecedor 133 3 1 4 4 4
Reputao do Fornecedor 133 4 0 4 3 4
Flexibilidade Produtiva 133 3 1 4 3 3
Relao Comercial Especial 133 3 1 4 3 3
Atendimento 133 4 0 4 3 3
Reduo dos Custos Operacionais 133 3 1 4 3 3
Comunicao Fcil com o Fornecedor 133 3 1 4 3 3
Capacidade Tcnica do Fornecedor 133 4 0 4 3 3
Financiamento e Prazos para Pagamento 133 4 0 4 3 4
Servios de Vendas 133 4 0 4 3 3
Entendimento do Negcio do Cliente 133 4 0 4 3 4
Responsabilidade Social do Fornecedor 133 4 0 4 3 3
Localizao Geogrfica dos Pontos de Distribuio 133 4 0 4 3 3
Servios Ps-Vendas 133 4 0 4 3 3
Fornecedor No ser Concorrente 133 4 0 4 3 4
Coleta e Processamento de Sucata 133 4 0 4 3 3
Identidade da Marca do Fornecedor 133 4 0 4 3 3
Tamanho do Pedido ou Lote Mnimo 133 4 0 4 3 3
Linha Ampla de Produtos 133 4 0 4 3 3
Utilizao de Comrcio Eletrnico 133 4 0 4 2 2
N Vlido 133
O teste de qualidade de ajuste ou de aderncia normalidade de Kolmogorov-Smirnov, com a

correo de Lilliefors, apresenta nveis de significncia de 0,000 para todas as variveis o que
leva rejeio da hiptese nula da distribuio das variveis ser normal (PESTANA e
GAGEIRO, 2000, p.184), conforme apresentado na Tabela 13.
154
Tabela 13 - Teste de Normalidade de Kolmogorov-Smirnov com a correo de Lilliefors
Varivel Estatstica gl Significncia

Reputao do Fornecedor 0,287 133 0,000
Localizao Geogrfica dos Pontos de Distribuio 0,254 133 0,000
Atendimento 0,296 133 0,000
Servios de Vendas 0,238 133 0,000
Servios Ps-Vendas 0,267 133 0,000
Capacidade Tcnica do Fornecedor 0,267 133 0,000
Utilizao de Comrcio Eletrnico 0,214 133 0,000
Velocidade de Resposta do Fornecedor 0,311 133 0,000
Prazo de Entrega 0,424 133 0,000
Financiamento e Prazos para Pagamento 0,234 133 0,000
Fornecedor No ser Concorrente 0,195 133 0,000
Conformidade/Qualidade do Produto 0,462 133 0,000
Coleta e Processamento de Sucata 0,297 133 0,000
Linha Ampla de Produtos 0,232 133 0,000
Preos Competitivos 0,436 133 0,000
Entendimento do Negcio do Cliente 0,293 133 0,000
Relao Comercial Especial 0,266 133 0,000
Confiabilidade do Fornecedor 0,432 133 0,000
Pontualidade da Entrega e Servios de Logstica 0,461 133 0,000
Comunicao Fcil com o Fornecedor 0,303 133 0,000
Identidade da Marca do Fornecedor 0,230 133 0,000
Responsabilidade Social do Fornecedor 0,263 133 0,000
Desempenho/Produtividade do Produto 0,334 133 0,000
Flexibilidade Produtiva 0,270 133 0,000
Garantia de Fornecimento 0,458 133 0,000
Tamanho do Pedido ou Lote Mnimo 0,260 133 0,000
Reduo dos Custos Operacionais 0,247 133 0,000
6.3.3 Anlise Multivariada

Segundo Hair et al, (2005, p.26), a anlise multivariada, de forma geral, refere-se a todos os
mtodos estatsticos que simultaneamente analisam mltiplas medidas sobre cada indivduo
ou objeto sob investigao. Dentre os vrios mtodos existentes, o presente trabalho utilizou
a anlise fatorial e a anlise de agrupamentos (conglomerados). Toda a anlise multivariada
foi realizada utilizando-se o software SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) nas
suas verses 13 e 14.
6.3.3.1 Anlise Fatorial

Segundo Pett, Lackey e Sullivan (2003, p.165), a anlise fatorial no somente um
procedimento estatstico, mas tambm uma arte. O que se busca acima de tudo uma soluo
tima de compromisso entre validade e significncia estatsticas e a teoria e a prtica
155
empresarial. Para o alcance desse objetivo, o pesquisador lana mo da criatividade, da arte,

sem esquecer o rigor dos procedimentos estatsticos.
Uma exigncia importante da Anlise Fatorial diz respeito ao tamanho da amostra que deveria
ser no mnimo cinco vezes maior do que o nmero de variveis (HAIR et al, 2005, p. 98).
Considerando que uma varivel foi eliminada da anlise fatorial, conforme demonstrado a
seguir, a relao inicial de 133/ 27 = 4,9 passou 133/26 = 5,1.
Iniciando o processo de aplicao da anlise fatorial, foi feita a primeira com todas as
variveis e com todas as 133 observaes, utilizando-se o mtodo de componentes principais
e rotao ortogonal Varimax. Os resultados obtidos so analisados e comentados a seguir.
Tabela 14 - KMO e teste de Bartlett
Kaiser-Meyer-Olkin Medida de Adequao da Amostra 0,854

Approx. Chi-Square 1416,037
Teste de Esfericidade de
df 351
Bartlett
Sig. 0,000
O valor do KMO bastante favorvel (KMO entre 0,8 e 0,9)e pode classificar a anlise
fatorial em estudo como boa (PESTANA e GAGEIRO, 2000, p. 397) ou meritria (PETT,
LACKEY, SULLIVAN, 2003, p.78). Como o teste de Bartlett apresenta um nvel de
significncia de 0,000 (valor inferior a 0,05), rejeita-se a hiptese da matriz de correlaes das
observaes ser a identidade, existindo, portanto, correlaes entre as variveis.
O exame da Matriz de Correlaes tambm indica um nmero substancial de correlaes

entre as variveis, com valores superiores a 0,30 (40,03% do total de correlaes),
confirmando a validade da aplicao da anlise fatorial.
A partir do exame da matriz anti-imagem verifica-se que os valores dos MSAs (Measures of
Sampling Adequacy) das variveis so adequados e o menor valor de 0,684. Isso significa a
adequao amostral de todas as variveis.
Por outro lado, a verificao dos valores das comunalidades das variveis (Tabela 15) indica
que a varivel Reputao do Fornecedor (0,436) pouco explicada pela soluo fatorial. Essa
varivel forte candidata a ser eliminada da anlise visto que ela compartilha pouca varincia
156
total com todas as outras variveis includas na anlise (HAIR et al, 2005, p.108). Observe-se
que todos os outros valores da comunalidade das variveis so superiores a 0,524.
Tabela 15 - Comunalidades
Comunalidades
Variveis
Inicial Extrao
Reputao do Fornecedor 1,000 0,436
Localizao Geogrfica dos Pontos de Distribuio 1,000 0,640
Atendimento 1,000 0,662
Servios de Vendas 1,000 0,566
Servios Ps-Vendas 1,000 0,702
Capacidade Tcnica do Fornecedor 1,000 0,693
Utilizao de Comrcio Eletrnico 1,000 0,628
Velocidade de Resposta do Fornecedor 1,000 0,569
Prazo de Entrega 1,000 0,718
Financiamento e Prazos para Pagamento 1,000 0,563
Fornecedor No ser Concorrente 1,000 0,631
Conformidade/Qualidade do Produto 1,000 0,611
Coleta e Processamento de Sucata 1,000 0,568
Linha Ampla de Produtos 1,000 0,578
Preos Competitivos 1,000 0,524
Entendimento do Negcio do Cliente 1,000 0,656
Relao Comercial Especial 1,000 0,631
Confiabilidade do Fornecedor 1,000 0,615
Pontualidade da Entrega e Servios de Logstica 1,000 0,629
Comunicao Fcil com o Fornecedor 1,000 0,639
Identidade da Marca do Fornecedor 1,000 0,654
Responsabilidade Social do Fornecedor 1,000 0,676
Desempenho/Produtividade do Produto 1,000 0,674
Flexibilidade Produtiva 1,000 0,681
Garantia de Fornecimento 1,000 0,612
Tamanho do Pedido ou Lote Mnimo 1,000 0,743
Reduo dos Custos Operacionais 1,000 0,603
Nova tentativa foi realizada, retirando-se a varivel Reputao do Fornecedor, devido a sua
baixa comunalidade (0,436< 0,5).
O valor do KMO experimentou pequena queda para 0,847, o menor MSA foi da varivel
Coleta e Processamento de Sucata com o valor de 0,681 e a menor comunalidade foi de 0,557
(Tabelas 16 e 17). Houve pequena melhoria no total da varincia explicada atingindo
63,598%.
157
Tabela 16 - KMO e teste de Bartlett
Kaiser-Meyer-Olkin -Medida de Adequao da Amostra 0,847

Approx. Chi-Square 1354,000
Teste de Esfericidade de
Df 325
Bartlett
Sig. 0,000
Tabela 17 - Comunalidades e MSAs
Comunalidades
Variveis MSA
Inicial Extrao
Localizao Geogrfica dos Pontos de Distribuio 1 0,6411 0,750
Coleta e Processamento de Sucata 1 0,5658 0,681
Atendimento 1 0,6619 0,892
Servios de Vendas 1 0,5687 0,842
Servios Ps-Vendas 1 0,7018 0,852
Capacidade Tcnica do Fornecedor 1 0,6918 0,837
Utilizao de Comrcio Eletrnico 1 0,6259 0,857
Velocidade de Resposta do Fornecedor 1 0,5962 0,886
Prazo de Entrega 1 0,7454 0,875
Financiamento e Prazos para Pagamento 1 0,5611 0,742
Fornecedor No ser Concorrente 1 0,6227 0,802
Conformidade/Qualidade do Produto 1 0,6127 0,830
Linha Ampla de Produtos 1 0,5818 0,897
Preos Competitivos 1 0,5568 0,842
Entendimento do Negcio do Cliente 1 0,6655 0,889
Relao Comercial Especial 1 0,6337 0,874
Confiabilidade do Fornecedor 1 0,5803 0,877
Pontualidade da Entrega e Servios de Logstica 1 0,6349 0,865
Comunicao Fcil com o Fornecedor 1 0,6382 0,884
Identidade da Marca do Fornecedor 1 0,6598 0,835
Responsabilidade Social do Fornecedor 1 0,6843 0,722
Desempenho/Produtividade do Produto 1 0,6690 0,750
Flexibilidade Produtiva 1 0,6913 0,913
Garantia de Fornecimento 1 0,6096 0,813
Tamanho do Pedido ou Lote Mnimo 1 0,7347 0,833
Reduo dos Custos Operacionais 1 0,6004 0,854
Obs.: Mtodo de Extrao: Anlise de Componentes Principais
Foram extrados 7 fatores com base no critrio do autovalor (Eigen value) maior do que um.
158
Tabela 18 - Fatores Extrados - Varincia Total Explicada
Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared

Autovalor Inicial
Loadings Loadings
Componente
% de Cumulativa % de Cumulativa % de Cumulativa
Total Total Total
Varincia % Varincia % Varincia %
1 7,877 30,297 30,297 7,877 30,297 30,297 3,600 13,847 13,847
2 2,309 8,882 39,180 2,309 8,882 39,180 3,571 13,736 27,583
3 1,550 5,960 45,139 1,550 5,960 45,139 2,106 8,101 35,684
4 1,349 5,188 50,327 1,349 5,188 50,327 2,090 8,040 43,723
5 1,285 4,943 55,270 1,285 4,943 55,270 1,872 7,201 50,925
6 1,147 4,412 59,682 1,147 4,412 59,682 1,741 6,697 57,622
7 1,018 3,916 63,598 1,018 3,916 63,598 1,554 5,976 63,598
8 0,885 3,404 67,002
9 0,835 3,210 70,212
10 0,745 2,867 73,080
11 0,719 2,767 75,846
12 0,682 2,623 78,470
13 0,635 2,444 80,914
14 0,572 2,201 83,114
15 0,535 2,058 85,172
16 0,525 2,020 87,192
17 0,511 1,965 89,157
18 0,435 1,672 90,829
19 0,422 1,624 92,453
20 0,409 1,572 94,025
21 0,338 1,299 95,324
22 0,314 1,208 96,532
23 0,265 1,019 97,551
24 0,238 0,917 98,469
25 0,222 0,852 99,321
26 0,177 0,679 100
159
Scree Plot
10
4
Eigenvalue
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
Nmero de fatores
Grfico 3 - Teste Scree
A partir do exame da Matriz dos Componentes Rotacionados (Tabela 19) em que foram
suprimidos os valores inferiores a 0,40 conforme orientao de Pett, Lackey e Sullivan (2003,
p. 169), percebe-se que as variveis Velocidade de Resposta do Fornecedor, Financiamento e
Prazos para Pagamento e Preos Competitivos, esto carregadas em mais de um fator.
Segundo Hair et al, (2005, p.107), as orientaes para a identificao de cargas fatoriais
significantes com base no tamanho da amostra so: 0,50 para uma amostra com 120
observaes e 0,45 para uma amostra com 150 observaes. Considerando o nmero de 133
observaes, as cargas fatoriais significantes ficam no intervalo entre 0,45 e 0,50, segundo
esses autores. Os mesmos autores entendem que essas orientaes sejam muito conservadoras
e que servem como ponto de partida na interpretao de cargas fatoriais.
160
Tabela 19 - Matriz Fatorial rotacionada Varimax de anlise de componentes
Componentes
1 2 3 4 5 6 7
Prazo de Entrega 0,796
Garantia de Fornecimento 0,714
Pontualidade da Entrega e Servios de Logstica 0,689
Conformidade/Qualidade do Produto 0,559
Velocidade de Resposta do Fornecedor 0,508 0,421
Confiabilidade do Fornecedor
Capacidade Tcnica do Fornecedor 0,737
Servios Ps-Vendas 0,731
Entendimento do Negcio do Cliente 0,724
Servios de Vendas 0,600
Linha Ampla de Produtos 0,535
Utilizao de Comrcio Eletrnico 0,516
Fornecedor No ser Concorrente 0,727
Atendimento 0,607
Comunicao Fcil com o Fornecedor 0,567
Relao Comercial Especial 0,484
Responsabilidade Social do Fornecedor 0,792
Identidade da Marca do Fornecedor 0,584
Financiamento e Prazos para Pagamento 0,492 0,507
Tamanho do Pedido ou Lote Mnimo 0,820
Desempenho/Produtividade do Produto 0,668
Flexibilidade Produtiva 0,528
Reduo dos Custos Operacionais 0,466
Localizao Geogrfica dos Pontos de Distribuio 0,727
Coleta e Processamento de Sucata 0,652
6.3.3.1.1 Validao e Nomeao dos Fatores

Cada fator foi validado pela anlise da consistncia interna, tendo como base o alfa de
Cronbach. Segundo Pett, Lackey e Sullivan (2003, p. 174), o Alfa de Cronbach pode ser
usado para avaliar a consistncia interna do fator e decidir onde o melhor lugar para uma
varivel com cargas significativas em diversos fatores.
Fator 1:
- Prazo de Entrega (0,796)

- Garantia de Fornecimento (0,714)
- Pontualidade da Entrega e Servios de Logstica (0,689)
161
- Conformidade/Qualidade do Produto (0,559)

- Velocidade de Resposta do Fornecedor (0,508)
- Financiamento e Prazos para Pagamento (0,492)
- Preos Competitivos (0,440)
Tabela 20 - Coeficiente de Confiabilidade F1
Alfa de Cronbach N Itens

0,789 7
Tabela 21 - Validao de F1 pelo Alfa de Cronbach
Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if
Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted
Item Deleted Correlation Deleted
Prazo de Entrega 21,37 5,992 0,762 0,721
Garantia de Fornecimento 21,31 6,745 0,518 0,765
Pontualidade da Entrega e Servios de Logstica 21,30 6,500 0,664 0,745
Conformidade/Qualidade do Produto 21,29 6,724 0,494 0,768
Velocidade de Resposta do Fornecedor 21,62 5,797 0,589 0,747
Financiamento e Prazos para Pagamento 21,95 5,559 0,413 0,813
Preos Competitivos 21,38 6,676 0,422 0,779
Pelo exame da Tabela 21, verifica-se que a remoo da varivel Financiamento e Prazos para
Pagamento melhora o valor do Alfa de Cronbach de 0,789 para 0,813, reforando essa
deciso. Um novo clculo do Alfa de Cronbach foi feito, sem essa varivel (Tabela 22).
Alfa de Cronbach NdeItens

