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Ciclo de vida del proyecto

Ciclo de vida del proyecto

Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 1
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Ciclo de vida del proyecto

ndice

Inicio ..................................................................................... 3
- Introduccin
- Objetivo
- Contenido
- Antecedentes

Tema 1. Ciclo de vida del proyecto y del producto ................ 5


- Introduccin
- Objetivo
- Contenido
- Conclusin

Tema 2. Interesados en el proyecto .................................... 14


- Introduccin
- Objetivo
- Contenido
- Conclusin

Tema 3. Impacto de la cultura y estructura organizacional en


el desarrollo del proyecto ..................................................... 19
- Introduccin
- Objetivo
- Contenido
- Conclusin

Conclusin final del curso .................................................... 26

Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 2
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Ciclo de vida del proyecto

Inicio
Bienvenido al curso!

Ciclo de Vida del Proyecto


En las organizaciones, se realizan proyectos y trabajo operativo dentro de un ambiente y
cultura propios, con base en sus metas, metodologas y prcticas que afectan o favorecen
el xito y la produccin de resultados.

La organizacin ejerce influencia en la administracin de proyectos y en la forma de


actuar de sus interesados, por lo que el administrador de proyectos debe conocer el
ambiente en donde desarrollar el proyecto para aprovechar las oportunidades y
minimizar las amenazas que pudieran presentarse.

En este curso se analizar el ciclo de vida de un proyecto de acuerdo a las influencias


organizacionales y a la participacin de los interesados, definiendo adems la forma en
que ser administrado y ejecutado.

Objetivo
Comprender las fases que constituyen el ciclo de vida de un proyecto y el control
que se requiere para administrar el desarrollo de los entregables principales de
ste.

Analizar las actividades administrativas que se llevan a cabo en la iniciacin,


planeacin, ejecucin, monitoreo y control y cierre de un proyecto.

Identificar a los interesados que pueden afectar en forma positiva o negativa los
resultados del proyecto, as como el impacto de la cultura, el estilo y la estructura
organizacional durante el desarrollo del mismo.

Conocer las reas de conocimiento y los grupos de procesos que establece el


Project Management Institute como mejores prcticas para administrar las
actividades del proyecto en sus diferentes etapas.

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Contenido
Tema 1. Ciclo de vida del proyecto y del producto.
Tema 2. Interesados o Stakeholders del proyecto.
Tema 3. Impacto de la cultura y estructura organizacional en el desarrollo del proyecto.

Antecedentes
En una conversacin anterior, Lorena y Jos Luis, ambos empleados del departamento de
sistemas de informacin, haban hablado sobre el nuevo sistema para la administracin
de la operacin de las funciones de la empresa, conocido como Enterprise Resource
Planning (ERP), por sus siglas en ingls, y de los nuevos proyectos que se crearon como
apoyo al proceso. Nuevamente se encuentran, entablando la siguiente conversacin.

Lorena: Recuerdo que estuvimos analizando el proyecto que desarrollabas y llegamos a


la conclusin de que estabas realizando trabajo operativo. Cmo resolviste la situacin?

Jos Luis: Habl con mi jefe y le expliqu que las mtricas que aplicaba a mi proyecto
no eran vlidas y que soy el responsable de atender todos los problemas que estn
presentando los usuarios para realizar sus funciones en el nuevo sistema, lo cual
corresponde a un trabajo operativo.

Lorena: Qu bien! Y qu te respondi?

Jos Luis: Me dio la razn y creamos una encuesta de atencin que es aplicada a los
usuarios para calificar el servicio que les brindamos. Tambin analizamos el beneficio de
esta funcin y debido a que se siguen instalando mdulos del nuevo sistema, concluimos
que esta funcin debe ser permanente y la hemos llamado el Centro de atencin al
usuario.

Y a ti como te ha ido en tu proyecto?

Lorena: Muy bien, terminamos la instalacin en el tiempo establecido, aunque algunos


equipos no pudieron quedar con la instalacin completa por fallas ajenas, y algunos de
esos equipos an estn en reparacin, por lo que tendremos que hacer la instalacin
posteriormente.

Afortunadamente todas las situaciones estn registradas y fueron informadas


oportunamente todas las personas.

Jos Luis: Y ahora qu es lo que hars? Regresars a tu trabajo en el rea de


desarrollo de sistemas?

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Ciclo de vida del proyecto

Lorena: No, fui asignada a un nuevo proyecto que requerir todo mi tiempo. Actualmente
estamos analizando las lecciones aprendidas en el proyecto anterior para iniciar en
mejores condiciones el nuevo proyecto, que consiste en instalar el mdulo de viajes, pero
ahora en las sucursales del negocio.

Jos Luis: Entonces es el mismo proyecto que estabas haciendo, solamente que ahora
en las sucursales.

Lorena: No es el mismo, cada uno tiene su propio ciclo de vida y deben de realizarse
todas sus etapas, es decir, tenemos que iniciar el proyecto, organizarlo y prepararlo,
desarrollar el trabajo y finalmente realizar el cierre del mismo.

Tema 1. Ciclo de vida del proyecto y del producto


Introduccin del tema
Para realizar un proyecto es necesario seguir una serie de fases o etapas que
constituyen el ciclo de vida de ste, las cuales pueden documentarse dentro de una
metodologa especfica, de acuerdo a las caractersticas de la organizacin, la tecnologa
que se emplee o la industria. Estas fases, producen el producto, servicio o resultado que
tambin tiene su propio ciclo de vida; desde que se concibe la idea, hasta que el producto
es obsoleto y tiene que retirarse de su operacin.

Cada una de las etapas del ciclo de vida del producto puede incluir el desarrollo de un
proyecto, con su respectivo ciclo de vida de manera independiente.

En otros casos, un proyecto puede desarrollarse a partir de la idea del producto hasta
concluir el proyecto con la entrega inicio de la operacin del negocio.

