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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA


Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

T E S I S

FACTORES CRTICOS DE XITO PARA LA


IMPLEMENTACIN DE SISTEMAS DE GESTIN ERP

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:


MAESTRO EN INGENIERA INDUSTRIAL

P R E S E N T A
ROBERTO ESTEBAN CONTRERAS GARCIA

DIRECTOR:
DR. IGOR ANTONIO RIVERA GONZLEZ

Ciudad de Mxico. 2016

1
RESUMEN

El presente trabajo de tesis identifica los factores crticos de xito para las empresas multinacionales
con base en Mxico para implementaciones de software ERP de JD Edwards. Para llevar a cabo
dicha investigacin se identificaron los factores crticos de xito existentes en la literatura cientfica,
para despus entrevistar a un grupo de expertos en la implementacin de ERP JD Edwards.

En el inicio de la presente investigacin se describen los sistemas informticos que han servido como
herramientas de apoyo y de decisin en las diferentes etapas de las empresas, as como los mdulos
o las clasificaciones en las cuales se dividen dichas herramientas en las que se apoyan para mejorar
la eficiencia en las operaciones diarias las organizaciones.

Posteriormente, se prosigue con la evaluacin de la literatura encontrada en las diversas fuentes


para poder tener una base terica y disear un instrumento para la obtencin de datos de los
especialistas o expertos. En dicha literatura se encontraron diferentes clasificaciones de los factores
crticos de xito (CSF- Critical Success Factors), dependiendo de los autores y de la magnitud de las
implementaciones realizadas.

Mediante la comparacin de los diferentes autores se obtuvieron los CSF ms representativos y


mediante la aplicacin de entrevistas y encuestas a consultores especialistas en implementaciones
de ERP, se pudo obtener informacin mucho ms completa que enriqueci y complemento los
resultados y los datos obtenidos de la investigacin. Se obtuvieron experiencias de escenarios de
implementacin y detalles en algunos factores en los que se debe de tener especial atencin para
poder aumentar la posibilidad de xito de un proyecto tan importante como lo es la implementacin
de un sistema empresarial (ERP).

Posteriormente se clasific en categoras a los diferentes CSF y se analizaron los datos para obtener
conclusiones que indicaran que aspectos se deben de consideran y dar mayor importancia, as como
sus motivos.

Finalmente se concluy que los principales factores de xito para una implementacin son el apoyo
de la alta direccin y el involucramiento de los usuarios, haciendo notable la importancia de los
factores de personal en comparacin con los factores de naturaleza tcnica o de procesos.
ABSTRACT

This thesis identifies the critical success factors for multinational companies based in Mxico for ERP
software implementations of JD Edwards. To carry out such research, critical success factors were
identified in existing scientific literature, then interviews were performed at a group of experts in
implementing ERP JD Edwards.

At the beginning of this investigation is presented a brief description of the different computer systems
that have served as tools for support and decision-making at different stages of enterprises, also it is
described the different classification and modules of these tools in which the organizations rely on in
order to increase the efficiency of the daily tasks.

Subsequently, it proceeds with the evaluation of the literature found in the various sources in order
to have a theoretical basis to design a tool for data collection from the specialists or experts. In this
literature different classifications of critical success factors (CSF Critical Success Factors) were
found, depending on the authors and the magnitude of the implementations made.

By comparing different authors, the most representative CSF were obtained and by applying
interviews and surveys with consultants specialized in ERP implementations, it was possible to get
much more complete information that enriched and complemented the results and data obtained from
research. Experiences of deployment scenarios and details were obtained in some factors that needs
to be handle with special attention to increase the chance of success because of the importance of
an implementation of an enterprise system (ERP).

Subsequently the different CSF were classified into categories and the data was analyzed to obtain
final conclusions on which aspects needs to be considerate as crucial as well as their motives.

Finally, it was concluded that the main success factors for implementation are the support by the
management and the involvement of users, making remarkable the importance of personal factors
compared to the technical or process factors.
AGRADECIMIENTOS
A Dios.
Agradezco a dios por haberme acompaado y guiado a lo largo de mis estudios de
maestra, por ser mi fortaleza y por brindarme una vida llena de aprendizajes, de
experiencias y de felicidad.

A mi familia.
Agradezco a mis padres y a mis familiares que han sido una fuente de apoyo
constante e incondicional que me han permitido seguir con mis estudios de
posgrado, por haber inculcado los valores y principios que hoy me permiten alcanzar
una meta en mi desarrollo personal y profesional. Por su tiempo y amor
incondicional que me hacen ser una mejor persona cada da.

A mi director de Tesis.
Hago un sincero agradecimiento a mi director de tesis, el Dr. Igor Antonio Rivera
Gonzales, por su esfuerzo y dedicacin.
Por su conocimiento, por su orientacin, por su persistencia, por su paciencia y por
su motivacin que han sido fundamentales para mi desarrollo durante este periodo
tan importante de mi desarrollo.
Por estos y muchos ms motivos el Dr. es merecedor de mi respeto y admiracin
tanto en el mbito laboral como personal.

A Alejandra
Por compartir y acompaarme en cada paso de esta etapa, por tu comprensin y
cario.

A mis compaeros de trabajo y a mis amigos.


A todas las personas que han sido participe en mi desarrollo profesional y que me
han apoyado durante esta gran etapa de mi vida, por su apoyo, por su comprensin,
por su involucramiento, por su paciencia y por todas las enseanzas que me han
dejado.
Por todos los que me acompaan este da y por los nos dejaron ya hace un
tiempo.
NDICE

CAPTULO I.- INTRODUCCIN ......................................................................................................... 5


1.1. ANTECEDENTES ............................................................................................................... 5
1.2. PROBLEMTICA ................................................................................................................ 6
1.3. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 8
OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................. 8
OBJETIVOS ESPECFICOS ........................................................................................................ 8
CAPTULO II.- MARCO METODOLGICO ..................................................................................... 10
2.1. TIPO DE INVESTIGACIN ............................................................................................... 10
2.2. METODOLOGA ................................................................................................................ 10
2.2.1. FASE EXPLORATORIA ............................................................................................ 12
2.2.2. ELECCIN DEL MATERIAL BIBLIOGRFICO ........................................................ 13
2.2.3. DISEO DE LAS ENTREVISTAS ............................................................................. 15
2.2.4. REALIZACIN DE LAS ENTREVISTAS ................................................................... 16
2.2.5. RECOLECCIN DE DATOS: ENTREVISTAS Y CUESTIONARIOS ...................... 17
2.2.6. PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LA INFORMACIN ........................................ 19
2.2.7. DISCUSIN DE LOS RESULTADOS ....................................................................... 19
2.2.8. VARIABLES Y HERRAMIENTAS A USAR ................................................................... 20
CAPITULO III.- LOS ERP: ANTECEDENTES Y EVOLUCIN DE LOS ERP ................................ 22
3.1. CONCEPTO DE UN ERP ................................................................................................. 22
3.2. CARACTERSTICAS DE UN ERP .................................................................................... 24
3.3. MDULOS DE UN ERP .................................................................................................... 25
3.4. COMPARACIN DE UN ERP CON EL MODELO DE LAS 4PS ..................................... 27
3.5. DIMENSIONES DE UN ERP ............................................................................................. 33
3.6. EVOLUCIN DE UN ERP ................................................................................................. 36
3.6.1. SOFTWARE LEGADO IN-HOUSE ..................................................................... 37
3.6.2. MRP Material Resource Planning ........................................................................... 38
3.6.3. MRP II Manufacturing Resource Planning .............................................................. 42
3.6.4. ERP ........................................................................................................................... 44
3.6.5. ERP EXTENDIDOS ................................................................................................... 45
3.6.5.1. CRM........................................................................................................................... 45
3.6.5.2. SCM ........................................................................................................................... 48
3.6.5.3. AUTOMATIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS .................................................. 49
3.6.5.4. E- COMMERCE ......................................................................................................... 52
3.6.5.5. E-BUSINESS ............................................................................................................. 55
3.7. CICLO DE VIDA DE UN ERP ........................................................................................... 56
3.8. ERP JD Edwards ............................................................................................................... 58
CAPITULO IV.- FACTORES DE XITO EN LA IMPLEMENTACIN DE ERP. ANLISIS DE LA
LITERATURA.................................................................................................................................... 59
4.1. DEFINICIN ...................................................................................................................... 59
4.2. CATEGORIZACIN .......................................................................................................... 73
CAPTULO V.- HALLAZGOS Y RESULTADOS .............................................................................. 78
5.1. RESULTADOS TERICOS .............................................................................................. 78
5.2. RESULTADOS DE ENTREVISTAS .................................................................................. 90
5.3. SNTESIS DE RESULTADOS (TEORA CONTRA ENTREVISTAS) ............................... 94
DISCUSIN Y CONCLUSIONES ..................................................................................................... 96
CRITICA DE RESULTADOS ......................................................................................................... 96
ELEMENTOS A TENER EN CONSIDERACIN EN UNA IMPLEMENTACIN .......................... 97
CONCLUSIONES DE RESULTADOS .......................................................................................... 99
CONCLUSIONES DE LITERATURA ............................................................................................ 99
CONCLUSIONES DE CAMPO .................................................................................................... 101
ESTUDIOS FUTUROS Y APORTACIONES ............................................................................... 102
ANEXOS ......................................................................................................................................... 105
CV DE LOS ENTREVISTADOS .................................................................................................. 106
GUION DE ENTREVISTAS A CONSULTORES ......................................................................... 110
EJEMPLO DEL ANLISIS DE UNA ENTREVISTA. ................................................................... 114
GLOSARIO ..................................................................................................................................... 119
BIBLIOGRAFA............................................................................................................................... 127
NDICE DE FIGURAS

FIGURA 1 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE LA TESIS ........................................................... 3


FIGURA 1.1 OBJETIVOS DE LA TESIS ............................................................................................ 9
FIGURA 2.1 ETAPAS DE REALIZACIN DE LA TESIS ................................................................. 11
FIGURA 2.2 GRUPO ASSA .............................................................................................................. 21
FIGURA 3.1 CONCEPTO BSICO DE UN ERP .............................................................................. 24
FIGURA 3.2 MDULOS DE JD EDWARDS .................................................................................... 26
FIGURA 3.3 COMPONENTES DE UNA METODOLOGA DE IMPLEMENTACIN ....................... 28
FIGURA 3.4 MDULOS DE UN SISTEMA ERP .............................................................................. 30
FIGURA 3.5 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO MAESTRO .................................................. 31
FIGURA 3.6 CARACTERSTICAS DE UN ERP ............................................................................... 34
FIGURA 3.7 NIVELES DE MANEJO DE INFORMACIN ............................................................... 35
FIGURA 3.8 EVOLUCIN DE LOS ERP A TRAVS DEL TIEMPO ................................................ 37
FIGURA 3.9 COMPONENTES DE UN MRP .................................................................................... 39
FIGURA 3.10 LISTA DE MATERIALES (BOM) ................................................................................ 40
FIGURA 3.11 EJEMPLO DE UNA BOM DE LEGO .......................................................................... 41
FIGURA 3.12 ESQUEMA GENERAL DE UN MRP II ....................................................................... 43
FIGURA 3.13 ESTRUCTURA GENERAL DEL ERP ........................................................................ 44
FIGURA 3.14 COMPONENTES DE UN ERP EXTENDIDO ............................................................ 45
FIGURA 3.15 MODELO DEL SCM ................................................................................................... 49
FIGURA 3.16 ELEMENTOS DE UN SFA ......................................................................................... 50
FIGURA 3.17 APLICACIONES QUE INTERVIENEN EN UN SFA .................................................. 51
FIGURA 3.18 PROCESO DE UN SFA Y SUS TAREAS COMUNES .............................................. 52
FIGURA 3.19 MARCO DE REFERENCIA DE LAS CUATRO DIMENSIONES DE UN SISTEMA DE
E-COMMERCE.................................................................................................................................. 53
FIGURA 3.20 PROCESO DE UN SISTEMA E-COMMERCE .......................................................... 54
FIGURA 3.21 MODELO CONCEPTUAL DE UN SISTEMA E-BUSINESS ...................................... 56
FIGURA 3.22 CICLO DE VIDA DE UN ERP .................................................................................... 57
FIGURA 3.23 METODOLOGA UNIFICADA DE IMPLEMENTACIN DE ORACLE ....................... 59
FIGURA 3.24 DIFERENTES CSF ENCONTRADOS EN LA LITERATURA .................................... 61
FIGURA 5.1 CONTEO DE MENCIONES POR FACTOR................................................................. 80
FIGURA 5.2 MENCIONES POR FACTOR EN PORCENTAJE ........................................................ 81
FIGURA 5.3 CSF EN ORDEN DE FRECUENCIA EN EL ESTUDIO DE LEYH (2014) ................... 82
FIGURA 5.4 COMPARATIVA DE ESTUDIO ACTUAL vs ESTUDIO DE LEYH ............................... 83
FIGURA 5.5 CALIFICACIN DE CSF DE LA ESCALA DE LIKERT ................................................ 92
FIGURA 5.6 ETAPAS PARA RECOLECCIN DE INFORMACIN Y COMPARACIN CONTRA
LAS ENTREVISTAS .......................................................................................................................... 94
FIGURA 6 FACTORES MS REPRESENTATIVOS POR CATEGORA......................................... 98
NDICE DE TABLAS

TABLA 1 CRITERIOS PARA ELECCIN DE MATERIAL BIBLIOGRFICO .................................. 13


TABLA 2 ARTCULOS ENCONTRADOS POR JOURNAL .............................................................. 14
TABLA 3 PONDERACIN EN LA ESCALA DE LIKERT ................................................................. 16
TABLA 4 CODIFICACIN DE PERSONAS ENTREVISTADAS ...................................................... 18
TABLA 5 INFORMACIN DE LA CONSULTORA ........................................................................... 21
TABLA 6 COMPARACIN DESCRIPTIVA DE LAS CARACTERSTICAS DE LOS ERPS ........... 26
TABLA 7 COMPARACIN DE LAS 4P'S CON LOS COMPONENTES DE UN ERP ..................... 28
TABLA 8 DEFINICIN DE UN CRM DE ACUERDO A LOS DISTINTOS PUNTOS DE VISTA ..... 46
TABLA 9 COMPARATIVO ETAPAS EN EL CICLO DE VIDA DE UN SISTEMA ERP .................... 57
TABLA 10 CSF PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA ERP.......................................... 62
TABLA 11 CASOS PARTICULARES ............................................................................................... 68
TABLA 12 CASOS CON CARACTERSTICAS COMUNES ............................................................ 70
TABLA 13 CASOS CON VARIAS EMPRESAS ............................................................................... 71
TABLA 14 DIMENSIONES DEL DESARROLLO DE LOS ERP ...................................................... 73
TABLA 15 CATEGORIZACIN DE LOS FACTORES CRTICOS DE XITO (CSF) ...................... 75
TABLA 16 MATRIZ DE MENCIN DE CSF POR ARTICULO CIENTFICO ................................... 79
TABLA 17 NMERO Y PORCENTAJE DE MENCIONES ENTRE ESTUDIO PROPIA Y DE LEYH
(2014) ................................................................................................................................................ 84
TABLA 18 CSF MS MENCIONADOS EN AMBOS ESTUDIOS .................................................... 84
TABLA 19 DEFINICIN DE LOS CSF MS MENCIONADOS ........................................................ 85
TABLA 20 RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE LIKERT ............................................................ 90
TABLA 21 RESULTADOS EN ESCALA ORDENADA ..................................................................... 91
TABLA 22 RESULTADO DE LOS CUESTIONARIOS SEGN EL NIVEL DE IMPORTANCIA DE
ACUERDO AL CRITERIO DE LOS ENTREVISTADOS .................................................................. 93
TABLA 23 CALIFICACIN ORDENADA DE LOS CSF DE ACUERDO LOS RESULTADOS DE LA
PONDERACIN ................................................................................................................................ 93
TABLA 24 RANKING DE LOS CSF ENCONTRADOS EN AMBOS ESTUDIOS ............................ 95
TABLA 25 FACTORES CON MAYOR MENCIN CLASIFICADOS POR CATEGORAS .............. 97
PREFACIO

En la actualidad la importancia de tener un sistema integrado y robusto que permita tener informacin
en tiempo real se ha considerado una gran ventaja competitiva, as como una meta estratgica que
permita el crecimiento de las organizaciones de manera global. La mayora de las empresas, al ir
creciendo en el mercado, van adquiriendo diferentes herramientas tecnolgicas, las cuales integran
las mejores prcticas y convierten las tareas repetitivas y complicadas en tareas sencillas que
generan valor a corto tiempo. Conforme las organizaciones cambian de sistemas, en el mbito de
sistemas de gestin de la empresa, llegan a obtener sistemas que administran a nivel global todas
las tareas de las empresas, es aqu donde los Sistemas De Gestin Empresarial ERP (Enterprise
Resource Planning System) por sus siglas en ingls, toman relevancia ya que un ERP al ser
escalable se puede ajustar a las medidas de la organizacin.

La adopcin de este tipo de sistemas, al ser un proyecto global y debido a su importancia estratgica,
normalmente conlleva dificultades y oportunidades de crecimiento. Desde la seleccin de un
proveedor de dicho ERP (SAP, ORACLE, Microsoft, etc.), la configuracin del sistema de acuerdo a
las prcticas de la empresa donde se implementa, la puesta en marcha, la correccin de errores y
mejoras encontradas, son algunas de las preocupaciones al implementar estos sistemas. Algunas
de las dificultades que se pueden encontrar a lo largo de la adopcin de un ERP pueden ser ms
crticas que otras debido al costo (proveedores, consultores, infraestructura, equipo de soporte, etc.),
tiempo o algunas caractersticas sociales u organizaciones (rechazo al cambio, dificultades para
adoptar nuevas prcticas, reingeniera de procesos, etc.). Algunas de ellas, incluso, pueden hacer
que la implementacin de dicha herramienta estratgica tenga un impacto contrario y termine en
fracaso, costando miles o incluso millones de dlares dependiendo del tamao de la organizacin.

Debido a todo lo anterior en la implementacin de sistemas ERP se ha tratado de llevar a cabo una
metodologa o un marco referencial o framework por sus siglas en ingls que permita reducir los
factores de riesgo al mnimo para poder maximizar la probabilidad de xito de una implementacin.
A travs de la literatura diversos autores han identificado un cierto nmero de factores que han sido
llamados Factores De xito los cuales son factores que han sobresalido en el resultado final de
una implementacin.

Dicho lo anterior, la presente tesis titulada FACTORES CRTICOS DE XITO PARA LA


IMPLEMENTACIN DE SISTEMAS DE GESTIN ERP pretende hacer una sntesis de los
diferentes factores de xito discutidos en la bibliografa y contrastarlos con la opinin de expertos de
implementacin de sistemas ERP de JD Edwards tambin conocido como JDE, mediante
entrevistas y cuestionarios hechos a diferentes consultores Seniors con ms de 10 aos de

1
experiencia en el mercado Mexicano, buscando definir las similitudes o diferencias entre ambas
fuentes de informacin, generando un anlisis de dichos factores de xito.

El inters en dicho campo fue motivado en mi experiencia profesional.


Actualmente formo parte de una empresa de Tecnologas, donde se da servicio de implementacin
en diferentes plataformas para la gestin empresarial (ERP), as como el servicio de soporte AMS
(Application Maintenance Service), por lo cual me encuentro inmerso en la problemtica aqu
expuesta. La presente tesis fue dirigida en el IPN- UPIICSA (Instituto Politcnico Nacional en la
Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera Ciencias Sociales y Administrativas) en Mxico.

En la literatura se encontraron algunas clasificaciones y definiciones de los Factores Crticos de


xito (CSF- Critical Success Factors) por diferentes autores. Uno de los intereses de la presente
tesis es poder profundizar en dicho tema para usarlo como apoyo en mi experiencia profesional y en
general en la implementacin de ERP de las diferentes firmas de tecnologa que dan sus servicios
de consultora de IT y de procesos de negocio en las organizaciones establecidas en Mxico.
Tambin es importante trabajar en una tesis como la presentada porque sirve de base para la mejor
comprensin de este fenmeno tecnolgico, fundamentalmente en Mxico, en donde existen pocos
estudios relacionados con esta temtica.

La elaboracin de esta tesis est estructurada con base a la Norma ISO 7144-86 (International
Organization for Standization, 1986). Tambin las referencias fueron estandarizadas de acuerdo a
la referencia APA 6ta Edicin, cabe mencionar que la tipografa tambin se distingue en tres tipos:
negritas, cursivas y fuente reducida. Las negritas fueron empleadas para resaltar palabras
importantes o que tienen mayor relevancia que las dems, las cursivas se utilizaron para sealar
palabras en otro idioma, y finalmente las fuentes reducidas (Tamao 10) se utiliz para pies de
figuras, grficas y significados textuales.

A continuacin, se presenta una figura sobre el contenido de esta investigacin.

2
FIGURA 1 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE LA TESIS

Introduccin
Definicin del problema, objetivos de la investigacin y metodologa

Metodologa
Definicin de las fases de la investigacin as como de las tcnicas es
instrumentos utilizados, as como los alcances y lmites de sta.

Marco terico
Formulacin del marco terico que sustenta la pertinencia de la investigacin

Hallazgos
La obtencion de la informacion a traves de experiencias de expertos en
implementacion de sistemas ERP por medio de entrevistas y encuestas.
De forma narrativa y descriptiva se organiza la informacin obtenida para
cumplir con los objetivos de la investigacin

Conclusiones
Se presentan las conclusiones de la investigacin as como las nuevas
interrogantes que surgen a partir de los hallazgos obtenidos.

Elaboracin Propia.

La figura 1 describe las etapas en la cual se desarroll la presente tesis, as como la descripcin de
cada una de las mismas etapas.

Para la estructura del documento se desarrollaron 6 apartados:


Comenzando con el Captulo 1 que es la Introduccin, la cual nos ubica en el marco contextual, que
trata de sentar las bases del quehacer de un sistema ERP, sus componentes y la complejidad de
dichos sistemas, el planteamiento del problema, as como los objetivos de la investigacin y la
metodologa seleccionada para el desarrollo del estudio. En el Captulo 2 se describe el marco
metodolgico, es decir, las etapas de la investigacin que se siguieron para obtener la informacin.
Explicando las tcnicas, instrumentos y fuentes empleadas, as como el tratamiento y forma de
anlisis de la informacin. Posteriormente encontramos el Captulo 3: los ERP: Antecedentes y
evolucin de los ERP, donde se hace una descripcin de la literatura e incluye cuestiones generales
como son: la definicin de un ERP, as como su evolucin hasta llegar al tiempo actual. El Captulo
4: se define conceptualmente los factores crticos de xito, la categorizacin de los mismos y su

3
relevancia y se hace un anlisis de la literatura encontrada acerca del tema. Consecutivamente el
Captulo 5: Hallazgos y resultados, donde se realiz la obtencin de informacin mediante
entrevistas y encuestas y donde posteriormente se consolidan los resultados encontrados en la
literatura en contraste con los resultados resultado de las entrevistas realizadas a expertos.
Finalmente se hace una discusin y las conclusiones, en este ltimo apartado se hace la
comparacin con otros trabajos y aportaciones, as como las limitaciones del presente trabajo y la
necesidad de futuros estudios.

4
CAPTULO I.- INTRODUCCIN

1.1. ANTECEDENTES

Las empresas en bsqueda de una ventaja competitiva que les permita sobresalir y ser lderes en el
mercado, han implementado mejoras en los procesos internos, ya sean operativos, administrativos
o de soporte. Apoyndose de herramientas y tcnicas que marquen un diferenciador respecto a sus
competidores.

Una de las herramientas ms importantes que se ha ido acrecentando en los ltimos aos es el de
la gestin de la informacin.

Los sistemas de gestin de informacin han permitido un flujo de informacin ms proactivo que
reduce la burocracia y aunque en sus principios se utilizaban solamente como un sistema
centralizado para el manejo de inventarios con programas legados (personalizados), basados en
lenguajes de programacin como COBOL, ALGOL & FORTRAN, posteriormente se introdujeron los
MRP (Manufacturing Resource Planning) los cuales ya contenan componentes de distribucin y de
piso de planta (manufactura) (Liaquat & Rashid, 2002).

En la dcada de 1990 se conformaron los Sistemas De Gestin Empresarial ERP (Enterprise


Resource Planning System), los cuales son un paquete de software que involucra a toda la empresa
y que se encuentra dividido en mdulos para su mejor administracin y gestin. Los ERP actuales
contienen mdulos de inventarios, manufactura, ventas, mdulos financieros, administracin de
proyectos, recursos humanos y departamento de ingeniera, e incluso adoptan caractersticas ms
avanzadas al incorporar software externos para una mejor integracin a las operaciones del negocio,
formando as los llamados ERP extendidos. Algunos de los programas que integra son: la planeacin
y programacin avanzada APS (Advanced Planning And Scheduling) ,la administracin de la relacin
con clientes CRM (Customer Relation Management) y la administracin de la cadena de distribucin
SCM (Supply Chain Management).

Algunos beneficios de los ERP son (Mohammad, 2002):


Elimina los diferentes sistemas de informacin que existen dentro de las organizaciones y
hace que sea solo un gran sistema.
Disminuye los costos y el tiempo de los procesos.
Apoya en la toma de decisiones.
Aumenta la eficiencia en las operaciones.

5
Favorece una mayor productividad

Un proyecto de implementacin de un sistema de ERP es usualmente largo y complejo, ya que


incluye la implementacin de un nuevo sistema de informacin, junto con el rediseo de
los esquemas de trabajo. En la mayora de los casos es el proyecto de tecnologas de
informacin ms grande y trascendente jams implementado en la organizacin. El proyecto
es por definicin de alto riesgo, ya que envuelve complejidad, tamao, altos costos, un equipo
considerable de desarrollo y una programacin reducida de tiempo (Ruiz, 2003).

Una organizacin que pueda usar una bien estructurada y definida metodologa para la
implementacin de un sistema de ERP, progresando desde la etapa de seleccin hasta la etapa de
operacin, puede reducir el grado de riesgo y mejorar la probabilidad de que dicha implementacin
sea un xito.

Debido a que el costo de una implementacin de un ERP se considera una inversin a mediano
plazo en su implementacin. El servicio post venta ser considerado como un costo fijo que
mantendr los beneficio de una herramienta vital para la operacin manteniendo las mtricas que
generan ndices reales de operacin.

Por ello es de suma importancia tomar en cuenta factores que determinen o cuantifiquen la
posibilidad o el grado de xito de que una implementacin, estos factores crticos toman cabida en
las diferentes etapas o ciclo de vida de un ERP.

1.2. PROBLEMTICA

Las empresas en su bsqueda de la mejora continua, han requerido herramientas cada vez ms
confiables enfocndose en departamentos claves de la empresa, como lo es el departamento de
inventarios.

Los sistemas de inventarios y de abastecimiento de las compaas se han convertido en procesos


complejos que han necesitado apoyarse de tcnicas y de herramientas para acelerar dichos
procesos. A la par la evolucin de los sistemas de software tambin ha crecido en complejidad y en
uso, haciendo posible la traduccin a un sistema informtico que represente la realidad en tiempo
real debido a la transmisin de datos en cortos tiempos.

Esta evolucin inici con paquetes informticos personalizados que hacan tareas bsicas y
repetitivas para apoyar en la gestin de los inventarios.

6
Tiempo despus se formaron los MRP los cuales apoyaban al clculo de materiales para su
adquisicin y su tiempo de pedido y consumo, pasando por los MRP de segunda generacin,
posteriormente a los ERP los cuales ayudan a gestionar en totalidad a las empresas y finalmente los
ERP extendidos los cuales adems de tener todas las caractersticas de un ERP de primera
generacin, tambin apoyan con el flujo de informacin vital para tareas avanzadas en las empresas.