0,813 6
Tabela 23 - Validao Final de F1 pelo Alfa de Cronbach
Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if
Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted
Item Deleted Correlation Deleted
Prazo de Entrega 18,29 3,736 0,747 0,745
Garantia de Fornecimento 18,23 4,312 0,511 0,796
Pontualidade da Entrega e Servios de Logstica 18,22 4,066 0,693 0,763
Conformidade/Qualidade do Produto 18,21 4,122 0,581 0,782
Velocidade de Resposta do Fornecedor 18,54 3,553 0,577 0,790
Preos Competitivos 18,29 4,239 0,417 0,819
162
Uma nova anlise apresentada na Tabela 23 para verificar a consistncia do fator indica que a
remoo da varivel Preos Competitivos tambm modifica positivamente o valor de Alfa de
0,813 para 0,819. Dessa forma, a varivel Preos Competitivos foi removida do Fator 1.
O Fator 1, portanto, considerou as seguintes variveis:
- Prazo de Entrega (0,796)

- Garantia de Fornecimento (0,714)
- Pontualidade da Entrega e Servios de Logstica (0,689)
- Conformidade/Qualidade do Produto (0,559)
O nome do Fator 1 fica estabelecido como: Efetividade da Entrega.
Fator 2:
- Capacidade Tcnica do Fornecedor (0,737)

- Servios Ps-Vendas (0,731)
- Entendimento do Negcio do Cliente (0,724)
- Servios de Vendas (0,600)
- Linha Ampla de Produtos (0,535)
- Utilizao de Comrcio Eletrnico (0,516)
Alfa de Cronbach N de Itens

0,821 7
163
Scale Scale
Corrected Cronbach's
Mean if Variance if
Item-Total Alpha if Item
Item Item
Correlation Deleted
Deleted Deleted
Capacidade Tcnica do
16,35 14,897 ,575 ,795
Fornecedor
Servios Ps-Vendas 16,77 13,468 ,738 ,764
Entendimento do Negcio
16,53 14,948 ,609 ,789
do Cliente
Servios de Vendas 16,51 15,161 ,592 ,792
Linha Ampla de Produtos 17,03 14,893 ,512 ,807
Utilizao de Comrcio
17,51 15,646 ,442 ,818
Eletrnico
Velocidade de Resposta
16,05 16,634 ,497 ,809
do Fornecedor
Como todas as variveis devem permanecer, pelo teste de consistncia interna,o fator 2, foi,
ento, nomeado a partir das seguintes variveis:
- Capacidade Tcnica do Fornecedor (0,737)

- Servios Ps-Vendas (0,731)
- Entendimento do Negcio do Cliente (0,724)
- Servios de Vendas (0,600)
- Linha Ampla de Produtos (0,535)
- Utilizao de Comrcio Eletrnico (0,516)
Nome do Fator 2: Capacitao Tcnica e de Vendas.
Fator 3:
- Fornecedor No Ser Concorrente (0,727)

- Atendimento (0,607)
- Comunicao Fcil com o Fornecedor (0,567)
- Relao Comercial Especial (0,484)
164

0,639 4
Scale Scale
Mean if Variance if
Item Item
Correlation Deleted
Deleted Deleted
Fornecedor No ser Concorrente 9,73 2,441 0,385 0,679
Atendimento 9,05 3,596 0,512 0,528
Comunicao Fcil com o Fornecedor 9,16 3,649 0,485 0,543
Relao Comercial Especial 9,05 3,671 0,436 0,566
De fato, o teste indica que a remoo da varivel Fornecedor No Ser Concorrente elevaria o
valor de Alfa de Cronbach de 0,639 para 0,679 o que no faz nenhum sentido pois essa
varivel a que tem a maior carga fatorial e a mais significativa do ponto de vista estatstico
(0,727).
Como permanecem todas as variveis pelo teste de consistncia interna, o fator 3 considerou
as seguintes variveis:
- Fornecedor No Ser Concorrente (0,727)

- Atendimento (0,607)
- Comunicao Fcil com o Fornecedor (0,567)
- Relao Comercial Especial (0,484)
Nome do Fator 3: Lealdade e Relacionamento com o Fornecedor.
Fator 4:
- Responsabilidade Social do Fornecedor (0,792)

- Identidade da Marca do Fornecedor (0,584)
- Financiamento e Prazos para Pagamento (0,507)
165

0,616 3
Scale Scale
Mean if Variance if
Item Item
Correlation Deleted
Deleted Deleted
Responsabilidade Social do Fornecedor 5,56 2,521 0,519 0,394
Identidade da Marca do Fornecedor 5,87 2,173 0,461 0,465
Financiamento e Prazos para Pagamento 5,26 2,892 0,314 0,663
Pelo exame da Tabela 29, verifica-se que a remoo da varivel Financiamento e Prazos para
Pagamento melhora o valor do Alfa de Cronbach de 0,616 para 0,663, reforando essa
deciso.
Dessa forma, o fator 3 considera as seguintes variveis:
- Responsabilidade Social do Fornecedor (0,792)

- Identidade da Marca do Fornecedor (0,584)
Nome do Fator 4: Imagem do Fornecedor.
Fator 5:
- Tamanho do Pedido ou Lote Mnimo (0,820)

- Preos Competitivos (0,513)
Cronbach's Alpha N of Items

0,494 2
Nome do Fator 5: Vendas Diretas a Preos Competitivos.
Fator 6:
166
- Desempenho/Produtividade do Produto (0,668)

- Flexibilidade Produtiva (0,528)
- Reduo dos Custos Operacionais (0,466)
Cronbach's Alpha N of Items

0,636 3
Scale Scale
Mean if Variance if
Item Item
Correlation Deleted
Deleted Deleted
Desempenho/Produtividade do Produto 6,56 1,445 0,393 0,605
Flexibilidade Produtiva 6,71 1,297 0,491 0,475
Reduo dos Custos Operacionais 6,83 1,159 0,458 0,523
Como permanecem todas as variveis pelo teste de consistncia interna, o fator 6 pode, ento,
ser nomeado como: Eficincia do Produto.
Fator 7:
- Localizao Geogrfica dos Pontos de Distribuio (0,727)

- Coleta e Processamento de Sucata (0,652)

0,485 2
Nome do Fator 7: Logstica do Produto e da Sucata.
Tabela 34 - Resumo da consistncia interna e validao dos fatores
Fator F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7
KMO 0,822 0,859 0,714 0,500 0,500 0,639 0,500
Varincia Explicada (%) 59,5 48,9 51,9 75,2 68,7 58,0 66,4
Alfa de Cronbach 0,819 0,821 0,639 0,663 0,494* 0,636 0,485*
167
Hair et al, (2005, p. 90) consideram que o limite inferior de aceitabilidade do Alfa de
Cronbach esteja entre 0,60 e 0,70. Uma possvel causa para o Alfa de Cronbach apresentar
valores baixos o nmero reduzido de variveis compondo os fatores 5 e 7 (apenas duas)
com influencia no clculo do coeficiente, alm da baixa correlao entre as variveis.
De fato, Pestana e Gageiro (2000, p. 418) afirmam que o Alfa de Cronbach muito
influenciado pela correlao entre as variveis e pelo seu nmero, podendo acontecer que
embora a correlao entre as variveis seja fraca, o Alfa seja elevado indicando erradamente
uma grande consistncia.
Verificando as correlaes entre as variveis do Fator 5 (Tamanho do Pedido ou Lote Mnimo

e Preos Competitivos), obtm-se o valor de 0,374 e para as variveis do Fator 7,
Localizao Geogrfica e Coleta e Processamento de Sucata, o valor de 0,328 considerados
baixos segundo Pestana e Gageiro (2000, p.146).
Tabela 35 - Matriz de Correlao entre Tamanho do Pedido ou Lote Mnimo e Preos Competitivos
Correlao Tamanho do Pedido ou Lote Mnimo Preos Competitivos

Tamanho do Pedido ou Lote Mnimo 1,000 0,374
Tabela 36 - Matriz de Correlao entre Localizao Geogrfica dos Pontos de Distribuio e Coleta e
Processamento de Sucata
Localizao Geogrfica dos Coleta e Processamento

Correlao
Pontos de Distribuio de Sucata
Localizao Geogrfica dos Pontos de Distribuio 1,000 0,328
Coleta e Processamento de Sucata 0,328 1,000
Portanto, considera-se validada a constituio dos fatores e a melhor soluo para a anlise
fatorial fica estabelecida como sendo aquela, com 133 observaes, mtodo de componentes
principais, com 26 variveis (sem a varivel Reputao do Fornecedor), com extrao de 7
fatores responsveis pela explicao de 63,6% da varincia e rotao ortogonal Varimax.
168
Quadro 13 - Resumo dos Fatores
Fator Nome - Benefcio Procurado

F1 Efetividade da Entrega
F2 Capacitao Tcnica e de Vendas
F3 Lealdade e Relacionamento com o Fornecedor
F4 Imagem do Fornecedor
F5 Vendas Diretas a Preos Competitivos
F6 Eficincia do Produto
F7 Logstica do Produto e da Sucata
6.3.3.2 Anlise de Conglomerados (clusters)

Segundo Reis (2001, p.287), a anlise de clusters designa uma srie de procedimentos
estatsticos sofisticados que podem ser usados para classificar objetos e pessoas sem
preconceitos, isto , observando apenas as semelhanas ou dissemelhanas entre elas, sem
definir previamente critrios de incluso.
A anlise de clusters (AC) uma tcnica multivariada que utiliza algoritmos para agrupar
respondentes homogneos em relao a um conjunto de variveis. Essas variveis esto aqui
definidas como escores fatoriais (benefcios procurados) da importncia concedida pela
indstria transformadora quanto aos atributos do produto, no processo de deciso de compra
de alumnio primrio e de suas ligas.
A anlise de cluster uma tcnica exploratria, cuja soluo, definio do nmero de clusters,
pertinncia de cada elemento a um cluster, no nica. As possveis solues dependem da
tcnica empregada, medida de similaridade / dissimilaridade, mtodo de aglomerao e das
variveis a serem utilizadas na anlise (o acrscimo ou retirada de variveis relevantes ou
irrelevantes pode alterar o resultado da anlise de cluster).
Como o que se pretende separar os respondentes em grupos com base nos benefcios
procurados, utilizar os escores fatoriais resultantes da anlise fatorial por componentes
principais uma boa idia, visto que os fatores resultantes so independentes (ortogonais),
evitando da a multicolinearidade que se existir pode causar vieses na respectiva anlise. Por
outro lado, escores fatoriais tm distribuio com mdia zero e desvio-padro igual a 1, ou
seja, so variveis padronizadas o que leva a suavizar as diferenas se comparadas s
169
variveis originais, possivelmente perdendo qualidade na soluo dos agrupamentos ou sua

distino.
Inicialmente, foi utilizado o mtodo de cluster hierrquico, tendo como medida de

dissimilaridade a distncia euclidiana e aglomerao pelo vizinho mais distante (ligao
completa). Esse algoritmo de aglomerao baseado na distncia mxima entre os
respondentes de dois agrupamentos. No primeiro momento, a cada respondente atribudo
um agrupamento (nmero de clusters igual ao nmero de respondentes) e da, em cada
interao, a juno dos clusters feita entre os clusters com a menor distncia mxima, ou
seja, os mais semelhantes so agrupados. Tal algoritmo resulta numa estrutura em rvore
hierrquica denominada dendrograma, que representa a formao dos agrupamentos,
apresentado no APNDICE 4.
Em seguida, foi utilizado o mtodo k-means (mtodo de anlise de cluster no hierrquico),

com a indicao de 3 sementes, centros dos clusters relativos soluo da anlise hierrquica
de cluster.
A soluo de 3 clusters resultou nas informaes apresentadas na Tabela 37.
Tabela 37 - Tamanho dos clusters
Cluster Tamanho %
1 56 42%
2 34 26%
3 43 32%
A relao dos casos pertencentes a cada um dos conglomerados (cluster membership)

apresentada no APNDICE 7.
De modo a prosseguir nas anlises, foi um pr-requisito a verificao da normalidade dos

escores fatoriais a partir da prova no paramtrica de Kolmogorov-Smirnov.
Hiptese 1: os escores fatoriais tm distribuio normal.
Ao se testar se os escores fatoriais tm distribuio normal com base no teste citado, pode-se
concluir que apenas para o primeiro fator a hiptese de normalidade foi rejeitada ( p = 0,041
170
< 0,05). Para os demais fatores, a prova no pode rejeitar a hiptese de normalidade (p >
0,05), de acordo com os dados apresentados na Tabela 38.
Tabela 38 - Resultados do Teste de Kolmogorov-Smirnov
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5 Fator 6 Fator 7

N 133 133 133 133 133 133 133
Parmetros Normais (a,b) Mdia 0 0 0 0 0 0 0
Desvio-Padro 1 1 1 1 1 1 1
Mxima diferena Absoluto 0,121 0,08 0,075 0,085 0,064 0,043 0,075
Positivo 0,062 0,054 0,075 0,033 0,037 0,027 0,064
Negativo -0,121 -0,08 -0,07 -0,085 -0,064 -0,043 -0,075
Kolmogorov-Smirnov Z 1,393 0,922 0,865 0,984 0,742 0,501 0,869
p 0,041 0,363 0,443 0,288 0,64 0,963 0,437
Para a comparao de mdias dos grupos estudados e interpretao dos clusters possvel
empregar-se a Anlise da Varincia desde que os escores fatoriais tenham distribuio normal
e homocedasticidade das varincias nos trs clusters.
Hiptese 2: as varincias dos escores fatoriais so iguais nos 3 clusters.
Para tal finalidade e verificao, avaliar a homogeneidade das varincias, realizou-se a prova
de Levene (HAIR, et al, 2005, p.79).
Tabela 39 - Resultados da Prova de Levene: Teste de Homogeneidade das Varincias
Estatstica do teste p
Fator1 2,797 0,065
Fator2 1,43 0,243
Fator3 5,752 0,004
Fator4 3,585 0,031
Fator5 4,165 0,018
Fator6 1,074 0,345
Fator7 2,306 0,104
Como a Hiptese 2 foi rejeitada para os fatores 3, 4 e 5 e a hiptese 1 j havia sido rejeitada
para o fator 1, ambas ao nvel de significncia de 0,05, no foi possvel a realizao da
Anlise de Varincia (comparao entre os clusters) para essas variveis. Portanto, para
realizar as comparaes entre os 3 clusters, procedeu-se prova no paramtrica de Kruskall-
171
Wallis, que no demanda qualquer pr-requisito (como a ANOVA), com comparaes

mltiplas feitas por meio do teste de Dunn.
Segundo Pestana e Gageiro (2000, p.327), o teste de Kruskal-Wallis consiste numa

alternativa no paramtrica ao teste One-Way Anova utilizado quando no se encontram
reunidos os pressupostos da normalidade ou da igualdade das varincias, ou quando as
variveis so de nvel ordinal com duas ou trs categorias.
Martins (2002, p.280) complementa acrescentando que um teste bastante til para decidir se
K amostras independentes (com K>2) so provenientes de populaes com mdias iguais. O
teste pode ser aplicado para variveis intervalares ou ordinais.
A prova de Kruskal-Wallis utiliza-se de postos. O posto da observao uma forma de medir

sua posio relativa, sem usar o valor observado diretamente e a estatstica no paramtrica
faz muito uso de postos. O posto de uma observao sua posio relativa s demais
observaes, quando os dados esto em ordem crescente. Aplicando essa tcnica aos clusters
gerados obtm-se os dados apresentados na Tabela 40, de mdia de postos em que foi
atribudo posto 1 ao menor valor e posto mdio para valores empatados.
Tabela 40 - Mdia de postos
Fator 3 Fator 5
Fator 2 Fator 7
Fator 1 Lealdade e Fator 4 Vendas Fator 6
Capacitao Logstica do
Cluster Efetividade Relacionamento Imagem do Diretas a Eficincia
Tcnica e de Produto e
da Entrega com o Fornecedor Preos do Produto
Vendas da Sucata
Fornecedor Competitivos
1 76,86 61,98 42,21 74,70 73,86 45,86 70,59
2 71,09 54,32 64,68 50,41 40,24 100,35 53,12
3 50,93 83,56 101,12 70,09 79,23 68,16 73,30
H3 : no h diferena entre as mdias dos escores fatoriais dos 3 clusters.
Tabela 41 - Resultados da Prova de Kruskall-Wallis
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5 Fator 6 Fator 7

Qui-quadrado 11,523 12,566 56,987 8,81 22,505 42,361 6,048
p 0,003 0,002 0 0,012 0 0 0,049
172
Pelo prprio algoritmo da anlise de cluster, esperado que pelo menos um fator diferencie
algum dos 3 segmentos. De acordo com a prova de Kruskal-Wallis foi possvel concluir pela
rejeio da hiptese de nulidade, para todos os fatores, significando que os trs clusters no
apresentam mdias iguais aos escores fatoriais, qualquer que seja o fator.
Realizadas comparaes mltiplas para a Prova de Kruskal-Wallis e para melhor interpretao

da estatstica descritiva, demarcou-se com tracejados a coluna do grfico das mdias dos
escores fatoriais, para identificar os segmentos diferenciados quanto s mdias dos postos
fatoriais (cluster com escore significativamente diferente dos demais a = 0,05), ou seja, com
significncia estatstica. O grfico baseou-se na mdia de escores fatoriais, porm a
comparao mltipla foi aplicada em mdia de postos (Grfico 4).
1
0,8
0,6
0,4
0,2 cluster1
0
-0,2
cluster2
-0,4 cluster3
-0,6
-0,8
-1
vendas diretas a
efetividade da
imagem do
eficincia do
tcnica e de
produto e da
capacitao
fornecedor
logstica do
relacionamento
competitivos
vendas
produto
lealdade e
sucata
entrega
preos
Grfico 4 - Mdias dos escores fatoriais
possvel por meio do Grfico 4 observar algumas distines:
- O Cluster1 distingue-se positivamente dos demais pela imagem do fornecedor.