Es importante reconocer que la identificacin y administracin de los interesados en


el proyecto, ser un elemento clave en la obtencin de resultados, ya que estas
personas u organizaciones afectan o se ven afectados positiva o negativamente por el
desarrollo del proyecto o por el producto, servicio o resultado que se genera.

Objetivo del tema


Distinguir las fases del ciclo de vida del proyecto y del ciclo de vida del producto.

Temario
1. Ciclo de vida del proyecto
2. Ciclo de vida del producto
3. Fases del proyecto

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Ciclo de vida del proyecto

Contenido
1. Ciclo de vida del proyecto

El ciclo de vida del proyecto est formado por una serie de fases, generalmente
secuenciales que definen el trabajo que debe realizarse para lograr el producto, servicio o
resultado del proyecto. El nmero de fases y su nombre, dependen de las necesidades y
control de la organizacin, de la naturaleza del proyecto y del rea de aplicacin.

Estos factores tambin determinan el nombre de cada etapa y normalmente se


documentan mediante una metodologa. Por ejemplo, en el rea de desarrollo de
sistemas, se tienen metodologas para desarrollar software, que representan las etapas
del ciclo de vida del proyecto; en este caso, podran ser: Anlisis, Diseo, Desarrollo e
Implantacin.

Con esta serie de fases, se produce un sistema de informacin como resultado del
proyecto. Las actividades y los productos que se generan en las fases del proyecto varan
ampliamente, por lo que el ciclo de vida ofrece una estructura bsica para administrar
el proyecto independientemente del trabajo especfico que se realice.

Aunque los proyectos varan en tamao y complejidad, todos pueden ser analizados
mediante una estructura bsica que incluye las siguientes etapas:

Iniciar el proyecto
Organizar y preparar
Desarrollar el trabajo del proyecto
Cerrar el proyecto

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Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figura 2.8, Pgina 39.

La estructura del ciclo de vida presenta las siguientes caractersticas.

Etapas Las etapa son generalmente secuenciales y definidas por alguna


forma de informacin tcnica o componente tcnico que ser
entregado.
Costos y Los niveles de costo y personas involucradas son bajos al inicio,
personas se elevan durante las etapas intermedias y se reducen al concluir el
proyecto.
Incertidumbre y La incertidumbre y por lo tanto el riesgo es mayor al inicio del
riesgo proyecto. La certidumbre se obtiene durante el avance.
Influencia de los La habilidad de los interesados o stakeholders para influir en las
interesados o caractersticas del producto y el costo final son mayores al inicio, y
stakeholders se hacen menores durante el avance.

Cada una de las etapas del proyecto presenta las siguientes caractersticas.

Se concluyen con la entrega y aprobacin de uno o ms entregables.


Un entregable es un producto del trabajo que puede medirse y verificarse.
Algunos entregables corresponden a un proceso administrativo, mientras que otros
son productos o componentes finales del proyecto.
La revisin administrativa puede conducir a la decisin de iniciar la siguiente fase
sin concluir la actual.

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El ciclo de vida del producto comprende una serie de etapas generalmente


secuenciales, que son determinadas por las necesidades de produccin y control de la
organizacin; stas comprenden desde la concepcin de un nuevo producto hasta que
ste se desecha.

Generalmente en una o ms fases del ciclo de vida del producto se desarrolla un


proyecto, con todas las fases de su ciclo de vida, por ejemplo:

El desarrollo de un nuevo producto puede ser por s mismo un proyecto.


Cuando se tiene un producto existente, puede desarrollarse un proyecto para
agregar nuevas funciones o caractersticas, o para desarrollar un nuevo modelo.
Las etapas para el desarrollo de un producto, pueden llevarse a cabo mediante
proyectos; por ejemplo, el desarrollo de la factibilidad del producto, la investigacin
de mercado, las campaas publicitarias, y las pruebas en el mercado, entre otras.

Cuando el desarrollo de un producto involucra varios proyectos, resulta muy


eficiente el manejarlos en conjunto, por ejemplo, cuando se va a construir un gran
centro comercial, se podran tener proyectos para la construccin, decoracin, promocin
y renta o venta de las oficinas o locales. Aunque todos los proyectos tienen objetivos
diferentes, todos contribuyen a los objetivos de la organizacin y son administrados por
una autoridad mayor, lo que incrementa las posibilidades de xito.

Las fases de un proyecto son divisiones creadas en donde se requiere un mayor control
para administrar efectivamente el desarrollo del producto, servicio o resultado del
proyecto. stas pueden llevarse a cabo en forma secuencial, pero en ocasiones, se
traslapan de acuerdo a las caractersticas del proyecto; esto significa que se adelanta una
fase sin haber concluido la anterior, con el riesgo asociado.

Por ejemplo, la documentacin de un sistema de informacin se realiza cuando se han


probado todos los componentes de ste, sin embargo, puede decidirse el iniciar la
documentacin al momento de terminar cada uno de los mdulos, con el riesgo de que si
existieran cambios posteriores, tendra que modificarse tambin la documentacin ya
realizada.

La segmentacin del proyecto por fases facilita la administracin, planeacin y control de


cada una de ellas; sin embargo, el nmero de fases y el grado de control que se
aplique a cada una, depende del tamao, complejidad y potencial de impacto del
proyecto. Las fases definidas forman parte del ciclo de vida del proyecto.

Por ejemplo, las fases del ciclo de vida de los proyectos de desarrollo de software en las
metodologas modernas, incluyen las siguientes.

1. Inicio

En esta fase, se obtiene la idea o visin del producto y se obtiene un consenso sobre los
objetivos del proyecto.