Hoy en da existen proveedores de software los cuales incluyen mdulos del ERP dependiendo de
qu tan grande es la empresa en la cual se desea implementar dicho sistema desde los mdulos
bsicos que son: compras, distribucin y finanzas, hasta los sistemas ms sofisticados y grandes
que incluyen mdulos como planeacin avanzada y mantenimiento, as como sistemas lectores de
cdigos de barra o de radio frecuencia RFID (Radio Frequency Identification) para automatizacin
de procesos.

Por lo antes mencionado una implementacin de software para el apoyo de la gestin de la


informacin puede volverse en una tarea realmente compleja y con un tiempo de implementacin
prolongado dependiendo del tamao de la empresa y los mdulos a implementar, como se dijo
anteriormente, el sistema traduce la realidad a un sistema fcil de utilizar y casi automatizado en su
totalidad.
Debido a la gran inversin para estos sistemas se trata siempre de reducir el nivel de riesgo o la
probabilidad de que un sistema falle y se pierda dicha inversin.

Existen diferentes factores que influyen en la implementacin, algunos llamados factores crticos de
xito.

En este trabajo se busca identificar la relacin que existe entre los factores de una implementacin
y su xito al llevarse a cabo.

Lo que nos lleva a las siguientes preguntas de investigacin.

Cules son los factores de xito para la implementacin de sistemas tipo ERP?
Qu tipo de similitudes se pueden encontrar entre lo que dice la teora y los casos
analizados en esta tesis, en cuanto a los factores clave de xito en la implementacin de
sistemas de gestin tipo ERP?

7
Actualmente no se tiene ningn estudio de CSF llevado a cabo en territorio mexicano, tampoco existe
literatura sobre implementaciones multinacionales con base en consultoras mexicanas o
latinoamericanas. La mayor parte de los casos de estudio encontrados se basan en empresas
PyMES, por lo tanto es difcil planear y controlar adecuadamente las implementaciones de los
sistemas ERP, los cuales son de alto costo y requieren un tiempo considerable para la empresa.
Es por ello que considero que esta tesis puede servir como primer documento con estas
caractersticas, as como tambin podra ser de gran utilidad una vez que se hayan identificado los
CSF ya que los consultores podran considerar estos elementos como clave y as poder reducir el
riesgo de fracaso de una implementacin.

1.3. OBJETIVOS

Partiendo de la problemtica que tienen algunas organizaciones para la implementacin de sus


sistemas ERP y los factores involucrados en dichas implementaciones, se han determinado que los
objetivos de esta investigacin son:

OBJETIVO GENERAL

Determinar los factores crticos de xito (CSF) en la implementacin de sistemas de


gestin tipo ERP para empresas multinacionales en Mxico

OBJETIVOS ESPECFICOS

Determinar los CSF a partir de la teora


Llevar a cabo entrevistas a expertos en implementacin de sistemas tipo ERP de JD
Edwards

Determinar las similitudes o contradicciones entre la teora y las entrevistas, con respecto a
los factores crticos de xito en la implementacin de ERP

Definir conceptualmente cada uno de los factores crtico de xito con mayor mencin en los
resultados de la investigacin para los sistemas tipo ERP.

8
FIGURA 1.1 OBJETIVOS DE LA TESIS

Objetivo General
Determinar los factores criticos de exito en la implementacion de los
sistemas ERP

Objetivo Especifico 3
Definir conceptualmente cada uno de los CSF con mayor mencion en
los resultados de la investigacion para los sistemas ERP

Objetivo Especifico 2
Determinar la similitud o contradicciones entre la teoria y las
entrevistas, con respecto a los CSF en la implentacion de ERP

Objetivo Especifico 1
Determinar los CSF a partir de la teoria

Elaboracin Propia

9
CAPTULO II.- MARCO METODOLGICO

Esta es una investigacin de tipo descriptivo. Se eligi este tipo de estudio porque se puede obtener
un panorama ms preciso de la situacin. Las fuentes de informacin fueron documentales y de
campo y se emple un mtodo cualitativo en el tratamiento de los datos obtenidos.
El procesamiento de la informacin se realiza mediante categoras de anlisis agrupadas de acuerdo
a la naturaleza de los factores crticos de xito, con el uso del lenguaje narrativo para la presentacin
de la informacin.

2.1. TIPO DE INVESTIGACIN

Transversal: porque se va a realizar en un solo momento de tiempo sin ningn seguimiento.


Descriptiva y de campo: ya que se compara la teora encontrada en la literatura con las
entrevistas realizadas.
Mtodo inductivo: ya que se harn observaciones particulares en cada caso para poder
deducir generalidades en la implementacin de ERP.
Anlisis y tratamiento de datos: cualitativo.
Limitaciones: Esta investigacin est limitada en cuanto a tiempo y numero de bibliografa
consultada, adems de ser limitada a implementaciones funcionales de software tipo ERP
de JDE de Oracle para empresas multinacionales con base en Mxico.

A continuacin, se describe la metodologa utilizada y los procesos realizados para elaborar la


investigacin. La forma en que se llevaron a cabo las entrevistas a los diferentes Consultores de
implementacin, la recopilacin y el acondicionamiento de la informacin.

2.2. METODOLOGA

La metodologa que se llev a cabo en esta investigacin ha sido, en una primera instancia de tipo
terica, para continuar con entrevistas a expertos en el tema y finalizar con una sntesis sobre
nuestras investigaciones. Primeramente, se realiz una revisin de la literatura acadmica referente
a los CSF y a partir de los hallazgos en la literatura se propuso un cuestionario para poder hacer un
estudio de campo y llegar a un acercamiento con los expertos en implementacin, para obtener
informacin primaria que pudiramos contrastar con lo descrito en la literatura y as, finalmente poder
establecer los CSF para implementaciones Multinacionales de JD Edwards con base en Mxico.

Las interrogantes propuestas en esta tesis se encuentran en un marco metodolgico cualitativo,


mediante una muestra por conveniencia terica, donde de acuerdo con Johnson, Buehring, Cassell,
& Symon (2006) los casos se seleccionan por razones tericas y contextuales y no estadsticas, tales

10
como la accesibilidad y proximidad para el investigador. La recopilacin de informacin se hizo
mediante la elaboracin de entrevistas y cuestionarios a los cuales se les asign una ponderacin.

La siguiente figura muestra las etapas de la realizacin de esta tesis y posteriormente se hace una
explicacin de dichas etapas

FIGURA 2.1 ETAPAS DE REALIZACIN DE LA TESIS


FASE EXPLORATORIA

DISCUSION DE RESULTADOS
RECOLECCIN DE DATOS: LITERARTURA,
DISEO DE LAS ENTREVISTAS

CONSULTORES SENIORS

PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LA
INFORMACIN
REALIZACIN DE LAS ENTREVISTAS

ENTREVISTAS, CUSTIONARIOS Y VISITAS A


ELECCIN DEL MATERIAL BIBLIOGRFICO

Elaboracin propia

11
2.2.1. FASE EXPLORATORIA

Para llevar a cabo este estudio se utilizaron artculos cientficos, tomando como fuente de consulta
diferentes bases de datos. Para complementar el estudio, me basamos en libros de investigacin
de editoriales de reconocido prestigio, as como de tesis doctorales. Aunque existe una cantidad
importante de artculos relacionada a los ERP, pocos son los artculos que se enfocan a los factores
crticos de xito para una implementacin de un ERP.

Algunas de las bases de datos consultadas son: EMERALD INSIGHT, ELSEVIER, EBSCO
SPRINGER Y GOOGLE SCHOLAR.

Para la seleccin de dichos artculos se realiz una bsqueda especfica haciendo uso de las
siguientes palabras clave:
ERP
Enterprise Resource Planning
Evolution of ERP
MRP
CRM
SFA
E-Commerce
E-Business
Systems Life Cycle/ ERP Life Cycle
Models for ERP Implementation
CSF-Critical Success Factors
Cases Of Study for ERP

De esta bsqueda se arrojaron 119957 documentos para consulta sobre ERP en documentos de
carcter cientfico, 5 tesis de Maestra sobre implementacin de sistemas ERP, 3 libros sobre el
tema y 2 tesis doctorales. Para la presente tesis, solo se utilizaron 204 documentos de carcter
cientfico para la elaboracin del marco terico, de los cuales nicamente 38 son sobre CSF. La
mayora de esta literatura es en base a compendios de estudios tericos y la menor parte sobre
casos especficos de algunas empresas en particular (alrededor de 20 empresas).la seleccin de
estos 204 documentos se hizo considerando que eran documentos en los cuales se hacan estudios
de implementaciones de sistemas ERP, que adems tienen contenido de los CSF y que hacen
mencin de la importancia de los mismos, tambin se consider que tuvieran algn tipo de
clasificacin de los CSF implcita o explcita para poder compararla con los otros documentos
encontrados.

12
Durante el desarrollo del marco terico se decidi hacer la divisin en dos captulos para darle mayor
importancia al tema de CSF ya que los dems temas son ms de carcter general al lector de lo que
es un ERP, su funcin, la complejidad de un sistema de ERP y la importancia de dichos sistemas.

Algunos de los artculos cientficos analizados no se encuentran en los anlisis presentados en este
escrito, debido a que sus aportaciones ya estn consideradas en los artculos presentados como
parte de la bibliografa. Un ejemplo, es un estudio sobre la literatura de ERP realizado en el 2001,
donde Esteves & Joan (2001) hacen mencin de otros 11 artculos cientficos relacionados con la
seleccin de ERP. En la presente tesis se hace mencin del trabajo principal, pero no as de los otros
11 trabajados que el autor aborda.

2.2.2. ELECCIN DEL MATERIAL BIBLIOGRFICO

El siguiente paso fue llevar a cabo un examen de la literatura, por lo cual dividimos los materiales
cientficos en diferentes apartados: propuestas metodolgicas, casos de estudio y factores crticos
de xito en los proyectos ERP. Una vez efectuada esta categorizacin se realiz el anlisis de cada
una de las partes. El siguiente paso fue la seleccin de artculos donde se presentaran estudios con
caractersticas similares a la presente investigacin, es decir, se buscaron artculos donde se
analizarn casos de estudio sobre la implementacin de un ERP, as como estudios comparativos
donde se llegara a la clasificacin de los factores crticos de xito.

Los documentos que se utilizaron, cumplen con el siguiente criterio: son empresas multinacionales
que han llevado a cabo implementaciones de diversos mdulos de un sistema ERP.

En los documentos cientficos se tomaron los siguientes criterios:

TABLA 1 CRITERIOS PARA ELECCIN DE MATERIAL BIBLIOGRFICO

DOCUMENTO A TOMAR EN DESCRIPCIN EJEMPLO


CUENTA
Casos particulares Se trata de un solo caso irrepetible, Caso de implementacin en
es decir, solo se toma en cuenta un una sola empresa de un cierto
solo caso de estudio modulo en especifico

Casos con algn tipo de Se trata de estudios de un nmero Como por ejemplo empresas
caracterstica en comn limitado de empresas con alguna nacionales, empresas
caracterstica en comn PyME/SME

13
DOCUMENTO A TOMAR EN DESCRIPCIN EJEMPLO
CUENTA
Casos de investigacin de donde se toma un alto volumen de Casos de implementacin de
larga duracin empresas y se hace una sntesis ERP tipo JD Edwards, SAP,
para su anlisis, generalizando los Peoplesoft, etc.
resultados

Elaboracin propia

En la siguiente tabla se muestran los artculos encontrados en las diversas fuentes de divulgacin
de revistas cientficas con el criterio de bsqueda igual a:
A. CSF
B. CSF + ERP.

TABLA 2 ARTCULOS ENCONTRADOS POR JOURNAL

JOURNAL CSF CSF +


ERP

International Journal Of Production Economics 38 4

Journal Of Enterprise Information Management 413 1270

Journal Of Manufacturing Technology Management 50,844 55

Business Process Management Journal 50,844 155

Global Journal Of Flexible Systems Management 2 0

Journal Of Modeling In Management 50 2

Journal Of Enterprise Resource Planning Studies 749 144

Journal Of Information Technology And Economic Development 17,017 2,174

Elaboracin propia

La tabla anterior muestra el nmero de documentos cientficos encontrados acerca del tema de
implementacin de ERP con factores crticos de xito

14
Adicionalmente se realizaron y analizaron entrevistas a profesionales del mbito de la consultora
con experiencia en implementacin. Para ello se seleccion solo a consultores con rango de
Consultor Snior o mayor, es decir, profesionales con experiencia mnima de 10 aos que hayan
sido participes de implementaciones de ERP en distintas empresas.

2.2.3. DISEO DE LAS ENTREVISTAS

Para el diseo de las entrevistas se tomaron en cuenta: a) literatura cientfica analizada sobre los
factores crticos de xito, b) publicaciones cientficas en donde se utilizan entrevistas para estudiar
los factores de xito en la implementacin de ERP y c) trabajos similares al nuestro como la tesis
doctoral de Zach (2012), la tesis doctoral de Esteves de Sousa (2014), as como de la tesis de
Maestra de Abbas (2013).

Una vez que se analiz la informacin de las entrevistas consultadas, se dise un primer borrador
el cual fue validado por mi director de tesis, as como del Director de la empresa donde se llev a
cabo el estudio; y posteriormente se realiz una prueba piloto con dos expertos en el mbito de
proyectos y en mbito de implementacin de ERP (los cuales no participaron en los resultados
finales). Despus de hacer algunas observaciones al cuestionario se obtuvo una versin final, para
as poder aplicarlo a la poblacin de muestra.

El cuestionario fue dividido en 2 partes: la primera parte con preguntas generales para adentrar al
entrevistado a la temtica y conocer sus antecedentes y experiencia en el tema. La segunda parte
es un cuestionario semi-estructurado, ya que al llevar a cabo las entrevistas se alternan preguntas
estructuradas con preguntas espontneas. El diseo de cada una de las preguntas del cuestionario
se hizo con el propsito de obtener informacin pertinente acerca de los elementos a estudiar, segn
lo arrojado en el estudio terico antes obtenido. Sin embargo, debido a la oportunidad que nos da el
contar con una entrevista semi-estructurada, se pudo obtener informacin de los expertos que
sumaba informacin a la obtenida en la literatura cientfica.

Para los cuestionarios de la segunda parte se desarrollaron preguntas con ponderacin con base en
la escala de Likert. En la mayora de las investigaciones, cuando se evalan actitudes y opiniones,
se suele utilizar la escala de Likert. Esta escala se difundi ampliamente por su rapidez y sencillez
de aplicacin. Su aplicacin ha tenido un crecimiento exponencial a lo largo de los aos y en la
actualidad, luego de 77 aos, contina siendo la escala preferida de casi todos los investigadores.
(ANTZ RESEARCH, 2015)

15
La escala de Likert (tambin denominada mtodo de evaluaciones sumarias) se denomina as por
Rensis Likert, quien public en 1932 un informe donde describa su uso. Es una escala psicomtrica
comnmente utilizada en cuestionarios y es la escala de uso ms amplio en encuestas para la
investigacin, principalmente en ciencias sociales. Al responder a una pregunta de un cuestionario
elaborado con la tcnica de Likert, se especifica el nivel de acuerdo o desacuerdo con una
declaracin (elemento, tem o reactivo o pregunta) (Barriga, y otros, 1998). La escala de Likert es un
mtodo de escala bipolar que mide tanto el grado positivo como neutral y negativo de cada
enunciado.

Se considera una escala de tipo ordinal, ya que no podemos asumir que los sujetos perciban las
respuestas como equidistantes, aunque podra asumirse si cada elemento se acompaa de una
escala visual horizontal en la cual deba marcar su respuesta, y en la que cada respuesta est situada
de forma equidistante

TABLA 3 PONDERACIN EN LA ESCALA DE LIKERT

IMPORTANCIA Muy Importante Poco Nada Irrelevante


importante importante importante

PONDERACIN 5 4 3 2 1

(Barriga, y otros, 1998)

2.2.4. REALIZACIN DE LAS ENTREVISTAS

Como fue sealado en la metodologa de investigacin, una parte de nuestra investigacin se bas
en la realizacin, anlisis y sntesis de entrevistas a consultores en implantacin de ERP.

Los cuestionarios fueron realizados de manera de entrevista auto-administrativa (entregados


directamente al entrevistador), para poder seguir de manera fluida la entrevista y contestar algunas
preguntas que el entrevistado pudiese llegar a tener durante dicho proceso.

De igual manera a los entrevistados se les explico el procedimiento para la entrevista as como los
valores asignados en la escala de Likert para las respuestas del cuestionario.

Las entrevistas se llevaron a cabo en condiciones distintas para cada entrevistado, tenindose que
adaptar a las condiciones de trabajo de cada uno de los consultores. As como a unos se tuvo el
privilegio de estar frente a frente y poder tener una conversacin amena donde pudieron exponen su

16
opinin basados en su experiencia, en algunos casos tuvo que ser mediante llamada telefnica o
incluso por video llamada. Las entrevistas fueron aplicadas entre el mes de junio y agosto del 2015.

La entrevista se bas en preguntas relacionadas a su percepcin de lo que ellos consideraban un


CSF, la experiencia profesional de cada uno de los consultores y las metodologas que conocen a lo
largo del proceso de implementacin de ERP, as mismo los consultores participantes hicieron
comentarios sobre cada uno de los proyectos ms destacados en sus carreras y las principales
problemticas de dichas implementaciones.

Las preguntas de las entrevistas fueron realizadas en un cuestionario, dicho cuestionario contiene
los factores ms destacados en la literatura en sus diferentes categoras. As al tener un consolidado
de dichos factores, se llev a cabo el anlisis de datos y se condujo una comparacin de lo
encontrado en el marco terico contra los resultados obtenidos en dichas entrevistas.

Hablando en trminos generales tengo que resaltar que se prefiere una investigacin donde se
analicen un gran nmero de casos de xito y no uno en particular para la definicin de factores en
comn, ya que estara limitado el generalizar los hallazgos de una implantacin en particular.

Es por ello que el anlisis de la literatura, as como el de las entrevistas fue realizado al mayor
nmero de personas disponibles con el tiempo con el que se contaba al momento de la recopilacin
de datos.

2.2.5. RECOLECCIN DE DATOS: ENTREVISTAS Y


CUESTIONARIOS

Para la realizacin de las entrevistas semi dirigidas se utiliz un guion (ver anexo 7.2) con un grupo
de preguntas encaminado a conocer la experiencia de los consultores a lo largo de su carrera
profesional en implementaciones de ERP. La realizacin de esta entrevista se realiz a nivel personal
y se hizo una grabacin de audio digital.

La entrevista se realiz a los siguientes consultores

17
TABLA 4 CODIFICACIN DE PERSONAS ENTREVISTADAS

Numero de Aos de Numero de


Codificacin Mdulos de implementacin
entrevistado experiencia implementaciones

Manufactura, Calidad, PDM,


1 E1 10 7
Inventarios, Compras

Ciclo financiero
(Contabilidad, Cuentas por
2 E2 25 14
cobrar, Cuentas por Pagar,
Activos) Costos fijos

Manufactura, Compras,
3 E3 Ventas, Finanzas, 20 18
Mantenimiento

Ciclo financiero
(Contabilidad, Cuentas por
4 E4 17 11
cobrar, Cuentas por Pagar,
Activos)

SFC, PDM, Inventarios,


5 E5 10 4
Planeacion, Ventas

Manufactura, Compras,
6 E6 15 10
Inventarios, Mantenimiento

Ventas, Compras, Cuentas


7 E7 por Cobrar, Transportes, 10 10
Precios Avanzados

Ciclo financiero
(Contabilidad, Cuentas por
8 E8 20 20
cobrar, Cuentas por Pagar,
Activos)

Ciclo financiero
(Contabilidad, Cuentas por
9 E9 14 9
cobrar, Cuentas por Pagar,
Activos)

Ciclo financiero
(Contabilidad, Cuentas por
10 E10 18 15
cobrar, Cuentas por Pagar,
Activos)

Manufactura, Compras,
11 P1 4 2
Ventas, Inventarios, PDM

18
Numero de Aos de Numero de
Codificacin Mdulos de implementacin
entrevistado experiencia implementaciones

Ciclo financiero
(Contabilidad, Cuentas por
12 P2 8 7
cobrar, Cuentas por Pagar,
Activos)

Elaboracin propia.

La tabla anterior nos sirve como una referencia de los consultores entrevistados y encuestados y
nos permite conocer la experiencia en las implementaciones, as mismo nos indica el nivel de
experiencia que se tiene por nmero de implementaciones y por nmero de aos de experiencia. La
clave de codificacin nos indica el que numero de entrevistado o de persona piloto se trata.

2.2.6. PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LA INFORMACIN

Al tener establecidos los objetivos y alcances de esta investigacin se procedi a escuchar


nuevamente los audios obtenidos en la fase de recoleccin de informacin, identificando la
informacin de utilidad para nuestro estudio y transcribindola de manera cronolgica, es decir de
acuerdo a las fechas en las que se obtuvo dicha informacin.

En base a los cuestionarios, se realiz un anlisis de validez de criterio, el cual es calculado en base
a la correlacin del coeficiente asignado a cada pregunta ya que en los cuestionarios se toman
opiniones de expertos.

Habiendo transcrito todos los audios de inters para el tema en un mismo documento, el cual abarca
un total de 42 pginas, se procedi a identificar por colores dentro de cada entrevista cada categora
de los Factores crticos de xito, para poder sintetizar y utilizar los hallazgos.

Posteriormente al haber sintetizado los resultados, se crearon matrices con la informacin resumida
y se compararon los factores encontrados en la teora contra las opiniones de los expertos obtenidas
en las entrevistas

2.2.7. DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

La informacin documental recabada se limit a utilizar aquellas fuentes que abarcaran la


importancia y la complejidad de una implementacin de ERP y los diversos factores que influyen en
dicho proceso y que se enfocan directamente en los CSF.

19
El tiempo para el estudio fue de un ao, lo que dificult el acceso a una mayor variedad de fuentes
de informacin, as como de una muestra para las entrevistas ms amplia y con mayor diversidad
en proyectos, que nos permitiera obtener una visin ms amplia del tema.

El acceso a las fuentes primarias de informacin fue limitado por cuestiones de tiempo y recursos.
Debido al tema de la disponibilidad de los consultores y las facilidades proporcionadas por la
empresa solo se pudieron realizar 10 entrevistas a profundidad. Un punto que intervino en este
sentido es que a pesar de mostrar apertura para brindar tiempo y espacio para las entrevistas, varios
de los consultores que confirmaron su participacin en el estudio, al final no pudieron hacerlo debido
a que se encontraban en diversos proyectos.

Existen razones para ser cautelosos con la generalizacin de los resultados de la presente
investigacin. Primero, porque los consultores participantes se ubican en el contexto
latinoamericano. Los hallazgos aqu encontrados pudieran no ser aplicables a otras latitudes.
Segundo, la muestra que respondi el cuestionario es limitada. Tercero, la muestra se focaliz en
implementaciones de ERP de un proveedor en particular (JD Edwards), pues no se consideraron
empresas que haban utilizado otros proveedores. En este sentido, las mediciones propuestas estn
sujetas a mejoras y ampliaciones.

2.2.8. VARIABLES Y HERRAMIENTAS A USAR

Se usaron encuestas semi-estructuradas para la recoleccin de datos a los consultores que han
participado en implementaciones y se compararon con la literatura aqu incluida.

POBLACIN: consultores que trabajan en la consultora Grupo Assa


MUESTRA: consultores que hayan participado en la implementacin del ERP JDEdwards
de ORACLE en las compaas trasnacionales establecidas en Mxico.

Para el desarrollo de esta investigacin se contact a diferentes consultores con experiencia en


implementaciones llevadas a cabo en la empresa Grupo Assa, la cual es especialista de consultora
de las tecnologas de la informacin (IT), ya sea para proyectos de implementacin, de desarrollo o
de servicios de soporte AMS (Application Management Service) a nivel Multi-regional y que
actualmente brinda servicios a diferentes empresas multinacionales.

20
TABLA 5 INFORMACIN DE LA CONSULTORA

NOMBRE Grupo Assa

DC (Delivery center)- Centro de soporte: Av Santa Fe 495, Piso 5.


Cuajimalpa de Morelos, 05349 Cuajimalpa, DF
Ubicacin
Oficinas centrales: Paseo de los tamarindos No. 100, Piso 4. Bosque de
las Lomas. 05120. Cuajimalpa, DF.

Nmero de Ms de 500 empleados en consultora en Mxico.


empleados

Productos a Implementaciones de software tipo ERP de JD Edwards de Oracle


analizar

Telfono: 52 55 9157 8700


Contacto
Pgina web: http://www.grupoassa.com/es

(Grupoassa.com, 2015)

FIGURA 2.2 GRUPO ASSA

(Grupoassa.com, 2015)

21
CAPITULO III.- LOS ERP: ANTECEDENTES Y EVOLUCIN DE LOS
ERP

El presente captulo se enfoca en proveer una visin general acerca del concepto ERP as como
tambin la evolucin de dicho software y como ste ha brindado ayuda para automatizar los procesos
en las empresas eficientemente; a su vez, se tiene como objetivo que el lector entienda la
complejidad de un sistema de gestin as como las implicaciones inherentes e implcitas que una
implementacin conlleva.

3.1. CONCEPTO DE UN ERP

Un ERP tiene una estructura muy compleja, por lo mismo diversos autores han estudiado y tratado
de unificar el significado de un ERP. Algunos de ellos lo califican como el producto de la evolucin
de las herramientas de software para el apoyo y gestin de las organizaciones (Chung & Synder,
1999) o de la inclusin del software en la cadena de suministro (O'Brien, 1999) hasta los que lo
visualizan como un producto de software.

En un modelo de diseo de alto nivel, los productores de software de ERP (SAP, Baan, JD Edwards,
Oracle & PeopleSoft) proporcionan diversa informacin de lo que sus productos son capaces de
hacer que al compararlas comparten elementos en comn.

ERP es el acrnimo de Enterprise Resource Planning, Planificacion de recursos empresariales por


siglas en ingls, tambin tiene otros nombres comunes como Enterprise Information Systems (EIS),
Enterprise Wide Systems (EWS) or Enterprise Systems (ES). Los cuales son paquetes de software
comercial orientados a la integracin de la informacin y de los procesos del negocio sin un negocio
en especfico.

A continuacin usaremos algunas definiciones para poder comprender lo ms simple posible el


desarrollo de la presente tesis.

