Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 1
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
ndice
Inicio ..................................................................................... 3
- Introduccin
- Objetivo
- Contenido
- Antecedentes
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 2
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Inicio
Bienvenido al curso!
Objetivo
Comprender las fases que constituyen el ciclo de vida de un proyecto y el control
que se requiere para administrar el desarrollo de los entregables principales de
ste.
Identificar a los interesados que pueden afectar en forma positiva o negativa los
resultados del proyecto, as como el impacto de la cultura, el estilo y la estructura
organizacional durante el desarrollo del mismo.
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 3
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Contenido
Tema 1. Ciclo de vida del proyecto y del producto.
Tema 2. Interesados o Stakeholders del proyecto.
Tema 3. Impacto de la cultura y estructura organizacional en el desarrollo del proyecto.
Antecedentes
En una conversacin anterior, Lorena y Jos Luis, ambos empleados del departamento de
sistemas de informacin, haban hablado sobre el nuevo sistema para la administracin
de la operacin de las funciones de la empresa, conocido como Enterprise Resource
Planning (ERP), por sus siglas en ingls, y de los nuevos proyectos que se crearon como
apoyo al proceso. Nuevamente se encuentran, entablando la siguiente conversacin.
Jos Luis: Habl con mi jefe y le expliqu que las mtricas que aplicaba a mi proyecto
no eran vlidas y que soy el responsable de atender todos los problemas que estn
presentando los usuarios para realizar sus funciones en el nuevo sistema, lo cual
corresponde a un trabajo operativo.
Jos Luis: Me dio la razn y creamos una encuesta de atencin que es aplicada a los
usuarios para calificar el servicio que les brindamos. Tambin analizamos el beneficio de
esta funcin y debido a que se siguen instalando mdulos del nuevo sistema, concluimos
que esta funcin debe ser permanente y la hemos llamado el Centro de atencin al
usuario.
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 4
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Lorena: No, fui asignada a un nuevo proyecto que requerir todo mi tiempo. Actualmente
estamos analizando las lecciones aprendidas en el proyecto anterior para iniciar en
mejores condiciones el nuevo proyecto, que consiste en instalar el mdulo de viajes, pero
ahora en las sucursales del negocio.
Jos Luis: Entonces es el mismo proyecto que estabas haciendo, solamente que ahora
en las sucursales.
Lorena: No es el mismo, cada uno tiene su propio ciclo de vida y deben de realizarse
todas sus etapas, es decir, tenemos que iniciar el proyecto, organizarlo y prepararlo,
desarrollar el trabajo y finalmente realizar el cierre del mismo.
Cada una de las etapas del ciclo de vida del producto puede incluir el desarrollo de un
proyecto, con su respectivo ciclo de vida de manera independiente.
En otros casos, un proyecto puede desarrollarse a partir de la idea del producto hasta
concluir el proyecto con la entrega inicio de la operacin del negocio.
Temario
1. Ciclo de vida del proyecto
2. Ciclo de vida del producto
3. Fases del proyecto
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 5
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Contenido
1. Ciclo de vida del proyecto
El ciclo de vida del proyecto est formado por una serie de fases, generalmente
secuenciales que definen el trabajo que debe realizarse para lograr el producto, servicio o
resultado del proyecto. El nmero de fases y su nombre, dependen de las necesidades y
control de la organizacin, de la naturaleza del proyecto y del rea de aplicacin.
Con esta serie de fases, se produce un sistema de informacin como resultado del
proyecto. Las actividades y los productos que se generan en las fases del proyecto varan
ampliamente, por lo que el ciclo de vida ofrece una estructura bsica para administrar
el proyecto independientemente del trabajo especfico que se realice.
Aunque los proyectos varan en tamao y complejidad, todos pueden ser analizados
mediante una estructura bsica que incluye las siguientes etapas:
Iniciar el proyecto
Organizar y preparar
Desarrollar el trabajo del proyecto
Cerrar el proyecto
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 6
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK
Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figura 2.8, Pgina 39.
Cada una de las etapas del proyecto presenta las siguientes caractersticas.
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 7
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Las fases de un proyecto son divisiones creadas en donde se requiere un mayor control
para administrar efectivamente el desarrollo del producto, servicio o resultado del
proyecto. stas pueden llevarse a cabo en forma secuencial, pero en ocasiones, se
traslapan de acuerdo a las caractersticas del proyecto; esto significa que se adelanta una
fase sin haber concluido la anterior, con el riesgo asociado.