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Objetivos principales
Establecer el alcance y las condiciones lmite.
Establecer casos de uso crtico y escenarios.
Demostrar arquitecturas candidatas.
Estimar el costo y calendario.
Evaluar el riesgo.
Actividades principales
Formular el alcance (requerimientos y concepto operacional).
Sintetizar una arquitectura (investigar los alcances del diseo y negociaciones).
Planear y preparar el caso de negocios (administracin del riesgo, personal,
costo/calendarizacin de avances).
Principal criterio de evaluacin
Los interesados o stakeholders coinciden en el alcance, costo y calendarizacin?
Son entendibles los requerimientos?
El plan es factible? (estimados de costo y calendario, riesgos, prioridades)
La arquitectura soporta esos criterios?
Los gastos actuales vs planeados son aceptables?

2. Elaboracin
En esta fase se define la arquitectura del producto de software y se toman decisiones
para el compromiso de la fase de construccin.

Objetivos principales
Definir las bases de la arquitectura.
Definir las bases de la visin.
Establecer las bases para un plan de construccin.
Demostrar que la arquitectura soportar la visin en un tiempo y costo razonable.
Actividades principales
Elaboracin de la visin.
Elaboracin del proceso e infraestructura.
Elaboracin de la arquitectura.
Seleccin de componentes (hacer/comprar).
Principal criterio de evaluacin
La visin es estable?
La arquitectura es estable?
Se han identificado los riesgos principales? (muestra)
El plan de construccin es factible?
Los interesados o stakeholders estn de acuerdo con la visin que se lograr con
este plan y arquitectura?
Los gastos actuales vs. planeados son aceptables?

3. Construccin
En esta fase se desarrolla y se libera el producto.

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Objetivos Principales
Minimizar costos a travs de la optimizacin de recursos y tareas.
Lograr una calidad adecuada tan rpido como sea posible.
Lograr versiones tiles tan rpido como sea posible.
Actividades principales
Administracin de recursos, control y automatizacin de procesos.
Desarrollo de componentes completos y pruebas.
Evaluacin de productos liberados contra criterios de aceptacin.
Criterios principales de evaluacin
La base del producto es suficiente madura para ser desarrollada?
El producto es suficientemente estable?
Los interesados o stakeholders estn listos para la transicin de los usuarios?
Los gastos reales vs. los planeados son aceptables?

4. Transicin
En esta fase se logra que los usuarios utilicen los productos generados en el proyecto.

Objetivos Principales
Lograr que el usuario alcance soporte propio.
Lograr que los interesados o stakeholders alcancen concurrencia para que en la
base del desarrollo rena los criterios de evaluacin de la visin.
Lograr que la base del producto final logre el tiempo y costo ptimos.
Actividades principales
Sincronizacin e integracin del desarrollo dentro de las bases establecidas.
Desarrollo de ingeniera especfica.
Evaluacin de las bases del desarrollo contra la visin completa y los criterios de
aceptacin.
Criterios principales de evaluacin
Est satisfecho el usuario?
Son aceptables los costos reales comparados con los costos planeados?

Independientemente del nmero de fases que tenga un proyecto, stas tienen las
caractersticas siguientes.

En las fases secuenciales, la fase se cierra con algn producto que es


transferido a la siguiente fase del proyecto.
El cierre de una fase representa un punto natural para reevaluar el esfuerzo y
para cambiar o terminar el proyecto si se considera necesario.
Los puntos finales de una fase son conocidos como Salida de la fase,
Milestones y Puntos de decisin, entre otros.
El trabajo que se realiza en cada fase es distinto y requiere diferentes formas de
organizacin y habilidades de las personas que lo realizan.
El objetivo o producto de la fase requiere de un grado de control para ser
logrado.

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Ciclo de vida del proyecto

Muchos proyectos pueden tener fases con nombres similares, sin embargo,
slo algunos son idnticos.
Las diferentes fases normalmente tienen diferente duracin.

Con respecto a la industria y las organizaciones, se debe tener en cuenta lo


siguiente:

No existe una manera nica para definir la estructura ideal de las fases del
proyecto.
Los proyectos en la misma industria o empresas pueden variar en la definicin de
las fases de un proyecto.
Algunas organizaciones estandarizan sus proyectos mediante polticas y en otros
casos, es el equipo del proyecto el que selecciona las fases ms apropiadas para
un proyecto en particular.
Un equipo de proyecto puede dividir un proyecto en dos fases, mientras que otros
pudieran decidir realizar el proyecto en una sola fase.
La definicin de las fases de un proyecto est asociada con las caractersticas del
proyecto, y el estilo administrativo del equipo del proyecto o de la organizacin.

El Project Management Institute en su gua para la administracin de proyectos PMBOK


Guide explica la forma de considerar el estudio de factibilidad que se realiza en los
proyectos de diferentes organizaciones.

Trabajo de rutina previo al desarrollo del proyecto.


Primera fase en el proyecto.
Proyecto separado e independiente

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Ciclo de vida del proyecto

Se conoce como gobernabilidad del proyecto en el ciclo de vida, al mtodo


seleccionado para controlar el proyecto y asegurar su xito, de acuerdo al contexto de la
organizacin que lo patrocina. Este mtodo debe ser documentado en el plan
administrativo del proyecto

Las restricciones de la organizacin, combinadas con las restricciones de tiempo y


presupuesto del proyecto, ayudarn al equipo en la seleccin del mtodo ms apropiado
para desarrollar el proyecto, lo cual incluye:

La toma de decisiones de acuerdo a los interesados.


Los recursos necesarios.
El enfoque para desarrollar el trabajo.
El nmero adecuado de fases, ya sea una sola o una estructura especfica.

Cuando se genera una estructura de las fases del proyecto, se considera lo siguiente:

La estructura establece las bases de control.