Un ERP es un sistema de software que permite a una organizacin e integra la mayora de


los procesos del negocio, se comparte informacin en comn se practica a travs de toda la
organizacin, en la cual se produce y se tiene acceso a la informacin en tiempo real. El
objetivo principal de un ERP es que la informacin sea lo menos manipulada posible, es
decir que solo se ingrese una vez la informacin al sistema. (Labuschagne C. M., 2005)

22
Un ERP es un software en un conjunto de mdulos que apoya en las reas funcionales como
lo son: la planeacin, manufactura, mercadotecnia, distribucin, contabilidad, finanzas,
recursos humanos, gestin de proyectos, gestin de inventarios. Servicios y mantenimiento,
as como los e-Business. (Liaquat & Rashid, 2002)
Un conjunto de software que organiza, define y estandariza los procesos del negocio
necesarios para planear y controlar la organizacin de manera efectiva. Esencialmente un
ERP es un modelo del negocio llevado a la computadora, trasladando los productos, los
procesos, el flujo de informacin y la relacin entre las funciones y actividades. (APTEAN
Software, 2015)
Los ERP son herramientas informticas que utilizan las organizaciones para gestionar de
mejor manera sus datos y por lo tanto sus recursos. Estos sistemas se caracterizan por
contar con una base de datos comn para todos o la mayor parte de los departamentos de
la organizacin, lo cual ayudar a automatizar y sincronizar las transacciones de las
diferentes actividades de la empresa. Un ERP generalmente est compuesto por mltiples
mdulos (Esteves & Joan, 2001).
Un ERP es una infraestructura de software que integra las mejores prcticas
proporcionando la mejor manera de hacer negocio, basado en las mejores prcticas. El
objetivo de estos sistemas es la de mejorar la co-operacin e interaccin de los diferentes
departamentos dentro de las organizaciones (planeacin, manufactura, compras,
mercadotecnia y servicio al cliente, entre otros.) tomando en cuenta su naturaleza de IT, es
una tecnologa clave para la organizacin, convirtindola tambin en una herramienta
gerencial, el ERP permite que las compaas se integren en todos los niveles. Representan
grandes y complejos sistemas computarizados, integrados los cuales pueden influir en el
xito de las organizaciones a largo plazo. (Edward, Bernroider, & Tang, 2003)

Los ERP han consolidado la informacin en una sola base de datos para evitar que los
programas trabajen por separado y que la informacin fluya ms rpidamente y que sea integral.
A continuacin se presenta la figura 3.1 la cual muestra el concepto bsico de un ERP y el flujo
de la informacin, de punto a punto (clientes- proveedores)

23
FIGURA 3.1 CONCEPTO BSICO DE UN ERP

CONCEPTO BSICO DE UN ERP


FRONT OFFICE BACK OFFICE

PROVEEDORES
APLICACIONES
VENTAS Y FINANCIERAS
CLIENTES

DISTRIBUCION
BASE DE DATOS APLICACIONES
CENTRALIZADA DE
MANUFACTURA
APLICACIONES
DE SERVICIO GESTIN DE
INVENTARIOS
GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS

(Liaquat & Rashid, 2002)

Revisando las definiciones anteriores, entonces podramos definir a un ERP como un software que
se compone de mdulos genricos de las diferentes reas de la empresa cuyo objetivo es
representar los procesos de la organizacin para facilitar el flujo de la informacin a travs de toda
la organizacin, evitando duplicidad de informacin y minimizando la manipulacin de la misma a
travs una base de datos consolidada. La cual incorpora las mejores prcticas de la industria y que
se comunica con otros sistemas.

3.2. CARACTERSTICAS DE UN ERP

Las caractersticas que distinguen a un ERP de un simple software empresarial es que debe ser un
sistema integral, modular y adaptable. (EnterprisOne, 2015) & (Esteves, Pastor, & Casanovas,
Monitoring Business Process Redesign in ERP Implementation Projects, 2001).

INTEGRAL. Porque permite controlar los diferentes procesos de la compaa bajo la ptica de
que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre s, es decir, que el resultado de
un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, si un cliente hace un pedido esto representa
que se crea una orden de venta que desencadena el proceso de produccin, de control de
inventarios, de planificacin de distribucin del producto, cobro, y por supuesto sus respectivos
movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP y son soluciones departamentales no
integradas las que controlan todos los procesos mencionados, la informacin se duplica y crece el
margen de contaminacin en la informacin (sobre todo por errores de captura). Con un ERP, el

24
operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo dems, por lo que la
informacin no se manipula y se encuentra protegida.

MODULAR. Una de sus ventajas, tanto econmica como tcnica es que la funcionalidad se
encuentra dividida en mdulos, que pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente.

ADAPTABLE. Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se
logra por medio de la configuracin o parametrizacin de los procesos de acuerdo con las salidas
que se necesiten de cada uno. La parametrizacin es el valor aadido fundamental que se debe
hacer con cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa.

3.3. MDULOS DE UN ERP

Los mdulos de un sistema ERP varan dependiendo de las caractersticas de la empresa, pues son
muy diferentes los requerimientos en organizaciones en las que, por ejemplo, su principal negocio
es la produccin, la distribucin o los servicios. Algunos de los mdulos ms comunes son:

Gestin Financiera

Gestin de Ventas

Gestin de Compras

Gestin de la Distribucin y Logstica

Gestin y planificacin de la Produccin

Gestin de Proyectos

Gestin de Recursos Humanos

En el caso de esta tesis manejaremos el Software de JD Edwards, que muestra los mdulos descritos
en la figura 3.2

25
FIGURA 3.2 MDULOS DE JD EDWARDS

(ORACLE, 2015)
La figura 3.2 demuestra los mdulos bsicos que maneja JD Edwards, siendo un punto central la
tecnologa para su funcionamiento.

A continuacin se resumen algunas caractersticas que comparten los ERP en la literatura segn
Tanis & Markus (2000) y Orgill & Swartz (2001), descrito en el trabajo de Grant, Jamieson,
Gonsalves, & Vedmani, (2007)

TABLA 6 COMPARACIN DESCRIPTIVA DE LAS CARACTERSTICAS DE LOS ERPS

Caracterstica De Descripcin Estudios


ERP Citados En Las
Caractersticas

Integracin Integracin de diferentes sistemas y departamentos a travs de la (Tanis &


organizacin (incluyendo a la cadena de suministro). Markus, 2000),
(Orgill &
Swartz, 2001)

Costo Financiero Reduccin de costos y mitigacin de riesgos. (Tanis &


Y Riesgo Markus, 2000),
(Orgill &
Swartz, 2001)

26
Caracterstica De Descripcin Estudios
ERP Citados En Las
Caractersticas

Problemas Acercamiento cauteloso para seleccin de los centros de datos (Tanis &
Tcnicos dependiendo el ERP. Markus, 2000),
(Orgill &
Swartz, 2001)

Problemas De Un equipo de gestin de proyectos deber de enfocarse a tareas (Tanis &


Gestin de gestin ya que las implicaciones pueden ser graves. Markus, 2000),
(Orgill &
Swartz, 2001)

Adopcin De IT, El nuevo sistema debe de ser adoptado por los diversos (Tanis &
Uso E Impacto departamentos a travs de la organizacin. Markus, 2000),
(Orgill &
Swartz, 2001)

Liderazgo De Liderazgo que pueda apoyar a la gerencia y al soporte a travs del (Tanis &
Proyecto Y proyecto. Markus, 2000),
Governance (Orgill &
Swartz, 2001)

(Grant, Jamieson, Gonsalves, & Vedmani, 2007)

De la tabla anterior podemos observar que los sistemas ERP comparten diferentes caractersticas
segn diferentes autores, esto quiere decir que diferentes autores convergen en clasificaciones
similares en los diferentes atributos de los sistemas ERP

3.4. COMPARACIN DE UN ERP CON EL MODELO DE LAS 4PS

Tomando en cuenta lo antes mencionado, podremos hacer una comparacin conceptual de los
componentes de un ERP vs. El modelo de las 4P usadas en mercadotecnia. Se hace una
comparacin con dicho modelo debido a la familiaridad de la mayora de las personas con las 4Ps.
El ERP consiste de 4 grandes componentes que son implementados a lo largo de la metodologa.
(Labuschagne & Marnewick, 2005)

La figura 3.3 y la tabla 7, muestran los cuatros componentes bsicos para la implementacin de un
ERP, los cuales pueden ser comparados con las 4Ps de mercadotecnia.

27
FIGURA 3.3 COMPONENTES DE UNA METODOLOGA DE IMPLEMENTACIN

Software

Flujo de
procesos
ERP Mentalidad
del cliente

Gestion al
cambio

(Labuschagne & Marnewick, 2005)

La imagen muestra los cuatros componentes bsicos para la implementacin de un ERP, los cuales
pueden ser comparados con las 4Ps de mercadotecnia. Estos cuatro factores son fundamentales
para la implementacin exitosa de un ERP.

TABLA 7 COMPARACIN DE LAS 4P'S CON LOS COMPONENTES DE UN ERP

4Ps ERP

Personas Mentalidad del Cliente

Productos Software

Procesos Gestin al Cambio

(P)Desempeo Flujo de Proceso

(Labuschagne & Marnewick, 2005)

Para hacer la comparacin con las 4Ps se muestra la tabla 7. La tabla muestra las similitudes con
los componentes de un ERP y las 4Ps de mercadotecnia, esto es til para poder asimilar de una
manera ms amigable los atributos de los sistemas ERP.

28
A continuacin se describe cada una de las categoras de los ERP segn la comparativa con las
4Ps de la mercadotecnia.

Cada categora tiene sus propias caractersticas y se describen a manera superficial ya que estas
son descritas en el captulo de marco terico.

1. SOFTWARE-MDULOS
A continuacin se describe cada componente.
Cada componente de un ERP, es algo que el cliente puede concebir, ya que este est dividido en
diferentes mdulos genricos.
a) Finanzas: Este mdulo es el punto central de un ERP, incluye conceptos como el Libro
mayor de cuentas, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, activos fijos, y la contabilidad y
control de inventarios.
b) Recursos Humanos (HR): En este mdulo se automatizan las tareas de administracin
del personal, como es la nmina, gastos de reclutamiento, vacaciones, etc.
Este mdulo est concebido para poder delegar procesos a los mismos empleados los
cuales ellos pueden hacer su gestin de manera autnoma. La nmina se entre relaciona
con el mdulo de finanzas para poder generar el impacto contable.
c) Cadena de suministro (SCM): nos proporciona una amplia informacin sobre el
movimiento financiero y de materiales a travs de su clico de vida, desde el proveedor hasta
el detallista o consumidor. Cabe mencionar que nos proporciona la siguiente informacin
vital. (Rhonda R. Lummus, 1999)
I. Flujo del producto
II. Flujo de informacin
III. Flujo financiero.
d) Gestin de las relaciones con proveedores (SRM): Debido al gran volumen de
proveedores y contratistas, la habilidad de manejar las relaciones con ellos, se ha vuelto
crucial para maximizar la rentabilidad. Este mdulo permite a las empresas y a sus
colaboradores crear relaciones estratgicas, administrando los procesos desde una
perspectiva a nivel de la organizacin.
e) Gestin de relaciones con clientes(CRM): Se trata de una base de datos que almacena
informacin de los diversos clientes, para el anlisis de patrones que servirn al rea de
ventas
f) Business Intelligence (BI): Es una herramienta para la toma de decisiones, es una
herramienta de acceso y procesamiento de datos en tiempo real, lo que permite analizar
tendencias o flujos de informacin muy grandes. Esta herramienta est orientada a evitar la
prdida de informacin almacenada debido a su manipulacin.

29
Al hacer mencin de estos mdulos, podemos apreciar que un ERP es un sistema complejo que no
solo hace nfasis en el aspecto financiero o de inventarios, sino que integra diferentes aspectos de
las organizaciones para facilitar las tareas inherentes de las mismas.

La siguiente figura muestra los mdulos de un ERP, y la integracin de los diversos mdulos de un
sistema ERP

FIGURA 3.4 MDULOS DE UN SISTEMA ERP

(VIPAT software solutions, 2013)

La integracin de los diversos mdulos de un sistema ERP, es gracias a una Base de datos
centralizada la cual evita duplicidad de informacin y que la misma se encuentre en tiempo real,
evitando demoras en el flujo de informacin

El ERP es un software altamente configurable, por ello existen tres formas de venta para los software:
genricos, pre-configurados, e instalados.
a) Genricos: son los paquetes que vienen con las caractersticas generales de fbrica.
b) Pre- configurados: son aquellos orientados a ciertos sectores de la industria.
c) Instalados: son los paquetes pre-configurados pero individualizados a la compaa a
implementar.

30
2. FLUJO DE INFORMACIN
Para la implementacin de un ERP, el negocio debe de modelar, disear o redisear sus procesos
para permitir una buena integracin de la realidad con el software.
La siguiente figura muestra la integracin de la informacin y como fluye entre los distintos mdulos.
Una de las ventajas de un ERP es como la informacin solo se requiere ingresar una sola vez,
minimizando la probabilidad de un error humano.

La figura 3.5 muestra como fluye la informacin dentro y fuera de la organizacin.

FIGURA 3.5 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO MAESTRO

Departamenteo de Gerentes
Proveedores/Cliente Junta Ejecutiva
staff Experimentados

Distribucin de Informacin del Negocio por medios electrnicos (web)

Distribucin de Informacin del Negocio por medios electrnicos (web)


Minera de datos, Bases de datos, Almacenamiento de datos

Seleccin del proceso


Diseo e ingeniera Proceso preliminar Monitoreo
definitivo

Proveedor A

Control de
Proceso de ventas Proceso de compras
inventarios

Cuentas por cobrar Activos fijos

Libro maestro Cuentas por pagar

Administracion de
Nomina Auto-servicio de RH
RH

(Labuschagne & Marnewick, 2005)

31
3. MENTALIDAD DEL CLIENTE
Uno de los componentes ms importantes es la mentalidad del cliente.
La resistencia al cambio puede crear varios problemas o incluso propiciar el fracaso en la adopcin
de un sistema ERP.
Para que un proyecto pueda ser exitoso, el cliente debe estar totalmente comprometido y debe
cambiar algunos paradigmas. Esto debe ser llevado a cabo en tres diferentes niveles. (Orgill &
Swartz, 2001)
a. Influencia del usuario
Se debe de asegurar que las herramientas sean fcil de usar y que el usuario las encuentre acorde
a sus necesidades, se debe llevar a cabo un anlisis de las capacidades del usuario y las
necesidades de entrenamiento. Hacer claro el cambio en procesos y tareas diarias as como de sus
responsabilidades actuales y el impacto en la organizacin.
Generalmente una implementacin de un ERP se convierte en un cambio cultural (Gale, 2002)

b. Influencia del equipo


El proyecto de una implementacin de un ERP afecta a una organizacin completa, por ello se ven
involucradas muchas personas de la organizacin, as como personal externos como son
consultores, o vendedores. Por esa razn es importante siempre estar orientados a objetivos de
equipo y ms a un a los objetivos del proyecto y de la organizacin. Conjuntando el liderazgo de los
diferentes equipos, ya sean funcionales y tcnicos

c. Influencia organizacional
Al llevarse a cabo un proyecto el personal que est inmersa en los proyectos se ve estresada, ya
que al presentarse esta implementacin debe de llevar a cabo sus tareas diarias al mismo tiempo
que apoya al proyecto. Por ello es importante recordarles que su colaboracin es de gran valor para
la organizacin

4. GESTIN AL CAMBIO
a. Actitud del usuario
En un proyecto de ERP la actitud del usuario frente al cambio es una de los mayores problemticas
de una implementacin (Gale, 2002).
El equipo de implantacin debe de hacer un cambio de expectativas en el usuario, para hacerlos
parte del proyecto y hablar en el idioma de los empleados para poder hacerlos entender algunos
cambios que se llevaran a cabo en los procesos

b. Cambios en el proyecto
Cualquier proyecto est sujeto a cambios del alcance en cualquier punto del ciclo de vida de un ERP.

32
Para cualquier proyecto y cambio de alcance se puede referir al Project Management Body of
Knowledge (PMBOK)- Project Management Institute. (PMI, 2015)
El PMBOK define el control de cambio de alcance como:
1. Influir en los factores que crean cambios en el alcance para asegurar que los cambios son
beneficiosos,
1.1. La determinacin de que se ha producido un cambio de alcance; y
1.2. La gestin de los cambios reales cuando y si es que ocurren
c. Cambios de procesos
La adopcin de un ERP lleva a cambios de procesos, remplazando software legados a un solo
Sistema. Potencializando el servicio intensivo y la demanda a sus clientes
d. Cambios en el sistema
En general los cambios en el sistema ayudan en la administracin efectiva para el control de
versiones y de seguridad que normalmente se llevan a cabo en proyectos de mantenimiento y
desarrollo de software.

3.5. DIMENSIONES DE UN ERP

En un ERP se puede clasificar dentro de 3 dimensiones: tcnica, organizacional y de informacin


En la literatura se espera que los ERP apoyen en los procesos de la empresa en los diferentes
niveles de gestin de la informacin, en los sistemas extendidos de ERP se visualiza una red
procesos que crean valor agregado acortando los lmites en la organizacin
La figura 3.6 a continuacin muestra las caractersticas de un sistema ERP y los tres niveles en los
que opera el sistema.
Los tres niveles en los que opera un ERP son: 1.- tcnico: se debe tener las herramientas con la
capacidad necesaria para la gestin de la empresa, el aspecto tcnico permitir que la empresa
opere continuamente sin tener algn tipo de interrupciones. 2.- el organizacional: se refiere al modelo
de hacer negocios y del como el sistema integrara las funciones de los diferentes departamentos, 3.-
el flujo de informacin: es necesario que la informacin sea actual en todo momento para poder
ofrecer una respuesta inmediata ante cualquier imprevisto

33
FIGURA 3.6 CARACTERSTICAS DE UN ERP

Adaptavilidad
Tcnica
Sinceridad

Integracion

Homogeneidad
ERP Organizacional
Transversalidad

Mejores
Practicas

Tiempo - Real
Informacion
Simulacion

(Uwizeyemungu & Raymond, 2004.)

En la figura 3.6 se describen los diferentes niveles de gestin con la informacin de una manera
altamente integrada. Como se puede observar la informacin debe de ser abierta y de fcil
adaptacin, tambin debe ser homognea e integrada, es decir, la informacin debe ser homologada
y debe poder ser utilizada a travs de todo el sistema, incluyendo las mejores prcticas para poder
hacer uso extensivo de la informacin en todo la organizacin, lo cual incluye procesos y negocios
llevados a cabo en todo el mundo.

La informacin como ya se mencion se lleva a cabo a tres niveles,


I. Capa de presentacin: es la capa del entorno grafico (GUI), es el navegador del sistema
donde se puede hacer consultar o ingresar la informacin.
II. Capa a nivel aplicacin: incluye las reglas del negocio, la lgica de los procesos, los
programas que actan y que reciben o envan informacin desde o hacia los servidores
centrales
III. Capa de Base de Datos: es la gestin de la informacin a nivel de datos, o meta data, usando
estndares para su manejo y almacenamiento.
Esta lgica por capas permite que la informacin se mantenga integra y segura. Permitiendo que la
interfaz de usuario interacte con los mdulos, las aplicaciones con middleware (software que

34
proporciona un enlace entre aplicaciones de software independientes. Middleware a veces se llama
a la va que conecta dos aplicaciones y pasa los datos entre ellas. Los middleware permiten que los
datos contenidos en una base de datos puedan ser accedidos a travs de otra, ahorrando tiempo a
los programadores), y los datos en la Base de datos central.
La figura 3.7 a continuacin conceptualiza el manejo de informacin.

FIGURA 3.72 NIVELES DE MANEJO DE INFORMACIN

NIVELES DE MANEJO DE INFORMACIN


CAPA 1

PRIMER CAPA ESTACIN DE


CAPA DE TRABAJO DE
PRESENTACION LOS USUARIOS

SERVIDORES DE
CAPA 2

SEGUNDA APLICACIONES
CAPA
CAPA DE
APLICACION
CAPA 3

TERCERA
SERVIDORES DE
CAPA
BASE DE DATOS
CAPA DE BASE
DE DATOS

(Uwizeyemungu & Raymond, 2004.)

La figura 3.7 muestra cmo se maneja la informacin a travs de las 3 capas. 1.- La capa de
presentacin a usuarios, 2.- la capa de aplicacin o manejo de informacin en las aplicaciones y
finalmente 3.- la capa 3 usos de informacin en las bases de datos.

35
3.6. EVOLUCIN DE UN ERP

Los ERP a travs de los aos han ido evolucionando desde un programa legado que se usaba para
el control bsico de inventarios hasta lo que conocemos ahora como ERP de ltima generacin el
cual est dividido en mdulos y que consideran cada aspecto de la organizacin y su integracin con
otros programas y marcas de software.
Siendo as podramos dividir la evolucin de los ERP en 5 grandes etapas. (Liaquat & Rashid, 2002)
1. En los aos 60s fueron concebidos inicialmente como un software legado (desarrollados
dentro de las mismas empresas) que se basaba en el control de inventarios, escritos en
lenguajes como COBOL, ALGOR y FORTRAN. Los cuales registraban las entradas y
salidas del inventario.

2. Despus en 1970s se empezaron a formar los primeros MRP (Material Requirements


Planning) los cuales son sistemas que definidos estrechamente, consisten en
procedimientos relacionados, toma de decisiones basados en reglas, y en archivos (que
pueden ser vistos como datos de entrada) diseados para traducirse en la programacin de
la produccin maestra, para poder cubrir los requerimientos de cada pieza en el inventario
en tiempo y forma.

3. En los aos de 1980s llego la segunda generacin de MRP (llamados MRP II) los cuales se
enfocan en la optimizacin de los procesos de manufactura sincronizando los materiales con
los requerimientos de produccin. MRP II incluye reas como son planta de produccin y
gestin de distribucin, gestin de proyectos, finanzas, recursos humanos e ingeniera.

4. Para los 1990s llegaron los ERP, en ellos se hace la integracin de inter-funcional. En el cual
a partir de los fundamentos tecnolgicos de un MRP y un MRP II, Estos sistemas integran
los procesos de negocio incluyendo manufactura, distribucin, contabilidad, finanzas,
recursos humanos, gestin de proyectos, gestin de inventarios, servicio y mantenimiento
as como transporte, proporcionando accesibilidad, visibilidad y consistencia a lo largo de
toda la empresa.

5. A partir 2000 y en adelante llego la generacin de los ERP extendidos en los cuales los
proveedores del software integran mdulos extras como complementos al ERP. Estas
extensiones incluyen programas de programacin y planeacin avanzadas APS (Advanced
Planning And Scheduling), soluciones de e-Business e-Business Solution, la gestin de la
relacin con el cliente CRM (Customer Relation Management), as como tambin la gestin
en la cadena de suministro SCM (Supply Chain Management).
A continuacin, se describe en una lnea de tiempo resumida (figura 3.8) la evolucin de un ERP.

36
FIGURA 3.8 EVOLUCIN DE LOS ERP A TRAVS DEL TIEMPO

2000's ERP's
Extendidos
1990's ERP's

1980's MRP's II

1970's MRP's

1960's
Paquetes
para el
control de
inventarios

(Nah, 2001)
Se puede observar las 5 grandes etapas de la evolucin de los sistemas de gestin empresariales
hasta llegar a los aos actuales

A continuacin definiremos a ms detalle cada una de las definiciones presentadas en la evolucin


de un ERP.

3.6.1. SOFTWARE LEGADO IN-HOUSE

Los sistemas legados son sistemas de informacin que ejecutan tareas importantes en una
organizacin, que fueron desarrolladas pero que actualmente se encuentran en desuso. (Gleison,
Cirano, Lucineia, & Manfred, 2009)
Este tipo de software tuvo su crecimiento entre los aos 1970 y 1980.
Fue el primero que se comenz a utilizar en las organizaciones, ya que en sus principios no se
contaban con productos desarrollados que contaran con los estndares que necesitaba la industria.
Para poder llevar a cabo las tareas montonas y repetitivas de la industria, como es el control de
inventarios, se decidi por desarrollar software personalizado o hecho a la medida de las empresas,
a este tipo de software se le denomina, software legado o software In-house. Este tipo de software
se desarroll en lenguajes como COBOL, FORTRAN

La mayor desventaja que presentan estos tipos de sistema es el alto costo de mantenimiento y su
complejo desarrollo y mejora.

37
Con la introduccin de diferentes productos de software adaptables y escalables, este tipo de
software fue dejando de usarse y se adoptaron nuevas tecnologas, MRP y posteriormente los ERP.

3.6.2. MRP Material Resource Planning

La planificacin de requerimientos de materiales MRP (Material Requirements Planning), es un


Sistema de control basado en computadora para la planeacin de la produccin as como del control
de inventario.
Este software pretende mantener el inventario en un nivel que asegure la disponibilidad de materiales
cuando sean necesarios. Los MRP son bastante tiles cuando existen combinaciones complejas de
en las listas de materiales (Bill of Material-BOM). El MRP no es til cuando se cuenta con produccin
continua o donde se tengan procesos estrechamente relacionados. (V.O. Oladokun & and O.A.
Olaitan, 2012)
El propsito principal de los MRP es:
Asegurar que los materiales estn disponibles para produccin y para l envi a los clientes.
Mantener el nivel de inventarios lo ms bajo posible
Planear las actividades del rea de manufactura, programacin de envos y las actividades
de compras. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2006)

La figura 3.9 que sigue, muestra los componentes de un MRP

38
FIGURA 3.93 COMPONENTES DE UN MRP

COMPONENTES DE UN MRP

ENTRADAS PROCESAMIENTO SALIDAS

CAMBIOS
ORDENES
PRGRAMA
MAESTRO
PREVISION LIBERACION DE
ORDENES

CAMBIOS EN
ORDENES
PLANEADAS

REPORTES DE
EXCEPCION
CAMBIOS DE
DISEO BOM
REPORTES DE
PLANEACION

PROGRAMA DE MRP
REPORTES DE
DESEMPEO

RECIBOS Y
REGISTROS DE
RETIROS EN EL
INVENTARIOS
INVENTARIO TRANSACCION
ES DE
INVENTARIO

(Jha, 2012)
La figura 3.9 muestra las entradas y salidas de un sistema MRP. En las entradas se encuentra la
lista de materiales la cual es resultado del diseo del producto, tambin los registros de inventarios
ya que registran la disponibilidad de materiales. A las salidas proporcionan registros de estados del
inventario y de planeacin.
El MRP es una herramienta de manufactura que ayuda a calcular la demanda de los diversos
componentes y sub ensambles dependiendo de la demanda externa del producto final, donde la
demanda del producto final es independiente, puesto que solo se genera por el cliente.
Este software registra 3 grandes entradas, el plan maestro de produccin, los registros de la
estructura del producto y los registros del estado actual del inventario, sin estas entradas bsicas, el
sistema no podra trabajar. (Gallego, 2004)
Maestro de produccin (MPS -Master Production Schedule): En esta parte se expresa cuanto y
cuando se necesita de un determinado articulo deseado. El MPS desarrolla una provisin y fija las
rdenes para los artculos finales, los requisitos en inventario de seguridad, y de rdenes internas.
EL MRP entonces toma esa informacin y la traslada a los sub ensambles y a los componentes
requeridos.

39
Registros de la estructura del producto: Tambin conocido como la lista de materiales (BOM- Bill
Of Materials), contiene la informacin de cada material y sub ensamble requerido para producir dicho
artculo. La informacin de componente, nmero de artculo, descripcin, cantidad por sub ensamble,
cantidad por siguiente nivel de ensamble, tiempo de espera (Lead time) y la cantidad por articulo
terminado, deben de estar siempre disponible.
La figura 3.10 muestra una BOM y su estructura.

FIGURA 3.10 LISTA DE MATERIALES (BOM)

(Heizer & Render, 2004).


La figura 3.10 muestra la estructura de una lista de materiales, la cual es calculada a partir de un
producto terminado y la cual va calculando la cantidad de material necesario para fabricar
determinado producto pasando de la jerarqua ms alta a las ms baja (productosub-
ensamblespiezas y materiales).
En el siguiente ejemplo (figura 3.11) podemos observar que cuenta con la informacin de
componente, nmero de artculo, descripcin, cantidad por sub ensamble, cantidad por siguiente
nivel de ensamble, Lead time-tiempo de espera- y la cantidad por articulo terminado

40
FIGURA 3.11 EJEMPLO DE UNA BOM DE LEGO

(vertex42, 2013)

Numero de pizas calculado a partir del componente terminado, pasando por los sub-ensambles hasta
llegar a los componentes bsicos.