- O Cluster 2 distingue-se negativamente dos demais em capacitao tcnica e de vendas,
imagem do fornecedor, vendas diretas a preos competitivos e logstica do produto e da
sucata. Aparentemente, s est preocupado com a eficincia do produto.
173
- Por sua vez, o cluster 3 tem escores mais elevados para a capacitao tcnica e de
vendas, lealdade e relacionamento e vendas diretas a preos competitivos.
Mas somente, por meio de uma prova estatstica possvel confirmar ou no essas diferenas.
Tabela 42 - Comparaes mltiplas para prova de Kruskal-Wallis
= 0,05 = 0,10
Diferena mnima Diferena mnima
Comparaes
significativa dms significativa dms
Cluster 1 X Cluster 2 20,0 17,8
Se a diferena entre os escores mdios dos clusters superar a diferena mnima significativa
(dms), os clusters so diferentes em relao mdia dos escores fatoriais.
Tabela 43 - Diferenas entre mdias de postos
Diferenas
entre Diferenas entre mdias dos postos
Clusters
Lealdade e Vendas
Capacitao Eficincia Logstica
Efetividade da Relacionamento Imagem do Diretas a
Tcnica e de do do Produto
Entrega com o Fornecedor Preos
Vendas Produto e da Sucata
Fornecedor Competitivos
1e2 5,8 7,7 -22,5 24,3 33,6 -54,5 17,5
1e3 25,9 -21,6 -58,9 4,6 -5,4 -22,3 -2,7
2e3 20,2 -29,2 -36,4 -19,7 -39,0 32,2 -20,2

Resumo 1>2>3 3>1>2 3>2>1 1>3>2 3>1>2 2>3>1 3>1>2
Clula em vermelho: difere na mdia de postos na comparao dos clusters (A) e (B), o
cluster (A) com mdia mais baixa que o cluster B ( = 0,05)
Clula em azul: difere na mdia de postos na comparao dos clusters (A) e (B), o cluster (A)
com maior mdia do que o cluster B ( = 0,05)
Clula cinza difere na mdia de postos na comparao dos 2 clusters , a = 0,10.

174
A prova de Kruskal-Walli, tambm, foi aplicada para as variveis originais, visando

identificao de diferenas entre os clusters.
Hiptese 3 : No h diferenas de importncia dos atributos nos 3 clusters.
De acordo com a prova de Kruskal-Wallis, concluiu-se pela rejeio da hiptese de nulidade,

para todas as variveis assinaladas com s (p < 0,05). Para essas variveis assinaladas,
procedeu-se s comparaes mltiplas.
Os resultados se encontram na tabela a seguir, evidenciados da mesma forma para indicar as

diferenas encontradas ao nvel de significncia de 5% e 10% (clula vermelha ou azul ou
cinza).
175
Tabela 44 - Prova de Kruskal-Wallis
Comparaes entre Clusters

Variveis
c p Clusters Clusters Clusters
1e2 1e3 2e3
Reputao do Fornecedor 4,884 0,087 0,8 -13,7 -14,5
Localizao Geogrfica dos Pontos de Distribuio 9,516 0,009 s 19,6 -4,9 -24,5
Atendimento 29,475 0,000 s -12,6 -37,2 -24,7
Servios de Vendas 8,176 0,017 s 5,3 -16,6 -22,0
Servios Ps-Vendas 10,732 0,005 s 1,7 -21,5 -23,2
Capacidade Tcnica do Fornecedor 0,966 0,617 -3,2 -7,1 -3,9
Utilizao de Comrcio Eletrnico 37,185 0,000 s 42,2 -4,7 -46,9
Velocidade de Resposta do Fornecedor 6,28 0,043 s 5,5 -13,2 -18,7
Prazo de Entrega 1,021 0,600 5,6 -1,2 -6,8
Financiamento e Prazos para Pagamento 4,29 0,117 14,1 12,3 -1,8
Fornecedor No ser Concorrente 18,772 0,000 s -12,8 -32,7 -19,9
Conformidade/Qualidade do Produto 2,461 0,292 -9,6 -4,0 5,6
Coleta e Processamento de Sucata 4,362 0,113 -4,2 -15,2 -11,0
Linha Ampla de Produtos 36,017 0,000 s 7,5 -37,5 -45,0
Preos Competitivos 4,63 0,099 13,6 8,7 -4,9
Entendimento do Negcio do Cliente 14,546 0,001 s -2,1 -25,9 -23,8
Relao Comercial Especial 20,353 0,000 s -3,7 -30,1 -26,4
Confiabilidade do Fornecedor 7,303 0,026 s -4,2 -16,7 -12,6
Pontualidade da Entrega e Servios de Logstica 5,574 0,062 13,9 0,5 -13,4
Comunicao Fcil com o Fornecedor 40,525 0,000 s -13,2 -43,3 -30,1
Identidade da Marca do Fornecedor 16,094 0,000 s 5,5 -25,0 -30,5
Responsabilidade Social do Fornecedor 3,001 0,223 8,7 -5,6 -14,3
Desempenho/Produtividade do Produto 16,945 0,000 s -28,6 -19,2 9,4
Flexibilidade Produtiva 11,255 0,004 s -19,7 -20,7 -1,0
Garantia de Fornecimento 2,467 0,291 -8,2 -8,0 0,2
Tamanho do Pedido ou Lote Mnimo 19,571 0,000 s 27,5 -7,9 -35,4
Reduo dos Custos Operacionais 0,481 0,786 -2,0 -5,0 -2,9
Pelo exame e anlises das tabelas e testes anteriores, podem-se estabelecer os seguintes nomes
para os clusters:
Cluster 1: Efetividade da Entrega e Imagem do Fornecedor
Algumas diferenciaes:
- Efetividade da entrega (com maior mdia de postos que o cluster 3)

- Imagem do fornecedor (s se diferencia em relao ao cluster 2 e com posto mdio
superior)
- Vendas diretas a preos competitivos (s se diferencia em relao ao cluster 2 e com
posto mdio superior)
176
- Cluster que menos concede importncia Eficincia do produto, especificamente a

desempenho/ produtividade do produto
- Cluster que menos concede importncia Lealdade e relacionamento com o fornecedor
Os membros do conglomerado 1 esto preocupados e do maior importncia efetividade da

entrega e imagem do fornecedor, o que tambm refora a garantia de fornecimento. Essas
empresas consideram o produto uma commodity, da a pouca importncia eficincia do
produto, especificamente o Desempenho / Produtividade do Produto e a Flexibilidade
Produtiva do Fornecedor. As empresas no se sentem ameaadas por produtores que tambm
sejam concorrentes e no do importncia ao relacionamento com o fornecedor preferindo
simplesmente as transaes repetitivas. Isso fica, igualmente, confirmado pela pouca
importncia concedida s seguintes variveis: Fornecedor No Ser Concorrente, Atendimento,
Comunicao Fcil com o Fornecedor e Relao Comercial Especial.
Cluster 2: Eficincia do produto
Algumas diferenciaes:
- Eficincia do produto ( o cluster que mais valoriza esse fator) e especificamente o

Desempenho / Produtividade do Produto
- Efetividade da entrega (com maior mdia de postos se comparado ao cluster 3, com
diferena a =0,10)
- relacionamento (cluster que concede nvel de importncia intermedirio, se comparado
os 3 clusters, mdia superior ao cluster 1, mas inferior ao cluster 3)
- Vendas diretas a preo competitivo ( o cluster que menos concede importncia a essa
dimenso) , especificamente ao tamanho do pedido ou lote mnimo
- Cluster que menos concede importncia Imagem do Fornecedor, especificamente
Identidade de Marca
- Cluster que menos concede importncia Capacitao Tcnica e de Vendas,
especificamente: Servios Ps-Vendas, Servios de Vendas e Utilizao de Comrcio
Eletrnico.
177
Os membros do conglomerado 2 esto preocupados, essencialmente, com a eficincia do

produto, traduzida, especificamente, pelo desempenho e produtividade do produto. Eles no
devem apresentar dificuldades de acesso direto aos produtores, pela pequena importncia
concedida s vendas diretas a preos competitivos, especificamente ao tamanho do pedido ou
lote mnimo. No se importam, tambm, com a imagem do fornecedor, via identidade de
marca e com sua capacitao tcnica e de vendas, principalmente com respeito aos servios de
vendas, ps-vendas e utilizao de comrcio eletrnico.
Cluster 3: Lealdade, relacionamento e capacitao
O Cluster 3: se diferencia:
- Positivamente em relao aos 2 outros clusters quanto capacitao tcnica e de

vendas, especificamente em servios ps-vendas, entendimento do negcio do cliente,
servios de vendas, linha ampla de produtos e utilizao de comrcio eletrnico.
- Tambm o cluster que mais se importa com a lealdade e relacionamento com o
fornecedor, especificamente quanto ao atendimento, ao fato de o fornecedor no ser
concorrente, relao comercial especial e a comunicao fcil com o fornecedor.
- Para esse cluster mais importante a identidade da marca do fornecedor, quando
comparada aos demais.
- Vendas diretas a preos competitivos: o cluster que concede a maior importncia
principalmente via tamanho do pedido ou lote mnimo.
- Eficincia do produto: cluster que concede nvel de importncia intermedirio, se
comparados os 3 clusters, mdia superior ao cluster 1, mas inferior ao cluster 2.
- Cluster com menor preocupao quanto efetividade da entrega.
Os membros do conglomerado 3 preocupam-se com a lealdade, o relacionamento com o

fornecedor e sua capacitao. As empresas operando com produtos extrudados e laminados
deveriam prevalecer nesse cluster pois so elas que sofrem maior concorrncia dos
produtores, explicando a importncia concedida lealdade. Eles valorizam, tambm,
essencialmente os servios associados s vendas, o relacionamento com o fornecedor e a
identidade de marca do fornecedor. Como, ainda, concedem muita importncia s vendas
diretas a preos competitivos, eles devem ter alguma dificuldade de acesso direto aos
178
produtores ou o tamanho do pedido ou lote mnimo a questo. Finalmente, o

conglomerado com a menor preocupao quanto efetividade da entrega.
Outra forma de validao dos clusters poderia, tambm, ser feita por meio de variveis que
no entraram na anlise de clusters, mas que so consideradas relevantes para a sua
interpretao. Se essas variveis classificatrias se diferenciam entre os clusters, mais uma
comprovao da heterogeneidade entre eles.
6.3.3.3 Caracterizao dos clusters pelas variveis nominais

Visando possibilidade de caracterizao dos clusters pelas variveis nominais, foi feita a
anlise de distribuio de frequncia conjunta entre a varivel cluster e cada varivel nominal.
A Tabela 45 apresenta os resultados da anlise de qui-quadrado, que no foram favorveis, na

sua grande maioria, do ponto de vista da significncia estatstica.
Tabela 45 - Anlise de qui-quadrado
% das clulas com frequncia esperada

Varivel P
menor que 5(*)
Relacionamento 3,130 0,792
Cargos dos respondentes 10,618 0,031
Tamanho da empresa 1,598 0,809
Localizao por Estado 2,488 0,647
Fornecedor principal 0,235 0,889
Tipos de Produtos
Laminados 2,706 0,259
Fundidos 2,226 0,329
Forjados 50%
Extrudados 1,198 0,549
Trefilados 50%
Destrutivos 50%
P 50%
Outros 3,495 0,174
Mercados-Cliente
Embalagens 1,142 0,565
Transportes 0,373 0,830
Eletricidade 8,370 0,015
Construo Civil 3,480 0,176
Bens de Consumo 0,797 0,671
Mquinas e Equipamentos 1,437 0,487
Outros mercados 2,000 0,368
(*)Motivo para no fazer a Prova do qui-quadrado
179
Os valores de p < 0,05 encontram-se em negrito. Para essas variveis (cargo e mercado-
cliente de eletricidade) foi possvel concluir pela associao com os clusters, ao nvel de
p=0,05.
Uma possvel causa da no associao significativa entre algumas variveis classificatrias e

os clusters o tamanho da amostra, que ainda foi repartida em trs grupos. Pestana e Gageiro
(2000,p.106) confirmam essa possibilidade quando afirmam que o valor do teste Qui-
Quadrado muito influenciado pela dimenso da amostra.
A seguir, so apresentadas as tabelas de frequncia, para melhor descrever a associao entre

cargos dos respondentes e do mercado-cliente de Eletricidade com os clusters.
Tabela 46 - Tabulao cruzada Mercado-cliente de Eletricidade
Cluster Total
Eletricidade 1 2 3
No Count 38 32 33 103
% Cluster 67,90% 94,10% 76,70% 77,40%
Sim Count 18 2 10 30
% Cluster 32,10% 5,90% 23,30% 22,60%
Total Count 56 34 43 133
% Cluster 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Descritivamente, o cluster 2 tem a menor proporo de clientes do mercado eltrico (6% do

cluster 2 tem por clientes o mercado eltrico), enquanto o cluster 1 tem 32% e o cluster 3 tem
23%.
Tabela 47 - Tabulao cruzada Cargos dos respondentes
Cluster Total
Cargo 1 2 3
Diretor/Scio/Presidente Count 9 8 19 36
% Cluster 16,10% 23,50% 44,20% 27,10%
Gerente/Coordenador/Supervisor Count 36 18 17 71
% Cluster 64,30% 52,90% 39,50% 53,40%
Comprador/Analista/Especialista Count 11 8 7 26
% Cluster 19,60% 23,50% 16,30% 19,50%
Total Count 56 34 43 133
% Cluster 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
O cluster 3 formado, em maior proporo, por respondentes com cargo de

diretoria/presidncia (44% contra 16% do cluster 1 e 24% do cluster 2).
180
Note-se, tambm, de forma relativa, uma maior concentrao de

gerentes/coordenadores/supervisores nos clusters 1 e 2 (respectivamente 64% e 53%, contra
40% do cluster 3).
181
Tabela 48 - Anlise Descritiva dos Segmentos (Clusters)
Variveis Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Total

