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T E S I S
P R E S E N T A
ROBERTO ESTEBAN CONTRERAS GARCIA
DIRECTOR:
DR. IGOR ANTONIO RIVERA GONZLEZ
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RESUMEN
El presente trabajo de tesis identifica los factores crticos de xito para las empresas multinacionales
con base en Mxico para implementaciones de software ERP de JD Edwards. Para llevar a cabo
dicha investigacin se identificaron los factores crticos de xito existentes en la literatura cientfica,
para despus entrevistar a un grupo de expertos en la implementacin de ERP JD Edwards.
En el inicio de la presente investigacin se describen los sistemas informticos que han servido como
herramientas de apoyo y de decisin en las diferentes etapas de las empresas, as como los mdulos
o las clasificaciones en las cuales se dividen dichas herramientas en las que se apoyan para mejorar
la eficiencia en las operaciones diarias las organizaciones.
Posteriormente se clasific en categoras a los diferentes CSF y se analizaron los datos para obtener
conclusiones que indicaran que aspectos se deben de consideran y dar mayor importancia, as como
sus motivos.
Finalmente se concluy que los principales factores de xito para una implementacin son el apoyo
de la alta direccin y el involucramiento de los usuarios, haciendo notable la importancia de los
factores de personal en comparacin con los factores de naturaleza tcnica o de procesos.
ABSTRACT
This thesis identifies the critical success factors for multinational companies based in Mxico for ERP
software implementations of JD Edwards. To carry out such research, critical success factors were
identified in existing scientific literature, then interviews were performed at a group of experts in
implementing ERP JD Edwards.
At the beginning of this investigation is presented a brief description of the different computer systems
that have served as tools for support and decision-making at different stages of enterprises, also it is
described the different classification and modules of these tools in which the organizations rely on in
order to increase the efficiency of the daily tasks.
Subsequently, it proceeds with the evaluation of the literature found in the various sources in order
to have a theoretical basis to design a tool for data collection from the specialists or experts. In this
literature different classifications of critical success factors (CSF Critical Success Factors) were
found, depending on the authors and the magnitude of the implementations made.
By comparing different authors, the most representative CSF were obtained and by applying
interviews and surveys with consultants specialized in ERP implementations, it was possible to get
much more complete information that enriched and complemented the results and data obtained from
research. Experiences of deployment scenarios and details were obtained in some factors that needs
to be handle with special attention to increase the chance of success because of the importance of
an implementation of an enterprise system (ERP).
Subsequently the different CSF were classified into categories and the data was analyzed to obtain
final conclusions on which aspects needs to be considerate as crucial as well as their motives.
Finally, it was concluded that the main success factors for implementation are the support by the
management and the involvement of users, making remarkable the importance of personal factors
compared to the technical or process factors.
AGRADECIMIENTOS
A Dios.
Agradezco a dios por haberme acompaado y guiado a lo largo de mis estudios de
maestra, por ser mi fortaleza y por brindarme una vida llena de aprendizajes, de
experiencias y de felicidad.
A mi familia.
Agradezco a mis padres y a mis familiares que han sido una fuente de apoyo
constante e incondicional que me han permitido seguir con mis estudios de
posgrado, por haber inculcado los valores y principios que hoy me permiten alcanzar
una meta en mi desarrollo personal y profesional. Por su tiempo y amor
incondicional que me hacen ser una mejor persona cada da.
A mi director de Tesis.
Hago un sincero agradecimiento a mi director de tesis, el Dr. Igor Antonio Rivera
Gonzales, por su esfuerzo y dedicacin.
Por su conocimiento, por su orientacin, por su persistencia, por su paciencia y por
su motivacin que han sido fundamentales para mi desarrollo durante este periodo
tan importante de mi desarrollo.
Por estos y muchos ms motivos el Dr. es merecedor de mi respeto y admiracin
tanto en el mbito laboral como personal.
A Alejandra
Por compartir y acompaarme en cada paso de esta etapa, por tu comprensin y
cario.
En la actualidad la importancia de tener un sistema integrado y robusto que permita tener informacin
en tiempo real se ha considerado una gran ventaja competitiva, as como una meta estratgica que
permita el crecimiento de las organizaciones de manera global. La mayora de las empresas, al ir
creciendo en el mercado, van adquiriendo diferentes herramientas tecnolgicas, las cuales integran
las mejores prcticas y convierten las tareas repetitivas y complicadas en tareas sencillas que
generan valor a corto tiempo. Conforme las organizaciones cambian de sistemas, en el mbito de
sistemas de gestin de la empresa, llegan a obtener sistemas que administran a nivel global todas
las tareas de las empresas, es aqu donde los Sistemas De Gestin Empresarial ERP (Enterprise
Resource Planning System) por sus siglas en ingls, toman relevancia ya que un ERP al ser
escalable se puede ajustar a las medidas de la organizacin.
La adopcin de este tipo de sistemas, al ser un proyecto global y debido a su importancia estratgica,
normalmente conlleva dificultades y oportunidades de crecimiento. Desde la seleccin de un
proveedor de dicho ERP (SAP, ORACLE, Microsoft, etc.), la configuracin del sistema de acuerdo a
las prcticas de la empresa donde se implementa, la puesta en marcha, la correccin de errores y
mejoras encontradas, son algunas de las preocupaciones al implementar estos sistemas. Algunas
de las dificultades que se pueden encontrar a lo largo de la adopcin de un ERP pueden ser ms
crticas que otras debido al costo (proveedores, consultores, infraestructura, equipo de soporte, etc.),
tiempo o algunas caractersticas sociales u organizaciones (rechazo al cambio, dificultades para
adoptar nuevas prcticas, reingeniera de procesos, etc.). Algunas de ellas, incluso, pueden hacer
que la implementacin de dicha herramienta estratgica tenga un impacto contrario y termine en
fracaso, costando miles o incluso millones de dlares dependiendo del tamao de la organizacin.
Debido a todo lo anterior en la implementacin de sistemas ERP se ha tratado de llevar a cabo una
metodologa o un marco referencial o framework por sus siglas en ingls que permita reducir los
factores de riesgo al mnimo para poder maximizar la probabilidad de xito de una implementacin.
A travs de la literatura diversos autores han identificado un cierto nmero de factores que han sido
llamados Factores De xito los cuales son factores que han sobresalido en el resultado final de
una implementacin.
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experiencia en el mercado Mexicano, buscando definir las similitudes o diferencias entre ambas
fuentes de informacin, generando un anlisis de dichos factores de xito.
La elaboracin de esta tesis est estructurada con base a la Norma ISO 7144-86 (International
Organization for Standization, 1986). Tambin las referencias fueron estandarizadas de acuerdo a
la referencia APA 6ta Edicin, cabe mencionar que la tipografa tambin se distingue en tres tipos:
negritas, cursivas y fuente reducida. Las negritas fueron empleadas para resaltar palabras
importantes o que tienen mayor relevancia que las dems, las cursivas se utilizaron para sealar
palabras en otro idioma, y finalmente las fuentes reducidas (Tamao 10) se utiliz para pies de
figuras, grficas y significados textuales.
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FIGURA 1 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE LA TESIS
Introduccin
Definicin del problema, objetivos de la investigacin y metodologa
Metodologa
Definicin de las fases de la investigacin as como de las tcnicas es
instrumentos utilizados, as como los alcances y lmites de sta.
Marco terico
Formulacin del marco terico que sustenta la pertinencia de la investigacin
Hallazgos
La obtencion de la informacion a traves de experiencias de expertos en
implementacion de sistemas ERP por medio de entrevistas y encuestas.
De forma narrativa y descriptiva se organiza la informacin obtenida para
cumplir con los objetivos de la investigacin
Conclusiones
Se presentan las conclusiones de la investigacin as como las nuevas
interrogantes que surgen a partir de los hallazgos obtenidos.
Elaboracin Propia.
La figura 1 describe las etapas en la cual se desarroll la presente tesis, as como la descripcin de
cada una de las mismas etapas.
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relevancia y se hace un anlisis de la literatura encontrada acerca del tema. Consecutivamente el
Captulo 5: Hallazgos y resultados, donde se realiz la obtencin de informacin mediante
entrevistas y encuestas y donde posteriormente se consolidan los resultados encontrados en la
literatura en contraste con los resultados resultado de las entrevistas realizadas a expertos.
Finalmente se hace una discusin y las conclusiones, en este ltimo apartado se hace la
comparacin con otros trabajos y aportaciones, as como las limitaciones del presente trabajo y la
necesidad de futuros estudios.
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CAPTULO I.- INTRODUCCIN
1.1. ANTECEDENTES
Las empresas en bsqueda de una ventaja competitiva que les permita sobresalir y ser lderes en el
mercado, han implementado mejoras en los procesos internos, ya sean operativos, administrativos
o de soporte. Apoyndose de herramientas y tcnicas que marquen un diferenciador respecto a sus
competidores.
Una de las herramientas ms importantes que se ha ido acrecentando en los ltimos aos es el de
la gestin de la informacin.
Los sistemas de gestin de informacin han permitido un flujo de informacin ms proactivo que
reduce la burocracia y aunque en sus principios se utilizaban solamente como un sistema
centralizado para el manejo de inventarios con programas legados (personalizados), basados en
lenguajes de programacin como COBOL, ALGOL & FORTRAN, posteriormente se introdujeron los
MRP (Manufacturing Resource Planning) los cuales ya contenan componentes de distribucin y de
piso de planta (manufactura) (Liaquat & Rashid, 2002).
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Favorece una mayor productividad
Una organizacin que pueda usar una bien estructurada y definida metodologa para la
implementacin de un sistema de ERP, progresando desde la etapa de seleccin hasta la etapa de
operacin, puede reducir el grado de riesgo y mejorar la probabilidad de que dicha implementacin
sea un xito.
Debido a que el costo de una implementacin de un ERP se considera una inversin a mediano
plazo en su implementacin. El servicio post venta ser considerado como un costo fijo que
mantendr los beneficio de una herramienta vital para la operacin manteniendo las mtricas que
generan ndices reales de operacin.
Por ello es de suma importancia tomar en cuenta factores que determinen o cuantifiquen la
posibilidad o el grado de xito de que una implementacin, estos factores crticos toman cabida en
las diferentes etapas o ciclo de vida de un ERP.
1.2. PROBLEMTICA
Las empresas en su bsqueda de la mejora continua, han requerido herramientas cada vez ms
confiables enfocndose en departamentos claves de la empresa, como lo es el departamento de
inventarios.
Esta evolucin inici con paquetes informticos personalizados que hacan tareas bsicas y
repetitivas para apoyar en la gestin de los inventarios.
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Tiempo despus se formaron los MRP los cuales apoyaban al clculo de materiales para su
adquisicin y su tiempo de pedido y consumo, pasando por los MRP de segunda generacin,
posteriormente a los ERP los cuales ayudan a gestionar en totalidad a las empresas y finalmente los
ERP extendidos los cuales adems de tener todas las caractersticas de un ERP de primera
generacin, tambin apoyan con el flujo de informacin vital para tareas avanzadas en las empresas.
Hoy en da existen proveedores de software los cuales incluyen mdulos del ERP dependiendo de
qu tan grande es la empresa en la cual se desea implementar dicho sistema desde los mdulos
bsicos que son: compras, distribucin y finanzas, hasta los sistemas ms sofisticados y grandes
que incluyen mdulos como planeacin avanzada y mantenimiento, as como sistemas lectores de
cdigos de barra o de radio frecuencia RFID (Radio Frequency Identification) para automatizacin
de procesos.
Existen diferentes factores que influyen en la implementacin, algunos llamados factores crticos de
xito.
En este trabajo se busca identificar la relacin que existe entre los factores de una implementacin
y su xito al llevarse a cabo.
Cules son los factores de xito para la implementacin de sistemas tipo ERP?
Qu tipo de similitudes se pueden encontrar entre lo que dice la teora y los casos
analizados en esta tesis, en cuanto a los factores clave de xito en la implementacin de
sistemas de gestin tipo ERP?
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Actualmente no se tiene ningn estudio de CSF llevado a cabo en territorio mexicano, tampoco existe
literatura sobre implementaciones multinacionales con base en consultoras mexicanas o
latinoamericanas. La mayor parte de los casos de estudio encontrados se basan en empresas
PyMES, por lo tanto es difcil planear y controlar adecuadamente las implementaciones de los
sistemas ERP, los cuales son de alto costo y requieren un tiempo considerable para la empresa.
Es por ello que considero que esta tesis puede servir como primer documento con estas
caractersticas, as como tambin podra ser de gran utilidad una vez que se hayan identificado los
CSF ya que los consultores podran considerar estos elementos como clave y as poder reducir el
riesgo de fracaso de una implementacin.
1.3. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECFICOS
Determinar las similitudes o contradicciones entre la teora y las entrevistas, con respecto a
los factores crticos de xito en la implementacin de ERP
Definir conceptualmente cada uno de los factores crtico de xito con mayor mencin en los
resultados de la investigacin para los sistemas tipo ERP.
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FIGURA 1.1 OBJETIVOS DE LA TESIS
Objetivo General
Determinar los factores criticos de exito en la implementacion de los
sistemas ERP
Objetivo Especifico 3
Definir conceptualmente cada uno de los CSF con mayor mencion en
los resultados de la investigacion para los sistemas ERP
Objetivo Especifico 2
Determinar la similitud o contradicciones entre la teoria y las
entrevistas, con respecto a los CSF en la implentacion de ERP
Objetivo Especifico 1
Determinar los CSF a partir de la teoria
Elaboracin Propia
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CAPTULO II.- MARCO METODOLGICO
Esta es una investigacin de tipo descriptivo. Se eligi este tipo de estudio porque se puede obtener
un panorama ms preciso de la situacin. Las fuentes de informacin fueron documentales y de
campo y se emple un mtodo cualitativo en el tratamiento de los datos obtenidos.
El procesamiento de la informacin se realiza mediante categoras de anlisis agrupadas de acuerdo
a la naturaleza de los factores crticos de xito, con el uso del lenguaje narrativo para la presentacin
de la informacin.
2.2. METODOLOGA
La metodologa que se llev a cabo en esta investigacin ha sido, en una primera instancia de tipo
terica, para continuar con entrevistas a expertos en el tema y finalizar con una sntesis sobre
nuestras investigaciones. Primeramente, se realiz una revisin de la literatura acadmica referente
a los CSF y a partir de los hallazgos en la literatura se propuso un cuestionario para poder hacer un
estudio de campo y llegar a un acercamiento con los expertos en implementacin, para obtener
informacin primaria que pudiramos contrastar con lo descrito en la literatura y as, finalmente poder
establecer los CSF para implementaciones Multinacionales de JD Edwards con base en Mxico.
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como la accesibilidad y proximidad para el investigador. La recopilacin de informacin se hizo
mediante la elaboracin de entrevistas y cuestionarios a los cuales se les asign una ponderacin.
La siguiente figura muestra las etapas de la realizacin de esta tesis y posteriormente se hace una
explicacin de dichas etapas
DISCUSION DE RESULTADOS
RECOLECCIN DE DATOS: LITERARTURA,
DISEO DE LAS ENTREVISTAS
CONSULTORES SENIORS
PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LA
INFORMACIN
REALIZACIN DE LAS ENTREVISTAS
Elaboracin propia
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2.2.1. FASE EXPLORATORIA
Para llevar a cabo este estudio se utilizaron artculos cientficos, tomando como fuente de consulta
diferentes bases de datos. Para complementar el estudio, me basamos en libros de investigacin
de editoriales de reconocido prestigio, as como de tesis doctorales. Aunque existe una cantidad
importante de artculos relacionada a los ERP, pocos son los artculos que se enfocan a los factores
crticos de xito para una implementacin de un ERP.