41
Registros del estado actual del inventario: Contiene los registros del estado actual del inventario,
incluyendo el inventario disponible y el material por recibir. Estos registros se encuentra al da, y en
l se registran todos los movimientos que ocurran en el inventario, ya sea entradas o salidas de
producto, todo mediante documentos que permitan seguir una integridad de registros.
Las principales entradas de un MRP es el Bill of material o lista de materiales la cual indica a nivel
de detalle la composicin de un producto terminado, el plan maestro, el cual nos indica en detalle la
cantidad y el tiempo en el cual se necesita un producto terminado, y un archivo de inventario, el cual
detalla la cantidad de inventario disponible o en una orden. El planeador procesa esta informacin
para determinar los requisitos netos para cada periodo del horizonte de planeacin.
Las salidas de este proceso incluye la programacin de rdenes planeadas, la liberacin de rdenes,
cambios, reportes de desempeo, control y planeacin (Plenert, 1999)

3.6.3. MRP II Manufacturing Resource Planning

La planeacin del abastecimiento de manufactura, incluye procesos adicionales a la primera


clasificacin del MRP. As pues, el MRP II adicionalmente incluye procesos de manufactura, de
mercadotecnia y finanzas. Algunas caractersticas adicionales son la provisin de la demanda,
planeacin preliminar (rough-cut), capacidad de planeacin (RCCP) y capacidad de planeacin de
requerimientos (CRP), la programacin de reglas de secuenciacin, y control de entradas/salidas.
El MRP II trabaja en base a jerarquas que divide la planeacin en planeacin de largo plazo,
programacin en mediano plazo y control de a corto tiempo. (Gallego, 2004)

Algunos beneficios de contar con un MRP II son:


Mejor control de inventarios
Mejoramiento en la programacin
Mejor relacin productiva con los proveedores

En cuanto al departamento de ingeniera y diseo:


Control del diseo mejorado
Mejora de la calidad y del control de calidad

Del lado financiero y de costos:


Reduce el capital en inventario
Mejora el flujo de efectivo al hacer entregas ms rpidas
Registros de inventarios ms exactos
La figura 3.12 es un diagrama que muestra el esquema muestra cmo funciona un MRP II.

42
FIGURA 3.124 ESQUEMA GENERAL DE UN MRP II

Agregacin de
Proceso de Planeacion Retroalimentacion
Productos

Planeacin del negocio NO

GRUPO DE Planeacin de Planeacin de


PRODUCTOS ventas produccion

Planeacin de
Es Factible?
Requerimientos de Recursos

SI

MPS- Plan Maestro de Produccin NO

ARTCULOS
TERMINADOS
RCCP- Planeacin Preliminar Es Factible?

SI

(MRP)Planeacin de Requerimientos de
NO
Materiales

PARTES Y SUB-
ENSAMBLES Planeacin de Requerimientos de Capacidad Es Factible?

SI

Programacin de las Ordenes NO

OPERACIONES
Liberacin de ordenes Es Factible?

SI

OPERACIONES,
Ordenes y control de Capacidad
PRODUCTOS

Elaboracin Propia

43
3.6.4. ERP

Como ya se ha mencionado antes un ERP- Enterprise Resource Plannning (System) - es un sistema


de informacin que se integra con un conjunto de aplicaciones para apoyar los procesos de trabajo
y la gestin de los recursos de la organizacin. Este sistema comprende un conjunto de aplicaciones
que apoyan a la administracin de la cadena de suministro de la organizacin y su operacin
continua. (Ahituv, Neumann, & Zviran, 2002)
El ERP sigue la tendencia de sus predecesores, MRP-II consisten en un cambio de nfasis de
materiales a una visin holstica del ambiente la manufactura. El ERP aade caractersticas como la
de la arquitectura de cliente/ servidor distribuidor, con prcticas de desarrollos con programacin
orientada a objetos, (OOP- Object- Oriented Programming). Todas estas caractersticas ayudan a
que el sistema sea fcilmente escalable. Esta escalabilidad as como su evolucin hacia la cadena
de suministro y la operacin de gestin de relaciones con el cliente provee una extensin en los
ambientes del cliente y del proveedor. (Esteves de Sousa, 2014)
La figura 3.13 siguiente describe la estructura general de un ERP, donde adems Se muestran las 5
categoras de las herramientas principales

FIGURA 3.135 ESTRUCTURA GENERAL DEL ERP

FRM
Gestion De
Recursos
Financieros

MRP SCM
Planeacion de Gestion De
recursos de Cadena De
manufactura Suministro

ERP
CRM HRM
Gestion de Gestion de
Relaciones Recursos
con el Cliente Humanos

(Universidad de Salamanca, 2010)

44
3.6.5. ERP EXTENDIDOS

Los ERP extendidos se expanden a funcionalidades tales como finanzas, distribucin, manufactura,
Recursos humanos, nmina y CRM, as como SCM, la automatizacin de la fuerza de ventas, y la
integracin a internet integrando e- Commerce as como e-Business (igi-global, 2015)
La figura 3.14 muestra los componentes de un ERP extendido el cual agrega funcionalidades
avanzadas. En su mayora para empresas globales con un alto volumen de operaciones.

FIGURA 3.14 COMPONENTES DE UN ERP EXTENDIDO

MANUFACTURA
FINANZAS Y RECURSOS
Y GESTIN DE
CONTABILIDAD HUMANOS
INVENTARIOS
ERP CENTRAL

SOFTWARE
DEL ERP

CRM-
BUSINESS CUSTOMER SCM- SUPPLY CHAIN
E-Business
INTELLIGENCE RELATIONSHIP MANAGEMENT
MANAGEMENT
ERP EXTENDIDO

Elaboracin Propia

A continuacin describiremos brevemente cada uno de los componentes de un ERP extendido.

3.6.5.1. CRM

Un Gestor de Relaciones con el cliente (CRM -Customer Relationship Manager) se puede definir
como un mtodo de entender el comportamiento de un cliente a travs de comunicacin intensiva
con el mismo, para mejorar el desempeo el cual se representa en atraer al cliente, incrementando
su lealtad y rentabilidad. Como tal se puede entender como una herramienta que nos apoya como
parte de la organizacin para entender el comportamiento del cliente, ya que la organizacin tiene
en su poder una gran cantidad de informacin acerca del cliente a travs de diversos canales con el
cual se divide en territorios, se analiza y se resa.
A su vez se puede decir que un CRM se utiliza como una estrategia o metodologa de investigacin,
donde se utiliza la tecnologa y el e-Commerce para gestionar las relaciones con los clientes.

45
Una de las estrategias utilizadas en los CRM incluye adquirir y el procesar la informacin de cierto
grupo de clientes para crear una relacin comercial muy estrecha y generar un valor agregado. Esta
funcin requiere integrar funciones de ventas, marketing, y servicio al cliente, as como de la cadena
de suministro para poder alcanzar la mayor competencia y efectividad en el valor agregado para el
cliente. (Soliman, 2011)
El CRM es, claramente, una estrategia orientada al largo plazo, que requiere inversiones
tecnolgicas y estratgicas que dan fruto cuando el cliente acaba dndose cuenta de que realmente
la compaa le entiende y le satisface mejor que la competencia. En cierto sentido, se trata de una
redefinicin de la compaa desde el punto de vista del cliente. (Dans, 2010)
A continuacin se describen algunos puntos de vista para definir un CRM (Soliman, 2011).
A continuacin se resumen las distintas definiciones de un CRM de acuerdo a los diferentes puntos
de vista (Tabla 8)

TABLA 8 DEFINICIN DE UN CRM DE ACUERDO A LOS DISTINTOS PUNTOS DE VISTA

PUNTO DE VISTA DESCRIPCIN REQUISITOS DE CONCEPTO


XITO
COMO PROCESO Mejora las relaciones La institucin deber CRM crea y mejora a
entre el vendedor y el tener la habilidad para enganchar las
comprador; esta descubrir los deseos relaciones con las
relacin pretende ser del cliente y partes externas, en
fuerte y duradera responder a ello especial con los
agentes y los clientes
finales

COMO ESTRATEGIA El valor del ciclo de La institucin deber CRM es una inversin
vida del cliente con la evaluar su relacin de las compaas en
institucin determina con el cliente el cliente que se
la cantidad y tipos de continuamente. espera que sea
recursos que la Deber asignar valioso para la
organizacin puede prioridades a tratar institucin, y la
invertir en la relacin con l en base a la reduccin de la
cantidad de inversin en el cliente
rentabilidad durante el de menor valor
periodo de vida del
cliente
COMO FILOSOFA La retencin de un El cliente deber a ser CRM no es un
cliente puede ser el foco de atencin de proyecto temporal,
mejor lograda a travs la institucin, la cual sino una filosofa de

46
PUNTO DE VISTA DESCRIPCIN REQUISITOS DE CONCEPTO
XITO
del enfoque del deber ser orientadas trabajo, la cual apunta
establecimiento de las al entendimiento de en enfocar la atencin
relaciones y el las necesidades hacia el cliente.
mantenerlas cambiables del cliente
COMO HABILIDAD Relaciones rentables La compaa debera CRM significa el
y de larga duracin poseer un grupo deseo y la habilidad
solo son concebidas tangible e intangible de la institucin de
cuando las de recursos, los personalizar su
organizaciones son cuales debera de comportamiento hacia
capaces de usar para remodelar el cliente,
personalizar su flexiblemente su continuamente la
comportamiento comportamiento hacia informacin del cliente
continuamente hacia el cliente proporciona y lo que
cada cliente continuamente la institucin sabe
acerca del cliente

COMO La gestin del La organizacin CRM es una


TECNOLOGA conocimiento y la deber ser dirigida tecnologa usada para
reaccin representan con el mtodo integrar sistemas de
la fuente principal de funcional, as como la ventas , de marketing,
que la institucin aceptacin por parte y sistemas de
necesita para del usuario en la informacin para
establecer una adopcin de establecer una
relacin rentable a tecnologa aplicada relacin con el cliente
largo plazo con el por la organizacin
cliente para establecer el
conocimiento del
cliente y la gestin a
la reaccin
(Soliman, 2011)

47
3.6.5.2. SCM

Una amplia variedad de definiciones han sido desarrolladas en las ltimas tres dcadas, sus
definiciones varan segn su acercamiento entre las diferentes industrias, reas geogrficas, y sus
antecedentes funcionales (Sweeney E. , 2007).
No existe an una definicin nica de lo que es la gestin de la cadena de suministro, pues en ella
se toman varios elementos que hacen compleja su definicin y an ms en su prctica.
Algunas de las definiciones dadas al respecto se enuncian a continuacin.
Algunos autores lo consideran como un conjunto de actividades a implementar en la filosofa de
gestin. Estas estn divididas en 7 actividades. (Mentzer, DeWitt, & Keebler, 2001)

1. Comportamiento integrado con los clientes y proveedores


2. Se comparte informacin en comn
3. Se comparten los riesgos, as como las compensaciones
4. Cooperacin con los miembros de toda la cadena de suministro
5. Mismos objetivos y enfoque a la satisfaccin del cliente
6. Integracin de procesos
7. Alianzas estratgicas para la creacin y mantenimiento de relaciones a largo plazo

Dado que la cadena de suministro es trata de contribuir al valor de los bienes, el SCM es
generalmente vinculado a la globalizacin de la produccin y a la aficin de las
manufactureras de localizar sus recursos de manera global, lo cual requiere de una gestin
rentable que regule el flujo de entradas y salidas a lo largo del mundo. El enfoque primordial
de cadena de suministro es el de generar calidad, y tiempos de respuesta adecuados desde
los proveedores hasta los distribuidores.
SCM tiene como objetivo gestiona la cadena de suministro y su red de trabajo, explotando
la oportunidad (alternativas) para la reduccin de costos y mejorar la calidad del servicio al
cliente. (Janvier-James, 2012)
Una definicin dada por el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) es:
comprende todas las actividades de planeacin y gestin de las actividades que involucran
el allegamiento, aprovisionamiento, conversin y toda la gestin de su logstica. Tambin
incluye la coordinacin y colaboracin con los canales del cliente. En esencia la gestin de
la cadena de suministro (SMC) integra la gestin del suministro y demanda dentro y fuera
de la compaa (CSCMP, 2015)
SCM es una coordinacin estrategia de las funciones y tcticas tradicionales a travs de la
organizacin dentro de la cadena de suministro con el propsito de mejorar el desempeo a

48
largo plazo de una compaa en particular y de toda la cadena de suministro en conjunto.
(Sweeney E. , 2011)
La figura 3.15 muestra un sistema SCM y la relacin con los componentes de la cadena de suministro

FIGURA 3.156 MODELO DEL SCM

(NS Tecnologies, 2014)

3.6.5.3. AUTOMATIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS

Hoy en da la competitividad del mercado ha hecho que las decisiones de las organizaciones estn
enfocadas a las decisiones del cliente. Por ello es que las empresas se han visto en la necesidad de
crear nuevas formas en las que interacta con el cliente que a su vez permitan la reduccin de
costos. (Damjanovic, 2010).

SFA (Sales Force Automation) es una tcnica donde se usa el software para automatizar la tarea de
ventas en las empresas, incluye el procesamiento de las ordenes, la gestin de contactos, permite
compartir informacin, y adems permite el monitorear y controlar en tiempo real el inventario y el

49
tracking o seguimiento de rdenes, gestin del cliente, anlisis de la previsin de ventas y evaluacin
del desempeo del empleado (www.webopedia.com, 2015)

La figura a continuacin muestra los elementos de un SFA.

FIGURA 3.16 ELEMENTOS DE UN SFA

(kbmanage, 2015)

Un software SFA es una herramienta de CRM y est diseada para ayudar a los agentes de ventas
a adquirir y retener clientes.
Se dice que un SFA ocurre cuando las compaas computarizan tareas rutinarias o adoptan
herramientas tecnolgicas que mejoran la eficiencia o precisin de las actividades de venta. (Widmier
& Jr., 2002)
El SFA puede ser aplicado a diversas tareas como son:
Gestin de contactos
Programacin/Planeacin
Creacin de planes de venta
Aprovisionamiento
Mapeo de las rutas de salidas de ventas
Gestin de prospectos
Creacin de presentaciones de ventas
Documentacin de reclamacin por parte de los compradores

50
Permite retirar informacin del producto,
Configuraciones y especificaciones de producto

En la figura 3.17 podemos apreciar las aplicaciones que se relacionan con un sistema SFA, como lo
es el llenado de la orden.

FIGURA 3.17 APLICACIONES QUE INTERVIENEN EN UN SFA

(CRM24X7 Consulting, 2015)

Como ya hemos mencionado su importancia reside en la captacin y retencin de los clientes para
asegurar que el cliente siga consumiendo los productos de la empresa.
Al tener clientes cautivos la organizacin obtiene ganancias de compras ms grandes y reduce
costos de operacin.
La figura 3.18 muestra los pasos en el proceso de un SFA, as como sus tareas comunes. En un
sistema de SFA se promueven las campaas desde herramientas informticas, haciendo uso de
herramientas de mercadotecnia y este software a su vez crea un pronstico y registra las
adquisiciones. El siguiente paso es crear oportunidades al ofrecer un catlogo de los servicios y
productos que se ofrecen, as como las promociones. Como ltimo se crea un plan de actividades y
se registra el desempeo as como el pronstico de ventas e inventarios.

51
FIGURA 3.18 PROCESO DE UN SFA Y SUS TAREAS COMUNES

(Maylab Information Technology, 2015)

3.6.5.4. E- COMMERCE

No existe una definicin aceptada universalmente la definicin de comercio electrnico o e-


Commerce, algunos autores lo definen como un medio que cubre la distribucin, mercadeo, ventas,
o entrega de bienes y servicios mediante medios electrnicos, tomando como comercio electrnico
cualquier transaccin electrnica (Al-Fadhli, 2011), otras definiciones incluyen el beneficio de los
sistemas de comercio electrnico, como el de expandir la riqueza de las organizaciones sin
comprometer la riqueza de las mismas (Molla & Licker, 2001), una de las definiciones ms
reducidas nos define al e-Commerce como un sistema de software que permite compartir
informacin entre organizaciones , manteniendo las relaciones de negocio, conduciendo
transacciones electrnicas mediante las redes de la telecomunicacin (Zwass, 1996).
Es importante identificar las cuatro dimensiones en la que se descompone el sistema de software de
e-Commerce, las dimensiones son: la arquitectura de la red, soluciones de aplicacin, funciones que
aaden valor al negocio, y las partes involucradas en la relacin de negocios. (Molla & Licker, 2001)
En seguida se presenta la imagen 3.19 la cual nos muestra el marco de referencia de las cuatro
dimensiones de un sistema e-Commerce

52
FIGURA 3.19 MARCO DE REFERENCIA DE LAS CUATRO DIMENSIONES DE UN SISTEMA DE
E-COMMERCE

(Molla & Licker, 2001)

La figura 3.19 muestra dimensiones en la que se descompone el sistema de software de e-


commerce, teniendo 1.- Arquitectura de la red (uso de internet, extranet, la propiedad de la misma y
si es cerrada, entre otros), 2.-Aplicaciones (tipos de aplicaciones como son: el e-mail, uso de EDIS,
CRM, etc.), 3.- funciones que aaden valor al negocio (se refieren esencialmente a la forma de
realizar sus procesos del negocio como son, produccin, distribucin, mercadotecnia, etc.), y 4.- las
partes involucradas en la relacin de negocios (son los actores del negocio: proveedores, clientes,
productores, intermediarios y gobierno)

La prctica del comercio electrnico comenz a partir del ao 1965 con la introduccin de las
mquinas de cajeros automticos (ATM- Automatic Teller Machine), y las compras mediante
terminales y la introduccin de las tarjetas de crdito, a esto le sigui el acercamiento entre
organizaciones. Una vez que las extendi el uso del internet a principios de los aos 90s se comenz
a practicar la comunicacin de Computadora- a computadora con protocolos ya estandarizados
conocidos como Intercambio de datos Electrnico (EDI -Electronic Data Interchange). Hoy en da
el uso del e-Commerce se ha extendido gracias al uso extensivo del internet y el desarrollo de
aplicaciones basadas en la nube

Con el crecimiento de las organizaciones y el comercio global, e-Commerce es utilizado como una
ventaja competitiva para poder acercarse e interactuar con cliente, no solo teniendo presencia en la
internet, sino que entregando servicios de calidad de manera electrnica (e-Service Quality) (Lee &

53
Lin, 2002).Estos sistemas no solo permiten al cliente la entrega de informacin acerca de servicios
y productos, sino que le permite al cliente conocer a la organizacin a fondo, la historia, sus valores,
su estructura, sus polticas, las oportunidades de empleo, los miembros en la cadena de valor, etc.

Tambin permite proveer un largo rango de servicios y productos que el cliente puede negociar sin
tener la necesidad de la asistencia humana directa, colocar y crear rdenes de venta, darle un
seguimiento a sus rdenes conociendo a todo momento su estado de entrega, hacer y recibir pagos,
as como recibir servicios de soporte. Del lado del cliente, el pude gestionar su cuenta de la manera
que lo desee, teniendo la habilidad de modificar datos como son el nmero de cuenta relacionado al
pago, direccin de entrega, acuerdos de comercializacin personalizados, agregar o quitar productos
de una lista de inters o de compras as como el poder conocer y aprender de las experiencias de
otros usuarios o clientes. (Molla & Licker, 2001).

Uno de los desafos del comercio electrnico es el de entender al cliente y ser capaz de poder
reaccionar y desarrollar las operaciones electrnicas apropiadamente. Al poder hacer esto las
organizaciones podran mejorar la percepcin de los clientes hacia la empresa usando las mejoras
prcticas de la industria. La siguiente imagen (figura 3.20) muestra un modelo de SCM basado en
e-commerce

FIGURA 3.20 PROCESO DE UN SISTEMA E-COMMERCE

(FLEXY Consulting, 2015)

54
3.6.5.5. E-BUSINESS

Para poder definir que es un e-Business debemos de mencionar algunas definiciones encontradas
en los diferentes artculos cientficos.
E-Business es habilitar los procesos y transacciones de la empresa de manera digital, dentro
de la misma empresa, involucrando a los sistemas de informacin y siempre y cuando no
afecte o se incluya la rentabilidad de la empresa. Por ejemplo, el control de inventario y el
almacn. (Pea, 2008)
El sistema E-Business es un acercamiento para lograr las metas de la empresa en las cuales
la tecnologa para el intercambio de la informacin habilita o facilita la ejecucin de
actividades dentro y a travs de cadenas de valor, as como soportar la toma de decisiones
que cubran esas actividades (Chen, 2013)
Es un sistema que las empresas han adoptado para gestionar de una mejor manera sus
actividades internas, as como sus interfaces con el ambiente. (Wu, Mahajan, &
Balasubramanian, 2003)
E-Business puede describirse como cualquier actividad o proceso conducido va internet. El
cual puede involucran la compra o venta de informacin, productos y servicios mediante la
utilizacin de las redes de computadora, en su mayora va Internet. (Wagner & Beverly,
2005)

El sistema e-Business apoya a la comunicacin en lnea, la cual mejora la eficacia de las empresas
de muchas maneras, ya que reduce el tiempo de comunicacin en la que se contacta a los clientes
y en el tiempo en la cual se obtienen respuestas a las consultas de los mismos, esto tambin puede
tomarse como una mejora en el servicio al cliente. Este sistema ha ayudado a reducir el costo de
material y de personal ya que elimina las comunicaciones en papel dentro y fuera de la organizacin
(Wu, Mahajan, & Balasubramanian, 2003).
En el modelo de un sistema E-Business, se muestra en la figura 3.21 a continuacin

55
FIGURA 3.21 MODELO CONCEPTUAL DE UN SISTEMA E-BUSINESS

(e-Management Solutions, 2015)

En el modelo de un sistema E-Business, las transacciones de ventas, catlogo de servicios y la


subasta de productos son por medio de va electrnica, comnmente el internet

3.7. CICLO DE VIDA DE UN ERP

El ciclo de vida de un sistema ERP se refiere al tiempo til que tiene este sistema.
El ciclo de vida se compone de diferentes etapas y no tiene un criterio unificado, es decir, el ciclo de
vida refiere dependiendo del autor.
A continuacin se muestra

Para (Chang, Gable, Smythe, Timbrell, & Greg, 2000) es un modelo que consta de tres
etapas: pre-implementacin, implementacin y post-implementacin.
(Esteves, Pastor, & Casanovas, Monitoring Business Process Redesign in ERP
Implementation Projects, 2001)proponen en cambio seis fases: adopcin, decisin,
adquisicin, implementacin, uso y mantenimiento, evolucin y retiro.
(Somers & Nelson, 2004) sugiere un modelo conceptual de seis fases tambin: iniciacin,
adopcin, adaptacin, aceptacin, rutinizacin e infusin.
El ciclo de vida de (Tanis & Markus, 2000) tiene cuatro etapas: documentacin (chartering),
proyecto (Project), pruebas (shakedown) y mejora (onward y upward).
El ciclo de vida de (Aloin, Dulmin, & Mininno, 2007) describe 3 etapas: Conceptualizacin,
Implementacin y Post-Implementacin
La figura 3.22 y la tabla 9, los cuales muestran el ciclo de vida de un ERP, y el comparativo de las
etapas en el ciclo de vida de un sistema ERP segn los autores respectivamente.

56
FIGURA 3.22 CICLO DE VIDA DE UN ERP

(Aloin, Dulmin, & Mininno, 2007)


A continuacin se presenta la tabla 9, la cual es una comparativa de las etapas de un ciclo de vida
de un ERP segn el punto de vista de diversos autores.

Como se puede observar el ciclo de vida de un ERP difiere dependiendo del punto de vista de cada
autor, sin embargo esto solo se toma en cuenta para su divisin conceptual, ya que las tareas son
las mismas en todos los modelos

TABLA 9 COMPARATIVO ETAPAS EN EL CICLO DE VIDA DE UN SISTEMA ERP

FASE ESTEVES / PARR/ MARKUS/ ROSS DAVIDE


PASTOR SHANKS TANUS
SELECCIN Decisin de Planeacin Definicin Planeacin
adopcin
Adquisicin
IMPLEMENTACIN Implementacin Planeacin Proyecto Diseo Implementacin

Proyecto Entrega y Implementacin Pruebas


estabilizacin
Estabilizacin Estabilizacin

POST Uso y Mejoramiento Continuidad Mejoramiento Mejoras


mantenimiento y Continuo

57
FASE ESTEVES / PARR/ MARKUS/ ROSS DAVIDE
PASTOR SHANKS TANUS
IMPLEMENTACIN Evolucin mejora Transformacin Gestin de
nuevos
lanzamientos

Abandono Mantenimiento
de la Evolucin

(Aloin, Dulmin, & Mininno, 2007)


La tabla anterior nos sirve para poder comenzar a clasificar las etapas de una implementacin.
En la figura se denotan tres grandes fases; la seleccin, la implementacin y la post implementacin,
aunque en si las tres fases son muy unidas para la presente tesis nos enfocaremos a la fase dos que
corresponde a la implementacin. De la fase de la implementacin podemos observar que los
diferentes autores la subdividen en una, dos o hasta 3 etapas. Sin importar el nmero de etapas en
la fase de implementacin los autores concuerdan con las tareas que se realizan y los recursos que
se utilizan, la subdivisin de etapas es una su clasificacin meramente terica para el control y
estudio de cada autor.

3.8. ERP JD Edwards

JD Edwards EnterpriseOne de Oracle es una suite de software de planificacin de recursos


empresariales completo con aplicaciones integradas que combina valor empresarial, tecnologa
basada en estndares y profunda experiencia del sector en una solucin de negocio con un bajo
coste total de propiedad. EnterpriseOne es la primera solucin ERP para ejecutar todas las
aplicaciones en Apple iPad. JD Edwards EnterpriseOne tambin entrega aplicaciones mviles.
JD Edwards ofrece ms de 80 mdulos de aplicaciones para darle respaldo a diversos conjuntos de
procesos de negocios y soluciones clave de la industria como empaque de bienes de consumo,
fabricacin, intensivos de activos y proyectos y servicios (ORACLE, 2015)
La figura 3.23 presentada a continuacin nos muestra las fases de implantacin diseada por Oracle.

58
FIGURA 3.23 METODOLOGA UNIFICADA DE IMPLEMENTACIN DE ORACLE

(ORACLE, 2015)

CAPITULO IV.- FACTORES DE XITO EN LA IMPLEMENTACIN DE


ERP. ANLISIS DE LA LITERATURA

4.1. DEFINICIN

Para poder hablar de los factores crticos de xito (CSF - Critical Success Factors, por sus siglas en
ingls), debemos comenzar a definirlos, a continuacin se enlistan unas cuantas definiciones
encontradas en la literatura.
Ziemba & Oblak (2013)Describen a los CSF como una caracterstica, condicin o variable
que debe de ser de la manera ms adecuada: sostenido, mantenido o gestionado para poder
afectar en los factores de xito de una industria en especfico de una manera positiva.
Nmero limitado de reas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, pueden asegurar
la competencia exitosa del desempeo de la organizacin. Estos pueden ser divididos en
tcticos y estratgicos (Ahmad, Haleem, & Syed, 2012)
Un Factor Crtico de xito para proyectos de ERP ha sido definido como una referencia a
cualquier condicin o elemento que se consider necesario para la implementacin de ERP
sea exitoso. (Leyh, 2014)
Segn (Samwel Matende, 2013) los CSF son los elementos necesarios para asegurar el
xito de un proyecto de implementacin, algunos de dichos factores son comunes con otros

59
tipos de proyectos de IT como lo son: el apoyo de la alta direccin, el involucramiento del
personal, y algunos otros son nicos de los proyectos de implementacin de sistemas ERP
como es la reingeniera de los procesos de negocios (BPR-Business Process Re-
Engineering)

Como podremos observar ms adelante aunque diversos autores los dividen en diferentes etapas,
las definiciones convergen a trminos similares, por lo que podemos decir que los Factores Crticos
de xito o CSF (Critical Success Factors por su acrnimo en Ingls), son: las reas o elementos
necesarios para asegurar el xito de un proyecto de implementacin, los cuales pueden ser tcticos
o estratgicos.