N de membros 56 34 43 133
Relacionamento % % % %
Transaes Repetitivas 16,1 17,6 20,9 18
Relacionamento de Longo Prazo 30,4 26,5 18,6 25,6
Parcerias 37,5 47,1 46,5 42,9
Alianas Estratgicas 16,1 8,8 14 13,5
Tamanho da Empresa % % % %
Grande 19,6 20,6 11,6 17,3
Mdia 39,3 38,2 39,5 39,1
Pequena 41,1 41,2 48,8 43,6
Cargos dos Respondentes % % % %

Diretor/Scio/Presidente 16,1 23,5 44,2 27,1
Gerente/Coordenador/Supervisor 64,3 52,9 39,5 53,4
Comprador/Assistente/Analista 19,6 23,5 16,3 19,5
Fornecedor % % % %
Produtor 60,7 55,9 60,5 59,4
Revendedor/ Sucateiro 39,3 44,1 39,5 40,6
Localizao Geogrfica % % % %
So Paulo 69,6 73,5 72,1 71,4
RJ/MG/MS/AM 10,7 17,6 11,6 12,8
PR/SC/RS 19,6 8,8 16,3 15,8
Mercados-cliente % % % %*
Eletricidade 32,1 5,9 23,3 22,6
Embalagens 12,5 20,6 14 15
Transportes 42,9 38,2 37,2 39,8
Construo Civil 30,4 29,4 46,5 35,3
Bens de Consumo 44,6 35,3 39,5 40,6
Mquinas e Equipamentos 44,6 32,4 37,2 39,1
Outros Mercados 10,7 8,8 16,6 12,8
Produtos/Processos % % % %*
Laminados 16,1 11,8 25,6 18
Fundidos 57,1 41,2 53,5 51,9
Forjados 1,8 0 2,3 1,5
Extrudados 21,4 29,4 30,2 26,3
Trefilados 10,7 2,9 4,7 6,8
Destrutivos 1,8 0 2,3 1,5
P 3,6 2,9 2,3 3
Outros 14,3 17,6 4,7 12
*A soma supera 100 % uma vez que muitas empresas esto classificadas em mais de uma categoria
182
Embora o teste qui-quadrado no tenha fornecido resultados significativos do ponto de vista

estatstico para a grande maioria das variveis nominais, no concluindo pela associao e
melhor caracterizao dos conglomerados, isso no invalida a segmentao de segunda
ordem, dentro de cada um deles isoladamente. importante comentar que esses resultados do
teste qui-quadrado tambm no contriburam para qualquer tentativa de utilizao da tcnica
de Anlise de Correspondncia.
A Ilustrao 34 apresenta, em princpio, as possibilidades tericas de segmentao de segunda

ordem, a partir das variveis nominais obtidas pela pesquisa.
As Tabelas de contingncia ou de tabulao cruzada so apresentadas no APNDICE 8.
Benefcios
Procurados (BP)
BP-1 BP-2 BP-3
Relaciona- Tamanho da Localizao Processos Mercados Produtos

mento Empresa ou Geogrfica Produtivos Atendidos
Consumo
Ilustrao 35 - Possibilidades de segmentao da Indstria do Alumnio

183
7 CONCLUSES E RECOMENDAES
Espera-se, a partir do presente trabalho, a possibilidade de municiar o mercado empresarial e

os profissionais de marketing com uma estrutura geral de procedimentos, para a segmentao
desses mercados, lgica, til e de aplicao abrangente. O conceito fundamental embasando
este trabalho a qualidade dos resultados obtidos a partir da segmentao com base nos
benefcios procurados, que foi verificada empiricamente.
A partir de um extenso levantamento bibliogrfico sobre o tema Segmentao de Mercados

Empresariais e de entrevistas com empresas do setor, foi possvel fazer uma proposio
terica de uma estrutura de procedimentos para essa finalidade, apresentada no Captulo 3,
envolvendo quatro etapas e quatorze passos. Como o setor industrial em estudo a Indstria
do Alumnio, buscou-se identificar, tambm, como o setor est segmentando o seu mercado.
Constatou-se que a segmentao empregada por dois dos mais importantes produtores fica
limitada segmentao por produtos e mercados dos seus clientes, em sintonia com as
informaes divulgadas pela Associao Brasileira da Indstria do Alumnio (ABAL). Essa
segmentao, em uso pelas empresas, simplesmente fornece informaes ps-facto para
comparaes no setor com pouca ou nenhuma contribuio efetiva para a conquista de
vantagem competitiva ou um melhor atendimento aos clientes e diferenciao das ofertas.
O terceiro produtor pesquisado e de menor porte o nico que realiza de fato uma estratgia
de segmentao, concentrando-se em dois segmentos (extruso e fundio) com o
fornecimento de produtos diferenciados (ligas especficas) para cada aplicao. A
customizao ou diferenciao chega ao nvel do cliente individualmente.
De fato, parece que a Indstria do Alumnio ainda no descobriu o verdadeiro valor da

segmentao e suas implicaes na alocao de recursos, no foco no cliente, na diferenciao
da oferta e na conquista da vantagem competitiva. As etapas subsequentes de escolha do(s)
mercado(s)-alvo e posicionamento ficam, tambm, muito prejudicadas j que a primeira
(segmentao) no est sendo explorada adequada e completamente pelo setor.
Nesse ponto interessante relembrar as razes apontadas por Weinstein (1995, p. 49-50) para
explicar por que a segmentao de mercados no atingiu as expectativas propaladas no
mundo dos negcios:
184
- Embora a tcnica seja crtica para o sucesso em marketing e os profissionais de mercado

reconheam sua importncia, poucos tm o entendimento, a competncia e a autoridade para
incorpor-la no seu planejamento anual;
- As abordagens usuais de anlise de segmentao frequentemente utilizam metodologia e
estatstica multivariada no lugar de questes substantivas;
- A pesquisa de marketing pode ser cara e a gerncia pode no enxergar os seus
benefcios em relao aos seus custos.
Com base nos dados gerados a partir de uma pesquisa emprica com 133 empresas da
indstria de transformao, foi possvel verificar a importncia concedida pelos respondentes
s 27 variveis ou atributos da oferta do alumnio ou de suas ligas. Os resultados obtidos
confirmaram as seguintes variveis como as mais importantes: Conformidade/Qualidade do
Produto, Pontualidade da Entrega e Servios de Logstica, Garantia de Fornecimento,
Confiabilidade do Fornecedor, Prazo de Entrega, Preos Competitivos,
Desempenho/Produtividade do Produto e Velocidade de Resposta do Fornecedor. Elas foram
as que apresentaram as maiores medianas de importncia conforme opinio dos profissionais
pesquisados.
Esse resultado vai ao encontro do que os especialistas de marketing empresarial afirmam: as

empresas valorizam acima de tudo a confiabilidade e a garantia de fornecimento ou a
confiabilidade da entrega, o preo e a reputao do fornecedor (KOTLER e KELLER, 2006,
p. 223) ou a qualidade, a entrega e o preo competitivo (WEBSTER JR., 1991, p.22). O
mesmo autor coloca que o primeiro grande objetivo da rea de suprimentos o de manter a
operao contnua da empresa, garantindo que os produtos comprados estejam disponveis
quando e onde necessrios. Dessa forma, a confiabilidade do fornecedor o critrio mais
importante na avaliao de fornecedores, seguido pela qualidade do produto, preos
competitivos, servios associados ao produto e bom relacionamento e de longo prazo
(WEBSTER JR., 1991, p.24). Segundo Siqueira (2005, p. 145), o objetivo do departamento
de suprimentos est associado ao trinmio qualidade, preo e prazo de entrega (a garantia de
fornecimento fica implcita).
Rao e Wang (1995, p.62) reportaram resultados, tambm, semelhantes nos quais a qualidade,
entrega confivel, honestidade e preos competitivos foram os mais importantes atributos no
processo de compra de produtos padronizados.
185
Por outro lado, a menor mediana de importncia ficou atribuda varivel Utilizao de
Comrcio Eletrnico que ainda no representa um atributo importante e definitivo no
processo de seleo e de deciso de compra de um determinado fornecedor.
A aplicao da anlise fatorial s observaes conseguidas via pesquisa emprica resultou na

identificao de sete fatores muito significativos no contexto do marketing empresarial e que
representam os seguintes benefcios procurados:
- Efetividade da Entrega: benefcio psicolgico e funcional que busca integrar atributos

como: o prazo de entrega, garantia de fornecimento, pontualidade da entrega e servios
logsticos, conformidade e qualidade do produto e, finalmente, a velocidade de resposta do
fornecedor;
- Capacitao Tcnica e de Vendas: benefcio psicolgico que busca integrar atributos
como: a capacidade tcnica do fornecedor, servios ps-vendas, entendimento do negcio do
cliente, servios de vendas, linha ampla de produtos e utilizao de comrcio eletrnico;
- Lealdade e Relacionamento com o Fornecedor: benefcio psicolgico que busca
integrar atributos como: fornecedor no concorrente, atendimento, comunicao fcil com o

fornecedor e relao comercial especial. Como existem trs produtores de alumnio integrados
que, alm de fornecedor, tambm concorrem com os seus clientes, o atributo lealdade ganha
muita importncia nessa situao;
- Imagem do Fornecedor: benefcio psicolgico que busca integrar atributos como:
responsabilidade social do fornecedor e identidade de marca do fornecedor;
- Vendas Diretas a Preos Competitivos: benefcio econmico que busca integrar
atributos como: tamanho do pedido ou lote mnimo e preos competitivos. Esse fator diz
respeito a empresas com pequeno consumo do metal e querem e insistem em comprar dos
produtores, no lugar dos distribuidores e revendedores, e com um preo mais justo;
- Eficincia do Produto: benefcio econmico que busca integrar atributos como:
desempenho e produtividade do produto, flexibilidade produtiva do fornecedor e reduo dos
custos operacionais;
- Logstica do Produto e da Sucata: benefcio psicolgico e funcional que busca
integrar atributos como: localizao geogrfica dos pontos de distribuio e coleta e
processamento de sucata. Esse ltimo item tem uma maior importncia para as empresas
operando o processo de extruso, cujas mquinas s podem processar a matria-prima na
186
forma de tarugos. Toda a sucata retirada ou enviada ao fornecedor que refunde e transforma
tudo em tarugos para nova utilizao pelo cliente;
Foi possvel encontrar uma soluo adequada de conglomerados ou segmentos, a partir dos
escores fatoriais, nomeados como:
- Segmento 1- Efetividade da Entrega e Imagem do Fornecedor: Clientes que valorizam,

principalmente, a efetividade da entrega e imagem do fornecedor;
- Segmento 2- Eficincia do Produto: Clientes que valorizam, principalmente, a eficincia
do produto;
- Segmento 3- Lealdade, Relacionamento e Capacitao: Clientes que valorizam,
principalmente, a lealdade, o relacionamento e a capacitao tcnica e de vendas do
fornecedor.
Esses segmentos precisam ser, ainda, considerados do ponto de vista da sua validade e
utilidade, ou seja, segundo Lambin (2000, p. 266) se as condies de uma segmentao eficaz
foram respeitadas. So quatro os grupos de condies: resposta diferenciada, dimenso
suficiente, mensurabilidade e acessibilidade.
- Resposta Diferenciada: a condio mais importante e significa que os segmentos

devem ser diferentes do ponto de vista da resposta s aes de marketing, maximizando as
diferenas entre segmentos (heterogeneidade) e minimizando as diferenas entre os membros
de um mesmo segmento (homogeneidade). O prprio algoritmo utilizado na anlise de
conglomerados e os outros testes no paramtricos realizados garantem essa condio do
ponto de vista estatstico e terico. Quanto resposta nica de cada segmento aos estmulos
de marketing, somente o teste prtico de sua aplicao poder elucidar.
- Dimenso Suficiente: Os segmentos identificados devem possuir um potencial de
compra suficiente para justificar a prpria existncia e o desenvolvimento de uma estratgia
especfica de marketing (substanciais) e com razovel durao de vida econmica. Observou-
se que os trs clusters tm uma distribuio muito prxima de compradores com pequeno
(entre 40 e 49 %), mdio (entre 38 e 40 %) e grande (entre 11 e 21 %) potenciais. A tabela
completa est apresentada no APNDICE 8. Considerando o nmero de membros por
segmento, pode-se afirmar que o segmento 1 tem 56 membros (42%), o segmento 2 tem 34
membros (26%) e, finalmente, o segmento 3 com 43 membros (32%). Dessa forma, os trs
clusters apresentam um potencial de utilizao de produto significativo e com longa durao
187
de vida econmica uma vez que, no Brasil, o consumo per capita do metal alumnio ainda
pequeno quando comparado com pases desenvolvidos, significando que existe muito espao
para crescimento em novas aplicaes e na substituio do ao por exemplo. O consumo per
capita do Brasil foi 6,3 vezes menor do que o americano em 2007. (4,9 contra 31,2 kg/hab
ABAL, 2008, p. 28).
- Mensurabilidade: esse critrio diz respeito s avaliaes e mensuraes sobre a
dimenso, o poder de compra e as principais caratersticas dos segmentos. Como se trata de
marketing empresarial e envolvendo empresas legalmente constitudas, fica mais fcil atender
esse critrio. A amostra considerada respondeu por um consumo de 126.568 toneladas/ ms
que corresponde a 72% da oferta total.
- Acessibilidade: Os segmentos devem ser acessveis ou alcanveis e atendidos pelos
diferentes programas de marketing (LAMBIN, 2000, p. 266-268). Outro critrio que deveria
ser testado praticamente, muito embora os autores Wedel e Kamakura (2000, p. 16) s faam
restrio justamente a ele, quando analisada a segmentao por benefcios.
O autor Day (1990, p.114), ao mesmo tempo que coloca muita nfase na segmentao por
benefcios procurados, tambm afirma que esses segmentos atendem os requisitos da
segmentao efetiva:
- Suficientemente distintos em requisitos de custo e capital, em critrios de compra e

comportamento dos clientes, a fim de justificar uma diferena significativa nas estratgias
para servir os grupos. Presume-se, tambm, que possam ser erguidas barreiras entrada de
concorrentes em cada segmento.
- Substanciais o suficiente para justificar os custos incrementais de uma estratgia sob
medida, inclusive produtos, programas e servios diferenciados.
- Mensurveis em termos de volume atual de vendas e taxa de crescimento.
- Durveis o suficiente para que as diferenas usadas para justificar uma estratgia em
particular no se evaporem antes do potencial de lucro se concretizar.
- Identificveis, para que cada grupo distinto de clientes possa ser atingido com eficincia
por meio de um esforo dirigido de vendas e comunicao.
No foi possvel verificar a validade da segmentao por meio de diferenciaes pelas

variveis de relacionamento e demogrficas. Infelizmente, os testes estatsticos no validaram
sua significncia. A realizao de Anlise de Correspondncia perdeu, tambm, sua
188
relevncia devido ao pequeno nmero de variveis nominais associadas formao dos

clusters. Moura (2005, p. 104-105) enfrentou problema semelhante quando tentou realizar a
comparao entre os conglomerados por benefcios obtidos e as caractersticas demogrficas
da amostra. O teste qui-quadrado no permitiu essa caracterizao de forma estatisticamente
significante.
Talvez uma explicao para esse fato (validade estatstica da segmentao de segunda ordem)
seja a afirmao de que no marketing empresarial os benefcios procurados dependem menos
das caractersticas psicolgicas ou socioeconmicas do comprador e mais do uso externo do
produto. No marketing empresarial, as variveis situacionais especficas so, geralmente,
muito mais relevantes do que as caractersticas gerais do cliente (DOYLE; SAUNDERS,
1985, p. 25).
Powers e Sterling (2008, p.171) afirmam que: essa abordagem tipicamente de difcil
implementao porque os segmentos com base nos benefcios procurados no so facilmente
descritos em termos de variveis demogrficas.
Shapiro e Bonoma (1984, p.104) e Griffith e Pol (1994, p.39) complementam afirmando que a
segmentao empresarial , geralmente, um processo mais complexo do que a segmentao
de mercados de consumo. Os produtos industriais, em geral, tm aplicaes mltiplas e,
dessa forma, produtos diferentes podem ser utilizados para as mesmas aplicaes. Clientes
empresariais variam, significativamente, de um para outro e frequente a dificuldade para
descobrir quais diferenas so importantes e quais irrelevantes. Em alguns contextos
empresariais, o grau de diversidade tal que parece no existir nada em comum.
Os resultados obtidos por Rao e Wang (1995, p. 72), igualmente, sugeriram que os segmentos
de mercado derivados de atributos da oferta no so dependentes do volume de vendas, do
tipo de indstria e de outras variveis potenciais correlacionadas com os segmentos por
benefcios (cargo, idade, nvel de educao, anos de experincia, nvel de superviso na
organizao e tamanho da compra) como sugerido pela teoria organizacional de compra.
Dessa forma, o estudo indicou que a ligao entre a segmentao tradicional e a por
benefcios parece ser muito mais fraca do que o esperado.
189
A primeira etapa considerada como crtica da estrutura de procedimentos foi verificada

