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Ttulo : Proceso Administrativo

Autor: Dr. Luis Eddie Cotacallapa Subia

Diseo interior: Eduardo Grados


Diseo de tapa: Edward Alarcn Rojas

El contenido de esta publicacin (texto, imgenes y diseo),


no podr reproducirse total ni parcialmente por ningn medio
mecnico, fotogrfico, electrnico (escner y/o fotocopia) sin
la autorizacin escrita del autor.

Universidad Peruana Unin - Facultad de Ciencias Empresariales


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en la Biblioteca Nacional del Per N 2011-09234

IMPRESO EN EL PER
PRINTED IN PERU
Presentacin

El presente material constituye una herramienta fundamental de estudio que el


participante deber usar durante el desarrollo de la asignatura Proceso Administrativo
como complemento y material de trabajo, pues su contenido comprende conceptos
referenciales de marco terico de la administracin. En consecuencia, los objetivos
de la asignatura concordante con la calidad profesional y el nivel de competitividad
que debe lograr el participante, se consolidarn en la medida cmo el profesor
asesor puede profundizar o potenciar los contenidos de la asignatura y, por otro
lado, cmo el participante puede desarrollar la parte prctica para as profundizar
y ampliar sus conocimientos a travs del autoaprendizaje y la investigacin de la
bibliografa consignada.

Estructuralmente, el presente material comprende tres unidades de las cuales la


primera unidad corresponde al marco conceptual de la administracin, en la segunda
unidad tenemos el desarrollo completo y aplicativo del proceso administrativo que
contribuirn a una buena toma de decisiones, as como a un manejo gerencial
en situaciones especficas y la tercera unidad, las corrientes modernas sobre
administracin.

Desarrollar criterios inminentemente tcnicos y altamente competitivos es uno de


los propsitos fundamentales del presente material.

Asimismo, implica su esfuerzo y espritu emprendedor que le permite afrontar con


xito cualquier riesgo, desafo y aprovechar al mximo las oportunidades que le
ofrece el entorno.
NDICE
UNIDAD I: DEFINICIN DE ADMINISTRACIN Y EMPRESA
SESIN N 1: GENERALIDADES
1.1. DEFINICINDE ADMINISTRACIN......................................................................................... 19
1.2. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN................................................................................... 19
1.3. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN........................................................................... 20
1.4. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN.................................................................... 20
1.5. LA ADMINISTRACIN EN LA SOCIEDAD MODERNA..................................................... 20
1.6. PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN........................................................................... 21
1.7. CUALIDADES BSICAS DE UN BUEN DIRECTOR DE EMPRESAS.............................. 22

SESIN N 2: EMPRESA
2.1. DEFINICIN DE EMPRESA......................................................................................................... 23
2.1.1. Objetivos de la empresa.............................................................................................. 23
2.1.2. Clases de empresas......................................................................................................... 24
2.1.3. Ventajas y riesgos de ser empresario.................................................................. 24
AUTOEVALUACIN .............................................................................................................................. 25

UNIDAD II: PROCESO ADMINISTRATIVO


SESIN N 3: EL PROCESO ADMINISTRATIVO
3.1. ASPECTOS BSICOS DEL PROCESO....................................................................................... 31

SESIN N 4: PREVISIN
4.1. DEFINICIN...................................................................................................................................... 33
4.2. EL PROGRAMA DE ACCIN...................................................................................................... 33
4.3. CARACTERSTICAS DE LOS PROGRAMAS DE ACCIN................................................... 34
4.4. PRINCIPIOS DE LA PREVISIN................................................................................................ 34

SESIN N 5: LA PLANIFICACIN
5.1. DEFINICIN...................................................................................................................................... 37
5.2. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN................................................................................ 37
5.3. PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN...................................................................................... 38
5.3.1. Propsito y naturaleza de la planificacin......................................................... 38
5.3.2. La estructura de los planes......................................................................................... 38
5.3.3. El proceso de planificacin.......................................................................................... 38
5.4. CONDICIONES PARA UNA BUENA PLANIFICACIN...................................................... 39
5.5. PLANIFICACIN EN TRES NIVELES DE LA EMPRESA..................................................... 39
5.6. CLASES DE PLANES...................................................................................................................... 40
5.6.1. Por su importancia......................................................................................................... 40
5.6.2. Por su duracin.................................................................................................................. 40
5.6.3. Por su funcin..................................................................................................................... 40
5.6.3.1. Planes de produccin......................................................................................... 40
5.6.3.2. Planes de comercializacin............................................................................. 41
5.6.3.3. Planes financieros................................................................................................. 42
5.6.3.4. Planes contables.................................................................................................... 42
5.6.3.5. Planes administrativos....................................................................................... 42
5.7. FASES DE LA PLANIFICACIN.................................................................................................. 43
5.8. CARACTERSTICAS DE LOS ELEMENTOS BSICOS DEL PROCESO DE
FORMULACIN DE UN PLAN ................................................................................................. 43
5.8.1. Pronsticos.......................................................................................................................... 43
5.8.2. Premisas y restricciones.............................................................................................. 44
5.8.3. Objetivo................................................................................................................................ 46
5.8.4. Metas...................................................................................................................................... 47
5.8.5. Polticas................................................................................................................................. 47
5.8.6. Estrategias........................................................................................................................... 48
5.8.7. Presupuesto........................................................................................................................ 48
5.8.8. Procedimiento................................................................................................................... 48
5.8.9. Mtodo.................................................................................................................................. 48
5.8.10. Programas.......................................................................................................................... 49
5.8.11. Estndares.......................................................................................................................... 49
5.8.12. El factor tcnico............................................................................................................... 49
5.9. LA PLANIFICACIN Y SUS TCNICAS.................................................................................... 50
5.9.1. Grfica de Gantt.................................................................................... 50
5.9.2. Pert........................................................................................................ 51
5.10. LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO).............................................................. 52

SESIN N 6: CMO PONER LOS PLANES EN ACCIN


6.1. PASOS CLAVES QUE SIRVEN COMO BASE DE LOS PLANES DE ACCIN.............. 54
6.2. CARACTERSTICAS......................................................................................................................... 54

SESIN N 7: LOGRO DE UNA PLANIFICACIN EFECTIVA


7.1. POR QU FRACASAN LAS PERSONAS AL PLANEAR..................................................... 57
7.2. LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIN................................................................................ 59
7.3. CREACIN DE UN CLIMA PARA LA PLANIFICACIN EFECTIVA................................ 62

SESIN N 8: PLANEAMIENTO ESTRATGICO


8.1. PLANIFICACIN ESTRATGICA................................................................................................ 67
8.2. FASES BSICAS DE LA PLANIFICACIN.............................................................................. 68
8.3. PLAN ESTRATGICO QU ES Y PARA QU SIRVE?........................................................ 68
8.4. ESTRUCTURA Y SISTEMA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA.............................. 69
8.5. GRUPO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA......................................................................... 71
8.6. DISEO DEL PLAN ESTRATGICO........................................................................................... 72
8.7. QU ES EL ANLISIS FODA?................................................................................................... 73
8.8. LA MISIN Y LOS OBJETIVOS................................................................................................... 74
8.9. ESTRUCTURA DEL NEGOCIO..................................................................................................... 75
8.10. ANLISIS DEL PORTAFOLIO DEL NEGOCIO..................................................................... 76
8.10.1 Clasificacin de producto, lneas de producto, segmento de
mercado y unidades de negocio......................................................... 77
8.10.2 La cartera de productos y servicios. Su anlisis.................................. 77
8.11. ESTRATEGIA DE LA CARTERA DE PRODUCTOS.............................................................. 77
AUTOEVALUACIN................................................................................................................................. 80

UNIDAD III: CLASIFICACIN Y ORGANIZACIN


SESIN N 9: LA ORGANIZACIN
9.1. DEFINICIN...................................................................................................................................... 87
9.2. CLASES DE ORGANIZACIN...................................................................................................... 87
9.2.1.Organizacin formal............................................................................... 87
9.2.2. Organizacin informal........................................................................... 88
9.3.OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN......................................................................................... 88
9.4.PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN....................................................................................... 88
9.4.1. Principio de la especializacin.............................................................. 88
9.4.2. Principio de unidad de mando.............................................................. 89
9.4.3. Principio de la autoridad - responsabilidad......................................... 89
9.4.4. Principio de equilibrio de direccin y control...................................... 89
9.4.5. Principio de coordinacin...................................................................... 90
9.5. TIPOS DE ORGANIZACIN......................................................................................................... 90
9.5.1. Organizacin lineal o militar................................................................. 91
9.5.2.Organizacin funcional........................................................................... 92
9.5.3. Organizacin de tipo lnea staff......................................................... 94
9.5.4. Organizacin de comits....................................................................... 95
9.5.5. Organizacin matricial........................................................................... 96
9.6. LOS ORGANIGRAMAS................................................................................................................. 98
9.6.1.Definicin................................................................................................ 98
9.6.2.Utilidad e importancia............................................................................ 98
9.6.3.Factores de la organizacin a considerarse.......................................... 98
9.6.4.Elementos y signos convencionales para confeccionar organigramas.99
9.7. CLASIFICACIN DE ORGANIZACIN...................................................................................104
9.7.1. Por sus fines.........................................................................................104
9.7.2. Por la disposicin.................................................................................104
9.7.3. Por la informacin...............................................................................105
9.7.4. Por la organizacin..............................................................................106
9.8. ESTABLECIMIENTO DE FUNCIONES Y DESARROLLO DE MANUALES...................110
9.8.1. Formulacin de manuales y reglamento...........................................110
9.9. CARACTERSTICAS DE UNA MALA ORGANIZACIN....................................................116
9.9.1. Planeacin inapropiada.......................................................................116
9.9.2. No especificar con claridad las relaciones.........................................117
9.9.3. Delegar la autoridad............................................................................117
9.9.4. No equilibrar la delegacin.................................................................118
9.9.5. Confusin de lneas de autoridad y de informacin..........................118
9.9.6. Otorgamiento de autoridad sin responsabilidad...............................118
9.9.7. Hacer responsables a personas que no tienen autoridad.................118
9.9.8. Aplicacin poco cuidadosa de la funcin de asesora o staff............119
9.9.9. Mala utilizacin de la autoridad funcional.........................................119
9.9.10. Subordinacin mltiple.....................................................................119
9.9.11. Mala comprensin de los departamentos de servicio....................120
9.9.12. Exceso y deficiencia de organizacin...............................................120
9.10. LA ORGANIZACIN HORIZONTAL.....................................................................................121
9.10.1. De la organizacin vertical................................................................121
9.10.2. A la organizacin horizontal.............................................................122

SESIN N 10: LA INTEGRACIN


10.1. DEFINICIN.................................................................................................................................125
10.2. IMPORTANCIA...........................................................................................................................125
10.3. PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN.....................................................................................125
10.3.1.De la adecuacin de hombres y funciones.......................................125
10.3.2.De la provisin de elementos administrativos.................................126
10.3.3.De la importancia de la induccin adecuada....................................126
10.3.4.Principios de la integracin de las cosas...........................................127
10.3.5.Del carcter administrativo de esta integracin...............................127
10.3.6.Del abastecimiento oportuno............................................................127
10.3.7.De la instalacin y mantenimiento...................................................128
10.3.8. De la delegacin y control................................................................128
10.4. REGLAS Y TCNICAS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS....................................128
10.4.1. Del reclutamiento..............................................................................129
10.4.2. De la seleccin...................................................................................130
10.4.3. De la induccin..................................................................................131
10.4.4. Del desarrollo.....................................................................................131
SESIN N 11: LA DIRECCIN
11.1. DEFINICIN.................................................................................................................................133
11.2. IMPORTANCIA...........................................................................................................................134
11.2.1. En relacin con los dems elementos..............................................134
11.2.2. En razn de su carcter.....................................................................134
11.2.3. Fases o etapas de la direccin..........................................................135
11.3. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN...........................................................................................135
11.3.1. El principio de la coordinacin de intereses....................................135
11.3.2. El principio de la impersonalidad del mando..................................135
11.3.3. El principio de la va jerrquica.........................................................136
11.3.4. Principio de resolucin de conflictos................................................136
11.3.5. Principio del aprovechamiento del conflicto...................................136
11.4. CLASIFICACIN DE LOS TIPOS DE DIRECCIN.............................................................137
11.4.1. Personal.............................................................................................137
11.4.2. Impersonal.........................................................................................137
11.4.3. Autoritaria..........................................................................................137
11.4.4. Democrtica.......................................................................................137
11.4.5. Paternal..............................................................................................137
11.4.6. innato.................................................................................................137
11.5. LA AUTORIDAD.........................................................................................................................138
11.5.1. Definicin...........................................................................................138
11.5.2. Origen.................................................................................................138
11.5.3. Clases de autoridad...........................................................................138
11.6. TIPOS DE GERENTES................................................................................................................139
11.6.1. El gerente autocrtico y el gerente democrtico............................139
11.6.2. El gerente burcrata y neurcrata....................................................140
11.7. LOS MTODOS DE LA ACTUACIN SOBRE LA CONDUCTA HUMANA...............140
11.7.1. La coaccin.........................................................................................141
11.7.2. La sugestin.......................................................................................141
11.7.3. La persuasin.....................................................................................141
11.8. ATRIBUTOS Y CUALIDADES DEL GERENTE....................................................................141
11.8.1. Atributos morales..............................................................................142
11.8.2. Carcter..............................................................................................142
11.8.3. Energa fsica y nerviosa...................................................................142
11.8.4. Inteligencia........................................................................................142
11.8.5. Cultura................................................................................................142
11.8.6. Coraje.................................................................................................142
11.8.7. Capacidad de decisin.......................................................................142
11.8.8. Habilidad............................................................................................142
11.8.9. Cordialidad.........................................................................................143
11.9. CARACTERSTICAS DE UN MAL GERENTE......................................................................143
11.9.1.Injusticia y parcialidad........................................................................143
11.9.2.No practicar lo que se dice................................................................143
11.9.3.Evita responsabilidades......................................................................143
11.9.4.Falta de inters en el trabajo.............................................................143
11.9.5.Inaccesibilidad....................................................................................143
11.9.6.Precipitacin.......................................................................................143
11.9.7.Inconsistencia-Incoherencia...............................................................143
11.9.8.Preocupacin por engaar.................................................................143
11.9.9.Investigacin continua de faltas........................................................144
11.9.10.Inhabilidad educativa.......................................................................144
11.9.11.Mentalidad cerrada a sugerencias..................................................144
11.9.12.Exceso de familiaridad.....................................................................144
11.9.13.Falta de afecto entre el gerente y el grupo....................................144
11.9.14.Falta de autoconfianza de cada gerente.........................................144
11.10. LIDERAZGO..............................................................................................................................144
11.10.1.Teora de los rasgos..........................................................................145
11.10.2.Teora del comportamiento y estilos de liderazgo.........................145
11.10.3.Teora de sistemas de administracin del lder..............................146
11.10.4.Teora situacional o de contingencia...............................................146
11.10.5.Teora de la ruta-meta.....................................................................147
11.11.MOTIVACIN.............................................................................................................................148
11.11.1.Teora de la jerarqua de necesidades............................................148
11.11.2.Teora X y teora Y.....................................................................149
11.11.3.Teora de la motivacin-higiene......................................................149
11.11.4.Teora ERC..........................................................................................150
11.11.5.La teora de las tres necesidades....................................................150
11.11.6.La Teora de la evaluacin cognoscitiva..........................................151
11.11.7.Teora del reforzamiento..................................................................152
11.11.8.Teora de la equidad.........................................................................153
11.11.9.Teora de las expectativas...............................................................154
11.12. LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES.....................................................155
11.12.1. Definicin.........................................................................................155
11.12.2.El proceso de las comunicaciones...................................................155
11.12.3. La organizacin de las comunicaciones.........................................157
11.12.4. El flujo de las comunicaciones........................................................161
11.12.5. Formas e instrumentos en las comunicaciones.............................162

SESIN N 12: EL CONTROL


12.1. DEFINICIN.................................................................................................................................167
12.2. IMPORTANCIA...........................................................................................................................167
12.3. TIPOS.............................................................................................................................................167
12.4. PROCESO......................................................................................................................................168
12.5. REGLAS.........................................................................................................................................168
12.6. CLASIFICACIN DE LOS MEDIOS DEL CONTROL.........................................................169

SESIN N 13: CUADRO DE MANDO INTEGRAL


13.1. Balanced Score Card (BSC) o Cuadro de Mando Integral................................171

SESIN N 14: PLANES DE NEGOCIOS


14.1. LOS JUGOS...................................................................................................................................175
14.1.1 Un poco de historia...........................................................................175
14.1.2 Qu y dnde se ofrece?...................................................................175
14.1.3 Los competidores..............................................................................176
14.1.4 Los 10 primeros pasos........................................................................176
14.1.5 El negocio de los jugos.......................................................................178
14.1.6 Puntos crticos.....................................................................................179
14.1.7 Tipos de jugueras...............................................................................179
14.1.8 Recomendaciones..............................................................................180
14.1.9 Sacndole el jugo...............................................................................180
14.2. CABINAS DE INTERNET..........................................................................................................181
14.2.1. Un poco de historia...........................................................................181
14.2.2.Qu y dnde se ofrece?....................................................................182
14.2.3. La competencia.................................................................................182
14.2.4. Los 10 primeros pasos.......................................................................182
14.2.5. Las cabinas de internet.....................................................................184
14.2.6. Puntos crticos....................................................................................185
14.2.7. Un giro especial: Caf internet o ciber caf.....................................185
14.2.8. Negocios relacionados con cabinas de internet..............................186
14.2.9. Conectando al mundo.......................................................................186

SESIN N 15: CORRIENTES MODERNAS SOBRE ADMINISTRACIN


15.1. CALIDAD TOTAL........................................................................................................................189
15.2. REINGENIERA............................................................................................................................190
15.3. BENCHMARKING......................................................................................................................191
15.4. OUTSOURCING...........................................................................................................................192
AUTOEVALUACIN ..............................................................................................................................195

BIBLIOGRAFA .............................................................................................................................. 200


SUMILLA

Esta asignatura es de naturaleza terico-prctica


que pertenece al rea de formacin profesional y
especializada de la carrera de Administracin y Negocios
Internacionales. Trata y expone los fundamentos,
as como las funciones de planeacin, organizacin,
direccin y control; para asumir los retos que hoy
demanda la nueva sociedad a partir de un conocimiento
de nuestra realidad, as como de la dinmica mundial,
dentro del marco de los principios tico-morales.
ORIENTACIONES METODOLGICAS
CMO ESTUDIAR
LOS MDULOS DIDCTICOS O TEXTOS AUTOINSTRUCTIVOS

MTODO A2D

El mtodo A2D para autodidactas, de Ral Paredes Mo-


rales, es un mtodo de fcil aplicacin para la mayora
de los estudiantes, inclusive para los no autodidactas. Si Antes de la lectura
el estudiante aplica este mtodo, su trabajo intelectual A2D Durante la lectura
ser ms rpido y eficaz. Despus de la lectura
A2D responde a las letras iniciales de los 3 pasos, que
se propone para la lectura de un mdulo didctico o
cualquier otro texto.

Antes de la lectura
Consiste en la exploracin preliminar y se debe:
Echar un vistazo general empezando por el ndice, reconociendo uni-
dades y lecciones que se van explicando en el mdulo didctico.
Anotar tus dudas que van surgiendo durante el vistazo general,
para esclarecerlas durante la lectura o despus de ella.
Adoptar una actitud psicolgica positiva.

Durante la lectura
sta es la fase ms importante del mtodo, el ritmo de lectura lo pone
cada lector. Debes tener presente los siguientes aspectos:
Mantn la actitud psicolgica positiva.
Participa activamente en la lectura: Tomando apuntes, subrayan-
do, resumiendo y esquematizando.
Si no entiendes lo que lees o encuentras una palabra desconocida,
consulta con tu profesor, tutor o un diccionario.

Despus de la lectura
Esta fase va a afianzar tu lectura, mejorando tu comprensin lectora, para
ello debes tener en cuenta lo siguiente:
Repasa los apuntes tomados durante la lectura.
Organiza el trabajo y planifica el horario de estudio. Trata de que
sea siempre a la misma hora.
Realiza los trabajos diariamente. No dejes que se te acumulen las tareas
Procura ampliar las lecciones con lecturas complementarias.
Al final de cada captulo haz tu cuadro sinptico o mapa conceptual.
Elabora tu propio resumen

Enriquece tu vocabulario para entender


mejor las prximas lecturas.
UNIDAD I
DEFINICIN DE ADMINISTRACIN Y EMPRESA

Sesin N 1: Generalidades

Sesin N 2: Empresa
COMPETENCIAS

CONCEPTUALES PROCEDIMENTALES ACTITUDINALES


Conoce las generalida- Desarrollo de contenidos. Estar el participan-
des de la administra- te en condiciones de
cin, la empresa y el Investiga las clases de reconocer el cambio
empresario. empresa. de actitud con nuevas
Realiza un mapa con- perspectivas en la ad-
ceptual de la empresa ministracin en su for-
y su clasificacin. macin acadmica.
Valora la responsabi-
lidad y las cualidades
como futuro empre-
sario.
Generalidades

1.1. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN


La palabra administracin viene del latn Ad que significa direccin para, tendencia para, y Mi-
nistre cuyo significado es subordinacin en obediencia, en tal sentido, significa aquel que realiza
una funcin bajo el mando de otro, esto es aquel que presta un servicio a otro.

Teniendo en cuenta un concepto ms amplio, tcnico y acadmico podramos indicar que admi-
nistracin es Una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas y cuya aplicacin
a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a travs
de los cuales se puede alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible lograr.

En realidad existen tantas definiciones como autores de la materia, sin embargo, la idea funda-
mental radica en la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros.

Por lo anteriormente explicado, es indiscutible afirmar que quien realiza por s mismo una fun-
cin no merece ser llamado administrador, pero desde el momento en que delega a otros deter-
minadas funciones, siempre que estas funciones se realicen en un organismo social, dirigiendo y
coordinando lo que los dems realicen, comienza a recibir el nombre de administrador.

1.2. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN


Son innumerables los objetivos que persigue la administracin; sin embargo, se puede decir
que se han resumido en los siguientes:

a. Pretende consolidar los conocimientos necesarios para comprender que los resultados se ob-
tienen a travs de las personas.

b. Ayuda a solucionar problemas multifacticos cada vez ms diferentes y complejos que se


presentan en el entorno.

c. Coadyuva a obtener resultados de mxima eficiencia.

Proceso Administrativo

19
Universidad Peruana Unin

1.3. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN


Son muchas las razones que destacan la importancia del estudio de la administracin, entre
stas tenemos:

a. El xito de cualquier institucin depende fundamentalmente de su buena administracin.


b. En las micro, pequeas y medianas empresas se hace imperiosa la necesidad de su aplicacin
,por cuanto la existencia de cada vez mayor competencia obliga a cualquier empresario o
dirigente a utilizar la administracin.
c. La existencia de recursos naturales, en nuestro pas, nos insta a la correcta explotacin de los
mismos y contribuir para elevar la productividad que es la tendencia actual.
d. Se dice finalmente de muchos pases en crisis que, ms que ser pases sub-desarrollados, son
pases sub-administrados; de ah la importancia fundamental, en nuestro pas, de la aplica-
cin de las ciencias administrativas.

1.4. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN


Existe un cmulo de caractersticas que resaltan en las ciencias administrativas, entre muchas
consideraremos las siguientes:

a. Su universalidad, la cual significa el carcter de aplicacin universal de esta ciencia, es decir


que es aplicable a cualquier organismo social.
b. La jerarquizacin, que indica que a mayor nivel jerrquico, mayores sern los conocimientos
de administracin que debe tener el individuo.
c. Unidad temporal, que sostiene que la presencia de la administracin est supeditada a la
existencia de un organismo social.
d. Carcter especfico, aunque la administracin se apoya en diversas funciones como las conta-
bles, econmicas, productivas, jurdicas, psicolgicas, entre otras; la funcin administrativa
es especfica.

1.5. LA ADMINISTRACIN EN LA SOCIEDAD MODERNA


A pesar de que la administracin es una disciplina relativamente nueva, su desarrollo fue muy
rpido. La propia historia del pensamiento administrativo proporciona una perspectiva de las
contribuciones, de los problemas y situaciones con que se enfrent al transcurrir estas ltimas
siete dcadas en el mundo industrial.

La administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno. Cada organizacin y cada


empresa requiere tomar decisiones, coordinacin de mltiples actividades, la conduccin de
personas, la evaluacin del desempeo dirigido a objetivos, previamente determinados, la ob-
tencin y colocacin de diferentes recursos, etc. Numerosas actividades administrativas desem-
peadas por diversos administradores, dirigidas hacia reas especficas de problemas, necesitan
ser realizadas en cada organizacin o empresa. El profesional puede ser un ingeniero, un eco-
nomista, un contador, un mdico, etc, que conoce profundamente su especialidad, pero en el
momento que es promovido en su empresa a supervisor, jefe, gerente o director, exactamente
a partir de ese momento, l debe ser administrador. Necesita entonces dedicarse a una serie
de responsabilidades que le exigirn conocimientos y posiciones completamente nuevas y dife-
rentes que su especialidad no le ense en forma especfica. De ah el carcter eminentemente
universal de la Administracin. Cada empresa necesita, muchas veces, no de un administrador

Unidad I

20
PROESAD

solamente, sino de un equipo de administradores en varios niveles y en las diversas reas y


funciones para llevar adelante las diversas especialidades dentro de un conjunto integrado y
armonioso de esfuerzos, en direccin a los objetivos de la empresa.

Esto es lo que lleva a que muchos profesionales de nivel superior vuelvan ms tarde a las aulas
universitarias a hacer cursos de administracin: cuando son promovidos del nivel operacional
donde se ejecutan sus especialidades para el nivel intermedio, ellos dejan de ser ingenieros,
economistas, contadores, mdicos, etc. para volverse administradores. Como el administrador
no es ejecutor, sino el responsable por el trabajo de otros, no puede darse el lujo de cometer
errores o de arriesgar apelando a estrategias de ensayo y error, ya que esto implicara conducir
a sus subordinados por el camino menos indicado.

El administrador es un profesional cuya formacin es extremadamente amplia y variada. Ne-


cesita conocer disciplinas heterogneas como matemticas, derecho, psicologa, sociologa, es-
tadstica, etc. Necesita trabajar con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan,
controlan, asesoran, investigan, etc., que estn subordinadas, que estn en el mismo nivel o son
superiores a l, necesita estar atento a los eventos pasados y presentes tambin a las previsio-
nes futuras, pues su horizonte debe ser ms amplio, ya que l es el responsable por la direccin
de otras personas que siguen sus rdenes y orientacin, necesita tratar con eventos internos y
externos a la empresa. Necesita ver ms lejos que los otros, pues debe estar unido a los objeti-
vos que la empresa pretende alcanzar a travs de la actividad conjunta de todos. No es que el
administrador sea un hroe que pretendamos consagrar, es un agente de cambio y de transfor-
macin de las empresas que est conduciendo hacia nuevos rumbos, nuevos procesos, nuevos
objetivos, nuevas estrategias, nuevas tecnologas; es un agente educador en el sentido de que
su direccin y orientacin modifica los comportamientos y actitudes, ya que con su direccin y
orientacin modifica la cultura organizacional existente en las empresas. Ms que eso, el admi-
nistrador deja marcas profundas en la vida de las personas, a medida que trata con ellas y con
sus destinos dentro de la empresa y en el comportamiento de los consumidores, proveedores,
competidores y dems organizaciones humanas.

La administracin se volvi tan importante como el propio trabajo a ser ejecutado, conforme
sta se fue especializando y la escala de operaciones creciendo alarmantemente. La administra-
cin no es un fin en s misma, es un medio de hacer que las cosas sean realizadas de la mejor
forma posible, con el menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia.

1.6. PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN


Recientemente, Warren G. Bennis, predijo que en los prximos 25 a 50 aos el mundo vera el
fin de la forma organizacional de hoy (la organizacin burocrtica) y el surgimiento de nuevos
sistemas ms adecuados a las demandas de la post-industrializacin. Tal prediccin se basa en
el principio evolutivo por el cual cada poca desarrolla una forma organizacional apropiada a sus
caractersticas. Bennis destaca que las debilidades de la organizacin burocrtica sern exacta-
mente los grmenes de los futuros sistemas organizacionales.

Bennis se refiere:

a. A los cambios rpidos e inesperados, principalmente en el campo del conocimiento y de la


explosin demogrfica, imponiendo nuevas y crecientes necesidades, a las que las actuales or-
ganizaciones no estn en condiciones de atender.

Proceso Administrativo

21
Universidad Peruana Unin

b. Al crecimiento en tamao de las organizaciones que se vuelven complejas e internacionales.

c. A las actividades de hoy que exigen personas de competenciaS diversas y altamente espe-
cializadas, involucrando problemas de coordinacin y, principalmente, de seguimiento de los
rpidos cambios.

La tarea administrativa en las prximas dcadas ser incierta y desafiante, pues habr de ser
alcanzada por un sinnmero de variables, cambios y transformaciones cargados de ambigedad
y de incertidumbre. El administrador se enfrentara a problemas multifacticos cada vez ms
diferentes y complejos que los anteriores, y con grupos situados dentro y fuera de la empresa
que le proporcionaran informaciones contradictorias que complicarn su diagnstico perceptivo
y su visin de los problemas a resolver o de las situaciones a enfrentar. Son las exigencias de
la sociedad, de los clientes, de los proveedores, que las agencias reglamentan, son los desafos
de los competidores, las expectativas de la alta administracin, de los subordinados, de los
accionistas, etc. Sin embargo, todas esas exigencias, desafos y expectativas sufren profundos
cambios que algunas veces sobrepasan la capacidad que el administrador tiene para poder se-
guirlos de cerca y comprenderlos adecuadamente. Esos cambios tienden a aumentar, frente a la
inclusin de otras nuevas variables, a medida que el proceso se desarrolla, creando problemas
que perturban y complican las tareas administrativas de planear, organizar, dirigir y controlar
una empresa eficiente y eficazmente.

Mientras que muchos individuos crean una rutina de gran parte de su comportamiento para
simplificar el proceso de la vida diaria, existen numerosos cambios en el medio ambiente que
quedan completamente afuera de los lmites normales del comportamiento condicionado.

1.7.CUALIDADES BSICAS DE UN BUEN DIRECTOR DE EMPRESAS


Son muchas las cualidades que debe poseer un buen director de empresas, sin embargo, las
principales se mencionan a continuacin: Ser lder, negociador, emprendedor y tener iniciativa,
conocimientos, capacidad administrativa, tica, dominio de s mismo y buena salud. Asimismo,
comprender que su condicin de administrador lo compromete a tener una jornada de trabajo
mayor a la de sus subordinados.

Unidad I

22
Empresas

2.1.DEFINICIN DE EMPRESA
Hay muchas definiciones de empresas, una de ellas es la siguiente: Es una entidad
operativa-econmica organizada por una o ms personas de carcter lcito, aportando
para tal proyecto recursos econmicos e implementando una infraestructura. As como
tambin tecnologa acorde con la actividad a desarrollar, cuyo objeto es la transforma-
cin, comercializacin u ofrecimiento de servicios, con la finalidad de alcanzar un bene-
ficio econmico.

Fundamentalmente, la empresa funciona con tres grandes elementos, stos son:

a. Los humanos

b. Materiales

c. Sistemas que sin los cuales difcilmente se podra articular.

2.1.1. Objetivos de la empresa


Los objetivos generales, que persigue la empresa moderna, pueden ser considerados sin impor-
tar el orden en que son mencionados:

a. Generacin de utilidades

b. Presencia en el mercado

c. Satisfaccin de los trabajadores

d. Crecimiento

e. Otorgar un buen servicio a los clientes que son la razn de ser de la empresa

Proceso Administrativo

23
Universidad Peruana Unin

2.1.2. Clases de empresas


a. De acuerdo a su finalidad:

Empresas productivas, comerciales y de servicios.

b. De acuerdo al nmero de propietarios:

De un solo propietario, de ms de un propietario.

c. De acuerdo a la forma legal que adoptan:

Negocio individual (como persona natural), empresa individual de responsabilidad limitada


(como persona jurdica), Sociedades (S.C.R.L., S.A.C, S.A.A y Sociedad Civil).

d. De acuerdo a la procedencia del capital:

Del estado, privadas, mixtas, propiedad social, transnacionales y multinacionales.

e. Por el tamao:

Micro-empresa, pequea empresa, mediana empresa y gran empresa.

f. Por el tipo de actividad:

Primarias, intermedias de bienes terminados y de servicios.

2.1.3. Ventajas y riesgos de ser empresario


Ventajas: Satisfaccin personal, independencia en la toma de decisiones, obtiene seguridad
financiera y reconocimiento social.

Riesgos

Riesgo financiero.
La mayora de los que se inician en el campo de la micro y pequea empresa invertirn
los ahorros de su vida en la aventura.
Efecto psicolgico del riesgo al fracaso: Es un aspecto no muy conversado, pero muy im-
portante. El fracaso en un negocio puede significar la prdida de confianza en s mismo,
o sensacin de insuficiencia, que no le permitir trabajar efectivamente y mantener una
personalidad y vida normal.
Riesgo de interrumpir su carrera: Probablemente usted tenga un trabajo seguro y una
carrera y si falla puede tener dificultades de encontrar otro trabajo o por lo menos habr
perdido su tiempo.
Riesgo de reducir las relaciones familiares: Iniciar y formar una pequea empresa requie-
re mucha energa, emociones y tiempo, las cuales no podrn ser dedicadas a la familia.

Unidad I

24
GLOSARIO DE TRMINOS

Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el significado en un diccionario.

1. ______________ _____________________________________________
2. ______________ _____________________________________________
3. ______________ _____________________________________________

? ?
4. ______________ _____________________________________________
5. ______________ _____________________________________________
6. ______________ _____________________________________________
7. ______________ _____________________________________________
8. ______________ _____________________________________________
9. ______________ _____________________________________________
10. ______________ _____________________________________________
?
AUTOEVALUACIN
REFUERZA LAS COMPETENCIAS A LOGRAR

CONCEPTUAL:

1. Define la administracin?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

2. Indica tres definiciones de lo que significa administracin


_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

3. Menciona los diferentes tipos de empresa


__________________________________________________________________
___________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

25
PROCEDIMENTAL:

4. Explica por qu se dice que la administracin es una ciencia social y cul es la diferencia con
una ciencia exacta.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

5. Cul es la condicin para que una persona sea considerada como administrador?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

6. Menciona cuatro ejemplos de empresas que pertenezcan a la clasificacin estudiada.


_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

7. Ubica, de acuerdo a la clasificacin, a los siguientes organismos sociales:

Banco de Crdito. ______________________


Supermercados Santa Isabel. ______________________
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. ______________________
Universidad Peruana Unin. ______________________
La Bodega de la esquina de su casa. ______________________
Si hubiera otro tipo adicional de clasificacin, mencinalo. ______________________

ACTITUDINAL

8. Qu principios recomendaras a un empresario que, a tu criterio, son de utilidad y aplicabilidad


para el administrador.
__________________________________________________________________
___________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

26
9. Qu cualidades debe tener un director y/o gerente de empresa?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

10.Qu recomendaciones daras a los empresarios para una proyeccin social de la empresa?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

27
UNIDAD II
PROCESO ADMINISTRATIVO

Sesin N 3: Proceso administrativo

Sesin N 4: Previsin

Sesin N 5: La Planificacin

Sesin N 6: Cmo poner los planes en accin

Sesin N 7: Logro de una planificacin efectiva

Sesin N 8: Planeamiento estratgico


COMPETENCIAS

CONCEPTUALES PROCEDIMENTALES ACTITUDINALES


Conoce la naturaleza Investiga las cinco ac- Valora el conocimiento
interactiva del pro- tividades principales del proceso adminis-
ceso administrativo. del proceso adminis- trativo capacitando a
trativo mediante un una empresa para ga-
Conoce la naturaleza uso mapa conceptual rantizar el xito de la
y propsito del pla- (analizando el conte- gestin.
neamiento. nido).
Opina sobre la impor-
Conoce los procesos Investiga el proceso tancia de la planifica-
generales del pla- general del planea- cin en una organiza-
neamiento. miento. cin.
Conoce la naturaleza Elabora una lista de Se interesa sobre
y diseo del plan es- clases de planes. su aplicacin de las
tratgico. estrategias en las
Mapa conceptual defi- operaciones empre-
na los pasos del proce- sariales.
so de la planificacin
estratgica. Aplica el pensamien-
to crtico.
Investiga las princi-
pales herramientas
que se utilizan para
el diseo, planifica-
cin y ejecucin del
plan estratgico.
El Proceso
Administrativo

3.1. ASPECTOS BSICOS DEL PROCESO


La administracin se desarrolla a travs de etapas o elementos que constituyen las partes de un
proceso y stos, a su vez, forman un continuo inseparable que acta indisolublemente unido y
se da simultneamente, complementndose, influyndose mutuamente e integrndose en los
diversos aspectos de la administracin.

Por ello es que, al hacer planes, se est controlando a todos los elementos del organismo social
as como tambin se va, al mismo tiempo, dirigiendo, organizando, etc.

Se asume el planteamiento de Lyndall-Urwick. Existen diversos criterios o aspectos para distin-


guir y separar los elementos de la administracin, tratndose de una tcnica en pleno perodo
de formacin.

Existen diferentes criterios respecto al nmero de elementos que constituyen dicho proceso, el
siguiente cuadro nos ayudar a conocerlos mejor:

NO DE
AUTOR ESPECIFICACIN
ELEMENTOS
N. Marin Coordinacin
A. Mansur Direccin-Control
American Maneg. As Planeacin-Organizacin-Supervisin
Planeacin-Organizacin-
G.R. Terry
Ejecucin-Control
Previsin-Organizacin-Direccin-
H. Fayol
Coordinacin-Control
Previsin-Planieamiento-Organizacin-
L. Urwick
Integracin-Direccin-Control

Proceso Administrativo

31
Universidad Peruana Unin

Siguiendo las teoras de Lyndall-Urwick, Agustn Reyes Ponce detalla en su libro Administracin
de Empresas que existen 2 aspectos fundamentales en la administracin, denominados:

a. Mecnica Administrativa

Se refiere a investigar, analizar y determinar cmo debe ser y cmo debe operar una empresa.
Asimismo, se refiere a la coordinacin terica de las relaciones que deben existir entre las for-
mulacin de planes, programas y proyectos.

b. Dinmica Administrativa

Se refiere a cmo se manejarn o se manejan, de hecho, esas relaciones de forma tal que pro-
duzcan y pongan en accin o en ejecucin eficaz los planes, programas y estructuras estudiados
y previstos en la primera parte.

Elementos del proceso administrativo segn Urwick:

1. Previsin
2. Planificacin
3. Organizacin { MECNICA ADMINISTRATIVA

{
4. Integracin
5. Direccin DINMICA ADMINSITRATIVA
6. Control

Unidad II

32
Previsin

4.1.DEFINICIN
Podemos definirla como la idea de cierta anticipacin a los acontecimientos y situaciones futu-
ras, reveladas por una investigacin tcnica que nos permita determinar los principales cursos de
accin o alternativas de decisin a travs de los cuales podremos llegar a los objetivos previstos.

En otras palabras, la previsin estudia lo que puede hacerse:

Prevee las condiciones en que deber desarrollarse nuestra futura accin administrativa con
base en esas previsiones.

Para hacer previsiones es indispensable:

a. Fijar los objetivos y fines que se persiguen.

b. Investigar los factores, positivos y negativos, que ayudan u obstaculizan la bsqueda de esos
objetivos.

c. Coordinar los distintos medios, en diversos cursos alternativos de accin, que nos permitan
escoger alguno de ellos como base de nuestros planes. La previsin indica la realizacin de
planes, programas, presupuestos, proyectos, etc. anticipndose al futuro; con el fin de llegar
a los objetivos previstos por la empresa.

Puesto que dentro de los programas ya se incluyen estudios de mercado, produccin, precios,
la competencia, etc. Unos planes dan origen a otros, lo que depende del programa de accin.

4.2. EL PROGRAMA DE ACCIN


Fuentes del programa

a. Los recursos de la empresa


Todo lo relacionado con los activos de la empresa tales como: Caja y bancos, mercaderas,

Proceso Administrativo

33
Universidad Peruana Unin

cuentas por cobrar, muebles y enseres, maquinaria y equipo, instalaciones, herramientas,


materias primas, etc.

b. La naturaleza y la importancia de las operaciones en curso


Se determina qu se est produciendo actualmente? con qu medios? y para quines? lo
cual depende de condiciones tcnicas, comerciales, financieras y otras sujetas a variaciones
cuya importancia puede determinarse de antemano.

c. Posibilidades futuras
Los programas estn sujetos a cambios o reajustes en funcin de la coyuntura de la empresa,
ocasionados por las nuevas polticas de la empresa, salarios, inflacin, devaluacin moneta-
ria, problemas sociales, entre otros.

4.3. CARACTERSTICAS DE LOS PROGRAMAS DE ACCIN


a. Unidad

Las diferentes actividades que se realizan en una empresa estn relacionadas unas con otras y
son interdependientes; razn por la cual deben ser consideradas como un todo o una unidad.

Tambin se debe aplicar un solo programa a la vez, pues dos programas producen dualidad o
desorden; pero puede existir una gran cantidad de programas parciales, tantos como actividades
tenga la empresa, pero todos deben estar de acuerdo al plan general nico.

b. Continuidad

Para evitar interrupciones, en la labor directa, es preciso que un programa suceda a otro sin inte-
rrupciones. No puede ser modificado por capricho o por el poder de una autoridad en la empresa.

c. Flexibilidad

Un programa debe modificarse cuando la coyuntura as lo exija para adaptarlos mejor a las ne-
cesidades de la empresa.

En una economa de mercado en la cual la variacin de los precios est sujeto de la demanda y
la oferta, todo plan debe tener en consideracin el factor de la incertidumbre.

En una economa planificada desaparece el factor incertidumbre, ya que se producen bienes en


cantidades determinadas por los planes econmicos.

d. Precisin

La promulgacin de un plan o programa debe ser claro y preciso, con el fin de ser un instrumento
til a la empresa.

4.4. PRINCIPIOS DE LA PREVISIN


a. Previsibilidad

Este principio puede formularse como sigue: Las previsiones administrativas se deben realizar

Unidad II

34
PROESAD

tomando en cuenta que nunca alcanzarn certeza completa, ya que por el nmero de factores y
la intervencin de decisiones humanas, siempre existir en la empresa un riesgo, pero tampoco
es vlido decir que una empresa constituye una aventura totalmente incierta.
La previsin administrativa descansa en una certeza moral o probabilidad seria, la que ser tan-
to mayor, cuanto ms pueda apoyarse en experiencias pasadas, propias, ajenas y cuando ms
puedan aplicarse a dichas experiencias. Mtodo estadstico de probabilidad.

b. Objetividad

Las previsiones deben descansar en hechos ms que en opiniones subjetivas. Sin embargo, a
menudo en materia administrativa los hechos quedan confundidos o envueltos en opiniones o
criterios. Los hechos y opiniones son de inters pero deben separarse con el fin de poder apreciar
y relacionar mejor los hechos y distinguirlos de las opiniones.

c. Medicin

Las previsiones sern ms seguras cuanto ms podamos apreciarlas no solo cualitativamente,


sino en forma cuantitativa o susceptible de medirse. La determinacin cuantitativa de los hechos
futuros se hace, sobre todo, por medio de estudios estadsticos, stos permiten determinar las
tendencias que se dan en un agrupamiento de hechos, la correlacin entre estos hechos y sus
causas.

Cuando la medicin directa es imposible, se acude al procedimiento de fijar estndares por me-
dio de la definicin o tendencia ptima.

Proceso Administrativo

35
Universidad Peruana Unin

Unidad II

36
La planificacin

5.1.DEFINICIN
Es una actividad que consiste en establecer por anticipado:

La forma en que actuar la empresa para alcanzar sus objetivos.


Los medios necesarios para ello, sean materiales o sociales.
Las prioridades de la empresa, en funcin del tiempo y de la importancia de los mismos.

Es un trmino que se utiliza como programacin, previsin, planificacin, etc. Se prefiere el uso
de planificacin por su concepto amplio, cuyas dimensiones son macroeconmicas.

Es la seleccin de polticas, objetivos, metas, programas, estrategias y el establecimiento de los


medios o recursos para conseguirlos.

5.2. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN


Segn los criterios de diferentes tratadistas de la ciencia administrativa y econmica, la planifi-
cacin es importante por lo siguiente:

a. til y ventajosa para el gerente porque constituye las bases de su actuacin futura y le per-
mite saber lo que habr de hacer para alcanzar los resultados deseados y qu elementos
bsicos se requieren.

b. Ayuda a reducir los costos como resultado de una buena coordinacin interna.

c. Tiende a eliminar las actividades costosas, fortuitas e inconsistentes.

d. Encauza todos los esfuerzos hacia metas comunes.

e. Permite la eficiencia y evita la improvisacin.

f. Seala el objetivo y las secuencias de operaciones para realizarlo.

Proceso Administrativo

37
Universidad Peruana Unin

g. Todo plan tiende a ser econmico, es decir se tiende a ahorrarse tiempo, esfuerzo y recursos.

h. Todo control es imposible si no se compara con un plan previo, sin planes se trabaja a ciegas.

5.3. PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN


Los principios centrales de la planificacin se clasifican en tres:

5.3.1. Propsito y naturaleza de la planificacin


a. Principios de contribucin a los objetivos: El propsito de todo plan y de todos los planes
derivados es facilitar la realizacin de los objetivos de la empresa.

b. Principio de la primaca de la planificacin: La planificacin precede, por lgica, a la ejecucin


de todas las dems administrativas.

c. Principio de eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se mide por el alcance de su


contribucin a los objetivos, en comparacin con los costos y dems resultados no deseados
necesarios para formularlo y hacerlo funcionar.