A continuacin se muestra una figura de los CSF ms nombrados en la literatura

60
FIGURA 3.24 DIFERENTES CSF ENCONTRADOS EN LA LITERATURA

Elaboracin Propia

En la tabla 10, se describen los CSF para la implementacin de sistemas ERP de acuerdo a
diferentes autores (Ziemba & Obk, 2013) (Ahmad, Haleem, & Syed, 2012)

61
TABLA 10 CSF PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA ERP

CSF PARA LA IMPLEMENTACIN DE SISTEMAS ERP

Somers and Nelson Soporte de la alta direccin


(2001) Campen de proyectos
22 CSFS Entrenamiento y educacin al usuario
Expectativas de la direccin
Relacin vendedor/cliente
Uso de herramientas de desarrollo del vendedor
Seleccin cuidadosa del paquete apropiado
Gestin de proyecto
Comit directivo
Uso de consultores
Personalizacin al mnimo
Anlisis y conversin de datos
Reingeniera de procesos
Definicin de la arquitectura
Recursos dedicados
Competencias del equipo de proyecto
Gestin de cambio
Objetivos y metas claras
Educacin en los nuevos procesos de negocio
Comunicacin interdepartamental
Co-operacin interdepartamental
Soporte continuo del vendedor

Hairul, Nasir, and FACTORES DEL PERSONAL


Sahibuddin (2011) Gestin del proyecto efectiva
26 CSFS Soporte de la alta gerencia
Involucramiento del usuario/cliente
Personal de apoyo suficiente y con las aptitudes
Buen liderazgo
Equipo comprometido y motivado
Buen desempeo del vendedor/ contratistas/consultor
FACTORES RELACIONADOS AL PROCESO
Requerimientos claros y especficos
Objetivos/metas/alcance
Programacin realista

62
CSF PARA LA IMPLEMENTACIN DE SISTEMAS ERP

Presupuesto realista
Frozen Requeriment
Planeacin apropiada
Procesos/Metodologas apropiadas
Reportes de progreso al da
Control y monitoreo efectivo
Recursos adecuados
Gestin de riesgos
Gestin efectiva de cambios y de configuracin
Gestin de calidad apropiada
Asignacin de roles bien delimitados
Entrenamiento al usuario final
FACTOS TCNICOS
Familiaridad con metodologas de tecnologa/desarrollo
Complejidad, tamao del proyecto, duracin, numero de
organizaciones involucradas
Herramientas de soporte y buena infraestructura

Alaskari, Ahmad, Soporte de la alta direccin


Dhafr, and Pinedo- Entrenamiento y educacin al usuario en materia del software
Cuenca (2012) Gestin del proyecto
22 CSFS Comunicacin efectiva
Cambio en la cultura
Objetivos y metas claras
Uso de servicios de consultora
Cooperacin interdepartamental
Actualizacin de infraestructura
Recursos financieros
Organizacin y competencia del grupo de proyecto
Gestin de programas legado
Gestin de cambios
Soporte del vendedor
Campen de proyecto
Sistema tecnolgico
Seleccin del paquete de ERP
Precisin de datos

63
CSF PARA LA IMPLEMENTACIN DE SISTEMAS ERP

Sponsorship
Personalizacin mnima
Gestin de proyecto

Ehie and Madsen Principios de gestin de proyectos


(2005) Factibilidad/evaluacin del proyecto de ERP
8 CSFS Desarrollo de recursos humanos
Reingeniera de procesos
Soporte de la alta gerencia
Presupuesto / costo
Infraestructura IT
Servicios de consultora

Jafari et al. (2006) Soporte de la alta direccin


10 CSFS Objetivos y metas claras
Comunicacin
Gestin de proyectos efectiva
Reingeniera de procesos
Precisin e integridad de datos
Sustentabilidad de software y hardware
Soporte del vendedor
Educacin y entrenamiento
Involucramiento del usuario

(Woo 2007) Soporte de la alta direccin


5 CSFS Equipo de proyecto
Proceso de cambio
Educacin y entrenamiento
Comunicacin

Garca-Snchez and Soporte de la alta direccin


Prez-Bernal (2007) Equipo de proyecto
14 CSFS Comunicacin
Proceso de reingeniera
Seleccin del Sistema ERP
Uso de consultores externos

64
CSF PARA LA IMPLEMENTACIN DE SISTEMAS ERP

Entrenamiento y educacin para el usuario final


Campen del proyecto
Involucramiento de usuarios finales
Plan de gestin de cambio
Pruebas y resolucin de problemas
Cambios en la estructura organizacional en cuanto a sistemas
legados y la infraestructura de IT
Plan de negocios y declaracin de la visin

Finney and Corbett Compromiso y soporte de la alta direccin


(2007) Gestin de cambio
26 CSFS Reingeniera de procesos y configuracin de software
Entrenamiento y rediseo de los puestos de trabajo
Equipo de proyecto: el mejor y el ms brillante
Estrategia de implementacin
Seleccin de consultores y establecimiento de relacin con los
mismos
Planeacin y visin
Balance en el equipo
Campen de proyecto
Plan de comunicacin
Infraestructura de IT
Gestin del cambio cultural
Evaluacin post- implantacin
Seleccin del ERP
Motivacin y moral del equipo
Implementacin Vainilla
Gestin del proyecto
Gestin de crisis/ solucin de problemas
Consideracin de programas legado
Conversin e integridad de datos
Pruebas de sistema
Consulta de los clientes
Planeacin y gestin de costos del proyecto
Creacin de casos de negocio

65
CSF PARA LA IMPLEMENTACIN DE SISTEMAS ERP

Tomadores de decisiones

Yokota (2007) Misin del proyecto


12 CSFS Campen
Soporte y liderazgo de la alta direccin
Reingeniera de los procesos de negocio
Programacin y gestin del proyecto
Formacin del equipo
Redes de comunicacin
Personalizacin mnima
Resolucin de problemas y gestin del riesgo
Gestin del cambio
Educacin y entrenamiento del usuario
Tareas tcnicas y herramientas

Ngai et al. (2008) Sistemas de negocio y de IT, legados apropiados


18 CSFS Plan de negocio/ Visin/metas /justificacin
Reingeniera de procesos
Gestin al cambio en cultura y programas
Comunicacin
Gestin de datos
Estrategia y metodologa de implementacin del ERP
Trabajo en equipo y composicin del ERP
Vendedor del ERP
Monitoreo y evaluacin del desempeo
Caractersticas organizacionales
Campen del proyecto
Gestin del proyecto
Desarrollo de software, pruebas, y resolucin de problemas
Soporte de la alta direccin
Concordancia entre procesos y el sistema ERP
Cultura nacional
Requerimientos funcionales relacionados al pas

Muscatello and Iniciativas estratgicas


Chen (2008) Compromiso estratgico
9 CSFS Recursos humanos

66
CSF PARA LA IMPLEMENTACIN DE SISTEMAS ERP

Gestin de proyecto
Tecnologas de la informacin
Procesos de negocio
Entrenamiento
Soporte del proyecto y comunicacin
Seleccin del software y soporte

Seidel and Back Enfoque de la gestin del cambio


(2009) Modelo de financiacin
12 CSFS Modelo de gobierno
Recursos humanos
Imposibilidad al cabio
Gestin de la atencin
Cultura del mercado y del negocio
Mtodo de seleccin
Pre-condiciones necesarias
Factores tcnicos
Herramientas
Voluntad al cambio

Snider et al. (2009) Disciplina de los procesos operacionales


6 CSFS Equipo interno
Gestin de las capacidades del proyecto
Entrenamiento externo de los usuarios
Gestin del soporte
Consultores calificados

(Ahmad, Haleem, & Syed, 2012)

La tabla 10, muestra los CSFS para la implementacin de sistemas ERP de acuerdo a diferentes
autores. En la misma se puede observar que aun con diferentes clasificaciones en los factores, la
mayora de los autores concuerda en la mayora de los mismos.

Adicionalmente con lo explicado en la tabla 10, dentro de la literatura pudimos encontrar puntos de
vista similares. En la siguiente tabla se exponen de manera resumida los factores expuestos por
autor, as mismo la clasificacin se ha dividido en 3 secciones de acuerdo al nivel de detalle en:

67
A. Casos particulares (un solo caso nico e irrepetible)
B. Casos con algn tipo de caractersticas en comn, como por ejemplo empresas
nacionales, empresas PyME/SME, etc.
C. Casos de investigacin de estudios de varias empresas

A. Casos particulares (un solo caso nico e irrepetible)


Se trata de casos de estudio que fueron llevados a cabo dentro de implementaciones para un
caso en particular, una sola organizacin o un solo proyecto.

TABLA 11 CASOS PARTICULARES

EMPRESAS DEL CASO ESPECFICO DE CASO ESPECFICO DE THE CRITICAL THE PERCEIVED
SECTOR PUBLICO ESTUDIO EN LA ESTUDIO EN LA SUCCESS FACTORS CRITICAL SUCCESS
FACTORS (CSFS) OF
EN PRAGA (Ewa INDUSTRIA DE AVIACIN. INDUSTRIA DE OF ERP
ERP ADOPTION IN
Ziemba, 2013) (Akkermans & Helden, CONSTRUCCIN E IMPLEMENTATION IN EMERGING
2002) INGENIERA (Chung B. Y., HIGHER EDUCATION COUNTRIES: AN
EMPERICAL:STUDY
2007) IN SAUDI ARABIA: A
ON THE JORDANIAN
CASE OF STUDY ORGANIZATIONS
(Abeer I. ALdayel, (Ziadat & Al-Jabali,
2013)
2011)

Uso de Soporte de la
Factor de Soporte de la alta Soporte de la
especificaciones Compatibilidad alta direccin
xito 1 direccin alta direccin
adecuadas

Factor de Preparacin de
Programa de Competencias del Gestin del
Confiabilidad la organizacin
xito 2 actividades equipo cambio

Gestin del
Factor de Metas claras y Co-operacin Soporte interno y Gestin de cambio &
xito 3 objetivas interdepartamental de consultores proyectos Entrenamiento

Reingeniera y
Seleccin de Actitud ante el
Factor de Requerimientos Objetivo y metas personalizacin
paquete de cambio
xito 4 fijos claros de los procesos
software
del negocio
Procesos de
Factor de gobierno Gestin de Composicin del
Fcil uso Entrenamiento equipo de ERP
xito 5 identificados proyectos
correctamente

68
EMPRESAS DEL CASO ESPECFICO DE CASO ESPECFICO DE THE CRITICAL THE PERCEIVED
SECTOR PUBLICO ESTUDIO EN LA ESTUDIO EN LA SUCCESS FACTORS CRITICAL SUCCESS
FACTORS (CSFS) OF
EN PRAGA (Ewa INDUSTRIA DE AVIACIN. INDUSTRIA DE OF ERP
ERP ADOPTION IN
Ziemba, 2013) (Akkermans & Helden, CONSTRUCCIN E IMPLEMENTATION IN EMERGING
2002) INGENIERA (Chung B. Y., HIGHER EDUCATION COUNTRIES: AN
EMPERICAL:STUDY
2007) IN SAUDI ARABIA: A
ON THE JORDANIAN
CASE OF STUDY ORGANIZATIONS
(Abeer I. ALdayel, (Ziadat & Al-Jabali,
2013)
2011)

Reingeniera de Campen de
Factor de Comunicacin Satisfaccin de Composicin del
procesos de proyecto
xito 6 interdepartamental usuario equipo de ERP
negocio
Competencias
Visin clara/ Mecanismos de
Factor de adecuadas en Gestin de las Impacto en la
metas y control
xito 7 un equipo de expectativas organizacin
objetivos
implementacin
Gestin del

Factor de Uso de Campen de Participacin de alcance de


xito del proyecto proyectos
xito 8 consultores proyecto consultores
adecuado

Composicin del
Factor de Soporte del Participacin de equipo de
Experiencia IT
xito 9 vendedor stakeholders trabajo

Seleccin
Roles Seleccin
Factor de correcta de ERP
adecuados para cuidadosa del Seleccin
xito 10 la paquete de correcta de ERP y sistemas

implementacin software Legado.

Elaboracin propia

69
B. Casos con algn tipo de caractersticas en comn, como por ejemplo empresas
nacionales, empresas PyME/SME.
En estos casos la mayora de los resultados son obtenidos tericamente, es decir, se basan en un
compilado de una larga bibliografa que incluyen trabajos donde se hayan realizado estudios de
campo con diferentes organizaciones y que incluyen diferentes factores y diferente alcance entre
ellos, tratando de resumir su totalidad y generalizando resultados.

TABLA 12 CASOS CON CARACTERSTICAS COMUNES

EMPRESAS MEDIANAS
EMPRESAS DE LA INDIA EN ALEMANIA (Leyh,
Empresa
(Naim Ahmad, 2012) 2014)

Entrenamiento a
Seleccin y relacin con los
Factor de xito 1 usuarios
consultores

Estrategia de Pruebas en el sistema


Factor de xito 2 implementacin y tiempo ERP
para ello
Ajuste del sistema ERP
Factor de xito 3 Integracin de sistema a la organizacin

Factor de xito 4 Seleccin del ERP Objetivos y metas claras

Configuracin del
Herramientas y tareas
Factor de xito 5 sistema ERP
tcnicas

Soporte e
Conversin e integridad de involucramiento de la
Factor de xito 6
datos alta direccin

Liderazgo del equipo de


Entrenamiento y rediseo de
Factor de xito 7 trabajo
los trabajos

Equipo de proyecto
Factor de xito 8 Infraestructura de IT balanceado

BPR y configuracin de
Factor de xito 9 Comunicacin
Software

70
EMPRESAS MEDIANAS
EMPRESAS DE LA INDIA EN ALEMANIA (Leyh,
Empresa
(Naim Ahmad, 2012) 2014)

involucramiento de los
Requerimientos funcionales interesados
Factor de xito 10
relacionados al pas (Stakeholders)

Elaboracin propia

C. Casos de investigacin de estudios de varias empresas


En este tipo de estudios se toma un alto volumen de empresas y se hace una sntesis para su
anlisis, generalizando los resultados.

TABLA 13 CASOS CON VARIAS EMPRESAS

Empresa THE IMPACT OF CRITICAL ENTERPRISE CRITICAL CRITICAL


SUCCESS RESOURCE SUCCESS SUCCESS
CRITICAL SUCCESS
FACTORS IN PLANNING: FACTORS IN FACTORS IN
FACTORS ACROSS ENTERPRISE
IMPLEMENTING IMPLEMENTAT ERP
RESOURCE
THE STAGES OF ERP SOFTWARE ION PLANNING
(Bhagwani, PROCEDURES IMPLEMENTATI
ERP SYSTEMS:REVIE
Critical Success AND CRITICAL W OF THE LAST ON IN FINLAND
IMPLEMENTATIONS (Yingjie, 2005)
Factors In SUCCESS DECADE (Shaul
(Nelson, 2001) Implementing FACTORS & Tauber, 2013)
ERP Software, (Elisabeth J.
2009) Umble, 2003)

Factor Entendimiento Soporte de la


Soporte de la alta Uso apropiado Seleccin del
de de las metas alta direccin
direccin de consultores ERP
xito 1 estratgicas
Gestin del Adecuacin de
Factor Compromiso
Competencias del alcance de Soporte de la software y
de de la alta
equipo proyectos alta direccin hardware
xito 2 direccin
adecuado
Factor Apoderamiento Excelente Involucramiento
Co-operacin Precisin de
de para toma de Gestin de del usuario
interdepartamental datos
xito 3 decisiones proyectos
Factor Gestin del Educacin y
Objetivo y metas Evitar la Educacin y
de cambio entrenamiento
claros personalizacin entrenamiento
xito 4 organizacional

71
Empresa THE IMPACT OF CRITICAL ENTERPRISE CRITICAL CRITICAL
SUCCESS RESOURCE SUCCESS SUCCESS
CRITICAL SUCCESS
FACTORS IN PLANNING: FACTORS IN FACTORS IN
FACTORS ACROSS ENTERPRISE
IMPLEMENTING IMPLEMENTAT ERP
RESOURCE
THE STAGES OF ERP SOFTWARE ION PLANNING
ERP (Bhagwani, PROCEDURES SYSTEMS:REVIE IMPLEMENTATI
Critical Success AND CRITICAL W OF THE LAST ON IN FINLAND
IMPLEMENTATIONS (Yingjie, 2005)
Factors In SUCCESS DECADE (Shaul
(Nelson, 2001) Implementing FACTORS & Tauber, 2013)
ERP Software, (Elisabeth J.
2009) Umble, 2003)

Un increble
Factor Gestin de
Gestin de Comunicacin equipo de Involucramiento
de proyectos
proyectos efectiva implementaci del usuario
xito 5
n
Factor Reingeniera de
Comunicacin Confianza ente Precisin de
de procesos
interdepartamental socios datos
xito 6
Factor Involucramiento
Gestin de las Educacin y
de del usuario y
expectativas entrenamiento
xito 7 pruebas
Factor Composicin del Medidas
Campen de
de equipo de enfocadas al
proyecto
xito 8 trabajo desempeo
Factor
Soporte del Soporte de la Problemas
de
vendedor alta direccin multi-sitios
xito 9
Seleccin
Factor Seleccin
cuidadosa del Seleccin de
de adecuada del
paquete de ERP
xito 10 software
software

Elaboracin propia

Cada tabla nos representa un concentrado de la diferente literatura encontrada acerca de los factores
crticos de xito en las implementaciones de sistemas ERP, como se mencion anteriormente se
encontr diferente literatura y decid clasificarla de acuerdo a las caractersticas de cada trabajo y
as poder enunciar los Factores encontrados.

72
Los casos de una sola empresa tendrn enseanzas nicas e inherentes a cada empresa, en cambio
las empresas que comparten caractersticas, es decir, se habla de un conjunto de empresas de un
mismo ramo, o de una misma regin, mismo tipo de implementacin, etc.

4.2. CATEGORIZACIN

A continuacin se presenta una tabla donde se muestran las dimensiones en las que se ha llevado
a cabo la investigacin del desarrollo de los ERP, la cual se encuentra dividida en 4 grandes periodos
(Shaul & Tauber, 2013).

TABLA 14 DIMENSIONES DEL DESARROLLO DE LOS ERP

DIMENSIN FINALES DE LOS 1990's INICIO DE LOS 2000's MITAD DE LA DCADA FINAL DE LA DCADA

Reingeniera de los procesos Las compaas preferan


Implantacin vainilla vs el Varias compaas siguen con el
de negocio (BPR) vs las implementar la suite de
ESTRATGICO

Big-Bang, las compaas enfoque de una sola solucin, sin


personalizaciones ERP de un proveedor que
preferan implementaciones embargo algunas compaas usan el
(customization). Los factores ofreciera soluciones
totalmente integradas al enfoque de hecho a la medida(best
estratgicos eran considerados nicas. Eliminando las
POR ALCANCE

ERP para tener una solucin breed) en el ERP para poder mantener
en las fases tempranas de la opciones de integraciones
"lo suficientemente buena" y obtener una ventaja competitiva
planeacin y de actualizaciones
Controles de proyecto ms estrictos, y
Consideracin como son la Cambios en la gerencia. apego al prepuesto generando
TCTICO

consulta con el cliente, Nuevas mejores prcticas Uno de los 2 factores ms retrasos recuperacin de inversin,
personal, monitoreo, pruebas en la implementacin en s citados para factores costos y periodos de duracin. Aun as
y aceptacin tcticos algunas compaas sufren al exceder
de tiempo de ejecucin
TECNOLGICO

Cambio de un largo nmero Proveedores de ERP con Se adoptan diferentes enfoques


Menos del 25% de las de sistemas de informacin puntos de vista diferentes alternativos, como el alojamiento, con
investigaciones de ERP se no integrado a un sistema en la personalizacin, un precio base de suscripcin, y llaman
POR TIPO DE CAMBIO

enfocan en problemas de IT "backbone"(central) considerndola como la la atencin las tecnologas SaaS


integrado evolucin en los procesos (Software as Service)

Consecuencias culturales
Factores culturales eran
Investigando los conflictos eran asociadas a las Las empresas integran un modelo de
criticados en la fase de
CULTURAL

entre la estandarizacin mejores prcticas, la implementacin cohesivo tomando en


implementacin. La cultura
impuesta por los sistemas reingeniera de los cuenta los problemas del entorno local
organizacional era integrada la
ERP y la localizacin de las procesos, acceso a la y logran un mayor desempeo en el
cultura nacional y era visto
practicas del negocio. informacin, y negocio.
como un factor nico
empoderamiento
GLOBAL

Incremento de la
POR ALCANCE GEOGRFICO

Diferencia entre ERP local Sistemas ERP se desarrollan por


transparencia y del mercado
y global donde se analiza vendedores locales con una interfaz
Productos regionales y global debido a la
(precio, complejidad ms amigable, para el uso domstico
manufactura interaccin electrnica
tcnica, funcionalidad, (local), integrando factores culturales
entre los clientes y
confianza, etc.) especficos
proveedores
LOCAL

La integracin conduce a la La utilidad de la licencia


CORE ERP- ERP

Proveedores de ERP
POR TIPO DE

inversin debido a brechas de ERP continuaba fija ERP mvil. Proveedores de ERP
PRINCIPAL
SISTEMA

tradicionalmente ofrecan un
funcionales, con la debida a los esfuerzos de trabajan extensivamente para
solo sistema ERP. Dichos ERP
necesidad de extender su las compaas a desplegar extenderse a dispositivos para los
tenan problemas de
integracin con otros funcionalidades naturales usuarios
integracin con otros
sistemas. y despus aadir

73
DIMENSIN FINALES DE LOS 1990's INICIO DE LOS 2000's MITAD DE LA DCADA FINAL DE LA DCADA

sistemas, as como con el funciones


INTEGRADO cambio de requerimientos complementarias
ERP
PRIVADO
SECTOR

Organizaciones de capital El sector privado El concepto de ERP pre- integrado de


POR SECTOR

Los ERP eran implantados en privado se encontraban ms representaba grandes un vendedor en particular significaba
su gran mayora en empresas involucradas con los reas de ventas del ERP, un gran progreso a un mercado sin
de capital privado proveedores de ERP que las lo que requera diferente manufactura(servicios como ventas, y
de capital publico acercamiento y modelo. sectores pblicos)
PUBLICO
SECTOR
POR TAMAO DE LA ORGANIZACIN

Globalizacin,
ENTREPRISES)
GRANDES (LE-

centralizacin y reglas de
EMPRESAS

LARGE

conformidad son factores


La curva de adopcin de ERP de inversin en ERP para
Limitados tradicionalmente a las empresas a travs de
en les es lineal (plana). El CSF para la implementacin de ERP en
las largas empresas. Las pymes las LE
enfoque ahora cambia hacia las pymes difiere sustancialmente en
se encontraban limitadas
las pymes, ofreciendo comparacin con las les, ya que se
debido al consumo de grandes Contina el crecimiento
versiones ms sencillas y de enfoca ms en factores ambientales
recursos de todo el mercado. Las
bajo coste
PYMES

empresas adquieren
nuevos sistemas ERP para
entrar al mercado global

Para superar la ventaja


competitiva por las
La consolidacin de la
aplicaciones "best Vendedores de ERP continan
VENDEDORES

industria de ERP ocurre. Los


Proveedores de ERP breeds". Los fabricantes adquiriendo y desarrollando productos
proveedores de ERP tienen
desarrollan sus propios de ERP comienzan a y funcionalidades comparables o
un amplio portafolio en el
productos de ERP desarrollar o a adquirir mejores que las aplicaciones "best
mercado de ventas y de
add-ons para agregar breed".
industrias especificas
funcionalidades como
CRM y SCM
DESARROLLAD

Gran aceptacin de los Amrica del note pierde


PASES

sistemas ERP en pases


OS

mercado debido al
altamente desarrollados en La mayora de los ERP es
surgimiento del mercado La cultura nacional de los pases
Amrica y Europa desarrollado en pases con
POR REGIN

en Asia-Pacifico y desarrollados influye en los ERP. Las


gran tecnologa, por lo tanto
Amrica Latina. Europa se compaas en pases en desarrollo
tambin los estndares eran
mantiene estable. Los dependen de los proveedores de ERP.
tambin altos para los
DESARROLLO

pases de Europa de este Los pases en desarrollo subestiman la


pases sin desarrollo o en
PASES EN

Nueva aceptacin de los se convierten en centros reingeniera de procesos (BPR).


vas de desarrollo
sistemas ERP de costo bajos para
firmas globales
POR FASE DE VIDA

El ciclo de vida incluye


CICLO DE VIDA

Enfocados en las fases de diversas iteraciones, Un pequeo nmero de Las organizaciones aun subestiman la
DEL ERP

planeacin e implementacin, revisiones y re- estudios identifican los complejidad de la implementacin de


dejando fuera la post- implementaciones que se CSF y su relevancia en el un sistema ERP a travs del ciclo de
implementacin fueron del mantenimiento ciclo de vida de los ERP vida.
"normal"

74
DIMENSIN FINALES DE LOS 1990's INICIO DE LOS 2000's MITAD DE LA DCADA FINAL DE LA DCADA

Atrae la atencin la fase


ESPECIFICA
La fase de estabilizacin es de upgrade debido a la Existe una escasez de investigacin en
discutida y el alcance se necesidad de estar en las los problemas post-implementacin,
FASE

modifica debido a tareas de ltimas tendencias. Esta as como los mtodos y estrategias que
dicha fase decisin no se debe al se requieren para su solucin.
cdigo o a la eficiencia.

(Shaul & Tauber, 2013)

La tabla anterior es un ejemplo de las clasificaciones que se hacen de acuerdo a diferentes criterios
en la implementacin del ERP.

Adicionalmente se tiene la siguiente tabla la cual contiene una categorizacin adicional de los CSF.