empiricamente com bons resultados e compreendeu os passos: V-verificao de
heterogeneidade do mercado; VI- identificao dos fatores determinantes do processo de
deciso de compra e/ou benefcios procurados; VII- segmentao com base nos benefcios
procurados; VIII- verificao da necessidade de segmentao de segunda ordem e IX-
verificao da validade e estabilidade dos segmentos propostos. O passo IX foi analisado
apenas do ponto de vista terico.
A contribuio da presente tese fica associada e relativizada ao efeito que o trabalho possa ter,
em primeiro lugar, no setor da Indstria do Alumnio, que receber diretamente os resultados
da pesquisa e os benefcios procurados pelos seus clientes, depois, nos outros setores do
marketing empresarial que podem utilizar o conhecimento sistematizado, gerado e as
proposies estabelecidas e, finalmente, o impacto do estudo no mundo acadmico,
provocando questionamentos, dilogos, discusses e reflexes sobre um assunto to
desafiador, intrigante, polmico e de substancial efetividade na deciso da guerra competitiva
e da conquista da vantagem competitiva.
Em resumo, todo o processo de segmentao apresentado ficar mais fcil, lgico e efetivo se
as empresas buscarem um contnuo, profundo e obsessivo conhecimento sobre os seus
clientes e tambm sobre os seus concorrentes.
7.1 Recomendaes
A primeira recomendao que a estrutura de procedimentos proposta deveria ser aplicada

pelas empresas do setor a uma situao real, para a verificao completa do seu
comportamento. Os produtores de alumnio poderiam se beneficiar das propostas, concluses
e recomendaes do estudo, inclusive verificando a validade e o sentido prtico, nos seus
mercados, dos benefcios procurados identificados.
Trabalhos futuros poderiam ser desenvolvidos seguindo a mesma linha mestra e aplicados a
outros setores do marketing empresarial ou mesmo do marketing de consumo e de servios.
Outros pesquisadores poderiam, tambm, verificar empricamente a validade das outras
etapas da estrutura de procedimentos contribuindo para a sua completa validao. Outra etapa
190
considerada bastante crtica pela literatura e que mereceria muita ateno e pesquisa a
implementao da segmentao e dos programas de marketing.
7.2 Limitaes
As principais limitaes do estudo dizem respeito ao tamanho da amostra, o tipo de

amostragem no probabilstica e os respondentes de diferentes nveis hierrquicos.
O tamanho da amostra (134 observaes) pode ter sido responsvel pelo fato de alguns testes
estatsticos (qui-quadrado) no apontarem para a significncia, impossibilitando a consecuo
de anlises de descrio dos segmentos com base em outras caractersticas como, por
exemplo, relacionamento e construo civil (segmentao de segunda ordem) e tambm da
aplicao da Anlise de Correspondncias.
Uma vez que a amostra utilizada foi do tipo no probabilstica, todos os resultados obtidos
no podem ser inferidos populao-alvo e ficam restritos prpria amostra.
Como a pesquisa foi respondida por profissionais de diferentes nveis hierrquicos (de
presidentes a compradores) e cada nvel hierrquico, pela prpria posio na empresa,
apresenta diferentes vises (estratgica, ttica e operacional), influencia, provavelmente, na
formao dos segmentos o que pode ter causado algum vis na anlise.
Outra limitao importante neste tipo de estudo que a pesquisa reflete a opinio de apenas
um dos vrios participantes que podem estar envolvidos no processo de compra.
As limitaes apresentadas esto ligadas diretamente grande dificuldade da realizao da

pesquisa emprica no tocante aceitao, comprometimento e participao das empresas da
indstria de transformao na pesquisa.
Qualquer tentativa de superao dessas limitaes no futuro: amostra de maior tamanho,

amostra probabilstica, limitao dos respondentes por cargos e nveis hierrquicos, colocaria
um grau de dificuldade ainda maior no processo de coleta de dados, com impacto na pesquisa
e, principalmente, na utilizao, por exemplo, da anlise fatorial.
191
A incluso da variabilidade da oferta de todos os concorrentes e para cada um dos atributos no

instrumento de pesquisa, visando identificao da determinncia de cada um dos atributos,
seria um outro grande fator de complexidade do instrumento de pesquisa e da sua aplicao.
A impossibilidade de aplicao prtica, real e da verificao e do acompanhamento do

comportamento de todas as etapas da estrutura de procedimentos, proposies e concluses
do estudo, que exigiriam um tempo substancial do pesquisador, representaram outra
expressiva limitao.
192
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207
APNDICES
APNDICE 01 Instrumento da Pesquisa Descritiva

APNDICE 02 Planilha Geral dos Dados
APNDICE 03 Teste de Normalidade
APNDICE 04 Anlise Estatstica Descritiva
APNDICE 05 Anlise de Conglomerados Hierrquicos
APNDICE 06 Aglomerados e seus casos Cluster Membership
APNDICE 07 Tabelas de Tabulao Cruzada
208
209
APNDICE 01 INSTRUMENTO DA PESQUISA DESCRITIVA
Questionrio da Pesquisa de Campo com os Transformadores de Alumnio
O questionrio apresentado permitir estudar a segmentao de mercados empresariais com

base nos benefcios procurados na indstria de transformao de alumnio visando atingir o
objetivo geral da tese de doutoramento.
Sua empresa foi escolhida para participao na pesquisa, a partir das informaes fornecidas
pela ABAL, devido a sua importncia no contexto do Setor.
Suas respostas sero mantidas em rigoroso sigilo e utilizadas exclusivamente para fins
acadmicos (tese de doutorado). Os dados e informaes publicados sero adequadamente
trabalhados, de forma a garantir o anonimato da sua empresa.
Sua participao de fundamental importncia e no exigir mais do que sete minutos do seu
precioso tempo. Desde j fica estabelecido o meu compromisso de enviar uma sntese dos
resultados obtidos s empresas participantes.
A tese de doutorado est sendo desenvolvida pelo pesquisador Cludio Alberto de Moraes da
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo e
orientada pelo Prof. Dr. Fauze Najib Mattar.
A Associao Brasileira do Alumnio (ABAL) no apenas tem conhecimento desta pesquisa

como tambm apia institucionalmente a sua realizao, por meio do suporte do centro de
informaes e de fornecimento de dados consolidados do mercado de alumnio.
Agradeo antecipadamente sua ateno e colaborao.
Telefone celular e e-mails para contatos: (11) 9995-8652, camoraes@usp.br e

camoraes@mackenzie.br
210
* Obrigatrio
Parte superior do formulrio
Empresa *
Data *
Nome do Respondente
Cargo *
Supervisor de Suprimentos
Gerente de Suprimentos
Gerente
Gerente Tcnico
Diretor
Scio Diretor
Outro:
Localizao da Empresa * Cidade
Localizao da Empresa * Estado
Principais Produtos Finais *
Consumo Mensal em Toneladas * Alumnio Primrio
Consumo Mensal em Toneladas * Ligas de Alumnio
Consumo Mensal em Toneladas * Alumnio Reciclado

211
Principais Ligas *
Maior Fornecedor *
Segundo Maior Fornecedor *
Assinale com um clique os produtos fabricados pela sua empresa com base no processo
produtivo *
Laminados
Fundidos
Forjados
Extrudados
Trefilados
Destrutivos
P
Outro:
Assinale com um clique os mercados atendidos *

Embalagens
Transportes
Eletricidade
Construo Civil
Bens de Consumo
Mquinas e Equipamentos
Outro:
Relacionamento da sua empresa com o maior fornecedor de alumnio primrio e ou de suas

ligas * Assinale com um clique sua resposta
Transaes Repetitivas: Baixo relacionamento e pequena troca de informaes
Relacionamento de Longo Prazo: Mdio relacionamento e mdia troca de informaes
Parcerias: Alto relacionamento e grande troca de informaes
Alianas Estratgicas: Intenso relacionamento e elevada troca de informaes
212
Valorizao dos Atributos da Oferta do Produto

Como o(a) Sr.(a) classifica a importncia dada pela sua empresa aos seguintes atributos da
oferta do produto, no processo de deciso de compra de alumnio primrio e de suas ligas?
Atribua qualquer valor entre zero e quatro. Separe e d nota mxima somente para aqueles
atributos essenciais ou determinantes para sua empresa se decidir a respeito de um fornecedor.
Use como referncia a escala: 0 sem nenhuma importncia, 1 pouco importante, 2
razoavelmente importante, 3 muito importante, 4 extremamente importante.
1-Reputao do Fornecedor *
0-sem nenhuma importncia
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
2-Localizao Geogrfica dos Pontos de Distribuio *

1-pouco importante
3-muito importante
3-Atendimento (disponibilidade, empatia, entusiasmo e objetividade) *

1-pouco importante
3-muito importante
4-Servios de Vendas (visitas frequentes, consultoria tcnica/comercial e soluo de

problemas) *
1-pouco importante
3-muito importante
213
5-Servios Ps-Vendas (treinamentos e assistncia tcnica) *

1-pouco importante
3-muito importante
6-Capacidade Tcnica do Fornecedor (pesquisa e desenvolvimento de produto e processo) *

1-pouco importante
3-muito importante
7-Utilizao de Comrcio Eletrnico (e-commerce) *

1-pouco importante
3-muito importante
8-Velocidade de Resposta do Fornecedor as Solicitaes *

1-pouco importante
3-muito importante
9-Prazo de Entrega do Produto *

1-pouco importante
3-muito importante
214
10-Financiamento e Prazos para Pagamento do Produto *

1-pouco importante
3-muito importante
11-Fornecedor No Ser Concorrente *

1-pouco importante
3-muito importante
12-Conformidade/Qualidade do Produto *
1-pouco importante
3-muito importante
13-Coleta e Processamento de Sucata *

1-pouco importante
3-muito importante
14-Linha Ampla de Produtos *

1-pouco importante
3-muito importante
215
15-Preos Competitivos *
1-pouco importante
3-muito importante
16-Entendimento do Negcio do Cliente (vendedor especializado) *

1-pouco importante
3-muito importante
17-Relao Comercial Especial (relacionamento, compreenso, confiana e entendimento) *

1-pouco importante
3-muito importante
18-Confiabilidade do Fornecedor *
1-pouco importante
3-muito importante
19-Pontualidadde da Entrega e Servios de Logstica *

1-pouco importante
3-muito importante
216
20-Comunicao Fcil com o Fornecedor *

1-pouco importante
3-muito importante
21-Identidade da Marca do Fornecedor *

1-pouco importante
3-muito importante
22-Responsabilidade Social do Fornecedor *

1-pouco importante
3-muito importante
23-Desempenho/Produtividade do Produto *
1-pouco importante
3-muito importante
24-Flexibilidade Produtiva Frente as Necessidades dos Clientes *

1-pouco importante
3-muito importante
217
25-Garantia de Fornecimento *
1-pouco importante
3-muito importante
26-Tamanho do Pedido ou Lote Mnimo *