Cada fase se inicia formalmente, especificando lo que se espera obtener.
Para iniciar las actividades de la fase, se lleva a cabo una revisin
administrativa, para determinar si su fase previa fue terminada.
Al inicio de la fase se revisan los supuestos previos, el riesgo y se definen con
mayor detalle los procesos para realizar los entregables de la fase.
La fase se completa con la entrega y revisin de los productos o resultados que
produce.
El cierre de una fase puede tener como resultado el obtener la autorizacin tanto
para terminar la fase, como para continuar con la siguiente.
El cierre de cada etapa permite adems, una evaluacin del desempeo del
proyecto, tanto de los entregables, como de lo referente a los indicadores de
tiempo y costo.
En la etapa de cierre se evalan tambin los errores incurridos para mejorar las
prcticas.
Finalmente, en la etapa de cierre se puede tomar la decisin de no continuar
con el proyecto, por motivos de riesgo, o porque los objetivos para los que fue
creado ya no son vigentes.

En los proyectos de mltiples fases, puede observarse que las fases fueron creadas para
su desarrollo secuencial, de tal manera que se produzca el producto, servicio o resultado
que se plante como objetivo del proyecto, sin embargo, las relaciones entre las fases
pueden variar dependiendo de circunstancias especficas, que definen tres tipos de
relaciones:
Secuencial Se presenta cuando una fase slo puede iniciar si se ha concluido la fase
previa. Esta organizacin reduce la incertidumbre, pero no ofrece
opciones para reducir el tiempo del proyecto en un momento dado.

Traslape Esta relacin tolera el inicio de una fase sin haber concluido la fase
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Ciclo de vida del proyecto

anterior. Esto permite reducir el tiempo del proyecto pero incrementa el


riesgo de tener que realizar nuevamente el trabajo previo si ocurren
cambios en la etapa que define la informacin necesaria para realizar la
fase. La opcin de compresin del tiempo entre las fases es conocida
como Fast Tracking.

Iteracin Se presenta cuando se planea una fase, y la planeacin de la siguiente


se realizar a medida de que avance el trabajo. Esta tcnica es necesaria
en proyectos largos, cuando existe incertidumbre, o cuando el proyecto
se desarrolla en un medio ambiente cambiante.

En cada iteracin se realiza una parte del producto final, al iniciar se


realiza solo una parte del producto, se aclara que los requerimientos sean
los esperados y para minimizar el riesgo, se continua el desarrollo de la
siguiente parte hasta que el avance del trabajo permita tener claros los
siguientes requerimientos.

Se recomienda que en estos casos, el equipo del proyecto participe en


todas las fases del proyecto o al menos en dos fases consecutivas.

En proyectos con mltiples fases, puede haber varias relaciones durante su ciclo de vida.

Conclusin del tema


Para desarrollar el trabajo de un proyecto, una de las actividades crticas y que impactan
el xito en el logro de los objetivos, es el identificar al inicio de ste, las fases del ciclo de
vida que son adecuadas al proyecto en cuestin, en funcin de las polticas de la
empresa, del tamao y de la complejidad de la organizacin, entre otros factores.

Esta importancia se deriva de las necesidades de administracin y control del trabajo que
produce el producto, servicio o resultado del proyecto. Un proyecto puede realizarse en
una sola fase o en mltiples fases, que se desarrollan en forma secuencial, mediante
traslapes entre stas, o en forma iterativa, pudiendo tener una combinacin de las mismas
en el ciclo de vida.

No existe un estndar en cuanto al nmero de fases en las que debe dividirse un


proyecto, e incluso en la misma industria y en una misma empresa, se pueden tener
proyectos que se realizan mediante diferentes fases definidas.

El administrador del proyecto y el equipo de trabajo deben de determinar el nmero de


fases y el objetivo de las mismas antes de iniciar el trabajo del proyecto.

La definicin de las fases del proyecto, indican las actividades que se hacen necesarias
para obtener el producto final y en algunas reas o industrias, el desarrollo repetitivo de

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Ciclo de vida del proyecto

estas actividades han fundamentado procesos o metodologas que reflejan las mejores
prcticas para el tipo de producto, servicio o resultado que se generar en el proyecto.

Tema 2. Interesados en el proyecto


Introduccin del tema
Cuando se realiza un proyecto, debe de tenerse en cuenta que en l participarn diversas
personas u organizaciones que pueden ser internas o externas a la empresa.

Estas personas participan en forma diferente en el proyecto, y pueden influir positiva o


negativamente en los resultados del mismo, o verse impactados en forma positiva o
negativa por los resultados del proyecto o del producto, servicio o resultado que produce.

Los participantes en un proyecto son llamados interesados o stakeholders y deben de


ser identificados al inicio del proyecto para registrar sus requerimientos, objetivos y
expectativas sobre el proyecto, de tal manera que puedan ser atendidos y ejerzan una
influencia positiva durante ste.

Objetivo del tema


Identificar a los interesados en un proyecto.

Temario
1. Caractersticas de los interesados o stakeholders
2. Tipos de personas o grupos interesados en el proyecto (stakeholders)

Contenido
1. Caractersticas de los interesados o stakeholders

Los interesados o stakeholders son individuos u organizaciones que estn activamente


interesados en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de
la ejecucin o terminacin del proyecto. Sus intereses pueden ser impactados positiva o
negativamente por el proyecto, y ellos mismos pueden ejercer influencia sobre los
objetivos y resultados de ste.

La lista de interesados puede incluir, entre otros, al administrador del proyecto, al cliente,
a la organizacin que hace el proyecto, al equipo de trabajo, al patrocinador, a la oficina
de proyectos, y personas o grupos que no estn relacionados con el producto pero por su
posicin en la organizacin podran ejercer influencia. En el siguiente tema se detallar la
participacin de cada interesado en el proyecto.
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Ciclo de vida del proyecto

El equipo del proyecto debe identificar a los interesados internos y externos para
determinar sus expectativas y sus requerimientos del proyecto. El administrador del
proyecto debe administrar la influencia que ejercen en el proyecto; esto incluye los
puntos siguientes:

Identificacin Deben de ser identificados los interesados, para que sus intereses sean
cubiertos.