5.3.2. La estructura de los planes


Son dos los principios centrales que tratan de la estructura de los planes y que contribuyen en
gran medida a vincularlos, haciendo que los planes derivados apoyen a los principales y que los
de un departamento armonicen con los de otro.

a. Principio de las premisas de planificacin: Cuanto mayor sea la comprensin de las premisas
de planificacin y la voluntad de aplicarlas en forma constante y unificada, mayor ser la
coordinacin de la planificacin en toda la empresa.

b. Principio del marco de la poltica y estrategia: Cuanto ms claramente se comprendan las es-
trategias y las polticas, ms constante y efectivo ser el marco de los planes de la empresa.

5.3.3. El proceso de planificacin


Dentro del proceso de planificacin hay cuatro principios cuya comprensin ayuda en el desarro-
llo de una ciencia de la planificacin:

a. Principio del factor limitante: Al escoger una opcin, cuanto mayor sea la capacidad del
individuo para conocer y resolver los factores que limitan o que son esenciales para la reali-
zacin de la meta prevista, ms clara y acertada ser su seleccin de alternativas.

El principio del factor limitante constituye la esencia de la toma de decisiones: La clave de


ella es resolver el problema representado por las alternativas, si es posible buscando y re-
solviendo el problema del factor limitante o estratgico. De otra manera, no solo se pierde
tiempo y dinero en el examen de cada faceta de un problema, sino que se corre el riesgo de
otorgar demasiada importancia a factores no crticos para la decisin.

b. Principio de compromiso: La planificacin lgica abarca un perodo del futuro necesario para

Unidad II

38
PROESAD

prever, mediante una serie de acciones.

c. Principio de flexibilidad: Cuanto mayor sea la flexibilidad involucrada en los planes, menor
ser el peligro de prdidas incurridas por concepto de hechos inesperados, pero el costo de
la flexibilidad debe sopesarse con sus ventajas.

d. Principio de cambio de rumbo: Cuanto ms se extiendan en el futuro los compromisos inhe-


rentes a las decisiones de la planificacin, mayor ser la importancia de que el administrador
revise con regularidad los hechos y perspectivas, y que trace los planes nuevamente segn
sea necesario para mantener el curso hacia una meta deseada.

El principio de compromiso, el de flexibilidad y el de cambio de rumbo se hallan estrechamente


relacionados. Aunque es lgico extender los proyectos y planes futuros lo suficiente para asegu-
rar que se cumplan los compromisos, a menudo resulta imposible hacerlo o bien el futuro es tan
incierto que el cumplimiento de los compromisos supone un riesgo indebido.

El principio de flexibilidad trata de la capacidad de cambio involucrada en los planes. Por otro
lado, el principio de cambio de rumbo implica la revisin peridica de los planes y nuevo trazado
de los mismos si as lo indican los cambios en los sucesos y perspectivas. Es evidente que resulta
difcil o costoso el cambio de rumbo cuando los planes carecen de flexibilidad inherente.

5.4. CONDICIONES PARA UNA BUENA PLANIFICACIN


a. La planificacin necesita informacin para establecer sus supuestos y visualizar el futuro.

b. Debe basarse en los principios fundamentales en cuanto a la clarificacin de objetivos y


metas.

c. Organizacin para la ejecucin y sistemas de evaluacin establecidos en el instante de la


planificacin.

d. Continuidad y oportunidad, dado que esta actividad del gerente nunca termina, es imperan-
te la necesidad de ejecutar las evaluaciones y reajustes.

e. Por otra parte, los planes deben ser sencillos y fciles de comprender para asegurar o garan-
tizar su ejecucin.

5.5. PLANIFICACIN EN TRES NIVELES DE LA EMPRESA

TIPO DE
NIVEL CONTENIDO TIEMPO AMPLITUD
PLAN
Estratgica Conceptual Considera a la empresa como una
Alta direccin Largo plazo
Maestro Integral totalidad o como un sistema.
Mediano Considera cada unidad de la empre-
De lnea Tctico De accin
plazo sa, separadamente.
Detallado Considera cada trabajo u operacin
Operativo Operativo Corto plazo
Analtico aisladamente y dentro del contexto.

Proceso Administrativo

39
Universidad Peruana Unin


5.6. CLASES DE PLANES
Para alcanzar los objetivos de una empresa es necesario formular una serie de planes, los cuales
deben guardar la unidad necesaria y se clasifican de acuerdo a los criterios siguientes: por su
importancia, por su duracin y por el rea funcional al que corresponden.

5.6.1. Por su importancia


Planes primarios o principales

Consideran las actividades de la empresa en su totalidad, sirven de base o referencia a los planes
secundarios.

Planes secundarios

Correspondientes a aspectos especficos de la actividad de la empresa que requiere minuciosidad y detalle.

5.6.2. Por su duracin


Planes a corto plazo
Se realizan sin que cambien las condiciones fundamentales de la empresa. Tiene una duracin
de un perodo contable (1 ao).

Planes a mediano plazo


Tienen una duracin suficiente como para que se den ciertos cambios en la estructura de la em-
presa, pero no comprometen sus caractersticas fundamentales.

Generalmente su duracin es de 3 a 4 aos.

Planes a largo plazo


Tienen una duracin necesaria como para lograr cambios fundamentales en la estructura de la empresa.

Permite que se incorporen nuevas actividades. Su duracin es de 5 aos a ms.

5.6.3. Por su funcin


Corresponden a cada una de las tareas funcionales que se han establecido para una empresa
estos planes son:

5.6.3.1. Planes de produccin


Incluye, entre otros aspectos, los siguientes:

a. Volumen de produccin

Adquisicin de materiales.
Almacenamiento.
Distribucin de los materiales.

Unidad II

40
PROESAD

Transporte.

b. Tcnicas de produccin

Mtodos y procedimientos.
Costos.
Distribucin de planta.
Circulacin de la produccin.
Aprovisionamiento.
Control de calidad.
Programacin.
Mantenimiento.

c. Tcnicas de trabajo

Estudio de tiempo y movimientos.


Seguridad industrial.

5.6.3.2. Planes de comercializacin


Incluye aspectos como:

a. Canales de comercializacin

Mayoristas.
Minoristas.
Detallista.
Consumidor.

b. Investigacin de mercados

Estudio de necesidades.
Distribucin estratificada de la poblacin.
Niveles de ingreso y distribucin de la renta.
Medios de comunicacin.
Sicologa del consumidor.

c. Manejo de conservacin de productos

Almacenamiento.
Refrigeracin.
Embalaje.
Transporte.

d. Ventas

Proceso Administrativo

41
Universidad Peruana Unin

e. Promocin y publicidad

5.6.3.3. Planes financieros


a. Consecucin de fondos: La fuente de financiamiento, tomando en cuenta condiciones,
como tasas de inters, plazos de amortizacin, pueden ser:

Propias o internas.
Instituciones bancarias.
Otras.

b. Uso o aplicacin de fondos: Utiliza proyecciones financieras en funcin de los compro-


misos de pago, las aplicaciones de actividades, renovacin de mquinas e instalaciones:

A corto plazo.
A largo plazo.

5.6.3.4. Planes contables


Hace referencia:

a. Estados financieros

Prdidas.
Excedentes.

b. Balance de situacin.

c. Balances generales.

d. Balances consolidados.

e. Reportes de informacin peridica.

f. Mtodos o sistemas:

Manual.
Mecnico.
Mixto.

6.6.3.5. Planes administrativos


Fundamentalmente referidos al personal.

a. Adquisicin de personal

Reclutamiento.

Unidad II

42
PROESAD

Evaluacin.
Calificacin.
Seleccin.

b. Promocin de personal

Evaluacin.
Ascensos.

c. Capacitacin

En el trabajo.
Charlas y conferencias.
Cursos especiales.
Becas.

d. Comunicaciones

Al interior de la empresa.
Al exterior.

5.7. FASES DE LA PLANIFICACIN


La planificacin tiene como fases las siguientes:

a. Recopilacin y anlisis de datos


Conocimiento de la situacin actual.

b. Definicin de polticas y objetivos


Contribuye a aumentar las decisiones y a establecer los esquemas de los programas.

c. Formulacin de planes
Seleccionar el ms factible y menos costoso.

d. Divulgacin de planes
Darlos a conocer a todos los niveles y hacia dnde va.

e. Seguimiento y evaluacin del plan


Efectuar los ajustes necesarios.

5.8. CARACTERSTICAS DE LOS ELEMENTOS BSICOS DEL PROCESO DE


FORMULACIN DE UN PLAN

5.8.1. Pronsticos
Pronosticar es tratar de predecir, por medio del estudio y del anlisis de los datos disponibles

Proceso Administrativo

43
Universidad Peruana Unin

en el presente, las operaciones y condiciones potenciales futuras. Tambin trata de preveer el


estado futuro del medio social dnde se desenvolver la empresa. Si bien todos los pronsticos
estn sujetos a error y se basan hasta cierto punto en conjeturas, la tarea de pronosticar es un
prerrequisito esencial para el planeamiento gerencial. Para disminuir el margen de error el ge-
rente debe examinar con sumo cuidado todos los supuestos que subyacen en sus predicciones.
Debe luego ser prudente en cuanto a lo que espera del pronstico efectuado, reconociendo que
es imposible alcanzar la perfeccin.

La habilidad para pronosticar se ve favorecida por:

a. El uso de procedimientos ordenados en la investigacin de los datos que correspondan y que


estn disponibles para formular las estimaciones.

b. El inters y la colaboracin de los directivos claves para la preparacin del pronstico.

c. El cotejo peridico de los resultados reales con los previstos, y descubrir las razones de las
diferencias principales.

d. El perfeccionamiento y adelantos en la tarea de pronosticar, en virtud de la experiencia acu-


mulada y de los nuevos instrumentos pronosticadores de que se disponga.

5.8.2. Premisas / Restricciones


Para formular el plan real, el gerente recurre a premisas y restricciones. Su utilizacin tiende a
reducir la incertidumbre inherente al futuro y a proporcionar bases identificables sobre las cua-
les asentar la planificacin. Una premisa es un supuesto que proporciona un marco dentro del
cual se espera que ocurran los hechos que influyen en la planificacin. Es preciso elaborar esos
supuestos, de otro modo la planificacin sera imposible. Por ejemplo, no podramos preparar
un plan maestro para una empresa, si no supiramos cules sern los futuros mercados, precios,
impuestos y crecimiento de la poblacin.

Ms an, las restricciones o lmites, dentro de los cuales estn confinados los esfuerzos de la
planificacin, caracterizan a la tarea del planificador. He aqu un ejemplo: Los recursos bsicos
a disposicin del gerente, su filosofa directiva y sus actitudes hacia la sociedad en general, y
hacia sus asociados en la empresa, condicionan y restringen su labor de planificacin. Las res-
tricciones tienden a circunscribir la planificacin a zonas consideradas adecuadas y posibles por
el planificador.

Tanto las premisas como las restricciones crean fronteras dentro de las cuales ocurre la
planificacin; pero las restricciones condicionan el pensamiento del planificador y ofrecen
una base sobre la cual se apoyan los planes, en mayor grado que las premisas. Las res-
tricciones, obedecen ms a la intuicin, al criterio, a las actitudes y a las creencias que las
premisas.

Obsrvese que las premisas y las restricciones no dan origen a planes especficos. Ellas propor-
cionan los medios para determinar y valorar el ambiente futuro. Advirtase tambin que todas
las premisas del planeamiento se basan en predicciones. Sin embargo, mientras que ciertas
premisas entraan relativamente poca incertidumbre, en otras, sta es muy grande. Algunos
piensan que cuando las premisas poseen un alto grado de incertidumbre el planeamiento es un
gran juego de adivinacin.

Unidad II

44
PROESAD

La prediccin se utiliza para fijar premisas, no planes. La planificacin posee una connotacin
mucho ms amplia, y sirve a un propsito distinto. Es posible predecir sin planificar y, de ma-
nera semejante, planificar sin predecir. Reconocer este hecho ayuda a distinguir los elementos
controlables de la planificacin de los incontrolables.

Dentro de una empresa se pueden aplicar varias premisas de planificacin diferentes, pero de-
ben estar correlacionadas, con el objeto de lograr la integracin de la planificacin general. Por
otra parte, a medida que transcurre el tiempo, se pone de manifiesto la amplitud de la validez
de las premisas y se introducen ajustes. Con frecuencia se agregan premisas adicionales. Este
proceso de revisin es continuo. En realidad, debido a la interrelacin de los planes y a su de-
pendencia mutua, todo plan principal adoptado por una empresa tiende a convertirse en una
premisa de la planificacin.

Para realizar la planificacin de manera inteligente, el directivo debe contar con informacin sobre:

a. Ambiente

Datos sobre factores econmicos, polticos y sociales que influyen, en el clima en el cual debe
desenvolverse la empresa.

b. Competencia

Datos sobre:

a. La industria, comercio o servicio.

b. Las realizaciones y actividades de las empresas pertenecientes a ese sector.

c. La empresa en s

Los puntos fuertes y dbiles, los rasgos distintivos, realizaciones y ambiciones de la empresa.

No toda la informacin es til. De la informacin disponible, el planificador debe escoger lo que


parezca importante para la tarea a realizar. Tanto el exceso como el defecto de informacin obs-
taculizan la planificacin. Hay que precaverse contra la rpida presuncin de que no se dispone
de informaciones respecto de ciertos hechos, cuando en realidad una investigacin adecuada
revelara la existencia de datos.

Los hechos contribuyen al establecimiento de premisas y la formulacin de planes. En menor


grado, ayudan a modelar las restricciones de la planificacin que se adoptarn. Pero debera,
asimismo, recordarse que la intuicin, el criterio y la conjetura juegan un papel en la mayora de
los planes. El gerente hace algo ms que encontrar los hechos y unirlos en un prolijo conjunto.

Las premisas de la planificacin son numerosas. Algunas son tangibles, otras no; algunas externas a la
empresa, otras internas, algunas son vitales, mientras otras son de escasa importancia. Las premisas
siguientes aplicables a casi toda empresa, sirven para indicar los tipos utilizados en la planificacin:

a. Controles gubernamentales

Las actividades de una empresa se prohben, regulan o promueven en virtud de diversas leyes

Proceso Administrativo

45
Universidad Peruana Unin

y medidas reglamentarias del gobierno. El gerente debe prever el efecto inmediato y a largo
plazo de tal legislacin oficial.

b. Poltica fiscal gubernamental

El papel del gobierno en la distribucin de los ingresos, el rgimen impositivo y las inversiones,
ejercen influencias poderosas que el gerente debe tener en cuenta para las premisas y la pla-
nificacin.

c. Ambiente general

Son representativas de esta premisa la tasa de ocupacin, el ingreso nacional y la productividad.


Se dispone de datos y estimaciones confiables sobre esas actividades y el planificador puede
consultar numerosas fuentes para obtener proyecciones realistas.

d. Precios

El rumbo de los futuros niveles de los precios influye en la actividad econmica, las existencias,
la confianza del consumidor y el desarrollo del mercado. Se elevarn los precios, se estabiliza-
rn o declinarn, y en qu medida? El precio es el regulador universal de la actividad econmica.

e. Actitudes y conductas pblicas

stas representan un rea algo intangible, muy importante, en donde deben prepararse las
premisas. Cmo ven y de qu manera reaccionan los productores, consumidores, grupos e in-
dividuos ante el volumen de los negocios, la libertad de eleccin en el mercado y una utilidad
razonable, por ejemplo, son consideraciones muy importantes para el planeamiento.

5.8.3. Objetivo
Se puede definir el objetivo como una descripcin de los resultados que deben ser alcanzados
y debe reflejar las expectativas globales del trabajo. El establecimiento de objetivos tiene que
estar en estricta relacin con los recursos disponibles de la empresa.

La planificacin ser til en la medida que los objetivos sean adecuadamente definidos y se-
leccionados, tomando en cuenta las necesidades de los inversionistas y del grupo social de la
empresa.

Para llegar a cumplir los objetivos es necesario hacer planes a corto y largo plazo. La seleccin
de objetivos de corto plazo debe derivarse de una evaluacin de prioridades, relacionadas con
los de largo plazo.

Para que los objetivos puedan llevarse a la prctica, deben ser comunicados a todos los que tie-
nen que hacer los planes para cumplirlos. Es por eso aconsejable que los directivos y ejecutivos
que laboran el plan participen en la formulacin de los mismos.

Por ejemplo: En uno de los objetivos de una empresa Cooperativa Agraria de Produccin, im-
plantar sistemas de produccin agrcola y pecuaria, conducentes al incremento de la produccin
y de la productividad. Para alcanzar este objetivo la Cooperativa deber organizar el sistema de
trabajo de sus socios; adems crear un sistema de capacitacin adecuada y permanente.

Unidad II

46
PROESAD

5.8.4. Metas
Las metas son la cuantificacin de los objetivos cuando stos son susceptibles de ser medidos.
Nos indica cundo el plan de accin va a ser logrado. Por ejemplo: Mejorar en un 50% el siste-
ma de cobros de los prstamos morosos en seis meses. Aumentar el crecimiento
social en un 15%.

El cundo o fijacin del tiempo en que se debe realizar la accin


para lograr la meta puede definirse a travs
de un cronograma de trabajo, tal como lo
veremos ms adelante con un grfico de
Gantt.

Si se trata de empresas comerciales, la fijacin de metas est referida a


que el monto de utilidades obtenidas resulta satisfactorio con respecto a la
inversin realizada en las mismas.

5.8.5. Polticas
a. Definicin

Las polticas son las guas de pensamiento o reglas de conducta que contribuyen en la adopcin
de decisiones y dan la orientacin para los programas de la empresa.

Las polticas determinan el rumbo a seguir frente a ciertos problemas, evitan el anlisis repartido
y fijan las consideraciones de lneas generales de accin.

Ejemplo: existen polticas generales que emanan del directorio y que orientan las funciones
administrativas (planificar, organizar, ejecutar y evaluar) y otras ms especficas relacionadas
con las operaciones del organismo de la empresa como son las polticas de crdito, ahorros,
productos, etc.

b. Normas para la elaboracin de polticas

1. Reflejar objetivos y planes

Que deben fomentar la ejecucin de los mismos.

2. Ser consistentes

Que la poltica de una actividad o producto debe estar en armona con la de otra actividad o
producto relacionado.

3. Ser flexibles

De este modo, si cambian los programas y/o los objetivos, no deben mantenerse los anteriores
por considerarlos permanentes.

Proceso Administrativo

47
Universidad Peruana Unin

5.8.6. Estrategias
Las estrategias son planes elaborados, de aplicacin alternativa a los programas vigentes ante
las acciones de la organizacin, para llevar adelante sus programas se produce la reaccin de
lo que se conoce como variables no controlables o estados de la naturaleza (competencia de
consumidores, ambiente poltico, social, econmico y legal) cuyos alcances frecuentemente no
se est en condiciones de precisar a priori.

5.8.7. Presupuesto
Para la obtencin de recursos el presupuesto juega un papel de gran importancia. El presupuesto
se debe trabajar conjuntamente con el plan de trabajo y en l hay que considerar el gasto y los
ingresos para hacer frente a las necesidades de ejecucin de los objetivos y metas establecidas.

Finalmente, podemos decir que el presupuesto es una relacin de gastos en base a los ingresos
que esperamos obtener, a fin de contar con los recursos necesarios.

La formulacin del presupuesto puede estar basada en grandes reas que son los siguientes:

a. Gastos

De operacin (gastos financieros).


De administracin y servicios (gastos generales).
No operativos.

b. Presupuestos de inversin

c. Ingresos

5.8.8. Procedimiento
Un procedimiento es un plan que prescribe la exacta secuencia cronolgica de las tareas espe-
cficas necesarias para ejecutar el trabajo asignado. Implica la determinacin de las tareas en
cuestin, del momento en que se efectuar cada una y de quin ha de realizarla. Se da realce
a la inversin total de tiempo, dinero y esfuerzos. Los procedimientos son de mayor utilidad en
los trabajos repetidos; la mayora de los procedimientos son empleados una y otra vez, ejempli-
ficando, de esa manera, lo que se conoce como planes de uso repetido.

Los procedimientos tienden a permanecer en uso mucho tiempo despus de que ha pasado su
utilidad. Eliminar los procedimientos obsoletos y actualizar aquellos que se consideran necesa-
rios, es uno de los grandes desafos impuestos a la administracin moderna. Peridicamente,
todos los procedimientos corrientes en una empresa deberan ser evaluados y sometidos a prue-
bas de utilidad en condiciones operativas normales.

5.8.9. Mtodo
ste es fundamental en todo curso de accin. Consiste en un plan prescrito para realizar una la-
bor especfica. Por lo comn, un mtodo queda circunscrito al trabajo de un empleado mientras

Unidad II

48
PROESAD

cumple alguna tarea especfica. El mtodo detalla cmo se ha de realizar el trabajo y es mucho
ms limitado en su alcance que un procedimiento.
La experiencia, el conocimiento y la capacidad para innovar del administrador determinan, en
general, el mtodo que se planifica. Los esfuerzos por encontrar un mejor camino son codifi-
cados en un enfoque llamado simplificacin del trabajo, que est formado por los siguientes
pasos principales:

a. Eleccin del trabajo que se ha de simplificar.

b. Anlisis detallado.

c. Crtica de todas sus partes.

d. Bsqueda de mejorar por medio de la eliminacin, la combinacin, el arreglo o la simplifica-


cin de los componentes actuales del trabajo.

e. Ejecutar las mejoras.

5.8.10. Programas
Un tipo completo de plan, el programa retiene, en forma integrada, varios planes para el futuro
empleo de los diferentes recursos de una empresa. Su elaboracin es variable, por ejemplo:
podra comprender alguno o todos los siguientes elementos: planes a largo o a corto plazo, pla-
nes de orientacin, planes operativos, objetivos, polticas y procedimientos. Lamentablemente
el trmino programa se usa de muchas formas diferentes en publicaciones sobre planificacin
de la administracin, pero, en casi todos los casos, un programa implica grandes reas de una
empresa, especialmente aquellas relacionadas con la tarea de complementar metas especficas
bsicas.

5.8.11. Estndares
Los planes que establecen pautas o expectativas empleadas en la administracin se denominan
estndares. Para evaluar el rendimiento, el administrador debe contar con una referencia o
pauta, de modo que sea posible plantear una comparacin significativa entre lo efectuado y lo
esperado.

Los estndares son esenciales en:

a. Planeamiento de horarios.

b. Logro de un equilibrio adecuado entre los recursos a disposicin del administrador.

c. Determinacin de los requisitos.

d. Obtencin de productos o servicios con medidas y pesos exactos.

5.8.12. El factor tcnico


El factor tcnico o tecnofactor es un tipo de plan relativamente nuevo que utiliza un enfoque
tcnico en funcin de tiempo, costo o flujo de materiales. Con frecuencia las funciones de plani-

Proceso Administrativo

49
Universidad Peruana Unin

ficacin y control de la administracin son proyectados con toda claridad por un factor tcnico.
En lo futuro veremos sin duda, algo acerca de este tipo de plan destinado a ayudar al gerente en
reas de gestin especficamente crticas. Tenemos un ejemplo ilustrativo de tecnofactor en el
PERT (mtodo dinmico para planificacin y control de proyectos).
La integracin de todos los planes, en el mbito de una empresa, es una consideracin cardinal
de la administracin. Cada plan empleado, en efecto, debe apoyar a todos los dems y contri-
buir a la meta dominante de todo el esfuerzo de gerencia. Dentro de una empresa dada, los
planes dependen los unos de los otros. Las polticas seguidas concuerdan con los objetivos. Los
planes a largo plazo deben ser compatibles con los planes operativos, as como con los planes
de crecimiento y del usuario. De manera semejante, los procedimientos se relacionan con otros
procedimientos y tambin con las polticas, los mtodos, las normas y los presupuestos. Surgirn
serios inconvenientes si se ignora esa interdependencia.

Por ltimo, los planes tienden a engendrar planes. La inclinacin humana es agregar o modificar
las existentes; muy pocos se suprimen del todo. Esto significa que los planes en uso sirven como
gua para elaborar los nuevos, pero ms especficamente, que la integracin de todos ellos pue-
de ser dbil. La necesidad de la integracin es muy importante.

5.9. LA PLANIFICACIN Y SUS TCNICAS

5.9.1. Grfica de Gantt


Es un instrumento muy til para programar los trabajos o proyectos, controlar la ejecucin si-
multnea de actividades no muy numerosas, por lo general menos de cincuenta acciones para
que sea efectiva. Es ventajoso porque da una visin de conjunto, indica las interrelaciones de un
proyecto de una manera sencilla. Existe el inconveniente de que para proyectos complejos no
da resultado.

Este instrumento muestra las actividades ms importantes de un proyecto, y no de los detalles


que son tambin importantes.

a. Procedimiento

1. Determinar el objetivo.

2. Hacer un listado de actividades ms importantes.

3. Establecer la secuencia de las actividades en orden lgico.

4. Para cada actividad, definir el tiempo de duracin.

5. Determinar las fechas de ejecucin.

6. Fechas de inicio y de terminacin.

7. Graficar el plan previsto y paralelamente la ejecucin conforme se vaya realizando.

8. Es importante indicar en una columna del grfico a los responsables.

9. Los grficos pueden ser cualitativos y/o cuantitativos.

Unidad II

50
PROESAD

b. Grfica de Gantt

DAS
ACTIVIDADES
1 2 3 4 5 6
1. Obtener RUC
2. Mandar a elaborar comprobantes
3. Tramitar registro unificado
4. Tramitar licencia de funcionamiento
5. Adquirir extinguidor - botiqun
6. Decoracin de local
7. Funcionamiento
Grfica de Gantt para la constitucin de una empresa unipersonal

5.9.2. Pert
a. Definicin

La versin en espaol de la sigla PERT (program evaluation and review technique) significa:
tcnica de programacin, evaluacin y revisin.

El PERT se ha convertido en un instrumento valioso para la planificacin, ya que permite dar una
representacin grfica de un proyecto o programa.

Comprendemos por proyecto un conjunto de actividades, tareas ocupaciones elementales que


se ejecutan segn un orden determinado, para un propsito previsto.

Ejemplo de grfica PERT


ACTIVIDAD PROCEDENCIA
A -
B A
C A
D C
E D
F B
G E,F

B F

A G

C D E

Proceso Administrativo

51
Universidad Peruana Unin

5.10. LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)


La administracin por objetivos (APO) es una estrategia administrativa compatible con la teora
neoclsica. Peter F. Drucker es considerado el padre de la APO, cuya creacin data de la dcada
del 50. Se inicia como consecuencia de las presiones a que estaban siendo sometidas las empre-
sas norteamericanas, especficamente sus gerentes, quienes ante la presin ejercida (adminis-
tracin por presin), no se demostraba la manera de obtener ptimos resultados. La APO surgi
como mtodo de control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido.
Entonces, segn esto, la APO es un mtodo que asocia objetivos organizacionales con el desa-
rrollo personal de cada ejecutivo. La APO es un mtodo de relacin de objetivos con posiciones,
relacionando los objetivos entre s y con la planificacin general de la corporacin.

Unidad II

52
Cmo poner los
planes en accin

?
Con frecuencia el mtodo aplicado en la planifi-
cacin es el de formular las preguntas, cuyas res-

?
puestas sugieren no solo el material a incluir en
el plan, sino reas para ampliar estudios y hacer
del plan algo completo. Se han elaborado muchas
listas diferentes de preguntas para ayudar al plani-
ficador, pero todas ellas giran alrededor de las cl-
sicas Por qu? Qu? Dnde? Cundo? Quin? y
Cmo?. He aqu la secuencia obligada que ha de
seguirse:

a. Por qu debe hacerse? Esta pregunta pone de


relieve la verdadera necesidad del trabajo y
sus puntos esenciales.
?
b. Qu se necesita? Las respuestas a esta interrogante revelan los tipos y magnitudes de las
actividades necesarias, as como los requisitos en materia de mquinas y equipos.

c. Dnde tendr lugar? Esto destaca las consideraciones de espacio. En una oficina, en el
campo, en una sucursal, en qu lugar debe efectuarse la tarea? Cundo se realizar? Esto
destaca las consideraciones de tiempo.

d. Cundo comenzar cada parte de la tarea y cundo terminar? Las respuestas caractersti-
cas se inclinan, unas por establecer un horario y otras por la simultaneidad de las operacio-
nes.

e. Quin lo har? Est destinada a poner de manifiesto la clase y disponibilidad de la capaci-


dad y experiencia necesarias para realizar la tarea planificada en forma satisfactoria.

f. Cmo se har? Centra la atencin en la manera propuesta para realizar el trabajo. En rea-
lidad, sirve como verificacin de todo el plan y como prueba de la minuciosidad con que se
hayan contestado las cinco primeras preguntas.

Proceso Administrativo

53
Universidad Peruana Unin

6.1. PASOS CLAVES QUE SIRVEN COMO BASES DE LOS PLANES EN ACCIN
La mayor parte de la planificacin est caracterizada por pasos claves
que sirven como base comn para esa tarea gerencial bsica, a saber:

a. Ver y exponer el problema cuya solucin se espera facilitar por el


planeamiento. Es importantsimo que el planificador est en condicio-
nes de ver con toda claridad aquello que est tratando de realizar, as
como qu obstculos o circunstancias parecen necesitar modificaciones
o ser eliminadas y qu agregados se estiman oportunos. Es esencial
para toda buena planificacin ver el caso con absoluta claridad.

b. Obtener y clasificar la informacin til acerca de las actividades


propuestas. Las ideas y los conceptos que deber incluir el plan se extraen de archivos,
observaciones, entrevistas, experiencias, prcticas de otras empresas, artculos de revistas,
informes de investigaciones y libros escogidos. No obstante, no es necesario obligatoria-
mente continuar haciendo lo que antes se haca. Para que la informacin sea til debe ser
clasificada. Esto, a su vez, exige un estudio cuidadoso de la informacin para ver si tiene
relacin con la planificacin involucrada y descubrir las relaciones entre los distintos sectores
de informacin.

c. Seleccionar las premisas para la planificacin. Las creencias del planificador, el propsito
del plan y la informacin reunida sugerirn qu premisas adoptar. stas, siempre presentes
en un plan, proporcionan los supuestos necesarios, sobre cuya base se cree que tendr lugar
el desenvolvimiento futuro del plan. Es imprescindible definirlas para alcanzar a comprender
el plan a la perfeccin.

d. Redactar varios planes y elegir entre ellos el que se ha de seguir. Hay varios medios de
alcanzar una meta. En este paso quedan reveladas esas distintas posibilidades. Ello exigir,
quiz, una buena dosis de creatividad; pero, a menos que se elabore ms de un medio, el
plan ser incompleto. Del grupo de planes posibles se escoge uno. Para esta eleccin se
tendrn en cuenta especialmente el costo, la adaptabilidad, la eficiencia, la costumbre y las
preferencias personales.

e. Determinar los detalles y el tiempo del plan elegido y disponer lo necesario para se-
guirlo. Se estudia ahora la secuencia correcta de acciones como quin hace, qu y cundo,
instrucciones, formularios y elementos necesarios. Los resultados logrados son la medida
exacta de la correccin del plan. Para asegurar buenos frutos se elaborarn las disposiciones
necesarias para establecer una buena vigilancia del desarrollo del plan.

6.2. CARACTERSTICAS
La realizacin de la planificacin tiene ciertas caractersticas que merecen destacarse, a saber:

a. Dnde comenzar la planificacin


Es mucho mejor comenzar a planificar abordando los problemas principales. Ello permite no solo
una estructura amplia, sino que tambin resuelve cuestiones importantes y esenciales para la
planificacin posterior. Con frecuencia, el planificador encuentra ventajoso trabajar retrocedien-

Unidad II

54
PROESAD

do desde el objetivo, como fijar horarios. Este procedimiento da realce a los objetivos. Algunos
abogan por comenzar la planificacin en el nivel ms alto de la organizacin, mientras otros
sugieren partir desde los niveles inferiores.

El primer enfoque da a la planificacin el rumbo y el estmulo necesarios, y adems es el ms


difundido. Partir desde la base proporciona planes inmediatos en donde, con frecuencia, se los
necesita ms imperiosamente, y donde es posible comprender a fondo los problemas.

b. La influencia del elemento humano

El xito o el fracaso de todo plan est directamente relacionado con la manera en que los em-
pleados realizan su trabajo. Es importantsimo que ellos crean firmemente en los planes y que
acepten las responsabilidades establecidas. En razn del elemento humano, buenos planes pue-
den fracasar; de igual manera, planes mediocres logran a veces tener xito.

c. Los componentes

Los planes contienen dos tipos de problemas:

variables.
constantes.

Los primeros regulan la cantidad de alternativas deducidas de un plan y, normalmente, merecen


mucha atencin por parte del planificador. Por otra parte, todo plan contiene:

factores tangibles.
factores intangibles.

Los primeros son mensurables y permiten comparaciones y resmenes vlidos. Por el contrario,
los factores intangibles son mucho ms difciles de medir, reflejan principalmente la experiencia
y el criterio del planificador, y representan la mayor parte de los riesgos del plan.

d. La planificacin es un proceso experimental

La mayora de los planes van surgiendo con lentitud. Comienza con datos y nociones incipientes.
stos se perfeccionan, se integran, se agregan o eliminan, otras partes se cambian totalmente,
hasta que el plan toma su forma final. La planificacin es una actividad experimental, de interro-
gacin y conjetura. No se trata solamente de un proceso lgico y racional.

Proceso Administrativo

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Universidad Peruana Unin

Unidad II

56
Logro de una
planificacin efectiva

7.1. POR QU FRACASAN LAS PERSONAS AL PLANEAR


Existen varias razones por las que las personas fracasan al planear, adems de las obvias que
se suponen, la planificacin requiere compromisos que se deben hacer ahora para un futuro
incierto y que los eventos muchas veces no resultan como se esperaba. Entre las razones ms
importantes de una planificacin poco efectiva, figuran las siguientes:

a. Falta del compromiso


de planear

A pesar del mencionado inters en la


planificacin, con frecuencia los ad-
ministradores no se dedican a esta
actividad, empezando desde el ms
alto nivel y descendiendo hasta el
supervisor de los niveles operativos.
Existe una tendencia natural a dejar
la planificacin de los problemas
de hoy para las oportunidades
de maana. Es casi cierto que la
mayora de las personas prefieren
apagar incendios, hacer frente a las crisis o matar serpientes que planear, en parte debido
a que estas actividades parecen ms importantes e interesantes, y tomar decisiones rpidas para
apagar el fuego sin tener que pensar es ms divertido. Esto significa que en cualquier punto
del sistema de administracin se necesita crear un clima que obligue a las personas a planear.

b. Confusin de los estudios de planificacin con los planes

Un plan no es tal si no incluye una decisin de algn tipo. Muchas organizaciones y personas
creen que han planeado cuando en realidad lo que tienen son estudios de planificacin.

Proceso Administrativo

57
Universidad Peruana Unin

c. Fallas en el desarrollo e implantacin de estrategias importantes

Las estrategias son un tipo de plan que dan una direccin unificada a los esfuerzos de planifica-
cin de una empresa. Sin una estrategia importante, que con frecuencia es el caso, los planes
van en la direccin equivocada. Adems, si una estrategia no se implanta mediante planes de
accin, ser solo una declaracin de deseos y esperanzas.

d. Falta de objetivos o metas significativas

La planificacin no puede ser efectiva si los objetivos no son claros los entienden las personas?,
alcanzables pueden lograrse?, realizables se puede desarrollar una accin para alcanzarlos? Al
igual que los planes de apoyo, los objetivos deben definirse a la luz de nuestras fuerzas y debi-
lidades y de las diferentes fuerzas ambientales externas que pueden influir en su logro.

e. Tendencia a subestimar la importancia de las premisas de planificacin

Si los planes y decisiones de una organizacin han de ser consistentes, es decir, que se adecen
entre s, ellas deben hacerse conforme a las premisas de planificacin generalmente entendidas.

f. Falta de visin del mbito de los planes

Algunos administradores estn tan absortos, en el desarrollo de programas, que no ven que existen
otros tipos de planes tambin como misiones o propsitos, objetivos o metas, estrategias, polticas,
reglas, procedimientos, presupuestos, as como programas. Todos deben comprender el anlisis y la
toma de decisiones y deben asimismo implantarse si el sistema de planificacin ha de ser completo.

g. Falta de visin para considerar la planificacin como un proceso racional

La planificacin es un ejercicio prctico de racionalidad. Se requiere objetivos claros, conoci-


miento de las alternativas, capacidad para analizar las alternativas en trminos de los objetivos
buscados, informacin y un deseo de encontrar la mejor solucin posible.

h. Dependencia excesiva en la experiencia

La experiencia puede ser una muestra peligrosa, simplemente, porque lo que sucedi en el pa-
sado no es probable que se adece a la situacin futura.

i. Fallas en el uso del principio del factor limitante

Se recordar que este principio requiere que los administradores busquen, en una situacin
problemtica, aquellos factores (por lo general uno solo) que provocan una solucin diferente y
que los aborden, ya que en situaciones de problemas hay tantas variables que una sola de ellas
no podr dar la solucin para todas.

j. Falta de apoyo de la alta administracin

La planificacin no ser muy efectiva si los altos ejecutivos no creen en ella, no la estimulan o no

Unidad II

58
PROESAD

toman las decisiones necesarias que permitirn a sus subordinados elaborar sus planes.

k. Falta de una delegacin clara

Es muy difcil que las personas planeen si no saben en qu consiste su trabajo, si no advierten
cmo se relaciona su labor con la de los dems, y si no tienen una autoridad clara para tomar
las decisiones necesarias.
l. Falta de informacin y de tcnicas de control adecuadas

Puesto que la tarea del control administrativo consiste en observar los planes y asegurarse de
que se estn cumpliendo, es difcil que la planificacin sea efectiva si las personas responsables
por los planes no saben cun bien estn trabajando. Como se indic al tratar las funciones del
administrador, el control est muy relacionado con los planes.

m. Resistencia al cambio

La planificacin implica algo nuevo. Significa cambio. Se sabe que las personas se resisten al
cambio. Como lo dijo el gran fsico nuclear, Edward Teller: En todas mis exploraciones cientfi-
cas, la materia ms inerte que he descubierto ha sido la mente humana, con una excepcin: un
grupo de mentes humanas. Por tanto, se puede decir que los administradores deben tratar con
la materia ms resistente al cambio conocida por la ciencia.

7.2. LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIN


Las razones por las cuales las personas tienden a fracasar en la planificacin subrayan las dificul-
tades prcticas que se encuentra en ella y revelan que planear con efectividad no es una tarea
fcil. Se espera que al sealar estos problemas las personas entendern por qu el conocimiento
de los fundamentos de la administracin en esta rea podr ayudarles a planear mejor. Proba-
blemente no haya mejor manera de demostrar que una persona es valiosa para la organizacin
que cuando posee capacidad para planear con efectividad.

Al mismo tiempo, no importa lo bueno que pueda ser un individuo para planear, existen una
serie de limitaciones que dificultan esta tarea. Si bien estas limitaciones no deben interferir con
la disposicin hacia la planificacin, estar conscientes de ellas puede evitar muchas de las frus-
traciones en la planificacin efectiva.

a. Dificultad para establecer premisas acertadas

Un factor limitante en la planificacin es la dificultad para formular premisas acertadas. Puesto


que el futuro no se puede conocer con exactitud, las premisas necesariamente estn sujetas a un
margen de error. Por fortuna, este obstculo se reduce con el perfeccionamiento de las tcnicas
de proyeccin a medida que la empresa presta mayor atencin a las circunstancias generales
de los planes.

Para reducir los riesgos inherentes a la incertidumbre del futuro, se pueden tener conjuntos de
premisas opcionales y planes opcionales basados en ellas, de manera que las circunstancias
imprevistas se reflejan rpidamente en accin. Otro sistema es tener vas colaterales en la pla-
nificacin que permitan la accin ante hechos imprevistos. Esto da una flexibilidad que puede

Proceso Administrativo

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Universidad Peruana Unin

tomar la forma de utilizacin de las instalaciones de la planta para una operacin no programada
inicialmente, o bien la modificacin de un programa de publicidad de acuerdo con revisiones en
las polticas de ventas o cambios radicales en un producto.

Sin embargo, dicha flexibilidad solo se hace posible dentro de lmites determinados. En primer
lugar, la empresa no siempre puede postergar una decisin hasta cerciorarse de que sea la
correcta. En segundo lugar, la flexibilidad preestablecida puede resultar tan costosa que los be-
neficios no valgan la pena.

b. El problema del cambio rpido

Otro factor limitante en la planificacin surge del cambio rpido. En una industria caracterizada
por la complejidad y los cambios constantes, se multiplican los nuevos problemas por las com-
plicaciones que dificultan la planificacin.

Todas las empresas estn sujetas al cambio en grados diferentes. Sin embargo, aun tratndose
de una industria dinmica, son muchos los problemas de ndole repetitivos. Cada nuevo pro-
blema puede tener elementos anlogos y una frmula bien concebida para fijacin de precios
puede aplicarse a situaciones muy diversas. Del mismo modo, en los problemas de manufactura
y utilizacin de planta y maquinaria, puede haber elementos comunes, aunque los productos
difieran. La planificacin, en una situacin dinmica, se puede simplificar mucho buscando y
separando los elementos comunes en los problemas.

c. Inflexibilidades internas

Los principales puntos de inflexibilidad interna que limitan la planificacin se relacionan con la
psicologa humana, las polticas y procedimientos y la inversin de capital.

c.1. Inflexibilidad psicolgica

Un campo primordial de inflexibilidad interna es el psicolgico. Administradores y empleados


desarrollan con frecuencia una manera de pensar y de actuar que es difcil de cambiar. La com-
paa, por ejemplo, puede estar tan imbuida de su tradicin de despilfarro y ostentacin que
resulte difcil llevar a cabo un programa de economa. En otros casos, sobre todo en organizacio-
nes antiguas, el personal puede desarrollar patrones de pensamiento renuentes al cambio. Una
rgida reglamentacin gubernamental puede dar lugar a la actitud de administrar la empresa en
una forma que se evite quebrantar la ley ms que buscar la eficiencia.

Con frecuencia, los administradores se ven frustrados al instaurar un nuevo plan, sencillamente
por la falta de voluntad o de habilidad de las personas para aceptar la condicin de un cambio.
Vencer esta limitacin de la planificacin es muy difcil. Para ello se requiere una paciente venta
de ideas, una cuidadosa diseminacin de la informacin, un liderazgo agresivo y el desarrollo
deliberado de una tradicin de cambio entre los miembros de la organizacin.

c.2. Inflexibilidad de las polticas y procedimientos

Muy relacionadas con las limitaciones psicolgicas estn aquellas inherentes a las polticas y
procedimientos. Una vez establecidos, los procedimientos y polticas se convierten en una obli-

Unidad II

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PROESAD

gacin para la empresa, por lo que resultar difcil cambiarlos. Este problema es ms comn
en las compaas a medida que envejecen. Elaboran procedimientos que parecen funcionar, el
personal se acostumbra a ellos y se aferra a la antigua forma de hacer las cosas, aun cuando
las situaciones cambien; el nuevo personal se entrena en las viejas formas y es casi necesario
emplear fuerzas explosivas para provocar los cambios.

Una de las seales ms tpicas de la burocracia, trtese de negocios o del gobierno, es la existen-
cia de procedimientos complicados concebidos para evitar errores. La planificacin progresista
exige una circunstancia externa de cambio con un grado razonable de libertad y disposicin para
asumir los riesgos del error, cosas que se evitan en las empresas sujetas en la camisa de fuer-
za de la inflexibilidad en materia de poltica y procedimientos.

c.3. Inversin de capital

En la mayora de los casos, una vez hecha una inversin de capital en determinado activo fijo,
se restringe la capacidad para variar el curso de accin en el futuro y la inversin misma se
convierte en una premisa de planificacin. Tambin existen inflexibilidades anlogas cuando la
inversin se hace en tems distintos a los que normalmente se consideran activos fijos. La in-
versin en determinada clase de adiestramiento o en lograr una determinada reaccin ante un
producto a travs de la publicidad, envase u otros puede llegar a ser un activo fijo. Si la compaa
no puede liquidar esa inversin o variar su curso de accin o si no la puede cancelar, estos gastos
irrecuperables pueden obstaculizar el cambio.

d. Inflexibilidades impuestas externamente

El administrador ejerce poco o ningn control sobre las fuerzas externas sociales, tecnolgicas,
geogrficas y econmicas, las cuales obstaculizan la planificacin, ya sea que estn cambiando
rpida o lentamente. A continuacin se describen las tres principales inflexibilidades externas:
el clima poltico, los sindicatos y el cambio tecnolgico.

d.1. Clima poltico

Todas las empresas afrontan en mayor o menor grado las inflexibilidades del clima poltico que
reina en un momento dado. Si el gobierno local o nacional regula activamente los negocios o
si el gobierno grava con altos impuestos aduaneros o restringe en alguna forma el comercio, la
planificacin tendr que tomarlo en cuenta. Las polticas en materia de impuestos, monopolios
y prcticas comerciales tambin causan cierta rigidez. Adems, la actitud bsica del gobierno,
reflejada en las investigaciones de las prcticas comerciales, tiene efectos significativos y donde
el gobierno se ha convertido en el principal cliente del comercio, los programas y polticas de
adquisicin en las agencias gubernamentales pueden dar lugar a inflexibilidades en la planifi-
cacin.

d.2. Sindicatos

La existencia de sindicatos poderosos, en especial los organizados a escala nacional, tiende a


restringir la libertad de planificacin. Deben tomarse en cuenta las numerosas disposiciones en
los contratos colectivos con respecto a salarios y condiciones de trabajo, as como la influencia
de las polticas en la productividad y actitud de los empleados. stas, adems de constituir im-
portantes factores ambientales, con frecuencia dan lugar a inflexibilidades muy claras.