Algunas de las bases de datos consultadas son: EMERALD INSIGHT, ELSEVIER, EBSCO
SPRINGER Y GOOGLE SCHOLAR.
Para la seleccin de dichos artculos se realiz una bsqueda especfica haciendo uso de las
siguientes palabras clave:
ERP
Enterprise Resource Planning
Evolution of ERP
MRP
CRM
SFA
E-Commerce
E-Business
Systems Life Cycle/ ERP Life Cycle
Models for ERP Implementation
CSF-Critical Success Factors
Cases Of Study for ERP
De esta bsqueda se arrojaron 119957 documentos para consulta sobre ERP en documentos de
carcter cientfico, 5 tesis de Maestra sobre implementacin de sistemas ERP, 3 libros sobre el
tema y 2 tesis doctorales. Para la presente tesis, solo se utilizaron 204 documentos de carcter
cientfico para la elaboracin del marco terico, de los cuales nicamente 38 son sobre CSF. La
mayora de esta literatura es en base a compendios de estudios tericos y la menor parte sobre
casos especficos de algunas empresas en particular (alrededor de 20 empresas).la seleccin de
estos 204 documentos se hizo considerando que eran documentos en los cuales se hacan estudios
de implementaciones de sistemas ERP, que adems tienen contenido de los CSF y que hacen
mencin de la importancia de los mismos, tambin se consider que tuvieran algn tipo de
clasificacin de los CSF implcita o explcita para poder compararla con los otros documentos
encontrados.
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Durante el desarrollo del marco terico se decidi hacer la divisin en dos captulos para darle mayor
importancia al tema de CSF ya que los dems temas son ms de carcter general al lector de lo que
es un ERP, su funcin, la complejidad de un sistema de ERP y la importancia de dichos sistemas.
Algunos de los artculos cientficos analizados no se encuentran en los anlisis presentados en este
escrito, debido a que sus aportaciones ya estn consideradas en los artculos presentados como
parte de la bibliografa. Un ejemplo, es un estudio sobre la literatura de ERP realizado en el 2001,
donde Esteves & Joan (2001) hacen mencin de otros 11 artculos cientficos relacionados con la
seleccin de ERP. En la presente tesis se hace mencin del trabajo principal, pero no as de los otros
11 trabajados que el autor aborda.
El siguiente paso fue llevar a cabo un examen de la literatura, por lo cual dividimos los materiales
cientficos en diferentes apartados: propuestas metodolgicas, casos de estudio y factores crticos
de xito en los proyectos ERP. Una vez efectuada esta categorizacin se realiz el anlisis de cada
una de las partes. El siguiente paso fue la seleccin de artculos donde se presentaran estudios con
caractersticas similares a la presente investigacin, es decir, se buscaron artculos donde se
analizarn casos de estudio sobre la implementacin de un ERP, as como estudios comparativos
donde se llegara a la clasificacin de los factores crticos de xito.
Los documentos que se utilizaron, cumplen con el siguiente criterio: son empresas multinacionales
que han llevado a cabo implementaciones de diversos mdulos de un sistema ERP.
Casos con algn tipo de Se trata de estudios de un nmero Como por ejemplo empresas
caracterstica en comn limitado de empresas con alguna nacionales, empresas
caracterstica en comn PyME/SME
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DOCUMENTO A TOMAR EN DESCRIPCIN EJEMPLO
CUENTA
Casos de investigacin de donde se toma un alto volumen de Casos de implementacin de
larga duracin empresas y se hace una sntesis ERP tipo JD Edwards, SAP,
para su anlisis, generalizando los Peoplesoft, etc.
resultados
Elaboracin propia
En la siguiente tabla se muestran los artculos encontrados en las diversas fuentes de divulgacin
de revistas cientficas con el criterio de bsqueda igual a:
A. CSF
B. CSF + ERP.
Elaboracin propia
La tabla anterior muestra el nmero de documentos cientficos encontrados acerca del tema de
implementacin de ERP con factores crticos de xito
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Adicionalmente se realizaron y analizaron entrevistas a profesionales del mbito de la consultora
con experiencia en implementacin. Para ello se seleccion solo a consultores con rango de
Consultor Snior o mayor, es decir, profesionales con experiencia mnima de 10 aos que hayan
sido participes de implementaciones de ERP en distintas empresas.
Para el diseo de las entrevistas se tomaron en cuenta: a) literatura cientfica analizada sobre los
factores crticos de xito, b) publicaciones cientficas en donde se utilizan entrevistas para estudiar
los factores de xito en la implementacin de ERP y c) trabajos similares al nuestro como la tesis
doctoral de Zach (2012), la tesis doctoral de Esteves de Sousa (2014), as como de la tesis de
Maestra de Abbas (2013).
Una vez que se analiz la informacin de las entrevistas consultadas, se dise un primer borrador
el cual fue validado por mi director de tesis, as como del Director de la empresa donde se llev a
cabo el estudio; y posteriormente se realiz una prueba piloto con dos expertos en el mbito de
proyectos y en mbito de implementacin de ERP (los cuales no participaron en los resultados
finales). Despus de hacer algunas observaciones al cuestionario se obtuvo una versin final, para
as poder aplicarlo a la poblacin de muestra.
El cuestionario fue dividido en 2 partes: la primera parte con preguntas generales para adentrar al
entrevistado a la temtica y conocer sus antecedentes y experiencia en el tema. La segunda parte
es un cuestionario semi-estructurado, ya que al llevar a cabo las entrevistas se alternan preguntas
estructuradas con preguntas espontneas. El diseo de cada una de las preguntas del cuestionario
se hizo con el propsito de obtener informacin pertinente acerca de los elementos a estudiar, segn
lo arrojado en el estudio terico antes obtenido. Sin embargo, debido a la oportunidad que nos da el
contar con una entrevista semi-estructurada, se pudo obtener informacin de los expertos que
sumaba informacin a la obtenida en la literatura cientfica.
Para los cuestionarios de la segunda parte se desarrollaron preguntas con ponderacin con base en
la escala de Likert. En la mayora de las investigaciones, cuando se evalan actitudes y opiniones,
se suele utilizar la escala de Likert. Esta escala se difundi ampliamente por su rapidez y sencillez
de aplicacin. Su aplicacin ha tenido un crecimiento exponencial a lo largo de los aos y en la
actualidad, luego de 77 aos, contina siendo la escala preferida de casi todos los investigadores.
(ANTZ RESEARCH, 2015)
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La escala de Likert (tambin denominada mtodo de evaluaciones sumarias) se denomina as por
Rensis Likert, quien public en 1932 un informe donde describa su uso. Es una escala psicomtrica
comnmente utilizada en cuestionarios y es la escala de uso ms amplio en encuestas para la
investigacin, principalmente en ciencias sociales. Al responder a una pregunta de un cuestionario
elaborado con la tcnica de Likert, se especifica el nivel de acuerdo o desacuerdo con una
declaracin (elemento, tem o reactivo o pregunta) (Barriga, y otros, 1998). La escala de Likert es un
mtodo de escala bipolar que mide tanto el grado positivo como neutral y negativo de cada
enunciado.
Se considera una escala de tipo ordinal, ya que no podemos asumir que los sujetos perciban las
respuestas como equidistantes, aunque podra asumirse si cada elemento se acompaa de una
escala visual horizontal en la cual deba marcar su respuesta, y en la que cada respuesta est situada
de forma equidistante
PONDERACIN 5 4 3 2 1
Como fue sealado en la metodologa de investigacin, una parte de nuestra investigacin se bas
en la realizacin, anlisis y sntesis de entrevistas a consultores en implantacin de ERP.
De igual manera a los entrevistados se les explico el procedimiento para la entrevista as como los
valores asignados en la escala de Likert para las respuestas del cuestionario.
Las entrevistas se llevaron a cabo en condiciones distintas para cada entrevistado, tenindose que
adaptar a las condiciones de trabajo de cada uno de los consultores. As como a unos se tuvo el
privilegio de estar frente a frente y poder tener una conversacin amena donde pudieron exponen su
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opinin basados en su experiencia, en algunos casos tuvo que ser mediante llamada telefnica o
incluso por video llamada. Las entrevistas fueron aplicadas entre el mes de junio y agosto del 2015.
Las preguntas de las entrevistas fueron realizadas en un cuestionario, dicho cuestionario contiene
los factores ms destacados en la literatura en sus diferentes categoras. As al tener un consolidado
de dichos factores, se llev a cabo el anlisis de datos y se condujo una comparacin de lo
encontrado en el marco terico contra los resultados obtenidos en dichas entrevistas.
Hablando en trminos generales tengo que resaltar que se prefiere una investigacin donde se
analicen un gran nmero de casos de xito y no uno en particular para la definicin de factores en
comn, ya que estara limitado el generalizar los hallazgos de una implantacin en particular.
Es por ello que el anlisis de la literatura, as como el de las entrevistas fue realizado al mayor
nmero de personas disponibles con el tiempo con el que se contaba al momento de la recopilacin
de datos.
Para la realizacin de las entrevistas semi dirigidas se utiliz un guion (ver anexo 7.2) con un grupo
de preguntas encaminado a conocer la experiencia de los consultores a lo largo de su carrera
profesional en implementaciones de ERP. La realizacin de esta entrevista se realiz a nivel personal
y se hizo una grabacin de audio digital.
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TABLA 4 CODIFICACIN DE PERSONAS ENTREVISTADAS
Ciclo financiero
(Contabilidad, Cuentas por
2 E2 25 14
cobrar, Cuentas por Pagar,
Activos) Costos fijos
Manufactura, Compras,
3 E3 Ventas, Finanzas, 20 18
Mantenimiento
Ciclo financiero
(Contabilidad, Cuentas por
4 E4 17 11
cobrar, Cuentas por Pagar,
Activos)
Manufactura, Compras,
6 E6 15 10
Inventarios, Mantenimiento
Ciclo financiero
(Contabilidad, Cuentas por
8 E8 20 20
cobrar, Cuentas por Pagar,
Activos)
Ciclo financiero
(Contabilidad, Cuentas por
9 E9 14 9
cobrar, Cuentas por Pagar,
Activos)
Ciclo financiero
(Contabilidad, Cuentas por
10 E10 18 15
cobrar, Cuentas por Pagar,
Activos)
Manufactura, Compras,
11 P1 4 2
Ventas, Inventarios, PDM
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Numero de Aos de Numero de
Codificacin Mdulos de implementacin
entrevistado experiencia implementaciones
Ciclo financiero
(Contabilidad, Cuentas por
12 P2 8 7
cobrar, Cuentas por Pagar,
Activos)
Elaboracin propia.
La tabla anterior nos sirve como una referencia de los consultores entrevistados y encuestados y
nos permite conocer la experiencia en las implementaciones, as mismo nos indica el nivel de
experiencia que se tiene por nmero de implementaciones y por nmero de aos de experiencia. La
clave de codificacin nos indica el que numero de entrevistado o de persona piloto se trata.
En base a los cuestionarios, se realiz un anlisis de validez de criterio, el cual es calculado en base
a la correlacin del coeficiente asignado a cada pregunta ya que en los cuestionarios se toman
opiniones de expertos.
Habiendo transcrito todos los audios de inters para el tema en un mismo documento, el cual abarca
un total de 42 pginas, se procedi a identificar por colores dentro de cada entrevista cada categora
de los Factores crticos de xito, para poder sintetizar y utilizar los hallazgos.
Posteriormente al haber sintetizado los resultados, se crearon matrices con la informacin resumida
y se compararon los factores encontrados en la teora contra las opiniones de los expertos obtenidas
en las entrevistas
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El tiempo para el estudio fue de un ao, lo que dificult el acceso a una mayor variedad de fuentes
de informacin, as como de una muestra para las entrevistas ms amplia y con mayor diversidad
en proyectos, que nos permitiera obtener una visin ms amplia del tema.
El acceso a las fuentes primarias de informacin fue limitado por cuestiones de tiempo y recursos.
Debido al tema de la disponibilidad de los consultores y las facilidades proporcionadas por la
empresa solo se pudieron realizar 10 entrevistas a profundidad. Un punto que intervino en este
sentido es que a pesar de mostrar apertura para brindar tiempo y espacio para las entrevistas, varios
de los consultores que confirmaron su participacin en el estudio, al final no pudieron hacerlo debido
a que se encontraban en diversos proyectos.
Existen razones para ser cautelosos con la generalizacin de los resultados de la presente
investigacin. Primero, porque los consultores participantes se ubican en el contexto
latinoamericano. Los hallazgos aqu encontrados pudieran no ser aplicables a otras latitudes.
Segundo, la muestra que respondi el cuestionario es limitada. Tercero, la muestra se focaliz en
implementaciones de ERP de un proveedor en particular (JD Edwards), pues no se consideraron
empresas que haban utilizado otros proveedores. En este sentido, las mediciones propuestas estn
sujetas a mejoras y ampliaciones.
Se usaron encuestas semi-estructuradas para la recoleccin de datos a los consultores que han
participado en implementaciones y se compararon con la literatura aqu incluida.
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TABLA 5 INFORMACIN DE LA CONSULTORA
(Grupoassa.com, 2015)
(Grupoassa.com, 2015)
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CAPITULO III.- LOS ERP: ANTECEDENTES Y EVOLUCIN DE LOS
ERP
El presente captulo se enfoca en proveer una visin general acerca del concepto ERP as como
tambin la evolucin de dicho software y como ste ha brindado ayuda para automatizar los procesos
en las empresas eficientemente; a su vez, se tiene como objetivo que el lector entienda la
complejidad de un sistema de gestin as como las implicaciones inherentes e implcitas que una
implementacin conlleva.
Un ERP tiene una estructura muy compleja, por lo mismo diversos autores han estudiado y tratado
de unificar el significado de un ERP. Algunos de ellos lo califican como el producto de la evolucin
de las herramientas de software para el apoyo y gestin de las organizaciones (Chung & Synder,
1999) o de la inclusin del software en la cadena de suministro (O'Brien, 1999) hasta los que lo
visualizan como un producto de software.
En un modelo de diseo de alto nivel, los productores de software de ERP (SAP, Baan, JD Edwards,
Oracle & PeopleSoft) proporcionan diversa informacin de lo que sus productos son capaces de
hacer que al compararlas comparten elementos en comn.
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Un ERP es un software en un conjunto de mdulos que apoya en las reas funcionales como
lo son: la planeacin, manufactura, mercadotecnia, distribucin, contabilidad, finanzas,
recursos humanos, gestin de proyectos, gestin de inventarios. Servicios y mantenimiento,
as como los e-Business. (Liaquat & Rashid, 2002)
Un conjunto de software que organiza, define y estandariza los procesos del negocio
necesarios para planear y controlar la organizacin de manera efectiva. Esencialmente un
ERP es un modelo del negocio llevado a la computadora, trasladando los productos, los
procesos, el flujo de informacin y la relacin entre las funciones y actividades. (APTEAN
Software, 2015)
Los ERP son herramientas informticas que utilizan las organizaciones para gestionar de
mejor manera sus datos y por lo tanto sus recursos. Estos sistemas se caracterizan por
contar con una base de datos comn para todos o la mayor parte de los departamentos de
la organizacin, lo cual ayudar a automatizar y sincronizar las transacciones de las
diferentes actividades de la empresa. Un ERP generalmente est compuesto por mltiples
mdulos (Esteves & Joan, 2001).