Necesidades Identificar las necesidades de los interesados permite que stas sean
atendidas y evitan cambios futuros que pueden ocasionar demoras o
fallas en el proyecto.
Expectativas Representan lo que se espera del proyecto y en ocasiones no son
entendidas correctamente.
Comunicacin Las necesidades de informacin sern usadas como base durante todo
el proyecto, para informarles mediante reportes de avance,
actualizaciones y cambios al plan de administracin del proyecto.
Influencia Debe administrarse de acuerdo a los requerimientos, ya que los
interesados pueden ejercer gran influencia al inicio, pero los cambios
que solicitan en las etapas posteriores afectan negativamente o
positivamente el desarrollo del proyecto.
Adems, el administrador del proyecto debe tener en consideracin los aspectos
siguientes:

El nivel de responsabilidad de los interesados puede variar durante el


desarrollo del proyecto.
La responsabilidad y autoridad de los interesados puede ser desde una
participacin sencilla en una encuesta o grupo de enfoque, hasta el financiamiento
y apoyo poltico que ejercen los patrocinadores (sponsors).
La identificacin de los interesados puede ser un proceso continuo y difcil
durante todo el ciclo de vida.
La identificacin de los interesados y su influencia es crtica para el proyecto,
ya que el no identificar a alguno puede ocasionar posteriormente que el proyecto
se extienda en tiempo o se incremente el presupuesto.
Algunos interesados pueden percibir un impacto negativo de los resultados
del proyecto, por lo que si no son identificadas sus expectativas se incrementa la
posibilidad de falla del proyecto porque presenten impedimentos durante el
desarrollo del proyecto.
El administrador de proyectos tiene la responsabilidad de balancear los
intereses de los interesados, y asegurar que la interaccin del equipo del
proyecto y los interesados sea de una manera profesional y cooperativa.

2. Tipos de personas o grupos interesados en el proyecto (stakeholders)

Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 16
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Ciclo de vida del proyecto

Existen diferentes individuos y organizaciones que se relacionan con un proyecto en


particular, los cuales pueden afectar positiva o negativamente los resultados del proyecto,
pero tambin en otros casos, puede que sean los interesados quienes se vean afectados
positivamente o negativamente por el proyecto o los resultados que ste produce.

Segn el Project Management Institute, en su Gua para la Administracin de Proyectos


PMBOK Guide, pueden considerarse como interesados o stakeholders a los
siguientes:

Oficina de La oficina de administracin de proyectos (PMO, Project


administracin Management Office) es la organizacin o entidad asignada por la
de proyectos organizacin cuyas responsabilidades se asocian con la
administracin centralizada de los proyectos bajo su dominio. Su
participacin en los proyectos consiste en proveer apoyo para la
administracin de stos y actividades ms especializadas, como ser
los responsables directos de la administracin en particular.

Se considera que la Oficina de administracin de proyectos es un


interesado si tiene responsabilidad directa o indirecta en algn
resultado del proyecto.
Administradores Los administradores del portafolio de proyectos son
del portafolio y responsables de la gobernabilidad del grupo de programas y
Miembros del proyectos de la organizacin de manera independiente o conjunta.
comit de
revisin del Los miembros del comit del portafolio de proyectos son
portafolio ejecutivos de la organizacin y forman el comit que se encarga de la
seleccin de los proyectos que sern realizados por la organizacin.

Sus funciones consisten en la evaluacin de los proyectos mediante


diferentes criterios como son: el retorno de la inversin, el valor del
proyecto, sus riesgos y otros atributos definidos previamente.

Administradores Son responsables de la administracin de los proyectos que les


de programas sean asignados, obteniendo los beneficios de la administracin
conjunta que no se lograra con una administracin independiente.
Ofrecen apoyo y gua a los administradores de proyectos en sus
proyectos particulares.

Administradores Son asignados por la organizacin para lograr los objetivos del
de proyectos proyecto. El administrador del proyecto tiene una gran
responsabilidad y se requiere un perfil de alto nivel; con las
caractersticas siguientes:
Flexibilidad.
Buen juicio.
Habilidades de liderazgo y negociacin.
Conocimiento profundo sobre las prcticas de la
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(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 17
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Ciclo de vida del proyecto

administracin de proyectos.

Entre las actividades que desarrolla el administrador de


proyectos se incluyen las siguientes:
El desarrollo del plan administrativo del proyecto y los planes
subsidiarios que se requieran.
Mantener el proyecto dentro del plan y del presupuesto.
Identificar, monitorear y responder a los riesgos que se
presenten.
Proveer informacin mediante reportes exactos y oportunos
sobre las mtricas del proyecto.

El administrador del proyecto es el lder responsable de la


comunicacin con los interesados, y es el centro de sus
interacciones con los miembros del equipo.

Equipo del El equipo est formado por el administrador del proyecto, las
proyecto personas que desarrollarn el producto, servicio o resultado del
proyecto y otros miembros que desarrollan trabajo, pero que no
estn relacionados con la administracin del proyecto. Los miembros
del equipo pueden provenir de diferentes grupos con conocimientos o
habilidades especficas para desarrollar el trabajo.

Clientes o Son las personas de la organizacin que utilizarn el producto,


usuarios servicio o resultado que se desarrollar con el proyecto; pueden
ser internos o externos a la organizacin.

En ocasiones, los trminos cliente y usuario se utilizan en forma


indistinta, pero en otras, el cliente es quien adquiere el producto,
servicio o resultado, mientras que el usuario es quien utiliza
directamente el producto, servicio o resultado.

Patrocinador Es la persona u organizacin que ofrece los recursos financieros


(Sponsor) para realizar el proyecto. Al inicio del proyecto, el patrocinador es
quin presenta el proyecto a la alta administracin, para obtener el
apoyo en la organizacin mediante los beneficios que ofrecer. El
patrocinador apoya al proyecto en el proceso de seleccin hasta que
est formalmente aceptado y participa en los procesos iniciales para
desarrollar el Charter del proyecto y su alcance.