Proceso Administrativo

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Universidad Peruana Unin

d.3. Cambio tecnolgico

Tambin la velocidad y naturaleza de los cambios tecnolgicos presentan limitaciones externas


a la planificacin. Pocas cosas son tan rgidas como el estado del desarrollo tecnolgico. Lo an-
terior no significa que la tecnologa sea inmodificable, pues ella cambia y con gran rapidez, y
una nueva realizacin engendra otra. Mas, en cualquier momento dado, el estado del progreso
tecnolgico es relativamente inflexible.
e. Costos y tiempo

Los esfuerzos que podran dedicarse en el pronstico, evaluacin de alternativas, desarrollo de


planes derivados u otros aspectos de la planificacin son casi ilimitados, siendo los nicos frenos
efectivos el costo para la compaa y el tiempo disponible para el administrador.

Desde el punto de vista del costo, el principio bsico es sencillo: No debe gastarse ms en plani-
ficacin que el valor de los beneficios esperados. Mas la aplicacin de este principio es algo ms
complejo, ya que para el administrador es difcil saber hasta qu punto la planificacin justificar
su costo. Sin embargo, existen algunas pautas al respecto.

En primer lugar, una compaa grande casi siempre puede desarrollar planes ms deta-
llados que una pequea, puesto que puede afrontar los costos.
En segundo lugar, cuanto ms detallada sea la planificacin, mayor ser su costo. En la
ingeniera y en la produccin moderna la planificacin de un pequeo proyecto a menu-
do recibe tanta atencin como la de uno grande.
En tercer lugar, cuanto mayor sea la extensin de los planes en el futuro, mayor ser
su costo. Para que una proyeccin a largo plazo sea algo ms que un tanteo y para que
los planes sean ms detallados que un simple esbozo, el costo de investigacin y de
adecuacin de los planes con un margen de error tolerable generalmente resulta alto.

Adems de la restriccin que implica el costo en s, otro factor limitante es el tiempo disponi-
ble. Llega el momento en que es preciso tomar una decisin, escoger un curso y traducir los
planes en accin. Lista o no, la administracin se ve obligada a proceder. No obstante, cuando
de antemano se ha planeado correctamente, disminuyen las ocasiones en que el administrador
tiene que tomar decisiones rpidas bajo la presin de una crisis o bajo la necesidad de apagar
un fuego comercial.

7.3. CREACIN DE UN CLIMA PARA LA PLANIFICACIN EFECTIVA


En una poca de cambio de competencia a escala mundial, la planificacin cobra gran urgencia
para quienes administran los recursos de una empresa o una nacin. Es esencial que todo admi-
nistrador forme un clima propicio para la planificacin.

a. La planificacin no debe dejarse al azar

El administrador debe eliminar los obstculos a la planificacin y esforzarse por crear un am-
biente en que los subalternos se vean obligados a planear. Lo anterior implica que en cada nivel
administrativo se fijen metas, se establezcan premisas de planificacin significativas y aplica-
bles, participen todos los administradores en el proceso de planificacin, se revisen los planes

Unidad II

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PROESAD

subordinados y su ejecucin, tambin que se brinden la informacin y la asistencia del personal


de staff apropiado. Todo lo anterior significa reconocer que la planificacin no se efectuar mien-
tras no se imponga y se ponga a disposicin las instalaciones y medios necesarios.

b. La planificacin debe empezar desde arriba

Es natural que los objetivos bsicos de donde emanan otros deban abarcar toda la compaa. Por
tanto, deben fijarse al ms alto nivel administrativo. El ejemplo y el desempeo manifestados
por la alta de administracin constituyen la fuerza ms importante en la planificacin y, cuando
sta revisa rigurosamente los programas de los subalternos, estimula el inters por planear en
toda la empresa.

Aunque la planificacin ms eficaz debe comenzar por arriba y recibir el apoyo de los adminis-
tradores en ese nivel, ello no significa que los subordinados no puedan hacer nada. Estimular
el empujn hacia arriba al mismo tiempo con la presin hacia abajo tiene sus ventajas; los
superiores pueden verse obligados a fijar metas y premisas y a fijar planes si se les presenta
un programa bien razonado. A menudo los altos administradores desean tomar decisiones y
orientar la planificacin, pero a veces carecen del conocimiento necesario o de ayuda por parte
de los subalternos. Numerosos altos funcionarios han confesado a los autores que preferan que
los subordinados presentasen soluciones en vez de problemas. Los subalternos no deben, desde
luego, criticar sin razn a sus superiores sin haber presentado su propio programa, recomendn-
dolo, presionando a su favor y defendindolo.

c. La planificacin debe ser organizada

La buena estructura de la organizacin, mediante la agrupacin apropiada de actividades y la


delegacin precisa de autoridad, crea un ambiente propio al desempeo. Los administradores
deben ser responsables de la planificacin dentro de su rea de autoridad. Algo que con fre-
cuencia se pasa por alto es la ayuda del personal de staff. Aunque ningn administrador puede
delegar su responsabilidad en la toma de decisiones, la mayora de ellos podra planear mejor si
tuviese ayuda para la recoleccin y anlisis de la informacin.

La planificacin bien organizada implica que sta no se puede separar de la accin. En otras pa-
labras, no hay ninguna manera prctica de que el administrador tome decisiones sin participar
en la planificacin, ya que la toma de decisiones es esencial en el proceso de planificacin. No
obstante, es comn ver en toda clase de empresas grupos staff de planificacin especiales que
desarrollan programas que jams llegan a realizarse, pues quienes tienen la responsabilidad de
tomar decisiones las toman sin tener en cuenta las propuestas de tal planificacin. Un staff de
planificacin es ms que eso; su tarea es asesorar y ayudar a quienes se hallan en la lnea de
operaciones en el desarrollo de planes formales. Pero si quienes toman las decisiones no escu-
chan, los estudios sern intiles.

Para evitar el error de separar la planificacin y la accin, parecera aconsejable que el admi-
nistrador consultase con su grupo staff de planificacin sometiendo a su anlisis y toda decisin
propuesta antes de adoptar una. Adems el grupo staff de planificacin deber estar versado
en la realidad de la situacin con respecto a la cual se pide su consejo. Esto significa recibir in-
formacin directamente de quienes operan en forma activa en la empresa y no encerrarse en
una torre de marfil como ocurre a menudo con estos grupos. Si a la asesora del grupo staff de
planificacin se agrega un estrecho contacto de este grupo con la realidad y si se reconoce con
claridad que la toma de decisiones en s es esencial para la planificacin y que el plan es solo un

Proceso Administrativo

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Universidad Peruana Unin

estudio o propuesta entre tanto no se tome una decisin al respecto, podr evitarse la peligrosa
tendencia a separar la planificacin de la accin.

d. La planificacin debe ser clara y definida

Si bien, en parte, la planificacin no puede ser completamente definitiva, debe constituir algo
ms que un simple deseo. Es necesario contar con metas alcanzables, lo mismo que un conjun-
to de metas derivadas en toda la estructura de programas. Adems, las premisas crticas que
sirven de base para la toma de decisiones han de ser definitivas y, las polticas vagas o inexis-
tentes, son una clara invitacin a planear sin estructura ni coordinacin. Los planes, a la larga,
pueden convertirse en definitivos, incluir pasos especficos y traducirse en necesidades de mano
de obra, material y dinero. El presupuesto, como se ha dicho, cuantifica los planes ayudando a
hacerlos definitivos. Son pocas las reas de planificacin en que el administrador no pueda ver
qu debe hacer, cunto tiempo debe emplear y cunto debe costar, siempre que el problema
mayor se divida en pasos o partes componentes. La experiencia reciente en la planificacin de
proyectos de investigacin y desarrollo, descomponindolos en una serie de partes definitivas o
interrelacionadas, ha dado como resultado un marcado incremento en la planificacin definitiva
y significativa.

e. Las metas, premisas, estrategias y polticas deben


comunicarse con claridad

La razn principal de una planificacin mal coordinada es quizs que el administrador no com-
prende sus metas ni las premisas de planificacin crticas que afectan su rea de planificacin.
Otra causa fundamental de los fracasos en la planificacin es la falta de comprensin de las pol-
ticas empresariales en el rea de decisiones del administrador. Cuando existen estas situaciones,
por grande que sea la capacidad de razonamiento lgico del administrador, no podr guiarle a
tomar una decisin que apoye a los dems planes de la empresa y se acople con ellos.

La comunicacin es un proceso difcil. Y lo es ms cuando no existe nada que comunicar o cuan-


do lo que se quiere comunicar es de naturaleza general o vaga o es inaplicable a los problemas
de planificacin de un administrador. Hasta que los administradores se hayan cerciorado de que
las metas, premisas y polticas claras han sido comunicadas a quienes deben conocerlas, habrn
hecho lo que pueden y deben para establecer un ambiente que fomente una planificacin efi-
caz. En otras palabras, los administradores deben estar seguros de que comunicaron la informa-
cin correcta que necesitan los subordinados para su planificacin.

A causa de las dificultades prcticas para proporcionar informacin adecuada, ya que muchos
administradores no entienden la importancia de la comunicacin, y porque a veces es necesario
el secreto interno, la empresa tpica desarrolla lo que se conoce con el nombre de brecha de
planificacin o de comunicacin. Los altos ejecutivos comprenden los objetivos, las polticas
y estrategias; y los empleados de bajo nivel saben qu se espera de ellos en una jornada de
trabajo. Pero existe un brecha entre supervisores y subalternos por que los administradores no
comprenden cmo las metas y polticas de su departamento se relacionan con los de la empresa
en general.

La informacin debe ser tan especfica y concreta como se pueda. El individuo que ejecuta un
plan se esfuerza al mximo si comprende tanto su propia tarea como la totalidad del plan, in-
cluyendo su objetivo, los medios generales y especficos para lograrlo y las tareas asignadas a

Unidad II

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PROESAD

los dems. No se puede esperar que el capataz de una gran planta de productos qumicos est
enterado de la estrategia de los altos ejecutivos en el desarrollo de un nuevo producto sinttico,
ni de la ingeniera qumica aplicada, ni de cmo el departamento de finanzas est consiguiendo
el capital, ni de la planificacin impositiva ni de los procedimientos de contabilidad. La informa-
cin que determinado administrador o empleado pueda adquirir respecto a un plan especfico
tiene sus lmites. Mas el hecho de que existan lmites en relacin con el tiempo, capacidad de
absorber conocimientos, requisitos de seguridad y otros factores no debe impedir que los altos
ejecutivos suministren toda la informacin posible para ayudar a los administradores a planear
bien. stos deben saber, si ello es posible, en qu forma sus decisiones contribuyen a las metas
y planes principales.

Otro problema de comunicacin es el del administrador que interpreta y explica los planes a
sus subalternos. Con frecuencia los empleados acatan a medias o aun con beligerancia alguna
poltica o algn programa de la administracin porque no los han comprendido. Las quejas so-
bre la estupidez de los jefes por una poltica o un programa determinado podran eliminarse en
gran parte suministrando a los empleados informacin suficiente al respecto. La experiencia de
numerosas compaas ha demostrado que las ventajas de contar con un grupo de administra-
dores y empleados bien informados compensa las desventajas (a menudo exageradas) de que
un competidor se entere de los detalles de un plan. Por otra parte, los autores han visto muchos
casos en que la competencia estaba enterada de los secretos de una compaa mientras que
los empleados encargados de la ejecucin de un plan carecan de la informacin.

f. Los administradores deben participar en la planificacin


La mejor planificacin se logra cuando los administradores tienen la oportunidad de contribuir a
los planes que afectan las reas sobre las cuales tienen autoridad. Una forma de asegurar que
se conozcan bien los planes y de lograr la ventaja de lealtad hacia los mismos es que participe
el mayor nmero posible de administradores en la planificacin. Bajo esta circunstancia es ms
probable que el plan se ejecute con entusiasmo e inteligencia.

Cuando a los administradores se les informa, cuando ellos son consultados, contribuyen con
sugerencias; se tiene como resultado una buena planificacin, adhesin a los planes y una ad-
ministracin efectiva. Cabe preguntar cmo en una gran planta se puede consultar a centenares
de capataces, superintendentes, gerentes de ventas y otros.

Aun as, hay maneras de lograr una ms amplia participacin de los administradores subalter-
nos en la planificacin de sus departamentos. Como se dijo al tratar sobre la administracin por
objetivos, la participacin de los subordinados con sus superiores constituye un elemento clave
para el funcionamiento del programa. Ello no solo mejora la calidad de los objetivos y la contri-
bucin hacia las metas del superior, sino que tambin da claridad a la planificacin y un sentido
de compromiso de parte de los subalternos. Un grupo staff de planificacin que dedique algn
tiempo a los administradores subalternos claves desarrollando planes y que estimule a dichos
administradores para que analicen los planes con sus subalternos, es otra manera de incremen-
tar la participacin. Este mtodo ha tenido excelentes resultados en algunas compaas.

Otro medio son los comits de planificacin. Aunque los comits son limitados en su utilidad ad-
ministrativa, ayudan a mejorar la comunicacin cuando se establecen correctamente a distintos
niveles y puntos dentro de la estructura de la organizacin, pues transmiten informacin sobre
planificacin, piden sugerencias y estimulan la participacin. Es preciso manejarlos hbilmente
para evitar la prdida de tiempo pero brindan grandes beneficios en cuanto a asesora, mejor

Proceso Administrativo

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Universidad Peruana Unin

comprensin de objetivos y programas, y lealtad.


Otra manera de lograr mayor participacin es desarrollar presupuestos desde abajo. En vez de
preparar al nivel mximo o departamental un presupuesto para operaciones o gastos de capital,
las unidades ms pequeas de la organizacin hacen sus presupuestos y los someten a conside-
racin de los niveles superiores. Para lograr buenos resultados es necesario, desde luego, que
estas unidades estn enteradas de los objetivos, las polticas y los programas que afectan sus
operaciones y deben, ante todo, contar con claras premisas de planificacin y con factores que
les permitan convertir carga de trabajo en requisitos de mano de obra, materiales y dinero. Si
la administracin departamental revisa y coordina dichas solicitudes presupuestales y si quienes
elaboran los presupuestos se ven obligados a defenderlos, esta manera de participar en la plani-
ficacin se hace efectiva y clara. No existe quizs mayor incentivo para la planificacin ni sentido
de participacin ms vivo que aquellos creados al desarrollar, defender y vender un curso de
accin que queda bajo el control y la responsabilidad del administrador.

Otro mtodo que se ha utilizado con xito en algunas compaas es el club de administradores,
una organizacin de todos los miembros de la administracin, desde el presidente hasta el
capataz, que en una compaa grande se fraccione en clubes distritales o territoriales. Durante
el ao se celebran una serie de reuniones presididas por el presidente de la compaa o por su
grupo de altos ejecutivos, donde se exponen con franqueza los planes y conceptos de dichos
funcionarios y se responde a cualquier pregunta. En varias compaas donde se ha ensayado
este sistema, los autores han notado que el grupo de administracin inferior ha respondido con
avidez y ha desarrollado un vivo sentimiento de unidad con la alta administracin. As, incluso
los asuntos financieros ms inspidos se tornan vitales y cobran inters los planes ms compli-
cados. Lo que olvidan muchos altos ejecutivos es el sencillo hecho de que la generalidad de los
administradores profesan vivo inters en la planificacin de la empresa, ya que para ellos tienen
una importancia vital.

g. La planificacin debe involucrar conciencia y aceptacin del cambio


El cambio siempre es necesario para la supervivencia de una empresa. No obstante, puesto que
el hombre es resistente al cambio, el administrador debe tener como objetivo crear en su orga-
nizacin una conciencia de cambio y as lograr que el cambio sea bienvenido. Por ello:

El cambio es ms aceptable cuando ste se comprende que cuando no es explcito.


El cambio es ms aceptado cuando no amenaza la seguridad de nadie cuando se realiza.
El cambio es ms aceptable cuando las personas afectadas han ayudado a crearlo que
cuando se impone desde afuera.
El cambio es ms aceptable como resultado de la aplicacin de principios impersonales
ya establecidos y no cuando es dictado por orden personal.
El cambio es ms aceptable cuando sigue a una serie de cambios satisfactorios que cuan-
do sigue a una serie de fracasos.
El cambio es ms aceptable cuando se introduce previa asimilacin de los cambios ante-
riores y no cuando se introduce durante la confusin de otros cambios externos.
El cambio es ms aceptable si se ha planeado antes de ser experimental.
El cambio es ms aceptable para empleados nuevos que para los antiguos.
El cambio es ms aceptable para quienes comparten sus beneficios que para los que no.
El cambio es ms aceptable si la organizacin ha aprendido a aceptarlo.

Unidad II

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Planeamiento
Estratgico

8.1. PLANIFICACIN ESTRATGICA


El estar inmersos en un entorno turbulento y agresivo hace que cada vez, con mayor intensidad,
se trate la problemtica de la gestin ptima de la empresa.

En el marco que se presenta, la direccin ptima de la empresa tiene un papel importante y


por ello es importante el tener en cuenta tanto la problemtica de los objetivos como la de los
sistemas de objetivos de las empresas puesto que, para la consecuencia de stas, la direccin ha
tenido que tomar decisiones y acciones relativas a la bsqueda de medios y recursos.

La planificacin estratgica, por tanto, permite combinar de la mejor forma posible las fortale-
zas, recursos y oportunidades soslayando, si es posible, las amenazas y limitaciones del entorno-
mercado, as como resguardar sus debilidades.

La planificacin estratgica hace referencia a dos dimensiones: Una primera dimensin, analtica
y econmica y que se refiere a medios, informes especficos, mercado potencial, secuencias de
accin, tcticas competidoras, capacidad de inversin y complementacin de necesidades.

La segunda dimensin es poltica y humana y permite ver la existencia de escenarios, donde es


posible ayudar a que se realice la estrategia diseada o, por el contrario, se produce un perjuicio
irremediable.

La definicin ms real para describir la planificacin estratgica es la de configurar una lista de


hechos que se programan para alcanzar un objetivo a un plazo prefijado.

Dichos, hechos o acciones se entroncan en una metodologa que tiene la siguiente secuencia:

a. Establecimiento de objetivos para un perodo determinado.

b. El anlisis de la situacin tanto presente como futura.

c. Estudio de las previsiones para el futuro.

Proceso Administrativo

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d. Aproximacin y comparacin entre los objetivos y las previsiones a travs de acciones estratgicas.

e. Estudio y anlisis de los medios y recursos financieros, humanos y tcnicos que han de per-
mitir construir las acciones estratgicas en el tiempo por medio de programas.

f. Cuantificacin monetaria de los programas antes citados por medio de los presupuestos que
se desarrollarn en el tiempo (plazos mensuales, trimestrales, semestrales, anuales o plu-
rianuales).

g. Correccin de todas las previsiones determinadas en funcin de los objetivos del plan por
medio de un control de las acciones estratgicas fijadas.

Hay, por tanto, muchas definiciones sobre la planificacin estratgica, sin embargo, lo definimos
como un proceso organizativo que intenta mostrar con antelacin los cambios estructurales es-
tratgicos, que permite el acoplamiento entre las distintas reas de la compaa, y tambin in-
tenta adaptar al personal segn su especializacin para el mejor cumplimiento de los objetivos.

8.2. FASES BSICAS DE LA PLANIFICACIN


Todas las empresas deben, prioritariamente, definir el propsito y misin de su compaa, a
travs de la contestacin a las siguientes preguntas: Cul es nuestro negocio? y cul debera
ser nuestro negocio?

La primera fase sera la contestacin a esas preguntas.

La segunda fase tratara la bsqueda y establecimiento de objetivos para reas de la empresa


supuestamente claves, buscando el equilibrio de dichos objetivos.

La tercera fase buscara encontrar los recursos, cualesquiera que fuesen en aquellas estrategias
seleccionadas para la conservacin de los objetos de cada rea. Evidentemente, solo se habr
cumplido la misin de aproximacin a la planificacin estratgica si se asignan recursos huma-
nos y econmicos a los objetivos planteados.

Como fin, la planificacin estratgica lleva claramente a establecer un proceso de decisin y est
dirigida a producir uno o ms estados futuros que son deseados, pero que no se darn sino se
hace algo en ese sentido.

8.3. PLAN ESTRATGICO QU ES Y PARA QU SIRVE?


Un plan estratgico es un conjunto de acciones programadas para conseguir un objetivo a plazo
fijo. Dichas acciones, llamadas estratgicas, tienen que ser tan flexibles que si el entorno en que
se estn aplicando cambia, dichas acciones tambin pueden ser cambiadas.

La planificacin estratgica sirve fundamentalmente para crear futuro a partir del presente, es
decir, tiene la pretensin de buscar estrategias competitivas para una nueva era, de lo que se
deduce que el plan estratgico hace que se puedan tomar decisiones hoy para fundamentar el
xito del futuro. En la planificacin estratgica es necesario hacer las predicciones del futuro que
son realmente muy difciles de obtener en un entorno tan cambiante.

La finalidad, por tanto, de un proceso de efectiva planificacin estratgica es la de ayudar a la

Unidad II

68
PROESAD

direccin a fijar objetivos ptimos a largo plazo, maximizar el tiempo til de la alta direccin y
su percepcin y apreciacin de previsiones y tendencias importantes, estimulando y motivando
a todos los niveles de la empresa.

Ya se ha dicho antes, que en este texto solo se pretende explicar, de una forma concisa y escueta,
lo que es la planificacin y cmo se usa su soporte, el plan estratgico. La teora ya viene explicada
en textos no experimentales, y solo tratamos aqu su aplicacin prctica, y hacemos, por tanto,
nuestras todas las aplicaciones que P. Drucker hace en su resumen del conjunto primero de su
libro la Direccin Dinmica de Empresas y que se refiere a lo siguiente: Hay que saber, por tanto,
que la planificacin estratgica, a travs del plan estratgico, permite a la alta direccin asumir los
riesgos elegidos, y seleccionar las acciones con las que puede hacer frente a los cambios, y rees-
tructurar la empresa para el futuro, buscando aquella meta que le asegure un maana prspero.

8.4. ESTRUCTURA Y SISTEMA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA


La planificacin estratgica, por todo lo que se ha expresado, resulta concebida en un proceso
generalmente muy largo.

Su complejidad estriba en que combina las tareas tcnicas administrativas y las de gestin,
participando activamente en la Direccin dentro de su estilo correspondiente y, adems, por
el sistema que lleva implcita, en algunos casos, y por algunos autores que usan y abusan de
exceso de metodologa, no es posible someter todo a lo que apuntan los libros y sus mtodos.

Para que todo plan estratgico pueda resultar coherente, parece necesario que participen en el
mayor nmero de personas, de esta manera se podr aprovechar al mximo su especializacin.
El sistema adoptado trata de organizar una metodologa para las diferentes partes del plan. Estas
partes diferenciadas estarn desarrolladas por personas determinadas, esto es quin lo hace,
aportando tambin cmo se hace.

Para desarrollar lo primero en el primer caso QUIN LO HACE se nombran los siguientes comi-
ts o grupos de trabajo para la elaboracin del Plan Estratgico:

a. Comit de Orientaciones y Directrices para una primera fase de arranque. Este comit
normalmente formado por miembros de Alta Direccin de la Empresa, como son el Presi-
dente de la empresa, el Consejero de la empresa y/o el Director General. El grupo queda
encargado de establecer las restricciones y los medios que se han de encontrar y tambin
la bsqueda y definicin de los fines de la empresa. Asimismo, este comit ha de fijar los
objetivos generales de la empresa en los plazos previstos en el perodo de la planificacin.

b. Comit de Previsiones y Administracin. A continuacin se crea un comit determinado


con personas de una formacin fundamentalmente estadstica, econmica y matemtica,
capaz de elaborar para los plazos convenidos en las previsiones los balances y cuentas de
resultados diferidos de los objetivos fijados con anterioridad.

Este comit analizar en profundidad y ponderar aquellos hechos del pasado del mayor
inters para el futuro del cual se estudiarn los hechos ms probables e importantes.

c. Comit de Diagnstico. Compuesto por miembros de la Alta Direccin y por personas de los
primeros niveles ejecutivos de la empresa que representan a todas las reas funcionales de
la empresa.

Proceso Administrativo

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Universidad Peruana Unin

Aqu participan, adems, las personas especializadas del equipo que normalmente asesoran y
ofrecen su consulta para determinar, en primer lugar, los productos/mercado de la empresa.

En conjunto se determinarn los temas estratgicos fundamentales.

Se incluye un diagnstico sobre:

Situacin econmica.
Situacin financiera.
Evolucin de la productividad.
Producto-mercado.
Cuotas y facturaciones de mercado.
Evolucin de precios, de la Promocin y de la Publicidad.
Otras tendencias, como:
Niveles de costos.
Imagen de la empresa.
Motivacin del personal.

Se profundizar en el anlisis que presente ideas de mejora de aquellos temas estratgicos


fundamentales a partir del estudio de los ms importantes puntos fuertes, puntos dbiles, ame-
nazas o riesgos, oportunidades y limitaciones o restricciones.

d. Comit Estratgico y de Decisin. Este comit estar formado por personas que tengan po-
deres de Decisin total dentro del sistema, y, en especial, respecto a los factores de decisin
de la planificacin: se compondr de un mnimo de dos personas y un mximo de cinco.

Atribuciones y responsabilidades:

Determinar el campo de la planificacin, sealando las metas que deben ser alcanzadas.

Designar a las personas que deben componer el comit de planificacin, eligiendo a


uno de sus elementos como coordinador entre los dos comits de Decisin y de Planifi-
cacin.
Ser informado peridicamente de los avances logrados por la planificacin decidiendo,
si es necesario, sobre aquellos aspectos fundamentales que puedan ser claves para un
eficaz desarrollo de la planificacin.

El comit estratgico y de decisin tiene una doble funcin:

Coordinar las estrategias propuestas por otros grupos.


Valorar las estrategias seleccionadas, desde el punto de vista del riesgo, costo y del
cambio.

e. Comit de Planificacin. Estar formado por personas expertas de la mxima categora,


pertenecientes a las reas que van a ser afectadas por la planificacin estratgica, estar
compuesto entre tres y siete personas, si hubiera necesidad de participacin de ms perso-
nas se formaran menos comits, que estarn unidos entre s por los miembros coordinado-
res designados en el comit estratgico y de decisin.

Unidad II

70
PROESAD

Atribuciones y responsabilidades:

Recibir del Comit Estratgico y de Decisin las indicaciones sobre los campos de plani-
ficacin, as como las metas que deben ser alcanzadas.

Elegir a los miembros del grupo de planificacin que sern los encargados de efectuar
los anlisis y dems trabajos necesarios de la planificacin, segn el mtodo establecido.

Confeccionar, junto con el grupo estratgico de planificacin, los programas generales


de trabajo necesarios para la obtencin de los objetivos sealados por el comit estra-
tgico y de decisin.

Se informar, mediante reuniones peridicas con el grupo de planificacin, sobre la mar-


cha de los trabajos en la planificacin estratgica.

Apoyar al grupo de planificacin en los trabajos a realizar, por ejemplo: anlisis, encuestas, etc.

Aportar sus conocimientos y experiencias durante el desarrollo del plan estratgico.

Preparar, con el grupo estratgico de planificacin, la presentacin de los temas que


vayan a ser expuestos en el comit de estrategia y decisin.

Evitar que sean introducidos en el plan estratgico polticas o intereses personales que
desviarn la trayectoria de la planificacin concertada.

Tomar las decisiones necesarias para el desarrollo del plan estratgico, cuando no exis-
tiera acuerdo mayoritario entre sus miembros o bien la importancia de la decisin estu-
viera fuera de sus atribuciones, se convocar la reunin del Comit Estratgico y de De-
cisin por el miembro coordinador, exponiendo a dicho comit los temas considerados.

La participacin de los miembros del Comit de Planificacin Estratgica en las reuniones


ser a ttulo personal, no pudiendo ser delegada a otras personas. Las decisiones sern
acordadas por mayora de los miembros presentes en la reunin.

Este comit coincide, prcticamente, con el Comit de Orientaciones y Directrices y su


misin fundamental es comprobar que las estrategias establecidas, por aquel comit,
puedan alcanzar los objetivos por l previstos.

Dicho comit, por tanto, ordena una lista de acciones estratgicas a cumplir en plazos supuestos.
Tambin fija los presupuestos como una base de partida del programa o programas operativos
de la primera y prxima actuacin en el ejercicio inmediato.

8.5. GRUPO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA


Este grupo estar compuesto por expertos de las diferentes reas y niveles afectados por el Plan
Estratgico, pudiendo colaborar especialistas ajenos, espordica o permanentemente.
Los componentes de este grupo de planificacin estratgica deben de participar en los trabajos,
mientras que se estn desarrollando con el 100% de su tiempo, por cuyo motivo perder la de-

Proceso Administrativo

71
Universidad Peruana Unin

pendencia jerrquica de su antiguo puesto, pasando a depender mientras se realiza los trabajos
correspondientes al Plan Estratgico del miembro coordinador del Comit de Planificacin.

En el Grupo de Planificacin se designar un coordinador que participar en todas las reuniones


del Plan Estratgico, incluso con el Comit de Decisin.

Este coordinador informar completamente a sus compaeros de las soluciones acordadas en ese comit.

Las caractersticas ms importantes de las personas del Grupo de Planificacin Estratgica se


resumen en:

Capacidad de anlisis e investigacin.


Deseo de formacin y estudio.
Capacidad para resumir trabajos realizados o teoras desarrolladas.
Espritu de colaboracin.
Ausencia de complejos (jerrquicos, sociales, econmicos, etc.).
Capacidad para soportar inseguridades.
Aceptacin de crticas.
Capacidad para trabajar por s mismos en misiones concretas, as como en indefinidas.
Facilidad en la enseanza a otras personas.

Atribuciones y responsabilidades:

Efectuarn los programas detallados de trabajo, de acuerdo con el programa general


efectuado con el Comit de Planificacin Estratgica y realizar las actividades necesa-
rias en los tiempos previstos.

Realizar y preparar, con el Comit de Planificacin Estratgica, las reuniones corres-


pondientes para dar a conocer la marcha del plan estratgico al personal afectado por l.

Redactar, una vez finalizada la planificacin, un informe donde se detallen los trabajos
y sus resultados finales.

Dentro de la sistemtica para desarrollar un Plan Estratgico, se ha sealado como ejemplo la


serie de comits que se consideran necesarios y suficientes para una mejor ejecucin de dicho
plan, aunque no debe tomarse como dogma, pues depender del tipo de empresa, sector y
producto, diferenciado o no.

Cada empresa es libre de adoptar sus comits preferentes. En cualquier caso se debe actuar con
un consultor o consultora ajenos a la empresa en cuestin.

8.6. DISEO DEL PLAN ESTRATGICO


La Planificacin Estratgica ofrece la construccin del futuro aunque ste sea imprevisible.
Por tanto, se expone aqu un modelo conceptual que define un conjunto de planes funcionales
o una extrapolacin de presupuestos presentes con un enfoque sistemtico para que en unos
plazos determinados se consigan los objetivos buscados. De alguna forma es asegurar un futuro
rentable para la organizacin.

Unidad II

72
PROESAD

Fases
En el marco global del Plan Estratgico se especifican las sucesivas fases de actuacin que confi-
guran el marco global del Plan Estratgico, cuyas etapas de preparacin son base del diagrama
de barras. Son las siguientes:

a. Anlisis FODA.

b. Misin y Objetivos.

c. Estructura del negocio y de la unidad estratgica de negocios.

d. Portafolio del negocio.

e. Seleccin de unidades estratgicas del negocio.

f. Preparacin del plan estratgico para cada unidad de negocio.

8.7. QU ES EL ANLISIS FODA?


Se puede considerar como el punto de partida de todo plan estratgico y es, exactamente, la
prospeccin, depuracin, evaluacin y seleccin de puntos fuertes y dbiles, as como de ame-
nazas y oportunidades fundamentales para toda planificacin. Se pone de manifiesto que uno de
los propsitos principales de la planificacin estratgica consiste en descubrir las oportunidades
y las amenazas futuras, ya sea para explotar aquellas o evitar stas. Supone una gran ventaja
para establecer un buen plan, el seleccionar correctamente oportunidades y amenazas de la
empresa.

El anlisis FODA o de los puntos fuertes y dbiles de la empresa o de la unidad del negocio, as
como de las amenazas y oportunidades, es uno de los instrumentos ms tiles en la planifica-
cin estratgica.

Como puntos fuertes y puntos dbiles se entienden, respectivamente, aquellos elementos crti-
cos de la propia empresa que sitan a sta o a la unidad de negocio en situacin de superioridad
o de inferioridad en el mercado.

Como oportunidades se entienden aquellas posibilidades potenciales interiores que, de ocurrir,


permitiran a la empresa o a la unidad de negocio, en caso de explotarlas convenientemente,
mejorar su posicin en el mercado a menos que se tomasen las medidas oportunas.

Para efectuar este anlisis se requiere la identificacin de las interconexiones que existen entre
los factores empresariales y los del ambiente, tanto considerando a la empresa globalmente
como por sus funciones. Por ejemplo, en el anlisis de la propia cuota en un determinado sector
de mercado, identificable con voz venta, no se puede prescindir de los parmetros mercados
y consumidores.

Precisamente gracias a la existencia de estas interrelaciones entre la organizacin y su entorno,


pueden los directivos identificar los puntos fuertes y con ello la posibilidad de aprovecharlos
igualmente con los puntos dbiles, o sea los problemas a superar.

Proceso Administrativo

73
Universidad Peruana Unin

A partir de lo dicho se puede definir el anlisis FODA como:


El conocimiento de las caractersticas positivas y negativas de la empresa o de la unidad de
negocio y de su situacin, obtenido mediante la confrontacin del sistema empresarial o del
negocio con el sistema del entorno en que est inmerso, orientado a evidenciar las amenazas
y las oportunidades que el ambiente presenta hoy y, sobre todo, las que se pueden presentar
en el futuro.

Como metodologa para el anlisis se puede entender lo siguiente:

Anlisis de los diferentes factores empresariales y ambientales, tal y como se ha indica-


do al hablar genricamente del anlisis estratgico.
Anlisis cruzado por medio de una matriz de los factores empresariales y ambientales
correspondientes.
Determinacin y posterior representacin de la matriz de la situacin relativa de fuerza
o de debilidad cada vez, con respecto a la competencia.
Determinacin de las decisiones a tomar frente a cada situacin y las acciones a em-
prender.

En el anlisis FODA deben intervenir todas las funciones de la empresa debiendo, en principio, li-
mitarse cada una de ellas al anlisis de su propia rea, si bien posteriormente se han de analizar
en conjunto los diferentes resultados, a fin de obtener una visin global y establecer prioridades
de accin.

Es vital para la consecucin de resultados ptimos que las personas las cuales intervienen ten-
gan perfectamente claro cules son las misiones de la empresa o unidad de negocio, los condi-
cionamientos existentes, los pilares sobre los que se basa la gestin o unidad de negocios y los
pilares en que se basan cada una de las reas que acta. La interconexin entre los factores de
la empresa y los del ambiente se pueden expresar en tablas.

8.8. LA MISIN Y LOS OBJETIVOS


El siguiente paso en la elaboracin del plan estratgico es formular estrategias maestras y situar
los recursos. En el primer caso se definir la misin y los objetivos. De aquella se dice que es el
propsito del negocio que llevar implcitos la determinacin y composicin del negocio, puesto
que las unidades que llamamos reas de Negocio o Lneas de Producto van a constituir las bases
cientficas para desarrollar las estrategias de la organizacin.

Uno de los papeles importantes que abarca la misin es la de proporcionar una identidad de la
compaa a aquellos que se mueven en el entorno externo de la empresa.

La misin, por tanto, se mueve con una actuacin que conlleva un perfecto condicionamiento del:

Producto o productos que se consolidan en la empresa.


Mercado en todos sus aspectos.
Cliente o clientes que son abastecidos por la compaa.
Nivel o niveles de produccin.
Cuotas de distribucin.
Competidor o competencia estratgica.

Unidad II

74
PROESAD

OBJETIVOS

Tras la realizacin del diagnstico y el pronstico del escenario, se decidirn los objetivos
de la empresa que debern alcanzarse en los prximos aos.
Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la
estrategia que se elija.

a. ELECCIN DE LOS OBJETIVOS BSICOS


Se eligirn aquellos objetivos a CORTO, ME-
DIO y LARGO PLAZO que ms convengan
a los intereses de la empresa, pudiendo
optar por:

a. Beneficio

b. Crecimiento

c. Seguridad

d. Liquidacin de la empresa

8.9. ESTRUCTURA DEL NEGOCIO

LA UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIO


Tiene gran importancia saber cul es la composicin del negocio. En este sentido, sabe que est
formado por unidades organizativas dentro de la empresa, sobre las que acta una persona
responsable con la intencin de canalizar las ventas ptimas y obtener beneficios.

Estas unidades llamadas estratgicas configuran un negocio que en algunos casos es nico;
cuando la accin del marketing se realiza, es una sola fraccin de la empresa. La situacin de la
empresa en que se conciben y realizan las estrategias de marketing, es lo que se llama unidad
estratgica de negocio.

Normalmente las unidades estratgicas de negocio estn claramente definidas, aunque algunas
veces es difcil reconocerlas como tales, es decir:

Suelen ser centros de beneficio, generalmente independientes.


Cuentan con un gerente ejecutivo o un director como representante.
Mantienen la produccin, venta, compras e investigacin y desarrollo. Unas veces estas
funciones actan de forma aislada y otras son compartidas por otras unidades estrat-
gicas de negocio.
Tienen un nicho de mercado perfectamente ubicado.
Conservan una estrategia identificable y los competidores son conocidos.

La unidad estratgica de negocio puede ser definida con menos extensin en cuanto a recursos,

Proceso Administrativo

75
Universidad Peruana Unin

al ser compartidas con otras unidades estratgicas de negocio y teniendo en cuenta, por lo de-
ms, un solo foco de mercado. Ahora bien, al considerar el criterio de independencia de recursos,
la unidad estratgica de negocio puede tener distintos focos de mercado y al mismo tiempo se
define de forma ms amplia.

Las unidades estratgicas de negocio suelen desplazarse en otras unidades ms pequeas como
pueden ser: lneas de producto, segmento de mercado, etc.

Se observ que a la hora de establecer estrategias a partir de la cartera de centros de estrategia,


el concepto ms importante a tener en cuenta era el de unidad estratgica empresarial, para
que un elemento organizativo dentro de la estructura jerarquizada de la empresa pueda ser se-
leccionado como unidad estratgica empresarial al cumplir los siguientes requisitos:

a. Debe actuar en un mercado externo consolidado.

b. Debe estar situada entre aquellos competidores a los que quiere adelantar dentro del ran-
king del sector.

c. Debe actuar con seguridad, tanta como para saber qu productos son los que se ajustan
exactamente a las posibilidades del mayor rendimiento de la compaa, qu proveedor,
distribuidores y clientes con los que se relaciona, pero que, aunque pueda ejercer como una
sola unidad, tambin puede estar compartiendo la gestin y los sectores de venta con otras
unidades estratgicas empresariales del negocio.

d. Debe ser considerada como un centro de beneficios, es decir, que los resultados puedan
medirse en conjunto de prdidas y ganancias.

Todas las definiciones que de las unidades estratgicas empresariales se ofrecen, tanto las que
aportan aspectos nuevos como las que no, pero que son capaces de identificarse de manera
ms fcil.

8.10. ANLISIS DEL PORTAFOLIO DEL NEGOCIO


En toda empresa existe un conjunto de centros de negocio que suele coincidir con las unidades
que generan los beneficios de la empresa y pueden estar situados a diferentes niveles dentro de
su estructura, todos agrupados forman una cartera, en consecuencia, se puede dar existencia a
una cartera de Unidades Estratgicas Empresariales, lneas de producto o de segmentos de mer-
cado. En cualquiera de los tres casos se darn carteras de productos que se identificarn como
cartera de unidades empresariales o de negocio en el primer caso, cartera de lneas de producto
en el segundo y cartera de mercado en el tercero.

El anlisis de esta cartera, a travs de la planificacin estratgica, se denomina Portafolio plan-


ning.

En el caso del anlisis de la cartera de productos, se desarrolla un proceso mediante el cual la


empresa trata de establecer qu papel puede desempear cada producto y qu tipo de recursos
y cantidad de ellos van a necesitar en el futuro, tanto a corto, medio o largo plazo, los resul-
tados obtenidos a partir del estudio de la cartera de productos permiten a los ejecutivos de la
alta direccin ajustar sus decisiones y apodar el recurso conveniente a cada producto o lnea de
producto.

Unidad II

76
PROESAD

8.10.1. Clasificacin de producto, lneas de producto, segmento de


mercado y unidades de negocio
Indistintamente se han de tomar decisiones respecto a la aplicacin del anlisis de la cartera de
segmentos de mercado o de unidades o carteras de negocio, pero suele ser ms significativo el esta-
blecimiento de la cartera de productos por lneas de producto. Hay muchos autores que sealan una
diferencia sobre cmo tiene que estar formada una unidad estratgica empresarial, por productos
pertenecientes a departamentos diferentes o no. Aqu se plantea como un negocio individual por
cada UEE, o sea, Unidad de Negocio -UEE (Unidad Estratgica de Empresa)- Lnea de producto.

Las diferentes compaas consultoras, B.C.G. (Boston Consulting Group). Mckinsey, Arthur D.
Little, etc. desarrollan modelos referidos a la cartera de centros de estrategia. Dichos modelos
se han clasificado en dos grupos: los financieros, que se basan en el estudio de la cartera de
inversin, y los no financieros, que abarcan modelos matemticos, de matrices de posiciona-
miento del centro de estrategia en mercados en funcin de su atractivo, etc., y modelos en que
intervienen aspectos financieros y no financieros. La clasificacin de Wind y Mahajan refleja los
diferentes tipos de modelo.

8.10.2. La Cartera de productos y servicios. Su Anlisis


Se viene expresando que, un negocio, puede definirse por:

a. Grupos de clientes a quienes se satisface.

b. La satisfaccin de sus necesidades propias de las funciones que ejercen.

c. La satisfaccin del cliente que lleva aparejada la tecnologa.

El concepto bidimensional, tecnologa y funciones del cliente, est siempre adherido a la estra-
tegia producto/mercado, es decir, el producto ser adaptado mejor, a medida que la tecnologa
la pueda ir transformando, y los mercados han de ser servidos en trminos de grupos de clientes
y funciones de clientes servidos.

Siempre es necesario una descripcin de producto y mercado, considerando siempre los pun-
tos anteriormente indicados. En realidad, el servicio o producto debera ser considerado, sen-
cillamente, como una manifestacin fsica de la aplicacin particular de una tecnologa a la
satisfaccin de una funcin particular, de un diferenciado grupo de clientes. La eleccin es de
tecnologas, funciones y clientes a servir, no de productos a ofrecer. El producto es el resultado
de tales decisiones, no una decisin independiente de esas elecciones. Es necesario analizar, por
tanto, el producto o servicio de forma individual para categorizarlo en funcin de sus criterios y
constataciones de aplicacin. Para establecer una medida a partir los criterios expuestos de los
productos de la empresa se utilizan las denominadas sbanas. El balance final establecido de
dichas sbanas, indicar qu productos presentan fortalezas y cules son dbiles.

8.11. ESTRATEGIA DE LA CARTERA DE PRODUCTOS

La estrategia de la cartera de productos se fundamenta en la bsqueda de una estrategia de


cuota de mercado y del crecimiento del sector que viene ordenado segn dos zonas: una de alto
crecimiento y otra de bajo crecimiento.

Proceso Administrativo

77
Universidad Peruana Unin

Estas dos zonas, dentro de la matriz de crecimiento-cuota de mercado, estn separadas por una
lnea horizontal que es fijada por el crecimiento del sector en ese momento de anlisis. La matriz
queda dividida en cuatro partes, puesto que de igual forma, la participacin en el mercado se
clasifica en dos zonas, una alta y otra baja, cuya divisoria coincide con el valor 1,0 y 1,5 de la
divisin de la lnea de abcisas (que corresponde a una divisin semilogartmica).

En el primer caso, donde el eje de participacin en el mercado se sita en 1,0, el mercado se


supone de crecimiento bajo. Quiere esto decir que la compaa analizada consigue tanta parti-
cipacin como el mayor competidor. En el caso de situarse en 1,5 el eje de participacin en el
mercado es considerado de crecimiento alto.

Cada uno de los cuatro cuadros de la matriz tiene nueva interpretacin basada en los siguientes
principios:

a. Los mrgenes brutos y las masas de capital generadas estn en funcin de la participacin
en el mercado. Se justifica que los mayores mrgenes de beneficio se obtienen cuando es
ms alta la perturbacin relativa en el mercado.

b. La inversin a considerar para poder mantener el nivel de participacin relativa del mercado,
por aumento del capital fijo e incremento de la capacidad productiva, debe ser tal que se
absorba el aporte de tesorera que financie el posible crecimiento de ventas.

c. El incremento de la participacin relativa en el mercado da lugar a un aumento de los gastos


de publicidad, promocin, reparacin de equipos, etc.

d. Cuando los productos estn prximos a su madurez, el crecimiento de la empresa dentro del
mercado se hace muy lento y parte de los recursos implicados en esos productos, en zonas
de estabilidad y declive, deben ser empleados en productos que se encuentran en la zona
de progreso

El Boston Consulting Group (BCG) ha hecho una contribucin importante, muy empleada princi-
palmente por las empresas de los Estados Unidos, para sus concepciones estratgicas, conocida
como la matriz participacin/crecimiento.