TABLA 15 CATEGORIZACIN DE LOS FACTORES CRTICOS DE XITO (CSF)

1. PLAN Y VISIN DEL NEGOCIO


1.1. Plan y visin del negocio
1.2. Misin y objetivos del proyecto
1.3. Justificacin de la inversin en el ERP

2. GESTIN DEL CAMBIO


2.1. Reconocimiento a la necesidad del cambio
2.2. Cultura amplia de la organizacin y gestin de la estructura
2.3. Compromiso y determinacin a la perseverancia al cambio
2.4. Reingeniera a en los procesos de negocio
2.5. Anlisis de la retroalimentacin de los usuarios
2.6. Educacin y entrenamiento de los usuarios
2.7. Involucramiento organizacional y soporte de los usuarios
2.8. Re capacitacin de la fuerza de trabajo en IT

3. COMUNICACIN
3.1. Comunicacin objetiva y efectiva
3.2. Comunicacin entre todos los involucrados(stakeholders)
3.3. Expectativas comunicadas a todos los niveles

75
3.4. Comunicacin del progreso del proyecto

4. COMPOSICIN, HABILIDADES Y COMPENSACIN DEL ERP


4.1. Mejor personal en el equipo
4.2. Equipos de funciones mezcladas o balanceados
4.3. Miembros del equipo a tiempo completo
4.4. Alianzas, confianza, comparticin de riesgos, e iniciativas
4.5. Empoderamiento a los toma decisiones
4.6. Desempeo atado al desempeo
4.7. Conocimiento tcnico y de negocio de los miembros del equipo y consultores

5. GESTIN DE PROYECTOS
5.1. Asignacin de responsabilidades
5.2. Alcance del proyecto claramente establecido
5.3. Evaluacin de cualquier cambio al proyecto
5.4. Control y evaluacin de la expansin del alcance del proyecto
5.5. Definicin de hitos del proyecto
5.6. Definicin de los hitos y de los lmites de tiempo
5.7. Coordinar actividades del proyecto a travs de las partes afectadas
5.8. Seguimiento de los hitos y objetivos

6. SOPORTE DE LA ALTA DIRECCIN


6.1. Aprobacin y soporte de la alta gerencia
6.2. Publicidad de la alta gerencia e identificar los proyectos segn su prioridad
6.3. Colocacin de recursos
6.4. Existencia de un campen de proyecto
6.5. Patrocinador de un alto nivel(proyecto)
6.6. Patrocinador del compromiso del proyecto

7. ANLISIS DEL SISTEMA, SELECCIN E IMPLEMENTACIN TCNICA


7.1. Sistemas legados
7.2. Personalizacin mnima
7.3. Configuracin de toda la arquitectura del ERP
7.4. Pruebas vigorosas y sofisticadas
7.5. Integracin
7.6. Usos de las herramientas de desarrollo del vendedor y sus metodologas de
implementacin
7.7. Seleccin de paquetes de ERP

76
7.8. Seleccin de arquitecturas de ERP
7.9. Seleccin de los datos que requieres conversin
7.10. Modelado apropiado de mtodos/tcnicas
7.11. Resolucin de problemas

(Fiona Fui-Hoon Nah, 2006)

Como se puede apreciar en la tabla 15, los factores se pueden incluir en diferentes categoras de
acuerdo a su naturaleza, es decir, los factores de xito pueden ser catalogados como tcticos o
estratgicos, y ser subdivididos en temas como: 1.-Plan y visin de negocios, 2.-Gestin al cambio,
3.- Comunicacin, 4.-Composicin, habilidades y compensacin del ERP, 5.- Gestin del proyecto,
6.- Soporte de la alta direccin, y 7.-Analisis del sistema, seleccin e implementacin tcnica.

77
CAPTULO V.- HALLAZGOS Y RESULTADOS

En este captulo se presentan los resultados y anlisis de la investigacin documental y de campo


obtenidas a partir de las entrevistas realizadas a consultores en Mxico.

5.1. RESULTADOS TERICOS

Despus de recabar la informacin de diversos autores y fuentes, se llev a cabo un anlisis de esta
literatura y luego se realiz una matriz de los artculos encontrados para poder revisar cuales eran
los factores ms recurrentes y predominantes en la literatura, describiendo en los campos de dicha
matriz, el autor o autores, el tipo de factor que se encontr relevante para dicho artculo, y se le
asign un valor unitario (1) para al final poder determinar qu factores eran mencionados con mayor
frecuencia en los diferentes artculos.

Se encontraron los siguientes resultados.

78
TABLA 16 MATRIZ DE MENCIN DE CSF POR ARTICULO CIENTFICO

CFS

involucramiento de los usuarios &

Seleccin de software/ Hardware


equipo de trabajo y composicion
Reformulacion y educacion del

Expectativas de la Direccion
Reingenieria de proceso del

Infraestructura tecnologica

Herramientas de desarrollo

Personalizacion al minimo
Apoyo de la alta direccion

Relacion con el vendedor


plan y vision del negocio

Campeon de proyectos
Comunicacin efectiva
Gestion de proyectos

Gestion del cambio

uso de consultores

Gestion de Costo
lider de proyecto

Gestion de datos
Comit Directivo
Stakeholders

"Vainilla"
negocio

usuario
Autores

Somers and Nelson (2001) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1


Hairul, Nasir, and Sahibuddin (2011) 1 1 1 1 1 1
Alaskari, Ahmad, Dhafr, and Pinedo-Cuenca (2012) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Ehie and Madsen (2005) 1 1 1 1 1 1
Jafari et al. (2006) 1 1 1 1 1 1 1 1 1
(Woo 2007) 1 1 1 1
Finney and Corbett (2007) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Yokota (2007) 1 1 1 1 1 1 1
Ngai et al. (2008) 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Muscatello and Chen (2008) 1 1 1 1
Seidel and Back (2009) 1 1 1
Snider et al. (2009) 1 1 1
T. R. Bhatti 2005 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Ramirez Correa yGarcia Cruz 2005 1 1
Wong, Chau,Scarbrough yDavison 2004 1 1 1 1 1 1
Nah y Delgado2006 1 1 1 1 1
R. Plant y L.Willcoks 2007 1 1 1 1 1 1 1
Niazi, Wilson yZowghi 2006 1 1 1 1
Garcia Sanchez yPerez Bernal2007 1 1 1 1 1 1 1 1
Al-Mudimigh,Zairi y Al-Mashari 2001 1 1 1 1 1 1 1
Al-Mudimigh,Zairi y Al-Mashari 2002 1 1 1 1 1
Wang, Shih,Jiang y Klein2007 1 1 1 1 1 1 1
Loh and Koh2004 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Esteves, Pastor yCasanovas2001 1
Z. Zhang, Lee, P.Huang, L. Zhangy X. Huang 2004 1 1 1 1
Bradford y Florin2003 1 1 1 1
Soja 2004 1 1 1 1 1
Jarrar, Al-Mudimigh y Zairi2000 1 1 1 1 1
Bo Xu and Gee-Woo Bock 2004 1 1
Foster, Hawkingand Stein 2004 1
Kim, Lee andGosain 2005 1
(Ewa Ziemba, 2013) 1 1 1 1 1
(Akkermans & Helden, 2002) 1 1 1 1 1 1
(Chung B. Y., 2007) 1 1 1
(Abeer I. ALdayel, 2011) 1 1 1 1 1 1 1 1 1
(Ziadat & Al-Jabali, 2013) 1 1 1 1 1 1 1 1
(Naim Ahmad, 2012) 1 1 1 1 1 1
(Leyh, 2014) 1 1 1 1 1 1 1
(Nelson, 2001) 1 1 1 1 1 1 1 1
(Bhagwani, 2009) 1 1 1 1 1 1 1 1
(Elisabeth J. Umble, 2003) 1 1 1 1 1 1 1 1
(Shaul & Tauber, 2013) 1 1 1 1 1
(Yingjie, 2005) 1 1 1 1 1
(Abbas, 2013) 1 1 1 1 1 1 1 1 1
total 29 19 26 11 19 34 19 20 12 21 12 7 7 3 5 1 12 1 6 8 2

Elaboracin propia

Al hacer un conteo de la informacin, se gener la matriz de los artculos cientficos revisados, se


ordenaron los CSF por nmero de menciones y se elabor una grfica para su en listado final.

79
FIGURA 5.1 CONTEO DE MENCIONES POR FACTOR

TOTAL

Comit Directivo 1
1
Gestin de Costo 2
3
Relacin con el vendedor 5
6
Campen de proyectos 7
7
Gestin de datos 8
11
Seleccin de software/ Hardware 12
12
Involucramiento de los usuarios & Stakeholders 12
19
Gestin del cambio 19
19
Equipo de trabajo y composicin 20
21
Reformulacin y educacin del usuario 26
29
Apoyo de la alta direccin 34
0 5 10 15 20 25 30 35

TOTAL

Elaboracin Propia

80
FIGURA 5.27 MENCIONES POR FACTOR EN PORCENTAJE

TOTAL

1%
0% Gestin de proyectos
2% 0% 2% 3% 11%
4% Reingeniera de proceso del negocio
1%
7% Reformulacin y educacin del
3%
usuario
3%
Infraestructura tecnolgica
4%
9%
Gestin del cambio

8%
4% Apoyo de la alta direccin

4% Comunicacin efectiva
7%

7% Equipo de trabajo y composicin

12%
7% Involucramiento de los usuarios &
Stakeholders

Elaboracin Propia

Cabe mencionar que el ao pasado se elabor un estudio similar (Leyh, 2014) sobre CSF en el cual
se recab una literatura de 320 documentos cientficos alrededor del mundo y con el cual se obtuvo
un resultado de 33 factores y a los cuales les dio una ponderacin de acuerdo al nmero de veces
que se tomaban en cuenta en los diferentes artculos.

81
FIGURA 5.3 CSF EN ORDEN DE FRECUENCIA EN EL ESTUDIO DE LEYH (2014)

(Leyh, 2014)
A continuacin se hace una comparativa del nmero de menciones de los CSF en la literatura en
contraste con el trabajo de Leyh (2014).

82
FIGURA 5.4 COMPARATIVA DE ESTUDIO ACTUAL vs ESTUDIO DE LEYH

COMPARATIVA DE LITERATURA RECOPILADA


vs ESTUDIO CONDUCIDO POR LEYH
Herramientas de desarrollo
Comit Directivo
Gestion de Costo
Expectativas de la Direccion
Relacion con el vendedor
Personalizacion al minimo "Vainilla"
lider de proyecto
Campeon de proyectos
Gestion de datos
Infraestructura tecnologica
Seleccin de software/ Hardware
plan y vision del negocio
involucramiento de los usuarios
Reingenieria de proceso del negocio
Gestion del cambio
Comunicacin efectiva
equipo de trabajo y composicion
uso de consultores
Reformulacion y educacion del usuario
Gestion de proyectos
Apoyo de la alta direccion

0 50 100 150 200 250

Leyh Literatura

Elaboracin Propia
Como se pude apreciar en la grfica de comparativa que el nmero de menciones de los CSF es
similar a la obtenida en nuestra literatura, la calificacin ranking de los factores es muy similar a la
obtenida por Leyh, 2014

83
TABLA 17 NMERO Y PORCENTAJE DE MENCIONES ENTRE ESTUDIO PROPIA Y DE LEYH (2014)

Reformulacion y educacion del usuario

Personalizacion al minimo "vainilla"


Reingenieria de proceso del negocio
Equipo de trabajo y composicion

Seleccin de software/ hardware


Involucramiento de los usuarios

Infraestructura tecnologica

Expectativas de la direccion

Herramientas de desarrollo
Apoyo de la alta direccion

Relacion con el vendedor


Plan y vision del negocio

Campeon de proyectos
Comunicacin efectiva
Gestion de proyectos

Uso de consultores

Gestion del cambio

Lider de proyecto

Gestion de costo
Gestion de datos

Comit directivo

Total
CFS
Literatura 34 29 26 21 20 19 19 19 12 12 12 11 8 7 7 6 5 3 2 1 1 274
Porcentaje (%) 12.41 10.58 9.49 7.66 7.30 6.93 6.93 6.93 4.38 4.38 4.38 4.01 2.92 2.55 2.55 2.19 1.82 1.09 0.73 0.36 0.36 100.00
Leyh 202 172 167 101 141 133 143 128 114 21 96 86 55 77 67 0 88 0 0 19 0 1810
Porcentaje (%) 11.16 9.50 9.23 5.58 7.79 7.35 7.90 7.07 6.30 1.16 5.30 4.75 3.04 4.25 3.70 0.00 4.86 0.00 0.00 1.05 0.00 100.00

Elaboracin propia

La tabla anterior muestra el nmero de menciones y el porcentaje que representa dicho factor en el
conjunto de factores, esto sirve para poder hacer un enlistado de importancia y determinar los
factores ms importantes por mencin.
La siguiente tabla muestra los 15 CSF ms mencionados.

TABLA 18 CSF MS MENCIONADOS EN AMBOS ESTUDIOS

Literatura Leyh
Apoyo de la alta direccin Apoyo de la alta direccin
Gestin de proyectos Gestin de proyectos
Reformulacin y educacin del usuario Reformulacin y educacin del
usuario
Uso de consultores Gestin del cambio
Equipo de trabajo y composicin Equipo de trabajo y composicin
Comunicacin efectiva Comunicacin efectiva
Gestin del cambio Reingeniera de proceso del negocio
Reingeniera de proceso del negocio Involucramiento de los usuarios
Involucramiento de los usuarios Uso de consultores
Plan y visin del negocio Seleccin de software/ hardware
Seleccin de software/ Hardware Relacin con el vendedor
Infraestructura tecnolgica Infraestructura tecnolgica
Gestin de datos Campen de proyectos
Campen de proyectos Lder de proyecto
Lder de proyecto Gestin de datos
Personalizacin al mnimo "Vainilla" Plan y visin del negocio

Elaboracin propia

84
A partir de dichos resultados entonces podemos decir que los CSF ms mencionados o con mayor
ponderacin son los que se encuentran en la lista siguiente.

TABLA 19 DEFINICIN DE LOS CSF MS MENCIONADOS

CSF DESCRIPCIN

Apoyo de la alta A travs de la literatura se ha hecho mencin del apoyo de la alta


direccin direccin. Se refiere a la mayor atencin que una organizacin designa al
cuerpo de toma de decisiones para un proyecto. Es importante para la
organizacin que la alta direccin aclare cualquier disputa o duda y cree
una implementacin suave. (Ahmad, Haleem, & Syed, Compilation of
Critical Success Factors in Implementation of Enterprise Systems: A
Study on Indian Organisations, 2012). Adicionalmente la alta direccin
tiene que identificar particularidades y los retos de la implementacin.
Debido a que algunas decisiones pueden afectar a la organizacin
completa, se necesita tener toma de decisiones desde un alto nivel, as
mimo la alta direccin es necesario para proveer los recursos necesarios
y obtener la aprobacin y coordinacin de todos los departamentos.
(Leyh, 2014)

Gestin de proyectos El xito de una implementacin de ERP requiere que la organizacin se


comprometa en la gestin de proyectos. Esto incluye una definicin
clara de los objetivos, desarrollo del plan de trabajo y el seguimiento
cuidadoso del progreso del mismo. El plan de proyecto debera de
incluir un programa agresivo y alcanzable manteniendo el sentido de
urgencia. Un plan claro con objetivos bien definidos ayudara a la
organizacin a evitar el comn scope creep (cambios sin control) que
puede poner tensin al proyecto y complicar la implementacin.
(Elisabeth J. Umble, 2003)

Reformulacin y Uno de los factores ms ampliamente reconocidos ya que el


educacin del usuario entendimiento y la adopcin del usuario es esencial para el proyecto de
implementacin del ERP
La implementacin de un ERP requiere conocimiento masivo por parte
de la empresa que permita la solucin de problemas por parte de los
usuarios dentro del marco del sistema ERP.

85
CSF DESCRIPCIN

Si el usuario no comprende el funcionamiento del ERP, entonces el


mismo creara sus procesos usando los elementos del sistema que
pueden y saben manipular. (Elisabeth J. Umble, 2003)
El negocio deber definir los usuarios clave para cada posicin, todo
esto depende del conocimiento y capacitacin que haya adquirido cada
usuario previamente. (Leyh, 2014)

Gestin del cambio Algunos individuos perciben el cambio como una oportunidad obligatoria
para la sobrevivencia, mientras que otras lo perciben como una
interrupcin. Por lo tanto, el cambio es un punto crtico y que debe de
monitorear para el asegurar la efectividad del cambio adecuado. El
cambio se refiere como obtener un beneficio organizacional en los
activos de la misma como son: personas, sistemas, procesos, estructura
y el negocio. el cambio ocurre cuando una organizacin desea moverse
de un estado actual hacia un estado deseado para un mejor
desempeo (Fatima Munassar, 2013)

Equipo de trabajo y La composicin del equipo de trabajo consiste de un gerente de


composicin proyecto, lder de proyecto, y los consultores(este numero depende de
los modulos a implementar) el equipo tcnico, y el equipo de pruebas.la
composicin del equipo del proyecto es relevante en la primer fase del
proyecto cuando se establece la composicin del mismo, aunque este
puede ser re-estructurado de acuerdo a las fases de la implementacin
y de acuerdo a las necesidades que vayan surgiendo. (Bhagwani, 2009)

Comunicacin efectiva Una de las causad del fallo de una implementacin es la pobre
comunicacin entre los miembros del proyecto. La mala comunicacin
puede incluir la continua comunicacin del progreso de la organizacin y
la importancia de la aplicacin ERP a la empresa. Las malas
comunicaciones impiden a las diferentes partes de la organizacin de la
evaluacin de la forma en que se vern afectados por los cambios en los
procesos, polticas y procedimientos. La comunicacin es ms relevante
en las dos primeras fases donde hay una fuerte necesidad de
comunicacin entre la alta direccin y el equipo del proyecto en la
definicin del plan y alcance del proyecto, y en la fase final, donde existe

86
CSF DESCRIPCIN

la necesidad de una fuerte comunicacin con toda la organizacin para


iniciar la puesta en marcha. (Bhagwani, 2009)

Reingeniera de proceso Reingeniera de procesos de negocio es uno de los mtodos ms


del negocio populares de gestin de cambios que pueden aportar soluciones
increbles a las corporaciones. BPR (Business Process Reengineering)ha
surgido como una solucin para las empresas a mejorar su actuaciones ;
elevar su eficiencia y obtener una ventaja competitiva en este desarrollo
eternamente y cambiante mundo . BPR ha sido promocionado como una
herramienta de gestin fundamental para lograr mejoras dramticas y
organizacionales, as como de competitividad.
El objetivo de la reingeniera es "hacer todos los procesos de First Class".
(Goksoy, 2012)

Involucramiento de los Se refiere a la adopcin del proyecto como propio de los usuarios
usuarios
Uso de consultores Se ve relacionado en el apartado de equipo de trabajo y su composicin

Seleccin de software/ La seleccin del paquete durante el inicio y la fase de adopcin


Hardware involucran importantes decisiones de acuerdo al presupuesto, marcos
de tiempo, objetivos y entregables que darn forma a todo el proyecto.
En cuanto ms esfuerzo involucre la seleccin del ERP mayor ser la
oportunidad del esfuerzo en general. (Somers & Nelson, 2004)

Relacin con el Como un mejor ajuste entre el proveedor de software y la organizacin


vendedor del usuario se asocia positivamente con el xito de la implementacin de
software, la asociacin proveedor- cliente es importante para la
implementacin de ERP. Esta relacin debe tener un carcter estratgico,
con el proveedor del ERP mejorando la competitividad y la eficiencia de
las organizaciones. Esta asociacin parece crtica durante las primeras
etapas de la implementacin (Somers & Nelson, 2004)

Infraestructura Se ve relacionado con la seleccin del software y hardware


tecnolgica
Campen de proyectos El campen de proyectos est encargado de promover el proyecto de
ERP y tiene el ownership y la responsabilidad de obtener los recursos
del proyecto. El rol del campen de proyecto es relevante en todas las

87
CSF DESCRIPCIN

fases del proyecto, el rol del campen de proyecto es asegurarse que


todo salga con forme a lo planeado. (Bhagwani, 2009)

Lder de proyecto El Lder de Proyecto es un o una lder con la capacidad de dirigir y


coordinar acciones para llevar a cabo de la mejor manera un Proyecto,
cumpliendo con el alcance, cronograma, presupuesto y calidad
planteados en la planificacin. El Lder de Proyecto debe garantizar que
se cumplan los objetivos del mismo y que el cliente este satisfecho ya
que el alcance del trabajo se ha completado de conformidad con los
parmetros establecidos. Tambin debe garantizar la calidad de los
entregables al mismo tiempo que debe poseer habilidades, destrezas y
conocimientos suficientes para la Direccin global de un proyecto. (PMI,
2016)

Gestin de datos La gestin de datos es importante ya que es bsica para el correcto


funcionamiento de los sistemas de ERP, si se tiene informacin
incorrecta en el sistema esto podra disparar un efecto domino dentro de
la organizacin. Por tanto la educacin y el entendimiento del usuario
acerca de la los procedimientos de captura de datos. (Elisabeth J.
Umble, 2003)

Plan y visin del Definir la misin corporativa, los objetivos y estrategias. El utilizar equipos
negocio de trabajo multifuncional e insumos a nivel ejecutivo para identificar,
analizar, y repensar los procesos de negocio existentes. Esto ayuda a
asegurar el buy-in (Adopcin) del necesario tanto la direccin ejecutiva y
de los propietarios del proceso. Definir con claridad por qu el sistema
ERP es Implementado. Si estn involucrados mltiples plantas, el
proceso debe incluir a participantes de todas las plantas. (Elisabeth J.
Umble, 2003)

Personalizacin al La decisin de aceptar o rechazar las hiptesis acerca de los procesos


mnimo "Vainilla" de negocio integrados en el sistema se produce en las primeras etapas
del proceso de aplicacin y afecta a la cantidad de personalizacin
necesaria para el software y / o la organizacin. El xito de la
implementacin del ERP es a menudo el resultado de una
personalizacin mnima, ya que la personalizacin se asocia

88
CSF DESCRIPCIN

generalmente con el aumento de los costos de IS , y un mayor tiempo de


ejecucin (Somers & Nelson, 2004)

Elaboracin propia

Esta tabla anterior sirve para que el lector comprenda los factores ms mencionados de manera
conceptual, ya que algunos lectores e inclusive algunos consultores podran no conocer con dicho
nombre al factor, ya que estas definiciones son hechas por los autores de los artculos cientficos y
no forma parte del lenguaje del da a da.

89
5.2. RESULTADOS DE ENTREVISTAS

Para la obtencin de la informacin en campo se realizaron entrevistas semi-estructuradas donde se


les pregunto sobre su experiencia y reas donde podramos obtener alguna definicin de un factor
crtico, estas entrevistas permitieron a los consultores de manera confidencial expresar los puntos
donde ellos han fallado y que hoy en da prestan mayor atencin ya que para ellos son critico debido
a que han visto proyectos ser desechados debido a fallas en dichas reas, tambin se les realizaron
cuestionarios con la escala de Likert, donde en una lista de factores ellos tenan que ordenar de
menor a mayor, siendo el numero 1 la ms importante para despus poder hacer el enlistado y
comparar si lo dicho en las entrevistas concordaba con la lista final.

A continuacin, se muestran los resultados de la ponderacin de Likert.

TABLA 20 RESULTADOS DE LA ENTREVISTA DONDE SE UTILIZO LA ESCALA DE LIKERT

Reformulacin y educacin del usuario


Personalizacin al mnimo "Vainilla"

Reingeniera de proceso del negocio

Seleccin de software/ Hardware


Equipo de trabajo y composicin

Involucramiento de los usuarios


Infraestructura tecnolgica
Apoyo de la alta direccin

Relacin con el vendedor


Plan y visin del negocio
Campen de proyectos

Comunicacin efectiva

Gestin de proyectos

Gestin del cambio

Uso de consultores
Lder de proyecto
Gestin de datos

E1 4 3 5 5 3 5 3 4 5 4 4 3 3 4 4 3 4
E2 4 4 5 4 3 5 5 3 4 4 3 5 5 4 1 2 3
E3 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 3 4 4
E4 5 4 5 4 5 4 4 4 5 4 3 4 4 4 5 3 4
E5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4
E6 5 4 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5
E7 3 4 5 4 5 5 5 5 5 5 3 5 5 4 4 5 5
E8 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4
E9 5 2 4 3 4 4 5 3 5 4 2 5 4 5 3 1 2
E10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5
TOTAL 55 47 59 52 50 55 55 48 57 54 41 53 54 52 43 43 48

Elaboracin propia.

90
En una escala ordenada de mayor a menor calificacin obtenemos los siguientes resultados

TABLA 21 RESULTADOS EN ESCALA ORDENADA

CALIFICACIN POR CSF TOTAL


ESCALA DE LIKERT Comunicacin efectiva 59
Involucramiento de los usuarios 57
Apoyo de la alta direccin 55
Gestin de proyectos 55
Gestin del cambio 55
Lder de proyecto 54
Reformulacin y educacin del usuario 54
Plan y visin del negocio 53
Equipo de trabajo y composicin 52
Reingeniera de proceso del negocio 52
Gestin de datos 50
Infraestructura tecnolgica 48
Uso de consultores 48
Campen de proyectos 47
Relacin con el vendedor 43
Seleccin de software/ Hardware 43
Personalizacin al mnimo "Vainilla" 41

Elaboracin propia.

91
Grficamente podemos observar los resultados como:

FIGURA 5.5 CALIFICACIN DE CSF DE LA ENTREVISTA

Calificacion de CSF de a cuerdo a los resultados


de la entrevista
70
60 59 57 55 55 55 54 54
50 53 52 52 50 48 48 47
40 43 43 41
30
20
10
0

Elaboracin propia.

De la misma manera los resultados del cuestionario donde se pide que ordenen en manera de lista
los CSF por nivel de importancia segn su experiencia personal se presentan en las siguientes
tablas.

92
TABLA 22 RESULTADO DE LOS CUESTIONARIOS SEGN EL NIVEL DE IMPORTANCIA DE ACUERDO
AL CRITERIO DE LOS ENTREVISTADOS

PONDERACIN E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 TOTAL


CSF
Apoyo de la alta direccin 5 7 1 5 2 5 14 1 1 1 42
Campen de proyectos 14 8 7 14 11 8 12 8 13 7 102
Comunicacin efectiva 1 1 3 2 4 7 3 2 5 6 34
Equipo de trabajo y composicin 4 9 6 1 8 2 4 7 12 3 56
Gestin de datos 15 12 12 13 13 14 7 14 16 5 121
Gestin de proyectos 3 4 11 6 10 1 1 5 9 2 52
Gestin del cambio 16 3 13 3 3 15 8 6 2 4 73
Infraestructura tecnolgica 8 14 17 15 12 13 5 15 14 8 107
Involucramiento de los usuarios 2 5 2 7 5 3 2 3 3 9 41
Lder de proyecto 6 10 8 4 14 6 6 4 10 10 78
Personalizacin al mnimo "Vainilla" 9 15 15 10 15 16 17 12 11 15 135
Plan y visin del negocio 12 2 9 9 1 4 9 9 4 11 68
Reformulacin y educacin del usuario 13 6 14 8 7 9 16 11 6 12 102
Reingeniera de proceso del negocio 10 11 4 12 6 10 13 10 7 13 96
Relacin con el vendedor 11 17 5 17 17 17 15 16 8 17 140
Seleccin de software/ Hardware 17 16 16 16 9 11 10 17 15 16 143
Uso de consultores 7 13 10 11 16 12 11 13 17 14 124

Elaboracin propia.

Dando un orden de acuerdo a la ponderacin, donde el menor valor denota que est en los primeros
lugares y los de mayor valor tienden a ser menos importantes por los entrevistados/encuestados.

TABLA 23 CALIFICACIN ORDENADA DE LOS CSF DE ACUERDO LOS RESULTADOS DE LA


PONDERACIN

CSF TOTAL
Comunicacin efectiva 34
Involucramiento de los usuarios 41
Apoyo de la alta direccin 42
Gestin de proyectos 52
Equipo de trabajo y composicin 56
Plan y visin del negocio 68
Gestin del cambio 73
Lder de proyecto 78
Reingeniera de proceso del 96
negocio
Campen de proyectos 102
Reformulacin y educacin del 102
usuario
Infraestructura tecnolgica 107
Gestin de datos 121
Uso de consultores 124
Personalizacin al mnimo 135
"Vainilla"
Relacin con el vendedor 140
Seleccin de software/ Hardware 143
Elaboracin propia.

93
5.3. SNTESIS DE RESULTADOS (TEORA CONTRA ENTREVISTAS)

Para la obtencin de los resultados se compararon los resultados tericos vs los resultados de campo
(entrevistas) para poder determinar si los CSF tericos son realmente los encontrados en el
contexto de las organizaciones Multinacionales en Mxico (no necesariamente de origen Mexicano,
pero s que hayan sido implementados en territorio Nacional).

A continuacin se presenta un diagrama para identificar el orden cronolgico de las etapas con el
que se abordaron dichos resultados.