Un ERP es una infraestructura de software que integra las mejores prcticas
proporcionando la mejor manera de hacer negocio, basado en las mejores prcticas. El
objetivo de estos sistemas es la de mejorar la co-operacin e interaccin de los diferentes
departamentos dentro de las organizaciones (planeacin, manufactura, compras,
mercadotecnia y servicio al cliente, entre otros.) tomando en cuenta su naturaleza de IT, es
una tecnologa clave para la organizacin, convirtindola tambin en una herramienta
gerencial, el ERP permite que las compaas se integren en todos los niveles. Representan
grandes y complejos sistemas computarizados, integrados los cuales pueden influir en el
xito de las organizaciones a largo plazo. (Edward, Bernroider, & Tang, 2003)
Los ERP han consolidado la informacin en una sola base de datos para evitar que los
programas trabajen por separado y que la informacin fluya ms rpidamente y que sea integral.
A continuacin se presenta la figura 3.1 la cual muestra el concepto bsico de un ERP y el flujo
de la informacin, de punto a punto (clientes- proveedores)
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FIGURA 3.1 CONCEPTO BSICO DE UN ERP
PROVEEDORES
APLICACIONES
VENTAS Y FINANCIERAS
CLIENTES
DISTRIBUCION
BASE DE DATOS APLICACIONES
CENTRALIZADA DE
MANUFACTURA
APLICACIONES
DE SERVICIO GESTIN DE
INVENTARIOS
GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS
Revisando las definiciones anteriores, entonces podramos definir a un ERP como un software que
se compone de mdulos genricos de las diferentes reas de la empresa cuyo objetivo es
representar los procesos de la organizacin para facilitar el flujo de la informacin a travs de toda
la organizacin, evitando duplicidad de informacin y minimizando la manipulacin de la misma a
travs una base de datos consolidada. La cual incorpora las mejores prcticas de la industria y que
se comunica con otros sistemas.
Las caractersticas que distinguen a un ERP de un simple software empresarial es que debe ser un
sistema integral, modular y adaptable. (EnterprisOne, 2015) & (Esteves, Pastor, & Casanovas,
Monitoring Business Process Redesign in ERP Implementation Projects, 2001).
INTEGRAL. Porque permite controlar los diferentes procesos de la compaa bajo la ptica de
que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre s, es decir, que el resultado de
un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, si un cliente hace un pedido esto representa
que se crea una orden de venta que desencadena el proceso de produccin, de control de
inventarios, de planificacin de distribucin del producto, cobro, y por supuesto sus respectivos
movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP y son soluciones departamentales no
integradas las que controlan todos los procesos mencionados, la informacin se duplica y crece el
margen de contaminacin en la informacin (sobre todo por errores de captura). Con un ERP, el
24
operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo dems, por lo que la
informacin no se manipula y se encuentra protegida.
MODULAR. Una de sus ventajas, tanto econmica como tcnica es que la funcionalidad se
encuentra dividida en mdulos, que pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente.
ADAPTABLE. Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se
logra por medio de la configuracin o parametrizacin de los procesos de acuerdo con las salidas
que se necesiten de cada uno. La parametrizacin es el valor aadido fundamental que se debe
hacer con cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa.
Los mdulos de un sistema ERP varan dependiendo de las caractersticas de la empresa, pues son
muy diferentes los requerimientos en organizaciones en las que, por ejemplo, su principal negocio
es la produccin, la distribucin o los servicios. Algunos de los mdulos ms comunes son:
Gestin Financiera
Gestin de Ventas
Gestin de Compras
Gestin de Proyectos
En el caso de esta tesis manejaremos el Software de JD Edwards, que muestra los mdulos descritos
en la figura 3.2
25
FIGURA 3.2 MDULOS DE JD EDWARDS
(ORACLE, 2015)
La figura 3.2 demuestra los mdulos bsicos que maneja JD Edwards, siendo un punto central la
tecnologa para su funcionamiento.
A continuacin se resumen algunas caractersticas que comparten los ERP en la literatura segn
Tanis & Markus (2000) y Orgill & Swartz (2001), descrito en el trabajo de Grant, Jamieson,
Gonsalves, & Vedmani, (2007)
26
Caracterstica De Descripcin Estudios
ERP Citados En Las
Caractersticas
Problemas Acercamiento cauteloso para seleccin de los centros de datos (Tanis &
Tcnicos dependiendo el ERP. Markus, 2000),
(Orgill &
Swartz, 2001)
Adopcin De IT, El nuevo sistema debe de ser adoptado por los diversos (Tanis &
Uso E Impacto departamentos a travs de la organizacin. Markus, 2000),
(Orgill &
Swartz, 2001)
Liderazgo De Liderazgo que pueda apoyar a la gerencia y al soporte a travs del (Tanis &
Proyecto Y proyecto. Markus, 2000),
Governance (Orgill &
Swartz, 2001)
De la tabla anterior podemos observar que los sistemas ERP comparten diferentes caractersticas
segn diferentes autores, esto quiere decir que diferentes autores convergen en clasificaciones
similares en los diferentes atributos de los sistemas ERP
Tomando en cuenta lo antes mencionado, podremos hacer una comparacin conceptual de los
componentes de un ERP vs. El modelo de las 4P usadas en mercadotecnia. Se hace una
comparacin con dicho modelo debido a la familiaridad de la mayora de las personas con las 4Ps.
El ERP consiste de 4 grandes componentes que son implementados a lo largo de la metodologa.
(Labuschagne & Marnewick, 2005)
La figura 3.3 y la tabla 7, muestran los cuatros componentes bsicos para la implementacin de un
ERP, los cuales pueden ser comparados con las 4Ps de mercadotecnia.
27
FIGURA 3.3 COMPONENTES DE UNA METODOLOGA DE IMPLEMENTACIN
Software
Flujo de
procesos
ERP Mentalidad
del cliente
Gestion al
cambio
La imagen muestra los cuatros componentes bsicos para la implementacin de un ERP, los cuales
pueden ser comparados con las 4Ps de mercadotecnia. Estos cuatro factores son fundamentales
para la implementacin exitosa de un ERP.
4Ps ERP
Productos Software
Para hacer la comparacin con las 4Ps se muestra la tabla 7. La tabla muestra las similitudes con
los componentes de un ERP y las 4Ps de mercadotecnia, esto es til para poder asimilar de una
manera ms amigable los atributos de los sistemas ERP.
28
A continuacin se describe cada una de las categoras de los ERP segn la comparativa con las
4Ps de la mercadotecnia.
Cada categora tiene sus propias caractersticas y se describen a manera superficial ya que estas
son descritas en el captulo de marco terico.
1. SOFTWARE-MDULOS
A continuacin se describe cada componente.
Cada componente de un ERP, es algo que el cliente puede concebir, ya que este est dividido en
diferentes mdulos genricos.
a) Finanzas: Este mdulo es el punto central de un ERP, incluye conceptos como el Libro
mayor de cuentas, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, activos fijos, y la contabilidad y
control de inventarios.
b) Recursos Humanos (HR): En este mdulo se automatizan las tareas de administracin
del personal, como es la nmina, gastos de reclutamiento, vacaciones, etc.
Este mdulo est concebido para poder delegar procesos a los mismos empleados los
cuales ellos pueden hacer su gestin de manera autnoma. La nmina se entre relaciona
con el mdulo de finanzas para poder generar el impacto contable.
c) Cadena de suministro (SCM): nos proporciona una amplia informacin sobre el
movimiento financiero y de materiales a travs de su clico de vida, desde el proveedor hasta
el detallista o consumidor. Cabe mencionar que nos proporciona la siguiente informacin
vital. (Rhonda R. Lummus, 1999)
I. Flujo del producto
II. Flujo de informacin
III. Flujo financiero.
d) Gestin de las relaciones con proveedores (SRM): Debido al gran volumen de
proveedores y contratistas, la habilidad de manejar las relaciones con ellos, se ha vuelto
crucial para maximizar la rentabilidad. Este mdulo permite a las empresas y a sus
colaboradores crear relaciones estratgicas, administrando los procesos desde una
perspectiva a nivel de la organizacin.
e) Gestin de relaciones con clientes(CRM): Se trata de una base de datos que almacena
informacin de los diversos clientes, para el anlisis de patrones que servirn al rea de
ventas
f) Business Intelligence (BI): Es una herramienta para la toma de decisiones, es una
herramienta de acceso y procesamiento de datos en tiempo real, lo que permite analizar
tendencias o flujos de informacin muy grandes. Esta herramienta est orientada a evitar la
prdida de informacin almacenada debido a su manipulacin.
29
Al hacer mencin de estos mdulos, podemos apreciar que un ERP es un sistema complejo que no
solo hace nfasis en el aspecto financiero o de inventarios, sino que integra diferentes aspectos de
las organizaciones para facilitar las tareas inherentes de las mismas.
La siguiente figura muestra los mdulos de un ERP, y la integracin de los diversos mdulos de un
sistema ERP
La integracin de los diversos mdulos de un sistema ERP, es gracias a una Base de datos
centralizada la cual evita duplicidad de informacin y que la misma se encuentre en tiempo real,
evitando demoras en el flujo de informacin
El ERP es un software altamente configurable, por ello existen tres formas de venta para los software:
genricos, pre-configurados, e instalados.
a) Genricos: son los paquetes que vienen con las caractersticas generales de fbrica.
b) Pre- configurados: son aquellos orientados a ciertos sectores de la industria.
c) Instalados: son los paquetes pre-configurados pero individualizados a la compaa a
implementar.
30
2. FLUJO DE INFORMACIN
Para la implementacin de un ERP, el negocio debe de modelar, disear o redisear sus procesos
para permitir una buena integracin de la realidad con el software.
La siguiente figura muestra la integracin de la informacin y como fluye entre los distintos mdulos.
Una de las ventajas de un ERP es como la informacin solo se requiere ingresar una sola vez,
minimizando la probabilidad de un error humano.
Departamenteo de Gerentes
Proveedores/Cliente Junta Ejecutiva
staff Experimentados
Proveedor A
Control de
Proceso de ventas Proceso de compras
inventarios
Administracion de
Nomina Auto-servicio de RH
RH
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3. MENTALIDAD DEL CLIENTE
Uno de los componentes ms importantes es la mentalidad del cliente.
La resistencia al cambio puede crear varios problemas o incluso propiciar el fracaso en la adopcin
de un sistema ERP.
Para que un proyecto pueda ser exitoso, el cliente debe estar totalmente comprometido y debe
cambiar algunos paradigmas. Esto debe ser llevado a cabo en tres diferentes niveles. (Orgill &
Swartz, 2001)
a. Influencia del usuario
Se debe de asegurar que las herramientas sean fcil de usar y que el usuario las encuentre acorde
a sus necesidades, se debe llevar a cabo un anlisis de las capacidades del usuario y las
necesidades de entrenamiento. Hacer claro el cambio en procesos y tareas diarias as como de sus
responsabilidades actuales y el impacto en la organizacin.
Generalmente una implementacin de un ERP se convierte en un cambio cultural (Gale, 2002)
c. Influencia organizacional
Al llevarse a cabo un proyecto el personal que est inmersa en los proyectos se ve estresada, ya
que al presentarse esta implementacin debe de llevar a cabo sus tareas diarias al mismo tiempo
que apoya al proyecto. Por ello es importante recordarles que su colaboracin es de gran valor para
la organizacin
4. GESTIN AL CAMBIO
a. Actitud del usuario
En un proyecto de ERP la actitud del usuario frente al cambio es una de los mayores problemticas
de una implementacin (Gale, 2002).
El equipo de implantacin debe de hacer un cambio de expectativas en el usuario, para hacerlos
parte del proyecto y hablar en el idioma de los empleados para poder hacerlos entender algunos
cambios que se llevaran a cabo en los procesos
b. Cambios en el proyecto
Cualquier proyecto est sujeto a cambios del alcance en cualquier punto del ciclo de vida de un ERP.
32
Para cualquier proyecto y cambio de alcance se puede referir al Project Management Body of
Knowledge (PMBOK)- Project Management Institute. (PMI, 2015)
El PMBOK define el control de cambio de alcance como:
1. Influir en los factores que crean cambios en el alcance para asegurar que los cambios son
beneficiosos,
1.1. La determinacin de que se ha producido un cambio de alcance; y
1.2. La gestin de los cambios reales cuando y si es que ocurren
c. Cambios de procesos
La adopcin de un ERP lleva a cambios de procesos, remplazando software legados a un solo
Sistema. Potencializando el servicio intensivo y la demanda a sus clientes
d. Cambios en el sistema
En general los cambios en el sistema ayudan en la administracin efectiva para el control de
versiones y de seguridad que normalmente se llevan a cabo en proyectos de mantenimiento y
desarrollo de software.
33
FIGURA 3.6 CARACTERSTICAS DE UN ERP
Adaptavilidad
Tcnica
Sinceridad
Integracion
Homogeneidad
ERP Organizacional
Transversalidad
Mejores
Practicas
Tiempo - Real
Informacion
Simulacion
En la figura 3.6 se describen los diferentes niveles de gestin con la informacin de una manera
altamente integrada. Como se puede observar la informacin debe de ser abierta y de fcil
adaptacin, tambin debe ser homognea e integrada, es decir, la informacin debe ser homologada
y debe poder ser utilizada a travs de todo el sistema, incluyendo las mejores prcticas para poder
hacer uso extensivo de la informacin en todo la organizacin, lo cual incluye procesos y negocios
llevados a cabo en todo el mundo.
34
proporciona un enlace entre aplicaciones de software independientes. Middleware a veces se llama
a la va que conecta dos aplicaciones y pasa los datos entre ellas. Los middleware permiten que los
datos contenidos en una base de datos puedan ser accedidos a travs de otra, ahorrando tiempo a
los programadores), y los datos en la Base de datos central.
La figura 3.7 a continuacin conceptualiza el manejo de informacin.
SERVIDORES DE
CAPA 2
SEGUNDA APLICACIONES
CAPA
CAPA DE
APLICACION
CAPA 3
TERCERA
SERVIDORES DE
CAPA
BASE DE DATOS
CAPA DE BASE
DE DATOS
La figura 3.7 muestra cmo se maneja la informacin a travs de las 3 capas. 1.- La capa de
presentacin a usuarios, 2.- la capa de aplicacin o manejo de informacin en las aplicaciones y
finalmente 3.- la capa 3 usos de informacin en las bases de datos.
35
3.6. EVOLUCIN DE UN ERP
Los ERP a travs de los aos han ido evolucionando desde un programa legado que se usaba para
el control bsico de inventarios hasta lo que conocemos ahora como ERP de ltima generacin el
cual est dividido en mdulos y que consideran cada aspecto de la organizacin y su integracin con
otros programas y marcas de software.
Siendo as podramos dividir la evolucin de los ERP en 5 grandes etapas. (Liaquat & Rashid, 2002)
1. En los aos 60s fueron concebidos inicialmente como un software legado (desarrollados
dentro de las mismas empresas) que se basaba en el control de inventarios, escritos en
lenguajes como COBOL, ALGOR y FORTRAN. Los cuales registraban las entradas y
salidas del inventario.
3. En los aos de 1980s llego la segunda generacin de MRP (llamados MRP II) los cuales se
enfocan en la optimizacin de los procesos de manufactura sincronizando los materiales con
los requerimientos de produccin. MRP II incluye reas como son planta de produccin y
gestin de distribucin, gestin de proyectos, finanzas, recursos humanos e ingeniera.
4. Para los 1990s llegaron los ERP, en ellos se hace la integracin de inter-funcional. En el cual
a partir de los fundamentos tecnolgicos de un MRP y un MRP II, Estos sistemas integran
los procesos de negocio incluyendo manufactura, distribucin, contabilidad, finanzas,
recursos humanos, gestin de proyectos, gestin de inventarios, servicio y mantenimiento
as como transporte, proporcionando accesibilidad, visibilidad y consistencia a lo largo de
toda la empresa.