1-pouco importante
3-muito importante
27- Reduo dos Custos Operacionais do Cliente (no recebimento, movimentao e utilizao
do produto) *
1-pouco importante
3-muito importante
218
Varivel V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V10 V11 V12 V13 V14 V15 V16 V17 V18 V19 V20 V21 V22 V23 V24 V25 V26 V27
Caso
1 4 3 4 4 4 4 3 3 3 2 1 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 3 2 3
2 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 4 4 3 3 4 3 2 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4
3 3 2 2 2 1 1 2 2 3 2 1 4 3 2 4 2 3 3 4 3 2 4 3 3 4 1 3
4 3 3 3 2 2 4 2 3 3 2 3 3 1 3 3 3 3 4 3 3 2 2 4 3 3 3 3
5 3 1 2 2 2 2 0 3 3 2 1 4 1 3 4 2 2 3 3 3 2 2 4 3 3 2 2
6 4 3 3 3 2 2 1 3 4 4 1 3 3 3 3 3 3 3 4 2 1 2 3 2 4 3 3
7 3 4 3 2 2 3 1 4 4 3 3 4 4 3 3 2 3 3 4 3 2 3 4 4 4 3 4
8 4 3 4 3 4 3 2 4 4 4 4 3 3 4 4 2 4 4 4 3 2 4 3 4 4 3 4
9 1 2 3 2 1 1 1 3 3 0 1 3 3 2 2 3 3 3 3 2 0 0 4 3 3 0 3
10 3 2 3 1 1 2 1 3 4 4 0 2 2 0 4 4 4 3 3 3 1 2 2 3 4 2 1
11 3 3 3 2 1 3 0 4 4 3 4 3 0 1 4 1 4 3 4 3 2 3 2 2 4 1 3
12 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 2 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 4 2 4
13 4 3 4 3 3 3 2 4 4 4 2 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 2 4 3 4 2 3
14 4 4 3 2 2 3 2 3 4 2 3 3 0 4 4 2 4 4 4 4 1 0 4 2 4 2 4
15 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4
16 4 3 4 3 2 3 2 3 4 3 2 4 1 2 4 1 4 4 4 3 1 3 3 4 4 3 3
17 4 3 4 4 4 4 2 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 3 4
18 4 0 4 4 4 4 1 4 4 3 4 4 0 3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 4
19 3 3 3 2 3 1 1 3 3 2 3 4 2 1 4 0 4 4 3 3 0 3 4 3 3 3 3
20 3 3 3 3 3 3 1 3 3 1 2 4 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3
21 4 3 3 3 2 4 1 3 3 3 3 4 3 2 4 3 3 4 3 3 2 2 4 3 4 2 3
22 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 2 4 3 3 4 4 3 3 2 3 3 4 3 4
23 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3
24 3 3 3 3 2 2 2 3 4 4 4 3 2 3 4 2 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 4
25 2 2 2 4 3 2 2 4 4 4 1 4 3 2 4 3 4 3 4 3 2 4 4 4 4 1 4
26 3 3 3 2 2 3 1 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3
27 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4
28 4 2 3 4 4 4 2 4 4 4 2 4 3 3 4 4 4 4 4 3 2 2 4 4 4 3 4
APNDICE 02 PLANILHA GERAL DOS DADOS
29 3 4 3 3 2 3 3 3 4 3 1 3 3 1 4 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3
30 3 2 4 4 3 4 2 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 3 3 4 2 3 3 3 4 2 3
31 3 3 4 3 2 3 1 3 4 4 2 4 2 0 4 3 3 4 4 3 2 3 4 4 4 2 4
32 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2
33 3 3 4 4 3 2 1 4 4 3 4 4 2 2 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 2 3
34 3 2 2 2 3 3 3 2 2 1 2 3 2 3 3 2 2 3 3 2 2 2 4 2 3 2 3
219
Caso
35 4 3 4 2 3 3 1 4 3 4 4 4 3 2 3 2 3 4 4 3 3 3 4 3 4 2 3
36 4 2 4 3 4 3 2 4 4 4 2 4 0 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3
37 3 1 3 3 2 3 1 3 3 4 0 3 1 0 3 3 3 3 3 3 1 2 3 3 3 0 1
38 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 2 4 4 2 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 4
39 4 4 4 2 1 4 2 4 4 4 4 4 4 1 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 2 4
40 4 4 4 4 4 1 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
41 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 1 4 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3
42 3 3 4 2 2 3 2 4 3 2 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 2 2 3 3 4 2 2
43 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4
44 4 3 4 4 3 2 2 4 3 4 2 4 1 3 2 3 4 4 4 3 3 2 3 4 4 2 3
45 4 2 3 3 4 4 2 4 3 1 2 4 3 3 3 3 3 4 4 2 1 2 3 2 3 2 3
46 4 1 3 0 0 0 0 2 3 3 3 3 2 1 4 1 4 4 4 4 0 3 3 4 4 3 4
47 4 3 3 2 1 1 0 3 3 1 3 4 1 1 3 1 4 4 4 3 3 2 2 3 3 2 2
48 3 3 2 2 1 3 0 1 3 1 2 4 4 0 4 1 1 3 3 1 0 1 3 2 4 1 3
49 4 1 2 2 4 4 1 4 4 2 1 4 1 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4
50 4 2 3 3 3 3 2 3 4 4 1 4 3 3 4 3 3 4 4 2 2 4 4 4 3 3 3
51 4 4 2 4 4 3 2 4 4 4 2 4 2 1 4 3 4 4 4 3 1 4 4 4 4 4 4
52 4 3 3 3 3 3 0 3 4 1 1 4 3 1 4 3 4 4 4 3 1 1 4 4 4 3 4
53-Outlier 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
54 4 2 3 2 3 4 2 3 4 3 4 4 1 1 2 4 4 4 3 3 1 1 3 4 4 1 2
55 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4
56 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3 4
57 4 4 4 3 3 3 2 4 4 2 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4
58 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 1 2 4 3 3 4 4 3 3 3 4 3 4 3 3
59 3 4 3 3 2 3 2 4 4 3 2 4 2 2 3 2 4 4 4 4 3 2 3 4 4 3 2
60 4 3 3 3 0 2 0 3 4 4 3 4 4 2 4 2 3 4 4 4 2 1 4 3 3 3 3
61 3 3 3 4 1 2 4 1 3 2 4 3 1 1 3 2 3 3 4 2 4 3 2 3 4 0 2
62 4 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
63 3 4 4 2 3 4 3 4 4 2 1 4 3 4 4 3 2 4 4 3 1 3 3 3 4 1 3
64 3 2 4 3 3 2 3 4 4 2 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3
65 3 1 3 3 3 4 1 4 4 4 1 3 1 1 4 1 3 3 4 2 1 1 3 3 4 2 3
66 4 3 4 3 3 2 2 3 4 2 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3
67 3 3 3 3 2 3 0 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 1 3
68 3 2 3 3 3 3 3 3 4 4 1 4 4 2 4 3 3 4 4 4 2 2 4 4 4 3 4
220
Caso
69 4 3 4 4 3 3 1 4 3 4 3 4 4 2 3 3 4 4 3 4 2 3 4 4 3 4 4
70 2 3 4 3 3 4 1 3 4 2 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 2 4 4 4 1 2
71 4 4 4 4 4 4 1 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4
72 3 3 4 2 3 4 1 3 4 3 2 4 2 2 4 3 3 4 3 3 2 3 3 3 4 2 3
73 4 3 3 3 2 4 2 4 4 4 2 4 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 2 4
74 3 2 4 4 3 3 1 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 2 4
75 3 3 3 1 1 1 2 3 4 4 2 4 0 2 4 2 3 3 4 1 4 3 3 3 3 3 3
76 4 2 3 3 3 4 2 3 4 4 2 3 2 3 4 2 3 3 4 3 2 3 3 3 4 2 3
77 4 3 3 4 3 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 4
78 3 2 3 2 3 3 0 3 4 4 3 4 2 0 3 2 2 4 3 3 1 3 4 3 4 1 4
79 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3
80 3 3 4 4 3 4 2 3 4 3 2 4 3 2 4 2 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3
81 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3
82 4 4 3 3 3 3 2 4 4 4 4 4 3 1 4 1 2 4 4 3 2 2 3 3 4 4 3
83 3 4 4 3 2 3 2 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3
84 3 2 3 3 1 3 1 3 3 3 1 4 1 3 4 2 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3
85 3 4 2 4 2 3 2 3 3 3 2 3 3 2 4 3 3 4 3 3 2 3 4 3 2 2 3
86 3 2 4 4 2 3 2 3 4 3 4 4 3 2 3 3 3 3 4 3 1 2 3 3 4 3 4
87 3 2 2 2 1 2 1 2 3 2 1 4 2 2 3 2 2 3 3 2 1 2 3 2 3 2 2
88 4 4 3 3 3 3 2 3 4 4 2 3 0 2 4 3 3 4 4 3 3 2 3 4 4 4 4
89 4 2 4 4 3 4 1 4 4 4 1 4 3 1 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 3 4
90 4 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 2 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 3
91 4 3 3 2 3 3 2 4 4 3 3 4 3 2 4 3 3 3 4 3 2 3 3 3 4 3 4
92 2 3 3 3 4 4 2 4 4 2 4 4 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 2 4
93 3 2 3 2 1 3 2 3 4 1 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2
94 3 3 4 4 4 3 3 4 4 3 2 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 2 3
95 4 2 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4
96 3 2 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 2 4 3 3 3 4 2 3 2 4 3 3 2 3
97 2 1 3 3 3 3 1 3 3 3 4 3 1 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 3 3 0 1
98 4 2 4 4 3 4 2 4 4 2 4 4 2 2 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3
99 3 2 3 2 4 4 3 4 4 2 2 4 1 1 3 3 3 4 4 2 1 3 3 3 3 2 3
100 3 4 3 3 3 4 3 3 4 4 2 4 3 2 4 3 4 4 4 3 2 2 3 4 4 3 3
101 3 4 4 4 3 4 2 4 4 4 2 4 2 3 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 2 4
102 2 2 4 2 1 3 1 4 4 2 4 4 1 3 4 4 4 4 4 3 0 0 3 1 4 4 1
221
Caso
103 0 0 0 0 0 0 1 1 1 2 1 1 2 1 2 0 1 2 2 2 1 3 3 1 2 1 3
104 2 3 3 1 1 3 2 2 3 2 1 3 2 2 4 1 1 3 4 3 1 2 3 3 3 2 2
105 4 3 3 3 2 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3
106 4 2 3 4 3 4 1 3 4 3 1 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 2 3
107 3 1 3 2 2 2 2 4 4 4 2 4 3 2 4 3 3 4 4 3 1 2 2 3 4 2 4
108 3 3 3 3 2 2 3 4 4 4 2 4 3 3 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3
109 3 1 3 3 3 3 2 4 4 4 4 4 2 2 4 3 3 4 4 3 1 2 4 4 4 2 4
110 4 4 3 3 3 4 2 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4
111 3 2 4 3 2 4 3 4 4 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 2 2 3 3 3 2 3
112 4 2 4 3 3 3 1 3 4 3 4 4 2 2 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 2 3
113 4 4 3 2 2 2 3 3 4 4 2 4 3 2 4 2 3 3 4 3 2 4 3 3 4 3 4
114 4 3 3 3 3 4 2 4 4 4 1 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 4 3 3 4 3 3
115 3 4 3 3 3 4 3 4 4 3 1 4 3 3 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4
116 4 2 4 3 2 3 2 4 3 2 1 4 3 2 3 3 3 4 3 3 2 2 4 4 3 1 3
117 4 1 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 0 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4
118 3 2 3 4 3 4 2 3 4 4 0 4 3 2 3 4 3 4 4 3 3 3 4 3 4 3 3
119 3 4 3 4 4 4 1 4 4 3 1 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 0 4
120 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 2 4 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3
121 3 3 3 4 3 4 2 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4
122 4 4 3 3 3 3 1 4 4 4 4 4 0 2 4 3 3 4 4 3 4 2 3 3 4 3 4
123 3 2 3 4 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3
124 4 4 3 2 1 2 3 4 4 3 4 4 3 1 4 2 2 3 4 4 2 2 4 3 4 3 3
125 3 3 4 3 4 4 2 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4
126 4 2 3 2 2 4 1 3 3 3 1 4 3 1 4 4 3 4 4 4 2 3 4 3 4 3 3
127 4 2 4 4 4 4 3 4 4 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 3
128 3 3 3 2 4 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 3 3 4 4 4 3
129 4 3 4 2 2 4 3 4 4 3 3 4 4 2 2 3 3 4 4 2 2 2 4 3 4 1 2
130 4 2 4 3 1 0 0 4 4 3 2 4 0 0 4 4 4 4 4 3 0 3 0 4 4 3 4
131 4 4 3 3 3 3 2 2 3 3 4 3 3 2 4 3 3 4 3 3 2 2 3 3 4 2 2
132 4 3 3 2 3 3 2 3 3 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 4 3 3
133 3 3 3 3 3 3 2 2 3 4 3 3 1 3 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 0 2
134 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4
222
223
APNDICE 03 TESTE DE NORMALIDADE DE KOLMOGOROV-SMIRNOV
Varivel Estatstica df Sig.

Reputao do Fornecedor 0,287 133 0,000
Localizao Geogrfica dos Pontos de Distribuio 0,254 133 0,000
Atendimento 0,296 133 0,000
Servios de Vendas 0,238 133 0,000
Servios Ps-Vendas 0,267 133 0,000
Capacidade Tcnica do Fornecedor 0,267 133 0,000
Utilizao de Comrcio Eletrnico 0,214 133 0,000
Velocidade de Resposta do Fornecedor 0,311 133 0,000
Prazo de Entrega 0,424 133 0,000
Financiamento e Prazos para Pagamento 0,234 133 0,000
Fornecedor No ser Concorrente 0,195 133 0,000
Conformidade/Qualidade do Produto 0,462 133 0,000
Coleta e Processamento de Sucata 0,297 133 0,000
Linha Ampla de Produtos 0,232 133 0,000
Preos Competitivos 0,436 133 0,000
Entendimento do Negcio do Cliente 0,293 133 0,000
Relao Comercial Especial 0,266 133 0,000
Confiabilidade do Fornecedor 0,432 133 0,000
Pontualidade da Entrega e Servios de Logstica 0,461 133 0,000
Comunicao Fcil com o Fornecedor 0,303 133 0,000
Identidade da Marca do Fornecedor 0,230 133 0,000
Responsabilidade Social do Fornecedor 0,263 133 0,000
Desempenho/Produtividade do Produto 0,334 133 0,000
Flexibilidade Produtiva 0,270 133 0,000
Garantia de Fornecimento 0,458 133 0,000
Tamanho do Pedido ou Lote Mnimo 0,260 133 0,000
Reduo dos Custos Operacionais 0,247 133 0,000
224
225
APNDICE 04 ANLISE ESTATSTICA DESCRITIVA

Frequncias
Reputao do Fornecedor
N Vlidos 133
0
Mediana 3,00
Moda 4
Mnimo 0
Mximo 4
Percentual
Frequncia Percentual PercentualVlido Cumulativo
Vlidos extremamente importante 63 47,4 47,4 47,4
muito importante 62 46,6 46,6 94,0
razoavelmente importante 6 4,5 4,5 98,5
pouco importante 1 0,8 0,8 99,2
sem nenhuma importncia 1 0,8 0,8 100,0
Total 133 100,0 100,0
226
Localizao Geogrfica dos Pontos de Distribuio
Localizao Geogrfica dos Pontos

de Distribuio
N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 3,00
Moda 3
Mnimo 0
Mximo 4
Localizao Geogrfica dos Pontos de Distribuio

Percentual
Total 133 100,0 100,0
227
Atendimento
Atendimento
N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 3,00
Moda 3
Mnimo 0
Mximo 4
Atendimento
Percentual
sem nenhuma importncia 1 ,8 ,8 100,0
Total 133 100,0 100,0
228
Servios de Vendas
Servios de Vendas
N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 3,00
Moda 3
Mnimo 0
Mximo 4
Servios de Vendas
Percentual
Total 133 100,0 100,0
229
Servios Ps-Vendas
Servios Ps-Vendas
N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 3,00
Moda 3
Mnimo 0
Mximo 4
Servios Ps-Vendas
Percentual
Total 133 100,0 100,0
230
Capacidade Tcnica do Fornecedor
Capacidade Tcnica do
Fornecedor
N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 3,00
Moda 3
Mnimo 0
Mximo 4
Capacidade Tcnica do Fornecedor

Percentual
Total 133 100,0 100,0
231
Utilizao de Comrcio Eletrnico

N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 2,00
Moda 2
Mnimo 0
Mximo 4

Percentual
Total 133 100,0 100,0
232
Velocidade de Resposta do Fornecedor
Velocidade de Resposta do
Fornecedor
N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 4,00
Moda 4
Mnimo 1
Mximo 4
Velocidade de Resposta do Fornecedor

Percentual
Total 133 100,0 100,0
233
Prazo de Entrega
Prazo de Entrega
N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 4,00
Moda 4
Mnimo 1
Mximo 4
Prazo de Entrega
Percentual
Total 133 100,0 100,0
234
Financiamento e Prazos para Pagamento
Financiamento e Prazos para

Pagamento
N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 3,00
Moda 4
Mnimo 0
Mximo 4
Financiamento e Prazos para Pagamento

Percentual
Total 133 100,0 100,0
235
Fornecedor No ser Concorrente

N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 3,00
Moda 4
Mnimo 0
Mximo 4

Cumulative
Frequncia Percentual PercentualVlido Percent
Total 133 100,0 100,0
236
Conformidade/Qualidade do Produto
Conformidade/Qualidade do
Produto
N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 4,00
Moda 4
Mnimo 1
Mximo 4
Conformidade/Qualidade do Produto
Percentual
razoavelmente importante 1 ,8 ,8 99,2
pouco importante 1 ,8 ,8 100,0
Total 133 100,0 100,0
237
Coleta e Processamento de Sucata

N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 3,00
Moda 3
Mnimo 0
Mximo 4

Percentual
Total 133 100,0 100,0
238
Linha Ampla de Produtos

N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 3,00
Moda 3
Mnimo 0
Mximo 4

Percentual
Total 133 100,0 100,0
239
Preos Competitivos
Preos Competitivos
N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 4,00
Moda 4
Mnimo 2
Mximo 4
Preos Competitivos
Percentual
Total 133 100,0 100,0
240
Entendimento do Negcio do Cliente
Entendimento do Negcio do
Cliente
N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 3,00
Moda 3
Mnimo 0
Maximum 4
Entendimento do Negcio do Cliente

Percentual
Total 133 100,0 100,0
241
Relao Comercial Especial

N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 3,00
Moda 3
Mnimo 1
Mximo 4

Percentual
Total 133 100,0 100,0
242
N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 4,00
Moda 4
Mnimo 2
Mximo 4
Percentual
Total 133 100,0 100,0
243
Pontualidade da Entrega e Servios de Logstica
Pontualidade da Entrega e
Servios de Logstica
N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 4,00
Moda 4
Mnimo 2
Mximo 4
Pontualidade da Entrega e Servios de Logstica

Percentual
razoavelmente importante 1 ,8 ,8 100,0
Total 133 100,0 100,0
244
Comunicao Fcil com o Fornecedor
Comunicao Fcil com o

Fornecedor
N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 3,00
Moda 3
Mnimo 1
Mximo 4
Comunicao Fcil com o Fornecedor

Percentual
Total 133 100,0 100,0
245
Identidade da Marca do Fornecedor
Identidade da Marca do
Fornecedor
N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 3,00
Moda 3
Mnimo 0
Mximo 4
Identidade da Marca do Fornecedor

Percentual
Total 133 100,0 100,0
246
Responsabilidade Social do Fornecedor
Responsabilidade Social do
Fornecedor
N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 3,00
Moda 3
Mnimo 0
Mximo 4
Responsabilidade Social do Fornecedor

Percentual
Total 133 100,0 100,0
247
Desempenho/Produtividade do Produto
Desempenho/Produtividade do
Produto
N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 4,00
Moda 4
Mnimo 0
Mximo 4
Desempenho/Produtividade do Produto
Percentual
sem nenhuma importncia 1 ,8 ,8 100,0
Total 133 100,0 100,0
248
Flexibilidade Produtiva
N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 3,00
Moda 3
Mnimo 1
Mximo 4
Percentual
Total 133 100,0 100,0
249
Garantia de Fornecimento
N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 4,00
Moda 4
Mnimo 2
Mximo 4
Percentual
Total 133 100,0 100,0
250
Tamanho do Pedido ou Lote Mnimo
Tamanho do Pedido ou Lote