FIGURA 5.6 ETAPAS PARA RECOLECCIN DE INFORMACIN Y COMPARACIN CONTRA LAS


ENTREVISTAS

Recoleccin de
literatura

Analisis de la
literatura
Recoleccin de
literatura
Creacin de la
Analisis de la encuesta a
literatura partir de la
literatura

Ponderacin
Validacin de
de los Factores
entrevista y
crticos de
prueba piloto
xito

Diseo de matriz
con los CSF mas Realizacin de las
mencionados en entrevistas
la literatura

Comparacin de
los resultados
tericos vs. Los
resultados de las
entrevistas

Elaboracin propia.

94
Como se puede observar en la siguiente figura los CSF encontrados en la literatura son similares a
los encontrados mediante las entrevistas a expertos. Cabe resaltar que aunque los resultados son
similares, no son iguales. Una de las razones es porque la mayora de la literatura se basa en un
alto nmero de entrevistas y estudios de caso, lo cual generaliza los resultados, destacando cada
vez ms los factores sobresalientes. En la muestra del estudio se tomaron solamente 10
entrevistados, que tuvieran la experiencia necesaria para poder generar un resultado objetivo que
arrojara factores predominantes en los diversos proyectos en los que los entrevistados tuvieron
participacin.
En la comparativa siguiente se puede observar que los CSF obtenidos mediante las entrevistas son
similares a los obtenidos mediante la literatura. Lo que vara es la importancia que se da a cada uno
de los factores, de esta manera podemos ver que algunos factores reciben diferente ranking.

TABLA 24 RANKING DE LOS CSF ENCONTRADOS EN AMBOS ESTUDIOS

Entrevistas Literatura
Comunicacin efectiva Apoyo de la alta direccin
Involucramiento de los usuarios Gestin de proyectos
Apoyo de la alta direccin Reformulacin y educacin del
usuario
Gestin de proyectos Uso de consultores
Equipo de trabajo y composicin Equipo de trabajo y composicin
Plan y visin del negocio Comunicacin efectiva
Gestin del cambio Gestin del cambio
Lder de proyecto Reingeniera de proceso del negocio
Reingeniera de proceso del negocio Involucramiento de los usuarios
Campen de proyectos Plan y visin del negocio
Reformulacin y educacin del usuario Seleccin de software/ Hardware
Infraestructura tecnolgica Infraestructura tecnolgica
Gestin de datos Gestin de datos
Uso de consultores Campen de proyectos
Personalizacin al mnimo "Vainilla" Lder de proyecto
Relacin con el vendedor Personalizacin al mnimo "Vainilla"

Elaboracin propia.

De acuerdo a las entrevistas realizadas podemos observar los siguientes puntos:


Aunque los puntos reciben diferente ranking, los puntos ms sobresalientes recaen en las mismas
categoras, las de gestin y las de comunicacin, dejando el aspecto meramente tcnico en segundo
plano.
El anlisis detallado se expone en el apartado de discusin y conclusiones.

95
DISCUSIN Y CONCLUSIONES

CRITICA DE RESULTADOS

El estudio presente ofrece importantes lecciones que deben de ser considerados por la comunidad
acadmica interesada en la implementacin de ERP, as como en las empresas multinacionales que
implementan un sistema ERP. En primer lugar debe de darse prioridad en llevar a cabo una
comunicacin efectiva, en el involucramiento de los usuarios y en el apoyo de la alta direccin

Este estudio refuerza la importancia del aspecto gerencial en contraste con el aspecto tcnico, es
decir, los factores ms relevantes encontrados fueron los de carcter administrativo como son la
definicin de alcance, la definicin de recursos, la planeacin, etc. Dejando en segundo plano de
importancia aspectos como son la herramienta a implementar, los servidores por eleccin, licencias
y productos a usar durante la implementacin. Estas conclusiones tericas nos indican que el factor
humano y de gestin del proyecto es an ms importantes que todas las herramientas a usar.

96
ELEMENTOS A TENER EN CONSIDERACIN EN UNA IMPLEMENTACIN

A partir de los resultados anteriores podemos decir que los elementos bsicos a cuidar durante una
implementacin para poder aumentar la posibilidad de cumplimento de la implementacin de los
ERP son:

TABLA 25 FACTORES CON MAYOR MENCIN CLASIFICADOS POR CATEGORAS


CATEGORA

TOTAL
CSF

RANKING RANKING
ENTREVISTA LITERATURA
ENTREVISTA LITERATURA
Comunicacin efectiva 59 1 19 6
Involucramiento de los usuarios 57 2 12 9
FACTORES DEL
PERSONAL

Apoyo de la alta direccin 55 3 34 1


"Hairul, Gestin de proyectos 50 10 29 2
Nasir, and Equipo de trabajo y composicin 52 8 20 5
Sahibuddin Lder de proyecto 54 5 7 13
(2011)
Campen de proyectos 47 14 7 14
Plan y visin del negocio 53 7 12 10
FACTORES DEL

Gestin del cambio 55 4 19 7


PROCESO

Reingeniera de proceso del negocio 52 9 19 8


Reformulacin y educacin del
54 6 26 3
usuario
Uso de consultores 48 12 21 4
Infraestructura tecnolgica 48 13 11 11
FACTORES
TECNICOS

Gestin de datos 50 11 8 12
Personalizacin al mnimo "Vainilla" 41 17 6 15
Relacin con el vendedor 43 15 5 16
Seleccin de software/ Hardware 43 16 1 17
Elaboracin propia

97
FIGURA 6 FACTORES MS REPRESENTATIVOS POR CATEGORA

FACTORES MAS REPRESENTATIVOS POR


CATEGORA
70
60
50 59 57
40 55 52 54 53 55 52 54
50 47 48 48 50
30 41 43 43
20 34
29 26
10 19 12 20 7 7 12 19 19 21 11 8 6 5 1
0
Gestin de proyectos
Comunicacin

Apoyo de la alta

Lder de proyecto

Campen de

software/ Hardware
Infraestructura

Gestin de datos
Involucramiento de

Plan y visin del

Relacin con el
Gestin del cambio

educacin del usuario


Equipo de trabajo y

Uso de consultores

Personalizacin al
proceso del negocio

mnimo "Vainilla"
proyectos

tecnolgica
Reingeniera de

vendedor
Reformulacin y
efectiva

composicin
direccin
los usuarios

Seleccin de
negocio

FACTORES DEL PERSONAL FACTORES DEL PROCESO FACTOS TCNICOS

TOTAL Likert TOTAL Literatura

Elaboracin propia
La grafica anterior muestra la comparativa de los resultados encontrados en la literatura y de la
encuesta con escala de Likert.
Como se puede apreciar se tienen una relacin bastante cercana, esto se debe a que la literatura
evalu ms eventos o casos que los de la encuesta realizada en la presente tesis.

98
CONCLUSIONES DE RESULTADOS

Las organizaciones se han comenzado a dar cuenta de la importancia de tener sistemas que apoyen
a las operaciones empresariales, desde el manejo de almacenes, hasta el pago por medio de seales
electrnicas (banca en lnea), la generacin de informacin especializada y en tiempo real.

A todo esto se le invierte un gran esfuerzo de personal, tiempo y monetario, y todo ello se vincula a
factores de implementacin que se agrupan en diferentes categoras.

En este apartado se pueden analizar los resultados desde dos puntos de vista, el del anlisis de la
literatura y el anlisis de las entrevistas.

Aun as ambos resultados convergen hacia resultados muy similares. Haciendo notable que los
factores crticos no estn enfocados hacia algn proveedor de software/hardware en especfico, en
su lugar los resultados muestran que los factores crticos se enfoca ms a las metodologas, a la
gestin administrativa, el trabajo en equipo, as como a la gestin al cambio (resistencia de las
personas a adoptar nuevos ambientes o panoramas) adems del aspecto cultural, como puede ser
las tradiciones, el idioma, la forma de comportarse de los individuos, etc.

CONCLUSIONES DE LITERATURA

En las conclusiones de la literatura se puede observar un patrn hacia ciertos factores


organizacionales, sin embargo cabe mencionar que estos estudios fueron hechos en su mayora en
Europa y Estados Unidos, de los cuales algunos fueron divididos por grupos con ciertas
caractersticas o atributos y en otros estudios se utilizaron algunos criterios ms amplios de
seleccin, incluso algunos donde se toma un gran volumen de estudios a travs de largos periodos
de tiempo para poder registrar ciertos factores que son vitales durante las implementaciones y evitar
la variacin a travs de las muestras.

En los diferentes estudios de investigacin que se analizaron y que se tomaron como parte de la
literatura para la presente tesis se encontraron variantes que es til mencionar.

La primera observacin que se hizo fue que no en todas las implementaciones se trataba del mismo
modulo, en algunos estudios hacan nfasis a mdulos de inventarios/almacn, compras o sectores
especializados de servicios financieros o de algn sector pblico.

La segunda observacin fue que no todas las empresas que se haban estudiado eran del mismo
tamao o que el impacto de la implementacin no era tan notoria a nivel global, algunos estudio de
caso eran enfocados a multinacionales con gran volumen de integracin, uso avanzado de
herramientas de ltima generacin, que estn enfocadas al alto desempeo de las operaciones
globales, que incluso contaban con interfaces de software dedicado a tareas muy especficas y de

99
alta complejidad como son las de calidad, planeacin o clculos fiscales; mientras que otros estudios
estaban dedicados a las empresas PyMEs en el cual el objetivo es el de apoyar a las operaciones
para automatizarlas y generar un control en tiempo real, enfocndose en el bajo coste de inversin

Otro punto es que el Proveedor de software o de herramientas tcnicas de infraestructura no era


siempre el mismo, es decir en cierta literatura se poda observar software legados o desarrollados
in-house (principios de los ERP), en otros casos se trataba de software ORACLE, que incluan
componentes como People Soft, JDEdwards, Fusion, Demantra, etc. Y en otros se encontraban
productos SAP.

Regiones: un punto ms es el de la regin, algunos estudios proporcionaban informacin de las


implantaciones de ERP en ciertas reas geogrficas como la India, el rea de Asia-Pacifico, Norte
Amrica, LATAM (Latino Amrica), etc.

Sectores empresariales. Se encontraron implementaciones en Hospitales, sector minero, sector de


transportes, sectores financieros, de educacin pblica, de servicios tributarios, etc.

Lapsos de tiempo de estudio. Uno de los factores ms importantes fue el del plazo del tiempo,
mientras algunos trabajos de investigacin daban una idea de una implementacin y las dificultades
encontradas por una empresa, los trabajos de amplio rango de tiempo pudieron plasmar
implementaciones ms avanzadas o de ms complejidad a la vez que se iban contrastando con otras
implementaciones que se llevaban a la par, acumulando diferentes lecciones y eliminando factores
que solo eran especficos para una o dos implementaciones.

Un elemento que tambin cabe mencionar es que, aunque todas las implementaciones incluyan
diferentes metodologas de implementacin, todas comparten elementos en comn, y todas se
enfocan en los mismos factores, algunos con ms divisiones dentro de las diferentes categoras que
otros, pero al final todos se enfocaban en pilares similares como la gestin del proyecto, los factores
tcnicos, los factores de proceso y los factores del personal.

Cabe mencionar que, a pesar de todos los elementos anteriormente sealados, mis resultados
tericos son generales en cuanto al proveedor de software, el rea geogrfica, el tamao y sector
operativo de las distintas empresas, el nmero de consultores utilizados en los diversos proyectos y
el alcance de cada proyecto fue distinto entre s.

Un punto adicional que tenemos que mencionar por la importancia adquirida en los ltimos aos es
el de la evaluacin del impacto de las diversas implementaciones con respecto al medio ambiente,
en la presente tesis no se tom en cuenta como un factor crtico de xito ya que dicho estudio
comenz en el ao 2013 y dicho factor ha comenzado a ser considerado por la literatura a partir de
la quinta edicin del PMBOK (Project Management Institute, 2013) en el apartado nuevo de

100
administracin de stakeholders y donde se incluye el actor gubernamental y que incluye aspectos
culturales y de legislacin local.

CONCLUSIONES DE CAMPO

En el aspecto del estudio de campo, las entrevistas realizadas a los diferentes consultores de
implementacin proporcionaron a detalle las razones por las cuales algunos proyectos en especfico
son xitos y por su contraparte las razones por las cuales otros proyectos podran clasificarse como
un fracaso.

Como se puede apreciar en las entrevistas realizadas, los consultores han estado en implantaciones
con diferentes atributos, implementando diferentes mdulos e incluso interactuando dentro de
empresas mexicanas o multinacionales delimitadas a una regin o incluso en empresas
multinacionales donde por ciertas caractersticas del proyecto (Roll-out) los consultores se tuvieron
que desplazar a diferentes regiones, y aun cuando se trataba de las mismas empresas, y de los
mismos esquemas organizacionales, el hecho de interactuar con personas de diferentes regiones y
costumbres, se modificaba totalmente el panorama de los proyectos en cada uno de los lugares
visitados.

Otro punto significante fue el del apoyo de la alta direccin, como se pudo observar todos los
consultores comentaron que la promocin del sponsor era vital ya que si el proyecto era promovido
desde niveles en la empresa clave, este se vea como un objetivo organizacional y los usuarios se
vean motivados a apoyar durante el proceso.

Junto con el punto anterior est la de la gestin de los proyectos. Es una parte fundamental el saber
que se espera de las partes (objetivos claros y precisos que no dejen cabida a las ambigedades),
el marco de tiempo, y el presupuesto, as como las limitaciones de los proyectos ya sean tcnicas o
por el alcance de dichos proyectos. Como se puede observar incluso se mencion que crear una
buena planificacin del proyecto era vital y que incluso algunos proyectos de los consultores
entrevistados haban sido un fracaso por el hecho de no cumplir con las expectativas o incluso de
no salir nunca a produccin, es decir, que no se liberara el producto y que nunca se utilizara.

Otro elemento de gran importancia es la comunicacin y el involucramiento de los usuarios, en caso


de la comunicacin, esta debe de fluir de manera efectiva entre todos los stakeholder o todos los
que intervienen y tienen un inters en dicho proyecto, desde la generacin de las propuestas con el
cliente donde se definen limitantes y capacidades de las herramientas y de la capacidad de los
diferentes consultores, las limitantes de los tiempos y presupuestos, adems de la efectiva
comunicacin entre los consultores, entre los consultores y los usuarios claves (que ayudaran a

101
traducir sus procesos a procesos en sistema) y la definicin de objetivos y de entregables medible y
factibles desde su inicio.

Al momento en el que un usuario se compromete a un proyecto de implementacin como parte de


la evolucin de la empresa para poder ser ms competitiva o incluso para automatizar procesos que
al usuario le consumen tiempo, en ese momento es cuando el usuario apoyara y proporcionara
informacin vital, verdica y que genere valor para potencializar el xito del proyecto de
implementacin.

Un usuario convencido en que el proyecto es de suma importancia har lo posible para que apoyar
e incluso promover cambios que generen una respuesta favorable nos solo en la etapa del proyecto
o en un departamento en especfico sino en toda la organizacin, disminuyendo tiempos de tareas
manuales y creando una sinergia dentro de la organizacin.

Los resultados obtenidos en las entrevistas son particulares para el uso de software JDE de ORACLE
y son para empresas multinacionales, donde el nivel de complejidad de una implementacin de
software ERP es compleja debido la interaccin multicultural, complejidad en los diferentes procesos
y regulaciones de cada pas, as como la problemtica de la coordinacin de las personas en las
diferentes latitudes en un mismo instante.

ESTUDIOS FUTUROS Y APORTACIONES

La base de la presente tesis se encuentra en la revisin de la literatura encontrada relacionada a los


proyectos de implementacin de sistemas gestin tipo ERP. Al principio se denot como proyectos
de implementacin de software JDE, pero al ir recabando literatura se hizo notable que los Factores
Crticos de xito son los mismos sin importar el tipo de software/ vendedor de dichos sistemas.

La tesis tiene sus limitantes dentro del tipo de investigacin, como la son el tiempo. Para este estudio
se recab la mayor cantidad de artculos de carcter cientfico y se categoriz por diferentes
atributos, obteniendo factores lo ms significativamente posible y se consolidaron. Estos Factores
se van repitiendo conforme se toman casos de estudio a largo tiempo ya que involucran varias
implementaciones y discriminan eventualidades o eventos especficos de implementaciones en
especial.

Los datos que se interpretaron de las entrevistas fueron obtenidos de 10 consultores seniors que
accedieron a proporcionar informacin sobre su experiencia en los diferentes proyectos que han
participado.

102
En cuanto a las aportaciones de la tesis:

Los sistemas ERP son relativamente nuevos si es comparado con temas como la de calidad o
mantenimiento, en el cual se tienen fundamentos de muchos ms aos.

El primer reto para el estudio de los ERP es que se trata de un tema Multidisciplinario, ya que integra
la ingeniera de procesos, mejores prcticas, diseo de reas especializadas como son planeacin,
finanzas, manufactura, diseo de proyectos, calidad, etc. y adems incluye reas de apoyo para su
funcionamiento e implementacin como son: programacin, sistemas, temas de infraestructura, la
gestin de proyectos, el factor humano(miedo a cambio, psicologa de los empleados, cuestiones
culturales, etc.).

Un punto ms a considerar para su estudio es que el coste de una implantacin de un ERP, que por
lo general lleva una cantidad significativa para las empresas y que las mismas esperan ver un ROI
(Return Of Investment-regreso de la inversin) de la manera ms rpida posible. Como ya se
mencion antes, el cambio de paradigmas es un pilar ms, ya sea por el temor de las personas a
adaptarse a una nueva forma de hacer las cosas o incluso de las empresas a creer que sus procesos
no pueden ser perfectibles, ya que con el ERP se pretende reducir el nmero de tareas a llevar a
cabo manualmente y liberar tiempo para el anlisis a las personas.

El Cambios de paradigmas, es una barrera muy fuerte cuando en una implementacin se tiene a un
usuario que lleva haciendo tareas manuales por 20 o ms aos y que ya trabaja con un ritmo
adecuado a sus capacidades. El hecho de imponer un nuevo mtodo de hacer las cosas causa
miedo, inseguridad y rechazo en los usuarios, creando un bajo desempeo debido al proceso de
curva de aprendizaje y a la aceptacin del nuevo escenario, hasta que comprenden que es ms fcil
y rpido para todos.

Otro de los pilares es la Gestin de proyectos, como ya hemos abordado este tema es de suma
importancia ya que es lo primero y lo ltimo que se lleva a cabo en una implementacin de ERP.

La planeacin, la asignacin de recursos, el control, la ejecucin y su cumplimiento debe de tomar


en cuenta todos y cada uno de los elementos que van a interactuar durante todo el ciclo de la
implementacin (podra incluso abarcar post-implementacin como, por ejemplo, el soporte de
operaciones durante determinado tiempo despus del go-live del sistema)

Esta tesis invita a que todos los estudiantes y los profesionales no solo de las reas de sistemas,
programacin o de ingeniera industrial se adentren a la investigacin de los sistemas de gestin tipo
ERP, ya que se trata de una herramienta fundamental que agiliza operaciones y tareas diarias de
cualquier profesional que se encuentre inmerso en una organizacin. Los sistemas ERP tienen poco

103
tiempo que comenzaron a difundirse y a utilizarse a nivel mundial, y que por consecuente apenas se
estn comenzando a investigar y a generar conocimiento.

Este trabajo adems sirve como bibliografa para futuras investigaciones ya que los CSF seguirn
siendo tema de inters entre los profesionales de la consultora de sistemas ERP, ya que cada vez
ms se necesitan profesionales expertos con conocimientos en las mejores prcticas que puedan
traducir las operaciones de una organizacin (PyME o Multinacional) a procesos de un sistema que
pueda dar alguna ventaja competitiva y que genere valor.

El alcance de esta tesis puede ampliarse y/o limitarse a ciertos CSF en especfico y evaluar su
impacto en los proyectos, como podra ser la gestin de proyectos (parte de ella est documentada
en el PMBOK), la gestin al cambio y/o el factor psicolgico de los individuos para el involucramiento
en dichos proyectos. Otro de los aspectos en el cual podra influenciar seria en las dimensiones en
las que se afecta en una implementacin de ERP, desde el rea de outsourcing (sistemas
tercerizados de reas especializadas), el rea operativa, comercial, administrativa y directiva.

Tambin admito que podra incluso tratarse de una oportunidad para extender el estudio de campo,
donde se entrevisten a un mayor nmero de consultores bajo diferentes criterios de implementacin,
como por ejemplo ciertas regiones, dividido por el tamao de las empresas, por el sector econmico
o rama de especializacin, etc.

Todo ello podra ampliar y aumentar la autenticidad del estudio llevado a cabo en esta tesis

104
ANEXOS

105
CV DE LOS ENTREVISTADOS

Codificacin Nombre Cargo actual Participacin Curriculum


Completo de Proyectos
E1 Carmen Lder De 20
Cameras Proyecto
Rodriguez
E2 Norma Ruiz Lder De 10 J&J MD&D EMEA
Crdenas Proyecto JD Edwards E1 8.12 Implementation
Praxair Colombia
JD Edwards E1 9.0 Implementation
Reckitt Benckiser
JD Edwards Transportation
Management System Customization
Arcor SEIC
Software Development for JD Edwards
E1 9.0 Procurement Management
System
Chocolates Turin, S.A. de C.V.
JD Edwards E1 Procurement
Management System Implementation
Pernod Ricard Argentina
Software Development to Financial JD
Edwards E1 8.11 System

E3 Jonathan Consultor 2
Ortiz Senior
E4 Fernando Lder De 4 Johnson & Johnson
Alberto Proyecto Country: Johannesburg, South Africa
Santamara Project: Pyramid II
Jimnez Project Role: Functional Consultant
Version : JD Edwards World Software
A7.3 (AS400)
Johnson & Johnson Ethicon.
Country: Albuquerque, Nuevo Mexico
Project: Costs
Project Role: Functional Consultant

106
Version: JD Edwards EnterpriseOne
(8.10)

E5 Juan Carlos Consultor 15


Reyes Senior
Lehmann Experimentado
E6 Gustavo Consultor 9 Chevron CAPGOC (South African
Vazquez Senior Division)
Experimentado Position: Sr. Finance Consultant
Designing/Developing an ad-hoc
financial reporting tool for JDE, as well
as local Join Venture reporting system.
CapGemini
JDE Consultant at Chevron Texaco
(Venezuela, Colombia and US)
IBM Mexico
JDE Technical Consultant at Praxair,
URREA Herramientas, Grupo Lior,
Pearson Edu in Argentina.

E7 Jernimo Gerente De 11
Sayavedra Lnea De
Negocio
E8 Jovana Lder De 7 CELGENE, New Jersey, USA
Lissette Proyecto Entorno Tcnico: Oracle eBusiness
Tols R12.1.6
Snchez Puesto: Consultor Funcional de
Manufactura OPM y Calidad
SAT, Ciudad de Mxico, MEX
Entorno Tcnico: Oracle PeopleSoft 9.1
(Nmina y RH)
Puesto: Lder de PMO
SHERWIN WILLIAMS, Ciudad de
Mxico, ME

107
Entorno Tcnico: Oracle eBusiness
R12.1.2
Puesto: Consultor Funcional de
Manufactura OPM y Calidad
SAT, Ciudad de Mxico, MEX
Entorno Tcnico: Oracle eBusiness
ETPM 2.3
Puesto: Consultor Funcional y PMO
NEXTEL, Ciudad de Mxico, MEX
Entorno Tcnico: Oracle eBusiness
R11.5.9
Puesto: Consultor Funcional

E9 Miguel Bravo Lder De 10 BIC, Praxair, Ennovative Solutions,


Galvn Proyecto GrafTech, IBM Global Services,
Industrias Lior, SANOFI, Wyeth, -
Manufacturing Senior Consultant

Baxter- Procurement Senior Consultant

Cesantoni, Dannon Group- Project


Manager

E10 Paul Lder De 18 -LIMS interface project (laboratory


Mendoza Proyecto system)
Polanco - STO BTB Project. Process SAP
planning messages to be converted into
Purchase Orders for Brazil
manufacturing plant
- Juarez MES interfaces to JDE
Manufacturing & Inventory information
(inbound/outbound)
- Inventory Deployment Optimization
(IDO) Shipping & invoice reports for
Japan and Singapore RDC.
- PAM II (Brazil) Mod Code
enablement

108
- New Legal Entity. Enabling business
processes and reports for new company

PILOTO 1 Orlando Lder De 14 Grupo ASSA


Javier Muoz Proyecto Giro:Consultora
Escalante Puesto: Project Leader
Softtek
Giro: Consultora
Puesto: Project Manager.
Grupo Monteblanco S.A. de C.V.
Giro: Agroindustria
Puesto: Project Manager.

Crdito Familiar

Giro: Prstamos personales.


Puesto: Gerente de Sistemas
J. D. Edwards
Giro: Software
Puesto: Project Manager
Sara Lee Knit Products Mxico
Giro: Clothing
Puesto: Supervisor de Sistemas
KPMG
Giro: Consultora
Puesto: Consultor Senior

PILOTO 2 Juan Carlos Consultor 7


Gmez Senior
Jaramillo Experimentado

109
GUION DE ENTREVISTAS A CONSULTORES

GUION DE LA ENTREVISTA

Introduccin

La presente entrevista tiene como temtica los factores crticos de xito (CSF, critical success factor
por sus siglas en ingls) los cuales son factores, reas o elementos necesarios para asegurar el
xito de un proyecto de implementacin de ERP, los cuales pueden ser tcticos o estratgicos .As
mismo esta entrevista es aplicada a personas del ramo de la consultora con consultores senior con
ms de 10 aos de experiencia en el mercado mexicano o de mayor jerarqua que hayan participado
en implementaciones para empresas multinacionales.

El cuestionario fue dividido en 2 partes: la primera parte con preguntas generales para adentrar al
entrevistado a la temtica y conocer un poco de sus antecedentes y experiencia en el tema.
La segunda parte es un cuestionario semi-estructurado, ya que al llevar a cabo las entrevistas se
alternan preguntas estructuradas con preguntas abiertas.

La entrevista ser utilizada expresamente para la obtencin de datos acadmicos y toda informacin
personal manejada aqu ser resguardada mediante la encriptacin de datos de limitada divulgacin.
En la presentacin de los resultados se usarn claves para poder hacer de uso confidencial dicha
informacin personal. (E1= Entrevistado 1...)

Objetivo
La presente entrevista tiene como objetivo el obtener informacin de primera mano sobre la
importancia de los diversos factores de xito en una implementacin de ERP de JDEdwards.

Instrucciones:

La presente entrevista est conformada por dos secciones.

La primera seccin es una serie de preguntas abiertas que tienen como objetivo conocer los
antecedentes de los entrevistados en cuanto a su experiencia y conocimiento en proyectos.

La segunda seccin es una tabla donde se han agrupado los CSF y donde se pretende que el
entrevistado califique con base a la escala de Likert la importancia de cada factor.

Tambin se desea que al finalizar, el entrevistado en la ltima columna pueda enumerar con base
a su experiencia la importancia de los CSF, siendo 1 el ms importante y 17 el menos importante.

110
Datos Generales del entrevistado

Nombre:
Mdulos de implementacin:
Aos de experiencia:
Nmero de implementaciones:

ENTREVISTA

SECCIN I

Generalidades

Cules han sido tus roles en proyectos?


Cul fue tu primer proyecto?
Qu consideras como un proyecto exitoso?
Cul es el proyecto que consideras ms importante, el ms exitoso y por qu?
Cul es el proyecto que consideras como un fracaso y por qu?
Qu hubieras cambiado, o hubieras hecho mejor?
Cul es el proyecto con mayor inversin en el que has participado?
Cul es el proyecto con mayor complejidad en el que hayas participado y por qu?