5. A partir 2000 y en adelante llego la generacin de los ERP extendidos en los cuales los
proveedores del software integran mdulos extras como complementos al ERP. Estas
extensiones incluyen programas de programacin y planeacin avanzadas APS (Advanced
Planning And Scheduling), soluciones de e-Business e-Business Solution, la gestin de la
relacin con el cliente CRM (Customer Relation Management), as como tambin la gestin
en la cadena de suministro SCM (Supply Chain Management).
A continuacin, se describe en una lnea de tiempo resumida (figura 3.8) la evolucin de un ERP.
36
FIGURA 3.8 EVOLUCIN DE LOS ERP A TRAVS DEL TIEMPO
2000's ERP's
Extendidos
1990's ERP's
1980's MRP's II
1970's MRP's
1960's
Paquetes
para el
control de
inventarios
(Nah, 2001)
Se puede observar las 5 grandes etapas de la evolucin de los sistemas de gestin empresariales
hasta llegar a los aos actuales
Los sistemas legados son sistemas de informacin que ejecutan tareas importantes en una
organizacin, que fueron desarrolladas pero que actualmente se encuentran en desuso. (Gleison,
Cirano, Lucineia, & Manfred, 2009)
Este tipo de software tuvo su crecimiento entre los aos 1970 y 1980.
Fue el primero que se comenz a utilizar en las organizaciones, ya que en sus principios no se
contaban con productos desarrollados que contaran con los estndares que necesitaba la industria.
Para poder llevar a cabo las tareas montonas y repetitivas de la industria, como es el control de
inventarios, se decidi por desarrollar software personalizado o hecho a la medida de las empresas,
a este tipo de software se le denomina, software legado o software In-house. Este tipo de software
se desarroll en lenguajes como COBOL, FORTRAN
La mayor desventaja que presentan estos tipos de sistema es el alto costo de mantenimiento y su
complejo desarrollo y mejora.
37
Con la introduccin de diferentes productos de software adaptables y escalables, este tipo de
software fue dejando de usarse y se adoptaron nuevas tecnologas, MRP y posteriormente los ERP.
38
FIGURA 3.93 COMPONENTES DE UN MRP
COMPONENTES DE UN MRP
CAMBIOS
ORDENES
PRGRAMA
MAESTRO
PREVISION LIBERACION DE
ORDENES
CAMBIOS EN
ORDENES
PLANEADAS
REPORTES DE
EXCEPCION
CAMBIOS DE
DISEO BOM
REPORTES DE
PLANEACION
PROGRAMA DE MRP
REPORTES DE
DESEMPEO
RECIBOS Y
REGISTROS DE
RETIROS EN EL
INVENTARIOS
INVENTARIO TRANSACCION
ES DE
INVENTARIO
(Jha, 2012)
La figura 3.9 muestra las entradas y salidas de un sistema MRP. En las entradas se encuentra la
lista de materiales la cual es resultado del diseo del producto, tambin los registros de inventarios
ya que registran la disponibilidad de materiales. A las salidas proporcionan registros de estados del
inventario y de planeacin.
El MRP es una herramienta de manufactura que ayuda a calcular la demanda de los diversos
componentes y sub ensambles dependiendo de la demanda externa del producto final, donde la
demanda del producto final es independiente, puesto que solo se genera por el cliente.
Este software registra 3 grandes entradas, el plan maestro de produccin, los registros de la
estructura del producto y los registros del estado actual del inventario, sin estas entradas bsicas, el
sistema no podra trabajar. (Gallego, 2004)
Maestro de produccin (MPS -Master Production Schedule): En esta parte se expresa cuanto y
cuando se necesita de un determinado articulo deseado. El MPS desarrolla una provisin y fija las
rdenes para los artculos finales, los requisitos en inventario de seguridad, y de rdenes internas.
EL MRP entonces toma esa informacin y la traslada a los sub ensambles y a los componentes
requeridos.
39
Registros de la estructura del producto: Tambin conocido como la lista de materiales (BOM- Bill
Of Materials), contiene la informacin de cada material y sub ensamble requerido para producir dicho
artculo. La informacin de componente, nmero de artculo, descripcin, cantidad por sub ensamble,
cantidad por siguiente nivel de ensamble, tiempo de espera (Lead time) y la cantidad por articulo
terminado, deben de estar siempre disponible.
La figura 3.10 muestra una BOM y su estructura.
40
FIGURA 3.11 EJEMPLO DE UNA BOM DE LEGO
(vertex42, 2013)
Numero de pizas calculado a partir del componente terminado, pasando por los sub-ensambles hasta
llegar a los componentes bsicos.
41
Registros del estado actual del inventario: Contiene los registros del estado actual del inventario,
incluyendo el inventario disponible y el material por recibir. Estos registros se encuentra al da, y en
l se registran todos los movimientos que ocurran en el inventario, ya sea entradas o salidas de
producto, todo mediante documentos que permitan seguir una integridad de registros.
Las principales entradas de un MRP es el Bill of material o lista de materiales la cual indica a nivel
de detalle la composicin de un producto terminado, el plan maestro, el cual nos indica en detalle la
cantidad y el tiempo en el cual se necesita un producto terminado, y un archivo de inventario, el cual
detalla la cantidad de inventario disponible o en una orden. El planeador procesa esta informacin
para determinar los requisitos netos para cada periodo del horizonte de planeacin.
Las salidas de este proceso incluye la programacin de rdenes planeadas, la liberacin de rdenes,
cambios, reportes de desempeo, control y planeacin (Plenert, 1999)
42
FIGURA 3.124 ESQUEMA GENERAL DE UN MRP II
Agregacin de
Proceso de Planeacion Retroalimentacion
Productos
Planeacin de
Es Factible?
Requerimientos de Recursos
SI
ARTCULOS
TERMINADOS
RCCP- Planeacin Preliminar Es Factible?
SI
(MRP)Planeacin de Requerimientos de
NO
Materiales
PARTES Y SUB-
ENSAMBLES Planeacin de Requerimientos de Capacidad Es Factible?
SI
OPERACIONES
Liberacin de ordenes Es Factible?
SI
OPERACIONES,
Ordenes y control de Capacidad
PRODUCTOS
Elaboracin Propia
43
3.6.4. ERP
FRM
Gestion De
Recursos
Financieros
MRP SCM
Planeacion de Gestion De
recursos de Cadena De
manufactura Suministro
ERP
CRM HRM
Gestion de Gestion de
Relaciones Recursos
con el Cliente Humanos
44
3.6.5. ERP EXTENDIDOS
Los ERP extendidos se expanden a funcionalidades tales como finanzas, distribucin, manufactura,
Recursos humanos, nmina y CRM, as como SCM, la automatizacin de la fuerza de ventas, y la
integracin a internet integrando e- Commerce as como e-Business (igi-global, 2015)
La figura 3.14 muestra los componentes de un ERP extendido el cual agrega funcionalidades
avanzadas. En su mayora para empresas globales con un alto volumen de operaciones.
MANUFACTURA
FINANZAS Y RECURSOS
Y GESTIN DE
CONTABILIDAD HUMANOS
INVENTARIOS
ERP CENTRAL
SOFTWARE
DEL ERP
CRM-
BUSINESS CUSTOMER SCM- SUPPLY CHAIN
E-Business
INTELLIGENCE RELATIONSHIP MANAGEMENT
MANAGEMENT
ERP EXTENDIDO
Elaboracin Propia
3.6.5.1. CRM
Un Gestor de Relaciones con el cliente (CRM -Customer Relationship Manager) se puede definir
como un mtodo de entender el comportamiento de un cliente a travs de comunicacin intensiva
con el mismo, para mejorar el desempeo el cual se representa en atraer al cliente, incrementando
su lealtad y rentabilidad. Como tal se puede entender como una herramienta que nos apoya como
parte de la organizacin para entender el comportamiento del cliente, ya que la organizacin tiene
en su poder una gran cantidad de informacin acerca del cliente a travs de diversos canales con el
cual se divide en territorios, se analiza y se resa.
A su vez se puede decir que un CRM se utiliza como una estrategia o metodologa de investigacin,
donde se utiliza la tecnologa y el e-Commerce para gestionar las relaciones con los clientes.
45
Una de las estrategias utilizadas en los CRM incluye adquirir y el procesar la informacin de cierto
grupo de clientes para crear una relacin comercial muy estrecha y generar un valor agregado. Esta
funcin requiere integrar funciones de ventas, marketing, y servicio al cliente, as como de la cadena
de suministro para poder alcanzar la mayor competencia y efectividad en el valor agregado para el
cliente. (Soliman, 2011)
El CRM es, claramente, una estrategia orientada al largo plazo, que requiere inversiones
tecnolgicas y estratgicas que dan fruto cuando el cliente acaba dndose cuenta de que realmente
la compaa le entiende y le satisface mejor que la competencia. En cierto sentido, se trata de una
redefinicin de la compaa desde el punto de vista del cliente. (Dans, 2010)
A continuacin se describen algunos puntos de vista para definir un CRM (Soliman, 2011).
A continuacin se resumen las distintas definiciones de un CRM de acuerdo a los diferentes puntos
de vista (Tabla 8)
COMO ESTRATEGIA El valor del ciclo de La institucin deber CRM es una inversin
vida del cliente con la evaluar su relacin de las compaas en
institucin determina con el cliente el cliente que se
la cantidad y tipos de continuamente. espera que sea
recursos que la Deber asignar valioso para la
organizacin puede prioridades a tratar institucin, y la
invertir en la relacin con l en base a la reduccin de la
cantidad de inversin en el cliente
rentabilidad durante el de menor valor
periodo de vida del
cliente
COMO FILOSOFA La retencin de un El cliente deber a ser CRM no es un
cliente puede ser el foco de atencin de proyecto temporal,
mejor lograda a travs la institucin, la cual sino una filosofa de
46
PUNTO DE VISTA DESCRIPCIN REQUISITOS DE CONCEPTO
XITO
del enfoque del deber ser orientadas trabajo, la cual apunta
establecimiento de las al entendimiento de en enfocar la atencin
relaciones y el las necesidades hacia el cliente.
mantenerlas cambiables del cliente
COMO HABILIDAD Relaciones rentables La compaa debera CRM significa el
y de larga duracin poseer un grupo deseo y la habilidad
solo son concebidas tangible e intangible de la institucin de
cuando las de recursos, los personalizar su
organizaciones son cuales debera de comportamiento hacia
capaces de usar para remodelar el cliente,
personalizar su flexiblemente su continuamente la
comportamiento comportamiento hacia informacin del cliente
continuamente hacia el cliente proporciona y lo que
cada cliente continuamente la institucin sabe
acerca del cliente
47
3.6.5.2. SCM
Una amplia variedad de definiciones han sido desarrolladas en las ltimas tres dcadas, sus
definiciones varan segn su acercamiento entre las diferentes industrias, reas geogrficas, y sus
antecedentes funcionales (Sweeney E. , 2007).
No existe an una definicin nica de lo que es la gestin de la cadena de suministro, pues en ella
se toman varios elementos que hacen compleja su definicin y an ms en su prctica.
Algunas de las definiciones dadas al respecto se enuncian a continuacin.
Algunos autores lo consideran como un conjunto de actividades a implementar en la filosofa de
gestin. Estas estn divididas en 7 actividades. (Mentzer, DeWitt, & Keebler, 2001)
Dado que la cadena de suministro es trata de contribuir al valor de los bienes, el SCM es
generalmente vinculado a la globalizacin de la produccin y a la aficin de las
manufactureras de localizar sus recursos de manera global, lo cual requiere de una gestin
rentable que regule el flujo de entradas y salidas a lo largo del mundo. El enfoque primordial
de cadena de suministro es el de generar calidad, y tiempos de respuesta adecuados desde
los proveedores hasta los distribuidores.
SCM tiene como objetivo gestiona la cadena de suministro y su red de trabajo, explotando
la oportunidad (alternativas) para la reduccin de costos y mejorar la calidad del servicio al
cliente. (Janvier-James, 2012)
Una definicin dada por el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) es:
comprende todas las actividades de planeacin y gestin de las actividades que involucran
el allegamiento, aprovisionamiento, conversin y toda la gestin de su logstica. Tambin
incluye la coordinacin y colaboracin con los canales del cliente. En esencia la gestin de
la cadena de suministro (SMC) integra la gestin del suministro y demanda dentro y fuera
de la compaa (CSCMP, 2015)
SCM es una coordinacin estrategia de las funciones y tcticas tradicionales a travs de la
organizacin dentro de la cadena de suministro con el propsito de mejorar el desempeo a
48
largo plazo de una compaa en particular y de toda la cadena de suministro en conjunto.
(Sweeney E. , 2011)
La figura 3.15 muestra un sistema SCM y la relacin con los componentes de la cadena de suministro
Hoy en da la competitividad del mercado ha hecho que las decisiones de las organizaciones estn
enfocadas a las decisiones del cliente. Por ello es que las empresas se han visto en la necesidad de
crear nuevas formas en las que interacta con el cliente que a su vez permitan la reduccin de
costos. (Damjanovic, 2010).
SFA (Sales Force Automation) es una tcnica donde se usa el software para automatizar la tarea de
ventas en las empresas, incluye el procesamiento de las ordenes, la gestin de contactos, permite
compartir informacin, y adems permite el monitorear y controlar en tiempo real el inventario y el
49
tracking o seguimiento de rdenes, gestin del cliente, anlisis de la previsin de ventas y evaluacin
del desempeo del empleado (www.webopedia.com, 2015)
(kbmanage, 2015)
Un software SFA es una herramienta de CRM y est diseada para ayudar a los agentes de ventas
a adquirir y retener clientes.
Se dice que un SFA ocurre cuando las compaas computarizan tareas rutinarias o adoptan
herramientas tecnolgicas que mejoran la eficiencia o precisin de las actividades de venta. (Widmier
& Jr., 2002)
El SFA puede ser aplicado a diversas tareas como son:
Gestin de contactos
Programacin/Planeacin
Creacin de planes de venta
Aprovisionamiento
Mapeo de las rutas de salidas de ventas
Gestin de prospectos
Creacin de presentaciones de ventas
Documentacin de reclamacin por parte de los compradores
50
Permite retirar informacin del producto,
Configuraciones y especificaciones de producto
En la figura 3.17 podemos apreciar las aplicaciones que se relacionan con un sistema SFA, como lo
es el llenado de la orden.
Como ya hemos mencionado su importancia reside en la captacin y retencin de los clientes para
asegurar que el cliente siga consumiendo los productos de la empresa.
Al tener clientes cautivos la organizacin obtiene ganancias de compras ms grandes y reduce
costos de operacin.
La figura 3.18 muestra los pasos en el proceso de un SFA, as como sus tareas comunes. En un
sistema de SFA se promueven las campaas desde herramientas informticas, haciendo uso de
herramientas de mercadotecnia y este software a su vez crea un pronstico y registra las
adquisiciones. El siguiente paso es crear oportunidades al ofrecer un catlogo de los servicios y
productos que se ofrecen, as como las promociones. Como ltimo se crea un plan de actividades y
se registra el desempeo as como el pronstico de ventas e inventarios.