Mnimo
N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 3,00
Moda 3
Mnimo 0
Mximo 4
Tamanho do Pedido ou Lote Mnimo

Percentual
Total 133 100,0 100,0
251
Reduo dos Custos Operacionais

N Vlidos 133
Perdidos 0
Mediana 3,00
Moda 3
Mnimo 1
Mximo 4

Percentual
Validos extremamente importante 52 39,1 39,1 39,1
Total 133 100,0 100,0
252
253
APNDICE 05 ANLISE DE CONGLOMERADOS HIERRQUICOS

Dendograma
Rescaled Distance Cluster Combine
C A S E 0 5 10 15 20 25
Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+
15 15
79 79
27 27
77 77
92 92
43 43
134 134
8 8
24 24
40 40
55 55
62 62
64 64
74 74
69 69
57 57
66 66
14 14
42 42
93 93
131 131
32 32
83 83
111 111
127 127
128 128
71 71
125 125
17 17
94 94
56 56
13 13
87 87
104 104
75 75
88 88
26 26
108 108
29 29
82 82
124 124
113 113
254
C A S E 0 5 10 15 20 25
Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+
90 90
110 110
121 121
2 2
91 91
63 63
76 76
105 105
100 100
120 120
114 114
96 96
6 6
16 16
122 122
107 107
22 22
58 58
72 72
86 86
112 112
59 59
98 98
33 33
38 38
115 115
51 51
68 68
50 50
28 28
89 89
118 118
12 12
101 101
73 73
80 80
106 106
23 23
41 41
85 85
34 34
20 20
132 132
4 4
1 1
255
C A S E 0 5 10 15 20 25
Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+
81 81
65 65
99 99
37 37
10 10
36 36
95 95
117 117
18 18
49 49
3 3
84 84
25 25
31 31
109 109
78 78
35 35
67 67
7 7
39 39
119 119
70 70
129 129
44 44
54 54
21 21
116 116
5 5
126 126
52 52
9 9
45 45
11 11
130 130
19 19
60 60
47 47
46 46
102 102
30 30
123 123
97 97
61 61
133 133
48 48
103 103
256
257
APNDICE 06 AGLOMERADOS E SEUS CASOS CLUSTER MEMBERSHIP
Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3

casos casos casos casos casos casos
2 5 1 80 112 83
3 7 4 81 116 93
6 9 8 82 119 94
10 18 13 84 126 95
11 19 14 85 129 98
12 21 15 87 133 102
16 25 17 88 111
22 31 20 90 117
23 35 24 91 123
26 37 27 96 125
28 39 30 99 127
29 46 36 100 128
32 48 40 101 131
33 49 42 103 132
34 52 43 104 134
38 54 44 105
41 60 47 107
45 67 55 108
50 70 56 110
51 72 57 113
58 74 59 114
61 78 62 115
63 86 64 118
65 89 66 120
68 92 69 121
73 97 71 122
75 106 77 124
76 109 79 130
258
259
APNDICE 07 TABELAS DE TABULAO CRUZADA
Cluster
Relacionamento X Cluster Total
1 2 3
Count 9 6 9 24
Transaes repetitivas
% Cluster 16,1% 17,6% 20,9% 18,0%
Relacionamento de longo Count 17 9 8 34
prazo % Cluster 30,4% 26,5% 18,6% 25,6%
Relacionamento
Count 21 16 20 57
Parcerias
% Cluster 37,5% 47,1% 46,5% 42,9%
Count 9 3 6 18
Alianas Estratgicas
% Cluster 16,1% 8,8% 14,0% 13,5%
Count 56 34 43 133
Total
% Cluster 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Cluster
Tamanho X Cluster Total
1 2 3
Count 11 7 5 23
Grande
% Cluster 19,6% 20,6% 11,6% 17,3%
Count 22 13 17 52
Tamanho Mdio
% Cluster 39,3% 38,2% 39,5% 39,1%
Count 23 14 21 58
Pequeno
% Cluster 41,1% 41,2% 48,8% 43,6%
Count 56 34 43 133
Total
% Cluster 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Cluster
Laminados X Cluster Total
1 2 3
Count 47 30 32 109
0-No
% Cluster 83,9% 88,2% 74,4% 82,0%
Laminados
Count 9 4 11 24
1-Sim
% Cluster 16,1% 11,8% 25,6% 18,0%
Count 56 34 43 133
Total
% Cluster 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Cluster
Fundidos X Cluster Total
1 2 3
Count 24 20 20 64
0-No
% Cluster 42,9% 58,8% 46,5% 48,1%
Fundidos
Count 32 14 23 69
1-Sim
% Cluster 57,1% 41,2% 53,5% 51,9%
Count 56 34 43 133
Total
% Cluster 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Cluster
Forjados X Cluster Total
1 2 3
Count 55 34 42 131
0-No
% Cluster 98,2% 100,0% 97,7% 98,5%
Forjados
Count 1 0 1 2
1-Sim
% Cluster 1,8% 0,0% 2,3% 1,5%
Count 56 34 43 133
Total
% Cluster 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
260
Cluster
Extrudados X Cluster Total
1 2 3
Count 44 24 30 98
0-No
% Cluster 78,6% 70,6% 69,8% 73,7%
extrudados
Count 12 10 13 35
1-Sim
% Cluster 21,4% 29,4% 30,2% 26,3%
Count 56 34 43 133
Total
% Cluster 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Cluster
Trefilados X Cluster Total
1 2 3
Count 50 33 41 124
0-No
% Cluster 89,3% 97,1% 95,3% 93,2%
trefilados
Count 6 1 2 9
1-Sim
% Cluster 10,7% 2,9% 4,7% 6,8%
Count 56 34 43 133
Total
% Cluster 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Cluster
Destrutivos X Cluster Total
1 2 3
Count 55 34 42 131
0-No
% Cluster 98,2% 100,0% 97,7% 98,5%
Destrutivos
Count 1 0 1 2
1-Sim
% Cluster 1,8% 0,0% 2,3% 1,5%
Count 56 34 43 133
Total
% Cluster 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Cluster
P X Cluster Total
1 2 3
Count 54 33 42 129
0-No
% Cluster 96,4% 97,1% 97,7% 97,0%
P
Count 2 1 1 4
1-Sim
% Cluster 3,6% 2,9% 2,3% 3,0%
Count 56 34 43 133
Total
% Cluster 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Cluster
Outros produtos X Cluster Total
1 2 3
Count 48 28 41 117
0-No
% Cluster 85,7% 82,4% 95,3% 88,0%
outros produtos
Count 8 6 2 16
1-Sim
% Cluster 14,3% 17,6% 4,7% 12,0%
Count 56 34 43 133
Total
% Cluster 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Cluster
Embalagens X Cluster Total
1 2 3
Count 49 27 37 113
0-No
% Cluster 87,5% 79,4% 86,0% 85,0%
Embalagens
Count 7 7 6 20
1-Sim
% Cluster 12,5% 20,6% 14,0% 15,0%
Count 56 34 43 133
Total
% Cluster 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
261
Cluster
Transportes X Cluster Total
1 2 3
Count 32 21 27 80
0-No
% Cluster 57,1% 61,8% 62,8% 60,2%
Transportes
Count 24 13 16 53
1-Sim
% Cluster 42,9% 38,2% 37,2% 39,8%
Count 56 34 43 133
Total
% Cluster 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Cluster
Construo Civil X Cluster Total
1 2 3
Count 39 24 23 86
0-No
% Cluster 69,6% 70,6% 53,5% 64,7%
Construo Civil
Count 17 10 20 47
1-Sim
% Cluster 30,4% 29,4% 46,5% 35,3%
Count 56 34 43 133
Total
% Cluster 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Cluster
Bens de Consumo X Cluster Total
1 2 3
Count 31 22 26 79
0-No
% Cluster 55,4% 64,7% 60,5% 59,4%
Bens de Consumo
Count 25 12 17 54
1-Sim
% Cluster 44,6% 35,3% 39,5% 40,6%
Count 56 34 43 133
Total
% Cluster 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Cluster
Mquinas e Equipamentos X Cluster Total
1 2 3
Count 31 23 27 81
0-No
Mquinas e % Cluster 55,4% 67,6% 62,8% 60,9%
Equipamentos Count 25 11 16 52
1-Sim
% Cluster 44,6% 32,4% 37,2% 39,1%
Count 56 34 43 133
Total
% Cluster 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Cluster
Outros mercados X Cluster Total
1 2 3
Count 50 31 35 116
0-No
% Cluster 89,3% 91,2% 81,4% 87,2%
Outros mercados
Count 6 3 8 17
1-Sim
% Cluster 10,7% 8,8% 18,6% 12,8%
Count 56 34 43 133
Total
% Cluster 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
262
263
ANEXOS
ANEXO 01 AVALIAO DA ORIENTAO PARA O MERCADO SEGUNDO DAY

ANEXO 02 AVALIAO DA ORIENTAO PARA O MERCADO - MARKOR
ANEXO 03 AVALIAO DA ORIENTAO PARA O MERCADO SEGUNDO
HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY
264
265

DAY
Sua Organizao Orientada para o Mercado? (DAY, 2001, p. 238-245)
Este formulrio de avaliao foi concebido para ser utilizado por equipes de alta gerncia para
estabelecer a orientao de sua organizao. A finalidade de ilustrar os traos das
organizaes orientadas para o mercado e ajudar as equipes a estabelecer prioridades para seu
programa de mudana. Cada pergunta est colocada de forma que o lado direito represente
desempenho superior se no a melhor prtica ao passo que o lado esquerdo uma prtica
deficiente.
I) Orientao Geral: Valores, Crenas e Comportamento
1. Quem assume a perspectiva do cliente?
Compreender as necessidades do Todas as funes e atividades esto

cliente e a elas corresponder integradas no atendimento das
trabalho do marketing necessidades de nossos clientes
2. Prioridades e interesses da alta gerncia?
Os assuntos internos tm Questes sobre clientes e

precedncia raramente h tempo concorrentes so da maior
disponvel para visitas a clientes importncia. Eles programam
visitas regulares e solicitam
ativamente feedback dos clientes
3. nfase em orientar a empresa no sentido de atender as necessidades e desejos dos

mercados escolhidos?
A nfase est em vender a quem Todas as decises comeam com o

quer que compre cliente e as oportunidades para
vantagens
4. Como vista a difuso de conhecimento sobre o mercado?
O fluxo de informaes a respeito Divulgamos livremente as

de clientes impedido por uma informaes a respeito dos clientes
mentalidade de bunker e de experincias bem-sucedidas ou
no atravs de todas as funes da
266
empresa
5. nfase em desenvolvimento de estratgias?
Nossas estratgias operacionais so Nossas estratgias operacionais so

reativas e focalizadas no curto guiadas por nossas crenas comuns
prazo a respeito de como podemos criar
valor para os clientes
6. Orientao para visar os concorrentes?
Somos lentos para responder aos Todos se esforam para superar os

concorrentes concorrentes visados
7. Relacionamentos com os clientes?
A nfase est em transaes nicas A nfase est na construo de

relacionamentos a longo prazo
8. Atitudes com relao a distribuidores?
Vistos como dutos passivos Vistos como parceiros a longo

prazo com interesses comuns
9. Disposio para inovar?
Os produtos e tecnologias Esforo contnuo para achar

existentes impedem que se pense a solues melhores para os
respeito de mudanas nas problemas do cliente
necessidades e oportunidades do
mercado
10. Gerenciamento da qualidade?
A nfase est em obter adequao A obteno de qualidade superior

aos padres internos segundo a percepo do mercado
uma alta prioridade para todas as
funes
11. Como o pensamento da gerncia a respeito do mercado difundido e implantado

na organizao?
Mal Com sucesso

267
II) Capacidade de Sentir o Mercado
1. At que ponto a empresa explora e entende seus clientes e parceiros de distribuio?
Limita-se s informaes Forte compromisso com uma

disposio do pblico e feedback perfeita compreenso do mercado
informal da equipe de vendas com base para decises
estratgicas
2. Extenso da monitorao do mercado?
Feita raramente alm do Freqente e extensa inclusive

acompanhamento de vendas e da acompanhamento ps-vendas, da
participao satisfao do cliente e
monitoramento da qualidade
3. Disposio para contatar funcionrios de clientes para trazer informaes sobre o

mercado para a gerncia?
Pouca no h incentivos nem Excelente h um fluxo contnuo

mecanismos de informaes a respeito de
necessidades de clientes e de
atividades dos concorrentes
4. Extenso de busca por conceitos inovadores de produtos?
A busca se limita a copiar os Contnua e completa inclusive a

concorrentes. No realizada busca por necessidades latentes e
nenhuma atividade formal insatisfeitas nos mercados-alvos
5. Freqncia com a qual outras funes, alm de vendas e marketing, se renem com
clientes e distribuidores?
Raramente ou nunca Equipes multifuncionais fazem

visitas frequentes
6. Conhecimento dos segmentos do mercado?
Limitado baseado em dados Extenso so feitos investimentos

disponveis e na classificao do considerveis na identificao de
setor segmentos com base em
necessidades e na identificao de
oportunidades em segmentos novos
268
7. Conhecimento dos concorrentes?
Limitado a dados facilmente Conhecimento completo de todos

obtidos sobre concorrentes diretos aqueles com oportunidade de
atender o cliente
8. Utilizao das reclamaes de clientes?
Reclamaes so evidncias de Reclamaes so oportunidades

fracassos para aprender
9. Conhecimento da eficcia dos programas de marketing em relao ao seu custo?
Limitado a informaes facilmente Extenso baseado no cuidadoso

obtidas monitoramento de testes
10. Disposio para efetuar auditorias a posteriori de programas mal-sucedidos e

comunicar amplamente os resultados?
Auditorias a posteriori so evitadas Auditorias a posteriori so feitas de

porque normalmente equivalem a forma sistemtica e as lies para
uma busca dos culpados melhorar so amplamente
recomendadas
11. Adequao dos sistemas de informao do mercado?
Bancos de dados incompatveis e Os sistemas tornam fcil, para

dificuldades de software tornam todos os gerentes, recuperar
impossvel a obteno de informaes abrangentes e atuais
informaes
12. Integrao de informaes sobre clientes e concorrentes ao processo de

desenvolvimento de novos produtos?
Mal-integrada Amplamente integrada em todos os

estgios do processo
13. Papel da funo de pesquisa de mercado?
Limitado a anlises de vendas e Amplamente reconhecido pela

negociaes ocasionais com competncia na realizao de
fornecedores externos de dados estudos de mercado e no
desenvolvimento de
recomendaes teis sobre
estratgia
269
14. Dependncia de terceiros para anlise e interpretao do mercado?
Quase todos os estudos de mercado Dependncia limitada, exceto para

permanentes so feitos por estudos especiais especficos
consultores externos com pouco
envolvimento da empresa
15. Divulgao das lies a respeito do comportamento do mercado e da atividade entre

funes e pases?
Os pesquisadores de mercado so Excelente os conhecimentos so

os peritos no mesmo e ocultam seu divulgados permanentemente em
conhecimento vrios nveis
III) Capacidade de Relacionamento com o Mercado
1. Qual a mentalidade predominante?
O foco est em atrair clientes e Os clientes so vistos como

enfatiza transaes isoladas parceiros e ativos de negcios a
serem gerenciados para lucro a
longo prazo
2. Conhecimento da lealdade e lucratividade de cada cliente?
Limitado a pesquisas ocasionais de As informaes esto amplamente

satisfao; os sistemas no podem disponveis e so utilizadas para
fornecer informaes sobre a estimar o impacto do aumento de
lucratividade relativa reteno do cliente sobre a
lucratividade geral
3. Capacidade para diferenciar entre clientes?
Qualquer diferena em tratamento As contas importantes, com

se deve a variaes no nvel potencial a longo prazo, tm
corrente de vendas tratamento especial e programas de
formao de lealdade
4. Relacionamento com contas importantes?
As negociaes so usualmente H muita colaborao e ampla

conflituosas e se resumem a troca de informaes e integrao
concesses em preos a curto prazo de sistemas conjuntos
270
5. Papel da equipe de vendas?
Atuam como porteiros que Atuam como lderes de equipes