La idea bsica es categorizar los negocios en funcin de la participacin relativa del mercado
(generacin de Caja).

Dada su diferente posicin en cuanto a cash-flow, los negocios deberan ser orientados confor-
me a su situacin en cada uno de los cuadrantes de la matriz participacin/crecimiento.

ALTA BAJA
NEGOCIO
% PARTICIPACIN

ALTA NEGOCIO ESTRELLA


EN MERCADO

INTERROGANTE

BAJA NEGOCIO NEGOCIO


VACA LECHERA PERRO

Unidad II

78
PROESAD

PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO


a. Estrellas: requieren caja fuerte para mantener su crecimiento y fuerte posicin en el merca-
do que produce fuertes beneficios.

b. Interrogantes: por crecer rpidamente requieren fuerte financiacin.

c. Generadores de caja: fuerte cash-flow (Vaca Lechera) para fundar o desarrollar otro nego-
cios.

d. Productos desastres: (Perro) trampas de caja por su dbil posicin competitiva.

La vida de los productos es cambiante a lo largo de su existencia, y, sobre todo, hasta su eta-
pa estacional resulta difcil de controlar por la empresa, por ello hay que prever las estrategias
consecuentes con las respectivas categoras de productos en la cartera. Indistintamente en su
movimiento estratgico, unos productos o lneas de productos pasarn de ser interrogantes a
estrella, otros de interrogantes a desastres, algunos de estrella a generadores de tesorera, etc...
es decir, podr existir una dinmica que establecer unas secuencias de xito o de fracaso. Con
esta metodologa, diversos autores indican que la accin estratgica debe dirigirse a financiar
los productos interrogantes con la tesorera obtenida de los productos que generan, sobre todo
de aquellos que mantienen una situacin favorable. Con esta estrategia podrn pasar a formarse
productos estrella que con el tiempo sern generadores de caja. Hay que sealar que aquellos
productos que estn sometidos a diferentes riesgos pueden figurar en la cartera, siempre que
no necesiten efectivo. Estos ltimos productos pasarn a la categora de desastres siguiendo su
secuencia lgica hacia el fracaso, puesto que solo se mantendrn cuando aporten un considera-
ble efectivo o, en su defecto, tiendan a desaparecer. Con esto se demuestra la dinmica de los
productos en la cartera.

Como se observa en todo lo anteriormente expuesto, la cartera de productos del BOSTON CON-
SULTING GROUP (BCG) a travs de la matriz de producto/mercado, proporciona un mtodo para
clasificar aquellos productos que, seleccionados, se pueda determinar qu aportacin se puede
esperar de cada uno y tambin los recursos que en el futuro van a necesitar.

El enfoque que ofrece BCG sobre el anlisis estratgico hace referencia a la relacin entre la
obtencin de tesorera y la participacin relativa de mercado que a su vez est condicionada por
los resultados de la curva de experiencia.

Proceso Administrativo

79
GLOSARIO DE TRMINOS

Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el significado en un dicciona-
rio.

1. ______________ _____________________________________________
2. ______________ _____________________________________________
3. ______________ _____________________________________________
4. ______________ _____________________________________________

?
5. ______________ _____________________________________________
6. ______________ _____________________________________________
7. ______________ _____________________________________________
8. ______________ _____________________________________________
?
9. ______________ _____________________________________________
10. ______________ _____________________________________________ ?
AUTOEVALUACIN
REFUERZA LAS COMPETENCIAS A LOGRAR

CONCEPTUAL:

1. Defina objetivo, meta


___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

2. Explique la diferencia entre objetivo y polticas

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

3. Mencione usted cules seran los factores externos que se deben incluir en la etapa de investigacin.

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

4. Cul es la diferencia entre mecnica administrativa y dinmica administrativa y en qu


momentos se aplica cada una de ellas?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

80
5. Cul es la diferencia entre realizar una investigacin de mercado y realizar una aplicacin del
proceso administrativo?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

PROCEDIMENTAL:

6. Formula un estndar de medicin de resultados de negocios, y menciona el principio de la


previsin que se encarga de esta etapa.

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

7. Disee un cuadro sinptico donde estn reflejados los elementos del proceso administrativo
con sus respectivas etapas.

81
8. Elabore el presupuesto para una actividad comercial

Mecnica administrativa Dinmica administrativa

Se aplica en: Se aplica en:

9. Elabore el presupuesto familiar

Investigacin de mercado Aplicacin del proceso administrativo

ACTITUDINAL:
10. Qu recomendaciones daras a las empresas con los conocimientos adquiridos en
cuanto al tema planeamiento estratgico?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

82
11. El tema de previsin como ayuda en tu formacin profesinal
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

12. Comparte las experiencias de aprendizaje con tus compaeros participantes y escribe tus
conclusiones reflexivas de las prctica de valores en las empresas
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

83
UNIDAD III
CLASIFICACIN Y ORGANIZACIN

Sesin N 9: La Organizacin

Sesin N 10: La integracin

Sesin N 11: La direccin

Sesin N 12: El control

Sesin N 13: Cuadro de mando integral

Sesin N 14: Planes de negocios


Sesin N 15: Corrientes modernas
sobre administracin
Universidad Peruana Unin

COMPETENCIAS

CONCEPTUALES PROCEDIMENTALES ACTITUDINALES


Naturaleza interacti- Define las cinco ac- El participante apli-
va del proceso admi- tividades principales car el conocimiento
nistrativo. del proceso adminis- del proceso adminis-
trativo mediante un trativo capacitando
Naturaleza y propsi- uso mapa conceptual a una empresa para
to del planeamiento. (analizando el conte- garantizar el xito
Procesos generales nido). de la gestin.
del planeamiento. Investiga el proceso Opina sobre la im-
Naturaleza y diseo general del planea- portancia de la pla-
del plan estratgico. miento. nificacin en una or-
ganizacin.
Elabora una lista de
clases de planes. El participante debe-
r tener inters so-
Mapa conceptual bre su aplicacin de
defina los pasos del las estrategias en las
proceso de la planifi- operaciones empre-
cacin estratgica. sariales.
Investiga las princi- Aplica el pensamien-
pales herramientas
to crtico.
que se utilizan para el
diseo, planificacin
y ejecucin del plan
estratgico.

Unidad III

86
La Organizacin

9.1. DEFINICIN
Es el establecimiento de una estructura resultante de la combinacin coordinada de medios hu-
manos y fsicos, que permiten llevar a cabo un plan. hace posible que las personas rindan ms
en grupo que individualmente.

La organizacin no se refiere a la gente, se refiere a la disposicin y correlacin de tareas.


La palabra organizacin proviene del griego ORGANON que significa INSTRUMENTO.

9.2. CLASES DE ORGANIZACIN

9.2.1. Organizacin formal


Es un sistema de actividades coordinadas de un grupo de personas que cooperan en procura de
una meta comn, bajo la autoridad y el liderazgo.

Barnard encontr que la esencia de la organizacin formal es un propsito comn y tiene lugar
cuando las personas siguen normas o reglas especficas.

Son capaces de comunicarse entre s a travs de la coordinacin.


Estn dispuestas a actuar en un grupo de personas.
Participan de un propsito comn en persecucin de una meta.
Autoridad y liderazgo.

Los siguientes son los principios que nos guiarn hacia el establecimiento de una eficaz organi-
zacin formal:

a. Principio de unidad de objetivo: La aplicacin de este principio implica la existencia de obje-


tivos empresariales bien formulados y comprendidos. Si el objetivo es lograr cierta utilidad
durante un perodo de tiempo, entonces el patrn de organizacin que ayuda a lograr esto,
estar de acuerdo con dicho principio.

Proceso Administrativo

87
Universidad Peruana Unin

b. Principio de eficacia: La estructura de una organizacin es eficiencia si facilita que la gente


logre los objetivos con el mnimo costo o consecuencia imprevistas.

9.2.2. Organizacin informal


Es la que resulta de la actividad personal conjunta. Sus propsitos no son conscientes para el
grupo, aun cuando posiblemente contribuya a resultados conjuntos.

Ejemplos:
Las personas que caminan por una calle; el grupo de taller; el grupo que se rene a tomar
agua; el grupo de ingeniera de produccin; el grupo que se junta a jugar ftbol el viernes en
el tarde.

9.3. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN


Dentro de los objetivos de la organizacin, podemos destacar los siguientes:

Mejorar la disponibilidad del personal.


Economa de materiales y tiempo.
Eficiencia de mquinas y equipos.
ptimo resultados, con mnimos recursos.

9.4. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN


Es necesaria la organizacin, pero no podemos hacer un modelo nico para todos los casos. Cada
situacin exige una forma de organizacin diferente.

Los principios son caractersticas comunes en diversas situaciones diferentes. entre ellos desta-
can:

9.4.1. Principio de la especializacin

Este principio permite, al organizar, tener en cuenta que:

Es imposible aun a mentes privilegiadas abarcarlo todo en razn de la limitacin humana.


Es necesario delimitar la carga de trabajo a un estndar normal y fijar las que correspon-
dan a las reas de la eficiencia.
Esta subdivisin genera la especializacin que se traduce en un trabajo ms eficiente.
Asumir una posicin extrema con respecto al principio de la especializacin puede pro-
vocar a aspectos negativos.
Si se extrema la subdivisin del trabajo, se llega a una superespecializacin que peli-
grosamente convierte el trabajo en tareas aburridas y montonas, creando un resultado
contrario al esperado en la organizacin. Ejemplo: tareas sin importancia que lesionan
la dignidad humana.

Unidad III

88
PROESAD

9.4.2. Principio de unidad de mando


Este principio exige que se tenga en cuenta las tres fases que siguen:

Informativa a la autoridad sobre las cosas que tiene que conocer.


Asesora. Sugerencias o consejos sobre decisiones de la autoridad.
Supervisora. Control de la ejecucin de las dos precedentes.

9.4.3. Principio de la autoridad responsabilidad


Debe precisarse el grado de responsabilidad juntamente y en la misma proporcin con el de
autoridad.

La autoridad se grafica con una lnea de arriba hacia abajo y se conoce como delegacin.

La responsabilidad se visualiza con una lnea de abajo hacia arriba. La responsabilidad se asigna,
no se delega.

La autoridad y la responsabilidad son como las dos caras de una misma moneda.

Este principio es conocido como gradual o jerrquico. Se basa en:

a. El liderazgo: Forma de actuar de una autoridad, Jefe de una cosa, lder de otra.

b. La delegacin: Doble responsabilidad.

Las funciones del principio de autoridad-responsabilidad son:

Asigna a cada subordinado sus tareas especficas.


Determina el objetivo.
Dirige la accin.
Interpreta reglas y leyes.

9.4.4. Principio de equilibrio de direccin y control


A cada grado, delegacin o autoridad debe corresponder el establecimiento
de los controles adecuados para asegurar la unidad de mando.

a. En cuanto a la direccin

Es la actuacin por la cual se logra que todos los


miembros del grupo se propongan lograr un objeti-
vo, conforme a los planes y a la organizacin propuestos
por el jefe administrativo.

Es pues una funcin ejecutiva para guiar y vigilar a los subor-


dinados.

Proceso Administrativo

89
Universidad Peruana Unin

b. En lo concerniente al control

Est dado por la cantidad de hombres que un jefe tiene que manejar en forma efectiva; depen-
diendo de las caractersticas del trabajo, nivel de personas, ambiente fsico, comunicaciones, etc.

9.4.5. Principio de coordinacin


La coordinacin es la disposicin ordenada del esfuerzo del grupo para dar unidad de accin con
vista a un propsito comn.

Est basada en:

a. La autoridad

Derecho de mandar o hacer.


La autoridad se delega.
La responsabilidad se exige.
Las funciones se asignan.

Se divide en: Autoridad formal e informal.

Autoridad formal: Proviene de la ubicacin de la estructura orgnica, es decir, es una


autoridad impuesta legalmente.
Autoridad informal: Basado en la teora de la aceptacin sindicalista: Un subordinado
aceptar una orden si la entiende, si la cree consistente, con el objetivo de la organiza-
cin y compatible con sus propios intereses.

b. El servicio mutuo

Se basa en la comunidad de intereses del servidor y de la organizacin.

c. La doctrina

Definicin y difusin de los objetivos.

d. La disciplina

La autodisciplina de las directivas es esencial para lo-


grar la disciplina de los ejecutivos y dems personal.

9.5. TIPOS DE ORGANIZACIN


Llamados tambin sistemas de organizacin, son las
diferentes combinaciones estables de la divisin de
funciones y la autoridad a travs de las cuales se rea-
liza la organizacin. Se expresa en las cartas grficas
de organizacin llamadas tambin organigramas. Los
principales sistemas de organizacin son:

Unidad III

90
PROESAD

9.5.1. Organizacin lineal o militar

Empresa
Gerente

Produccin Ventas Finanzas

Las funciones bsicas en una pequea empresa

La denominacin lineal obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen
lneas directas y nicas de autoridad y de responsabilidad. En esta organizacin sencilla, pirami-
dal, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, puesto que las lneas de comu-
nicacin se establecen con rigidez. Es una forma de organizacin caracterstica de las pequeas
empresas o las etapas iniciales de las organizaciones, pues las funciones bsicas o primarias
de stas generalmente aparecen en primer lugar y constituye su fundamento. En una empresa
fabril (produccin, ventas y finanzas) o en una empresa de ventas (compras, ventas y finanzas)
esas funciones son responsables directas de los destinos de la organizacin y sus ejecutivos, por
lo general, se encargan de todas las actividades directa o indirectamente vinculadas a las fun-
ciones primarias bajo su responsabilidad.

a. Caractersticas de la organizacin lineal

La organizacin lineal presenta cuatro caractersticas:

Autoridad lineal o nica: la principal caracterstica de la organizacin lineal es la autori-


dad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados.
Lneas formales de comunicacin: las comunicaciones entre los rganos o cargos exis-
tentes en el organigrama.
Centralizacin de las decisiones: la autoridad lineal que dirige la organizacin se centra-
liza en la cima del organigrama, y los canales de responsabilidad convergen hacia all a
travs de los niveles jerrquicos.
Configuracin piramidal: a medida que se asciende en la escala jerrquica, disminuye
el nmero de cargos u rganos. De cierta manera, a medida que se eleva el nivel je-
rrquico, y a medida que disminuye el nivel jerrquico, aumenta la especializacin y la
delimitacin de las responsabilidades.

Proceso Administrativo

91
Universidad Peruana Unin

b. Ventajas de la organizacin lineal

Las principales ventajas resultantes de la organizacin lineal son:

Estructura sencilla y de fcil comprensin.


Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados.
Facilidad de implantacin.
Estabilidad considerable.
Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.

c. Desventajas de la organizacin

La estabilidad y la constancia de las relaciones formales que dificulta la innovacin y la


adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas.
La autoridad lineal puede volverse autoritaria y provocar rigidez en la disciplina.
La organizacin lineal enfatiza en la funcin de jefatura y de mando, y la exagera.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada.
A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la
congestin de las lneas formales de comunicacin.
Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven demoronas, sujetas a intermediarios y
a distorsiones.

d. Campo de aplicacin de la organizacin lineal

Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas al-


tamente tcnicas.
Cuando la organizacin est comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutina-
rias y tienen pocas modificaciones.
Cuando la organizacin tiene vida corta.
Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener
servicios externos.

9.5.2. Organizacin funcional


Los dirigentes empresariales notaron que a media que crece y se desarrolla el negocio, y la em-
presa entra a competir y producir en masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar
con rganos altamente especializados, capaces de propiciar innovaciones rpidas y esenciales.

La estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien preocupado por las dificultades produ-
cidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de produccin en la
estructura lineal de una siderrgica estadounidense, opt por la supervisin funcional.

Unidad III

92
PROESAD

Jefe
General

Jefatura funcional

Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe


Produccin Produccin Produccin Control de Manteni- de
A B C Calidad miento Suministros

Operadores Operadores Operadores Inspectores Inspectores Inspectores

Estructura funcional segn Taylor

a. Caractersticas de la organizacin funcional

Autoridad funcional o dividida: en la organizacin funcional, la autoridad es relativa y se


basa en la especializacin.
Lneas directas de comunicacin: la comunicacin entre los rganos o cargos de la orga-
nizacin es directa, sin intermediarios.
Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos
especializados que posean el conocimiento necesario para implementarlas mejor.
nfasis en la especializacin: la organizacin funcional se basa en la especializacin de
todos los rganos o cargos en todos los niveles de la organizacin.

b. Ventajas de la organizacin funcional

Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos o cargos de la organi-


zacin.
Permite la mejor supervisin tcnica posible o especializacin en todos los niveles.
Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios, ms rpida y menos sujeta a in-
terferencias.
Separa las funciones de planeacin y de control, de las funciones de ejecucin.

c. Desventajas de la organizacin funcional

Dispersin y, por consiguiente, prdida de autoridad de mando.


Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad.

Proceso Administrativo

93
Universidad Peruana Unin

Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o
cargos son especializados en determinadas actividades, tienden a imponer a la organi-
zacin su punto de vista y su enfoque, en los problemas que surgen.
Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia,
crea tensiones y conflictos entre los especialistas.

d. Campo de aplicacin de la organizacin funcional

Cuando la organizacin, por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compe-
netrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes
muy bien establecidos y definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega, duran-
te un perodo determinado, autoridad funcional a algn rgano especializado sobre los
dems rganos.

9.5.3. Organizacin de tipo lnea staff


El tipo de organizacin lneastaff es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y
la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus
desventajas. La organizacin del tipo lneastaff comparte caractersticas lineales y funcionales
que, al complementarse, crean un tipo de organizacin ms completo y complejo.

a. Caractersticas de la organizacin lneastaff

La organizacin lneastaff posee caractersticas mucho ms complejas.

Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera.


Cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior: es el principio de la autori-
dad nica o unidad de mando tpica de la organizacin lineal. No obstante, cada rgano
recibe asesora y servicios especializados de diversos rganos de staff.
En el organigrama que se muestra, los servicios de reclutamiento y seleccin de personal
(avisos de reclutamiento, recepcin de candidatos, entrevistas preliminares, presenta-
cin de pruebas, registro de informacin, clasificacin de los candidatos, etc.) son reali-
zados por el departamento de seleccin de personal.

Direccin

Divisin de Divisin de
Recursos Humanos Produccin

Dpto. de Seleccin Dpto. de


de Personal Manufactura

Seccin Seccin
Presentacin de servicios del staff Solicitante Solicitante

Unidad III

94
PROESAD

b. Ventajas de la organizacin lneastaff

Asegura asesora especializada e innovadora y mantiene el principio de autoridad nica.


Los rganos de staff prestan servicios especializados, factor importante en una era de
intensa especializacin. La organizacin lneastaff asegura la unidad de mando y la
asesora especializada.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. La organi-
zacin lneastaff se caracteriza por la existencia de rganos de lnea y rganos de staff.
Los rganos de lnea se responsabilizan de la ejecucin de las actividades bsicas de la
organizacin.

c. Desventajas de la organizacin lneastaff

El asesor de staff es generalmente un tcnico.


El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero tambin experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores
porciones de autoridad, para aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resulta-
dos de los planes que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea
siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin de staff a las ope-
raciones de la empresa.

d. Campo de aplicacin de la organizacin lneastaff

La organizacin lneastaff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utili-


zada. Si consideramos que los especialistas pueden incorporarse a la organizacin cuando sus
servicios sean necesarios y su contratacin corresponda a un costo razonable.

9.5.4. Organizacin de comits


Un comit puede definirse
como un grupo de personas
a las cuales se les asigna
ciertas funciones, a fin de
que las lleve a cabo colecti-
vamente.
Un comit debe tener un lu-
gar reconocido en la estruc-
tura formal de la empresa,
su formacin, sus atribucio-
nes, su composicin y auto-
ridad, deben ser claramente
sealados.

Puede ser de lnea o de staff,


pudiendo tambin ser:

Proceso Administrativo

95
Universidad Peruana Unin

Consultivos: Su funcin es discutir algn asunto, con el fin de aportar puntos de vista no
tienen capacidad de decisin ni de ejecucin.
Decisorios: Tienen como fin limitar la autoridad de algn funcionario.
Ejecutivos: Son los que se forman para impulsar y cuidar de que se lleve a cabo alguna
funcin o actividad.

a. Ventajas de la organizacin de comits

Permite solucionar problemas completos, contando para ello con capacidades, habilida-
des y experiencias de varios individuos.
b. Desventajas de la organizacin de comits

Los comits son ms lentos y ms costosos.


La responsabilidad personal se diluye en el comit.

Comit

G.G rganos
Consultivos

Comit

rganos
Comit de Staff

rganos de
Comit Comit
Ejecucin

Cualquier modalidad puede conformar la estructura

9.5.5. Organizacin matricial


La esencia de la organizacin matricial consiste en combinar dos formas de departamentaliza-
cin (departamentalizacin funcional y departamentalizacin por producto o proyecto) en la
misma estructura organizacional. En consecuencia, es un estructura mixta o mejor, hbrida.

El diseo matricial se emplea en dos variables o dimensiones: gerentes funcionales y gerentes


de producto o proyecto. La organizacin une los dos tipos de departamentalizacin, ante lo cual
la unin de mando pierde espacio y se crea un delicado equilibrio de doble poder que caracteriza
la matriz. Esto significa que cada departamento tiene una doble subordinacin: sigue orientacin
de los gerentes funcionales y de los gerentes de producto o proyecto simultneamente.

Unidad III

96
PROESAD

Director

Producto
Produccin
A

Producto
Ventas
B

Finanzas Producto
C

Producto
RH
D

rganos rganos de
funcionales producto o proyecto

Estructura matricial

a. Ventajas de la estructura matricial

El diseo matricial permite obtener ventajas de ambas estructuras (funcional y de producto o


proyecto) y contrarrestar las debilidades y desventajas de ambas. La estructura funcional hace
nfasis en la especializacin, pero no en el negocio; la estructura de producto o proyecto hace
nfasis en el negocio, pero no en la especializacin de funciones.

b. Limitaciones de la estructura matricial

Aunque las grandes organizaciones la utilizan mucho para implementar la innovacin y la flexi-
bilidad, la estructura matricial viola la unidad de mando e introduce conflictos inevitables de du-
plicidad de supervisin, debilitando la cadena de mando y la coordinacin vertical, pues intenta
mejorar la coordinacin lateral.

La introduccin del diseo matricial debe ser gradual, nunca de improviso, para permitir la
adaptacin del personal a una nueva mentalidad y a un nuevo tipo de comportamiento en la
empresa.

c. Aplicaciones de la estructura matricial

La matriz hace nfasis en la interdependencia entre departamentos, en vez de situar fronteras

Proceso Administrativo

97
Universidad Peruana Unin

entre ellos y proporciona oportunidades de delegar, contribuir y participar ms personalmente


en la toma de decisiones en los niveles inferiores de la jerarqua.

La necesidad de enfrentar la complejidad es una de las razones principales para que prolifere la
organizacin matricial. Tambin se relaciona con la creciente competencia en el ambiente y con
la tecnologa empleada para encarar la complejidad.

La estructura matricial no constituye una forma pura de organizacin, sino que es un trmino
medio en un continuum que va desde una estructura orientada hacia el producto o proyecto
hasta una estructura orientada hacia las funciones.

9.6. LOS ORGANIGRAMAS

9.6.1. Definicin
El organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una Institucin o Enti-
dad. Por tal razn el planeamiento de la organizacin, en el cual se sealen funciones, niveles,
responsabilidades, etc., es previo. El organigrama como documento formal reflejar la estructura
administrativa escogida y la interrelacin funcional entre sus componentes. Se le conoce tam-
bin como cartas o grficas de la organizacin.

9.6.2. Utilidad e importancia


A travs de los organigramas se trata de indicar, entre otras cosas: la desagregacin y el agrupa-
miento de funciones, la estructura y niveles jerrquicos, la naturaleza de las unidades orgnicas,
las relaciones de autoridadresponsabilidad, los canales de comunicacin, las jefaturas de uni-
dades y relaciones entre los cargos, etc.

Como es obvio, su utilidad es variada: para analizar y mejorar la organizacin, comprender los
procesos, tomar decisiones y en general como elemento instructivo y de divulgacin. Particular-
mente la aplicacin de los organigramas, es importante porque:

Da a conocer con sencillez, claridad y precisin el sitio que ocupa un cargo o persona;
grupo o dependencia dentro de un conjunto organizado.
Permite visualizar los niveles jerrquicos y de ejercicio del poder de la decisin.
Identifica a travs de nomenclaturas a las unidades, (Oficina, Direccin, Departamento,
Seccin, etc.) y a los cargos.
Se utiliza como medio de estudio y consulta a efectos de analizar los aspectos conve-
nientes o inconvenientes de la estructura.

9.6.3. Factores de la organizacin a considerarse


Entre los factores organizativos que consideramos de mucha importancia para la diagramacin
de los organigramas tenemos:

a. Autoridad y responsabilidad: Se representa por los niveles jerrquicos. Se considera en


forma descendente la autoridad en tanto que la responsabilidad en las dos formas (ascen-
dente y descendente). La responsabilidad es inherente a la funcin que un individuo desem-
pea, luego no se pierde por delegacin.

Unidad III

98
PROESAD

b. Facultad de mando: Seala al derecho de dar instrucciones obligatorias y de tomar deci-


siones. Existe en todos los niveles de la organizacin delimitada y regula las conexiones del
mismo nivel.

c. Equilibrio orgnico: Objetivo importante de la organizacin, es conseguir el equilibrio den-


tro de la misma, es decir conseguir que todas sus partes trabajen con el mayor rendimiento
para la obtencin de la meta propuesta. En tal sentido el proceso de departamentalizacin
debe resguardar el equilibrio de la estructura.

Bsicamente, todo organigrama debe estructurarse teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

Diferenciar, claramente, los diversos tipos de unidades administrativas. Esto ya sea por
la nomenclatura, la ubicacin o el nivel.
Evitar un nmero excesivo de niveles jerrquicos en lo posible.
Asegurar que las personas o unidades son responsables solo ante un jefe.
Cada funcin necesaria para el cumplimiento de los objetivos del organismo deber in-
tegrarse a una unidad orgnica.
La autoridad y responsabilidad para actuar debe centralizarse ante quienes en realidad
ejecutan la funcin.
Precisar en cada unidad orgnica sus lneas de coordinacin.

9.6.4. Elementos y signos convencionales para confeccionar organigramas


a. Elementos

Para el trazado de un organigrama deber tenerse en cuenta la utilizacin de los siguientes ele-
mentos, los cuales son pautas convencionales.

Las casillas: Que representan las diversas unidades estructurales del organismo. Estas
casillas son generalmente rectngulos horizontales. La importancia de la unidad grafi-
cada generalmente se manifiesta en el rea del rectngulo, as como en la altura en el
plano organizacional.

Los rectngulos a un mismo nivel generalmente sern del mismo tamao sobre la
lnea horizontal.

Las casillas en lneas punteadas, indican estructuras por crear:

zzLas lneas continuas: Que representa las relaciones directas de autoridad, stas pueden ser
verticales, horizontales u oblicuas.

Proceso Administrativo

99
Universidad Peruana Unin

El espesor de las lneas de las unidades administrativas puede ser de 0.5 mm y de las lneas de
autoridad de 1mm., la lnea de autoridad o de mando principal, deber diferenciarse de las otras
hacindolas de mayor espesor.

zzLas lneas punteadas: Sealan que existen relacin de coordinacin entre las unidades:

zzLneas quebradas: La desconcentracin, especialmente la geogrfica o territorial se expre-


sa a travs de una lnea quebrada.

zzPuente: Se utiliza cuando por requerimiento de diseo se cruzan dos lneas sin que exista
conexin entre ellas.

zzEl organigrama se comprende partiendo de arriba hacia abajo, o de izquierda a derecha.

b. Signos convencionales

Para llevar a cabo la representacin grfica del organismo, es necesario utilizar determinados
signos convencionales que permitan su graficacin, los principales son los siguientes:

Las lneas de autoridad o mando: Que se representan por lneas rectas, van en ngulos
rectos, en plano horizontal o vertical.
Estas lneas salen de la parte media inferior del rectngulo superior, (lnea de mando) descen-
diendo a la parte media superior del rectngulo inferior que representa la unidad subordinada.

Unidad III

100
PROESAD

NIVEL SUPERIOR
Lnea de
Lnea de subordinacin L
autoridad

NIVEL
SUBORDINADO
Lnea
horizontal

zzLas lneas de asesora: Son de dos tipos:

Cuando no existe dependencia: Son las lneas laterales que une a dos rectngulos por
sus lados laterales en forma directa.

Cuando existe dependencia: La lnea asesora (a) sale lateralmente de la lnea de au-
toridad (b) del nivel asesorado, y va a intersectar a la unidad asesora (c).

(c)

UNIDAD
(b) ASESORA

(a)

zzLas lneas de relacin: Median-


te ellas se muestran las relaciones
funcionales o dependencia tcnica
o mando especializado. Se repre-
sentan por lneas oblicuas que salen
de la parte media inferior, del rec-
tngulo de mayor nivel jerrquico,
y termina en la parte media supe-
rior del rectngulo inferior que re-
presenta, a la estructura del grado
inferior de dependencia.

zzEs preferible omitir en un organi-


grama, la representacin de las
relaciones funcionales, para evi-
tar confusin en la distincin de
los niveles.

Proceso Administrativo

101
Universidad Peruana Unin

zzLneas de coordinacin: Se representan con lneas punteadas uniendo las unidades com-
prendidas en la coordinacin.

Nivel
jerrquico

Nivel
jerrquico

Nivel
jerrquico

S la lnea de coordinacin cruza niveles de autoridad, se debe representar as:

zzOtros: Cuando existen varias unidades equivalentes que acten en forma descentralizada
y que, por su gran nmero, no pueden ser graficadas en un organigrama, stas se pueden
abreviar, no graficndolas todas, sino representndolas de la siguiente forma:

Unidad III

102
PROESAD

Asimismo, si se quiere expresar la idea de que en un nivel hay varias unidades equivalentes,
sta se hace de la siguiente manera:

Gerente
General

DIVISIN 1 DIVISIN 2 DIVISIN 3

En caso de que puestos o unidades iguales se superponen, los rectngulos se pueden graficar
de la siguiente forma:

Cuando una unidad no existe, pero est programada su creacin se representa as:

Cuando, por razones de espacio, no pueden representarse todas las unidades administrativas en
forma horizontal sta podr hacerse en forma vertical, como se indica en el ejemplo siguiente:

Proceso Administrativo

103
Universidad Peruana Unin

9.7. CLASIFICACIN DE ORGANIZACIN


Los organigramas pueden clasificarse en:

9.7.1. Por sus fines


a. Analticos: Son los de uso tcnico y sirven para encontrar defectos y explicar modificaciones.
Son detalladas y completos y expresan sus relaciones mediante signos convencionales.

b. Sintticos: Son aquellos que estn hechos para el pblico y contienen solo datos indispen-
sables para informar sin entrar en detalles. Se limita a indicar las relaciones ms simples.

9.7.2. Por la disposicin


a. Verticales: Son aquellos en que los niveles jerrquicos se ven de arriba hacia abajo, en la
parte superior est ubicada la mxima autoridad, mientras que en la base se encuentran
ubicado el personal operativo.

Gerencia
General

Gerencia Gerencia
Comercial Financiera

b. Horizontales: Son los que se leen de izquierda a derecha. Las jerarquas superiores estn
a la izquierda y las menores a la derecha. Las relaciones de autoridad se indican mediante
lneas horizontales.

Gerencia Ventas Dpto.


Contabilidad

Gerencia Gerencia Financiera


General
Dpto.
Gerencia Produccin Tesorera

c. Concntricos: Se les llama tambin radiales o circulares, en ellos la ms alta autoridad va


al centro y los dems se van alejando a medida que disminuye la jerarqua. A primera vista
parecen confusos pero tienen ventajas innegables, tales como mostrar el funcionamiento de
la empresa alrededor de individuos y no por debajo de ellos.

Unidad III

104
PROESAD

C1

C C2

C8

A
C7

B1 B2

C6

C3

C4 C5

9.7.3. Por la informacin


a. De funcin: Cuando refleja el cargo y sus atribuciones en cada rectngulo, as como la rela-
cin formal entre cargo y cargo.

GERENTE

Sub-gerente Sub-gerente Sub-gerente


Finanzas Ventas Produccin

Proceso Administrativo

105
Universidad Peruana Unin

b. De personal: Son los que reflejan el cargo y el nombre de la persona que ocupa dicho cargo.

ADN PREZ
Gerente

Marcos Ruiz Abel Zrate Josu Garca


Sub-Gerente Sub-Gerente Sub-Gerente

9.7.4. Por la organizacin


a. Organizacin simple

Algunas organizaciones inician como aventuras empresariales con una estructura simple
consistente en propietarios y empleados. La estructura simple es una organizacin plana
ya que generalmente solo tiene dos o tres niveles verticales, una distribucin informal de
empleados y un individuo en quien est centralizada la autoridad de toma de decisiones.

La estructura simple es la ms utilizada por los negocios pequeos en los que el propietario
y el gerente son una misma persona.

PROPIETARIO

EMPLEADOS
b. Organizacin por proceso

La organizacin por proceso agrupa actividades con base en los procesos de trabajo. Cada
departamento se especializa en una fase o proceso especfico, por ejemplo en la produc-
cin de ensamblaje de autos.

Gerencia

Dpto. Dpto. Dpto.


Dpto. Dpto.
Inspeccin y
Chasis Ensamble Pintura Acabado Embarques

Unidad III

106
PROESAD

c. Organizacin funcional

La organizacin funcional agrupa actividades de acuerdo con las funciones tpicas de las or-
ganizaciones (produccin u operaciones, ventas, contabilidad, recursos humanos, etc.).

Gerencia
General

Dpto. de Dpto. de Dpto. de


Administracin Ventas Produccin

d. Organizacin por producto

La organizacin por producto agrupa actividades por lnea de producto o servicio.

Gerencia

Divisin Divisin Divisin


Radios T.V Grabadoras

e. Organizacin por cliente

La organizacin por cliente agrupa actividades con base en cliente comunes. La suposicin
subyacente en la estructura por cliente es que los clientes de cada departamento tienen una
serie de problemas y necesidades comunes que pueden resolver mejor, teniendo especialis-
tas para cada uno.

Gerencia

Div. Cliente Div. Cliente Div. Cliente


Local Regional Internacional

Proceso Administrativo

107
Universidad Peruana Unin

f. Organizacin geogrfica

La organizacin geogrfica agrupa actividades con base en un territorio o rea geogrfica. Si


los clientes de una organizacin estn dispersos en un rea geogrfica grande, esta forma
de departamentalizacin puede ser valiosa

Gerencia

Regin Lima Regin Iquitos Regin Tacna

g. Organizacin matricial

La organizacin matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes


departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un ge-
rente de proyecto.
Los empleados en la matriz tiene dos jefes: el gerente del departamento funcional y el
gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros fun-
cionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos
gerentes. Por lo general, esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los
empleados del proyecto, correspondiente a las metas del proyecto. No obstante, decisiones
como promociones, recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen
siendo la responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes
de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre
los empleados que les son comunes.

Gerencia
General

Dpto. Dpto. Dpto.


Administracin Ventas Produccin

Proyecto
Coordina personal que se obtiene de los Dptos. Funcionales
Yacn

Proyecto Coordina personal que se obtiene de los Dptos. Funcionales


Cochinilla

Proyecto
Coordina personal que se obtiene de los Dptos. Funcionales
Esprrago

Unidad III

108
PROESAD

h. Organizacin basada en equipos

La organizacin ba-
sada en equipos,
est integrada por
grupos o equipos
de trabajo que
desempean las
labores de ella. No
est por dems de-
cir, que en una es-
tructura basada en
equipos la delega-
cin de autoridad
a los empleados
es decisivo porque
no existe una lnea
rgida de autoridad
gerencial que fluya
desde la cima has-
ta abajo. Ms bien,
los equipos de empleados tienen libertad de disear el trabajo en la forma que mejor les
convenga. No obstante, los equipos tambin son responsables de toda la actividad de traba-
jo y los resultados de desempeo en sus respectivas reas. Por ejemplo en la Panificadora
Unin de la UPeU, los equipos de empleados estn siendo entrenados en todas las reas,
en ventas, crditos, produccin, almacn y otras reas, dentro y entre departamentos. Estos
equipos sern responsables de elaborar todos los detalles y estarn en libertad de hacer los
ajustes necesarios. Esta Industria, como en el caso de otras organizaciones, van adoptando
las estructuras basadas en equipos, esto se da en forma gradual.

i. Organizacin sin fronteras

Tambin conocida como la organizacin de red, organizacin modular u organizacin virtual.


Una organizacin sin fronteras es aquella cuyo diseo no est definido o limitado a las fron-
teras impuestas por una estructura predefinida. Esto puede parecer un tanto raro, pero mu-
chas de las organizaciones de ms xito actualmente estn encontrando que puedan operar
con mayor efectividad en el entorno actual al permanecer flexible y sin estructura; que la
estructura ideal para ellas es no tener una estructura rgida y predefinida. En su lugar, quie-
ren una estructura que les permita hacer frente a las demandas de cada situacin conforme
se presenta.

La organizacin sin fronteras ha descubierto que puede funcionar con eficiencia y eficacia al
romper las fronteras artificiales creadas por un diseo estructural fijo. A qu nos referimos
por fronteras? Piense en las fronteras horizontales impuestas por la departamentalizacin,
las fronteras verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquas organizacionales
y las fronteras externas que separan a la organizacin de sus importantsimos proveedores,
clientes y otros grupos de inters. Idealmente, al minimizar o eliminar estas fronteras arti-
ficiales, la organizacin sin fronteras optimiza sus actividades de trabajo y puede responder
rpidamente al mercado agitado y en rpido movimiento.

Proceso Administrativo

109
Universidad Peruana Unin

9.8. ESTABLECIMIENTO DE FUNCIONES Y DESARROLLO DE MANUALES

9.8.1. Formulacin de manuales y reglamento


a. Concepto de manual

Un manual es un documento normativo que expone en forma detallada, ordenada y siste-


mtica, la informacin e instrucciones sobre aspectos tales como organizacin, funciones,
procedimientos, actividades a ser cumplidas por el personal, etc. de una entidad o depen-
dencia, que se consideran necesarias para la ejecucin de un trabajo.

El propsito de todo manual es precisar e instruir a los miembros de la organizacin acerca


de aspectos tales como polticas, normas, funciones, estructuras, autoridad, cargos, procedi-
mientos, responsabilidades, etc. Los manuales se diferencian por el objetivo de su formula-
cin y la utilidad que pretenden prestar.

b. Tipos de manuales

En trminos generales, los principales tipos de manuales son los siguientes:

zzManual de polticas

Es la formulacin de los lineamientos o gua general que permita orientar la accin de la


institucin y las personas en determinados perodos.

Una verdadera definicin de polticas, seguido de un registro efectivo de las mismas en el


manual correspondiente permitir:

Agilizar el proceso decisorio.


Facilitar la descentralizacin.
Servir de base para una constante y efectiva revisin.

Es conveniente que el manual contenga, adems de las polticas generales, aquellas que
se relacionan con aspectos especficos de operacin en las reas tales como presupuesto,
personal, asignacin de recursos, investigacin, relaciones externas, capacitacin, remune-
raciones, prioridades de atencin en los servicios, etc.

zzManual de procedimientos

Es el documento que contiene la expresin analtica de los procedimientos administrativos


a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa de la entidad, como as tambin la
enunciacin de normas de funcionamiento bsicos a las cuales debern ajustarse los miem-
bros de la misma.

zzManual de propsitos mltiples

En l se proporcionan informacin general y diversa cuyo texto es de inters para el perso-


nal de la empresa. Se utiliza cuando el volumen de actividades, el nmero de empleados o
la simplicidad de la estructura de la institucin no justifica la preparacin y utilizacin de los

Unidad III

110
PROESAD

distintos tipos o clases de manuales mencionados anteriormente.

zzManual de organizacin y funciones

Es un documento que expone en forma detallada la estructura orgnica, funcional hasta


nivel de cargos de la dependencia descrita, delimitando las lneas de autoridad, responsabi-
lidad y coordinacin, as como seala las relaciones intra-orgnicas e inter-orgnicas.

zzManual de induccin al personal

Es un tipo especial de manual que tienen por objetivo lograr una rpida asimilacin del per-
sonal nuevo, as como tambin su posterior entrenamiento.

Contiene informacin general de la empresa, as como detalla los principales deberes y


derechos de los miembros de la organizacin.

Para que los manuales cumplan una funcin positiva en la organizacin, es conveniente
tener en cuenta que:

Adaptarlos a las necesidades reales.


Redactarlos en lenguaje claro y sencillo, teniendo una diagramacin adecuada.
Actualizarlos peridicamente para adecuarlos a la cambiante realidad.
Instruir al personal involucrandolo en su adecuado puesto.

c. Reglamento de organizacin y funciones (ROF)

Es un documento tcnico de gestin institucional en el que se describe en forma precisa,


sencilla, concreta, ordenada y completa la naturaleza y estructura de la entidad, finalidad,
objetivos, divisin del trabajo (funciones generales), atribuciones, relaciones Interinstitucio-
nes, rgimen laboral y econmico, las relaciones de autoridad y dependencia, entre otros.

Se trata de contar con un documento cuyo contenido est adecuadamente estructurado que
conduzcan hacia una homogeneidad y sincronizacin de acciones que se originan por las
necesidades de la institucin.

c.1. Descripcin del contenido

zzNaturaleza

Es una parte importante del reglamento, en la que se define la condicin o caracterstica


jurdico-legal de la institucin, como resultado de las decisiones de las autoridades que go-
biernan, rigen o patrocinan la institucin.

zzFinalidad

Explica la razn fundamental por la cual se organiza la entidad.

Es la definicin central que debe orientar, en forma permanente, la existencia y desarrollo


de la organizacin y debe ser recogida fielmente por el manual.

Proceso Administrativo

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Universidad Peruana Unin

zzObjetivos

Se refiere a los productos (resultados) que pretende alcanzar la entidad en un perodo


determinado de tiempo, el cual debe guardar concordancia con la naturaleza y finalidad
previamente definidos.

zzFunciones generales de la entidad

Es el conjunto de acciones fundamentales o acciones globales que debe realizar la entidad


o unidad orgnica para el logro de sus objetivos. Proviene de la forma en que se divide el
trabajo y se asigna las responsabilidades.

zzDe las funciones generales de la unidad orgnica


Deben permitir que las unidades orgnicas cumplan con los propsitos definidos en el pla-
neamiento, organizacin, direccin, coordinacin y control de sus actividades, a tal efecto,
las funciones que se sealen deben contribuir a definir, con precisin, los niveles de las com-
petencias; asimismo, deben ser homogneas y concordantes con los objetivos fijados para
cada departamento, as como permitir el cumplimiento de los dispositivos legales vigentes.

Las funciones son las que determinan a los rganos o unidades orgnicas.

zzAprobacin

El reglamento de organizacin y funciones ser aprobado por el titular de la dependencia de


la cual depende la entidad, salvo que exista disposicin en contraria.

zzc.2. Esquema del reglamento de organizacin y funciones

Introduccin.

ndice.

Generalidades

zz(incluye base legal)

Ttulo primero

Naturaleza.
Finalidad.
Objetivos.
Funciones generales de la entidad.

Ttulo segundo

Funciones generales de las unidades orgnicas.

Facultades y atribuciones (desarrollado por ttulos y captulos).

Unidad III

112
PROESAD

Ttulo tercero

Relaciones Interinstitucionales.

Ttulo cuarto

Rgimen laboral.

Ttulo quinto

Rgimen econmico.

Ttulo sexto

Disposiciones complementarias.

Ttulo sptimo

Disposiciones transitorias.

Ttulo octavo

Disposiciones finales.
Organigramas estructural.

d.1. Descripcin del contenido del manual de organizacin y funciones

zzIntroduccin

Aqu se sealar, en trminos generales, la importancia del MOF, sealando su respectiva


ubicacin, con su nmero de pgina correspondiente.

zzndice

Es la relacin ordenada del contenido del MOF, sealando su respectiva ubicacin con su
nmero de pgina correspondiente.

zzEstructura orgnica y organigrama estructural

Estructura orgnica

Se sealarn todas las unidades orgnicas que conforman las dependencias, desde el ms alto
nivel estructural hasta el ltimo nivel organizativo, observando la desagregacin por niveles.

Organigrama estructural

En este rubro se graficar el respectivo organigrama estructural de la dependencia.

Proceso Administrativo

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Universidad Peruana Unin

zzDescripcin de funciones especficas a nivel de cargo

En esta parte se describirn las funciones especficas, la lnea de autoridad, responsabilidad y


los requisitos mnimos exigidos para todos los cargos previstos y presupuestados, stas sern
detallados al ltimo.

Cada cargo ser descrito y presentado en hoja aparte y ordenados segn su importancia, lo que
facilitar la actualizacin y definicin del MOF cada vez que se suprima, adicione o modifique la
descripcin de uno o ms cargos. Para el desarrollo de este rubro se utilizar la hoja de especi-
ficacin de funciones en donde se anotar la informacin requerida previamente recopilada y
analizada.

d.2. Esquema del manual de organizacin y funciones

Introduccin.
ndice.
Estructura orgnica y organigrama estructural.
Descripcin de funciones especficas a nivel de cargo.

d.3. Hojas de especificacin de funciones por cargo

Denominacin del cargo.


Cdigo.
Funciones especficas.
Lnea de autoridad y responsabilidad.
Depende de:
Supervisa a:

d.4. Requisitos mnimos

Educacin.
Capacitacin o especializacin.
Experiencia.