*Por complejidad entendemos: manejo de diferentes situaciones, que no son comunes en


otros proyectos, como son: participar en grupos de trabajo heterogneos (diferentes
gneros, culturas, idioma, especialidades, etc.), en locaciones diversas, que hayas tomado
varios roles, que no son comunes a tu perfil de trabajo.

En cuanto a su perfil

Te ha gustado participar en proyectos?


Qu es lo que ms te gusta?
Cul es tu especializacin en proyectos de implementacin de ERP?

*Funcional, tcnico, administrativo, etc.

En qu fases de la implementacin has participado?

En cuanto a conocimiento de proyectos

Menciona las etapas de un proyecto


Cul es la etapa que consideras ms importante y por qu?
Inicio
Planeacin
Ejecucin
control
cierre

Especficos de la implantacin de ERP.

Qu es lo que consideras de mayor importancia para considerar que un proyecto de


implementacin fue exitoso?

111
Qu consideras un factor de xito?

SECCIN II

Despus de un anlisis terico de los artculos cientficos, se encontr que los principales factores
crticos de xito son los que se enumeran en la siguiente tabla. En dicha tabla los factores fueron
ordenados de manera alfabtica.

De los siguientes factores que podran intervenir en una implementacin. Por favor califcalos de
acuerdo a la siguiente ponderacin.

IMPORTANCIA Muy Importante Poco Nada Irrelevante


importante importante importante

PONDERACIN 5 4 3 2 1

As mismo en la ltima columna enumere en base a su experiencia la importancia de los CSF,


siendo 1 el ms importante y 17 el menos importante

IMPORTANCIA

factores del 1
Enumere los
Importante
importante

importante

importante

Irrelevante
Nada
Poco

al 17
Muy

PONDERACIN 5 4 3 2 1

CSF

Apoyo de la alta direccin

Campen de proyectos

Comunicacin efectiva

Equipo de trabajo y composicin

Gestin de datos

Gestin de proyectos

Gestin del cambio

Infraestructura tecnolgica

Involucramiento de los usuarios

112
IMPORTANCIA

factores del 1
Enumere los
Importante
importante

importante

importante

Irrelevante
Nada
Poco

al 17
Muy
PONDERACIN 5 4 3 2 1

CSF

Lder de proyecto

Personalizacin al mnimo "Vainilla"

Plan y visin del negocio

Reformulacin y educacin del usuario

Reingeniera de proceso del negocio

Relacin con el vendedor

Seleccin de software/ Hardware

Uso de consultores

Agradecimiento

Hemos terminado la encuesta.

Agradezco de manera muy especial por su tiempo invertido en la participacin de la encuesta.

113
EJEMPLO DEL ANLISIS DE UNA ENTREVISTA.

Entrevista a Jernimo Sayavedra

R: Cules han sido los roles que has desarrollado en los proyectos que has
participado?

J: he tenido diferentes roles, desde consultor en finanzas, que es mi especialidad;


en los diferente mdulos, hasta roles de management como el de PM(Project
manager), como QA(quality assurance) en los diferentes tipos de proyectos.

R: Cul ha sido tu primer proyecto?

J:Mi primer proyecto JDE fue en cruz azul, la cementera, en donde participe como
shadow de la implementacin de finanzas y al final termine haciendo la
implementacin, yo.

R: Qu consideras como un proyecto exitoso?

J: un proyecto exitoso, es aquel donde se satisfacen las expectativas de los clientes,


siempre hay temas de problemas en los proyectos, donde no puedes acabar dentro
de tiempo o de presupuesto, pero al final es importante que se cumplan estas
expectativas.

R: Cul es el proyecto que consideras ms exitoso o ms importante y


porque?

J: en mi experiencia, el ms importante y exitosos, es un proyecto que tuve cuando


viva en estados unidos, en una compaa que se llamaba inVitro, digo que se
llamaba porque cambio de nombre y fue importante porque fue el proyecto ms
grande que he tenido en mi carrera, donde se hizo una implementacin a nivel
global, se prepar el modelo, y bsicamente tuve que participar y coordinar a
equipos de diferentes pases de forma remota, como primera vez y la verdad fue
toda una experiencia, con un equipo de ms de 20 consultores, distribuidos en
diferentes pases.

Y el mas exitoso, porque se logr lo que se esperaba, con gente de mucha


experiencia, de Japn, Europa, reino unido, estados unidos, yo de Mxico y partes
de as, de la india, desarrolladores, que tenamos que coordinar para los proyectos
en las prximas semanas. Un tanto complicado por el tema del idioma, los acentos,
tanto de la gente de Asia, de la india y la verdad es que los acentos son difciles de

114
comprender. Fue un proyecto muy enriquecedor para m personalmente, estuve
viviendo 3 meses en escocia y fue exitoso porque se logr todo lo que pidi el
cliente, desde la preparacin del modelo global y se comenz a implementar y se
acab en el tiempo ms o menos esperado, si se retras un poco pero estaba dentro
del plan y dentro de lo esperado.

R: Cul es el proyecto que consideras un fracaso y porque?

J: personalmente, yo no he tenido un proyecto que considere un fracaso, he


trabajado bien con muy buenos equipos. Siempre se ha sacado los proyectos y en
general todos mis clientes me siguen buscando, tengo buenas referencias con
ellos. No puedo hablar que en lo personal haya tenido un fracaso, digo, si hay
algunos proyectos ms difciles que otros, donde por la diversidad de gente, la
cultura, el idioma, el mismo cliente, por la dificultad al cambio hay situaciones que
son ms complicadas y es donde ms bien se tiene que ver por donde llegarle, no
es tan sencillo estar lidiando con la gente y hacer planes que ayuden a todos, pero
al final del da yo puedo considerar todos mis proyectos como exitosos.

R: Qu hubieras cambiado o echo mejor en ese proyecto?

J: no aplica

R: Cul es el proyecto con mayor inversin en el que hayas participado?

J: son dos proyectos que yo considero que han tenido ms inversin por parte de
los equipos de trabajo y por parte del cliente, uno de ellos es el que considero el
ms xitos, el de inVitroGen, basado en San Diego, con temas que se trabajaron en
escocia y en otras partes del mundo y el otro fue un tema de Johnson y Johnson en
una compaa que se llama CORDIS, tambin donde se hizo la implementacin y
donde la inversin del cliente y de los equipos de consultora fue bastante grande
por el tema de movilizacin de gente, donde en el proyecto ramos ms de 15
personas y estbamos moviendo entre Miami, puerto rico, Mxico, donde hacamos
pruebas, capacitacin, la misma configuracin, documentacin, y por el tiempo que
se requiri en el proyecto que se pidi tanta gente.

R: Cul es el proyecto con mayor complejidad en el sentido de trabajar con


varias culturas, manejos de costos, trabajo con equipos heterogneos,
restricciones de idioma, trabajar en diversas locaciones donde tienen muchos
o diferentes roles?

J: tal cual el de In VItroGen , pues fue de los ms enriquecedores o el ms


enriquecedor, puesto que fue hacer el control de equipos, o la coordinacin desde
San diego, que para empezar mi base era en philadelphia y donde tena que
movilizarme todas las semanas a San Diego y de ah coordinar gente de Japn, en

115
la India, Reino unido, Europa y otros lugares de Estados unidos, ms por el acento,
ms cuando trabajas con comunicacin remota, no solo yo, tambin otras personas
de mi quipo le sufrimos con el acento y por ms que Ingls que hables , algunas
veces las personas hablan muy duro, muy golpeado y ah hubieron un par de roles
en los que no haba participado antes, de roles de lder de algunos mdulos para la
coordinacin de pruebas a nivel global. Otra vez, un aprendizaje muy basto de lo
que ya vena haciendo.

R: Te ha gustado participar en los proyectos y que es lo que ms te gusta de


esta participacin de proyectos?

J:muchas cosas, el poder entender diferentes compaas y diferentes procesos del


como hacen las cosas, en las diferentes industrias y me gusta trabajar con la gente,
ver su manera de pensar y de ver que al final, cuando un proyecto es exitoso y se
termina la gente te lo agradezca, as tal cual, que te diga sin ti esto no hubiera salido,
gracias por apoyarnos, y adems eso nos ayuda a generar relaciones de largo
plazo, como te digo tengo relaciones de las primeras implementaciones me buscan,
para m eso es muy gratificante y el poder ver que lo que yo hice le ayudo a un
cliente.

R: t en que te especializas en proyectos, eres funcional, tcnico,


administrativo?

J: tengo roles tanto administrativos como funcionales, ya ms administrativos ahora,


ya desde hace un buen tiempo hago cosas ms administrativas en temas de Project
management, pero en si mi rol es funcional en el mdulo de finanzas.

R: en que fases de las implementaciones has participado?

J: todas, en preventa y hasta cierre de la implementacin con el cliente. En la


implementacin va desde la planeacin hasta el go-live y soporte incluso (post g
olive) y en la mayora de mis proyectos estuve incluso participando desde la
preventa. Yo hice las dems, levantamiento de requerimientos, realizacin de las
propuestas, hasta el cierre de la venta y en la ejecucin.

R: Podras mencionarme como se dividen las etapas de un Proyecto?

J:lo ideal sera basarse en el PMI, pero he visto diferentes metodologas y veo que
van de 5 a 6 fases, dependiendo a lo que vas aplicando, se tiene la visin, que es
entender lo que quiere el cliente, la planeacin para darle un seguimiento al
proyecto, despus el diseo, la implementacin o ejecucin y finalmente la salida
en vivo y el soporte, en la salida en vivo se divide en etapas para la pruebas, toda
la parte de datos y que se lleve a cabo, hay gente que agrupa visin y planeacin o
que te dice que diseo y planeacin es parte de lo mismo, se pueden tener

116
diferentes metodologas, para mi todas terminan en esto mismo, incluso las del
PMI. Estas fases son las que yo utilice durante todos mis proyectos.

R: yo me base en el marco terico en la metodologa del PMI que marca que


hay inicio, planeacin, ejecucin, control y cierre. Y qu etapas de esta es la
ms importante y porque?

J:la todas son importantes y creo que de las que ms peso tienen es la planeacin,
porque ah es donde ves cual es el objetivo del proyecto, que es lo que requiere el
cliente y como lo voy a satisfacer, que gente necesito, los recursos y el tiempo que
necesito para llevarlo a cabo y aun as no es todo, porque si no haces una buena
ejecucin obviamente no puedes llegar a lo que quieras y la otra fase que para m
es importante junto con el de ejecucin de procesos, es el de control, es decir, si
todo lo que ya planee no tiene una metodologa para que se cumpla como estaba
pensado y que la gente haga lo que tiene que hacer y que trabaje como tiene que
trabajar y que entregue como tiene que entregar igual no llegas al cierre y si llegas
igual llegas muy golpeado, esas dos no las puedes separar. Entonces todas son
importantes pero las que tienen mayor peso son las de planeacin y control.

R: Qu es lo que consideras de mayor importancia para considerar que una


implementacin es exitosa?

J: la satisfaccin del cliente. Puede ser tema de desfasar el proyecto o de gastarle


ms al proyecto, pero si se cumplen los objetivos del cliente entonces se puede
decir que el proyecto es un proyecto exitoso. Ahora lo difcil es el definir los objetivos,
porque si no se definen bien desde el principio, no los documentas bien o si no eres
muy especfico en lo que el cliente est buscando al final todo se vuelve subjetivo y
eso no es bueno para ningn proyecto

R: Tu, como defines conceptualmente un factor de xito para la


implementacin?

J: debera de ser todo aquello va cumpliendo las expectativas planteadas desde un


principio, si yo me propongo hacer una buena capacitacin a mis usuarios finales y
mis usuarios puedes hacer uso de la herramienta desde un inicio, entonces sera
un factor exitoso, si me propongo hacer pruebas integral a detalle unas dos
semanas para que no falle un solo ciclo o proceso y lo llevo a cabo, obviamente
va enfocado al xito, todo depended de las metas o a los objetivos que te
vayas marcando.

Un ejemplo si tu propones hacer 50 pruebas y por cuestiones de tiempo solo haces


20, muy probablemente no sea exitoso porque en esos 30 que te faltaron puede

117
haber escenarios muy crticos, que por tiempo t los pones de lado, puedes incluir
un factor de riesgo que no era necesario

Fin de la entrevista

118
GLOSARIO

ERP

ERP- Enterprise Resource Plannning (System) es un sistema de informacin que se integra con
un conjunto de aplicaciones para apoyar los procesos de trabajo y la gestin de los recursos de la
organizacin. Este sistema comprende un conjunto de aplicaciones que apoyan a la administracin
de la cadena de suministro de la organizacin y su operacin continua. (Ahituv, Neumann, & Zviran,
2002)., tambin tiene otros nombres comunes como Enterprise Information Systems (EIS),
Enterprise Wide Systems (EWS) or Enterprise Systems (ES

SAP

Software, Applications & Programs- Software, Aplicaciones y Programas-SAP.


Es una empresa multinacional que se dedica al desarrollo de software empresarial (ERP), para el
manejo de operaciones empresariales. (SAP, 2015)

ORACLE

Empresa multinacional dedicada a la creacin de tecnologa de computacin con sede en Redwood


City, California, Estados Unidos. (ORACLE, 2015)

JD Edwards/ JDE

JD Edwards EnterpriseOne de Oracle es una suite de software de planificacin de recursos


empresariales completo con aplicaciones integradas que combina valor empresarial, tecnologa
basada en estndares y profunda experiencia del sector en una solucin de negocio con un bajo
coste total de propiedad. EnterpriseOne es la primera solucin ERP para ejecutar todas las
aplicaciones en Apple iPad. JD Edwards EnterpriseOne tambin entrega aplicaciones mviles.
(ORACLE, 2015)

AMS

Application Maintenance Service. Servicio de soporte


Se refiere a los procesos y metodologas para el mantenimiento, mejoras y gestin de los ambientes
empresariales de ERP. AMS incluyen el desarrollo, implementacin, integracin, pruebas,
mantenimiento y soporte (funcional y tcnica), y los servicios de HelpDesk o servicios de ayuda.
Tambin incluye la monitorizacin de aplicaciones, as como copia de seguridad y recuperacin de
aplicaciones e interfaces. (SOFTTEK, 2015)

119
IPN

Instituto Politcnico Nacional.


Fundado en 1936, el Instituto Politcnico Nacional (Instituto Politcnico Nacional, IPN) es el centro
Tecnolgico de educacin pblica superior ms importante de Mxico. El Instituto fue fundado en la
premisa de apoyar la industrializacin del pas y el proceso de desarrollo nacional, as como para
ofrecer oportunidades de educacin a los diversos sectores sociales, especialmente los menos
favorecidos. En 2004, el IPN emprendi un proceso de transformacin institucional para renovar su
misin. Con ms de 73 aos de existencia, su papel en la educacin superior, la ciencia y la
tecnologa, y la calidad de los servicios que presta, ha impulsado el Instituto para convertirse en un
lder nacional en la educacin tecnolgica con amplio reconocimiento pblico.
Actualmente, el Instituto tiene la intencin de reforzar su liderazgo en sus principales campos, y
contina con las actividades de crianza en el desarrollo tecnolgico y la transferencia de tecnologa,
las alianzas con el sector servicios y de la comunidad productiva. El Instituto es una institucin
educativa innovadora, con alta calidad y presencia, que defiende su lema plenamente vigente: "La
Tcnica al servicio de la Patria (IPN, 2015)

UPIICSA

Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera Ciencias Sociales y Administrativas


La Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas es una
Unidad Acadmica del Instituto Politcnico Nacional, que ofrece estudios superiores y de posgrado,
en las reas de la Ingeniera, Administracin e Informtica, teniendo como principio rector contribuir
al desarrollo de las potencialidades, estimular los procesos de pensamiento participativo, crtico y
propositivo de sus estudiantes, dotndoles de una slida formacin educativa interdisciplinaria para
reforzar sus habilidades, destrezas, actitudes y valores, que les haga sensibles a las necesidades
de la sociedad y les permita mantener una estrecha vinculacin con el sector productivo, as como
lograr un buen posicionamiento en el mbito laboral. (UPIICSA, 2015)

COBOL, ALGOL & FORTRAN

COBOL: Lenguaje de programacin de alto nivel de las etapas ms tempranas. Fue desarrollado en
1959 por un grupo de profesionales de la informtica llamada la Conferencia sobre Sistemas de
Datos de Idiomas (CODASYL). COBOL es un software orientado a objetos (visual COBOL, 2015).
ALGOL: ALGOL (abreviatura de Lenguaje Algortmico) pertenece a una familia de lenguajes de
programacin imperativos, desarrollado originalmente a mediados de la dcada de 1950, lo que
influy en gran medida muchos otros idiomas y era el mtodo estndar para la descripcin del

120
algoritmo utilizado por la ACM en los libros de texto y fuentes acadmicas durante ms de treinta
aos. (ALGOL, 2015), FORTRAN: contraccin del ingls Formula Translating System es un lenguaje
de programacin de alto nivel de propsito general, procedimental e imperativo, que est
especialmente adaptado al clculo numrico y a la computacin cientfica. Desarrollado
originalmente por IBM en 1957 para el equipo IBM 704, y usado para aplicaciones cientficas y de
ingeniera. (FORTRAN, 2015)

IT

Information Technology. Tecnologa de la informacin.


todo producto de hardware, software, operaciones de sistemas de informacin y los procesos de
gestin, marcos de control de IT y de recursos humanos y habilidades necesarias para desarrollar,
utilizar y controlar estos productos y procesos para generar la informacin necesaria. (Marilyn
Greenstein-Prosch, 2008)

CSF.

Critical Sucess Factor. Factores crticos de xito


De acuerdo al gasto de inversin y a los altos ndices de fracaso en la implementacin de sistemas
ERP, es importante tomar la experiencia de otras personas, aprender de sus prcticas y factores de
xito. (Yasar F. Jarrar ', 2009)

RFID

Radio Frequency Identification. Identificador de Radio Frecuencia.


Es una tecnologa que incorpora el uso de acoplamiento electromagntico o electrosttico en la parte
de frecuencia de radio (RF) del espectro electromagntico para identificar de forma nica un objeto,
animal o persona. RFID est entrando en uso creciente en la industria como una alternativa al cdigo
de barras. La ventaja de RFID es que no requiere el contacto directo o la exploracin de lnea de
vista. (SEARCHMANUFACTURINGERP, 2015)

IS.

Information System. Sistema de informacin


Sistema que usa la tecnologa de informacin para capturar, transmitir, almacenar, extraer, manipular
o desplegar informacin usada en uno o ms procesos de negocios. Un sistema de informacin est
basado en componentes fsico (hardware computacional) y componentes abstractos (Software e
ideas de uso) (Khosrow-Pour, 2001)

121
SME.

Small & Medium Sized Enterprises. Pequeas y medianas empresas


No existe una definicin estandarizada ya que difiere de pas en pas y se toman en cuenta el nmero
de empleados y el nivel de ganancias que genera. En los estados unidos se considera una SME si
tiene una ganancia menor a 10 millones o un nmero menor de 50 empleados (Altman, 2005)

E-Bussines.

Es una forma de hacer negocios de manera electrnica, usa el internet y otros canales electrnicos
para que se comunique, coordine y gestione la empresa y abarque las diferentes adopciones creando
un canal de mercado para que las compaas puedan disminuir costos de transacciones, reducir
tiempos de entrega, mejorar los servicios a clientes, y agreguen comodidad. (Chimay J. Anumba,
2008)

APS

Advanced Planning and Scheduling. Programacin Y Planeacin Avanzadas.

MRP

Material Requirements Planning. Planificacin de requerimientos de materiales.


Este software pretende mantener el inventario en un nivel que asegure la disponibilidad de materiales
cuando sean necesarios

MPS

Master Production Schedule. Maestro de produccin


Se refiere al plan maestro de produccin. En esta parte se expresa cuanto y cuando se necesita de
un determinado articulo deseado. El MPS desarrolla una provisin y fija las rdenes para los artculos
finales, los requisitos en inventario de seguridad, y de rdenes internas.

BOM

Bill Of Materials. lista de materiales


Contiene la informacin de cada material y sub ensamble requerido para producir dicho artculo. La
informacin de componente, nmero de artculo, descripcin, cantidad por sub ensamble, cantidad
por siguiente nivel de ensamble, tiempo de espera (Lead time) y la cantidad por articulo terminado,
deben de estar siempre disponible.

122
OOP

Object- Oriented Programmin. Programacin orientada a objetos


La POO es una tcnica para desarrollar soluciones computacionales utilizando componentes de
software (objetos de software).
La POO se basa en el modelo objeto donde el elemento principal es el objeto, el cual es una unidad
que contiene todas sus caractersticas y comportamientos en s misma, lo cual lo hace como un todo
independiente pero que se interrelaciona con objetos de su misma clase o de otras clase, como
sucede en el mundo real. (Microsoft, 2015)

SCM

Cadena de suministro.
Proporciona una amplia informacin sobre el movimiento financiero y de materiales a travs de su
clico de vida, desde el proveedor hasta el detallista o consumidor. Cabe mencionar que nos
proporciona la siguiente informacin vital. (Rhonda R. Lummus, 1999)

SFA

Sales Force Automation. Automatizacin de la fuerza de ventas.


Es una tcnica donde se usa el software para automatizar la tarea de ventas en las empresas, incluye
el procesamiento de las ordenes, la gestin de contactos, permite compartir informacin, y adems
permite el monitorear y controlar en tiempo real el inventario y el tracking o seguimiento de rdenes,
gestin del cliente, anlisis de la previsin de ventas y evaluacin del desempeo del empleado. Un
software SFA es una herramienta de CRM y est diseada para ayudar a los agentes de ventas a
adquirir y retener clientes. (www.webopedia.com, 2015)

E- COMMERCE

comercio electrnico o e-Commerce.


Medio que cubre la distribucin, mercadeo, ventas, o entrega de bienes y servicios mediante medios
electrnicos, tomando como comercio electrnico cualquier transaccin electrnica (Al-Fadhli, 2011).

EDI

Electronic Data Interchange. Intercambio de datos Electrnicos


Es el intercambio electrnico de datos de computadora a computadora entre Socios Comerciales
(cadenas), con la finalidad de ahorrar tiempo al eliminar los tradicionales mtodos de preparacin y
envo de documentos a travs de mensajera. A la vez, tiene la ventaja de ser un mtodo ms seguro
y confiable para el manejo de informacin (Soluciones EDI, 2015)

123
E-Business

E-Business es habilitar los procesos y transacciones de la empresa de manera digital, dentro de la


misma empresa, involucrando a los sistemas de informacin y siempre y cuando no afecte o se
incluya la rentabilidad de la empresa. Por ejemplo, el control de inventario y el almacn. (Pea, 2008)

BPR

Business Process Re-Engineering. Reingeniera de los procesos de negocios.


Se refiere al rediseo de los procesos, de la organizacin y/o de los sistemas de informacin para
poder obtener un aprovechamiento radical en el tiempo, costos, calidad y en los clientes de acuerdo
a los productos o servicios ofrecidos por la empresa (Peter O'Neill, 1999)

Sponsorship

Patrocinio. Termino de mercadotecnia. Se trata de una contribucin econmica pactada entre la


empresa propietaria del sitio y la empresa patrocinadora generalmente a cambio de presencia
corporativa y publicitaria destacada en la web. (promopress, 2015)

Implementacin Vainilla & Chocolate

Una implementacin de ERP tipo vainilla es una implementacin donde los procesos de negocio se
tratan de adaptar a las mejores prcticas incluidas en las funcionalidades predefinidas del ERP, as
mismo una implementacin tipo Chocolate es una implementacin donde la mayor parte del ERP se
modifica para adaptarse a los procesos de negocio especficos, modificando funcionalidades
estndar del sistema ERP. (Ziemba & Obk, 2013) (Ahmad, Haleem, & Syed, 2012)

SaaS

Software as Service. El software como servicio.


SaaS es un modelo de entrega de software, el cual provee a los usuarios con acceso a
funcionalidades del negocio remotamente (usualmente por medio de internet) como un servicio.
Tambin se trata de un modelo de despliegue de licencias de una aplicacin de un proveedor hacia
los clientes como un servicio en lnea por demanda. Los proveedores de software SaaS almacenan
sus aplicaciones en sus servidores y descargan las mismas a los dispositivos del cliente los cuales
puede inhabilitar despus del periodo de uso o despus de que haya expirado la licencia de uso. El
usuario final no compra en si la aplicacin, sino compra un servicio en paquete por mes, da o uso.
(Ahmed Patel, 2011)

124
Campen De Proyecto

El campen de proyectos es alguien que:

Aboga por el proyecto constantemente y habla de sus beneficios (ventajas estratgicas,


retorno de la inversin, etc.) a las partes interesadas

Es un feroz soporte para el proyecto

Proporciona apoyo (comnmente moral) tanto para el director del proyecto y el equipo del
proyecto mediante el enlace con la alta direccin para hacer frente a sus preocupaciones y
/ u obstculos en el proyecto.

En resumen, el promotor del proyecto es un papel informal cuyo principal objetivo es conseguir que
el proyecto tenga xito, abordando diferentes obstculos mientras se asegura de que los actores
siempre estn satisfechos con el proyecto. (projectmanagementlearning.com, 2015)

Lder de Proyecto

Los gerentes de proyecto son los agentes de cambio: hacen que los objetivos del proyecto propio y
utilizan sus habilidades y conocimientos para inspirar un sentido de propsito compartido dentro del
equipo del proyecto. Ellos disfrutan de la adrenalina organizada de nuevos retos y la responsabilidad
de conducir los resultados del negocio. (pmi.org, 2015)

SRM

Supplier Relationship Management. Gestin de relaciones con los proveedores.

Es un enfoque integral de la gestin de la interaccin de una empresa con las organizaciones que
suministran los bienes y servicios que utiliza. El objetivo de la gestin de relaciones con los
proveedores (SRM) es simplificar y hacer ms eficaces los procesos entre una empresa y sus
proveedores simplemente como la gestin de relaciones con clientes (CRM) est destinada a
simplificar y hacer ms eficaces los procesos entre una empresa y sus clientes. (techtarget.com,
2015)

CRM

Customer Relationship Manager. Gestor de Relaciones con el cliente.


Un CRM se utiliza como una estrategia o metodologa de investigacin, donde se utiliza la tecnologa
y el e-Commerce para gestionar las relaciones con los clientes.

125
Una de las estrategias utilizadas en los CRM incluye adquirir y el procesar la informacin de cierto
grupo de clientes para crear una relacin comercial muy estrecha y generar un valor agregado.
(Soliman, 2011)

BI

Business Intelligence, Inteligencia de Negocio.

Es el proceso de tomar grandes cantidades de datos, el anlisis de los datos, y presentarlos en un


conjunto de informes de alto nivel que condensan la esencia de los datos en acciones de negocio,
lo que permite a la administracin tomar decisiones fundamentales diarias del negocio. (Ranjan,
2009)

PMBOK

Project Management Body Of Knowledge. Cuerpo de conocimiento de la gestin de proyectos

Es una gua de estndares internacionales para que los profesionales puedan adaptar a cada caso
y contexto particular los procesos, reconocidos como buenas prcticas por el PMI que se pueden
aplicar a la mayora de los proyectos en la mayora de los casos. La importancia del PMBOK es que
provee un marco de referencia formal para desarrollar proyectos, guiando y orientando a los gerentes
de proyectos sobre la forma de avanzar en los procesos y pasos necesarios para la construccin de
resultados y alcanzar los objetivos. (PMI, 2015) El PMBOK documenta la informacin necesaria para
iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto individual, e identifica los
procesos de la direccin de proyectos que han sido reconocidos como buenas prcticas para la
mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo. (PMBOK, 2013)

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