51
FIGURA 3.18 PROCESO DE UN SFA Y SUS TAREAS COMUNES
3.6.5.4. E- COMMERCE
52
FIGURA 3.19 MARCO DE REFERENCIA DE LAS CUATRO DIMENSIONES DE UN SISTEMA DE
E-COMMERCE
La prctica del comercio electrnico comenz a partir del ao 1965 con la introduccin de las
mquinas de cajeros automticos (ATM- Automatic Teller Machine), y las compras mediante
terminales y la introduccin de las tarjetas de crdito, a esto le sigui el acercamiento entre
organizaciones. Una vez que las extendi el uso del internet a principios de los aos 90s se comenz
a practicar la comunicacin de Computadora- a computadora con protocolos ya estandarizados
conocidos como Intercambio de datos Electrnico (EDI -Electronic Data Interchange). Hoy en da
el uso del e-Commerce se ha extendido gracias al uso extensivo del internet y el desarrollo de
aplicaciones basadas en la nube
Con el crecimiento de las organizaciones y el comercio global, e-Commerce es utilizado como una
ventaja competitiva para poder acercarse e interactuar con cliente, no solo teniendo presencia en la
internet, sino que entregando servicios de calidad de manera electrnica (e-Service Quality) (Lee &
53
Lin, 2002).Estos sistemas no solo permiten al cliente la entrega de informacin acerca de servicios
y productos, sino que le permite al cliente conocer a la organizacin a fondo, la historia, sus valores,
su estructura, sus polticas, las oportunidades de empleo, los miembros en la cadena de valor, etc.
Tambin permite proveer un largo rango de servicios y productos que el cliente puede negociar sin
tener la necesidad de la asistencia humana directa, colocar y crear rdenes de venta, darle un
seguimiento a sus rdenes conociendo a todo momento su estado de entrega, hacer y recibir pagos,
as como recibir servicios de soporte. Del lado del cliente, el pude gestionar su cuenta de la manera
que lo desee, teniendo la habilidad de modificar datos como son el nmero de cuenta relacionado al
pago, direccin de entrega, acuerdos de comercializacin personalizados, agregar o quitar productos
de una lista de inters o de compras as como el poder conocer y aprender de las experiencias de
otros usuarios o clientes. (Molla & Licker, 2001).
Uno de los desafos del comercio electrnico es el de entender al cliente y ser capaz de poder
reaccionar y desarrollar las operaciones electrnicas apropiadamente. Al poder hacer esto las
organizaciones podran mejorar la percepcin de los clientes hacia la empresa usando las mejoras
prcticas de la industria. La siguiente imagen (figura 3.20) muestra un modelo de SCM basado en
e-commerce
54
3.6.5.5. E-BUSINESS
Para poder definir que es un e-Business debemos de mencionar algunas definiciones encontradas
en los diferentes artculos cientficos.
E-Business es habilitar los procesos y transacciones de la empresa de manera digital, dentro
de la misma empresa, involucrando a los sistemas de informacin y siempre y cuando no
afecte o se incluya la rentabilidad de la empresa. Por ejemplo, el control de inventario y el
almacn. (Pea, 2008)
El sistema E-Business es un acercamiento para lograr las metas de la empresa en las cuales
la tecnologa para el intercambio de la informacin habilita o facilita la ejecucin de
actividades dentro y a travs de cadenas de valor, as como soportar la toma de decisiones
que cubran esas actividades (Chen, 2013)
Es un sistema que las empresas han adoptado para gestionar de una mejor manera sus
actividades internas, as como sus interfaces con el ambiente. (Wu, Mahajan, &
Balasubramanian, 2003)
E-Business puede describirse como cualquier actividad o proceso conducido va internet. El
cual puede involucran la compra o venta de informacin, productos y servicios mediante la
utilizacin de las redes de computadora, en su mayora va Internet. (Wagner & Beverly,
2005)
El sistema e-Business apoya a la comunicacin en lnea, la cual mejora la eficacia de las empresas
de muchas maneras, ya que reduce el tiempo de comunicacin en la que se contacta a los clientes
y en el tiempo en la cual se obtienen respuestas a las consultas de los mismos, esto tambin puede
tomarse como una mejora en el servicio al cliente. Este sistema ha ayudado a reducir el costo de
material y de personal ya que elimina las comunicaciones en papel dentro y fuera de la organizacin
(Wu, Mahajan, & Balasubramanian, 2003).
En el modelo de un sistema E-Business, se muestra en la figura 3.21 a continuacin
55
FIGURA 3.21 MODELO CONCEPTUAL DE UN SISTEMA E-BUSINESS
El ciclo de vida de un sistema ERP se refiere al tiempo til que tiene este sistema.
El ciclo de vida se compone de diferentes etapas y no tiene un criterio unificado, es decir, el ciclo de
vida refiere dependiendo del autor.
A continuacin se muestra
Para (Chang, Gable, Smythe, Timbrell, & Greg, 2000) es un modelo que consta de tres
etapas: pre-implementacin, implementacin y post-implementacin.
(Esteves, Pastor, & Casanovas, Monitoring Business Process Redesign in ERP
Implementation Projects, 2001)proponen en cambio seis fases: adopcin, decisin,
adquisicin, implementacin, uso y mantenimiento, evolucin y retiro.
(Somers & Nelson, 2004) sugiere un modelo conceptual de seis fases tambin: iniciacin,
adopcin, adaptacin, aceptacin, rutinizacin e infusin.
El ciclo de vida de (Tanis & Markus, 2000) tiene cuatro etapas: documentacin (chartering),
proyecto (Project), pruebas (shakedown) y mejora (onward y upward).
El ciclo de vida de (Aloin, Dulmin, & Mininno, 2007) describe 3 etapas: Conceptualizacin,
Implementacin y Post-Implementacin
La figura 3.22 y la tabla 9, los cuales muestran el ciclo de vida de un ERP, y el comparativo de las
etapas en el ciclo de vida de un sistema ERP segn los autores respectivamente.
56
FIGURA 3.22 CICLO DE VIDA DE UN ERP
Como se puede observar el ciclo de vida de un ERP difiere dependiendo del punto de vista de cada
autor, sin embargo esto solo se toma en cuenta para su divisin conceptual, ya que las tareas son
las mismas en todos los modelos
57
FASE ESTEVES / PARR/ MARKUS/ ROSS DAVIDE
PASTOR SHANKS TANUS
IMPLEMENTACIN Evolucin mejora Transformacin Gestin de
nuevos
lanzamientos
Abandono Mantenimiento
de la Evolucin
58
FIGURA 3.23 METODOLOGA UNIFICADA DE IMPLEMENTACIN DE ORACLE
(ORACLE, 2015)
4.1. DEFINICIN
Para poder hablar de los factores crticos de xito (CSF - Critical Success Factors, por sus siglas en
ingls), debemos comenzar a definirlos, a continuacin se enlistan unas cuantas definiciones
encontradas en la literatura.
Ziemba & Oblak (2013)Describen a los CSF como una caracterstica, condicin o variable
que debe de ser de la manera ms adecuada: sostenido, mantenido o gestionado para poder
afectar en los factores de xito de una industria en especfico de una manera positiva.
Nmero limitado de reas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, pueden asegurar
la competencia exitosa del desempeo de la organizacin. Estos pueden ser divididos en
tcticos y estratgicos (Ahmad, Haleem, & Syed, 2012)
Un Factor Crtico de xito para proyectos de ERP ha sido definido como una referencia a
cualquier condicin o elemento que se consider necesario para la implementacin de ERP
sea exitoso. (Leyh, 2014)
Segn (Samwel Matende, 2013) los CSF son los elementos necesarios para asegurar el
xito de un proyecto de implementacin, algunos de dichos factores son comunes con otros
59
tipos de proyectos de IT como lo son: el apoyo de la alta direccin, el involucramiento del
personal, y algunos otros son nicos de los proyectos de implementacin de sistemas ERP
como es la reingeniera de los procesos de negocios (BPR-Business Process Re-
Engineering)
Como podremos observar ms adelante aunque diversos autores los dividen en diferentes etapas,
las definiciones convergen a trminos similares, por lo que podemos decir que los Factores Crticos
de xito o CSF (Critical Success Factors por su acrnimo en Ingls), son: las reas o elementos
necesarios para asegurar el xito de un proyecto de implementacin, los cuales pueden ser tcticos
o estratgicos.
60
FIGURA 3.24 DIFERENTES CSF ENCONTRADOS EN LA LITERATURA
Elaboracin Propia
En la tabla 10, se describen los CSF para la implementacin de sistemas ERP de acuerdo a
diferentes autores (Ziemba & Obk, 2013) (Ahmad, Haleem, & Syed, 2012)
61
TABLA 10 CSF PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA ERP
62
CSF PARA LA IMPLEMENTACIN DE SISTEMAS ERP
Presupuesto realista
Frozen Requeriment
Planeacin apropiada
Procesos/Metodologas apropiadas
Reportes de progreso al da
Control y monitoreo efectivo
Recursos adecuados
Gestin de riesgos
Gestin efectiva de cambios y de configuracin
Gestin de calidad apropiada
Asignacin de roles bien delimitados
Entrenamiento al usuario final
FACTOS TCNICOS
Familiaridad con metodologas de tecnologa/desarrollo
Complejidad, tamao del proyecto, duracin, numero de
organizaciones involucradas
Herramientas de soporte y buena infraestructura
63
CSF PARA LA IMPLEMENTACIN DE SISTEMAS ERP
Sponsorship
Personalizacin mnima
Gestin de proyecto
64
CSF PARA LA IMPLEMENTACIN DE SISTEMAS ERP
65
CSF PARA LA IMPLEMENTACIN DE SISTEMAS ERP
Tomadores de decisiones
66
CSF PARA LA IMPLEMENTACIN DE SISTEMAS ERP
Gestin de proyecto
Tecnologas de la informacin
Procesos de negocio
Entrenamiento
Soporte del proyecto y comunicacin
Seleccin del software y soporte
La tabla 10, muestra los CSFS para la implementacin de sistemas ERP de acuerdo a diferentes
autores. En la misma se puede observar que aun con diferentes clasificaciones en los factores, la
mayora de los autores concuerda en la mayora de los mismos.
Adicionalmente con lo explicado en la tabla 10, dentro de la literatura pudimos encontrar puntos de
vista similares. En la siguiente tabla se exponen de manera resumida los factores expuestos por
autor, as mismo la clasificacin se ha dividido en 3 secciones de acuerdo al nivel de detalle en:
67
A. Casos particulares (un solo caso nico e irrepetible)
B. Casos con algn tipo de caractersticas en comn, como por ejemplo empresas
nacionales, empresas PyME/SME, etc.
C. Casos de investigacin de estudios de varias empresas
EMPRESAS DEL CASO ESPECFICO DE CASO ESPECFICO DE THE CRITICAL THE PERCEIVED
SECTOR PUBLICO ESTUDIO EN LA ESTUDIO EN LA SUCCESS FACTORS CRITICAL SUCCESS
FACTORS (CSFS) OF
EN PRAGA (Ewa INDUSTRIA DE AVIACIN. INDUSTRIA DE OF ERP
ERP ADOPTION IN
Ziemba, 2013) (Akkermans & Helden, CONSTRUCCIN E IMPLEMENTATION IN EMERGING
2002) INGENIERA (Chung B. Y., HIGHER EDUCATION COUNTRIES: AN
EMPERICAL:STUDY
2007) IN SAUDI ARABIA: A
ON THE JORDANIAN
CASE OF STUDY ORGANIZATIONS
(Abeer I. ALdayel, (Ziadat & Al-Jabali,
2013)
2011)
Uso de Soporte de la
Factor de Soporte de la alta Soporte de la
especificaciones Compatibilidad alta direccin
xito 1 direccin alta direccin
adecuadas
Factor de Preparacin de
Programa de Competencias del Gestin del
Confiabilidad la organizacin
xito 2 actividades equipo cambio
Gestin del
Factor de Metas claras y Co-operacin Soporte interno y Gestin de cambio &
xito 3 objetivas interdepartamental de consultores proyectos Entrenamiento
Reingeniera y
Seleccin de Actitud ante el
Factor de Requerimientos Objetivo y metas personalizacin
paquete de cambio
xito 4 fijos claros de los procesos
software
del negocio
Procesos de
Factor de gobierno Gestin de Composicin del
Fcil uso Entrenamiento equipo de ERP
xito 5 identificados proyectos
correctamente
68
EMPRESAS DEL CASO ESPECFICO DE CASO ESPECFICO DE THE CRITICAL THE PERCEIVED
SECTOR PUBLICO ESTUDIO EN LA ESTUDIO EN LA SUCCESS FACTORS CRITICAL SUCCESS
FACTORS (CSFS) OF
EN PRAGA (Ewa INDUSTRIA DE AVIACIN. INDUSTRIA DE OF ERP
ERP ADOPTION IN
Ziemba, 2013) (Akkermans & Helden, CONSTRUCCIN E IMPLEMENTATION IN EMERGING
2002) INGENIERA (Chung B. Y., HIGHER EDUCATION COUNTRIES: AN
EMPERICAL:STUDY
2007) IN SAUDI ARABIA: A
ON THE JORDANIAN
CASE OF STUDY ORGANIZATIONS
(Abeer I. ALdayel, (Ziadat & Al-Jabali,
2013)
2011)
Reingeniera de Campen de
Factor de Comunicacin Satisfaccin de Composicin del
procesos de proyecto
xito 6 interdepartamental usuario equipo de ERP
negocio
Competencias
Visin clara/ Mecanismos de
Factor de adecuadas en Gestin de las Impacto en la
metas y control
xito 7 un equipo de expectativas organizacin
objetivos
implementacin
Gestin del
Composicin del
Factor de Soporte del Participacin de equipo de
Experiencia IT
xito 9 vendedor stakeholders trabajo
Seleccin
Roles Seleccin
Factor de correcta de ERP
adecuados para cuidadosa del Seleccin
xito 10 la paquete de correcta de ERP y sistemas
Elaboracin propia
69
B. Casos con algn tipo de caractersticas en comn, como por ejemplo empresas
nacionales, empresas PyME/SME.
En estos casos la mayora de los resultados son obtenidos tericamente, es decir, se basan en un
compilado de una larga bibliografa que incluyen trabajos donde se hayan realizado estudios de
campo con diferentes organizaciones y que incluyen diferentes factores y diferente alcance entre
ellos, tratando de resumir su totalidad y generalizando resultados.
EMPRESAS MEDIANAS
EMPRESAS DE LA INDIA EN ALEMANIA (Leyh,
Empresa
(Naim Ahmad, 2012) 2014)
Entrenamiento a
Seleccin y relacin con los
Factor de xito 1 usuarios
consultores
Configuracin del
Herramientas y tareas
Factor de xito 5 sistema ERP
tcnicas
Soporte e
Conversin e integridad de involucramiento de la
Factor de xito 6
datos alta direccin
Equipo de proyecto
Factor de xito 8 Infraestructura de IT balanceado
BPR y configuracin de
Factor de xito 9 Comunicacin
Software
70
EMPRESAS MEDIANAS
EMPRESAS DE LA INDIA EN ALEMANIA (Leyh,
Empresa
(Naim Ahmad, 2012) 2014)
involucramiento de los
Requerimientos funcionales interesados
Factor de xito 10
relacionados al pas (Stakeholders)
Elaboracin propia
71
Empresa THE IMPACT OF CRITICAL ENTERPRISE CRITICAL CRITICAL
SUCCESS RESOURCE SUCCESS SUCCESS
CRITICAL SUCCESS
FACTORS IN PLANNING: FACTORS IN FACTORS IN
FACTORS ACROSS ENTERPRISE
IMPLEMENTING IMPLEMENTAT ERP
RESOURCE
THE STAGES OF ERP SOFTWARE ION PLANNING
ERP (Bhagwani, PROCEDURES SYSTEMS:REVIE IMPLEMENTATI
Critical Success AND CRITICAL W OF THE LAST ON IN FINLAND
IMPLEMENTATIONS (Yingjie, 2005)
Factors In SUCCESS DECADE (Shaul
(Nelson, 2001) Implementing FACTORS & Tauber, 2013)
ERP Software, (Elisabeth J.