Los resultados sern ms exigentes en la medida que aumenta el nivel de complejidad de las
funciones.

e.1. Descripcin del contenido del manual de procedimientos

zzCartula del procedimiento

Considera las denominaciones de la institucin y del procedimiento; as como la fecha de edicin


del documento.

zzndice

Constituido por la relacin clasificada de ttulos y sub-ttulos o asuntos que contiene el manual,
sealando su respectiva ubicacin por el nmero de pginas.

Unidad III

114
PROESAD

zzTtulo del procedimiento

Considera la denominacin del procedimiento en la parte superior de la primera pgina, debien-


do reflejar la relacin con el trmite a que se refiere.

zzObjetivos

Precisar el o los beneficios (propsitos) que se pretende alcanzar mediante la formulacin y


empleo del manual.

zzAlcances

Se consignar a las Unidades Orgnicas y rganos Desconcentrados que ejecutarn o aplicarn


el manual, de acuerdo al mbito de competencia funcional.

zzAprobacin

Se indicar la denominacin, el nmero y fecha del dispositivo que aprueba el manual.

zzBase legal y normativa

Se citarn aquellos dispositivos legales y/o normas administrativas que regulen, amparen o
sustenten en forma directa la ejecucin del procedimiento.

zzRequisitos

Detallar la totalidad de los documentos, exigencia u otras formalidades especficas que deben
cumplirse para la iniciacin y posterior ejecucin del trmite.

zzDescripcin del procedimiento

Describe el recorrido funcional racionalizado del proceso indicando: cmo, cundo y quines lo reali-
zan, por etapas o pasos en que se descompone el procedimiento, sealando las unidades orgnicas
y rganos desconcentrados que intervienen. As como tambin el tiempo estimado para cada fase u
operacin. Se deber utilizar el tipo de redaccin de frases cortas y palabras sencillas, detallando to-
das las actividades de importancia y determinando los elementos orgnicos y/o cargos involucrados.

zzInstrucciones

En este rubro debe incorporarse aquellas indicaciones consideradas estrictamente indispensables


para la ejecucin de las operaciones que as lo ameriten y cuando dicha informacin no resulte
prctico incluirlas en la descripcin del procedimiento, como las responsabilidades y criterios.

zzDuracin

Se indicar el tiempo total estimado de la duracin del procedimiento, en condiciones normales.

zzDiagrama del procedimiento

Se presentar cuando sea necesario el grfico que muestre simplificadamente la secuencia o


flujo de cada procedimiento.

Proceso Administrativo

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zzFormularios y/o reportes

Comprender los registros de los impresos utilizados o automatizados en la ejecucin de los


procedimientos, acompaando los modelos que se utilizarn.

zzGlosario de trminos

Definir los trminos tcnicos empleados en la descripcin de los procedimientos que requieran
explicacin de su significado, la cual debe ser en forma alfabtica.

e.2. Esquema del manual de procedimientos

La estructura de los manuales de procedimientos ser la siguiente:

Cartula del procedimiento.


ndice.
Ttulo del procedimiento.
Objetivos.
Alcances.
Aprobacin.
Base legal.
Requisitos.
Descripcin del procedimiento.
Instrucciones.
Duracin.
Diagramacin del procedimiento.
Formulario y/o reportes.
Glosario de trminos.

9.9. CARACTERSTICAS DE UNA MALA ORGANIZACIN

9.9.1. Planeacin inapropiada


No es raro encontrar empresas que mantienen una estructura tradicional de organizacin mucho
tiempo despus de que cambiaron sus objetivos, planes y medio ambiente externo. Por ejem-
plo, una compaa puede mantener su departamento de investigacin de productos bajo control
de la divisin de manufactura mucho tiempo despus de que el medio ambiente del negocio
cambie de una orientacin hacia la produccin (como en el mercado clsico de los vendedores)
hacia una orientacin de mercadotecnia (como en el mercado tpico de los compradores). O una
compaa puede mantener su estructura funcional de organizacin cuando las agrupaciones de
productos y la necesidad de tener una responsabilidad integrada y descentralizada sobre las
utilidades exigen divisiones descentralizadas de productos.

Tambin puede una compaa requerir administradores de cierto tipo no disponibles por el mo-
mento o, de igual manera, puede encontrar que ciertos administradores no han evolucionado
con la compaa o no se adaptan a las necesidades actuales. Los negocios pequeos y crecientes

Unidad III

116
PROESAD

con frecuencia cometen el error de suponer que los empleados pueden desarrollar con la com-
paa; tardamente advierten que un buen diseador de ingeniera, convertido en gerente de su
especialidad, ya no satisface el papel ms amplio de jefe de Ingeniera, o que un sub-gerente
de produccin que, alguna vez fue adecuado, puede no estar en condiciones de encabezar un
departamento de fabricacin.

Otra falla en la planeacin se refiere a que se organiza tomando como base el elemento huma-
no. Por lo general, la estructura de la organizacin debe modificarse para tomar en consideracin
a las personas, y hay mucho que decir acerca de aprovechar los puntos fuertes de los empleados
y de superar sus debilidades. Pero organizar primordialmente basndose en las personas ocasio-
na que se pasen por alto diversos factores.

En primer lugar, nunca puede tenerse la seguridad de que al hacer eso se cubren todas las bases
o que se emprenden todas las tareas necesarias.
En segundo lugar, existe el peligro de que diferentes personas deseen hacer lo mismo, dando
como resultado conflictos o mandos mltiples.

En tercer lugar, hay rotacin del personal en una empresa (a travs de jubilacin, renuncia, promocin o
muerte) que hace que la organizacin centrada en las personas sea riesgosa y que sus puestos, cuando
quedan vacantes, resulten difciles de determinar con precisin y de llenar en forma adecuada.

Ocurren estos errores cuando una empresa no planea en forma apropiada considerando un futu-
ro sustancialmente distinto del pasado o del presente. Al mirar hacia delante, un administrador
debe determinar qu clase de estructura de organizacin ser mejor para sus necesidades futu-
ras y qu clase de personas sern ms adecuadas para una organizacin.

9.9.2. No especificar con claridad las relaciones


No especificar claramente las relaciones en la organizacin, probablemente ms que cualquier
otro error, es causa importante de fricciones, polticas e ineficiencia. Puesto que la autoridad y
la responsabilidad por las actividades son crticas en una organizacin, la falta de claridad en
estos puntos significa falta de conocimiento del papel que los miembros de una empresa deben
desempear en equipo. Esto no significa que se requiere una descripcin de puestos detallada y
minuciosa ni que las personas no puedan operar como equipo. Aunque algunos lderes empre-
sariales se enorgullecen de tener un equipo de subordinados que carecen de tareas especficas
y de lneas de autoridad, cualquier entrenador deportivo puede decirles que ese equipo pro-
bablemente sea un grupo de personas celosas, inseguras y evasoras de responsabilidades, que
participan en una competencia para obtener posiciones y favores.

9.9.3. Delegar la autoridad


Una queja comn en la vida de las organizaciones es que los administradores se niegan a exten-
der la toma de decisiones hacia los niveles inferiores de la organizacin. En algunos negocios, en
los que la uniformidad de polticas es necesaria y en los que uno o unos cuantos administradores
pueden manejar la toma de decisiones, puede no haber el deseo ni la necesidad de descentra-
lizar la autoridad. Pero los cuellos de botella en la toma de decisiones, la excesiva referencia
de problemas insignificantes a niveles superiores, la carga para los altos ejecutivos por excesos
de detalles, las continuas luchas en reuniones, y un subdesarrollo en cuanto a experiencias
administrativas en los niveles inferiores de la organizacin son evidencia de que la falta de de-
legacin de autoridad en la medida necesaria, es un verdadero error.

Proceso Administrativo

117
Universidad Peruana Unin

9.9.4. No equilibrar la delegacin


Otro error que se comete al organizar es no mantener una delegacin equilibrada. Algunos admi-
nistradores, en su celo por lograr una descentralizacin, pueden tomar en forma literal el intento
de organizacin y difundir la toma de decisiones hasta los niveles inferiores de la organizacin
hasta donde sea posible. Como es evidente, hacer esto empuja a la toma de decisiones hasta la
base misma de la estructura y provoca un sistema de satlites de organizacin independientes.
Aun sin llegar hasta este extremo, el no mantener una autoridad apropiada para los diversos
niveles de la organizacin, ha sido la causa del fracaso de muchas organizaciones.

Los administradores de los primeros niveles deben conservar cierta autoridad y, en particular,
con respecto a decisiones que tienen impacto en toda la compaa, y cuando menos en la can-
tidad indispensable para supervisar los planes y el desempeo de sus subordinados. Los admi-
nistradores no deben olvidar que existe cierta autoridad que no deben delegar. Tampoco deben
pasar por alto que cuando la delegan a un subordinado ste la utilizar en la forma adecuada y
para los propsitos que se pretenden.

9.9.5. Confusin de lneas de autoridad y de informacin


Los problemas y costos de los niveles de organizacin y de departamentalizacin pueden re-
ducirse abriendo los canales de informacin. A menos que la informacin sea confidencial o
a menos que no est disponible sin una erogacin demasiado elevada, no hay razn para que
las lneas de informacin deban seguir a las lneas de autoridad. La recopilacin de informacin
debe estar separada de la toma de decisiones, puesto que solo esta ltima actividad exige au-
toridad administrativa. Con frecuencia, los administradores hacen que las lneas de informacin
sigan las lneas de autoridad, cuando la nica razn vlida para seguir una cadena de mando
es mantener la integridad de las autoridades sobre la toma de decisiones y la claridad de las
responsabilidades.

9.9.6. Otorgamiento de autoridad sin responsabilidad


Una causa importante de mala administracin es el otorgamiento de autoridad sin precisar las
responsabilidades. La delegacin de autoridad no es delegacin de responsabilidad; quien de-
lega sigue siendo responsable ante su superior por el ejercicio apropiado de la autoridad por
parte de sus subordinados. Y, por supuesto, un subordinado siempre es responsable ante sus
superiores del uso apropiado de la autoridad que se le delega. Cualquier otra relacin conducira
a la anarqua en una organizacin. Adems, todas las personas a las que se les delega autoridad
deben estar dispuestas a que se les considere responsables de sus acciones.

9.9.7. Hacer responsables a personas que no tienen autoridad


Una queja comn entre subordinados es que sus superiores los consideran responsables de
resultados, sin que hayan recibido la autoridad para obtenerlos. Algunas de estas quejas no se
justifican y se basan en una mala comprensin del hecho de que pocas veces los subordinados
pueden tener un autoridad ilimitada en cualquier rea, debido a que sus acciones deben coor-
dinarse con las de otras personas en otras reas, y debido a que deben permanecer dentro de
polticas definidas. Con frecuencia los subordinados consideran que sus trabajos incluyen todos
los factores y se olvidan de que su autoridad debe restringirse a los lmites de su propio depar-
tamento y a las polticas de control.

Unidad III

118
PROESAD

Sin embargo, con demasiada frecuencia las quejas son justificables; los administradores, algunas
veces sin darse cuenta, consideran a sus subordinados responsables de resultados que no tienen
capacidad de lograr. Esto no sucede con la misma frecuencia cuando las lneas de organizacin
y de obligaciones se han planteado en forma clara, pero ocurre cuando la estructura organizada
de papeles resulta poco clara o confusa.

9.9.8. Aplicacin poco cuidadosa de la funcin de asesora o staff


Existen muchas razones vlidas para utilizar un asistente o un especialista, e inclusive para in-
tegrar departamentos completos de asesora. Sin embargo, existe el peligro de que se utilice
al personal de asesora para minar la autoridad de los mismos administradores a quienes se
pretende simplemente asesorar.
Existe un peligro siempre presente de que los gerentes de los primeros niveles se rodeen de es-
pecialistas de asesora y se preocupen tanto del trabajo de stos que excluyan de sus programas
el tiempo y la atencin necesarios para atender a sus subordinados en lnea; o pueden asignar
problemas a su personal de asesora que sera ms apropiado asignar a los subordinados directos.

En otros casos, el personal de asesora ejerce autoridad de lnea que no se le ha delegado. Es


fcil comprender la impaciencia de los especialistas de asesora que observan en forma clara
la manera en que debera manejarse una situacin, al tiempo que el funcionario responsable
parece operar con lentitud o torpeza. La cualidad misma que hace valiosos a los especialistas
de asesora (el conocimiento especializado) tambin los hace sentirse impacientes ante la falta
de autoridad. Aun si fueran a ejercer esta autoridad sin una delegacin clara, no solo estaran
mirando la autoridad de los ejecutivos responsables, sino que tambin estaran quebrantando
la unidad de mando.

9.9.9. Mala utilizacin de la autoridad funcional


Quiz los problemas que resultan ms peligrosos para una buena administracin son los que
surgen de una delegacin no definida e irrestricta de la autoridad funcional, en especial debido
a que la complejidad de la empresa moderna con frecuencia crea casos en los que es deseable
dar autoridad funcional sobre actividades de otras partes de la organizacin a un departamento
primordialmente de servicio o staff.

En la bsqueda de economas mediante especializacin, y de ventajas a travs de opiniones tc-


nicas expertas, con frecuencia los administradores exaltan en forma indebida los departamentos
staff y de servicio a expensas de otros departamentos de operacin. Muchos ejecutivos de lnea,
desde el gerente a cargo de las operaciones hasta los supervisores de primer nivel consideran,
con justicia, que el negocio est siendo operado por los departamentos staff y de servicio, a
travs de este ejercicio de la autoridad funcional.

9.9.10. Subordinacin mltiple


El principal peligro de una proliferacin excesiva de delegacin de autoridad funcional es el
rompimiento de la autoridad de mando. Basta con observar los diversos departamentos de un
negocio mediano o grande para observar cmo ocurre este rompimiento. El contralor dicta pro-
cedimientos contables para toda la compaa. El director de compras indica la forma y el lugar
en donde deben realizarse las compras. El gerente de personal indica la forma en que deben
clasificarse los empleados con propsitos de pago, la forma en que se programarn las vacacio-
nes y la cantidad de horas que debern trabajar. El gerente de trfico controla las rutas de todos

Proceso Administrativo

119
Universidad Peruana Unin

los envos. El asesor general insiste en que todos los contratos incluyan su aprobacin y se reali-
cen en formas prescritas. El director de relaciones pblicas exige que todas las manifestaciones
pblicas y de otros empleados se sometan a aprobacin o se ajusten a una lnea establecida de
polticas. Y el director de impuestos revisa todas las decisiones de programas para dar su apro-
bacin sobre aspectos fiscales.

De esta manera, cuando todos estos especialistas staff y de servicio tienen cierto grado de autoridad
de lnea sobre otras partes de la organizacin, adems de tener contrapartes en otras divisiones y
regiones, los administradores operativos clave se encuentran sometidos a la direccin de diversas
personas que tienen autoridad funcional, adems de sus principales superiores que, por lo general,
tienen la decisin final con respecto a su escala de pagos y sus oportunidades de promocin.

9.9.11. Mala comprensin de los departamentos de servicio


Con frecuencia estos departamentos no se preocupan mucho por el logro de los principales ob-
jetivos de la empresa, cuando, de hecho, tienen una relacin inmediata similar a la de cualquier
departamento de operacin. Algunas veces las personas, en particular las que son miembros de
los denominados departamentos de lnea, consideran que los departamentos de servicio son
relativamente innecesarios, carentes de importancia y, por lo tanto, que se les debe ignorar
tanto como sea posible.

Por otro lado, muchos departamentos de servicio consideran, en forma equivocada, que su fun-
cin es un fin en s mismo, ms que un servicio para otros departamentos. De esta manera, en
un departamento de compras pueden no darse cuanta de que su propsito es adquirir en forma
eficiente los artculos solicitados por otros departamentos autorizados o en un departamento de
estadstica puede olvidar que su rea existe para proporcionar los datos que otros elementos
desean, ms que para producir reportes de su propia eleccin.

Es probable que el principal error en los departamentos de servicio pueda resumirse como una
ineficiencia eficiente. Cuando los administradores establecen departamentos de servicio con-
templando ms sus ahorros de costos que la eficiencia de la empresa como un todo, un servicio
muy eficiente puede llevar a cabo una tarea ineficiente de servicio. Por ejemplo, es poco lo
que se gana produciendo reportes baratos que no son tiles para los administradores as, como
tampoco, tienen sentido formar una seccin central econmica para el reclutamiento si los em-
pleados que se reclutan no satisfacen las necesidades de la empresa.

9.9.12. Exceso y deficiencia de organizacin


Por lo general, el exceso de organizacin se produce al no poner en prctica el concepto de que
la estructura de autoridad y actividad en una empresa es simplemente un sistema para hacer po-
sible el desempeo eficiente de las personas. Complicar en forma indebida la estructura a travs
de demasiados niveles es ignorar el hecho de que la eficiencia exige que los administradores su-
periores tengan tantos subordinados como puedan. Alcances reducidos pueden reflejar una mala
comprensin del principio del alcance de la administracin, una escasa habilidad administrativa
para minimizar los requerimientos de tiempo de las relaciones humanas necesarias, o una falta
de tiempo para administrar, carencia que con frecuencia es ocasionada por malas asignaciones y
delegaciones de autoridad. De la misma manera, la multiplicacin de departamentos o activida-
des staff o de servicio puede ser ocasionada por una delegacin inadecuada a los subordinados
de lnea y a la tendencia de considerar la especializacin y la eficiencia de los departamentos de
servicio en forma tan estrecha que se pase por alto la eficiencia general de la organizacin.

Unidad III

120
PROESAD

Los administradores organizan tambin en exceso al tener asistencia de lnea cuando no son ne-
cesarios (por ejemplo, administradores, asistentes o delegados). Se justifican tener un asistente
de lnea cuando los administradores desean dedicar su tiempo a asuntos externos a su depar-
tamento, durante ausencias prologadas, cuando desean delegar autoridad de lnea en un rea
tal como ingeniera, o durante un perodo determinado de capacitacin para un subordinado al
que pronto habr de colocarse en una posicin gerencial. De otra manera, la separacin de los
administradores de sus otros subordinados y la confusin con respecto a quien es en realidad el
jefe conducen a concluir que esta prctica debe llevarse a cabo en forma cuidadosa y selectiva.

Algunas veces se confunde un exceso de procedimientos con un exceso de organizacin, el cual


en particular s est interrelacionado con la autoridad funcional, puede conducir a procedimien-
tos excesivos. Pero gran parte del papeleo que con frecuencia se culpa a un exceso de organi-
zacin en realidad proviene de una mala planeacin. Cuando no se considera a los procedimien-
tos como planes y cuando no se les trata con el respeto que se da a otras reas de la planeacin,
con frecuencia se dan procedimientos asombrosamente complejos e inclusive innecesarios.

De manera similar, el exceso de comits, que consumen el tiempo y las energas de los admi-
nistradores y sus subordinados, se atribuye con frecuencia a un exceso de organizacin ms que
a una mala organizacin (en particular cuando los comits toman decisiones que las personas
en forma particular podran tomar de mejor manera). Un exceso de comits suele ser producto
de una autoridad atomizada o de una delegacin vaga, e incluso puede sealar que existe una
suborganizacin.

9.10. LA ORGANIZACIN HORIZONTAL

9.10.1. De la organizacin vertical


En la organizacin tradicional vertical todo est claro. El trabajo se divide en funciones a con-
tinuacin, en departamentos y luego en tareas. La unidad base de consecucin de resultados
es la persona y su trabajo. La cadena de mando va ascendiendo, siguiendo la escala funcional.
La tarea del directivo es asignar la tarea adecuada a cada persona y medir, evaluar, controlar y
premiar los resultados conseguidos.

Cuando las cosas se ponen mal, los directivos pueden utilizar toda una serie de medidas relacio-
nadas con el diseo de la organizacin, que les resultan familiares:

Organizarse por producto, cliente o con un criterio geogrfico.


Qu recursos funcionales se deben centralizar o descentralizar.
Cmo planificar, presupuestar, revisar, medir y premiar los resultados conseguidos por
cada persona, departamento, funcin y unidad de negocio estratgica.

Numerosos aos de experiencia demuestran que la principal ventaja de las organizaciones ver-
ticales es la excelencia funcional. Su principal defecto es la coordinacin a travs de las distintas
tareas, departamentos y funciones. Hoy en da, las exigencias competitivas demandan ms una
buena coordinacin que una excelencia funcional. As, pues, no es de extraar que a las organi-
zaciones verticales les resulte difcil responder al tipo de retos a los que se enfrentan tanto., por
ejemplo Tecknocom, como otras muchas empresas. Se requiere, pues, un diseo organizativo
basado en principios diferentes.

Proceso Administrativo

121
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Investigacin Produccin Marketing Finanzas

9.10.2. ... A la organizacin horizontal


En este tipo de organizacin alternativa el trabajo se organiza en torno a varios procesos de
negocios o flujos de trabajo, que ligan las actividades llevadas a cabo por los empleados con las
necesidades y capacidades de clientes y proveedores, de forma que se consiguen mejoras en
los resultados de las tres partes interesadas. El trabajo y la gestin del mismo son realizados por
equipos, ms que por individuos. Estos equipos asumen la responsabilidad de gestin. Las jerar-
quas verticales de la gestin tradicional basada en las funciones son sustituidas por un sistema
de equipos, jerrquicos tambin.

Adems, los distintos aspectos de gestin, como la evaluacin, toma de decisiones y asigna-
cin de recursos, pasan a centrarse en la mejora continua de resultados. Esto significa que la
informacin y la formacin se proporcionan en el momento adecuado, es decir, cuando hay que
generar determinados resultados. Las carreras profesionales de los empleados se desarrollan en
funcin de los flujos de trabajo, de forma que las personas que ascienden son aquellas que son
capaces de realizar mltiples tareas, trabajar en equipo y mejorar continuamente. Los sistemas
premian tanto el desarrollo de capacidades a nivel individual, como los resultados conseguidos
por los equipos.

Unidad III

122
PROESAD

stos son los objetivos del diseo de lo que denominamos organizacin horizontal, que pro-
porciona una alternativa slida y prctica al modelo vertical. A continuacin, pasamos revista a
los principios de diseo clave de este tipo de organizacin. Ahora bien, no estamos sugiriendo,
en absoluto que haya que eliminar la organizacin vertical, porque no responda a las necesi-
dades de gestin contemporneas. De hecho, muchos de los retos fundamentales en cuanto a
la consecucin de resultados continan exigiendo la utilizacin creativa y rica en matices de la
organizacin vertical. No son, en absoluto, conceptos excluyentes.

Hoy como siempre, todas las empresas deben buscar su propio equilibrio, entre las caracters-
ticas de la organizacin vertical y horizontal, para la consecucin de resultados. Ahora bien, la
bsqueda de ese equilibrio obliga a los directivos de diseo de la organizacin horizontal tan
profundo como el que poseen del modelo tradicional vertical.

Lderes de los Objetivos clave en cuanto


Procesos Clave a resultados, por ejemplo:
procesos

EQUIPO Reduccin de los


ciclos de tiempo
PROCESAMIENTO DE PEDIDOS

EQUIPO Reduccin
de costes
LOGSTICA INTEGRADA

EQUIPO Reduccin del


tiempo de produccin
ADQUISICIN DE TECNOLOGA

Proceso Administrativo

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Unidad III

124
La Integracin

10.1. DEFINICIN
Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la
planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.

La planeacin nos ha dicho qu debe hacerse y cunto. La organizacin nos ha sealado


quines, dnde y cmo deben realizarlo; sin embargo, falta todava obtener los elementos ma-
teriales y humanos que llenen los cuadros tericos formados por la planeacin y la organizacin;
esto lo hace la integracin. Puesto que en las clases de produccin, ventas, seguridad industrial,
finanzas, etc. se estudiar la integracin de cosas, aqu nos referimos especialmente a las per-
sonas y, sobre todo, al aspecto especficamente administrativo.

10.2. IMPORTANCIA
Es el primer paso prctico de la etapa dinmica y por lo mismo de ella depende en gran
parte que la teora formulada en la etapa constructiva o esttica tenga eficiencia pre-
vista y planeada.
Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico, lo terico y lo prctico.
Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operacin de un organismo social (con-
seguir personal, maquinaria, dinero, etc.) es una funcin permanente, porque en forma
constante hay que estar integrando el organismo, tanto para proveer a su crecimiento
normal las ampliaciones, etc. como para sustituir a los hombres que han salido por
muerte, renuncia, etc., a las mquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan
obsoletos, etc.

10.3. PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN

10.3.1. De la adecuacin de hombres y funciones


Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben
buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para desempearla ade-

Proceso Administrativo

125
Universidad Peruana Unin

cuadamente. En otros trminos, debe procurarse ADAPTAR los hombres a las funciones y no las
funciones a los hombres.

Es claro que quien carezca de los requisitos mnimos fsicos, intelectuales, morales y sociales
para desempear un puesto o funcin, por sencillo que parezca, lo realizar mal. Es ya un axio-
ma el que expresa El hombre adecuado para el puesto adecuado.

Pero a menudo, sobre todo en empresa pequeas, se piensa en que las funciones deben adap-
tarse a los hombres. Ordinariamente hay ms de ilusin en esto, porque lo que suele ocurrir
es que a un mismo hombre se le encomiendan dos o tres funciones como lo sealamos en la
organizacin.

Puede ocurrir, adems, que en los altos niveles administrativos y directivos, s exista cierta adap-
tacin de la funcin al hombre.

Pero en trminos generales, y sobre todo tratndose de los niveles medios e inferiores, es lgico
que lo racional es adaptar el hombre a la funcin y no a la inversa, como lo racional es adaptar
una llave a una cerradura, y no al contrario; ya que el puesto representa las condiciones terica-
mente establecidas y deseables, en tanto que el hombre real, como elemento eminentemente
activo, puede ser adaptado a eso que debe ser.

Por eso Peter Drucker menciona que la adaptacin del hombre al puesto es el problema bsico
de la industria moderna.

Debe cuidarse de que no se busquen hombres con cualidades excesivamente superiores a las
que un puesto demanda, pues tambin en este supuesto se violara el principio, ya que quien lo
ocupara, carecera de inters para desempear dicho puesto.

10.3.2. De la provisin de elementos administrativos


Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos ne-
cesarios para hacer frente, en forma eficiente, a las obligaciones de su puesto.

Este principio, que podra parecer obvio tratndose de la provisin de elementos materiales
como instrumentos, materias primas, etc., no lo es tanto cuando se trata de los elementos que
la administracin exige para la eficiente realizacin de un trabajo.

As, es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo el trabajo que exige
su puesto aunque no lo conozca con precisin: que pueda alcanzar grados de eficiencia adecua-
dos sin un adiestramiento sistemtico, que debe obedecer fielmente rdenes imprecisas o ina-
decuadas; que un jefe podr hacer frente a las responsabilidades sin la delegacin conveniente
y eficaz de la autoridad que requiere; que un alto ejecutivo podr permanecer vinculado a la
empresa, aunque no vea ninguna posibilidad de progreso en la mismo, etc.

10.3.3. De la importancia de la induccin adecuada


El momento en que los elementos humanos se integran, a una empresa, tiene especialsima
importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.

Si alguien ha sealado que una fbrica puede considerarse como una mquina gigantesca, cuya

Unidad III

126
PROESAD

eficiencia depender de la articulacin de las diversas partes, con mayor razn podr decirse
que una empresa debe considerarse como una articulacin social de los hombres que la forman:
desde el gerente, hasta el ltimo mozo.

Es evidente que el momento en que esas tarifas se van a articular, a introducir en esa empresa,
reviste importancia bsica. Si tratndose de una mquina, jams al recibirla se pone a trabajar
sin ms, sino que la ajusta a su alto rendimiento, se la aceita, prueba, conecta, etc., y, hasta
que se est seguro de que funciona, perfectamente acoplada a todas las circunstancias que la
rodean, se la pone a trabajar en firme, con mayor razn esto debe hacerse tratndose de un
hombre que no es mquina sino persona.

Pero desgraciadamente, es muy frecuente que al contratar a un trabajador, se le mande con solo
una cdula a su puesto de trabajo, donde su jefe se limitar a sealarle su sitio de labores, darle
una explicacin de unos cuantos segundos sobre el puesto, y dejar que, por s mismo, trate de
adaptarse, y solo sea ayudado por sus fracasos, las correcciones que reciba, etc.

La introduccin, como veremos adelante, es quiz una de las tcnicas ms sencillas y de las que
ms grandes rendimientos puede dar.

10.3.4. Principio de la integracin de las cosas


Ya hemos sealado anteriormente que la integracin de las cosas se estudia en todo su detalle
dentro de las materias de produccin, ventas, finanzas, etc. Con todo, sealaremos aqu las no-
ciones fundamentales al respecto.

Si la integracin como todas las dems partes de la administracin ha de ser tcnica, requiere
fundarse en principios generales que sirvan de base a las polticas en ese campo y, al mismo
tiempo, usar reglas para poner en accin eficazmente las tcnicas respectivas.

10.3.5. Del carcter administrativo de esta integracin


Podr parecer, ante todo, que estudiar sistemas de produccin, ventas, finanzas, etc., es un proble-
ma tcnico, mas no administrativo. As, para la produccin, parece ms adecuado un ingeniero que
un administrador; para las finanzas, un contador especializado en estados financieros, etc.

La realidad es que en estas funciones tcnicas se encuentran elementos esencialmente adminis-


trativos, porque miran a la coordinacin de los elementos tcnicos, entre s y con las personas.

Ejemplo: El cambio de maquinaria, la seleccin de materiales, etc. son funciones indiscutiblemente


ingenieriles, pero la simplificacin de mtodos, la distribucin de reas, el mantenimiento pre-
ventivo, etc., son funciones esencialmente administrativas; porque se fundan en la coordinacin.

10.3.6. Del abastecimiento oportuno


Representando todos los elementos materiales una inversin debe disponerse en cada mo-
mento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la planeacin y orga-
nizacin, en forma tal que as no falten en determinado momento, restando eficiencia ni sobren
innecesariamente, recargando as costos y disminuyendo correlativamente las utilidades.

Ejemplo: Una inadecuada integracin financiera, o bien produce una sobrecapitalizacin que

Proceso Administrativo

127
Universidad Peruana Unin

innecesariamente aumenta costos o imposibilita hacer frente a demandas extraordinarias e


imprevistas de produccin.

10.3.7. De la instalacin y mantenimiento


Supuesto que las instalacin y mantenimiento de los elementos materiales representa costos
necesarios, pero tambin supone momentos directamente improductivos, debe planearse con
mximo cuidado la forma sistemtica de conducir estas actividades en forma tal que esa impro-
ductividad se reduzca al mnimo.

Ejemplo 1:

La instalacin de la maquinaria muchas veces se prolonga innecesariamente, por falta de ade-


cuada planeacin, aumentando el costo de la misma y el perodo improductivo. Lo mismo puede
decirse de las ampliaciones y cambios de mquinas, sistemas, etc.

Ejemplo 2:

El mantenimiento, cuando no se realiza por un sistema Preventivo, obliga a interrupciones


ms o menos importantes en la produccin, sumamente costosas.

10.3.8. De la delegacin y control


Si toda administracin supone delegacin, en materia de integracin de cosas, aspectos emi-
nentemente tcnicos, con mayor razn debe delegar la gerencia general dentro de un sistema
estable, la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al mismo tiempo sistemas de
control que la mantengan permanentemente informada de los resultados generales. As tene-
mos:

La centralizacin en materia tcnica es quiz la ms peligrosa de todas las centralizacio-


nes porque:
Difcilmente un hombre puede conocer de todo tcnicamente.
Supone problemas de detalle y es importante ordenar detalles con eficiencia, cuando su
nmero y calidad son muy diversos.
A toda delegacin debe corresponder un sistema fijo y estable de control, que mantenga
informado, al delegante, de los resultados de conjunto.

10.4. REGLAS Y TCNICAS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS


Por tratarse de un campo eminentemente factual, creemos que resulta ms claro y objetivo
presentar conjuntamente las reglas que presiden el proceso de integracin y las tcnicas que
ayudan a lograrlas.

Se ha dicho que la integracin nace de personas totalmente extraas a la empresa miembros


debidamente articulados en su jerarqua. Para ello se requiere cuatro pasos:

Reclutamiento: Tiene por objeto hacer de personas totalmente extraas a la empresa


candidatos a ocupar un puesto en ella. Tanto hacindolos conocidos a la misma, como
despertando en ellos el inters necesario.

Unidad III

128
PROESAD

Seleccin: Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para
cada puesto concreto sean adecuados. Se le ha comparado con una serie de cribas que,
bajo el criterio de los requerimientos del puesto, vayan desechando a los candidatos
inadecuados por diversos conceptos, hasta dejar el apropiado.

Introduccin: Tiene por fin articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del
que formar parte, en la forma ms rpida y adecuada.

Desarrollo: Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para ob-
tener su mxima realizacin posible.

Por el reclutamiento se hace de un extrao un candidato: por la seleccin se toman de los can-
didatos a los buenos solamente; por la introduccin se hace del buen candidato un empleado y,
por el desarrollo, se hace del empleado o trabajador, un buen empleado.

10.4.1. Del reclutamiento


Deben distinguirse en l dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y los medios de recluta-
miento. La distincin, aunque a veces es difcil de aplicar, es til porque puede ocurrir que una
fuente de abastecimiento sea buena, pero el medio de reclutar en ella al personal, sea malo o
viceversa.

Las fuentes de abastecimiento para una empresa deben, ante todo, precisarse. Cuntas
veces nos encontramos con que una empresa no sabe siquiera a dnde ir a buscar el
personal que requerir para cada tipo de puestos.

Debe, de otra parte, tratar de cultivarse el contacto con las mejores fuentes, para garan-
tizar que nos den oportunamente lo mejor que en ellas podamos encontrar.

Podemos mencionar entre las fuentes de abastecimiento ms usuales para una empresa:

El sindicato: Provee ordinariamente todo el personal, con excepcin el de confianza.


Las escuelas: Tcnicas, de comercio, etc.
Las agencias de colocaciones: Onerosas o gratuitas, siendo stas ltimas quiz las
mejores, porque actan con vocacin de servicio.
El personal recomendado: Por los actuales trabajadores.
La puerta de la calle: Es decir el personal atrado por la fama de la empresa.

Los medios de reclutamiento pueden dar o quitar valor al personal que proporciona una
fuente determinada.

As, la seleccin adecuada de parte del sindicato puede hacer que no se produzca ma-
los efectos por la clusula de admisin en un contrato colectivo; y convertir el sindica-
to, muchas veces juzgado, de una mala fuente de abastecimiento en una muy buena.
El empleo de la prensa, radio, televisin, etc para solicitar trabajadores ha demostra-
do, en lo general no ser medio adecuado, ya que atrae ordinariamente al personal
menos capaz y hace mucho ms costosos los procedimientos de seleccin, excepto
tratndose de tcnicos.

Proceso Administrativo

129
Universidad Peruana Unin

10.4.2. De la seleccin
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodar-
se a las necesidades y condiciones de cada empresa, los ms usados y el orden generalmente
sugerido, es el que sealaremos a continuacin.

a. La hoja de solicitud

Suele servir como base, no solo para realizar toda la seleccin, sino tambin para encabezar todo
el expediente del personal.

Aunque su contenido es muy variable, de ordinario, comprende datos generales del solicitante,
datos sobre los trabajos anteriores; datos sobre conocimientos adquiridos y datos generales.

No suele ser muy aconsejable poner en la solicitud aquellos datos que puedan obtenerse ms
fcilmente y, con menor molestia para el solicitante, en la entrevista, investigaciones, etc.

b. La entrevista

Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal tanto porque completa y aclara
los datos de solicitud, asimismo permite obtener ms vivamente informes sobre motivacin
del solicitante y hacer observaciones que, si bien son meros indicios, lo son de tan grande im-
portancia si estn bien tomados, que muchos consideran a la entrevista como un medio para
seleccionar personal.

Debemos tan solo advertir aqu que supone un lugar en que pueda hacerse sigilosamente, por
parte del que ha de conducir la entrevista, teniendo formulado un cuadro de preguntas y obser-
vaciones, para lograr un ambiente de confianza y amistad que facilite las respuestas y tomar los
datos escritos inmediatamente despus.

c. Las pruebas psicotcnicas y/o prcticas

Son stas verdaderos experimentos, ya que tienen por objeto tratar de estandarizar o igualar las
condiciones en que han de desarrollar los solicitantes, para que los resultados que obtengan se
deban solo a la existencia y grado en que poseen la cualidad que se trata de investigar.

La divisin ms conocida es la que las clasifica en prueba de aptitud y de temperamento-perso-


nalidad. La diferencia entre la aptitud y la capacidad es la que se dan entre la potencia y el acto,
por eso las pruebas prcticas son siempre de capacidad, citaremos las de mecanografa, dibujo,
ortografa, etc.

Las pruebas para ser tiles requieren:

zzEstar estandarizadas esto es, estadsticamente se ha determinado cules son los mnimos y
mximos que deben exigir para el grupo en el que van a aplicar.
zzQue se determine su contabilidad, esto es, que midan equitativamente a individuos iguales.
zzQue tengan validez, es decir, que la cualidad medida se refleje efectivamente en la realiza-
cin del trabajador, ejemplo que quienes obtienen alto coeficiente de memoria sean los que
ms denotan memoria en el trabajo y viceversa.

Unidad III

130
PROESAD

d. Las encuestas

stas tienen por objeto comprobar los antecedentes de trabajo ya sean escolares, penales y aun
sociales, que pudieren haberse obtenido con motivo de las etapas anteriores de la seleccin.

e. Examen mdico

Suele dejarse hasta el final del proceso, porque bien realizado es costoso, por lo que solo debe
aplicarse a quienes han culminado satisfactoriamente todas las dems etapas del proceso.

Comprende el examen fsico, la historia clnica del solicitante, las pruebas de laboratorio, etc.

10.4.3. De la induccin
Hemos destacado ya su importancia al hablar del principio respectivo. Mencionaremos aqu que
suele comprender dos partes:

a. La induccin general a la empresa

Suele llevarse a cabo en el departamento de personal; en l se hace firmar al solicitante el con-


trato de trabajo respectivo, haciendo las anotaciones necesarias en los registros y tomando su
filiacin, etc. Tras de esto, se da la bienvenida al solicitante, valindose, sobre todo, del manual
del empleado, donde se encuentra resumidas las polticas de la empresa en materia de perso-
nal, la indicacin de los datos que al trabajador interesan sobre la historia de la negociacin,
quines la conocen, qu produce, cul es su organizacin, etc. Suele terminarse con un recorrido
por la planta, presentacin personal con los principales jefes que ha de tratar y, finalmente, con
su jefe inmediato.

b. En su departamento o seccin

Se har la explicacin detallada de su trabajo, a base de la descripcin del puesto correspondiente


y la presentacin a sus compaeros de trabajo; hacindole recorrer los sitios en que habr de apro-
visionarse de material, entregar los productos terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc.

10.4.4. Del desarrollo


Todo recurso humano que ingresa a una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes
y capacidades que posea, para adaptarlo exactamente a lo que el puesto va a requerir de l.
Este desarrollo es permanente pero, como es claro, se hace ms necesario tratndose de los
trabajadores nuevos.

Este desarrollo puede ser de un orden terico como matemticas, de taller, dibujo, etc. ya en tal
supuesto no siempre se da para todos los puestos y trabajadores. Pero puede ser de un orden
meramente prctico a fin de dar a todo trabajador, empleado o jefe, independientemente de los
conocimientos previos que el tenga destreza, seguridad y rapidez en el desempeo de su labor.
Bajo este concepto todo nuevo trabajador y, muchas veces, los que ya estn laborando hace
tiempo, requieren este adiestramiento.

El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en:

Proceso Administrativo

131
Universidad Peruana Unin

zzAdiestramiento y capacitacin de obreros y empleados.


zzCapacitacin de supervisores.
zzDesarrollo de ejecutivos.

Unidad III

132
La Direccin

11.1. DEFINICIN
La palabra direccin viene del verbo dirigiere, ste se forma a su vez del prefijo di, intensivo
y regere: regir, gobernar. Este ltimo deriva del snscrito rah, que indica preeminencia.

Es curioso observar la similitud que tiene esta etimologa con la de la palabra Administracin:
una posicin preeminente, lo cual no es extrao, ya que la direccin es el corazn o esencia de
la administracin.

Se da mediante la autoridad del administrador

Tomando decisiones.
Delegando.
Vigilando el cumplimiento de las tareas.
Hay controversia sobre el rol de la direccin.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de


todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador ejercida, a base de decisiones, ya
sea tomadas directamente con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simult-
neamente para que se cumplan, en la forma adecuada, todas las rdenes emitidas.

Nos encontramos en el punto central y ms importante de la administracin. Pero quiz, por lo


mismo, en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales.

As por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin otros ejecucin, George Terry define
la actuacin, como hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo,
de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo.

Por su parte Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo ste como la funcin
ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados.
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: Una vez constituido el grupo social, se trata

Proceso Administrativo

133
Universidad Peruana Unin

de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste, para cada jefe, en obtener los
mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa.
Chester I. Barnard, a quien ya hemos mencionado, a propsito del comentario a la escuela del
sistema social, considera la direccin como el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos
que integran el sistema cooperativo.

A nuestro juicio se trata aqu, y en eso todos coinciden, de obtener resultados que se haban
previsto y planeado, y para los que se haba organizado e integrado. Pero hay dos estratos subs-
tancialmente distintos para obtener estos resultados.

En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y aun tcnicos), se trata de hacer, ejecutar,


llevar a cabo aquellas acciones que habrn de ser productivas.
En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que es jefe y precisamente en cuanto
lo es, se trata de dirigir, no de ejecutar. El jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que
otros ejecuten.

No est por dems hacer la aclaracin de que algunas traducciones de libros han tomado la pa-
labra management equivocadamente a nuestro juicio, por Direccin. ste equivale a tomar el
todo por una de sus partes. El management es una actividad total, la actividad administrativa,
as lo entendieron Fayol y Taylor, y as lo sigue entendiendo la casi totalidad de los autores.

La esencia de la administracin es coordinar, es lo que busca todo administrador segn demos-


tramos en el primer captulo. La direccin es necesaria dentro de esa coordinacin, pero no es la
condicin misma, sino una de sus causas, aunque sea la ms importante.

No se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar, solo en un concepto totalitario
podra pensarse en que el fin del administrador sea dirigir, aunque no coordinar. En cambio,
sera un magnfico administrador el que lograra el mximo de coordinacin con el mnimo de
direccin o mando.

11.2. IMPORTANCIA

11.2.1. En relacin con los dems elementos


Notemos que la direccin es la parte esencial y central de la administracin a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prevee, planea, organiza,
integra y controla, es solo para realizar eficientemente, de nada sirve tcnicas complicadas en
cualquiera de los temas o reas, sino se logra una buena ejecucin, la cual depende inmedia-
tamente y coincide temporalmente con una direccin. Sern todas las dems tcnicas tiles e
interesantes, en cuanto nos permiten dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la
mecnica administrativa se ordenan para preparar las dinmicas y, de stas, la central es la di-
reccin. Por ello afirmamos, como lo hicimos, que es la esencia y el corazn de la administracin.

11.2.2. En razn de su carcter


Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin es el ms real y
humano. Aqu tenemos que ver, en todos los casos, con hombres concretos. A diferencia de los
aspectos de la parte mecnica, en que tratbamos ms bien las relaciones con el cmo deban
ser las cosas. Aqu luchamos con las cosas y los problemas, cmo son realmente. Por lo mismo,

Unidad III

134
PROESAD

nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez, si cabe la expresin, explosividad,


donde un pequeo error, facilsimo por la dificultad de prever las reacciones humanas puede ser
a veces difcilmente reparable.

11.2.3. Fases o etapas de la direccin


La direccin de una empresa supone las fases de:

Que se delegue autoridad, ya que administrar es hacer a travs de otros.


Que se ejerza esa autoridad, para la cual deben precisarse sus tipos elementos, clases,
etc.
Que se establezcan canales de comunicacin, a travs de los cuales se ejerza y se con-
trolen sus resultados.
Que se supervise el ejercicio de la autoridad, en forma simultnea, a la ejecucin de las
rdenes.

11.3. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN

11.3.1. El principio de la coordinacin de intereses


El logro del fin comn se har ms fcil, cuanto mejor se lo-
gre coordinar los intereses de grupo y aun los individuales,
de quienes participan en la bsqueda de aquel. La subor-
dinacin de las actividades de cada departamento, seccin
y personal al fin general, no puede significar en forma al-
guna la supresin o prdida de los legtimos intereses de
cada persona, ya que precisamente es para mejor lograr
stos, para lo que consisti en entrar a formar parte de la
empresa y subordinar su actividad a ella. Por ello, comete
un gran error quien ejerce el mando con la idea de que
la mxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses
particulares o individuales en aras del fin general, as solo
conseguir disminuir la colaboracin y la coordinacin. El gran reto del administrador radica en
lograr que todos persigan el inters comn, sobre la base de ver que, de esa manera, obtienen
mejor sus fines particulares.

11.3.2. El principio de la impersonalidad del mando


La autoridad en una empresa debe ejercerse, ms como producto de una necesidad de todo el
organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.

As como es natural la tendencia a mandar e imponer nuestra voluntad sobre la de los dems,
es tambin igualmente natural repugnancia a recibir esa imposicin de otros. Por ello cuanto
ms se despersonalice la orden presentndola ms bien como una exigencia que la situacin
concreta impone por igual a quien manda para exigir; y a quien obedece, para cumplir dicha
orden ser mejor obedecida. En realidad la fuente inmediata de una orden en la empresa surge
de dos cosas: De la situacin que la exige o reclama; y de la autoridad del jefe, en el sentido
que se siente obligado a resolverla. El buen jefe destaca el primer elemento que, como hemos
sealado, se impone al superior y al subordinado. La influencia de esa situacin se exprese en el

Proceso Administrativo

135
Universidad Peruana Unin

por qu de esa autorizacin para que sea aceptada, adems de representar una muestra de su
importancia. Muchas veces la orden sin el por qu, no es ni siquiera clara.