Por ejemplo, las fases del ciclo de vida de los proyectos de desarrollo de software en las
metodologas modernas, incluyen las siguientes.
1. Inicio
En esta fase, se obtiene la idea o visin del producto y se obtiene un consenso sobre los
objetivos del proyecto.
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 8
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Objetivos principales
Establecer el alcance y las condiciones lmite.
Establecer casos de uso crtico y escenarios.
Demostrar arquitecturas candidatas.
Estimar el costo y calendario.
Evaluar el riesgo.
Actividades principales
Formular el alcance (requerimientos y concepto operacional).
Sintetizar una arquitectura (investigar los alcances del diseo y negociaciones).
Planear y preparar el caso de negocios (administracin del riesgo, personal,
costo/calendarizacin de avances).
Principal criterio de evaluacin
Los interesados o stakeholders coinciden en el alcance, costo y calendarizacin?
Son entendibles los requerimientos?
El plan es factible? (estimados de costo y calendario, riesgos, prioridades)
La arquitectura soporta esos criterios?
Los gastos actuales vs planeados son aceptables?
2. Elaboracin
En esta fase se define la arquitectura del producto de software y se toman decisiones
para el compromiso de la fase de construccin.
Objetivos principales
Definir las bases de la arquitectura.
Definir las bases de la visin.
Establecer las bases para un plan de construccin.
Demostrar que la arquitectura soportar la visin en un tiempo y costo razonable.
Actividades principales
Elaboracin de la visin.
Elaboracin del proceso e infraestructura.
Elaboracin de la arquitectura.
Seleccin de componentes (hacer/comprar).
Principal criterio de evaluacin
La visin es estable?
La arquitectura es estable?
Se han identificado los riesgos principales? (muestra)
El plan de construccin es factible?
Los interesados o stakeholders estn de acuerdo con la visin que se lograr con
este plan y arquitectura?
Los gastos actuales vs. planeados son aceptables?
3. Construccin
En esta fase se desarrolla y se libera el producto.
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 9
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Objetivos Principales
Minimizar costos a travs de la optimizacin de recursos y tareas.
Lograr una calidad adecuada tan rpido como sea posible.
Lograr versiones tiles tan rpido como sea posible.
Actividades principales
Administracin de recursos, control y automatizacin de procesos.
Desarrollo de componentes completos y pruebas.
Evaluacin de productos liberados contra criterios de aceptacin.
Criterios principales de evaluacin
La base del producto es suficiente madura para ser desarrollada?
El producto es suficientemente estable?
Los interesados o stakeholders estn listos para la transicin de los usuarios?
Los gastos reales vs. los planeados son aceptables?
4. Transicin
En esta fase se logra que los usuarios utilicen los productos generados en el proyecto.
Objetivos Principales
Lograr que el usuario alcance soporte propio.
Lograr que los interesados o stakeholders alcancen concurrencia para que en la
base del desarrollo rena los criterios de evaluacin de la visin.
Lograr que la base del producto final logre el tiempo y costo ptimos.
Actividades principales
Sincronizacin e integracin del desarrollo dentro de las bases establecidas.
Desarrollo de ingeniera especfica.
Evaluacin de las bases del desarrollo contra la visin completa y los criterios de
aceptacin.
Criterios principales de evaluacin
Est satisfecho el usuario?
Son aceptables los costos reales comparados con los costos planeados?
Independientemente del nmero de fases que tenga un proyecto, stas tienen las
caractersticas siguientes.
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 10
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Muchos proyectos pueden tener fases con nombres similares, sin embargo,
slo algunos son idnticos.
Las diferentes fases normalmente tienen diferente duracin.
No existe una manera nica para definir la estructura ideal de las fases del
proyecto.
Los proyectos en la misma industria o empresas pueden variar en la definicin de
las fases de un proyecto.
Algunas organizaciones estandarizan sus proyectos mediante polticas y en otros
casos, es el equipo del proyecto el que selecciona las fases ms apropiadas para
un proyecto en particular.
Un equipo de proyecto puede dividir un proyecto en dos fases, mientras que otros
pudieran decidir realizar el proyecto en una sola fase.
La definicin de las fases de un proyecto est asociada con las caractersticas del
proyecto, y el estilo administrativo del equipo del proyecto o de la organizacin.
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 11
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK
Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figura 2.3, Pgina 19.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK
Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figura 2.3, Pgina 19.