2009) Umble, 2003)
Un increble
Factor Gestin de
Gestin de Comunicacin equipo de Involucramiento
de proyectos
proyectos efectiva implementaci del usuario
xito 5
n
Factor Reingeniera de
Comunicacin Confianza ente Precisin de
de procesos
interdepartamental socios datos
xito 6
Factor Involucramiento
Gestin de las Educacin y
de del usuario y
expectativas entrenamiento
xito 7 pruebas
Factor Composicin del Medidas
Campen de
de equipo de enfocadas al
proyecto
xito 8 trabajo desempeo
Factor
Soporte del Soporte de la Problemas
de
vendedor alta direccin multi-sitios
xito 9
Seleccin
Factor Seleccin
cuidadosa del Seleccin de
de adecuada del
paquete de ERP
xito 10 software
software
Elaboracin propia
Cada tabla nos representa un concentrado de la diferente literatura encontrada acerca de los factores
crticos de xito en las implementaciones de sistemas ERP, como se mencion anteriormente se
encontr diferente literatura y decid clasificarla de acuerdo a las caractersticas de cada trabajo y
as poder enunciar los Factores encontrados.
72
Los casos de una sola empresa tendrn enseanzas nicas e inherentes a cada empresa, en cambio
las empresas que comparten caractersticas, es decir, se habla de un conjunto de empresas de un
mismo ramo, o de una misma regin, mismo tipo de implementacin, etc.
4.2. CATEGORIZACIN
A continuacin se presenta una tabla donde se muestran las dimensiones en las que se ha llevado
a cabo la investigacin del desarrollo de los ERP, la cual se encuentra dividida en 4 grandes periodos
(Shaul & Tauber, 2013).
DIMENSIN FINALES DE LOS 1990's INICIO DE LOS 2000's MITAD DE LA DCADA FINAL DE LA DCADA
ERP para tener una solucin breed) en el ERP para poder mantener
en las fases tempranas de la opciones de integraciones
"lo suficientemente buena" y obtener una ventaja competitiva
planeacin y de actualizaciones
Controles de proyecto ms estrictos, y
Consideracin como son la Cambios en la gerencia. apego al prepuesto generando
TCTICO
consulta con el cliente, Nuevas mejores prcticas Uno de los 2 factores ms retrasos recuperacin de inversin,
personal, monitoreo, pruebas en la implementacin en s citados para factores costos y periodos de duracin. Aun as
y aceptacin tcticos algunas compaas sufren al exceder
de tiempo de ejecucin
TECNOLGICO
Consecuencias culturales
Factores culturales eran
Investigando los conflictos eran asociadas a las Las empresas integran un modelo de
criticados en la fase de
CULTURAL
Incremento de la
POR ALCANCE GEOGRFICO
Proveedores de ERP
POR TIPO DE
inversin debido a brechas de ERP continuaba fija ERP mvil. Proveedores de ERP
PRINCIPAL
SISTEMA
tradicionalmente ofrecan un
funcionales, con la debida a los esfuerzos de trabajan extensivamente para
solo sistema ERP. Dichos ERP
necesidad de extender su las compaas a desplegar extenderse a dispositivos para los
tenan problemas de
integracin con otros funcionalidades naturales usuarios
integracin con otros
sistemas. y despus aadir
73
DIMENSIN FINALES DE LOS 1990's INICIO DE LOS 2000's MITAD DE LA DCADA FINAL DE LA DCADA
Los ERP eran implantados en privado se encontraban ms representaba grandes un vendedor en particular significaba
su gran mayora en empresas involucradas con los reas de ventas del ERP, un gran progreso a un mercado sin
de capital privado proveedores de ERP que las lo que requera diferente manufactura(servicios como ventas, y
de capital publico acercamiento y modelo. sectores pblicos)
PUBLICO
SECTOR
POR TAMAO DE LA ORGANIZACIN
Globalizacin,
ENTREPRISES)
GRANDES (LE-
centralizacin y reglas de
EMPRESAS
LARGE
empresas adquieren
nuevos sistemas ERP para
entrar al mercado global
mercado debido al
altamente desarrollados en La mayora de los ERP es
surgimiento del mercado La cultura nacional de los pases
Amrica y Europa desarrollado en pases con
POR REGIN
Enfocados en las fases de diversas iteraciones, Un pequeo nmero de Las organizaciones aun subestiman la
DEL ERP
74
DIMENSIN FINALES DE LOS 1990's INICIO DE LOS 2000's MITAD DE LA DCADA FINAL DE LA DCADA
modifica debido a tareas de ltimas tendencias. Esta as como los mtodos y estrategias que
dicha fase decisin no se debe al se requieren para su solucin.
cdigo o a la eficiencia.
La tabla anterior es un ejemplo de las clasificaciones que se hacen de acuerdo a diferentes criterios
en la implementacin del ERP.
Adicionalmente se tiene la siguiente tabla la cual contiene una categorizacin adicional de los CSF.
3. COMUNICACIN
3.1. Comunicacin objetiva y efectiva
3.2. Comunicacin entre todos los involucrados(stakeholders)
3.3. Expectativas comunicadas a todos los niveles
75
3.4. Comunicacin del progreso del proyecto
5. GESTIN DE PROYECTOS
5.1. Asignacin de responsabilidades
5.2. Alcance del proyecto claramente establecido
5.3. Evaluacin de cualquier cambio al proyecto
5.4. Control y evaluacin de la expansin del alcance del proyecto
5.5. Definicin de hitos del proyecto
5.6. Definicin de los hitos y de los lmites de tiempo
5.7. Coordinar actividades del proyecto a travs de las partes afectadas
5.8. Seguimiento de los hitos y objetivos
76
7.8. Seleccin de arquitecturas de ERP
7.9. Seleccin de los datos que requieres conversin
7.10. Modelado apropiado de mtodos/tcnicas
7.11. Resolucin de problemas
Como se puede apreciar en la tabla 15, los factores se pueden incluir en diferentes categoras de
acuerdo a su naturaleza, es decir, los factores de xito pueden ser catalogados como tcticos o
estratgicos, y ser subdivididos en temas como: 1.-Plan y visin de negocios, 2.-Gestin al cambio,
3.- Comunicacin, 4.-Composicin, habilidades y compensacin del ERP, 5.- Gestin del proyecto,
6.- Soporte de la alta direccin, y 7.-Analisis del sistema, seleccin e implementacin tcnica.
77
CAPTULO V.- HALLAZGOS Y RESULTADOS
Despus de recabar la informacin de diversos autores y fuentes, se llev a cabo un anlisis de esta
literatura y luego se realiz una matriz de los artculos encontrados para poder revisar cuales eran
los factores ms recurrentes y predominantes en la literatura, describiendo en los campos de dicha
matriz, el autor o autores, el tipo de factor que se encontr relevante para dicho artculo, y se le
asign un valor unitario (1) para al final poder determinar qu factores eran mencionados con mayor
frecuencia en los diferentes artculos.
78
TABLA 16 MATRIZ DE MENCIN DE CSF POR ARTICULO CIENTFICO
CFS
Expectativas de la Direccion
Reingenieria de proceso del
Infraestructura tecnologica
Herramientas de desarrollo
Personalizacion al minimo
Apoyo de la alta direccion
Campeon de proyectos
Comunicacin efectiva
Gestion de proyectos
uso de consultores
Gestion de Costo
lider de proyecto
Gestion de datos
Comit Directivo
Stakeholders
"Vainilla"
negocio
usuario
Autores
Elaboracin propia
79
FIGURA 5.1 CONTEO DE MENCIONES POR FACTOR
TOTAL
Comit Directivo 1
1
Gestin de Costo 2
3
Relacin con el vendedor 5
6
Campen de proyectos 7
7
Gestin de datos 8
11
Seleccin de software/ Hardware 12
12
Involucramiento de los usuarios & Stakeholders 12
19
Gestin del cambio 19
19
Equipo de trabajo y composicin 20
21
Reformulacin y educacin del usuario 26
29
Apoyo de la alta direccin 34
0 5 10 15 20 25 30 35
TOTAL
Elaboracin Propia
80
FIGURA 5.27 MENCIONES POR FACTOR EN PORCENTAJE
TOTAL
1%
0% Gestin de proyectos
2% 0% 2% 3% 11%
4% Reingeniera de proceso del negocio
1%
7% Reformulacin y educacin del
3%
usuario
3%
Infraestructura tecnolgica
4%
9%
Gestin del cambio
8%
4% Apoyo de la alta direccin
4% Comunicacin efectiva
7%
12%
7% Involucramiento de los usuarios &
Stakeholders
Elaboracin Propia
Cabe mencionar que el ao pasado se elabor un estudio similar (Leyh, 2014) sobre CSF en el cual
se recab una literatura de 320 documentos cientficos alrededor del mundo y con el cual se obtuvo
un resultado de 33 factores y a los cuales les dio una ponderacin de acuerdo al nmero de veces
que se tomaban en cuenta en los diferentes artculos.
81
FIGURA 5.3 CSF EN ORDEN DE FRECUENCIA EN EL ESTUDIO DE LEYH (2014)
(Leyh, 2014)
A continuacin se hace una comparativa del nmero de menciones de los CSF en la literatura en
contraste con el trabajo de Leyh (2014).
82
FIGURA 5.4 COMPARATIVA DE ESTUDIO ACTUAL vs ESTUDIO DE LEYH
Leyh Literatura
Elaboracin Propia
Como se pude apreciar en la grfica de comparativa que el nmero de menciones de los CSF es
similar a la obtenida en nuestra literatura, la calificacin ranking de los factores es muy similar a la
obtenida por Leyh, 2014
83
TABLA 17 NMERO Y PORCENTAJE DE MENCIONES ENTRE ESTUDIO PROPIA Y DE LEYH (2014)
Infraestructura tecnologica
Expectativas de la direccion
Herramientas de desarrollo
Apoyo de la alta direccion
Campeon de proyectos
Comunicacin efectiva
Gestion de proyectos
Uso de consultores
Lider de proyecto
Gestion de costo
Gestion de datos
Comit directivo
Total
CFS
Literatura 34 29 26 21 20 19 19 19 12 12 12 11 8 7 7 6 5 3 2 1 1 274
Porcentaje (%) 12.41 10.58 9.49 7.66 7.30 6.93 6.93 6.93 4.38 4.38 4.38 4.01 2.92 2.55 2.55 2.19 1.82 1.09 0.73 0.36 0.36 100.00
Leyh 202 172 167 101 141 133 143 128 114 21 96 86 55 77 67 0 88 0 0 19 0 1810
Porcentaje (%) 11.16 9.50 9.23 5.58 7.79 7.35 7.90 7.07 6.30 1.16 5.30 4.75 3.04 4.25 3.70 0.00 4.86 0.00 0.00 1.05 0.00 100.00
Elaboracin propia
La tabla anterior muestra el nmero de menciones y el porcentaje que representa dicho factor en el
conjunto de factores, esto sirve para poder hacer un enlistado de importancia y determinar los
factores ms importantes por mencin.
La siguiente tabla muestra los 15 CSF ms mencionados.
Literatura Leyh
Apoyo de la alta direccin Apoyo de la alta direccin
Gestin de proyectos Gestin de proyectos
Reformulacin y educacin del usuario Reformulacin y educacin del
usuario
Uso de consultores Gestin del cambio
Equipo de trabajo y composicin Equipo de trabajo y composicin
Comunicacin efectiva Comunicacin efectiva
Gestin del cambio Reingeniera de proceso del negocio
Reingeniera de proceso del negocio Involucramiento de los usuarios
Involucramiento de los usuarios Uso de consultores
Plan y visin del negocio Seleccin de software/ hardware
Seleccin de software/ Hardware Relacin con el vendedor
Infraestructura tecnolgica Infraestructura tecnolgica
Gestin de datos Campen de proyectos
Campen de proyectos Lder de proyecto
Lder de proyecto Gestin de datos
Personalizacin al mnimo "Vainilla" Plan y visin del negocio
Elaboracin propia
84
A partir de dichos resultados entonces podemos decir que los CSF ms mencionados o con mayor
ponderacin son los que se encuentran en la lista siguiente.
CSF DESCRIPCIN
85
CSF DESCRIPCIN
Gestin del cambio Algunos individuos perciben el cambio como una oportunidad obligatoria
para la sobrevivencia, mientras que otras lo perciben como una
interrupcin. Por lo tanto, el cambio es un punto crtico y que debe de
monitorear para el asegurar la efectividad del cambio adecuado. El
cambio se refiere como obtener un beneficio organizacional en los
activos de la misma como son: personas, sistemas, procesos, estructura
y el negocio. el cambio ocurre cuando una organizacin desea moverse
de un estado actual hacia un estado deseado para un mejor
desempeo (Fatima Munassar, 2013)
Comunicacin efectiva Una de las causad del fallo de una implementacin es la pobre
comunicacin entre los miembros del proyecto. La mala comunicacin
puede incluir la continua comunicacin del progreso de la organizacin y
la importancia de la aplicacin ERP a la empresa. Las malas
comunicaciones impiden a las diferentes partes de la organizacin de la
evaluacin de la forma en que se vern afectados por los cambios en los
procesos, polticas y procedimientos. La comunicacin es ms relevante
en las dos primeras fases donde hay una fuerte necesidad de
comunicacin entre la alta direccin y el equipo del proyecto en la
definicin del plan y alcance del proyecto, y en la fase final, donde existe
86
CSF DESCRIPCIN
Involucramiento de los Se refiere a la adopcin del proyecto como propio de los usuarios
usuarios
Uso de consultores Se ve relacionado en el apartado de equipo de trabajo y su composicin
87
CSF DESCRIPCIN
Plan y visin del Definir la misin corporativa, los objetivos y estrategias. El utilizar equipos
negocio de trabajo multifuncional e insumos a nivel ejecutivo para identificar,
analizar, y repensar los procesos de negocio existentes. Esto ayuda a
asegurar el buy-in (Adopcin) del necesario tanto la direccin ejecutiva y
de los propietarios del proceso. Definir con claridad por qu el sistema
ERP es Implementado. Si estn involucrados mltiples plantas, el
proceso debe incluir a participantes de todas las plantas. (Elisabeth J.
Umble, 2003)
88
CSF DESCRIPCIN
Elaboracin propia
Esta tabla anterior sirve para que el lector comprenda los factores ms mencionados de manera
conceptual, ya que algunos lectores e inclusive algunos consultores podran no conocer con dicho
nombre al factor, ya que estas definiciones son hechas por los autores de los artculos cientficos y
no forma parte del lenguaje del da a da.
89
5.2. RESULTADOS DE ENTREVISTAS
Comunicacin efectiva
Gestin de proyectos
Uso de consultores
Lder de proyecto
Gestin de datos
E1 4 3 5 5 3 5 3 4 5 4 4 3 3 4 4 3 4
E2 4 4 5 4 3 5 5 3 4 4 3 5 5 4 1 2 3
E3 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 3 4 4
E4 5 4 5 4 5 4 4 4 5 4 3 4 4 4 5 3 4
E5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4
E6 5 4 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5
E7 3 4 5 4 5 5 5 5 5 5 3 5 5 4 4 5 5
E8 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4
E9 5 2 4 3 4 4 5 3 5 4 2 5 4 5 3 1 2
E10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5
TOTAL 55 47 59 52 50 55 55 48 57 54 41 53 54 52 43 43 48
Elaboracin propia.
90
En una escala ordenada de mayor a menor calificacin obtenemos los siguientes resultados
Elaboracin propia.
91
Grficamente podemos observar los resultados como:
Elaboracin propia.
De la misma manera los resultados del cuestionario donde se pide que ordenen en manera de lista
los CSF por nivel de importancia segn su experiencia personal se presentan en las siguientes
tablas.