El patrocinador, adems participa las actividades siguientes:


Entidad de alto nivel para la resolucin de eventos.
Autorizacin de cambios en el alcance.
Revisin de los resultados al final de las etapas.
Decisin sobre continuar o no a la siguiente etapa.

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* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 18
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Ciclo de vida del proyecto

Administradores Son individuos clave que administran reas funcionales de la


funcionales organizacin, como contabilidad, recursos humanos y compras,
entre otros. Desarrollan el trabajo de la organizacin y tienen
directivas claras dentro de sus responsabilidades. Dentro de un
proyecto, pueden ofrecer su experiencia o servicios especficos.

Administracin Los administradores de operaciones tienen responsabilidades


de operaciones en las actividades clave de la organizacin, como investigacin y
desarrollo, diseo, manufactura, aprovisionamiento, pruebas o
mantenimiento. Tienen relacin con los productos o servicios que
vende la empresa y constituyen su razn de ser.
Cuando se concluye un proyecto, reciben el producto, servicio o
resultado, su documentacin y la informacin necesaria para
incluirlos en la operacin normal del negocio.

Vendedores y Los proveedores, tambin llamados vendedores o contratistas son


socios de entidades externas que ofrecen arreglos contractuales para
negocios proveer componentes o servicios para el proyecto.

Los socios de negocios son compaas externas que tienen una


relacin especial con la empresa debido a diversas
circunstancias, entre ellas la certificacin, la experiencia
especializada, o el desempeo de actividades especiales como
instalacin, adecuacin, entrenamiento o apoyo.

Conclusin del tema


En las primeras etapas del proyecto, se deben identificar a todos los interesados en el
proyecto, ya que la administracin de sus necesidades y expectativas es un factor crucial
que fortalece el apoyo que ofrezcan al proyecto o la minimizacin de la probabilidad de
que sus acciones tengan efectos adversos durante el desarrollo del proyecto.

El esfuerzo para identificar a los interesados en el proyecto lo realiza el


administrador del proyecto y el equipo del proyecto durante el inicio, sin embargo,
durante el desarrollo se podrn identificar nuevos interesados o aquellos que dejan de
participar en el proyecto.

Otros factores importantes para garantizar el inicio fundamentado de un proyecto son la


identificacin de la cultura organizacional y la forma como se organizar a las personas
que formarn el equipo del proyecto, aspectos que sern analizados en el siguiente tema.

Tema 3. Impacto de la cultura y estructura organizacional


en el desarrollo del proyecto
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Ciclo de vida del proyecto

Introduccin del tema


Al realizar un proyecto, el equipo de trabajo debe asignarse de las reas funcionales
de la organizacin o de otras reas externas. Esta organizacin establecer la
estructura para desarrollar el proyecto, y dependiendo de sus caractersticas se
fortalecer o limitar el poder del administrador de proyectos para controlar y tomar
decisiones en el mismo.

Tambin es importante considerar que los estilos administrativos y la cultura


organizacional ejercen influencia en el desarrollo del proyecto, por lo que el
administrador del proyecto deber identificar la manera en que las normas y valores
compartidos, fortalecern o limitarn el estilo administrativo que se adopte para el
proyecto.

Objetivo del tema


Comprender la influencia de la cultura, el estilo y la estructura organizacional en el
desarrollo del proyecto.

Contenido
1. Estilos y cultura organizacional
2. Estructura organizacional

Contenido
1. Estilos y cultura organizacional

De acuerdo a diversas investigaciones, existe una gran relacin entre la estructura


administrativa del proyecto, la cultura organizacional y el xito del proyecto.

Entre diferentes organizaciones existen diferencias en las normas, valores y costumbres


de sus individuos, los cuales determinan el ambiente en el que se desarrollar el proyecto.

La cultura organizacional se refiere a un sistema compartido de normas, creencias,


valores y supuestos que unen a las personas creando un significado compartido.

A continuacin se presentan las caractersticas que capturan la esencia de la cultura


organizacional.

Identidad de los miembros

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Ciclo de vida del proyecto

Es el grado en que los individuos se identifican con la organizacin, ms que con el tipo
de trabajo o campo profesional.

nfasis al trabajo colaborativo (Equipos)


Se representa mediante el grado en el cual las actividades del trabajo se organizan en
equipos, ms que en forma individual.

Enfoque administrativo
Consiste en el enfoque mediante el cual, las decisiones administrativas toman en cuenta
el efecto de las personas dentro de la organizacin.

Integracin de la unidad
Se manifiesta en la forma como las unidades de la organizacin se enfocan a operar en
una forma coordinada o independiente.

Control
Representa la medida en la cual las reglas, polticas y supervisin, son usadas para
revisar y controlar el comportamiento de los empleados.

Tolerancia al riesgo
Es el grado en el cual los empleados son motivados a ser agresivos, innovadores y
enfocados al riesgo.

Criterio de recompensas
Es la forma en la cual, las recompensas como promociones e incrementos de salarios son
asignados a los empleados.

Tolerancia al conflicto
Es el grado en el cual los empleados son motivados a enfrentar conflictos y crticas
abiertamente.

Significado, comparado con la orientacin final


Es el enfoque de la administracin hacia los resultados, ms que las tcnicas y procesos
para lograrlos.

Enfoque abierto
Lo constituye el grado en el cual la organizacin revisa y responde a los cambios en el
medio ambiente.

El administrador del proyecto, deber identificar la cultura organizacional mediante la


siguiente serie de pasos.

1. Estudiar las caractersticas fsicas de la organizacin


Analizando su arquitectura externa, su imagen y resolviendo preguntas como: Qu
smbolos utilizan como seal de autoridad y estatus?