11.3.3. El principio de la va jerrquica


Al transmitirse una orden, debe seguirse los conductos previamente establecidos y jams sal-
tarlos sin razn y nunca en forma constante. Cuando ocurre esto ltimo, se produce una lesin
en el prestigio y la moral de los jefes intermedios, prdida o debilitamiento de su autoridad,
desconcierto en los subordinados y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad del mando. Si un jefe
superior estableci niveles de jerarqua intermedios, hay dos opciones, o los necesita o no. Si es
lo primero, debe respetarlos, si es lo segundo debe hacerlos desaparecer cuando las circunstan-
cias especiales y explicando lo excepcional y trascendental de la orden, que justifica el rompi-
miento de la va jerrquica. Uno de los errores en la organizacin, que conducen a romper este
principio, es el nombramiento de ayudantes, asistentes, coordinadores y sub-jefes, en los cuales
se piensa tener personas sin autoridad, pero a quienes en la grfica de organizacin se les coloca
como un nivel intermedio. Independientemente de lo injusto y molesto de la situacin de estos
funcionarios, la eficiencia de la organizacin sufre graves quebrantos, pues se est creando una
de las figuras que mejor propician el surgimiento de problemas.

11.3.4. Principio de resolucin de conflictos


Los conflictos deben resolverse lo antes posible, sin lesionar la disciplina ni causar disgusto a las partes.

Un conflicto es siempre un obstculo y aunque la solucin no satisfaga a todos, es mejor ese


dao que la incertidumbre. No debe pues esperarse que los problemas se resuelvan solos.

11.3.5. Principio del aprovechamiento del conflicto


De los conflictos debemos sacar siempre algn provecho. Existen tres maneras de resolver un
conflicto:

Por dominacin.
Por conciliacin.
Por integracin o coordinacin.

Divide, para ese efecto, la forma de resolver los conflictos en tres:

a. Por dominacin

Cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base en la prdida co-
rrespondiente de la otra de sus preferencias.

b. Por compromiso o conciliacin

Cuando ambas partes solucionan su conflicto cediendo, cada una, parte de sus pretensiones.

c. Por integracin o coordinacin

Cuando ambas partes logran realizar ntegramente sus pretensiones, aparentemente antagni-

Unidad III

136
PROESAD

cas o irreductibles, a base de hacer un replanteamiento del problema, que permite ver que la
aparente disyuntiva no es completa (no se trata esto o aquello, sino que hay ms posibilida-
des, insospechadas al principio) lo cual permite mayores salarios, porque es posible que stos
no disminuyan las utilidades del empresario, sino que se concedan con base en el logro de una
mayor productividad.

11.4. CLASIFICACIN DE LOS TIPOS DE DIRECCIN


Lo importante es obtener el estilo de direccin adecuada para cada situacin dada. As tenemos
los siguientes tipos de direccin:

11.4.1. Personal
Se ejerce por contacto general. El Gerente dirige y opina.

11.4.2. Impersonal
Se ejerce a travs de planes, normas o doctrinas.

11.4.3. Autoritaria
Se basa en que es un derecho del que est actuando como jefe y supone impartir instrucciones
sin consultar a quien las ejecuta.

11.4.4. Democrtica
Se caracteriza por un alto grado de la participacin del grupo y el aprovechamiento de sus opi-
niones. Estimula la iniciativa constante de los miembros a todos los niveles.

11.4.5. Paternal
Se caracteriza por la esmerada atencin que el jefe presta a la comodidad y bienestar de sus
subordinados. Existe exceso de sentimiento.

11.4.6. Innato
Es la que se realiza informalmente. Nacen las relaciones recprocas en el trabajo o en el campo social.

Para alcanzar la cspide del desarrollo el jefe debe mostrar un estado mental positivo de las
cosas que deben hacerse y se harn, y debe tener una capacidad de ejecucin, ser creativo,
visualizar los objetivos mucho antes que los otros y poder soportar crticas sin perder la fe en lo
que se est haciendo. En otras palabras, hace que las cosas se hagan.

Quien dirige debe tener convicciones y confianza con respecto a las verdades fundamentales y a
las leyes naturales. Requiere una filosofa bsica de la vida y del trabajo que sirve como referen-
cia en sus esfuerzos directivos. Es muy til para el gerente tener una filosofa sobre el progreso
propio y el de sus subordinados.

Proceso Administrativo

137
Universidad Peruana Unin

11.5. LA AUTORIDAD

11.5.1. Definicin
Clsicamente se le define como la facultad o derecho de mandar y la capacidad de ser obede-
cido.
Otra definicin es: La facultad para tomar decisiones que produzcan efectos. De hecho, quien
decide es el que tiene la autoridad, de forma tal que ambos elementos van ligados insepara-
blemente.

G. R. Terry dice que: La autoridad puede considerarse como el poder de exigir conductas de
terceros o Tomar decisiones y hacerlas cumplir.

El correlato de la autoridad es la responsabilidad, la misma que puede definirse como la obliga-


cin que tiene un individuo de ejecutar las tareas que le han sido asignadas de la mejor forma
posible.

11.5.2. Origen
Respecto al origen de la autoridad, primitivamente debi haber sido la fuerza bruta, la que de-
terminara su existencia. A medida que el hombre pasa de la barbarie a la civilizacin, debieron
haber surgido otras causas, hasta que al fin como una muestra del grado de desarrollo y evolu-
cin del ser humano, aparece el convenio, el acuerdo mutuo, el convencimiento; sin l, no se
explica cmo una persona adquiere autoridad sobre los dems.

Trasladado el problema al universo empresarial, es el empresario el propietario de la empresa,


el que tiene el derecho de autoridad, por ser el dueo de los medios de produccin, derecho
que, por la va de la delegacin, va extendindose a los dems ejecutivos de la empresa.

11.5.3. Clases de autoridad


La primera gran clasificacin es la que establece dos tipos de autoridad: la jurdica que es la que
se impone por obligacin, y la moral que es la que se impone por convencimiento. El siguiente
cuadro sinptico nos permite ampliar y comprender dicha clasificacin:

}
}
Lineal

}
JURDICA Formal
Funcional
(Se impone
por obligacin) Operativa

AUTORIDAD

}
Tcnica
MORAL
(Se impone por
convencimiento) Personal
a. La autoridad formal

Es aquella que nos viene de afuera, generalmente de un superior jerrquico, para ser ejercida

Unidad III

138
PROESAD

sobre otras personas y que para que tenga validez, debe ser como una cadena cuyo primer
eslabn es la persona de quien deriva esa autoridad. Puede ser a su vez de dos clases: Lineal,
cuando se ejerce sobre una persona o un grupo de personas por parte de un solo jefe; y funcio-
nal, cuando son varios los jefes, varios los subordinados y diferentes las funciones realizadas.

b. La autoridad operativa

Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas sino, ms bien, es la facultad para
decidir sobre determinados acciones u operaciones; ejemplo: autoridad para comprar, para ven-
der o para poner en marcha una mquina. Claro que en cierto modo, en este tipo de autoridad
interviene personas, pero su efecto es ms sobre acciones que sobre individuos; cosa contraria
a lo que sucede en la autoridad formal, la que s recae directamente sobre las personas aunque
tenga como resultado la realizacin de ciertos actos.

c. La autoridad tcnica

Este tipo de autoridad deriva su validez del prestigio y la capacidad que dan ciertos conoci-
mientos tericos o prcticos y est hecha del conjunto de habilidades, destrezas y experiencias
adquiridas por el personal en el desempeo de su cargo. Es la autoridad del profesional, del tc-
nico o del experto; es la autoridad del jefe de taller sobre el operario que ingresa, sus opiniones
se respetan y acatan, porque estn basadas en la capacidad y la pericia. Este tipo de autoridad
(ocurre a diario con los abogados, mdicos, etc.) cuya eficiencia se nos ha recomendado y cuyas
prescripciones se siguen y obedecen a pie juntillas. Descansa ms en la comunicacin que se nos
ha hecho y en la aceptacin y convencimiento de lo recomendado.

d. La autoridad personal

Es aquella que poseen ciertas personas en razn de sus cualidades morales, civiles, psicolgicas
o espirituales, cualidades que les da un ascendiente incuestionable sobre los dems, aun sin
haber recibido ninguna clase de autoridad formal. Es un tipo de autoridad que nos viene de
adentro, tal es el caso de la autoridad que tiene un padre sobre sus hijos, de un buen maestro
sobre sus alumnos, de un consejero espiritual sobre un penitente o la de un conductor de masas
sobre un proslito poltico.

La autoridad formal, al igual que la operativa, necesita complementarse con la autoridad tcnica
y personal; cuando falta alguna de ellas la autoridad se enerva y como los hombres necesitan
jefes, sobre todo los peligros que su presencia entraa.

11.6. TIPOS DE GERENTES


Debemos indicar que la denominacin de democracia y autocracia que asumimos para los tipos
de gerentes es un recurso de expresin y no de ideologa poltica ni de las forma cmo stas se
ejercen en la soberana de un estado.

11.6.1. El gerente autocrtico y el gerente democrtico


Tanto un Gerente o Lder Democrtico como el Autocrtico procesan su influencia, pero difieren en:

zzLa concepcin y formalidad de los objetivos.

Proceso Administrativo

139
Universidad Peruana Unin

zzEn los mtodos de ejercer esta influencia.

No existe un gerente netamente autocrtico o democrtico.

Tanto uno como otro no constituyen tipos puros de aplicacin. No hay un tipo de gerente neta-
mente autcrata ni mucho menos uno puramente democrtico en las actividades de los gerentes.

Existe un juego simultneo de caractersticas en uno u otro sentido con el predominio de ele-
mentos calificativos de uno u otro mtodos. En la funcin de Gerencia hay un juego simultneo
de coaccin, sugestin y persuasin en los momentos y circunstancias debidas, no una aplicacin
exclusiva de uno u otro mtodo de control social.

11.6.2. El gerente burcrata y neurcrata


Nuestra sociedad ha crecido y han proliferado las organizaciones y atribuciones; se han desa-
rrollado polticas y sistemas directrices, nacen los especialistas; las decisiones se han llenado de
incgnitas. De esta situacin han nacido a la par del Gerente Demcrata y Autcrata, dos tipos
ms. A diferencia de los anteriores que actuaban por su carcter, los dos nuevos actan como
consecuencia del ambiente que los rodea.

a. El burcrata

Es una especie de autcrata sistemtico, acepta su cometido asignndose solo las tareas estricta-
mente prescritas. No se informa de todo el programa de la empresa, solo le interesa la parte que
a l le corresponde. Su eficacia se limita a ejecutar mtodos rutinarios a travs del domino de
una especialidad. En otras palabras, el puesto define al hombre en lugar del hombre al puesto.

Impone reglas que se adaptan a situaciones especficas y cuando ya no le son necesarias las
cambia. Toma sus decisiones basndose en antecedentes, reglas y procedimientos, con consulta
al grupo. Es regular, escrupuloso, exacto, se basa en las reglas y es impersonal.

b. El neurcrata

Es producto de la ansiedad y sus decisiones la toma teniendo como base esta situacin anmica.

Es un convencido de que su actitud es la ms correcta, por lo tanto, la considera la ms conve-


niente.

Trata de dominar toda la organizacin y el personal se convierte en sirviente. Cree que todos
estn obligados a odiar a tal o a cual. Cada da se siente ms prisionero de las circunstancias.
Siente ms ansiedad, ms temor. Cada da cree que es ms eficiente, justo y perfecto y rechaza
cualquier insinuacin o recomendacin, y se aferra a una accin intrpida y valerosa por lo que
l cree una causa noble y altruista.

Aunque este gerente parece ser dueo de toda situacin importante, est asustado e inseguro.
Cree solo en su poder y xito. Es un neurtico que, a la larga, termina en un hospital.

11.7. LOS MTODOS DE LA ACTUACIN SOBRE LA CONDUCTA HUMANA


Los mtodos de influencia sobre la persona humana son:

Unidad III

140
PROESAD

11.7.1. La coaccin
Ejerce su accin mediante la aplicacin del poder respecto a alguien que carece de ese poder;
se ejecuta en una sola va, en una sola direccin, del superior al subalterno apela a la disciplina
estricta sin discusin y genera en el subordinado el miedo en el cumplimiento de una orden. Va
necesariamente acompaada de un sistema de sanciones.

11.7.2. La sugestin
Comprende una influencia de tipo efectivo que incide sobre un proceso de emocin en otra per-
sona, hay un trazo previo de orden psicolgico en el individuo que recibe la sugerencia. En este
caso la persona sugestionable est atravesando por un proceso psicolgico que le hace aceptar
ciertos aspectos de rdenes emanadas de determinadas personas y procede de acuerdo con lo
que ste le dice. Es el caso del empleado, que de pequeo y aun de adolescente, ha tenido un
padre enrgico. Si el gerente es realmente enrgico estar en la psiquis del empleado, substi-
tuyendo al padre. La sugestin apela al sentimiento del individuo y genera el entusiasmo por
determinada accin que se identifica con su estado de nimo.

11.7.3. La persuasin
Indica la accin de influir en otra persona a base del convencimiento y a travs de una razona-
miento de nuestros propios actos. No se trata, pues, de vencer a los dems, sino de convencer,
generando la conviccin en la persona que nos escucha; se apela, por lo tanto, a la razn para lo-
grar la conviccin de los dems. Es la etapa difcil de los mtodos de influencia sobre la conducta
humana, puesto que importa el anlisis sereno de nuestros propios razonamientos, al darnos
hacia otros y aceptar, muchas veces que lo que pensbamos en determinado momento debe
ser rectificado por otra idea mejor. Frente a estos mtodos de influencia, existen tres emociones
bsicas del hombre y una fuerza liga estas emociones: el miedo, el odio y el amor.

Envolviendo y ligando estas emociones, est una gran fuerza de orden espiritual que compren-
de un gran conjunto de normas ticas que llamamos ley, costumbres, educacin, etc. y que se
refunden en una sola palabra: deber. No es una fuerza de orden fsico pero es ms poderosa
que todas. Es algo imbbito en nosotros, producto de nues-
tra existencia, cultura y modo de vivir y del concepto que
tenemos de la vida y de la convivencia humana.

11.8. ATRIBUTOS Y CUALIDADES DEL GERENTE


Los gerentes deben demostrar capacidad administrativa y
tcnica para desempear sus funciones:

Capacidad administrativa: Implica conocer y aplicar


los elementos del proceso administrativo de Henry
Fayol, o sea prever, organizar, coordinar, dirigir y
controlar. Si l ha sido nombrado gerente de una
empresa y desconoce y no emplea estos elementos
en su debida oportunidad, es un elemento negativo
para la empresa y no debe corresponderle el uso
del cargo de gerente.

Proceso Administrativo

141
Universidad Peruana Unin

Capacidad tcnica es el conocimiento especfico de las funciones correspondientes al car-


go que desempea, la aplicacin de la tcnica del trabajo desarrollado y el conocimiento
perfecto de las labores en que se desenvuelve la empresa.

A la par de estas dos capacidades, en un gerente debe existir un grupo de atributos y cualidades
para que su funcin pueda ser considerada como de liderato. stas son:

11.8.1. Atributos morales


Lealtad, fe, entusiasmo, equidad, respeto a la personalidad ajena que distinguen a todo hombre
de bien.

11.8.2. Carcter
Comprensin de los atributos morales y expresin de la propia personalidad.

11.8.3. Energa fsica y nerviosa


Control de los nervios y capacidad fsica para lidiar con el personal en los problemas que surgen
a diario dentro de la empresa.

11.8.4. Inteligencia
Cualidad constante de adaptacin a situaciones especficas.

11.8.5. Cultura
Complemento de la inteligencia que requiere una alta dosis de conocimientos conforme sea ms
elevada la posicin del gerente.

11.8.6. Coraje
No es la fuerza fsica ni la valenta, sino la fuerza moral de asumir y mantener nuestra respon-
sabilidad en los actos que emanan de las rdenes que se dan.

11.8.7. Capacidad de decisin


Es saber expresar a los dems y analizarse a s mismo para responder al para qu, el por qu y
lo que se est haciendo, a fin de tomar decisiones debidamente fundamentales en el momento
oportuno.

11.8.8. Habilidad
Un gerente debe ser predominantemente un maestro. El gerente debe ensear cuando da una
orden, cuando ejecuta un trabajo y, en todo tiempo, debe preocuparse por la capacitacin de su
personal.

Unidad III

142
PROESAD

11.8.9. Cordialidad
Es el inters del gerente por sus subalternos y por el respeto de los inferiores hacia su superior.
No hay que confundir esto con familiaridad que rompe la ecuacin estima-respeto e impide la
disciplina que debe existir en el grupo con el gerente.

11.9. CARACTERSTICAS DE UN MAL GERENTE

Las siguientes caractersticas se presentan en un mal gerente.

11.9.1. Injusticia y parcialidad


Dando trato desigual a los subordinados y preferencias a algunos de ellos.

11.9.2. No practicar lo que se dice


Esto es, no dar el buen ejemplo, pero s exigir que otros hagan lo que l dice pero no hace, esto
hiere la disciplina del grupo.

11.9.3. Evitar responsabilidades


Es el temor a asumir una responsabilidad, eludindola a otros. Esto produce prdida de respeto
por parte de los subordinados.

11.9.4. Falta de inters en el trabajo


Cuando muestra indiferencia por la marcha de la empresa, lo que seguramente se debe a falta
de capacidad o ineptitud.

11.9.5. Inaccesibilidad
Que impide que las lneas de comunicacin de la empresa funcionen, esto es, impidiendo que
los subordinados traten con los superiores. Mata la iniciativa y produce inquietud y resentimien-
to en el grupo.

11.9.6. Precipitacin
Una caracterstica bien clara del mal gerente es que trata que sus rdenes sean de inmediato
cumplidas.

11.9.7. Inconsistencia-Incoherencia
Demuestra la falta de capacidad para el traslado sin definirse en una actitud correcta o concreta.

11.9.8. Preocupacin por engaar


Un mal gerente est buscando toda oportunidad para ofrecer algo en busca de eficiencia, pero

Proceso Administrativo

143
Universidad Peruana Unin

no concreta sus ofrecimientos. Esto hace que los subordinados le falten el respeto y la confianza.

11.9.9. Investigacin continua de faltas


Es una actitud de viga, de fiscalizacin de observancia continua, buscando las menores fallas
para llamar la atencin, esto crea mala voluntad en el personal hacia el gerente.

11.9.10. Inhabilidad educativa


Cuando un gerente da una orden y no ensea cmo debe cumplirse, el personal se desorienta,
no hace el trabajo apropiado y la produccin baja.

11.9.11. Mentalidad cerrada a sugerencias


Con la consecuencia de no dar crdito a las iniciativas del personal. Esto implica el desconoci-
miento absoluto de la personalidad ajena y mata el deseo de colaboracin.

11.9.12. Exceso de familiaridad


Punto extremo de la cordialidad de falta de respeto del subordinado hacia el superior. Esta situa-
cin se hace ms peligrosa cuando la relacin es de gerente a persona de sexo femenino. Mina
la moral del grupo y se sacrifica el trabajo en equipo.

11.9.13. Falta de afecto entre el gerente y el grupo


Esto se produce cuando el gerente no llega al empleado, cuando no hay cordialidad del gerente hacia
su grupo. La falta de relaciones humanas en la gerencia es la que produce casi siempre esta situacin.

11.9.14. Falta de autoconfianza de cada gerente


Es la demostracin ms real de la incapacidad tcnica de un gerente para dirigir a su grupo. Si
un gerente no sabe en cada circunstancia qu hacer, si recurre a cada momento a otras personas
para consultar, el grupo se desorientar y, falto de direccin, su moral se relajar y, por lo tanto,
no se cumplirn los objetivos.

11.10. LIDERAZGO
El liderazgo tiene diferentes significados para autores distintos. Se define liderazgo como influen-
cia, como el arte o proceso de influir sobre las personas para que intente, con buena disposicin
y entusiasmo, lograr metas de grupo. Se puede ampliar este concepto para que implique no solo
la disposicin para trabajar sino tambin una disposicin para trabajar con afn y confianza. El
afn se refiere al ahnco, a la honestidad e intensidad en la ejecucin del trabajo; la confianza
se refiere a la experiencia y habilidad tcnica. Dirigir es guiar, conducir, orientar y proceder. Los
lderes actan para ayudar a un grupo y as lograr objetivos mediante la aplicacin al mximo
de sus capacidades. No se colocan a la zaga de un grupo para empujar y batallar; se colocan
al frente del grupo para facilitar el progreso y para inspirarlo hacia el logro de las metas de la
organizacin. Un ejemplo pertinente es el de un director de orquesta, cuya funcin es producir
sonidos coordinados y corregir el ritmo a travs de un esfuerzo integrado de los ejecutantes. La
orquesta responde dependiendo de la calidad del liderazgo del director.

Unidad III

144
PROESAD

Todo grupo de personas que tienen un desempeo cercano a su capacidad total tiene
como cabeza a alguna persona que posee habilidades en el arte de dirigir. Esta habi-
lidad parece estar compuesta de, cuando menos, cuatro componentes principales: la
autoridad o poder del lder, la habilidad para comprender que los seres humanos tienen
fuerzas motivadoras diferentes en situaciones y momentos distintos, la habilidad para
actuar en forma tal que se propicie un clima que responda a las motivaciones y las fo-
mente, al estilo de lder.

11.10.1. Teora de los rasgos


Antes de 1949 los estudios sobre liderazgo se basaban, en gran medida, en un intento de iden-
tificar los rasgos que los lderes poseen. Comenzando con la teora del gran hombre que se
refiere a que los lderes nacen, una creencia que data desde los antiguos griegos y romanos,
hicieron investigaciones para identificar los rasgo tpicos, mentales y de personalidades de di-
versos lderes. La teora del gran hombre perdi gran parte de su aceptabilidad al aumentar
la influencia de la escuela conductista de psicologa que haca hincapi en que las personas no
nacen con rasgo aparte de ciertas caractersticas fsicas heredadas y, quiz, determinadas ten-
dencias hacia la buena salud.

Se han llevado a cabo diversos estudios de rasgos. Ralph M. Stogdill encontr que en diversas
investigaciones se identifican cinco rasgos fsicos que se relacionaban con la habilidad para diri-
gir (tales como vigor, buena apariencia y elevada estatura) cuatro rasgos de habilidad de inte-
ligencia, diecisis rasgos de personalidad (tales como adaptabilidad, entusiasmo, agresividad y
confianza en s mismos), seis caractersticas relacionadas con las tareas (tales como impulso de
logro, perseverancia e iniciativa) y nueve caractersticas sociales (tales como disposicin a coo-
perar, habilidades de relaciones interpersonales y capacidad administrativa). E. Ghiselli observ
correlaciones significativas entre la efectividad del liderazgo y los rasgos de inteligencia, habili-
dad de supervisin, iniciativa, seguridad en si mismo e individualidad en las formas de realizar
el trabajo. Al mismo tiempo, una inteligencia extremadamente elevada o baja reduce la efecti-
vidad del individuo. En otras palabras, el nivel de inteligencia del lder no debe ser demasiado
distinto del de los subordinados. Sin embargo, en trminos generales, el estudio de los rasgos
de los lderes no ha sido una aproximacin muy fructfera para explicar el liderazgo: no todos
los lderes poseen todos los rasgos, y muchas personas que no son lderes poseen la mayora de
ellos o todos. Adems, este acercamiento de rasgos no proporciona lineamientos con respecto
a la cantidad de cualquier rasgo que una persona debe tener. Adems, las docenas de estudios
que se han realizado no concuerdan respecto a qu rasgos son propios del liderazgo o respecto
a cules son sus relaciones con casos reales de liderazgo. La mayora de lo que se denomina
rasgos son en realidad patrones de conducta.

11.10.2. Teora del comportamiento y estilos de liderazgo


Uno de los primeros estudios del comportamiento de liderazgo lo realiz Kurt Lewin y sus com-
paeros en la Universidad de Lowa, estos estudios consideran que existen tres estilos bsicos. Se
contemplaba al lder autocrtico como una persona que da rdenes y espera su cumplimiento,
que es dogmtica e impositiva y que dirige a travs de la habilidad para restringir u otorgar
recompensas y castigos. El lder democrtico o participativo consulta con sus subordinados
las acciones y las decisiones propuestas y promueve su participacin. Se percibe que este tipo
de lder se encontraba en un rango que variaba desde la persona que no emprende acciones sin
participacin de sus subordinados hasta otra que toma decisiones pero consulta a sus subordi-
nados antes de hacerlo.

Proceso Administrativo

145
Universidad Peruana Unin

El tercer tipo de lder utiliza muy poco su poder, si es que lo hace y da a sus subordinados una gran
cantidad, en gran medida, independencia o rienda suelta en sus operaciones. Este tipo de lder
permite que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para lograrlas y considera que
su papel es facilitar las operaciones de sus seguidores proporcionndoles informacin y actuando
primordialmente como contacto con el medio ambiente externo del grupo.

11.10.3. Teora de sistemas de administracin del lder


Rensis Likert y sus asociados de la Universidad de Michigan han estudiado en forma seria los
patrones y estilos de los lderes y administradores durante tres dcadas. En el curso de esas
investigaciones, Likert produjo ciertas ideas y aproximaciones importantes para comprender la
conducta de liderazgo.

Como lineamientos para la investigacin y para la aclaracin de sus conceptos, Likert sugiri
que existen cuatro sistemas de administracin. Describi a la administracin del Sistema I como
explotadora-autoritaria; estos administradores son muy autocrticos, tienen poca confianza
en los subordinados, motivan a las personas a travs del temor y el castigo con recompensa
ocasionales y participan solo en la comunicacin descendente, limitan la toma de decisiones a
los niveles superiores y muestran caractersticas similares. A los administradores del Sistema
2 se les denomina benevolentes autoritarios; dichos administradores tienen una confianza
condescendente en sus subordinados, motivan con recompensas y, en cierta medida, con temor
y castigos; permiten alguno comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los
subordinados y permiten cierta delegacin de la toma de decisiones pero con un estrecho con-
trol mediante polticas.

Se denomina de consulta a la administracin del Sistema 3; estos administradores tienen una


confianza considerable pero no completa en sus subordinados; por lo general intentan hacer un
uso constructivo de las ideas y opiniones de stos y para la motivacin utilizan recompensas
con castigos ocasionales y alguna participacin; toman parte en el flujo de comunicacin tanto
ascendente como descendente, toman decisiones generales y de poltica amplia en el nivel su-
perior; permiten decisiones especficas a niveles inferiores y en otros casos actan consultando
a sus subordinados.

Likert consider que el Sistema 4 de administracin es el ms participativo de todos y lo denomi-


n participativo y de grupo; los administradores del Sistema 4 tienen una confianza completa
en sus subordinados en todos los aspectos, siempre obtienen ideas y opiniones de ellos y las
usan en forma constructiva, otorgan recompensas econmicas sobre la base de la participacin
e implicacin de grupo en reas como fijacin de metas y evaluacin del progreso en su logro;
participan en una gran comunicacin ascendente y descendente con sus compaeros, promue-
ven la toma de decisiones en toda la organizacin y, en otros aspectos, operan consigo mismos
y con sus subordinados como grupo.

En general, Likert ha encontrado que los administradores que aplican el Sistema 4 a sus opera-
ciones tienen el mayor xito como lderes.

11.10.4. Teora situacional o de contingencia


Despus de una creciente desilusin con los enfoques de gran hombre y el de rasgos para
comprender el liderazgo, se volvi la atencin al estudio de situaciones y a la creencia de que
los lderes son producto de situaciones determinadas. Se han llevado a cabo gran cantidad de

Unidad III

146
PROESAD

estudios con base en la premisa de que el liderazgo se ve en gran medida afectado por la
situacin de la que surge el lder y en la que opera. El que ste sea un enfoque persuasivo
queda ejemplificado por la situacin que permiti el surgimiento de Hitler en Alemania en
los aos 30, el anterior surgimiento de Musolini en Italia, el surgimiento de F.D. Roosevelt
en la Gran Depresin de los aos 1930 en Estados Unidos y el surgimiento de Mao Tse
Tung en China en el perodo siguiente a la Segunda Guerra Mundial. Este enfoque para el
liderazgo acepta que existe una interaccin entre el grupo y el lder. Apoya la teora de los
seguidores que se refiere a que las personas tienden a seguir a quienes perciben (en forma
precisa o imprecisa) como un medio para lograr sus propios deseos personales. Entonces, el
lder es la persona que identifica estos deseos y hace cosas, o emprende programas, diseos
para satisfacerlos.

Este enfoque multidimensional para el liderazgo se detect en forma temprana en los estudios
de Stogdill y asociados cuando descubrieron, al analizar a 470 oficiales de la marina que ocupa-
ban cuarenta y cinco puestos diferentes, que su habilidad de liderazgo estaba afectada, en gran
medida, por factores situacionales tales como sus puestos, el medio ambiente de la organizacin
en el que operaban y las caractersticas de las personas que deban dirigir. Otros estudios reali-
zados con el tiempo han mostrado que el liderazgo efectivo depende de la respuesta a factores
ambientales tales como la historia de la empresa, la comunidad en la que la organizacin opera,
el clima psicolgico del grupo a que se dirige, las personalidades e influencias culturales de los
miembros del grupo y el tiempo que se requiere para tomar decisiones.

Es evidente que estos enfoques situacionales o de contingencias tienen gran significado para la
teora y la prctica de la administracin.

11.10.5. Teora de la ruta-meta


La teora o enfoque de camino y meta desarrollada por Robert House quien sugiere que la
principal funcin de lder es fijar, aclarar metas para sus subordinados, ayudarles a encontrar el
mejor camino para lograrlas y eliminar obstculos en el desempeo. En este enfoque se estudia
al liderazgo en diversas situaciones.

Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisface a los subordinados en la
medida que stos la consideran como una fuente de satisfaccin. Otra proposicin de la teora
es que la conducta del lder aumenta el esfuerzo de los subordinados, es decir, es motivadora en
tanto hace que la satisfaccin de las necesidades de los subordinados dependa de un desempe-
o efectivo y asesora, direccin, apoyo y recompensas.

La clave para la teora es que el lder influye sobre los caminos que unen a la conducta con
las metas. El lder puede hacer esto al definir puesto y tareas, al eliminar obstculos en el
desempeo, al incluir el auxilio de los miembros del grupo para fijar las metas, al promover
la cohesin del grupo y el esfuerzo en el trabajo, al aumentar las oportunidades de satisfac-
cin personal en el desempeo del trabajo, al reducir las presiones y controles externos, al
hacer que las expectativas sean claras y al hacer otras cosas que satisfagan las expectativas
de las personas.

La teora de camino y meta tiene mucho sentido para los administradores en funciones, pero
es necesario darse cuenta de que el modelo es relativamente nuevo y que requiere una mayor
cantidad de pruebas antes de que se le pueda utilizar como gua definitiva para la accin de los
administradores.

Proceso Administrativo

147
Universidad Peruana Unin

11.11. MOTIVACIN
Tal vez debamos empezar por indicar lo que no es la motivacin. Mucha gente supone inco-
rrectamente que la motivacin es un rasgo personal; esto es, algo que algunas personas tienen
y otras no. En la prctica, algunos administradores califican como flojos a los empleados que
parecen carecer de motivacin. Una calificacin as supone que un individuo siempre es flojo
o siempre carece de motivacin. Nuestro conocimiento de la motivacin indica que esto no es
cierto. Lo que sabemos es que la motivacin es el resultado de la interaccin del individuo con
la situacin. Es verdad que los individuos difieren en su impulso motivacional bsico. Uno puede
leer una novela completa de una sola sentada y, sin embargo, encontrar difcil estudiar un libro
de texto por ms de 20 minutos. No necesariamente se trata de uno mismo, sino de la situacin.
De manera que, al analizar el concepto de la motivacin, tenga en cuenta que su nivel vara,
tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en momentos diferentes.

zzDefinicin

La motivacin como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas
organizacionales, voluntad que est condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo
para satisfacer alguna necesidad individual.

La dcada del 50 fue un perodo fructfero para el desarrollo de los conceptos de la motiva-
cin. En esa poca se formularon tres teoras especficas que, aunque han recibido fuertes
ataques y ahora se consideran de validez dudosa, probablemente continen siendo las
explicaciones mejor conocidas para la motivacin de los empleados. Se trata de la teora de
la jerarqua de necesidades, las teora X y Y, y la teora de la motivacin-higiene. Entre
otras como veremos posteriormente.

11.11.1. Teora de la jerarqua de necesidades


Esta teora la formul Abraham Maslow. l presenta la hiptesis de que dentro de todo ser hu-
mano existe una jerarqua de las siguientes cinco necesidades.

a. Fisiolgicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades corporales.


b. De seguridad: incluye la seguridad y proteccin de daos fsicos y emocionales.
c. Sociales: incluye afectos, la sensacin de pertenencia, aceptacin y amistad.
d. De estima: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la autonoma
y los logros; y factores externos como el estatus, el reconocimiento y la atencin.
e. De autorrealizacin: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el crecimiento,
alcanzar el potencial de uno y la autosatisfaccin.

A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial, el siguiente nivel de
necesidades se vuelve dominante. El individuo sube por los escalones de la jerarqua. Desde el
punto de vista de la motivacin, la teora indica que, aunque ninguna necesidad se satisface
siempre, una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De manera que
si uno desea motivar a alguien, de acuerdo con Maslow, necesita comprender en qu nivel de
la jerarqua est en la actualidad, y enfocarse a la satisfaccin de las necesidades en ese nivel o
el siguiente superior.

Maslow separa las cinco necesidades en rdenes superior e inferior. Describi las necesidades
fisiolgicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de estima y de autorrealizacin

Unidad III

148
PROESAD

como necesidades de orden superior. Esta diferenciacin entre las dos rdenes se hizo a partir
del criterio de que las necesidades de orden superior quedan satisfechas en lo interno (dentro
de la persona), mientras que las necesidades de orden inferior quedan satisfechas predomi-
nantemente en lo externo (por el pago, los contratos sindicales y el ejercicio de un puesto, por
ejemplo). De hecho, la conclusin natural a la que se debe llegar partiendo de la clasificacin de
Maslow es que, en tiempos de abundancia econmica, casi todos los trabajadores con empleos
permanentes han satisfecho de manera considerable sus necesidades de orden inferior.

11.11.2. Teora X y teora Y


Douglas McGregor propuso dos diferentes modos de ver a los seres humanos: uno bsicamente
negativo, llamado teora X, y otro bsicamente positivo, llamado teora Y. Despus de revisar
la forma en que los administradores tratan a los empleados, McGregor lleg a la conclusin de
que el punto de vista de un administrador respecto a la naturaleza de los seres humanos se basa
en cierto agrupamiento de supuestos, de acuerdo con los cuales tiende a modelar su comporta-
miento hacia sus subordinados.

a. Segn la teora X, los cuatro supuestos por los administradores son los siguientes:

A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y, siempre que sea posible,
procurarn evitarlo.
Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados, controlados
o amenazados con sanciones para que alcancen metas.
Los empleados evitarn asumir responsabilidades y buscarn una direccin formal,
siempre que sea posible.
La mayora de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los dems fac-
tores asociados con el trabajo y muestran poca ambicin.

b. En contraste con estos puntos de vista negativos acerca de la naturaleza de los seres huma-
nos, McGregor enumer cuatro supuestos positivos, a los que llam teora Y:

Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego.
La gerencia ejercer autodireccin y autocontrol si est comprometida con los objetivos.
La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades.
La capacidad de tomar decisiones innovadoras est ampliamente dispersa en toda la
poblacin y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que no ocupan puestos
administrativos.

Cules son las implicaciones motivacionales de tales planteamientos, si se acepta el anlisis de


McGregor? Se expresa mejor la respuesta dentro del marco presentado por Maslow. La teora X
supone que las necesidades de orden inferior dominan a los individuos. La teora Y supone que
las necesidades de orden superior dominan a los individuos.

11.11.3. Teora de la motivacin-higiene


El psiclogo Frederick Herzberg en la creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo
es bsica, y de que su actitud hacia este trabajo bien puede determinar el xito o fracaso del
individuo, Herzberg investig la pregunta Qu desea la gente de su puesto? Le pidi a la gen-

Proceso Administrativo

149
Universidad Peruana Unin

te que describiera, en detalle, situaciones en que se senta excepcionalmente bien y mal en su


puesto. Se tabularon y categorizaron las respuestas.

A partir de la informacin tabulada, Herzberg lleg a la conclusin de que las respuestas que
daba la gente cuando se senta bien en su puesto eran significativamente diferentes de las res-
puestas que daba cuando se senta mal. Ciertas caractersticas tienden a mostrar una relacin
consistente con la satisfaccin en el puesto, y otros con la insatisfaccin en el puesto. Parece que
los factores intrnsecos o motivacionales, como los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo,
la responsabilidad, los ascensos y el crecimiento estn relacionados con la satisfaccin en el
puesto. Cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir estas
caractersticas a ellos mismos. En cambio, cuando estaban insatisfechos, tendan a citar factores
extrnsecos o higinicos, como las polticas y la administracin de la compaa, la supervisin,
las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo, stas se asocian con la insatisfaccin
para motivar a los colaboradores en sus labores, F. Herzberg sugiere concentrarse en los motiva-
dores, los factores que incrementan la satisfaccin en el trabajo.

11.11.4. Teora ERC


Clayton Alderfer, de Yale University, ha remodelado la jerarqua de necesidades de Maslow para
ajustarla con los resultados de la investigacin emprica. A su jerarqua remodelada de necesi-
dades se le llama teora ERC.

Alderfer plantea que hay tres grupos de necesidades primarias: existencia, relaciones y creci-
miento; de all el nombre de teora ERC. El grupo de la existencia se ocupa de satisfacer nuestros
requerimientos bsicos de la existencia material. Incluye los renglones que Maslow considera
necesidades fisiolgicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades es el de las relaciones:
la necesidad que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. Estos deseos
sociales y de estatus exigen la interaccin con otras personas, si es que han de quedar satisfe-
chos, y coinciden con la necesidad social de Maslow y el componente externo de clasificacin
de la estima. Por ltimo, Alderfer incluye las necesidades de crecimiento, un deseo intrnseco
de desarrollo personal. Estas necesidades incluyen el componente intrnseco de la categora de
estima de Maslow y las caractersticas incluidas en la autorrealizacin.

Maslow propone que las necesidades satisfechas de orden inferior conducen al deseo de satis-
facer necesidades de orden superior; pero las necesidades mltiples pueden operar al mismo
tiempo como motivadores, y la frustracin al intentar satisfacer una necesidad de nivel superior
puede dar como resultado la regresin a una necesidad de nivel inferior.

11.11.5. La teora de las tres necesidades


David McClelland y otros estudiosos proponen la teora de las tres necesidades o motivos princi-
pales que existen en los puestos de trabajo:

a. Necesidad de realizacin: el impulso de sobresalir, de tener logros en relacin con un con-


junto de normas, de luchar por tener xito.

b. Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten de determinada mane-


ra, diferente a como hubieran actuado de manera natural.

c. Necesidad de afiliacin: el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.

Unidad III

150
PROESAD

Algunas personas tienen una fuerza que los impulsa a sobresalir. Luchan por alcanzar logros
personales, ms que por las recompensas del xito en s. Tienen el deseo de hacer algo mejor
o ms eficientemente de lo que se ha hecho con anterioridad. Este impulso es la necesidad de
realizacin (nr). Al investigar la necesidad de realizacin, McClelland encontr que los grandes
realizadores se diferencian de otras personas por su deseo de hacer mejor las cosas. Buscan
situaciones en las que pueden tener la responsabilidad personal de dar soluciones a los proble-
mas, en las que pueden recibir una retroalimentacin rpida a su desempeo que les permita
saber con facilidad si estn mejorando o no, y en las que se pueden fijar metas que representen
un desafo moderado.

Las necesidades de poder (np) es el deseo de tener impacto, de ser influyente y de controlar a
otros. Los individuos que tienen una alta np disfrutan cuando estn a cargo, luchan por influir
en otros, prefieren que se les coloque en situaciones competitivas y orientadas al estatus y
tienden a preocuparse ms por el prestigio y la influencia sobre los dems que por un desem-
peo eficaz.

La tercera necesidad que aisl McClelland es la afiliacin (naf). Esta necesidad ha recibido menos
atencin de los investigadores. La afiliacin se puede comparar con las metas de Dale Carnegie,
el deseo de ser agradable y aceptado por otras personas. Los individuos con una alta necesidad
de afiliacin luchan por la amistad, prefieren situaciones de cooperacin mejor que las competi-
tivas, y desean relaciones que involucren un alto grado de comprensin mutua.

11.11.6. Teora de la evaluacin cognoscitiva


A fines de la dcada de 1960, un investigador propuso que la introduccin de recompensas
extrnsecas, como el pago por el esfuerzo en el trabajo que con anterioridad haba sido intrn-
secamente graficante por el gusto asociado con el contenido del mismo, tenda a disminuir el
nivel global de la motivacin. Se ha investigado extensamente esta propuesta a la que se le ha
llamado teora de la evaluacin cognoscitiva.

Esta teora argumenta que cuando las organizaciones utilizan las recompensas extrnsecas, como
los pagos por un desempeo superior, se reducen las recompensas intrnsecas, que se derivan
de que los individuos desarrollen lo que les gusta. En otras palabras, cuando se otorgan recom-
pensas extrnsecas a alguna persona por desarrollar una actividad interesante, se hace que
decline el inters extrnseco en la misma tarea.

Por qu se llega a un resultado as? La explicacin ms popular es que el individuo sufre una
prdida de control sobre su propio comportamiento, de manera que la motivacin intrnseca
disminuye. Adems, la eliminacin de la gratificacin extrnseca puede producir un cambio
de una explicacin externa a una interna en la percepcin del individuo de las causas por las
que labora en una tarea. Si usted lee una novela a la semana porque su maestro de literatura
se lo exige, puede atribuir su comportamiento de lectura a una fuente externa. Sin embargo,
si sigue leyendo una novela por semana despus de haber terminado el curso, su inclinacin
natural ser decir: Debo disfrutar con la lectura de las novelas, porque sigo leyendo una por
semana!.

Si la teora de la evaluacin cognoscitiva es validada, debe tener importantes implicaciones para


la prctica administrativa. Durante aos ha sido un aforismo entre los especialistas en com-
pensaciones que si el pago u otras recompensas extrnsecas han de ser motivadores eficaces,
deben depender del desempeo de un individuo. Pero los tericos de la evaluacin cognoscitiva

Proceso Administrativo

151
Universidad Peruana Unin

sealaran que esto solo tendera a disminuir la satisfaccin interna que obtiene el individuo por
realizar el trabajo. Hemos sustituido un estmulo externo por uno interno.

A fines de los aos sesenta, Edwin Locke propuso que la intencin de alcanzar una meta es una
fuente bsica de motivacin en el trabajo. Es decir, las metas le indican a un empleado lo que
es necesario hacer y cunto esfuerzo ser necesario desarrollar. La evidencia apoya fuertemente
el valor de las metas. Para enfatizarlo mejor, podemos decir que las metas especficas mejoran
el desempeo; que las metas difciles, cuando se aceptan, dan como resultado un mayor des-
empeo que las metas fciles; y que la retroalimentacin conduce a un mayor desempeo que
la no retroalimentacin.

Las metas difciles especficas permiten alcanzar un mayor nivel de produccin que la meta ge-
neral de hgalo lo mejor posible. Lo especfico de la misma meta acta como estmulo interno.
Por ejemplo, cuando un camionero se compromete a realizar 12 viajes redondos cada semana
entre Lima y Ayacucho, su intencin le fija un objetivo especfico por el cual debe luchar. Pode-
mos decir que si las dems cosas permanecen iguales, los camioneros con una meta especfica
tendrn mejor desempeo que sus contrapartes que operan sin ningn objetivo o con la meta
general de hacerlo lo mejor que se pueda.

Si se mantiene constantes factores como la habilidad y la aceptacin de los objetivos, tambin


podemos decir que mientras ms difcil sea la meta, mayor ser el nivel de desempeo. Sin
embargo, es lgico suponer que los objetivos ms fciles tienen ms probabilidades de ser acep-
tados. Pero una vez que un empleado acepta una tarea ardua, pondr un alto nivel de esfuerzo
hasta que la logre, la disminuya o la abandone.

La gente se desempea mejor cuando es retroalimentada respecto de lo bien que progresa hacia
sus objetivos, porque la retroalimentacin ayuda a identificar las discrepancias entre lo que ha
hecho y lo que desea hacer; es decir, la retroalimentacin acta como gua del comportamiento.
Pero no toda la retroalimentacin tiene el mismo poder. Se ha demostrado que la retroalimen-
tacin autogenerada cuando el empleado es capaz de controlar su propio progreso es un mo-
tivador ms poderoso que la retroalimentacin generada externamente.

Nuestra conclusin global es que las intenciones segn se expresen en trminos de metas dif-
ciles y especficas son una poderosa fuente de motivacin. En las condiciones correctas, pueden
llevar a un mejor desempeo. Sin embargo, ninguna evidencia apoya la idea de que dichas
metas estn asociadas con un incremento en la satisfaccin en el puesto.

11.11.7. Teora del reforzamiento


Una contraposicin a la teora de la fijacin de metas es la teora del reforzamiento. La primera
es un enfoque cognoscitivo, que seala que los propsitos de un individuo dirigen sus acciones.
En la teora del reforzamiento se trata de un enfoque conductista, aduciendo que el refuerzo
condiciona el comportamiento. Es evidente que las dos se contradicen desde un punto de vista
filosfico. Los tericos del reforzamiento conciben que el comportamiento son los reforzamien-
tos, es decir, cualquier consecuencia que, cuando sigue inmediatamente a una respuesta, au-
menta la probabilidad de que se repita el comportamiento.