controlam todos os contatos com multifuncionais em parceria com
clientes e filtram os sinais do clientes importantes e coordenam
mercado para o restante da os contatos de nvel para nvel
organizao
6. Aumento do esforo para adequar os sistemas operacionais ao objetivo de manter

mais clientes?
Nenhum esforo sistemtico est Sistemas, processos, medidas e

sendo feito ou estudado; no uma incentivos apropriados so
prioridade estratgica concebidos para aumentar a
reteno de clientes
7. Como so vistos os intermedirios da distribuio?
Vistos como dutos passivos a Vistos como parceiros de negcios

serem deixados de lado sempre que com interesses comuns a longo
possvel prazo
8. Utilizao de avanos em tecnologia de redes?
Limitada a um Web site com Desenvolvendo ativamente

catlogos e anncios maneiras para usar informaes de
clientes para modificar as ofertas e
estreitar relacionamentos
9. Gerenciamento do valor da marca?
Pouca ateno dedicada ao valor de A organizao est empenhada em

marcas ou maneiras para explor- compreender e proteger a base do
las valor das marcas e encontrar novas
maneiras para explor-lo
10. Aferio da eficcia do relacionamento?
Limitada aos ndices usuais de Os ndices usuais so subordinados

receita, lucro e satisfao dos a ndices de lealdade dos clientes,
clientes deseres e lealdade dos
funcionrios
271
IV) Viso Estratgica
1. Qual a orientao do processo de planejamento?
O processo conflituoso e O processo cooperativo, com

orientado para controle; cada nfase na criao de estratgias
funo o v como um jogo de soma integradas
zero
2. Concepo do processo de planejamento?
Procedimento tornado rotineiro que Viso orientada para questes em

serve de preldio para o oramento tempo real que antecipa o futuro
anual
3. Participao no processo de planejamento estratgico?
Participao limitada nfase em A ampla participao em equipes

encontrar uma estratgia interfuncionais e a abertura para
satisfatria alternativas ampliam a criatividade
e o empenho
4. Amplitude do horizonte de planejamento?
Foco no lucro do prximo ano e em Foco na gerao de valor a longo

retorno rpido prazo para o acionista
Qualidade da anlise estratgica?
O resultado uma lista de pontos, Utilizada para identificar questes

fracos e fortes, riscos e importantes e vantagens
oportunidades genricos competitivas que podem ser usadas
para proteger ou construir o
negcio
5. Conhecimento do mercado?
Limitado a dados histricos sobre Profunda compreenso comum dos

desempenho financeiro e critrios de valor para o cliente, as
estatsticas disponveis em geral. fontes de lucros e comportamento
Capacidade limitada para prever da concorrncia
aes da concorrncia
272
6. Como so avaliadas as iniciativas do mercado?
Predomina uma mentalidade de Uma mentalidade orientada para

curto prazo orientada para despesas investimentos a longo prazo
focaliza as receitas futuras
7. Adequao dos recursos de marketing?
Os recursos so inadequados para o Os recursos so adequados e so

trabalho a ser feito distribudos com eficincia
8. Amplitude de viso e planejamento de risco?
No exigida A gerncia identifica formalmente

os riscos mais importantes e
desenvolve planos adequados
9. Tipo de reviso da estratgia pela alta gerncia?
Anual, com nfase em projees Peridica, centrada na qualidade

financeiras e exigncias das hipteses a respeito de
oramentrias fundamentos estratgicos, da
exeqibilidade da estratgia e do
gerenciamento de riscos
V) Sistemtica Organizacional
1. Concepo da estrutura da organizao?
A organizao est estruturada em A organizao est estruturada em

torno de funes ou de grandes torno de segmentos de
famlias de produtos mercado;assim, as
responsabilidades pelo atendimento
das necessidades do mercado esto
bem definidas
2. Relaes entre departamentos e grupos funcionais?
Os departamentos so isolados Os departamentos dividem as

blocos verticais impedem a informaes espontaneamente e
comunicao participam efetivamente de grupos
multifuncionais
273
3. Compreenso da estratgia de operacional?
As funes tm hipteses diferentes Excelente h compreenso e

e conflitantes e carecem de uma aceitao comuns da estratgia
compreenso comum de estratgia
4. Coordenao e integrao de grupos funcionais e departamentos no atendimento das

necessidades do cliente?
Hierarquia funcional com Coordenao dentro de equipes

coordenao limitada por gerentes multifuncionais permanentemente
de produtos ou de segmentos e designadas para processos
gerentes nacionais de contas essenciais e guiadas por uma
equipe de integrao estratgica
5. Capacidade dos sistemas de informao para apoiar a coordenao interfuncional?
Cada funo tem sistemas e bases Todos tm acesso imediato aos

de dados separados e incompatveis bancos de dados com informaes
completas sobre clientes e custos e
podem se comunicar com todos na
organizao
6. Interaes com clientes, clientela e membros do canal?
Um grupo de vendas forte possui Todas as funes podem interagir

as relaes com os clientes e diretamente com os clientes e
sonega sinais do mercado para o dividem uma profunda
restante da organizao compreenso das suas necessidades
e situaes de uso
7. Papel da funo marketing?
O pessoal de marketing O marketing considerado

desempenha um papel subalterno responsvel pela manuteno de
de apoio s atividades de vendas ou toda organizao voltada para o
como participante em equipes cliente e pela lgica estratgica da
multifuncionais oferta de valor
8. Como so recompensados os executivos?
Por serem cuidadosos, seguros e Por serem estrategistas inovadores

conservadores e perseguirem novas oportunidades
274
9. Capacidade de gerncia para reagir de forma rpida e eficaz a acontecimentos e

novas oportunidades?
As informaes de vendas e sobre o Os sistemas produzem informaes

mercado esto desatualizadas e os altamente atualizadas e a
tempos de reao so lentos organizao pode reagir
rapidamente
10. nfase dos sistemas de incentivo?
A maior parte do peso vai para Os sistemas de recompensas e os

resultados de vendas a curto prazo programas de reconhecimento so
e a conquista de novos clientes concebidos para recompensar
resultados a curto e longo prazos e
esto adequados s prioridades
estratgicas
275
ANEXO 02 AVALIAO DA ORIENTAO PARA O MERCADO - MARKOR
A Escala MARKOR, foi proposta por Kohli, Jaworski and Kumar (1993) e est dividida em
trs blocos principais (Gerao da Inteligncia Competitiva, Disseminao da IC e
Responsividade da Empresa), totalizando vinte itens e convertida para a lngua portuguesa por
meio da tcnica de traduo reversa por Sampaio e Perin (2001). Utiliza-se, para mensurao,
uma escala Likert de concordncia com 5 pontos (1-Discorda Totalmente, 2-Discorda, 3-No
concorda nem discorda, 4-Concorda, 5-Concorda totalmente).
Escala MARKOR/ Variveis
Gerao de Inteligncia Competitiva
OM1 Encontro com clientes para identificar produtos ou servios necessrios no futuro
OM2 Pesquisa de mercado realizada pela empresa
OM3 Agilidade em detectar mudanas nas preferncias dos clientes
OM4 Pesquisa com clientes pelo menos uma vez ao ano para avaliar qualidade dos servios
OM5 Agilidade em detectar mudanas fundamentais no ramo de atividade
OM6 Reviso peridica de provveis efeitos sobre clientes das mudanas do ambiente
empresarial
Disseminao da Inteligncia Competitiva
OM7 Reunies interdepartamentais trimestrais para discutir tendncias e desenvolvimento

do mercado
OM8 Discusso da rea de marketing com outros departamentos sobre as necessidades
futuras dos clientes
OM9 Agilidade da empresa em saber rapidamente sobre algo relevante ocorrido a um
importante cliente
276
OM10 Disseminao regular de dados sobre satisfao de clientes em todos os nveis da

empresa
OM11 Agilidade em alertar outros departamentos de algo importante sobre concorrentes
Responsividade da Empresa
OM12 Agilidade da empresa para decidir como responder s mudanas de preos dos
concorrentes
OM13 Tendncia da empresa em no ignorar mudanas nas necessidades de clientes por
produto ou servio
OM14 Reviso peridica de esforos de desenvolvimento de novos servios para assegurar
que eles estejam de acordo com o que os clientes desejam
OM15 Encontro de departamentos para planejar respostas s mudanas que ocorrem no
ambiente de negcio
OM16 Resposta imediata da empresa a possvel campanha intensiva de concorrente dirigida
aos clientes
OM17 Atividades bem coordenadas entre os diferentes departamentos da empresa
OM18 Reclamaes de clientes tm ouvidos na empresa
OM19 Implementao em tempo adequado de possvel plano de marketing formulado pela
empresa
OM20 Esforos combinados entre departamentos p/ modificaes de produtos ou servios
desejados pelos clientes
277

HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY
Proposta de Hooley, Saunders e Piercy (2005, p.9-10), utilizando uma escala de concordncia
de 0 at 5 e com os seguintes significados: 5-concorda muito; 4-concorda; 3-nenhum dos dois;
2-discorda; 1-discorda muito e 0-no sabe.
1. ORIENTAO AO CLIENTE
Informaes sobre as necessidades e exigncias dos clientes so coletadas regularmente.

Nosso objetivo corporativo e nossas polticas esto direcionados para a criao de clientes
satisfeitos
Os nveis de satisfao do cliente so regularmente avaliados e as medidas so tomadas para
melhorar nas reas necessrias
Empenhamo-nos muito em construir relacionamentos mais fortes com clientes e grupos de
clientes-chave
Reconhecemos a existncia de grupos ou segmentos distintos em nossos mercados com
necessidades diferentes e adaptamos nossas ofertas de acordo com isso
Nota total para orientao ao cliente (mximo de 25)
2. ORIENTAO AO CONCORRENTE
Informaes sobre as atividades dos concorrentes so coletadas regularmente

Fazemos benchmarkingregular em relao s principais ofertas dos concorrentes
H uma resposta rpida s principais medidas dos concorrentes
Colocamos grande nfase em nos diferenciar da concorrncia nos fatores que os clientes
consideram importantes
Nota total para orientao ao concorrente (mximo de 20)
3. PERSPECTIVAS NO LONGO PRAZO
Colocamos mais prioridade no ganho de participao de mercado no longo prazo do que nos
lucros de curto prazo
278
Colocamos maior nfase em melhorar nosso desempenho no mercado do que em melhorar

eficincias internas
As decises so direcionadas pelas consideraes no longo prazo em vez de pela convenincia
no curto prazo
Nota total para perspectivas no longo prazo (mximo de 15)
4. COORDENAO MULTIFUNCIONAL
Informaes sobre os clientes so amplamente circuladas e comunicadas em toda a

organizao
Os diferentes departamentos da organizao trabalham em equipe com eficcia para poder
atender s necessidades dos clientes
No se permite que tenses e rivalidades entre os departamentos interfiram com o processo de
servir os clientes eficazmente
Nossa organizao flexvel para permitir que as oportunidades sejam aproveitadas
eficazmente, sem serem restringidas hierarquicamente
Nota total para coordenao multifuncional (mximo de 20)
5. CULTURA ORGANIZACIONAL
Todos os funcionrios reconhecem seu papel em ajudar a criar clientes finais satisfeitos
As estruturas de recompensas so intimamente relacionadas ao desempenho do mercado
externo e satisfao do cliente
A alta gerncia em todas as reas funcionais d mxima importncia criao de clientes
satisfeitos
As reunies da alta gerncia do mxima prioridade discusso de questes que afetam a
satisfao do clientes
Nota total para a cultura organizacional (mximo de 20)
Interpretao
80-100 Indica alto nvel de orientao ao mercado. Notas abaixo de 100, no entanto ainda
podem ser melhoras.
60-80 Indica uma orientao moderada ao mercado identifique as reas onde melhorias
so mais necessrias
279
40-60 Mostra que ainda h um caminho longo a percorrer para desenvolver uma
orientao ao mercado. Identifique as principais lacunas e estabelea as prioridades
para as medidas a serem tomadas.
20-40 Indica uma montanha sua frente! Comece do topo e prossiga da. Alguns fatores
estaro mais sob seu controle que outros. Ataque aqueles primeiro.
Observao: Se voc marcou 0 em muitas das escalas, voc precisa aprender mais a respeito
de sua prpria empresa!

Tese Claudio A Moraes

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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

SEGMENTAO ESTRATGICA DE MERCADO EMPRESARIAL:

Claudio Alberto de Moraes

Orientador: Prof. Dr. Fauze Najib Mattar

Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni

Prof. Dr. Adalberto Amrico Fischmann

Prof. Dr. Lindolfo Galvo de Albuquerque

SEGMENTAO ESTRATGICA DE MERCADO EMPRESARIAL:

Tese apresentada ao Departamento de

Orientador: Prof. Dr. Fauze Najib Mattar

Moraes, Claudio Alberto de Windows Explore r.lnk

Tese (Doutorado) Universidade de So Paulo, 2010.

1. Marketing estratgico 2. Segmentao de mercado 3. Marketing

Maria Slvia, Leonardo, Marcelo,

There is nothing to suggest that benefits

A proposio apresentada de uma estrutura de procedimentos para a segmentao de

This current thesis presents a proposition of a step-by-step structure to the segmentation of

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .............................................................................3

4.5.3 Produo de Alumnio ................................................................................. 120

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABAL: Associao Brasileira da Indstria do Alumnio

Quadro 1 - Principais caractersticas das organizaes dirigidas pelo mercado ................. 24

Tabela 1 - Consumo per capita de Alumnio ................................................................. 110

Tabela 47 - Tabulao cruzada Cargos dos respondentes .............................................. 179

Grfico 1 - Distribuio das Empresas Pesquisadas por Estado ....................................... 139

LISTA DAS DEMAIS ILUSTRAES

Ilustrao 1 - Estrutura do Referencial Terico .................................................................... 17

O processo de segmentao de mercados a ferramenta fundamental do Marketing

Segundo Siqueira e Toledo (2001, p. 2), o novo ambiente de negcios decorrente da

Portanto, o grande desafio para as empresas passa a ser o de construo e manuteno de

De fato, o marketing estratgico est apoiado em trs vetores: segmentao de mercado,

Todo o processo de segmentao e de posicionamento de mercado converge para a busca de

O setor empresarial escolhido para o desenvolvimento do presente trabalho foi a Indstria do

O setor escolhido apresenta algumas particularidades desafiadoras como: sua estrutura de

Dessa forma, so apresentados o problema de pesquisa e o objetivo geral do presente trabalho

1.1 Problema de Pesquisa

Qual seria uma estrutura vivel de procedimentos para a segmentao de mercados

1.2 Objetivo Geral

Desenvolver, a partir de um levantamento bibliogrfico, uma estrutura de procedimentos para

1.3 Objetivos especficos

Visando ao atingimento do objetivo principal, podem ser identificados os seguintes objetivos

- Sistematizar o conhecimento existente sobre a segmentao de mercados empresariais;

De modo a facilitar o entendimento e melhor explicar a lgica da estrutura do referencial

Ilustrao 1 - Estrutura do Referencial Terico

2.1 O conceito de marketing

Kotler e Keller (2006, p. 4) afirmam que: o marketing envolve a identificao e a satisfao

Schnnaars (1998, p.2-3) estabelece que o conceito de marketing o mais fundamental

2.2 Orientao para o mercado

- A orientao para o cliente final implica a determinao, em todos os nveis de uma

Narver e Slater (1990, p.21-22) resumem os trs componentes comportamentais como: as

A partir da reviso da literatura e dos principais conceitos de marketing propostos por

considerao de fatores exgenos de marketing (competio e regulamentao) que afetam as

Marketing coordenado: A orientao para o mercado no unicamente de responsabilidade

Lucratividade: A viso dos entrevistados no estudo foi que a lucratividade uma

necessidades e desejos dos clientes e construir produtos e servios para satisfaz-los. De

Quadro 1 - Principais caractersticas das organizaes dirigidas pelo mercado

Organizaes Dirigidas pelo Mercado Organizaes com Orientao Interna

Considerando os valores e normas envolvendo as organizaes orientadas para o mercado e as

Quadro 2 - Diferenas ilustrativas em valores e normas

Organizao Orientada para o Mercado Organizao Centrada em si mesma

No h vacas sagradas: canibalize-se. Proteja o fluxo existente de receitas.

Aprenda com os erros. Evite erros.