2. Leer acerca de la organizacin.


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Ciclo de vida del proyecto

Incluyendo documentos como su misin, los reportes anuales, los boletines de prensa, los
documentos de comunicacin interna y haciendo preguntas como: Qu es lo que
describen?

3. Observar cmo las personas interactan dentro de la organizacin.


Analizar especficamente respuestas a preguntas como: Interactan de forma urgente o
metdica? Cules son sus rituales y valores?

4. Interpretar las historias y el folklore alrededor de la organizacin.


Es la informacin directa de las personas, como historias y ancdotas.

Las implicaciones de la cultura organizacional en las funciones del Administrador de


proyectos pueden resumirse en los puntos siguientes:

o Interactan dentro de la cultura de la organizacin a la que pertenecen y con la


subcultura de varios departamentos.
o Interactan con las organizaciones del cliente.
o Interactan en varios niveles con otras organizaciones que participan en el
proyecto.

Por lo tanto, el Administrador de Proyectos tiene que desarrollar estrategias, planes y


respuestas que sean entendidas y aceptadas.

2. Estructura organizacional

Las actividades que se realizan para lograr el producto, servicio o resultado de un


proyecto son llevadas a cabo por un equipo de trabajo organizado que proviene de
diversas reas de la organizacin.

La organizacin del equipo depende del origen de sus miembros y tienen diferentes
ventajas y desventajas. Hay dos extremos bsicos, por un lado, las organizaciones
funcionales que son las ms fciles de implementar, y en el otro extremo, las
organizaciones orientadas a proyectos que son ms adecuadas en las empresas cuyos
productos y servicios se derivan de la realizacin de proyectos.

Las ventajas y desventajas de la organizacin deben tomarse en cuenta para fortalecer un


proyecto mediante su estructura, o para evitar las desventajas que se presentarn por
naturaleza.

La estructura de la organizacin del proyecto restringe la disponibilidad de los recursos


generando tres tipos:

Funcional (Functional).
Por Proyectos (Projectized).
Matricial (Matrix).

A continuacin se revisarn cada una de stas.


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Ciclo de vida del proyecto

Organizacin funcional

Es la forma de organizacin ms comn y se constituye por una jerarqua en la que


cada empleado tiene un jefe superior. El equipo del proyecto se forma con las personas
que trabajan en la empresa y que dedican parte de su tiempo a realizar ste.

Los miembros del staff se agrupan por especialidad en las reas funcionales, y los
proyectos normalmente se desarrollan en un rea funcional, como Produccin,
Mercadotecnia, Ingeniera y Contabilidad. Cuando existe una necesidad de informacin de
otra rea funcional, se escala al jefe del rea, para ser solicitada al rea correspondiente.

Nota: Para referenciar esta estructura se utiliza como palabra clave Silos

Las ventajas y desventajas de la organizacin funcional se describen en la siguiente


tabla:

Ventajas Desventajas
Los proyectos se estructuran con Falta de enfoque de los participantes, ya
personal de la organizacin funcional. que slo se centran a la parte del
proyecto que les toca desarrollar.

Existe flexibilidad en la asignacin del Falta de integracin de los empleados


staff, ya que es el personal que trabaja en con otras personas del resto de la
las diferentes reas funcionales. organizacin.

Experiencia profunda de las personas en El tiempo de respuesta es lento, ya que


la parte del proyecto que les toca las personas hacen su trabajo y lo que
desarrollar. les corresponde en el proyecto.

La transicin de las personas al finalizar Las personas que trabajan en el proyecto


el proyecto es fcil ya que lo terminan y no se identifican con el proyecto entero
siguen haciendo sus actividades en el por lo que podra haber falta de
rea funcional. motivacin.

Organizacin por proyectos

Esta organizacin est estructurada por proyectos, a los cuales estn asignados los
miembros de la compaa que exclusivamente trabajan en el proyecto y reportan su
trabajo a un Administrador de Proyectos.

Los administradores de proyecto tienen un alto grado de independencia y autoridad, y


cuando se concluye un proyecto, los miembros del equipo deben de ser reasignados a

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Ciclo de vida del proyecto

otro, ya que no tienen un departamento asignado. La comunicacin se realiza dentro del


proyecto.

Nota: Para referenciar esta estructura se utiliza como palabra clave No home

Las ventajas y desventajas de la organizacin por proyectos se describen en la


siguiente tabla:

Ventajas Desventajas
Es muy sencillo formar el equipo, slo se El mantener estructuras como sta,
asignan las personas. implica asignar un costo por el
administrador del proyecto y otro por el
equipo determinado.

Es rpida la obtencin de resultados, ya En ocasiones las personas asignadas al


que las personas estn dedicadas al proyecto padecen un sndrome de
proyecto por completo. proyectitis que los hace sentirse como
una entidad separada.

Existe un gran nivel de motivacin en los La experiencia tecnolgica del equipo se


participantes y su grupo es cohesivo. limita a lo que saben hacer y son
especialistas.
Hay una integracin de funciones de La transicin de las personas hacia otras
todos los participantes. reas se vuelve difcil al terminar el
proyecto.

Estos son los dos extremos de las organizaciones, desde la ms sencilla hasta la ms
compleja.

En medio de estas estructuras existen combinaciones en las que se forma una


estructura horizontal, guiada por el administrador del proyecto, pero dentro de la
misma estructura funcional.

Esto crea las organizaciones matriciales en las que existen dos puntos de
autoridad: el Administrador del rea funcional, y el Administrador de proyectos.

Organizacin Matricial

Las organizaciones matriciales combinan las caractersticas de la organizacin funcional y


la organizacin por proyectos.

Matriz Dbil Presenta la mayora de las caractersticas de la organizacin funcional.


El administrador de proyectos tiene un rol de coordinador o gestor
(Expediter)
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Ciclo de vida del proyecto

Matriz Reconoce la necesidad de un Administrador de Proyectos. Cuando se


balanceada asigna, no se le provee de la autoridad completa sobre el proyecto y su
presupuesto.