92
TABLA 22 RESULTADO DE LOS CUESTIONARIOS SEGN EL NIVEL DE IMPORTANCIA DE ACUERDO
AL CRITERIO DE LOS ENTREVISTADOS
Elaboracin propia.
Dando un orden de acuerdo a la ponderacin, donde el menor valor denota que est en los primeros
lugares y los de mayor valor tienden a ser menos importantes por los entrevistados/encuestados.
CSF TOTAL
Comunicacin efectiva 34
Involucramiento de los usuarios 41
Apoyo de la alta direccin 42
Gestin de proyectos 52
Equipo de trabajo y composicin 56
Plan y visin del negocio 68
Gestin del cambio 73
Lder de proyecto 78
Reingeniera de proceso del 96
negocio
Campen de proyectos 102
Reformulacin y educacin del 102
usuario
Infraestructura tecnolgica 107
Gestin de datos 121
Uso de consultores 124
Personalizacin al mnimo 135
"Vainilla"
Relacin con el vendedor 140
Seleccin de software/ Hardware 143
Elaboracin propia.
93
5.3. SNTESIS DE RESULTADOS (TEORA CONTRA ENTREVISTAS)
Para la obtencin de los resultados se compararon los resultados tericos vs los resultados de campo
(entrevistas) para poder determinar si los CSF tericos son realmente los encontrados en el
contexto de las organizaciones Multinacionales en Mxico (no necesariamente de origen Mexicano,
pero s que hayan sido implementados en territorio Nacional).
A continuacin se presenta un diagrama para identificar el orden cronolgico de las etapas con el
que se abordaron dichos resultados.
Recoleccin de
literatura
Analisis de la
literatura
Recoleccin de
literatura
Creacin de la
Analisis de la encuesta a
literatura partir de la
literatura
Ponderacin
Validacin de
de los Factores
entrevista y
crticos de
prueba piloto
xito
Diseo de matriz
con los CSF mas Realizacin de las
mencionados en entrevistas
la literatura
Comparacin de
los resultados
tericos vs. Los
resultados de las
entrevistas
Elaboracin propia.
94
Como se puede observar en la siguiente figura los CSF encontrados en la literatura son similares a
los encontrados mediante las entrevistas a expertos. Cabe resaltar que aunque los resultados son
similares, no son iguales. Una de las razones es porque la mayora de la literatura se basa en un
alto nmero de entrevistas y estudios de caso, lo cual generaliza los resultados, destacando cada
vez ms los factores sobresalientes. En la muestra del estudio se tomaron solamente 10
entrevistados, que tuvieran la experiencia necesaria para poder generar un resultado objetivo que
arrojara factores predominantes en los diversos proyectos en los que los entrevistados tuvieron
participacin.
En la comparativa siguiente se puede observar que los CSF obtenidos mediante las entrevistas son
similares a los obtenidos mediante la literatura. Lo que vara es la importancia que se da a cada uno
de los factores, de esta manera podemos ver que algunos factores reciben diferente ranking.
Entrevistas Literatura
Comunicacin efectiva Apoyo de la alta direccin
Involucramiento de los usuarios Gestin de proyectos
Apoyo de la alta direccin Reformulacin y educacin del
usuario
Gestin de proyectos Uso de consultores
Equipo de trabajo y composicin Equipo de trabajo y composicin
Plan y visin del negocio Comunicacin efectiva
Gestin del cambio Gestin del cambio
Lder de proyecto Reingeniera de proceso del negocio
Reingeniera de proceso del negocio Involucramiento de los usuarios
Campen de proyectos Plan y visin del negocio
Reformulacin y educacin del usuario Seleccin de software/ Hardware
Infraestructura tecnolgica Infraestructura tecnolgica
Gestin de datos Gestin de datos
Uso de consultores Campen de proyectos
Personalizacin al mnimo "Vainilla" Lder de proyecto
Relacin con el vendedor Personalizacin al mnimo "Vainilla"
Elaboracin propia.
95
DISCUSIN Y CONCLUSIONES
CRITICA DE RESULTADOS
El estudio presente ofrece importantes lecciones que deben de ser considerados por la comunidad
acadmica interesada en la implementacin de ERP, as como en las empresas multinacionales que
implementan un sistema ERP. En primer lugar debe de darse prioridad en llevar a cabo una
comunicacin efectiva, en el involucramiento de los usuarios y en el apoyo de la alta direccin
Este estudio refuerza la importancia del aspecto gerencial en contraste con el aspecto tcnico, es
decir, los factores ms relevantes encontrados fueron los de carcter administrativo como son la
definicin de alcance, la definicin de recursos, la planeacin, etc. Dejando en segundo plano de
importancia aspectos como son la herramienta a implementar, los servidores por eleccin, licencias
y productos a usar durante la implementacin. Estas conclusiones tericas nos indican que el factor
humano y de gestin del proyecto es an ms importantes que todas las herramientas a usar.
96
ELEMENTOS A TENER EN CONSIDERACIN EN UNA IMPLEMENTACIN
A partir de los resultados anteriores podemos decir que los elementos bsicos a cuidar durante una
implementacin para poder aumentar la posibilidad de cumplimento de la implementacin de los
ERP son:
TOTAL
CSF
RANKING RANKING
ENTREVISTA LITERATURA
ENTREVISTA LITERATURA
Comunicacin efectiva 59 1 19 6
Involucramiento de los usuarios 57 2 12 9
FACTORES DEL
PERSONAL
Gestin de datos 50 11 8 12
Personalizacin al mnimo "Vainilla" 41 17 6 15
Relacin con el vendedor 43 15 5 16
Seleccin de software/ Hardware 43 16 1 17
Elaboracin propia
97
FIGURA 6 FACTORES MS REPRESENTATIVOS POR CATEGORA
Apoyo de la alta
Lder de proyecto
Campen de
software/ Hardware
Infraestructura
Gestin de datos
Involucramiento de
Relacin con el
Gestin del cambio
Uso de consultores
Personalizacin al
proceso del negocio
mnimo "Vainilla"
proyectos
tecnolgica
Reingeniera de
vendedor
Reformulacin y
efectiva
composicin
direccin
los usuarios
Seleccin de
negocio
Elaboracin propia
La grafica anterior muestra la comparativa de los resultados encontrados en la literatura y de la
encuesta con escala de Likert.
Como se puede apreciar se tienen una relacin bastante cercana, esto se debe a que la literatura
evalu ms eventos o casos que los de la encuesta realizada en la presente tesis.
98
CONCLUSIONES DE RESULTADOS
Las organizaciones se han comenzado a dar cuenta de la importancia de tener sistemas que apoyen
a las operaciones empresariales, desde el manejo de almacenes, hasta el pago por medio de seales
electrnicas (banca en lnea), la generacin de informacin especializada y en tiempo real.
A todo esto se le invierte un gran esfuerzo de personal, tiempo y monetario, y todo ello se vincula a
factores de implementacin que se agrupan en diferentes categoras.
En este apartado se pueden analizar los resultados desde dos puntos de vista, el del anlisis de la
literatura y el anlisis de las entrevistas.
Aun as ambos resultados convergen hacia resultados muy similares. Haciendo notable que los
factores crticos no estn enfocados hacia algn proveedor de software/hardware en especfico, en
su lugar los resultados muestran que los factores crticos se enfoca ms a las metodologas, a la
gestin administrativa, el trabajo en equipo, as como a la gestin al cambio (resistencia de las
personas a adoptar nuevos ambientes o panoramas) adems del aspecto cultural, como puede ser
las tradiciones, el idioma, la forma de comportarse de los individuos, etc.
CONCLUSIONES DE LITERATURA
En los diferentes estudios de investigacin que se analizaron y que se tomaron como parte de la
literatura para la presente tesis se encontraron variantes que es til mencionar.
La primera observacin que se hizo fue que no en todas las implementaciones se trataba del mismo
modulo, en algunos estudios hacan nfasis a mdulos de inventarios/almacn, compras o sectores
especializados de servicios financieros o de algn sector pblico.
La segunda observacin fue que no todas las empresas que se haban estudiado eran del mismo
tamao o que el impacto de la implementacin no era tan notoria a nivel global, algunos estudio de
caso eran enfocados a multinacionales con gran volumen de integracin, uso avanzado de
herramientas de ltima generacin, que estn enfocadas al alto desempeo de las operaciones
globales, que incluso contaban con interfaces de software dedicado a tareas muy especficas y de
99
alta complejidad como son las de calidad, planeacin o clculos fiscales; mientras que otros estudios
estaban dedicados a las empresas PyMEs en el cual el objetivo es el de apoyar a las operaciones
para automatizarlas y generar un control en tiempo real, enfocndose en el bajo coste de inversin
Lapsos de tiempo de estudio. Uno de los factores ms importantes fue el del plazo del tiempo,
mientras algunos trabajos de investigacin daban una idea de una implementacin y las dificultades
encontradas por una empresa, los trabajos de amplio rango de tiempo pudieron plasmar
implementaciones ms avanzadas o de ms complejidad a la vez que se iban contrastando con otras
implementaciones que se llevaban a la par, acumulando diferentes lecciones y eliminando factores
que solo eran especficos para una o dos implementaciones.
Un elemento que tambin cabe mencionar es que, aunque todas las implementaciones incluyan
diferentes metodologas de implementacin, todas comparten elementos en comn, y todas se
enfocan en los mismos factores, algunos con ms divisiones dentro de las diferentes categoras que
otros, pero al final todos se enfocaban en pilares similares como la gestin del proyecto, los factores
tcnicos, los factores de proceso y los factores del personal.
Cabe mencionar que, a pesar de todos los elementos anteriormente sealados, mis resultados
tericos son generales en cuanto al proveedor de software, el rea geogrfica, el tamao y sector
operativo de las distintas empresas, el nmero de consultores utilizados en los diversos proyectos y
el alcance de cada proyecto fue distinto entre s.
Un punto adicional que tenemos que mencionar por la importancia adquirida en los ltimos aos es
el de la evaluacin del impacto de las diversas implementaciones con respecto al medio ambiente,
en la presente tesis no se tom en cuenta como un factor crtico de xito ya que dicho estudio
comenz en el ao 2013 y dicho factor ha comenzado a ser considerado por la literatura a partir de
la quinta edicin del PMBOK (Project Management Institute, 2013) en el apartado nuevo de
100
administracin de stakeholders y donde se incluye el actor gubernamental y que incluye aspectos
culturales y de legislacin local.
CONCLUSIONES DE CAMPO
En el aspecto del estudio de campo, las entrevistas realizadas a los diferentes consultores de
implementacin proporcionaron a detalle las razones por las cuales algunos proyectos en especfico
son xitos y por su contraparte las razones por las cuales otros proyectos podran clasificarse como
un fracaso.
Como se puede apreciar en las entrevistas realizadas, los consultores han estado en implantaciones
con diferentes atributos, implementando diferentes mdulos e incluso interactuando dentro de
empresas mexicanas o multinacionales delimitadas a una regin o incluso en empresas
multinacionales donde por ciertas caractersticas del proyecto (Roll-out) los consultores se tuvieron
que desplazar a diferentes regiones, y aun cuando se trataba de las mismas empresas, y de los
mismos esquemas organizacionales, el hecho de interactuar con personas de diferentes regiones y
costumbres, se modificaba totalmente el panorama de los proyectos en cada uno de los lugares
visitados.
Otro punto significante fue el del apoyo de la alta direccin, como se pudo observar todos los
consultores comentaron que la promocin del sponsor era vital ya que si el proyecto era promovido
desde niveles en la empresa clave, este se vea como un objetivo organizacional y los usuarios se
vean motivados a apoyar durante el proceso.
Junto con el punto anterior est la de la gestin de los proyectos. Es una parte fundamental el saber
que se espera de las partes (objetivos claros y precisos que no dejen cabida a las ambigedades),
el marco de tiempo, y el presupuesto, as como las limitaciones de los proyectos ya sean tcnicas o
por el alcance de dichos proyectos. Como se puede observar incluso se mencion que crear una
buena planificacin del proyecto era vital y que incluso algunos proyectos de los consultores
entrevistados haban sido un fracaso por el hecho de no cumplir con las expectativas o incluso de
no salir nunca a produccin, es decir, que no se liberara el producto y que nunca se utilizara.
101
traducir sus procesos a procesos en sistema) y la definicin de objetivos y de entregables medible y
factibles desde su inicio.
Un usuario convencido en que el proyecto es de suma importancia har lo posible para que apoyar
e incluso promover cambios que generen una respuesta favorable nos solo en la etapa del proyecto
o en un departamento en especfico sino en toda la organizacin, disminuyendo tiempos de tareas
manuales y creando una sinergia dentro de la organizacin.
Los resultados obtenidos en las entrevistas son particulares para el uso de software JDE de ORACLE
y son para empresas multinacionales, donde el nivel de complejidad de una implementacin de
software ERP es compleja debido la interaccin multicultural, complejidad en los diferentes procesos
y regulaciones de cada pas, as como la problemtica de la coordinacin de las personas en las
diferentes latitudes en un mismo instante.
La tesis tiene sus limitantes dentro del tipo de investigacin, como la son el tiempo. Para este estudio
se recab la mayor cantidad de artculos de carcter cientfico y se categoriz por diferentes
atributos, obteniendo factores lo ms significativamente posible y se consolidaron. Estos Factores
se van repitiendo conforme se toman casos de estudio a largo tiempo ya que involucran varias
implementaciones y discriminan eventualidades o eventos especficos de implementaciones en
especial.
Los datos que se interpretaron de las entrevistas fueron obtenidos de 10 consultores seniors que
accedieron a proporcionar informacin sobre su experiencia en los diferentes proyectos que han
participado.
102
En cuanto a las aportaciones de la tesis:
Los sistemas ERP son relativamente nuevos si es comparado con temas como la de calidad o
mantenimiento, en el cual se tienen fundamentos de muchos ms aos.
El primer reto para el estudio de los ERP es que se trata de un tema Multidisciplinario, ya que integra
la ingeniera de procesos, mejores prcticas, diseo de reas especializadas como son planeacin,
finanzas, manufactura, diseo de proyectos, calidad, etc. y adems incluye reas de apoyo para su
funcionamiento e implementacin como son: programacin, sistemas, temas de infraestructura, la
gestin de proyectos, el factor humano(miedo a cambio, psicologa de los empleados, cuestiones
culturales, etc.).
Un punto ms a considerar para su estudio es que el coste de una implantacin de un ERP, que por
lo general lleva una cantidad significativa para las empresas y que las mismas esperan ver un ROI
(Return Of Investment-regreso de la inversin) de la manera ms rpida posible. Como ya se
mencion antes, el cambio de paradigmas es un pilar ms, ya sea por el temor de las personas a
adaptarse a una nueva forma de hacer las cosas o incluso de las empresas a creer que sus procesos
no pueden ser perfectibles, ya que con el ERP se pretende reducir el nmero de tareas a llevar a
cabo manualmente y liberar tiempo para el anlisis a las personas.
El Cambios de paradigmas, es una barrera muy fuerte cuando en una implementacin se tiene a un
usuario que lleva haciendo tareas manuales por 20 o ms aos y que ya trabaja con un ritmo
adecuado a sus capacidades. El hecho de imponer un nuevo mtodo de hacer las cosas causa
miedo, inseguridad y rechazo en los usuarios, creando un bajo desempeo debido al proceso de
curva de aprendizaje y a la aceptacin del nuevo escenario, hasta que comprenden que es ms fcil
y rpido para todos.
Otro de los pilares es la Gestin de proyectos, como ya hemos abordado este tema es de suma
importancia ya que es lo primero y lo ltimo que se lleva a cabo en una implementacin de ERP.