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 12
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Cuando se genera una estructura de las fases del proyecto, se considera lo siguiente:
En los proyectos de mltiples fases, puede observarse que las fases fueron creadas para
su desarrollo secuencial, de tal manera que se produzca el producto, servicio o resultado
que se plante como objetivo del proyecto, sin embargo, las relaciones entre las fases
pueden variar dependiendo de circunstancias especficas, que definen tres tipos de
relaciones:
Secuencial Se presenta cuando una fase slo puede iniciar si se ha concluido la fase
previa. Esta organizacin reduce la incertidumbre, pero no ofrece
opciones para reducir el tiempo del proyecto en un momento dado.
Traslape Esta relacin tolera el inicio de una fase sin haber concluido la fase
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 13
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
En proyectos con mltiples fases, puede haber varias relaciones durante su ciclo de vida.
Esta importancia se deriva de las necesidades de administracin y control del trabajo que
produce el producto, servicio o resultado del proyecto. Un proyecto puede realizarse en
una sola fase o en mltiples fases, que se desarrollan en forma secuencial, mediante
traslapes entre stas, o en forma iterativa, pudiendo tener una combinacin de las mismas
en el ciclo de vida.
La definicin de las fases del proyecto, indican las actividades que se hacen necesarias
para obtener el producto final y en algunas reas o industrias, el desarrollo repetitivo de
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 14
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
estas actividades han fundamentado procesos o metodologas que reflejan las mejores
prcticas para el tipo de producto, servicio o resultado que se generar en el proyecto.
Temario
1. Caractersticas de los interesados o stakeholders
2. Tipos de personas o grupos interesados en el proyecto (stakeholders)
Contenido
1. Caractersticas de los interesados o stakeholders
La lista de interesados puede incluir, entre otros, al administrador del proyecto, al cliente,
a la organizacin que hace el proyecto, al equipo de trabajo, al patrocinador, a la oficina
de proyectos, y personas o grupos que no estn relacionados con el producto pero por su
posicin en la organizacin podran ejercer influencia. En el siguiente tema se detallar la
participacin de cada interesado en el proyecto.
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 15
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
El equipo del proyecto debe identificar a los interesados internos y externos para
determinar sus expectativas y sus requerimientos del proyecto. El administrador del
proyecto debe administrar la influencia que ejercen en el proyecto; esto incluye los
puntos siguientes:
Identificacin Deben de ser identificados los interesados, para que sus intereses sean
cubiertos.
Necesidades Identificar las necesidades de los interesados permite que stas sean
atendidas y evitan cambios futuros que pueden ocasionar demoras o
fallas en el proyecto.
Expectativas Representan lo que se espera del proyecto y en ocasiones no son
entendidas correctamente.
Comunicacin Las necesidades de informacin sern usadas como base durante todo
el proyecto, para informarles mediante reportes de avance,
actualizaciones y cambios al plan de administracin del proyecto.
Influencia Debe administrarse de acuerdo a los requerimientos, ya que los
interesados pueden ejercer gran influencia al inicio, pero los cambios
que solicitan en las etapas posteriores afectan negativamente o
positivamente el desarrollo del proyecto.
Adems, el administrador del proyecto debe tener en consideracin los aspectos
siguientes:
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 16
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Administradores Son asignados por la organizacin para lograr los objetivos del
de proyectos proyecto. El administrador del proyecto tiene una gran
responsabilidad y se requiere un perfil de alto nivel; con las
caractersticas siguientes:
Flexibilidad.
Buen juicio.
Habilidades de liderazgo y negociacin.
Conocimiento profundo sobre las prcticas de la
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 17
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
administracin de proyectos.
Equipo del El equipo est formado por el administrador del proyecto, las
proyecto personas que desarrollarn el producto, servicio o resultado del
proyecto y otros miembros que desarrollan trabajo, pero que no
estn relacionados con la administracin del proyecto. Los miembros
del equipo pueden provenir de diferentes grupos con conocimientos o
habilidades especficas para desarrollar el trabajo.
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 18
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Contenido
1. Estilos y cultura organizacional
2. Estructura organizacional
Contenido
1. Estilos y cultura organizacional
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 20
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Es el grado en que los individuos se identifican con la organizacin, ms que con el tipo
de trabajo o campo profesional.
Enfoque administrativo
Consiste en el enfoque mediante el cual, las decisiones administrativas toman en cuenta
el efecto de las personas dentro de la organizacin.
Integracin de la unidad
Se manifiesta en la forma como las unidades de la organizacin se enfocan a operar en
una forma coordinada o independiente.
Control
Representa la medida en la cual las reglas, polticas y supervisin, son usadas para
revisar y controlar el comportamiento de los empleados.