Matriz Presenta muchas caractersticas de la organizacin por proyectos, y


Fuerte pueden tener administradores de proyecto de tiempo completo con
autoridad considerable, adems de un equipo de trabajo de tiempo
completo.

Caractersticas comunes:
Los miembros del equipo reportan su trabajo a dos jefes, e igualmente ocurre en
los procesos de comunicacin.
Los miembros del equipo realizan el proyecto adicionalmente a su trabajo
departamental.

El nivel de autoridad, tiene un balance hacia el Administrador funcional o al Administrador


de proyecto:

Matriz dbil: La autoridad favorece fuertemente al administrador funcional.


Matriz balanceada: Hay un punto medio de autoridad entre el administrador funcional
y el administrador de proyectos.
Matriz fuerte: Favorece en autoridad al Administrador de proyectos.

La autoridad se refiere al poder que tienen sobre el equipo del proyecto y las decisiones y
negociaciones en el alcance del proyecto.

Los tres tipos de matrices tienen ventajas y desventajas generales. A continuacin se


mencionan algunas de stas.

Ventajas Desventajas
Son eficientes, ya que los recursos se Existe un conflicto disfuncional ya que
comparten entre los proyectos y las reas tanto el Administrador funcional, como el
funcionales. Administrador de proyectos, tienen su
propia experiencia y perspectivas del
proyecto.
Existe un fuerte enfoque hacia el Se provocan conflictos ya que el
proyecto al tener un Administrador de Administrador funcional y el
proyectos responsable del xito. Administrador de proyectos comparten y
compiten por los recursos.
Al terminar el proyecto, es fcil que las En ocasiones se produce estrs ya que
personas sigan con su trabajo en el rea las personas no tienen un solo jefe sino
funcional. dos.
Existe una flexibilidad en la utilizacin de La toma de decisiones es lenta debido a
recursos y experiencia de la empresa. los acuerdos que tienen que llevarse a
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Ciclo de vida del proyecto

cabo en los grupos funcionales.

Nota: Para referenciar esta estructura se utiliza como palabra clave Two Bosses

Existen caractersticas propias de cada una de las tres matrices; se revisarn a


continuacin.

Matriz Dbil Favorece la calidad tcnica y provee un mejor sistema de manejo de


conflictos, ya que el administrador funcional asigna a las personas en
diferentes proyectos.

El problema que presenta es que al ejercer control se disminuye la


integracin de las personas.

Matriz Logra un mejor balance entre los requerimientos tcnicos y los


Balanceada requerimientos del proyecto, pero es un sistema muy difcil de crear y
administrar, adems de ser ms vulnerable a las desventajas de la
organizacin matricial.

Matriz Favorece la integracin del proyecto, disminuye el conflicto por la


Fuerte competencia de recursos y mejora el control de las actividades y costos
del proyecto, sin embargo, la calidad tcnica puede disminuir debido a
que las reas funcionales tienen menos control sobre sus contribuciones.

En este caso, a medida en que el equipo del proyecto se integra, se


puede generar el sndrome de proyectitis.

Conclusin del tema


Los proyectos se desarrollan en el medio ambiente de la organizacin, en el que
prevalecen aspectos culturales que incluyen normas, valores y costumbres de sus
individuos que deben ser considerados en los procesos administrativos del proyecto.

El conocer la cultura permitir al administrador de proyectos utilizar mejores prcticas


durante el desarrollo del proyecto, fortaleciendo las normas, valores y costumbres que
comparten los participantes.

El conjunto de interesados, especficamente aquellos que desarrollarn el proyecto, se


forma de personas que provienen de diferentes reas de la organizacin, formando un
equipo que debe ser reconocido para fortalecer las oportunidades de xito y minimizar las
amenazas que inherentemente presentan las diferentes estructuras organizacionales.

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Ciclo de vida del proyecto

Se reconocen diferentes estructuras organizacionales para el desarrollo del proyecto:


Funcional, Por proyectos, Matriz dbil, Matriz balanceada y Matriz fuerte, y en cada una
de ellas es diferente la participacin de los interesados, la responsabilidad y la autoridad
del administrador de proyectos.

Una vez que se ha identificado la estructura organizacional, puede iniciarse el desarrollo


del proyecto, identificando los procesos y las reas de conocimientos de la administracin
de proyectos.

Conclusin final del curso


Al inicio de un proyecto se deben de determinar las especificaciones y estndares que
sern utilizados durante la planeacin, la ejecucin, el monitoreo, el control y el cierre del
proyecto. Estas definiciones incluyen varios aspectos como:

Las etapas del ciclo de vida del proyecto.


La cultura organizacional.
El estructura del equipo de trabajo.

Estas especificaciones permitirn desarrollar el trabajo de una manera organizada y


reconociendo las caractersticas del proyecto, sus oportunidades de xito, y las amenazas
que podran influir en el logro de los objetivos.

Las etapas del ciclo de vida definirn el trabajo que debe de realizarse en cada una de
ellas, y su definicin es responsabilidad del administrador del proyecto y de su equipo de
trabajo. No existe un estndar en cuanto al nmero y definicin de las etapas, por lo que
en esta actividad se buscar el ciclo de vida, o metodologa ms conveniente.

El reconocimiento de la cultura organizacional define el ambiente en el que se


desarrollar el proyecto y las mejores prcticas que deben adoptarse.

Finalmente, las necesidades de recursos para realizar el trabajo y su disponibilidad,


definirn la estructura organizacional para el equipo del proyecto. El reconocer las
ventajas y desventajas de cada una de las estructuras presentadas, permitir fortalecer
las posibilidades de xito del proyecto.

Con las definiciones realizadas, se podr iniciar el trabajo del proyecto, reconociendo los
procesos y las reas de conocimientos de la administracin de proyectos que se
desarrollarn durante todo el ciclo de vida de ste.

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