Esta tesis invita a que todos los estudiantes y los profesionales no solo de las reas de sistemas,
programacin o de ingeniera industrial se adentren a la investigacin de los sistemas de gestin tipo
ERP, ya que se trata de una herramienta fundamental que agiliza operaciones y tareas diarias de
cualquier profesional que se encuentre inmerso en una organizacin. Los sistemas ERP tienen poco
103
tiempo que comenzaron a difundirse y a utilizarse a nivel mundial, y que por consecuente apenas se
estn comenzando a investigar y a generar conocimiento.
Este trabajo adems sirve como bibliografa para futuras investigaciones ya que los CSF seguirn
siendo tema de inters entre los profesionales de la consultora de sistemas ERP, ya que cada vez
ms se necesitan profesionales expertos con conocimientos en las mejores prcticas que puedan
traducir las operaciones de una organizacin (PyME o Multinacional) a procesos de un sistema que
pueda dar alguna ventaja competitiva y que genere valor.
El alcance de esta tesis puede ampliarse y/o limitarse a ciertos CSF en especfico y evaluar su
impacto en los proyectos, como podra ser la gestin de proyectos (parte de ella est documentada
en el PMBOK), la gestin al cambio y/o el factor psicolgico de los individuos para el involucramiento
en dichos proyectos. Otro de los aspectos en el cual podra influenciar seria en las dimensiones en
las que se afecta en una implementacin de ERP, desde el rea de outsourcing (sistemas
tercerizados de reas especializadas), el rea operativa, comercial, administrativa y directiva.
Tambin admito que podra incluso tratarse de una oportunidad para extender el estudio de campo,
donde se entrevisten a un mayor nmero de consultores bajo diferentes criterios de implementacin,
como por ejemplo ciertas regiones, dividido por el tamao de las empresas, por el sector econmico
o rama de especializacin, etc.
Todo ello podra ampliar y aumentar la autenticidad del estudio llevado a cabo en esta tesis
104
ANEXOS
105
CV DE LOS ENTREVISTADOS
E3 Jonathan Consultor 2
Ortiz Senior
E4 Fernando Lder De 4 Johnson & Johnson
Alberto Proyecto Country: Johannesburg, South Africa
Santamara Project: Pyramid II
Jimnez Project Role: Functional Consultant
Version : JD Edwards World Software
A7.3 (AS400)
Johnson & Johnson Ethicon.
Country: Albuquerque, Nuevo Mexico
Project: Costs
Project Role: Functional Consultant
106
Version: JD Edwards EnterpriseOne
(8.10)
E7 Jernimo Gerente De 11
Sayavedra Lnea De
Negocio
E8 Jovana Lder De 7 CELGENE, New Jersey, USA
Lissette Proyecto Entorno Tcnico: Oracle eBusiness
Tols R12.1.6
Snchez Puesto: Consultor Funcional de
Manufactura OPM y Calidad
SAT, Ciudad de Mxico, MEX
Entorno Tcnico: Oracle PeopleSoft 9.1
(Nmina y RH)
Puesto: Lder de PMO
SHERWIN WILLIAMS, Ciudad de
Mxico, ME
107
Entorno Tcnico: Oracle eBusiness
R12.1.2
Puesto: Consultor Funcional de
Manufactura OPM y Calidad
SAT, Ciudad de Mxico, MEX
Entorno Tcnico: Oracle eBusiness
ETPM 2.3
Puesto: Consultor Funcional y PMO
NEXTEL, Ciudad de Mxico, MEX
Entorno Tcnico: Oracle eBusiness
R11.5.9
Puesto: Consultor Funcional
108
- New Legal Entity. Enabling business
processes and reports for new company
Crdito Familiar
109
GUION DE ENTREVISTAS A CONSULTORES
GUION DE LA ENTREVISTA
Introduccin
La presente entrevista tiene como temtica los factores crticos de xito (CSF, critical success factor
por sus siglas en ingls) los cuales son factores, reas o elementos necesarios para asegurar el
xito de un proyecto de implementacin de ERP, los cuales pueden ser tcticos o estratgicos .As
mismo esta entrevista es aplicada a personas del ramo de la consultora con consultores senior con
ms de 10 aos de experiencia en el mercado mexicano o de mayor jerarqua que hayan participado
en implementaciones para empresas multinacionales.
El cuestionario fue dividido en 2 partes: la primera parte con preguntas generales para adentrar al
entrevistado a la temtica y conocer un poco de sus antecedentes y experiencia en el tema.
La segunda parte es un cuestionario semi-estructurado, ya que al llevar a cabo las entrevistas se
alternan preguntas estructuradas con preguntas abiertas.
La entrevista ser utilizada expresamente para la obtencin de datos acadmicos y toda informacin
personal manejada aqu ser resguardada mediante la encriptacin de datos de limitada divulgacin.
En la presentacin de los resultados se usarn claves para poder hacer de uso confidencial dicha
informacin personal. (E1= Entrevistado 1...)
Objetivo
La presente entrevista tiene como objetivo el obtener informacin de primera mano sobre la
importancia de los diversos factores de xito en una implementacin de ERP de JDEdwards.
Instrucciones:
La primera seccin es una serie de preguntas abiertas que tienen como objetivo conocer los
antecedentes de los entrevistados en cuanto a su experiencia y conocimiento en proyectos.
La segunda seccin es una tabla donde se han agrupado los CSF y donde se pretende que el
entrevistado califique con base a la escala de Likert la importancia de cada factor.
Tambin se desea que al finalizar, el entrevistado en la ltima columna pueda enumerar con base
a su experiencia la importancia de los CSF, siendo 1 el ms importante y 17 el menos importante.
110
Datos Generales del entrevistado
Nombre:
Mdulos de implementacin:
Aos de experiencia:
Nmero de implementaciones:
ENTREVISTA
SECCIN I
Generalidades
En cuanto a su perfil
111
Qu consideras un factor de xito?
SECCIN II
Despus de un anlisis terico de los artculos cientficos, se encontr que los principales factores
crticos de xito son los que se enumeran en la siguiente tabla. En dicha tabla los factores fueron
ordenados de manera alfabtica.
De los siguientes factores que podran intervenir en una implementacin. Por favor califcalos de
acuerdo a la siguiente ponderacin.
PONDERACIN 5 4 3 2 1
IMPORTANCIA
factores del 1
Enumere los
Importante
importante
importante
importante
Irrelevante
Nada
Poco
al 17
Muy
PONDERACIN 5 4 3 2 1
CSF
Campen de proyectos
Comunicacin efectiva
Gestin de datos
Gestin de proyectos
Infraestructura tecnolgica
112
IMPORTANCIA
factores del 1
Enumere los
Importante
importante
importante
importante
Irrelevante
Nada
Poco
al 17
Muy
PONDERACIN 5 4 3 2 1
CSF
Lder de proyecto
Uso de consultores
Agradecimiento
113
EJEMPLO DEL ANLISIS DE UNA ENTREVISTA.
R: Cules han sido los roles que has desarrollado en los proyectos que has
participado?
J:Mi primer proyecto JDE fue en cruz azul, la cementera, en donde participe como
shadow de la implementacin de finanzas y al final termine haciendo la
implementacin, yo.
114
comprender. Fue un proyecto muy enriquecedor para m personalmente, estuve
viviendo 3 meses en escocia y fue exitoso porque se logr todo lo que pidi el
cliente, desde la preparacin del modelo global y se comenz a implementar y se
acab en el tiempo ms o menos esperado, si se retras un poco pero estaba dentro
del plan y dentro de lo esperado.
J: no aplica
J: son dos proyectos que yo considero que han tenido ms inversin por parte de
los equipos de trabajo y por parte del cliente, uno de ellos es el que considero el
ms xitos, el de inVitroGen, basado en San Diego, con temas que se trabajaron en
escocia y en otras partes del mundo y el otro fue un tema de Johnson y Johnson en
una compaa que se llama CORDIS, tambin donde se hizo la implementacin y
donde la inversin del cliente y de los equipos de consultora fue bastante grande
por el tema de movilizacin de gente, donde en el proyecto ramos ms de 15
personas y estbamos moviendo entre Miami, puerto rico, Mxico, donde hacamos
pruebas, capacitacin, la misma configuracin, documentacin, y por el tiempo que
se requiri en el proyecto que se pidi tanta gente.
115
la India, Reino unido, Europa y otros lugares de Estados unidos, ms por el acento,
ms cuando trabajas con comunicacin remota, no solo yo, tambin otras personas
de mi quipo le sufrimos con el acento y por ms que Ingls que hables , algunas
veces las personas hablan muy duro, muy golpeado y ah hubieron un par de roles
en los que no haba participado antes, de roles de lder de algunos mdulos para la
coordinacin de pruebas a nivel global. Otra vez, un aprendizaje muy basto de lo
que ya vena haciendo.
J:lo ideal sera basarse en el PMI, pero he visto diferentes metodologas y veo que
van de 5 a 6 fases, dependiendo a lo que vas aplicando, se tiene la visin, que es
entender lo que quiere el cliente, la planeacin para darle un seguimiento al
proyecto, despus el diseo, la implementacin o ejecucin y finalmente la salida
en vivo y el soporte, en la salida en vivo se divide en etapas para la pruebas, toda
la parte de datos y que se lleve a cabo, hay gente que agrupa visin y planeacin o
que te dice que diseo y planeacin es parte de lo mismo, se pueden tener
116
diferentes metodologas, para mi todas terminan en esto mismo, incluso las del
PMI. Estas fases son las que yo utilice durante todos mis proyectos.
J:la todas son importantes y creo que de las que ms peso tienen es la planeacin,
porque ah es donde ves cual es el objetivo del proyecto, que es lo que requiere el
cliente y como lo voy a satisfacer, que gente necesito, los recursos y el tiempo que
necesito para llevarlo a cabo y aun as no es todo, porque si no haces una buena
ejecucin obviamente no puedes llegar a lo que quieras y la otra fase que para m
es importante junto con el de ejecucin de procesos, es el de control, es decir, si
todo lo que ya planee no tiene una metodologa para que se cumpla como estaba
pensado y que la gente haga lo que tiene que hacer y que trabaje como tiene que
trabajar y que entregue como tiene que entregar igual no llegas al cierre y si llegas
igual llegas muy golpeado, esas dos no las puedes separar. Entonces todas son
importantes pero las que tienen mayor peso son las de planeacin y control.
117
haber escenarios muy crticos, que por tiempo t los pones de lado, puedes incluir
un factor de riesgo que no era necesario
Fin de la entrevista
118
GLOSARIO
ERP
ERP- Enterprise Resource Plannning (System) es un sistema de informacin que se integra con
un conjunto de aplicaciones para apoyar los procesos de trabajo y la gestin de los recursos de la
organizacin. Este sistema comprende un conjunto de aplicaciones que apoyan a la administracin
de la cadena de suministro de la organizacin y su operacin continua. (Ahituv, Neumann, & Zviran,
2002)., tambin tiene otros nombres comunes como Enterprise Information Systems (EIS),
Enterprise Wide Systems (EWS) or Enterprise Systems (ES
SAP
ORACLE
JD Edwards/ JDE
AMS
119
IPN
UPIICSA
COBOL: Lenguaje de programacin de alto nivel de las etapas ms tempranas. Fue desarrollado en
1959 por un grupo de profesionales de la informtica llamada la Conferencia sobre Sistemas de
Datos de Idiomas (CODASYL). COBOL es un software orientado a objetos (visual COBOL, 2015).
ALGOL: ALGOL (abreviatura de Lenguaje Algortmico) pertenece a una familia de lenguajes de
programacin imperativos, desarrollado originalmente a mediados de la dcada de 1950, lo que
influy en gran medida muchos otros idiomas y era el mtodo estndar para la descripcin del
120
algoritmo utilizado por la ACM en los libros de texto y fuentes acadmicas durante ms de treinta
aos. (ALGOL, 2015), FORTRAN: contraccin del ingls Formula Translating System es un lenguaje
de programacin de alto nivel de propsito general, procedimental e imperativo, que est
especialmente adaptado al clculo numrico y a la computacin cientfica. Desarrollado
originalmente por IBM en 1957 para el equipo IBM 704, y usado para aplicaciones cientficas y de
ingeniera. (FORTRAN, 2015)
IT
CSF.
RFID
IS.
121
SME.
E-Bussines.
Es una forma de hacer negocios de manera electrnica, usa el internet y otros canales electrnicos
para que se comunique, coordine y gestione la empresa y abarque las diferentes adopciones creando
un canal de mercado para que las compaas puedan disminuir costos de transacciones, reducir
tiempos de entrega, mejorar los servicios a clientes, y agreguen comodidad. (Chimay J. Anumba,
2008)
APS
MRP
MPS
BOM
122
OOP
SCM
Cadena de suministro.
Proporciona una amplia informacin sobre el movimiento financiero y de materiales a travs de su
clico de vida, desde el proveedor hasta el detallista o consumidor. Cabe mencionar que nos
proporciona la siguiente informacin vital. (Rhonda R. Lummus, 1999)
SFA
E- COMMERCE
EDI
123
E-Business
BPR
Sponsorship
Una implementacin de ERP tipo vainilla es una implementacin donde los procesos de negocio se
tratan de adaptar a las mejores prcticas incluidas en las funcionalidades predefinidas del ERP, as
mismo una implementacin tipo Chocolate es una implementacin donde la mayor parte del ERP se
modifica para adaptarse a los procesos de negocio especficos, modificando funcionalidades
estndar del sistema ERP. (Ziemba & Obk, 2013) (Ahmad, Haleem, & Syed, 2012)
SaaS
124
Campen De Proyecto
Proporciona apoyo (comnmente moral) tanto para el director del proyecto y el equipo del
proyecto mediante el enlace con la alta direccin para hacer frente a sus preocupaciones y
/ u obstculos en el proyecto.
En resumen, el promotor del proyecto es un papel informal cuyo principal objetivo es conseguir que
el proyecto tenga xito, abordando diferentes obstculos mientras se asegura de que los actores
siempre estn satisfechos con el proyecto. (projectmanagementlearning.com, 2015)
Lder de Proyecto
Los gerentes de proyecto son los agentes de cambio: hacen que los objetivos del proyecto propio y
utilizan sus habilidades y conocimientos para inspirar un sentido de propsito compartido dentro del
equipo del proyecto. Ellos disfrutan de la adrenalina organizada de nuevos retos y la responsabilidad
de conducir los resultados del negocio. (pmi.org, 2015)
SRM
Es un enfoque integral de la gestin de la interaccin de una empresa con las organizaciones que
suministran los bienes y servicios que utiliza. El objetivo de la gestin de relaciones con los
proveedores (SRM) es simplificar y hacer ms eficaces los procesos entre una empresa y sus
proveedores simplemente como la gestin de relaciones con clientes (CRM) est destinada a
simplificar y hacer ms eficaces los procesos entre una empresa y sus clientes. (techtarget.com,
2015)
CRM
125
Una de las estrategias utilizadas en los CRM incluye adquirir y el procesar la informacin de cierto
grupo de clientes para crear una relacin comercial muy estrecha y generar un valor agregado.
(Soliman, 2011)
BI
PMBOK
Es una gua de estndares internacionales para que los profesionales puedan adaptar a cada caso
y contexto particular los procesos, reconocidos como buenas prcticas por el PMI que se pueden
aplicar a la mayora de los proyectos en la mayora de los casos. La importancia del PMBOK es que
provee un marco de referencia formal para desarrollar proyectos, guiando y orientando a los gerentes
de proyectos sobre la forma de avanzar en los procesos y pasos necesarios para la construccin de
resultados y alcanzar los objetivos. (PMI, 2015) El PMBOK documenta la informacin necesaria para
iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto individual, e identifica los
procesos de la direccin de proyectos que han sido reconocidos como buenas prcticas para la
mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo. (PMBOK, 2013)
126
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