Tolerancia al riesgo
Es el grado en el cual los empleados son motivados a ser agresivos, innovadores y
enfocados al riesgo.
Criterio de recompensas
Es la forma en la cual, las recompensas como promociones e incrementos de salarios son
asignados a los empleados.
Tolerancia al conflicto
Es el grado en el cual los empleados son motivados a enfrentar conflictos y crticas
abiertamente.
Enfoque abierto
Lo constituye el grado en el cual la organizacin revisa y responde a los cambios en el
medio ambiente.
Incluyendo documentos como su misin, los reportes anuales, los boletines de prensa, los
documentos de comunicacin interna y haciendo preguntas como: Qu es lo que
describen?
2. Estructura organizacional
La organizacin del equipo depende del origen de sus miembros y tienen diferentes
ventajas y desventajas. Hay dos extremos bsicos, por un lado, las organizaciones
funcionales que son las ms fciles de implementar, y en el otro extremo, las
organizaciones orientadas a proyectos que son ms adecuadas en las empresas cuyos
productos y servicios se derivan de la realizacin de proyectos.
Funcional (Functional).
Por Proyectos (Projectized).
Matricial (Matrix).
Organizacin funcional
Los miembros del staff se agrupan por especialidad en las reas funcionales, y los
proyectos normalmente se desarrollan en un rea funcional, como Produccin,
Mercadotecnia, Ingeniera y Contabilidad. Cuando existe una necesidad de informacin de
otra rea funcional, se escala al jefe del rea, para ser solicitada al rea correspondiente.
Nota: Para referenciar esta estructura se utiliza como palabra clave Silos
Ventajas Desventajas
Los proyectos se estructuran con Falta de enfoque de los participantes, ya
personal de la organizacin funcional. que slo se centran a la parte del
proyecto que les toca desarrollar.
Esta organizacin est estructurada por proyectos, a los cuales estn asignados los
miembros de la compaa que exclusivamente trabajan en el proyecto y reportan su
trabajo a un Administrador de Proyectos.
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 23
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Nota: Para referenciar esta estructura se utiliza como palabra clave No home
Ventajas Desventajas
Es muy sencillo formar el equipo, slo se El mantener estructuras como sta,
asignan las personas. implica asignar un costo por el
administrador del proyecto y otro por el
equipo determinado.
Estos son los dos extremos de las organizaciones, desde la ms sencilla hasta la ms
compleja.
Esto crea las organizaciones matriciales en las que existen dos puntos de
autoridad: el Administrador del rea funcional, y el Administrador de proyectos.
Organizacin Matricial
Caractersticas comunes:
Los miembros del equipo reportan su trabajo a dos jefes, e igualmente ocurre en
los procesos de comunicacin.
Los miembros del equipo realizan el proyecto adicionalmente a su trabajo
departamental.
La autoridad se refiere al poder que tienen sobre el equipo del proyecto y las decisiones y
negociaciones en el alcance del proyecto.
Ventajas Desventajas
Son eficientes, ya que los recursos se Existe un conflicto disfuncional ya que
comparten entre los proyectos y las reas tanto el Administrador funcional, como el
funcionales. Administrador de proyectos, tienen su
propia experiencia y perspectivas del
proyecto.
Existe un fuerte enfoque hacia el Se provocan conflictos ya que el
proyecto al tener un Administrador de Administrador funcional y el
proyectos responsable del xito. Administrador de proyectos comparten y
compiten por los recursos.
Al terminar el proyecto, es fcil que las En ocasiones se produce estrs ya que
personas sigan con su trabajo en el rea las personas no tienen un solo jefe sino
funcional. dos.
Existe una flexibilidad en la utilizacin de La toma de decisiones es lenta debido a
recursos y experiencia de la empresa. los acuerdos que tienen que llevarse a
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 25
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Nota: Para referenciar esta estructura se utiliza como palabra clave Two Bosses
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 26
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Las etapas del ciclo de vida definirn el trabajo que debe de realizarse en cada una de
ellas, y su definicin es responsabilidad del administrador del proyecto y de su equipo de
trabajo. No existe un estndar en cuanto al nmero y definicin de las etapas, por lo que
en esta actividad se buscar el ciclo de vida, o metodologa ms conveniente.
Con las definiciones realizadas, se podr iniciar el trabajo del proyecto, reconociendo los
procesos y las reas de conocimientos de la administracin de proyectos que se
desarrollarn durante todo el ciclo de vida de ste.
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management 27
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.