La teora del reforzamiento pasa por alto el estado interior del individuo y se concentra nica-
mente en lo que sucede a una persona cuando emprende una accin. Puesto que no se ocupa de
aquello que inicia el comportamiento, en un sentido estricto no es una teora de la motivacin.

Unidad III

152
PROESAD

Pero s proporciona un medio poderoso de anlisis de aquello que controla el comportamiento, y


es por esta razn que se le suele tomar en cuenta en los estudios sobre el tema de la motivacin.

Es indudable que el reforzamiento es una influencia importante sobre el comportamiento, pero


pocos estudiosos estn preparados para aceptar que es la nica influencia. El comportamiento que
uno tiene en el trabajo y la cantidad de esfuerzo que se asigna a cada tarea se ven afectados por
las consecuencias que siguen al comportamiento. Si a uno se le llama la atencin constantemente
por producir ms que sus compaeros, es probable que reduzca su productividad. Pero la reduccin
de la productividad tambin puede explicarse en trminos de metas, desigualdades o expectativas.

11.11.8. Teora de la equidad


Desarrollada por J. Stacey Adams. La situacin de que un empleado comparar sus aportaciones
y resultados de su trabajo con los de sus compaeros: Peter Moncada se gradu el ao pasado
en la UPeU del estado con un ttulo en contabilidad. Despus de asistir a entrevistas en el cam-
pus con representantes de diversas organizaciones, acept una posicin en uno de las consulto-
ras de prestigio de Lima, y se le asign a la oficina principal. Peter estaba muy complacido con
la oferta que haba recibido: un trabajo desafiante con una empresa de prestigio, una excelente
oportunidad para obtener experiencia importante y el sueldo ms alto que se le haba ofrecido
a cualquier egresado de la carrera de administracin de la UPeU en ese ao (S/. 1,200 men-
suales). Pero Peter era el mejor estudiante de su grupo; era ambicioso, saba expresarse y tena
plena confianza en recibir un sueldo de acuerdo con sus aptitudes.

Han pasado 12 meses desde que Peter se incorpor a la empresa. El trabajo ha resultado ser
tan retador y satisfactorio como l esperaba. Su jefe est muy satisfecho con su desempeo; de
hecho, recientemente recibi un aumento de S/. 200 al mes. Sin embargo, el nivel motivacional
de Peter se ha desplomado en las ltimas semanas. Por qu? Su patrn acaba de contratar a
un recin graduado de la UPeU, que carece de la experiencia de un ao que tiene Peter, por
S/. 1,500 mensuales; S/. 100 ms de lo que gana Peter ahora! Sera un craso error describir a
Peter en otros trminos que no fueran que est furioso. Peter est incluso pensando en buscar
otro trabajo.

Existen cuatro puntos de referencia que puede utilizar un empleado para la comparacin:

a. Auto-interno: Las experiencias de un empleado en un puesto diferente dentro de la orga-


nizacin en la que trabaja actualmente.

b. Auto-externo: Las experiencias de un empleado en una situacin o un puesto fuera de la


organizacin en la que trabaja actualmente.

c. Otro-interno: Otra persona o grupo de individuos dentro de la organizacin del empleado.

d. Otro-externo: Otra persona o grupo de individuos fuera de la organizacin en la que trabaja


el empleado.

De esta forma, los empleados pueden compararse a s mismo con amigos, vecinos, compaeros
de trabajo o colegas de otras organizaciones, o con puestos anteriores que hayan tenido ellos
mismos. El punto de referencia que elija el empleado se ver influido por la informacin que
tenga acerca de los puntos de referencia, lo mismo que por el atractivo de los mismos. Esto ha
desembocado en el estudio de cuatro variables moderadoras: sexo, tiempo en el puesto, nivel

Proceso Administrativo

153
Universidad Peruana Unin

en la organizacin y nivel de educacin, profesionalismo. La investigacin demuestra que tanto


los hombres como las mujeres prefieren las comparaciones con su mismo sexo. La investigacin
tambin muestra que a las mujeres, por lo general, se les paga menos que a los hombres en
puestos comparables, y que tienen menores expectativas de sueldo que los hombres, por el
mismo trabajo. De manera que una mujer que utiliza a otra mujer como punto de referencia
tiende a dar como resultado una norma comparativa inferior. Esto nos lleva a la conclusin de
que los empleados con puestos en los que no hay segregacin por sexo harn ms comparacio-
nes transexuales que aquellos con puestos dominados por hombres o por mujeres. Esto sugiere
tambin que, si las mujeres aceptan sueldos ms bajos, puede deberse al estndar que utilizan
como comparacin.

Los empleados de niveles superiores, aquellos con jerarqua profesional y los que tienen mayor
educacin, tienden a ser ms cosmopolitas y a tener mejor informacin respecto de las personas en
otras organizaciones. Por tanto, este tipo de empleados efectan ms comparaciones otro externo.

Cambiar sus insumos (por ejemplo, no invertir tanto esfuerzo).


Cambiar sus resultados (por ejemplo, los individuos a los que se les paga a destajo pueden
incrementar sus ingresos, produciendo una mayor cantidad de unidades de menos calidad).
Distorsionar las percepciones de ellos mismos (por ejemplo, sola pensar que trabajaba
a un paso moderado, pero ahora me doy cuenta de que trabajo ms arduamente que
los dems).
Distorsionar las percepciones de otras personas (por ejemplo, el puesto de Miguel no
es tan deseable como yo crea).
Escoger un punto diferente de referencia (por ejemplo, puede ser que no gane tanto
como mi cuado, pero estoy ganando mucho ms que mi padre cuando l tena mi edad).
Salirse del campo (por ejemplo, renunciar al puesto).

La teora de la equidad reconoce que los individuos no solo se preocupan por la cantidad total
de recompensas que reciben por sus esfuerzos, sino tambin por la relacin que guarda esta
cantidad con la que otros reciben. Formulan juicios acerca de la relacin entre sus insumos y sus
resultados, y entre los insumos y resultados de otras personas. Con base en los insumos propios,
como el esfuerzo, la experiencia, la educacin y la capacidad, uno compara los resultados, como
el nivel de sueldo, los aumentos, el reconocimiento y otros factores. Cuando la gente percibe un
desequilibrio en su relacin resultados-insumos con respecto de otros, se da lugar a la tensin.
Esta tensin proporciona la base para la motivacin, puesto que la gente se afana en lo que
concibe como equidad y justicia.

11.11.9. Teora de las expectativas


En la actualidad, una de las explicaciones de la motivacin aceptadas ms ampliamente es la
teora de las expectativas de Vctor Vroom. Aunque tiene sus crticas, la mayor parte de la evi-
dencia de la investigacin apoya esta teora.

La teora de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada for-
ma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto est seguido por un resultado determi-
nado y de lo atractivo de ese resultado para el individuo. En trminos ms prcticos, la teora de
las expectativas dice que un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando
cree que ese esfuerzo llevar a una buena evaluacin de su desempeo; una buena evaluacin
dar lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un

Unidad III

154
PROESAD

ascenso; y las recompensas satisfarn las metas personales del empleado. Por tanto, la teora se
enfoca en tres variables o relaciones:

a. Esfuerzo-desempeo: la probabilidad que percibe el individuo de que ejerce una cantidad


determinada de esfuerzo llevar al desempeo.

b. Desempeo-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que desempearse a un


nivel determinado lo conducir al logro de un resultado deseado.

c. Recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las recompensas organizacionales


satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo atractivas que son esas
posibles recompensas para la persona.

11.12. LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES


El desarrollo de la vida de la empresa se sirve de las relaciones y conexiones existentes entre
las diversas unidades que constituyen la empresa, entre los diversos grupos que forman la
unidad y finalmente entre las diversas personas que dan vida a los grupos. Las comunicaciones
representan el medio de toda relacin, el apoyo que las hace posible y concretas, y asimismo,
constituyen el elemento esencial.

Todo esto coloca en un plano bastante elevado la importancia de las comunicaciones y aumenta,
como consecuencia, los problemas ligados a su funcionamiento: Muchas veces la desorgani-
zacin de una empresa no es otra cosa que caos en las comunicaciones, un acumularse de
rdenes y contrardenes, una falta de instrucciones claras y precisas.
Las comunicaciones son el trmite a travs del cual se desarrolla el proceso de organizacin, una
de las condiciones que permiten funcionar a la empresa.

11.12.1. Definicin
Es el flujo de informaciones dirigida al interior o al exterior de la empresa; de vez en cuando
pueden adoptar el aspecto de rdenes, consejos, normas, informes, instrucciones, etc.

Esta definicin incluye todos los principales procesos de comunicacin que tienen como punto de
referencia la empresa, es decir:

La transmisin de rdenes e instrucciones de la direccin de la empresa a los trabajadores.


La transmisin de informes, ideas, sugerencias, quejas, etc. del personal a la direccin de la empresa.
Las comunicaciones horizontales entre grupos a un mismo nivel pertenecientes a la
misma empresa.
Las comunicaciones externas que parten de la empresa y se dirigen a personas o grupos
externos a ella (familia de cada miembro del personal, sindicatos, etc.).

Los requisitos que deben responder las comunicaciones para ser eficaces son: Claridad, precisin,
adecuada redaccin, objetividad, difusin.

11.12.2. El proceso de las comunicaciones

El fenmeno de las comunicaciones comprende cinco elementos constitutivos:

Proceso Administrativo

155
Universidad Peruana Unin

a. El trmite o sujeto que remite (activo) autor de las comunicaciones, el sujeto activo vara
segn se trate de comunicacin vertical, ascendente o descendente, horizontal o externa.

b. El receptor o sujeto receptor (pasivo) destinatario de la comunicacin. ste vara tambin


segn el tipo de comunicacin.

c. El mensaje o contenido de la comunicacin, que comprende informaciones que se pueden


agrupar en dos categoras:

La primera, informaciones de carcter operativo, que tienen como fin hacer saber a la perso-
na lo que debe hacer y cmo lo debe hacer en relacin con su posicin en la empresa y por
lo tanto con su tarea especfica.

A este grupo pertenecen aquellas informaciones que expresan a cada uno una valoracin
sobre la cantidad y calidad de su rendimiento, sobre un posible programa para su adiestra-
miento y formacin, as como aquellas concernientes a su carrera y retribucin.

En el segundo grupo se sitan aquellas noticias de carcter ms amplio, como las referentes
a la poltica y marcha general de la empresa, a ciertas innovaciones tcnicas, a hechos y
personas, transmisibles a todos.

d. El medio de transmisin o canal, a travs del cual pasa la comunicacin del remitente al
receptor. Pueden ser variados, pero se pueden agrupar en dos categoras: Formales (escala
jerrquica) o Informales.

e. Las modificaciones de comportamiento, que tienen lugar en una persona despus de la


informacin. Este ltimo componente revela la eficacia de todo el sistema y muestra los
efectos producidos por la comunicacin sobre los que la reciben.

Para que sea eficaz y vlido el proceso de comunicacin debe tener lugar siempre en dos sen-
tidos, en el primero pasan las mencionadas informaciones de referencia y por el segundo las
informaciones retroactivas o de retorno. Como se observa en el siguiente esquema.

ESQUEMA DEL PROCESO DE COMUNICACIN


EN DOS DIRECCIONES

REMITENTE RECEPTOR

Elaboracin del Recepcin del


Transmisin
Idea o palabra a mensaje para mensaje variacin
modificar un Comprensin
transmitir Canal de en comportamiento
comportamiento de la idea
Comunicacin

MENSAJE CODIFICACIN TRADUCCIN MENSAJE

Unidad III

156
PROESAD

11.12.3. La organizacin de las comunicaciones


a. Tipos de comunicaciones

zzLas comunicaciones horizontales y verticales

Segn los sujetos activos y pasivos las comunicaciones se pueden distinguir en: verticales, hori-
zontales, oblicuas y externas.

El conjunto de estos cuatro tipos constituye el complejo de las comunicaciones que tienen como
punto de referencia la empresa.

Comunicaciones verticales

Pueden ser distinguidas en ascendentes y descendentes. Tienen lugar entre los distintos niveles
de la escala jerrquica utilizando los canales constituidos por la estructura organizativa.

Las comunicaciones verticales descendentes est formado por rdenes, reglamentos, informa-
ciones de carcter general, destinados a facilitar el trabajo y la integracin del trabajador en la
empresa.

Las comunicaciones verticales ascendentes van desde la base a la cumbre llevando informes
sobre la ejecucin del trabajo y la marcha de la unidad organizativa, ideas, sugerencias, solicitu-
des de aclaracin, reacciones ante las rdenes e instrucciones recibidas, etc. Ms all de su valor
psicolgico permite a la direccin tomar el pulso de un modo continuo a los niveles inferiores
y obtener datos tiles sobre la eficacia de la gestin.

Comunicaciones horizontales

Llamadas ahora laterales, son las que existen dentro de una organizacin entre las personas
pertenecientes a un mismo nivel jerrquico. Siguiendo la expresin de Fayol, son necesarios
puentes entre los diferentes servicios situados en el mismo grado de la jerarqua; en este sen-
tido se puede hablar de una simplificacin de informes, lo que se traduce en una mayor agilidad
del funcionamiento de la estructura organizativa.

Comunicaciones oblicuas

Se verifican cuando un jefe debe en-


trar directamente en relaciones con
los subalternos jerrquicos de otro
jefe. Este procedimiento permite ga-
nar tiempo, evitando una lnea jerr-
quica excesivamente larga y compli-
cada; pero interesa solamente recurrir
a este sistema en casos extremos, con
el fin de que no se consoliden corto-
circuitos jerrquicos o conflictos de
competencia.

Proceso Administrativo

157
Universidad Peruana Unin

Comunicaciones externas

Que tienen lugar entre la empresa y el ambiente exterior (personas, grupos, otras empresas,
sindicatos). La empresa en cambio est introducida en un contexto social con el que mantiene
relaciones ms diversas, sirvindose de canales de comunicaciones externos a los de la em-
presa.

zzComunicaciones formales e informales

Con referencia al canal utilizado por el mensaje, las comunicaciones pueden distinguirse en
formales e informales.

Comunicaciones formales

Tienen lugar a travs de una serie de canales y de medios convenientemente dispuestos a tal
fin, cuya existencia y modalidad de funcionamiento se ponen en conocimiento de todos.

Su fin es el de hacer llegar informacin donde sea necesario y en el momento ms conveniente,


con el fin de conservar y mejorar la eficiencia de la estructura organizativa.

Comunicaciones informales

Cuando las comunicaciones formales no son suficientes o dejan subsistir insatisfacciones o nece-
sidades en el plano de las comunicaciones, lo mismo sean verticales u horizontales, ascendentes
que descendentes, el equilibrio se restablece espontneamente con el recurso de las comunica-
ciones informales.

En todo caso siempre habr un mnimo de comunicaciones informales en el interior de la


empresa, que la direccin puede tratar de utilizar para sus propios fines. Ellas son llamados
bolas o chismes de la empresa, su velocidad de circulacin es impresionante y no tiene
medida con la lentitud con que se mueven las circulares, las rdenes de servicio y otras comu-
nicaciones formales en general. Como se ha dicho, siempre existe un mnimo de comunica-
ciones informales y no es el caso intervenir en ellas: el fenmeno en cambio puede preocupar
cuando supere ciertas dimensiones y se convierta en una seal clara del insuficiente funcio-
namiento del sistema formal.

Comunicaciones ascendentes y descendentes

Con referencia al sentido y la direccin que siguen las comunicaciones se pueden distinguir toda-
va en ascendentes y descendentes. Las primeras se dirigen del personal a la Direccin de la em-
presa; las segundas descienden de la Direccin de la empresa hasta los niveles ms operativos.
Los trminos ascendente y descendente se refieren a la concepcin que considera la empresa
estructurada en pirmide, en cuya base est todo el personal y en cuyo vrtice est la direccin
de la empresa. Como se muestra en el siguiente esquema.

Unidad III

158
PROESAD

TIPOS DE COMUNICACIN SEGN LOS SUJETOS


ACTIVOS Y PASIVOS

EMPRESA

Niveles 1. Alta Direccin A

2 Media Direccin B
Entidades exteriores C
a la empresa

A. Comunicaciones verticales Personal ejecutor


3 B
B. Comunicaciones horizontales
C. Comunicaciones oblicuas
D. Comunicaciones externas

La importancia de las comunicaciones para el funcionamiento de la vida de la empresa y el logro


de los resultados y de los objetivos que la direccin se fija, imponen una serie de intervenciones,
que aseguren la eficiencia y el control por parte de la direccin.

zzMejora de las comunicaciones formales

Se pueden conseguir pasando a travs de las siguientes fases:

Diagnstico preliminar del sistema.


Modificacin de las estructuras organizativas.
Accin sobre las comunicaciones verticales.
Accin sobre las comunicaciones horizontales.
Accin sobre los rganos de comunicacin.

Estas diferentes acciones deben estar coordinadas entre s de modo que se consigan resultados
orgnicos y completos.

Diagnstico preliminar del sistema

El objeto de esta primera fase es el de crear un grfico de las comunicaciones reales para po-
derlo comparar con el grfico terico ideal de las comunicaciones en la empresa.

Se trata, en sntesis, de comparar el sistema que la direccin considera ptimo, con el sistema
real existente y no otro con un modelo ideal y terico perfecto a priori, que no tiene en cuenta
la historia de la empresa, las condiciones ambientales ni los hombres.

Los resultados de esta doble confrontacin constituyen el punto de partida para las fases sucesivas.

Proceso Administrativo

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Universidad Peruana Unin

Modificacin de las estructuras organizativas

La primera accin que ser necesaria despus del diagnstico ser probablemente la modi-
ficacin de las estructuras organizativas. Buscar una sistematizacin de las comunicaciones
formales que, no olvidemos, se emplean como canales de la estructura organizativa existen-
te, conducir en una primera etapa a precisar y aclarar todas las relaciones existentes en el
interior de la empresa y, por lo tanto, en la propia estructura. Esto es tanto ms cierto para
las empresas que han construido su organizacin no sobre principios, sino sobre hombres
que ocupaban los diversos puestos. Las consecuencias de tal estado sobre las comunicacio-
nes son evidentes.

Accin sobre las comunicaciones verticales

Esta accin tender a simplificar los circuitos, a proporcionar a cada uno un perfecto conocimien-
to del conjunto del sistema y una visin exacta de las razones que le obligan a mantenerlo en
funcionamiento; a proporcionar el volumen de la informacin transmitida a travs de la efectiva
capacidad de transmisin de los circuitos; a reglamentar el desarrollo de las informaciones en
ambos sentidos.

Finalmente, interesa cuidar de que las comunicaciones tengan lugar en dos direcciones, ya
que se ha demostrado la superior eficiencia de las comunicaciones bilaterales sobre las uni-
laterales.

Accin sobre las comunicaciones horizontales

En relacin a stas, se ha observado que es de inters para los mismos dirigentes de la empresa,
que se establezcan, a niveles inferiores de la jerarqua, relaciones horizontales que permitan a
los responsables de los diversos sectores mantenerse al corriente de las actividades comunes.

Hay muchos medios para llegar a ello: En primer lugar acostumbrar a los subordinados a un
dilogo horizontal a travs de la constitucin de comits, reuniones peridicas, encuentros. Des-
pus aumentando la esfera de autonoma de aquellos que demuestran capacidad para desa-
rrollar completamente y con pleno conocimiento las tareas que se le confa. Ciertamente, ser
necesario vencer entre las principales resistencias la tendencia natural presente en las empresas
hacia la subdivisin en departamentos, a razonar solamente en trminos de la unidad a que se
pertenece.

Accin sobre los rganos de comunicacin

Remitente, relais, receptor, son los rganos sobre los que es necesario actuar en un programa
encaminado a mejorar las comunicaciones de la empresa.

Formacin tanto de los informadores como de los informados: stos son los dos caminos a se-
guir; influir sobre la manera de ver las cosas, sobre los prejuicios, sobre los sistemas de valores,
sobre el contenido de la transmisin; formar psicolgicamente a aquellos que realizan un papel
clave en las comunicaciones, adiestrar para el trabajo de grupo; proporcionar nociones tcnicas
precisas y unificadas sobre la utilizacin del lenguaje, el conocimiento de los canales y de los
circuitos, el conocimiento de las diversa tcnicas de informacin utilizadas y utilizables, el co-
nocimiento de los obstculos y de las faltas de funcionalidad encontradas, de la necesidad de
adaptar el tipo de informacin a los diversos niveles de informacin.

Unidad III

160
PROESAD

Accin sobre las comunicaciones informales


zz

En esta accin hay que tener presente algunas lneas de accin y principios que se pueden sin-
tetizar del modo siguiente:

Recoger en el momento oportuno las informaciones informales y asegurar su envo has-


ta los rganos interesados en disposiciones de reaccionar tilmente (Direccin General,
Direccin de Personal en caso de descontento del personal, Direccin Comercial, si el
descontento procede de la clientela.
Actuar en funcin de los resultados obtenidos, estableciendo una poltica de formacin
y de informacin que tienda a corregir eventuales distorsiones a dar una imagen ms
objetiva de los hechos y a evitar la difusin de opiniones incontroladas y privadas de
fundamento.
Institucionalizar las relaciones informales que se crean espontneamente y que parecen
inevitables e indispensables para el funcionamiento de la empresa.

La investigacin sobre las comunicaciones informales existentes se pueden dirigir con diversas
tcnicas y, ms precisamente, por medio de sondeos cualitativos (entrevistas) y cuantitativos
(encuestas de opinin).

El primer caso se trata de una entrevista eminentemente psicolgica que debe ser realizada
por personal calificado principal es conocer la opinin del personal sobre un determinado pro-
blema; o no directa, cuando se permite al sujeto centrarse sobre los problemas que a su parecer
son ms importantes.

En el caso de la encuesta de opinin se emplean generalmente la entrevista o el cuestionario y


se trata de conocer el estado de nimo y la moral del personal.

La encuesta es normalmente un instrumento preliminar indispensable para la reorganizacin del


sistema de comunicaciones en la empresa y permite, adems, conocer el pensamiento efectivo
del personal sobre las relaciones existentes.

11.12.4. El flujo de las comunicaciones


a. Los canales y su funcin

Todas las funciones exigen para poder circular, la presencia de canales eficientes y fluidos.

La funcin principal del canal es permitir que las comunicaciones lleguen a su destino en el
menor tiempo posible y con la menor distorsin posible, para conseguir esta tarea, el canal
debe ser:

Adecuado al tipo de informacin que hay que transmitir.


De la mnima longitud considerando el camino existente entre el remitente y el receptor.
Continuo, o sea privado de interrupciones.
Utilizado con frecuencia.

La organizacin y la revisin peridica de los canales, constituyen, por lo tanto, otras cuestiones
que hay que afrontar y resolver para garantizar que las comunicaciones fluyan en el interior de la

Proceso Administrativo

161
Universidad Peruana Unin

empresa con aquel ritmo que solo puede garantizar su eficacia. En particular la revisin se debe
establecer a plazos peridicos y sobre la base de una precisa lista de control igual para todas
las ocasiones. Se trata en suma de una accin de mantenimiento preventivo que bien aplicado,
garantiza contra los riesgos de un funcionamiento malo o insuficiente de las comunicaciones en
el interior de la empresa.

b. Los relais

La comunicacin puede ser recogida en el camino existente entre la emisin y la recepcin, por
algunos relais y centros de comunicacin cuya tarea es esencialmente la de retransmitirla
modificndola o no, de modo que pueda llegar al personal interesado.

Las funciones de los relais pueden ser, por lo tanto:

De simple retransmisin
zz

El centro de comunicacin recibe el mensaje del cual conoce remitente y destinatario, que no
estn unidos entre s por un canal directo; se limita a retransmitir el mensaje, estableciendo as
un contacto entre el sujeto activo y el pasivo de la comunicacin.

De retransmisin reducida
zz

En este caso el centro de comunicacin reduce la comunicacin, sea por motivos funcionales o
por motivos extra-funcionales.

De retransmisin ampliada
zz

La alteracin de la forma de la comunicacin tiene lugar en el sentido de su ampliacin.

De retransmisin ampliada en clave


zz

Cuando la retransmisin es fiel, no solo en su contenido, sino en cuanto a las dimensiones del
mensaje; pero vara la clave en que se transmite el mensaje.

Con mucha frecuencia, los relais que se introducen en las empresas en un canal de comunicacin
son ms de uno: la mayor parte de ellos resuelve solo la tarea pasiva de retransmitir fielmente
el mensaje recibido.

11.12.5. Formas e instrumentos en las comunicaciones


a. Las formas

Las formas que una comunicacin puede adoptar son esencialmente tres: Escrita, Oral y Audiovisual.

La seleccin de una de ellas en lugar de otra, depende de la naturaleza del mensaje que se quie-
re transmitir, del tipo de persona al que se dirige, de su nmero, de la capacidad de interpreta-
cin de los que reciben la informacin, del grado de comprensin que se pretende alcanzar en
los destinatarios, de la necesidad o no de conservar el mensaje en su integridad y en su aspecto
original: de la rapidez con que se quiere hacer llegar una informacin y obtener un mensaje de
contestacin.

Unidad III

162
PROESAD

zzLa comunicacin oral

Presenta algunas ventajas sensibles: es inmediata; permite un contacto directo y personal entre
remitente y destinatario; facilita e impulsa ambas direcciones de la comunicacin.

Las comunicacin oral se adopta, sobre todo, en los procesos de comunicacin no formales a
causa de su facilidad y flexibilidad de empleo.

Las desventajas ms importantes son: la caducidad de los mensajes que obliga al sujeto pasivo
a una mayor atencin, lo mismo para recibirlos que para comprenderlos; la facilidad con la cual
puede venir deformada la informacin y alterarse en las retransmisiones sucesivas en una medi-
da tanto mayor cuanto ms largo es el canal de comunicacin. El conocido cuento de las rdenes
del capitn al teniente y de ste a sus subordinados acerca de la realizacin de una ceremonia
en el cuartel ilustra claramente lo antes descrito.

zzLa comunicacin escrita

Presenta la ventaja de hacer llegar la misma informacin a ms personas sin que stas deban
perder el tiempo para reunirse como sucede para una conferencia en la misma forma y con el
mismo contenido deseado por el remitente; reduce en medida notable los riesgos de deforma-
cin del mensaje, a su paso de un centro de comunicacin a otro; puede ser ms meditada y
completa.
Tiene algunos inconvenientes: la comunicacin es siempre unidireccional; con mucha frecuencia
no se puede saber si realmente ha tenido lugar la comunicacin, es decir, si el sujeto ha ledo y
comprendido el mensaje o si se ha detenido; es menos rpida que la oral.

zzLas comunicaciones audiovisuales

Tiene una extensin mucho menor en el mbito de la empresa, tanto en relacin a las comuni-
caciones escritas como con las orales. Se efectan por lo que respecta a la parte visual, mediante
films, diapositivas, fotografas, carteles, carteles indicadores de peligro, grficos, paneles, sea-
les luminosas, etc. mediante indicaciones sonoras, campanas, sirenas, etc. por lo que se refiere
a la parte auditiva.

Respecto a las otras dos formas de comunicacin, las audiovisuales se justifican por la calidad,
tempestividad y la fuerza de los mensajes que emiten.

b. Los instrumentos

Los instrumentos de que se sirven las comunicaciones son los medios empleados para transmitir
el mensaje del sujeto activo al sujeto pasivo de la comunicacin.

Para la comunicacin oral

Las rdenes y las instrucciones impartidas para realizar el trabajo, la comunicacin en


este caso es unidireccional.
Los coloquios y las conversaciones formales o no formales para proporcionar o recibir
informacin. Entre los coloquios formales hay que recordar las entrevistas de selec-
cin y de valoracin, as como los coloquios para la acogida y la orientacin.
Las reuniones colectivas o en pequeos grupos, regulares o no, formales o no forma-

Proceso Administrativo

163
Universidad Peruana Unin

les. La ventaja de las reuniones consiste en favorecer un intercambio de informacio-


nes entre los participantes, cada uno de los cuales puede emitir mensajes de retorno.
Los comits y grupos de trabajo. Pueden realizar una comunicacin oral cuando como
los comits de direccin estn constituidos por personas del mismo nivel; vertical en
el caso de comits mixtos; de sugerencias; de seguridad en el trabajo; de consulta
para la productividad, etc. para los comits valen las consideraciones realizadas a
propsito de las reuniones.
Las conferencias. Se prestan a la difusin rpida y directa de las informaciones a un
nmero elevado de personas simultneamente, sin embargo, permiten una comuni-
cacin unidireccional.

zzPara la comunicacin escrita

rdenes de servicio, circulares, reglamentos, instrucciones. Pueden ser personales, es


decir redactados y enviados por una persona (superior) exclusivamente para otro (su-
bordinado), o pueden ser enviados sin distincin a todos los miembros de la empresa o
de la unidad organizada.

Cartas, memorndums, informes, memorias. Tambin estos medios pueden tener un ca-
rcter personal efectuando un contacto directo entre remitente y destinatario; permiten
transmitir oportunamente una informacin de un sujeto a otro. Puede darse en sentido
descendente, de los superiores hacia los subordinados o en sentido ascendente, de
los subordinados a los superiores y en sentido transversal; pueden tener carcter for-
mal o no formal; estar redactadas en la forma que el sujeto considera ms oportuna en
una forma impuesta y normalizada (impresos, fichas para rellenar, etc.).

Anuncios en las paredes o inducidos en los sobres de pago, carteles. Permiten llegar a
todos los posibles destinatarios de la informacin, con un instrumento de empleo simple
y relativamente poco costoso.

Manuales, opsculos, boletines, extractos. A estos medios pertenecen por ejemplo los
Manuales de poltica de personal, los manuales de procedimientos, los manuales de ins-
trucciones para el funcionamiento o asignacin de mquinas; los opsculos de acogida
para nuevos ingresados o para los aspirantes.

Revistas peridicos de empresa, publicaciones de carcter peridico o irregular, la efica-


cia de estos medios es muy elevada en teora pero en la prctica es dudosa y no siempre
justifica su costo.

Cuestionarios, formularios de investigacin, referndum. Estos medios escritos se di-


ferencian de los sealados en los puntos anteriores que en resumen son una forma
particular de ellos, en cuanto que tratan mediante un estmulo preciso (los temas del
cuestionario o formularios) de provocar un flujo de informaciones en sentido ascendente
(ms raramente en sentido horizontal).

Unidad III

164
PROESAD

El cuestionario ofrece con frecuencia a quien lo rellena la posibilidad del anonimato y permite de
esta manera a la direccin recibir informaciones que de otro modo no habra obtenido.

Las sugerencias.

Los anuncios en el peridico para la solicitud de oferta de puestos de trabajo.

Los exmenes escritos y los reactivos psicolgicos del tipo de papel y lpiz a los que se
recurre como prueba durante la seleccin.

Los contratos colectivos y los acuerdos de empresa. Los que proporcionan informacin a
todos los medios de la empresa indistintamente.

Las noticias sobre la empresa publicados en los peridicos locales, cotidianos y sema-
nales, con el propsito de mantener relaciones pblicas, e informacin a la comunidad
sobre la marcha y la vida de la empresa, de establecer incentivos para el personal y de
realizar una bsqueda indirecta de nuevas fuerzas de trabajo.

Proceso Administrativo

165
El control

12.1. DEFINICIN
Entendemos por control la medicin de los
resultados actuales y pasados, en relacin
con los esperados, ya sea total o parcial-
mente con el fin de corregir, mejorar y for-
mular nuevos planes.

Si quisiramos una definicin ms sinttica,


podramos adoptar la siguiente: Es la reco-
leccin sistemtica de datos para conocer la
realizacin de los planes.

12.2. IMPORTANCIA
a. Cierra el ciclo de la administracin. De
hecho los controles son a la vez medios
de previsin.

b. Se da en todas las dems funciones ad-


ministrativas, hay control de la organi-
zacin, de la direccin la integracin,
etc. Es por ello un medio para manejar-
las o administrarlas.

12.3. TIPOS
a. Control sobre resultados
Como ya hemos sealado, todo control implica necesariamente la comparacin que puede
realizarse al final de cada perodo prefijado. Ya sea cuando se verifica si los resultados obte-
nidos no se alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de los objetivos esperados, tales
procedimientos constituyen el control sobre los resultados.

Proceso Administrativo

167
Universidad Peruana Unin

b. Control automtico

En la actualidad, con base en los avances de la ciberntica en la que Robert Wiener ha es-
tudiado con tanto xito los sistemas de comunicacin, es posible en muchos casos obtener
una retroalimentacin de las informaciones que resultan del control mismo, y asimismo
utilizarlas para que la accin correctiva se inicie en forma automtica. Con lo cual, no hay re-
sultados para poner en obra la accin correctiva. Un procedimiento previamente establecido,
va corrigiendo la accin constantemente, sin necesidad de detenerla.

Automtico, es lo que se realiza en forma constante con el apoyo de la retroalimentacin. Los


sistemas automticos computarizados de control ayudan significativamente a realizar esta tarea.

12.4. PROCESO
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas del control:

a. Establecimiento en los medios de control.

b. Operaciones de recoleccin y concentracin de datos.

c. Interpretacin y valorizacin de los resultados.

d. Utilizacin de los mismos resultados.

La primera y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La segunda
ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera suele ser del administrador
con la ayuda del tcnico.

12.5. REGLAS
a. Elegir entre las innumerables variables de medios de control.

b. Los sistemas de control deben reflejar, en lo posible, la estructura de la organizacin.

c. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y funcin controlada para
as aplicar el que sea ms til.

d. Los controles son flexibles.

e. Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones.

f. Los controles deben ser claros para todos.

g. Los controles deben llegar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles adminis-
trativos que los han de utilizar.

h. Los controles deben conducir por s mismos, de alguna manera, a la accin correctiva. No
solo deben decir que algo est mal sino dnde, por qu, quin es el responsable, cmo po-
dra buscarse soluciones, etc.

Unidad III

168
PROESAD

i. En la utilizacin de los datos del control debe seguirse un sistema.

Sus pasos principales sern:

Anlisis de los hechos.


Interpretacin de los mismos.
Adopcin de medidas.
Su iniciacin y revisin estrecha.
Registro de los resultados obtenidos

j. El control puede servir para lo siguiente:

Seguridad.
Correccin de los defectos.
Mejoramiento de lo obtenido.
Nueva planeacin general.
Motivacin del personal.

12.6. CLASIFICACIN DE LOS MEDIOS DEL CONTROL


Como hemos sealado, las operaciones de control son tcnicas especializadas. Las principales
reas de control son:

a. Controles sobre ventas

Con mayor razn que en otros controles, conviene llevarlos grficamente para poder obser-
var y analizar, tendencias, puntos dbiles, etc.

Pueden mencionarse como principales los controles por

Volumen total de las mismas ventas.


Tipo de artculos vendidos.
Volumen de ventas estacionales.
El precio de los artculos vendidos.
Clientes (al menos los principales).
Territorios.
Vendedores.
Utilidades producidas en cada uno de los cuatro inmediatos anteriores.
Costos de los diversos tipos de venta.

b. Controles en produccin

Controles de inventarios (de materias primas, partes y herramientas, productos tanto


subensamblados como terminados etc.).
De operaciones productivas.

Proceso Administrativo

169
Universidad Peruana Unin

De calidad.
De tiempo y mtodos de operacin.
De desperdicios.
De mantenimiento y conservacin.

c. Controles contables y financieros


Son seguramente los ms antiguos. Su principal problema est en su mayor actualizacin
posible, para que funcionen al mnimo como controles histricos.

Mencionaremos entre estos controles:

Los sistemas financieros.


Sistema de contabilidad de costos.
Auditora interna y externa.
Control de depreciacin y adiciones.
Control efectivo en caja.
Control de costos y utilidades.
Control de recuperacin de inversiones.
Control de acciones, obligaciones y valores en general.

d. Controles de la calidad de la administracin


Estos controles constituyen, en realidad, lo estudiado en cada uno de los elementos admi-
nistrativos analizados anteriormente.

e. Controles generales
Comprende esta categora todos aquellos que pueden ser utilizados en todos los campos y
con toda clase de fines. Deben considerarse ms bien como instrumentos para controlar la
operacin de un rea cualquiera.

Unidad III

170
PROESAD

Cuadro de mando
integral

13.1. Balanced Score Card (BSC) o Cuadro de Mando Integral


El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard (en Ingls) es una metodologa que permite
implementar la estrategia y la misin de una organizacin, a partir de un conjunto de Objetivos
Estratgicos.

Proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin, posibilitando -a travs del dia-
grama causa efecto- establecer las hiptesis estratgicas (por medio de la secuencia si/entonces).

Permite anticipar a futuro, cmo se crear valor en la organizacin para que todos se alineen a
travs del efecto cascada y sinergicen el logro de los objetivos y acciones que permitirn alcan-
zar dicha creacin. Fundamentalmente es una filosofa de Cambio Organizacional acorde con el
siglo XXI.

Despus de la Reingeniera, la Calidad Total, el Outsourcing, el Downsizing, el Benchmarking, el


Empowerment, el Rgimen de Competencias y otras tcnicas administrativas, surge ahora una
nueva herramienta para solucionar los problemas de las empresas. Se llama el Balance Estra-
tgico de la Empresa, Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard (BSC).

Esta nueva tcnica est produciendo mucha controversia y sinsabores en las distintas empresas.
Se define, en trminos simples, como una herramienta que permite la traduccin de la visin de
futuro de la organizacin en objetivos estratgicos correlacionados entre s.

Sus creadores son dos profesores de la Harvard Business School en Estados Unidos: Robert Kaplan
y David Norton, padres del concepto del Balanced Scorecard o tambin conocido como Paneles
de Indicadores Balanceados, cuya importancia est ligada a la gestin estratgica integrada y
efectiva. Por lo menos as lo dicen ellos en sus escritos.

En sntesis, el concepto del BSC debe ser entendido como un sistema de control que mide la
perfomance o el rendimiento de cada persona en la organizacin. Busca determinar los logros
mensurables y concretos de cada uno, lo que indudablemente es crtico en una organizacin que
no tenga entrenado adecuadamente a su cuadro de personal. Es muy fcil aplicar esta tcnica

Proceso Administrativo

171
Universidad Peruana Unin

en culturas organizacionales anglosajonas, pero puede resultar daino en nuestras organizacio-


nes, con estructuras an muy frgiles y donde conceptos como rentas variables, medicin
de resultados o perfomance individual suenan como algo amenazante para nuestra cultura
dependiente.

Al igual que muchas de las nuevas tecnologas administrativas que ya se conocen, el BSC no es
la panacea que soluciona todo. Para su aplicacin y razonable administracin y real apoyo a la
gestin requiere, como requisito indispensable, que exista un previo desarrollo de otras acciones
en la organizacin.

La empresa debe contar con un buen sistema de comunicacin, verdaderos equipos y no grupos
de trabajo, una coordinacin de acciones, liderazgo real y no simple gerenciamiento, entre otros
factores. De no ser as, el BSC puede ser funesto para una organizacin, produciendo efectos
negativos entre los funcionarios.

En la implementacin de un sistema de BSC es necesario tener en consideracin, al menos, los


siguientes aspectos:

Hacer partcipes a las personas apropiadas, no siendo vlido involucrar a todo el personal
desde un inicio.
Asegurar el patrocinio del nivel superior al proyecto.
Lograr involucrar a las personas a travs de un buen plan de comunicacin.
Verificar que sea liderado por la o las personas correctas.
Explicar claramente a los funcionarios el concepto, para que no sea entendido errnea-
mente como un conjunto de indicadores de rutina y no relacionados con los objetivos
estratgicos.
Evitar el exceso de ponderaciones en el desarrollo del modelo, que lo hagan difcil de
interpretar, corriendo el riesgo de que se considere un modelo matemtico perfecto.
Vincular la perfomance y las remuneraciones variables que considera el BSC, sin tomar
los debidos cuidados para que no se creen desvos de contenido y que los fines justifi-
quen los medios.

El Balanced Scorecard es una herramienta de gestin de desempeo en las organizaciones y


tiene xito cuando se consigue utilizarlo para crear valor en las organizaciones.

Lamentablemente, en nuestro pas esta tcnica est siendo aplicada en algunas empresas sin el
debido cuidado de los factores ya sealados, produciendo serios problemas entre sus integran-
tes, que van desde el rechazo hasta el sabotaje inconsciente a este tipo de iniciativas, las que
mal aplicadas pueden hacer del Balanced Scorecard una moda ms, de sas que pasan rpida-
mente. Una mala aplicacin del BSC puede transformar a los colaboradores de su empresa, de
hijos de la prosperidad, en hurfanos de la inseguridad.

El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecu-
cin, empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas (ver figura 5.1).

Los beneficios de la implantacin del Cuadro de Mando Integral se pueden integrar en cuatro
conceptos:

1. Relacionar la estrategia con su ejecucin definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo.

Unidad III

172
PROESAD

2. Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera gil.

3. Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin consiguiendo as alinear a las


personas con la estrategia.

4. Tener una clara visin de las relaciones causa-efecto de la estrategia.

Para conseguir estos beneficios, el Cuadro de Mando Integral usa un modelo basado en indica-
dores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos
y aprendizaje y crecimiento.

FINANZAS

VISIN Y
ESTRATEGIA

CLIENTES PROCESOS
INTERNOS

FORMACIN Y
CRECIMIENTO

Figura 5.1 Las cuatro perspectivas bsicas del Cuadro de Mando Integral.

As, se define un cuadro de indicadores con objetivos en cada una de las perspectivas que sirven
para ejecutar, comunicar y controlar la estrategia. Adems, se emplea el mapa estratgico que
es un esquema de las relaciones causa-efecto de la estrategia a travs de las cuatro perspectivas
y que sirve para plasmar de una manera grfica el despliegue de la estrategia para tener una
visin ms clara para la toma de decisiones.

Como conclusin, en un momento como el actual es un buen momento para una profunda re-
visin de la estrategia de la organizacin con una mirada crtica y emplear un cuadro de mando
integral para conseguir ponerla en funcionamiento.

Proceso Administrativo

173
Universidad Peruana Unin

Unidad III

174
Planes de Negocios

14.1. LOS JUGOS


Una papaya de dos kilos, una mano de pltanos, cuatro limones, me-
dio kilo de azcar, cuatro litros de agua, una licuadora, un vaso y ya
se puede arrancar un negocio de jugos. De esta lista, la licuadora y el
vaso probablemente ya los tenga, o podra pedirlos prestado a algn
familiar o amigo (solo durante el tiempo que necesite licuar). Estos in-
gredientes alcanzan para preparar cinco litros de jugo mixto. Con ello,
podra obtener ingresos de, por lo menos, el doble de su inversin. Por
supuesto, preparar cinco litros de jugo al da no es el negocio, pero el
emprendedor puede comenzar as, ofreciendo a un pblico determinado
los 20 vasos de jugo que se preparan con estos ingredientes.

14.1.1. Un poco de historia


El negocio de las jugueras est relativamente extendido en pases como el nuestro, cuya agri-
cultura proporciona una amplia variedad de frutas muy sabrosas a bajo costo y durante todo el
ao. En el Per, la expansin inicial de este negocio ha estado ligada al desarrollo de mercados
de venta de productos de panllevar. Quin no ha sucumbido al placer de tomarse un buen ju-
guito, con su yapa, cuando ha pisado uno de estos establecimientos?

14.1.2. Qu y dnde se ofrece?


La oferta tradicional de este servicio est hecha sobre la base de cuatro variedades de jugo: el
combinado o mixto (pia con papaya, por ejemplo), el especial (con leche, huevos y algarrobi-
na), el superespecial (al que adems se le agrega cerveza negra) y los simples (de naranja, de
pia, de papaya, entre otros).

Son muchos los emprendedores que con esta oferta bsica, complementada con una oferta de
snguches, han logrado iniciarse en la actividad privada y encontrar una alternativa de nego-
cio atractiva que les brinde ingresos superiores a los de muchos empleados dependientes.
Generalmente encontramos en cada mercado tres o cuatro de estos establecimientos que, des-

Proceso Administrativo

175
Universidad Peruana Unin

de la maana, brindan sus productos a decenas de consumidores.

Tambin encontramos la venta de jugos en cafs y restaurantes, que los incorporan dentro de su
oferta ms amplia. En estos establecimientos los jugos forman parte de una variada lista de pro-
ductos alimenticios.

Durante los ltimos aos y ante la creciente valoracin del consumo de productos naturales (la
moda ecolgica o light), han comenzado a aparecer, en zonas cntricas de Lima y en los merca-
dos de provincias, establecimientos de este tipo, dedicados exclusivamente a la venta de jugos,
ensaladas y snguches ligeros (y a algunos les est yendo bastante bien).

14.1.3. Los competidores


Estos negocios, a los que podramos llamar jugueras sofisticadas, compiten con xito frente a
otras ofertas de comida y han logrado generar una clientela fiel, compuesta por personas de
todas las edades, lo que les ha llevado a convertirse en cadenas.

En las ciudades de provincias este ejemplo an es tmidamente imitado, lo que conviene a este
negocio en una oportunidad innovadora en las capitales de departamento del interior del pas.

14.1.4. Los 10 primeros pasos


a. Definir el producto

Primero lo primero. Si tom la decisin de ingresar al negocio


de las jugueras, debe tener claro que el producto principal es
ofrecer jugos; por tanto, stos tienen que ser exquisitos. Adi-
cionalmente, puede ofrecer ensalada de frutas, snguches,
postres, empanadas, tamales, etc. Todo depende de lo que su
cliente quiera consumir.

Cualquier negocio de alimentos basa su xito en el buen sabor.


Las recetas, la preparacin, la eleccin de los insumos forman
parte fundamental de aquello que hace que el cliente diga
qu rico! y se convierta en un asiduo del local.

b. Elegir el cliente

Las personas que consumen este tipo de productos cuentan con algn dinero extra para darse
este gustito. En este grupo podemos distinguir a los jvenes y adultos que quieren cuidar la lnea
y, tambin, a las personas que desean una merienda entre comidas.
Pueden ser empresarios, empleados de oficinas, deportistas, estudiantes, seoras que van al
gimnasio, estudiantes de educacin superior como los de la UPeU, etc. Todos ellos constituyen
el grupo objetivo de potenciales clientes.

c. Establecer la ubicacin

Las jugueras exitosas se encuentran generalmente en lugares por donde transita mucha gente.
Estos lugares son los centros comerciales, los mercados, las zonas de alta concentracin de ofi-
cinas, las cercanas de los gimnasios, de los centros de estudio, etc.

Unidad III

176
PROESAD

d. La formalizacin

Lo primero es conseguir los servicios de un abogado que redacte la minuta de constitucin de


la empresa; l la llevar al notario para que la transforme en escritura. Esta ser enviada a Re-
gistros Pblicos una vez que usted (y sus socios) la firme (n). Adems, debe tramitar el RUC, la
autorizacin de impresin de facturas y toda la documentacin mercantil necesaria. Para ello,
debe acudir a la SUNAT con la copia legalizada de la constitucin del negocio ms la copia de la
libreta electoral o DNI del representante legal de la empresa.

Tambin son necesarios los trmites en el municipio como la licencia de funcionamiento y el


carn de sanidad. Cada seis meses deber fumigarse el local.

e. Equipos y mobiliarios

Hay varias formas para obtenerlos: comprados nuevos o de segunda mano, alquilados, pedidos
prestados, etc.

En el caso del mobiliario, se debe tomar en cuenta el tipo de clientes a los cuales se dirige el ne-
gocio, la ubicacin del local, entre otros, ya que son los usuarios los que deben sentirse cmodos
y atrados con la decoracin del local.

Entre los equipos necesarios estn: licuadora, refrigeradora, exprimidor de ctricos, vitrina para
exhibir alimentos, mesas, sillas, vajillas, utensilios.

f. Ubicar a los proveedores

Los vendedores de frutas y verduras sern los principales proveedores y entre ellos se tiene que
seleccionar al que ofrezca no solo el menor precio, sino la fruta de mayor frescura y calidad.

Al por mayor: el lugar ms adecuado para hacer las compras es el mercado mayorista de
frutas y verduras. Ah se consiguen los precios ms baratos. Dependiendo de la rotacin,
la fruta y las verduras necesarias para preparar los jugos y los snguches, se pueden
comprar cada tres o cuatro das. En los negocios ms exitosos o en aquellos que no tie-
nen espacio para almacenar la fruta, las compras se realizan cada da. Pero, ojo, hay que
ir muy temprano al mercado para encontrar buen precio y buen producto.
Eventuales: Generalmente existen productos que se terminan antes de que llegue el da
de las compras: los tiles de aseo, el azcar, alguna fruta, etc. Los lugares adecuados
para hacer las compras menudas son las bodegas y los mercados ms cercanos.

g. Contratar personal

Una juguera pequea se maneja, como mximo, con dos o tres personas. Inclusive una sola
puede preparar el jugo y atender a los clientes. Lo bsico es conseguir a personas con buen trato
y empata (capaces de ponerse en los zapatos del cliente), y cuya higiene y honradez estn a
prueba de balas.

h. Capacitacin del personal

El personal tiene que estar a tono con el negocio. Se le debe especificar todas las reglas de aten-
cin, higiene, entrega de comprobantes de pago, atencin al cliente, etc. Por otro lado, tiene

Proceso Administrativo

177
Universidad Peruana Unin

que ser un personal flexible que permita que todos puedan reemplazarse si por algn motivo
alguien falta. Cada uno de los empleados debe saber la frmula precisa de preparacin de los
jugos y los snguches. Para ello, debe existir en el negocio una balanza y una tabla de conte-
nidos y medidas de cada producto.

i. Lanzamiento y promocin

Se debe pensar cmo hacer para que los clientes se enteren de que existe la juguera y qu
ofrece; una forma sencilla y econmica es volantear en los alrededores del local dando infor-
macin acerca de los diversos tipos de jugos y sus respectivos precios. Al inicio se puede ofrecer
degustaciones en pequeos vasos descartables y ofertas solo por inauguracin.

j. Ajustes

En el camino, uno se da cuenta de sus errores, de aspectos que no haba previsto o de algunos
elementos adicionales que mejorarn las ventas. Puede ser que haya algn jugo que no tenga
el xito que se esperaba pues casi nunca lo piden; por tanto, lo mejor ser comprar poqusima
cantidad de ese tipo de fruta u optar por eliminarlo de la lista. Otro ajuste sera contratar ms
empleados por la gran afluencia de clientes o disminuir las horas de atencin por motivos de
bajas ventas a determinadas horas.
El importante crecimiento de la cultura del cuidado esttico hace que cada vez ms gente est
buscando consumir productos alimenticios naturales y bajos en caloras. Esto hace que los jugos
y ensaladas de frutas se conviertan en productos valorados por un nmero cada vez mayor de
personas.

14.1.5. El negocio de los jugos


Capital mnimo para empezar

Instalar una juguera con los mnimos elementos para brindar un buen servicio requiere, prime-
ro, de un capital aproximado de US$ 750 a US$ 1200, lo que incluye el alquiler del local, y un
capital de trabajo de US$ 400. Por supuesto, siempre se puede comenzar con menos o, si se
dispone de un mayor capital, hacer las cosas con un mayor grado de sofisticacin, a continuacin
mencionamos los montos referenciales en dlares americanos.

U$D
Licuadora 20-75
Refrigeradora (de segunda) 100
Exprimidor de ctricos 5-15
Vitrina para snguches 40-80
Barra 100-200
Mesas y sillas 100-200
Vajilla y utensillos 50-100
Local con bao (alquiler mensual) 100-300
Constitucin de la empresa* 100-140
Otros costos 150-300

* Sin incluir trmites municipales cuyo costo vara segn municipalidad

Unidad III

178
PROESAD

14.1.6. Puntos crticos


a. Higiene

A nadie le gusta comer en lugares que no cuiden la higiene. Esto quiere decir que si el estable-
cimiento no es limpio, no tendr clientes. Por ello aconsejamos:

Procure que las losetas de la cocina sean de color blanco, de manera que detecte la su-
ciedad fcilmente y se limpie la grasa.
Los encargados de la cocina deben tener uniforme completo y limpio, adems de usar
una red suficientemente grande en la cabeza a fin de cubrir la mayor parte del cabello.
Sus uas deben estar cortas y limpias.
Los desperdicios deben ser puestos en basureros con tapa y estar fuera de la cocina.
Es importante eliminar cuidadosamente insectos y roedores; para ello, se debe fumigar
cada vez que sea necesario.
Los baos deben estar impecables; las caeras y los tapones deben funcionar bien.
Se debe limpiar los cubiertos, platos, cuchillos y dems enseres despus de cada utili-
zacin.
Se debe lavar y desinfectar regularmente las esponjas, los secadores, los trapeadores y
los accesorios de material mecanizado como la licuadora, la extractora, etc. Las tablas de
cortar deben ser guardadas verticalmente y en forma separada.

b. Variedad

Se puede comenzar preparando combinaciones sobre la base de tres frutas, pero la generosa
naturaleza peruana nos brinda la oportunidad de contar con ms variedad para hacer un buen
jugo. Una juguera podra ofrecer ms de 70 combinaciones.

c. Precio

Para fijar los precios de los productos se debe tomar en cuenta el costo de los componentes del
producto, el tipo de establecimiento, el estilo, grado de elaboracin, la competencia, la capa-
cidad de pago de los clientes, las utilidades; a todo ello hay que sumarle el 18% de impuesto
general a las ventas.

14.1.7. Tipos de jugueras


a. Los jugos como cachuelo de fin de semana

Iniciamos la presentacin del negocio de las jugueras diciendo que se podra empezar con un
poco de fruta y as es. Un joven con iniciativa podra decirles a sus vecinos, un jueves o domingo,
que al da siguiente, a la hora que ellos indiquen, les llevar jugo de pura fruta recin hecheci-
to. Los vecinos, ya sea por lo atractivo de la propuesta o por simpata con el joven, harn sus
encargos: dos raciones para uno, cuatro para otro. Y as, sin querer, ofreciendo un rico jugo cada
fin de semana, se podra comenzar a adquirir el capital necesario para instalar una juguera. La
cosa es iniciarse.

Proceso Administrativo

179
Universidad Peruana Unin

b. La juguera del barrio

Se puede alquilar un local en una avenida con alto trnsito, de preferencia en esquina; los clien-
tes sern los vecinos en un radio de quince cuadras a la redonda, y los transentes y empleados
que trabajen por ah. Conviene ubicarse en un lugar que tambin cuente con la presencia de una
o varias empresas o instituciones estatales, ya que stas proporcionarn un nmero importante
de clientes durante los das laborables. Se necesitar publicidad inicial basada en volantes.

La juguera sofisticada

En el Per todava no son muchas. Para instalarlas se necesita una inversin bastante mayor que
la reseada; ya hay algunas cadenas de jugueras en Lima que han demostrado una alta renta-
bilidad. Son locales grandes de por lo menos 60 metros cuadrados, muy bien decorados y con
toda la infraestructura nueva. Los clientes asisten a ellas buscando garanta de calidad, variedad
y exquisito sabor y estn dispuestos a pagar bastante ms por los productos que consuman.

14.1.8. Recomendaciones
a. La conservacin

Apenas desembarque las jabas del vehculo que las trajo del mercado, se debe hacer una selec-
cin de la fruta y almacenarla en funcin de su grado de maduracin. Tenga en cuenta que no
todas maduran al mismo ritmo y que tampoco se consumen con la misma velocidad. Luego de
hacer esto, habilite la fruta de la maana: lave, pele y corte cada fruta dejndola lista para ser
Licuada. Consrvelas refrigeradas, de ser posible en fuentes de acero inoxidable.

b. Las porciones

Establecer previamente la cantidad de fruta destinada para cada jugo permitir no solo controlar
los insumos necesarios para su produccin sino, tambin, obtener mayor higiene y rapidez en el
servicio. Por ello se recomienda separar la fruta en pequeas porciones. Pueden ser colocadas en
bandejas en la refrigeradora para evitar su deterioro o ser congeladas (en pequeas bolsas). No
es recomendable tener las frutas expuestas a la intemperie, no solo por una cuestin de higiene
sino porque se deterioran con mucha facilidad, especialmente en el verano.

c. Los golosos

No todos los clientes de las jugueras son personas que quieren conservar la lnea consumiendo
productos naturales. Un porcentaje importante est conformado por los golosos que no buscan
salud sino sabor alimentos ricos para ingerir de manera incontenible. Para estos clientes golosos,
capaces de consumir basta tres snguches, tenga siempre una dotacin de triples y sngu-
ches diversos de pollo, palta, asado, huevo, etc.

14.1.9. Sacndole el jugo


Marco Vsquez era un trabajador ambulante que venda fruta en una carretilla. Su preocupacin
era tener siempre fruta fresca y variada, lo que hizo que su clientela fuera creciendo cada vez
ms.

Unidad III

180
PROESAD

Su primera inversin fue comprar un triciclo con el que recorra las calles voceando sus productos
y haciendo ofertas segn las zonas y la cantidad de fruta que le quedaba al caer la tarde.

Un buen da Marcos pens que deba diversificar su negocio si es que quera adelantarse a la
competencia y decidi ofrecer jugos y frutas en el mismo triciclo que estacion en una concurri-
da esquina de Huamanga. De eso han pasado 27 aos.

En ese lapso logr reunir un pequeo capital con el que alquil una tienda pequea muy cerca
del lugar donde haba tenido su triciclo ambulante. Han pasado diez aos desde entonces y Mar-
cos no ha dejado de innovar por lo que su clientela sigue en aumento. Hay que ofrecer cosas
novedosas para que el cliente entre a la tienda aunque sea por curiosidad.

Cuando empez su negocio Marcos ofreca cinco variedades de jugos: el simple, el especial (con
leche, miel y algarrobina), el de naranja, el mixto y el surtido. Ahora tiene ms de cien varie-
dades de jugos. Es para que el cliente se vaya contento y regrese. Otro de los secretos de su
negocio es tener siempre variedad de frutas. Si no hay en el mercado, nos vamos a las chacras
y no paramos hasta conseguir fruta buena, fresca y diversa.

En su deseo de servir a la clientela, Marcos ha probado mezclas de lo ms extraas. Una vez


un cliente brasileo me dijo que le preparara un jugo con palta, limn, leche y azcar. Sali bien
rico pero no es un jugo popular entre nosotros.

As como marcos, cualquier persona, con un poco de capital y mucha iniciativa, puede convertir
una buena idea en un negocio prspero, los jugos pueden ser uno de ellos.

14.2. CABINAS DE INTERNET


Un potencial negocio que aprovecha el proceso de modernizacin de las telecomunicaciones en
el Per y el espritu innovador y creativo de los peruanos.

El negocio de las telecomunicaciones est creciendo a un ritmo que supera las expectativas de
muchos.

Ahora las personas pueden conectarse con el mundo entero,


buscar informacin e interactuar con otros usuarios a travs
de una computadora personal.

Sin embargo, hay personas que no tienen las posibilidades


econmicas para adquirir una o tal vez su presupuesto no les
permite pagar las cuotas mensuales por la conexin.

Es as como en los ltimos tiempos ha surgido una nueva


oportunidad de negocio: las cabinas de internet.

14.2.1. Un poco de historia


Al inicio, las computadoras eran grandes mquinas
que podan ocupar habitaciones enteras y su acceso
estaba restringido solo para entendidos hombres de
ciencia. Ahora su venta se ha masificado y ofrece novedosas

Proceso Administrativo

181
Universidad Peruana Unin

opciones como internet, un sistema de comunicacin a travs de redes, cuyo origen se remon-
ta al sistema de proteccin que utilizaba Estados Unidos a fines de la dcada del sesenta para
mantener sus computadoras conectadas en caso de un ataque militar.

Internet es una enorme red que conecta otras redes y computadoras distribuidas en todo el
mundo, haciendo posible la comunicacin, bsqueda y transferencia de informacin sin necesi-
dad de tecnologa sofisticada o grandes inversiones de dinero.

14.2.2. Qu y dnde se ofrece?


Para muchos resulta un lujo tener Internet en casa, ya que se tiene que pagar mensualmente
US$ 15 por la conexin, adems del consumo de la lnea telefnica. Por eso, resulta ms econ-
mico acercarse a una cabina y alquilar una computadora.

Las cabinas de Internet han empezado a propagarse cada vez ms en Lima y en algunas pro-
vincias. Incluso, algunos emprendedores se estn aventurando a instalar los denominados cafs
Internet y ciber cafs donde, adems de alquilar cabinas, se puede disfrutar de un caf. Hoy en
da, el Per es uno de los pases con mayor nmero de cibernautas en todo el mundo gracias a
la presencia de las cabinas pblicas de internet. Navegando en Internet los usuarios tienen acce-
so a todo tipo de informacin y pueden interactuar con otros usuarios va grupos de discusiones
(news groups), listas de correo (mailing lists) y canales de conversin (chat).

14.2.3. La competencia
La competencia en este tipo de negocio es cada vez mayor, por ello se busca brindar una mejor
calidad en el servicio y un adecuado equipamiento. La mayora de negocios de cabinas de Inter-
net tiene en promedio 10 computadoras, cada una de las cuales est ubicada en un mdulo de
tamao suficiente como para que le permita al usuario gozar de privacidad.

Es importante elegir un proveedor de acceso a Internet que ofrezca un adecuado servicio y


garantice la rapidez de la conexin. Actualmente existen diversas modalidades de conexin,
siendo una novedosa por medio de la red inalmbrica (wireless). Tambin se debe adquirir mo-
biliario confortable, y adems contar con una persona que asesore a los clientes y est dispuesta
a resolver sus dudas.

14.2.4. Los 10 primeros pasos


a. Definir el servicio

Las cabinas pblicas de Internet facilitan el acceso a una computadora personal con conexin a la
red. La velocidad de la conexin es fundamental para que los clientes puedan invertir su tiempo
y dinero al mximo en la bsqueda de informacin o interactan a distancia con otras personas.

Es importante revisar constantemente el buen funcionamiento del teclado y el mouse para no


causar molestias a nuestros clientes.

b. Elegir a su cliente

El pblico objetivo est integrado por personas de todos los niveles e intereses. Hay estudiantes
de educacin bsica, tcnica o superior, y profesionales que buscan informacin. Adems, estn

Unidad III

182
PROESAD

los usuarios que navegan por entretenimiento que pueden pasarse horas chateando en la
web, as como aquellos que por razones de trabajo recurren en horario nocturno a las cabinas
que atienden las 24 horas del da. Ahora bien, es importante saber que, por el momento, los
clientes ms asiduos a las cabinas pblicas de Internet son los jvenes. De todos ellos, muchos
gustan de escuchar msica a todo volumen, como tambin exigen rapidez en la navegacin. Son
factores que deben ser tomados en cuenta.

c. Establecer su ubicacin

Una buena alternativa es instalar el negocio cerca de algn centro educativo, ya que para desa-
rrollar cualquier trabajo de investigacin o entretenerse navegando en Internet, los estudiantes
acudirn al punto ms cercano. Otra opcin es ubicarlo dentro o cerca de los conjuntos habita-
cionales.

d. La formalizacin

En caso de ser persona jurdica, puede elegir entre constituir una Empresa Individual de Res-
ponsabilidad Limitada (E.I.R.L.) o cualquiera de los tipos societarios: Sociedad Annima (SA.),
Sociedad Annima Cerrada (S.A.C.) o Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.). Luego debe
elaborar una minuta de constitucin de la empresa que tiene que ser firmada por usted, sus
socios, si es que los tuviera, y su abogado. En seguida, tiene que presentarla a la notara para
que sea elevada a escritura pblica y posteriormente inscrita en Registros Pblicos. Hecho esto,
puede iniciar sus trmites en la Sunat.

Si la empresa de cabinas de Internet es constituida como persona jurdica, tiene que tributar de
acuerdo con el Rgimen General de Impuesto a la Renta (IR) y el Impuesto General a las Ventas
(IGV), por ser una empresa de servicios. En el caso de ser persona natural, puede acogerse al
Rgimen General o tributar dentro del Rgimen nico Simplificado (RUS).

Finalmente todas las empresas tienen que tramitar la licencia de funcionamiento municipal e
inscribirse en Essalud.

e. Equipos y mobiliario

Este negocio necesita una inversin importante. Como mnimo, se requieren ocho computadoras
Pentium II, de 200 a 400 MHZ, con lectores de CD ROM, audfonos y, de ser posible, videoc-
maras para ofrecer los servicios de videoconferencia. Adems, se necesitan mdulos individua-
les para cada computadora y sillas confortables. En
adicin, puede adquirir un mueble para la recepcin,
asientos de espera, ventiladores o aire acondiciona-
do y parqueo.

f. Ubicar a los proveedores

Lo primero es ubicar al proveedor de acceso a Inter-


net. Debe elegir entre dos sistemas de lnea dedica-
da: el sistema de punto a punto (conexin directa) y
el frame relay (perteneciente a una red). Es preferi-
ble usar el de punto a punto porque, si bien es ms
costoso, es ms veloz. Adems, se necesitan provee-

Proceso Administrativo

183
Universidad Peruana Unin

dores de asistencia tcnica, tanto de hardware como de software. Claro que usted y su personal
tambin deben capacitarse en lo bsico sobre estos temas para que puedan resolver pequeos
inconvenientes o desperfectos.

g. Contratar personal

Es indispensable contar con una persona que controle la entrada y salida de los clientes, de ma-
nera que tome el tiempo y pueda cobrar por el servicio. Debe ser dinmica, tener buena presen-
cia, estar capacitada en manejo de software y estar dispuesta a asesorar a los usuarios. Incluso,
puede ser usted mismo, siempre y cuando su cabina no est abierta al pblico las 24 horas; en
este caso, necesitar un encargado por turno.

h. Capacitacin del personal

El personal debe conocer de hardware y software. Adems, teniendo en cuenta que sus traba-
jadores estarn en contacto directo con el pblico, debe instruirlos para que estn preparados y
dispuestos a resolver todas las dudas e inquietudes de sus clientes.

i. Lanzamiento y promocin

Lo ms efectivo es el volanteo en la zona donde est ubicada su cabina. Otra alternativa es


poner avisos en boletines publicitarios locales. Tambin puede hacer promociones en las que,
por un determinado nmero de horas acumuladas, los usuarios tengan derecho a una hora de
Internet gratuita u ofertas especiales para estudiantes. Asimismo, el buen servicio a los prime-
ros clientes permitir que ellos mismos sean puntos de contacto y difusin para que atraigan
muchas ms personas. No debemos olvidar el segmento al cual va dirigido nuestro servicio; no
todos los clientes tendrn el mismo comportamiento frente al servicio que se les ofrezca. Elabo-
rar un perfil de nuestro cliente nos ayudar a conocerlo mejor.

j. Ajustes

Permanezca atento a las nuevas necesidades de sus clientes. Por ejemplo, nuevos programas,
equipos de mayor rapidez, comodidad, privacidad, ampliar el horario de atencin. De acuerdo
con la demanda, usted sentir la necesidad de invertir en ms computadoras, mobiliario o am-
pliacin del local.

14.2.5. Las cabinas de internet


Capital mnimo para empezar
El capital mnimo que se requiere puede ser de
alrededor de US$ 2900, si hablamos de una com-
putadora y una lnea dedicada. Este monto variar
dependiendo de la cantidad de computadoras que
piense adquirir.
Usted podr invertir su capital en los equipos que
presentamos a continuacin montos referenciales
(los precios son unitarios en dlares americanos):

Unidad III

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PROESAD

U$D
Alquiler del local 100-300
Computadora (con paquete de software incluido) 700-1,000
Conexin de acceso a Internet (mensual) 1,000
Mdulos (diseo moderno de madera) 300-500
Sillas 100-200
Vajilla y utensilios 20-30
Mostrador-recepcin 200-400
Videocmaras 300-700
Impresora 200-600
Constitucin de la empresa* 100-140

* Sin incluir trmites municipales cuyo costo vara segn la municipalidad.

14.2.6. Puntos crticos


a. Personal

El trato que su personal brinde a los usuarios ser la clave para captar la preferencia de los
clientes. Los usuarios de cabinas generalmente se quedan ms de una hora y deben sentir que
durante su visita se les da la atencin que requieren.

b. Velocidad de acceso

Gran parte del xito que pueda obtener su negocio depende de la velocidad de acceso a Inter-
net. Una conexin de mayor ancho de banda le permitir agilizar la navegacin de los usuarios,
ya sea para establecer una comunicacin o para buscar informacin.

c. Servicios adicionales

Adems de los servicios de grupos de discusin, correo electrnico y chat, puede brindar a los
usuarios la posibilidad de hacer llamadas telefnicas internacionales a bajo costo. Asimismo, es
posible ofrecer servicios de videoconferencia con videocmaras conectadas al computador.

d. Privacidad

A nadie le gusta que las personas observen lo que est haciendo, sobre todo si est leyendo
correspondencia o chateando. Es conveniente elegir mdulos con un diseo confortable que
ofrezca a los usuarios la privacidad requerida.

14.2.7. Un giro especial: Caf internet o ciber caf


El manejo de ambos conceptos debe tratarse con mucho cuidado ya que, a diferencia de las
personas que normalmente acuden a las cabinas de Internet, los usuarios de los cafs Internet
y ciber cafs son muy exigentes en la decoracin y buscan un lugar con un ambiente acogedor,

Proceso Administrativo

185
Universidad Peruana Unin

buena msica, murales, pinturas, cuadros, etctera.


Existe una marcada diferencia entre el caf Internet y el ciber caf. Mientras el primero pone
mayor nfasis en el servicio de cafetera, el segundo se enfoca principalmente en el servicio
de Internet. Otro punto en el que estos negocios ponen especial cuidado es en la seleccin del
men, sobre todo en cuanto a los postres. Para tener una idea de cmo fusionar los conceptos
de servicios de Internet y cafeteras, le sugerimos que visite algunos cafs y verifique sus espe-
cialidades. De la misma manera, acuda a los cafs Internet y ciber cafs ya establecidos y defina
sus fortalezas y debilidades. Este anlisis le servir para poder ofrecer una alternativa mejor.

14.2.8. Negocios relacionados con cabinas de internet


Tipeos e impresin. Si est cerca de un centro de estudios, este servicio es bastante so-
licitado. Contrate personal que sepa de mecanografa, tenga buena ortografa y criterio.
Adems, debe contar con impresoras rpidas y de buena calidad; si es posible adquiera
una que sea lser.
Asesora en presentacin de trabajos. Muchos estudiantes y trabajadores desconocen las
normas de presentacin de monografas e informes.
Fotocopiado. No solo los estudiantes demandan este servicio, sino el pblico en general.
Si su cabina est ubicada cerca de un centro de estudios, institucin pblica, municipali-
dad o juzgado no dude en prestar este servicio.
Diseo de pginas web. Es la forma ms novedosa que actualmente eligen las personas,
empresas e instituciones para presentar, promocionar y publicitar sus servicios y produc-
tos a travs de Internet.
Clases de computacin (programas, manejo de Internet y correo electrnico). Si usted
conoce estos temas o contrata a alguien que los domine, puede programar cursos cortos
y prcticos para adiestrar a sus usuarios y a potenciales clientes.
Diseo grfico. Es un servicio especializado para el que se necesita contar con un disea-
dor experimentado y software especfico.
Desarrollo de software. Este servicio tiene que estar a cargo de un especialista y su de-
manda proviene principalmente de empresas con necesidades especficas para el ma-
nejo de alguno de sus sistemas.
Envo de publicidad y promocin a segmentos determinados de usuarios de correo elec-
trnico.

14.2.9. Conectando al mundo...


Marcos Vsquez es una persona vinculada al mundo de las computadoras desde hace ms de
12 aos. En aquella poca l fund su propia empresa, inicindose en la venta de suministros y
accesorios para computadoras pero solo a nivel minorista.

Con el tiempo, las grandes empresas importadoras que entraban al mercado con precios ms ba-
jos obligaron a Marco a cambiar el rumbo de su empresa. Es as que opt por la venta de partes
y el ensamblaje de computadoras.

Luego de 7 aos, Marco logr consolidarse dentro del mercado local y se dedic a brindar su
servicio a grandes empresas corporativas. Es a partir de estas nuevas responsabilidades que Sal
crea una nueva empresa, tambin vinculada a la computacin: una cabina pblica de Internet a
disposicin, tanto del personal de su primera empresa como del pblico en general.

Unidad III

186
PROESAD

Para instalar esta cabina tuvo que invertir alrededor de $ 20,000, suma que comprendi la ad-
quisicin de muebles, mquinas, decoracin y dems enseres que hoy le permiten brindar un
servicio de primera calidad.

En un comienzo le fue un poco difcil conocer el negocio (uso de software adecuado, soporte
tcnico), por lo que tuvo que contratar personal especializado. Sin embargo, luego de un corto
perodo de entrenamiento, logr que todo el personal estuviera familiarizado con el manejo de
los mismos.

Al cabo de dos aos, Marcos no quiere que su negocio de Internet quede en una simple cabina,
por lo que viene estudiando la posibilidad de brindar servicios de telefona internacional a bajo
costo con alta calidad. Tambin busca promover el comercio va Internet a travs de pginas
interactivas.

Este rubro es novedoso, tiene gran futuro y todava queda mucho terreno virgen por explorar,
anmate a incursionar amigo de PROESAD.

Proceso Administrativo

187
Universidad Peruana Unin

Unidad III

188
Corrientes Modernas
sobre Administracin

15.1. CALIDAD TOTAL


a. Antecedentes histricos

Antiguamente el artesano no tena problemas con la calidad. Controlaba todas las etapas del
trabajo, hacia la venta y el mantenimiento.

Entregaba directamente el producto al consumidor y poda, por eso, obtener inmediatamente re-
troalimentacin sobre cmo adoptar el proceso de trabajo para lograr la satisfaccin del cliente.

El problema con los clientes insatisfechos surgi cuando apareci la produccin en masa y co-
menzaron a crecer las empresas ms y ms.

El desarrollo de las estructuras convenientes para la organizacin, sin embargo, raramente en-
contraban los requerimientos. El resultado fue que los procesos de trabajo se separaron y distri-
buyeron en muchos departamentos equipos ejecutivos especializados (Staff). La administracin
pronto tuvo diferentes panoramas y los empleados llevaron a cabo variadas tareas en los proce-
sos de trabajo que no podan ver ampliamente el resultado de sus esfuerzos.

Para mejorar la situacin, se intentaron varias aproximaciones.

stas se basaron principalmente en la inspeccin y medidas correctivas relacionadas con los pro-
ductos finales, ms que en los procedimientos, mtodos y en los seres humanos involucrados en
los procesos de trabajo.

En estos das el nfasis est variando gradualmente de la Calidad Dura hacia la Calidad Suave
desde qu hacemos? hasta cmo lo hacemos?, identificando los variados eslabones del proce-
so de trabajo en cadena, revisndolos uno por uno, y sealando un proceso de trabajo propio, la
administracin puede restaurar los puntos de vista de los artesanos sobre las actividades como
una sola identidad.

ste es un prerequisito para la calidad total.

Proceso Administrativo

189
Universidad Peruana Unin

b. Por qu calidad total?

Para encontrar las nuevas demandas en telecomunicaciones en una sociedad cambiante desde
una sociedad de informacin a una sociedad de servicios, se requiere una total aproximacin al
concepto de compaa de negocios y mtodos de implementacin requerido para sobrevivir en
el mercado.

En un mundo orientado al mercado, donde los servicios de telecomunicaciones estn en la libre


competencia no solo el gobierno como dueo de administraciones Telecom se estn volviendo
cada vez ms importantes factores como lucro, satisfaccin del cliente y satisfaccin por el tra-
bajo. Una forma de mejorar estos factores es aplicar el concepto de calidad total en todas las
etapas del trabajo y en todos los niveles de la organizacin.

La trinidad Dueo-Cliente-Empleado representa el grupo objetivo para la calidad total. No es


suficiente, sin embargo, la satisfaccin externa del cliente. Una compaa exitosa tiene tambin
que generar provecho con respecto a las expectativas de los dueos. Adems de eso, la com-
paa tiene que crear un ambiente de trabajo atrayendo la competencia correcta. Los dueos y
empleados deben prestar atencin a los clientes internos dentro de la organizacin.

c. Qu es calidad total?

El concepto de calidad total acompaa una visin unificada sobre todas las actividades en una
compaa que se orienta a la definicin, diseo, produccin y entrega de los productos y ser-
vicios, los cuales encuentran demanda y expectativas de los consumidores y de este modo los
satisfacen.

Esto tambin se adhiere a una forma eficiente de trabajo dentro de una compaa que se orienta
a satisfacer a los dueos (lucrativamente) y a satisfacer empleados (satisfaccin por el trabajo).

La calidad total crear un espiral positivo en la compaa. Empleados felices harn un mejor tra-
bajo, mejores productos y servicios que satisfarn a ms consumidores. Las ventas aumentarn
y se lograr lucro. Altos mrgenes de ganancia pueden dar como resultados nuevas inversiones
mejoras de condiciones de trabajo y dems.

15.2. REINGENIERA
Todo el mundo lo est haciendo. La reingeniera del proceso de los negocios es la moda ms
candente en la gerencia. La casa de la moneda deber fabricar dinero con la misma rapidez con
que lo hacen las firmas consultoras que promueven la reingeniera, muchas de las cuales publi-
can atractivas revistas respecto a su trabajo como arenga de ventas, con fervientes testimonios
de parte de compaas que son sus clientes. La reingeniera es algo nuevo y tiene que hacerse,
afirma Peter F. Druker, el ms eminente de los expertos en gerencia.

Est equivocado. La reingeniera es real. Si se hace bien, produce ganancias extraordinarias en


velocidad, productividad y rentabilidad.

Pero el rediseo del proceso es una medicina fuerte no siempre necesaria o exitosa y casi siem-
pre va acompaada de dolor, o al menos de efectos secundarios desagradables, tales como la
cada del cabello de los ejecutivos. Segn un estimado, entre 50 y 70% de los esfuerzos que se
hacen por la reingeniera fallan en conseguir los objetivos fijados. Despus de media dcada de

Unidad III

190
PROESAD

experiencia pionera con la reingeniera, las empresas han aprendido lecciones bsicas respecto
a qu funciona y qu no funciona, respecto a los errores ms comunes que cometen las com-
paas, as como respecto a lo que pueden hacer los ejecutivos para colocar sus esfuerzos en la
columna ganadora.

La reingeniera, el proceso de innovacin y el rediseo del proceso esencial significan la bs-


queda y la implementacin de un cambio radical de los negocios para lograr resultados tras-
cendentes. Su herramienta principal es una hoja de papel en blanco. La mayor parte de los
esfuerzos de cambio empiezan con lo que existe y de eso se compone. La reingeniera enfatiza
sus adherentes, no significa tocar por encima los viejos procedimientos y, por cierto, no es algo
sencillo. Tampoco se trata de un programa para un mejoramiento continuo de abajo hacia arriba.
La reingeniera empieza desde el futuro y trabaja hacia atrs, como si no tuviera las restricciones
de los mtodos, gente o departamentos existentes. En efecto, los reingenieros preguntan: Si
sta fuera una compaa nueva, cmo manejaramos este lugar? Luego con una hacha y papel
de lija, le dan forma a la compaa de acuerdo a su visin.

15.3. BENCHMARKING
No hace ms de 10 12 aos, el benchmarking era una prctica selecta, adoptada por un pe-
queo grupo de corporaciones norteamericanas.

Ahora, especialmente en los cuatro ltimos aos, esta prctica se ha difundido vertiginosamente
entre las compaas de los Estados Unidos de todos los tamaos, al igual que entre todos los
gobiernos, universidades, el sector de servicios y la industria de la salud. Esta corriente se est
divulgando tan rpidamente que los profesionales del benchmarking temen no ser capaces de
atender todas las solicitudes de informacin y asesora experimentada.

A aquellos que mantienen tristemente que la competitividad norteamericana viene siendo ero-
sionada por los competidores extranjeros, les decimos que levanten el nimo. El benchmarking
fue perfeccionado en Norteamrica (con insumo japons al principio) y las compaas estadouni-
denses tienen al menos seis aos de liderazgo sobre el resto del mundo. Esto se debe principal-
mente a sus slidas bases de datos y buena disposicin para compartir informacin, cosa que
otras culturas parece que encuentran difcil.

Como cualquier otro movimiento predominante, la sofisticacin del benchmarking en este pas
se extiende hasta dos extremos, por un lado, estn aquellos que andan a tientas sin tener la m-
nima idea de lo que significa el benchmarking; y, por el otro lado, estn aquellos con experiencia
en el benchmarking, que ha contribuido a que sus organizaciones logren el mejor estatus en su
clase, que pasa graciosamente por el aro de las dificultades, manejando el benchmarking con un
proceso maduro y refinando an ms sus metodologas y aplicaciones.

Debido a que el universo del benchmarking est creciendo y cambiando tan rpidamente los
propios encargados, durante los cinco ltimos aos se han agrupado formalmente en redes de
conocimientos, para compartir mtodos, xitos y fracasos.

Aquellos involucrados en el benchmarking se estn volviendo parte de una subclase de gerentes


que, en forma armnica, expresan y comparte ideas y disean posibilidades de lo que podra
suceder. Estos funcionarios ejecutivos, en trminos generales, no estn amenazados mas estn
familiarizados con las nociones de cambio, ambigedad, experimentacin y ruptura de moldes
convencionales, en resumen, precisamente el tipo de ejecutivos que se necesitan para este siglo.

Proceso Administrativo

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Universidad Peruana Unin

En este clima de cambio, los profesionales del benchmarking vienen definiendo el papel que
desempean a medida que avanzan, produciendo un alto grado de satisfaccin con el trabajo y
aprendizaje. Hasta este momento, no ha habido muchas deserciones en las filas de las profesio-
nes del benchmarking, pero quin sabe lo que va a suceder.

De regreso a lo bsico

Benchmarking tiene muchas definiciones, pero una buena explicacin es la siguiente: Es un


examen sistemtico y riguroso del producto servicio o proceso del trabajo de su organizacin,
medidos contra aquellos de organizaciones reconocidas como las mejores, con el fin de producir
cambios y mejoras en su empresa. El benchmarking ms efectivo es continuo, mientras su or-
ganizacin busca consistentemente nuevas reas donde sea factible introducir el benchmarking,
integrndolo eventualmente a la planificacin estratgica y a la visin de la corporacin.

Hoy ms que nunca, las bien conocidas advertencias respecto, al benchmarking son aplicables. No es
una respuesta a todos los problemas o un sustituto para las prcticas bsicas de los buenos negocios.

No puede transformar las empresas mal manejadas y finalmente problemticas. Simplemente


por el hecho de que una compaa introduzca el benchmarking, no quiere decir que sabe lo que
est haciendo. El benchmarking aplicado al azar o porque est de moda, sin haber aprendido lec-
ciones para aplicarlo juiciosamente, es una prdida de tiempo. Tenga cuidado con los llamados
expertos en benchmarking que ofrecen milagros.

El comienzo de benchmarking modernos es materia de leyenda.

Fue perfeccionado en la Xerox Corporation en la dcada de los 70, cuando los ingenieros y los
tcnicos de la compaa se alarmaron por las indagaciones que haca el interior de su negocio de
mquinas copiadoras sus competidores japoneses, los cuales estaban produciendo copiadoras
ms baratas y de mejor calidad. Xerox adopt tcnicas de ingeniera de procesos para auscultar
cada uno de los pasos de sus propios procesos de fabricacin, as como aquellos de sus rivales.

Haciendo esto, Xerox refin sus mtodos y venci a la competencia.

Entonces, la corporacin empez a aplicar el mismo mtodo para auscultar disciplinadamente


otras reas de operacin.

15.4. OUTSOURCING
Es la transferencia de todo o parte de trabajo de una empresa a otra externa mediante un
contrato de servicios. Cada vez ms empresas han optado por esta alternativa. En el mercado
norteamericano, los megacontratos, involucrados en esta actividad han llegado a firmarse hasta
por tres millones de dlares.

Esta alternativa al desarrollo de sistemas tambin se encuentra en plena expansin. En esta


seccin se describen algunas de las ventajas y desventajas que puede presentar este esquema
y se dan algunas recomendaciones generales para su evaluacin.

Las razones por las que una empresa puede decidir adoptar la alternativa del outsourcing pue-
de ser ndole econmica o por carecer de la experiencia necesaria. Michael Zuchchini distingue
cuatro casos en su llamado modelo de las 4 S:

Unidad III

192
PROESAD

Scale (Escala). Los factores de escala se aplican cuando una compaa delega algunas
funciones de informtica a una empresa externa que maneja un alto volumen de ope-
raciones del mismo tipo. Esto conduce a costos inferiores a los que la compaa puede
lograr por si sola.
Speciality (Especialidad). Los motivos de especialidad son los que se aplican cuando se
contrata a un proveedor especializado en un nicho de tecnologa (robtica, visin por
computadora, sistemas expertos...) obteniendo as altos niveles de servicio y tarifas
atractivas.
Sale (venta). La venta de su infraestructura de sistemas puede ser la motivacin de una
compaa necesitada de obtencin de recursos financieros a corto plazo.
Surrender (Ceder). La capitulacin implica el reconocimiento por parte de la empresa
de su incapacidad para controlar su departamento de sistemas. Como ltimo recurso, la
empresa decide contratar a una proveedor de servicios.

a. Ventajas

La organizacin se libera de la responsabilidad de administrar las funciones delegadas al pro-


veedor de outsourcing.

Los costos pueden reducirse a mediano plazo gracias al efecto del outsourcing.

Un convenio selectivo puede permitir delegar las actividades de bajo nivel y posibilita al depar-
tamento de sistemas para concentrarse en aplicaciones ms estratgicas.

Los empleados de sistemas pueden encontrar nuevas avenidas para su desarrollo.

b. Desventajas

Se pierde el control sobre la funcin de procesamiento de informacin.


Toda negociacin posterior para ampliar el contrato se realiza en una posicin desfavorable.
El costo de deshacer el contrato puede ser muy elevado.

La moral de los empleados puede verse afectada. Los que se transfieran al proveedor pueden
temer una nueva situacin desventajosa y los que queden pueden sospechar que su funcin
tambin ser delegada algn da a un proveedor externo.

c. El contrato es la clave

La mayora de las desventajas del esquema de outsourcing proviene de la desconfianza que


puede existir entre ambas partes. EL xito de una relacin profesional tan estrecha depende
fuertemente del contrato firmado. En el contrato debern contemplarse todos los aspectos rela-
cionados con el outsourcing, especificando claramente lo que una parte espera de la otra.

d. Recomendaciones

Definitivamente outsourcing es una alternativa que est de moda en las grandes corporaciones.
Su efectividad puede ser diferente en cada caso especfico. Las consideraciones que deben tener
en cuenta al contemplar esta estrategia son:

Proceso Administrativo

193
Universidad Peruana Unin

Definir claramente las expectativas de la empresa, involucrar en esta actividad tanto a


los directivos de la empresa como a responsables de sistemas.
Evaluar financieramente la alternativa. Hacer un anlisis proyectado al trmino del con-
trato en el que se compara costos, tomando en cuenta cambios en actividades en pro-
ductividad y en tecnologa.
Considerar las implicaciones de la fuerte asociacin resultante con el proveedor. Prever,
por ejemplo Qu pasar al trmino del contrato?
Estudiar el reemplazo de informtica en la estrategia del negocio. La informacin es
considerada una arma estratgica de competitividad. Si sta se delega a un proveedor.
Qu arma estratgica la sustituir?
Analizar futuros escenarios estratgicos y de contingencia. Es necesario encontrar res-
puestas a preguntas como Qu pasar si hubiera incumplimiento de contrato por alguna
de las partes?
Someter el proyecto a concurso y evaluar varias propuestas. La competencia entre pro-
veedores se ha intensificado. Evita la prctica de solo invitar a uno o dos proveedores a
plticas. Lo ms conveniente es pedir propuestas a varios proveedores y compararlas.
Informar formalmente a los empleados. Si stos se enteran por canales informales, se
crear un ambiente de hostilidad hacia el proyecto lo cual comprometa su factibilidad.

Unidad III

194
GLOSARIO DE TRMINOS

Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el significado en un dic-
cionario.

1. ______________ _____________________________________________
2. ______________ _____________________________________________
3. ______________ _____________________________________________
4. ______________ _____________________________________________

?
5. ______________ _____________________________________________
6. ______________ _____________________________________________
7. ______________ _____________________________________________
8. ______________ _____________________________________________
?
9. ______________ _____________________________________________
10. ______________ _____________________________________________ ?
AUTOEVALUACIN
REFUERZA LAS COMPETENCIAS A LOGRAR

CONCEPTUAL:

1. Qu es calidad total?
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

2. Cules son los requisitos para que exista calidad?


___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

3. Defina la reingeniera
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

4. Qu es el benchmarking?
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

5. Qu concepto tiene de outsourcing?


___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

195
6. Qu elemento es necesario para que se pueda realizar el control?
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

7. Qu diferencia encuentra Ud., en los siguientes trminos: Direccin, Liderazgo, Autoridad,


Mando.

8 Por qu la supervisin se debe considerar dentro del elemento direccin?


___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

9. En qu temas se capacitara a los ejecutivos considerando la funcin de direccin


___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

10. Qu componentes tiene el liderazgo?


__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

11. Clasifica las decisiones en una empresa?


__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

196
PROCEDIMENTAL:
12. Redactar la visin y misin de la institucin donde labora

Visin: _____________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

Misin: ____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

13. Identifique las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) de la institucin o


empresa donde labora.

Nombre de la empresa: ______________________________________________________

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES AMENAZAS

197
14. Elabora el organigrama de una empresa y seale sus rganos.

15. Suponga que a usted le solicitan la implementacin de un sistema del personal y tiene que
elaborar un procedimiento para la seleccin de una secretaria ejecutiva. Cules seran los
pasos a seguir?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

16. Con un ejemplo real explique cmo han empleado benchmarking algunas empresas.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

198
17. Explique con un ejemplo cmo aplicar outsourcing
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

19. Comente el estilo de direccin que es ms apropiado en las organizaciones.


___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

20. Elabora el manual de organizaciones y funciones de un rea de la empresa donde laboras


con los lineamientos propuestos.

ACTITUDINAL:
25. Segn su opinin es bueno el perfil del gerente actual, justifique su respuesta?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

26. De qu manera positiva se motiva su vida y motiva las personas que laboran en el rea
donde labora?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

27. Qu grado de efectividad logras hoy que conoces la comunicacin efectiva en los negocios
justifica?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

28. Si se delega autoridad a tu puesto de trabajo Con qu principios sustentaras la responsabi-


lidad en rea de labor y en tu familia?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

199
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
CHARLES W.L. HILL&GARETH R. Jones. Administracin Estratgica, un enfoque integrado. Editorial
McGraw-Hill, Colombia. 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de Administracin. Editorial McGraw-


Hill,
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REYES PONCE, Agustn. Administracin de Empresas, Editorial Limusa, Mxico. 1997.

SALAZAR LARRAIN, Luis. Introduccin del Estudio de la Administracin. Editorial Sisfisa, Lima.

STONER, James A.F. y Charles Wankel. Administracin. D.F., Mxico. 1996

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TERRY, George y Stephen Franklin. Principios de Administracin. Editorial Secsa. Madrid, Espaa.

THOMPSON, Arthur A. Administracin estratgica. Editorial McGraw-Hill. 2003.

200